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Der Platz und die Rolle des Personalmanagementdienstes in der Personalplanung und -entwicklung des Personals der Organisation. Personalverwaltungsdienst einer Organisation Funktionsweise eines Personalverwaltungsdienstes in einer kommerziellen Organisation

PM-Subjekte sind Beamte und Organisationen, die direkt an dieser Aktivität beteiligt sind und die Funktionen von PM wahrnehmen.

Die Subjekte des Personalmanagements sind Leiter aller Ebenen: oberste, mittlere und untere Ebene - der Leiter und die stellvertretenden Leiter der Organisation, Leiter der Strukturabteilungen und ihre Stellvertreter, Manager. Unterabschnitt und ihre Stellvertreter.

Leiter der Organisation bestimmt die Personalpolitik und -strategie des Personalmanagements, die Hauptrichtungen seiner Förderung und Entwicklung, Aus- und Weiterbildung, sonstige strategische Fragen des Personalmanagements.

Linienmanager trifft Entscheidungen über die Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, die Einstellung auf eine neue Position, die Erhöhung von Löhnen, Prämien, die Entsendung zu Aus- und Weiterbildung usw.

Humanressourcen(Personalabteilungen, Personalabteilungen usw.).

Im Zusammenhang mit dem Übergang zur Marktwirtschaft begannen Personaldienstleistungen zu entstehen, die die Arbeitstätigkeit der Arbeitnehmer zu stimulieren, ihren beruflichen Aufstieg zu steuern und soziale Konflikte zu lösen begannen.

Ein wichtiger Platz im Personalmanagement gehört dazu Leiter der Personalabteilung, die gegenüber Personalreferenten federführend agiert. Er koordiniert die Aktivitäten des Personals des Personaldienstes, hilft Vorgesetzten bei der Lösung von Personalfragen bei der Einstellung, Entlassung, Beurteilung, Schulung und Beförderung von Personal. Einen anderen Status hat der Leiter des Personaldienstes.

Der Leiter des Personalverwaltungsdienstes darf nicht der obersten Leitung der Organisation angehören. Bei diesem Ansatz nutzt die Personalabteilung traditionelle Technologien für die Arbeit mit Personal.

Der Leiter des Personaldienstes kann Mitglied der obersten Leitung der Organisation und Mitglied des Vorstands sein. Der Personalmanagementdienst wird als integraler Bestandteil des zukünftigen Managements der Organisation betrachtet.

Gremien von Arbeitskollektiven: Räte von Arbeitskollektiven, Produktionsräte, Mitgliederversammlungen von Arbeitskollektiven;

Infrastrukturorganisationen des Personalmanagements - spezialisierte Beratungsorganisationen, Ausbildungszentren und Firmen für die Aus-, Um- und Weiterbildung von Arbeitnehmern, Firmen, die Organisationen Zeitarbeitskräfte zur Verfügung stellen;

Gewerkschaften, Frauenorganisationen, Organisationen von Innovatoren, Veteranen usw., die im Unternehmen tätig sind.

Zu den externen Regulierungsbehörden für Personalmanagementaktivitäten gehören:

Zustand und vor allem diejenigen seiner Organe, die Gesetze erlassen, die den Bereich der Arbeitsbeziehungen regeln;

Vereinigungen von Unternehmern, die Empfehlungen im Bereich Management, einschließlich Personalmanagement, entwickeln;

Arbeitnehmerorganisationen und insbesondere Gewerkschaften;

Unternehmer (sowohl Einzelpersonen als auch Verbände), die häufig besondere Regeln im Bereich der Personalverwaltung aufstellen.

Einführung

Die Relevanz des gewählten Themas liegt darin, dass die Bildung des Personalverwaltungsdienstes stark von der Strategie des Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum seiner Tätigkeit beeinflusst wird.

Die Personalmanagement-Dienstleistung ist heute eine der Schlüsselstellen in der Organisationsstruktur eines Unternehmens, eng verbunden mit den Zielen, Funktionen, Führungsprozessen, der Arbeit von Personalleitern und der Kompetenzverteilung zwischen ihnen. Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Managementprozess statt (die Bewegung von Informationsflüssen und die Annahme von Managemententscheidungen), an dem Manager aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen teilnehmen.

Diese Struktur ähnelt dem Rahmen des Aufbaus des Organisationssystems, das darauf ausgelegt ist, sicherzustellen, dass alle darin ablaufenden Prozesse zeitnah und mit hoher Qualität ausgeführt werden. Daher muss die Aufmerksamkeit darauf gerichtet werden, eine Entscheidung über den Aufbau eines Personalverwaltungsdienstes zu treffen.

In den letzten zehn Jahren hat sich in vielen Ländern die Rolle der HR-Dienste in Organisationen verändert. In Russland ändern sich ihre Rolle und Funktionen im Zusammenhang mit der Bildung einer Marktwirtschaft und der Entstehung neuer sozioökonomischer Beziehungen.

In diesem Zusammenhang hat das Interesse russischer Manager an einer Verbesserung der Personalarbeit in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Allerdings ist das Denken vieler Organisations- und sogar Leiter von Pebisher von Klischees gefesselt, die einen wirklich innovativen Ansatz zum Aufbau eines qualitativ neuen, starken und einflussreichen Personaldienstes erschweren.

Arbeitsobjekt- Personalverwaltungsdienst.

Gegenstand der Studie- der Ort und die Rolle des Personalverwaltungsdienstes in der Organisation.

Der Zweck dieser Arbeit- den Platz und die Rolle des Personalverwaltungsdienstes in der Organisation zu untersuchen.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

1. allgemeine Fragen zur Organisation des Personalverwaltungsdienstes stellen;

2. den Bedarf und die Bedeutung des Personalverwaltungsdienstes untersuchen;

3. die Rolle des Personalverwaltungsdienstes der Organisation definieren

4. Analysieren Sie die Rolle und den Platz des Personalverwaltungsdienstes in Alko-S LLC.

Methoden in dieser Arbeit verwendet, analytisch, vergleichend, strukturell-funktional.

1. Konzeptionelle Grundlagen der Organisation des Personalmanagementdienstes

1.1. Allgemeine Fragen der Organisation des Personalverwaltungsdienstes

Betrachten Sie eine Reihe von Problemen im Zusammenhang mit dem Mechanismus zur Organisation des Personalverwaltungsdienstes im Unternehmen.

Wir untersuchen ein Problem in einer Organisation, wenn eine spezialisierte Struktur entstehen sollte, die für die Arbeit mit Personal verantwortlich ist. Tatsache ist, dass der Manager in den ersten Phasen der Unternehmensentwicklung die Funktion der Personalarbeit übernehmen kann, indem er improvisierte Mittel einsetzt (Beratungsfirmen, Arbeitsvermittlungsstellen, Personalvermittlungsagenturen usw. um Hilfe einbezieht). Die westliche Theorie besagt, dass der erste Personalleiter (PM - Manager) erscheinen sollte, wenn die Zahl der Organisation 100 - 150 Personen erreicht, und die spezialisierte Einheit - die Ebene von 200 - 500 Personen, je nach Umfang des Unternehmens. Gleichzeitig empfiehlt es sich, für 100 - 300 Stabsstellen durchschnittlich einen PM - Manager zu haben.

Ein Beispiel ist das Moskau-McDonald's-Projekt: In der Anfangsphase lag die Personalarbeit dort in der Verantwortung des Geschäftsführers. Mit dem Aufkommen mehrerer Restaurants entstand eine Direktion für Personalmanagement.

Spezialisten des bereits erwähnten russischen Personalzentrums empfehlen, die Messlatte für die Personalstärke zum Zeitpunkt des Erscheinens des PM-Dienstes im Vergleich zu westlichen Standards zu senken. Außerdem sollten ihrer Meinung nach weniger als 100 Personen auf einen UE-Manager kommen. Diese Empfehlungen basieren auf den Besonderheiten der russischen Situation: die Unterentwicklung des Marktmechanismus im Arbeitsmarkt, die Belastung durch soziale Probleme, die in unserem Land sehr akut sind, das Fehlen von Unternehmenstraditionen - all dies erfordert eine erhöhte Aufmerksamkeit für den Premierminister Prozess in der Organisation.

Kommt die Unternehmensleitung mit der Schaffung eines speziellen PM-Dienstes in Verzug und agiert weiter eigenständig, droht die Organisation zu „zerbröseln“, da ihre Zusammensetzung zu bunt wird, um eine einheitliche Personalpolitik zu bilden. Der Grund dafür ist, dass in unserem Land die familiäre oder freundschaftliche Verbundenheit mit der Geschäftsführung ausschlaggebend für die Einstellung ist, also kommen unterschiedliche Menschen mit ihren eigenen Zielen, Ansprüchen und Ambitionen ins Unternehmen. In einer solchen Situation verwandelt sich ein Team von Gleichgesinnten in eine amorphe Gruppe, die sich nur auf die Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit auswirken kann.

Trotz der Tatsache, dass der eigentliche Begriff des „Personalmanagements“ in der Praxis des russischen Managements bis vor kurzem fehlte, hatte jede Organisation Personalabteilungen (die jetzt nach westlicher Art in Personalmanagementdienste umbenannt werden), die mit den Funktionen von betraut waren Einstellung und Entlassung von Personal sowie die Organisation der Aus- und Weiterbildung des Personals. Allerdings war die Rolle der Personalabteilungen in der Führung des Unternehmens bekanntlich unbedeutend, und die meisten Arbeiten zum Personalmanagement wurden (und werden, wie soziologische Studien zeigen) direkt vom Chef des Unternehmens durchgeführt Einheit. Um zu verstehen, warum CMS eine solche Position in der Organisation einnehmen, betrachten Sie das Diagramm der aktuellen Organisationsstruktur des Unternehmens.

Wie aus dem Diagramm ersichtlich ist, ist die Struktur der Personalabteilungen (oder PMS) von den Abteilungen für Arbeitsschutz und Sicherheit getrennt; Abteilungen für Arbeits- und Lohnorganisation; die Rechtsabteilung und andere Abteilungen, die einen Teil der Funktionen des Personalmanagements in der Organisation wahrnehmen. Diese Abteilungen sind in keiner Weise dem Leiter des PM-Dienstes unterstellt, daher ist die Personalabteilung weder eine methodische, noch eine informationelle, noch eine koordinierende Stelle für die Personalpolitik im Unternehmen.

Dies impliziert das Hauptproblem der russischen UMS: Sie haben einen niedrigen organisatorischen Status im innerbetrieblichen Management, nehmen nicht an der strategischen Planung des Unternehmens und anderen wichtigen Entscheidungen teil, und daher übernehmen die Personalabteilungen eine Reihe von Aufgaben für das PM nicht.

Lassen Sie mich diese Situation an einem Beispiel erläutern. Wie bereits mehrfach gesagt wurde, ist die Hauptaufgabe der Personalabteilung (HRD) die Auswahl der Kandidaten für die Stelle. Personalreferenten sollten in der Lage sein, die würdigsten auszuwählen; Sie müssen wissen, wie, es besser ist, es zu tun (Verfahren), wie man sie später fördert, trainiert, bewegt. Aber der PM-Dienst sollte nicht autonom handeln, es ist notwendig, dass alle diese Verfahren den Zielen und Zielsetzungen des Unternehmens entsprechen. Während der PM-Dienst nicht an der Entwicklung der Organisation als Ganzes beteiligt ist, muss er die Rolle einer Agentur - eines Personalvermittlers - spielen.

Daher ist laut IBS (einer der ersten russischen Firmen, die ein CMS erstellt haben) aufgrund ihrer eigenen Erfahrung die ideale Option, wenn das CMS einen bedeutenden Status in der Hierarchie der Organisation hat, obwohl es nicht das Recht dazu hat Änderungen in anderen Bereichen direkt vornehmen, hat aber ein Empfehlungsrecht, wenn es um die Richtung solcher Änderungen geht. Um die Autorität des CMS zu stärken, ist es besser, wenn es von einem der engsten Mitarbeiter des Leiters geleitet wird, beispielsweise einem Vizepräsidenten: „Auf der einen Seite kennt ihn jeder in der Organisation und vertraut ihm, einschließlich des Leiters selbst, und andererseits kennt er die Organisation von innen.

Betrachten Sie das Problem der Beziehungen zwischen dem PM-Dienst und den Linienmanagern (Abteilungsleitern). Sowohl Vorgesetzte als auch Personalverantwortliche sind Führungskräfte der einen oder anderen Ebene, die befugt sind, Menschen Arbeit vorzustellen und ihre Ausführung sicherzustellen. Das ist ihre Ähnlichkeit. Der Unterschied besteht darin, dass Linienmanager mit der Leitung der Hauptabteilungen (Produktion, Haushalt usw.) betraut sind und der PM-Service befugt ist, sie zu beraten und ihnen beim Erreichen dieser Ziele zu helfen.

Das Problem ist, dass die meisten Linienmanager ihre eigenen Probleme lieber mit untergeordneten Mitarbeitern lösen. Dies führt zu ernsthaften Schwierigkeiten, da jeder der Linienmanager als Fachmann auf einem engen Gebiet und ohne spezielle Ausbildung im Bereich der menschlichen Beziehungen Personalprobleme in der aktuellen Situation auf die am besten geeignete Weise löst, was der Umsetzung nicht förderlich ist eine einheitliche Personalpolitik des Unternehmens.

Gleichzeitig besteht die Aufgabe der Unternehmensleitung darin, „die Zusammenarbeit der mittleren und unteren Führungsebene sicherzustellen und die zunehmende Bedeutung der Personaldienstleistung für die gemeinsame Lösung der Probleme des Personalmanagements durch diese Abteilungen zu verstehen“ - Eine solche Schlussfolgerung wurde von den Teilnehmern des runden Tisches gezogen, der den Problemen von PM gewidmet war und von der Zeitung „ Business Express. Die Schlussfolgerung ist offensichtlich richtig, aber wie kann man einen Mechanismus für solch effektive Arbeit schaffen?

Eine der Optionen für die Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen dem CMS und den Linienmanagern wurde von N. Mausov im Artikel „Personalmanagement ist ein Schlüsselelement des innerbetrieblichen Managements“ vorgeschlagen.

Im Bereich der Beschäftigung (wo er die Anwerbung, Auswahl, Einstellung usw. von Personal umfasste) liegt es in der Verantwortung des Linienmanagements, die Einstufung eines Mitarbeiters, der zur Erfüllung bestimmter Aufgaben erforderlich ist, genau zu bestimmen. Dann kommt der UE-Service ins Spiel, dessen Mitarbeiter Bewerber suchen, mit ihnen Auswahlgespräche führen und testen. Die besten Kandidaten werden an den entsprechenden Vorgesetzten vermittelt, der im Rahmen des Auswahlverfahrens entscheidet, diejenigen Personen einzustellen, die hinsichtlich ihres Potenzials und ihrer Qualifikation für die Arbeit in bestimmten Positionen geeignet sind.

Im Bereich Ausbildung ist der CMS-Manager für die Durchführung von Forschungsarbeiten verantwortlich, um umfassende Pläne, Anleitungen für die Ausbildung und den Bedarf dafür zu entwickeln; Aufbau externer Kontakte; Sammlung und Analyse relevanter Informationen. Zu seinen Verantwortlichkeiten gehört auch die Unterstützung des Präsidenten der Firma bei der Erfüllung der wachsenden Anforderungen des Unternehmens durch die Entwicklung und Koordinierung von Schulungsprogrammen; Beratung bei der Schulung von Abteilungen des Unternehmens, die an der Entwicklung neuer Ideen und Produkte beteiligt sind; Definition von Zielen, Erstellung von Trainingsplänen nach neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen im Bildungsbereich. Und im Endergebnis den Führungskräften abschließende Materialien zur Wirtschaftlichkeit des Ausbildungssystems an die Hand zu geben.

Ist der PM - Manager mit einer solchen Planung beschäftigt, dann löst der Linienmanager die Probleme der Ausbildung auf seiner Ebene. Die Verantwortlichkeiten des Linienmanagers umfassen Folgendes:

Identifizierung und Erleichterung der Umsetzung des Schulungsbedarfs der in der Einheit tätigen Personen; Rücksprache mit dem PM-Manager bezüglich gezielter Schulungen;

Beziehen Sie Personalschulungsspezialisten in die Entwicklung von Programmen ein, die für verschiedene Personalkategorien konzipiert sind;

Entscheiden Sie sich für die vielversprechendsten Studienbereiche für die Einheit.

Ein typisches Schema zum Organisieren der Struktur des UE-Dienstes umfasst:

1. Bereich zur Untersuchung von Personalproblemen und Planung der Personalentwicklung.

2. Büro für Personalbewertung und Arbeit mit der Reserve.

3. Der Bereich Aus- und Weiterbildung von Fach- und Führungskräften.

4. Bereich der Berufswahl und Berufsorientierung.

5. Bereich der Ausbildung von Arbeitnehmern.

6. Bereich der Arbeitsorganisation, Entwicklung eines Systems zur Stimulierung der Produktivität und Überwachung der Arbeitsbedingungen.

7. Sektor der Sozialprogramme, Leistungen.

8. Kontrollgruppe für die Einhaltung des Arbeitsrechts; Interaktion mit Arbeitnehmervertretern.

9. Zentraler Aktenschrank.

Je nach Größe der Organisation ändert sich die Zusammensetzung der Abteilungen des Personalverwaltungsdienstes: In kleinen Organisationen kann eine Abteilung die Funktionen mehrerer Sektoren übernehmen, und in großen Organisationen können in der Regel die Funktionen jedes Sektors, werden von einer eigenen Abteilung durchgeführt.

Der Personalmanagementdienst ist somit eine Struktureinheit der Organisation, die eigene Inhalte, Funktionen, Strukturen und organisatorische Stellungen hat.

1.2. Die Notwendigkeit und Bedeutung des Personalmanagements

Bei der Suche nach optimalen Möglichkeiten, das Personal auf intensive Arbeitsanstrengungen auszurichten, stellt sich das Problem, auf Auslandserfahrungen zurückzugreifen.

Unter Berücksichtigung der letzten Indikatoren für das Funktionieren der US-amerikanischen und japanischen Volkswirtschaften, die der Welt gezeigt wurden, ist es legitim, zu dem Schluss zu kommen, dass diese Erfahrung mit vielen Versuchungen behaftet ist. Es ist jedoch sinnvoll, jedem Wechsel in die Ebene der in diesen Ländern etablierten Systeme der Arbeitsverwaltung eine umfassende Untersuchung und Bewertung vorauszugehen.

In unserem Land wird die zunehmende Rolle der Personaldienstleistungen von folgenden objektiven Umständen bestimmt:

1. Heute haben sich die Rahmenbedingungen, unter denen sich die Personaldienstleistung entwickelt, stark verändert. Diese Veränderungen sind mit dem Übergang eines zeitweiligen Mangels an Arbeitskräften in deren Überschuss verbunden. Die Hauptreserven sind die beste Nutzung des Personals, seine optimale Verteilung auf die Arbeitsplätze, eine Erhöhung der Belastung jedes Teammitglieds. Der Personalabbau ist der wichtigste Hebel zur Steigerung der Produktionseffizienz in der ersten Stufe des Übergangs zur Marktwirtschaft.

2. Der Rückgang der Beschäftigtenzahl soll durch eine höhere Arbeitsintensität und damit eine höhere Qualifikation der Beschäftigten kompensiert werden. In diesem Zusammenhang wächst die Verantwortung der Personaldienste, Richtungen für die Qualifikationsentwicklung der Mitarbeiter zu wählen, die Wirksamkeit von Ausbildungsformen zu erhöhen und ihre Arbeit zu stimulieren.

3. Die Umsetzung der Neustrukturierung der Personalpolitik beinhaltet die Erweiterung der Funktionsaufgaben der Mitarbeiter der Personaldienste und die Erhöhung ihrer Selbständigkeit bei der Lösung von Personalproblemen.

Personaldienstleistungen entsprechen heute nicht mehr den neuen Anforderungen der Personalpolitik. Ihre Tätigkeit beschränkt sich hauptsächlich auf die Lösung von Fragen der Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern sowie die Bearbeitung der Personaldokumentation. Den Betrieben fehlt auch ein einheitliches System der Personalarbeit, in erster Linie ein System der wissenschaftlich fundierten Erforschung von Fähigkeiten und Neigungen, der beruflichen und offiziellen Förderung der Mitarbeiter entsprechend ihrer geschäftlichen und persönlichen Qualitäten. Die Struktur der Personaldienstleistung, die qualitative Zusammensetzung und die Höhe der Vergütung ihrer Mitarbeiter entsprechen nicht den Aufgaben einer aktiven Personalpolitik. Es gibt praktisch keine Ausbildung von Spezialisten für die Arbeit in Personaldienstleistungen im Land.

Eine Erhebung über die qualitative Zusammensetzung der Beschäftigten der Personaldienstleistungen von Unternehmen und Organisationen in der Industrie und im Baugewerbe ergab, dass 0,3 % der Gesamtzahl der Beschäftigten in diesen Einheiten in der Industrie und 0,5 % im Baugewerbe beschäftigt waren. Dabei hängt die Zahl der Beschäftigten in der Personaldienstleistung nicht immer von der Zahl der Beschäftigten in Unternehmen und Organisationen ab. Im Allgemeinen stellte sich heraus, dass die geringste Anzahl von Mitarbeitern, die an der Auswahl und Vermittlung von Personal beteiligt waren, pro Unternehmen im System der Verbraucherdienste für die Bevölkerung und im agroindustriellen Komplex zu finden war - jeweils 1 Person.

Die Betrachtung des Bildungsniveaus der Beschäftigten in der Personaldienstleistung zeigte, dass in der Industrie und im Baugewerbe nur 26 % eine Hochschulbildung und 28 % weder eine höhere noch eine weiterführende Fachausbildung haben. Gleichzeitig machen Praktiken in den Unternehmen des agroindustriellen Komplexes, der lokalen Industrie und der Verbraucherdienste bis zu 35% aus. Die überwiegende Mehrheit der Beschäftigten sind Praktiker, die weder in höheren noch in weiterführenden Fachbildungseinrichtungen ausgebildet sind, bei den Leitern der Personaldienste und ihren Stellvertretern sind es 88 %. Auch bei der Alterszusammensetzung der Personaldienstleistung entwickelt sich eine ungünstige Situation. Nun wird in den nächsten fünf Jahren jeder fünfte Beschäftigte in der Industrie und ein vierter im Baugewerbe ins Rentenalter eintreten oder bereits sein. Diese Situation weist auf eine langsame Erneuerung und einen unzureichenden Zustrom junger Arbeitnehmer in diese Einheiten hin.

Die Umstrukturierung der Aktivitäten der Personaldienstleistung soll in folgenden Bereichen erfolgen:

Sicherstellung einer umfassenden Lösung der Probleme einer qualitativ hochwertigen Ausbildung und eines effektiven Einsatzes von Humanressourcen auf der Grundlage des Managements aller Komponenten des menschlichen Faktors: von der Arbeitsausbildung und Berufsberatung für junge Menschen bis zur Betreuung von Arbeitsveteranen;

Weit verbreitete Einführung aktiver Suchmethoden und gezielter Schulung der für Unternehmen und Industrie notwendigen Arbeitnehmer. Verträge mit Bildungseinrichtungen sollten zur Hauptform werden, um die notwendigen Fachkräfte und Fachkräfte für Unternehmen zu gewinnen. Relevant ist die Weiterbildung von Arbeitern und Fachkräften für die Entwicklung neuer Geräte und Technologien in den Sektoren der Volkswirtschaft, was Personaldienstleistungen zur Verbesserung der Planung der Personalausbildung erfordert;

Systematische Arbeit mit Führungskräften, mit einer Reserve für Beförderungen, die auf solchen Organisationsformen wie betrieblicher Laufbahnplanung, Vorbereitung von Beförderungskandidaten nach individuellen Plänen, Rotationsbewegung von Führungskräften und Spezialisten, Ausbildung in speziellen Kursen und Praktika in relevanten basieren sollte Positionen;

Aktivierung der Aktivitäten der Personaldienste zur Stabilisierung der Arbeitskollektive, Steigerung der Arbeits- und Sozialaktivität der Arbeitnehmer auf der Grundlage der Verbesserung der soziokulturellen und moralischen und psychologischen Anreize;

Gewährleistung sozialer Garantien für Arbeitnehmer im Beschäftigungsbereich, die von Personalarbeitern verlangen, das Verfahren für die Einstellung und Umschulung entlassener Arbeitnehmer einzuhalten und ihnen festgelegte Leistungen und Entschädigungen zu gewähren;

Übergang von überwiegend administrativ-kommandierenden Methoden der Personalführung zu demokratischen Formen der Bewertung, Auswahl und Vermittlung, breite Öffentlichkeit in der Personalarbeit. Die Personaldienstleistungen von Unternehmen unter modernen Bedingungen werden zu Organen der organisatorischen und methodischen Unterstützung für Wahlfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit, regelmäßige Berichterstattung von Beamten an Arbeitskollektive, die von Personalarbeitern verlangen, dass sie psychologische Testmethoden, soziologische Methoden zur Untersuchung der öffentlichen Meinung anwenden können, Bewertung des untersuchten Kandidaten für die Nominierung durch seine Kollegen, Untergebenen usw.;

Stärkung der Personaldienstleistungen mit qualifizierten Fachkräften, Erhöhung ihrer Autorität, in deren Zusammenhang die Schaffung eines Systems zur Ausbildung von Fachkräften für Personaldienstleistungen, deren Umschulung und Weiterbildung relevant wird;

Aktualisierung der wissenschaftlichen und methodischen Unterstützung der Personalarbeit sowie ihrer materiellen, technischen und informativen Basis. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, in den Branchen und Regionen diejenigen Wissenschaftsorganisationen und Beratungsunternehmen zu identifizieren, die Personalprobleme entwickeln und den Personaldiensten praktische Hilfestellungen geben.

Unter den Bedingungen der Bildung einer Marktwirtschaft eröffnet sich eine grundlegend neue Etappe in der Entwicklung von Personaldienstleistungen mit qualitativ anderen Funktionen und Aufgaben.

Die Zunahme der Rolle der Personaldienstleistungen und die radikale Umstrukturierung ihrer Aktivitäten sind auf grundlegende Veränderungen der wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen zurückzuführen, unter denen Unternehmen derzeit tätig sind und die auf Marktbeziehungen umstellen.

Die Notwendigkeit einer solchen Umstrukturierung der Arbeit der Personaldienste ergibt sich auch daraus, dass die personelle Zusammensetzung sowie der Status und die Höhe der Vergütung der Personalreferenten nicht den Aufgaben der Umsetzung einer aktiven Personalpolitik entsprechen, wie z durch die obigen Daten belegt.

Die Stärkung der materiellen und technischen, wissenschaftlichen und methodischen Unterstützung der Personalarbeit ist für die meisten Unternehmen eine vordringliche Aufgabe.

Zusammenfassend bleibt also hinzuzufügen, wie wichtig die Rolle des Personalverwaltungsdienstes insbesondere für russische Unternehmen ist.

2. Ort und Rolle des Personalmanagementdienstes in der Organisation

2.1. Die Rolle der Personalabteilung der Organisation

Die Rolle des Personalverwaltungsdienstes manifestiert sich in den von ihm wahrgenommenen Funktionen. Lassen Sie uns die Funktionen des Personalverwaltungsdienstes in der Organisation klassifizieren:

1) Teilsystem der Arbeitsbedingungen:

Einhaltung der Anforderungen der Psychophysiologie

Einhaltung der Anforderungen der technischen Ästhetik

Arbeits-und Gesundheitsschutz

Organisation von Produktionsprozessen, Analyse von Kosten und Arbeitsergebnissen, Ermittlung des optimalen Verhältnisses zwischen der Anzahl der Ausrüstungsgegenstände und der Anzahl der Mitarbeiter.

2) Subsystem der Arbeitsbeziehungen:

Analyse und Regulierung von Gruppen- und Personenbeziehungen

Analyse und Regelung von Managementbeziehungen

Management von Arbeitskonflikten und Stress

Sozialpsychologische Diagnostik

Einhaltung ethischer Standards in Beziehungen

Management der Interaktion mit Gewerkschaften.

3) Subsystem der Registrierung und Abrechnung des Personals:

Registrierung und Abrechnung von Zulassungen, Kündigungen, Umzügen

Informationsunterstützung des Personalverwaltungssystems

Karriereberatung

Anstellung

4) Subsystem der Planung, Prognose und Vermarktung von Personal:

Entwicklung einer Personalmanagementstrategie

Personalanalyse

Analyse des Arbeitsmarktes, Planung und Prognose des Personalbedarfs, Organisation von Werbung

Personalplanung

Beziehung zu externen Quellen, die der Organisation Personal zur Verfügung stellen

Bewertung von Kandidaten für eine vakante Stelle

Aktuelle regelmäßige Bewertung des Personals.

5) Personalentwicklungs-Subsystem

Technische und wirtschaftliche Ausbildung

Umschulung und Weiterbildung

Arbeiten Sie mit Personalreserve

Fachliche und sozialpsychologische Anpassung neuer Mitarbeiter

6) Subsystem der Analyse und Entwicklung von Arbeitsanreizen:

Rationierung und Abrechnung des Arbeitsprozesses

Entwicklung von Entgeltsystemen

Verwendung moralischer Anreize

Entwicklung von Formen der Gewinn- und Kapitalbeteiligung

Arbeitsmotivationsmanagement

7) Subsystem der juristischen Dienstleistungen

Lösung arbeitsrechtlicher Probleme in Bezug auf gesetzliche Standards

Abstimmung der Verwaltungsunterlagen zum Personalmanagement

Lösung rechtlicher Fragen der Wirtschaftstätigkeit.

8) Teilsystem zur Entwicklung der sozialen Infrastruktur:

Organisation der öffentlichen Gastronomie

Wohnungsverwaltung

Entwicklung von Kultur und Sportunterricht

Gesundheit und Erholung sichern

Umgang mit sozialen Konflikten und Stress

9) Subsystem für die Entwicklung der Organisationsstruktur des Managements

Analyse der aktuellen Organisationsstruktur des Managements

Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements

Personalentwicklung

Aufbau einer neuen Organisationsstruktur des Managements

Diese Klassifizierung bietet eine erschöpfende Liste von Funktionen, die dem Personalverwaltungsdienst im Sinne eines neuen Ansatzes für das PM-Management zugeschrieben werden. Der Satz bestimmter Funktionen des Personalverwaltungsdienstes in verschiedenen Unternehmen ist jedoch unterschiedlich, da normalerweise jeder Manager diejenigen Elemente auswählt, die seiner Meinung nach nicht besser für eine bestimmte Situation geeignet sind (die Größe des Unternehmens, die Besonderheiten seiner Aktivitäten usw.) und erscheinen ihm für den Erfolg der Organisation nützlich. Doch bei allen Unterschieden zwischen den Organisationen gibt es einen einheitlichen Funktionsumfang des Personalmanagements, der in seiner Summe die Personalpolitik des Unternehmens darstellt. Betrachten wir diese Funktionen genauer.

1) Personalplanung, die Folgendes umfasst:

Bewertung der verfügbaren Ressourcen (z. B. Analyse des Arbeitsumfangs und des verfügbaren Personals)

Einschätzung des zukünftigen Bedarfs (Prognose des internen und externen Arbeitskräfteangebots und der Arbeitskräftenachfrage)

Entwicklung eines Programms zur Deckung des zukünftigen Personalbedarfs auf der Grundlage des Verhältnisses von internem und externem Arbeitskräfteangebot zur Nachfrage und der Entwicklungsstrategie des Unternehmens. Für eine korrekte Prognose müssen die durchschnittliche Personalfluktuation, der natürliche Ruhestand (Tod, Pensionierung usw.) und andere Faktoren berücksichtigt werden.

2) Rekrutierung ist die Schaffung einer Reserve potenzieller Kandidaten für alle Positionen

3) Personalauswahl – Bewertung der Kandidaten für die Stelle und Auswahl der Besten aus den während der Rekrutierung geschaffenen Reserven.

4) Lohn- und Leistungsbestimmung – Entwerfen einer Lohn- und Leistungsstruktur, um einen Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.

5) Anpassung - die Einführung von angestellten Arbeitnehmern in die Organisation und in alle ihre Abteilungen, um zu verstehen, was die Organisation von ihnen erwartet und welche Art von Arbeit darin eine wohlverdiente Bewertung erhält.

6) Ausbildung – Entwicklung von Programmen zur Vermittlung von Arbeitsfähigkeiten zur effektiven Arbeitsausführung.

7) Bewertung der Arbeitstätigkeit - Entwicklung von Methoden zur Bewertung der Arbeitstätigkeit und zur Kenntnisnahme der Arbeitnehmer. Die Bewertung der Arbeit ermöglicht es, die Quantität, Qualität und Intensität der Arbeit zu beurteilen.

8) Beförderung, Herabstufung, Versetzung, Entlassung von Personal - um diese Funktion zu erfüllen, müssen Personalverwaltungsdienste:

Entwickeln Sie eine Methode, um einen Mitarbeiter aus einer Position mit größerer oder geringerer Verantwortung zu versetzen

Entwicklung der Berufserfahrung des Mitarbeiters durch Wechsel in andere Positionen oder Arbeitsbereiche (mit anderen Worten, Personalmanagementdienste sind an der Karriereplanung für Mitarbeiter beteiligt).

Daher gibt es heute keine einheitliche, streng definierte Sicht auf die Funktionen des Personalmanagementdienstes in der Organisation. Wie bereits erwähnt, verwenden Unternehmensleiter die Theorie selten in ihrer reinen Form, sondern passen sie in der Regel an die Bedingungen des Funktionierens einer bestimmten Organisation an. Die Ergebnisse der Studie zeigten jedoch, dass bei allen unternehmens- und länderübergreifenden Unterschieden im Bereich des Personalmanagements (in zwei Unternehmen der gleichen Branche in einem Land findet man nicht zwei formal und inhaltlich ähnliche Dokumente, die die Aktivitäten regeln). des PM-Dienstes) bekennen sich alle zu einer gemeinsamen ideologischen und methodischen Basis der Personalarbeit.

Die Rolle des Personalmanagementdienstes besteht also darin, für Führungskräfte aller Ebenen solche Bedingungen zu schaffen, in denen das Personalmanagement wirklich so effizient wie möglich wird.

2.2. Die Struktur des Personalverwaltungsdienstes in der Organisation und seine Wechselwirkung mit den strukturellen Abteilungen in ALCO-S LLC

OOO ALKO-S, im Folgenden als „Gesellschaft“ bezeichnet, ist eine juristische Person und arbeitet auf der Grundlage der Satzung und Gesetzgebung der Russischen Föderation.

LLC "ALKO-S" ist eine Handelsorganisation, die sich auf den Verkauf von alkoholischen Produkten spezialisiert hat.

Juristische Adresse des Unternehmens: Republik Komi, Syktyvkar, st. Lesoparkowaja, 32.

Der Handel ist die Haupttätigkeit von ALKO-S LLC. Das Unternehmen bietet nur Alkohol bekannter Marken mit einem guten Ruf an und lockt Käufer mit qualitativ hochwertigen Waren.

Der Markt entwickelt sich ständig weiter und erfordert eine entscheidende Neuordnung der Handelsformen und -methoden. Die Zeit selbst hat ALCO-S LLC vor die Notwendigkeit gestellt, eine fortschrittliche und grundlegend neue Struktur zu schaffen.

Das Funktionsprinzip von Handelsunternehmen basiert darauf, Käufern die Möglichkeit zu bieten, schnell und profitabel eine breite Palette von Lebensmittelprodukten zu kaufen. Dies erspart dem Einkäufer die zeitraubende Warensuche in mehreren Firmen.

ALCO-S LLC führt seine Aktivitäten in Übereinstimmung mit den auf dem Gebiet der Russischen Föderation geltenden Gesetzen durch.

Das Personalmanagement der ALCO-S GmbH erfolgt durch die Personalabteilung (ein HR-Spezialist). Strategische und operative Funktionen für das Personal- und Personalmanagement im Allgemeinen sind dem Direktor der ALCO-S LLC zugeordnet.

Der Personaldienst ist strukturell dem Leiter der ALKO-S GmbH unterstellt.

Wir listen die Schlüsselfunktionen des Personaldienstes der ALCO-S LLC auf:

Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Personalbedarfs;

Entwicklung von Abschnitten des Geschäftsplans „Personal“ und „Führung“, deren Abgleich mit anderen Abschnitten und Sicherstellung der Umsetzung;

Entwicklung umfassender zielgerichteter Personalentwicklungsprogramme, deren Verknüpfung in Zeit, Ressourcen und Trägern und Sicherstellung der Umsetzung;

Organisation und Durchführung der Analyse des Arbeitsinhalts, Zertifizierung von Arbeitsplätzen und Entwicklung von Berufs- und Psychogrammen, die die Anforderungen des Arbeitsplatzes an den Arbeitnehmer bestimmen;

Entwicklung von Systemen zur Überprüfung der fachlichen und persönlichen Qualitäten von Bewerbern für freie Stellen;

Analyse der Arbeitsteilung, -organisation und -rationierung, Entwicklung von Annahmen zu deren Verbesserung;

Entwicklung von Dokumenten, die die Arbeitsbeziehungen im Unternehmen definieren: Tarifverträge, Personalvorschriften, Arbeitsvorschriften, Abteilungsvorschriften, Stellenbeschreibungen, Memos und Anweisungen, die die Unternehmenskultur widerspiegeln, Arbeitsvereinbarungen (Verträge), Gewährleistung ihrer Koordinierung und Genehmigung;

Organisation der Personalauswahl auf der Grundlage von Berufs- und Psychogrammen, Stellenbeschreibungen, Abteilungsordnungen, entwickelten Systemen von Berufs- und Persönlichkeitstests und Tests;

Karriereplanung von Mitarbeitern, Bereitstellung von Versetzungen, Organisation eines Personalreservesystems und Arbeit zur Verbesserung der Eignung der Bewerberqualitäten für die Anforderungen des Arbeitsplatzes;

Organisation und Bereitstellung von Arbeiten zur Personalentwicklung, Weiterbildung und Umschulung von Mitarbeitern unter Nutzung des Potenzials des Unternehmens und externer Bildungseinrichtungen; Lehrplanentwicklung;

Durchführung von Forschungsarbeiten zur Ermittlung der Arbeitsmotivation von Mitarbeitern und Entwicklung von Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit;

Entwicklung von Systemen zur gruppen- und individuellen materiellen und moralischen Anreize für Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Motivation, Erforschung und Umsetzung moderner Lohnsysteme;

Erforschung des sozialpsychologischen Klimas in Teams, der Qualität des Arbeitslebens, des Führungsstils und der Einstellungen von Mitarbeitern gegenüber Führungskräften;

Durchführung von Aktivitäten zur Steigerung des kreativen Niveaus der Mitarbeiter, Entwicklung von innovativem Verhalten;

Durchführung von Arbeiten zur Verbesserung des Arbeitsschutz- und Sicherheitsniveaus;

Entwicklung eines Systems von End-to-End-Indikatoren und Bewertung der Arbeitsergebnisse von Abteilungen, Managern und Spezialisten, Organisation der Zertifizierung;

Durchführung von Recherchen zur Schaffung effektiver Arbeitsteams;

Organisation der gemeinsamen Entscheidungsfindung, Abhaltung wichtiger Geschäftstreffen und Verhandlungen, einschließlich solcher über die Gewährleistung des sozialen Schutzes der Arbeitnehmer;

Analyse der Ursachen und Beilegung von Arbeitskonflikten;

Organisation der Personalabrechnung und Bereitstellung des notwendigen Reportings, analytische Arbeit auf Basis der Ergebnisse des Personalmanagements.

Da die Anzahl der Führungskräfte derzeit 30% der Organisation erreicht, ist eines der wichtigsten Probleme, die durch die Personalverwaltungsdienste von ALCO-S LLC gelöst werden Aufbau eines optimalen Verwaltungsapparates, Ermittlung des voraussichtlichen und aktuellen Bedarfs an Führungskräften.

Eine weitere wichtige Funktion ist steuern Personal. Seine Aufgaben sind: Untersuchung der Auswirkungen, die die bestehende Verteilung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze auf die Ergebnisse der Organisation hat; Analyse der sozialen und wirtschaftlichen Effizienz der Anwendung bestimmter Managementmethoden; Koordination der Personalplanung mit der Planung anderer Bereiche der Organisation, insbesondere im Zusammenhang mit grundlegenden Änderungen darin; Erstellung einer Personalinformationsbasis.

Eine weitere moderne Funktion der Personaldienstleistung der ALCO-S GmbH ist die Umsetzung Personalmarketing, deren Hauptaufgabe darin besteht, der Organisation hochqualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Es handelt sich um eine Reihe von Maßnahmen zur: Untersuchung des internen und externen Arbeitsmarktes und seiner Segmentierung (Identifizierung verschiedener Personalkategorien und Umsetzung spezieller Personalansätze in Bezug auf sie); Analyse der Erwartungen der Mitarbeiter im Bereich der amtlichen Bewegungen; Verteilung innerhalb der Organisation von Informationen über Personalbedarf, Möglichkeiten zur Verbesserung oder Änderung der Qualifikation; die richtigen Leute zu finden und einzustellen.

Der Personaldienst von ALCO-S LLC führt durch Überwachung- ständige besondere Überwachung des Personalzustands, seiner Dynamik, einschließlich des Umsatzes; Gleichgewicht der Arbeitsressourcen; Stimulation; Arbeitszufriedenheit; Rekrutierung, Ausbildung, berufliche Entwicklung, Beförderungsverfahren; der Stand der Arbeitsdisziplin; Traumata und so weiter.

Vor kurzem hat die Personalabteilung von ALCO-S LLC das Speak-Programm implementiert, das vorsieht, dass jeder Mitarbeiter das Recht hat, eine anonyme Bewerbung zu schreiben und diese über den entsprechenden Koordinator an den Manager zu senden, der das entsprechende Problem löst, und zwar innerhalb von 10 Tage Antwort erhalten. Im Rahmen der „Open Door Policy“ können sich Mitarbeiter der LLC „ALCO-S“ persönlich bei Führungskräften bewerben, bis sie eine zufriedenstellende Antwort auf ihre Bewerbung erhalten. „Gespräch über den Kopf des Kopfes“ sieht die Möglichkeit vor, einmal im Jahr auf seine Initiative hin mit dem Kopf des Kopfes ein Gespräch zu führen.

Ein gut koordiniertes professionelles Team ist der Schlüssel zum Erfolg von ALCO-S LLC. LLC "ALCO-S" ist daran interessiert, Gewinne zu erzielen, und dafür müssen die Mitarbeiter effizient arbeiten. Und das nicht nur effizient, sondern ständig ihre fachliche Qualifikation und Arbeitsproduktivität verbessern. All dies hängt direkt von der hochqualifizierten Arbeit des Personalmanagementdienstes der ALCO-S LLC ab.

Abschluss

Am Ende dieser Arbeit werden wir eine Reihe von Schlussfolgerungen ziehen. Der Personalmanagementdienst ist eine strukturelle Unterabteilung der Organisation, die die Funktionen des Personalmanagements wahrnimmt. Der Status des Personalmanagementdienstes im Managementsystem der Organisation wird durch den Ort und die Rolle jeder spezialisierten Personalmanagementeinheit und den organisatorischen Status ihres unmittelbaren Vorgesetzten bestimmt. Die Rolle und der organisatorische Status des Personalverwaltungsdienstes werden maßgeblich durch das Niveau der organisatorischen und finanziellen Situation, die potenzielle Entwicklung der Organisation sowie die Position ihrer Leitung in Bezug auf den Personaldienst bestimmt.

Heute, wo in Russland ein Kurs für die weltweite Nutzung des menschlichen Faktors eingeschlagen wurde, um nicht nur einzelne, isolierte, wenn auch manchmal sensationelle wirtschaftliche Errungenschaften, sondern eine durchgängig hohe Effizienz in allen Bereichen der gesellschaftlichen Produktion zu gewährleisten, eine radikale Rekonstruktion des Mechanismus der Arbeitsmotivation sollte eine der Prioritäten der Wirtschaftsstrategie werden.

Diese Aufgabe ist außerordentlich schwierig und erfordert vor allem einen grundlegend neuen, nicht standardmäßigen, integrierten Ansatz, der es ermöglichen würde, eine Verschiebung in der Frage der echten, dh nicht gelegentlichen, sondern ständigen Mobilisierung zu erreichen des moralischen Potenzials jedes einzelnen Arbeiters und der Arbeit des Teams als Ganzes.

Die Rolle des Personalverwaltungsdienstes manifestiert sich in den von ihm wahrgenommenen Funktionen. Die betrachtete Klassifikation liefert eine erschöpfende Liste von Funktionen, die dem Personalverwaltungsdienst unter dem Gesichtspunkt eines neuen Ansatzes des PM-Managements zugeschrieben werden. Der Satz bestimmter Funktionen des Personalverwaltungsdienstes in verschiedenen Unternehmen ist jedoch unterschiedlich, da normalerweise jeder Manager diejenigen Elemente auswählt, die seiner Meinung nach nicht besser für eine bestimmte Situation geeignet sind (die Größe des Unternehmens, die Besonderheiten seiner Aktivitäten usw.) und erscheinen ihm für den Erfolg der Organisation nützlich. Doch bei allen Unterschieden zwischen den Organisationen gibt es einen einheitlichen Funktionsumfang des Personalmanagements, der in seiner Summe die Personalpolitik des Unternehmens darstellt.

Der Personalverwaltungsdienst der Organisation ist eine unabhängige funktionale und strukturelle Einheit, deren Status und Zusammensetzung von organisatorischen Merkmalen abhängt. Folgende Funktionen des Personaldienstes werden unterschieden:

1. Registrierung - Dokumentation der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Feststellung von Änderungen der beruflichen Merkmale (Ausbildung, Erfahrung, Beförderung), Führung von Personalakten, Erhebung statistischer Informationen usw.);

2. Organisatorisch - die Bildung und Umsetzung von Standardverfahren für das Personalmanagement (Personalauswahl, Zertifizierung, Rotation usw.);

3. Analytisch - Bewertung der Merkmale von Personalprozessen, Bildung eines Benchmark-Systems, Bewertung des Potenzials verschiedener Personalgruppen;

4. Strategisch - Durchführung des Innovationsprozesses in der Organisation, Entwicklung einer Personalstrategie und Maßnahmen zu ihrer Umsetzung.

Die Aktivitäten des Personalverwaltungsdienstes entwickeln sich schrittweise - von der Registrierungsfunktion zur strategischen. Die spezifische Funktionsausprägung der Personaldienstleistung hängt von mehreren Faktoren ab:

1. Organisationsgröße;

2. Entwicklungsstand der Organisation;

3. Das Wesen der Organisationskultur.

Die Fähigkeit zur Umsetzung einer bestimmten Funktion hängt mit dem organisatorischen Status der Personaldienstleistung zusammen.
Zunächst wurden Personaldienste als Büros oder Personalabteilungen gebildet, die im Rahmen der Registrierungsfunktion Probleme lösen sollten. Die Aktivitäten dieser Einheiten waren stets untergeordneter Natur.
Später, mit der Entwicklung der Praxis des Personalmanagements in Organisationen, wurden Personaldienste gebildet, die dem stellvertretenden Direktor der Organisation für Personal unterstellt sind. In diesem Fall umfasste der Personalservice bereits mehrere Abteilungen, die sich mit einzelnen Fragestellungen befassen:

Personalabteilung - um die Registrierungsfunktion zu implementieren;

Abteilung für Personalausbildung und -ausbildung - für die Umsetzung der organisatorischen Funktion;

· Forschungsabteilung (sozialpsychologisches Labor, NOT-Büro usw.) - für die Umsetzung der analytischen Funktion.

Die verzweigte Struktur des Personaldienstes ermöglichte die Lösung einer Reihe von Aufgaben, im traditionellen Managementsystem wurden die Aktivitäten des Personaldienstes jedoch weitgehend dadurch eingeschränkt, dass einige Probleme gelöst wurden, die direkt mit Fragen der Personalarbeit zusammenhängen durch andere Spezialisten, die in anderen Diensten arbeiten. Insbesondere das Arbeits- und Lohnressort war dem Chefvolkswirt unterstellt, oft gehörte zu dieser Abteilung auch das NOT-Büro. Die Abteilung Arbeitsschutz könnte dem Chefingenieur oder Cheftechnologen unterstellt sein. Als eigenständige Einheit wird der Sicherheitsdienst seit jeher erbracht. Generell erwiesen sich die auf die Mitarbeiter ausgerichteten Aktivitäten des Managementsystems als schlecht koordiniert.

Der moderne Führungsbegriff impliziert die obligatorische Wahrnehmung einer strategischen Funktion durch die Personaldienstleistung. Dies ist nur möglich, wenn die Personaldienststelle den Status eines Verwaltungsapparates in der Organisation hat und die Leiter der Einheiten dieses Dienstes im Rahmen ihrer Aufgaben Einfluss auf die Annahme aller strategischen Entscheidungen in der Organisation nehmen.

Je nach Organisationsstatus tritt der Personaldienst im Rahmen seiner funktionalen Aufgaben als interner Auftraggeber und als interner Leistungserbringer auf. Als Ausführender baut der Personaldienst Aktivitäten gemäß den Aufgaben auf, die das Managementsystem für ihn formuliert (Leiter der Organisation). Für den Fall, dass der Personaldienst einen niedrigen organisatorischen Status hat, kann er diese Aufgaben nicht korrigieren. In einer Situation, in der der Status des Dienstes selbst hoch ist, gehört er zur Ebene des strategischen Managements, er kann:

1. Anpassungen bei der Aufgabenstellung der Personalführung vornehmen;

2. Als Initiator für verschiedene Aktivitäten und die Entwicklung von Personalmanagementprogrammen fungieren;

3. Als Kunde in Bezug auf Abteilungsmanagementdienste auftreten.

Der höchste Status der Personaldienstleistung wird durch die Tatsache bestätigt, dass sie in Bezug auf andere Managementsysteme der Organisation zum Kunden wird und ihnen die Aufgabe stellt, verschiedene Projekte zu entwickeln. Insbesondere der Personalmanagementdienst fungiert in der Regel als Initiator der Arbeit zur Formulierung der Mission der Organisation, ihrer Ziele und Strategien.

Kapitel 3. Personalprozesse in der Organisation

Personalanpassung

Die Anpassung des Personals ist ein komplexer Prozess der Suche und Bestimmung der Entsprechungsformen zwischen den Merkmalen der Mitarbeiter und den Anforderungen eines bestimmten organisatorischen Umfelds. Der Anpassungsprozess umfasst zwei Veränderungsbereiche:

1. Anpassung der Mitarbeiter der Organisation an die Anforderungen, die für ihre Arbeit und ihr Verhalten gelten;

2. Anpassung des organisatorischen Umfelds an die Merkmale der Mitarbeiter, um den Komfort im Prozess der organisationsinternen Aktivitäten zu gewährleisten.

In der Regel wird der Anpassungsprozess nur als einseitig betrachtet - die Anpassung der Mitarbeiter an die Besonderheiten der Organisation.

Der Anpassungsprozess findet in der Organisation ständig statt, da er mit verschiedenen Änderungen sowohl in der Zusammensetzung und Struktur des Personals als auch im System seiner Aktivitäten verbunden ist.

Entsprechend den Anpassungsaufgaben gibt es mehrere Themengruppen der organisatorischen Anpassung und mehrere Arten der Anpassung:

1. Soziale Anpassung - Anpassung an die Anforderungen des sozialen Umfelds. Diese Art der Anpassung ist typisch für Menschen, die nach dem Abschluss einer Bildungseinrichtung oder nach einer längeren Erwerbspause erstmals ins Berufsleben einsteigen. In diesem Fall sind elementare Anforderungen für den Anpasser schwierig, die für den Rest der Mitarbeiter verständlich und leicht umsetzbar sind (Regeln der Betriebsordnung, Arbeitspflichten). Die Notwendigkeit der sozialen Anpassung macht die Organisation zu einer besonderen sozialen Einrichtung, die am Prozess der Sozialisation von Erwachsenen teilnimmt. Der Mechanismus der sozialen Anpassung ist die Sozialpädagogik.

2. Berufliche Anpassung - Anpassung an die Anforderungen des Berufs. Diese Art der Anpassung ist typisch für Menschen, die ihre berufliche Tätigkeit zum ersten Mal genau im Rahmen eines bestimmten Berufs aufnehmen. Dies können Absolventen von Bildungseinrichtungen ohne Berufserfahrung oder Mitarbeiter der Organisation sein, die eine berufliche Umschulung durchlaufen haben. Diese Anpassungsoption beinhaltet die schrittweise Entwicklung professioneller Techniken und Technologien und die schrittweise Erweiterung der Aufgaben, die ein bestimmter Mitarbeiter lösen kann. Der Mechanismus der beruflichen Anpassung ist professionelle Beratung und interne Schulung.

3. Arbeitsplatzanpassung - die Anpassung eines Mitarbeiters an die Anforderungen einer bestimmten Position. Die Arbeitsplatzanpassung betrifft alle Mitarbeiter, die ihren Status in der Organisation geändert haben. Beförderte Personen und Personen, deren Positionen wesentlich geändert wurden, fungieren als Adaptanten. In jedem Fall ändert sich nicht nur die Art der Tätigkeit, sondern auch die Mittel, mit denen der Mitarbeiter die Arbeitsaufgaben löst. Die schwierigsten Optionen für eine Stellenanpassung bestehen, wenn der Status der Position herabgesetzt und die Position innerhalb derselben Einheit befördert wird. In beiden Fällen versucht der Mitarbeiter, jene Mechanismen und Vollzugsmittel einzusetzen, die er aus seiner früheren Dienststellung gewohnt ist. Der Mechanismus der Arbeitsplatzanpassung ist die individuelle Beratung.

4. Organisatorische Anpassung - die Anpassung der Mitarbeiter an neue Anforderungen. Diese Art der Anpassung ist in erster Linie charakteristisch für Mitarbeiter, die von anderen Organisationen in die Organisation gewechselt sind. Für den Fall, dass sie keine Probleme mit der beruflichen und beruflichen Anpassung haben, werden die Merkmale der Organisationskultur dennoch bestimmte Änderungen von ihnen erfordern. Diese Änderungen beziehen sich vor allem auf die Art und Weise der Aufgabenerfüllung, Anweisungen und die Art der Kommunikation. Organisationen verfügen in der Regel nicht über spezielle Mechanismen zur Steuerung der organisationalen Anpassung, sie erfolgt in den meisten Fällen spontan und kann daher einen Zeitraum von bis zu zwei Jahren in Anspruch nehmen. Die organisatorische Anpassung betrifft auch andere Gruppen von Mitarbeitern in der Organisation, falls signifikante Änderungen in dieser zu erwarten sind. In diesem Fall müssen alle Mitarbeiter der Organisation die Prinzipien einer anderen Organisationskultur beherrschen. Der groß angelegte Prozess der organisatorischen Anpassung erfordert auch einen besonderen Mechanismus - das innovative Bereitschaftstraining.

Um sicherzustellen, dass der Anpassungsprozess der Mitarbeiter überschaubar ist, sich nicht über die Zeit erstreckt und die Arbeitsproduktivität nicht verringert, entwickelt der Personaldienst der Organisation spezielle Anpassungsprogramme, die auf verschiedene Anpassungsgruppen ausgerichtet sind. Das Vorhandensein solcher Programme ermöglicht es, bei Bedarf einen Plan für die individuelle Anpassung zu erstellen, dessen Dauer und Kosten zu berechnen. Ein individuelles Anpassungsszenario hängt davon ab, welche Arten der Anpassung für einen bestimmten Mitarbeiter relevant sind, was sein persönliches und berufliches Potenzial ist, wie seine Position charakterisiert ist. Abhängig von diesen Bedingungen wird ein System von Gruppen- oder individuellen Anpassungsmaßnahmen vorgeschlagen. Die Gruppenaktivitäten sind:

· die Seminare zu den abgesonderten Fragen der Organisation der Tätigkeit;

Schulung in grundlegenden Techniken und Regeln mit einem Kreditsystem (Sicherheit, interne Arbeitsvorschriften);

Interviews mit Vertretern einzelner Fachbereiche;

· Seminare-Schulungen unter der Leitung von HR-Spezialisten.

Individuelle Anpassungsmaßnahmen werden durch ein System individueller Beratungen und die Praxis der regelmäßigen Befragung von Anpassungsfähigen zu den Hauptthemen der Tätigkeit dargestellt. Durch Fragen können Sie mehrere Probleme lösen:

Bewerten Sie die Wirksamkeit der Anpassung;

Bestimmen Sie Zonen der Desadaptation;

Bauen Sie ein Feedback-System auf.

Die moderne Personalmanagement-Praxis zeigt, dass regelmäßige Seminare für verschiedene Mitarbeitergruppen die effektivsten Anpassungsmaßnahmen sind. Nimmt ein Mitarbeiter an Seminaren mit anderer Zusammensetzung teil, ist der Prozess seiner Anpassung weniger dramatisch.

Karrieredynamik

Eine Karriere ist das Ergebnis aller Veränderungen, die einem Menschen im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit widerfahren. Eine Karriere ist immer mit der Dynamik des Status einer Person als Angestellter, als Fachmann, als Person verbunden. Da eine Karriere das Ergebnis einer Veränderung vieler Status ist, deren Einstellung beliebig sein kann, hat ihre Einschätzung eine ausgeprägte subjektive Komponente.

Bei der Analyse einer Karriere werden zunächst zwei Varianten davon unterschieden: eine potenzielle Karriere und eine reale Karriere. Eine potenzielle Karriere ist ein System von Möglichkeiten, die objektiv für eine bestimmte Person oder Personengruppe bestehen. Eine echte Karriere ist das Ergebnis eines zurückgelegten beruflichen Weges. Zwischen potenziellen und realen Karrieren gibt es einen Karriereprozess, der viele Arten und Formen hat. Die Einstufung einer Laufbahn hängt von der Grundlage ab, auf der die Einstufung beruht:

1. Einzigartigkeit – dieses Kriterium ermöglicht es Ihnen, zwischen einer typischen Karriere und einer einzigartigen Karriere zu unterscheiden;

2. Lokalisierung (Ort des Karriereprozesses) - innerbetriebliche und außerbetriebliche Karriere;

3. Dynamik - schnelle, geplante, langsame Karriere;

5. Charakter - vertikale, horizontale, diagonale Karriere.

Das größte Problem im Karrieremanagementprozess ist die Notwendigkeit, individuelle Bestrebungen und die Fähigkeiten einer bestimmten Organisation zu kombinieren.

Eine typische individuelle Laufbahn orientiert sich an der Struktur sozialer Institutionen und sieht so aus:

1. Vorstufe (bis 25 Jahre) Auswahl des Einstiegs-Tätigkeitsfeldes, Ausbildung, erste Berufstests;

2. Bildung (bis zu 30 Jahren) - Beherrschung des Berufs, Bildung des Niveaus beruflicher Ansprüche;

3. Beförderung (bis 45 Jahre) - Verwirklichung beruflicher Ansprüche;

4. Gipfel (bis 60 Jahre) - Erreichen eines bedeutsamen Gipfels;

5. Abschluss - eine allmähliche Abnahme der beruflichen Belastung, der Übergang zu besonderen Beschäftigungsformen.

Jeder Berufstätige im Prozess der beruflichen Weiterentwicklung durchläuft mehrere Phasen der beruflichen Entwicklung:

1. Optant - eine spekulative Berufswahl oder Beschäftigung;

2. Adept - ein indirekter Berufstest (z. B. im Zuge einer Ausbildung);

3. Adaptant - ein direkter Berufstest, ein Versuch, den Beruf wirklich zu beherrschen;

4. Intern - ein Fachmann der wichtigsten beruflichen Ebene;

5. Meister - ein Fachmann auf hohem professionellem Niveau;

Die organisationsinterne Laufbahn eines Spezialisten hängt nicht nur mit seinen individuellen Eigenschaften zusammen, sondern auch mit den organisationsinternen Bedingungen der Karrieredynamik. Zuallererst, als intra-organisationale Faktoren sind:

1. Der höchste Punkt einer Karriere ist die höchste Position in der Organisation, die eine Fachkraft mit entsprechender Qualifikation einnehmen kann;

2. Karrieredauer – die Anzahl der Karriereschritte vom niedrigsten zum höchsten Punkt;

3. Das Mobilitätsniveau von Spezialisten - das Verhältnis von organisationsinterner Beförderung und Austritt von Spezialisten aus der Organisation.

Diese Faktoren bestimmen das Ausmaß der organisatorischen Karrierebeschränkungen. Für einige Fachleute mag eine Karriere in einer Organisation vielversprechend sein, für andere nicht. Daher erweist sich die Ausrichtung aller Fachkräfte auf eine innerbetriebliche Laufbahn als wirkungslos. Bei der Erstellung eines individuellen Karriereplans ist Folgendes zu berücksichtigen:

1. Das Potenzial des Mitarbeiters in Übereinstimmung mit den Positionen der Organisation;

2. Loyalität des Mitarbeiters und Grad seiner beruflichen Mobilität;

3. Bereitschaft der Organisation, die Kosten für die Umschulung und Umschulung eines Mitarbeiters zu tragen, um sein Karrierespektrum zu erweitern.

Da eine individuelle Karriere in einer Organisation von vielen Faktoren abhängt, lässt sie sich nicht genau planen. Die Personalmanagement-Dienstleistung wird nur an Wendepunkten in den Karriereprozess einbezogen, wenn es darum geht, die Perspektiven für bestimmte Personalentscheidungen einzuschätzen. Die Haupttechnologie der Arbeit des Personalverwaltungsdienstes bei der Verwaltung des Karriereprozesses ist die Bildung einer Personalreserve.

Der Talentpool ist eine Gruppe von Kandidaten für Positionen eines bestimmten Niveaus, die bewertet wurden und für die festgestellt wurde, dass sie die Anforderungen für diese Position erfüllen. Organisationen bilden eine außer- und innerbetriebliche Personalreserve. Nicht-organisatorische Personalreserve - eine Gruppe von Spezialisten, die in einer Organisation arbeiten möchten, für die derzeit keine Stellen zu besetzen sind. Sie können in die Organisation eingeladen werden, wenn die jeweiligen Stellen frei werden.

Organisatorische Personalreserve - eine Gruppe von Mitarbeitern der Organisation, die aufgrund der Ergebnisse der Bescheinigung oder eines anderen Bewertungsverfahrens ihre Bereitschaft für Positionen auf höherer Ebene gezeigt haben.

Das Vorhandensein einer Personalreserve und Aktivitäten, die sich auf diese Spezialistengruppen konzentrieren, tragen zur Straffung des Karriereprozesses in der Organisation bei.

Konflikte in der Organisation

Arbeiten im Rahmen einer eigenständigen Disziplin - Konfliktologie - widmen sich der Erforschung von Konflikten. Aus Sicht der Personalmanagementprobleme geht es bei der Konfliktforschung vor allem um die Qualifizierung des Konflikts, die es ermöglicht, seine Beteiligten, die Ursachen seines Auftretens und dementsprechend die zu ermitteln Personenkreis, der an der Lösung des Konflikts beteiligt werden soll.

Unabhängig von der Sichtweise auf den Konflikt unterscheiden alle Experten darin drei Merkmale:

1. Das Vorhandensein eines Widerspruchs (der Inhalt des Konflikts);

2. Das Vorhandensein von gegnerischen Seiten (Konfliktsubjekte);

3. Das Vorhandensein starker negativer Emotionen (Konflikthintergrund).

Experten unterscheiden zwei Ansätze zur Konfliktdefinition:

1. Konflikt als Kollision.

2. Konflikt als Beziehungssystem.

Was üblicherweise als Konflikt bezeichnet wird (das Handeln der Parteien, das von außen beobachtbar ist), kann sowohl eine Form der Konfliktdarstellung (Klärung vorerst verborgener Positionen) als auch eine Form der Konfliktlösung (aktives Handeln zur Beseitigung eines Offensichtlichen) sein Widerspruch).

Die Struktur des Konflikts wird durch folgende Inhaltskomponenten bestimmt:

1. Vorfall - ein Grund für eine der Parteien, die Tatsache eines Widerspruchs zu erkennen und / oder aktive Maßnahmen gegen die andere Partei einzuleiten;

2. Konfliktsituation - die spezifische Entwicklung des Konflikts in Raum und Zeit;

3. Konfliktsubjekte - Teilnehmer an der Konfliktinteraktion;

4. Gegenstand des Konflikts - die Interessen, die in Konflikt geraten sind.

Konflikte in der Organisation sind ein besonderer Gegenstand der Betrachtung. Tatsache ist, dass der wahre Inhalt des Konflikts durch das Einwirken zahlreicher Faktoren verborgen werden kann, die Sie daran hindern, das Wesentliche des Konflikts zu erkennen und ihn schnell zu lösen.

Es gibt zwei Arten von Konflikten in der Organisation - organisatorische und persönliche. Organisatorische Konflikte werden immer durch Managementprobleme, eine Verletzung der Beziehung zwischen Struktur und Funktionen und andere Managementfehler verursacht. Persönliche Konflikte sind das Ergebnis des Zusammenwirkens bestimmter Personen, deren Ausprägung maßgeblich von individuellen Merkmalen beeinflusst wird, wie z. B. dem Grad der Emotionalität, Toleranz etc. Da in der Organisation Aktivitäten von bestimmten Personen durchgeführt werden, die in Gruppen versammelt sind, ist es einfacher, jeden Konflikt als zwischenmenschlich oder zwischen Gruppen zu definieren, und es ist schwieriger, seinen organisatorischen Charakter zu erkennen.

Traditionell werden in der Konfliktologie folgende Arten von Konflikten unterschieden:

1. Intrapersonal - ein Konflikt zwischen verschiedenen Seiten einer Persönlichkeit, ein Kampf der Motive;

2. Zwischenmenschlich - ein Konflikt zwischen zwei Personen, die sich in ihren Ansichten, Vorlieben, Einstellungen, Gewohnheiten und Bewertungssystemen stark unterscheiden;

3. Intra-Gruppe – ein Konflikt zwischen Personen, die derselben Gruppe angehören, sie nicht verlassen wollen, aber nicht in der Lage sind, ihre gemeinsamen Aktivitäten in derselben Beziehung fortzusetzen;

4. Intergroup – ein Konflikt zwischen Gruppen wie zwischen unabhängigen Aktivitätssubjekten, hauptsächlich um das Recht, einen bestimmten Prozess zu kontrollieren.

In der Organisation sind solche Konflikte weit verbreitet, aber ihr Inhalt entspricht nicht immer der Form des Ablaufs.

Erstens haben Konflikte in der Organisation eine bestimmte Richtung. Vertikale Konflikte sind ein Aufeinanderprallen von Mitarbeitern unterschiedlicher Führungsebenen. Sie sind auf Inkompetenz, Engstirnigkeit, mangelnde Berücksichtigung objektiver Faktoren zurückzuführen. Das sind Konflikte zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, zwischen Verwaltung und Mitarbeitern. Sie können nur durch Verhandlungen gelöst werden. Horizontale Konflikte - Konflikte zwischen Subjekten derselben Führungsebene: zwischen Mitarbeitern derselben Einheit oder zwischen benachbarten Einheiten. Ursache solcher Konflikte ist eine Verletzung des Funktionszusammenhangs, wodurch Doppelungen (Konkurrenz) oder ein Funktionsvakuum entstehen. Die Lösung solcher Konflikte erfordert Managemententscheidungen.
Zweitens unterscheiden sich Konflikte in der Organisation im Streitgegenstand. Als solche gibt es Begriffe, Handlungsmittel, Handlungsmethoden, Formen der Kontrolle.

Drittens unterscheiden sich Organisationskonflikte im Grad ihrer Ausprägung. Versteckte Konflikte äußern sich darin, dass ihr Inhalt bereits von Mitarbeitern erlebt, aber noch nicht als Konflikt erkannt wird. Den Menschen fällt es schwer zu arbeiten, sie sind übermäßig gestresst und gereizt. Spontane Konflikte äußern sich darin, dass einige Mitarbeiter den Inhalt des Konflikts kennen, aber als Sprecher der Meinung einer der Parteien auftreten. In diesem Fall kann der Konflikt insbesondere fehldiagnostiziert werden – als zwischenmenschlicher. Ein reifer Konflikt äußert sich vor allem darin, dass nicht nur das Konfliktthema klar wird, sondern auch die Themen und Methoden ihres Handelns bestimmt werden. Mit kompetenter Arbeit wird ein reifer Konflikt am schnellsten gelöst, da er mit rationalen Verfahren vollständig charakterisiert werden kann.

An der Lösung organisatorischer Konflikte beteiligt sich der Personalmanagementdienst in zwei Rollen: als Diagnostiker und als Gestalter des Schlichtungsverfahrens. Bei der Konfliktdiagnostik ist zu bedenken, dass jeder Konflikt in einer Organisation letztlich auf die Unzulänglichkeit von Führungsabläufen hinweist, auch wenn es sich eigentlich nur um einen zwischenmenschlichen Konflikt handelt. Insbesondere kann sich herausstellen, dass einer der Parameter bei der Personalauswahl nicht berücksichtigt wurde oder die Organisation bei der Schaffung von Stellen gegen die Regeln verstoßen hat.
Als Urheber des Konfliktbeilegungsverfahrens sollte der Personalverwaltungsdienst von folgenden Grundsätzen ausgehen:

1. Die Genauigkeit der Bestimmung der Themen und des Konfliktgegenstands;

2. Lokalisierung des Konflikts (Unzulässigkeit der Erweiterung seiner Basis und Teilnehmer);

3. Schrittweise Lösung strittiger Fragen;

4. Die Notwendigkeit maximaler Lösungen, die sich auf die Beseitigung der Ursache und nicht auf die Korrektur der Folgen konzentrieren.

In jedem Fall sollte bedacht werden, dass Konflikte ein normatives Phänomen sind. Es ist unmöglich, sich die wirkliche Interaktion von Menschen vorzustellen, die frei von Widersprüchen und Streitigkeiten ist. Konflikte selbst sind nicht negativ, nur ihre Folgen bei unzureichenden Entscheidungen können negativ sein.

Die Wirksamkeit des Personalmanagementsystems wirkt sich erheblich auf die Resilienz von Organisationen aus, da es zur Entwicklung der wertvollsten Unternehmensressource – des Menschen – beiträgt. Der Erfolg in diesem Bereich kann nicht allein durch die Bereitstellung erheblicher finanzieller Ressourcen sichergestellt werden, es bedarf einer umfassenden Strategie zur Entwicklung der Humanressourcen. Um wirklich wirksam zu sein, muss eine solche Strategie eng mit unternehmensweiten Geschäftsentwicklungsplänen verknüpft werden, da nur so sichergestellt werden kann, dass die Qualifikation der Mitarbeiter den Unternehmenszielen entspricht. Personalverantwortliche sollten aktiv an der Entwicklung aller wichtigen Entscheidungen in Organisationen beteiligt sein.

Beispielsweise koordiniert die Personalabteilung in vielen westlichen Unternehmen die Personalentwicklungsstrategie, die auf der Ebene der autonomen Abteilungen umgesetzt wird, und wählt Kandidaten für höhere Führungspositionen im Unternehmen aus. Durch die erfolgreiche Integration der unternehmensweiten Entwicklungsstrategie und der Personalstrategie schaffen Unternehmen ein neues Organisationsklima, das auf Leistungserbringung und gegenseitige Unterstützung in Gruppen ausgerichtet ist.

Strategisches Personalmanagement umfasst das aktive Handeln von Personalmanagementspezialisten in drei Hauptbereichen.

Erstens, Auswahl von Mitarbeitern, Entscheidungen über ihre Versetzung oder Beendigung von Verträgen darauf abzielen, eine möglichst vollständige Übereinstimmung zwischen den individuellen Fähigkeiten der Spezialisten und der Komplexität der ihnen übertragenen Aufgaben zu gewährleisten, sowohl jetzt als auch in Zukunft. Diese Korrespondenz von Personen und Werken sollte dynamisch betrachtet werden. Menschen und die Art ihrer Aktivitäten ändern sich, daher ermöglicht die ständige Beobachtung und Analyse der Trends solcher Änderungen einen vernünftigeren Ansatz bei der Auswahl möglicher Karriereoptionen und der erforderlichen Umschulungsprogramme.

Zweitens, auf die der Personalverwaltungsdienst einen gewissen Einfluss nehmen kann Aufbau eines Aufgabensystems. Es ist bekannt, dass verschiedene Möglichkeiten der Arbeitsorganisation genutzt werden können, um beliebige Ziele zu erreichen. Gleichzeitig besteht in einigen Fällen eine hohe Motivation und dementsprechend Arbeitszufriedenheit und in anderen Fällen umgekehrt. Die effizientesten Unternehmen versuchen, die Anzahl der hierarchischen Ebenen und bürokratischen Einschränkungen zu minimieren, um die Kontrolle über die lokalen Arbeitsbedingungen zu maximieren. Damit sich der interne Arbeitsmarkt im Unternehmen dynamisch entwickeln kann, sollte ein integriertes Organisationssystem anregender Berufsrollen geschaffen werden. Sowohl bei der Gestaltung von Arbeiten und Tätigkeiten als auch bei der Diskussion organisatorischer Mechanismen zur vertikalen und horizontalen Arbeitsteilung und Koordination können HR-Spezialisten Lösungen anbieten. Es sollte beachtet werden, dass der Status von Mitarbeitern von Personalverwaltungsdiensten es ihnen derzeit in vielen Unternehmen nicht erlaubt, die in Betracht gezogenen Rollen erfolgreich zu erfüllen, aber in effektiven Unternehmen bestehen solche Möglichkeiten bereits.

Drittens, Mitarbeiter dieses Dienstes sind direkt und indirekt Verantwortung für die Wirksamkeit des Management-Informationssystems. Die unmittelbare Verantwortung zeigt sich darin, Entscheidungen über die Versetzung von Arbeitnehmern von einem Ort zum anderen zu treffen, den Bewerbern die erforderlichen Informationen zur Verfügung zu stellen und geeignete Schulungen zu organisieren. Der ausschließliche Fokus auf das „Aufsteigen“ macht das Personalmanagementsystem unnötig starr und schränkt seine Möglichkeiten ein. Große Flexibilität ergibt sich aus der Kombination von horizontalen und vertikalen Bewegungen, die in vielen fortgeschrittenen Firmen verwendet wird. Die indirekte Verantwortung der Personalverwaltungsdienste besteht darin, dass sie den Inhalt der Personalpolitik des Unternehmens allen Linienmanagern nahe bringen müssen, die für die Auswahl und Bewegung von Personal in ihren Abteilungen verantwortlich sind. Führungskräfte aller Ebenen, Spezialisten und einfache Arbeitnehmer sollten Informationen über die Entwicklungstendenzen des Berufs- und Qualifikationsbedarfs der Organisation erhalten.