Контроль за соблюдением ассортиментов товаров в магазине. Кто и как контролирует ассортимент в Вашем магазине

О услуге Аудит торговых точек и Retail Monitoring

Комментарий экспертов "Консалтинг Роста": Цель данной услуги - провести исследование соотвествующего наличия товаров в торговых сетях и магазинах, провести сравнение цен и ценовой политики с конкурентами, проверить качество выкладки товаров, мерчандайзинг, качество работы с Вашим товаром со стороны торгового персонала. Так называемый "Аудит розничной торговли " . Контакт осуществляется в режиме личного посещения (ритейл-аудитор, розничный аудитор) Одним из видов ритей аудита является т.н. Retail Monitoring (ритейл мониторинг, мониторинг торговой сети, мониторинг каналов сбыта). Услуга Retail Monitoring (ритейл мониторинг, мониторинг торговой сети, мониторинг каналов сбыта) включает в себя проведение переписи продукции (торговая категория или группа категорий по всем представленным на полках SKU) на базе заранее подготовленной анкеты. Фиксируемая информация: название продукта, название производителя, упаковка, цена, спец.цена и скидки, наличие дополнительных рекламных материалов в точке продаж, местоположение продукта на полке (мерчандайзинг) и др.

По данным разведки (мониторинг цен конкурентов)

Одним из наиболее эффективных инструментов бизнеса является управление ценой. Зачастую именно ценовая политика позволяет предприятию выжить в условиях жестокой борьбы за покупателя. Результаты маркетинговых исследований показывают, что среди тех потребителей, которые готовы сменить поставщика промышленного оборудования и инструментов, одна треть называет низкие цены как решающий фактор выбора нового поставщика. Практика свидетельствует, что судьба многотысячного контракта может быть решена самым простым способом — снижением цены.

Чтобы застраховаться от не-ожиданностей многие предприятия используют мониторинг цен конкурентов . Мониторинг позволяет отслеживать ценовую ситуацию на рынке, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения цен на оборудование, а также тех поставщиков, которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта.

В список стандартных сведений ценового мониторинга входит следующая информация:

1. Варианты цены в зависимости от объема заказа.
2. Размер складских запасов.
3. Сроки поставки.
4. Условия получения дополнительных скидок.

Практика сбора ценовой информации показывает, что основное затруднение обычно вызывает сопоставление цен на оборудование с различными техническими параметрами и характеристиками. Порой сами продавцы не могут свести в единую систему всю имеющуюся информацию. Поэтому основной задачей ценовых мониторингов становится не столько сбор ценовой информации, сколько четкая и правильная классификация полученных сведений. Простым решением проблемы классификации оборудования стало построение ассортиментной карты. В основу представления данных заложена группировка оборудования по одному-двум ключевым техническим параметрам (мощность, производительность, прочность и т. п.), с одной стороны, и торговым маркам фирм производителей, с другой. Цены, которые записываются напротив соответствующих колонок и строк разными шрифтами в зависимости от варианта скидки, являются своего рода «третьим измерением» ассортиментной карты. Аналитическую функцию ассортиментной карты можно усилить за счет введения дополнительной информации, например, наличие складских запасов или сроки поставки оборудования1. Информация по всем поставщикам, сведенная в одну таблицу, легко поддается визуальному анализу. Очевидными становятся широта, глубина или специализация ассортимента компании. Рассмотрение изменений карты во времени позволяет сделать объективные выводы об успехах и проблемах продвижения определенных торговых марок продукции.

Большой объем информации, изменения рыночной конъюнктуры, возможная недостоверность или вообще отсутствие прайс-листов создают сотрудникам предприятий проблемы по соблюдению актуальности и достоверности данных. Актуальность данных определяется частотой проведения мониторингов. А достоверность зависит от техники сбора информации.

Богатый опыт проведения мониторингов позволил выявить как возможные тактики «съема информации», так и соответствующие защитные меры.

Ниже приведены три наиболее распространенных сценария проведения мониторингов специалистами предприятий, так называемыми «исследователями» («клиентами») и возможные меры по противодействию так называемыми «респондентами» («специалистами», «продавцами»):

1) тактика «Босса»;

2) тактика «Под дурачка»;

3) тактика «Специалиста («Нахала»)».

ТАКТИКА «БОССА»

В целях достижения атмосферы доверия и заинтересованности со стороны Респондента Исследователь предлагает конкретную, но вымышленную ситуацию по необходимости выполнения объемного, дорогостоящего заказа, иногда выступая от лица фирмы с именем «на слуху», например: «Мне необходимо изготовить вывески и произвести оформление сети наших магазинов, расположенных в различных районах города. Вы можете выполнить такой заказ?»

Далее сценарий разыгрывается следующим образом. Исследователь приглашает к разговору Специалиста якобы для обсуждения и уточнения некоторых моментов заказа, при этом не обладая глубокими профессиональными знаниями, может использовать специфическую терминологию и оперировать техническими параметрами и характеристиками, чтобы «разговорить» Специалиста. Специалист обычно увлечен своей профессией и легко может увлечься содержанием беседы...

При попытке Респондента получить уточнения, детализацию или желаемые технические характеристики «заказываемого» оборудования Исследователь вынужден отступать, так как навыки профессионального «контактера» не всегда сопровождаются глубокими знаниями предмета разговора: «Все эти моменты я и хочу услышать от Вас, ведь это Вы специалист! Будьте любезны, предложите мне свои варианты, сделайте необходимые расчеты, и я с удовольствием ознакомлюсь с этим».

Респондент, конечно же, старается изложить как можно больше информации, продемонстрировать свою компетентность и удержать потенциального покупателя.

В связи с этим довольно часто Исследователь сталкивается со следующими проблемами, непроизвольно созданными Респондентом, но которые надо взять на вооружение любому, кто желает сохранить коммерческую тайну и распознать «настоящего» Клиента:

* устанавливаются взаимодействия «Клиента» с возможными конкурентами: работали ли с кем-то раньше, обращались ли уже с этим предложением к кому-либо;
* предлагается встреча для более конкретного обсуждения задачи, ознакомления с каталогами работ или оборудования фирмы, предложения специальных условий работы (скидки и т. п.);
* запрашиваются контактные телефоны и лица, точное название фирмы;
* уточняется информация об адресах филиалов, офисов, торговых точек фирмы;
* интересуются именем руководителя фирмы или называются имена кого-то из сотрудников, с кем ранее был установлен контакт (нередко встречается и такая ситуация).

В наиболее распространенных случаях, когда Респондент интересуется контактными телефонами Исследователь прибегает к следующим уловкам:

* ссылается на очень большой объем работы, нехватку телефонных номеров для сотрудников, «занятость» телефонных линий и невозможность дозвониться: «Ой, что Вы! Мне жаль Вашего времени! У нас постоянно занят телефон, практически невозможно дозвониться. Я сам Вам перезвоню»;
* создается атмосфера некоей таинственности, и Респонденту дают понять, что таких желающих, как он, много, они «цепляются» постоянно и беспокоят: «Мне бы не хотелось пока оставлять свои координаты. Наш разговор предварительный. Вы сообщите мне, пожалуйста, интересующую меня информацию, а дальше я буду решать этот вопрос»;
* номер телефона оставлен, но оказывается, что он постоянно работает в режиме автофакса.

Перечисленные ситуации могут (но не обязательно!) указывать на искусственность запроса, а соответственно, и факт проведения мониторинга. Признаком реально заинтересованного обращения может служить готовность Клиента к двустороннему общению и реальному обсуждению сделанных предложений.

ТАКТИКА «ПОД ДУРАЧКА»

Исследователь занимает позицию несведущего в данной области человека, извиняется за свою некомпетентность и просит помочь решить или разобраться со сложной для него задачей.

