Главная › Охлаждение › Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации. Служба управления персоналом организации Функционирование службы управления персоналом в коммерческой организации

Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации. Служба управления персоналом организации Функционирование службы управления персоналом в коммерческой организации

Субъекты УП - должностные лица и организации, непосредственно занятые этой деятельностью и осуществляющие функции УП.

Субъектами управления персоналом являются руководители всех уровней: высшего, среднего и низшего звена - руководитель и заместители руководителя организации, руководители структурных подразделений и их замест., руков. подразд. и их заместители.

Руководитель организации определяет кадровую политику и стратегию управления персоналом, основные направления его стимулирования и развития, подготовки и повышения квалификации, другие стратегические вопросы управления персоналом.

Линейный руководитель принимает решения о приеме на работу работников и увольнении их с работы, назначении на новую должность, повышении заработной платы, премировании, направлении на подготовку и повышение квалификации и т. д.

Кадровые службы (отделы кадров, отделы по работе с персоналом и пр.).

В условиях перехода к рыночной экономике стали создавать кадровые службы, которые стали заниматься стимулированием трудовой деятельности сотрудников, управлением их профессионального продвижения, разрешением социальных конфликтов.

Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы , который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы.

Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом.

Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией.

Органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

Организации инфраструктуры управления персоналом - специализированные консультационные организации, учебные центры и фирмы по подготовке, профессиональной переподготовке и повышению квалификации работников, фирмы, которые поставляют организации временных сотрудников;

Профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся:

государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;

ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом;

организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Введение

Актуальность выбранной темы заключаются в том, что на формирование службы управления персоналом огромное влияние оказывает стратегия предприятия на данный период ее деятельности.

Сегодня служба управления персоналом – одно из ключевых в организационной структуре предприятия, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой кадровых менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Эта структура подобно каркаса здания организационной системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое необходимо акцентировать на выработку решения о построении службы управления персоналом.

В последнее десятилетие во многих странах отмечается изменение роли служб управления персоналом в организациях. В России их роль и функции меняются в связи с формированием рыночной экономики и рождением новых социально-экономических отношений.

В связи с этим интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние годы. Однако до сих пор мышление многих руководителейорганизаций и даже руководителей служб управления персоналом сковано стереотипами,затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала.

Объект работы – служба управления персоналом.

Предмет исследования – место и роль службы управления персоналом в организации.

Цель данной работы – исследовать место и роль службы управления персоналом в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. дать общие вопросы организации службы управления персоналом;

2. исследовать необходимость и значение службы управления персоналом;

3. определить роль службы управления персоналом организации

4. проанализировать роль и место службы управления персоналом в ООО “Алко-С”.

Методы , использованные в данной работе, аналитический, сравнительный, структурно-функциональный.

1. Концептуальные основы организации службы управления персоналом

1.1. Общие вопросы организации службы управления персоналом

Рассмотрим ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Исследуем проблему в организации, когда должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата .

В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании.

Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри” .

Рассмотрим проблему отношений между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений). И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс” . Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП – менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

Выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

Привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

Принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

Типовая схема организации структуры службы УП включает:

1.Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2.Бюро оценки персонала и работы с резервом.

3.Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

4.Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

5.Сектор обучения рабочих кадров.

6.Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

7.Сектор социальных программ, льгот.

8.Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

9.Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Таким образом, служба управления персоналом – структурное подразделение организации, которое имеет свое наполнение, функции, структуру и организационный статус.

1.2. Необходимость и значение службы управления персоналом

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами :

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе – по 1 человеку.

Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Таким образом, резюмируя сказанное, остается добавить, насколько важна роль службы управления персоналом особенно для российских предприятий.

2. Место и роль службы управления персоналом в организации

2.1. Роль службы управления персоналом организации

Роль службы управления персоналом проявляется в выполняемых ею функциях. Дадим классификацию функций службы управления персоналом в организации:

1) Подсистема условий труда:

Соблюдение требований психофизиологии

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда и техники безопасности

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами и стрессами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

Оформление и учет приема, увольнений, перемещений

Информационное обеспечение системы кадрового управления

Профориентация

Обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

Разработка стратегии управления персоналом

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Планирование кадров

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

Оценка кандидатов на вакантную должность

Текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

Техническое и экономическое обучение

Переподготовка и повышение квалификации

Работа с кадровым резервом

Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибыле и капитале

Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

Решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

Согласование распорядительных документов по управлению персоналом

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физического воспитания

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

Анализ сложившейся оргструктуры управления

Проектирование оргструктуры управления

Разработка штатного расписания

Построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:

Оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

Оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы .

2) Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

4) Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

5) Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6) Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

7) Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

Разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

Развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

Итак, на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Таким образом, роль службы управления персоналом состоит в том, чтобы создать такие условия для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно максимально эффективным.

2.2. Структура службы управления персоналом в организации и ее взаимодействие со структурными подразделениями в ООО «АЛКО-С»

ООО “АЛКО-С”, в дальнейшем именуемое «общество», является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

ООО «АЛКО-С» является организациям торговли, специализирующимся на продаже алкогольных товаров.

Юридический адрес Общества: Республика Коми, г. Сыктывкар, ул. Лесопарковая, 32.

Ведущим направлением деятельности ООО “АЛКО-С” является торговля. Фирма предлагает алкоголь только известных марок с прочной репутацией и привлекает покупателей высоким качеством товара.

Рынок постоянно развивается, требует решительного переустройства форм и методов торговли. Само время поставило ООО «АЛКО-С» перед необходимостью создания передовой и принципиально новой структуры.

Принцип работы торговых фирм базируется на обеспечении возможности для покупателей быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров. Это избавляет покупателя от необходимости искать товар по нескольким фирмам, тратить свое время.

ООО «АЛКО-С» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим на территории РФ законодательством.

Управление персоналом ООО “АЛКО-С” осуществляется кадровой службой (один специалист по кадрам). Стратегические и оперативные функции по управлению кадрами и в целом персоналом возлагаются на директора ООО “АЛКО-С”.

Кадровая служба структурно подчинена руководителю ООО “АЛКО-С”.

Перечислим ключевые функции кадровой службы ООО “АЛКО-С”:

Определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;

Разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

Разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

Организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест т разработки професио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;

Разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

Анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предположений по их совершенствованию;

Разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

Организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

Планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

Организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием, как потенциал предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;

Проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

Разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

Проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;

Проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;

Проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

Разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

Проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

Организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;

Анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

Организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.

Поскольку в настоящее время число работников управления достигает 30% состава организации, одной из важнейших проблем, решаемых службами управленияперсонала ООО “АЛКО-С”, является формирование оптимального управленческого аппарата, определения перспективной и текущей потребности в менеджерах.

Другая важная функция - контролинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала.

Еще одной современной функцией службы персонала ООО “АЛКО-С” является осуществление кадрового маркетинга, основная задача которого - обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Он представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделению различных категорий персонала и реализации в отношении них специальных кадровых подходов); анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых.

Служба персонала ООО “АЛКО-С” осуществляет мониторинге - постоянном специальном наблюдении за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.

За последнее время служба персонала ООО “АЛКО-С” проводит реализацию программы «Говори», которая предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать анонимное заявление и направить его через соответствующего координатора тому руководителю, который занимается решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ. В рамках «политики открытых дверей» работники ООО “АЛКО-С” могут лично обращаться к руководителям до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления. «Собеседование через голову руководителя» предусматривает возможность беседы один раз в год с руководителем своего руководителя по его инициативе.

Слаженный профессиональный коллектив - это залог процветания ООО “АЛКО-С”. ООО “АЛКО-С” заинтересована в получении прибыли, а для этого персонал должен работать эффективно. И не просто эффективно, а постоянно повышать свою профессиональную квалификацию и производительность труда. Все это напрямую зависит от высококвалифицированной работы службы по управлению персоналом ООО “АЛКО-С”.

Заключение

В заключение данной работы сделаем ряд выводов. Служба управления персоналом – структурное подразделение организации, выполняющее функции управления персоналом. Статус службы управления персоналом в системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

Сегодня в России, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Роль службы управления персоналом проявляется в выполняемых ею функциях. Рассмотренная классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.

Служба управления персоналом организации представляет собой са-мостоятельное функциональное и структурное подразделение, статус и со-став которого зависит от организационных особенностей. Выделяются следую-щие функции службы персонала:

1. Регистрационная – документальное оформление отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового документооборота, сбор стати-стических сведений и т.д.);

2. Организационная – формирование и внедрение стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация и т.д.);

3. Аналитическая – оценка характеристик кадровых процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала различных групп персонала;

4. Стратегическая – ведение инновационного процесса в орга-низации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.

Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная ха-рактеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:

1. Размер организации;

2. Этап развития организации;

3. Характер организационной культуры.

Возможность реализовать конкретную функцию связана с тем, каков ор-ганизационный статус службы персонала.
Первоначально службы персонала формировались как бюро или отделы кадров, призванные решать задачи в рамках регистрационной функции. Деятельность этих подразделений всегда носила подчиненный характер.
В дальнейшем при развитии практики управления персоналом в организациях были сформированы кадровые службы, находящиеся в подчинении заместителя директора организации по кадрам. В этом случае в состав кадровой службы уже входили несколько подразделений, занимающихся отдельными во-просами:

· отдел кадров – для реализации регистрационной функции;

· отдел подготовки и обучения кадров – для реализации организацион-ной функции;

· исследовательский отдел (социально-психологическая лаборатория, бюро НОТ и т.д.) – для реализации аналитической функции.

Разветвленная структура кадровой службы позволяла решать ряд задач, однако в традиционной системе управления деятельность кадровой службы во многом ограничивалась тем, что некоторые проблемы, напрямую касающиеся вопросов работы с персоналом, решали другие специалисты, работающие в других службах. В частности, отдел труда и заработной платы подчинялся главному экономисту, часто именно в это подразделение входило бюро НОТ. Отдел охраны труда мог оказаться в подчинении главного инженера или главного технолога. В качестве самостоятельного подразделения всегда оказывалась служба безопасности. В целом деятельность системы управления, направленная на персо-нал, оказывалась плохо согласованной.

Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это оказывается возможным только в том случае, когда подразделения службы персонала обладает в орга-низации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.

В зависимости от организационного статуса, служба персонала выступа-ет как внутренний заказчик и как внутренний исполнитель в рамках своих функ-циональных обязанностей. Как исполнитель служба персонала строит деятель-ность в соответствии с теми задачами, которые для нее формулирует система управления (руководители организации). В том случае, если у службы персонала невысокий организационный статус, она не может корректировать данные задачи. В той ситуации, когда статус самой службы высок, она принадлежит к уровню стратегического управления, она может:

1. Вносить коррективы в постановку задач управления персоналом;

2. Выступать инициатором для проведения различных работ и разработки программ управления персоналом;

3. Выступать заказчиком по отношению к службам управления подразделений.

Наивысший статус службы персонала подтверждается тем, что именно она становится заказчиком по отношению к другим системам управления организации и ставит перед ними задачи разработки различных проектов. В частности, служба управления персоналом как правило выступает инициатором работ по формулированию миссии организации, ее целей и стратегий.

Глава 3. Кадровые процессы в организации

Адаптация персонала

Адаптация персонала – сложный процесс поиска и определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:

1. Приспособление сотрудников организации к требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;

2. Приспособление организационной среды к характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.

Как правило, процесс адаптации рассматривается только как односторонний – приспособление сотрудников к особенностям организации.

Процесс адаптации протекает в организации постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности.

Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:

1. Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.

2. Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.

3. Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица, должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации – при понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном статусе. Механизм должностной адаптации – индивидуальное консультирование.

4. Организационная адаптация – приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации прежде всего свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций. В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них определенных изменений. Эти изменения прежде всего касаются способов исполнения заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет. Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует и особого механизма – тренинга инновационной готовности.

Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы. Наличие таких программ позволяет при необходимости составить план индивидуальной адаптации, рассчитать ее продолжительность и стоимость. Индивидуальный адаптационный сценарий зависит от того, какие виды адаптации актуальны для конкретного сотрудника, каков его личностный и профессиональный потенциал, как характеризуется его должность. В зависимости от этих условий предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий. В качестве групповых мероприятий выступают:

· семинары по отдельным вопросам организации деятельности;

· обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);

· беседы с представителями отдельных подразделений;

· семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.

Индивидуальные адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:

· оценить эффективность адаптации;

· определить зоны дезадаптации;

· сформировать систему обратной связи.

Современная практика управления персоналом свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает менее драматично.

Карьерная динамика

Карьера представляет собой результат всех изменений, которые происходят с человеком в процессе его профессиональной деятельности. Карьера всегда связывается с динамикой статуса человека как сотрудника, как профессионала, как личности. Так как карьера представляет собой результат изменения многих статусов, отношение к которым может быть любым, ее оценка имеет ярко выраженный субъективный компонент.

При анализе карьеры прежде всего различают ее два варианта: потенциальная карьера и реальная карьера. Потенциальная карьера – система возможностей, которые объективно существуют для конкретного человека или группы людей. Реальная карьера – результат пройденного профессионального пути. Между потенциальной и реальной карьерой простирается карьерный процесс, который имеет много видов и форм. Классификация карьеры зависит от того основания, которое положено в основу классификации:

1. Уникальность - этот критерий позволяет выделить типичную карьеру и карьеру уникальную;

2. Локализация (место протекания карьерного процесса) - внутриорганизационная и внеорганизационная карьера;

3. Динамика – стремительная, плановая, медленная карьера;

5. Характер – вертикальная, горизонтальная, диагональная карьера.

Наибольшей проблемой в процессе управления карьерой является необходимость совмещения индивидуальных стремлений и возможностей конкретной организации.

Типичная индивидуальная карьера ориентирована на структуру социальных институтов и выглядит следующим образом:

1. Предварительный этап (до 25 лет) выбор стартовой области деятельности, обучение, первые профессиональные пробы;

2. Становление (до 30 лет) – освоение профессии, формирование уровня профессиональных притязаний;

3. Продвижение (до 45 лет) – реализация профессиональных притязаний;

4. Акме (до 60 лет) – достижение содержательного пика;

5. Завершение - постепенное снижение профессиональной нагрузки, переход на особые формы занятости.

Каждый профессионал в процессе карьерного движения проходит несколько фаз профессионального развития:

1. Оптант – умозрительный выбор профессии или рода занятий;

2. Адепт – непрямая профессиональная проба (например, в процессе получения образования);

3. Адаптант – прямая профессиональная проба, попытка реального освоения профессии;

4. Интернал – профессионал основного профессионального уровня;

5. Мастер – профессионал высокого профессионального уровня;

Внутриорганизационная карьера специалиста связана не только с его индивидуальными особенностями, но и с тем, каковы внутриорганизационные условия карьерной динамики. Прежде всего, в качестве внутриорганизационных факторов выступают:

1. Высшая точка карьеры – высшая должность в организации, которую может занять специалист соответствующей квалификации;

2. Длина карьеры – количество ступеней карьеры от низшей до высшей точки;

3. Уровень мобильности специалистов – соотношение внутриорганизационного продвижения и ухода специалистов из организации.

Данные факторы определяют уровень организационных ограничений карьеры. Для одних специалистов карьера в организации может оказаться перспективной, для других – нет. Поэтому ориентация всех специалистов на внутриорганизационную карьеру оказывается неэффективной. При построении индивидуального карьерного плана необходимо учитывать:

1. Потенциал сотрудника в соответствии с должностями организации;

2. Лояльность сотрудника и уровень его профессиональной мобильности;

3. Готовность организации нести затраты по переподготовке и переобучению сотрудника для увеличения его карьерного диапазона.

Так как индивидуальная карьера в организации зависит от массы факторов, ее невозможно точно спланировать. Служба управления персоналом включается в карьерный процесс только в точках его перелома, когда необходимо произвести оценку перспектив тех или иных кадровых решений. Основной технологией работы службы управления персоналом при управлении карьерным процессом является формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв представляет собой группу кандидатов на замещение должностей определенного уровня, прошедших оценку и признанных соответствующими требованиям к этой должности. Организации формируют внеорганизационный и внутриорганизационный кадровый резерв. Внеорганизационный кадровый резерв – группа специалистов, желающих работать в организации, для которых на данный момент отсутствуют вакансии. Они могут быть приглашены в организацию при освобождении соответствующих должностей.

Внутриорганизационный кадровый резерв – группа сотрудников организации, которые по результатам аттестации или иной оценочной процедуры показали готовность к должностям более высокого уровня.

Наличие кадрового резерва и мероприятия, ориентированные на эти группы специалистов, способствуют упорядочиванию карьерного процесса в организации.

Конфликты в организации

Исследованию конфликтов посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины - конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта, позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и, соответственно, круг лиц, которые должны быть привлечены при разрешении конфликта.

Вне зависимости от точки зрения на конфликт, все специалисты выделяют в нем три характеристики:

1. Наличие противоречия (содержание конфликта);

2. Наличие противоборствующих сторон (субъекты конфликта);

3. Наличие сильных негативных эмоций (фон конфликта).

Специалисты выделяют два подхода к определению конфликта:

1. Конфликт как столкновение.

2. Конфликт как система отношений.

То, что обычно называют конфликтом (действия сторон, открытые для внешнего наблюдения) может быть как способом проявления конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).

Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:

1. Инцидент – повод для одной из сторон осознать факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны;

2. Конфликтная ситуация – конкретное развитие конфликта в пространстве и времени;

3. Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия;

4. Предмет конфликта – интересы, пришедшие в столкновение.

Конфликты в организации представляют особый предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо конфликта и быстро разрешить его.

В организации можно встретить два вида конфликтов – организационные и личностные. Организационные конфликты всегда обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций, иными управленческими ошибками. Личностные конфликты – результат взаимодействия конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные особенности, такие как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы, любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее увидеть его организационную природу.

Традиционно в конфликтологии выделяют следующие виды конфликтов:

1. Внутриличностный – конфликт между различными сторонами одной личности, борьба мотивов;

2. Межличностный – конфликт двух людей, которые резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;

3. Внутригрупповой – конфликт между людьми, принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;

4. Межгрупповой – конфликт между группами как между самостоятельными субъектами деятельности, в основном – за право контроля того или иного процесса.

В организации эти виды конфликтов широко представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме протекания.

Во-первых, конфликты в организации имеют определенную направленность. Вертикальные конфликты – столкновение сотрудников, принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью, узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты - конфликты между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию) или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия управленческих решений.
Во-вторых, конфликты в организации различаются по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности, способы деятельности, формы контроля.

В-третьих, организационные конфликты различаются по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный конфликт выражается в том, что часть сотрудников осознают содержание конфликта, но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт может быть неверно диагностирован, в частности – как межличностный. Зрелый конфликт проявляется прежде всего в том, что становится ясен не только предмет конфликта, но и определяются субъекты и способы их действий. При грамотной работе зрелый конфликт быстрее всего разрешается, так как его можно полностью охарактеризовать с помощью рациональных процедур.

Служба управления персоналом участвует в разрешении организационных конфликтов в двух ролях: как диагност и как создатель процедуры урегулирования. При диагностике конфликта следует иметь в виду, что в конечном итоге любой конфликт в организации свидетельствует о неадекватности управленческих процедур, даже в том случае, если это действительно только межличностный конфликт. В частности, может оказаться, что при кадровом отборе не был учтен один из параметров или в организации нарушены правила при формировании рабочих мест.
Как автор процедуры урегулирования (разрешения) конфликта служба управления персоналом должна исходить из следующих принципов:

1. Точность определения субъектов и предмета конфликта;

2. Локализация конфликта (недопустимость расширения его базы и участников);

3. Поэтапность решения спорных вопросов;

4. Необходимость максимальных решений, ориентированных на снятие причины, а не на коррекцию следствий.

В любом случае следует иметь в виду, что конфликт – явление нормативное. Невозможно представить себе реальное взаимодействие людей, лишенное противоречий и споров. Сами конфликты не являются негативными, отрицательными могут быть только их последствия при неадекватных решениях.

Эффективность системы управления персоналом существенно влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует развитию наиболее ценного корпоративного ресурса - людского. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью выделения значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать действительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно связана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персоналом должны принимать активное участие в разработке всех ключевых решений в организациях.

Например, во многих западных компаниях служба управления персоналом координирует стратегию повышения квалификации исполнителей, реализуемую на уровне автономных отделений, и осуществляет отбор кандидатов на высшие управленческие должности в корпорации. Благодаря успешной интеграции общекорпоративной стратегии развития и стратегии управления персоналом компании формируют новый организационный климат, ориентированный на оказание услуг и взаимную поддержку в группах.

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает активные действия специалистов по управлению персоналом в трех основных направлениях.

Во-первых , подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и характер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

Во-вторых , служба управления персоналом может оказывать определенное влияние и на формирование системы заданий . Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в других - наоборот. Наиболее эффективно действующие компании стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть создана интегрированная организационная система стимулирующих профессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда и координации. Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах такие возможности уже есть.

В-третьих , сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления . Прямая ответственность проявляется в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения "вверх" делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность сотрудников служб управления персоналом заключается в том, что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации.