Международный студенческий научный вестник. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала на предприятии зао "тетафон" Мероприятия по совершенствованию условий адаптации предприятия

Благодаря анализам системы адаптации на предприятии ЗАО "Тетафон" мы выявили ряд недостатков.

Основные недостатки процесса адаптации предприятия это:

1. Система наставничества не до конца развита:

Новичков закрепляют за наставником, но нет системы вознаграждения;

2. Не проработана процедура ознакомления нового работника с организационно - функциональной структурой предприятия;

3. На предприятии не проводятся собрания трудового коллектива под руководством генерального директора. Не разглашается такая информация как:

Чего достигла организация за последние месяцы, сдвиги организации;

Процесс коммуникации не эффективен;

Отчеты делаются, но остается все внутри.

4. Не существует специально разработанной программы адаптации, есть определенные обязанности менеджера по персоналу, но как такого понятия адаптация и системы адаптации не существует.

Целью системы адаптации является в основном:

1) снижение издержек за счет следующих факторов:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2) сокращение уровня текучести кадров:

Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Возможные ошибки в организации адаптации:

Чрезмерно большой объем сведений в первый дни на рабочем месте;

Отсутствие информационных буклетов и памяток;

Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока;

Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы;

Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала .

1. Разработать и внедрить программу адаптации брошюру "Справочник новичка" (Приложение З);

2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, являющихся ответственными в за обучение новых сотрудников в виде:

Доплата к основной заработной плате при успешном прохождении новичка испытательного срока и адаптационного периода;

Благодарности в устной форме или в форме премии.

3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу, работников с кем непосредственно будет работать новый сотрудник.

4. Генеральному директору необходимо проводить собрание с трудовым коллективом. Проводить дискуссию с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники и собирать предложения их по улучшению дел.

5. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.

Совершенствование системы управления адаптацией персонала

1 . Теоретические аспекты адаптации персонала в организации

1.1 Сущность, понятие, направления и виды адаптации персонала

Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - приспособление работника к трудовой деятельности и непосредственной социальной среде; система мероприятий, направленная на скорейшее и наиболее полное знакомство нового сотрудника со спецификой компании, в которую он пришел работать, её традициями и коллегами, с которыми он будет взаимодействовать. При этом задача менеджеров компании - мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. С другой стороны, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, базирующееся на постепенной врабатываемости сотрудников в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Различают несколько видов адаптации:

психофизиологическая - привыкание организма к непривычным для него условиям, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Этот вид адаптации особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

социально-психологическая - «вхождение» человека в организационную культуру, новый коллектив; адаптация человека к производственной деятельности, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

социально-организационная - изучение сотрудником новых административно-правовых аспектов; принятие работником своего статуса на фирме, понимание ее структуры и существующих механизмов управления. Для успешной адаптации новичкам обычно предлагаются для изучения локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы, описания внутренних коммуникаций.

профессиональная - активное освоение новых рабочих обязанностей; постепенное доведение профессиональных умений и навыков сотрудника до того уровня, который необходим для исполнения новичком своих функциональных обязанностей. Данный вид адаптации предполагает изучение производственно-технологической информации, соответствующей сопроводительной справочной, финансовой, юридической документации, освоение оборудования, а также развитие необходимых навыков. План подготовки может включать инструктаж, модульное обучение профессиональным знаниям и навыкам, наставничество, shadowing (методика следования за успешным сотрудником).

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

сокращению текучести кадров;

экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

Возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении нового сотрудника в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные. В таблице 1.1 указаны виды личностных и трудовых факторов.

Таблица 1. Факторы трудовой адаптации

ЛичностныепроизводственныеСоциально-демографические: Стаж, возраст Образование Квалификация Социальное происхождениеСодержание трудовой деятельности.Психологические: Уровень притязания Восприятие самого себяУсловия труда и правила трудового распорядка, организация труда, руководство.Социологические: Степень профессионального интереса Степень заинтересованности в собственном заработке Наличие установки на продолжения образования Знание производственных перспективВозможности повышения квалификации, участие в обсуждении принимаемых решений.Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения до работы.Заработная плата, психологический климат на работе.

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптируемых, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

) в процессе трудовой деятельности

) в движении рабочей силы

3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника».

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, значит, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов нет (начало деятельности), то определить ее окончание трудно, так как адаптация это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели, уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели, уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание субъективных характеристик рабочего (его психофизиологические характеристики, пол, возраст, образование) и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого графика, организации труда) и ограничений в изменении рабочего (в развитии способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В ходе проведения программы должны затрагиваться вопросы: общее представление о фирме, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, работник и его отношения с профсоюзом, экономические факторы; далее следует перейти к специальной части, охватывающей вопросы, связанные конкретно с подразделением или рабочим местом, осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, и собеседований с руководителем.

1.2 Основные этапы процесса адаптации

В процессе непосредственной трудовой адаптации работника к данному предприятию, в данном трудовом коллективе можно выделить несколько последовательных этапов.

Ознакомительный этап. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Этап приспособления. Работник оценивает полученную ранее информацию, социальную и производственную среду, в которой работает, ранжирует свои требования, мотивы и требования предприятия. Он приспосабливает свои параметры под параметры организации, в противном случае происходит дезадаптация работника, что значительно снижает производительность его труда, удовлетворенность трудом и в результате может привести к увольнению. В свою очередь предприятие приспосабливается под работника, что является объективным процессом, т. к. оно представляет собой целостную систему, состоящую из множества элементов, введение нового элемента приводит к нарушению этой целостности и запускает в действие закон самосохранения систем, побуждая предприятие учитывать особенности нового работника и частично видоизменяться. Степень изменений зависит от устойчивости мотивов и ценностей адаптанта, наличия у него стремлений что-то изменить на предприятии и др.; со стороны предприятия этот процесс находит выражение через изменения в должностных инструкциях, технологии, корпоративной культуре и др.

Этап ассимиляции. На этом этапе происходит полное включение работника в социально-производственную среду: освоение всех функциональных обязанностей, идентификация с новой группой, т.е. отождествление личных целей с целями предприятия, потребностей дальнейшего повышения профессионального мастерства или должностного роста.

Каждый из этапов непосредственной трудовой адаптации имеет следующую продолжительность:

• Ознакомительный этап - 6 -12 месяцев работы;
• Этап приспособления - от года до двух лет работы;
• Этап ассимиляции - свыше трех лет работы и, затем, дальнейшее углубление этого процесса.

Успешность адаптации во многом определяется объективностью оценки кандидатов на замещение вакантной должности при отборе. Задача отбора заключается не просто в поиске и выявлении квалифицированных кандидатов на должность, а в определении среди них тех, в системе приоритетов которых, эта деятельность стоит на одном из первых мест среди прочих ценностей, и обладающих теми качествами, которые помогут ему при вхождении в сложившийся коллектив. Новый сотрудник привносит в организацию «свежую струю», свой стиль работы. На уровне отдела в отношении нового сотрудника могут создаваться мобинговые ситуации, когда различными методами блокируется работа новичка, игнорируются его запросы, интересы, идет ущемление в информировании, создается эмоциональный прессинг. В результате, условия работы становятся невыносимыми. И это возникает не из-за того, что люди вокруг плохие. А потому, что ситуация изменилась и их интересы не согласуются с интересами организации в целом. Они лишаются каких-то приоритетов, увеличивается их нагрузка, изменяются требования, добавляются функции, например, обучить нового сотрудника. Смысл адаптационных мероприятий - корректное включение нового сотрудника в структуру организации и оценка результатов его деятельности.

Период адаптации должен включать знакомство с максимально большим количеством сотрудников, не только обладающих определенными профессиональными знаниями, но готовыми их передать. Очень важно, чтобы с первого дня новый сотрудник имел перед глазами наглядный пример успешной работы, воплощенный в образ конкретного человека - наставника. Выявление потенциальных наставников - задача каждого руководителя, а подготовка и методическое обеспечение их работы - сотрудника отдела кадров. Для обучения наставников могут быть организованы тренинги и тимбилдинги, специальные форумы, а также страничка по наставничеству в корпоративных изданиях.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

) общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

) стратегическая политика;

) оплата труда;

) дополнительные льготы;

) охрана труда и техника безопасности;

) работник и его отношения с профсоюзом;

) служба быта;

) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников.

Оценка адаптации работников осуществляется по двум направлениям: на основе данных самооценки и по результатам оценки его непосредственным руководителем.

