Dom › Hlađenje › Mjesto i uloga službe za upravljanje kadrovima u kadrovskom planiranju i razvoju kadrova organizacije. Služba za upravljanje ljudskim resursima organizacije Funkcioniranje službe za upravljanje ljudskim resursima u trgovačkoj organizaciji

Mjesto i uloga službe za upravljanje kadrovima u kadrovskom planiranju i razvoju kadrova organizacije. Služba za upravljanje ljudskim resursima organizacije Funkcioniranje službe za upravljanje ljudskim resursima u trgovačkoj organizaciji

Subjekti PM-a su službenici i organizacije koje su izravno uključene u ovu aktivnost i obavljaju funkcije PM-a.

Subjekti upravljanja osobljem su rukovoditelji svih razina: najviše, srednje i niže razine - voditelj i zamjenici rukovoditelja organizacije, voditelji strukturnih odjela i njihovi zamjenici, menadžeri. pododjeljak i njihovi zamjenici.

Voditelj organizacije utvrđuje kadrovsku politiku i strategiju upravljanja osobljem, glavne pravce njegova poticanja i razvoja, osposobljavanje i usavršavanje, druga strateška pitanja upravljanja osobljem.

linijski rukovoditelj donosi odluke o zapošljavanju i razrješenju radnika, postavljanju na radno mjesto, povećanju plaća, nagradama, upućivanju na osposobljavanje i usavršavanje i sl.

Ljudski resursi(HR odjeli, HR odjeli itd.).

U uvjetima prijelaza na tržišno gospodarstvo počele su se stvarati kadrovske službe koje su počele poticati radnu aktivnost zaposlenika, upravljati njihovim profesionalnim napredovanjem i rješavati socijalne sukobe.

Važno mjesto u upravljanju kadrovima pripada šef kadrovske službe, koji djeluje kao voditelj u odnosu na kadrovske časnike. Koordinira aktivnosti osoblja kadrovske službe, pomaže linijskim rukovoditeljima u rješavanju kadrovskih pitanja pri zapošljavanju, otpuštanju, ocjenjivanju, obuci i napredovanju osoblja. Drugačiji je status voditelja kadrovske službe.

Voditelj službe za upravljanje kadrovima ne smije biti dio najvišeg menadžmenta organizacije. Ovim pristupom kadrovska služba koristi tradicionalne tehnologije za rad s osobljem.

Voditelj kadrovske službe može biti član najvišeg rukovodstva organizacije i biti član Upravnog odbora. Služba za upravljanje osobljem smatra se sastavnim dijelom budućeg upravljanja organizacijom.

Tijela radnih kolektiva: vijeća radnih kolektiva, proizvodna vijeća, opće skupštine članova radnih kolektiva;

Infrastrukturne organizacije za upravljanje osobljem - specijalizirane konzultantske organizacije, centri za obuku i tvrtke za osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje zaposlenika, tvrtke koje opskrbljuju organizacije privremenim zaposlenicima;

Sindikati, organizacije žena, organizacije inovatora, veterana i dr. koji djeluju u poduzeću.

Vanjski regulatori aktivnosti upravljanja osobljem uključuju:

država a prije svega ona njegova tijela koja donose zakone kojima se uređuje područje radnih odnosa;

udruženja poduzetnika koja razvijaju preporuke u području upravljanja, uključujući upravljanje osobljem;

radničke organizacije, a posebno sindikati;

vlasnici poduzeća (pojedinci i udruge), koji često uspostavljaju posebna pravila u području upravljanja osobljem.

Uvod

Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da na formiranje službe za upravljanje osobljem uvelike utječe strategija poduzeća za određeno razdoblje njegova djelovanja.

Danas je služba za upravljanje kadrovima jedna od ključnih u organizacijskoj strukturi poduzeća, usko povezana s ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom kadrovskih menadžera i raspodjelom ovlasti među njima. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje menadžerskih odluka) u kojem sudjeluju menadžeri svih razina, kategorija i stručnih usmjerenja.

Ova je struktura slična okviru zgrade organizacijskog sustava, izgrađenog kako bi se osiguralo da se svi procesi koji se u njemu odvijaju provode pravodobno i visokokvalitetno. Otuda pozornost koju je potrebno usmjeriti na donošenje odluke o izgradnji službe za upravljanje osobljem.

U posljednjem desetljeću mnoge su zemlje doživjele promjenu uloge HR službi u organizacijama. U Rusiji se njihova uloga i funkcije mijenjaju u vezi s formiranjem tržišnog gospodarstva i rađanjem novih društveno-ekonomskih odnosa.

U tom smislu, interes ruskih menadžera za poboljšanje rada s osobljem značajno je porastao posljednjih godina. Međutim, do sada je razmišljanje mnogih voditelja organizacija, pa čak i voditelja kadrovskih službi okovano stereotipima koji otežavaju istinski inovativan pristup izgradnji kvalitativno nove, snažne i utjecajne kadrovske službe.

Radni predmet- služba za upravljanje kadrovima.

Predmet proučavanja- mjesto i ulogu službe za upravljanje kadrovima u organizaciji.

Svrha ovog rada- proučiti mjesto i ulogu službe za upravljanje kadrovima u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1. daje opća pitanja o organizaciji službe za upravljanje kadrovima;

2. istražiti potrebu i značaj službe za upravljanje osobljem;

3. definirati ulogu službe za upravljanje osobljem organizacije

4. analizirati ulogu i mjesto službe za upravljanje kadrovima u Alko-S doo.

Metode korišteni u ovom radu, analitički, komparativni, strukturalno-funkcionalni.

1. Konceptualne osnove organizacije službe za upravljanje kadrovima

1.1. Opća pitanja organizacije službe za upravljanje kadrovima

Razmotrite niz pitanja vezanih uz mehanizam organiziranja službe za upravljanje osobljem u poduzeću.

Istražujemo problem u organizaciji kada se treba pojaviti specijalizirana struktura koja je odgovorna za rad s osobljem. Činjenica je da u prvim fazama razvoja tvrtke menadžer može preuzeti funkciju rada s osobljem, koristeći improvizirana sredstva (uključujući konzultantske tvrtke, burze rada, agencije za zapošljavanje itd. za pomoć). Zapadna teorija kaže da bi se prvi menadžer osoblja (PM - manager) trebao pojaviti kada broj organizacije dosegne 100 - 150 ljudi, a specijalizirana jedinica - razinu od 200 - 500 ljudi, ovisno o opsegu poduzeća. Istovremeno, preporuča se imati jednog PM - menadžera u prosjeku za 100 - 300 jedinica osoblja.

Primjer je projekt Moskva-McDonald's: u početnoj fazi za rad s osobljem bio je odgovoran voditelj poslovanja. Pojavom nekoliko restorana nastala je i Uprava za upravljanje osobljem.

Stručnjaci Ruskog kadrovskog centra, koji je već spomenut, preporučuju snižavanje letvice za broj osoblja u vrijeme pojave PM usluge u usporedbi sa zapadnim standardima. Osim toga, po njihovom mišljenju, po voditelju NG-a trebalo bi biti manje od 100 ljudi. Ove preporuke temelje se na posebnostima ruske situacije: nerazvijenost tržišnog mehanizma u sferi rada, opterećenje socijalnim pitanjima koja su vrlo akutna u našoj zemlji, nedostatak korporativnih tradicija - sve to zahtijeva povećanu pozornost premijera procesa u organizaciji.

Ako uprava tvrtke kasni sa stvaranjem posebne PM službe i nastavi djelovati samostalno, tada organizacija prijeti da će se "raspasti", jer njen sastav postaje previše šarolik da bi mogao formirati bilo kakvu jedinstvenu kadrovsku politiku. Razlog tome je što su kod nas odlučujući faktor pri zapošljavanju rodbinske ili prijateljske veze s menadžmentom, pa u tvrtku dolaze različiti ljudi sa svojim ciljevima, zahtjevima i ambicijama. U takvoj situaciji tim istomišljenika pretvara se u amorfnu skupinu, što ne može ne utjecati na rezultate aktivnosti tvrtke.

Unatoč činjenici da je sam koncept "upravljanja osobljem" donedavno bio odsutan u praksi ruskog menadžmenta, svaka je organizacija imala odjele za osoblje (koji su sada preimenovani na zapadni način u službe za upravljanje osobljem), kojima su bile povjerene funkcije zapošljavanju i otpuštanju osoblja, te o organizaciji osposobljavanja i usavršavanja osoblja. No, i to je dobro poznato, uloga kadrovskih odjela u upravljanju poduzećem bila je neznatna, a većinu poslova na upravljanju kadrovima obavljao je (i još uvijek obavlja, pokazuju sociološka istraživanja) izravno čelnik jedinica. Kako biste razumjeli zašto CMS zauzimaju takvu poziciju u organizaciji, razmotrite dijagram trenutne organizacijske strukture tvrtke.

Kao što se može vidjeti iz dijagrama, struktura kadrovskih odjela (ili PMS) je odvojena od odjela zaštite na radu i sigurnosti; odjeli organizacije rada i plaća; pravni odjel i drugi odjeli koji obavljaju dio funkcija upravljanja osobljem u organizaciji. Ovi odjeli ni na koji način nisu podređeni voditelju PM službe, stoga kadrovska služba nije ni metodološki, ni informacijski, ni koordinacijski centar kadrovske politike u poduzeću.

To implicira glavni problem ruskih EMS-ova: imaju nizak organizacijski status u upravljanju unutar tvrtke, ne sudjeluju u strateškom planiranju tvrtke i drugim važnim odlukama, pa stoga HR odjeli ne obavljaju niz zadataka za PM.

Dopustite mi da objasnim ovu situaciju na primjeru. Kao što je više puta rečeno, glavna funkcija kadrovske službe (HRD) je selekcija kandidata za radno mjesto. Kadrovski službenici trebali bi moći odabrati najdostojnije; morate znati kako, bolje je to učiniti (postupci), kako ih unaprijediti, trenirati, premjestiti kasnije. No, PM služba ne bi trebala djelovati autonomno, potrebno je da sve ove procedure odgovaraju ciljevima i ciljevima poduzeća. Iako se PM služba neće baviti razvojem organizacije kao cjeline, morat će imati ulogu agencije – regrutera.

Stoga, prema IBS-u (jednoj od prvih ruskih tvrtki koja je stvorila CMS) na temelju vlastitog iskustva, idealna je opcija kada CMS, imajući značajan status u hijerarhiji organizacije, iako nema pravo izravno vrši promjene u drugim odjelima, ali ima pravo preporuke kada je u pitanju smjer tih promjena. Za jačanje autoriteta CMS-a bolje je da ga vodi netko od najbližih pomoćnika voditelja, primjerice potpredsjednik: „s jedne strane, svi u organizaciji ga poznaju i vjeruju mu, uključujući i voditelja sebe, a s druge strane, poznaje organizaciju iznutra.

Razmotrimo problem odnosa između PM službe i linijskih rukovoditelja (šefova odjela). I linijski rukovoditelji i kadrovski službenici su čelnici jedne ili druge razine, ovlašteni prezentirati posao ljudima i osigurati njegovo izvršenje. Ovo je njihova sličnost. Razlika je u tome što je linijskim rukovoditeljima povjereno upravljanje glavnim odjelima (proizvodnja, kućanstvo i dr.), a PM služba je ovlaštena savjetovati ih i pomagati u ostvarenju tih ciljeva.

Problem je u tome što većina izravnih rukovoditelja radije rješava vlastite probleme s podređenim osobljem. To stvara ozbiljne poteškoće, jer kao profesionalci u uskom području i bez posebne obuke u području ljudskih odnosa, svaki od linijskih rukovoditelja rješava kadrovska pitanja na najprikladniji način u trenutnoj situaciji, što ne pogoduje provedbi jedinstvena kadrovska politika poduzeća.

Istodobno, zadatak uprave poduzeća je "osigurati suradnju srednjih i nižih menadžera, shvaćajući sve veći značaj kadrovske službe za zajedničko rješavanje problema upravljanja ljudskim resursima od strane ovih odjela," - takav su zaključak donijeli sudionici okruglog stola posvećenog problemima PM-a koji je održao list Business Express. Zaključak je očito točan, ali kako stvoriti mehanizam za tako učinkovit rad?

Jednu od opcija za podjelu odgovornosti između CMS-a i linijskih rukovoditelja predložio je N. Mausov u članku "Upravljanje osobljem ključni je element upravljanja unutar tvrtke".

U području zapošljavanja (gdje je uključio regrutiranje, odabir, zapošljavanje itd. osoblja), odgovornost je linijskog menadžmenta da točno odredi klasifikaciju zaposlenika koja je potrebna za obavljanje određenih dužnosti. Tada u prvi plan dolazi služba NG-a čiji djelatnici traže pristupnike, s njima vode selekcijske razgovore i testiranja. Najbolji kandidati upućuju se odgovarajućem neposrednom rukovoditelju, koji kroz proces selekcije odlučuje o zapošljavanju osoba koje su po svojim potencijalima i kvalifikacijama prikladne za rad na određenim poslovima.

U području izobrazbe, voditelj CMS-a odgovoran je za provođenje istraživanja u cilju razvoja sveobuhvatnih planova, smjernica za izobrazbu i potreba za istom; uspostavljanje vanjskih kontakata; prikupljanje i analiza relevantnih informacija. Njegove odgovornosti također uključuju pomoć predsjedniku tvrtke u ispunjavanju rastućih potreba tvrtke razvojem i koordinacijom programa obuke; savjetovanje o obuci odjela tvrtke uključenih u razvoj novih ideja i proizvoda; definiranje ciljeva, izrada planova treninga na temelju najnovijih znanstvenih istraživanja u području obrazovanja. I, na kraju, pružanje menadžerima završnih materijala o ekonomskoj učinkovitosti sustava obuke.

Ako je PM - manager zauzet takvim planiranjem, tada line manager rješava probleme obuke na svojoj razini. Odgovornosti linijskog upravitelja uključuju sljedeće:

Identificirati i omogućiti provedbu potreba za obukom osoba koje rade u postrojbi; konzultirajte se s voditeljem projekta u vezi s ciljanom obukom;

Uključiti stručnjake za obuku osoblja u razvoj programa namijenjenih različitim kategorijama osoblja;

Odlučite se za područja proučavanja jedinice koja najviše obećavaju.

Tipična shema za organiziranje strukture UE usluge uključuje:

1. Sektor za proučavanje kadrovske problematike i planiranje razvoja kadrova.

2. Zavod za ocjenu osoblja i rad s pričuvom.

3. Sektor za obuku i usavršavanje stručnjaka i rukovoditelja.

4. Sektor profesionalne selekcije i profesionalne orijentacije.

5. Sektor za obuku radnika.

6. Sektor organizacije rada, razvoj sustava poticanja produktivnosti i praćenja uvjeta rada.

7. Sektor socijalnih programa, naknada.

8. Kontrolna skupina za poštivanje zakona o radu; interakcija s predstavnicima zaposlenika.

9. Središnji ormar za kartoteku.

Ovisno o veličini organizacije mijenjat će se i sastav odjela službe za upravljanje kadrovima: u malim organizacijama jedan odjel može obavljati funkcije više sektora, a u velikim organizacijama funkcije svakog sektora, u pravilu, obavlja poseban odjel.

Dakle, služba za upravljanje kadrovima je strukturna jedinica organizacije, koja ima svoj sadržaj, funkcije, strukturu i organizacijski status.

1.2. Potreba i značaj službe za upravljanje kadrovima

Potraga za optimalnim mogućnostima usmjeravanja kadrova na intenzivne radne napore postavlja problem okretanja stranim iskustvima.

Uzimajući u obzir konačne pokazatelje funkcioniranja gospodarstva SAD-a i Japana koji su prikazani svijetu, opravdano je zaključiti da je ovo iskustvo bremenito brojnim iskušenjima. Korisno je, međutim, prethoditi svakom pomaku u ravan sustava upravljanja radnicima koji su uspostavljeni u tim zemljama njihovim sveobuhvatnim proučavanjem i vrednovanjem.

Sada u našoj zemlji sve veću ulogu kadrovskih službi diktiraju sljedeće objektivne okolnosti:

1. Danas su se bitno promijenili uvjeti u kojima se razvija kadrovska služba. Te su promjene povezane s tranzicijom dugotrajnog nedostatka radnih resursa u njihov višak. Glavne rezerve su najbolje korištenje osoblja, njihova optimalna raspodjela među poslovima, povećanje opterećenja svakog člana tima. Smanjenje broja zaposlenih najvažnija je poluga povećanja učinkovitosti proizvodnje u prvoj fazi prijelaza na tržišno gospodarstvo.

2. Smanjenje broja zaposlenih treba nadoknaditi većim intenzitetom rada, a time i višom kvalifikacijom zaposlenika. U tom smislu, povećava se odgovornost kadrovskih službi u odabiru smjerova za razvoj kvalifikacija zaposlenika, u povećanju učinkovitosti oblika obuke i poticanju njihovog rada.

3. Provedba restrukturiranja kadrovske politike podrazumijeva proširenje funkcionalnih obveza djelatnika kadrovskih službi, povećanje njihove samostalnosti u rješavanju kadrovskih problema.

Danas kadrovske službe ne odgovaraju novim zahtjevima kadrovske politike. Njihovo djelovanje ograničeno je uglavnom na rješavanje pitanja zapošljavanja i otpuštanja radnika, obradu kadrovske dokumentacije. U poduzećima također nedostaje jedinstveni sustav rada s kadrovima, prvenstveno sustav znanstveno utemeljenog proučavanja sposobnosti i sklonosti, stručnog i službenog napredovanja zaposlenika u skladu s njihovim poslovnim i osobnim kvalitetama. Struktura kadrovskih službi, kvalitativni sastav i razina nagrađivanja njihovih zaposlenika ne odgovaraju zadaćama provođenja aktivne kadrovske politike. Osposobljavanja stručnjaka za rad u kadrovskim službama u zemlji praktički nema.

Istraživanje kvalitativnog sastava zaposlenih u kadrovskim službama poduzeća i organizacija u industriji i građevinarstvu pokazalo je da je u industriji u ovim jedinicama bilo zaposleno 0,3% od ukupnog broja zaposlenih, au građevinarstvu 0,5%. Pritom broj zaposlenih u kadrovskim službama ne ovisi uvijek o broju zaposlenih u poduzećima i organizacijama. Općenito, najmanji broj zaposlenika uključenih u odabir i postavljanje osoblja, po poduzeću, pokazao se u sustavu potrošačkih usluga za stanovništvo iu agroindustrijskom kompleksu - po 1 osoba.

Promatranje obrazovne razine zaposlenika kadrovskih službi pokazalo je da u industriji i građevinarstvu samo 26% ima višu stručnu spremu, a 28% nema ni višu ni srednju stručnu spremu. Istodobno, u poduzećima agroindustrijskog kompleksa, lokalne industrije i potrošačkih usluga, prakse čine do 35%. Velika većina zaposlenika su praktičari koji nisu školovani u višim ili srednjim stručnim obrazovnim ustanovama; među voditeljima kadrovskih službi i njihovim zamjenicima ta brojka iznosi 88%. Nepovoljna situacija razvija se iu dobnom sastavu kadrovskih službi. Sada će svaki peti zaposlenik u industriji i četvrti u građevinarstvu u idućih pet godina ući ili već imati starosnu mirovinu. Ovakvo stanje ukazuje na sporo obnavljanje i nedovoljan priliv mladih radnika u ove jedinice.

Restrukturiranje aktivnosti kadrovskih službi treba provesti u sljedećim smjerovima:

Osiguravanje cjelovitog rješenja problema kvalitetnog formiranja i učinkovitog korištenja ljudskih potencijala na temelju upravljanja svim sastavnicama ljudskog čimbenika: od radnog osposobljavanja i profesionalnog usmjeravanja mladih do brige o braniteljima rada;

Široko uvođenje aktivnih metoda traženja i ciljane obuke radnika potrebnih za poduzeće i industriju. Ugovori s obrazovnim institucijama trebali bi postati glavni oblik privlačenja potrebnih stručnjaka i kvalificiranih radnika za poduzeća. Relevantno je usavršavanje radnika i stručnjaka za razvoj nove opreme i tehnologije u sektorima nacionalnog gospodarstva, što zahtijeva kadrovske službe za poboljšanje planiranja osposobljavanja kadrova;

Sustavni rad s rukovodećim osobljem, s rezervom za napredovanje, koji bi se trebao temeljiti na takvim organizacijskim oblicima kao što su planiranje poslovne karijere, priprema kandidata za napredovanje prema individualnim planovima, rotacijsko kretanje menadžera i stručnjaka, obuka na posebnim tečajevima i stažiranje u relevantnim pozicije;

Aktiviranje aktivnosti kadrovskih službi za stabilizaciju radnih kolektiva, povećanje radne i društvene aktivnosti zaposlenih na temelju poboljšanja sociokulturnih i moralno-psiholoških poticaja;

Osiguravanje socijalnih jamstava za radnike u području zapošljavanja, što zahtijeva od kadrovskih radnika da se pridržavaju postupka zapošljavanja i prekvalifikacije otpuštenih radnika, pružajući im utvrđene beneficije i naknade;

Prijelaz s pretežno administrativno-zapovjednih metoda upravljanja kadrovima na demokratske oblike ocjenjivanja, izbora i postavljanja, široka javnost kadrovskog rada. Kadrovske službe poduzeća u suvremenim uvjetima postaju tijela organizacijske i metodološke potpore izbornosti i konkurentnosti, periodičnog izvještavanja službenika radnim kolektivima, što će od kadrovskih radnika zahtijevati sposobnost primjene metoda psihološkog testiranja, socioloških metoda proučavanja javnog mnijenja, ocjenjivanje kandidata kojeg njegovi kolege, podređeni, itd. proučavaju za imenovanje;

Jačanje kadrovskih službi kvalificiranim stručnjacima, povećanje njihovih ovlasti, u vezi s čime postaje relevantno stvoriti sustav za obuku stručnjaka za kadrovske službe, njihovu prekvalifikaciju i usavršavanje;

Ažuriranje znanstvene i metodološke potpore kadrovskom radu, kao i njegove materijalne, tehničke i informacijske baze. S tim u vezi, svrsishodno je po granama i regijama identificirati one znanstvene organizacije i konzultantske tvrtke koje će razvijati kadrovske probleme i pružati praktičnu pomoć kadrovskim službama.

U uvjetima formiranja tržišnog gospodarstva otvara se temeljno nova faza u razvoju kadrovskih službi s kvalitativno drugačijim funkcijama i zadacima.

Rastuća uloga kadrovskih službi i radikalno preustroj njihove djelatnosti uzrokovani su temeljnim promjenama u ekonomskim i društvenim uvjetima u kojima trenutno posluju poduzeća koja prelaze na tržišne odnose.

Potreba za ovakvim preustrojem rada kadrovskih službi proizlazi i iz činjenice da kadrovski sastav, kao i status i visina nagrađivanja kadrovskih službenika ne odgovaraju zadaćama provođenja aktivne kadrovske politike, tj. svjedoče navedeni podaci.

Jačanje materijalno-tehničke, znanstvene i metodološke podrške kadrovskom radu hitan je zadatak za većinu poduzeća.

Dakle, sumirajući ono što je rečeno, ostaje dodati koliko je važna uloga službe za upravljanje osobljem, posebno za ruska poduzeća.

2. Mjesto i uloga službe za upravljanje kadrovima u organizaciji

2.1. Uloga funkcije ljudskih potencijala organizacije

Uloga službe za upravljanje kadrovima očituje se u funkcijama koje obavlja. Dajemo klasifikaciju funkcija službe za upravljanje osobljem u organizaciji:

1) Podsustav radnih uvjeta:

Usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije

Usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike

Zaštita zdravlja i sigurnosti na radu

Organizacija proizvodnih procesa, analiza troškova i rezultata rada, uspostavljanje optimalnog omjera između broja komada opreme i broja osoblja.

2) Podsustav radnih odnosa:

Analiza i reguliranje grupnih i osobnih odnosa

Analiza i reguliranje upravljačkih odnosa

Upravljanje industrijskim sukobima i stresovima

Socio-psihološka dijagnostika

Usklađenost s etičkim standardima odnosa

Upravljanje interakcijom sa sindikatima.

3) Podsustav registracije i obračuna osoblja:

Registracija i računovodstvo prijema, otpuštanja, preseljenja

Informacijska podrška sustavu upravljanja osobljem

profesionalno usmjeravanje

Zapošljavanje

4) Podsustav planiranja, predviđanja i marketinga kadrova:

Izrada strategije upravljanja osobljem

Analiza ljudskih resursa

Analiza tržišta rada, planiranje i predviđanje potreba za kadrovima, organiziranje oglašavanja

Planiranje osoblja

Odnos s vanjskim izvorima koji daju osoblje organizaciji

Ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto

Tekuća periodična procjena osoblja.

5) Podsustav za razvoj kadrova

Tehničko i ekonomsko osposobljavanje

Prekvalifikacija i usavršavanje

Rad s kadrovskom rezervom

Profesionalna i socio-psihološka prilagodba novih zaposlenika

6) Podsustav analize i razvoja poticaja rada:

Racioniranje i obračunavanje procesa rada

Razvoj sustava plaća

Korištenje moralnih poticaja

Razvoj oblika sudjelovanja u dobiti i kapitalu

Upravljanje radnom motivacijom

7) Podsustav pravnih službi

Rješavanje radnih pitanja u smislu pravnih normi

Koordinacija administrativnih dokumenata o upravljanju osobljem

Rješavanje pravnih pitanja gospodarske djelatnosti.

8) Podsustav za razvoj društvene infrastrukture:

Organizacija javne prehrane

Upravljanje stanovanjem

Razvoj kulture i tjelesnog odgoja

Osiguravanje zdravlja i rekreacije

Upravljanje društvenim sukobima i stresom

9) Podsustav za razvoj organizacijske strukture upravljanja

Analiza postojeće organizacijske strukture menadžmenta

Projektiranje organizacijske strukture menadžmenta

Razvoj osoblja

Izgradnja nove organizacijske strukture upravljanja

Ova klasifikacija daje iscrpan popis funkcija koje se pripisuju službi upravljanja osobljem u smislu novog pristupa upravljanju projektima upravljanja. Međutim, skup određenih funkcija službe za upravljanje kadrovima u različitim poduzećima je različit, budući da obično svaki rukovoditelj odabire one elemente koji, po njegovom mišljenju, nisu prikladniji za određenu situaciju (veličina poduzeća, specifičnosti njegove aktivnosti itd.) i čine mu se korisnima za uspjeh organizacije. No unatoč svim razlikama između organizacija, postoji standardni skup funkcija službe za upravljanje osobljem, koje u svom zbroju predstavljaju kadrovsku politiku poduzeća. Razmotrimo ove funkcije detaljnije.

1) Planiranje radne snage, koje uključuje:

Procjena raspoloživih resursa (tj. analiza opsega posla i raspoloživog osoblja)

Procjena budućih potreba (prognoza unutarnje i vanjske ponude i potražnje radne snage)

Izrada programa za zadovoljavanje budućih potreba u ljudskim resursima na temelju odnosa interne i eksterne ponude i potražnje radne snage i razvojne strategije poduzeća. Za ispravno predviđanje potrebno je uzeti u obzir prosječnu fluktuaciju osoblja, prirodno umirovljenje (smrt, umirovljenje i sl.) i druge čimbenike.

2) Regrutacija je stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sva radna mjesta

3) Kadrovska selekcija - procjena kandidata za radno mjesto i odabir najboljih iz pričuve stvorene tijekom zapošljavanja.

4) Određivanje plaća i naknada - Dizajniranje strukture plaća i naknada kako bi se privukli i zadržali zaposlenici.

5) Prilagodba - uvođenje unajmljenih radnika u organizaciju iu sve njezine odjele kako bi razumjeli što organizacija od njih očekuje i kakav rad u njoj dobiva zasluženu ocjenu.

6) Osposobljavanje - izrada programa poučavanja radnih vještina za učinkovito obavljanje poslova.

7) Procjena radne aktivnosti - razvoj metoda za ocjenu radne aktivnosti i upoznavanje zaposlenika. Evaluacija trudova omogućuje procjenu količine, kvalitete i intenziteta trudova.

8) Promaknuće, degradiranje, premještaj, otpuštanje osoblja – za obavljanje ove funkcije službe za upravljanje kadrovima moraju:

Razviti metodologiju pomicanja zaposlenika s pozicije veće ili manje odgovornosti

Razvijati profesionalno iskustvo zaposlenika prelaskom na druge pozicije ili područja rada (drugim riječima, službe za upravljanje osobljem bave se planiranjem karijere zaposlenika).

Dakle, danas ne postoji jedinstveni striktno definiran pogled na funkcije službe za upravljanje kadrovima u organizaciji. Kao što je već spomenuto, poslovni lideri rijetko koriste teoriju u čistom obliku, već je u pravilu prilagođavaju uvjetima funkcioniranja određene organizacije. Međutim, rezultati studije su pokazali da uz sve razlike između kompanija i zemalja u području upravljanja osobljem (u dvije tvrtke u istoj djelatnosti u jednoj zemlji nećete pronaći dva dokumenta slična po obliku i sadržaju koja reguliraju aktivnosti) službe premijera), svi zastupaju zajedničku ideologiju i metodološku osnovu kadrovskog rada.

Dakle, uloga službe za upravljanje kadrovima je stvoriti takve uvjete za rukovoditelje svih razina, kada bi upravljanje kadrovima postalo stvarno što učinkovitije.

2.2. Struktura službe za upravljanje osobljem u organizaciji i njezina interakcija sa strukturnim odjelima u ALCO-S LLC

OOO ALKO-S, u daljnjem tekstu "tvrtka", pravna je osoba i djeluje na temelju statuta i zakonodavstva Ruske Federacije.

DOO "ALKO-S" je trgovačka organizacija specijalizirana za prodaju alkoholnih proizvoda.

Pravna adresa Društva: Republika Komi, Syktyvkar, ul. Lesoparkovaya, 32.

Trgovina je vodeća djelatnost ALKO-S doo. Tvrtka nudi alkohol samo poznatih robnih marki s jakom reputacijom i privlači kupce visokokvalitetnom robom.

Tržište se neprestano razvija, zahtijevajući odlučnu reorganizaciju oblika i metoda trgovine. Samo vrijeme je ALCO-S LLC postavilo pred potrebu stvaranja napredne i temeljno nove strukture.

Načelo rada trgovačkih društava temelji se na pružanju mogućnosti kupcima da brzo i isplativo kupe širok asortiman prehrambenih proizvoda. Ovo oslobađa kupca potrebe da traži robu u nekoliko tvrtki, gubi svoje vrijeme.

ALCO-S LLC obavlja svoje aktivnosti u skladu sa zakonodavstvom na snazi na području Ruske Federacije.

Upravljanje osobljem ALCO-S doo provodi kadrovska služba (jedan stručnjak za ljudske resurse). Strateške i operativne funkcije za upravljanje osobljem i osobljem općenito dodijeljene su direktoru ALCO-S doo.

Kadrovska služba strukturno je podređena voditelju ALKO-S doo.

Navodimo ključne funkcije kadrovske službe ALCO-S doo:

Utvrđivanje potreba za kadrovima, trenutnih i budućih;

Izrada dijelova poslovnog plana "Osoblje" i "Upravljanje", njihovo usklađivanje s drugim dijelovima i osiguranje provedbe;

Izrada cjelovitih ciljanih programa kadrovskog razvoja, njihovo vremensko, resursno i izvršiteljsko povezivanje te osiguranje provedbe;

Organizacija i provedba analize sadržaja rada, certificiranje radnih mjesta i izrada stručnih i psihograma koji određuju zahtjeve radnog mjesta za zaposlenika;

Razvoj sustava za provjeru profesionalnih i osobnih kvaliteta kandidata za slobodna radna mjesta;

Analiza podjele, organizacije i racioniranja rada, izrada pretpostavki za njihovo unapređenje;

Izrada dokumenata koji definiraju radne odnose u poduzeću: kolektivni ugovori, kadrovski propisi, propisi o radu, propisi o odjelima, opisi poslova, memorandumi i upute koji odražavaju kulturu poduzeća, ugovori o radu (ugovori), osiguravajući njihovu koordinaciju i odobrenje;

Organizacija selekcije kadrova na temelju stručnih i psihograma, opisa poslova, pravilnika o odjelima, razvijenih sustava profesionalnih i osobnih testova i testova;

Planiranje karijere zaposlenika, osiguranje preseljenja, organizacija sustava kadrovske rezerve i rad na poboljšanju primjerenosti kvaliteta kandidata zahtjevima radnog mjesta;

Organizacija i pružanje rada na razvoju osoblja, usavršavanju i prekvalifikaciji zaposlenika koristeći i potencijal poduzeća i obrazovnih institucija trećih strana; razvoj kurikuluma;

Provođenje istraživanja radi utvrđivanja motivacije zaposlenika za rad i razvijanje mjera za povećanje zadovoljstva poslom;

Razvoj sustava grupnog i individualnog materijalnog i moralnog poticanja zaposlenika, uzimajući u obzir motivaciju, istraživanje i implementaciju suvremenih sustava plaća;

Provođenje istraživanja socio-psihološke klime u timovima, kvalitete radnog života, stila vođenja i odnosa zaposlenika prema menadžerima;

Provođenje aktivnosti za povećanje kreativne razine zaposlenika, razvoj inovativnog ponašanja;

Provođenje radova na poboljšanju razine zaštite i sigurnosti na radu;

Razvoj sustava end-to-end pokazatelja i evaluacija rezultata rada odjela, rukovoditelja i stručnjaka, organizacija certificiranja;

Provođenje istraživanja u svrhu stvaranja učinkovitih radnih timova;

Organizacija zajedničkog donošenja odluka, održavanje važnih poslovnih sastanaka i pregovora, uključujući i one o osiguranju socijalne zaštite zaposlenika;

Analiza uzroka i rješavanje radnih sukoba;

Organizacija kadrovskog računovodstva i pružanje potrebnih izvješća, analitički rad na temelju rezultata upravljanja kadrovima.

Budući da trenutačno broj zaposlenih u upravljanju doseže 30% organizacije, jedan od najvažnijih problema koji rješavaju usluge upravljanja osobljem ALCO-S LLC je formiranje optimalnog administrativnog aparata, utvrđivanje budućih i trenutnih potreba za menadžerima.

Druga važna funkcija je kontrolni osoblje. Njegovi su zadaci: proučiti utjecaj koji postojeća raspodjela zaposlenika po poslovima ima na rezultate organizacije; analiza društvene i ekonomske učinkovitosti primjene pojedinih metoda upravljanja; koordinacija planiranja osoblja s planiranjem drugih područja organizacije, posebno u vezi s kardinalnim promjenama u njoj; stvaranje kadrovske informacijske baze.

Još jedna moderna funkcija kadrovske službe ALCO-S doo je implementacija kadrovski marketing,čija je glavna zadaća osigurati organizaciji visokokvalificirane zaposlenike. To je skup mjera za: proučavanje unutarnjeg i vanjskog tržišta rada i njegovu segmentaciju (identificiranje različitih kategorija kadrova i implementacija posebnih kadrovskih pristupa u odnosu na njih); analiza očekivanja zaposlenika u području službenih kretanja; distribucija unutar organizacije informacija o potrebi za osobljem, mogućnostima poboljšanja ili promjene njihovih kvalifikacija; pronalaženje i regrutiranje pravih ljudi.

Kadrovska služba ALCO-S doo obavlja praćenje- stalno posebno praćenje stanja osoblja, njihove dinamike, uključujući fluktuaciju; ravnoteža radnih resursa; stimulacija; zadovoljstvo na poslu; zapošljavanje, obuka, profesionalni razvoj, procesi napredovanja; stanje radne discipline; traume i tako dalje.

Odnedavno kadrovska služba ALCO-S LLC provodi program Speak, koji predviđa da svaki zaposlenik ima pravo napisati anonimnu prijavu i poslati je preko odgovarajućeg koordinatora voditelju koji rješava predmetni problem, a u roku od 10 dana dobiti odgovor. Kao dio “politike otvorenih vrata”, zaposlenici LLC “ALCO-S” mogu se osobno prijaviti menadžerima dok ne dobiju zadovoljavajući odgovor na svoje prijave. „Razgovor preko pročelnika“ predviđa mogućnost razgovora jednom godišnje s pročelnikom na njegovu inicijativu.

Uigran stručni tim ključ je prosperiteta ALCO-S doo. LLC "ALCO-S" je zainteresiran za stvaranje dobiti, a za to, osoblje mora raditi učinkovito. I ne samo učinkovito, već stalno poboljšavaju svoje stručne kvalifikacije i produktivnost rada. Sve to izravno ovisi o visokokvalificiranom radu službe za upravljanje osobljem ALCO-S LLC.

Zaključak

Na kraju ovog rada izvest ćemo niz zaključaka. Služba za upravljanje osobljem je strukturna pododjel organizacije koja obavlja poslove upravljanja osobljem. Status službe za upravljanje kadrovima u sustavu upravljanja organizacijom određen je mjestom i ulogom svake specijalizirane jedinice za upravljanje kadrovima i organizacijskim statusom njezinog neposrednog rukovoditelja. Uloga i organizacijski status službe za upravljanje kadrovima uvelike je određen razinom organizacijskog i financijskog stanja, potencijalom razvoja organizacije, kao i položajem njenog menadžmenta u odnosu na kadrovsku službu.

Danas u Rusiji, kada je zauzet kurs za svjetsku upotrebu ljudskog faktora u osiguravanju ne samo pojedinačnih, izoliranih, iako ponekad senzacionalnih gospodarskih postignuća, već dosljedno visoke učinkovitosti u svim sferama društvene proizvodnje, radikalna rekonstrukcija mehanizma radna motivacija u treba postati jedan od prioriteta ekonomske strategije.

Taj je zadatak iznimno težak i, što je najvažnije, zahtijeva temeljno novi, nestandardni, integrirani pristup koji bi omogućio postizanje pomaka u pitanju stvarne, dakle ne povremene, nego stalne, mobilizacije. moralnog potencijala svakog pojedinog radnika i rada tima u cjelini.

Uloga službe za upravljanje kadrovima očituje se u funkcijama koje obavlja. Razmatrana klasifikacija daje iscrpan popis funkcija koje se pripisuju službi upravljanja osobljem sa stajališta novog pristupa upravljanju projektima upravljanja. Međutim, skup određenih funkcija službe za upravljanje kadrovima u različitim poduzećima je različit, budući da obično svaki rukovoditelj odabire one elemente koji, po njegovom mišljenju, nisu prikladniji za određenu situaciju (veličina poduzeća, specifičnosti njegove aktivnosti itd.) i čine mu se korisnima za uspjeh organizacije. No unatoč svim razlikama između organizacija, postoji standardni skup funkcija službe za upravljanje osobljem, koje u svom zbroju predstavljaju kadrovsku politiku poduzeća.

Služba za upravljanje osobljem organizacije je samostalna funkcionalna i strukturna jedinica, čiji status i sastav ovisi o organizacijskim značajkama. Razlikuju se sljedeće funkcije kadrovske službe:

1. Registracija - dokumentiranje odnosa između poslodavca i zaposlenika, fiksiranje promjena u profesionalnim karakteristikama (obrazovanje, iskustvo, napredovanje), vođenje kadrovske evidencije, prikupljanje statističkih podataka itd.);

2. Organizacijski - formiranje i provedba standardnih procedura upravljanja osobljem (odabir osoblja, certificiranje, rotacija, itd.);

3. Analitički - procjena karakteristika kadrovskih procesa, formiranje sustava mjerila, procjena potencijala različitih skupina osoblja;

4. Strateški - provođenje procesa inovacija u organizaciji, izrada kadrovske strategije i mjera za njezinu provedbu.

Djelatnost službe za upravljanje kadrovima razvija se postupno - od registracijske do strateške. Specifična funkcionalna karakteristika kadrovske službe ovisi o nekoliko čimbenika:

1. Veličina organizacije;

2. Faza razvoja organizacije;

3. Priroda organizacijske kulture.

Sposobnost provedbe određene funkcije povezana je s organizacijskim statusom kadrovske službe.
U početku su kadrovske službe formirane kao biroi ili kadrovske službe, namijenjene rješavanju problema u okviru registracijske funkcije. Djelovanje ovih jedinica uvijek je bilo podređenog karaktera.
Kasnije, razvojem prakse upravljanja kadrovima u organizacijama, formiraju se kadrovske službe koje su podređene zamjeniku direktora organizacije za kadrove. U ovom slučaju kadrovska služba je već uključivala nekoliko odjela koji su se bavili pojedinačnim pitanjima:

Odjel ljudskih resursa - za provedbu funkcije registracije;

Odjel za osposobljavanje i obrazovanje kadrova - za provedbu organizacijske funkcije;

· istraživački odjel (socio-psihološki laboratorij, NE biro i dr.) - za provedbu analitičke funkcije.

Razgranata struktura kadrovske službe omogućila je rješavanje niza zadataka, međutim, u tradicionalnom sustavu upravljanja, aktivnosti kadrovske službe bile su uvelike ograničene činjenicom da su neki problemi izravno povezani s pitanjima rada s osobljem bili riješeni. od strane drugih stručnjaka koji rade u drugim službama. Konkretno, odjel za rad i plaće bio je podređen glavnom ekonomistu, često je ovaj odjel uključivao NOT biro. Odjel zaštite na radu može biti podređen glavnom inženjeru ili glavnom tehnologu. Kao samostalna cjelina zaštitarska služba je uvijek bila osigurana. Općenito, aktivnosti sustava upravljanja usmjerene prema osoblju pokazale su se slabo koordiniranima.

Suvremeni koncept upravljanja podrazumijeva obvezno obavljanje strateške funkcije od strane kadrovske službe. To je moguće samo ako jedinica kadrovske službe ima status upravnog aparata u organizaciji, a čelnici jedinica ove službe u okviru svojih dužnosti utječu na donošenje svih strateških odluka u organizaciji.

Ovisno o organizacijskom statusu, kadrovska služba u okviru svojih funkcionalnih zadaća djeluje kao interni korisnik i kao interni izvođač. Kao izvršitelj, kadrovska služba gradi aktivnosti u skladu sa zadacima koje joj formulira sustav upravljanja (čelnici organizacije). Kadrovska služba u slučaju niskog organizacijskog statusa ne može korigirati te poslove. U situaciji kada je status same usluge visok, ona pripada razini strateškog upravljanja, ona može:

1. Prilagoditi postavljanje zadataka za upravljanje osobljem;

2. Pokretač raznih aktivnosti i razvoja programa upravljanja osobljem;

3. Djelujte kao kupac u odnosu na usluge upravljanja odjelom.

Najviši status kadrovske službe potvrđuje činjenica da upravo ona postaje kupac u odnosu na druge sustave upravljanja organizacijom i postavlja im zadatak razvoja različitih projekata. Konkretno, služba za upravljanje osobljem, u pravilu, djeluje kao pokretač rada na formuliranju misije organizacije, njezinih ciljeva i strategija.

Poglavlje 3. Kadrovski procesi u organizaciji

Prilagodba osoblja

Prilagodba osoblja je složen proces traženja i utvrđivanja oblika podudarnosti između karakteristika zaposlenika i zahtjeva pojedine organizacijske okoline. Proces prilagodbe uključuje dva područja promjene:

1. Prilagođavanje zaposlenika organizacije zahtjevima koji se odnose na njihov rad i ponašanje;

2. Prilagođavanje organizacijskog okruženja karakteristikama zaposlenika kako bi se osigurala udobnost u procesu unutarorganizacijskih aktivnosti.

U pravilu se proces prilagodbe promatra samo kao jednostran – prilagodba zaposlenika karakteristikama organizacije.

Proces prilagodbe odvija se u organizaciji stalno, jer je povezan s različitim promjenama kako u sastavu i strukturi osoblja, tako iu sustavu njegovih aktivnosti.

Postoji nekoliko skupina subjekata organizacijske prilagodbe i nekoliko vrsta prilagodbe sukladno zadacima prilagodbe:

1. Socijalna adaptacija – prilagodba zahtjevima društvene sredine. Ova vrsta prilagodbe tipična je za osobe koje prvi put dolaze na posao nakon završetka obrazovne ustanove ili nakon duge stanke u zaposlenju. Pri tome su za adaptanta teški elementarni zahtjevi, koji su za ostale zaposlenike razumljivi i lako provedivi (pravilnik o unutarnjem radu, radne obveze). Potreba za socijalnom prilagodbom pretvara organizaciju u posebnu društvenu instituciju koja sudjeluje u procesu socijalizacije odraslih. Mehanizam socijalne prilagodbe je socijalna pedagogija.

2. Profesionalna prilagodba – prilagodba zahtjevima profesije. Ova vrsta prilagodbe tipična je za ljude koji prvi put započinju svoju profesionalnu djelatnost upravo u okviru određene profesije. To mogu biti diplomanti obrazovnih institucija koji nemaju profesionalnog iskustva ili zaposlenici organizacije koji su prošli stručnu prekvalifikaciju. Ova opcija prilagodbe podrazumijeva postupni razvoj profesionalnih tehnika i tehnologija te progresivno širenje zadataka koje je pojedini zaposlenik u stanju riješiti. Mehanizam profesionalne prilagodbe je stručno savjetovanje i in-house trening.

3. Prilagodba posla - prilagodba zaposlenika zahtjevima određenog radnog mjesta. Prilagodba radnog mjesta pogađa sve zaposlenike koji su promijenili status u organizaciji. Osobe koje su unaprijeđene i osobe čiji su položaji bitno promijenjeni djeluju kao adaptanti. U svakom slučaju, mijenja se ne samo priroda djelatnosti, već i način na koji zaposlenik rješava radne zadatke. Najteže mogućnosti prilagodbe na posao su kada se status pozicije snižava i kada se pozicija napreduje unutar iste jedinice. U oba slučaja zaposlenik nastoji koristiti one mehanizme i sredstva izvršenja na koje je navikao u prethodnom službenom statusu. Mehanizam prilagodbe posla je individualno savjetovanje.

4. Organizacijska prilagodba – prilagodba zaposlenika novim zahtjevima. Ova vrsta prilagodbe prvenstveno je karakteristična za zaposlenike koji su u organizaciju prešli iz drugih organizacija. U slučaju da nemaju problema s profesionalnom i radnom prilagodbom, karakteristike organizacijske kulture ipak će od njih zahtijevati određene promjene. Te se promjene prvenstveno odnose na način obavljanja poslova, upute i prirodu komunikacije. Organizacije u pravilu nemaju posebne mehanizme kontrole organizacijske prilagodbe, u većini slučajeva ona se događa spontano i stoga može potrajati i do dvije godine. Organizacijska prilagodba utječe i na ostale skupine zaposlenika u organizaciji u slučaju da se u njoj očekuju značajne promjene. U tom će slučaju svi zaposlenici organizacije morati svladati načela drugačije organizacijske kulture. Opsežni proces organizacijske prilagodbe zahtijeva i poseban mehanizam – inovativni trening spremnosti.

Kako bi se osiguralo da je proces prilagodbe zaposlenika upravljiv, da se ne proteže kroz vrijeme i ne smanjuje produktivnost rada, kadrovska služba organizacije razvija posebne programe prilagodbe usmjerene na različite adaptivne skupine. Prisutnost takvih programa omogućuje, ako je potrebno, izradu plana individualne prilagodbe, izračunavanje njezinog trajanja i troškova. Individualni scenarij prilagodbe ovisi o tome koje su vrste prilagodbe relevantne za pojedinog zaposlenika, kakav je njegov osobni i profesionalni potencijal, kako se karakterizira njegova pozicija. Ovisno o tim uvjetima, predlaže se sustav grupnih ili individualnih mjera prilagodbe. Grupne aktivnosti su:

· Seminari o pojedinim pitanjima organizacije djelatnosti;

obuka u osnovnim tehnikama i pravilima uz kreditni sustav (sigurnost, interni radni propisi);

Razgovori s predstavnicima pojedinih resora;

· Seminari-obuke pod vodstvom stručnjaka za ljudske resurse.

Individualne mjere prilagodbe predstavljene su sustavom individualnih konzultacija i praksom redovitog ispitivanja adaptanata o glavnim pitanjima djelatnosti. Ispitivanje vam omogućuje rješavanje nekoliko problema:

Procijeniti učinkovitost prilagodbe;

Odrediti zone neprilagođenosti;

Izgradite sustav povratnih informacija.

Suvremena praksa upravljanja osobljem pokazuje da su najučinkovitije mjere prilagodbe redoviti seminari za različite skupine zaposlenika. Ako zaposlenik sudjeluje na seminarima u različitom sastavu, proces njegove prilagodbe je manje dramatičan.

Dinamika karijere

Karijera je rezultat svih promjena koje se događaju osobi tijekom njezine profesionalne djelatnosti. Karijera je uvijek povezana s dinamikom statusa osobe kao zaposlenika, kao profesionalca, kao osobe. Budući da je karijera rezultat promjene mnogih statusa, prema kojima stav može biti bilo koji, njezina procjena ima izraženu subjektivnu komponentu.

Pri analizi karijere razlikuju se prije svega dvije njezine varijante: potencijalna karijera i stvarna karijera. Potencijalna karijera je sustav prilika koje objektivno postoje za određenu osobu ili grupu ljudi. Prava karijera rezultat je prijeđenog profesionalnog puta. Između potencijalnih i stvarnih karijera postoji karijerni proces koji ima mnogo vrsta i oblika. Klasifikacija karijere ovisi o osnovi na kojoj se klasifikacija temelji:

1. Jedinstvenost - ovaj kriterij omogućuje razlikovanje tipične karijere od jedinstvene karijere;

2. Lokalizacija (mjesto karijernog procesa) - unutarorganizacijska i izvanorganizacijska karijera;

3. Dinamika - brza, planirana, spora karijera;

5. Karakter – vertikalna, horizontalna, dijagonalna karijera.

Najveći problem u procesu upravljanja karijerom je potreba kombiniranja individualnih aspiracija i sposobnosti određene organizacije.

Tipična karijera pojedinca orijentirana je prema strukturi društvenih institucija i izgleda ovako:

1. Preliminarna faza (do 25 godina) odabir početnog područja djelovanja, obuka, prvi profesionalni testovi;

2. Formacija (do 30 godina) - svladavanje profesije, formiranje razine profesionalnih tvrdnji;

3. Promaknuće (do 45 godina) - ostvarivanje profesionalnih zahtjeva;

4. Acme (do 60 godina) - postizanje smislenog vrhunca;

5. Završetak - postupno smanjenje profesionalnog opterećenja, prijelaz na posebne oblike zapošljavanja.

Svaki stručnjak u procesu razvoja karijere prolazi kroz nekoliko faza profesionalnog razvoja:

1. Optant - spekulativni izbor profesije ili zanimanja;

2. Adept - neizravni stručni test (npr. u procesu obrazovanja);

3. Adaptant - neposredna stručna provjera, pokušaj stvarnog ovladavanja strukom;

4. Interni - stručnjak glavne stručne razine;

5. Magistar - stručnjak visoke stručne razine;

Unutarorganizacijska karijera specijalista povezana je ne samo s njegovim individualnim karakteristikama, već i s unutarorganizacijskim uvjetima dinamike karijere. Prije svega, kao unutarorganizacijski faktori su:

1. Najviša točka karijere je najviši položaj u organizaciji koji stručnjak odgovarajuće kvalifikacije može zauzeti;

2. Duljina karijere - broj koraka u karijeri od najniže do najviše točke;

3. Razina mobilnosti specijalista - omjer unutarorganizacijskog napredovanja i odlaska specijalista iz organizacije.

Ovi čimbenici određuju razinu organizacijskih ograničenja u karijeri. Za neke stručnjake karijera u organizaciji može biti obećavajuća, za druge ne. Stoga se orijentacija svih stručnjaka na unutarorganizacijsku karijeru pokazuje neučinkovitom. Prilikom izrade individualnog plana karijere potrebno je uzeti u obzir:

1. Potencijal zaposlenika u skladu s pozicijama u organizaciji;

2. Lojalnost zaposlenika i stupanj njegove profesionalne mobilnosti;

3. Spremnost organizacije da snosi troškove prekvalifikacije i dokvalifikacije zaposlenika kako bi povećao raspon svoje karijere.

Budući da karijera pojedinca u organizaciji ovisi o puno čimbenika, ne može se precizno planirati. Služba za upravljanje kadrovima uključuje se u karijerni proces samo u njegovim prijelomnim trenucima, kada je potrebno procijeniti izglede za pojedine kadrovske odluke. Glavna tehnologija rada službe za upravljanje osobljem u upravljanju procesom karijere je formiranje kadrovske rezerve.

Skupina talenata je skupina kandidata za radna mjesta određene razine za koje je procijenjeno da ispunjavaju uvjete za tu poziciju. Organizacije formiraju izvanorganizacijsku i unutarorganizacijsku kadrovsku pričuvu. Neorganizacijska kadrovska rezerva - skupina stručnjaka koji žele raditi u organizaciji za koju trenutno nema slobodnih radnih mjesta. Oni mogu biti pozvani u organizaciju kada dotična mjesta budu upražnjena.

Unutarorganizacijska kadrovska rezerva - skupina zaposlenika organizacije koji su na temelju rezultata atestiranja ili drugog postupka ocjenjivanja pokazali spremnost za radna mjesta više razine.

Prisutnost kadrovske rezerve i aktivnosti usmjerenih na ove skupine stručnjaka doprinose racionalizaciji procesa karijere u organizaciji.

Sukobi u organizaciji

Proučavanju sukoba posvećeni su radovi u okviru samostalne discipline - konfliktologije. Sa stajališta problema upravljanja kadrovima, glavno pitanje u proučavanju sukoba tiče se, prije svega, kvalifikacije sukoba, što omogućuje otkrivanje njegovih sudionika, uzroka njegovog nastanka i, sukladno tome, krug osoba koje bi trebale biti uključene u rješavanje sukoba.

Bez obzira na stajalište o sukobu, svi stručnjaci u njemu razlikuju tri karakteristike:

1. Prisutnost proturječnosti (sadržaj sukoba);

2. Prisutnost suprotstavljenih strana (subjekata sukoba);

3. Prisutnost jakih negativnih emocija (pozadina sukoba).

Stručnjaci razlikuju dva pristupa definiciji sukoba:

1. Sukob kao kolizija.

2. Konflikt kao sustav odnosa.

Ono što se obično naziva sukobom (postupci strana otvoreni za promatranje izvana) može biti i način ispoljavanja sukoba (razjašnjavanje zasad skrivenih pozicija) i način rješavanja sukoba (aktivne radnje usmjerene na otklanjanje očitog kontradikcija).

Strukturu sukoba određuju sljedeće sadržajne komponente:

1. Incident - razlog za jednu od stranaka da shvati činjenicu kontradikcije i / ili započne aktivne akcije protiv druge strane;

2. Konfliktna situacija – specifičan razvoj sukoba u prostoru i vremenu;

3. Subjekti sukoba - sudionici konfliktne interakcije;

4. Predmet sukoba – interesi koji su došli u sukob.

Konflikti u organizaciji poseban su predmet razmatranja. Činjenica je da se pravi sadržaj sukoba može sakriti djelovanjem brojnih čimbenika koji vas onemogućuju da sagledate bit sukoba i brzo ga riješite.

U organizaciji postoje dvije vrste konflikata – organizacijski i osobni. Organizacijski sukobi uvijek su uzrokovani problemima upravljanja, kršenjem odnosa između strukture i funkcija i drugim menadžerskim pogreškama. Osobni sukobi rezultat su interakcije konkretnih ljudi, na njihove karakteristike značajno utječu individualne karakteristike, poput razine emocionalnosti, tolerancije i sl. Budući da u organizaciji aktivnosti provode određeni ljudi okupljeni u skupine, lakše je svaki sukob definirati kao međuljudski ili međugrupni, teže je sagledati njegovu organizacijsku prirodu.

Tradicionalno se u konfliktologiji razlikuju sljedeće vrste sukoba:

1. Intrapersonalni - sukob između različitih strana jedne osobnosti, borba motiva;

2. Interpersonalni - sukob dvoje ljudi koji se oštro razlikuju u svojim pogledima, ukusima, stavovima, navikama, sustavima vrednovanja;

3. Unutargrupa - sukob između ljudi koji pripadaju istoj skupini, koji je ne žele napustiti, ali nisu u mogućnosti nastaviti svoje zajedničke aktivnosti u istom odnosu;

4. Međugrupni - sukob između grupa kao između neovisnih subjekata aktivnosti, uglavnom za pravo kontrole određenog procesa.

U organizaciji su ove vrste sukoba široko zastupljene, ali njihov sadržaj ne odgovara uvijek obliku tijeka.

Prvo, sukobi u organizaciji imaju određeni smjer. Vertikalni sukobi su sukobi zaposlenika koji pripadaju različitim razinama upravljanja. Oni su zbog nekompetentnosti, ograničenosti pogleda, neuvažavanja objektivnih čimbenika. To su sukobi između rukovoditelja i podređenih, između uprave i zaposlenika. Oni se mogu riješiti samo pregovorima. Horizontalni sukobi - sukobi između subjekata iste razine upravljanja: između zaposlenika iste jedinice ili između susjednih jedinica. Razlog za takve sukobe je kršenje korelacije funkcija, što dovodi do duplikacije (natjecanja) ili funkcionalnog vakuuma. Rješavanje takvih sukoba zahtijeva odluke menadžmenta.
Drugo, sukobi u organizaciji razlikuju se po predmetu spora. Kao takvi, postoje pojmovi, sredstva djelovanja, metode djelovanja, oblici kontrole.

Treće, organizacijski sukobi razlikuju se po stupnju izraženosti. Skriveni sukob se izražava u tome što zaposlenici već doživljavaju njegov sadržaj, ali ga još ne prepoznaju kao sukob. Ljudima postaje teško raditi, pretjerano su pod stresom i razdraženi. Spontani sukob se izražava u činjenici da su neki zaposlenici svjesni sadržaja sukoba, ali djeluju kao glasnogovornici mišljenja jedne od strana. U ovom slučaju, sukob se može pogrešno dijagnosticirati, posebno - kao međuljudski. Zreli sukob očituje se prije svega u tome što postaje jasan ne samo predmet sukoba, nego se određuju subjekti i metode njihova djelovanja. Kompetentnim radom najbrže se rješava zreli sukob, jer se racionalnim postupcima može u potpunosti karakterizirati.

Služba za upravljanje osobljem sudjeluje u rješavanju organizacijskih sukoba u dvije uloge: kao dijagnostičar i kao kreator postupka nagodbe. Prilikom dijagnosticiranja sukoba treba imati na umu da, u konačnici, svaki sukob u organizaciji ukazuje na neadekvatnost menadžerskih postupaka, čak i ako se zapravo radi samo o međuljudskom sukobu. Konkretno, može se ispostaviti da jedan od parametara nije uzet u obzir prilikom odabira osoblja ili je organizacija prekršila pravila prilikom otvaranja radnih mjesta.
Kao autor postupka rješavanja (razrješavanja) sukoba, služba za upravljanje osobljem treba polaziti od sljedećih načela:

1. Točnost određivanja subjekata i predmeta sukoba;

2. Lokalizacija sukoba (nedopustivost širenja njegove baze i sudionika);

3. Postupno rješavanje spornih pitanja;

4. Potreba za maksimalnim rješenjima, usmjerenim na otklanjanje uzroka, a ne na ispravljanje posljedica.

U svakom slučaju, treba imati na umu da je sukob normativna pojava. Nemoguće je zamisliti stvarnu interakciju ljudi, lišenu proturječja i sporova. Sami sukobi nisu negativni, negativne mogu biti samo njihove posljedice u slučaju neadekvatnih odluka.

Učinkovitost sustava upravljanja osobljem značajno utječe na otpornost organizacija jer pridonosi razvoju najvrjednijeg korporativnog resursa – čovjeka. Uspjeh na ovom području ne može se osigurati samo izdvajanjem značajnih financijskih sredstava, potrebna je cjelovita strategija razvoja ljudskih potencijala. Da bi bila uistinu učinkovita, takva strategija mora biti usko povezana s planovima poslovnog razvoja cijele tvrtke, jer je samo u tom slučaju moguće osigurati da kvalifikacije zaposlenika odgovaraju ciljevima tvrtke. Osoblje ljudskih potencijala mora biti aktivno uključeno u razvoj svih ključnih odluka u organizacijama.

Na primjer, u mnogim zapadnim tvrtkama odjel za ljudske resurse koordinira strategiju razvoja osoblja koja se provodi na razini autonomnih odjela i odabire kandidate za više rukovodeće pozicije u korporaciji. Uspješnom integracijom strategije razvoja cijele tvrtke i strategije ljudskih resursa, tvrtke stvaraju novu organizacijsku klimu usmjerenu na pružanje usluga i međusobnu podršku u grupama.

Strateško upravljanje ljudskim resursima uključuje aktivno djelovanje stručnjaka za upravljanje osobljem u tri glavna područja.

Prvo, odabir zaposlenika, donošenje odluka o njihovom premještanju ili raskidu ugovora trebao bi biti usmjeren na osiguranje najpotpunije korespondencije između individualnih sposobnosti stručnjaka i složenosti zadataka koji su im dodijeljeni, kako sada tako iu budućnosti. Tu korespondenciju pojedinaca i djela treba promatrati u dinamici. Ljudi i priroda njihovih aktivnosti se mijenjaju, stoga stalno promatranje i analiza trendova takvih promjena omogućuje razumniji pristup izboru mogućih karijernih opcija i potrebnih programa prekvalifikacije.

Drugo, služba za upravljanje kadrovima može imati određeni utjecaj formiranje sustava zadataka. Poznato je da se različite mogućnosti organizacije rada mogu koristiti za postizanje bilo kojih ciljeva. Istodobno, u nekim slučajevima postoji visoka razina motivacije i, sukladno tome, zadovoljstvo poslom, au drugima - obrnuto. Najučinkovitije tvrtke pokušavaju minimizirati broj hijerarhijskih razina i birokratskih ograničenja, kako bi povećale kontrolu nad lokalnim radnim uvjetima. Kako bi se interno tržište rada u poduzeću dinamično razvijalo potrebno je stvoriti integrirani organizacijski sustav stimuliranja profesionalnih uloga. Stručnjaci za ljudske resurse mogu ponuditi rješenja kako pri projektiranju poslova i aktivnosti, tako i pri razmatranju organizacijskih mehanizama za vertikalnu i horizontalnu podjelu rada i koordinaciju. Treba napomenuti da sada u mnogim tvrtkama status zaposlenika službi za upravljanje osobljem ne dopušta im da uspješno ispunjavaju razmatrane uloge, ali u učinkovitim tvrtkama takve mogućnosti već postoje.

Treći, djelatnici ove službe su izravno i neizravno odgovornost za učinkovitost informacijskog sustava upravljanja. Neposredna odgovornost očituje se u donošenju odluka o preseljenju radnika s jednog mjesta na drugo, u pružanju potrebnih informacija kandidatima i organiziranju odgovarajuće obuke. Isključivi fokus na kretanje "gore" čini sustav upravljanja osobljem nepotrebno krutim i ograničava njegove mogućnosti. Velika fleksibilnost proizlazi iz kombinacije vodoravnih i okomitih kretanja, koja se koristi u mnogim naprednim tvrtkama. Neizravna odgovornost službi za upravljanje osobljem je da sadržaj korporativne kadrovske politike moraju približiti svim linijskim rukovoditeljima odgovornim za odabir i kretanje osoblja u svojim odjelima. Menadžeri svih razina, stručnjaci i obični radnici trebaju dobiti informacije o trendovima razvoja profesionalnih i kvalifikacijskih potreba organizacije.