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Il luogo e il ruolo del servizio di gestione del personale nella pianificazione del personale e nello sviluppo del personale dell'organizzazione. Servizio di gestione del personale di un'organizzazione Funzionamento del servizio di gestione del personale in un'organizzazione commerciale

I soggetti UP sono i funzionari e gli organismi direttamente coinvolti in tale attività e che svolgono le funzioni di UP.

I soggetti della gestione del personale sono manager di tutti i livelli: livelli superiori, medi e inferiori: il capo e i vice capi dell'organizzazione, i capi delle divisioni strutturali e i loro sostituti, i dirigenti. sottosezione e i loro delegati.

Capo dell'organizzazione determina la politica del personale e la strategia di gestione del personale, le principali direzioni della sua stimolazione e sviluppo, la formazione e l'addestramento avanzato e altre questioni strategiche della gestione del personale.

Manager di linea prende decisioni sull'assunzione dei lavoratori e sul loro licenziamento dal lavoro, sulla nomina a una nuova posizione, sull'aumento dei salari, sui bonus, sull'invio alla formazione e all'aggiornamento, ecc.

Servizi delle risorse umane(dipartimenti risorse umane, dipartimenti risorse umane, ecc.).

Nel contesto della transizione verso un'economia di mercato, iniziarono a essere creati servizi per il personale, che iniziarono a stimolare l'attività lavorativa dei dipendenti, a gestirne l'avanzamento professionale e a risolvere i conflitti sociali.

Un posto importante nella gestione del personale spetta a capo del dipartimento risorse umane, che agisce come dirigente nei confronti dei dipendenti del dipartimento del personale. Coordina le attività del personale HR, assiste i manager di linea nella risoluzione delle problematiche relative all'assunzione, al licenziamento, alla valutazione, alla formazione e alla promozione del personale. Esistono diversi status per il capo delle risorse umane.

Il responsabile delle risorse umane non può far parte dell'alta dirigenza dell'organizzazione. Con questo approccio, il dipartimento del personale utilizza le tecnologie tradizionali per lavorare con il personale.

Il capo del dipartimento Risorse umane può far parte dell'alta dirigenza dell'organizzazione ed essere membro del consiglio di amministrazione. Il servizio di gestione del personale è considerato parte integrante della gestione a lungo termine dell'organizzazione.

Organismi dei collettivi di lavoro: consigli dei collettivi di lavoro, consigli di produzione, assemblee generali dei membri dei collettivi di lavoro;

Organizzazioni di infrastrutture di gestione del personale - organizzazioni di consulenza specializzate, centri di formazione e aziende per la formazione, la riqualificazione professionale e la formazione avanzata dei lavoratori, aziende che forniscono alle organizzazioni dipendenti temporanei;

Sindacati, organizzazioni femminili, organizzazioni di innovatori, veterani, ecc., che operano nell'impresa.

I regolatori esterni delle attività di gestione del personale includono:

stato e, soprattutto, quelli dei suoi organi che adottano leggi che regolano la sfera dei rapporti di lavoro;

associazioni di imprenditori che sviluppano raccomandazioni nel campo della gestione, compresa la gestione del personale;

organizzazioni che si occupano di questioni legate al lavoro e principalmente sindacati;

imprenditori (sia privati che associazioni), spesso stabilendo norme particolari in materia di gestione del personale.

introduzione

La rilevanza dell'argomento scelto sta nel fatto che la formazione del servizio di gestione del personale è fortemente influenzata dalla strategia aziendale per un dato periodo della sua attività.

Oggi, il servizio di gestione del personale è uno dei servizi chiave nella struttura organizzativa di un'impresa, strettamente correlato agli obiettivi, alle funzioni, al processo di gestione, al lavoro dei responsabili del personale e alla distribuzione dei poteri tra loro. Nell'ambito di questa struttura si svolge l'intero processo gestionale (movimento dei flussi informativi e delle decisioni gestionali), al quale partecipano manager di ogni livello, categoria e specializzazione professionale.

Questa struttura è come la cornice di un edificio di sistema organizzativo, costruito per garantire che tutti i processi che si verificano in esso siano svolti in modo tempestivo e con elevata qualità. Da qui l'attenzione che deve essere focalizzata sullo sviluppo di una decisione sulla costruzione di un servizio di gestione del personale.

Negli ultimi dieci anni, molti paesi hanno assistito a un cambiamento nel ruolo dei servizi di gestione delle risorse umane nelle organizzazioni. In Russia, il loro ruolo e le loro funzioni stanno cambiando in connessione con la formazione di un'economia di mercato e la nascita di nuove relazioni socio-economiche.

A questo proposito, l'interesse dei manager russi nel migliorare il lavoro con il personale è aumentato in modo significativo negli ultimi anni. Tuttavia, fino ad ora, il pensiero di molti leader organizzativi e persino dei responsabili dei servizi di gestione del personale è limitato da stereotipi che ostacolano un approccio veramente innovativo alla costruzione di un servizio del personale qualitativamente nuovo, forte e influente.

Oggetto del lavoro– servizio di gestione del personale.

Materia di studio– il luogo e il ruolo del servizio di gestione del personale nell'organizzazione.

Lo scopo di questo lavoro– esplorare la collocazione e il ruolo del servizio di gestione del personale nell’organizzazione.

Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

1. fornire domande generali sull'organizzazione del servizio di gestione del personale;

2. esplorare la necessità e l'importanza dei servizi di gestione delle risorse umane;

3. determinare il ruolo del servizio HR dell'organizzazione

4. analizzare il ruolo e il luogo del servizio di gestione del personale in Alko-S LLC.

Metodi, utilizzato in questo lavoro, analitico, comparativo, strutturale e funzionale.

1. Base concettuale per l'organizzazione di un servizio di gestione del personale

1.1. Questioni generali sull'organizzazione di un servizio di gestione del personale

Consideriamo una serie di questioni relative al meccanismo di organizzazione del servizio di gestione del personale presso un'impresa.

Stiamo indagando su un problema in un'organizzazione quando dovrebbe apparire una struttura specializzata responsabile del lavoro con il personale. Il fatto è che nelle prime fasi di sviluppo di un'azienda, un manager può assumere la funzione di lavorare con il personale, utilizzando i mezzi disponibili (utilizzando per aiuto società di consulenza, borse di lavoro, agenzie di reclutamento, ecc.). La teoria occidentale afferma che il primo responsabile delle risorse umane (PM - manager) dovrebbe apparire quando la dimensione dell'organizzazione raggiunge 100-150 persone e un'unità specializzata - a livello di 200-500 persone, a seconda del campo di attività dell'impresa . Allo stesso tempo, si consiglia di avere un responsabile di unità per una media di 100-300 unità di personale.

Un esempio è il progetto Mosca-McDonald's: nella fase iniziale, il lavoro del personale era di responsabilità del direttore aziendale. Con l'emergere di diversi ristoranti è emersa una direzione per la gestione del personale.

Gli specialisti del Centro del personale russo, già menzionato, raccomandano di abbassare il livello del personale nel momento in cui appare il servizio del Primo Ministro rispetto agli standard occidentali. Inoltre, a loro avviso, dovrebbero esserci meno di 100 persone per ogni manager UP. Queste raccomandazioni si basano sulle peculiarità della situazione russa: il sottosviluppo dei meccanismi di mercato nella sfera del lavoro, il peso delle questioni sociali che sono molto acute nel nostro paese, la mancanza di tradizioni aziendali: tutto ciò richiede una maggiore attenzione da parte del Primo Ministro. processo nell’organizzazione.

Se la direzione dell’azienda tarda a creare un servizio di gestione speciale e continua ad agire in modo indipendente, l’organizzazione rischia di “disintegrarsi”, poiché la sua composizione diventa troppo diversificata per formare una politica del personale unificata. La ragione di ciò è che nel nostro Paese il fattore determinante per l'assunzione sono i legami familiari o di amicizia con il management, quindi persone diverse entrano in azienda con i propri obiettivi, pretese e ambizioni. In una situazione del genere, un team di persone che la pensano allo stesso modo si trasforma in un gruppo amorfo, che non può che influenzare i risultati delle attività dell'azienda.

Nonostante il fatto che fino a poco tempo fa il concetto stesso di “gestione del personale” fosse assente nella pratica del management russo, ogni organizzazione disponeva di dipartimenti del personale (che ora vengono ribattezzati in modo occidentale in servizi di gestione del personale), a cui erano affidate le funzioni sull’assunzione e sul licenziamento del personale, nonché sull’organizzazione della formazione e dell’aggiornamento del personale. Tuttavia, ed è noto, il ruolo dei dipartimenti del personale nella gestione dell'azienda era insignificante e la maggior parte del lavoro sulla gestione del personale veniva svolto (e viene svolto tuttora, come dimostrano gli studi sociologici) direttamente dal capo del dipartimento. . Per capire perché i sistemi di gestione occupano una tale posizione in un’organizzazione, consideriamo un diagramma dell’attuale struttura organizzativa dell’azienda.

Come si può vedere dallo schema, la struttura dei dipartimenti del personale (o HRMS) è separata dai dipartimenti di tutela del lavoro e sicurezza; dipartimenti di organizzazione del lavoro e salari; dipartimento legale e altri dipartimenti che svolgono parte delle funzioni di gestione delle risorse umane nell'organizzazione. Questi dipartimenti non sono in alcun modo subordinati al responsabile del servizio PM, pertanto il dipartimento Risorse umane non è né un centro metodologico, né informativo, né di coordinamento della politica del personale in azienda.

Ciò porta al problema più importante dei sistemi di gestione russi: avendo uno status organizzativo basso nella gestione intraaziendale, non prendono parte alla pianificazione strategica dell'azienda e non prendono altre decisioni importanti, e quindi i dipartimenti delle risorse umane non eseguono una serie di PM compiti.

Lasciatemi spiegare questa situazione con un esempio. Come è stato detto più volte, la funzione principale del dipartimento delle risorse umane (HRD) è la selezione dei candidati per la posizione. Gli ufficiali del personale devono poter selezionare i più meritevoli; bisogna sapere come farlo meglio (procedure), come poi promuoverli, formarli, muoverli. Ma il servizio PM non dovrebbe agire in modo autonomo, è necessario che tutte queste procedure corrispondano agli scopi e agli obiettivi dell'impresa. Fino a quando il servizio PM non sarà coinvolto nello sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme, dovrà svolgere il ruolo di un'agenzia di reclutamento.

Pertanto, secondo IBS (una delle prime aziende russe a creare un sistema di gestione), in base alla propria esperienza, l'opzione ideale è quando il sistema di gestione, avendo uno status significativo nella gerarchia dell'organizzazione, sebbene non abbia la capacità ha il diritto di implementare direttamente cambiamenti in altre divisioni, ma ha il diritto di raccomandazione quando si tratta della direzione di tali cambiamenti. Per rafforzare l'autorità del consiglio di amministrazione, è meglio che sia guidato da uno dei più stretti collaboratori del manager, ad esempio il vicepresidente: “da un lato tutti nell'organizzazione lo conoscono e si fidano di lui, compreso il manager se stesso e, d'altro canto, conosce l'organizzazione dal di dentro."

Consideriamo il problema dei rapporti tra il servizio PM e i manager di linea (capi dipartimento). Sia i dirigenti di linea che i funzionari del personale sono dirigenti di un livello o di un altro, autorizzati a presentare il lavoro alle persone e ad assicurarne l'attuazione. Questa è la loro somiglianza. La differenza è che ai manager di linea è affidata la gestione dei principali reparti (produzione, casa, ecc.) e il servizio PM è autorizzato a consigliarli e aiutarli a raggiungere questi obiettivi.

Il problema è che la maggior parte dei manager di linea preferisce risolvere autonomamente i propri problemi con il personale subordinato. Ciò crea serie difficoltà, poiché, essendo professionisti in un campo ristretto e non avendo una formazione specifica nel campo delle relazioni umane, ciascuno dei manager di linea risolve le questioni relative al personale nel modo più accettabile nell'attuale situazione specifica, che non favorisce la attuazione di una politica del personale unificata dell'azienda.

Il compito della direzione aziendale è quello di "garantire la cooperazione dei dirigenti di livello medio e inferiore, comprendendo la crescente importanza del servizio del personale per la soluzione congiunta di questi dipartimenti ai problemi della gestione delle risorse umane", questa è stata la conclusione tratta dai partecipanti alla tavola rotonda sui problemi del PM, tenuta dal quotidiano “ Business Express”. La conclusione è ovviamente corretta, ma come creare un meccanismo per un lavoro così efficace?

Una delle opzioni per la divisione delle responsabilità tra il sistema di gestione e i superiori è stata proposta da N. Mausov nell'articolo "La gestione del personale è un anello chiave nella gestione intraaziendale".

Nell'ambito del rapporto di lavoro (dove è compresa l'assunzione, selezione, assunzione, ecc. del personale), è responsabilità del management di linea determinare con precisione la classificazione del dipendente necessaria per svolgere le specifiche mansioni. Poi viene in primo piano il servizio UE, i cui dipendenti cercano i candidati, conducono con loro colloqui di screening ed effettuano test. I migliori candidati vengono indirizzati al responsabile di riferimento che, attraverso il processo di selezione, decide di assumere quelle persone che, in base alle loro potenzialità e qualifiche, sono idonee a svolgere mansioni specifiche.

Nell'area della formazione, il responsabile TMS è responsabile della conduzione di ricerche per sviluppare piani globali, aree di formazione e bisogni formativi; stabilire contatti esterni; raccolta e analisi delle informazioni rilevanti. Le sue responsabilità includono anche assistere il presidente dell'azienda nel soddisfare le crescenti esigenze dell'azienda sviluppando e coordinando programmi di formazione; consulenza sulla formazione delle funzioni aziendali coinvolte nello sviluppo di nuove idee e prodotti; definire gli obiettivi, predisporre piani formativi basati sulle più recenti ricerche scientifiche in campo educativo. E, come risultato finale, fornire ai manager materiali finali sull'efficienza economica del sistema formativo.

Se il manager PM è impegnato con tali questioni di pianificazione, il manager di linea risolve i problemi di formazione al suo livello. Le responsabilità del manager di linea comprendono le seguenti funzioni:

Individuare e facilitare l'attuazione dei bisogni formativi delle persone che lavorano nel dipartimento; consultarsi con il responsabile del PM per quanto riguarda la formazione mirata;

Coinvolgere specialisti della formazione del personale nello sviluppo di programmi pensati per le diverse categorie di personale;

Prendi decisioni sulle aree di formazione più promettenti per il dipartimento.

Uno schema tipico per organizzare la struttura del servizio PM comprende:

1. Settore per lo studio delle problematiche del personale e la pianificazione dello sviluppo del personale.

2. Ufficio di valutazione del personale e lavoro con la riserva.

3. Settore della formazione e dell'alta formazione di specialisti e dirigenti.

4.Settore della selezione professionale e dell'orientamento professionale.

5. Settore della formazione del personale.

6. Settore dell'organizzazione del lavoro, sviluppo di un sistema per stimolare la produttività e monitorare le condizioni di lavoro.

7. Settore dei programmi e benefici sociali.

8. Gruppo di monitoraggio del rispetto delle norme giuslavoristiche; interazione con i rappresentanti dei lavoratori.

9. Indice centrale delle carte.

A seconda delle dimensioni dell'organizzazione, la composizione delle unità del servizio di gestione del personale cambierà: nelle piccole organizzazioni un'unità può svolgere le funzioni di più settori e nelle grandi organizzazioni le funzioni di ciascun settore sono solitamente svolte da un separato unità.

Pertanto, il servizio di gestione del personale è un'unità strutturale dell'organizzazione, che ha i propri contenuti, funzioni, struttura e status organizzativo.

1.2. La necessità e l’importanza del servizio HR

La ricerca di opzioni ottimali per orientare il personale verso sforzi lavorativi intensivi pone il problema del ricorso all'esperienza straniera.

Tenendo conto degli indicatori finali di prestazione delle economie statunitense e giapponese presentati al mondo, è giusto concludere che questa esperienza è irta di molte tentazioni. È utile, tuttavia, far precedere qualsiasi cambiamento nel piano dei sistemi di gestione dei dipendenti istituiti in questi paesi con uno studio e una valutazione esaustivi.

Ora nel nostro Paese, il ruolo crescente dei servizi del personale è dettato dalle seguenti circostanze oggettive:

1. Oggi le condizioni in cui si sviluppa il servizio del personale sono cambiate in modo significativo. Questi cambiamenti sono associati alla transizione da una persistente carenza di risorse lavorative al loro surplus. Le principali riserve sono il miglior utilizzo del personale, la sua distribuzione ottimale tra i compiti e un aumento del carico di lavoro di ciascun membro del team. La riduzione del numero del personale è la leva più importante per aumentare l’efficienza produttiva nella prima fase della transizione verso un’economia di mercato.

2. La riduzione del numero dei dipendenti deve essere compensata da una maggiore intensità di lavoro, e quindi da una maggiore qualificazione del dipendente. A questo riguardo, aumenta la responsabilità dei servizi al personale nella scelta degli ambiti di crescita qualificante dei lavoratori, nell'incremento dell'efficacia delle forme di formazione e nella stimolazione del loro lavoro.

3. L'attuazione della ristrutturazione della politica del personale comporta l'ampliamento delle responsabilità funzionali dei dipendenti del servizio del personale, aumentando la loro indipendenza nella risoluzione dei problemi del personale.

Al giorno d'oggi i servizi per il personale non soddisfano più le nuove esigenze della politica del personale. Le loro attività si limitano principalmente alla risoluzione dei problemi relativi all'assunzione e al licenziamento dei dipendenti e all'elaborazione della documentazione del personale. Inoltre, alle imprese manca un sistema unificato per lavorare con il personale, principalmente un sistema di studio scientificamente fondato delle capacità e delle inclinazioni, della promozione professionale e lavorativa dei dipendenti in conformità con le loro qualità aziendali e personali. La struttura dei servizi del personale, la composizione qualitativa e il livello di remunerazione dei propri dipendenti non corrispondono agli obiettivi di attuazione di una politica attiva del personale. Nel paese non esiste praticamente alcuna formazione di specialisti per lavorare nei servizi del personale.

Un'indagine sulla composizione qualitativa dei dipendenti dei servizi del personale delle imprese e delle organizzazioni dell'industria e dell'edilizia ha mostrato che lo 0,3% del numero totale di lavoratori era impiegato nell'industria in queste divisioni e lo 0,5% nell'edilizia. Allo stesso tempo, il numero di dipendenti dei servizi del personale non dipende sempre dal numero di dipendenti nelle imprese e organizzazioni. In generale, nel sistema dei servizi pubblici e nel complesso agroindustriale si riscontra il minor numero di addetti coinvolti nella selezione e collocamento del personale per impresa: 1 persona ciascuno.

Da un esame del livello di istruzione dei lavoratori dei servizi del personale è emerso che nell'industria e nell'edilizia solo il 26% ha un'istruzione superiore e il 28% non ha né un'istruzione specialistica superiore né secondaria. Allo stesso tempo, nelle imprese del complesso agroindustriale, dell'industria locale e dei servizi ai consumatori, le pratiche rappresentano fino al 35%. La stragrande maggioranza dei lavoratori sono professionisti che non studiano né in istituti di istruzione specializzata superiore né secondaria; tra i capi dei servizi del personale e i loro sostituti questa cifra è dell'88%. Si sta sviluppando una situazione sfavorevole anche nella composizione per età dei servizi del personale. Ora un lavoratore HR su cinque nell'industria e un quarto nell'edilizia entreranno o raggiungeranno già l'età pensionabile nei prossimi cinque anni. Questa situazione indica un rinnovamento lento e un afflusso insufficiente di giovani lavoratori in queste unità.

La ristrutturazione delle attività dei servizi del personale dovrebbe essere effettuata nelle seguenti direzioni:

Fornire una soluzione globale ai problemi della formazione di alta qualità e dell’uso efficace delle risorse umane basata sulla gestione di tutte le componenti del fattore umano: dalla formazione lavorativa e orientamento professionale dei giovani alla cura dei veterani del lavoro;

Introduzione diffusa di metodi attivi di ricerca e formazione mirata dei lavoratori necessari per l'impresa e l'industria. La forma principale per attirare gli specialisti necessari e i lavoratori qualificati per le imprese dovrebbero essere i contratti con le istituzioni educative. È rilevante la formazione avanzata di lavoratori e specialisti per padroneggiare nuove attrezzature e tecnologie nei settori dell'economia nazionale, che richiede servizi del personale per migliorare la pianificazione della formazione del personale;

Lavoro sistematico con il personale dirigente, con una riserva per la nomina, che dovrebbe basarsi su forme organizzative come la pianificazione della carriera aziendale, la preparazione dei candidati alla nomina secondo piani individuali, i movimenti di rotazione di manager e specialisti, la formazione in corsi speciali e stage in settori pertinenti posizioni;

Attivazione delle attività dei servizi del personale per stabilizzare i collettivi di lavoro, aumentare l'attività lavorativa e sociale dei lavoratori sulla base del miglioramento degli incentivi socio-culturali, morali e psicologici;

Garantire garanzie sociali per i lavoratori nel campo dell'occupazione, che impone ai lavoratori delle risorse umane di rispettare la procedura di assunzione e riqualificazione dei lavoratori licenziati, fornendo loro benefici e compensi stabiliti;

Il passaggio da metodi prevalentemente di comando amministrativo di gestione del personale a forme democratiche di valutazione, selezione e collocamento e ad un'ampia pubblicità nel lavoro del personale. I servizi del personale delle imprese nelle condizioni moderne stanno diventando organismi di supporto organizzativo e metodologico per l'elezione e la competitività, il reporting periodico dei funzionari ai collettivi di lavoro, che richiederà ai lavoratori delle risorse umane di essere in grado di applicare metodi di test psicologici, metodi sociologici per studiare l'opinione pubblica, valutare il candidato studiato per la nomina dai suoi colleghi, subordinati, ecc.;

Rafforzare i servizi del personale con specialisti qualificati, aumentando la loro autorità, in relazione alla quale diventa rilevante creare un sistema per la formazione degli specialisti per i servizi del personale, la loro riqualificazione e formazione avanzata;

Aggiornamento del supporto scientifico e metodologico per il lavoro del personale, nonché della sua base materiale, tecnica e informativa. A questo proposito, è consigliabile identificare nelle industrie e nelle regioni quelle organizzazioni scientifiche e società di consulenza che svilupperanno problemi di personale e forniranno assistenza pratica ai servizi del personale.

Nel contesto dell'emergere di un'economia di mercato, si apre una fase fondamentalmente nuova nello sviluppo di servizi per il personale con funzioni e compiti qualitativamente diversi.

Il ruolo crescente dei servizi del personale e una radicale ristrutturazione delle loro attività sono causati da cambiamenti fondamentali nelle condizioni economiche e sociali in cui operano ora le imprese che si spostano verso le relazioni di mercato.

La necessità di una tale ristrutturazione del lavoro dei servizi del personale è dovuta anche al fatto che la composizione del personale, così come lo status e il livello di retribuzione dei funzionari del personale, non corrispondono ai compiti di attuazione di una politica attiva del personale, come evidenziato dai dati sopra riportati.

Rafforzare il supporto materiale, tecnico, scientifico e metodologico per il lavoro del personale è un compito urgente per la maggior parte delle imprese.

Quindi, riassumendo quanto detto, resta da aggiungere quanto sia importante il ruolo del servizio di gestione del personale soprattutto per le imprese russe.

2. Luogo e ruolo del servizio di gestione del personale nell'organizzazione

2.1. Il ruolo del servizio HR dell'organizzazione

Il ruolo del servizio di gestione del personale si manifesta nelle funzioni che svolge. Diamo una classificazione delle funzioni del servizio di gestione del personale in un'organizzazione:

1) Sottosistema delle condizioni di lavoro:

Rispetto dei requisiti psicofisiologici

Rispetto dei requisiti tecnico estetici

Salute e sicurezza sul posto di lavoro

Organizzazione dei processi produttivi, analisi dei costi e dei risultati della manodopera, determinazione del rapporto ottimale tra numero di attrezzature e numero di personale.

2) Sottosistema delle relazioni di lavoro:

Analisi e regolazione delle relazioni personali e di gruppo

Analisi e regolamentazione dei rapporti di gestione

Gestione dei conflitti industriali e dello stress

Diagnostica socio-psicologica

Rispetto degli standard etici delle relazioni

Gestione dei rapporti con le organizzazioni sindacali.

3) Sottosistema di registrazione e contabilità del personale:

Registrazione e contabilità delle ammissioni, licenziamenti, movimenti

Supporto informativo al sistema di gestione del personale

Orientamento professionale

Garantire l'occupazione

4) Sottosistema di pianificazione, previsione e marketing del personale:

Sviluppo di una strategia di gestione del personale

Analisi delle risorse umane

Analisi del mercato del lavoro, pianificazione e previsione dei fabbisogni del personale, organizzazione della pubblicità

Pianificazione del personale

Rapporto con fonti esterne che forniscono personale all'organizzazione

Valutazione dei candidati per una posizione vacante

Valutazione periodica continua del personale.

5) Sottosistema sviluppo del personale

Formazione tecnica ed economica

Riqualificazione e formazione avanzata

Lavora con riserva di personale

Adattamento professionale e socio-psicologico dei nuovi dipendenti

6) Sottosistema per l'analisi e lo sviluppo di mezzi per stimolare il lavoro:

Razionamento e tariffazione del processo lavorativo

Sviluppo di sistemi di remunerazione

Usare incentivi morali

Sviluppo di forme di partecipazione al profitto e al capitale

Gestione della motivazione lavorativa

7) Sottosistema dei servizi giuridici

Risolvere problemi di lavoro dal punto di vista degli standard legali

Coordinamento della documentazione amministrativa per la gestione del personale

Risoluzione delle questioni giuridiche dell'attività economica.

8) Sottosistema di sviluppo delle infrastrutture sociali:

Organizzazione ristorazione

Gestione dei servizi abitativi

Sviluppo della cultura e dell'educazione fisica

Garantire salute e svago

Gestire i conflitti sociali e lo stress

9) Sottosistema per lo sviluppo della struttura organizzativa di gestione

Analisi della struttura organizzativa esistente del management

Progettazione della struttura organizzativa gestionale

Sviluppo del programma del personale

Costruzione di una nuova struttura organizzativa di gestione

Tale classificazione fornisce un elenco esaustivo delle funzioni affidate al servizio di gestione del personale nell'ottica di un nuovo approccio alla gestione del PM. Tuttavia, l'insieme di alcune funzioni del servizio di gestione del personale nelle diverse aziende è diverso, poiché di solito ogni manager sceglie quegli elementi che, a suo avviso, non sono più adatti ad una situazione specifica (la dimensione dell'azienda, le specificità del suo attività, ecc.) e gli sembrano utili per il buon funzionamento dell'organizzazione. Ma nonostante tutte le differenze tra le organizzazioni, esiste un insieme standard di funzioni del servizio di gestione del personale, che insieme rappresentano la politica del personale dell'azienda. Diamo uno sguardo più da vicino a queste funzioni.

1) Pianificazione delle risorse umane, che comprende:

Valutazione delle risorse disponibili (ovvero analisi del contenuto del lavoro e del personale disponibile)

Valutazione delle esigenze future (previsione dell’offerta di lavoro interna ed esterna e della domanda di lavoro)

Sviluppo di un programma per soddisfare le future esigenze di risorse umane basato sul rapporto tra l’offerta di lavoro interna ed esterna con la domanda e la strategia di sviluppo dell’azienda. Per una previsione corretta è necessario tenere conto del turnover medio del personale, del logoramento naturale (morte, pensionamento, ecc.) e di altri fattori.

2) Il reclutamento è la creazione di una riserva di potenziali candidati per tutte le posizioni

3) Selezione del personale - valutazione dei candidati per il posto di lavoro e selezione dei migliori dalle riserve create durante il reclutamento.

4) Determinazione di salari e benefit: sviluppo di una struttura salariale e di benefit per attrarre e trattenere i dipendenti.

5) Adattamento: l'introduzione dei lavoratori assunti nell'organizzazione e in tutte le sue divisioni al fine di comprendere cosa si aspetta da loro l'organizzazione e che tipo di lavoro al suo interno riceve una meritata valutazione.

6) Formazione: sviluppo di programmi per insegnare le competenze lavorative per svolgere efficacemente il lavoro.

7) Valutazione dell'attività lavorativa - sviluppo di metodi per valutare l'attività lavorativa e portarla ai dipendenti. La valutazione del lavoro consente di valutare la quantità, la qualità e l'intensità del lavoro.

8) Promozione, retrocessione, trasferimento, licenziamento del personale – per svolgere tale funzione i servizi di gestione del personale devono:

Sviluppare una metodologia per spostare un dipendente da una posizione di maggiore o minore responsabilità

Sviluppare l'esperienza professionale di un dipendente passando ad altre posizioni o aree di lavoro (in altre parole, i servizi HR sono coinvolti nella pianificazione della carriera dei dipendenti).

Pertanto, oggi non esiste un'unica visione rigorosamente definita delle funzioni del servizio di gestione del personale in un'organizzazione. Come già accennato, i manager aziendali raramente utilizzano la teoria nella sua forma pura, ma, di regola, la adattano alle condizioni operative di una particolare organizzazione. Tuttavia, i risultati dello studio hanno mostrato che, nonostante tutte le differenze tra aziende e paesi nel campo della gestione del personale (in due aziende dello stesso settore dello stesso paese non troverete due documenti che regolano le attività del PM servizio simili nella forma e nel contenuto), tutti professano un'ideologia comune e una base metodologica di lavoro del personale.

Pertanto, il ruolo del servizio di gestione del personale è quello di creare le condizioni per i dirigenti a tutti i livelli affinché la gestione del personale diventi veramente quanto più efficace possibile.

2.2. La struttura del servizio di gestione del personale nell'organizzazione e la sua interazione con le divisioni strutturali di ALKO-S LLC

ALKO-S LLC, di seguito denominata "società", è una persona giuridica e opera sulla base dello statuto e della legislazione della Federazione Russa.

ALKO-S LLC è un'organizzazione commerciale specializzata nella vendita di prodotti alcolici.

Sede legale della Società: Repubblica dei Komi, Syktyvkar, st. Lesoparkovaya, 32.

L'attività principale di ALKO-S LLC è il commercio. L'azienda offre alcolici solo di marchi noti con una solida reputazione e attira i clienti con l'alta qualità del prodotto.

Il mercato è in continua evoluzione e richiede una decisa ristrutturazione delle forme e delle modalità di scambio. Il tempo stesso ha posto ALKO-S LLC di fronte alla necessità di creare una struttura avanzata e fondamentalmente nuova.

Il principio di funzionamento delle società commerciali si basa sul fornire ai clienti l'opportunità di acquistare in modo rapido e redditizio una vasta gamma di prodotti alimentari. Ciò evita all'acquirente di dover cercare un prodotto da diverse aziende e di perdere tempo.

ALKO-S LLC svolge le proprie attività in conformità con la legislazione in vigore sul territorio della Federazione Russa.

La gestione del personale di ALKO-S LLC viene effettuata dal servizio del personale (uno specialista del personale). Le funzioni strategiche e operative per la gestione del personale e la gestione del personale in generale sono assegnate al direttore di ALKO-S LLC.

Il servizio HR è strutturalmente subordinato al capo di ALKO-S LLC.

Elenchiamo le funzioni chiave del servizio del personale di ALKO-S LLC:

Determinazione delle esigenze del personale, sia attuali che future;

Sviluppo delle sezioni del piano aziendale “Personale” e “Management”, bilanciandole con le altre sezioni e garantendo l’attuazione;

Sviluppo di programmi completi e mirati di sviluppo del personale, collegandoli in base a scadenze, risorse e artisti e garantendo l'attuazione;

Organizzazione e implementazione dell'analisi del contenuto lavorativo, certificazione dei luoghi di lavoro e sviluppo di professionisti e psicogrammi che determinano i requisiti del luogo di lavoro per il dipendente;

Sviluppo di sistemi per il controllo delle qualità professionali e personali dei candidati ai posti di lavoro vacanti;

Analisi della divisione, organizzazione e regolamentazione del lavoro, sviluppo di ipotesi per il loro miglioramento;

Sviluppo di documenti che definiscono i rapporti di lavoro nell'impresa: contratti collettivi, regolamenti del personale, regolamenti del lavoro, regolamenti sui dipartimenti, descrizioni dei compiti, promemoria e istruzioni che riflettono la cultura dell'impresa, contratti di lavoro (contratti), assicurandone il coordinamento e l'approvazione;

Organizzazione della selezione del personale basata su psicogrammi professionali e, descrizioni del lavoro, regolamenti sui dipartimenti, sistemi sviluppati di test e test professionali e di personalità;

Pianificare la carriera dei dipendenti, garantire il ricollocamento, organizzare un sistema di riserva del personale e lavorare per migliorare l'adeguatezza delle qualità dei candidati alle esigenze del posto di lavoro;

Organizzazione e fornitura di lavori sullo sviluppo del personale, sulla formazione avanzata e sulla riqualificazione dei lavoratori utilizzando sia il potenziale dell'impresa che delle istituzioni educative di terze parti; sviluppo del curriculum;

Condurre ricerche per identificare la motivazione dei dipendenti al lavoro e sviluppare misure per aumentare la soddisfazione sul lavoro;

Sviluppo di sistemi di incentivi materiali e morali di gruppo e individuali per i lavoratori, tenendo conto della motivazione, della ricerca e dell'implementazione di moderni sistemi di remunerazione;

Condurre ricerche sul clima socio-psicologico nei team, sulla qualità della vita lavorativa, sullo stile di leadership e sull'atteggiamento dei dipendenti nei confronti dei manager;

Svolgere attività per aumentare il livello creativo dei dipendenti e sviluppare comportamenti innovativi;

Svolgere lavori per migliorare il livello di protezione e sicurezza del lavoro;

Sviluppo di un sistema di indicatori end-to-end e valutazione dei risultati del lavoro di dipartimenti, manager e specialisti, organizzazione della certificazione;

Condurre ricerche per creare gruppi di lavoro efficaci;

Organizzazione del processo decisionale congiunto, svolgimento di importanti riunioni e trattative aziendali, compresa la garanzia della protezione sociale dei lavoratori;

Analisi delle cause e risoluzione dei conflitti di lavoro;

Organizzare i registri del personale e fornire la reportistica necessaria, condurre un lavoro analitico basato sui risultati della gestione del personale.

Poiché attualmente il numero dei dipendenti dirigenti raggiunge il 30% dell'organizzazione, uno dei problemi più importanti risolti dai servizi di gestione del personale di ALKO-S LLC è formazione di un apparato gestionale ottimale, determinare le esigenze future e attuali dei manager.

Un'altra funzione importante è controllando personale. I suoi obiettivi sono: studiare l’impatto che l’attuale distribuzione dei dipendenti tra i lavori ha sui risultati del lavoro dell’organizzazione; analisi dell'efficienza sociale ed economica dell'utilizzo di determinate modalità di gestione; coordinamento della pianificazione del personale con la pianificazione di altre aree delle attività dell'organizzazione, in particolare in relazione a cambiamenti fondamentali in essa; creazione di una base informativa sul personale.

Un'altra funzione moderna del servizio del personale di ALKO-S LLC è l'implementazione marketing del personale, il cui compito principale è fornire all'organizzazione dipendenti altamente qualificati. Rappresenta un insieme di attività per: studiare il mercato del lavoro interno ed esterno e la sua segmentazione (identificando diverse categorie di personale e attuando approcci speciali in relazione ad esse); analisi delle aspettative dei dipendenti in materia di trasferimenti ufficiali; diffusione all'interno dell'organizzazione di informazioni sulla necessità di personale, opportunità di migliorare o modificare le proprie qualifiche; ricercare e reclutare le persone necessarie.

Il servizio del personale di ALKO-S LLC svolge monitoraggio- costante monitoraggio specifico dello stato del personale, delle sue dinamiche, compreso il turnover; equilibrio delle risorse lavorative; stimolazione; soddisfazione lavorativa; processi di assunzione, formazione, alta formazione, promozione; lo stato della disciplina del lavoro; infortuni, ecc.

Recentemente, il servizio del personale di ALKO-S LLC ha implementato il programma "Speak Up", che prevede che ciascun dipendente abbia il diritto di scrivere una dichiarazione anonima e inviarla tramite il coordinatore appropriato al manager coinvolto nella risoluzione del caso rilevante. problema ed entro 10 giorni ricevere risposta. Nell'ambito della "politica della porta aperta", i dipendenti di ALKO-S LLC possono contattare personalmente i manager finché non ricevono una risposta soddisfacente alle loro candidature. Il “colloquio sopra la testa del manager” prevede la possibilità di avere una conversazione una volta all’anno con il manager del manager su sua iniziativa.

Un team di professionisti ben coordinato è la chiave della prosperità di ALKO-S LLC. ALKO-S LLC è interessata a realizzare un profitto e per questo il personale deve lavorare in modo efficiente. E non solo in modo efficace, ma migliora costantemente le tue qualifiche professionali e la produttività del lavoro. Tutto ciò dipende direttamente dal lavoro altamente qualificato del servizio di gestione del personale di ALKO-S LLC.

Conclusione

Alla fine di questo lavoro, trarremo una serie di conclusioni. Il servizio di gestione delle risorse umane è un'unità strutturale di un'organizzazione che svolge funzioni di gestione del personale. Lo status del servizio di gestione del personale nel sistema di gestione dell'organizzazione è determinato dal luogo e dal ruolo di ciascuna unità specializzata di gestione del personale e dallo status organizzativo del suo supervisore immediato. Il ruolo e lo stato organizzativo del servizio di gestione del personale sono in gran parte determinati dal livello delle condizioni organizzative e finanziarie, dalle potenziali opportunità di sviluppo dell'organizzazione, nonché dalla posizione della sua gestione rispetto al servizio del personale.

Oggi in Russia, quando è stata stabilita la rotta per l’uso mondiale del fattore umano al fine di garantire non solo risultati economici isolati, isolati, anche se a volte sensazionali, ma un’efficienza costantemente elevata in tutte le sfere della produzione sociale, una ricostruzione radicale del meccanismo La motivazione del lavoro dovrebbe diventare uno dei compiti primari della strategia economica.

Questo compito è estremamente difficile e, soprattutto, richiede un approccio fondamentalmente nuovo, non standard e globale che consentirebbe di ottenere un cambiamento in materia di genuinità, cioè non caso per caso, ma su base continuativa , la mobilitazione del potenziale morale di ogni singolo lavoratore e della forza lavoro, della squadra nel suo insieme.

Il ruolo del servizio di gestione del personale si manifesta nelle funzioni che svolge. La classificazione considerata fornisce un elenco esaustivo delle funzioni assegnate al servizio di gestione del personale dal punto di vista di un nuovo approccio alla gestione del PM. Tuttavia, l'insieme di alcune funzioni del servizio di gestione del personale nelle diverse aziende è diverso, poiché di solito ogni manager sceglie quegli elementi che, a suo avviso, non sono più adatti ad una situazione specifica (la dimensione dell'azienda, le specificità del suo attività, ecc.) e gli sembrano utili per il buon funzionamento dell'organizzazione. Ma nonostante tutte le differenze tra le organizzazioni, esiste un insieme standard di funzioni del servizio di gestione del personale, che insieme rappresentano la politica del personale dell'azienda.

Il servizio di gestione del personale di un'organizzazione è un'unità funzionale e strutturale indipendente, il cui status e composizione dipendono dalle caratteristiche organizzative. Si distinguono le seguenti funzioni del servizio del personale:

1. Registrazione – documentare il rapporto tra datore di lavoro e dipendente, registrare i cambiamenti nelle caratteristiche professionali (istruzione, esperienza, promozione), mantenere il flusso di documenti del personale, raccogliere informazioni statistiche, ecc.);

2. Organizzativo – formazione e attuazione di procedure standard di gestione del personale (selezione del personale, certificazione, rotazione, ecc.);

3. Analitico: valutazione delle caratteristiche dei processi del personale, formazione di un sistema di parametri di riferimento, valutazione del potenziale di vari gruppi di personale;

4. Strategico – mantenere il processo di innovazione nell'organizzazione, sviluppando una strategia del personale e misure per la sua attuazione.

Le attività del servizio di gestione del personale si stanno sviluppando gradualmente: da una funzione di registrazione a una strategica. Le caratteristiche funzionali specifiche del servizio del personale dipendono da diversi fattori:

1. Dimensioni dell'organizzazione;

2. Stadio di sviluppo dell'organizzazione;

3. La natura della cultura organizzativa.

La capacità di implementare una funzione specifica è correlata allo stato organizzativo del servizio del personale.
Inizialmente, i servizi del personale venivano formati come uffici o dipartimenti del personale progettati per risolvere problemi nell'ambito della funzione di registrazione. Le attività di queste unità sono sempre state di natura subordinata.
Successivamente, con lo sviluppo delle pratiche di gestione del personale nelle organizzazioni, sono stati formati i servizi del personale, subordinati al vicedirettore del personale dell'organizzazione. In questo caso, il servizio del personale comprendeva già diverse divisioni che si occupavano di singole questioni:

· Dipartimento Risorse Umane – per implementare la funzione di registrazione;

· dipartimento di formazione e istruzione del personale - per implementare la funzione organizzativa;

· dipartimento di ricerca (laboratorio socio-psicologico, NON ufficio, ecc.) – per implementare la funzione analitica.

L'ampia struttura del servizio del personale ha permesso di risolvere una serie di problemi, tuttavia, nel sistema di gestione tradizionale, le attività del servizio del personale erano in gran parte limitate dal fatto che alcuni problemi direttamente legati alle questioni del personale venivano risolti da altri specialisti lavorare in altri servizi. In particolare, il dipartimento del lavoro e dei salari era subordinato al capo economista; spesso questa divisione includeva l'Ufficio del NOT. Il dipartimento per la protezione del lavoro potrebbe essere subordinato all'ingegnere capo o al capo tecnologo. Il servizio di sicurezza è sempre stato un'unità separata. In generale, le attività del sistema di gestione rivolte al personale si sono rivelate scarsamente coordinate.

Il moderno concetto di gestione presuppone l'adempimento obbligatorio di una funzione strategica da parte del servizio del personale. Ciò è possibile solo se l'unità di servizio del personale ha lo status di apparato amministrativo nell'organizzazione e i capi delle unità di questo servizio, nell'ambito delle loro responsabilità lavorative, influenzano l'adozione di tutte le decisioni strategiche nel organizzazione.

A seconda dello status organizzativo, il servizio del personale agisce come cliente interno e come esecutore interno nell'ambito delle sue responsabilità funzionali. In quanto dirigente, il servizio del personale organizza le proprie attività in conformità con i compiti che il sistema di gestione (responsabili dell'organizzazione) gli formula. Se il servizio del personale ha uno status organizzativo basso, non può adeguare questi compiti. In una situazione in cui lo status del servizio stesso è elevato, appartiene al livello di gestione strategica, può:

1. Apportare modifiche all'impostazione dei compiti di gestione del personale;

2. Agire come iniziatore per la realizzazione di vari lavori e lo sviluppo di programmi di gestione del personale;

3. Agire come cliente in relazione ai servizi di gestione delle divisioni.

Lo status più elevato del servizio del personale è confermato dal fatto che diventa cliente in relazione ad altri sistemi di gestione dell'organizzazione e pone davanti a sé i compiti di sviluppo di vari progetti. In particolare, il servizio di gestione del personale di solito avvia il lavoro sulla formulazione della missione dell'organizzazione, dei suoi obiettivi e strategie.

Capitolo 3. Processi del personale nell'organizzazione

Adattamento del personale

L'adattamento del personale è un processo complesso di ricerca e determinazione di forme di corrispondenza tra le caratteristiche dei dipendenti e le esigenze di uno specifico ambiente organizzativo. Il processo di adattamento prevede due direzioni di cambiamento:

1. Adattamento dei dipendenti dell'organizzazione ai requisiti del loro lavoro e comportamento;

2. Adattamento dell'ambiente organizzativo alle caratteristiche dei dipendenti per garantire comfort nel processo delle attività intra-organizzative.

Di norma, il processo di adattamento è considerato solo unilaterale: l'adattamento dei dipendenti alle caratteristiche dell'organizzazione.

Il processo di adattamento avviene costantemente in un'organizzazione, poiché è associato a vari cambiamenti sia nella composizione e struttura del personale che nel sistema delle sue attività.

Esistono diversi gruppi di soggetti di adattamento organizzativo e diversi tipi di adattamento in conformità con i compiti di adattamento:

1. Adattamento sociale – adattamento alle esigenze dell’ambiente sociale. Questo tipo di adattamento è tipico per le persone che entrano nel mondo del lavoro per la prima volta dopo essersi diplomate in un istituto scolastico o dopo una lunga interruzione del lavoro retribuito. In questo caso, l'adattatore incontra difficoltà con i requisiti di base che sono comprensibili e facili da implementare per gli altri dipendenti (normative interne sul lavoro, responsabilità lavorative). La necessità di adattamento sociale trasforma un'organizzazione in un'istituzione sociale speciale che partecipa al processo di socializzazione degli adulti. Il meccanismo di adattamento sociale è la pedagogia sociale.

2. Adattamento professionale – adattamento ai requisiti della professione. Questo tipo di adattamento è tipico delle persone che iniziano per la prima volta un'attività professionale nell'ambito di una professione specifica. Questi possono essere laureati di istituti di istruzione che non hanno esperienza professionale o dipendenti dell'organizzazione che hanno subito una riqualificazione professionale. Questa opzione di adattamento prevede lo sviluppo graduale di tecniche e tecnologie professionali e la progressiva espansione dei compiti che un determinato dipendente è in grado di risolvere. Il meccanismo di adattamento professionale è la consulenza professionale e la formazione intra-organizzativa.

3. Adattamento al lavoro – adattamento di un dipendente ai requisiti di una posizione specifica. L'adattamento del lavoro colpisce tutti i dipendenti che hanno cambiato il loro status nell'organizzazione. Gli adattatori sono persone che hanno ricevuto promozioni e persone le cui posizioni sono state sostanzialmente modificate. In ogni caso, non cambia solo la natura dell'attività, ma anche le modalità con cui il dipendente ha risolto i compiti lavorativi. Le opzioni più difficili per l'adattamento lavorativo si verificano quando lo status di una posizione viene declassato e quando una posizione viene promossa all'interno dello stesso dipartimento. In entrambi i casi, il dipendente cerca di utilizzare i meccanismi e i mezzi di esecuzione ai quali era abituato nel suo precedente status ufficiale. Il meccanismo di adattamento al lavoro è la consulenza individuale.

4. Adattamento organizzativo – adattamento dei dipendenti alle nuove esigenze. Questo tipo di adattamento è caratteristico principalmente dei dipendenti che si sono trasferiti nell'organizzazione da altre organizzazioni. Anche se non hanno problemi con l'adattamento professionale e lavorativo, le peculiarità della cultura organizzativa richiederanno comunque da loro alcuni cambiamenti. Questi cambiamenti riguardano principalmente le modalità di esecuzione dei compiti, le istruzioni e la natura della comunicazione. Di norma, le organizzazioni non dispongono di meccanismi speciali per controllare l’adattamento organizzativo; nella maggior parte dei casi, avviene spontaneamente e quindi può richiedere fino a due anni. L'adattamento organizzativo influisce anche su altri gruppi di dipendenti dell'organizzazione se comporta cambiamenti significativi. In questo caso, tutti i dipendenti dell'organizzazione dovranno padroneggiare i principi di una diversa cultura organizzativa. Un processo di adattamento organizzativo su larga scala richiede anche un meccanismo speciale: la formazione innovativa.

Per garantire che il processo di adattamento dei dipendenti sia gestibile, non si allunghi nel tempo e non riduca la produttività del lavoro, il servizio del personale dell'organizzazione sviluppa programmi speciali di adattamento rivolti a vari gruppi adattivi. La presenza di tali programmi consente, se necessario, di elaborare un piano di adattamento individuale, calcolarne la durata e il costo. Uno scenario di adattamento individuale dipende da quali tipi di adattamento sono rilevanti per un particolare dipendente, da quale sia il suo potenziale personale e professionale e da come è caratterizzata la sua posizione. A seconda di queste condizioni, viene proposto un sistema di misure di adattamento di gruppo o individuali. Le attività del gruppo includono:

· seminari su alcune questioni relative all'organizzazione delle attività;

· formazione sulle tecniche e regole di base con sistema a crediti (precauzioni di sicurezza, norme interne del lavoro);

· Colloqui con i rappresentanti dei singoli dipartimenti;

· seminari di formazione condotti da specialisti HR.

Le misure di adattamento individuale sono rappresentate da un sistema di consultazioni individuali e dalla pratica di domande regolari agli adattatori su questioni chiave dell'attività. Fare domande consente di risolvere diversi problemi:

· valutare l'efficacia dell'adattamento;

· identificare le aree di disadattamento;

· creare un sistema di feedback.

La moderna pratica di gestione del personale indica che le misure di adattamento più efficaci sono seminari regolari per vari gruppi di dipendenti. Se un dipendente partecipa a seminari con una composizione diversa, il suo processo di adattamento è meno drammatico.

Dinamiche di carriera

Una carriera è il risultato di tutti i cambiamenti che si verificano in una persona nel corso della sua attività professionale. La carriera è sempre associata alla dinamica dello status di una persona come dipendente, come professionista, come individuo. Poiché una carriera è il risultato di cambiamenti in molti stati, l'atteggiamento verso il quale può essere chiunque, la sua valutazione ha una componente soggettiva pronunciata.

Quando si analizza una carriera, si distinguono innanzitutto due opzioni: una carriera potenziale e una carriera reale. Una potenziale carriera è un sistema di opportunità che esistono oggettivamente per una persona o un gruppo di persone specifico. Una vera carriera è il risultato di un percorso professionale compiuto. Tra una carriera potenziale e una effettiva si trova il processo di carriera, che ha molti tipi e forme. L'inquadramento della carriera dipende dalla base su cui si basa l'inquadramento:

1. Unicità: questo criterio consente di distinguere tra una carriera tipica e una carriera unica;

2. Localizzazione (luogo del processo di carriera) - carriera intra-organizzativa ed extra-organizzativa;

3. Dinamiche: carriera rapida, pianificata, lenta;

5. Carattere: carriera verticale, orizzontale, diagonale.

La sfida più grande nel processo di gestione della carriera è la necessità di combinare le aspirazioni individuali e le capacità di una particolare organizzazione.

Una tipica carriera individuale è orientata verso la struttura delle istituzioni sociali e si presenta così:

1. Fase preliminare (fino a 25 anni) selezione del campo di attività iniziale, formazione, prime prove professionali;

2. Formazione (fino a 30 anni) – padroneggiare una professione, sviluppare il livello delle aspirazioni professionali;

3. Promozione (fino a 45 anni) – realizzazione delle aspirazioni professionali;

4. Acme (fino a 60 anni) – raggiungimento di un picco significativo;

5. Completamento: riduzione graduale del carico di lavoro professionale, transizione verso forme speciali di lavoro.

Ogni professionista nel processo di spostamento della carriera attraversa diverse fasi di sviluppo professionale:

1. Optant: una scelta speculativa di professione o occupazione;

2. Adepto – test professionale indiretto (ad esempio, nel processo di ottenimento di un'istruzione);

3. Adattatore – un test professionale diretto, un tentativo di padroneggiare effettivamente la professione;

4. Interno – un professionista di livello professionale di base;

5. Master – professionista di alto livello professionale;

La carriera intraorganizzativa di uno specialista è collegata non solo alle sue caratteristiche individuali, ma anche alle condizioni intraorganizzative delle dinamiche di carriera. Innanzitutto i fattori organizzativi interni sono:

1. Il punto più alto di una carriera è la posizione più alta nell'organizzazione che può essere ricoperta da uno specialista con qualifiche adeguate;

2. Durata della carriera – il numero di fasi della carriera dal punto più basso a quello più alto;

3. Il livello di mobilità degli specialisti è il rapporto tra la promozione intra-organizzativa e la partenza degli specialisti dall'organizzazione.

Questi fattori determinano il livello di restrizioni alla carriera organizzativa. Per alcuni specialisti, una carriera in un'organizzazione può essere promettente, per altri no. Pertanto, l'orientamento di tutti gli specialisti verso una carriera intraorganizzativa risulta essere inefficace. Quando costruisci un piano di carriera individuale, devi considerare:

1. Il potenziale del dipendente in conformità con le posizioni dell'organizzazione;

2. Fedeltà dei dipendenti e livello di mobilità professionale;

3. La disponibilità dell'organizzazione a sostenere i costi di riqualificazione e riqualificazione di un dipendente per aumentare la sua gamma di carriera.

Poiché la carriera individuale in un'organizzazione dipende da molti fattori, è impossibile pianificarla con precisione. Il servizio di gestione del personale è inserito nel processo di carriera solo nei suoi momenti di svolta, quando è necessario valutare le prospettive di determinate decisioni relative al personale. La tecnologia principale del servizio HR nella gestione del processo di carriera è la formazione di una riserva di personale.

La riserva del personale è un gruppo di candidati per posizioni di un certo livello che sono stati valutati e giudicati conformi ai requisiti per quella posizione. Le organizzazioni costituiscono riserve di personale extra-organizzativo e intra-organizzativo. La riserva di personale non organizzativo è un gruppo di specialisti che desiderano lavorare in un'organizzazione per la quale attualmente non ci sono posti vacanti. Possono essere invitati all'organizzazione se le posizioni corrispondenti sono vacanti.

La riserva del personale intraorganizzativo è un gruppo di dipendenti di un'organizzazione che, sulla base dei risultati della certificazione o di altre procedure di valutazione, hanno dimostrato disponibilità per posizioni di livello superiore.

La presenza di una riserva di personale e di attività rivolte a questi gruppi di specialisti aiutano a snellire il processo di carriera nell'organizzazione.

Conflitti nell'organizzazione

I lavori all'interno di una disciplina indipendente - la conflittologia - sono dedicati allo studio dei conflitti. Dal punto di vista dei problemi di gestione del personale, la questione principale nello studio dei conflitti riguarda, innanzitutto, la qualificazione del conflitto, che consente di scoprire i suoi partecipanti, le ragioni del suo verificarsi e, di conseguenza, il cerchia di persone che dovrebbero essere coinvolte nella risoluzione del conflitto.

Indipendentemente dal punto di vista sul conflitto, tutti gli esperti identificano in esso tre caratteristiche:

1. La presenza di una contraddizione (il contenuto del conflitto);

2. La presenza di parti in guerra (soggetti del conflitto);

3. La presenza di forti emozioni negative (contesto di conflitto).

Gli esperti distinguono due approcci per definire il conflitto:

1. Conflitto come collisione.

2. Il conflitto come sistema di relazioni.

Quello che di solito viene chiamato conflitto (azioni delle parti aperte all'osservazione esterna) può essere sia un modo di manifestare il conflitto (chiarimento di posizioni momentaneamente nascoste) sia un modo di risolvere il conflitto (azioni attive volte a rimuovere evidenti contraddizioni).

La struttura del conflitto è determinata dalle seguenti componenti sostanziali:

1. Un incidente è un motivo per cui una delle parti si rende conto del fatto che c'è una contraddizione e/o inizia un'azione attiva contro l'altra parte;

2. Situazione di conflitto – uno sviluppo specifico di un conflitto nello spazio e nel tempo;

3. Soggetti di conflitto - partecipanti all'interazione conflittuale;

4. Oggetto del conflitto sono gli interessi che sono entrati in conflitto.

I conflitti in un'organizzazione sono un argomento speciale da considerare. Il fatto è che il vero contenuto del conflitto può essere nascosto dall'azione di numerosi fattori che rendono difficile vedere l'essenza del conflitto e risolverlo rapidamente.

Esistono due tipi di conflitti in un'organizzazione: organizzativi e personali. I conflitti organizzativi sono sempre causati da problemi di gestione, da una violazione del rapporto tra struttura e funzioni e da altri errori di gestione. I conflitti personali sono il risultato dell'interazione di persone specifiche; le loro caratteristiche sono significativamente influenzate da caratteristiche individuali, come il livello di emotività, tolleranza, ecc. Poiché le attività in un'organizzazione sono svolte da persone specifiche riunite in gruppi, qualsiasi conflitto è più facile da definire come interpersonale o intergruppo ed è più difficile vederne la natura organizzativa.

Tradizionalmente, in conflittologia, si distinguono i seguenti tipi di conflitti:

1. Intrapersonale – conflitto tra i diversi lati di una personalità, lotta di motivazioni;

2. Interpersonale – un conflitto tra due persone che differiscono nettamente in punti di vista, gusti, atteggiamenti, abitudini e sistemi di valutazione;

3. Intragruppo - un conflitto tra persone appartenenti allo stesso gruppo che non vogliono lasciarlo, ma non sono in grado di continuare attività congiunte nella stessa relazione;

4. Intergruppo – conflitto tra gruppi come tra soggetti indipendenti di attività, principalmente sul diritto di controllare un particolare processo.

Questi tipi di conflitti sono ampiamente rappresentati nelle organizzazioni, ma il loro contenuto non sempre corrisponde alla forma in cui si manifestano.

Innanzitutto, i conflitti nell'organizzazione hanno una certa direzione. I conflitti verticali sono scontri tra dipendenti appartenenti a diversi livelli gestionali. Sono causati dall’incompetenza, dalla ristrettezza mentale e dalla mancanza di considerazione dei fattori oggettivi. Si tratta di conflitti tra dirigenti e subordinati, tra amministrazione e dipendenti. Possono essere risolti solo attraverso i negoziati. I conflitti orizzontali sono conflitti tra soggetti dello stesso livello dirigenziale: tra dipendenti dello stesso reparto o tra reparti vicini. La causa di tali conflitti è una violazione dell'equilibrio delle funzioni, che dà luogo a duplicazioni (competizione) o a un vuoto funzionale. La risoluzione di tali conflitti richiede l’assunzione di decisioni gestionali.
In secondo luogo, i conflitti nelle organizzazioni differiscono nell'oggetto della controversia. Questi includono scadenze, mezzi di attività, metodi di attività e forme di controllo.

In terzo luogo, i conflitti organizzativi variano nel grado di manifestazione. Un conflitto nascosto si esprime nel fatto che il suo contenuto è già vissuto dai dipendenti, ma non è ancora riconosciuto come conflitto. Le persone hanno difficoltà a lavorare, diventano eccessivamente stressate e irritate. Il conflitto spontaneo si esprime nel fatto che alcuni dipendenti sono consapevoli del contenuto del conflitto, ma agiscono come espressivi dell'opinione di una delle parti. In questo caso, il conflitto può essere diagnosticato erroneamente, in particolare come interpersonale. Un conflitto maturo si manifesta principalmente nel fatto che non solo l'oggetto del conflitto diventa chiaro, ma vengono determinati anche i soggetti e i metodi delle loro azioni. Se gestito con competenza, un conflitto maturo viene risolto più rapidamente, poiché può essere completamente caratterizzato utilizzando procedure razionali.

Il servizio HR è coinvolto nella risoluzione dei conflitti organizzativi in due ruoli: come diagnostico e come ideatore della procedura di risoluzione. Quando si diagnostica un conflitto, è necessario tenere presente che, in definitiva, qualsiasi conflitto nell'organizzazione indica l'inadeguatezza delle procedure di gestione, anche se in realtà si tratta solo di un conflitto interpersonale. In particolare, può risultare che durante la selezione del personale uno dei parametri non sia stato preso in considerazione o che l'organizzazione abbia violato le regole durante la creazione di posti di lavoro.
In quanto autore della procedura di risoluzione dei conflitti, il servizio di gestione del personale dovrebbe procedere secondo i seguenti principi:

1. Esattezza nella determinazione dei soggetti e dell'oggetto del conflitto;

2. Localizzazione del conflitto (inammissibilità dell'espansione della propria base e dei partecipanti);

3. Risoluzione passo per passo delle questioni controverse;

4. La necessità di soluzioni massime focalizzate sulla rimozione della causa, piuttosto che sulla correzione delle conseguenze.

In ogni caso, va tenuto presente che il conflitto è un fenomeno normativo. È impossibile immaginare una reale interazione tra le persone, priva di contraddizioni e controversie. I conflitti in sé non sono negativi; solo le loro conseguenze possono essere negative se le soluzioni sono inadeguate.

L'efficacia del sistema di gestione del personale influisce in modo significativo sulla vitalità delle organizzazioni, poiché contribuisce allo sviluppo della risorsa aziendale più preziosa: le risorse umane. Il successo in questo settore non può essere raggiunto solo attraverso lo stanziamento di ingenti risorse finanziarie; è necessaria una strategia globale per lo sviluppo delle risorse umane. Per essere veramente efficace, tale strategia deve essere strettamente collegata ai piani di sviluppo del business aziendale, poiché solo così i dipendenti potranno essere abbinati agli obiettivi aziendali. I dipendenti della gestione delle risorse umane dovrebbero prendere parte attiva nello sviluppo di tutte le decisioni chiave nelle organizzazioni.

Ad esempio, in molte aziende occidentali, il servizio di gestione del personale coordina la strategia per migliorare le competenze degli artisti, implementata a livello di dipartimenti autonomi, e seleziona i candidati per posizioni dirigenziali nella società. Attraverso la riuscita integrazione della strategia di sviluppo aziendale e della strategia delle risorse umane, le aziende stanno creando un nuovo clima organizzativo incentrato sulla fornitura di servizi e sul supporto reciproco nei gruppi.

La gestione strategica delle risorse umane prevede azioni attive da parte di specialisti della gestione del personale in tre aree principali.

Innanzitutto, selezione dei dipendenti, decisione in merito al loro trasferimento o alla risoluzione dei contratti dovrebbe mirare a garantire la massima corrispondenza possibile tra le capacità individuali degli specialisti e la complessità dei compiti loro assegnati, sia ora che in futuro. Questa corrispondenza tra individui e posti di lavoro dovrebbe essere considerata in termini dinamici. Le persone e la natura delle loro attività cambiano, quindi il monitoraggio e l'analisi costante delle tendenze in tali cambiamenti consente un approccio più informato alla scelta delle possibili opzioni di carriera e dei necessari programmi di riqualificazione.

In secondo luogo, il servizio di gestione del personale può avere una certa influenza su formazione di un sistema di compiti. È noto che per raggiungere qualsiasi obiettivo è possibile utilizzare varie opzioni per organizzare il lavoro. Allo stesso tempo, in alcuni casi c'è un alto livello di motivazione e, di conseguenza, soddisfazione sul lavoro, e in altri viceversa. Le aziende più efficaci cercano di ridurre al minimo il numero dei livelli gerarchici e delle restrizioni burocratiche e di massimizzare il controllo sulle condizioni di lavoro locali. Affinché il mercato del lavoro interno all'azienda possa svilupparsi in modo dinamico, è necessario creare un sistema organizzativo integrato che stimoli ruoli professionali. Gli specialisti della gestione delle risorse umane possono offrire soluzioni sia nella progettazione di posti di lavoro e attività, sia nella discussione dei meccanismi organizzativi per la divisione verticale e orizzontale del lavoro e del coordinamento. Va notato che ora in molte aziende lo status dei dipendenti dei servizi di gestione del personale non consente loro di svolgere con successo i ruoli discussi, ma nelle aziende che operano efficacemente tali opportunità esistono già.

Terzo, i dipendenti di questo servizio sopportano direttamente e indirettamente responsabilità dell’efficacia del sistema informativo gestionale. La responsabilità diretta si manifesta nel prendere decisioni relative allo spostamento dei lavoratori da un luogo all'altro, nel fornire ai candidati le informazioni necessarie e nell'organizzare una formazione adeguata. Un focus esclusivo sui movimenti ascendenti rende il sistema di gestione del personale inutilmente rigido e ne limita le capacità. Una maggiore flessibilità è garantita dalla combinazione di movimenti orizzontali e verticali, utilizzata in molte aziende leader. La responsabilità indiretta dei dipendenti dei servizi di gestione del personale è quella di trasmettere il contenuto della politica aziendale del personale a tutti i dirigenti responsabili della selezione e del trasferimento del personale nei loro dipartimenti. I manager a tutti i livelli, gli specialisti e i dipendenti ordinari dovrebbero ricevere informazioni sulle tendenze nello sviluppo delle esigenze professionali e di qualificazione dell'organizzazione.