Несмотря на некоторые различия в конкретных формах и приемах, используемых на отдельных предприятиях, можно выделить ряд основных направлений работы по управлению адаптацией:

1. Наиболее полное знакомство коллектива с новичком и новичка с коллективом. Предполагается уже в первые недели дать молодому работнику необходимый минимум социальной и экономической информации, облегчающей процесс адаптации.
2. Разработка специальных информационно-справочных материалов, помогающих адаптанту правильно ориентироваться в системе требований и отношений в основных сферах жизнедеятельности коллектива.
3. Наставничество. Новый человек непроизвольно ищет в коллективе отзывчивых людей, которые могут помочь ему освоить работу и сориентироваться во взаимоотношениях с людьми.
4. Строгий систематический контроль за ходом адаптации.

Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит, и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.

2. ЗАО «ЛЮКС», характеристика и анализ системы управления адаптацией персонала

.1 Краткая характеристика предприятия

Закрытое Акционерное Общество «ЛЮКС» основано 23 сентября 1987 года. Расположен по адресу г. Москва Олимпийская деревня, Мичуринский проспект д 4/1. Генеральным директором ЗАО «ЛЮКС» является Гаджинский Мурат Тофикович.

Торговый дом «Люкс», открывшийся в 1987 году в одном из наиболее престижных районов Москвы, стал в 1991 году первым приватизированным торговым предприятием в СССР. Общая площадь Торгового дома составляет около 28 тыс. кв. м. В нем представлены актуальные коллекции женской и мужской одежды, товары для детей, одежда из кожи и меха, белье, обувь, парфюмерия, косметика, кожгалантерея, текстиль для дома, ювелирные изделия, бижутерия, часы, подарки, посуда, мебель и многое другое.

Кроме того, на площади более 2 тыс. кв. м. размещена «Галерея Люкс», которая по оценкам международных экспертов является уникальным предприятием не только Москвы, но и Европы. Уникальность ее заключается в том, что на одном пространстве собраны коллекции мужской и женской одежды более 20 известных европейских марок: ESCADA, ESCADA SPORT, LAUREL, GIVENCHY, ROBERTO CAVALLI, LANVIN, VALENTINO ROMA, VALENTINO RED, GAI MATTIOLO, LAGERFELD, ROCCOBAROCCO, FERAUD, PAL ZILERI, UNGARO, BOGNER MEN и BOGNER SPORT? и других. Кроме этого, в «Галерее Люкс» представлен большой выбор кожгалантереи, обуви и парфюмерии. В «Галерее Люкс» ведется индивидуальная работа с каждым покупателем: личное приглашение постоянных клиентов, как в начале поступления новых коллекций каждого сезона, так и накануне распродаж.

Дополнительные услуги в Торговом Доме «Люкс»: платная охраняемая парковка, подгонка одежды по фигуре, упаковка подарков, бар.

2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «ЛЮКС»

В основном на предприятии работают женщины примерно 80% от всего штата, средний возраст которых 33 года, из них примерно 75% с высшим образованием, 20% имеют средне-специальное образование, остальные 5% имеют полное среднее. Многие сотрудники работают довольно давно в Торговом доме, следовательно, имеют больший опыт и навыки в сфере розничной торговли, определенной степенью сплоченности, с другой стороны это говорит о том, что в коллектив поступает немного «новой струи», других взглядов и интересов. Можно также сказать о хорошей квалификации кадров, 75% работников имеют высшее и средне профессиональное образование, причем многие из последних обучаются в ВУЗе, работников со средним образованием и начальным профессиональным очень мало, которые работают на невысоких должностях.

Руководящие посты занимают мужчины и женщины, имеющие высшее образование. Так как к рабочим требования ниже, данную категорию занимают люди с образованием от среднего до высшего, так как само по себе высшее образование дает развитие человеку, но не всегда продвигает его по служебной лестнице.

В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне.

Таблица 2. Кадровый состав ЗАО «ЛЮКС»

ПоказателиКатегорииГода20102011201212345по качественному составумужчины20%20%20%женщины80%80%80%по возрастным группамдо 30 лет42%39%41%от 31 до 40 лет19%21%22%от 41 до 50 лет20%21%22%от 51 до 55 лет15%14%13%старше 55 лет4%4%2%по уровню образованиявысшее75%75%75%среднее профессиональное20%23%18%среднее общее5%2%7%по профессиональной категориируководители20%20%20%специалисты70%70%68%рабочие10%10%12%

2.3 Анализ эффективности системы адаптации

На данном предприятии из перечисленного выше базового объема документации ведутся: локальные нормативные акты (правила внутреннего трудового распорядка, положение о персонале, положение о структурных подразделениях, положение об отпусках, и положение о командировках); коллективный трудовой договор и трудовые договора с сотрудниками; штатное расписание и должностные инструкции на каждую должность; личные карточки сотрудников; журналы регистрации (трудовых книжек, медицинских книжек, приказов по личному составу, отпусков, трудовых договоров, командировок); табель учета рабочего времени; график отпусков; ДМС и ПФР, во многом благодаря истории основания предприятия в 1987 г., созданная в советские времена организация не изменила многие свои устои и правила, так отдел кадров ведет весь необходимый документооборот, совершенствовались только средства учета и контроля, вводились новые формы документов и корректировалась информация в документах в соответствии со временем.

Однако на предприятии нет системы управления процессом адаптации, как и на большинстве предприятий, здесь он сводится к передаче дел новичку сотрудником, ранее занимавшим данную должность, либо руководителем; ознакомлением с должностной инструкцией. Всю информацию о негласных правилах, месторасположении на предприятии необходимых элементов и другие сведения новичок получает от позитивно к нему настроенных коллег.

На предприятии рассчитываются показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, количество человек, проработавших весь год на предприятии, на основании которого корректируют на определенный процент годовую премию, коэффициенты оборота по приему, коэффициент постоянства кадрового состава и коэффициент текучести кадров, доля сотрудников успешно прошедших испытательный срок; доля ушедших из компании (по инициативе любой из сторон) до окончания испытательного периода; доля работников уволившихся в первый год работы.

Таблица 3. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Показатель2010 год2011 год2012 год2011 / 20102012 / 20112012/ 20101234567Плановое количество персонала, чел157,00161,00163,00102,55%101,24%103,82%Среднесписочная численность, чел156,00160,00161,00102,56%100,63%103,21%Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, %99,3699,3898,77100,02%99,39%99,41%Принято на работу, чел14,0023,0013,00164,29%56,52%92,86%Уволено, чел10,0019,0012,00190,00%63,16%120,00%Количество работников проработавших весь год, чел122,00139,00150,00113,93%107,91%122,95%Коэффициент оборота по приему8,97%14,38%8,07%160,18%56,17%89,97%Коэффициент текучести кадров6,41%11,88%7,45%185,25%62,77%116,27%Коэффициент постоянства состава персонала предприятия78,00%82,00%91,00%105,13%110,98%116,67%Исходя из проведенного анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, выявили, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами увеличилась на 0,02%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 0,61%, что говорит о том, что обеспеченность кадрами предприятия ухудшается и не достигает 100% к количеству необходимого персонала. Коэффициент оборота по приему в 2012 году по сравнению с 2011 уменьшился на 6,31%, а в 2011 с 2010 увеличился на 5,41%. Коэффициент текучести кадров в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 5,47%, а в 2012 по сравнению с 2011 годом уменьшился на 4,43%, что говорит нам о вариации показателя текучести кадров предприятия. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 4,00%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом увечился на 9,00%, что свидетельствует о постоянстве состава предприятия и его опыте. Текучесть кадров относительно не высокая, кроме 2011 г., коэффициент постоянства очень хороший, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами высокая, но не 100%, что говорит о наличии замещений, перекладывании должностных обязанностей на других работников.

Рассмотрим субъективные показатели адаптации сотрудников с помощью Таблицы 3. Из нее следует, что условия труда хорошие, но его организация требует определенных корректировок (для чего необходимо определить влияние занимаемой должности, пола, возраста и персональных характеристик человека на получаемые ответы).

Таблица 4. Степень удовлетворенности принятых сотрудников по различным параметрам в 2012 г.

ФакторВполне удовлетворенХотелось бы улучшитьПока можно миритьсяТребует немедленного улучшенияЗатрудняюсь дать оценку1234561. Условия труда6612. Заработная плата26163. Взаимоотношения в коллективе223514. Стиль и методы руководства443615. Перспективы роста151226. Система морального стимулирования16267. Информация на производстве35418. Условия для отдыха, лечения и оздоровления333229. Предоставленные социальные льготы25132

Самый высокий показатель неудовлетворенности относится к взаимоотношениям в коллективе, так как коллектив, сложившийся за много лет, часто не принимает новичка в свою среду и к заработной плате. Предоставленные социальные льготы в полной мере также не соответствуют их желаниям. Таким образом, главными потенциальными причинами дезадаптации на ЗАО «ЛЮКС» могут стать плохие взаимоотношения в коллективе, уровень заработной платы, так как средние заработки на предприятии относительно небольшие, и предоставленные социальные льготы.

Среди работников ЗАО «ЛЮКС» был произведен опрос о факторах затрудняющих трудовую деятельность. Большинство опрошенных респондентов ответили, что такими факторами являются:

неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;

конфликтные ситуации с некоторыми работниками;

низкая заработная плата;

отсутствие перспектив карьерного роста и продвижения по должности;

плохой стиль работы руководителя.

По ответам респондентов следует, что благоприятно повлияло бы на социально-психологический климат в коллективе, отношение к труду, удовлетворенность новым местом работы и повысило производительность труда использование следующих методов:

1.повышение интереса работников в развитии фирмы, развитие материальной и моральной мотивации труда;

2.тренинги;

.определение четкой линии задач, сроков их выполнения и ответственности, как перед всем коллективом, так и конкретно перед каждым сотрудником и устранение возникших противоречий;

.стимуляция труда в виде поощрений по результатам деятельности за период, за достижение поставленных задач;

.внедрение графика корпоративных поездок, обучения, мероприятий;

.введение социальных программ поощрений и взысканий;

.разработка и внедрение организационной культуры.

Главными препятствиями для эффективной адаптации сотрудников на предприятии становятся:

отрицательный социально-психологический климат;

отсутствие материальной и моральной мотивации;

нет четкой программы вхождения нового сотрудника в трудовую деятельность на данном предприятии;

Отсутствие перспектив роста.

Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать долгое отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации. Специалист по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации и закрепления работников на предприятии должен решать следующие задачи:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации среди работников предприятия;

введение института наставничества;

проведение индивидуальных бесед руководителя и / или наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

введение системы моральных и материальных поощрений и наказаний за выполнение функций наставничества, а также введение контроля над их исполнением;

применение метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;

проверка реализации принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал.

Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель может поздравить нового сотрудника с началом работы, представить его коллективу (рассказать биографию, особо отмечая достоинства), познакомить с подразделением и обстановкой в нем, подробно изложить требования, в том числе и неписаные, сообщить о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель должен осуществлять инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявлять сильные и слабые стороны его подготовки, определять реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В его обязанности также должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику обеспечить всем необходимым рабочее место, на втором оказать содействие в освоении тонкостей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Адаптацией новых сотрудников должны заниматься работники отдела кадров и те, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие трудовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них должны проводиться специальные тренинги.

Знакомство с локальными нормативными актами, инструкциями, структурными схемами, описаниями внутренних коммуникаций, которые необходимы для эффективного вступления в должность, носит часто формальный характер, т. к. за короткое время сложно усвоить большой объем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений. Новый сотрудник должен иметь свободный и постоянный доступ к локальным нормативным актам и другим документам, определяющим его деятельность. В условиях конфиденциальности обстоятельства не всегда позволяют выдавать их на руки, но обеспечить возможность их дополнительного изучения - необходимо. Оптимальным путем решения этой задачи может быть организация доступа к документам в электронной базе или на бумажных носителях в специально оборудованном помещении.

Для наиболее эффективного воздействия на закрепление работников на предприятии необходимо:

1.Давать работы, которые способствовали бы общению с коллективом.

2.Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.

.Регулярное участие в принятии решений.

.Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

.Создание условий для повышения социально-экономической активности.

.Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

.Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

.Обеспечение условий для продвижения по служебной лестнице.

.Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

.Формирование работ, требующих от работника максимальной отдачи.

.Создание банка идей. У сотрудников могут быть хорошие идеи, но большинство из них уверены, что никому нет никакого дела до их идей.

.Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы. Только так можно повысить их личную мотивацию.

Поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными.

Узнать, подходит ли подчиненному его работа. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Искать людей с внутренней мотивацией. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.

Мотивация контролем.

Создание заданий с более ясными и конкретными параметрами.

На предприятии необходимо разработать программу адаптации, с которой мог бы ознакомиться каждый вновь прибывший сотрудник, для ускорения организационной адаптации. Для учета процесса адаптации необходимо ввести адаптационную карту (карточку стажера или лист оценки работника), на основании которого можно в последующем эффективно корректировать процесс обучения.

Наиболее эффективной мерой на данном предприятии было бы, по-нашему мнению, создание института наставничества, так как опытных людей на предприятии много и о их профессионализме вопрос не стоит, необходимо будет только провести краткосрочные курсы направленные на социальную сторону взаимодействия новичка и наставника, а также разработать материальное и моральное поощрение за выполнение функций наставничества, разработать систему контроля и способов наказания. Выбор потенциальных наставников можно произвести совместно специалистами отделов кадров и руководителями подразделений для каждого отдела, разработать примерный план развития новичка на предприятии.

Заключение

Актуальность темы заключается в том, что установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т. к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация - это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации к новым профессиональным, социально-экономико-организационным условиям труда, которая включает следующие виды: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую и организационно-экономическую адаптацию.

В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Результаты проделанной работы позволяют сделать вывод о недостаточности мер в ЗАО «ЛЮКС» в системе управления адаптации новых сотрудников. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или сотрудники) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы, отсутствует четкая программа адаптации новых сотрудников. Более того, на основании данных по общему анализу предприятия следует, что в ближайшее десятилетие организацию ожидает смена весомой части коллектива в связи с подходом пенсионного возраста у 25% сотрудников, к тому же на предприятии остро стоит вопрос о социально-психологическом климате, принятые сотрудники часто увольняются не проработав и года. Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Главной задачей адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией, так как организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников, чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства, следовательно, сотрудники отдела кадров более внимательно должны относиться как к профессиональным, так и к личностным характеристикам потенциальных работников ещё на этапе подбора.

Разработка и внедрение наиболее важных элементов системы адаптации: программы адаптации; поддержка со стороны менеджера по персоналу и непосредственного руководителя; разработка и внедрение института наставничества, - позволит снизить уровень текучести кадров, повысить производительность труда, уменьшить уровень брака, заметно улучшить финансовые показатели, стабилизировать социально-психологический климат в коллективе, поднять уровень удовлетворенности трудом со стороны сотрудников, обеспечить корпоративное единство.

Список литературы

1. Шмагина М.В. Подходы к адаптации нового сотрудника // Менеджмент сегодня. - 2008. - март - С. 167.

Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда - М.: ЮНИТИ, 2001. С. 257.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М.: ЮНИТИ, 2010., С. 224.

Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2009. с. 46

Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ИНФРА-М, 2011., С. 287.

Мудрова Е.Б. Легостаева В.И. Привлечение и закрепление в ВУЗе молодых научно-педагогических кадров на основе современных технологий адаптации. М.: Экономика, 2009 - С64.

Бодрова О. 100 дней новобранца, или Как утвердиться на новом месте // Справочник по управлению персоналом. -2010. - янв. - С. 25.

Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 2009, №3

персонал адаптация сотрудник кадровый

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

0

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Кафедра корпоративной экономики и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Основы управление персоналом

на тему: Адаптация персонала и направления её совершенствования

Новокузнецк 2015

Введение. 3

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала. 4

1.1 Сущность и виды адаптации. 4

1.2 Адаптация персонала в отечественной практике. 13

1.3 Адаптация персонала в зарубежной практике. 16

1.4 Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации. 18

Глава 2. Практическая часть. 26

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго». 26

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго». 29

Заключение. 38

Список литературы.. 40

Введение

В настоящее время одной из актуальных проблем развития производства в предприятиях стала адаптация персонала. Не всегда новый персонал, который набрала какая-либо компания, удовлетворяет её требованиям и возможностям. От грамотно построенного процесса адаптации, обучения и развития зависит эффективность функционирования компании.

Адаптация новых сотрудников является важным этапом для создания продуктивно работающего и сплоченного коллектива. Правильное введение в должность нового сотрудника одинаково значимо как для нового работника, так и для предприятия. Дальнейшая эффективность работы новичка в организации во многом зависит от того, насколько успешным станет для него период адаптации.

Первые недели работы в компании для нового сотрудника могут стать самыми тяжелыми. Сотруднику предстоит ознакомиться с правилами работы на новом месте, влиться в коллектив и должным образом организовать свой рабочий процесс. Программа введения в должность осуществляется специалистом по адаптации и непосредственным руководителем. С их помощью новый сотрудник сможет быстрее освоиться и полностью включиться в работу.

Цель курсовой работы - изучение адаптации в системах управления.

Задачи курсовой работы:

1) Рассмотрение теоретических основ адаптации персонала;

2) Проанализировать организации эффективного управления адаптацией;

3) Изучить опыт адаптации персонала;

4) Рассмотреть изменения прибыли, издержек в течение 3-х лет и проанализировать инвестиционную деятельность на примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

Предмет исследования - сущность и содержание адаптации.

Объект исследования - современные методы управления персоналом и способы их осуществления без лишних затрат для предприятия.

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала

• Сущность и виды адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.

Виды адаптации и факторы, влияющие на нее, приведены на рис. 1 .

Рисунок 1 - Виды адаптации и влияющие на неё факторы

Принципиальные цели адаптации:

Уменьшение стартовых издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы: если новички чувствуют себя не

уютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Программа адаптации работника на рабочем месте должна быть хорошо

спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные

материалы, используемые в процессе адаптации работника, — высокого качества, роли участников процесса адаптации — строго определены.

Прежде всего необходимо четко сформулировать конечные результаты

процесса адаптации.

Не следует приступать к написанию программы адаптации сразу после

утверждения рабочей группой общей концепции. Этому должен предшествовать анализ целевых групп работников организации.

Анализ целевых групп необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников.

Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Например, в банке это будут операционисты и кассиры, в ресторанах — официанты, повара, рабочие кухни и т. д. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих.

Физические характеристики . Играют ли роль в содержании адаптации пол, возраст и физические способности? Чем группа более однородна, тем легче типизировать процесс адаптации.

Уровень образования . Данный фактор влияет на формат и содержание

представляемых письменных материалов.

Наличие предыдущего опыта работы . Непосредственно влияет на объем адаптации и группировку участников процесса адаптации.

Процесс адаптации должен решать задачу приведения нового сотрудника в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию.

После проведения анализа целевых групп следует переходить к разработке содержания процесса адаптации.

Опыт показывает, что вновь поступающий на работу в той или иной форме задает типичные вопросы в процессе адаптации.

Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики

работника в контексте целей адаптации, то при разработке содержания адаптации можно сформулировать три группы целей, которых необходимо достигнуть при ее разработке.

Знания. В результате адаптации новый работник должен быть в состоянии:

Сформулировать миссию организации;

Изложить историю организации;

Описать позицию организации в отрасли;

Перечислить основные продукты и услуги;

Описать основной производственный процесс или процесс предоставления услуг;

Описать взаимодействие основных отделов при достижении целей организации;

Владеть основными политиками и процедурами организации;

Описать важность своей должностной позиции и ее влияние на работу

Начертить расположение основных цехов и отделов;

Описать систему гарантий и компенсаций организации;

Перечислить источники информации по указанным выше пунктам.

Навыки . Адаптация предоставит новому работнику возможность:

Освоить процедуры охраны труда и техники безопасности; получить практические навыки по использованию средств противопожарной защиты; освоить правила оказания первой медицинской помощи пострадавшим; освоить процедуры обработки необходимой документации; научиться заполнять свой табель учета рабочего времени или отбивать тайм-карту; интерпретировать листок оплаты труда;

научиться правильно использовать оборудование и инструменты, включая офисное оборудование.

Психологические характеристики (черты характера). Адаптация должна помочь новому работнику: - чувствовать себя комфортно и быть частью организации; произвести хорошее впечатление на организацию; принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов; стремиться работать наилучшим образом; стремиться к обучению и улучшению качества труда.

В таблице 1 приведены примеры содержания общей (welkom-тренинг) и специализированной программ адаптации персонала .

Таблица 1 - Содержание общей и специализированной программ адаптации персонала

Общая программа адаптация (welcome - тренинг)	Специализированная программа
Общее знакомство с организацией, её историей (может проходить в музее организации)	Изучение подразделения, его функций, взаимоотношений с другими подразделениями (положение о подразделении)
Изучение организации оплаты труда	Изучение должностных обязанностей (должностная инструкция), распорядка дня
Ознакомление с предоставляемыми дополнительными льготами (страховки, обучение)	Изучение детального описания работы и ожидаемых результатов, требований к качеству её выполнения
Изучение организации охраны труда и техники безопасности (роспись в журнале инструктажа по технике безопасности)	Изучение правил - предписаний данного подразделения, порядка ведения телефонных переговоров и т.п.
Ознакомление с отношениями с профсоюзами	Изучение расположенных мест для курения, средств противопожарной безопасности, мест оказания первой медицинской помощи
Изучение организации работы службы быта (питание, отдых)

Ответственность за адаптацию новых сотрудников должна быть возложена на отдел по управлению персоналом и на линейных руководителей, которым непосредственно подчиняется новый работник. Главные цели деятельности отдела по управлению персоналом и линейных руководителей в этом направлении:

1) обеспечить молодых специалистов (независимо от возраста и опыта работы в другой профессии) необходимой литературой;

2) проявить к ним внимание, которое выражается в индивидуальном подходе к каждому в соответствии с индивидуальными способностями, склонностями, запросами и ожиданиями;

3) способствовать росту эффективности их трудовой отдачи.

Не менее важной задачей отдела по управлению персонала является работа по стабилизации коллектива. Управление адаптацией новых работников поможет снизить текучесть среди этой категории работников на 30%.

Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация — процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для нее человеку. И от того, насколько гладко пройдет этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность как нового сотрудника, так и его коллег.

Основная задача отдела персонала на данном этапе — создать максимально комфортные условия вхождения нового сотрудника в организацию, а также в процессе самой адаптации оценить уровень его пригодности. Опыт подтверждает тот факт, что при четком проведении системы адаптации, при непосредственном контроле службы персонала и активном участии руководителя сотрудник через три месяца способен полностью освоиться с новыми условиями работы на предприятии.

Как правило, процесс первичной адаптации длится 90 дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставника, специалистов службы и персонала, а также линейных руководителей.

Также немаловажную роль играет регламентация процесса адаптации

персонала с помощью разработки Положения об адаптации, в котором должны быть учтены и закреплены основные положения, касающиеся введения новичка в организацию.

Положение об адаптации персонала — правовой акт, определяющий задачи, функции, права, обязанности и организацию работы структурных подразделений и конкретных исполнителей, связанные с процессом адаптации персонала.

Положение об адаптации персонала предназначено для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях системы управления организации.

Данный документ содержит следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Программа адаптации.
3. Задачи лиц, ответственных за адаптацию.
4. Контроль: виды, сроки, ответственные лица.
5. Оценка успешности прохождения адаптационного периода.

В первом разделе определены цели разработки Положения об адаптации персонала и круг лиц, которым оно адресовано.

Раздел «Программа адаптации» кратко характеризует действия лиц, ответственных за организацию процесса адаптации. Также в этом разделе дается определение того, кто является наставником; требования, предъявляемые к нему; описана система материального поощрения наставничества.

В третьем разделе коротко определены задачи лиц, ответственных за адаптацию сотрудников, а также стандарты работы наставника с новым сотрудником.

Положение об адаптации персонала предполагает четыре вида контроля:

текущий, промежуточный, социально-психологический, итоговый.

Следует обратить особое внимание на такой вид контроля, как социально-психологический. Его цель — установление обратной связи с адаптируемым работником, определение его удовлетворенности работой, включенности в новый коллектив. Такой контроль позволит своевременно предупредить возможные конфликтные ситуации, а также отслеживать состояние морально-психологического климата в коллективе.

В последнем разделе определяются цели оценки по итогам адаптационного периода, а также коротко излагается содержание процедуры данной оценки.

Таким образом, Положение об адаптации персонала является основным

документом организации, характеризующим процесс адаптации. В нем описываются основные мероприятия по адаптации персонала.

Работу по адаптации новых сотрудников возглавляет менеджер по развитию

персонала. Он организует взаимодействие всех участников, подготовку и проведение процесса.

Для каждого нового сотрудника составляется и утверждается «Программа адаптации». Разработку программы возглавляет и организует его (сотрудника) непосредственный руководитель. В состав рабочей группы по созданию программы адаптации кроме линейного руководителя входят наставник молодого специалиста и менеджер по развитию персонала.

1) Программа адаптации должна быть составлена до прихода нового сотрудника и передана ему менеджером по развитию персонала в первый рабочий день.

2) Заблаговременно до прихода нового сотрудника линейный менеджер должен:

Назначить ответственного ассистента за оборудование для новичка рабочего места;

Сделать запрос об организационном объявлении в отдел управления персоналом;

Составить план встреч, который должен быть вручен новому сотруднику в первый день работы.

3) Адаптация персонала компании проходит в четыре этапа.

3.1 . Первый этап — встреча с отделом персонала — включает:

Приветствие нового сотрудника в офисе (ответственный: менеджер УП);

Вручение программы адаптации (содержит всю первоочередную информацию)

Оформление сотрудника (ответственный: администратор отдела персонала).

Оформляются и подписываются все необходимые документы:

Заявление о приеме;

Трудовой договор;

Материальная ответственность;

Политика о конфиденциальности информации;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Должностная инструкция.

Документы, без которых нового сотрудника не смогут оформить в отделе персонала:

Паспорт;

Трудовая книжка с записью об увольнении с последнего места работы;

Документ об образовании;

Пенсионное страховое свидетельство;

Военный билет (для военнообязанных).

Дополнительно для некоторых позиций:

Водительские права, медицинская справка;

Медицинская книжка.

О списке документов необходимо сообщить новому сотруднику заранее.

Получение основной информации:

Получение заработной платы;

Сведения о банке (место расположения, услуги);

Информация о зарплатной карте (типы, функции, услуги);

Правила использования автотранспорта (если необходимо).

Инструктаж по охране труда (ответственный: менеджер по охране труда):

Страхование жизни, ответственность сотрудника, оказание первой медицинской помощи, общие правила техники безопасности.

3.2. Второй этап — знакомство со своим отделом (ответственный: непосредственный руководитель при участии сотрудников отдела):

Руководитель отдела представляет нового сотрудника коллегам по работе;

Руководитель отдела знакомит сотрудника с его рабочим местом и проводит небольшую ознакомительную экскурсию по офису;

Встреча с руководителем, на которой он знакомит сотрудника:

Со структурой отдела; с основными принципами, правилами, существующими внутри отдела; с текущими проектами отдела; с планом развития (намечают вместе с сотрудником); с расписанием необходимых встреч, намеченных руководителем.

3.3. Третий этап — встречи в других отделах, организованные непосредственным руководителем (ответственный: непосредственный руководитель при участии менеджеров других отделов)

Примечание: Встречи должны быть спланированы и согласованы заранее,

необходимо оговорить цель встреч.

3.4. Четвертый этап — проведение вводных тренингов:

— On-boarding, т. е. вводное занятие (назначается менеджером по развитию персонала в течение первых двух недель работы сотрудника);

— New Hires Training, т. е. тренинг для новичков (назначается менеджером

по развитию персонала в течение первых трех месяцев работы сотрудника).

Приказом начальника отдела обучения персонала, изданным на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем адаптанта, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных и квалифицированных работников подразделения (службы).

Участники процесса адаптации руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность компании, настоящим Положением, Положением о наставничестве, Программой адаптации, должностной инструкцией и др.

Методическое обеспечение адаптации осуществляется за счет средств

компании. Оплата труда организаторам адаптации новых сотрудников производится в виде надбавок за составление программ адаптации, разработку методических материалов, обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда.

В конце третьего месяца адаптации менеджер по развитию персонала

проводит собеседование и анализирует проведенную программу адаптации .

Всю перечисленную структуру адаптации можно представить в виде схемы:

1.2 Адаптация персонала в отечественной практике

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» - Петр Капустин - сотрудник кадрового агентства «DERO» выявил такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, представленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Проведение этого исследования одновременно в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, наблюдается такая система: новичка, прежде всего, волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс .

• Адаптация персонала в зарубежной практике

На зарубежном примере можно рассмотреть опыт Японии. Система подготовки адаптации здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это не смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн.

Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и другое .

• Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника зачастую требует повышенного внимания со стороны руководства и HR-менеджера. К тому же программа введения в должность каждого нового сотрудника может вылиться для компании в значительную сумму. Финансовые затраты существенно возрастут, если организация активно развивается или имеет достаточно большой штат сотрудников.

Для того, чтобы адаптировать сотрудника, только что пришедшего в организацию и при этом понести меньшие затраты, целесообразно воспользоваться системой адаптации нового сотрудника, которую разработал Центр компетенций SharePoint. Он был создан с целью поддержки коммерческих и государственных организаций в вопросах эффективного использования всех возможностей и преимуществ Microsoft SharePoint в их IT-инфраструктуре. Но при этом данный центр также известен в предоставлении консультаций по поводу других рабочих процессов.

По мнению сотрудников центра, система адаптации - это не только набор документов, которые помогают новым сотрудникам в сжатые сроки адаптироваться на рабочем месте, но и набор инструментов и методов для успешного введения в должность сотрудника.

Для успешного введения в должность нового сотрудника необходимо создание среды коммуникации и совместной работы персонала. Благодаря передовым технологиям в сфере ИТ-разработок адаптация нового сотрудника может происходить при помощи корпоративного портала, созданного на основе таких портальных решений как Microsoft SharePoint и IBM WebSphere Portal. Наличие корпоративного сайта решает ряд задач, связанных с введением в должность нового сотрудника, а именно:

Позволяет новому сотруднику быстрее влиться в коллектив.

Наглядное отображение структуры компании и возможность просмотра личных профилей помогут новичку лучше познакомиться с коллегами. К тому же все сотрудники смогут узнать о появлении нового работника.

Упрощает ознакомление с правилами внутреннего распорядка и особенностями трудового процесса

Координирует поведение новичка и помогает ему быстрее сориентироваться в организации. Для получения ответов на всевозможные вопросы ему не нужно каждый раз обращаться за помощью к коллегам.

Благодаря имеющимся советам и подсказкам новичок сможет в сжатые сроки включиться в работу. А наличие видео-уроков, статей и учебных презентаций поможет ему получить необходимые для работы знания и навыки.

Организация обратной связи улучшает взаимопонимание между новым сотрудником и руководителем. К примеру, неформальный язык блога позволить легче понять идеи и требования руководства.

Наличие на портале внутренних новостей компании и организация корпоративных событий развивает командный дух и взаимовыручку у сотрудников и позволяет новичкам быстро приобщиться к корпоративной культуре.

На примере компании SharePoint, специально для новых работников на корпоративном портале данного Центра, создан раздел «Адаптация новых сотрудников». С данным разделом можно ознакомиться на сайте центра: http://lizard-soft.com/ru. Здесь содержится информация о компании, ее истории, целях и стратегиях, традициях и процедурах. Как правило, в состав материалов входит дистанционный курс «молодого бойца», в котором приведены общие организационные моменты, включающие:

Основные правила внутреннего распорядка;

Правила делового этикета;

Описание системы оплаты, компенсаций и льгот;

Инструкции по технике безопасности.

В результате новый сотрудник сможет быстро адаптироваться в компании и начать полноценно работать.

Раздел кадровых изменений предназначен для информирования всех сотрудников компании. С приходом нового человека информация о его профиле размещается в общем доступе. Увидев свое фото на корпоративном портале, новый сотрудник почувствует себя частью команды и сможет принимать активное участие в жизни компании.

Корпоративный портал является важной составляющей процесса введения в должность и адаптации новых сотрудников. Его полезность заключается в трех основных характеристиках:

Массовость и ориентированность на весь персонал компании;

Доступность (необходимую информацию можно получить в любое время);

Экономичность (использование корпоративного портала не требует дополнительных финансовых вложений).

С помощью портала организация может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники - быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность.

Также организация ООО «Комос групп» разработала собственную программу для адаптации нового персонала с выявленными преимуществами.

План 1-го рабочего дня новичка в предприятии ООО «Комос групп»:

Встреча со своим непосредственным начальником.

Знакомство с коллективом - под руководством главы подразделения.

Знакомство с рабочим местом - проводится руководителем подразделения.

Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).

Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.

Знакомство с куратором.

Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников: 


Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю

Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.

Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели - при необходимости знакомства с работниками других подразделений.

Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.

Изучение основных правил и положений в работе предприятия - предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.

Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом.

Программа адаптации персонала: 7 подходов

1) Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Сотрудники отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о предприятии, а конкретные знания новичок сможет получить во время работы в своем отделе.

Компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи работники решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в их группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали их примеру - сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия данной группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь - чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании - проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать - при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

2) Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Участники адаптационного проекта оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.

3) Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах политики компании. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

4) Встречи новичков с работниками других отделов . Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании - департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать - как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно - сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

5) Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) - поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

6) Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в работе данной организации. Для этого предлагается бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому они обучают во время тематических семинаров.

7) Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации сотрудники смогли значительно изменить ситуацию в компании:

Текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год;

Уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год;

Снижение числа увольняющихся за первое полугодие - на 250%;

Экономия средств компании на компенсации медосмотра работников;

Снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей - примерно на 50 тысяч рублей в год;

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в компании ООО «Комос групп» достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе .


И ещё один пример адаптации из торговой сети «Enter».

Программа адаптации и наставничества в этой компании нацелена на

офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У них установлены 2 правила - работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее - учитывая разный график загруженности, также проще общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу.

Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай - представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника - убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника.

1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали.

Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором руководитель просит оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» - с целью поощрения отличных результатов наших работников.

Данная программа является интересной и выделяется среди других систем совершенствования адаптации, как утверждают сотрудники представленной торговой сети, данный метод оригинален, и позволил им легче освоиться на предприятии .

Глава 2. Практическая часть

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

Кузбасское открытое акционерное общество энергетики и электрификации (ОАО «Кузбассэнерго») является одним из крупнейших предприятий Кузбасса и алтайского края. Компания осуществляет производство и продажу электрической и тепловой энергии, а также обеспечивает передачу тепла.

ОАО «Кузбассэнерго» сегодня - это шесть электростанций в Кемеровской области и три электростанции в алтайском крае установленной мощностью 4 500 МВт. Все станции работают на угле. Установленная электрическая мощность Компании составляет 4,5 тыс. МВт, установленная тепловая мощность - 8,9 тыс.гкал/ч.

Территориальная генерирующая компания ОАО «Кузбассэнерго» была сформирована в рамках реформирования российской электроэнергетики путем объединения в единую производственную компанию генерирующих активов алтайского региона и Кузбасса.

ОАО «Кузбассэнерго» - одна из самых привлекательных компаний в российской энергетике, учитывая высокое качество активов и близость к источникам дешевого топлива.

Адрес: Российская Федерация, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Бриллиантовая, д. 2

Почтовый адрес : 650000, Кемеровская обл., г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 30

Организационно-правовая форма: Представительства и филиалы

Цели организации : миссия ОАО «Кузбассэнерго» заключается в бесперебойном и надежном снабжении потребителей теплом и энергией, обеспечении эффективности производства и инвестиционной привлекательности.

Вид деятельности:

Производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды;

Производство, передача и распределение электроэнергии;

Производство электроэнергии;

Производство электроэнергии тепловыми электростанциями (основной вид деятельности).

Ближайшие конкуренты:

ОАО «Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Березовская ГРЭС, 1500 МВт),

ОАО «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Красноярская ГРЭС-2 ,1250 МВт).

Основные качества компаний:

Низкая себестоимость производства электроэнергии;

Близкое географическое расположение (Красноярский край);

Наличие развитой электросетевой инфраструктуры, а, следовательно, отсутствие

ограничений на выработку электроэнергии и наличие низкого уровня «разницы узловых цен», при отсутствии существенных системных ограничений (ремонт ЛЭП).

Но также можно выделить конкурентные преимущества:

Электроэнергия, производимая на тепловых электростанциях Общества, конкурентоспособна с электроэнергией, производимой на большинстве тепловых электростанций ОЭС Сибири, а также имеет ряд преимуществ:

Близость к местам добычи топлива (угля) и, соответственно, относительно невысокие затраты на его транспортировку.

Наличие генерирующих мощностей с конкурентными технико-экономическими показателями, низкой себестоимостью производства.

Наличие крупных ГРЭС и их независимость от теплового рынка, что обеспечивает загрузку в летний период.

Географическое расположение тепловых электростанций Кузбасса в центре Сибири в условиях наличия развитой электросетевой инфраструктуры высокого класса напряжения позволяет передавать произведенную электроэнергию с относительно незначительными потерями при ее транспортировке как в западном, так и восточном направлениях.

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы на рынке электроэнергии и мощности.

Основу производственных мощностей ОАО «Кузбассэнерго» составляют 9 электростанций, на которых установлено 58 теплофикационных турбин, 91 энергетический котел, 2 котла типа Е-160/1,4 (ПУ) и 16 водогрейных котлов, в т.ч. 7 котлов на водогрейных котельных. Две станции Общества (Беловская и Томь-Усинская) являются ГРЭС, основной задачей которых является производство электроэнергии на конденсационных турбинах, все остальные электростанции являются теплоэлектроцентралями, т.е.осуществляют комбинированное производство энергии двух видов - электрической и тепловой - на одном и том же оборудовании - теплофикационных турбинах. На Беловской ГРЭС и Томь-Усинской ГРЭС установлено оборудование, работающее по блочной схеме, всего на них установлено 15 блоков. Остальные станции - с поперечными связями.

В генерацию ОАО «Кузбассэнерго» входят две водогрейные котельные, на которых установлено семь водогрейных котлов мощностью 100 Гкал/ч каждый.

Эффективность использования установленной мощности электростанций зависит от многих факторов: типа установленного оборудования, готовности оборудования к несению максимальной (минимальной) нагрузки, участия оборудования в режимах глубоких разгрузок и покрытии «пиковых» нагрузок суточных диспетчерских графиков или работы оборудования в базовом режиме с постоянной нагрузкой, изменения величины тепловой нагрузки электростанций и т.д.

Основные показатели, характеризующие результаты деятельности предприятия за 2012-2014г, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные производственные показатели ОАО «Кузбассэнерго»

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

Из таблицы 2 следует, что прибыль с 2012 по 2014г. увеличивалась и к 2014г. чистая прибыль возросла до 7 млн. рублей, но при этом сократились активы и собственный капитал. Данные сведения отображают развитие и увеличение производительности труда на предприятии. Если придерживаться отчета компании ОАО «Кузбассэнерго» за данные года, то целесообразно сделать вывод, что экономические показатели на протяжении времени оставались устойчивыми, кроме чистой прибыли.

Таблица 4 - Достоинства и недостатки существующей системы адаптации персонала на предприятии ОАО «Кузбассэнерго»

Достоинства	Недостатки
Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка	В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы
Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе;	У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляются какие-либо недочеты, то наставник их возмещает
Есть возможность закрепить на практике знания; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках	Если ученик в дальнейшем будет работать на предприятии, то он проходит стажировку в действующей работающей точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка
Использование последних современных методов адаптации	Плохая осведомленность в информационных технологиях адаптации, не применяется корпоративный портал

Несмотря на то, что система адаптации новых сотрудников в ОАО «Кузбассэнерго» довольно-таки успешна, и стабильна, всегда можно предложить методы и мероприятия по ее улучшению. После рассмотрения процесса адаптации сформировались следующие направления по повышению его эффективности:

1) создать своеобразные путеводители по предприятию для новых сотрудников;

2) создать должность непосредственно связанную с организацией процесса адаптации. Например, в различных странах Европы должность с функциями по управлению адаптацией входит в состав подразделения по обучению персонала.

3) создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

4) использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

5) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Но одним из самых главных и перспективных направлений совершенствования адаптации является наставничество, которое как раз было описано выше с выявленными достоинствами и преимуществами и которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

6) Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

— сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

— повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

— снижение текучести кадров, за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

— снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

— предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

— повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

— укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Так как возможности наставника не безграничны, и может возникнуть затруднение при ответе на какие-либо вопросы, можно создать специальные курсы подготовки наставников, что повысит производительность труда и осведомленность в каких-либо определенных сферах самих наставников.

Таким образом, компании ОАО «Кузбассэнерго» следует обратить особое внимание на улучшение системы наставничества:

Во-первых, поддерживать и стимулировать наставников;

Во-вторых, создать специальные курсы подготовки наставников;

В третьих, по возможности, создать корпоративный портал, который облегчит адаптацию для множества новых сотрудников.

В четвертых, использовать 5 методов, описанных выше в главе.

Заключение

Анализируя приведенные выше данные, можно прийти к выводу, что организации всё больше стремятся к улучшению адаптации на своем предприятии. Руководители используют все возможные способы, чтобы облегчить и правильнее адаптировать только что пришедший на новое место персонал. Ведь чем лучше работники усвоят программу и овладеют новой деятельностью, тем меньше уйдет затрат и до и после адаптации, меньше совершено ошибок и меньше потрачено времени.

В основном новые методики по адаптации не сильно отличаются от «уникальных» инструкций своих конкурентов. В конце концов, что-то новое потом станет старым и будет использоваться на других предприятиях, и после уже не разберешь, кто был её автором. В индустрии новых технологий информация быстро передается через различные источники, таким образом, она становится уязвима. Любой руководитель может улучшить адаптацию персонала в своем предприятии, прочитав рекомендацию другой более продвинутой и успешной компании. Остается лишь вопрос, какая из инструкций, методов, новых способов по адаптации сотрудников окончательно укрепится как самая лучшая? Ведь время идет и в эпоху информационного прогресса, стали известны такие новые способы помощи для адаптации, как корпоративный портал компании, где новый сотрудник может легко зарегистрироваться и спокойно освоиться, задавая необходимые вопросы через сеть Интернет. Целесообразно будет воспользоваться данным методом, так как с помощью портала предприятие может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники - быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность. Но также не стоит забывать про другие интересные и актуальные неинформационные методы адаптации, персонала, например программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн»). Она отличается своей оригинальностью среди остальных программ. В общем, каждый сам волен и заинтересован в собственной системе приспособления сотрудника к новым условиям работы, всё зависит от функций и вида предприятия, а также о взглядах руководителя.

На примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго» были рассмотрены основные финансово-экономические показатели и инвестиционная деятельность, направленная на улучшение производительности труда. Из представленных данных в практической части, следует, что компания стремится к улучшению эффективности труда и устойчивости на рынке, а также к повышению информационных ресурсов и активной борьбе с ближайшими конкурентами, но при этом существует определенный недостаток, связанный с адаптацией персонала. Сотрудники показывают хорошие результаты приспособления к работе, однако, предприятие не регулирует использование денежных средств, проводя реформы и не контролируя их расчет, из-за этого происходит сокращение персонала рабочих. Но все же в плане использования современных направлений совершенствования адаптации персонала, компания ОАО «Кузбассэнерго» не отстает от своих конкурентов и старается достичь в этой области наилучших результатов.

Список литературы

1. Аксенова Е. А. Управление персоналом. Москва. Юнити. 2007г. стр. 560.
2. Бабордина О. А. Управление персоналом на предприятии. Москва. Экзамен. 2005г. стр. 320.
3. Беседина Л. А., руководитель службы персонала Консалтинговой группы «Лаурус». Наставничество - лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. - Режим доступа: uhr.ru
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001 . — 496 с.
5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2015. - 688с.
6. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва: Проспект, 2015. — 56 с.
7. Коул Д. Управление персоналом в современной организации. Москва. Вершина. 2004г. стр. 352.
8. Медведева Е. В., Виниченко М. В. Адаптация персонала: осознанная необходимость // Кадровый потенциал управления социальной сферы России: теория и практика формирования / Под ред. проф. Уржа О. А. - М.: Издательство РГСУ «Союз», 2008. - С. 194.
9. Русакова Е.И., Синякова М.Г., Слободчикова П.С. Адаптация и дезадаптация персонала: теория и практика: пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб / Русакова Е.И., Синякова М.Г. // науч.ред. М.Г. Синякова; - Уральский гос. пед. ун-т, Екатеринбург, 2012. - 118 с.
10. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы (под ред. А.В. Шалаева). - "ГроссМедиа Ферлаг: РОСБУХ", 2013 г.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.

Для совершенствования организации управления персоналом в области социальной адаптации в рамках дипломной работы были разработаны мероприятия по социальной адаптации, которые включают в себя:

Стандарт адаптации персонала

План адаптационных мероприятий

Положение о наставничестве

Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала.

Памятка нового сотрудника

1. Стандарт адаптации персонала - это основной пункт мероприятия по адаптации новых сотрудников.

Процедура адаптации работников направлена на:

обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

снижение дискомфорта первых дней работы;

объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.

Отдел кадров занимается непосредственным подбором и приемом сотрудника на работу, затем все сопутствующие документы (анкета, результаты собеседования) передаются специалисту по обучению и развитию персонала, который является основным лицом, составляющим план адаптационных мероприятий для нового сотрудника. Новый работник в течение назначенного времени (не более 2-х дней) при непосредственном участии специалиста по обучению и развитию персонала проходит программу курсов профессиональной подготовки новых сотрудников. Программа таких курсов существует уже более двух лет и успешно функционирует. Цель подобных курсов -- привить основы корпоративной культуры, предоставить общую информацию о предприятии и в основном соответствует поставленным задачам. Дорабатывать его какими-либо элементами социальной адаптации нерационально, поскольку группы слушателей состоят из разных категорий сотрудников и вся выходящая за рамки курса информация будет касаться непосредственно особенностей рабочего места каждого человека и включать ее в общие рамки нецелесообразно. Помимо прослушивания курса, новый сотрудник имеет возможность ознакомиться с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. В это же время ему изготавливается электронный пропуск и предоставляются для ознакомления и подписи документы, регламентирующие пропускной и внутриобъектовый режим и инструкция по пользованию электронным пропуском.

На основании анкетных данных и собственных наблюдений во время проведения курса специалист по обучению и развитию персонала составляет план дальнейших адаптационных мероприятий непосредственно на рабочем месте. В конце курса специалист по обучению и развитию персонала объясняет новичку, как ему добраться до места своей дальнейшей работы, во сколько там быть, какие иметь при себе документы, и желает ему успехов. Затем по электронной почте пересылает Служебную записку на имя непосредственного руководителя нового сотрудника. Эта служебная записка содержит информацию, что такого-то числа в распоряжение руководителя поступает новый сотрудник, который прослушал курс профессиональной подготовки. Далее следует план адаптационных мероприятий, который имеет стандартную форму в отношении конкретного нового сотрудника. Кроме этого пересылается также форма «Оценка деятельности работника в период адаптации», которая поэтапно будет заполняться руководителем и другими ответственными лицами и своевременно отсылаться обратно специалисту по обучению и развитию персонала для проверки, обработки, корректировки и составления отчетности. Эта типовая служебная записка не вызывает у руководителя никаких вопросов, поскольку в рамках программы внедрения социальной адаптации специалист по обучению и развитию персонала своевременно провел агитационную и разъяснительную работу среди участников программы (руководителей и наставников).

Первый рабочий день нового сотрудника непосредственно на своем рабочем месте и его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: начальника отдела, руководителя группы (например, технико-оценщиков) и назначенного наставника. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от результатов работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с начальника отдела. Начало знакомства с отделом на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Начальник отдела представляет непосредственного руководителя и наставника с их краткой положительной характеристикой и говорит несколько теплых вступительных слов вновь прибывшему. В этом заключается его несложная, но психологически очень важная роль. День выхода нового сотрудника планируется таким образом, чтобы участники адаптационного процесса - наставник, непосредственный руководитель и начальник отдела присутствовали в это время на своих рабочих местах. Они заранее планируют свое время так, чтобы уделить необходимое внимание новому сотруднику, в результате чего тот с первых минут чувствует свою значимость и востребованность. Не менее важно также со стороны руководителя отдела выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отдела. В дальнейшем начальник отдела осуществляет общий контроль за процессом адаптации, а процесс управления адаптацией переходит в руки непосредственного руководителя и наставника, которые осуществляют его согласно составленному специалистом по обучению и развитию персонала плану.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться в процессе работы. В течение первых трех дней по выходе нового работника непосредственный руководитель составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника.

Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, а также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии. При предварительном анализе охватываются следующие вопросы:

анализ процесса адаптации работника на предприятии;

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить;

необходимая помощь со стороны организации.

Предварительный анализ работы нового работника проводится для того, чтобы осуществлять контроль за процессом и при необходимости корректировать план работы нового работника, дополнительно разрабатывать и принимать необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за неделю до окончания адаптационного периода работника.

Предварительный и заключительный анализ делаются специалистом по обучению и развитию персонала на основании формы «Оценка деятельности работника в период адаптации». Форму заполняют в своей части наставник и непосредственный руководитель, после чего она визируется начальником отдела и направляется по электронной почте от имени руководителя на имя специалиста по обучению и развитию персонала.

Форма должна включать в себя оценку личностных и деловых качеств нового сотрудника, оценку качества выполненной работы согласно плану работ и рекомендации. В разделе личностных и деловых качеств рассматриваются такие показатели как исполнительность, профессиональные знания и умения, отношение к работе, работоспособность, инициативность, стремление совершенствовать методы работы, коммуникабельность, умение координировать и взаимодействовать и, наконец, аналитические способности.

После завершения процесса адаптации все три заполненные в разные периоды формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» передаются специалисту по обучению и развитию персонала для хранения в личном деле принятого специалиста.

2. План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отдела, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Согласно этому плану осуществляется работа программы социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников на должности специалистов Федерального БТИ. Этот план согласовывается начальником отдела кадров и утверждается руководителем структурного подразделения. План адаптационных мероприятий следует разбить на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) - начальный период

III этап (третья неделя) - период приспособления

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока

Первый этап - подготовительный - длится неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:

Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.

Первый рабочий день нового сотрудника

Первая рабочая неделя

Последний день рабочей недели

При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо прежде всего убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера отдела АСУП и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт, создать в информационной системе предприятия нового пользователя и предоставить ему необходимые полномочия и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника.

Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день планируется взаимное представление коллегам, краткий экскурс в историю и специфику конкретного отдела, создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, карьерного роста. Происходит ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс, и подписание должностной инструкции. Далее происходит знакомство со структурой управления (включая имена руководителей предприятия, расположение отдельных подразделений), перечень оказываемых услуг, объясняются условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников, традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделе. Также в первый день происходит определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник, объясняются функции других сотрудников в отделе, порядок взаимодействия с руководителем, принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля, порядок взаимодействия с другими отделами, ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела, совместное с работником составление плана.

В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты. А также получает информацию о порядках и традициях отдела, о продолжительности рабочего дня, перерыве на обед, организации питания, днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляется знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.

И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад начальнику отдела.

Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и постепенное вливание нового сотрудника в коллектив. Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем молодого специалиста. Начальник отдела должен осуществлять еженедельный контроль результатов каждого этапа. Специалист по обучению и развитию персонала подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.

Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и начальник отдела, и сотрудники отдела кадров. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника.

3. Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам деятельности специалиста, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении производственных проблем.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит вознаграждение наставника.

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных сценария:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника. При этом если признана вина наставника - он не получает вознаграждения, если виноват стажер - вознаграждение соответственно составит 1000 рублей.

Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.

Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Кроме того, в отделе культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.

Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным руководителем сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.

Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

4. В масштабах Красноярского отделения ФГУП «Ростехинвентаризация -- Федеральное БТИ» целесообразнее всего обязанности по обеспечению функционирования программы социальной адаптации персонала возложить на плечи специалиста по обучению и развитию персонала отдела кадров. Этот отдел согласно штатному расписанию состоит из 4-х специалистов. Одному из них целесообразно вменить в обязанности реализацию программы социальной адаптации и при этом освободить от ранее выполняемых функций в пользу оставшихся специалистов. Для этого необходимо разработать новую должностную инструкцию специалиста по обучению и развитию персонала - специалиста в области социальной адаптации.

К такому специалисту имеют возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру предприятия, технологические особенности предоставления услуг, требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации, а также владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Этот специалист должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Он периодически должен контролировать ход процесса адаптации на предприятии, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников Красноярского отделения.

Специалист по адаптации персонала должен подчиняться и получать приказы и распоряжения от начальника отдела кадров. Сам же дает распоряжения и методические указания всем подразделениям предприятия в пределах своей компетенции.

Обязательными требованиями к этой должности являются наличие высшего образования по специальности и опыт работы не менее 5-х лет.

Целями выделения такого специалиста являются организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала и консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

Работу специалиста оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников. Специалист, в свою очередь, несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

5. Памятка нового сотрудника - это документ, разрабатываемый специалистом по обучению и развитию персонала. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию о предприятии. Этот документ необходим для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Обязательно в памятке должны быть указаны имена и контактные телефоны наставника и непосредственного руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Региональный институт педагогического образования и дистанционного обучения

Совершенствование системы

адаптации персонала в организации

Квалификационная работа

Студентки V курса заочного отделения РИПОДО

специальность «Менеджмент организации»

Фокеева …….

Научный руководитель:

Рудакова О.Ю. к.пс.н, доцент

Работа допущено к ГАК Председатель ГАК_____________

«___»__________200__г. Члены ГАК___________________

Председатель УМК _____________________________

В.И.Павлова _____________________________

Приложения…………………………………………………………………….….91

Введение

Проблема построения эффективной системы адаптации вновь принятых работников приобретают особую актуальность ввиду номинальной их организации на многих предприятиях и значимости последствий программы работы с новыми сотрудниками при должной ее организации в компании. Программа адаптации приводит к повышению эффективности функционирования персонала, введение программы адаптации имеет побочные последствия как, например, сплоченность коллектива и повышение уровня развития корпоративной культуры. Меры адаптации частично определяют вклад нового персонала при работе в организации, доходы будущих периодов, снижение затрат за счет ненужности поиска нового персонала и их адаптации. Несмотря на это, часто данная область работы службы управления персоналом не получает должного внимания на практике.

Компания ООО «Челябгранит» столкнулась с проблемой снижения прибыли. Кроме того, на данном этапе развития перед ней стоят проблемы продолжения комплектования штата работников, занятых непосредственно в осуществлении основной деятельности (менеджеры по продажам, менеджеры дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности, маркетологи). Соответственно, наиболее востребованными функциями управления персоналом являются подбор, отбор и адаптация сотрудников. При этом функции подбора, отбора реализуются по отлаженному механизму, а система адаптации недостаточно регламентирована и не выполняет свои задачи.

Цель дипломного проекта – разработать проект совершенствования системы адаптации персонала в ООО «Челябгранит» на основе анализа эффективности управления персоналом в компании.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

1. Изучить основные теоретические положения по вопросу адаптации, рассмотренные в литературе.

2. Проанализировать деятельность ООО «Челябгранит» на рынке (рассмотреть историю организации, ее миссию, цели, стратегические ориентиры, приоритеты, ценности, направления деятельности, положение на рынке, слабые, сильные стороны) для конкретизации проблем компании и выявления их причин.

3. Проанализировать структуру персонала организации, уровень его развития и основные процессы, происходящие в коллективе организации.

4. Провести исследование существующего механизма адаптации работников.

5. Разработать и обосновать проект совершенствования системы адаптации персонала ООО “Челябгранит”.

6. Произвести расчет затрат проекта и оценить целесообразность его внедрения и реализации.

Объектом исследования является система управления персоналом компании ООО «Челябгранит».

Предметом исследования является подсистема адаптации персонала в компании ООО «Челябгранит».

В ходе исследования используются следующие методы : теоретический анализ проблемы, анализ объективной экономико-статистической информации, наблюдение, опросные методы (анкетирование, интервью, экспертные оценки).

Таким образом, данная работа несет в себе новизну и непосредственную практическую пользу, заключающуюся в:

· систематизации основных точек зрения на проблему адаптации новых сотрудников;

· проведении анализа деятельности ООО “Челябгранит” на рынке, рассмотрении связи этой категории и построения системы работы с персоналом;

· разработке методов адаптации в соответствии с особенностями ООО “Челябгранит”;

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, включающего 34 источников, 2 приложения.

лава 1.Теоретические основы Изучения проблемы адаптации персонала в менеджменте

В данной главе для понимания процесса адаптации персонала и представления возможных путей осуществления данной функции на предприятиях рассмотрены теоретические аспекты явления адаптации, ее вариации и разные стороны, и методические вопросы ее реализации.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу, к содержанию и условиям труда . Но в то же время адаптация –это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда . Процесс адаптации – это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).

После поступления на работу человек включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. И в соответствии со своими целями, потребностями, нормами поведения сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем и большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает социальные роли в коллективе .

Адаптация работника к требованиям работы и к труду в организации предполагает:

· Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

· Вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;

· Принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации .

Вышеперечисленные установки в свою очередь повлекут за собой осуществление следующих целей адаптации:

· Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

· Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

· Сокращение текучести кадров.Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

· Экономия времени непосредственного руководителя и коллег (товарищей по работе).Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

· Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей .