Принципиальные переговоры («гарвардский метод»). Виды деловых переговоров

Громкое название? Согласен. Но не только на мой взгляд это все же, лучшая книга, для начала изучения техники переговоров. Книга хорошо структурирована, четко описывает подход win-win, предлагает запоминающиеся примеры.

Основа так называемого «гарвардского метода» — это принцип выиграл-выиграл (win-win), т.е. перед любой встречей, вы должны понимать, что нужно вашему партнеру, иначе рискуете упустить выгоду или потерять партнера. Интересный пример: дети делят апельсин, долго спорят и в итоге делят поровну. Один выжимает сок и выбрасывает кожуру, другой выкидывает мякоть и делает цедру из кожуры. Оба могли получить целый апельсин.

Переговоры без поражения — это одна из тех книг, которую после прочтения хочется перечитать еще раз. Рекомендую.

Книга «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон — купить на OZON.ru книгу Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In с быстрой доставкой | 978-5-00100-827-9

Ниже я приведу эссе, которое когда-то писал на эту книгу.

Внимания в переговорах должно держаться не на позициях, а на интересах. Это главное условие достижения выгоды для обеих сторон.

Что такое позиционные переговоры?

Позиционные переговоры – это переговоры, когда каждая или одна из сторон, отстаивает свои, заранее подготовленные интересы и не рассчитывает работать в рамках win-win. Позиционный спор — это борьба двух сторон, т.е. переговоры будут направлены на победу одной стороны и поражение другой. В таких переговорах самое главное отношения между участниками — кто сильнее, тот и прав, особенно часто это бывает при взаимодействии внутри компаний.

При позиционных переговорах стороны, как правило, придерживаются двух позиций: мягкой и жесткой. Ошибкой является мнение, что мягкая позиция выгодна обоим сторонам. При мягком подходе есть возможность прийти к нелогичному, неправильному соглашению. При жестком подходе вы можете получить, то что хотите, но не учитывая потребности второй стороны. Результаты таких переговоров могут быть не выгодны даже вам, т.к. вы не учитываете всех условий (условий сотрудничества).

Позиционный спор в переговорах, в большинстве случаев, ведет к проигрышу одной или обеих сторон.

Прицип НАОС

НАОС – наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению.

Т.е. начиная переговоры, мы должны быть готовы что-то уступить (удобное для нас) другой стороне. Наше первоначальное предложение минус то, что мы можем рационально уступить (т.н. «подушка») и будет считаться НАОС. Необходимо для себя определить свою НАОС, на которую можно опираться в переговорах. Вы должны также подумать о НАОС, которые могут быть у другой стороны. Возможно, другая сторона имеет смутное понятие о своих возможных вариантах и находится под влиянием их всех и совокупности. Чем больше вы узнаете об этих вариантах, тем лучше вы подготовлены к переговорам. Пример из жизни. При продаже б/у машины, всегда есть коридор для торга. В данном случае НАОС равно начальное предложение минус, то на что мы готовы сторговаться с покупателем.

НАОС всегда нужно обдумать заранее. Помимо своего НАОС, Вы должны также подумать о НАОС, которые могут быть у другой стороны. Возможно, другая сторона имеет смутное понятие о своих возможных вариантах и находится под влиянием их всех и совокупности. Чем больше вы узнаете об этих вариантах, тем лучше вы подготовлены к переговорам. Пример из жизни. При продаже б/у машины, всегда есть коридор для торга. В данном случае НАОС равно начальное предложение минус, то на что мы готовы сторговаться c покупателем. Так же у вас всегда есть возможность не вести переговоры, если вам не нравиться встречное предложение, т.к. на этом рынке можно всегда найти другого покупателя.

Принципиальные переговоры (Переговоры без поражения)

Переговоры, которые позволяют достигнуть соглашения, опираясь на качественную сторону вопросов, исходя из аргументации и фактов обеих сторон. Принципиальные переговоры вырабатывают разумные соглашения на дружественной и продуктивной основе. Суть принципиальных переговоров заключается именно в том, чтобы оставаться открытым для убеждения объективными фактами и принципами .

Принципиальные переговоры защищают ваши отношения и ведут к их дальнейшему развитию (в большинстве случаев это значительно важнее выгоды). Если вы будете учитывать интересы, к примеру, клиента, это положительно скажется на его желании работать с вами в будущем.

Позиционные переговоры нужно всегда стараться перевести в принципиальные, поскольку принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и все же придерживаться справедливости, особенно тем, кого в позиционном споре можно было бы запугать. Если же перевести переговоры в правильное русло не получается, скорее всего придется обратиться к помощи третьей стороны.

4 метода принципиальных переговоров

1. Отделять людей от проблемы

Для вас проблема не человек напротив, а то, что вы должны прийти с ним к соглашению совместными усилиями. Если не сращу, то постепенно участники беседы должны прийти к пониманию необходимости совместной работы.

2. Главное интересы, а не позиции сторон

Нужно понять суть проблемы, что нужно вашему партнеру, а не пытаться в любом случае отстоять свою позицию, найти подходящий вариант для всех. Принятое на позиционных переговорах решение часто скрывает то, чего вы в действительности хотите, и мешает достижению ваших настоящих интересов.

3. Ищите взаимовыгодные варианты

Нужно иметь умение и желание поставить себя на место партнера, совместно предложить наибольшее количество решений, но не критикуя их. Успеху переговоров часто мешают дефицит времени и стремление найти единственно возможное решение, поэтому важно выделить достаточно времени для встречи.

4. Использовать объективные критерии

Необходимо использовать логику и объективно судить о проблеме, стараться перевести партнера в это русло, даже если он изначально не был готов к этому. Возможно, вам нужно показать пример, приведя пример доводов, другой стороны.

Нужно уметь принимать объективные доводы других людей, безболезненно воспринимать несогласие с вашим мнением. Постарайтесь отложить эмоции — это важный признак конструктивной беседы.

Существуют две разновидности позиционных переговоров -- мягкая и жесткая . В первом случае соглашение достигается на основе взаимных уступок, которые стороны делают друг другу с целью сохранить добрые отношения, даже не взирая на потери. Каждая предлагает все новые и новые идеи, которые бы устроили партнера, лишь бы избежать борьбы и добиться соглашения.

Жесткие позиционные переговоры, казалось бы, противоположны Мягким: стороны стремятся только к победе, требуют уступок как непременного условия продолжения переговоров, упорствуют в своих позициях, а порой и угрожают. Основная задача -- признать свою точку зрения как единственно верную и безоговорочно ей подчиниться.

Жесткий позиционный торг может проводиться так, чтобы не дать партнеру реализовать свою позицию, а самому сделать это в максимальной степени, т.е. предполагает альтернативу: выигрыш одного равен проигрышу другого. Может быть ситуация, когда полностью выигравших или проигравших не будет, но стремление к максимизации успеха и минимизации потерь за счет другого будет иметь место всегда. На переговорах используются любые методы вплоть до грубого давления и шантажа.

Таким образом, с одной стороны дружелюбие, доверчивость, мягкий подход к людям и проблемам; с другой -- недоверчивость и жесткий курс. Но у обоих методов есть общий порок -- это не конструктивность и отсутствие эффективного результата.

Позиционные переговоры приводят, прежде всего, к неразумным решениям, ибо защита позиций и убеждение всеми силами партнера в невозможности их изменить, с одной стороны, и безропотная сдача, с другой, связывают по рукам и ногам и не позволяют сконцентрировать внимание на поиске оптимального результата.

В этих условиях любое решение будет представлять собой механический компромисс, не соответствующий действительным интересам сторон.

Наконец, позиционные переговоры создают угрозу будущим отношениям, поскольку превращаются в состязание, в котором одна из сторон по логике должна потерпеть поражение. А оно всегда сопровождается напряженностью, обидами и жаждой реванша.

Поэтому позиционных переговоров по возможности лучше избегать, занявшись поисками разумных решений, если они, конечно, вообще возможны на пути ведения так называемых переговоров по существу. Последние отличаются, прежде всего, безусловным разделением предмета и участников и исходят из того, что участники разбираются с проблемами, своими глубинными интересами, а не позициями друг друга, ибо даже компромисс между ними ни к чему путному не приводит.

Совместный поиск решения начинается с того, что каждый партнер выслушивает доводы другого до тех пор, пока не сможет сформулировать и обосновать по отношению к ним свою позицию в приемлемых для другого формах, причем более заинтересованный должен это сделать первым. При этом действовать нужно осмотрительно и неторопливо, не отвергать сходу без выяснения всех обстоятельств позицию другой стороны и не выдвигать своих предложений, не подкрепив их предварительно убедительными доводами о выгодах, которые получит противник при принятии вашего предложения и потерях, которые последуют, если оно будет отвергнуто. Так что ни отвергать, ни принимать что-то без предварительной оценки всех «за» и «против» нельзя.

Зачастую непонимание участниками переговоров друг друга во многом обусловливается субъективностью видения ими мира, взглядом на одну и ту же проблему с разных сторон, неспособностью правильно изложить свое мнение и воспринять позицию партнера. Поэтому очень важно суметь поставить себя на место другого, противостоять искушению видеть только то, что хочется, выбирать из всей информации лишь те факты, которые «льют воду на собственную мельницу».

Встать на точку зрения партнера -- вовсе не значит согласиться с ней, но это позволяет критически взглянуть на свое видение проблемы, сузить область конфликта и продвинуться вперед.

Такой подход порождает взаимное доверие и уважение, поэтому последующие этапы переговоров проходят легче, ибо участники стараются показать себя порядочными, заботятся о том, чтобы произвести друг на друга благоприятное впечатление. А отсюда большая восприимчивость к интересам партнера, что существенно облегчает ход переговоров, особенно если попутно удается решить незначительную для одной стороны и очень важную для другой проблему. Это сразу делает ее более сговорчивой и готовой сделать все, что возможно, для общего успеха.

При совместном поиске решений соотношение уступок сторон не имеет значение, ибо главная цель состоит не в отстаивании собственной позиции, а в нахождении оптимального решения. Как и в случае позиционного торга, эти решения могут быть симметричными, когда выгоды и потери поровну делятся между сторонами, или асимметричными, серединными, когда одна сторона выгадывает или теряет больше другой. Но даже и в этом случае выгоды будут больше, чем при позиционном торге, а потери меньше, да и сами решения окажутся надежнее. Но, поскольку участники выступают скорее как независимые эксперты, а не защитники собственных интересов, совместными усилиями им удается выйти на принципиально новое решение, эффективность которого на порядок выше симметричного или асимметричного.

Любые переговоры начинаются с взаимного изложения позиций. Информация должна передаваться четко, ясно, без нравоучений свысока. Аргументация при этом должна быть строгая, деловая, с учетом уровня партнера. Когда партнера знакомят с проблемой, характеризуют причины ее возникновения, возможные последствия, если ее оставить без внимания, предлагают свои пути решения. Для предупреждения недоразумений и разночтений необходимо излагать только собственные мысли, не порицать и не обвинять других, тем более самого партнера, возлагать на него ответственность за проблему, даже если в этом и имеется доля правды. Иначе он немедленно займет оборонительную позицию и будет глух к любым доводам, даже если в них и есть доля правды.

При изложении позиции нужно формулировать квалифицированные предложения по решению проблем, оставаясь конструктивным и не теряя самообладание и тогда, когда все идет не совсем «по плану». Если позицию не удалось в полной мере донести до партнера, выражать эмоции нужно осторожно, проявлять необходимое терпение, не доводить партнера «до кипения» и не терять авторитета.

Необходимо с самого начала стремиться найти общую с партнером позицию на основе единой информационной базы и сразу же серьезно воспринимать мнения, высказывания, требования, оговорки, пожелания партнера.

На восприятие позиции партнером во многом влияет манера речи. Так, громкий голос может создать представление, что человеку пытаются навязывать свое мнение, а тихий и неясный разговор вызывает дополнительные вопросы. Поэтому свою позицию лучше излагать негромко, внятно и не очень быстро, особенно если речь идет о новой информации, ибо для ее восприятия и усвоения требуется время. Кроме того, при быстрой речи у партнера может создаться впечатление, что его хотят уговорить. В противном же случае он может подумать, что время намеренно затягивают. Во всяком случае при первом же признаке, что партнер нервничает, следует замедлить темп речи и понизить голос.

При изложении позиции нельзя отклоняться от основной линии повествования, преуменьшать значение возникающих проблем или, наоборот, его преувеличивать, давать нереальные обещания.

Нужно иметь в виду, что зачастую непонимания участниками переговоров друг друга во многом обусловлено субъективностью видения ими мира, взглядом с разных сторон на одну и ту же проблему, неспособностью правильно изложить свое мнение и воспринять позицию другого. Поставить себя на место другого, уметь противостоять искушению видеть только то, что хочется, выбирать из услышанной от партнера информации только те факты, которые «льют воду на собственную мельницу», -- великое искусство, обеспечивающее наполовину успех.

Техника и тактика ведения переговоров

К технике ведения переговоров относится позиционный торг (первый метод) и метод принципиальных переговоров (второй метод), или метод переговоров по существу. Позиционный торг различает мягкий и жесткий подходы. Жесткий подход: когда позиции партнеров прочно закреплены, торг начинается с сильно завышенных требований, отстаивающихся путем мелких уступок. Такой подход требует больше времени. Его цель – отстоять свою позицию с минимальными уступками. Его принцип – "все или ничего". Мягкий подход: участники договариваются на "средних" позициях при наименьшей конфронтации. Подразумевает дружественные отношения между партнерами.

Метод принципиальных переговоров (или переговоров по существу)

Этот метод был разработан в Гарвардском университете США Фишером и Юри и описан в книге "Путь к соглашению, или переговоры без поражения".

Суть метода: партнеры не торгуются, на что может пойти та или иная сторона, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимовыгодные решения, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который бы был обоснован справедливыми нормами; объективное решение принимается независимо от воли той или иной стороны. Главное в таких переговорах – принять удовлетворяющее все стороны решение проблемы, основанное на партнерских взаимоотношениях равноправных субъектов. Следовательно, принципиальные переговоры предполагают другое поведение в отличие от позиционного торга.

Во втором методе преобладает бо́льшая степень открытости, нет изначально завышенных требований. Чтобы добиться эффективности принятия решений, приглашается третья сторона – эксперты, наблюдатели, посредники.

Метол принципиальных переговоров является жестким подходом к рассмотрению существа дела (добивается принятия эффективного решения). В то же время предусматривается взаимопонимание между участниками – это мягкий подход.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к реализации четырех условий.

• 1. Сделать разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Необходимо поставить себя на место своих партнеров и постараться увидеть их проблему. Не принимать свои опасения за намерение другой стороны. Никогда не обвинять своих партнеров, даже если они этого заслуживают. Рекомендуется говорить о себе и внимательно слушать.
• 2. Сосредоточиться на интересах, а не на позициях сторон. Чтобы достичь соглашения, необходимо примирить интересы. Необходимо объяснить другой стороне свои интересы, в то же время принять интересы другой стороны.
• 3. Разработать взаимовыгодные варианты, которые учитывали бы ваши интересы и примиряли бы несовпадающие интересы. Следует предлагать такие варианты, чтобы стороне было легче принять ваше решение.
• 4. Настаивать на том, чтобы результат переговоров основывался на объективной оценке или чтобы при оценке использовались объективные критерии: устоявшиеся рыночные цены на мировом рынке, имеющиеся прецеденты.

Тактика ведения переговоров

Существуют различные тактические приемы.

• 1. Уход или уклонение от борьбы. Применяется, когда нежелательно обсуждение вопросов. В этом случае партнеры предлагают отменить встречу.
• 2. Затягивание, выжидание. Близок по смыслу к первому. Связан с вытягиванием у партнера наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся данные, принять соответствующее решение.
• 3. "Салями" – медленное раскрытие своей позиции. Цель этого метода – получить максимально возможную информацию от партнера, сформулировать предложение в самом выгодном для себя виде, вплоть до затягивания переговоров при неспособности решить проблему.
• 4. Пакетирование (чаще всего используется в США) – несколько предложений увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде пакета. Пакет в рамках торга предполагает увязывание очень привлекательных и неприемлемых предложений (в пропорции примерно 4: 1). Следовательно, партнер эти предложения чаще всего принимает.
• 5. Завышение требований. В процесс обсуждения включаются пункты, которые потом можно безболезненно снять и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера.
• 6. Расстановка ложных акцентов в собственной позиции. Делается это для того, чтобы продемонстрировать крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, который в действительности является второстепенным. Сняв этот вопрос, вы можете добиться решения но другим вопросам.
• 7. Ультиматум. "Либо вы принимаете наше решение сразу, либо мы уходим с переговоров". Риск велик, но часто оправдан.
• 8. Выдвижение требований по возрастающей. Видя, что партнер соглашается с выносимыми предложениями, вносятся все новые предложения. Пример: переговоры Мальты с США по поводу размещения военных баз.
• 9. Принятие первого предложения партнера. Применяется, когда есть опасность ужесточения партнером своих позиций.
• 10. Прием двойного толкования. В итоговый документ закладывается формулировка, содержащая двойной смысл.
• 11. Выдвижение требований в последнюю минуту. Перед подписанием контракта сторона выдвигает новые требования.

Наряду с указанными ошибками "мнимого следования" недобросовестные люди применяют логические уловки, когда для обоснования своего тезиса они приводят логически не связанные с обсуждаемым вопросом аргументы. Такими уловками являются следующие:

• 1. "Аргумент к невежеству" – использование неосведомленности, экономической непросвещенности или просто малоопытности собеседника и навязывание ему мнений, которые не находят объективного подтверждения.
• 2. "Аргумент к выгоде " – вместо логического обоснования обоюдной общей пользы агитируют за принятие решения, исходя только из сиюминутной выгоды, не заботясь о последствиях.
• 3. "Аргумент к так называемому здравому смыслу". Часто используется как апелляция к обыденному сознанию вместо реального обоснования, хотя известно, что понятие здравого смысла весьма относительно. Нередко оно оказывается обманчивым, если речь идет не о вещах домашнего обихода.
• 4. "Аргумент к силе" – вместо логического обоснования тезиса прибегают к внелогическому принуждению – экономическому, политическому, административному, физическому и другим видам воздействия.
• 5. "Аргумент к авторитету" – ссылка на авторитетную личность или коллективный авторитет вместо обоснования конкретного тезиса.
• 6. "Аргумент к состраданию " проявляется в тех случаях, когда вместо реальной оценки конкретного поступка или действия прибегают к таким чувствам, как жалость, сострадание, права человека и т.п.
• 7. "Аргумент к верности " – вместо обоснования тезиса как истинного склоняют к его принятию в силу верности, привязанности или уважения к данной фирме

Переговоры различают по тому, в рамках каких отношений они ве­дутся, а именно, направлены они на урегулирование конфликтных и кри­зисных ситуаций, либо стороны вступают в переговоры для совместной деятельности. Переговоры на фоне конфликта характеризуют три важ­ных особенности.

Во-первых, в кризисных и конфликтных ситуациях альтернативой переговоров в экономике является разрушение хозяйственных связей и отношений (а в политике насильственные действия). С этим связана осо­бая ответственность участников переговоров за принимаемые решения.

Во-вторых, в условиях кризиса или конфликта, когда каналы комму­никации не налажены или работают плохо, сторонам часто приходится прибегать к услугам посредников, третьих лиц, ведению информацион­ных переговоров и другим мерам.

В-третьих, при сотрудничестве участники переговоров производят некий новый продукт или строят новые отношения, позволяющие его по­лучить. Задача переговорщиков состоит в том, чтобы договориться и ор­ганизовать деятельность так, чтобы этот прирост был максимально воз­можным, а также прийти к решению о вкладах каждого и распределении полученного. А в условиях конфликта основной акцент делается, как пра­вило, на распределении или перераспределении имеющегося. Иными сло­вами, в конфликте обычно решается, как разделить имеющийся пирог, в то время как при сотрудничестве - как его испечь.

Знание адекватных форм поведения в ситуации конфликта способст­вует снижению степени конфликтности коммерческих переговоров. Кон­фликт определяется как взаимодействие людей, зависящих друг от друга и обнаруживших, что их цели, задачи, амбиции, ценности несовместимы, поэтому противная сторона потенциально беспокоит их при реализации этих целей, вызывая раздражение, разочарование.

Большинство конфликтов имеют смешанную мотивацию, т.е. содер­жат сходящиеся и расходящиеся стремления сторон. Таким образом, кон­фликт включает как элементы сотрудничества, так и соперничества. Вы­деляют следующие виды поведения в конфликте, обозначенные на рис. 11.

Степень сотрудничества в удовлетворении интересов других

Рис. 11. Пять основных видов поведения при разрешении конфликта.

Избегание - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорирова­нии или фактическом отрицании наличия конфликта.

Приспособление к интересам противостоящей стороны может привести к "капитуляции" приспосабливающейся стороны. Удовлетворение интере­сов другой стороны через приспособление чаще всего предполагает незна­чительное или полное отсутствие удовлетворения собственных интересов, например, по принципу: "чтобы ты выиграл, я должен проиграть".

Конкуренция как форма поведения в конфликте может привести к доминированию и в конечном итоге к "уничтожению" одного соперника другим. Конкуренция диктует принцип: "чтобы я победил, ты должен проиграть".

Компромисс предполагает, что стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки. Формула компромисса: "для того, чтобы каждый из нас что-то выиграл, каждый из нас должен что-то проиграть". Такого рода потери представляются сторонам неизбежными. Они делят между собой область неоптимальных решений, причем в этом обязательно участвуют все стороны. Хотя компромисс часто означает различную степень неудов­летворенности сторон, к нему прибегают по многим причинам (когда это единственный выход при зашедших в тупик переговорах; когда из анализа плюсов и минусов следует, что лучше понести убытки; когда плохое ре­шение представляется лучше отсутствия такового). Хотя позиции сторон могут стать предметом компромисса, это невозможно в отношении прин­ципов. Также ошибочно утверждать, что компромисс и есть "искусство переговоров".

Сотрудничество - это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов важнее, чем решение вопроса. Переговоры с установкой на сотрудничество подразумевают, что интересы одной сто­роны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены также инте­ресы другой (других) сторон, хотя бы частично. Иначе говоря, каждое предложение по разрешению конфликта направлено на интегрирование основных интересов всех участников конфликта.

Таким образом, конфликт далеко не всегда деструктивен, он может быть конструктивным и иметь благоприятные последствия для конфлик­тующих сторон. Переговоры с установкой на сотрудничество особенно выгодны, когда выполнение соглашений потребует от сторон взаимной ответственности и взаимных действий.

Ориентация на сотрудничество не исключает защищенности от об­мана, уловок. При обнаружении таких форм поведения необходимо: 1) выявить сам факт использования уловок; 2) прямо вывести этот вопрос на обсуждение; 3) подвергнуть сомнению законность и желательность использования таких тактик, т.е. вести переговоры именно по этому пово­ду, а точнее о правилах игры.

Задание ________________________________________________

1. Назовите основные особенности переговорного процесса в кризис­ных ситуациях.

2. Какие выделяют формы разрешения конфликтных ситуаций?

Переговорные стратегии

При подготовке и ведении переговоров важно определить оптимальную стратегию.

В коммерческих переговорах применяются два методологически различных стратегиальных подхода, а именно: позиционные переговоры и принципиальные переговоры. Их теоретическое обоснование выполнено в Гарвардском университете США и подробно описано Роджером Фишером и Уильямом Юри.

Позиционные переговоры - это переговоры, стратегия которых ори­ентирована на спор о конкретных пунктах (позициях) в решении кон­фликтного вопроса. Например, спор о конкретных пунктах договора, спор о цене в процессе купли-продажи. Данную стратегию чаще называют по­зиционным торгом.

Принципиальные переговоры (или переговоры по существу) предпо­лагают максимальный учет интересов сторон и совместную выработку на этой основе общего соглашения.

Рассмотрим технологии ведения переговоров, исходя из стратегий.

1. Суть концепции позиционного торга (торга об уступках) состоит в том, что занимаются позиции, которые затем уступаются в определенной последовательности. Цель позиционного торга- реализовать свою ис­ходную, как правило, завышенную, позицию наиболее полно и при мини­мальных уступках. При этом торг ориентирован на некую игру, предпола­гающую манипулирование поведением партнера, давление на него и т.п.

Позиционный торг уместен тогда, когда предмет переговоров отно­сительно прост; время, отводимое для переговоров, ограничено; соотно­шение потенциалов сторон в вашу пользу; поведение другой стороны предсказуемо; существует юридическая возможность получить макси­мальную долю фиксированной суммы и задачей переговоров является документальное оформление этого права; интересы участников перегово­ров - взаимоисключающие; нет необходимости поддержания контактов в будущем.

Подготовка переговоров при следовании данной стратегии требует одностороннего установления рамок переговорного множества, образуе­мых верхним и нижним пределами Ваших притязаний (максимум и ми­нимум) с учетом промежуточных вариантов. Выделяют по крайней мере три основные позиции, на которые ориентированы фиксированные требо­вания к другой стороне и "запас" заготовленных уступок: заявочная пози­ция, предпоследняя позиция и минимально допустимая позиция.

Заявочная позиция не должна быть завышенной, чтобы не быть изна­чально отвергнутой из-за чрезмерных притязаний сильной стороны. Оп­тимальным для позиционного торга считается способность сильного удержаться на заявочной позиции с незначительными отступлениями от проекта соглашения. Если этого не удается достичь, значит сильная сто­рона не в полной мере учла возможности партнера.

Предпоследняя позиция позволяет в немалой степени удовлетворить требования авторов проекта соглашения и в то же время не лишать другую сторону возможности реализовать свой интерес. Наиболее оправдан­ными пропорциями деления "переговорного пирога" считаются для зая­вочной позиции - пропорция 8:2, для предпоследней - 7:3 или 6:4, для минимально допустимой- 5,5: 4,5.Что касается пропорции 5: 5 для минимально допустимой позиции, то она ставит под сомнение целесооб­разность выбора стратегии.

Минимально допустимая позиция, как последний "редут" в удержании своих преимуществ, едва ли компенсирует временные, интеллектуальные и прочие затраты, которые потребовались для проработки стратегии.

Итак, определяется максимум (заявочная позиция) и минимум (ми­нимально допустимая позиция). Максимальная цель выводится из расче­та: максимальный показатель делового интереса минус неизбежные ус­тупки другой стороне, требующиеся для заключения соглашения. Также с учетом неизвестных Вам доводов другой стороны рассчитывается мини­мальная цель.

Позиционная стратегия мало приспособлена к гибкому реагированию на неожиданный поворот в переговорах. Она жесткая и в то же время очень хрупкая. При отсутствии глубокой осведомленности о другой сто­роне, непринятии в расчет какого-то его очень важного довода можно свести на нет всю проведенную по подготовке переговоров работу. Тогда сильнейшая сторона будет вынуждена либо согласиться с менее выгод­ными для себя условиями (в том числе выходящими за рамки переговор­ного множества), либо прервать переговоры.

Таким образом, стратегия позиционных переговоров имеет свои по­зитивные и негативные стороны. К ее достоинствам относят то, что она не требует установления доверительных отношений между сторонами; сво­дит к минимуму необходимость общения между участниками; предпола­гает автономную подготовку к переговорам; позволяет не раскрывать всю информацию о партнере.

Недостатки стратегии состоят в том, что она отрицательно сказыва­ется на отношениях между участниками переговоров; искусственно раз­деляет их интересы; затрудняет внесение изменений в соглашение в ме­няющейся ситуации.

Объективно к позиционной стратегии прибегают чаще, чем к другим, хотя она предполагает деление на сильного и слабого, на победителя и проигравшего. Во-первых, в методическом отношении данная стратегия проще. Она не требует переговорных навыков, которые трудно передать с помощью инструктажа (хотя возможно развить или даже выработать в специальном психологическом тренинге). Этой концепции чаще придер­живаются люди негибкие (ригидные). Во-вторых, в коммерческих перего­ворах она допустима, а иногда и единственно целесообразна.

2. Цель принципиальных переговоров - принятие удовлетворяюще­го все стороны решения проблемы, основанного на партнерских взаимо­отношениях равноправных субъектов.

Стратегия принципиальных переговоров выбирается тогда, когда ин­тересы сторон взаимозависимы; отсутствует жесткий лимит времени; от­ношениям между участниками отводится приоритетное внимание; есть по­ложительный опыт разрешения аналогичных проблем в духе взаимности; имеется равная заинтересованность сторон в достижении соглашения.

При подготовке важно четко представить свои интересы, выявить мотивы партнера, проработать сценарий посвящения партнера в Ваши интересы и проблемы и свою ответную реакцию на аналогичный шаг с его стороны. Важно вести диалог на языке интересов и фактов, не выдви­гая при этом готовую позицию с предлагаемым решением.

Техники выработки соглашения должны быть направлены на увели­чение "переговорного пирога" (условного делимого). Анализ узкого круга проблем приводит к убеждению, что "пирог ограничен", и если один удовлетворяет свои интересы, то обязательно за счет другого. Так обстоят дела, если это сделка о купле-продаже, где цена является практически единственной проблемой. Если Вы купили дешевле, проиграла другая сторона, если вы купили дороже, другая сторона выиграла. Для простей­ших случаев коммерческих операций так и получается. Но в более слож­ных ситуациях, когда партнеры связаны долговременными деловыми про­ектами, возникает возможность увеличения круга обсуждаемых проблем.

Анализ интересов расширяет поле возможных решений, так как обычно существует несколько возможных позиций, отвечающих одним и тем же интересам. Поучительна описанная в 40-е годы история ссоры двух сестер из-за апельсина. Они разделили между собой апельсин на две равные части. Но одна из них использовала лишь кожуру, которая нужна была ей для пирога, а вторая - только сок, чтобы выпить. Обе сестры не обсудили заранее свои намерения и цели, связанные с обладанием апель­сином и, следовательно, достигли лишь слабого компромисса, а не удов­летворительного соглашения. Если бы они открыли свои намерения, то смогли бы получить больше того, на что изначально рассчитывали.

Итак, "пирог" может быть увеличен, но чтобы перейти к увеличению числа возможных варинтов, необходимо сосредоточиться не на позициях, а на интересах. Трудность заключается в том, чтобы за позициями разгля­деть интересы партнеров. Для этого важно установить доверительные от­ношения уже в ходе предварительного взаимодействия с партнерами. Идея обоюдной выгоды должна быть доминирующей. Достижение со­трудничества требует от сторон изменения философии "победитель - проигравший" на "победитель- победитель". Широкая информационная открытость партнеров, подтверждаемая в ходе общения экспертов, закла­дывает хорошую психологическую основу для взаимодействия за столом переговоров. В этом смысле принципиальная стратегия предполагает "общекомандный" подход к выработке заключительного соглашения.

После того, как удалось выявить интересы и проблемы партнера, це­лесообразно определить, какие возможны взаимные уступки, не принци­пиальные для одной стороны, но имеющие значение для другой. Есть смысл оказать помощь партнеру в том, что выгодно и важно для него и не затратно для Вас. И наоборот, разумно использовать то, что ценно для Вас и обойдется недорого партнеру. Допустим, выясняется, что у партнера затруднения с транспортом, а ваши транспортные средства порожними идут в обратный путь. Тогда ничего не стоит решить проблему партнера без особых затрат со своей стороны.

Совместному поиску взаимовыгодных вариантов решений препятст­вуют:

а) заведомо критическое отношение к высказываемым вариантам;

б) поиск единственного ответа;

в) мнение, что проблемы партнеров Вас не касаются.

Для определения интересов, скрытых за позицией, целесообразно применять следующие техники:

1) использовать проблемно-ориентированные вопросы ("В связи с чем Вы хотите именно этого?", "Что беспокоит Вас в первую очередь?", "В чем суть возникшей проблемы?"). Вопросы типа "Почему Вы так счи­таете?" помогут избежать сомнений-отрицаний, вызывающих обиду парт­нера, и предпочесть сомнения-уточнения. Полезно и свои предложения формулировать в виде вопросов, например: "Что если мы попробуем так?", "Чем плох вот такой ход?..";

2) внимательно слушать и пересказывать, уточняя ("Правильно ли я понял, что Вы говорите о...", "Ваши доводы я понял так..."). Избегать конфронтационных формулировок при возражениях. Вместо "нет,...", "но..." лучше использовать "да, и в тоже время...", "Я согласен с Вашим мнением. А вот как видится это человеку в моем положении...", "Вы пра­вы, цена выше, и за эти деньги предоставляются дополнительные возмож­ности...";

3) опираться на объективные критерии при разногласиях и поиске справедливого результата. В коммерческих переговорах ими могут быть устоявшиеся рыночные цены, таможенные правила, имеющие прецеденты экспертные оценки и т.п.;

4) проговаривать свои эмоции и чувства партнера ("Мне неприят­но...", "Я вижу, Вас огорчила такая формулировка..."). Это позволит ней­трализовать или снизить уровень возбуждения при рабочих разногласиях и, таким образом, избежать ошибок, мыслить и рассуждать более спокой­но и рационально.

Следует иметь в виду, что при опоре на стратегию, основанную на соотношении интересов, позиционные переговоры совсем не отбрасываются, а лишь видоизменяются. Они могут быть встроены в принципиаль­ные переговоры, если стороны стремятся к общему соглашению лишь " в принципе", а в деталях рассчитывают на какие-то уступки.

Переговоры с установкой на сотрудничество не являются обязатель­но "мягкой" формой переговоров, хотя процесс обычно (но не всегда) проходит более мирно, чем в традиционных позиционных переговорах, принимающих часто разрушительный характер.

Если в процессе переговоров одна из сторон в ущерб общему резуль­тату переходит к позиционной стратегии, следует применить способы, с помощью которых можно отойти от позиционного торга. К ним относят­ся, в частности, следующие приемы:

Уход в другую область обсуждения (отвлечение);

Подведение итогов на данный момент, использование, например, такой фразы: "Давайте вернемся к этому при следующей встрече". (Под­водить итоги в течение переговоров вообще полезно. Это делает перего­воры, во-первых, более конструктивными, а во-вторых, создает позитив­ное отношение к ним).

В целом более конструктивная, созидательная, прогрессивная и мир­ная стратегия принципиальных переговоров также, как и другие, имеет свои позитивные и негативные стороны. Ее достоинства состоят в сле­дующем: она позволяет в максимальной степени учесть ваши интересы; создает перспективную модель взаимодействия с данным партнером и с другими в аналогичных обстоятельствах; через приобщение к доводам партнера способствует изучению вами конъюнктуры рынка.

К характерным недостаткам стратегии относятся такие ее особенно­сти: она ставит Вас в зависимость от интересов партнера; ведет к раскры­тию своих "внутренних" секретов и ориентирует на предпочтительное сотрудничество с данным партнером без учета изменений в конъюнктуре; требует творческого подхода и психологической предрасположенности к подготовке и ведению переговоров.

Задание ______________________________________________

1. В каких условиях эффективнее применять позиционный торг?

2. В каких условиях целесообразно выбрать стратегию принципиаль­ных переговоров?

3. Назовите достоинства и недостатки позиционной стратегии.

4. Назовите позитивные и негативные стороны стратегии принципи­альных переговоров.

Возможно, вы встречали или встретите такой термин, как «принципиальные переговоры » или «гарвардский метод ведения переговоров». Это одна из сильных переговорных школ, известная с 1970-х годов.

В этой статье – краткий обзор этого метода (по сути, вольный пересказ книги «Переговоры без поражений (гарвардский метод)», авторы: Р. Фишер, У.Юри, Б. Паттон).

В чем суть этого метода?

Принципиальные переговоры часто противопоставляют позиционным переговорам, поэтому вначале пара слов о том, что же такое позиционные переговоры.

Большая часть переговоров проходят как позиционные переговоры ,когда каждая из сторон озвучивает свою позицию и аргументирует, почему ее позиция верна.

Пример позиционных переговоров:

– Я считаю, что справедливая стоимость аренды моей квартиры – 30 000 руб/месяц (хозяин квартиры озвучил свою позицию).

– Ну что вы… красная стоимость аренды вашей квартиры – 20 000 руб/месяц (потенциальный арендатор озвучил свою позицию).

Чтобы договориться, стороны вынуждены идти на уступки друг другу, меняя свою позицию. Иногда это позволяет достигнуть соглашения. Иногда нет.

Минусы позиционных переговоров

• Они достаточно жесткие, так как после оглашения своей позиции появляется желание ее твердо защищать, даже если внутри вы понимаете, что вы не очень-то и правы. Как следствие, переговоры получаются более долгими, с элементами обмана и манипуляций.
• Они часто портят отношения , так как, защищая свою позицию, вы вынуждены нападать на позицию партнера по переговорам, что не способствует сохранению отношений.
• Недовольство итогами переговоров . Соглашение, даже если оно достигнуто, часто вызывает недовольство у обеих сторон, так как они для достижения соглашения со стороной были вынуждены отказаться от своей изначальной позиции, которую считали адекватной и справедливой.

В отличие от позиционных переговоров, принципиальные переговоры предлагают сконцентрироваться на следующих принципах.

Подробнее о каждом из принципов.

Базовая задача: создайте конструктивную атмосферу для переговоров

Старая добрая истина: большая часть переговоров заходит в тупик из-за того, что не заладились отношения между переговорщиками.

Стремиться к теплым, дружеским отношениям не нужно, к тому же это не всегда возможно. Достаточно, чтобы отношения давали возможность спокойно совместно решать переговорную ситуацию.

Что может помочь наладить деловые, конструктивные отношения?

Постарайтесь понять картину мира партнера по переговорам.

• Для вас – гамбургер как гамбургер, еда как еда. В картине мира другого человека это может быть убийством живого существа и тот, кто ест гамбургеры, – убийца. В картине мира третьего это может быть убийством священного животного, божества со всеми вытекающими последствиями. Различие в картинах мира способно породить сильное непонимание мотивов действий партнера по переговорам. А непонимание приведет к усилению, а не к сглаживанию конфликта.

Не обвиняйте другую сторону.

• Обвинения вынуждают оппонента защищаться. Никто не хочет чувствовать себя виноватым. Поэтому, обвиняя кого-то, вы, скорее всего, вызовете ответные обвинения другой стороны уже в свой адрес.

Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение.

• «Я тут без вас подумал и придумал хорошее решение конфликта…» Даже если вы придумали что-то хорошее, скорее всего, натолкнетесь на возражения. Поэтому в идеале нужно создать ощущение у партнера, что это он сам пришел к такому решению, что это он сам его придумал.

Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам).

• Человек, может быть, и рад пойти вам на уступки. Но если это связано с потерей лица, то он будет защищаться. Поэтому важно максимально дипломатично, корректно вести переговоры и формулировать предлагаемое решение, чтобы не задевать самооценку участников переговоров.

Контролируйте эмоции.

• Если нужно, дайте возможность партнеру по переговорам выпустить пар. Выплеснув эмоции, он, может быть, дальше начнет вести себя более спокойно по сравнению с ситуацией, когда эмоции будут заперты внутри него, как в скороварке, и рваться наружу.
• Не реагируйте на эмоциональные вспышки других. На эмоциональный удар естественно ответить эмоциональным ударом. Но выдержка в этой ситуации будет более полезна.

Слушайте активно.

• Давайте партнеру понять, что вы его слышите и понимаете. Повторяйте ключевые слова (делайте парафраз). Уточняйте детали. Если у вашего оппонента сложится ощущение, что вы его не слушаете и не слышите, то вряд ли это будет способствовать хорошим отношениям.

Налаживание хороших отношений – это во многом элемент искусства, а не технологии. Иногда просто улыбка или вовремя сказанный комплимент оказывается тем самым волшебным элементом, налаживающим конструктивное общение. Учимся этому искусству!

Стараемся вести переговоры мягко, так, чтобы и вам, и оппоненту было комфортно в совместном поиске решения конфликта.

Чтобы найти решение конфликта, устраивающее обе стороны, «гарвардский метод» рекомендует использовать три ключевые стратегии.

Стратегия № 1: через удовлетворение интересов

Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

Пример из книги «Переговоры без поражений»

Двое людей сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков.

Входит библиотекарь. Он спрашивает одного из спорящих, почему тот хочет открыть окно. «Чтобы в помещении был свежий воздух». Затем он спрашивает другого, почему тот возражает. «Чтобы не было сквозняка». Подумав минуту, библиотекарь открывает окно в соседней комнате. В помещении становится свежо, но в то же время сквозняка нет.

Позиции заключались в том, открывать окно или оставлять его закрытым. Интересы сводились к свежему воздуху и отсутствию сквозняка.

Споря на уровне позиций, решение найти сложно. При переходе на уровень интересов решение часто находится легко и быстро (но не всегда: прием хороший, но не панацея).

Еще пример из книги «Переговоры без поражений»

После Шестидневной войны 1967 года Израиль оккупировал Синайский полуостров, принадлежащий Египту. В 1978 году Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы заключить мир. Их позиции на тот момент казались несовместимыми. Израиль настаивал на сохранении Синая за собой. Египет же, со своей стороны, требовал полного возвращения территории Синайского полуострова.

Анализ подлинных интересов выявил, что интересы Израиля заключались в безопасности. Израильтяне не хотели, чтобы египетские танки стояли прямо на их границе, готовые в любое время вступить в бой. Египет же был заинтересован в том, чтобы те земли, которые еще со времен фараонов были частью их государства, остались их территорией.

В результате разработали план, по которому Синайский полуостров возвращался Египту, но Египет брал обязательства не размещать на нем свои военные силы. Израиль получил то, чего хотел, – безопасность. Египетские танки были за несколько сот километров от их границы. Египет получил то, чего хотел, – сохранил свою целостность.

Как же выяснить интересы другой стороны?

Если позиции обычно предъявляются понятно, конкретно, открыто, то интересы часто неясны, завуалированы, скрываемы, не осознаваемы. Чтобы прояснить интересы другой стороны, можно использовать следующие приемы.

Спросить

При хороших отношениях можно прямо и открыто спросить:

• Почему это для вас важно?
• Почему вы на этом настаиваете?
• Ради чего вы хотели бы это получить?
• Что важного для себя вы рассчитываете получить, наставая на этих условиях?

И часто вы получаете информацию от другой стороны об ее интересах, которые скрываются за позицией.

Встать на позицию другой стороны

Иногда спросить сложно. Но психологически гибкий человек легко может представить себя на позиции другого человека и задуматься: «Если бы я был моим оппонентом по переговорам и настаивал бы на этих условиях, то почему бы я это делал, какие интересы меня бы к этому подталкивали?»

И такая постановка себя на место другого человека иногда помогает увидеть мир глазами партнера по переговорам и чуть лучше осознать его мотивы поведения.

Попытаться угадать

«Я правильно понимаю, что вы настаиваете на этой позиции, потому что для вас важно…»

• Если угадали, то и хорошо. У партнера складывается ощущение, что вы его понимаете, что искренне интересуетесь тем, что для него важно.
• Если не угадали, то и не страшно. Часто в ответ звучит: «Не совсем так: я настаиваю на этой позиции, потому что для меня важно…» – и вам начинают предъявлять истинные интересы.

Рассказать о своих интересах

Часто нет никаких проблем в том, чтобы открыто рассказать другой стороне о своих интересах, которые скрываются за вашей позицией.

Это может подтолкнуть оппонентов к тому, чтобы они в ответ начали проговаривать свои интересы. Или хотя бы оппонент задумается над поиском решения, которое соответствует вашим интересам.

Когда вы выявите интересы партнера по переговорам и осознаете свои интересы, вам будет легче изобрести вариант решения, который может удовлетворить обе стороны.

Стратегия № 2: через объективные критерии/принципы

Настаивайте на использовании объективных критериев.

«Мое мнение, что справедливая цена – такая-то!» – «А мое мнение, что справедливая цена – в два раза больше!» Что мы имеем? Столкнулись два мнения. Если в переговорах ориентироваться на субъективные критерии – «у меня ощущение, что должно быть так…», «есть мнение, что это правильно…», «я считаю, что это верно…», – то вряд ли удастся добиться разумного соглашения. Ваше субъективное мнение для другой стороны – не авторитет.

Поэтому переговоры желательно строить, опираясь на объективные критерии/принципы.

Например: хозяин квартиры хочет повысить цену аренды квартиры на 10 % на следующий год. Арендатор против. Если спор будет идти на уровне субъективных мнений «Я считаю» и «Мое мнение», то договориться проблематично.

Что может быть в этой ситуации объективным критерием? Возможно: «Давайте посмотрим по статистике, на сколько процентов выросла стоимость аренды квартир в среднем по рынку за последний год и будем ориентироваться на эту цифру». То есть решение здесь будет не цифра (5, 7, 10 %), а принцип, который обе стороны считают справедливым.

По этому принципу аренда может вырасти на 1 %, может на 15 %. Это уже не важно. У обеих сторон будет ощущение, что это повышение справедливо, так как обе стороны признают этот принцип справедливым.

Что может быть таким объективным критерием/принципом?

Рыночная стоимость;

• прецедент;
• научная/экспертная оценка;
• профессиональные стандарты;
• решение суда (независимого арбитра);
• традиции;
• взаимная выгода;
• равноправие сторон;
• жребий;

Ключевой вопрос в переговорах теперь: «Какие объективные стандарты, которые разделяем мы с вами, помогут нам решить эту задачу?».

Если оппонент выдвигает какой-то критерий/принцип, не спешите его отвергать. Поисследуйте его. Такое исследование часто дает возможность выработать решение, которое вас устроит.

Например, хозяин квартиры говорит: «Стоимость моей квартиры 300 000 $, так как мой сосед месяц назад продал такую же квартиру за эту сумму». Принцип вроде разумный –«актуальная рыночная цена». Здесь стоит с опорой на этот принцип предложить: «Давайте тогда посмотрим, за какую сумму продали такие же квартиры другие люди, живущие в вашем доме, в последнее время». Если окажется, что пять других квартир были проданы за 250 000 $, то «если опираться на стандарт рыночной цены, все же цена должна быть ближе к 250 000 $, не так ли?». Если же эти пять квартир были проданы тоже за 300 000 $, то для нас это подсказка, что, похоже, наша картина мира была не верна. И разумное соглашение все же ближе к 300 000 $.

• Гарвардская школа переговоров нацелена на поиск разумного соглашения . Вариант, когда хочется при реальной цене в 300 000 купить это же за 200 000, – это уже тема не принципиальных переговоров, а манипулятивных переговоров. О манипулятивных переговорах тоже полезно знать, осознавая и их плюсы (иногда можно урвать себе лишнюю прибыль) и минусы (в долгосрочной перспективе они неэффективны).

Стратегия № 3: через сравнение вариантов

Ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный.

Часто в переговорах первая сторона имеет только один вариант решения – № 1. Вторая сторона имеет тоже только один вариант решения – №2. И переговоры ведутся только вокруг этих двух вариантов решения. Переговорщики сами себе суживают область решений, которые могут быть в этой ситуации.

• Если же в картине мира первого переговорщика есть 20 возможных вариантов решения проблемы, из которых ему больше всего нравится вариант решения № 1, если в картине мира второго переговорщика тоже есть 20 возможных вариантов решения, из которых больше всего нравится вариант решения № 2, то гораздо больше шансов, что переговорщики не зациклятся на этих двух вариантах, а смогут обсуждать ситуации не узко, а более широко.

Например, если в голове у переговорщика только одно решение: «Вы должны в течение 12 часов перечислить нам на счет в банке штраф в размере 5 000 долларов… никакие другие варианты нас не устроят…» –то ему будет трудно найти компромиссное решение (продавить свою позицию не всегда удается).

Как же запустить генерацию различных вариантов решения?

Через мозговой штурм

Если получится, то вместе с партнером по переговорам (став как бы по одну сторону баррикад). Или хотя бы самостоятельно.

Технология мозгового штурма описана в огромном количестве источников, поэтому если еще не знакомы с этой технологией, то легко найдете литературу по этой теме.

Через привлечение экспертов

Иногда две стороны в переговорах упираются только в свои варианты решения. Что-то другое им придумать сложно. В этом случае можно обратиться к посредникам в переговорах, к экспертам, которые могут подбросить 5–10 дополнительных вариантов выхода из переговорной ситуации.

Через расширение рамок (временных и др.)

Часто хорошие новые варианты решений удается придумать, если расширить временные рамки: «Давайте придумаем решение, которое опишет наше взаимодействие на ближайшие несколько лет, а не на ближайшую неделю».

Иногда через расширение пространственных рамок: «Давайте обсудим не то, строить в этом месте торговый центр или нет, а целиком общую планировку города».

Иногда через расширение числа сторон, участвующих в обсуждении: «Давайте я подключу своих поставщиков, возможно, они возьмут на себя часть затрат по нашему конфликту, а вы подключите своих клиентов, возможно, кто-то будет готов купить некондиционный товар со скидкой».

Как метафора: вместо того чтобы спорить о том, как поделить пирог, лучше вначале изобрести способ, как можно увеличить этот пирог в размере, и после этого уже обсудить, как его делить.

Придумывая большое количество вариантов, есть шанс натолкнуться на вариант win-win, который окажется более выгодным, чем варианты № 1 и 2, которые были изначально.

Наилучшая альтернатива

Все эти варианты полезно сравнивать с наилучшей альтернативой, которая у вас есть, на тот случай, если вы не договоритесь.

Например, вы ведете переговоры по поводу зарплаты на новом месте работы. Вам предлагают несколько вариантов. Эти варианты полезно сравнивать не только между собой, но и с наилучшей альтернативой.

Если вы уже были на собеседовании в другом месте и там вам предложили 30 000 руб/месяц, то соглашаться на 25 000 руб/месяц будет неразумным. Так как наилучшая альтернатива более выгодна.

Знание своей наилучшей альтернативы дает вам в переговорах силу и уверенность. Вы можете более спокойно вести переговоры. Меньше вероятность, что вы согласитесь с невыгодным вам решением, так как любое решение вы сравниваете с наилучшей альтернативой, которая у вас есть.

Также полезно знать наилучшую альтернативу вашего оппонента. Если вы не договоритесь, что будет для него наилучшей альтернативой?

Например, вы торгуетесь с таксистом, который привез людей в аэропорт и едет порожняком обратно. Если вы не договоритесь, то альтернативой для него будет ехать пустым обратно с небольшой долей вероятности поймать кого-то на пути. Для вас, если вы не договоритесь, альтернативой будет подождать еще 5 –10 минут, торгуясь с другими прибывающими таксистами.

Представление о том, какие альтернативы есть, если не будет достигнуто соглашение, позволяет принять более разумное решение.

В частности, иногда лучшим решением будет отсутствие соглашения (если у обеих сторон альтернативы более привлекательны).

Давайте подведем итоги

Согласно принципиальным переговорам («гарвардскому методу»):

1. В первую очередь нужно позаботиться о создании рабочей атмосферы в переговорах (учитывать человеческий фактор, вести переговоры так, чтобы не задевать самооценку оппонентов, ограничивать неконтролируемые всплески эмоций).

2. Во вторую очередь – начать искать вариант решения, которые будет разумным для обеих сторон. Для этого важно, чтобы предложенный вариант удовлетворял следующим критериям:

• удовлетворял бы интересы сторон , которые скрываются за изначальными позициями;
• опирался бы на объективные критерии/принципы , разделяемые обеими сторонами;
• был бы наилучшим вариантом из множества других рассматриваемых вариантов (в том числе был бы лучше наилучшей альтернативы, которая имеется у сторон в случае отсутствия соглашения).

Надеюсь, что данная технология будет помогать вам вести переговоры максимально эффективно и находить разумные соглашения, приемлемые для обеих сторон.

Манипулятивные приемы

Фальшивые факты

Суть: ваш оппонент произносит факт, истинность которого вызывает у вас сомнения. Часто при этом он создает дополнительное давление фразой: «Вы что, мне не доверяете?».

Пример: «Согласно экспертной оценке крупнейшего агентства стоимость вашей квартиры должна быть следующей…»

Противодействие: проверяйте истинность фактов, которые вызывают у вас сомнения. Если требуется, берите паузу, для того чтобы проверить эти данные. Задавайте уточняющие вопросы о том, откуда получена информация, вызывающая у вас сомнения.

Важно: не ввязывайтесь в разговоры о том, «доверяете вы или не доверяете». Обвиняя кого-то в том, что его слова не заслуживают доверия, можно столкнуться с проблемами. Поэтому, сохраняя хорошие отношения, настаивайте на том, что вам необходимо проверить данные, которые вызывают у вас сомнения.

Двусмысленные полномочия

Суть: оппонент создает у вас ощущение, что он имеет все полномочия подписать соглашение. Вы идете на определенные уступки. Вырабатываете компромиссное решение. После чего ваш оппонент заявляет, что должен получить одобрение кого-то еще. Этот прием позволяет противникам «во второй раз откусить от яблока».

Пример: «Отлично, что мы договорились об этих условиях в соглашении. Но я не могу его сейчас подписать. Мне нужно получить одобрение у своего руководства. Предлагаю завтра встретиться и продолжить переговоры с учетом пожеланий моего руководства по достигнутому соглашению».

Противодействие: в идеале изначально уточните наличие всех полномочий у противоположной стороны. И если выяснится, что необходимых полномочий нет, то не вступайте в переговоры, требуя, чтобы вы общались с теми, у кого полномочия есть.

Если же вы все-таки столкнулись с этим приемом, то дайте понять, что достигнутое соглашение может быть пересмотрено и вами: «Если вы не готовы подписать это соглашение и с вашей стороны завтра возможно внесение изменений, то тогда и мы оставляем за собой право внести завтра изменения в это соглашение».

Обещание без намерения его выполнить

Суть: другая сторона вам обещает выполнить целый ряд условий. Но у вас есть сомнения, что они действительно это выполнят. Есть сильное ощущение, что они не будут выполнять свои обязательства.

Пример: «Ну хорошо. Давайте я через неделю приеду и сделаю то, что вы просите…» – но у вас ощущение, что, похоже, другая сторона пообещать пообещает, но не выполнит.

Противодействие: потребуйте включить в соглашение дополнительные условия, описывающие, что будет происходить, если другая сторона не выполнит своих обещаний. Или потребуйте каких-либо дополнительных гарантий: «Если вы так уверены, что выполните то, что обещаете, давайте вы внесете страховочную сумму в депозитную ячейку в банке. Если выполните, эта сумма возвращается к вам. Если не выполните, она переходит к нам на покрытие дополнительных расходов».

Как говорится, ничто так не укрепляет отношения, как внесение предоплаты. Поэтому требуйте дополнительных гарантий того, что другая сторона выполнит свои обещания, если у вас есть в этом сомнения.

Эмоциональная дестабилизация

Суть: одна из манипуляций заключается в том, что вас пытаются вывести из равновесия. Для этого можно использовать много приемов, например:

• Некомфортная физическая обстановка: вас сажают на неудобный стул, спиной к открытой двери, или вам почему-то бьет свет в глаза, или в помещении слишком холодно, или…
• Личные нападки: оппонент делает замечания относительно вашей внешности, одежды или как-то по-другому демонстрирует неуважение.
• Игра «добрый-злой полицейский»: вначале оказывается жесткое давление, а потом вроде бы начинают с вам общаться мягко, по-доброму, что на контрасте вызывает желание пойти на уступки.
• Угрозы: оказывается психологическое давление разного рода угрозами.

Противодействие: один из лучших способов вернуть рабочее эмоциональное состояние – это взять паузу в переговорах. Чтобы ваш ответ был осознанным, а не сказанными сгоряча словами. Поэтому, если вы чувствуете, что у вас внутри вскипают эмоции, берите паузу.

Также полезно тренировать стрессоустойчивость. Флегматикам здесь чуть легче, они от природы более спокойные. Холерикам чуть сложнее, так как они от природы более эмоциональные. Но это уже отдельная тема работы со своим эмоциональным состоянием/уровнем стресса.

Отказ от переговоров

Суть: оппонент выдвигает свои требования и отказывается вести переговоры.

Пример: «Или вы подписываете эти бумаги, или встретимся в суде».

Противодействие: опять же хорошей стратегией здесь может быть пауза. Вы некоторое время выжидаете. Возможно, вскоре у вашего противника сдадут нервы, и он пойдет на общение с вами.

Также бывает полезно выяснить, почему с вами не хотят вести переговоры. Может быть, просто у вас не тот статус, и, послав вместо себя человека с более высоким статусом, вы можете запустить переговоры.

В такой ситуации может быть эффективным общение с оппонентом через третьих лиц (напрямую все-таки достаточно конфликтно).

Чрезмерные требования

Суть: изначально выдвигаются неадекватные, чрезмерные требования.

Пример: «Я готов купить вашу машину разве что за 3 000 долларов» (при реальной стоимости в 10 000).

Противодействие: как вариант, можно сообщить последствия такого поведения оппонента: «Надеюсь, вы осознаете, что, выдвигая заведомо нереальные требования, вы лишаете переговоры всякого смысла и такое поведение скорее приведет к тому, что переговоров между нами вообще не будет».

Дополнительные требования

Суть: когда, казалось бы, соглашение уже достигнуто, оппонент начинает выдвигать дополнительные требования.

Пример: «Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема…» –которая потом выливается в приличную сумму.

Противодействие: обратите внимание оппонента на то, что он использует подобную тактику, и возьмите паузу. Во время перерыва обдумайте, насколько разумно и далее уступать противнику.

Пример: «Я был бы рад подписать этот контракт, но директор нашего отдела закупок потребовал, чтобы цена была снижена на 20 %».

Противодействие: постарайтесь получить согласие оппонента с принципом, к которому вы пришли, и далее постарайтесь выйти на переговоры с тем, кто может изменить установленные ограничения.

Директор тренингового центра
«Университет Риторики и Ораторского Мастерства»