Konsep status kompetitif suatu perusahaan. Status kompetitif perusahaan

Status kompetitif perusahaan - merupakan ciri kemampuan suatu perusahaan dalam bersaing, suatu prasyarat bagi suatu perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif.

KSFmenilai kekayaan sumber daya dan persiapan perusahaan untuk implementasi tujuan dan sasaran strategis, sejauh mana perusahaan telah menguasai potensinya untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Menilai status kompetitif suatu perusahaan dilakukan dengan menganalisis interaksi 3 faktor:

1. Tingkat relatif investasi strategis K pada zona strategis pengelolaan SZH

2. Strategi bersaing

3. Kemampuan mobilisasi perusahaan.

CSF = (Ks-Kk)/(Co-Kk)+Ss/Co+Ps/Po

1. Tingkat relatif investasi strategis K dinilai dengan menggunakan indikator berikut:

Кс – tingkat investasi strategis;

Kk – tingkat kritis investasi;

Ko – tingkat investasi optimal;

CC – strategi saat ini;

Strategi bersama – optimal;

Ps – prospek pertumbuhan – saat ini;

Menurut – prospek pertumbuhan yang optimal.

Terdapat jumlah investasi yang kritis pada batas untung dan rugi; di bawah titik ini, investasi tidak menghasilkan keuntungan. Tingkat ini sulit ditentukan, penting untuk memperkirakan biaya kapasitas produksi, biaya yang diperlukan untuk menerapkan strategi pemasaran, manajemen biaya, biaya manajemen, dll.

Ko – mencirikan volume investasi, dengan peningkatan yang pengembaliannya mulai menurun;

Kc adalah tingkat investasi modal riil yang direncanakan perusahaan.

2. Menilai efektivitas strategi pasar saat ini.

Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan standar strategis (C), dalam menentukan strategi saat ini (Cc) mana yang dibandingkan dengan strategi optimal (Co).

Menilai efektivitas strategi pasar produk perusahaan.

FAKTOR	Strategi saat ini		Strategi untuk kesuksesan masa depan						Tingkat strategi saat ini dibandingkan dengan strategi optimal
			C1		C2		C3
	Arr.	Misalnya	Arr.	Misalnya	Arr.	Misalnya	Arr.	Misalnya
1. Kebijakan pertumbuhan
1.1 Pertumbuhan seiring dengan pasar
1.2 Merebut kepemimpinan pasar
1.3 Perluasan pasar
1.4 Stimulasi permintaan
2. Diversifikasi pasar
2.1 Merebut kepemimpinan pasar
2.2 Menangkap bagian pasar, kucing. menjamin daya saing
2.3 Menangkap ceruk pasar
3. Diversifikasi produk
3.1 Perlindungan paten
3.2 Kualitas tinggi
3.3 Keandalan
3.4 Pekerjaan sesuai pesanan
Tingkat umum strategi

Arr. – sampel, Pr-ie – perusahaan

Perlu diingat bahwa efektivitas strategi secara keseluruhan hanya dapat dipastikan jika ketiga strategi di bawah ini saling terkait dan merespons satu sama lain.

Selanjutnya perlu dilakukan analisis elemen substrat mana yang akan membawa kesuksesan perusahaan dalam jangka pendek (C1), kemudian dengan cara yang sama perlu dilakukan evaluasi elemen strategi pasar saat ini mana yang paling efektif (C2), kemudian penting untuk menentukan pilihan lain apa yang ada untuk kemungkinan strategi sukses (C3).

Dengan membandingkan strategi C1 dan C3, dapat tercipta model strategi optimal di masa depan.

Strategi saat ini sepenuhnya sesuai dengan strategi optimal – 5 poin; 4-3b. – sesuai dengan 2 indikator; 2-1b. – sesuai dengan indikator pertama; 0 – tidak sesuai sama sekali.

Kemudian setiap faktor strategi optimal perlu dibandingkan dengan faktor-faktor strategi saat ini dan menentukan tingkat kesesuaiannya pada skala. Selanjutnya, evaluasi secara poin tingkat kesesuaian faktor-faktor strategi saat ini dengan faktor-faktor optimis. Poin-poin ini masuk ke dalam kolom terakhir tabel.

Untuk memperoleh indikator standar strategis, jumlah poin yang diperoleh perlu dibagi dengan jumlah faktor yang dinilai.

Untuk mengetahui karakteristik produk yang dihasilkan digunakan pendekatan berorientasi konsumen dan pendekatan berorientasi produksi. Kedua pendekatan ini harus dikaitkan erat dengan penekanan pada penciptaan dan kepuasan permintaan.

Pendekatan yang berpusat pada konsumen menggambarkan suatu produk atau jasa sebagai manifestasi fisik dari kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan spesifik kelompok konsumen tertentu. Pemasaran memainkan peran utama dalam penerapan pendekatan ini.

Pendekatan berorientasi produksi berfokus terutama pada kemampuan perusahaan dalam produksi produk tertentu.

3. Kemampuan mobilisasi perusahaan.

— Kualitas sistem manajemen, yang ditentukan oleh jumlah dan kedalaman pendekatan ilmiah yang digunakan, sarana dan metode pengelolaan, desain dan pengorganisasian fasilitas produksi.

— Kualitas perhitungan objek ditinjau dari kemajuan dan optimalitas indikator tujuan, keandalan dan lain-lain dalam dokumentasi desain, kualitas materialisasi objek, yang ditentukan oleh kemajuan teknologi, organisasi produksi dan manajemen.

Halaman ini berisi daftar semua entri dengan.

Peran penting dalam pemasaran produk manufaktur dimainkan oleh keunggulan kompetitif dan status kompetitif perusahaan. Perubahan situasi politik dan ekonomi di negara tersebut, transisi ke ekonomi pasar telah mengubah semua pendekatan manajemen yang ada. Pasar menghilangkan “hak istimewa karena tidak bertanggung jawab strategis” dari direktur suatu perusahaan. Ia harus secara mandiri, berpedoman pada peraturan perundang-undangan yang mengatur tata cara pelaksanaan kegiatan produksi, serta kondisi pasar yang ada, membuat keputusan-keputusan strategis yang mendasar dan berjangka panjang. Pada saat yang sama, ia memikul tanggung jawab penuh terhadap dirinya sendiri, terhadap kolektif buruh, dan akhirnya terhadap Hukum atas segala akibat ekonomi, hukum, lingkungan hidup, dan konsekuensi lain dari keputusan strategis yang diambil.

Strategi ekonomi perusahaan didasarkan pada tiga premis utama:

Konsep sumber daya suatu perusahaan sebagai suatu sistem informasi yang mencirikan sekumpulan sumber daya, yaitu. kemampuan perusahaan untuk menentukan dan mencapai tujuan strategis jangka panjang;

Teori keunggulan kompetitif sebagai landasan konseptual untuk pembentukan tujuan strategis global dan lokal suatu perusahaan dan cara hemat biaya untuk mencapainya;

Teori biaya transaksi sebagai sebuah konsep yang memungkinkan seseorang untuk menentukan tujuan strategis yang jauh, terkadang tidak berbentuk dan memberinya karakter implisit yang jelas.

Gagasan pokok dari konsep tersebut adalah bahwa strategi ekonomi suatu perusahaan terutama harus mengembangkan sarana-sarana ekonomi untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan, yaitu sarana-sarana yang mendorong seluruh peserta dalam proses produksi untuk secara aktif menjalankan perannya dalam menjamin kesejahteraan masyarakat. perusahaan.

Salah satu kekuatan utama yang mempengaruhi suatu perusahaan yang beroperasi di pasar tertentu adalah persaingan. Istilah "persaingan" sering diartikan oleh para ekonom dalam arti yang berbeda.

KOMPETISI- persaingan antara produsen (penjual) barang, dan secara umum - antara entitas pasar ekonomi mana pun; perebutan pasar barang untuk memperoleh pendapatan, keuntungan, dan keuntungan lainnya yang lebih tinggi.

Persaingan mewakili bentuk perjuangan untuk eksistensi yang beradab dan dilegalkan dan salah satu mekanisme seleksi dan regulasi yang paling efektif dalam ekonomi pasar; ini adalah metode paling efektif untuk saling mengoordinasikan tindakan individu subjek pasar tanpa campur tangan terpusat dalam aktivitas mereka.

Pertanyaan pokok dalam menyusun strategi perusahaan adalah: apa yang perlu dilakukan untuk merebut kepemimpinan dalam persaingan, dengan kata lain bagaimana menjamin daya saing perusahaan.

Konsep daya saing suatu perusahaan mencakup serangkaian besar karakteristik ekonomi yang menentukan posisi perusahaan di pasar industri (nasional atau global).

Karena persaingan perusahaan di pasar berbentuk persaingan produk itu sendiri, maka pentingnya sifat-sifat yang diberikan pada produk oleh perusahaan yang memproduksi dan menjualnya di pasar semakin meningkat. Pada tingkat daya saing suatu perusahaan, pengaruh yang paling penting diberikan oleh tingkat ilmu pengetahuan dan teknis serta tingkat peningkatan teknologi produksi, penggunaan penemuan dan penemuan terkini, dan pengenalan peralatan otomasi produksi modern.

Daya saing mencerminkan produktivitas penggunaan sumber daya. Prinsip ini berlaku baik di tingkat perusahaan individual maupun di tingkat perekonomian negara secara keseluruhan. Berdasarkan hal tersebut, dapat dikatakan bahwa untuk menjamin daya saing, perusahaan harus senantiasa menjaga penggunaan semua jenis sumber daya yang tersedia secara lengkap dan efektif, serta sumber daya yang diperoleh untuk produksi di masa depan.

Daya saing suatu perusahaan hanya dapat dideteksi (dinilai) dalam sekelompok perusahaan yang tergabung dalam industri yang sama, atau perusahaan yang memproduksi barang substitusi. Daya saing hanya dapat terungkap dengan membandingkan perusahaan-perusahaan tersebut satu sama lain baik dalam skala nasional maupun dalam skala pasar global. Dengan demikian, daya saing suatu perusahaan merupakan konsep yang relatif: perusahaan yang sama dalam, misalnya, suatu kelompok industri regional dapat dianggap kompetitif, tetapi tidak dalam industri pasar dunia atau segmennya. Perusahaan sangat mementingkan analisis kekuatan dan kelemahan mereka untuk menilai peluang kompetitif yang nyata dan mengembangkan langkah-langkah dan sarana yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan daya saingnya dan memastikan keberhasilannya. Dalam proses penelitian, untuk menilai daya saing suatu perusahaan digunakan indikator numerik tertentu yang menunjukkan derajat kestabilan posisi perusahaan, kemampuan menghasilkan produk yang diminati pasar dan menjamin perusahaan memperoleh apa yang diharapkan. dan hasil akhir yang stabil. Hal yang paling sulit adalah menilai derajat daya saing, yaitu mengidentifikasi sifat keunggulan kompetitif suatu perusahaan dibandingkan perusahaan lain. Ada beberapa masalah di sini.

Yang pertama adalah pemilihan objek dasar perbandingan, yaitu pemilihan perusahaan terkemuka di industri dalam negeri atau luar negeri. Perusahaan terkemuka seperti itu harus memiliki parameter tertentu agar perbandingannya benar. Parameter ini meliputi:

Kesesuaian ciri-ciri produk manufaktur menurut identitas kebutuhan yang dipenuhi dengan bantuannya;

Kesetaraan segmen pasar yang menjadi tujuan produk manufaktur;

Kesetaraan fase siklus hidup di mana perusahaan beroperasi.

Keunggulan kompetitif suatu perusahaan dibandingkan perusahaan lain dapat dinilai ketika kedua perusahaan memenuhi kebutuhan pembeli yang sama di segmen pasar terkait. Selain itu, kedua perusahaan berada pada fase siklus hidup yang kurang lebih sama.

Masalah kedua adalah pemilihan kriteria produktivitas sumber daya perusahaan. Produktivitas penggunaan sumber daya mengandaikan pengembalian terbesar, hasil terbesar per unit total sumber daya yang tersedia bagi perusahaan. Ketika aktivitas suatu perusahaan dikaitkan dengan perolehan keuntungan, dan total sumber daya dinilai dalam istilah moneter, produktivitas dapat dinilai dengan indikator profitabilitas produksi, yaitu rasio keuntungan yang diterima pada periode tertentu terhadap sumber daya yang dikeluarkan dalam periode tersebut. periode yang sama, dinilai sebagai biaya produksi.

Keunggulan kompetitif, sebagai produktivitas penggunaan sumber daya, harus dinilai, sebagai suatu peraturan, dalam jangka waktu yang lama di mana tujuan strategis perusahaan dapat dicapai.

Permasalahan ketiga adalah kemampuan melakukan segmentasi pasar, terutama di luar negeri. Kompleksitas, dan terkadang kurangnya akses terhadap informasi tentang aktivitas pesaing, dapat menimbulkan kesalahpahaman di kalangan manajemen perusahaan tentang situasi saat ini.

Oleh karena itu, untuk memperoleh hasil yang benar dalam menilai tingkat keunggulan kompetitif, diperlukan upaya ketiga komponen potensi strategis perusahaan.

Dalam mengembangkan strategi bersaing, di satu sisi perlu dipahami semaksimal mungkin kekuatan dan kelemahan perusahaan, posisinya dalam industri, dan di sisi lain, struktur industri itu sendiri dan industri. perekonomian nasional secara keseluruhan, yang mempengaruhi keseimbangan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri dan negara tertentu.

Sasaran pengembangan strategis yang diidentifikasi berdasarkan analisis terutama mencerminkan bidang kegiatan untuk mengatasi kelemahan dan memperkuat posisi kompetitif perusahaan yang kuat. Karena komponen potensi strategis berhubungan langsung dengan semua jenis sumber daya perusahaan, perluasan sumber daya tertentu bersama dengan sumber daya lainnya akan memungkinkan terlaksananya tujuan strategis tersebut.

Dengan demikian, keunggulan kompetitif suatu perusahaan muncul dari pengurangan biaya dan diferensiasi produk. Keunggulan kompetitif dalam bentuk apa pun (pengurangan biaya atau diferensiasi produk) menghasilkan efisiensi yang lebih besar dalam penggunaan sumber daya perusahaan dibandingkan pesaingnya.

Strategi bersaing mana yang lebih efektif bagi suatu perusahaan bergantung pada tiga faktor utama:

b struktur potensi strategis;

l peluang untuk memperluas sumber daya perusahaan;

b ciri-ciri (struktur) industri dan perekonomian nasional secara keseluruhan.

Salah satu tujuan terpenting dari manajemen strategis adalah distribusi rasional sumber daya perusahaan yang terbatas di antara elemen-elemen potensi strategis. Artinya, perlu untuk menentukan ke mana lebih menguntungkan untuk mengarahkan sumber daya, dalam pengembangan “kemampuan” perusahaan yang mana, untuk memastikan tingkat keunggulan kompetitif yang tinggi.

Keunggulan kompetitif dipengaruhi oleh karakteristik industri di mana perusahaan tersebut berada, serta kondisi perekonomian nasional di negara tempat perusahaan tersebut berada.

Artinya untuk bertahan dalam kondisi pasar, suatu perusahaan harus:

Membentuk struktur potensi strategis yang paling disukai ditinjau dari efektivitas kegiatannya;

Merasionalisasi penyediaan unsur-unsur potensial strategis dengan sumber daya yang dibutuhkan;

Menyesuaikan dengan kondisi perekonomian nasional negara asal.

Ada konsep lain yang mencerminkan daya saing suatu perusahaan dan keunggulan kompetitifnya, yaitu status kompetitif perusahaan.

Status kompetitif suatu perusahaan harus mencirikan prasyarat bagi perusahaan untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu. Prasyarat ini ditentukan, di satu sisi, oleh potensi strategis perusahaan, di sisi lain, oleh dampak kumulatif dari faktor-faktor penentu “berlian nasional” terhadap kondisi untuk mencapai tingkat tersebut.

Status kompetitif suatu perusahaan harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apakah unsur-unsur potensi strategis cukup dikembangkan, yaitu apakah semua jenis “kemampuan” perusahaan dilengkapi sepenuhnya dengan sumber daya untuk meraih posisi terdepan;

Apakah kondisi lingkungan eksternal cukup menguntungkan dan sejauh mana kondisi tersebut dimanfaatkan oleh perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif tingkat tinggi bagi perusahaan?

Dengan demikian, tingkat keunggulan kompetitif suatu perusahaan ditentukan oleh status kompetitifnya.

Masalah utama dalam menentukan status kompetitif suatu perusahaan adalah masalah menilai tingkat kecukupan pengembangan potensi strategis perusahaan dan kondisi lingkungan eksternal untuk menciptakan dan mempertahankan tingkat keunggulan kompetitif perusahaan yang tinggi. Setelah mengatasi masalah ini, kita dapat berbicara tentang tingkat status kompetitif sebagai tingkat kecukupan prasyarat untuk menciptakan dan mempertahankan status kompetitif suatu perusahaan.

Tugas perencanaan strategis saat ini adalah untuk memastikan fleksibilitas dan inovasi dalam kegiatan perusahaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang berubah.

Perencanaan strategis- salah satu alat untuk mereproduksi perilaku kewirausahaan suatu perusahaan. Dalam kerangka perencanaan strategis, tugas-tugas utama berikut diselesaikan: distribusi sumber daya yang terbatas, adaptasi terhadap lingkungan eksternal, koordinasi internal, pembentukan budaya organisasi strategis.

Strategi- ini adalah arah utama kegiatan, harus tercermin dalam rencana yang dirancang untuk menjamin terlaksananya misi - tujuan utama organisasi dan pencapaian tujuan lainnya.

Dengan kata lain, strategi ekonomi melibatkan pencapaian tujuan yang efektif dengan menggunakan metode dan sarana ekonomi.

Di tingkat perusahaan individu, masalah efisiensi ekonomi muncul hanya ketika diperlukan untuk mengevaluasi keunggulan satu atau beberapa varian solusi teknis atau organisasi lokal (pilihan elemen desain, proses teknologi, jenis bahan, satu atau bentuk organisasi produksi lainnya, dll.). Sasaran strategis ditetapkan untuk perusahaan “dari atas” dalam bentuk “rencana hukum”. Oleh karena itu, tidak perlu mengevaluasi preferensi untuk mencapai tujuan jangka panjang tertentu - tujuan tersebut telah ditentukan sebelumnya oleh badan manajemen yang lebih tinggi.

Dalam kondisi pasar, penggunaan “pendekatan ekonomi nasional” ketika memilih tujuan strategis dan metode untuk mencapainya di tingkat perusahaan tidak ada artinya, karena pemilik alat produksi yang mendirikan perusahaan dipandu oleh kepentingan negara. kelangsungan hidup (kemakmuran) perusahaan. Pada saat yang sama, ia memahami secara alami bahwa tanpa memuaskan kebutuhan, permintaan, dan permintaan calon pembeli barang atau jasanya, mustahil untuk bertahan dalam lingkungan yang kompetitif.

Pada saat yang sama, ketika memilih satu atau beberapa kawasan usaha strategis untuk memenuhi kebutuhan banyak pelaku pasar yang termasuk di dalamnya, pengusaha harus memperhatikan kepentingan seluruh calon konsumen produknya. Kadang-kadang himpunan ini dapat diwakili oleh seluruh cabang perekonomian nasional, atau cabang industri, atau kelompok sosial pembeli individu yang signifikan. Oleh karena itu, pengambilan keputusan strategis tertentu, khususnya pilihan satu atau lainnya target bersifat strategis bagi perusahaannya, pengusaha harus menilai apakah pilihannya akan berdampak negatif terhadap tujuan lain yang mencerminkan kepentingan entitas pasar lain dan dapat membawa dampak tertentu dalam perspektif strategis.

Memilih tujuan melibatkan mengarahkan serangkaian sumber daya tertentu yang tersedia bagi perusahaan untuk mencapainya. Karena sumber daya ini selalu terbatas, pengusaha harus menentukan tujuan mana yang akan menjamin penggunaan sumber daya ini secara paling produktif, yaitu memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Pilihan tujuan strategis selalu dikaitkan dengan penentuan biaya peluangnya , yaitu dengan penilaian terhadap apa saja yang perlu dikorbankan untuk mencapai tujuan tersebut.

Namun perlu diingat bahwa tujuan yang menjadi tujuan penggunaan sumber daya harus setara dalam hal skala pengaruhnya terhadap kelangsungan hidup perusahaan (salah satu cabang perekonomian nasional atau perekonomian nasional secara keseluruhan) dalam jangka panjang. ketentuan.

Dengan demikian, strategi ekonomi mengembangkan aturan dan teknik untuk mencapai tujuan strategis yang sejenis secara hemat biaya dalam hal dampaknya terhadap status kompetitif perusahaan. Koordinasi timbal balik dari tujuan strategis lokal dalam hal waktu dan sumber daya memungkinkan tercapainya tujuan global dari strategi ekonomi - menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

Strategi ekonomi menjawab pertanyaan yang sama seperti sistem ekonomi lainnya:

apa yang harus diproduksi dan dalam jumlah berapa?

bagaimana dan dengan cara apa memproduksinya?

untuk siapa dan kapan memproduksinya?

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, strategi ekonomi perusahaan harus mengembangkan aturan dan teknik:

1) meneliti kondisi keunggulan kompetitif yang dibentuk oleh faktor-faktor penentu “berlian” nasional di dalam dan luar negeri, dan mengidentifikasi misi pilihan perusahaan;

2) penelitian pasar barang dan jasa potensial yang memenuhi misi perusahaan, dan pemilihan arah bisnis strategis yang mampu menjamin fleksibilitas eksternal perusahaan dalam jangka panjang, yaitu kemungkinan reorientasi perusahaan untuk beroperasi di zona yang paling menguntungkan secara ekonomi, politik, hukum, sosial budaya, ilmu pengetahuan, teknis dan lingkungan;

3) pembentukan rangkaian produk perusahaan yang paling memenuhi kebutuhan individu dan produksi saat ini dari pembeli potensial di dalam dan luar negeri, dan atas dasar ini menjamin penerimaan keuntungan ekonomi yang sistematis oleh perusahaan, yaitu keuntungan yang memungkinkan pelaksanaan perluasan program reproduksi;

4) distribusi sumber daya tambahan yang tersedia bagi perusahaan dan sumber daya tambahan yang ditariknya di antara berbagai bidang kegiatan, memastikan produktivitas maksimum (profitabilitas) penggunaan sumber daya tersebut;

5) interaksi dengan pasar faktor produksi, sekuritas, dan pasar valuta asing, memastikan pemeliharaan potensi strategis perusahaan secara hemat biaya pada tingkat yang cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif di semua tahap siklus hidup;

6) pembentukan kebijakan penetapan harga yang efektif yang dalam jangka panjang menjamin posisi stabil perusahaan di segmen pasar tradisional dan yang baru berkembang;

7) deteksi dini kecenderungan krisis baik pada perekonomian nasional dan industrinya, maupun pada perusahaan, serta pencegahan insolvensi (kebangkrutan) perusahaan.

Dengan mengembangkan aturan dan teknik untuk implementasi yang efektif dari bidang kegiatan ini, strategi ekonomi perusahaan, pembentukan profil produksinya sepanjang periode operasi, harus difokuskan pada mempertahankan keunggulan kompetitif, mencegah kebangkrutan, dan memastikan kemakmuran jangka panjang di dunia yang terus berubah. Dilihat dari aspek-aspek strategi ekonomi, arah utama kegiatan perusahaan dalam mengembangkan keputusan strategis adalah:

Pengumpulan dan pemrosesan sejumlah besar informasi yang beragam;

Bernegosiasi dengan berbagai kelompok pengaruh strategis, penyedia sumber daya potensial, klien, pelanggan, dan audiens kontak lainnya;

Pemantauan pasar barang dan jasa, faktor produksi;

Pengembangan keputusan strategis yang sebenarnya.

Dengan demikian, pengembangan opsi dan pemilihan strategi ekonomi yang disukai pada hakikatnya adalah proses pembentukan portofolio (kumpulan) transaksi pasar strategis, yaitu berbagai perjanjian, transaksi dengan banyak mitra, yang harus dilakukan perusahaan. masa depan untuk menjamin kesejahteraan yang berkelanjutan. Membuat portofolio seperti itu memerlukan biaya yang sangat besar.

Tapi apa yang bisa kita katakan tentang mengembangkan portofolio transaksi strategis fundamental jangka panjang jika biaya yang terkait dengan satu transaksi saja begitu tinggi! Akibatnya, besarnya biaya transaksi yang terkait dengan pengembangan suatu strategi ekonomi begitu signifikan sehingga mempunyai pengaruh yang menentukan arah strategi tersebut.

Oleh karena itu, hakikat strategi ekonomi terdiri dari:

Pertama, dalam memilih metode untuk mengidentifikasi tujuan strategis yang akan mengarah pada pengurangan biaya transaksi;

Kedua, dalam memilih tujuan-tujuan tersebut, yang pencapaiannya memerlukan total biaya produksi dan transaksi yang lebih rendah;

Ketiga, dalam pemilihan tujuan, yang pencapaiannya akan memberikan peningkatan sebesar-besarnya pada tingkat status kompetitif perusahaan dengan meningkatkan pengaruh gabungan dari potensi strategis perusahaan dan faktor-faktor penentu “berlian nasional”.

Besarnya biaya transaksi strategis sangat bergantung pada tingkat ketidakstabilan lingkungan eksternal di mana perusahaan akan beroperasi di masa depan. Pada gilirannya, tingkat ketidakstabilan lingkungan eksternal ditandai dengan familiarnya peristiwa yang diperkirakan, tingkat perubahan yang diharapkan, dan kemampuan untuk memprediksi masa depan. Semakin tinggi ketidakstabilan lingkungan eksternal, semakin sulit untuk mengembangkan keputusan strategis yang memadai, semakin besar jumlah informasi yang perlu dikumpulkan dan diproses, semakin besar jumlah kontak yang perlu dilakukan agar dapat mencapai tujuan yang benar. menilai situasi yang berkembang di zona manajemen strategis tertentu, semakin besar jumlah opsi transaksi strategis yang perlu diselesaikan. .

Fokus utama dari strategi pengurangan biaya adalah memberikan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya. Hal ini mungkin disebabkan oleh skala produksi yang efisien, efek siklus hidup yang kuat, kemampuan lain untuk mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi, serta pasar yang dicirikan oleh pembeli yang sensitif terhadap harga.

Strategi tersebut harus mengembangkan metode untuk mencapai biaya produksi yang rendah dan, atas dasar ini, meraih kepemimpinan di “lingkaran pusat” persaingan.

Namun pertama-tama, mari kita definisikan apa itu biaya produksi. Biaya faktor-faktor produksi yang digunakan untuk kegiatan produksi dan penjualan disebut biaya produksi. Setiap perusahaan tertarik untuk menganalisis biaya dan dinamika hubungannya dengan tingkat harga produk. Ada dua pendekatan untuk estimasi biaya: akuntansi dan ekonomi.

Baik akuntan maupun ekonom sepakat bahwa biaya perusahaan pada suatu periode sama dengan biaya sumber daya yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa yang dijual selama periode tersebut. Laporan keuangan perusahaan mencatat biaya aktual - “eksplisit”, yang merupakan biaya tunai untuk membayar sumber daya produksi yang digunakan. Namun, para ekonom, selain biaya “eksplisit”, juga memperhitungkan biaya “implisit” (contoh: bunga bank atas modal pinjaman).

Setiap perusahaan berusaha untuk memperoleh keuntungan maksimal dengan biaya minimum. Tentu saja, jumlah minimum total biaya bervariasi tergantung pada volume produksi. Namun, komponen total biaya bereaksi berbeda terhadap perubahan volume produksi (pembayaran tenaga pelayanan, pekerja produksi). Oleh karena itu, total biaya total dibagi menjadi “tetap” (penyusutan, asuransi, periklanan, pembayaran pinjaman, pembayaran personel layanan) dan “variabel” (biaya bahan mentah, bahan, pembayaran pekerja produksi, dll.). Biaya variabel berubah sebanding dengan volume produksi.

Perusahaan mana pun selalu dihadapkan pada tugas berapa volume produk yang akan diproduksi dan, karenanya, ditawarkan ke pasar? Masalahnya diselesaikan melalui biaya marjinal produk manufaktur. Biaya marjinal didefinisikan sebagai tambahan konsumsi sumber daya jika terjadi perubahan volume output sebesar satu unit.

Karena biaya tetap tetap konstan tergantung pada volume produksi, maka jelas bahwa tingkat dan dinamika biaya marjinal ditentukan oleh tingkat biaya variabel.

Biaya dapat bersifat “struktural”, yang nilainya sangat sulit dipengaruhi dan tingkatnya berubah secara serentak ke arah yang sama untuk semua perusahaan dalam industri, dan “fungsional”, bergantung pada kemampuan perusahaan untuk menghasilkan produk tertentu. Biaya fungsionallah yang akan menurun seiring dengan meningkatnya keterampilan perusahaan.

Strategi perusahaan mungkin didasarkan pada biaya rendah dibandingkan pesaing, namun biaya rendah itu sendiri tidak dapat menjadi tujuan akhir, karena dapat merugikan produk yang ditawarkan perusahaan melalui melemahnya daya saing. Yang terakhir ini mungkin terjadi karena hilangnya kualitas yang dihargai pembeli: citra dan keterwakilan, pengiriman cepat, ketersediaan suku cadang, keandalan, pemeliharaan, dll.

Keuntungan utama yang dimiliki produsen berbiaya rendah dibandingkan kekuatan utama persaingan adalah:

Pesaing. Perusahaan dengan produksi berbiaya rendah berada dalam posisi yang lebih baik, bersaing dengan dasar yang paling berbahaya bagi pesaing lainnya - harga, memiliki kesempatan untuk melindungi dirinya sendiri dalam konteks perang harga yang sedang berlangsung, menggunakan alat harga rendah sebagai senjata untuk merebut pangsa pasar (termasuk mencegat pembeli orang lain) dan menyerang perusahaan-perusahaan yang pernah makmur, serta memperoleh keuntungan di atas rata-rata (karena volume penjualan yang lebih tinggi) di pasar yang ditandai dengan persaingan harga.

Pembeli. Perusahaan-perusahaan berbiaya rendah dapat melindungi sebagian margin keuntungan mereka dari kekuatan ekonomi pembeli, karena pembeli jarang mampu menegosiasikan harga hingga mencapai tingkat kelangsungan hidup perusahaan-perusahaan paling efisien lainnya.

Pemasok. Dalam beberapa kasus, perusahaan berbiaya rendah dapat lebih terlindungi dari kekuatan ekonomi pemasok jika efisiensi mereka yang unggul memungkinkan mereka mengatasi tekanan harga pada biaya-biaya penting.

Pesaing potensial. Dalam hal ancaman dari pesaing baru, industri berbiaya rendah memiliki posisi kompetitif yang lebih baik karena mereka memiliki biaya yang lebih rendah, dan hal ini tidak hanya bertindak sebagai penghalang masuk, namun juga memberikan cara yang lebih mudah untuk menggunakan kebijakan pemotongan harga untuk melindungi pasar dari ancaman pesaing baru. pesaing baru.

Pengganti. Sehubungan dengan produk substitusi, perusahaan dengan biaya rendah juga mempunyai posisi yang lebih baik untuk menggunakan kebijakan penurunan harga untuk melindungi produk substitusi berbiaya rendah yang menarik.

Jadi, biaya rendah hanyalah peluang untuk meningkatkan daya saing Anda. Agar biaya rendah dapat memberikan hasil, perlu:

Agar metode mencapai kepemimpinan harga tidak mudah ditiru;

Sehingga pesaing tidak mempunyai peluang untuk melakukan persaingan non harga;

Agar kepentingan pembeli tetap konstan dan tidak berubah ke arah peningkatan produk.

Strategi berbiaya rendah melindungi terhadap kelima kekuatan persaingan. Jika semua kekuatan kompetitif aktif di pasar dan perusahaan-perusahaan dalam industri menerima keuntungan ekonomi normal, maka pemimpin biaya selalu memiliki kelebihan keuntungan dan dapat menggunakannya, misalnya, untuk meningkatkan kualitas produknya agar dapat menerapkan biaya yang lebih optimal. strategi (Anda perlu mengetahui produksi dengan baik dan menjadi pemasar yang baik, yaitu mengetahui apa yang diinginkan konsumen).

Keuntungan melalui pencapaian biaya produk yang rendah dicapai ketika total biaya (kumulatif), yang mencakup semua biaya yang terkait dengan produksi dan promosi barang ke konsumen akhir, lebih rendah dibandingkan pesaing.

Mari kita perhatikan dua cara yang mungkin untuk memperoleh keuntungan biaya:

Menggunakan faktor-faktor yang dapat menyebabkan kenaikan (penurunan) biaya.

Mengatur proses pembentukan biaya kumulatif melalui diferensiasi dan penghematan pada semua tahap produksi.

Manfaat yang besar, tetapi tidak selalu dapat dibenarkan dalam hal daya saing produk, dapat diperoleh perusahaan jika menemukan cara lain untuk mengurangi biaya.

Berikut cara utama untuk mendapatkan manfaat:

Menolak barang tambahan, menawarkan kepada konsumen hanya produk (jasa) sederhana, tanpa embel-embel;

Mengotomatiskan operasi dasar yang berbiaya tinggi;

Temukan cara untuk menggunakan bahan mentah yang lebih murah;

Jual produk sendiri tanpa perantara;

Relokasi produksi lebih dekat ke pemasok dan konsumen;

Memperkuat integrasi vertikal;

Menolak produksi massal, dengan fokus pada rangkaian produk terbatas.

Pesaing belum tentu, namun biasanya, mempunyai biaya tambahan tertentu dalam membawa produknya ke konsumen. Perbedaan biaya antar produsen dapat terjadi karena sejumlah alasan, seperti:

Perbedaan harga bahan baku, komponen, energi dan jenis sumber daya lainnya yang diterima dari pemasok;

Perbedaan teknologi yang digunakan, umur tanaman dan peralatan;

Perbedaan biaya operasional internal karena skala produksi yang efisien dan ukuran pabrik yang berbeda, efek siklus hidup, perbedaan tingkat upah, biaya energi, dll.;

Perbedaan ketergantungan perusahaan pesaing terhadap inflasi dan nilai tukar;

Perbedaan kondisi transportasi dan biaya saluran distribusi.

Ada pendekatan berbeda untuk mendefinisikan konsep dan menilai status kompetitif suatu perusahaan. I. Ansoff mengartikan konsep status kompetitif sebagai kedudukan suatu perusahaan dalam persaingan, sebagai semacam ukuran suatu perusahaan di pasar. Dalam pengertian ini, status kompetitif suatu perusahaan digunakan dalam apa yang disebut matriks McKinsey untuk menentukan posisi kompetitif komparatif suatu perusahaan ketika membentuk tujuan strategis perusahaan.

Dari segi kandungan ekonomi, interpretasi I. Ansoff sampai batas tertentu dekat dengan konsep keunggulan kompetitif dalam interpretasi M.E. Porter, karena keduanya percaya bahwa perlu untuk menentukan rasio produktivitas aktual dan dasar penggunaan sumber daya manusia. sumber daya perusahaan. Namun, SAYA. Porter tidak menentukan indikator produktivitas. Tidak seperti saya. Porter, I. Ansoff mendefinisikan indikator ini sebagai profitabilitas investasi modal strategis, disesuaikan dengan derajat “optimalitas” strategi perusahaan dan derajat kesesuaian potensi perusahaan dengan strategi optimal tersebut. Atas dasar penting ini, I. Ansoff mengusulkan rumus untuk menghitung indikator status kompetitif (CSI) suatu perusahaan:

SAYA F- tingkat penanaman modal strategis perusahaan;

SAYA K- titik kritis volume penanaman modal, terletak pada batas untung dan rugi dan menunjukkan bahwa volume penanaman modal di bawah titik tersebut tidak menghasilkan pendapatan;

SAYA 0 - titik penanaman modal yang optimal, setelah itu peningkatan penanaman modal menyebabkan penurunan pendapatan;

S F , S 0 - masing-masing strategi perusahaan saat ini dan “optimal”;

C F , C 0 - sesuai dengan kemampuan perusahaan yang ada dan optimal.

Jika KSF = 1, maka perusahaan dapat memperoleh status persaingan yang sangat kuat dan menjadi salah satu yang paling efisien. Jika salah satu indikatornya nol, maka perusahaan tidak akan mendapat untung.

Gradasi CSF berikut ditawarkan:

0 < КСФ <=0,4 - слабая позиция;

0,5 < КСФ <=0,7 - средняя позиция;

0,8 <ксф > < КСФ <=1,0 - сильная позиция.

Status kompetitif suatu perusahaan harus mencirikan prasyarat bagi perusahaan untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu. Dengan kata lain, status kompetitif suatu perusahaan harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

apakah “kemampuan” perusahaan dilengkapi dengan segala jenis sumber daya untuk merebut posisi terdepan dalam industri (di pasar dunia);

apakah kondisi lingkungan eksternal cukup menguntungkan dan sejauh mana perusahaan memanfaatkannya untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan pada tingkat yang tinggi.

Dengan demikian, tingkat keunggulan kompetitif suatu perusahaan (KIF) ditentukan sebelumnya oleh status kompetitifnya: Ukpf=C(KIF).

Masalah utama dalam menentukan status kompetitif suatu perusahaan adalah masalah menilai tingkat kecukupan pengembangan potensi strategis perusahaan dan kondisi lingkungan eksternal untuk menciptakan dan mempertahankan tingkat keunggulan kompetitif perusahaan yang tinggi. Perhatikan bahwa tergantung pada keberhasilan inovasi, status divisi perusahaan, manajer langsungnya, dan bawahannya berubah. Dalam ekonomi pasar, mempertahankan status kompetitif yang tinggi suatu perusahaan dikaitkan dengan perhatian terus-menerus terhadap peningkatan efisiensi fungsinya.

Ada tiga kelompok cara untuk meningkatkan efisiensi sistem organisasi apa pun:

penciptaan dan penggunaan mekanisme pengelolaan yang efektif;

penciptaan dan penggunaan mekanisme yang efektif untuk pelaksanaan kegiatan produksi dan komersial;

aktivasi proses inovatif yang terkait dengan penciptaan dan penjualan jenis produk, layanan, teknologi, metode baru.

Terlepas dari pentingnya dan kewajiban dari dua jenis yang pertama, dan keduanya terkait dengan penggunaan penuh dan berkualitas tinggi dari komponen-komponen yang relevan dari potensi strategis perusahaan, hanya aktivitas inovatif yang menjamin peningkatan efisiensi yang berulang dan berkelanjutan.

Kesimpulan

Basis organisasi mana pun dan kekayaan utamanya adalah manusia. Promosi perusahaan ke pasar baru dan wilayah baru sering kali disebabkan oleh faktor ini. Kualitas sumber daya tenaga kerja secara langsung mempengaruhi kemampuan kompetitif perusahaan dan merupakan salah satu bidang terpenting untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Sebagian besar orang menghabiskan hampir seluruh masa dewasanya di organisasi. Merupakan kebiasaan bagi manajemen strategis untuk memastikan interaksi yang efektif antara organisasi dengan lingkungan eksternal dan interaksi yang saling menguntungkan antara manusia dan organisasi.

Dalam berinteraksi dengan suatu organisasi, seseorang tertarik pada berbagai aspek interaksi tersebut, mengenai apa yang harus ia korbankan demi kepentingan organisasi, apa, kapan dan sejauh mana ia harus berbuat dalam organisasi, dalam kondisi apa dia. harus berfungsi dalam organisasi, dengan siapa dan berapa lama berinteraksi, apa yang akan diberikan organisasi kepadanya, dll. Kepuasan seseorang terhadap organisasi, sikapnya terhadap organisasi, dan kontribusinya terhadap aktivitas organisasi bergantung pada hal ini dan sejumlah faktor lainnya.

Manajemen strategis didasarkan pada kenyataan bahwa manusia adalah tulang punggung organisasi, esensinya, dan kekayaan utamanya. Dan sejauh mana perusahaan dapat memanfaatkan potensinya akan sangat menentukan keberhasilannya dalam persaingan. Orang-orang berperilaku berbeda, mereka memiliki kemampuan yang berbeda, sikap yang berbeda terhadap pekerjaan mereka, terhadap organisasi, terhadap tanggung jawab mereka, orang memiliki kebutuhan yang berbeda, motif aktivitas mereka dapat berbeda secara signifikan. Akhirnya, orang-orang memandang orang-orang di sekitar mereka dan diri mereka sendiri secara berbeda dalam lingkungan ini. Semua ini menunjukkan bahwa mengelola seseorang dalam suatu organisasi adalah masalah yang sangat kompleks, namun sekaligus sangat bertanggung jawab.

Isi

Pendahuluan…………………………………………………………… ..........………..3
1. Konsep status kompetitif suatu perusahaan…………………………………………….5
2.Penilaian tingkat status kompetitif perusahaan……………………………..8
Kesimpulan…………………………………………………………….14
Referensi……………………………………………………………15

Perkenalan

Relevansi topik penelitian terletak pada kenyataan bahwa semakin jelas bahwa ciri utama sistem manajemen intra-perusahaan yang baru haruslah orientasi jangka panjang, melakukan penelitian mendasar, mendiversifikasi operasi, kegiatan inovatif, dan memaksimalkan penggunaan. aktivitas kreatif personel. Desentralisasi, pengurangan jabatan aparatur manajemen, promosi pekerja dan upahnya tergantung pada hasil nyata akan menjadi arah utama perubahan aparatur manajemen.
Faktor terpenting dalam mencapai tingkat daya saing yang tinggi, sebagaimana dikemukakan dalam banyak penelitian, adalah konsentrasi produksi, yang akan mengurangi kecenderungan terbentuknya asosiasi industri raksasa.
Selain konsentrasi, tingkat daya saing juga akan ditentukan oleh faktor-faktor seperti perkembangan produksi jenis produk baru dan rangsangan munculnya kebutuhan baru. Terkait dengan hal tersebut adalah tren pertumbuhan berkelanjutan dalam biaya penelitian dan pengembangan, periklanan dan pemasaran.
Yang menarik adalah analisis langkah-langkah dan tindakan spesifik yang diambil oleh para pemimpin produksi dan teknis di negara-negara maju untuk membuat terobosan berikutnya dalam “perjuangan untuk kepemimpinan.”
Hal ini terutama berkaitan dengan pembaruan terus-menerus atas rangkaian produk, pengembangan tanpa henti dan pengembangan cepat sampel produk baru serta peningkatan produktivitas tenaga kerja secara simultan, peningkatan fleksibilitas produksi, efisiensi, dan pengurangan semua jenis biaya dan pengeluaran. Tempat khusus ditempati dengan memastikan peningkatan yang stabil dalam kualitas dan keandalan produk baru sekaligus menurunkan harga untuk jenis produk baru. Kursus ini diambil untuk meningkatkan produksi, hasil kreatif dan aktivitas personel dengan fokus pada pengurangan spesifik dalam jumlah karyawan produksi dan manajerial. Semua ini secara praktis berarti peluncuran sebanyak mungkin produk baru, yang permintaannya tinggi, yang harganya akan lebih rendah dibandingkan harga pesaing, dan kualitas serta karakteristik kinerja dan keandalannya akan lebih tinggi. Dalam 10-15 tahun ke depan, banyak perusahaan besar yang telah memilih “tongkat ajaib” yang menurut mereka akan memungkinkan mereka memberikan kondisi untuk peningkatan tajam tingkat daya saing dalam waktu sesingkat-singkatnya. Untuk mengatasi masalah ini, direncanakan untuk menerapkan berbagai tindakan teknis, organisasi dan manajerial. Implementasinya harus menentukan keseluruhan tindakan di masa mendatang.
Hasil akhirnya adalah terciptanya sistem produksi generasi baru yang akan beroperasi dalam mode yang disebut jalur inovasi. Inti dari pendekatan ini adalah untuk mengarahkan perusahaan, pertama, pada pengenalan terus-menerus produk-produk baru yang lebih maju ke dalam produksi; kedua, pengurangan semua jenis biaya produksi secara terus-menerus; ketiga, meningkatkan kualitas dan karakteristik konsumen sekaligus menurunkan harga produk manufaktur.
Objek kajiannya adalah status kompetitif perusahaan.
Subjek penelitiannya adalah pembentukan penilaian status kompetitif suatu perusahaan.
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengkarakterisasi pembentukan penilaian status kompetitif suatu perusahaan.
Tugas:
-mempertimbangkan konsep status kompetitif suatu perusahaan;
- mencirikan penilaian tingkat status kompetitif perusahaan.

1. Konsep status kompetitif suatu perusahaan

I. Ansoff mengartikan konsep status kompetitif sebagai semacam ukuran posisi perusahaan di pasar. Dari segi kandungan ekonominya, interpretasi I. Ansoff dekat dengan konsep keunggulan kompetitif dalam interpretasi Porter, karena keduanya percaya bahwa perlu untuk menentukan rasio produktivitas aktual dan dasar penggunaan sumber daya perusahaan. Namun Porter tidak merinci indikator produktivitasnya. I. Ansoff mendefinisikan indikator ini sebagai profitabilitas penanaman modal strategis, disesuaikan dengan derajat optimalitas strategi perusahaan dan derajat kesesuaian potensi perusahaan dengan strategi optimal tersebut. Atas dasar esensial tersebut, I. Ansoff mengusulkan rumus untuk menghitung indikator CSF:
KCB= (Jika-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co,
dimana If adalah tingkat IC strategis perusahaan, Ik adalah titik kritis volume IC yang terletak pada batas untung dan rugi; Io – titik EF optimal, setelah itu peningkatan EF menyebabkan penurunan pendapatan Sf, So – masing-masing strategi perusahaan saat ini dan optimal; ;Cf,Co – masing-masing, kemampuan yang tersedia dan optimal perusahaan.
Jika KSF = 1, maka perusahaan akan mampu memperoleh status yang sangat kuat dan menjadi salah satu yang paling efisien. Jika salah satu komponen CSF = 0, maka perusahaan tidak akan memperoleh keuntungan. Gradasi CSF berikut ditawarkan:
0<КСФ<0,4 – слабая позиция;
0,5<КСФ<0,7 – средняя позиция;
0,8<КСФ<1 – сильная позиция.
Mari kita menganalisis usulan Ansoff dari dua sudut pandang. Pertama, dalam hal ini perusahaan tidak mempunyai CSF. Hal ini dimungkinkan dalam tiga kasus: ketika EF strategis berhubungan dengan titik kritis; ketika tidak ada strategi perusahaan; ketika perusahaan tidak mempunyai kemampuan apapun.
Kedua, bagaimana faktor eksternal perusahaan mempengaruhi CSF? Dalam penilaian CSF sendiri, sesuai rumusan yang diajukan Ansoff, investasi semacam itu tidak diperhitungkan. Selain itu, laporan ini tidak sepenuhnya mempertimbangkan dampak terhadap keunggulan kompetitif perusahaan (CAF) dari seluruh faktor lingkungan yang oleh Porter disebut sebagai faktor penentu “berlian nasional”.
Tampaknya tepat untuk menggabungkan posisi kedua penulis berdasarkan, pertama, membedakan konsep CSF dan CPF, kedua, atas dasar menentukan metode untuk menilai keduanya, dan ketiga, menentukan ketergantungan tingkat CPF dan CSF.
Status kompetitif suatu perusahaan harus mencirikan prasyarat bagi perusahaan untuk mencapai satu atau beberapa tingkat keunggulan kompetitif.
Prasyarat ini ditentukan, di satu sisi, oleh potensi strategis perusahaan (SPF), dan di sisi lain, oleh dampak kumulatif dari faktor-faktor penentu “berlian nasional” terhadap kondisi untuk mencapai tingkat tersebut.
Dengan kata lain, CSF harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apakah unsur potensi strategis sudah cukup dikembangkan?
2. apakah kondisi lingkungan eksternal cukup mendukung dan sejauh mana perusahaan memanfaatkannya.
Masalah utama dalam menentukan CSF adalah masalah menilai tingkat kecukupan pengembangan potensi strategis perusahaan dan kondisi lingkungan eksternal untuk menciptakan dan mempertahankan tingkat CSF yang tinggi. Setelah mengatasi masalah ini, kita dapat berbicara tentang tingkat CSF sebagai tingkat kecukupan prasyarat untuk menciptakan dan mempertahankan tingkat CSF yang sesuai.
Dengan membandingkan nilai parameter sumber daya aktual dan yang diperlukan, indikator kesesuaian indikator aktual dengan yang diperlukan untuk setiap elemen potensi strategis ditentukan, yang digabungkan menjadi penilaian umum SS dengan mempertimbangkan pentingnya setiap elemen.
Pendekatan yang digariskan untuk menilai tingkat kecukupan pengembangan potensi strategis didasarkan pada kemungkinan penentuan nilai parameter sumber daya. Anda dapat mengatasinya dengan mengikuti aturan berikut:

potensi strategis suatu perusahaan merupakan suatu sistem dari unsur-unsur yang saling berhubungan, oleh karena itu dipengaruhi oleh seluruh hukum sistem tersebut;
biaya yang terkait dengan penyediaan sumber daya untuk setiap elemen TFP mewakili biaya alternatif dari sumber daya ini, yaitu, nilai peluang alternatif yang harus ditinggalkan dengan mengarahkan sumber daya ke satu elemen daripada elemen lainnya untuk memaksimalkan kegunaan total TFP, yaitu untuk menciptakan prasyarat yang paling menguntungkan untuk mencapai tingkat CPF maksimum untuk setiap tahap siklus hidup;
memaksimalkan utilitas, total TFP, adalah proses mencapai efisiensi Pareto, yaitu distribusi sumber daya antar elemen TFP di mana tidak mungkin meningkatkan utilitas setidaknya satu elemen TFP tanpa mengurangi utilitas elemen lainnya;
tingkat kecukupan pengembangan SPF, dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya yang dimiliki perusahaan pada setiap tahap siklus hidup, dinilai relatif terhadap basis, yang diambil sebagai utilitas maksimum dari total TSF, yaitu , utilitas yang diciptakan oleh interaksi semua elemen. Dengan kata lain, utilitas maksimum adalah semacam efek dari integritas (kemunculan) sistem, yaitu total TFP.

2.Penilaian tingkat status kompetitif perusahaan

Prinsip-prinsip teoritis yang diuraikan dalam paragraf sebelumnya memungkinkan kita untuk merumuskan prinsip-prinsip penilaian kuantitatif tingkat CSF berikut:

penilaian harus dibedakan menurut tahapan siklus hidup;
penilaian harus mempertimbangkan pentingnya setiap faktor penentu “berlian nasional” dalam membentuk kondisi CPF;
penilaian harus mempertimbangkan struktur SPF berdasarkan elemennya, jenis dan tingkat kepatuhan sumber daya dengan prinsip Pareto - efisiensi;
indikator penilaian harus memungkinkan untuk menganalisis pengaruh aspek individu dari lingkungan internal dan eksternal, serta pengaruh gabungan dari semua kondisi terhadap penciptaan prasyarat untuk tingkat CPF yang sesuai.

Penilaian umum harus memberikan rata-rata dari indikator-indikator tertentu. Berkaitan dengan hal tersebut, timbul permasalahan yang paling sesuai dengan esensi fenomena yang dikaji.
Ketika penilaian terhadap suatu fenomena hanya bergantung pada perasaan subjektif, maka rata-rata geometrik dari nilai yang diamati akan lebih cocok untuk memperoleh nilai sebenarnya.
Dengan mempertimbangkan hal-hal di atas, kita dapat menyusun perkiraan indikator kondisi CPF, yang dirumuskan oleh lingkungan eksternal dan internal:
1. Kondisi yang terbentuk dari dampak kumulatif faktor-faktor penentu “berlian nasional” dinilai dengan indikator
- indikator dampak kumulatif determinan untuk seluruh tahapan LCPF sama dengan akar kelima hasil kali indikator dampak kumulatif determinan untuk tahap z
- indikator dampak kumulatif determinan untuk tahap z sama dengan akar keempat produk dari rasio jumlah faktor yang menguntungkan terhadap jumlah total faktor dengan koefisien signifikansi determinan untuk tahap tersebut lingkaran kehidupan.
2. Kondisi yang dibentuk oleh potensi strategis perusahaan dinilai dengan indikator
- TFP sama dengan akar kelima produk TFPz, dimana TFPz sama dengan akar kuadrat derajat 16 dari indikator kesesuaian potensi strategis dengan tujuan perusahaan pembentukan CPF elemen pertama mengenai potensi strategis yang ada.
Penilaian umum CSF adalah:

untuk z, tahapan LCCPF KSFz sama dengan akar hasil kali SPFz dan Dz;
untuk seluruh periode siklus hidup, CSF sama dengan akar produk SPF sebesar D.

Penilaian kuantitatif tingkat TFP digunakan untuk analisis selanjutnya tentang alasan perbedaan paling signifikan antara nilai aktual dan nilai parameter TFP yang diperlukan, untuk mengidentifikasi tingkat pengaruh positif atau negatif faktor eksternal pada tingkat TFP dan mengembangkan, berdasarkan analisis tersebut, tujuan yang paling relevan untuk pengembangan strategis perusahaan.
Dengan demikian, penilaian kuantitatif CSF memungkinkan pencarian yang ditargetkan untuk opsi yang paling disukai untuk menciptakan dan mempertahankan semua tahap CSF sebagai prasyarat yang menguntungkan untuk keunggulan kompetitif tingkat tinggi perusahaan. Penilaian yang diusulkan dapat diberi peringkat untuk menentukan posisi kompetitif perusahaan.
Status kompetitif suatu perusahaan (CSF) mencirikan prasyarat bagi suatu perusahaan untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu, yaitu tujuan utama persaingan di pasar.
Prasyarat ini ditentukan oleh:

potensi strategis perusahaan (yaitu faktor internal daya saing perusahaan);
dampak kumulatif faktor eksternal lingkungan pemasaran (penentu “berlian nasional”) terhadap kondisi untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu.

CSF menentukan tingkat keunggulan kompetitif suatu perusahaan (selanjutnya, untuk kenyamanan, CPF):
Y KPF
dll.................

Langkah pertama untuk menilai status kompetitif masa depan suatu organisasi di sektor pertanian adalah dengan menentukan posisi investasi relatifnya di masa depan, yaitu: menilai investasi strategis yang sedang dilakukan dan direncanakan oleh organisasi tersebut saat ini; penilaian titik kritis volume dan titik volume optimal pada masa yang akan datang; menentukan rasio penanaman modal organisasi dengan investasi optimal.

Status kompetitif organisasi di sektor pertanian akan menjadi hasil interaksi tiga faktor: 1) tingkat relatif investasi modal strategis organisasi di area bisnis tertentu, memastikan status kompetitif berdasarkan pengaruh skala output jenis produk tertentu, serta pengaruh skala dalam kegiatan organisasi secara keseluruhan; 2) strategi bersaing, yang memungkinkan Anda membedakan antara posisi organisasi dan pesaingnya; 3) kemampuan mobilisasi organisasi, ketika strategi diberikan dengan dukungan efektif di tingkat perencanaan dan implementasi rencana, serta dalam bentuk kerja operasional yang mapan setelah strategi diadopsi.

Jika masing-masing dari ketiga indikator tersebut ternyata sama dengan satu, maka organisasi akan mampu memperoleh status kompetitif yang sangat kuat dan akan menjadi salah satu yang paling efektif di sektor pertanian. Jika setidaknya salah satu indikatornya nol, organisasi tidak akan mendapat untung.
SSF = Tingkat investasi modal strategis (pertanyaan 38) * Standar strategis (39) * Standar kemampuan (37)
1. (CSF = 1) => perusahaan mempunyai status persaingan yang sangat tinggi dan akan menjadi salah satu yang paling efisien.
2. (Jika salah satu indikator penyusun KSF = 0) => KSF = 0 dan perusahaan tidak memperoleh keuntungan
3. (0 < КСФ < 0,4) =>
4. (0,4 < КСФ < 0,7) =>perusahaan memiliki posisi lemah dalam persaingan;
5. (0,7 < КСФ < 1) =>Perusahaan mempunyai posisi yang kuat dalam persaingan.
Penggunaan metodologi untuk menilai daya tarik industri (IA) dan status kompetitif suatu perusahaan yang diusulkan oleh Ansoff memerlukan pekerjaan analitis yang kompleks dan, tidak diragukan lagi, cukup rumit, tetapi memungkinkan seseorang memperoleh hasil yang cukup akurat.

40. Status kompetitif suatu perusahaan (CSF) mencirikan prasyarat bagi suatu perusahaan untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu, yaitu tujuan utama persaingan di pasar.

Prasyarat ini ditentukan oleh:

• potensi strategis perusahaan (yaitu faktor internal daya saing perusahaan);
• dampak kumulatif dari faktor eksternal lingkungan pemasaran (determinan<национального ромба>) pada kondisi untuk mencapai tingkat keunggulan kompetitif tertentu.

CSF menentukan tingkat keunggulan kompetitif suatu perusahaan (selanjutnya, untuk kenyamanan, CPF):

Y KPF = f (KSF)

Tugas utama dalam menentukan SPF adalah menilai tingkat kecukupan pengembangan potensi strategis perusahaan (SPF) dan kondisi lingkungan pemasaran eksternal untuk mempertahankan SPF pada tingkat yang tinggi. Untuk melakukannya, tindakan berikut harus dilakukan:

• Untuk setiap elemen potensi strategis, harus diidentifikasi sumber daya yang dapat menjamin tercapainya tujuan perusahaan dalam satu atau beberapa fase (tahapan) siklus hidup CPF. Dengan membandingkan nilai parameter sumber daya aktual dan yang dibutuhkan, ditentukan indikator kesesuaian parameter aktual dengan yang diperlukan untuk setiap elemen potensi strategis, yang digabungkan menjadi penilaian umum dengan mempertimbangkan signifikansi setiap elemen. .
• derajat kecukupan kondisi yang dibentuk oleh unsur-unsur harus ditentukan<национального ромба>. Kesulitannya terletak pada kenyataan bahwa kondisi lingkungan sangat dinamis. Karena kecepatan terjadinya perubahan praktis tidak dapat diprediksi, yang tersisa hanyalah terus memantau perubahan tersebut, memprediksi kemungkinannya, dan mengharapkan momen terjadinya perubahan tersebut. Berdasarkan pengolahan informasi yang diterima oleh para ahli, ditentukan seberapa baik kondisi eksternal bagi perusahaan untuk mencapai nilai maksimum tingkat CPF pada tahap tertentu dalam siklus hidupnya.

Jadi, kadar CSF tergantung pada levelnya<пролезности>(Efisiensi Pareto) SPF dan sifat serta tingkat penggunaan kondisi lingkungan.

Y KSF = f (SPF, D HP)

Prinsip penilaian kuantitatif kadar CSF adalah sebagai berikut:

• penilaian harus dibedakan berdasarkan tahapan siklus hidup CPF;
• penilaian harus mempertimbangkan signifikansi setiap determinan<национального ромба>dalam pembentukan kondisi CPF;
• penilaian harus mempertimbangkan struktur SPF berdasarkan elemennya, jenis dan tingkat kepatuhan sumber daya terhadap prinsip efisiensi Pareto;
• indikator penilaian harus memungkinkan untuk menganalisis pengaruh aspek individual dari lingkungan pemasaran internal dan eksternal (indikator khusus), dan pengaruh gabungan dari kondisi ini terhadap penciptaan prasyarat untuk tingkat CPF yang sesuai (indikator umum)

41. Jika rangkaian bidang usaha strategis yang dimiliki perusahaan secara umum kurang menjanjikan, atau prospek jangka pendeknya berbeda secara signifikan dengan jangka panjang, maka perlu mempertimbangkan kembali keputusan yang diambil mengenai rangkaian bidang strategis tersebut sedemikian rupa. untuk memastikan keseimbangan antara profitabilitas jangka pendek dan jangka panjang. Pelanggaran terhadap keseimbangan ini dapat mengakibatkan bangkrutnya perusahaan. Di sini kita dapat berbicara tentang kemunculannya efek resonansi ketika, ketika frekuensi pengaruh harmonik eksternal mendekati frekuensi salah satu osilasi alami sistem, amplitudo osilasi paksa dalam kondisi tunak meningkat tajam. Dalam hal ini, kita berbicara tentang fakta bahwa kebetulan fase-fase siklus hidup semua perusahaan pertanian akan memberikan kemakmuran bagi perusahaan pada tahap pertumbuhan dan kedewasaan dan dapat menyebabkan kebangkrutan ketika semua perusahaan pertanian mencapai tahap pertumbuhan. Salah satu cara untuk menyeimbangkan prospek yang dekat dan yang jauh adalah dengan melakukan penurunan matriks keseimbangan siklus hidup . Matriks ini terdiri dari dua bagian: bagian pertama mencerminkan posisi berbagai kawasan usaha strategis sesuai dengan status persaingan dan fase siklus hidupnya dalam jangka pendek, dan bagian kedua - dalam jangka panjang.
Algoritma untuk menyeimbangkan serangkaian zona manajemen strategis
Penyeimbangan sekumpulan fasilitas penyimpanan pertanian yang terletak pada fase siklus hidup yang berbeda dilakukan secara bertahap, dan semua data dimasukkan ke dalam matriks keseimbangan siklus hidup.
1. Penilaian terhadap daya tarik masing-masing sektor pertanian dan status kompetitif perusahaan di bidang tersebut dalam jangka pendek dan jangka panjang
2. Semua SZH didistribusikan di antara sel-sel yang sesuai pada blok tabel jangka pendek dan jangka panjang. Besar kecilnya lingkaran melambangkan besarnya pasar, sedangkan daerah yang diarsir melambangkan pangsa perusahaan di pasar.
3. Volume penjualan dan keuntungan yang dapat diandalkan perusahaan di setiap sektor pertanian dan investasi modal strategis yang diperlukan pada fase siklus hidup yang sesuai untuk memastikan volume penjualan yang direncanakan dinilai.
4. Volume penjualan dan keuntungan untuk perusahaan pertanian yang terletak pada fase siklus hidup yang sama dijumlahkan, dan hasilnya dicatat di sel atas (“ekstrapolasi”) di kedua blok matriks - pendek- jangka panjang dan jangka panjang. Penambahan horizontal dilakukan, dan jumlah yang dihasilkan dimasukkan ke dalam sel terakhir dari sel setiap baris (prediksi penjualan dan keuntungan untuk semua SZH dalam jangka pendek dan panjang).
5. Indikator tolok ukur volume penjualan dan keuntungan untuk jangka pendek dan jangka panjang ditentukan, dan data ini dimasukkan ke dalam sel bawah (“tolok ukur”) dari sel yang sesuai. Jika indikator ekstrapolasi dapat diangkut dan menunjukkan apa yang dapat diandalkan oleh perusahaan di sektor pertanian tertentu sambil mempertahankan kebijakan yang diambil sehubungan dengan zona ini, maka angka kontrol menunjukkan apa yang ingin diterima perusahaan dari sektor pertanian pertanian tersebut, dan terutama bergantung pada pengaturan yang diadopsi oleh manajemen perusahaan, aspirasi kelompok yang paling berpengaruh
pemegang saham.
6. Volume investasi modal yang diperlukan untuk memastikan target volume penjualan dan keuntungan bagi semua
kawasan usaha strategis (data ini dimasukkan pada baris “Penanaman modal: ekstrapolasi”), serta indikator pengendalian penanaman modal (baris “Penanaman modal: indikator pengendalian”), yang nilainya bergantung pada ketersediaan sumber daya di wilayah tersebut. perusahaan. Di sini penting untuk menentukan bagaimana investasi modal yang direncanakan saat ini harus “melapisi” fase-fase siklus hidup yang relevan. Perlu diperhatikan bahwa hasil tahunan setiap sektor pertanian pada setiap fase siklus harus sesuai dengan indikator acuan volume penjualan dan keuntungan; rangkaian SZH secara keseluruhan harus berkembang terus menerus; perlu adanya keamanan bagi semua SZH yang baru muncul (seringkali tidak menguntungkan) untuk menjamin pertumbuhan lebih lanjut perusahaan; perlu memiliki sumber daya yang cukup pada fase pertumbuhan pertama dan kedua untuk memastikan pertumbuhan keuntungan. Data pada baris “Investasi modal” dirangkum. Indikator belanja modal ekstrapolasi dan acuan belanja modal dibandingkan.
7. Periksa ketersediaan sumber daya. Untuk melakukan hal ini, jumlah jalur investasi modal dibandingkan dengan perkiraan jumlah sumber daya yang tersedia untuk investasi strategis. Jika jumlahnya ternyata lebih tinggi dari sumber daya yang tersedia, langkah kedua sampai ketujuh harus diulang sampai indikator-indikatornya benar-benar seimbang. Dalam hal ini, perubahan dapat dilakukan pada himpunan SZH. Dimungkinkan untuk mengurangi beberapa usaha pertanian, memperluas yang lain, menarik diri dari usaha yang sudah ada, serta menentukan skala target dan profitabilitas untuk usaha pertanian baru yang diharapkan dapat dikembangkan pada fase-fase yang sesuai dalam siklus hidupnya.
Saat menyeimbangkan himpunan SZH, kita harus melanjutkan dari fakta bahwa tidak semua penambahan harus dilakukan pada fase asal dan pertumbuhan. Sebuah perusahaan yang telah melakukan investasi yang sangat besar dalam SZH fase baru mungkin memerlukan sumber daya tambahan untuk zona fase matang lainnya yang memiliki risiko rendah dan akan memberikan dasar arus kas yang kuat.

42. Sumber penguatan posisi kompetitif perusahaan adalah pemanfaatan hubungan antar berbagai divisi dan bidang usaha strategis. Fenomena ketika pendapatan dari pembagian sumber daya melebihi jumlah sebelum perpindahan dari penggunaan sumber daya yang sama secara terpisah disebut efek “2 + 2 = 5” atau sinergi . Dalam praktiknya, hal ini berarti bahwa, dalam kondisi tertentu, dua SZH yang beroperasi secara bersama-sama akan mencapai hasil yang lebih besar dibandingkan jika mereka beroperasi secara mandiri. Konsep sinergi awalnya mewakili transisi dari prinsip skala ekonomi di bidang manufaktur ke prinsip skala ekonomi strategis yang lebih luas, yang sumbernya adalah saling mendukung berbagai perekonomian pertanian.
Sumber sinergi dapat berupa:
penggunaan fasilitas produksi yang sama, basis teknologi yang sama, cadangan bahan baku yang sama;
koordinasi upaya dalam kegiatan seperti pembelian peralatan, pengenalan teknologi baru, manajemen sumber daya manusia;
sentralisasi pengelolaan aktivitas individu di berbagai tingkatan.Perusahaan yang mengoptimalkan efek ini, memberikan perhatian besar pada pemilihan produk dan pasar, memiliki fleksibilitas yang signifikan dalam memilih posisi kompetitif. Perusahaan ini dapat memperoleh pangsa pasar yang lebih besar melalui harga yang rendah, mampu mengeluarkan lebih banyak dana untuk penelitian dan pengembangan dibandingkan pesaingnya, dapat memaksimalkan laba atas investasinya dan dengan demikian menarik investor. Semua itu dapat dilakukan dengan tetap menjaga daya saing perusahaan terhadap perusahaan-perusahaan yang kurang bertanggung jawab dalam memanfaatkan peluang sinergis. Jika perusahaan besar tidak memanfaatkan sinergi divisinya, maka mereka tidak akan mempunyai keunggulan dibandingkan perusahaan kecil.
Namun perlu diingat bahwa sinergi dapat bersifat positif dan negatif: dengan pemilihan derajat sinergi yang tepat maka posisi kompetitif perusahaan akan diperkuat, begitu pula sebaliknya.
Dalam menentukan derajat sinergi suatu perusahaan, perlu memperhatikan kondisi lingkungan eksternal, pengalaman manajerial manajemen perusahaan, tingkat hubungan yang ada antara berbagai divisi perusahaan, dan pengalaman yang ada dalam menggunakan sinergi. memengaruhi.
Selain itu, keunggulan kompetitif yang bersifat struktural mencakup kemungkinan ekspansi yang cepat ke segmen pasar yang belum ditempati, menyingkirkan pesaing nyata dan potensial.
Analisis tingkat sinergi
Faktor penting lainnya yang menentukan posisi kompetitif suatu perusahaan adalah indikator sinergi. Prosedur untuk mengembangkan strategi perusahaan mencakup membangun hubungan antara berbagai SZH perusahaan dan menentukan interaksi apa yang harus mereka lakukan ketika mengubah rangkaian kegiatan. Dalam hal ini yang penting adalah menilai derajat hubungan (sinergi).
Efek sinergi dapat dijelaskan dengan beberapa variabel: peningkatan laba, penurunan biaya perusahaan, penurunan kebutuhan investasi, dan percepatan perubahan variabel-variabel tersebut. Dalam praktiknya, akan sangat sulit untuk mengukur variabel-variabel ini dan dampak gabungannya terhadap posisi perusahaan. Menilai sinergi berbasis biaya
1. Perlu dilakukan evaluasi terhadap pengeluaran perusahaan pada setiap bidang usaha strategis. Ini termasuk biaya riset pemasaran, penelitian dan pengembangan, perolehan dan penggunaan peralatan, remunerasi dan pelatihan karyawan, organisasi penjualan, transportasi, pembelian komponen, dll. Dalam hal ini kami berangkat dari asumsi bahwa pada sektor pertanian pertanian ini perusahaan beroperasi secara mandiri, yaitu. bahwa ini adalah satu-satunya bidang manajemennya. Pengeluaran untuk semua SZH dijumlahkan
2. Kemudian biaya yang sama dinilai dari sudut pandang kegiatan perusahaan secara penuh, yaitu. dalam kondisi nyata, dengan mempertimbangkan saling pengaruh dan saling melengkapi berbagai SZH . 3. Perbedaan antara biaya semua SZH, yang diperkirakan dalam kondisi operasi otonom dan dalam kondisi nyata, ditentukan. 4. Indikator sinergi dihitung, yaitu perbandingan sumber daya yang dihemat dengan jumlah pengeluaran seluruh fasilitas penyimpanan pertanian, dinilai berdasarkan kondisi fungsi otonomnya, Semua pengeluaran ditentukan dalam bentuk moneter.
Indikator sinergi – merupakan faktor penting yang menentukan posisi kompetitif perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan perlu menilai dengan benar pentingnya hal tersebut.
Prosedur untuk mengembangkan strategi perusahaan mencakup membangun hubungan antara berbagai SZH perusahaan dan menentukan interaksi apa yang harus mereka lakukan ketika mengubah rangkaian kegiatan. Dalam hal ini yang penting adalah menilai derajat hubungan (sinergi).
Pada prinsipnya efek sinergi dapat digambarkan dengan beberapa variabel:
- peningkatan keuntungan;
- pengurangan biaya perusahaan;
- mengurangi kebutuhan investasi dan mempercepat perubahan variabel-variabel tersebut.
Namun, dalam praktiknya, cukup sulit untuk mengukur variabel-variabel ini dan dampak gabungannya terhadap posisi perusahaan.
Menilai sinergi yang berorientasi pada biaya.
Prosedur penilaian sinergi meliputi langkah-langkah berikut.
1. Perlu dilakukan evaluasi terhadap pengeluaran perusahaan pada setiap bidang usaha strategis. Ini termasuk biaya riset pemasaran, penelitian dan pengembangan, perolehan dan penggunaan peralatan, remunerasi dan pelatihan karyawan, organisasi penjualan, transportasi, pembelian komponen, dll. Sementara itu, berdasarkan asumsi bahwa pada sektor pertanian pertanian ini perusahaan beroperasi secara mandiri, yakni hanya wilayah pengelolaannya saja. Pengeluaran untuk semua SZH dijumlahkan.
2. Kemudian biaya yang sama dinilai dari sudut pandang kegiatan perusahaan secara penuh, yaitu. dalam kondisi nyata, dengan mempertimbangkan saling pengaruh dan saling melengkapi berbagai SZH.
3. Perbedaan antara biaya semua SZH, yang diperkirakan dalam kondisi operasi otonom dan dalam kondisi nyata, ditentukan. Jumlah ini mewakili sumber daya yang dihemat.
4. Indikator sinergi dihitung, yaitu rasio sumber daya yang dihemat dengan jumlah seluruh fasilitas penyimpanan pertanian yang dinilai dalam kondisi beroperasi secara otonom.
Semua biaya ditentukan dalam satuan moneter.

43. Karena meningkatnya ketidakstabilan lingkungan eksternal pada tahun 80-an abad lalu, sebagian besar perusahaan dihadapkan pada masalah kerentanan strategis dan menyadari perlunya menilai kerentanan tersebut guna mengembangkan langkah-langkah perlindungan diri yang memadai.
Kerentanan strategis fleksibilitas yang kuat

44. Menilai fleksibilitas strategis.
Karena meningkatnya ketidakstabilan lingkungan eksternal pada tahun 80-an abad terakhir, sebagian besar perusahaan dihadapkan pada masalah kerentanan strategis dan menyadari perlunya menilainya guna mengembangkan langkah-langkah pertahanan diri yang memadai.
Kerentanan strategis Perusahaan dapat dinilai berdasarkan tingkat konsentrasi penjualan dan keuntungan. Misalnya, jika lebih dari 90% penjualan dan 80% keuntungan suatu perusahaan disediakan oleh satu atau dua bidang bisnis strategis, maka dalam hal ini kita dapat mengatakan bahwa dalam situasi tertentu perusahaan tersebut mungkin rentan secara strategis. Namun, untuk penilaian yang lebih akurat terhadap kondisi perusahaan, disarankan untuk melengkapi penelitian ini dengan penilaian fleksibilitas yang kuat, yaitu. kemampuannya untuk beradaptasi terhadap perubahan kondisi tanpa mengorbankan posisi kompetitifnya. Hal ini melibatkan analisis sifat dan tingkat pengaruh kejutan strategis yang mungkin terjadi terhadap fleksibilitas. Prosedur analisis dalam hal ini dapat dibagi menjadi beberapa tahap.
Tahap 1 . Identifikasi kejutan strategis yang paling mungkin terjadi dan signifikan bagi perusahaan yang dapat berdampak serius pada posisi kompetitifnya. Ini terutama mencakup faktor-faktor seperti ketidakstabilan politik, stagflasi, perubahan permintaan konsumen, munculnya teknologi baru, perubahan semangat kerja, peraturan pemerintah tentang kegiatan bisnis, perubahan kegiatan manajemen, dll.
Tahap 2. Menilai dampak potensial dari setiap kejadian tak terduga. Para ahli mengevaluasi pengaruh setiap faktor pada setiap zona. Apabila pengaruhnya positif maka faktor tersebut dianggap sebagai peluang dan biasanya dinilai dengan skala 1 sampai 10, jika negatif maka sebagai masalah yang mengancam dan dinilai dengan skala -1 sampai -10. Untuk setiap kejutan strategis, kemungkinan terjadinya dan waktu dampaknya dinilai (jangka pendek - hingga lima tahun dan jangka panjang - lebih dari lima tahun).
Tahap 3. Menilai fleksibilitas masing-masing sektor pertanian dengan menjumlahkan seluruh penilaian positif terhadap kejutan strategis pada sektor pertanian tersebut, dengan mempertimbangkan kemungkinan terjadinya, serta seluruh penilaian negatif pada sektor pertanian yang sama. Jumlah pertama menunjukkan ukuran nilai positif fleksibilitas jika terjadi bahaya, jumlah kedua menunjukkan tingkat kerentanan, atau ketidakfleksibelan. Oleh karena itu, jumlah aljabar kedua besaran akan memberikan indikator fleksibilitas data SZH secara keseluruhan.
Tahap 4. Mengukur kemungkinan dampak kejutan yang relevan terhadap perusahaan dengan menjumlahkan perkiraan pengaruh faktor tertentu pada setiap SZH perusahaan, dengan mempertimbangkan kemungkinan penerapannya. Jumlah aljabar dari indikator-indikator yang relevan untuk semua SZH akan memberikan indikator dampak kejutan strategis yang dinilai terhadap perusahaan secara keseluruhan jika terjadi kejutan tersebut.
Tahap 5. Perhitungan indikator keseluruhan fleksibilitas perusahaan. Indikator ini dapat diperoleh sebagai indikator total fleksibilitas seluruh SZH atau sebagai indikator dampak total seluruh kejutan strategis terhadap perusahaan dalam jangka pendek dan panjang.
Tahap 6. Menetapkan tolok ukur fleksibilitas bagi perusahaan. Indikator ini mungkin ditentukan berdasarkan bagian maksimum keuntungan perusahaan yang dapat diterima di suatu wilayah dengan tingkat ketidakstabilan tertentu. Selain itu, perusahaan dapat menetapkan tolok ukur fleksibilitasnya dengan menentukan bagian keuntungan maksimum yang dapat dipertaruhkan perusahaan jika terjadi kejutan strategis.

45. Metode untuk mengelola resistensi selama implementasi
strategi

Dipaksa Pendekatan untuk menekan resistensi, bahkan dalam kondisi manajemen yang optimal, cukup mahal bagi perusahaan: dalam waktu singkat, hubungan kebiasaan akan terganggu dan konflik pun timbul. Namun, dalam kondisi waktu yang terbatas, inilah satu-satunya keputusan yang tepat.
Metode adaptif meminimalkan resistensi dalam perusahaan, namun perubahannya cukup lambat. Hal ini memungkinkan perubahan terjadi dalam lingkungan di mana kekuatan pembuat perubahan terbatas.
Manajemen krisis hanya digunakan bila benar-benar diperlukan. Dalam situasi krisis, penolakan perilaku terhadap perubahan biasanya digantikan oleh dukungan terhadap reformasi, namun dalam situasi ini kemungkinan pengambilan keputusan yang salah meningkat, karena pemimpin bertindak di bawah tekanan waktu. Selain itu, setelah keluar dari krisis, sebuah perusahaan harus menghadapi kebangkitan resistensi yang cepat.
Metode Resistensi Terkendali mewakili semacam opsi tengah yang dapat diterima dalam kondisi urgensi sedang, namun membawa dampak positif dalam jangka waktu tertentu. Jika kebutuhan akan transformasi meningkat, metode tersebut menjadi wajib, dan sebaliknya, ketika manajemen memiliki cadangan waktu, maka metode tersebut memperoleh fitur adaptif. Saat menerapkan metode manajemen resistensi ini, proses perencanaan dan pelaksanaan proyek dilakukan secara paralel. Namun, ini adalah metode yang agak rumit yang memerlukan perhatian terus-menerus dari manajemen perusahaan.
46. Merencanakan perubahan.
Pendekatan untuk meminimalkan faktor risiko ketika melakukan perubahan didasarkan pada perencanaan yang komprehensif, termasuk aspek-aspek seperti:
1. Menilai kebutuhan untuk menerapkan perubahan strategis. Alasan memulai proyek reorganisasi harus didefinisikan dan dicatat dengan jelas. Manajemen dan karyawan harus yakin bahwa penerapan inovasi memang akan membuahkan hasil yang signifikan.
2. Penciptaan sistem untuk mendukung implementasi perubahan. Proyek harus terus dilaksanakan di bawah kendali manajemen perusahaan (kurator), dan harus dibuat hierarki kurator yang bertanggung jawab atas kemajuan proyek. Pengawas yang memulai, pada umumnya, adalah pimpinan pertama suatu organisasi atau perusahaan. Supervisor pendukung biasanya adalah manajer menengah. Proyek reorganisasi perusahaan harus melibatkan karyawan perusahaan - agen perubahan, yaitu. orang atau sekelompok orang yang bertanggung jawab melaksanakan perubahan yang membentuk kelompok sasaran. Agen perubahan harus diberdayakan dan menciptakan lingkungan kolaboratif.
3. Mengelola perubahan dengan agen perubahan.
· Agen perubahan yang paling penting berada di tingkat manajemen menengah
· Agen harus memiliki hubungan kerja yang baik dengan manajer dukungan.
· Agen harus dilatih dan memiliki gambaran yang jelas tentang tanggung jawab mereka dalam proyek.
· Agen perubahan harus bekerja dalam tim.
· Fasilitator tidak boleh menjadi agen perubahan bagi dirinya sendiri.
4. Menciptakan visi yang jelas tentang keadaan masa depan perusahaan. Saat merencanakan suatu proyek, aspek keadaan masa depan yang berkaitan dengan faktor manusia, seperti perilaku, pengetahuan, keterampilan, harapan, harus ditentukan sedetail mungkin.
5. Penilaian multifaktorial terhadap kesiapan organisasi untuk mencapai keadaan masa depan. Faktor pengaruh merupakan salah satu alat untuk menilai tingkat kesiapan, yang dengannya faktor tersebut menilai kesiapan perusahaan untuk menerima perubahan tanpa beralih ke perilaku disfungsional. Faktor pengaruh dihitung menggunakan peringkat pada skala 10 poin dari 14 parameter (semakin tinggi peringkatnya, semakin besar kemungkinan resistensi):
Volume perubahan, ruang lingkup perubahan, waktu, pemahaman, prediktabilitas, peluang, keinginan, nilai, emosi, pengetahuan, perilaku, logistik, ekonomi, politik.
6. Membuat rencana untuk transisi ke keadaan target. Perencanaan manajemen perubahan membahas aspek-aspek seperti dampak dari status quo, kejelasan visi situasi masa depan, mengantisipasi dan mengelola penolakan, komitmen pengawas terhadap ideologi perusahaan, mengembangkan keterampilan agen perubahan, menyelaraskan elemen budaya perusahaan, mengantisipasi dan mengelola peristiwa, mengembangkan rencana transisi terpadu dan memantau pelaksanaannya.

7. Organisasi proses manajemen perubahan.