Часто начало разговора строится по типу предварительной консультации и экскурса по техническим возможностям предлагаемого оборудования. При этом используются примерно такие обороты: «Меня муж попросил узнать: есть у Вас 9-я модель «Жигулей»? Сколько она стоит? А это какой цвет? А они бывают с какими-то разными системами, это какая? А подешевле что-нибудь есть? ...»; «Я бы хотела установить кондиционер в квартире. Правда, я не разбираюсь в них, но мне сказали, что модель «ZZZ» хорошая....»; «Мы в своем садовом товариществе хотели бы установить телефоны. Вы можете это сделать? Я точно не знаю, что надо, но...»

После чего Исследователь, в зависимости от сложности и специфики задачи, просит либо выслать прайс-лист на оборудование, услуги, либо произвести расчет стоимости конкретной комплектации.

Несмотря на то, что Исследователь создал «конкретную» ситуацию, она, совершенно однозначно, является суррогатной. Предусмотреть же все нюансы заранее Исследователь не может, тем более что он не является специалистом в обсуждаемой области.

Поэтому факторами, усложняющими работу такого Исследователя, могут быть следующие:

* предложение менеджера ознакомиться с ситуацией на территории заказчика (осмотреть цех, квартиру, местность садового товарищества и т. д.);
* вопросы по техническим условиям;
* цели использования оборудования;
* предложение выслать коммерческую заявку (запрос) на требуемое оборудование с изложением задач;
* ссылка на отсутствие прайс-листа и предложение обсуждения конкретных потребностей;
* а также все способы, указанные выше, в Тактике «Босса».

Исследователь противодействует следующим образом: «Я не компетентен решать эти вопросы, мне руководитель поручил узнать изначальную информацию и не более того»; «Я не в курсе по перспективам использования этого оборудования. Это надо нашим партнерам в регионах. Они просили уточнить информацию»; «Я должна обсудить это с мужем» и т. д.

Случается так, что Респондент сообщил необходимую Исследователю информацию, даже получил номер контактного телефона, но при попытке в дальнейшем выяснить ситуацию о намерениях «Клиента», как правило, слышит ответ: «Я все передал руководителю. Решение принимает только он, от меня ничего не зависит. Если нас что-то заинтересует, мы сами перезвоним». Такое поведение свидетельствует об отсутствии серьезных намерений.

Справедливости ради, надо сказать о том, что использование описываемой тактики Исследователем может привести к неблагоприятным результатам, так как он сам ограничивает себя рамками некомпетентности, а следовательно, уже не может самостоятельно влиять и изменять ситуацию. Отсутствием инициативности и мобильности как раз и надо воспользоваться Продавцу, т. е. не снабжать в подобных обстоятельствах Клиента полным объемом информации. Клиент же, заинтересованный по существу, обязательно сам проявит инициативу и постарается обсудить ряд дополнительных вопросов и возможных вариантов будущей покупки.

ТАКТИКА «СПЕЦИАЛИСТА» («НАХАЛА»)

На настоящий момент это, пожалуй, самая продуктивная и легко применимая тактика проведения мониторингов, противодействие которой, на первый взгляд, затруднительно.

Исследователь совершенно четко отдает себе отчет в том, что задача любого продавца — продать товар, и все равно — кому. Это обстоятельство дает возможность Исследователю действовать с максимальной уверенностью и с первых же слов «штурмовать» решение конкретного вопроса.

Модель обращения при проведении мониторинга, например, выглядит так: «Вы продаете компрессоры? Меня интересуют совершенно разные модели. Вышлите, пожалуйста, прайс-лист»; «Скажите, пожалуйста, у вас есть водонагреватели? Мне нужны и проточные, и накопительные, разные. Вышлите прайс с этой информацией»; «Меня интересуют сварочные аппараты. У Вас есть что-либо? Пришлите прайс-лист, пожалуйста» и т. д.

При анализе смыслового содержания фраз, предложенных в качестве примеров, совершенно ясно прослеживается одна цель — получить только прайс-лист. «Клиента» не интересует мнение специалиста и его рекомендации, он не стремится к контакту, в противном случае был бы задан вопрос: «С кем я мог бы обсудить...»; «У кого можно уточнить...»

Также в данной ситуации Продавцу обязательно стоит обратить внимание на полное отсутствие или неконкретность поставленной задачи, расплывчатость желаний и потребностей «Клиента».

В таком случае лучшим способом, очевидно, будет приглашение его к более детальному разговору. Разговорить Клиента можно с помощью уточнения технических характеристик или необходимости выбора среди нескольких сходных по параметрам марок. Спровоцировать разговор с Клиентом можно простым вопросом: «Вам, что, подешевле или подороже?». Разговорив Клиента, можно проверить его состоятельность с помощью всех перечисленных выше методик.

Заключение

В условиях, когда бюджет или время специалиста по маркетингу ограничены, мониторинг является практически единственным методом сбора и анализа маркетинговой информации. Специалисты тратят много времени и ресурсов на то, чтобы собрать информацию у своих коллег, партнеров, контрагентов или конкурентов. Таким образом, маркетологи на предприятиях, закладывают в основу своей деятельности анализ вторичной информации. Подобный подход оправдан в том случае, если предприятию необходимо догонять или следовать за лидером и есть, чему поучиться у конкурентов.

Лидеры рынка всегда обладают информацией, которой нет у конкурентов. Источником информации для лидера является потребитель. Сам принцип разделения маркетинговой информации на «первичную» и «вторичную» уже дает повод задуматься, что является основой преимущества — информация из первых рук или переработанная информация.

Ассортимент любого магазина можно охарактеризовать по системе показателей. Это позволит осуществлять процесс управления торговым ассортиментом на научной основе, т. е. планировать, организовывать его формирование, контролировать и регулировать ассортимент, совершенствовать мотивацию продавцов и стимулирование продаж. Рассмотрим эти показатели.

Широта ассортимента -- количество групп и подгрупп товаров, включенных в ассортимент магазина. По их удельному весу в товарообороте и запасах различают ассортиментную структуру специализированных и универсальных магазинов .

Глубина ассортимента -- количество видов и разновидностей (наименований) товаров внутри групп и подгрупп в ассортименте магазина .

Структура ассортимента -- это соотношение групп, подгрупп, видов и разновидностей товаров в ассортименте магазина. Она характеризуется показателями широты и глубины. Структура ассортимента имеет определяющее значение при организации его формирования в магазине .

Различают понятия макро-- и микроструктуры ассортимента товаров магазина .

Под макроструктурой понимают соотношение между группами товаров в общем ассортименте, а под микроструктурой -- соотношение видов и разновидностей в каждой товарной группе.

В поддержании ассортимента товаров в соответствии со спросом населения важную роль играют полнота и стабильность ассортимента товаров в магазине.

Полнота ассортимента -- это соответствие фактического наличия товаров в магазине утвержденному ассортиментному перечню .

Полнота ассортимента товаров характеризуется коэффициентом полноты (Кп) и рассчитывается по формуле :

Кп = Рф / Рн, (1.1)

Где Кп -- коэффициент полноты ассортимента магазина на конкретную дату;

Рф -- фактическое количество разновидностей товаров в момент проверки;

Рн -- количество разновидностей товаров, предусмотренное обязательным ассортиментным перечнем.

Значение коэффициента может варьироваться от 0 до 1. Но в отдельных случаях он может быть больше 1, когда в магазине ассортимент представлен полнее, чем предусмотрено ассортиментным перечнем.

Для более объективной оценки товарного ассортимента его полноту целесообразно определять за отдельные периоды по данным нескольких проверок ассортимента магазина. Для этого рассчитывают коэффициент устойчивости ассортимента по следующей формуле :

Куст = (Р1 + Р2 + Р3 + ... + Pn) / (Рн * n), (1.2)

Где Куст -- коэффициент устойчивости ассортимента товаров в магазине за период (месяц, квартал, год);

Р1, Р2, Р3, Рn -- фактическое количество разновидностей товаров в момент отдельных проверок;

Рн -- количество разновидностей товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем;

n -- количество проверок.

Таким образом, устойчивость (стабильность) ассортимента -- это бесперебойное наличие в продаже товаров по их видам и разновидностям, заявленным в ассортиментном перечне.

Торговый ассортимент должен не только отвечать требованиям наиболее полного удовлетворения спроса, но и активно воздействовать на него в целях формирования разумных потребностей и эстетических вкусов населения . Поэтому важное значение имеет введение в ассортимент магазина новых товаров, представленных товаропроизводителями, которые отвечают не только запросам покупателей, но и формируют их спрос. Это особенно важно в отношении экологически чистых и полезных для здоровья отечественных товаров. В этом случае речь идет об обновляемости ассортимента.

Обновляемость ассортимента -- пополнение ассортимента новыми разновидностями товаров в соответствии с ассортиментной политикой предприятия. Приемлемым является обновление до 10 % торгового ассортимента магазина в год .

Особое место среди показателей состояния ассортимента занимает показатель его рентабельности. Под рентабельностью торгового ассортимента понимают такой ассортиментный набор, который в своей совокупности обеспечивает получение хозяйствующим субъектам запланированного размера чистой прибыли, т.е. определенного превышения доходов над затратами по реализации товаров и налоговыми и неналоговыми платежами. Следует отметить, что положительная оценка состояния ассортимента магазина по всем отмеченным показателям обеспечивает во многом экономически целесообразную коммерческую деятельность хозяйствующего субъекта на розничном рынке.

Контроль за полнотой и стабильностью ассортимента может осуществляться как на уровне самого предприятия, так и вышестоящими контролирующими органами и организациями, имеющими на это право.

Целый ряд несоответствий по вопросам ассортимента товаров относятся к грубым нарушениям законодательства о торговле и при их установлении субъект хозяйствования может быть лишен лицензии. К числу таких нарушений относят следующие: продажа товаров без сертификата качества и сертификата соответствия (для товаров, подлежащих сертификации), приведшая к угрозе гибели покупателя или нанесению ущерба здоровью; непринятие мер по установлению ранее имевших место нарушений при приостановлении лицензии; реализация товаров без документов, подтверждающих их поступление; неоднократная продажа товаров с истекшим сроком реализации; нарушение порядка применения и формирования цен; отсутствие технического паспорта на проданные сложнотехнические товары; отсутствие на фасованных в магазине товарах реквизитов: наименования, сорта, массы, цены за единицу стоимости отвеса; неоднакратное отсутствие в продаже товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем .

Должностные лица, имеющие на это право, проводят проверки объектов торговли по предъявлении служебного удостоверения и предписания на проведение проверки. В практике контроля за деятельностью субъектов предпринимательской деятельности осуществляются плановые и внеплановые проверки.

В процессе контроля за состоянием ассортимента необходимо учитывать, что контроль не является самоцелью. Стратегической задачей контроля является своевременное регулирование ассортимента в полном соответствии со спросом покупателей с целью увеличения объема и скорости продаж, установления за организацией торговли устойчивого имиджа. Поэтому необходимо разработать и установить в практике торговли эффективную систему управления, включающую постоянный внутренний контроль и регулирование ассортимента. Для этого разрабатывается соответствующая система мотивации торгового персонала и менеджеров со шкалой повышающих и понижающих коэффициентов. Эффективной в этом направлении является работа оперативных менеджеров торгового зала .

Завершая выполнения первой главы, отметим следующее.

С экономической точки зрения, ассортимент -- это отражение межотраслевых и отраслевых пропорций в составе товарного предложения. Товарный ассортимент представляет собой набор товаров, объединенных или сочетающихся по определенному признаку или совокупности признаков (вид, цвет, размер и т.д.). Производственный ассортимент товаров представляет собой перечень товаров (номенклатуру), выпускаемых отдельными предприятиями, объединениями, отраслями промышленности или сельского хозяйства. Торговый ассортимент -- перечень товаров, подобранных для реализации в розничной торговой сети.

Формирование ассортимента -- это процесс определения набора товарных групп, видов и разновидностей, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего экономическую эффективность деятельности организации. Формирование ассортимента осуществляется постоянно во всех звеньях товародвижения -- от производства до потребления.

ассортимент розничный торговля

Карина Олейник Глава из книги «Все об управлении продажами Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений»
Издательство «Альпина Паблишерз »

Начиная со второго года работы на территории, менеджер уже может довольно точно планировать свою деятельность по развитию этой территории. Выводы о том, в какую сторону двигаться и как расставлять приоритеты, помогает делать постоянный мониторинг динамики изменений, происходящих на общем и локальном рынке. Принцип мониторинга (постоянного отслеживания ситуации) является сегодня основой для планирования бизнес-процессов компаний по территориям.

Задачи регулярного анализа (мониторинга) территории

1. Контроль изменения потенциала локального рынка после первичной оценки.

2. Оценка динамики и темпа развития рынка с учетом изменения внешних факторов влияния.

3 Оценка новых возможностей для бизнеса на локальном рынке.

4. Оценка потенциальных угроз и рисков для бизнеса на локальном рынке.

5. Оценка положения на рынке и ресурсов самой компании в каждый период времени.

Выводы в виде:

• конкретных тактических целей и задач по территории;
• детального плана продаж по сезонам по территории;
• детального плана маркетинговой активности по территории;
• обоснованного плана необходимых ресурсов, в том числе бюджета.

Чтобы эффективно управлять ситуацией на подотчетной территории, менеджер должен довольно хорошо владеть описанными далее видами анализа.

Оценка потенциала территории

Емкость территории

«Зачем менеджеру знать емкость своего локального рынка?» — этот вопрос я слышу от региональных представителей очень часто. Чем он вызван? А вот и ответ: «Во-первых, план все равно сверху спустят. А во-вторых, если потенциал окажется слишком велик, то план завысят так, что я его никогда не выполню. Причем скажут, что я сам сделал оценку, а значит взял на себя ответственность за полученные данные. А сколько в этой оценке погрешностей!» Увы, это так. При планировании «сверху» цифры оказываются существенно выше, чем при планировании «снизу». Это один из внеэкономических законов существования организации, и природа его понятна и неизменна. Так что высокие показатели в планах будут всегда, и у менеджеров всегда будет повод для жалоб. Но, как ни странно, эти планы в большинстве своем обычно выполняются! Что это означает? Правильно. То, что целевые показатели в следующих планах будут еще выше. Кроме того, потенциал территории компания оценивает еще до того, как менеджер начинает на ней работать, — собственно, сам факт его присутствия на территории уже означает наличие на данном рынке хорошего потенциала. Поэтому цифры в данном случае — в общем-то лишь статистика. Тем не менее оценивать емкость рынка необходимо! Это нужно Менеджеру и его компании, чтобы понимать, как долго им можно работать на этом рынке с помощью привычных методов, и когда эти методы следует менять. Это особенно актуально в период смены этапов жизненного цикла как самой компании, так и отрасли в целом.

Пример

Одним из самых ярких примеров того, как компаниям приходится радикально менять технологии работы на рынке, является пример компаний, продающих мобильные телефоны.

Еще 13–15 лет назад, когда сотовые телефоны только появились на рынке, стоили огромных денег и весили почти столько же, сколько стоили, основной задачей компаний было убедить потребителей, что данный товар им нужен. Продажи были единичные, индивидуальные, на обслуживание одного клиента порой уходили часы. Всех клиентов сотрудники сервисных офисов знали чуть ли не поименно.

Но уже 5–6 лет назад продажи сотовых телефонов стали массовыми. Задачей компаний стала скорость обслуживания потока клиентов, нередко — в ущерб качеству. Продавцы вынуждены были принять новые стандарты сервисного обслуживания, и особую важность приобрело быстрое и правильное заполнение необходимой документации.

2006 год ознаменовался 100%-ным насыщением двух региональных рынков — Москвы и Санкт-Петербурга. Начиная с этого момента, два крупнейших рынка превратились в рынки вторичной покупки. Ситуация заставила компании опять поменять технологию работы. Компании полностью ушли от продаж просто телефона к продажам функций и имиджа. Продавцам стали жизненно необходимы техники подстройки под клиента, умение точно выявлять потребности и желания покупателя. Сегодня, если зайти в «мобильный» салон и закрыть глаза, то кажется, что ты в магазине электронной техники — продают видеокамеры, наушники, МР3-плееры… Все, что угодно, встроенное в телефоны, но только не сами телефоны как средство связи.

Сейчас идет очередная смена методов работы. Мобильным операторам практически неоткуда взять новых абонентов, их основная стратегия — удержать существующих и переманить абонентов конкурентов. И новая модель мобильного телефона может выступать «бесплатным» атрибутом контракта на два года с конкретным оператором связи и гарантом регулярного притока денег от владельца «трубки» к данному оператору.

Выделяют максимальную емкость рынка, потенциальную емкость рынка и текущую емкость рынка.

Максимальная емкость рынка товарной категории — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% потенциально целевой аудитории.

Потенциальная емкость рынка — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% целевой аудитории, которая имеет возможности и может иметь необходимость приобретения данного товара.

Текущая емкость рынка товарной категории — это все продажи данной товарной категории на сегодняшний день (рис. 1).

Рис. 1. Оценка емкости рынка товарной категории

Емкость рынка может быть выражена как в единицах продукции (натуральном исчислении), так и в денежном эквиваленте.

Последний вариант позволяет проводить сравнительный анализ рынков благодаря единой системе. К максимальной емкости рынка чаще всего приближаются продукты категории FMCG. Для остальных категорий больший интерес представляет потенциальная емкость. Разница между текущей и потенциальной/ максимальной емкостью рынка дает компании представление о насыщенности рынка и возможностях роста бизнеса.

Например, если автор хочет продать свою книгу в городе Самаре, то потенциальными покупателями этой книги являются все жители города Самары, умеющие читать. Соответственно, максимальная емкость рынка книги будет выражена в ее стоимости, умноженной на число читающих жителей Самары. Потенциальная емкость рынка будет равна стоимости книги, умноженной на число жителей Самары, которые могут позволить себе приобрести данную книгу и которые могут иметь причины ее приобрести. При этом текущая емкость рынка этой книги будет равна стоимости всех проданных книг.

Оценить максимальную емкость рынка относительно просто, зная исходные данные по продукту и оценив численность потенциальной целевой аудитории. Однако, как мы уже отметили, для многих компаний полученные данные весьма абстрактны и не позволяют реально оценить возможности рынка. Гораздо большее практическое значение имеют потенциальная емкость рынка и текущая емкость рынка, но получить эти данные в условиях закрытости российских компаний затруднительно.

Перечислим основные данные, необходимые для оценки потенциальной и текущей емкости рынка:

2) уровень месячного дохода, при котором потенциальный потребитель будет иметь возможность приобрести продукт компании (оценивается путем анкетирования потребителей на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке);

3) объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц (оценивается по данным официальной статистики или региональных мониторингов);

4) рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год и реальная средняя частота потребления продукта в месяц/год (реальная средняя частота потребления оценивается путем анкетирования на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке и специализированных рынках);

5) средняя отпускная цена компаний, предлагающих данный продукт (если нужно оценить емкость в деньгах продавца, а не розницы).

Текущая емкость рынка (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя стоимость продукта для конечного потребителя.

Текущая емкость рынка (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Потенциальная емкость территории (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Рекомендуемая стоимость продукта для конечного потребителя.

Потенциальная емкость территории (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Еще один способ, к которому прибегают для оценки текущей емкости рынка, — это оценка производства товарной категории.

Данный подход может дать значительно более точные результаты в случае, если бизнес компаний-производителей прозрачен (на российском рынке это характерно в основном для крупных корпораций-импортеров или компаний-производителей крупногабаритной продукции). Таким образом, данный метод применим лишь в единичных отраслях, например на некоторых фармрынках, автомобильном рынке и т.д. В противном случае цифры по экспертным оценкам могут отличаться на порядок.

В отсутствие данных по многим отраслям приходится использовать метод экстраполяции — т.е. проецировать данные относительно надежно оцененного рынка (как правило, западного) на аналогичный или сопоставимый с западным российский рынок.

Источники информации для оценки емкости рынка:

• CRM-системы и внутренние базы данных;
• собственные службы и сотрудники компании — торговые представители и службы сервисной поддержки (цены, относительный уровень дохода);
• розничные точки;
• маркетинговые исследования по мониторингу отрасли (если проводятся);
• собственные маркетинговые исследования (анкетирование);
• официальная статистика и пр.

Динамика изменения (роста) локального рынка

Динамика изменения (роста) рынка позволяет понять тенденции его развития и условно предположить, на какой стадии жизненного цикла он находится. Динамика отслеживается ежегодно в течение не менее 3-5 лет. Только тогда можно говорить о тенденциях. Параллельно необходимо оценивать динамику изменения (роста) объема продаж компании, чтобы сравнивать внешние и внутренние тенденции и оценивать изменение доли рынка компании. Очевидно, что если компания растет более быстрыми темпами, чем рынок, то она увеличивает свою долю на этом рынке; если же темпы роста компании отстают от рыночных, компания долю рынка теряет (рис. 2, 3).

Источники информации о динамике рынка : экспертные оценки, маркетинговые исследования рынка (мониторинг), внутренние данные по продажам, официальная статистика.

Рис. 2. Динамика роста рынка салонов красоты (число салонов)
Источник: Маркетинговое агентство Step by Step.

Рис. 3. Объемы и динамика производства мучных кондитерских изделий в России (1990–2006)
Источник: по данным Госкомстата РФ.

Уровень внешних инвестиций

Для планирования деятельности на территории менеджеру необходимо понять структуру инвестиций в отрасль и регион. Это определяет направления работы, статьи бюджета, рекламную активность, численность региональных сотрудников. Присутствие значительных внешних бюджетов на рынке вызывает повышенную тендерную активность, что требует от менеджера соответствующих навыков. В основном менеджера интересуют следующие показатели:

• уровень инвестиций бюджетных средств непосредственно в отрасль и регион (федеральный бюджет, в том числе наличие отраслевых федеральных программ;
• региональный бюджет;
• уровень инвестиций в развитие региона;
• банковские инвестиции;
• страховые компании;
• внебюджетные фонды;
• иностранные инвестиции.

Пример на рис. 4 наглядно показывает динамику (в том числе ожидаемую) распределения источников финансирования фармацевтической отрасли и связь этих источников с методами работы фармкомпаний. Здесь средства граждан всегда остаются основным источником финансирования. А это означает, что необходим большой штат торговых представителей, работающий непосредственно с конечными потребителями и врачами / иными медработниками, поскольку они влияют на выбор пациентов. В то же время в 1997 году 25% дотаций в отрасль шло из региональных бюджетов, что требовало наличия высокопрофессиональных менеджеров, умеющих построить и поддерживать тесные взаимоотношения с категорией VIP и KOL — в первую очередь с администрацией области/региона/территории. Рост фондов обязательного медицинского страхования делает актуальной возможную кооперацию со страховыми компаниями. А растущее перераспределение бюджетов к 2005 году в сторону федеральных программ заставило фармкомпании ввести в штат позицию менеджера по работе с государственными структурами.

Источники информации о внешнем финансировании : официальные государственные и отраслевые сайты, отраслевая и государственная пресса, инвестиционные организации, отраслевые VIP и KOL.

Рис. 4. Динамика распределения источников финансирования фармацевтической отрасли РФ
Источник: Госкомстат, BCG analysis.

Структура рынка

Под структурой рынка подразумевают основных субъектов рынка, формирующих его текущую емкость, с оценкой доли участия (доли рынка) каждого. Доли рынка могут быть выражены как в единицах продукции, так и в денежном эквиваленте, поскольку при существенном разбросе цен на продукты конкурентов разница в рыночных долях может сильно отличаться в зависимости от выбранных единиц измерения. По этой же причине устанавливаемые стратегические цели компании по завоеванию доли рынка должны иметь четкую ссылку на единицы измерения (табл. 1).

Источники: Москаленко Л. Раздухарились // Эксперт, 2003, № 31; Верб Ф. Жемчужина «Острова красоты» // Компания, 2004, № 9; Верб Ф. Престижная революция «Арбата» // Компания, 2004, № 2; Верб Ф. Реставрация люкса // Компания, 2004, № 2; Шумилина М. Букет ароматов // Компания, 2004, № 32, //www.retail.ru ; Иванов А. «Единая Европа-холдинг» опутывает Россию магазинами Ile de Beaute // fg.ru, 9.04.2005; //www.eau.ru ; данные компаний.

В понятие структуры рынка входит также ассортиментное распределение на территории продуктов анализируемой категории и структура каналов сбыта (табл. 2, 3).

Источники информации о структуре рынка: маркетинговые исследования по мониторингу рынка (если проводятся), экспертные оценки, официальные сайты компании, информация от дистрибьюторов и партнеров, официальная статистика.

Таблица 2. Объем продаж ведущих марок парфюмерии и косметики в стоимостном и натуральном измерении

Торговая марка	Число единиц	Товарооборот, $	Доля от общего товарооборота
Торговая марка	Число единиц	Товарооборот, $	Доля от общего товарооборота

Источник: данные компании «Арбат Престиж», 2005 год.

Таблица 3. Где потребители покупают косметику и парфюмерию

Место продажи	Доля от общего числа опрошенных, %
Москва
Супермаркет
Мини-маркет
Парфюмерный магазин
Хозяйственный магазин
Открытый рынок
Россия
Смешанный магазин
Парфюмерный магазин
Открытый рынок

Источник: данные компании КОМКОН, 2005 год.

Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды следует разделить на две составляющие:

• анализ, проводимый для целей бизнес-планирования (доля рынка, продуктовый портфель, SWOT-анализ и т.д.);
• анализ конкурентной активности, который необходимо проводить постоянно вне зависимости от отчетных периодов или бизнес-планирования.

Задачи конкурентного анализа

• Выявить основных конкурентов.
• Определить их стратегию.
• Провести сравнительный конкурентный анализ (бенчмаркинг):
  • выявить преимущества и недостатки конкурентов относительно нашей компании;
  • выявить свои преимущества и недостатки относительно конкурентов.
• Выбрать приоритетные направления работы по двум принципам:
  • использование и развитие собственных преимуществ;
  • коррекция собственных значимых недостатков.

Цели конкурентного анализа

Следует определить критерии, которые лягут в основу КФУ (ключевых факторов успеха) продукта или компании, оценить и скорректировать свою конкурентную стратегию, наметить тактические шаги по ее реализации. Очевидно, что при небольшом количестве конкурентов на рынке и отсутствии прямого столкновения между ними, конкурентный анализ является в первую очередь инструментом контроля над ситуацией, а не принятия принципиальных решений.

Основные индикаторы конкурентного анализа

Установление основных конкурентов

В ситуации, когда на рынке присутствуют сотни конкурирующих структур, выявление и анализ всех конкурентов нецелесообразны. Достаточно оценить основных игроков — лидеров, диктующих «правила игры» на рынке, и прямых конкурентов (те компании, с которыми мы конкурируем по территории, местам продаж, клиентам), если они (и наша компания) не лидеры. Чаще всего основных конкурентов у компании немного. Не следует забывать и о том, что, помимо прямых, у компании имеются косвенные конкуренты — конкуренты за «кошелек» потребителя. Как правило, это компании из других отраслей, но при этом важно, что, планируя предстоящие покупки, потребитель руководствуется принципом «что важнее сегодня». И зачастую при анализе возможностей роста обнаруживается, что именно за счет косвенной конкуренции можно было бы существенно увеличить продажи.

Пример

Спорт — удовольствие не из дешевых. В Москве цены на абонемент в хорошем спортивном клубе в среднем достигают 50 000–60 000 рублей в год, что составляет около 5000 рублей в месяц. Однако эти цены вполне по карману москвичам, которые оставляют в кафе, клубах и на дискотеках сумму, в среднем раза в три превышающую месячную стоимость спортивного абонемента. Вопрос в том, как убедить горожанина перераспределить часть месячного бюджета в пользу спорта. С этой точки зрения кафе и рестораны — конкуренты спортивных клубов в борьбе за кошелек потребителя. Пропаганда спорта и здорового образа жизни в такой ситуации является инструментом привлечения посетителей в спортклубы. И здесь уже прямые конкуренты работают в тандеме друг с другом, поскольку все клубы заинтересованы в расширении целевой аудитории.

Объем маркетингового бюджета конкурентов, желательно в динамике

Подобные данные можно получить лишь косвенным путем, оценивая максимально полно маркетинговую активность конкурента по всем регионам — рекламные кампании, участие и самостоятельное проведение маркетинговых мероприятий — конференций, выставок, конгрессов, симпозиумов и т.д., раздачу бесплатных образцов продукции, проведение маркетинговых исследований, спонсорскую деятельность и т.д. Результаты этих данных интересны в сравнении с аналогичными данными своей компании при одновременном сравнении тенденций роста компаний и их стратегий. Если совсем не удается провести финансовую оценку, то следует хотя бы выяснить, во сколько раз активность конкурента превышает активность вашей компании. Для этого каждому направлению деятельности присваивается соответствующий коэффициент. Теперь, отталкиваясь от своего бюджета, вы можете «просчитать» маркетинговый бюджет конкурента (табл. 4).

Таблица 4. Сравнение маркетинговых бюджетов компании и конкурента

Статьи бюджета		Коэффициент активности конкурента	$ по конкуренту
POS-материалы
Выставки
Симпозиумы
Образцы продукции
Итого

Понятно, что подобная методика дает лишь приблизительное представление о реальном бюджете, но демонстрирует порядковые различия и служит одним из источников данных для проведения бенчмаркинга.

Источники информации: СМИ, сайты конкурентных компаний, информация торговых представителей, дистрибьюторов, VIP-персон, POS-материалы, собственные данные по статьям бюджета, экспертные (собственные) оценки и т.д.

Сравнение штатной структуры компаний-конкурентов

В зависимости от отрасли и стратегии бизнеса различие в структуре компаний может иметь существенное значение. Так, если основная стратегия продаж основана на деятельности торговых представителей и тщательности проработки ими своей территории, то наличие большего штата отдела продаж может привести к лучшим бизнес-результатам при равном уровне профессионализма людей. Немаловажно и грамотное управление территориями — от распределения территориальных зон ответственности между сотрудниками до установления корпоративных стандартов качества работы, включая нормы визитов, систему отчетности, схему ведения клиента и т.д. Все это, за исключением внутренней системы отчетности, довольно легко обеспечить с помощью торговых представителей и дистрибьюторов, если компания не очень большая (до 40-50 человек) (рис. 5).

Источники информации: торговые представители, дистрибьюторы, партнеры, результаты наблюдения на совместных мероприятиях, PR-статьи в прессе (например, годовые отчеты или интервью).

Рис. 5. Сравнительный конкурентный анализ по трем критериям: объем продаж, маркетинговый бюджет, штатная структура продавцов

Сравнение товарного ассортимента

Анализ товарного ассортимента конкурента позволяет сравнить качество и современность продуктовых портфелей компании и ее конкурентов, оценить и сравнить их перспективность и предложить стратегические решения по продвижению продукции (табл. 5).

Таблица 5. Сравнительная характеристика органолептических показателей качества Бородинского формового хлеба от производителей ОАО «Хлебодар» и ЧП «Белов» с ГОСТ 2077-84

Наименование показателя	Характеристика по ГОСТ 2077-84	Характеристика ОАО «Хлебодар»	Характеристика ЧП «Белов»
Поверхность	С глянцем без крупных трещин и подрывов; с наличием кориандра, тмина или аниса; допускается наличие шва от делителя-укладчика	С глянцем без крупных трещин и подрывов. Имеется наличие кориандра	С глянцем. Имеются крупные подрывы. Имеется наличие кориандра
	Темно-коричневый	Темно-коричневый	Темно-коричневый
Пористость		Развитая, без пустот и уплотнений	По всей поверхности мякиша имеются уплотнения
		Сладковатый, свойственный данному виду изделия	Сладковатый, свойственный данному виду изделия
	Аниса или тмина	Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра	Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра

Продукция сравнивается также по техническим характеристикам, оптовым и розничным ценам, по ее распространенности во всех соответствующих местах продажи, а также ее постоянному в них наличию.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

Сравнение сервисных услуг

Перед началом сравнительного анализа сервисных услуг компаний-конкурентов необходимо ответить на два базовых вопроса:

• предоставляются ли сервисные услуги?
• что мы подразумеваем под сервисными услугами?

В остальном подход аналогичен сравнительному анализу товарного ассортимента: оценка набора и качества предоставляемых услуг. Причем в зависимости от продукта под качеством услуги подразумеваются разные параметры — от скорости до способа выполнения услуги. Сюда же следует отнести квалификацию и индивидуальные характеристики персонала, оказывающего услугу. Необходимо четко определить ключевые критерии качества услуги для клиентов и потребителей. Нередка ситуация, когда компания, сражаясь за лояльность дистрибьютора, предоставляет ему дополнительные скидки, но дистрибьютор все равно работает с более дорогим конкурентным товаром, потому что тот постоянно есть в наличии на складе и доставляется по первому требованию.

Подобное сравнение позволяет компании выявить свои недостатки и своевременно их скорректировать, а также использовать с выгодой для себя недостатки конкурентов. Это особенно важно в ситуации, когда продукция конкурентов ни в чем не уступает нашей и конкурентная война идет на уровне сервиса. Хотя следует отметить, что исключительно на сервисном сопровождении долго не провоюешь. Сервисные услуги поддаются воспроизведению достаточно легко и быстро.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к продукции компании и конкурентов, результаты наблюдений торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

Сравнение конкурентных стратегий и тактических действий

Сравнение конкурентных стратегий и тактик — один из важнейших видов анализа высококонкурентного рынка, где сражение за место под солнцем идет на уровне деталей. Оценить конкурентную стратегию постфактум достаточно легко, в том числе ее эффективность. Часто об эффективности можно судить по изменению наших продаж. Спрогнозировать будущую стратегию (для России — максимум на год вперед) проще в отношении стабильного конкурента, а также для иностранной компании, которая действует под руководством головного офиса. Сделать прогноз можно также, если экономические, политические и законодательные изменения на рынке диктуют его участникам очевидную стратегию поведения.

С прогнозированием тактики все намного хуже. Креативного или импульсивного противника предугадать очень и очень непросто. Для этого надо следить за ним с особой бдительностью, улавливая малейшие индикаторы — от повышенной производственной активности и изменений в интенсивности набора персонала до изменения частоты посещаемости VIP-персон и партнеров. Кроме того, нужно обращать особое внимание на слухи на рынке. Нередко это может стать важным источником информации, ведь утаить что-либо, работая с одними и теми же клиентами, практически невозможно. И с конкурентами по возможности тоже надо общаться. Это позволяет оценить интеллект противника, его модели поведения, креативность, что косвенно поможет оценить тактику поведения. Также от конкурента можно получить интересную информацию об общих противниках и партнерах.

Оценивайте конкурента объективно, не считайте его недальновидным априори — он так же анализирует вас, как и вы его. У сильных конкурентов всегда есть чему поучиться.

Источники информации: официальные российские и западные сайты, СМИ, результаты наблюдений торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки, другие конкуренты и т.д.

Технология проведения бенчмаркинга

1. Определение и постановка цели сравнительного анализа.

2. Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий.

3. Оценка результатов с точки зрения «весов» потребительских предпочтений.

4. Определение точек приложения усилий (относительных преимуществ), самосовершенствования (преодоления относительных недостатков) и расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь).

Определение и постановка цели сравнительного анализа

Важно помнить, что любой анализ не имеет смысла без предварительно поставленной цели, тем более SWOT-анализ, потому что в зависимости от цели один и тот же фактор может оказаться как сильной, так и слабой стороной компании.

Управление территорией поручено умному молодому энергичному менеджеру с незначительным опытом работы в отрасли. Незначительный опыт — это сильная или слабая сторона менеджера? Все зависит от того, с какими критериями к этому вопросу подходить. Для целей развития территории, необходимости генерировать свежие нестандартные идеи, готовности рисковать — несомненно, сильная. Для целей стабильности бизнеса, осторожности и неизменности курса — однозначно слабая.

Относительно высокая цена на товар. С точки зрения конечного потребителя, который хочет заплатить поменьше, — это слабая сторона. С точки зрения конечного потребителя, который ценит качество товара и готов за него платить, — это сильная сторона. С точки зрения привлекательности товара для дистрибьютора, который больше заработает на единице товара, — это тоже сильная сторона. Однако если у того же дистрибьютора товар залеживается на складе и не уходит по причине высокой цены — это слабая сторона.

Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий

Основное на данном этапе — это технология самого SWOT-анализа. При всей его известности и, казалось бы, простоте — применять его с пользой умеют единицы.

Выражение «SWOT-анализ» представляет собой аббревиатуру английских слов (S trength, W eaknesses, O pportunities, T hreats), которые применительно к компании переводят как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы».

Сильные стороны — это внутренние факторы/ресурсы, которые есть у компании на момент проведения анализа и которые могут способствовать достижению поставленной цели.

Слабые стороны — это внутренние факторы/ресурсы или отсутствие таковых на момент проведения анализа, которые могут препятствовать достижению поставленной цели.

Возможности — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые можно использовать для достижения поставленной цели.

Угрозы — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые могут помешать достижению цели.

Собирать информацию для SWOT-анализа нужно как можно более тщательно. Чем больше информации собрано, тем легче разработать план тактических действий (табл. 6).

Таблица 6. Пример частичного SWOT-анализа филиала страховой компании для целей активного развития бизнеса (план +50% к предыдущему году)

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Сильный бренд. Наличие офисов продаж. КАСКО как хороший продукт по соотношению «цена — качество». Устойчивое финансовое положение. Административный ресурс. Связи с VIP-клиентами. Аккредитация в банках. Наличие федеральной сети. Развитые ИT-технологии (информационные системы). Спецпрограммы и акции. Квалифицированный персонал. Соцпакет для сотрудников. Тесные отношения директора филиала с головным офисом компании. Представительские расходы. Лимиты на урегулирование	Отсутствие единого системного стратегического подхода в головном офисе и у филиала. Несоответствие полномочий филиала поставленным задачам. Недостаточное делегирование полномочий внутри филиала. Длительный процесс согласования. Неудовлетворительная политика по размещению депозитов. Ограничения по приему рисков по ипотеке. Малоэффективная система мотивация руководителей. Нет комплексной программы (инструментов, технологий, ресурсов) по подготовке и обучению агентов. Низкий уровень подготовки руководителей. Низкий уровень агентского вознаграждения. Неэффективная система мотивации продавцов. Нет регламентированных стандартов сервисного обслуживания. Недостаточная квалификация продавцов филиала. Нет системы пролонгации продаж. Нет круглосуточного call-центра. Нет системы кросс-продаж. Потеря денег и клиентов из-за недостатков в деятельности оценщиков и аварийных комиссаров. Потеря клиентов на расторжении договора (при несвоевременной оплате в рассрочку). Нет собственной веб-страницы
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост благосостояния потребителей. Новые продукты на рынке / федеральные программы. Рост объемов кредитования. Увеличение тарифов на ОСАГО. Развитие малого и среднего бизнеса. Развитие Интернета (для продажи ОСАГО, КАСКО и пр.)	Недобросовестная конкуренция. Высокий уровень конкурентов в автосалонах. Выход новых конкурентов / агрессивная демпинговая политика. Повышение тарифов. Несовершенство законодательства. Плохая работа ГИБДД

Оценка результатов с точки зрения весов потребительских предпочтений

Собранная на этапе 2 информация — это лишь подготовка к самому анализу. Анализ предполагает оценку значимости факторов (табл. 7) для достижения указанной цели и последующую разработку плана тактических мероприятий. Если речь идет о сравнительном конкурентном анализе, то значимость фактора совпадает с потребительскими предпочтениями. Оценка проводится на основе экспертных оценок. Полезно, когда участие в экспертной оценке принимает несколько категорий заинтересованных лиц. Например, менеджер(ы) территории(й), руководитель(и), партнер(ы) (если уместно), потребители (если уместно) и т.д. При наличии нескольких экспертных оценок итоговой оценкой становится средняя.

Таблица 7. Пример оценки значимости фактора

Сильные стороны

Факторы
Наличие офисов продаж
КАСКО как хороший продукт по соотношению «цена — качество»
Устойчивое финансовое положение
Административный ресурс
Личные связи с VIP-клиентами
Аккредитация в банках
Наличие федеральной сети
ИT-технологии (информационные системы, информация)
Спецпрограммы и акции

Сильные стороны

Возможности

Факторы	Средневзвешенный показатель вклада фактора в продажи, %
Рост благосостояния:
Открытие новых автосалонов Увеличение рынка автомобилей
Ипотека
Туризм
Новые продукты / спецпрограммы
Рост объемов кредитования (прогноз увеличения ~20%)
Переход на 24-часовую работу офисов продаж
Увеличение тарифов на ОСАГО
Развитие малого и среднего бизнеса
Развитие Интернета (для продажи ОСАГО и КАСКО и пр.)

Слабые стороны

Факторы	Потери в продажах, %
Отсутствие системного единого стратегического подхода в головном офисе и филиале
Несоответствие полномочий поставленным задачам: Оперативность заключения договоров. Финансовые — по распоряжению средствами на хознужды, основными средствами, маркетинговым бюджетом и пр. Административные — в принятии решений по приему сотрудников / перемещению на работу и переводу сотрудников на другие должности. Подписание договоров с контрагентами (агентские полномочия)
Недостаточное делегирование полномочий внутри филиала
Процесс согласования Длительность / Эффективность
Неудовлетворительная политика по размещению депозитов
Ограничения по приему рисков по ипотеке
Низкий уровень подготовки руководителей
Нет комплексной программы (инструментов, технологий, ресурсов) по подготовке и обучению агентов
Малоэффективная система мотивация руководителей
Неэффективная система мотивации продавцов
Недостаточная квалификация продавцов филиалов
Нет регламентированных стандартов сервисного обслуживания
Низкий уровень агентского вознаграждения
Нет системы пролонгации продаж
Нет круглосуточного call-центра
Нет системы кросс-продаж
Потеря денег и клиентов из-за недостатков в деятельности оценщиков и аварийных комиссаров
Потеря клиентов на расторжении договора (при несвоевременной оплате в рассрочку)
Нет собственной веб-страницы у филиалов

Угрозы

* Коэффициент критичности оценивается по трехбалльной шкале, где:

1 — фактор, не препятствующий достижению поставленной цели, но влияющий на способ достижения;

2 — фактор, который может препятствовать достижению поставленной цели;

3 — фактор, наступление которого сделает достижение поставленной цели невозможным, и цель придется менять. На основе факторов с оценкой 1 и 2 разрабатываются профилактические мероприятия.

На основе факторов с оценкой 3 разрабатываются антикризисные сценарии.

Информацию о конкурентах следует собирать не менее тщательно, так как на основе сравнительного анализа менеджер будет делать выводы. В такой ситуации лучше переоценить конкурента, чем недооценить его.

Удобным инструментом наглядного представления сравнительного анализа по набору показателей является так называемый метод паутины (см. рис. 6).

Оси на рис. 6 представляют собой анализируемые (сравниваемые) показатели. Каждый показатель имеет оценочную шкалу (например, 100%). В соответствии с этой шкалой оценивается выраженность показателя в сравниваемых компаниях, и на оси откладывается полученное относительное значение.

Рис. 6. Метод паутины для сравнительного анализа показателей

Точки всех осей соединяются между собой для наглядности преимуществ и недостатков компании относительно конкурента. Надо помнить, что есть показатели, прогрессирующие на повышение (например, чем выше охват продуктом розничных точек, тем лучше), и показатели, прогрессирующие на понижение (чем ниже себестоимость продукта, тем лучше). При наличии и тех и других последним присваивается обратный коэффициент.

Определение точек приложения усилий (наших относительных преимуществ) и самосовершенствования (наших относительных недостатков); расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь)

После того, как мы выявили различия между компанией и конкурентами, дали этим различиям статус преимуществ или недостатков, необходимо предложить тактические шаги / мероприятия по использованию наших преимуществ и устранению недостатков.

План мероприятий будет основан на информации, получаемой путем «комбинирования» блоков SWOT-анализа.

• На основе блоков «Сильные стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон для реализации как можно большего числа внешних возможностей.
• На основе блоков «Сильные стороны» , «Слабые стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для коррекции основных слабых сторон.
• На основе блоков «Сильные стороны», «Возможности» и «Угрозы» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для минимизации или профилактики внешних рисков, а также для разработки антикризисных сценариев в ситуациях, когда избежать рисков невозможно.

Так, если мы оценили постоянное наличие товара на складе и удобную систему доставки конкурента как приоритетные задачи для дистрибьюционной сети, нам необходимо как можно быстрее скорректировать данные элементы.

Или, например, мы обнаружили, что конкурент установил бесплатную телефонную линию для потенциальных потребителей и эффективно использует ее как еще один канал активных продаж. Значит нам следует подумать о создании аналогичного ресурса коммуникации.

Не всегда бюджет позволяет реализовать все идеи, вытекающие из результатов анализа, поэтому необходимо расставлять приоритеты и оценивать имеющиеся ресурсы. Отсутствие достаточного бюджета меняет тактику, но не меняет направления приложения усилий. Например, если конкурент с высокой эффективностью тратит сотни тысяч долларов на рекламную кампанию для повышения информированности населения о своем продукте, а у нас таких ресурсов нет, это не означает, что мы должны ждать, пока конкурент нас вытеснит с рынка. Можно, например, сфокусировать усилия на розничных продавцах-консультантах в стратегически важных точках продаж и перенаправлять поток покупателей, сгенерированный рекламой конкурента, на покупку своей продукции. При этом нужно параллельно изыскивать недостающие ресурсы.

Пример

Основные направления работы для достижения поставленной цели

1. Активное развитие и продвижение продуктов КАСКО.

2. Открытие и развитие офисов продаж.

3. Освоение, развитие существующих автосалонов и вход в новые.

4. Поддержание имиджа компании и репутации филиала.

5. Формирование лидерских качеств директора филиала.

6. Построение отношений директора филиала с руководством головного офиса.

7. Повышение квалификации топ-менеджмента филиала.

8. Развитие агентской сети:

а) активация системы обучения продавцов и агентов;

б) проведение спецакций и программ в автосалонах.

Предлагаемые мероприятия по использованию сильных сторон для реализации возможностей, компенсации слабых сторон и минимизации угроз

1. Маркетинговые мероприятия по продвижению идеи (например, «Бренд — богатым»).

2. Создание точек продаж в новых автосалонах (оснащение офисов ИT-программами).

3. Развитие офисов продаж:

а) увеличение режима работы;

б) освоение новых продуктов.

4. Создание совместных программ с банками.

5. Программа для сотрудников среднего бизнеса.

6. Компенсация недостатка квалификации за счет роста объема кредитования рынка.

7. Согласование спецпрограмм для расширения полномочий директоров филиалов.

8. Создание совета директоров филиалов для обмена мнениями и разработки системных изменений для расширения полномочий директоров. Для этого следует разработать критерии компетенций директоров с прозрачной системой «достижение компетенции — приобретение полномочий».

9. Проведение специальных тренингов (фасилитации) с руководителями головного офиса, цель которого — обеспечение эффективной обратной связи.

10. Разработка адекватной кадровой политики. Устранение ненужных мелких уровней согласования решений и проектов.

11. Мониторинг и анализ внедрения систем (например, системы мотивации) с последующей коррекцией ошибок.

12. Разработка системы регулярной обратной связи руководства головного офиса с директорами филиалов.

13. Наделение региональных центров полномочиями (как минимум административными — по аренде, хоздоговорам и т.д.).

14. Обновление устаревшей системы обучения для продавцов в рамках филиала:

a) обеспечение возможности обучения продавцов на месте;

б) подготовка механизма (материалов) для быстрой адаптации нового сотрудника-продавца;

в) разработка программ обучения продукту;

д) подготовка опытных продавцов как коучей для новых продавцов, разработка системы их мотивации.

15. Система обучения руководства филиалов управлению (например внешние тренинги с тренерами-практиками).

16. Адаптация депозитной политики для интересов филиалов.

17. Разработка системы call-центров с учетом интересов регионов. Нужно обеспечить возможность телефонных контактов с персоналом на местах.

18. Введение HR-позиции в филиалах.

Анализ продуктового ассортимента

Ассортимент, представленный компаниями на рынке, меняется не так часто, как маркетинговые программы, поэтому плановый анализ товарной категории проводят не чаще 1-2 раз в год. Однако некоторые виды исследований, например сравнительный анализ розничных цен, необходимо проводить на постоянной основе, так как эти данные могут вносить корректировки в повседневную деятельность менеджера.

Задачи анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании

• Выявить основную и потенциальную конкурентную продукцию.
• Выявить и оценить преимущества и недостатки продукции компании и ее конкурентов.
• Оценить стратегии продвижения продукции компании и ее конкурентов.
• Оценить положение продукции компании на рынке.

Цели анализа

• Определить стратегию продвижения нового продукта.
• Скорректировать стратегию продвижения существующей продукции.
• Разработать рекомендации по продаже для торгового персонала.
• Внести предложения для производства по усовершенствованию ассортимента.

Основные индикаторы анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании

Структура продуктового ассортимента на рынке

На данном этапе анализируется вся присутствующая на рынке продукция определенной товарной категории с оценкой ее доли рынка. Принципы анализа подобны анализу структуры рынка. Данные должны быть представлены в двух измерениях — количестве продукции и денежном эквиваленте для того, чтобы можно было провести адекватный сравнительный анализ (табл. 8, рис. 7). В таблице 8 дан пример анализа первичного рынка жилья в г. Москве на начало 2007 года.

Таблица 8. Объем предложения на первичном рынке Москвы по административным округам

Округа	Объем предложения
	единиц

Для принятия эффективных решений в области продаж необхо­димо получить и систематизировать всю необходимую информацию. Этому способствует мониторинг продаж. Особую роль здесь играет база данных клиентов компании, которые имеют или когда-либо име­ли с фирмой деловые отношения. Практика показывает, что покупа­телей компании целесообразно разделить на шесть типов:

Наличие действующих деловых связей - работающие покупате­ли; потенциальные покупатели; неработающие клиенты; про­чие контрагенты;

Объем среднемесячных закупок продукции - крупные клиен­ты; средние клиенты; незначительные клиенты;

Периодичность закупок продукции - регулярно закупающие - 2-3 раза в месяц; постоянно закупающие - 1 раз в месяц; от­носительно постоянно закупающие - реже 1 раза в месяц; пе­риодически закупающие - 1 раз в 2-3 месяца;

Регион расположения компании - по региону расположения компании согласно общероссийскому классификатору регионов возможна классификация с учетом индекса перспективности региона для данного конкретного товара или товарной группы;

Вид основного закупаемого товара - группа товаров А; груп­па товаров Б; группа товаров В; группа товаров Г и т.д.;

Специфика дистрибуции клиента - оптовые компании; ком­пании, осуществляющие развоз по магазинам и другим точ­кам розничной торговли; компании со смешанной дистрибу­цией; сети розничных магазинов.

Для оценки ситуации руководство отдела продаж должно, прежде всего, знать, какой товар и куда продается: в какой регион, какой фирме. В этих целях формируются соответствующие отчеты, напри­мер, по регионам (табл. 10.6).

Таблица 10.6. Объем продаж менеджера по продажам в разрезе регионов

Данные отчета позволяют видеть, продажи каких товаров преоб­ладали в том или ином регионе, какие регионы были лидерами по объему продаж в целом и по отдельным группам товаров. При на­личии данных о емкости рынка отдельного региона по группе това­ров можно легко рассчитать долю компании на рынке региона. Как правило, в конце отчета указываются еще два показателя план на месяц и процент его выполнения. Эти данные позволяют при невы­полнении плана на основе анализа продаж в регионах понять, где произошел сбой в поставках, какой регион является проблемным, и далее выяснять почему.

У каждого менеджера по продажам должна быть информация о воз­можностях продаж в регионе - его потенциале. Потенциальные воз­можности региона следует сопоставить с уровнем среднемесячных продаж, что позволит определить процент использования потенциала региона и сделать необходимые выводы (табл. 10.7).

В целях повышения уровня использования потенциала региона менеджеры по продажам обязательно должны посещать закрепленные за менеджером регионы, в которых: полностью отсутствуют продажи; произошел спад объемов продаж более чем на 20%; есть потенциаль­ные крупные клиенты; имеется высокий потенциал сбыта.

Возможность своевременно получать оперативную информацию о положении дел в регионе зависит от активности менеджера, пе­риодичности и частоты контактов с клиентами. Количество контак­тов менеджера определяется значимостью клиента для компании: для крупных - не менее четырех контактов в месяц; для средних - не менее трех; для мелких - не менее двух; для незначительных - не менее одного контакта в месяц.

Таблица 10.7. Использование потенциала продаж в регионах

При успешной и плановой работе с клиентом частота контактов может регулироваться менеджером, курирующим работу с данной компанией. Многие компании делают акцент на применение прин­ципа «4: 2: 1» - в крупные компании менеджер должен звонить в четыре раза чаще, чем в мелкие, в средние - в два раза чаще.

Правильно выбранная частота общения с клиентом позволяет «держать руку на пульсе» региональных проблем, быть в курсе со­бытий и оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Это особенно важно на современных конкурентных рынках, где ра­ботает много динамичных компаний, способных на активные и эф­фективные действия.

Определение критериев эффективности продаж тех или иных то­варных позиций обычно осуществляется на основе отдельного ис­следования по конкретным данным компании. В этом случае в рас­чет обычно берутся доля данной товарной группы в общем объеме продаж, скорость продаж товарного запаса, величина рентабельно­сти продаж. Критерием успешности работы в том или ином регионе можно считать достижение определенной доли на рынке по опреде­ленным товарным группам. При этом для более точной оценки по­ложения дел оперировать следует несколькими показателями, включая динамику оборота по данному региону и долю компании в общих продажах данной продукции в данном регионе, присутствие продук­ции в наиболее известных и посещаемых торговых точках и т.д.

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее - Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее - Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

«Инсейлс» - Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее - «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» -

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация - это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс - .

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты: