rumah › Pendinginan › Tempat dan peran pelayanan manajemen personalia dalam perencanaan personalia dan pengembangan personel organisasi. Layanan manajemen personalia suatu organisasi Berfungsinya layanan manajemen personalia dalam organisasi komersial

Tempat dan peran pelayanan manajemen personalia dalam perencanaan personalia dan pengembangan personel organisasi. Layanan manajemen personalia suatu organisasi Berfungsinya layanan manajemen personalia dalam organisasi komersial

Subjek UP adalah pejabat dan organisasi yang terlibat langsung dalam kegiatan ini dan menjalankan fungsi UP.

Subyek manajemen personalia adalah manajer di semua tingkatan: eselon atas, menengah dan bawah - kepala dan wakil kepala organisasi, kepala divisi struktural dan wakilnya, manajer. ayat dan wakil-wakil mereka.

Ketua organisasi menentukan kebijakan personalia dan strategi manajemen personalia, arah utama stimulasi dan pengembangannya, pelatihan dan pelatihan lanjutan, serta isu-isu strategis manajemen personalia lainnya.

Garis Manager membuat keputusan tentang mempekerjakan pekerja dan memberhentikan mereka dari pekerjaan, mengangkat mereka ke posisi baru, menaikkan upah, bonus, mengirim mereka ke pelatihan dan pelatihan lanjutan, dll.

layanan SDM(Departemen SDM, departemen SDM, dll.).

Dalam konteks transisi ke ekonomi pasar, layanan kepegawaian mulai diciptakan, yang mulai merangsang aktivitas kerja karyawan, mengelola kemajuan profesional mereka, dan menyelesaikan konflik sosial.

Tempat penting dalam manajemen personalia adalah miliknya kepala departemen SDM, yang bertindak sebagai manajer dalam kaitannya dengan karyawan departemen personalia. Dia mengoordinasikan aktivitas personel SDM, membantu manajer lini dalam menyelesaikan masalah personel dalam perekrutan, pemecatan, evaluasi, pelatihan dan promosi personel. Ada perbedaan status untuk kepala SDM.

Kepala sumber daya manusia tidak boleh menjadi bagian dari manajemen senior organisasi. Dengan pendekatan ini, departemen personalia menggunakan teknologi tradisional untuk bekerja dengan personel.

Kepala departemen SDM dapat menjadi bagian dari manajemen senior organisasi dan menjadi anggota Dewan Direksi. Layanan manajemen personalia dianggap sebagai bagian integral dari manajemen jangka panjang organisasi.

Badan kolektif buruh: dewan kolektif buruh, dewan produksi, rapat umum anggota kolektif buruh;

Organisasi infrastruktur manajemen personalia - organisasi konsultasi khusus, pusat pelatihan dan perusahaan untuk pelatihan, pelatihan ulang profesional dan pelatihan lanjutan bagi pekerja, perusahaan yang memasok organisasi dengan karyawan sementara;

Serikat pekerja, organisasi perempuan, organisasi inovator, veteran, dll., yang beroperasi di perusahaan.

Pengatur eksternal kegiatan manajemen personalia meliputi:

negara dan, yang terpenting, badan-badannya yang mengadopsi undang-undang yang mengatur bidang hubungan kerja;

perkumpulan pengusaha yang menyusun rekomendasi di bidang manajemen, termasuk manajemen personalia;

organisasi yang menangani masalah perburuhan, dan terutama serikat pekerja;

pemilik usaha (baik perorangan maupun perkumpulan), seringkali menetapkan aturan khusus di bidang manajemen personalia.

Perkenalan

Relevansi topik yang dipilih terletak pada kenyataan bahwa pembentukan layanan manajemen personalia sangat dipengaruhi oleh strategi perusahaan untuk periode kegiatan tertentu.

Saat ini, layanan manajemen personalia adalah salah satu yang utama dalam struktur organisasi suatu perusahaan, terkait erat dengan tujuan, fungsi, proses manajemen, pekerjaan manajer personalia dan pembagian kekuasaan di antara mereka. Dalam kerangka struktur ini, seluruh proses manajemen terjadi (pergerakan arus informasi dan keputusan manajemen), di mana manajer dari semua tingkatan, kategori dan spesialisasi profesional berpartisipasi.

Struktur ini ibarat kerangka suatu bangunan sistem organisasi, dibangun untuk memastikan bahwa semua proses yang terjadi di dalamnya dilakukan tepat waktu dan berkualitas tinggi. Oleh karena itu perhatian perlu dipusatkan pada pengembangan keputusan membangun layanan manajemen personalia.

Selama dekade terakhir, banyak negara telah melihat perubahan dalam peran layanan manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. Di Rusia, peran dan fungsinya berubah sehubungan dengan terbentuknya ekonomi pasar dan lahirnya hubungan sosial ekonomi baru.

Dalam hal ini, minat para manajer Rusia dalam meningkatkan pekerjaan dengan personel telah meningkat secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir. Namun, hingga saat ini, pemikiran banyak pemimpin organisasi dan bahkan kepala layanan manajemen personalia dibatasi oleh stereotip yang menghambat pendekatan yang benar-benar inovatif untuk membangun layanan personalia yang baru, kuat, dan berpengaruh secara kualitatif.

Objek pekerjaan– layanan manajemen personalia.

Subyek studi– tempat dan peran layanan manajemen personalia dalam organisasi.

Tujuan dari pekerjaan ini– mengeksplorasi tempat dan peran layanan manajemen personalia dalam organisasi.

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut perlu diselesaikan:

1. memberikan pertanyaan umum tentang organisasi pelayanan manajemen personalia;

2. menggali kebutuhan dan pentingnya jasa pengelolaan sumber daya manusia;

3. menentukan peran layanan SDM organisasi

4. menganalisis peran dan tempat layanan manajemen personalia di Alko-S LLC.

Metode, digunakan dalam karya ini, analitis, komparatif, struktural dan fungsional.

1. Landasan konseptual penyelenggaraan pelayanan manajemen personalia

1.1. Masalah umum pengorganisasian layanan manajemen personalia

Mari kita simak beberapa permasalahan yang berkaitan dengan mekanisme penyelenggaraan pelayanan manajemen personalia di suatu perusahaan.

Kami sedang menyelidiki masalah dalam sebuah organisasi ketika struktur khusus akan muncul yang bertanggung jawab untuk bekerja dengan personel. Faktanya adalah bahwa pada tahap pertama pengembangan perusahaan, seorang manajer dapat mengambil fungsi bekerja dengan personel, menggunakan cara yang tersedia (menggunakan perusahaan konsultan, pertukaran tenaga kerja, agen perekrutan, dll. untuk mendapatkan bantuan). Teori Barat mengatakan bahwa manajer SDM pertama (PM - manajer) harus muncul ketika ukuran organisasi mencapai 100 - 150 orang, dan unit khusus - pada level 200 - 500 orang, tergantung pada bidang kegiatan perusahaan. . Pada saat yang sama, direkomendasikan untuk memiliki satu manajer unit untuk rata-rata 100–300 unit staf.

Contohnya adalah proyek Moskow-McDonald: pada tahap awal, pekerjaan personel di sana merupakan tanggung jawab manajer bisnis. Dengan munculnya beberapa restoran, muncullah direktorat manajemen personalia.

Para ahli dari Pusat Personalia Rusia, yang telah disebutkan, merekomendasikan untuk menurunkan tingkat personel pada saat layanan PM muncul dibandingkan dengan standar Barat. Selain itu, menurut mereka, setiap pengelola UP harus berjumlah kurang dari 100 orang. Rekomendasi ini didasarkan pada kekhasan situasi Rusia: keterbelakangan mekanisme pasar di bidang perburuhan, beban masalah sosial yang sangat akut di negara kita, kurangnya tradisi perusahaan - semua ini memerlukan perhatian yang lebih besar kepada PM. proses dalam organisasi.

Jika manajemen perusahaan terlambat membentuk layanan manajemen khusus dan terus bertindak independen, organisasi terancam “pecah”, karena komposisinya menjadi terlalu beragam untuk membentuk kebijakan personalia terpadu. Alasannya adalah karena di negara kita, faktor penentu dalam perekrutan adalah hubungan kekeluargaan atau persahabatan dengan manajemen, sehingga orang yang berbeda datang ke perusahaan dengan tujuan, tuntutan, dan ambisinya masing-masing. Dalam situasi seperti itu, tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama berubah menjadi kelompok yang tidak berbentuk, yang tidak dapat tidak mempengaruhi hasil kegiatan perusahaan.

Terlepas dari kenyataan bahwa konsep "manajemen personalia" hingga saat ini tidak ada dalam praktik manajemen Rusia, setiap organisasi memiliki departemen personalia (yang sekarang diubah namanya menjadi layanan manajemen personalia dengan cara Barat), yang dipercayakan dengan fungsi tersebut. perekrutan dan pemecatan personel, serta pengorganisasian pelatihan dan pelatihan lanjutan personel. Namun, dan hal ini diketahui dengan baik, peran departemen personalia dalam manajemen perusahaan tidak signifikan, dan sebagian besar pekerjaan manajemen personalia dilakukan (dan masih dilakukan, seperti yang ditunjukkan oleh studi sosiologis) langsung oleh kepala departemen. . Untuk memahami mengapa sistem manajemen menempati posisi seperti itu dalam suatu organisasi, mari kita perhatikan diagram struktur organisasi perusahaan saat ini.

Seperti dapat dilihat dari diagram, struktur departemen personalia (atau HRMS) dipisahkan dari departemen perlindungan tenaga kerja dan keselamatan; departemen organisasi buruh dan pengupahan; departemen hukum dan departemen lain yang menjalankan sebagian fungsi manajemen SDM dalam organisasi. Departemen-departemen ini sama sekali tidak berada di bawah kepala layanan PM, oleh karena itu departemen SDM bukanlah pusat metodologis, informasi, atau pusat koordinasi kebijakan personalia di perusahaan.

Hal ini mengarah pada masalah paling penting dalam sistem manajemen Rusia: memiliki status organisasi yang rendah dalam manajemen intra-perusahaan, mereka tidak mengambil bagian dalam perencanaan strategis perusahaan dan pengambilan keputusan penting lainnya, sehingga departemen SDM tidak melakukan sejumlah PM. tugas.

Izinkan saya menjelaskan situasi ini dengan sebuah contoh. Seperti yang telah berkali-kali dikatakan, fungsi utama departemen sumber daya manusia (HRD) adalah menyeleksi calon-calon untuk suatu posisi. Petugas personalia harus bisa memilih yang paling layak; Anda perlu mengetahui bagaimana melakukannya dengan lebih baik (prosedur), bagaimana kemudian mempromosikan, melatih, menggerakkannya. Tetapi layanan PM tidak boleh bertindak secara mandiri, semua prosedur ini harus sesuai dengan maksud dan tujuan perusahaan. Selama layanan PM tidak terlibat dalam pengembangan organisasi secara keseluruhan, layanan tersebut harus memainkan peran sebagai agen perekrutan.

Oleh karena itu, menurut IBS (salah satu perusahaan Rusia pertama yang membuat sistem manajemen), berdasarkan pengalaman mereka sendiri, pilihan ideal adalah ketika sistem manajemen, memiliki status signifikan dalam hierarki organisasi, meskipun tidak memiliki berhak untuk langsung melaksanakan perubahan pada divisi lain, namun berhak memberikan rekomendasi mengenai arah perubahan tersebut. Untuk memperkuat kewenangan pengurus, sebaiknya dipimpin oleh salah satu asisten terdekat manajer, misalnya wakil presiden: “di satu sisi, semua orang dalam organisasi mengenalnya dan mempercayainya, termasuk manajer. dirinya sendiri, dan di sisi lain, dia mengetahui organisasi dari dalam."

Mari kita perhatikan masalah hubungan antara layanan PM dan manajer lini (kepala departemen). Baik manajer lini maupun petugas personalia adalah manajer pada satu tingkat atau lainnya, yang berwenang untuk menyajikan pekerjaan kepada orang-orang dan memastikan pelaksanaannya. Inilah kesamaan mereka. Bedanya, manajer lini dipercaya untuk mengelola departemen utama (produksi, rumah tangga, dll), dan layanan PM berwenang memberi nasihat dan membantu mereka mencapai tujuan tersebut.

Masalahnya adalah sebagian besar manajer lini lebih memilih untuk menyelesaikan masalah mereka secara mandiri dengan personel bawahannya. Hal ini menimbulkan kesulitan yang serius, karena, sebagai profesional di bidang yang sempit dan tidak memiliki pelatihan khusus di bidang hubungan manusia, masing-masing manajer lini menyelesaikan masalah personalia dengan cara yang paling dapat diterima dalam situasi spesifik saat ini, yang tidak kondusif bagi perusahaan. implementasi kebijakan personalia terpadu perusahaan.

Tugas manajemen perusahaan adalah untuk "memastikan kerja sama antara manajer tingkat menengah dan bawah, memahami semakin pentingnya layanan personalia untuk solusi bersama departemen-departemen ini terhadap masalah manajemen sumber daya manusia," - ini adalah kesimpulan yang dibuat oleh para peserta meja bundar tentang permasalahan PM yang diadakan oleh surat kabar “ Bisnis Ekspres". Kesimpulannya jelas benar, tapi bagaimana cara menciptakan mekanisme kerja yang efektif?

Salah satu opsi untuk membagi tanggung jawab antara sistem manajemen dan manajer lini diusulkan oleh N. Mausov dalam artikel “Manajemen personalia adalah mata rantai utama dalam manajemen intra-perusahaan.”

Di bidang ketenagakerjaan (yang mencakup rekrutmen, seleksi, perekrutan, dll. personel), merupakan tanggung jawab manajemen lini untuk secara akurat menentukan klasifikasi karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu. Kemudian layanan UE tampil ke depan, yang karyawannya mencari pelamar, melakukan wawancara penyaringan dengan mereka dan melakukan pengujian. Kandidat terbaik akan dirujuk ke manajer lini yang sesuai, yang, melalui proses seleksi, memutuskan untuk mempekerjakan individu yang, berdasarkan potensi dan kualifikasinya, cocok untuk bekerja pada pekerjaan tertentu.

Di bidang pelatihan, manajer TMS bertanggung jawab melakukan penelitian untuk mengembangkan rencana komprehensif, bidang pelatihan dan kebutuhan pelatihan; menjalin kontak eksternal; pengumpulan dan analisis informasi yang relevan. Tanggung jawabnya juga mencakup membantu presiden perusahaan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan yang terus meningkat dengan mengembangkan dan mengoordinasikan program pelatihan; konsultasi pelatihan departemen perusahaan yang terlibat dalam pengembangan ide dan produk baru; penetapan tujuan, penyusunan rencana pelatihan berdasarkan penelitian ilmiah terkini di bidang pendidikan. Dan, sebagai hasil akhir, memberikan materi akhir kepada para manajer tentang efisiensi ekonomi dari sistem pelatihan.

Jika manajer PM sibuk dengan masalah perencanaan seperti itu, maka manajer lini menyelesaikan masalah pelatihan di levelnya. Tanggung jawab manajer lini meliputi fungsi-fungsi berikut:

Mengidentifikasi dan memfasilitasi pelaksanaan kebutuhan pelatihan individu yang bekerja di departemen; berkonsultasi dengan manajer PM mengenai pelatihan yang ditargetkan;

Melibatkan spesialis pelatihan personel dalam pengembangan program yang dirancang untuk berbagai kategori personel;

Buat keputusan tentang bidang pelatihan yang paling menjanjikan untuk departemen.

Skema tipikal pengorganisasian struktur layanan PM meliputi:

1. Bidang kajian masalah kepegawaian dan perencanaan pengembangan kepegawaian.

2. Biro penilaian personel dan bekerja dengan cadangan.

3. Sektor pelatihan dan pelatihan lanjutan bagi spesialis dan manajer.

4.Bidang seleksi profesi dan bimbingan karir.

5. Sektor pelatihan tenaga kerja.

6. Sektor organisasi buruh, pengembangan sistem untuk merangsang produktivitas dan memantau kondisi kerja.

7. Bidang program dan manfaat sosial.

8. Kelompok pemantauan kepatuhan terhadap standar hukum ketenagakerjaan; interaksi dengan perwakilan karyawan.

9. Indeks kartu pusat.

Tergantung pada ukuran organisasi, komposisi unit layanan manajemen personalia akan berubah: dalam organisasi kecil, satu unit dapat menjalankan fungsi beberapa sektor, dan dalam organisasi besar, fungsi masing-masing sektor biasanya dijalankan oleh sektor yang terpisah. satuan.

Dengan demikian, pelayanan manajemen personalia merupakan suatu unit struktural organisasi yang mempunyai isi, fungsi, struktur dan status organisasi tersendiri.

1.2. Kebutuhan dan pentingnya layanan SDM

Pencarian pilihan optimal untuk mengarahkan personel pada upaya tenaga kerja intensif menimbulkan masalah dalam beralih ke pengalaman asing.

Dengan mempertimbangkan indikator kinerja akhir perekonomian AS dan Jepang yang ditunjukkan kepada dunia, maka tepat untuk menyimpulkan bahwa pengalaman ini penuh dengan banyak godaan. Namun, ada gunanya untuk mendahului setiap perubahan dalam sistem manajemen karyawan yang diterapkan di negara-negara tersebut dengan melakukan studi dan penilaian yang komprehensif.

Saat ini di negara kita, peningkatan peran layanan personalia ditentukan oleh keadaan obyektif berikut:

1. Saat ini, kondisi perkembangan pelayanan personalia telah berubah secara signifikan. Perubahan-perubahan ini terkait dengan transisi dari kekurangan sumber daya tenaga kerja yang terus-menerus menjadi surplus. Cadangan utama adalah penggunaan personel yang terbaik, distribusi optimal antar pekerjaan, dan peningkatan beban kerja pada setiap anggota tim. Mengurangi jumlah personel adalah cara paling penting untuk meningkatkan efisiensi produksi pada tahap pertama transisi ke ekonomi pasar.

2. Pengurangan jumlah pekerja harus diimbangi dengan intensitas tenaga kerja yang lebih besar, dan oleh karena itu, dengan kualifikasi pekerja yang lebih tinggi. Dalam hal ini, tanggung jawab layanan personalia dalam memilih bidang pertumbuhan kualifikasi pekerja, dalam meningkatkan efektivitas bentuk pelatihan dan stimulasi pekerjaan mereka meningkat.

3. Pelaksanaan restrukturisasi kebijakan kepegawaian meliputi perluasan tanggung jawab fungsional pegawai bagian kepegawaian, peningkatan kemandirian dalam menyelesaikan permasalahan kepegawaian.

Saat ini, layanan personalia tidak lagi memenuhi persyaratan baru kebijakan personalia. Kegiatan mereka terbatas terutama pada penyelesaian masalah perekrutan dan pemberhentian karyawan serta pemrosesan dokumentasi personalia. Perusahaan juga tidak memiliki sistem terpadu untuk bekerja dengan personel, terutama sistem studi kemampuan dan kecenderungan berbasis ilmiah, promosi profesional dan pekerjaan karyawan sesuai dengan kualitas bisnis dan pribadi mereka. Struktur pelayanan kepegawaian, komposisi kualitatif dan tingkat remunerasi pegawainya tidak sesuai dengan tujuan pelaksanaan kebijakan kepegawaian aktif. Praktis tidak ada pelatihan spesialis di negara ini untuk bekerja di layanan personalia.

Survei terhadap komposisi kualitatif karyawan layanan personalia perusahaan dan organisasi industri dan konstruksi menunjukkan bahwa 0,3% dari total jumlah pekerja dipekerjakan di industri pada divisi ini, dan 0,5% di konstruksi. Pada saat yang sama, jumlah pegawai layanan personalia tidak selalu bergantung pada jumlah pegawai di perusahaan dan organisasi. Secara umum, jumlah pegawai yang terlibat dalam seleksi dan penempatan personel per perusahaan paling sedikit terdapat pada sistem pelayanan publik dan kompleks agroindustri - masing-masing 1 orang.

Tinjauan terhadap tingkat pendidikan pekerja layanan personalia menunjukkan bahwa di industri dan konstruksi hanya 26% yang memiliki pendidikan tinggi, dan 28% tidak memiliki pendidikan khusus tinggi atau menengah. Pada saat yang sama, di perusahaan-perusahaan kompleks agroindustri, industri lokal, dan layanan konsumen, praktiknya mencapai hingga 35%. Mayoritas pekerja adalah praktisi yang tidak belajar di lembaga pendidikan khusus yang lebih tinggi atau menengah, di antara kepala layanan personalia dan wakilnya angka ini adalah 88%. Situasi yang tidak menguntungkan juga berkembang dalam komposisi usia personel layanan. Kini setiap pekerja HR kelima di industri dan pekerja keempat di konstruksi akan memasuki atau telah mencapai usia pensiun dalam lima tahun ke depan. Situasi ini menunjukkan lambatnya pembaruan dan kurangnya masuknya pekerja muda ke dalam unit-unit tersebut.

Restrukturisasi kegiatan pelayanan kepegawaian harus dilakukan dalam bidang-bidang berikut:

Memberikan solusi komprehensif terhadap masalah pembentukan kualitas dan penggunaan sumber daya manusia yang efektif berdasarkan pengelolaan seluruh komponen faktor manusia: mulai dari pelatihan tenaga kerja dan bimbingan karir pemuda hingga perawatan veteran buruh;

Pengenalan luas metode pencarian aktif dan pelatihan yang ditargetkan bagi pekerja yang diperlukan untuk perusahaan dan industri. Bentuk utama untuk menarik spesialis yang diperlukan dan pekerja berkualifikasi untuk perusahaan harus berupa kontrak dengan lembaga pendidikan. Pelatihan lanjutan bagi pekerja dan spesialis untuk menguasai peralatan dan teknologi baru di sektor perekonomian nasional adalah relevan, yang memerlukan layanan personel untuk meningkatkan perencanaan pelatihan personel;

Pekerjaan sistematis dengan personel manajemen, dengan cadangan nominasi, yang harus didasarkan pada bentuk organisasi seperti perencanaan karir bisnis, persiapan kandidat untuk nominasi sesuai dengan rencana individu, pergerakan rotasi manajer dan spesialis, pelatihan dalam kursus khusus dan magang di bidang yang relevan. posisi;

Pengaktifan kegiatan pelayanan kepegawaian untuk memantapkan kolektif buruh, meningkatkan aktivitas tenaga kerja dan sosial pekerja berdasarkan peningkatan insentif sosial budaya, moral dan psikologis;

Menjamin jaminan sosial bagi pekerja di bidang ketenagakerjaan, yang mewajibkan pekerja HR untuk mematuhi prosedur kerja dan pelatihan ulang pekerja yang diberhentikan, memberikan mereka tunjangan dan kompensasi yang ditetapkan;

Transisi dari metode manajemen personalia yang didominasi komando administratif ke bentuk penilaian, seleksi dan penempatan yang demokratis, dan publisitas luas dalam pekerjaan personel. Layanan personalia perusahaan dalam kondisi modern menjadi badan dukungan organisasi dan metodologis pemilihan dan daya saing, pelaporan berkala pejabat kepada kolektif kerja, yang akan mengharuskan pekerja HR untuk dapat menerapkan metode tes psikologis, metode sosiologis dalam mempelajari opini publik, menilai calon yang sedang dipelajari untuk dicalonkan oleh rekan-rekannya, bawahannya, dan lain-lain;

Memperkuat layanan kepegawaian dengan spesialis yang berkualifikasi, meningkatkan wewenang mereka, dan oleh karena itu menjadi relevan untuk menciptakan sistem pelatihan spesialis untuk layanan kepegawaian, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan mereka;

Memperbarui dukungan ilmiah dan metodologis pekerjaan personel, serta basis material, teknis dan informasinya. Dalam hal ini, disarankan untuk mengidentifikasi di industri dan wilayah organisasi ilmiah dan perusahaan konsultan yang akan mengembangkan masalah kepegawaian dan memberikan bantuan praktis untuk layanan kepegawaian.

Dalam konteks munculnya ekonomi pasar, terbukalah tahapan baru yang mendasar dalam pengembangan pelayanan kepegawaian dengan fungsi dan tugas yang berbeda secara kualitatif.

Meningkatnya peran layanan personalia dan restrukturisasi radikal kegiatan mereka disebabkan oleh perubahan mendasar dalam kondisi ekonomi dan sosial di mana perusahaan-perusahaan yang beralih ke hubungan pasar sekarang beroperasi.

Perlunya penataan kembali pekerjaan pelayanan kepegawaian juga disebabkan oleh kenyataan bahwa komposisi kepegawaian, serta status dan tingkat remunerasi petugas kepegawaian tidak sesuai dengan tugas pelaksanaan kebijakan kepegawaian aktif. dibuktikan dengan data di atas.

Memperkuat dukungan material, teknis, ilmiah dan metodologis untuk pekerjaan personel merupakan tugas mendesak bagi sebagian besar perusahaan.

Jadi, meringkas apa yang telah dikatakan, masih perlu ditambahkan betapa pentingnya peran layanan manajemen personalia khususnya bagi perusahaan-perusahaan Rusia.

2. Tempat dan peran pelayanan manajemen personalia dalam organisasi

2.1. Peran layanan SDM organisasi

Peran layanan manajemen personalia diwujudkan dalam fungsi yang dijalankannya. Berikut klasifikasi fungsi pelayanan manajemen personalia dalam suatu organisasi:

1) Subsistem kondisi kerja:

Kepatuhan dengan persyaratan psikofisiologis

Kepatuhan dengan persyaratan estetika teknis

Kesehatan dan keselamatan Kerja

Organisasi proses produksi, analisis biaya dan hasil tenaga kerja, penetapan rasio optimal antara jumlah peralatan dan jumlah personel.

2) Subsistem hubungan kerja:

Analisis dan pengaturan hubungan kelompok dan pribadi

Analisis dan pengaturan hubungan manajemen

Mengelola konflik dan stres industri

Diagnostik sosio-psikologis

Kepatuhan terhadap standar etika hubungan

Manajemen interaksi dengan serikat pekerja.

3) Subsistem registrasi dan akuntansi personel:

Pendaftaran dan akuntansi penerimaan, pemberhentian, perpindahan

Dukungan informasi untuk sistem manajemen personalia

Bimbingan karir

Mengamankan pekerjaan

4) Subsistem perencanaan, peramalan dan pemasaran personalia:

Pengembangan strategi manajemen personalia

Analisis sumber daya manusia

Analisis pasar tenaga kerja, perencanaan dan peramalan kebutuhan personel, organisasi periklanan

Perencanaan personel

Hubungan dengan sumber eksternal yang menyediakan personel untuk organisasi

Evaluasi kandidat untuk posisi yang kosong

Penilaian personel berkala yang berkelanjutan.

5) Subsistem pengembangan personel

Pelatihan teknis dan ekonomi

Pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan

Bekerja dengan cadangan personel

Adaptasi profesional dan sosio-psikologis karyawan baru

6) Subsistem analisis dan pengembangan sarana perangsang persalinan:

Penjatahan dan tarif proses kerja

Pengembangan sistem remunerasi

Menggunakan insentif moral

Perkembangan bentuk penyertaan dalam keuntungan dan modal

Manajemen motivasi kerja

7) Subsistem pelayanan hukum

Menyelesaikan masalah ketenagakerjaan dari sudut pandang standar hukum

Koordinasi dokumen administrasi manajemen personalia

Memecahkan masalah hukum kegiatan ekonomi.

8) Subsistem pembangunan infrastruktur sosial:

Organisasi katering

Manajemen layanan perumahan

Pengembangan budaya dan pendidikan jasmani

Menjamin kesehatan dan rekreasi

Mengelola konflik sosial dan stres

9) Subsistem pengembangan struktur organisasi kepengurusan

Analisis struktur organisasi kepengurusan yang ada

Desain struktur organisasi manajemen

Pengembangan tabel kepegawaian

Pembangunan struktur organisasi kepengurusan yang baru

Klasifikasi ini memberikan daftar lengkap fungsi yang ditugaskan pada layanan manajemen personalia dari sudut pandang pendekatan baru terhadap manajemen PM. Namun, rangkaian fungsi tertentu dari layanan manajemen personalia di perusahaan yang berbeda berbeda-beda, karena biasanya setiap manajer memilih elemen-elemen yang, menurut pendapatnya, lebih sesuai dengan situasi tertentu (ukuran perusahaan, spesifikasi perusahaannya). kegiatan, dll.) dan menurutnya berguna untuk keberhasilan operasi organisasi. Namun terlepas dari semua perbedaan antar organisasi, terdapat serangkaian fungsi standar layanan manajemen personalia, yang bersama-sama mewakili kebijakan personalia perusahaan. Mari kita lihat lebih dekat fungsi-fungsi ini.

1) Perencanaan sumber daya manusia, yang meliputi:

Penilaian sumber daya yang tersedia (yaitu analisis isi pekerjaan dan personel yang tersedia)

Penilaian kebutuhan masa depan (perkiraan pasokan tenaga kerja internal dan eksternal serta permintaan tenaga kerja)

Pengembangan program untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia di masa depan berdasarkan hubungan antara pasokan tenaga kerja internal dan eksternal dengan permintaan dan strategi pengembangan perusahaan. Untuk peramalan yang benar, perlu memperhitungkan rata-rata pergantian staf, pengurangan alami (kematian, pensiun, dll.) dan faktor lainnya.

2) Rekrutmen adalah penciptaan cadangan calon potensial untuk semua posisi

3) Seleksi personel - penilaian calon tempat kerja dan pemilihan yang terbaik dari cadangan yang diciptakan selama rekrutmen.

4) Menentukan upah dan tunjangan – mengembangkan struktur upah dan tunjangan untuk menarik dan mempertahankan karyawan.

5) Adaptasi - pengenalan pekerja yang direkrut ke dalam organisasi dan semua divisinya untuk memahami apa yang diharapkan organisasi dari mereka dan jenis pekerjaan apa di dalamnya yang mendapat penilaian yang layak.

6) Pelatihan - pengembangan program untuk mengajarkan keterampilan tenaga kerja untuk melakukan pekerjaan secara efektif.

7) Penilaian aktivitas kerja - pengembangan metode untuk menilai aktivitas kerja dan membawanya ke karyawan. Penilaian tenaga kerja memungkinkan untuk menilai kuantitas, kualitas dan intensitas pekerjaan.

8) Promosi, penurunan pangkat, mutasi, pemberhentian personel - untuk menjalankan fungsi ini, layanan manajemen personalia harus:

Kembangkan metodologi untuk memindahkan karyawan dari posisi dengan tanggung jawab yang lebih besar atau lebih kecil

Mengembangkan pengalaman profesional karyawan dengan berpindah ke posisi atau bidang pekerjaan lain (dengan kata lain, layanan HR terlibat dalam perencanaan karir karyawan).

Jadi, saat ini tidak ada satu pun pandangan yang jelas tentang fungsi layanan manajemen personalia dalam suatu organisasi. Seperti telah disebutkan, manajer bisnis jarang menggunakan teori dalam bentuknya yang murni, tetapi cenderung menyesuaikannya dengan kondisi operasi organisasi tertentu. Namun, hasil penelitian menunjukkan bahwa terlepas dari semua perbedaan antar perusahaan dan antar negara di bidang manajemen personalia (di dua perusahaan dari industri yang sama di negara yang sama Anda tidak akan menemukan dua dokumen yang mengatur kegiatan PM layanan yang serupa dalam bentuk dan isi), semuanya menganut ideologi dan landasan metodologis yang sama pekerjaan personel.

Dengan demikian, peran layanan manajemen personalia adalah menciptakan kondisi bagi para manajer di semua tingkatan ketika manajemen personalia menjadi seefektif mungkin.

2.2. Struktur layanan manajemen personalia dalam organisasi dan interaksinya dengan divisi struktural di ALKO-S LLC

ALKO-S LLC, yang selanjutnya disebut “perusahaan”, adalah badan hukum dan beroperasi berdasarkan piagam dan undang-undang Federasi Rusia.

ALKO-S LLC adalah organisasi perdagangan yang mengkhususkan diri dalam penjualan produk beralkohol.

Alamat resmi Perusahaan: Republik Komi, Syktyvkar, st. Lesoparkovaya, 32.

Kegiatan utama ALKO-S LLC adalah perdagangan. Perusahaan menawarkan alkohol hanya dari merek terkenal dengan reputasi kuat dan menarik pelanggan dengan kualitas produk yang tinggi.

Pasar terus berkembang dan memerlukan restrukturisasi tegas terhadap bentuk dan metode perdagangan. Waktu sendiri menghadapkan ALKO-S LLC dengan kebutuhan untuk menciptakan struktur baru yang maju dan fundamental.

Prinsip operasi perusahaan dagang didasarkan pada pemberian kesempatan kepada pelanggan untuk membeli berbagai macam produk makanan dengan cepat dan menguntungkan. Hal ini menyelamatkan pembeli dari keharusan mencari produk dari beberapa perusahaan dan membuang-buang waktu.

ALKO-S LLC menjalankan aktivitasnya sesuai dengan undang-undang yang berlaku di wilayah Federasi Rusia.

Manajemen personalia ALKO-S LLC dilakukan oleh layanan personalia (satu spesialis personalia). Fungsi strategis dan operasional manajemen personalia dan manajemen personalia secara umum diserahkan kepada direktur ALKO-S LLC.

Layanan SDM secara struktural berada di bawah pimpinan ALKO-S LLC.

Mari kita daftar fungsi utama layanan personalia ALKO-S LLC:

Penetapan kebutuhan personel, baik saat ini maupun yang akan datang;

Pengembangan bagian dari rencana bisnis “Personil” dan “Manajemen”, menyeimbangkannya dengan bagian lain dan memastikan implementasi;

Pengembangan program pengembangan personel yang komprehensif dan tertarget, menghubungkannya sesuai dengan tenggat waktu, sumber daya dan pelaksana serta memastikan implementasinya;

Organisasi dan pelaksanaan analisis konten ketenagakerjaan, sertifikasi tempat kerja dan pengembangan profesional dan psikogram yang menentukan persyaratan tempat kerja bagi karyawan;

Pengembangan sistem untuk memeriksa kualitas profesional dan pribadi pelamar untuk pekerjaan yang kosong;

Analisis pembagian, organisasi dan pengaturan ketenagakerjaan, pengembangan asumsi untuk perbaikannya;

Pengembangan dokumen yang menjelaskan hubungan kerja di perusahaan: perjanjian bersama, peraturan kepegawaian, peraturan ketenagakerjaan, peraturan departemen, uraian tugas, memo dan instruksi yang mencerminkan budaya perusahaan, perjanjian kerja (kontrak), memastikan koordinasi dan persetujuannya;

Organisasi seleksi personel berdasarkan profesional dan psikogram, uraian tugas, peraturan departemen, sistem tes dan tes profesional dan kepribadian yang dikembangkan;

Merencanakan karir karyawan, memastikan relokasi, mengatur sistem cadangan personel dan berupaya meningkatkan kecukupan kualitas pelamar dengan persyaratan tempat kerja;

Organisasi dan penyediaan pekerjaan pada pengembangan personel, pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang pekerja dengan menggunakan potensi perusahaan dan lembaga pendidikan pihak ketiga; pengembangan kurikulum;

Melakukan penelitian untuk mengidentifikasi motivasi kerja karyawan dan mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan kepuasan kerja;

Pengembangan sistem insentif material dan moral kelompok dan individu bagi pekerja, dengan mempertimbangkan motivasi, penelitian dan penerapan sistem remunerasi modern;

Melakukan penelitian tentang iklim sosio-psikologis dalam tim, kualitas kehidupan kerja, gaya kepemimpinan dan sikap pegawai terhadap manajer;

Melaksanakan kegiatan untuk meningkatkan tingkat kreatif pegawai dan mengembangkan perilaku inovatif;

Melaksanakan pekerjaan untuk meningkatkan tingkat perlindungan dan keselamatan tenaga kerja;

Pengembangan sistem indikator ujung ke ujung dan penilaian hasil kerja departemen, manajer dan spesialis, organisasi sertifikasi;

Melakukan penelitian untuk menciptakan tim kerja yang efektif;

Organisasi pengambilan keputusan bersama, mengadakan pertemuan dan negosiasi bisnis penting, termasuk memastikan perlindungan sosial bagi pekerja;

Analisis penyebab dan penyelesaian konflik perburuhan;

Menyelenggarakan pencatatan kepegawaian dan penyediaan pelaporan yang diperlukan, melakukan pekerjaan analitis berdasarkan hasil manajemen personalia.

Karena saat ini jumlah karyawan manajemen mencapai 30% organisasi, salah satu masalah terpenting yang diselesaikan oleh layanan manajemen personalia ALKO-S LLC adalah pembentukan aparatur manajemen yang optimal, menentukan kebutuhan masa depan dan saat ini bagi para manajer.

Fungsi penting lainnya adalah mengendalikan personil. Tujuannya adalah: untuk mempelajari dampak distribusi pekerja antar pekerjaan terhadap hasil kerja organisasi; analisis efisiensi sosial dan ekonomi dari penggunaan metode pengelolaan tertentu; koordinasi perencanaan personalia dengan perencanaan bidang kegiatan organisasi lainnya, terutama yang berkaitan dengan perubahan mendasar di dalamnya; pembuatan basis informasi personalia.

Fungsi modern lainnya dari layanan personalia ALKO-S LLC adalah implementasi pemasaran personel, yang tugas utamanya adalah menyediakan organisasi dengan karyawan yang berkualifikasi tinggi. Ini mewakili serangkaian kegiatan untuk: mempelajari pasar tenaga kerja internal dan eksternal serta segmentasinya (mengidentifikasi berbagai kategori personel dan menerapkan pendekatan personel khusus terhadap mereka); analisis harapan pegawai di bidang mutasi jabatan; penyebaran informasi dalam organisasi tentang kebutuhan personel, peluang untuk meningkatkan atau mengubah kualifikasi mereka; mencari dan merekrut orang-orang yang diperlukan.

Layanan personalia ALKO-S LLC dilakukan pemantauan- pemantauan khusus yang konstan terhadap keadaan personel, dinamika mereka, termasuk pergantian; keseimbangan sumber daya tenaga kerja; stimulasi; kepuasan kerja; proses perekrutan, pelatihan, pelatihan lanjutan, promosi; keadaan disiplin kerja; cedera, dll.

Baru-baru ini, layanan personalia ALKO-S LLC telah menerapkan program “Speak Up”, yang menyatakan bahwa setiap karyawan memiliki hak untuk menulis pernyataan anonim dan mengirimkannya melalui koordinator yang sesuai kepada manajer yang terlibat dalam penyelesaian masalah terkait. masalah, dan dalam waktu 10 hari menerima jawaban. Sebagai bagian dari “kebijakan pintu terbuka”, karyawan ALKO-S LLC dapat menghubungi manajer secara pribadi sampai mereka menerima tanggapan yang memuaskan atas lamaran mereka. “Wawancara atas kepala manajer” memberikan kesempatan untuk melakukan percakapan setahun sekali dengan manajer manajer atas inisiatifnya.

Tim profesional yang terkoordinasi dengan baik adalah kunci kemakmuran ALKO-S LLC. ALKO-S LLC tertarik untuk mendapatkan keuntungan, dan untuk itu, staf harus bekerja secara efisien. Dan tidak hanya secara efektif, tetapi terus meningkatkan kualifikasi profesional dan produktivitas tenaga kerja Anda. Semua ini secara langsung bergantung pada pekerjaan berkualifikasi tinggi dari layanan manajemen personalia ALKO-S LLC.

Kesimpulan

Di akhir pekerjaan ini, kami akan menarik sejumlah kesimpulan. Pelayanan Manajemen Sumber Daya Manusia adalah unit struktural organisasi yang menjalankan fungsi manajemen personalia. Status pelayanan manajemen personalia dalam sistem manajemen organisasi ditentukan oleh tempat dan peran masing-masing unit manajemen personalia khusus dan status organisasi atasan langsungnya. Peran dan status organisasi pelayanan manajemen personalia sangat ditentukan oleh tingkat kondisi organisasi dan keuangan, potensi pengembangan organisasi, serta kedudukan pengurusnya dalam kaitannya dengan pelayanan personalia.

Saat ini di Rusia, ketika suatu arah telah ditetapkan untuk penggunaan faktor manusia di seluruh dunia dalam memastikan tidak hanya pencapaian ekonomi yang terisolasi, terisolasi, meskipun terkadang sensasional, tetapi juga efisiensi tinggi secara konsisten di semua bidang produksi sosial, sebuah rekonstruksi radikal dari mekanisme tersebut. motivasi kerja harus menjadi salah satu tugas utama strategi ekonomi.

Tugas ini sangat sulit dan, yang paling penting, memerlukan pendekatan yang secara fundamental baru, non-standar, dan terintegrasi yang memungkinkan tercapainya perubahan dalam masalah yang sebenarnya, yaitu, bukan dari kasus ke kasus, tetapi secara berkelanjutan. , mobilisasi potensi moral setiap individu pekerja dan angkatan kerja, tim secara keseluruhan.

Peran layanan manajemen personalia diwujudkan dalam fungsi yang dijalankannya. Klasifikasi yang dipertimbangkan memberikan daftar lengkap fungsi yang ditugaskan pada layanan manajemen personalia dari sudut pandang pendekatan baru terhadap manajemen PM. Namun, rangkaian fungsi tertentu dari layanan manajemen personalia di perusahaan yang berbeda berbeda-beda, karena biasanya setiap manajer memilih elemen-elemen yang, menurut pendapatnya, lebih sesuai dengan situasi tertentu (ukuran perusahaan, spesifikasi perusahaannya). kegiatan, dll.) dan menurutnya berguna untuk keberhasilan operasi organisasi. Namun terlepas dari semua perbedaan antar organisasi, terdapat serangkaian fungsi standar layanan manajemen personalia, yang bersama-sama mewakili kebijakan personalia perusahaan.

Pelayanan manajemen personalia suatu organisasi merupakan unit fungsional dan struktural yang berdiri sendiri, yang status dan komposisinya bergantung pada karakteristik organisasi. Fungsi layanan personalia berikut ini dibedakan:

1. Pendaftaran – mendokumentasikan hubungan antara pemberi kerja dan pekerja, mencatat perubahan karakteristik profesional (pendidikan, pengalaman, promosi), memelihara alur dokumen kepegawaian, mengumpulkan informasi statistik, dll.);

2. Organisasi – pembentukan dan penerapan prosedur standar manajemen personel (seleksi personel, sertifikasi, rotasi, dll.);

3. Analitis – penilaian terhadap karakteristik proses kepegawaian, pembentukan sistem tolok ukur, penilaian potensi berbagai kelompok personel;

4. Strategis – memelihara proses inovasi dalam organisasi, mengembangkan strategi personel dan langkah-langkah implementasinya.

Kegiatan pelayanan manajemen personalia berkembang secara bertahap - dari fungsi registrasi menjadi fungsi strategis. Karakteristik fungsional spesifik dari layanan personalia bergantung pada beberapa faktor:

1. Ukuran organisasi;

2. Tahapan perkembangan organisasi;

3. Sifat budaya organisasi.

Kemampuan melaksanakan fungsi tertentu berkaitan dengan status organisasi pelayanan personalia.
Pada mulanya pelayanan kepegawaian dibentuk sebagai biro atau bagian kepegawaian yang dirancang untuk menyelesaikan permasalahan dalam rangka fungsi registrasi. Kegiatan unit-unit ini selalu bersifat subordinat.
Selanjutnya, dengan berkembangnya praktik manajemen personalia dalam organisasi, layanan personalia dibentuk, di bawah wakil direktur personalia organisasi. Dalam hal ini, bagian personalia sudah mencakup beberapa divisi yang menangani masalah tertentu:

· Departemen SDM – untuk melaksanakan fungsi registrasi;

· departemen pelatihan dan pendidikan personel - untuk melaksanakan fungsi organisasi;

· departemen penelitian (laboratorium sosio-psikologis, BUKAN biro, dll.) – untuk melaksanakan fungsi analitis.

Struktur layanan personalia yang luas memungkinkan penyelesaian sejumlah masalah, namun dalam sistem manajemen tradisional, aktivitas layanan personalia sebagian besar dibatasi oleh fakta bahwa beberapa masalah yang terkait langsung dengan masalah personalia diselesaikan oleh spesialis lain. bekerja di layanan lain. Secara khusus, departemen tenaga kerja dan pengupahan berada di bawah kepala ekonom; seringkali divisi ini mencakup Biro NOT. Departemen perlindungan tenaga kerja dapat berada di bawah chief engineer atau chief technologist. Layanan keamanan selalu menjadi unit terpisah. Secara umum, kegiatan sistem manajemen yang ditujukan pada personel ternyata kurang terkoordinasi.

Konsep manajemen modern mengandaikan pelaksanaan wajib fungsi strategis oleh layanan personalia. Hal ini hanya mungkin terjadi jika unit pelayanan kepegawaian berstatus sebagai aparatur administrasi dalam organisasi, dan pimpinan unit pelayanan tersebut, dalam rangka tanggung jawab pekerjaannya, mempengaruhi pengambilan semua keputusan strategis di bidangnya. organisasi.

Tergantung pada status organisasi, layanan personalia bertindak sebagai pelanggan internal dan sebagai pelaksana internal dalam kerangka tanggung jawab fungsionalnya. Sebagai eksekutif, bagian personalia mengatur kegiatannya sesuai dengan tugas yang dirumuskan oleh sistem manajemen (manajer organisasi). Jika layanan personalia memiliki status organisasi yang rendah, maka ia tidak dapat melakukan tugas-tugas ini. Dalam keadaan dimana status pelayanan itu sendiri tinggi, termasuk pada tingkat manajemen strategis, dapat:

1. Melakukan penyesuaian terhadap pengaturan tugas manajemen personalia;

2. Bertindak sebagai pemrakarsa pelaksanaan berbagai pekerjaan dan pengembangan program manajemen personalia;

3. Bertindak sebagai pelanggan sehubungan dengan jasa manajemen divisi.

Status tertinggi dari layanan personalia dikonfirmasi oleh fakta bahwa ia menjadi pelanggan dalam kaitannya dengan sistem manajemen lain dalam organisasi dan menetapkan tugas untuk mengembangkan berbagai proyek. Secara khusus, layanan manajemen personalia biasanya memulai pekerjaan merumuskan misi organisasi, tujuan dan strateginya.

Bab 3. Proses personalia dalam organisasi

Adaptasi personel

Adaptasi personel adalah proses kompleks dalam mencari dan menentukan bentuk kesesuaian antara karakteristik karyawan dan persyaratan lingkungan organisasi tertentu. Proses adaptasi mencakup dua arah perubahan:

1. Adaptasi karyawan organisasi terhadap persyaratan pekerjaan dan perilaku mereka;

2. Penyesuaian lingkungan organisasi dengan karakteristik pegawai untuk menjamin kenyamanan dalam proses kegiatan intra organisasi.

Biasanya, proses adaptasi dianggap hanya sepihak - adaptasi karyawan terhadap karakteristik organisasi.

Proses adaptasi terjadi secara terus-menerus dalam suatu organisasi, karena dikaitkan dengan berbagai perubahan baik pada komposisi dan struktur personel maupun pada sistem kegiatannya.

Ada beberapa kelompok mata pelajaran adaptasi organisasi dan beberapa jenis adaptasi sesuai dengan tugas adaptasi:

1. Adaptasi sosial – adaptasi terhadap kebutuhan lingkungan sosial. Jenis adaptasi ini biasa terjadi pada orang yang pertama kali memasuki dunia kerja setelah lulus dari suatu lembaga pendidikan atau setelah lama istirahat dalam pekerjaan yang dibayar. Dalam hal ini, adaptor menghadapi kesulitan dengan persyaratan dasar yang dapat dipahami dan diterapkan oleh karyawan lain (peraturan ketenagakerjaan internal, tanggung jawab pekerjaan). Perlunya adaptasi sosial mengubah suatu organisasi menjadi lembaga sosial khusus yang ikut serta dalam proses sosialisasi orang dewasa. Mekanisme adaptasi sosial adalah pedagogi sosial.

2. Adaptasi profesional – adaptasi terhadap persyaratan profesi. Jenis adaptasi ini khas bagi individu yang baru pertama kali memulai aktivitas profesional dalam profesi tertentu. Ini mungkin lulusan lembaga pendidikan yang tidak memiliki pengalaman profesional, atau karyawan organisasi yang telah menjalani pelatihan ulang profesional. Opsi adaptasi ini melibatkan pengembangan bertahap teknik dan teknologi profesional dan perluasan tugas secara progresif yang mampu diselesaikan oleh karyawan tertentu. Mekanisme adaptasi profesional adalah konsultasi profesional dan pelatihan intraorganisasi.

3. Adaptasi pekerjaan – adaptasi seorang karyawan terhadap persyaratan posisi tertentu. Adaptasi kerja mempengaruhi seluruh karyawan yang mengalami perubahan status dalam organisasi. Adaptor adalah orang-orang yang telah menerima promosi dan orang-orang yang posisinya telah diubah secara substansial. Bagaimanapun, tidak hanya sifat aktivitas yang berubah, tetapi juga cara karyawan menyelesaikan tugas pekerjaannya. Pilihan yang paling sulit untuk adaptasi pekerjaan adalah ketika status suatu posisi diturunkan dan ketika suatu posisi dipromosikan dalam departemen yang sama. Dalam kedua kasus tersebut, pegawai tersebut mencoba menggunakan mekanisme dan cara pelaksanaan yang biasa ia gunakan dalam status resmi sebelumnya. Mekanisme adaptasi kerja adalah konseling individu.

4. Adaptasi organisasi – adaptasi karyawan terhadap persyaratan baru. Jenis adaptasi ini terutama merupakan karakteristik karyawan yang dipindahkan ke organisasi dari organisasi lain. Sekalipun mereka tidak memiliki masalah dengan profesional dan adaptasi kerja, kekhasan budaya organisasi masih memerlukan perubahan tertentu dari mereka. Perubahan ini terutama berkaitan dengan metode pelaksanaan tugas, instruksi dan sifat komunikasi. Biasanya, organisasi tidak memiliki mekanisme khusus untuk mengendalikan adaptasi organisasi; dalam banyak kasus, hal ini terjadi secara spontan dan oleh karena itu dapat memakan waktu hingga dua tahun. Adaptasi organisasi juga mempengaruhi kelompok karyawan lain dalam organisasi jika melibatkan perubahan yang signifikan. Dalam hal ini, seluruh karyawan organisasi harus menguasai prinsip-prinsip budaya organisasi yang berbeda. Proses adaptasi organisasi berskala besar juga memerlukan mekanisme khusus—pelatihan kesiapan inovatif.

Untuk memastikan bahwa proses adaptasi karyawan dapat dikelola, tidak memakan waktu lama dan tidak mengurangi produktivitas tenaga kerja, layanan personalia organisasi mengembangkan program adaptasi khusus yang ditujukan untuk berbagai kelompok adaptif. Kehadiran program semacam itu memungkinkan, jika perlu, menyusun rencana adaptasi individu, menghitung durasi dan biayanya. Skenario adaptasi individu bergantung pada jenis adaptasi apa yang relevan bagi karyawan tertentu, apa potensi pribadi dan profesionalnya, dan bagaimana posisinya dikarakterisasi. Tergantung pada kondisi ini, sistem tindakan adaptasi kelompok atau individu diusulkan. Kegiatan kelompok meliputi:

· seminar tentang isu-isu tertentu dalam penyelenggaraan kegiatan;

· pelatihan teknik dasar dan aturan dengan sistem kredit (tindakan pencegahan keselamatan, peraturan ketenagakerjaan internal);

· Percakapan dengan perwakilan masing-masing departemen;

· seminar pelatihan yang dipimpin oleh spesialis HR.

Langkah-langkah adaptasi individu diwakili oleh sistem konsultasi individu dan praktik pertanyaan rutin kepada para pelaku adaptasi mengenai isu-isu utama kegiatan. Bertanya memungkinkan Anda memecahkan beberapa masalah:

· mengevaluasi efektivitas adaptasi;

· mengidentifikasi area maladaptasi;

· membuat sistem umpan balik.

Praktik manajemen personalia modern menunjukkan bahwa langkah adaptasi yang paling efektif adalah seminar rutin untuk berbagai kelompok karyawan. Jika seorang karyawan mengikuti seminar dengan komposisi yang beragam, proses adaptasinya tidak terlalu dramatis.

Dinamika karir

Karir merupakan hasil dari segala perubahan yang terjadi pada diri seseorang dalam proses kegiatan profesionalnya. Karir selalu dikaitkan dengan dinamika status seseorang sebagai pegawai, sebagai profesional, sebagai individu. Karena karier adalah hasil perubahan banyak status, yang sikapnya bisa siapa saja, penilaiannya memiliki komponen subjektif yang nyata.

Saat menganalisis karier, pertama-tama, ada dua pilihan yang dibedakan: karier potensial dan karier nyata. Karier potensial adalah suatu sistem peluang yang secara objektif ada bagi seseorang atau sekelompok orang tertentu. Karier sejati adalah hasil dari jalur profesional yang telah diselesaikan. Di antara karir potensial dan karir aktual terletak proses karir yang mempunyai banyak jenis dan bentuk. Klasifikasi karir tergantung pada dasar klasifikasi tersebut:

1. Keunikan - kriteria ini memungkinkan Anda membedakan antara karier biasa dan karier unik;

2. Lokalisasi (tempat proses karir) - karir intra-organisasi dan ekstra-organisasi;

3. Dinamika – karir yang cepat, terencana, lambat;

5. Karakter – karir vertikal, horizontal, diagonal.

Tantangan terbesar dalam proses manajemen karir adalah kebutuhan untuk menggabungkan aspirasi individu dan kemampuan organisasi tertentu.

Karir individu yang khas berorientasi pada struktur institusi sosial dan terlihat seperti ini:

1. Tahap awal (sampai 25 tahun) pemilihan bidang kegiatan awal, pelatihan, tes profesional pertama;

2. Formasi (sampai 30 tahun) – menguasai suatu profesi, mengembangkan tingkat aspirasi profesional;

3. Promosi (sampai 45 tahun) – terwujudnya cita-cita profesional;

4. Acme (sampai 60 tahun) – mencapai puncak yang berarti;

5. Penyelesaian - pengurangan beban kerja profesional secara bertahap, transisi ke bentuk pekerjaan khusus.

Setiap profesional dalam proses pergerakan karir melewati beberapa fase pengembangan profesional:

1. Optant - pilihan profesi atau pekerjaan yang spekulatif;

2. Mahir – tes profesional tidak langsung (misalnya, dalam proses memperoleh pendidikan);

3. Adaptor – tes profesional langsung, upaya untuk benar-benar menguasai profesinya;

4. Internal – seorang profesional pada tingkat profesional dasar;

5. Master – seorang profesional dengan tingkat profesional tinggi;

Karier intra-organisasi seorang spesialis tidak hanya dikaitkan dengan karakteristik individunya, tetapi juga dengan kondisi dinamika karier intra-organisasi. Pertama-tama, faktor internal organisasi adalah:

1. Titik tertinggi dalam karir adalah posisi tertinggi dalam organisasi yang dapat dijabat oleh seorang spesialis dengan kualifikasi yang sesuai;

2. Panjang karir – jumlah tahapan karir dari titik terendah hingga tertinggi;

3. Tingkat mobilitas spesialis adalah rasio promosi intra-organisasi dan keluarnya spesialis dari organisasi.

Faktor-faktor ini menentukan tingkat pembatasan karir organisasi. Bagi sebagian spesialis, karier di suatu organisasi mungkin menjanjikan, bagi sebagian lainnya mungkin tidak. Oleh karena itu, orientasi seluruh spesialis terhadap karir intra-organisasi ternyata tidak efektif. Saat membangun rencana karir individu, Anda harus mempertimbangkan:

1. Potensi pegawai sesuai dengan jabatan organisasi;

2. Loyalitas pegawai dan tingkat mobilitas profesional;

3. Kesediaan organisasi menanggung biaya pelatihan ulang dan pelatihan ulang seorang pegawai untuk meningkatkan jangkauan karirnya.

Karena karier individu dalam suatu organisasi bergantung pada banyak faktor, tidak mungkin merencanakannya secara akurat. Layanan manajemen personalia dimasukkan dalam proses karir hanya pada titik baliknya, ketika perlu untuk menilai prospek keputusan personalia tertentu. Teknologi utama layanan SDM dalam mengelola proses karir adalah pembentukan cadangan personel.

Cadangan personel adalah sekelompok calon jabatan pada tingkat tertentu yang telah dinilai dan terbukti memenuhi persyaratan jabatan tersebut. Organisasi membentuk cadangan personel ekstra-organisasi dan intra-organisasi. Cadangan personel non-organisasi adalah sekelompok spesialis yang ingin bekerja di suatu organisasi yang saat ini tidak ada lowongan. Mereka dapat diundang ke organisasi jika posisi terkait kosong.

Cadangan personel intraorganisasi adalah sekelompok pegawai suatu organisasi yang berdasarkan hasil sertifikasi atau prosedur penilaian lainnya telah menunjukkan kesiapan untuk menduduki jabatan pada tingkat yang lebih tinggi.

Kehadiran cadangan personel dan kegiatan yang ditujukan pada kelompok spesialis ini membantu mengefektifkan proses karir dalam organisasi.

Konflik dalam organisasi

Karya-karya dalam disiplin independen - konflikologi - dikhususkan untuk mempelajari konflik. Dari sudut pandang masalah manajemen personalia, pertanyaan utama dalam studi konflik berkaitan, pertama-tama, kualifikasi konflik, yang memungkinkan untuk mengetahui pesertanya, alasan terjadinya konflik dan, oleh karena itu, penyebabnya. lingkaran orang-orang yang harus dilibatkan dalam menyelesaikan konflik.

Terlepas dari sudut pandang konflik, semua ahli mengidentifikasi tiga ciri di dalamnya:

1. Adanya kontradiksi (isi konflik);

2. Kehadiran pihak-pihak yang bertikai (subyek konflik);

3. Adanya emosi negatif yang kuat (latar belakang konflik).

Para ahli membedakan dua pendekatan untuk mendefinisikan konflik:

1. Konflik sebagai benturan.

2. Konflik sebagai suatu sistem hubungan.

Apa yang biasa disebut konflik (tindakan para pihak yang terbuka terhadap pengamatan eksternal) dapat berupa cara memanifestasikan konflik (klarifikasi posisi-posisi yang selama ini tersembunyi) dan cara menyelesaikan konflik (tindakan aktif yang bertujuan menghilangkan konflik). kontradiksi yang jelas).

Struktur konflik ditentukan oleh komponen substantif berikut:

1. Suatu kejadian menjadi alasan bagi salah satu pihak untuk menyadari adanya kontradiksi dan/atau memulai tindakan aktif terhadap pihak lainnya;

2. Situasi konflik – suatu perkembangan spesifik dari suatu konflik dalam ruang dan waktu;

3. Subyek konflik – partisipan dalam interaksi konflik;

4. Subyek konflik adalah kepentingan-kepentingan yang berkonflik.

Konflik dalam suatu organisasi merupakan hal yang khusus untuk dipertimbangkan. Faktanya, isi konflik yang sebenarnya dapat disembunyikan oleh berbagai faktor yang membuat sulit untuk melihat esensi konflik dan menyelesaikannya dengan cepat.

Ada dua jenis konflik dalam suatu organisasi: organisasi dan pribadi. Konflik organisasi selalu disebabkan oleh masalah manajemen, pelanggaran hubungan struktur dan fungsi, serta kesalahan manajemen lainnya. Konflik pribadi merupakan hasil interaksi orang-orang tertentu, karakteristiknya sangat dipengaruhi oleh karakteristik individu, seperti tingkat emosi, toleransi, dan lain-lain. Karena aktivitas dalam suatu organisasi dilakukan oleh orang-orang tertentu yang berkumpul dalam kelompok, setiap konflik lebih mudah didefinisikan sebagai konflik antarpribadi atau antarkelompok, dan lebih sulit untuk melihat sifat organisasinya.

Secara tradisional, dalam konflikologi, jenis konflik berikut dibedakan:

1. Intrapersonal – konflik antara sisi berbeda dari satu kepribadian, pergulatan motif;

2. Interpersonal – konflik antara dua orang yang berbeda pandangan, selera, sikap, kebiasaan, dan sistem penilaiannya;

3. Intragroup - konflik antara orang-orang yang tergabung dalam kelompok yang sama yang tidak ingin meninggalkannya, tetapi tidak mampu melanjutkan aktivitas bersama dalam hubungan yang sama;

4. Antarkelompok – konflik antar kelompok sebagai subjek kegiatan yang independen, terutama mengenai hak untuk mengontrol proses tertentu.

Jenis konflik ini banyak terjadi di organisasi, namun isinya tidak selalu sesuai dengan bentuk terjadinya.

Pertama, konflik dalam suatu organisasi mempunyai arah tertentu. Konflik vertikal adalah bentrokan antar pegawai pada tingkat manajemen yang berbeda. Hal tersebut disebabkan oleh ketidakmampuan, kesempitan pikiran, dan kurangnya pertimbangan terhadap faktor obyektif. Ini adalah konflik antara manajer dan bawahan, antara administrasi dan karyawan. Masalah-masalah tersebut hanya dapat diselesaikan melalui perundingan. Konflik horizontal adalah konflik antar subjek pada tingkat manajemen yang sama: antara karyawan di departemen yang sama atau antar departemen yang bertetangga. Penyebab konflik tersebut adalah terganggunya keseimbangan fungsi sehingga menimbulkan duplikasi (kompetisi) atau kekosongan fungsi. Menyelesaikan konflik semacam itu memerlukan pengambilan keputusan manajemen.
Kedua, konflik dalam organisasi berbeda dalam subjek perselisihannya. Ini termasuk tenggat waktu, sarana kegiatan, metode kegiatan, dan bentuk pengendalian.

Ketiga, konflik organisasi bervariasi dalam tingkat manifestasinya. Konflik terselubung terungkap dalam kenyataan bahwa isinya sudah dialami oleh karyawan, namun belum diakui sebagai konflik. Orang-orang merasa sulit untuk bekerja, mereka menjadi terlalu stres dan jengkel. Konflik spontan terungkap dalam kenyataan bahwa sebagian karyawan mengetahui isi konflik, tetapi bertindak sebagai penyampai pendapat salah satu pihak. Dalam hal ini, konflik mungkin salah didiagnosis, khususnya konflik antarpribadi. Konflik yang matang memanifestasikan dirinya terutama dalam kenyataan bahwa tidak hanya subjek konflik yang menjadi jelas, tetapi subjek dan metode tindakan mereka juga ditentukan. Jika ditangani dengan kompeten, konflik yang matang akan diselesaikan paling cepat, karena konflik tersebut dapat dikarakterisasi sepenuhnya dengan menggunakan prosedur rasional.

Layanan SDM terlibat dalam penyelesaian konflik organisasi dalam dua peran: sebagai ahli diagnosa dan sebagai pembuat prosedur penyelesaian. Ketika mendiagnosis suatu konflik, harus diingat bahwa pada akhirnya setiap konflik dalam suatu organisasi menunjukkan tidak memadainya prosedur manajemen, meskipun sebenarnya itu hanya konflik antarpribadi. Secara khusus, mungkin saja salah satu parameter tidak diperhitungkan selama pemilihan personel atau organisasi melanggar aturan saat menciptakan lapangan kerja.
Sebagai pembuat prosedur penyelesaian konflik, layanan manajemen personalia harus berangkat dari prinsip-prinsip berikut:

1. Ketepatan dalam menentukan subyek dan pokok konflik;

2. Lokalisasi konflik (tidak dapat diterimanya perluasan basis dan pesertanya);

3. Penyelesaian isu-isu kontroversial secara bertahap;

4. Perlunya solusi maksimal yang berfokus pada menghilangkan penyebab, bukan memperbaiki akibat.

Bagaimanapun, harus diingat bahwa konflik adalah fenomena normatif. Mustahil membayangkan interaksi nyata antar manusia tanpa kontradiksi dan perselisihan. Konflik itu sendiri tidak bersifat negatif; hanya konsekuensinya saja yang bisa menjadi negatif jika solusinya tidak memadai.

Efektivitas sistem manajemen personalia secara signifikan mempengaruhi kelangsungan hidup organisasi, karena berkontribusi pada pengembangan sumber daya perusahaan yang paling berharga - sumber daya manusia. Keberhasilan di bidang ini tidak dapat dicapai hanya melalui alokasi sumber daya keuangan yang signifikan; diperlukan strategi pengembangan sumber daya manusia yang komprehensif. Agar benar-benar efektif, strategi tersebut harus dikaitkan erat dengan rencana pengembangan bisnis perusahaan, karena hanya dengan cara itulah karyawan dapat disesuaikan dengan tujuan perusahaan. Karyawan manajemen sumber daya manusia harus mengambil bagian aktif dalam pengembangan semua keputusan penting dalam organisasi.

Misalnya, di banyak perusahaan Barat, layanan manajemen personalia mengoordinasikan strategi untuk meningkatkan keterampilan para pemain, yang diterapkan di tingkat departemen otonom, dan memilih kandidat untuk posisi manajemen senior di perusahaan. Melalui keberhasilan integrasi strategi pengembangan perusahaan dan strategi SDM, perusahaan menciptakan iklim organisasi baru yang berfokus pada penyediaan layanan dan saling mendukung dalam kelompok.

Manajemen sumber daya manusia yang strategis melibatkan tindakan aktif oleh spesialis manajemen personalia di tiga bidang utama.

Pertama, pemilihan karyawan, pengambilan keputusan tentang relokasi atau pemutusan kontrak harus ditujukan untuk memastikan kesesuaian semaksimal mungkin antara kemampuan individu spesialis dan kompleksitas tugas yang diberikan kepada mereka, baik sekarang maupun di masa depan. Korespondensi antara individu dan pekerjaan harus dipertimbangkan secara dinamis. Orang-orang dan sifat kegiatan mereka berubah, sehingga pemantauan dan analisis tren perubahan tersebut secara terus-menerus memungkinkan pendekatan yang lebih tepat terhadap pilihan pilihan karir dan program pelatihan ulang yang diperlukan.

Kedua, layanan manajemen personalia dapat memiliki pengaruh tertentu pembentukan sistem tugas. Diketahui bahwa untuk mencapai tujuan apapun, berbagai pilihan untuk mengatur pekerjaan dapat digunakan. Pada saat yang sama, dalam beberapa kasus terdapat tingkat motivasi yang tinggi dan, karenanya, kepuasan kerja, dan dalam kasus lain, sebaliknya. Perusahaan yang paling efektif berusaha mengurangi jumlah tingkat hierarki dan batasan birokrasi seminimal mungkin, dan memaksimalkan kontrol terhadap kondisi kerja lokal. Agar pasar tenaga kerja internal di perusahaan dapat berkembang secara dinamis, perlu diciptakan sistem organisasi yang terintegrasi untuk menstimulasi peran profesional. Spesialis manajemen sumber daya manusia dapat menawarkan solusi baik ketika merancang pekerjaan dan kegiatan, dan ketika mendiskusikan mekanisme organisasi untuk pembagian kerja dan koordinasi vertikal dan horizontal. Perlu dicatat bahwa sekarang di banyak perusahaan, status karyawan layanan manajemen personalia tidak memungkinkan mereka untuk berhasil menjalankan peran yang dibahas, namun di perusahaan yang beroperasi secara efektif, peluang seperti itu sudah ada.

Ketiga, karyawan layanan ini menanggung langsung dan tidak langsung tanggung jawab atas efektivitas sistem informasi manajemen. Tanggung jawab langsung diwujudkan dalam pengambilan keputusan tentang perpindahan pekerja dari satu tempat ke tempat lain, dalam memberikan informasi yang diperlukan kepada calon pekerja dan menyelenggarakan pelatihan yang sesuai. Fokus eksklusif pada pergerakan ke atas membuat sistem manajemen personalia menjadi terlalu kaku dan membatasi kemampuannya. Fleksibilitas yang lebih besar diberikan oleh kombinasi gerakan horizontal dan vertikal, yang digunakan di banyak perusahaan terkemuka. Tanggung jawab tidak langsung dari karyawan layanan manajemen personalia adalah mereka harus menyampaikan isi kebijakan personalia perusahaan kepada semua manajer lini yang bertanggung jawab atas seleksi dan mutasi personel di departemennya. Manajer di semua tingkatan, spesialis, dan karyawan biasa harus menerima informasi tentang tren perkembangan kebutuhan profesional dan kualifikasi organisasi.