Как и зачем проводить корпоративные опросы. Опрос мнения сотрудников Анкета для работников организации

Предлагаем Вам принять участие в исследовании, которое проводится с целью оптимизации деятельности компании. Ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты.

1. В чём смысл деятельности компании?

Сформулируйте в одной-двух фразах миссию компании.

3. Какой будет наша компания в 20___г.?

4. Что, на Ваш взгляд, наиболее актуально для нашей компании в настоящее время (определите коммерческие цели компании)?

5. Что, на Ваш взгляд, наиболее актуально для нашей компании в настоящее время (определите некоммерческие цели компании)?

6. Наша компания привлекательна для сотрудников тем, что:

7. В нашей компании принято:

8. В нашей компании не принято:

9. На чем основываются успехи нашей компании?

10. Что является основной причиной неудач?

11. Назовите основные, с Вашей точки зрения, проблемы, стоящие перед компанией сегодня:

12. Из перечисленных ниже отметьте те факторы, которые ещё недостаточно используются для повышения эффективности работы компании:

– личная инициатива сотрудников;

– готовность брать на себя ответственность;

– творческий потенциал сотрудников;

– обучение;

– дисциплина;

– соблюдение сроков выполнения заданий;

– наличие командного духа;

– наличие необходимой для работы информации;

– эффективная система оплаты труда;

– чёткость поставленных задач и сроков;

– наставничество;

– открытость, прозрачность процессов, происходящих в компании;

– что-то ещё (напишите)

13. Назовите наиболее действенные, на Ваш взгляд, способы наказания за допущенные в работе ошибки:

14. Назовите наиболее действенные, на Ваш взгляд, способы для улучшения дисциплины в компании

15. Что, на Ваш взгляд, руководство компании может сделать для достижения большей лояльности сотрудников?

16. Назовите наиболее действенные, на Ваш взгляд способы, поощрения за достигнутые в работе успехи

min 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 max

25. Что Вас раздражает на работе?

26. Какие из Ваших требований к месту работы являются самыми важными? (проранжировать):

– благоприятные условия труда;

– высокий уровень зарплаты;

– интересная работа;

– зависимость заработка от эффективности труда;

– возможность карьерного роста;

– возможность профессионального роста;

– обучение, повышение квалификации;

– возможность проявить инициативу и предприимчивость;

– решение амбициозных и сложных задач;

– высокопрофессиональное окружение;

– известность компании на рынке;

– высокое качество продукции (услуг);

– хороший, дружный коллектив;

– возможность честным трудом заслужить доверие и уважение;

– признание заслуг работника руководством и коллективом;

– недопущение чрезмерных различий в оплате труда разных категорий работников;

– доброжелательное отношение руководителей к подчиненным;

– учёт мнения трудового коллектива при принятии решений;

– возможность индивидуального графика работы;

– наличие привлекательного компенсационного пакета;

– возможность получения кредита;

– удобное местонахождение офиса;

– что-то ещё (напишите)

27. Сколько лет Вы готовы работать в компании?

– менее полугода;

– полгода–год;

– полтора года;

– 2–3 года;

– 3–5 лет;

– другой вариант (напишите)

А в Вашей теперешней должности?

28. Что Вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделениями компании?

29. Какие из перечисленных ситуаций являются характерными для Вашего подразделения:

– необходимая информация в принципе отсутствует;

– информация приходит с опозданием;

– информация приходит с ошибками;

– информация теряется;

– неизвестно, куда следует обратиться за той или иной информацией;

– информация всегда достоверна;

– информация не теряется;

– информация поступает своевременно;

– известны источники, к которым можно обратиться за необходимой информацией;

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Больше 100%

31. Считаете ли Вы, что Вам в силу загруженности не на 100% необходимо расширить круг обязанностей?

32. Как должна выглядеть мотивация лично для Вас за это увеличение?

33. Когда Вы начали свою работу в компании?

Ваш пол М/Ж Ваш возраст ____лет

Ф.И.О. (по желанию)

Подразделение, должность (по желанию)

Еще по теме Анкета «Оценка удовлетворённости сотрудников работой в компании» (Сальникова Н.И.):

1. Анкета «Отношение сотрудников к корпоративной культуре компании и организации праздников» (Сальникова Н.И.)
2. Статья 19.3. Неповиновение законному распоряжению сотрудника полиции, военнослужащего, сотрудника органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, сотрудника органов федеральной службы безопасности, сотрудника органов государственной охраны, сотрудника органов, уполномоченных на осуществление функций по контролю и надзору в сфере миграции, либо сотрудника органа или учреждения уголовно-исполнительной системы Комментарий к статье 19.3
3. 3.2.2. Психологическая помощь сотрудникам МЧС, которые принимают участие в спасательных работах
4. ВОПРОС: Мой пример из современности, российской действительности. Когда у нас была ситуация с компанией «ЮКОС», было заявление руководства страны, что с руководством компании все будет в порядке, в результате акции «ЮКОСа» взмыли и инвесторы на этом заработали. После этого компания практически разрушилась, руководство посадили - была ли это политика?

С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворенности не только у клиентов, но и у своих сотрудников. Предлагаю вам простую методику по оценке удовлетворенности персонала, которую можно использовать в компании с любым видом деятельности.

1. провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);
2. разработать систему нематериальной мотивации персонала;
3. улучшить условия труда;
4. выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);
5. проанализировать удовлетворенность персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;
6. помощь в планировании подбора персонала на период;
7. помощь в ротации персонала.

Хочу сразу предупредить кадровиков, что анализ удовлетворенности работает только в тех компаниях, где вы сможете получить правдивую обратную связь от сотрудников, а не формальное заполнение анкет.

То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.

Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.

Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.

Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.

Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.

Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.

Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.

Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).

Предлагаю ознакомиться с нашей картой

Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)

СОП № 102-13

Владелец процесса — отдел персонала

Ответственный за проведение — директор по персоналу

Периодичность — январь; июль каждого года

Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утвержденном комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).

Шаблон информационного письма СОП — 99-13

Уважаемые коллеги!

Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.

Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворенности персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:

Ни один ответ не остается без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.

Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».

Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.

Благодарим вас за участие в жизни компании!

Сбор информации

Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдете ниже.

		СС	ФИО ответств.						Дата создания					Дата измен.			ФИО ответств.
		4.3	Зенирова А.П.
Наименование SOP
Анкета удовлетворенности работы в компании
				Анкета позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдает заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчет баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворенности.
Инструкция: перед Вами Анкета удовлетворенности работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам: 3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет
СС		Должность									Ф.И.О.									Стаж работы в компании
3.3		Менеджер по продажам									Иванов П.П.									0.5
№		Вопрос																						Баллы
																								3	2	1
1		Перспективы компании																						Сумма		2
1.1		Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год																							2
1.2		Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя																						3
1.3		Я знаю, каких результатов добилась компания за период																							2
1.4		Я знаю о долгосрочных планах компании
1.5		Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными																							2
1.6		Я считаю, что компании следует обратить внимание на:
2		Стиль управления непосредственного руководителя																						Сумма		2,6
2.1		В отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен																						3
2.2		Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом																							2
2.3		Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели																						3
2.4		Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением																						3
2.5		Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя																							2
2.6		Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на:
3		Психологический климат																						Сумма		2,2
3.1		В компании благоприятный психологический климат																							2
3.2		Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь																						3
3.3		В компании принято уважительное общение																						3
3.4		Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения																							2
3.5		Коллеги используют только конструктивную критику																								1
3.6		Я считаю, что следует изменить следующее:
4		Условия труда																						Сумма		2,8
4.1		У меня красивое рабочее место (кабинет)																							2
4.2		Мое рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью																						3
4.3		На моем рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков																						3
4.4		На моем рабочем месте достаточно освещения																						3
4.5		У меня есть все необходимые канцелярские товары																						3
4.6		Чего мне не хватает для лучшей работы?
5		Социальный пакет																						Сумма		1,8
5.1		Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации																							2
5.2		Социальный пакет для всех сотрудников одинаков																						3
5.3		Считаю, что социальный пакет является достаточным																							2
5.4		Я знаю, от чего зависит размер социального пакета																								1
5.5		Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться																								1
5.6		Мои предложения по социальному пакету:
6		Оплата труда																						Сумма		2,2
6.1		Заработная плата выплачивается точно в срок																						3
6.2		Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы																						3
6.3		Размер заработной платы считаю достаточным																								1
6.4		Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно																							2
6.5		Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации																							2
6.6		Как стоит изменить заработную плату?
7																								Сумма		2,4
7.1		Я считаю свою работу интересной																						3
7.2		Я считаю свою работу разнообразной																							2
7.3		Я считаю свою работу творческой																							2
7.4		Я считаю, что моя работа способствует самовыражению																							2
7.5		По выполнении работы я испытываю чувство гордости																						3
7.6		Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения?
8		Возможность самореализации																						Сумма		2,4
8.1		Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы																						3
8.2		Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития																							2
8.3		Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ																								1
8.4		Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании																						3
8.5		Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь																						3
8.6		Что поможет мне лучше раскрыться в работе?
9		Карьерный рост																						Сумма		1,4
9.1		Я знаю, как происходит карьерный рост в компании																							2
9.2		Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем																								1
9.3		Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев																								1
9.4		С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста																								1
9.5		Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность																							2
9.6		Для осуществления карьерного роста мне не хватает:
***** Creating comfortable conditions *****

Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:

• перспективы предприятия;
• стиль руководства;
• психологический климат;
• условия труда;
• социальный пакет;
• оплата труда;
• содержание выполняемой работы;
• возможность самореализации;
• карьерный рост.

Вопросы в анкете — как закрытые, где от респондента требуется оценить уровень соответствия, так и открытые, позволяющие получить более полную информацию о данном аспекте.

Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоемкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.

Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.

Следующий шаг — обработка результатов

Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.

Результаты работы
		Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы.
СС	Должность		Ф.И.О.	Стаж работы в компании
3.3	Менеджер по продажам		Иванов П.П.	0.5
№ п/п	Категория				План	Факт
Общая сумма					27	19,8
1	Перспективы предприятия				3	2
2	Стиль руководства				3	2,6
3	Психологический климат				3	2,2
4	Условия труда				3	2,8
5	Социальный пакет				3	1,8
6	Оплата труда				3	2,2
7	Содержание выполняемой работы				3	2,4
8	Возможность самореализации				3	2,4
9	Карьерный рост				3	1,4
Факторный анализ
№ п/п	Группа факторов				План	Факт
1	Психологические факторы				9	6,8
2	Материальные факторы				9	6,8
3	Факторы самореализации				9	6,2

В своих отчетах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.

Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определенные масштабные выводы и предпринимать действия.

Формируем план корректирующих мер

Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчет, который идет на согласование генеральному директору.

Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведенном примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.

В этом случае мы можем предложить следующие меры:

• информационная рассылка по почте;
• блок «Новости компании» на корпоративном сайте;
• размещение информации о стратегии компании в газете;
• размещение информации о планах компании на информационных стендах;
• обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.

Обратите внимание, что все мероприятия направлены на предоставление информации, и здесь могут быть задействованы все каналы коммуникации.

Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4-8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.

Информирование о достигнутых результатах

После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.

Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчеты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.

Желаю удачи в применении методики.

Эффективная деятельность компании невозможна без удовлетворенности от работы ее сотрудников. Как показывают результаты исследований, на этот параметр влияют такие факторы, как культура предприятия, стиль руководства, степень вовлеченности в работу и свобода принятия решений. Оценить эти и другие факторы поможет анкета удовлетворенности персонала.

Из статьи вы узнаете:

Полезный документ:

Лояльный сотрудник, удовлетворенный своей работой и занимаемым в компании местом, мотивирован на качественный труд и стремится к саморазвитию. Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы:

• безопасность и условия труда;
• статус и престиж работы;
• взаимоотношения с коллегами;
• адекватность оценки результатов труда руководством;
• отношения между руководством и подчиненными;
• степень возможной автономии и зона ответственности;
• возможность роста и развития.

Оценить удовлетворенность сотрудников своей работой можно с использованием разных анкет.

Исследование удовлетворенности персонала

Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу.

Данное исследование необходимо проводить в случаях, если наблюдаются следующие факторы:

проводятся организационные изменения на предприятии – при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;

низкая результативность работы – уточняются причины и находятся варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.

Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, побуждающие его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.

Этапы исследования удовлетворенности персонала работой: Конкретизация цели исследования. Любой опрос не должен проводиться для галочки. Руководству перед тем, как включить тот или иной вопрос в анкету, нужно четко определить, что потом делать со всей этой информацией и насколько работодатель готов реагировать на полученные от персонала сведения. Подготовка вопросов и составление анкетных листов. среди работников, заполнение ими анкет. Анализ результатов исследования. Оценка работоспособности действующей системы мотивации. Информирование руководящий состав и персонал об итогах исследования.

Как составлять анкету

Анкетные листы каждый руководитель должен составлять, принимая во внимание цели исследования и особенности структуры и деятельности предприятия. В общем можно опираться на несколько общих правил. В ходе исследования удовлетворенности персонала работой нужно выяснить:

степень значимости данных категорий для работников;

насколько, с точки зрения сотрудников, данные категории удовлетворены;

Группа
Условия работы	Комфортные условия труда
	Удобный рабочий график
	Удобное расположение офиса (легко добираться до работы)
Система материального поощрения	Адекватная и понятная система оплаты труда, с точки зрения персонала
	Стабильная оплата труда
	Возможность для сотрудника влиять на получаемое вознаграждение за счет наличия материальных льгот
	Сложная и интересная работа, требующая творческого подхода
	Наличие автономности в работе
	Трудная работа с высокой степенью ответственности
Фактор стабильности и безопасности	Стабильность в работе, отсутствие частых кадровых и организационных перемен
	Уверенность в завтрашнем дне
	Выполнение обязательств работодателя перед персоналом
	Ясная постановка целей задач
	Налаженная обратная связь со стороны руководителя
	Открытое обсуждение проблем и сложностей
Взаимодействие в коллективе	Психологически комфортная атмосфера в коллективе
	Хорошее отношение с руководителями
	Общие интересы и мировоззрение с руководителем и коллегами
Признание, уважение вложенного труда и заслуг	Признание значимости работы как коллегами, так и руководством
	Проявление одобрения и уважения со стороны руководителя
	Интерес к идеям и предложениям сотрудника
Возможности развития	Возможность карьерного роста
	Перспективы профессионального развития
	Возможность получения новых умений, знаний и навыков
Корпоративная культура компании	Наличие в компании развитой системы корпоративных ценностей, ритуалов и традиций, поддерживаемых подавляющим большинством сотрудников
	Общение с коллегами за границами предприятия
	Регулярное проведение на предприятии корпоративов, совместное отмечание юбилеев и праздников

В соответствии с уточненной целью руководству из вышеперечисленных категорий нужно выбрать те, по которым будет проводиться исследование.

Примеры вопросов для анкет удовлетворенности персонала

В качестве примеров вопросов для анкет удовлетворенности персонала для группы «Взаимодействие с руководством » можно привести следующие:

Вопрос на значимость категории: «Определите по десятибалльной шкале, насколько для вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя».

Вопрос на удовлетворенность: «Определите степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи».

Вопрос на значимость: «Как часто вы откладываете средства на черный день?»

Вопрос на удовлетворенность: «Насколько в процентном выражении вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?»

Каждый работник индивидуален и может дать самые неожиданные ответы. Поэтому на каждый вопрос нужно предложить несколько возможных вариантов, один из которых и должен выбрать работник. Это позволит рассчитать результаты анкетирования, приведя средние значения к общему знаменателю. Варианты ответов можно предлагать в виде процентного выражения, цифровой или словесной шкалы (отлично, хорошо, плохо, очень плохо).

Вопросы в анкете нужно расставлять в произвольном порядке, чередуя их из разных категорий. Это позволит получить максимально откровенные и достоверные ответы. В конце каждого блока обязательных вопросов с ответами желательно оставлять место для замечаний по инициативе работников, высказывания ими личного мнения без заданных вариантов.

Анкета удовлетворенности персонала: образец

В качестве основы для составления анкеты на конкретном предприятии можно использовать следующий образец.

Каждый работник должен самостоятельно заполнить анкету в течение установленного времени и вернуть ее для подсчета результатов. По возможности следует проводить исследование анонимно, так как это существенно повышает шансы на получение достоверных результатов.

Данные, полученные в ходе анкетирования, руководство может использовать для улучшения условий работы персонала. В результате подобного анкетирования можно не только уточнить слабые стороны в коммуникациях, но и выявить иные факторы, мешающие слаженной работе в компании.

В заключение необходимо добавить, что сотрудникам важно видеть, что их участие в опросе не было формальностью, а оказало влияние на работу компании. Руководство действительно должно стараться решить выявленные проблемы и предпринимать для этого соответствующие шаги.

Недавно одна крупная компания проводила тендер, выбирая подрядчика на проведение корпоративного опроса в своей компании. Факт сам по себе примечательный. Если несколько лет назад корпоративные опросы проводились лишь изредка отдельными либо особо продвинутыми, либо испытывающими какие-то особые сложности с персоналом компаниями, то сегодня практика корпоративных опросов становится весьма популярной. В данной статье речь пойдет о том, какие бывают корпоративные опросы, как их лучше организовать в компаниях разного размера и профиля.

Зачем проводить корпоративные опросы

Из самого названия корпоративных опросов следует, что проводятся они в рамках одной компании, а респондентами (т.е. теми, кого опрашивают) выступают сотрудники компании. Что и зачем компании могут спрашивать у собственных сотрудников?

Наиболее популярный опрос – это выявление уровня удовлетворенности персонала трудом. Для чего это выяснять? Разве и так не ясно довольны или нет работники? Несмотря на почти риторический вопрос, чаще всего оказывается, что даже в небольших компаниях руководители и собственники часто заблуждаются насчёт собственного персонала. В крупных же компаниях руководство не просто не знакомо лично с каждым работником, но часто весьма приблизительно представляет себе сколько и каких работников вообще трудится в компании. В итоге различные проблемы с персоналом (например, повышение текучести, нежелание проявлять инициативу, игнорирование корпоративных мероприятий, саботирование нововведений и т.д.) часто оказываются для работодателя неожиданностью. Именно для того, чтобы лучше понимать, что на самом деле думает персонала и чего от него ожидать и изучают удовлетворенность трудом. Используемая нами методика - в Приложении 1.

Помимо удовлетворенности трудом работодатель с помощью опросов может выяснить:

• степень лояльности персонала
• отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям
• уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время)
• уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании
• уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач
• уровень напряженности в коллективе

Назначение опросов может быть самое разнообразное. Главное – помнить, с какой целью опрос задуман и какой результат мы хотели бы получить.

Например, в нашей компании несколько раз проводились опросы относительно того, каким образом отмечать день рождения компании. Наша задача была выяснить – чего хотят большинство сотрудников и сделать праздник, который бы запомнился на весь год. Предварительно собирались все идеи по поводу формата и места проведения мероприятия, а далее составлялась анкета, которую заполняли все желающие. Таким образом, выяснялось не только предпочтения, но и инициативность сотрудников, а также их готовность участвовать как в самом мероприятии, так и в его подготовке. Такое, казалось бы веселое анкетирование помимо своих основных задач предоставляло руководству и много вроде бы побочной, но тем не менее полезной информации о собственном персонале.

Другими словами, в задачи анкетирования может входить не только получение информации по какому-либо вопросу, но и:

• Сплочение коллектива, повышение настроения и тонуса. «Веселая анкета» про празднование дня рождения компании, представленная в Приложение 2, в том числе направлена именно на повышение настроения, общего тонуса сотрудников, сплочение коллектива.
• Информирование о чем-либо. Пример анкеты, направленной на информирование персонала о проектах, направленных на развитие корпоративной культуры представлен в Приложении 3. Задача этой анкеты не только выявить знание о проектах и готовность в них участвовать, но и рассказывает об этих проектах. Заполняя анкету, сотрудники тем самым узнают много нового.
• Мотивация и вовлечение в решение корпоративных задач. Анкетирование может быть одним из способов донести до персонала приоритеты развития компании и вовлечь их в решение ключевых для компании задач. В Приложении 4 представлен пример анкеты, направленный на информирование персонала о новых целях в простой и доступной форме, а также на побуждение персонала активнее участвовать в реализации намеченных целей.

Таким образом, прежде чем проводить корпоративные опросы очень важно четко сформулировать задачи такого опроса. Определить какую информацию мы хотим получить и необходимо ли решить с помощью анкетирования какие-либо дополнительные задачи. Важно понимать, какие результаты будут получены на выходе, и как их можно будет использовать. Наиболее распространенная ошибка, которую допускают компании при проведении собственных опросов – это именно нечеткое понимание ожидаемых результатов и способов их использования. В анкету включают все вопросы, которые приходят в голову, а когда получается огромный массив разрозненных данных, «исследователи» просто не знают, что с ними делать.

Как проводить корпоративные опросы

Существует несколько важных пунктов, которые должны быть решены при организации корпоративного опроса.

В какой форме проводить опрос?

1. Формы проведения опроса зависят от целей опроса и имеющихся у компании возможностей. Это может быть традиционное анкетирование, если не все сотрудники компании имеют доступ в сеть, или on-line анкетирование, если компьютеры, подключенные к сети (интернет или локальной) есть у всего персонала. Опрос может проходить и в форме интервью, если участвуют в нем эксперты и необходимо получить не количественные данные, а выявить причины какого-либо явления. Т.е. когда сформулировать сразу четкие варианты ответа невозможно, а необходимо как раз и выяснить возможные варианты ответов. Также опросы могут проводиться в форме фокус-групп. Это тоже способ получения качественной информации, когда в опросе принимают участие сразу несколько экспертов. Но стоит иметь ввиду, что качественные методы исследования довольно сложны для неподготовленного специалиста. При возникновении сомнений, лучше привлечь внешнего эксперта, который возьмет на себя отдельные наиболее сложные функции и поможет организовать процесс. Это на порядок дешевле, чем заказывать исследование полностью на стороне, и при этом является хорошей подстраховкой.

Проводить опрос разово или постоянно?

2. Важно решить, будет ли это мониторинг (ежегодное или чаще исследование, которое проводится по одной и той же анкете для обеспечения сопоставимости данных) или же разовый опрос под конкретные задачи. Если решено проводить опрос в в форме мониторинга, то нужно очень тщательно формулировать вопросы, ведь менять их в будущем, даже незначительно, будет нельзя.

Кого именно опрашивать?

3. Если компания маленькая есть возможность опросить всех сотрудников. Но если компания крупная, это не только невозможно, но нецелесообразно. Для крупных компаний необходимо определить объем и состав выборки. Выборка может формироваться случайным образом. Например, составляется алфавитный список сотрудников (или список по табельным номерам), а затем опрашивается каждый десятый, сотый или тысячный сотрудник (в зависимости от общего числа сотрудников компании и определенного объема выборки шаг выборки может различаться). Либо же выборка формируется на основе квот по различным параметрам (по полу, возрасту, должности и т.д.). Например, если в компании работает 70% женщин, то и среди опрошенных должно быть 70% женщин.

Кто будет проводить опрос?

4. Кого назначить ответственным за проведение опроса зависит от тематики опроса, но чаще всего это служба управления персоналом. Необходимо назначить ответственного, который бы курировал весь процесс, а также сформировать рабочую группу, которая будет участвовать в проведении опроса. В нее необходимо включить сотрудников, которые будут раздавать и собирать анкеты; сотрудников, которые будут вносить данные анкет в программу обработки; программиста, который настроит программное обеспечение; аналитика, который проведет анализ данных и представит результаты в наглядной форме. Если анкетирование проводится в on-line режиме, то нужно усилить рабочую группу IT-специалистами.

Необходима ли анонимность?

5. При проведении корпоративных исследований анонимность опроса нужна далеко не всегда. Если изучается проблемный вопрос, то возможно анонимность заполнения анкет и нужна, но опыт показывает, что сотрудники компаний с удовольствием отвечают на вопросы анкет. Они рассматривают анкетирование, как внимание со стороны руководства, им нравится, что их мнением интересуются. Поэтому, принимая решение об анонимности анкетирования, стоит задуматься, насколько это действительно необходимо. Бывают же случаи, когда наоборот, анкеты должны быть именные. Например, если изучается потребности работников, которые будут учитываться и удовлетворяться персонально. Если это вопрос не имеет принципиального значения, подписывать анкету или нет, можно оставить на усмотрение самого респондента (как в примере анкеты в приложении 4).

Как проводить обработку?

6. Даже если исследование совсем небольшое и количество анкет невелико, имеет смысл проводить обработку с использование программного обеспечения. Существуют профессиональные программы обработки статистической информации, такие как SPSS. И если вы планируете поставить проведение опросов на регулярную основу и выделить отдельного специалиста, который будет заниматься обработкой данных, а также если у вас большая организация и выборка сопоставима с общероссийской (1500 человек), то имеет смысл закупить какую-либо профессиональную программу и обучить специалиста. Если же ваши опросы не имеют такого масштаба, то вполне можно обойтись стандартными программными средствами офисных программ.

Что анализировать?

7. Для проведения анализа результатов исследования необходимо сформировать разрезы анализа. Прежде всего, анализируют общие данные исследования, например, рассчитывают индекс удовлетворенности персонала трудом в компании в целом. А дальше выявляют и анализируют влияние различных параметров на исследуемый показатель. Например, как отличается удовлетворенность у работников разных возрастов, зависит ли она от уровня образования и семейного положения, должности и т.д.

На диаграммах приведены примеры зависимости удовлетворенности трудом от уровня образования и должности работников.

Естественно, для этого необходимо включить в анкету соответствующие вопросы (см. пример анкеты в приложении 3).

Можно выявлять и более сложные зависимости. Например, в одном из исследований мы обнаружили, что удовлетворенность работников имеющих наставника и высоко информированных о делах компании более чем на 15 процентных пункта выше, чем у работников, не имеющих наставника в период адаптации и слабо информированных.

Или, например, была выявлена прямая зависимость уровня удовлетворенности работников от их участия в инновационных проектах, проводимых в компании (всего таких проектов было 7).

Примечание. Цифры на всех графиках – индекс удовлетворенности персонала.

Таким образом, принимая решение о проведении корпоративного исследования необходимо подойти к этому вопросу серьезно. Четко определить цели и ожидаемые результаты, определить интересующие разрезы анализа, провести пилотажное исследование для выявления правильного понимания респондентами ваших вопросов, пошагово продумать организацию исследования. Такой подход избавит вас от многих разочарований и огромных трудозатрат, которые при поверхностном подходе могут обернуться зря потраченным временем.

Приложение 1.
Методика оценки уровня удовлетворенности персонала компании.

Методика включает в себя:

1. Составление анкеты
2. Метод обработки результатов
3. Способ формирования выборки
4. Шкала «лжи»

Составление анкеты

Для расчёта индекса удовлетворенности анкета должна включать два вопроса с перечнем факторов трудовой жизни, которые определяются для каждой компании индивидуально в зависимости от её особенностей. Первый вопрос выявляет степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность сотрудника трудом. Второй вопрос определяет собственно удовлетворенность каждым из факторов.

1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.

№	Факторы трудовой жизни	Влияние на удовлетворенность
		Сильно влияет	Влияет, но в меньшей степени	Не влияет	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3
4	Уровень заработной платы
5
6	Моральная мотивация
7
8	Социальный пакет
9
10
11
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14
15
16
17

№	Факторы трудовой жизни	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3	Содержание труда, сама работа
4	Уровень заработной платы
5	Зависимость оплаты труда от результатов работы
6	Моральная мотивация
7	Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством
8	Социальный пакет
9	Транспортная доступность, удаленность от дома
10	Отношение непосредственного руководства
11	Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14	Престижность работы в компании, ее имидж
15	Корпоративная культура в компании
16	Политика, идеология, стратегия компании
17	Другое (укажите, что именно):

Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.

Метод обработки результатов

Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму:

1. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m)
   • В случае ответа «не влияет на удовлетворенность» или ответа «затрудняюсь ответить» ставится буква «з», эти факторы не учитываются в оценке удовлетворенности,
   • В случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0»
   • В случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» - «1»
2. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворенны основными факторами трудовой жизни?» назовем коэффициентом удовлетворенности (k)
   • k=3, если ответ «удовлетворен»
   • k=2, если ответ «скорее удовлетворен»
   • k=1, если ответ «скорее не удовлетворен»
   • k=0, если ответ «не удовлетворен»

Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается. Оценка удовлетворенности по каждому пункту. (хij -удовлетворенность i-го респондента по j-му фактору).

Здесь коэффициент перед k предназначен для того, чтобы снизить вклад понижающего коэффициента в общую удовлетворённость, а знаменатель «6» определяется из стопроцентной удовлетворённости, когда k=3, а m=0.

Удовлетворённость каждого человека определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т.е.

где n – количество факторов удовлетворенности, по которым удовлетворённость респондента определяется как «з», B – общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете (пунктов в вопросах об удовлетворенности)

Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов, т.е. где l – количество респондентов.

Способ формирования выборки

Для расчёта индекса удовлетворенности проводится либо сплошной опрос (для небольших компаний), либо опрос по выборке (квотирование по полу, возрасту, структурному подразделению, должности/профессии).

Важно, что опрос проводится как среди работающих, так и среди уволившихся в течение предшествующего опросу года. Доля уволившихся респондентов должна соответствовать проценту текучести в компании (процент уволившихся по собственному желанию) в текущем году. Опрос уволенных важен для получения объективного индекса удовлетворенности, т.к. уволенные как правило имеют более низкий процент удовлетворенности (увольнение – это «голосование ногами») и в результате общий показатель удовлетворенности снижается.

Шкала «лжи»

Для достижения надежности результатов в анкету вводится контрольный вопрос «Как вы оцениваете свою удовлетворенность трудом?»:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании? Оцените в % (максимально 100%) _____

Т.е. респондент субъективно оценивает свою удовлетворенность работой в целом в процентах. После обработки результатов каждая анкета проверяется на соответствие индекса удовлетворенности и субъективной оценки респондентов своей удовлетворенности в целом. При разнице более чем в 20 процентных пунктов, анкета выбраковывается. Например, если респондент оценил свою удовлетворенность на 90%, по расчёт показал, что его удовлетворенность 30% (т.е. при ответах про удовлетворенность различными факторами, респондент отвечает, что неудовлетворен большинством факторов, при этом все они сильно влияют на его удовлетворенность). В итоге расчёт показывает, что его уровень удовлетворенности в целом равен 30%, и такой результат говорит о том, что при заполнении анкеты респондент был невнимателен или заполнял её формально, для галочки. Либо же не понял инструкцию и ответил неверно. В любом случае, такой результат показывает необъективную оценку и исключается из рассмотрения.

Методика носит универсальный характер и может быть использована для организаций любого профиля и любого размера. Даже для малых предприятий численность 10 – 20 человек, полученные результаты отражают действительное состояние дел по удовлетворенности персонала и позволяют наметить меры по совершенствованию работы с персоналом. При этом существуют факторы удовлетворенности, которые, как правило, имеют более низкие значения (например, уровень оплаты труда, зависимость оплаты труда от результатов труда), тогда как оценка других факторов, таких как атмосфера в коллективе, условия труда, режим труда, возможность профессионального развития существенно различаются у разных компаний и удовлетворенность по ним может быть как очень высокой, так и очень низкой. Поэтому компания может не только отслеживать собственную динамику уровня удовлетворенности персонала работой, но сравнивать свои показатели с другими компаниями на рынке труда.

Приложение 2.
Пример «веселой» анкеты

Анкета по выявлению пожеланий и предложений сотрудников для организации и проведении Дня Рождения компании

Доброе время суток, уважаемые коллеги, приближается день рождения нашей компании, с чем вас собственно и поздравляем! Смело заполняйте эту анкету, а мы используем ваши мечты в организации праздника. В некоторых вопросах есть варианты ответов – выбирайте, что больше нравится или пишите что-то свое. Предложения, пожелания, инициативы приветствуются!

С уважением, комитет по устройству ДР.

Приступайте!

1. Где будем праздновать? (Здесь нужно проставить галки на всех вариантах, которые нравятся, и по возможности их проранжировать. По крайней мере, нужно выбрать три самых привлекательных варианта. 1 – наиболее предпочтительный вариант).

		Галку ставить здесь	Ранг
	Хочу на лоно природы
	К кому-нибудь на дачу (напишите к кому)
	На какую-нибудь турбазу (если есть идеи на какую – пишите)
	Просто на лоно природы, в лес, на речку (если есть подходящее место на примете – пишите)
	Не хочу на лоно природы, хочу в помещение
	Кинотеатр, а потом кафе или что-то в этом роде
	Театр, а потом кафе или что-то в этом роде
	Зоопарк, а потом что-нибудь еще.
	Спортивно-развлекательный комплекс (боулинг, бильярд, Квазар, караоке)
	Сразу в ресторан, кафе, бар, пиццерия, иное питейное-едальное заведение (если есть идеи, сразу пишите, какое именно заведение у вас на примете)
	Аквапарк
	Ночной клуб с песнями и плясками модных группочек
	Другое (укажите, что именно)
	В помещении офиса
	(например, хочу маскарад, но никуда кроме офиса в таком виде больше не пойду)
	Опостылело мне всё, никуда не хочу! (неправильный ответ)
5.	Другое (укажите что именно)

2. Что будем кушать на ДР? М?

		Галку ставить здесь
	Сами чего-нибудь сварганим
	лично я приготовлю…(здесь надо написать, что вы хотите приготовить для общего стола)
	Закажем пищу
	Какая кухня? (итальянская, китайская, грузинская и т.п.?)
	Даже не знаю…, но буду… (здесь надо написать какие блюда конкретно Вы любите, хотите и будете кушать)
4.	Другое (укажите что именно)

3. Что бы Вы не отказались выпить?

		Галку ставить здесь
	Кисломолочные продукты
	Сочные продукты
	Заварочные продукты
4.	Другое (укажите что именно), здесь надо писать про алкоголь!

4. Как будем проводить досуг? (играть, читать, считать, писать и пр.)

6. Есть ли у Вас еще какие-либо пожелания и предложения по организации и проведению Дня Рождения компании?

Понятие «клиентоориентированность» прочно вошло в бизнес-словарь. Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной - уровню удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров. В своей статье я бы хотел рассказать, как и по каким критериям можно оценить моральное состояние своей команды. Это необходимо и для определения стартовых позиций, и для оценки динамики изменений.

Задачи оценки удовлетворенности сотрудников

«Найти недовольных» - неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки - увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет.

В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.

Шаг первый: определение драйверов

Было бы ошибкой начинать подготовку опроса с составления вопросов анкеты. У каждой компании своя специфика деятельности, своя история, культура, стратегия и задачи. Прежде всего, необходимо определить, какие факторы (драйверы) являются ключевыми с точки зрения влияния на удовлетворенность сотрудников в конкретном бизнесе. Если бы Архимед был бизнес-консультантом, его известное высказывание могло бы звучать так: «Дайте мне список ключевых драйверов - и я переверну бизнес». Просматривая чужие опросники, всегда надо учитывать особенности компании, для которой они разрабатывались.

Для начала можно очертить области поиска драйверов, например:
1. Условия работы,
2. Характер работы,
3. Менеджмент,
4. Компенсация,
5. Обучение и развитие,
6. Карьера,
7. Отношения в коллективе.

Далее в каждой из областей определяем ключевые условия достижения успеха (в нашем случае успех - 100% удовлетворенность сотрудников работой в компании и их готовность продолжить свою деятельность на благо акционеров). В качестве примера и отправной точки предлагаю следующий список:

1. Условия работы

• 1.1. Удобное расположение офиса;
• 1.2. Комфортная обстановка внутри офиса;
• 1.3. Техническая оснащенность рабочего места;
• 1.4. Удобный график работы.

Характер работы

• 2.1. Гордость за работу в компании;
• 2.2. Возможность самовыражения;
• 2.3. Разнообразие выполняемых задач.

Менеджмент

• 3.1. Понятные, четкие, выполнимые цели;
• 3.2. Понятные задачи, обязанности и процедуры;
• 3.3. Справедливая оценка результатов работы;
• 3.4. Наличие необходимых полномочий;
• 3.5. Внимание руководства к идеям и мнениям сотрудников;
• 3.6. Уважительное отношение со стороны руководителей.

Компенсация

• 4.1. Соответствие системы мотивации ситуации на рынке труда;
• 4.2. Соответствие вознаграждения профессиональному уровню и результатам работы сотрудниками;
• 4.3. Соответствие нематериальных стимулов личным ценностям сотрудников;
• 4.4. Чувство безопасности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне.

Обучение и развитие

• 5.1. Доступность обучающих программ;
• 5.2. Соответствие программ рабочим задачам;
• 5.3. Возможность получить поддержку наставника на рабочем месте;
• 5.4. Возможность получить доступ к учебным материалам и лучшим практикам.

Карьера

• 6.1. Возможность вертикальной карьеры;
• 6.2. Возможность горизонтальной карьеры.

Отношения в коллективе

• 7.1. Доброжелательная атмосфера в коллективе;
• 7.2. Возможность получить поддержку коллег.

Формулировки драйверов могут либо описывать желаемый результат, например, «уважительное отношение со стороны руководителей», либо определять направление действий, например, «четкие рабочие процедуры». Последний вариант предпочтительнее.

Составление списка ключевых драйверов является непростой, но важной задачей. Решить ее можно привлекая самих сотрудников, например, проводя интервью и фокус-группы. Не стоит полагаться исключительно на мнение представителей руководства компании.

Шаг второй: подготовка опросника

Имея на руках список драйверов, можно перейти к составлению списка вопросов. В зависимости от запрашиваемой информации выбирается тип вопроса. В некоторых случаях это может быть закрытый вопрос, предполагающий ответ «да» или «нет». Но большая часть вопросов, скорее всего, будет предлагать сделать выбор из имеющихся вариантов (5-ти бальная шкала будет лучшим выбором в силу своей простоты и очевидности). Каждый вопрос желательно снабдить полем для комментариев.

Ниже вопросы, которые необходимо адаптировать и дополнить под свой список ключевых факторов успеха.

Общая оценка удовлетворенности

• Как вы оцениваете Компанию как место работы?
• Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в Компании?
• Как долго вы планируете работать в Компании?
• По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из Компании?
• Какой одной фразой вы бы описали Компанию как место работы?

Условия работы

• Вам удобно добираться на работу и с работы?
• У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
• Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе?
• Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?

Характер работы

• Приятно ли вам рассказывать о своей работе своим близким и друзьям?
• Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
• Дает ли вам ваша текущая работа возможность развиваться как профессионалу?
• Соответствуют ли поставленные перед вами задачи вашим интересам?
• Есть ли у вас возможность проявлять инициативу и воплощать свои идеи?

Менеджмент

• Вам известны и понятны стратегические цели компании?
• Решения в Компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
• Вы четко понимаете, каких результатов от Вас ожидают?
• Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
• Поставленные перед вами задачи соответствуют вашему уровню профессионализма?
• Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
• Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
• Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
• Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
• У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
• При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
• Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
• Руководство Компании относится к вам с уважением?
• Руководство Компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
• Вам понятны решения, принятые руководством компании?

Компенсация

• Вы считаете, что ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?
• Вы считаете, что материальная и нематериальная компенсация соответствует уровню вашего профессионализма и результатам вашей работы?
• Система нематериального стимулирования соответствует вашим ожиданиям?
• Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в Компании?
• Приходится ли вам искать дополнительные источники дохода?

Обучение и развитие

• Компания поощряет профессиональный рост своих сотрудников?
• Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
• Вы можете получить поддержку более опытных товарищей, если таковая потребуется?
• У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?

Карьерные возможности

• Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует Вашему уровню профессионализма и заслугам перед Компанией?
• Вы видите реальную возможность сделать карьеру в Компании?
• Вы ощущаете заинтересованность руководства Компании в вашей карьере?
• Вы понимаете, как и по каким принципам Компания повышает сотрудников?
• Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
• Ваш руководитель беседовал с Вами относительно Вашей карьеры?

Отношения в коллективе

• Все подразделения Компании работают на общий результат?
• Вы оцениваете атмосферу в Компании как доброжелательную и направленную на продуктивную работу?
• В случае обращения за помощью к коллегам, вы, скорее всего, ее получите?
• У Вас есть коллеги, которых Вы могли бы назвать своими друзьями?

Я бы посоветовал готовить вопросы в три приема:
1. Составить «длинный список», не пытаясь фильтровать вопросы.
2. Обобрать наиболее точные и четкие вопросы, подготовив черновик анкеты.
3. Протестировать опросник на ограниченном круге сотрудников, выявляя непонятные представителям целевой аудитории вопросы или вопросы продуцирующие неоднозначные ответы. Откорректировать форму на основании результатов теста.

Пример оформления опросника

Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями. 1: категорически не согласен; 2: скорее не согласен; 3: затрудняюсь ответить; 4: скорее согласен; 5: полностью согласен.

Вопрос	1 2 3 4 5	Ваши комментарии
1.1.	□ □ □ □ □
1.2.	□ □ □ □ □
1.3.	□ □ □ □ □

В опроснике можно отвести место под идеи сотрудников, например, предложить ответить на вопрос: «Что, по Вашему мнению, Компания должна прекратить/продолжить/начать делать, чтобы ее привлекательность как места работы выросла?»

Для более глубокого анализа в анкету полезно внести несколько «социально-демографических» критериев, например, пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы на текущей должности.

Шаг третий: проведение опроса

Первое требование к процедуре опроса - конфиденциальность. Если у сотрудника возникнет малейшее сомнение в безопасности своего участия, можно не рассчитывать на получение достоверных результатов.

Второе требование - техническая возможность быстро и без ошибок обработать полученные данные. Оптимальный вариант организации опроса - с помощью интернет-технологий. Заполнение и анализ бумажных бланков потребует значительного объема времени.

Очень важно «продать» сотрудникам идею исследования. Положительное восприятие опроса необходимо, чтобы не было формального отношения при ответах на вопросы. Сотрудники должны поверить, что у них есть реальных шанс повлиять на работы компании.

Задачу презентации исследования берут на себя первое лицо компании и непосредственные руководители. Кроме этого сама опросная форма должна включать преамбулу с кратким описанием целей и задач исследования, а также простую и понятную инструкцию.

Пример инструкции

Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования - узнать ваше мнение и мнение ваших коллег об условиях работы в нашей компании. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить как сильные стороны нашей организации, а что необходимо изменить. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.

Опрос проводится анонимно и полученные данные будут использованы и представлены руководству компании в обобщенной форме.

Вопросы разделены на группы и относятся к нескольким аспектам вашей работы. Большая часть вопросов предполагает выбор ответа, максимально отражающего вашу точку зрения. Если у Вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии». Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

Заполненные анкеты принимаются до ХХ числа.

Мы благодарим вас за понимание важности для компании проводимого исследования и ваше участие в проекте. Большое спасибо за сотрудничество!

Шаг четвертый: подведение итогов

Я предлагаю подводить итоги опроса не в баллах, а процентах, которые характеризуют число людей, ответивших положительно (поставивших 4 и 5 по 5-ти бальной системе). При этом можно будет оценить состояние дел по каждому из ключевых факторов:

• выше 70% - все хорошо, требуется поддержание на данном уровне;
• 30-70% - требуется работа над улучшением;
• ниже 30% - необходимы срочные меры.

Результаты можно визуализировать с помощью цвета (подобно цветам светофора): зеленый, желтый, красный.

Если опрос проводится не в первый раз, открывается возможность сравнить ход и динамику развития организации по тому или иному показателю, а если опрос проводился в масштабах компании, то сопоставить между собой результаты по различным подразделениям - функциональным и территориальным.

Все драйверы важны, но некоторые важнее. Имея соответствующую статистическую базу, можно оценить, как изменяется общий уровень удовлетворенности в связи с изменением того или иного показателя, иначе говоря вычислить корреляцию ключевых факторов. Понимая, какие именно аспекты в первую очередь определяют уровень удовлетворенности, можно будет более эффективно распределять ресурсы компании.

Более простой способ оценить значимость того или иного фактора - дать самим сотрудникам возможность расставить приоритеты.

Для уточнения картины стоит провести ряд фокус-групп и индивидуальных интервью с участниками опроса. По понятным причинам в фокусе внимания должны быть наиболее ценные и наиболее перспективные сотрудники. Вопросы для обсуждения: выявленные сильные и слабые стороны деятельности компании, а также сам опрос (непосредственная реакция участников и их ожидания относительно использования результатов исследования).

И, конечно, стоит обратить внимание на процент сотрудников, принявших участие в опросе. Это красноречивый показатель вовлеченности людей и их доверия к инициативам руководства.

Шаг пятый: разработка плана развития

Осознание сильных и слабых сторон организации деятельности компании должно вылиться в план действий по устранению выявленных узких мест. Лучше сосредоточиться на 3-5 проблемах, чем рисовать масштабные, но невыполнимые прожекты. В первую очередь, следует обратить внимание на переменные, имеющие наибольшее значение на конечный результат, но получившие самые низкие оценки.

Чем конкретнее план, тем больше вероятность увидеть его результат.

Обязательные пункты:
• Выявленная проблема;
• Причины появления проблемы (узкие места в организации);
• Задачи, которые необходимо решить;
• Инициативы по устранению «узких мест»;
• Сроки реализации инициатив;
• Ответственный «спонсор» проекта и члены проектной группы.

Шаг шестой: Представление результатов исследования сотрудникам

Если участники не увидят результатов исследования, можно быть уверенным, что к следующему они отнесутся с прохладой. По этим же причинам не стоит затягивать с презентацией итогов опроса - чем раньше, тем выше интерес и вовлеченность, тем больше комментариев и идей можно будет получить.

Что надо презентовать сотрудникам? Во-первых, показать сильные стороны компании и «отпраздновать» вместе совместные же достижения. Во-вторых, представить те аспекты работы, которые требуют изменений и улучшений. При этом категорически нельзя оправдываться или кого-либо обвинять. В целом тональность презентации должна быть позитивной: сильные стороны говорят сами за себя, а недостатки являются возможностями сделать компании еще сильнее. Не забываем, никаких частных мнений - только обобщенные результаты (например, не надо уточнять у конкретного сотрудника, что он имел в виду, когда заполнял анкету).

Полученные данные - это уже вчерашний день, гораздо важнее, что будет завтра. Выводы важнее полученных цифр, поэтому завершить презентацию надо представлением и обсуждением разработанного плана дальнейших действий. Честное признание того, что осталось неясным и искренняя готовность услышать сотрудников вносить изменения в подготовленных план действий принесут ценные комментарии, идеи и поддержку тех, кому этот план предстоит реализовывать.

Последние слова презентации - благодарность за участие в исследовании, заданные вопросы и предложенные идеи.

Шестой седьмой: реализация и мониторинг исполнения плана

Доверие и мотивацию сотрудником можно сохранить только, если они на регулярной основе будут получать информацию об актуальном состоянии проекта. Например, ежемесячный отчет с описанием текущих результатов, проблем и следующих шагов поможет увидеть прогресс и вовремя внести поправки.

Если руководство не готово или сомневается в том, что по итогам исследования сможет изменить к лучшему работу компании, лучше сразу отказаться от идеи опроса сотрудников. И заодно от идеи создания клиентоориентированной организации.