rumah › Menyejukkan › Tempat dan peranan perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam perancangan kakitangan dan pembangunan kakitangan organisasi. Perkhidmatan pengurusan sumber manusia sesebuah organisasi Menjalankan perkhidmatan pengurusan sumber manusia dalam organisasi komersial

Tempat dan peranan perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam perancangan kakitangan dan pembangunan kakitangan organisasi. Perkhidmatan pengurusan sumber manusia sesebuah organisasi Menjalankan perkhidmatan pengurusan sumber manusia dalam organisasi komersial

Subjek PM adalah pegawai dan organisasi yang terlibat secara langsung dalam aktiviti ini dan melaksanakan fungsi PM.

Subjek pengurusan kakitangan adalah ketua semua peringkat: peringkat atas, pertengahan dan bawah - ketua dan timbalan ketua organisasi, ketua bahagian struktur dan timbalan mereka, pengurus. subseksyen dan timbalan mereka.

Ketua organisasi menentukan dasar dan strategi kakitangan pengurusan kakitangan, hala tuju utama rangsangan dan pembangunannya, latihan dan latihan lanjutan, isu strategik pengurusan kakitangan yang lain.

pengurus barisan membuat keputusan untuk mengambil pekerja dan memecat mereka dari kerja, melantik mereka ke jawatan baharu, menaikkan gaji, bonus, menghantar mereka ke latihan dan latihan lanjutan, dsb.

Sumber Manusia(jabatan HR, jabatan HR, dll.).

Dalam konteks peralihan kepada ekonomi pasaran, perkhidmatan kakitangan mula diwujudkan, yang mula merangsang aktiviti buruh pekerja, mengurus kemajuan profesional mereka, dan menyelesaikan konflik sosial.

Tempat penting dalam pengurusan kakitangan adalah milik ketua jabatan personel, yang bertindak sebagai pemimpin berhubung dengan pegawai kakitangan. Beliau menyelaras aktiviti kakitangan perkhidmatan kakitangan, membantu pengurus barisan dalam menyelesaikan isu kakitangan apabila mengambil, memecat, menilai, melatih dan menaikkan pangkat kakitangan. Terdapat status yang berbeza bagi ketua perkhidmatan kakitangan.

Ketua perkhidmatan pengurusan kakitangan mungkin bukan sebahagian daripada pengurusan tertinggi organisasi. Dengan pendekatan ini, jabatan kakitangan menggunakan teknologi tradisional untuk bekerja dengan kakitangan.

Ketua perkhidmatan kakitangan boleh menjadi ahli pengurusan tertinggi organisasi dan menjadi ahli Lembaga Pengarah. Perkhidmatan pengurusan kakitangan dianggap sebagai sebahagian daripada pengurusan bakal organisasi.

Badan kolektif buruh: majlis kolektif buruh, majlis pengeluaran, mesyuarat agung ahli kolektif buruh;

Organisasi infrastruktur pengurusan kakitangan - organisasi perundingan khusus, pusat latihan dan firma untuk latihan, latihan semula profesional dan latihan lanjutan pekerja, firma yang membekalkan organisasi dengan pekerja sementara;

Kesatuan sekerja, pertubuhan wanita, pertubuhan inovator, veteran, dsb., yang beroperasi di perusahaan.

Pengawal selia luaran aktiviti pengurusan kakitangan termasuk:

negeri dan, di atas semua, badan-badannya yang menerima pakai undang-undang yang mengawal selia bidang perhubungan buruh;

persatuan usahawan yang membangunkan cadangan dalam bidang pengurusan, termasuk pengurusan kakitangan;

organisasi buruh, dan terutamanya kesatuan sekerja;

pemilik perniagaan (kedua-dua individu dan persatuan), yang sering menetapkan peraturan khas dalam bidang pengurusan kakitangan.

pengenalan

Kaitan topik yang dipilih terletak pada hakikat bahawa pembentukan perkhidmatan pengurusan kakitangan sangat dipengaruhi oleh strategi perusahaan untuk tempoh tertentu aktivitinya.

Hari ini, perkhidmatan pengurusan kakitangan adalah salah satu yang penting dalam struktur organisasi perusahaan, berkait rapat dengan matlamat, fungsi, proses pengurusan, kerja pengurus kakitangan dan pengagihan kuasa di antara mereka. Dalam rangka kerja struktur ini, keseluruhan proses pengurusan berlaku (pergerakan aliran maklumat dan penerimaan keputusan pengurusan), di mana pengurus semua peringkat, kategori dan pengkhususan profesional mengambil bahagian.

Struktur ini sama dengan kerangka bangunan sistem organisasi, dibina untuk memastikan semua proses yang berlaku di dalamnya dijalankan tepat pada masanya dan berkualiti tinggi. Justeru perhatian yang perlu ditumpukan untuk membuat keputusan membina perkhidmatan pengurusan personel.

Dalam dekad yang lalu, banyak negara telah melihat perubahan dalam peranan perkhidmatan HR dalam organisasi. Di Rusia, peranan dan fungsi mereka berubah sehubungan dengan pembentukan ekonomi pasaran dan kelahiran hubungan sosio-ekonomi baru.

Dalam hal ini, minat pengurus Rusia dalam meningkatkan kerja dengan kakitangan telah meningkat dengan ketara dalam beberapa tahun kebelakangan ini. Walau bagaimanapun, sehingga kini, pemikiran ramai ketua organisasi dan juga ketua perkhidmatan pengurusan kakitangan dibelenggu oleh stereotaip yang menyukarkan pendekatan yang benar-benar inovatif untuk membina perkhidmatan kakitangan yang baru, kukuh dan berpengaruh secara kualitatif.

Objek kerja- perkhidmatan pengurusan kakitangan.

Subjek kajian- tempat dan peranan perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam organisasi.

Tujuan kerja ini- untuk mengkaji tempat dan peranan perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam organisasi.

Untuk mencapai matlamat ini, perlu menyelesaikan tugas berikut:

1. memberi soalan umum tentang organisasi perkhidmatan pengurusan kakitangan;

2. meneroka keperluan dan kepentingan perkhidmatan pengurusan kakitangan;

3. mentakrifkan peranan perkhidmatan pengurusan kakitangan organisasi

4. menganalisis peranan dan tempat perkhidmatan pengurusan kakitangan di Alko-S LLC.

Kaedah digunakan dalam kerja ini, analitikal, perbandingan, struktur-fungsional.

1. Asas konsep organisasi perkhidmatan pengurusan kakitangan

1.1. Isu umum mengatur perkhidmatan pengurusan kakitangan

Pertimbangkan beberapa isu yang berkaitan dengan mekanisme untuk mengatur perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam perusahaan.

Kami sedang menyiasat masalah dalam organisasi apabila struktur khusus sepatutnya muncul yang bertanggungjawab untuk bekerja dengan kakitangan. Hakikatnya ialah pada peringkat pertama pembangunan syarikat, pengurus boleh mengambil fungsi bekerja dengan kakitangan, menggunakan cara improvisasi (melibatkan firma perunding, pertukaran buruh, agensi merekrut, dll. untuk mendapatkan bantuan). Teori Barat mengatakan bahawa pengurus kakitangan pertama (PM - pengurus) harus muncul apabila bilangan organisasi mencapai 100 - 150 orang, dan unit khusus - tahap 200 - 500 orang, bergantung pada skop perusahaan. Pada masa yang sama, adalah disyorkan untuk mempunyai seorang PM - pengurus secara purata untuk 100 - 300 unit kakitangan.

Contohnya ialah projek Moscow-McDonald: pada peringkat awal, kakitangan bekerja di sana adalah tanggungjawab pengurus perniagaan. Dengan kemunculan beberapa restoran, sebuah direktorat untuk pengurusan kakitangan timbul.

Pakar Pusat Personel Rusia, yang telah disebutkan, mengesyorkan menurunkan bar untuk bilangan kakitangan pada masa penampilan perkhidmatan PM berbanding piawaian Barat. Di samping itu, pada pendapat mereka, sepatutnya terdapat kurang daripada 100 orang setiap pengurus UE. Cadangan ini berdasarkan keanehan situasi Rusia: keterbelakangan mekanisme pasaran dalam bidang buruh, beban isu sosial yang sangat meruncing di negara kita, kekurangan tradisi korporat - semua ini memerlukan peningkatan perhatian kepada PM. proses dalam organisasi.

Jika pengurusan syarikat lewat dengan penciptaan perkhidmatan PM khas dan terus bertindak secara bebas, maka organisasi itu mengancam untuk "hancur", kerana komposisinya menjadi terlalu beraneka ragam untuk membentuk sebarang polisi kakitangan bersatu. Sebabnya ialah di negara kita, faktor penentu dalam pengambilan pekerja adalah kekeluargaan atau hubungan mesra dengan pihak pengurusan, jadi orang yang berbeza datang ke syarikat dengan matlamat, tuntutan dan cita-cita mereka sendiri. Dalam keadaan sedemikian, sekumpulan orang yang berfikiran sama bertukar menjadi kumpulan amorf, yang tidak boleh tidak menjejaskan hasil aktiviti syarikat.

Walaupun konsep "pengurusan kakitangan" tidak wujud dalam amalan pengurusan Rusia sehingga baru-baru ini, setiap organisasi mempunyai jabatan kakitangan (yang kini dinamakan semula mengikut cara Barat menjadi perkhidmatan pengurusan kakitangan), yang diamanahkan dengan fungsi pengambilan dan pemecatan kakitangan, dan juga mengenai organisasi latihan dan latihan lanjutan kakitangan. Walau bagaimanapun, dan ini diketahui umum, peranan jabatan kakitangan dalam pengurusan syarikat adalah tidak penting, dan kebanyakan kerja pengurusan kakitangan telah dilakukan (dan masih dilakukan, seperti yang ditunjukkan oleh kajian sosiologi) secara langsung oleh ketua unit. Untuk memahami sebab CMS menduduki jawatan sedemikian dalam organisasi, pertimbangkan rajah struktur organisasi semasa syarikat.

Seperti yang dapat dilihat dari rajah, struktur jabatan kakitangan (atau PMS) terputus dari jabatan perlindungan dan keselamatan buruh; jabatan organisasi buruh dan upah; jabatan undang-undang dan jabatan lain yang melaksanakan sebahagian daripada fungsi pengurusan kakitangan dalam organisasi. Jabatan-jabatan ini sama sekali tidak berada di bawah ketua perkhidmatan PM, oleh itu jabatan kakitangan bukanlah metodologi, bukan maklumat, mahupun pusat penyelarasan untuk dasar kakitangan dalam syarikat.

Ini membayangkan masalah utama EMS Rusia: mempunyai status organisasi yang rendah dalam pengurusan intra-syarikat, mereka tidak mengambil bahagian dalam perancangan strategik syarikat dan keputusan penting lain, dan dengan itu jabatan HR tidak melaksanakan beberapa tugas untuk PM.

Biar saya terangkan situasi ini dengan contoh. Seperti yang telah berulang kali diperkatakan, fungsi utama jabatan personel (HRD) ialah pemilihan calon untuk jawatan tersebut. Pegawai kakitangan sepatutnya boleh memilih yang paling layak; anda perlu tahu bagaimana, lebih baik melakukannya (prosedur), bagaimana untuk mempromosikan, melatih, memindahkan mereka kemudian. Tetapi, perkhidmatan PM tidak seharusnya bertindak secara autonomi, adalah perlu bahawa semua prosedur ini sepadan dengan matlamat dan objektif perusahaan. Walaupun perkhidmatan PM tidak akan terlibat dalam pembangunan organisasi secara keseluruhan, ia perlu memainkan peranan sebagai agensi - perekrut.

Oleh itu, menurut IBS (salah satu firma Rusia pertama yang mencipta CMS) berdasarkan pengalaman mereka sendiri, pilihan yang ideal adalah apabila CMS, mempunyai status penting dalam hierarki organisasi, walaupun ia tidak mempunyai hak untuk secara langsung membuat perubahan dalam bahagian lain, tetapi mempunyai hak cadangan apabila ia berkaitan dengan arah perubahan tersebut. Untuk mengukuhkan kuasa CMS, adalah lebih baik apabila ia diketuai oleh salah seorang pembantu terdekat kepada ketua, sebagai contoh, naib presiden: "di satu pihak, semua orang dalam organisasi mengenalinya dan mempercayainya, termasuk ketua. dirinya, dan sebaliknya, dia mengetahui organisasi dari dalam.

Pertimbangkan masalah hubungan antara perkhidmatan PM dan pengurus barisan (ketua jabatan). Kedua-dua pengurus barisan dan pegawai kakitangan adalah pemimpin satu peringkat atau yang lain, diberi kuasa untuk membentangkan kerja kepada orang ramai dan memastikan pelaksanaannya. Inilah persamaan mereka. Perbezaannya terletak pada hakikat bahawa pengurus baris diamanahkan dengan pengurusan jabatan utama (pengeluaran, isi rumah, dll.), dan perkhidmatan PM diberi kuasa untuk menasihati dan membantu mereka mencapai matlamat ini.

Masalahnya ialah kebanyakan pengurus baris lebih suka menyelesaikan masalah mereka sendiri dengan kakitangan bawahan. Ini mewujudkan kesukaran yang serius, kerana, sebagai profesional dalam bidang yang sempit dan tidak mempunyai latihan khas dalam bidang perhubungan manusia, setiap pengurus baris menyelesaikan masalah kakitangan dengan cara yang paling sesuai dalam situasi semasa, yang tidak memihak kepada pelaksanaan dasar kakitangan bersatu syarikat.

Pada masa yang sama, tugas pengurusan perusahaan adalah untuk "memastikan kerjasama pengurus peringkat pertengahan dan rendah, memahami kepentingan peningkatan perkhidmatan kakitangan untuk penyelesaian bersama masalah pengurusan sumber manusia oleh bahagian-bahagian ini," - kesimpulan sedemikian dibuat oleh peserta meja bulat yang menumpukan kepada masalah PM, yang diadakan oleh akhbar " Business Express. Kesimpulannya jelas betul, tetapi bagaimana untuk mencipta mekanisme untuk kerja yang berkesan itu?

Salah satu pilihan untuk pembahagian tanggungjawab antara CMS dan pengurus baris telah dicadangkan oleh N. Mausov dalam artikel "Pengurusan kakitangan adalah elemen utama pengurusan dalam syarikat".

Dalam bidang pekerjaan (di mana beliau memasukkan pengambilan, pemilihan, pengambilan, dll. kakitangan), adalah menjadi tanggungjawab pengurusan barisan untuk menentukan dengan tepat klasifikasi pekerja yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu. Kemudian perkhidmatan UE muncul di hadapan, yang pekerjanya sedang mencari pemohon, menjalankan temu duga pemilihan dengan mereka dan menguji. Calon terbaik dirujuk kepada pengurus baris yang sesuai, yang, melalui proses pemilihan, memutuskan untuk mengambil individu yang, dari segi potensi dan kelayakan mereka, sesuai untuk bekerja dalam pekerjaan tertentu.

Dalam bidang latihan, pengurus CMS bertanggungjawab untuk menjalankan penyelidikan untuk membangunkan rancangan komprehensif, arahan untuk latihan dan keperluan untuknya; mewujudkan hubungan luar; pengumpulan dan analisis maklumat yang berkaitan. Tanggungjawabnya juga termasuk membantu presiden firma dalam memenuhi keperluan syarikat yang semakin meningkat dengan membangun dan menyelaras program latihan; memberi nasihat mengenai latihan jabatan syarikat yang terlibat dalam pembangunan idea dan produk baharu; definisi matlamat, penyediaan rancangan latihan berdasarkan penyelidikan saintifik terkini dalam bidang pendidikan. Dan, pada akhirnya, menyediakan pengurus dengan bahan akhir mengenai kecekapan ekonomi sistem latihan.

Jika PM - pengurus sibuk dengan perancangan sedemikian, maka pengurus baris menyelesaikan masalah latihan di peringkatnya. Tanggungjawab pengurus baris termasuk yang berikut:

Mengenal pasti dan memudahkan pelaksanaan keperluan latihan orang yang bekerja di unit; berunding dengan pengurus PM mengenai latihan yang disasarkan;

Melibatkan pakar latihan kakitangan dalam pembangunan program yang direka untuk kategori kakitangan yang berbeza;

Tentukan bidang pengajian yang paling menjanjikan untuk unit tersebut.

Skim biasa untuk mengatur struktur perkhidmatan UE termasuk:

1. Sektor untuk mengkaji masalah kakitangan dan perancangan untuk pembangunan kakitangan.

2. Biro penilaian kakitangan dan bekerja dengan simpanan.

3. Sektor latihan dan latihan lanjutan pakar dan pengurus.

4. Sektor pemilihan profesional dan orientasi profesional.

5. Sektor latihan pekerja.

6. Sektor organisasi buruh, pembangunan sistem untuk merangsang produktiviti dan memantau keadaan kerja.

7. Sektor program sosial, faedah.

8. Kumpulan kawalan untuk pematuhan undang-undang buruh; interaksi dengan wakil pekerja.

9. Kabinet pemfailan pusat.

Bergantung pada saiz organisasi, komposisi bahagian perkhidmatan pengurusan kakitangan akan berubah: dalam organisasi kecil, satu bahagian boleh melaksanakan fungsi beberapa sektor, dan dalam organisasi besar, fungsi setiap sektor, sebagai peraturan, dilakukan oleh bahagian yang berasingan.

Oleh itu, perkhidmatan pengurusan kakitangan adalah unit struktur organisasi, yang mempunyai kandungan, fungsi, struktur dan status organisasinya sendiri.

1.2. Keperluan dan kepentingan perkhidmatan pengurusan kakitangan

Pencarian pilihan optimum untuk mengorientasikan kakitangan kepada usaha buruh intensif menimbulkan masalah beralih kepada pengalaman asing.

Dengan mengambil kira petunjuk akhir fungsi ekonomi AS dan Jepun yang ditunjukkan kepada dunia, adalah sah untuk membuat kesimpulan bahawa pengalaman ini penuh dengan banyak godaan. Walau bagaimanapun, adalah berguna untuk mendahului sebarang peralihan ke dalam bidang sistem pengurusan pekerja yang telah diwujudkan di negara-negara ini melalui kajian dan penilaian komprehensif mereka.

Kini di negara kita, peningkatan peranan perkhidmatan kakitangan ditentukan oleh keadaan objektif berikut:

1. Hari ini, keadaan di mana perkhidmatan kakitangan berkembang telah berubah dengan ketara. Perubahan ini dikaitkan dengan peralihan kekurangan sumber buruh yang berpanjangan kepada lebihan mereka. Rizab utama adalah penggunaan terbaik kakitangan, pengagihan optimum mereka di antara pekerjaan, peningkatan beban pada setiap ahli pasukan. Mengurangkan bilangan kakitangan adalah tuil paling penting untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran pada peringkat pertama peralihan kepada ekonomi pasaran.

2. Pengurangan dalam bilangan pekerja harus diberi pampasan oleh intensiti buruh yang lebih besar, dan dengan itu kelayakan pekerja yang lebih tinggi. Dalam hal ini, tanggungjawab perkhidmatan kakitangan semakin meningkat dalam memilih arah untuk pertumbuhan kelayakan pekerja, dalam meningkatkan keberkesanan bentuk latihan dan merangsang kerja mereka.

3. Pelaksanaan penstrukturan semula dasar kakitangan memerlukan pengembangan tugas fungsional kakitangan perkhidmatan kakitangan, meningkatkan kebebasan mereka dalam menyelesaikan masalah kakitangan.

Hari ini, perkhidmatan kakitangan tidak memenuhi keperluan baharu dasar kakitangan. Aktiviti mereka terhad terutamanya untuk menyelesaikan isu pengambilan dan pemecatan pekerja, pemprosesan dokumentasi kakitangan. Perusahaan juga tidak mempunyai sistem kerja yang bersatu dengan kakitangan, terutamanya sistem kajian kebolehan dan kecenderungan berasaskan saintifik, kenaikan pangkat profesional dan rasmi pekerja mengikut kualiti perniagaan dan peribadi mereka. Struktur perkhidmatan kakitangan, komposisi kualitatif dan tahap imbuhan pekerja mereka tidak sepadan dengan tugas melaksanakan dasar kakitangan yang aktif. Hampir tiada latihan pakar untuk bekerja dalam perkhidmatan kakitangan di negara ini.

Tinjauan komposisi kualitatif pekerja perkhidmatan kakitangan perusahaan dan organisasi dalam industri dan pembinaan menunjukkan bahawa 0.3% daripada jumlah pekerja telah diambil bekerja dalam industri di unit ini, dan 0.5% dalam pembinaan. Pada masa yang sama, bilangan pekerja dalam perkhidmatan kakitangan tidak selalu bergantung kepada bilangan pekerja dalam perusahaan dan organisasi. Secara umum, bilangan pekerja terkecil yang terlibat dalam pemilihan dan penempatan kakitangan, setiap perusahaan, ternyata berada dalam sistem perkhidmatan pengguna untuk penduduk dan di kompleks agroindustri - 1 orang setiap satu.

Pertimbangan tahap pendidikan pekerja perkhidmatan kakitangan menunjukkan bahawa dalam industri dan pembinaan hanya 26% mempunyai pendidikan tinggi, dan 28% tidak mempunyai pendidikan khusus yang lebih tinggi atau menengah. Pada masa yang sama, di perusahaan kompleks agroindustri, industri tempatan dan perkhidmatan pengguna, amalan menyumbang sehingga 35%. Sebilangan besar pekerja adalah pengamal yang tidak terlatih sama ada di institusi pendidikan khusus tinggi atau menengah; di kalangan ketua perkhidmatan kakitangan dan timbalan mereka, angka ini adalah 88%. Keadaan yang tidak menggalakkan juga sedang berkembang dalam komposisi umur perkhidmatan kakitangan. Kini setiap pekerja kelima dalam industri dan keempat dalam pembinaan akan memasuki atau sudah mempunyai umur persaraan dalam tempoh lima tahun akan datang. Keadaan ini menunjukkan pembaharuan yang perlahan dan kemasukan pekerja muda yang tidak mencukupi ke dalam unit ini.

Penstrukturan semula aktiviti perkhidmatan kakitangan hendaklah dijalankan mengikut arahan berikut:

Memastikan penyelesaian menyeluruh kepada masalah pembentukan berkualiti tinggi dan penggunaan sumber manusia yang berkesan berdasarkan pengurusan semua komponen faktor manusia: daripada latihan buruh dan bimbingan kerjaya untuk golongan muda kepada menjaga veteran buruh;

Pengenalan meluas kaedah aktif pencarian dan latihan sasaran pekerja yang diperlukan untuk perusahaan dan industri. Kontrak dengan institusi pendidikan harus menjadi bentuk utama untuk menarik pakar dan pekerja mahir yang diperlukan untuk perusahaan. Latihan lanjutan pekerja dan pakar untuk pembangunan peralatan dan teknologi baharu dalam sektor ekonomi negara adalah relevan, yang memerlukan perkhidmatan kakitangan untuk menambah baik perancangan latihan kakitangan;

Kerja sistematik dengan kakitangan pengurusan, dengan rizab untuk kenaikan pangkat, yang harus berdasarkan bentuk organisasi seperti perancangan kerjaya perniagaan, penyediaan calon untuk kenaikan pangkat mengikut rancangan individu, pergerakan bergilir pengurus dan pakar, latihan dalam kursus khas dan latihan magang yang berkaitan. jawatan;

Pengaktifan aktiviti perkhidmatan kakitangan untuk menstabilkan kolektif buruh, meningkatkan buruh dan aktiviti sosial pekerja berdasarkan peningkatan insentif sosio-budaya dan moral dan psikologi;

Memastikan jaminan sosial untuk pekerja dalam bidang pekerjaan, yang memerlukan pekerja kakitangan untuk mematuhi prosedur untuk penggajian dan latihan semula pekerja yang diberhentikan, memberikan mereka faedah dan pampasan yang ditetapkan;

Peralihan daripada kaedah pengurusan kakitangan yang kebanyakannya pentadbiran-perintah kepada bentuk penilaian, pemilihan dan penempatan yang demokratik, publisiti meluas dalam kerja kakitangan. Perkhidmatan kakitangan perusahaan dalam keadaan moden menjadi badan sokongan organisasi dan metodologi untuk elektiviti dan daya saing, pelaporan berkala pegawai kepada kolektif buruh, yang memerlukan pekerja kakitangan untuk dapat menggunakan kaedah ujian psikologi, kaedah sosiologi mengkaji pendapat umum, menilai calon yang sedang dikaji untuk pencalonan oleh rakan sekerjanya, orang bawahan, dsb.;

Memperkukuh perkhidmatan kakitangan dengan pakar yang berkelayakan, meningkatkan kuasa mereka, yang berkaitan dengannya menjadi relevan untuk mewujudkan sistem untuk melatih pakar untuk perkhidmatan kakitangan, latihan semula dan latihan lanjutan mereka;

Mengemas kini sokongan saintifik dan metodologi kerja kakitangan, serta asas bahan, teknikal dan maklumatnya. Dalam hal ini, adalah wajar untuk mengenal pasti di cawangan dan wilayah organisasi saintifik dan firma perunding yang akan membangunkan masalah kakitangan dan menyediakan bantuan praktikal kepada perkhidmatan kakitangan.

Dalam keadaan pembentukan ekonomi pasaran, peringkat asas baru dalam pembangunan perkhidmatan kakitangan dibuka dengan fungsi dan tugas yang berbeza secara kualitatif.

Peningkatan dalam peranan perkhidmatan kakitangan dan penstrukturan semula radikal aktiviti mereka disebabkan oleh perubahan asas dalam keadaan ekonomi dan sosial di mana perusahaan sedang beroperasi yang sedang beralih kepada hubungan pasaran.

Keperluan untuk penstrukturan semula kerja perkhidmatan kakitangan juga disebabkan oleh fakta bahawa komposisi kakitangan, serta status dan tahap imbuhan pegawai kakitangan, tidak sepadan dengan tugas melaksanakan dasar kakitangan yang aktif, kerana dibuktikan dengan data di atas.

Memperkukuh sokongan material dan teknikal, saintifik dan metodologi kerja kakitangan adalah tugas yang mendesak untuk kebanyakan perusahaan.

Oleh itu, merumuskan apa yang telah diperkatakan, masih perlu menambah betapa pentingnya peranan perkhidmatan pengurusan kakitangan, terutamanya untuk perusahaan Rusia.

2. Tempat dan peranan perkhidmatan pengurusan personel dalam organisasi

2.1. Peranan fungsi sumber manusia organisasi

Peranan perkhidmatan pengurusan kakitangan dimanifestasikan dalam fungsi yang dilaksanakannya. Mari kita berikan klasifikasi fungsi perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam organisasi:

1) Subsistem keadaan kerja:

Pematuhan dengan keperluan psikofisiologi

Pematuhan dengan keperluan estetika teknikal

Kesihatan dan keselamatan pekerjaan

Organisasi proses pengeluaran, analisis kos dan hasil buruh, penubuhan nisbah optimum antara bilangan peralatan dan bilangan kakitangan.

2) Subsistem perhubungan buruh:

Analisis dan peraturan perhubungan kumpulan dan peribadi

Analisis dan peraturan perhubungan pengurusan

Pengurusan konflik dan tekanan industri

Diagnostik sosio-psikologi

Pematuhan piawaian etika perhubungan

Pengurusan interaksi dengan kesatuan sekerja.

3) Subsistem pendaftaran dan perakaunan kakitangan:

Pendaftaran dan perakaunan kemasukan, pemecatan, penempatan semula

Sokongan maklumat sistem pengurusan kakitangan

bimbingan kerjaya

Pekerjaan

4) Subsistem perancangan, ramalan dan pemasaran kakitangan:

Pembangunan strategi pengurusan kakitangan

Analisis sumber manusia

Analisis pasaran buruh, merancang dan meramalkan keperluan untuk kakitangan, menganjurkan pengiklanan

Perancangan kakitangan

Hubungan dengan sumber luar yang menyediakan kakitangan kepada organisasi

Penilaian calon untuk jawatan kosong

Penilaian Berkala Kakitangan Semasa.

5) Subsistem pembangunan kakitangan

Latihan teknikal dan ekonomi

Latihan semula dan latihan lanjutan

Bekerja dengan simpanan kakitangan

Penyesuaian profesional dan sosio-psikologi pekerja baharu

6) Subsistem analisis dan pembangunan insentif buruh:

Catuan dan pengebilan proses buruh

Pembangunan sistem gaji

Penggunaan insentif moral

Pembangunan bentuk penyertaan dalam keuntungan dan modal

Pengurusan motivasi kerja

7) Subsistem perkhidmatan undang-undang

Menyelesaikan isu buruh dari segi piawaian undang-undang

Penyelarasan dokumen pentadbiran mengenai pengurusan kakitangan

Menyelesaikan isu undang-undang aktiviti ekonomi.

8) Subsistem untuk pembangunan infrastruktur sosial:

Organisasi katering awam

Pengurusan perumahan

Pembangunan budaya dan pendidikan jasmani

Memastikan kesihatan dan rekreasi

Mengurus konflik sosial dan tekanan

9) Subsistem untuk pembangunan struktur organisasi pengurusan

Analisis struktur organisasi pengurusan semasa

Mereka bentuk struktur organisasi pengurusan

Pembangunan kakitangan

Membina struktur organisasi pengurusan yang baharu

Klasifikasi ini menyediakan senarai lengkap fungsi yang dikaitkan dengan perkhidmatan pengurusan kakitangan dari segi pendekatan baharu kepada pengurusan PM. Walau bagaimanapun, set fungsi tertentu perkhidmatan pengurusan kakitangan di syarikat yang berbeza adalah berbeza, kerana biasanya setiap pengurus memilih unsur-unsur yang, bukan pada pendapatnya, lebih sesuai untuk situasi tertentu (saiz syarikat, spesifikasinya. aktiviti, dsb.) dan nampaknya berguna untuk kejayaan organisasi. Tetapi di sebalik semua perbezaan antara organisasi, terdapat set standard fungsi perkhidmatan pengurusan kakitangan, yang dalam jumlahnya mewakili dasar kakitangan syarikat. Mari kita pertimbangkan fungsi ini dengan lebih terperinci.

1) Perancangan tenaga kerja, yang merangkumi:

Penilaian sumber yang ada (iaitu analisis skop kerja dan kakitangan yang ada)

Penilaian keperluan masa hadapan (ramalan bekalan buruh dalaman dan luaran dan permintaan buruh)

Pembangunan program untuk memenuhi keperluan masa depan dalam sumber manusia berdasarkan nisbah bekalan buruh dalaman dan luaran dengan permintaan dan strategi pembangunan syarikat. Untuk ramalan yang betul, perlu mengambil kira purata pusing ganti kakitangan, persaraan semula jadi (kematian, persaraan, dll.) dan faktor lain.

2) Pengambilan ialah mewujudkan simpanan calon yang berpotensi untuk semua jawatan

3) Pemilihan kakitangan - penilaian calon untuk kerja dan pemilihan rizab terbaik yang dibuat semasa pengambilan.

4) Penentuan Upah dan Faedah - Mereka bentuk struktur upah dan faedah untuk menarik dan mengekalkan pekerja.

5) Adaptasi - pengenalan pekerja yang diupah ke dalam organisasi dan ke dalam semua bahagiannya untuk memahami apa yang diharapkan oleh organisasi daripada mereka dan jenis kerja di dalamnya menerima penilaian yang sewajarnya.

6) Latihan - pembangunan program untuk mengajar kemahiran buruh untuk melaksanakan kerja dengan berkesan.

7) Penilaian aktiviti buruh - pembangunan kaedah untuk menilai aktiviti buruh dan membawanya kepada perhatian pekerja. Penilaian buruh memungkinkan untuk menilai kuantiti, kualiti dan intensiti buruh.

8) Kenaikan pangkat, penurunan pangkat, pemindahan, pemecatan kakitangan - untuk melaksanakan fungsi ini, perkhidmatan pengurusan kakitangan mesti:

Membangunkan metodologi untuk memindahkan pekerja daripada kedudukan tanggungjawab yang lebih besar atau lebih kecil

Untuk membangunkan pengalaman profesional pekerja dengan berpindah ke jawatan atau bidang kerja lain (dengan kata lain, perkhidmatan pengurusan kakitangan terlibat dalam perancangan kerjaya untuk pekerja).

Jadi, hari ini tidak ada satu pandangan yang jelas mengenai fungsi perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam organisasi. Seperti yang telah disebutkan, pemimpin perniagaan jarang menggunakan teori dalam bentuk tulennya, tetapi, sebagai peraturan, menyesuaikannya dengan keadaan berfungsi organisasi tertentu. Walau bagaimanapun, hasil kajian menunjukkan bahawa dengan semua perbezaan antara syarikat dan antara negara dalam bidang pengurusan kakitangan (dalam dua firma dalam industri yang sama dalam satu negara, anda tidak akan menemui dua dokumen yang serupa dalam bentuk dan kandungan yang mengawal selia aktiviti. perkhidmatan PM), mereka semua menganut ideologi yang sama dan kerja kakitangan asas metodologi.

Oleh itu, peranan perkhidmatan pengurusan kakitangan adalah untuk mewujudkan keadaan sedemikian untuk pengurus semua peringkat, apabila pengurusan kakitangan akan menjadi benar-benar berkesan yang mungkin.

2.2. Struktur perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam organisasi dan interaksinya dengan bahagian struktur dalam ALCO-S LLC

OOO ALKO-S, selepas ini dirujuk sebagai "syarikat", adalah entiti undang-undang dan beroperasi berdasarkan piagam dan perundangan Persekutuan Rusia.

LLC "ALKO-S" ialah organisasi perdagangan yang mengkhusus dalam penjualan produk alkohol.

Alamat sah Syarikat: Republic of Komi, Syktyvkar, st. Lesoparkovaya, 32.

Perdagangan ialah aktiviti utama ALKO-S LLC. Syarikat itu hanya menawarkan alkohol daripada jenama terkenal dengan reputasi yang kukuh dan menarik pembeli dengan barangan berkualiti tinggi.

Pasaran sentiasa berkembang, memerlukan penyusunan semula bentuk dan kaedah perdagangan yang tegas. Masa itu sendiri telah meletakkan ALCO-S LLC di hadapan keperluan untuk mencipta struktur yang maju dan asasnya baharu.

Prinsip operasi syarikat perdagangan adalah berdasarkan memberi peluang kepada pembeli untuk membeli pelbagai produk makanan dengan cepat dan menguntungkan. Ini melegakan pembeli keperluan untuk mencari barangan di beberapa syarikat, membuang masanya.

ALCO-S LLC menjalankan aktivitinya mengikut undang-undang yang berkuat kuasa di wilayah Persekutuan Rusia.

Pengurusan kakitangan ALCO-S LLC dijalankan oleh jabatan kakitangan (seorang pakar HR). Fungsi strategik dan operasi untuk pengurusan kakitangan dan kakitangan secara amnya diberikan kepada pengarah ALCO-S LLC.

Perkhidmatan kakitangan secara strukturnya di bawah pimpinan ALKO-S LLC.

Kami menyenaraikan fungsi utama perkhidmatan kakitangan ALCO-S LLC:

Menentukan keperluan untuk kakitangan, semasa dan pada masa hadapan;

Pembangunan bahagian pelan perniagaan "Kakitangan" dan "Pengurusan", pengimbangan mereka dengan bahagian lain dan memastikan pelaksanaan;

Pembangunan program pembangunan kakitangan yang disasarkan secara komprehensif, menghubungkannya dari segi masa, sumber dan pelaksana dan memastikan pelaksanaan;

Organisasi dan pelaksanaan analisis kandungan buruh, pensijilan tempat kerja dan pembangunan profesional dan psikogram yang menentukan keperluan tempat kerja untuk pekerja;

Pembangunan sistem untuk menyemak kualiti profesional dan peribadi pemohon untuk kerja kosong;

Analisis pembahagian, organisasi dan catuan buruh, pembangunan andaian untuk penambahbaikan mereka;

Pembangunan dokumen yang mentakrifkan hubungan buruh di perusahaan: perjanjian kolektif, peraturan kakitangan, peraturan buruh, peraturan mengenai bahagian, perihalan kerja, memo dan arahan yang mencerminkan budaya perusahaan, perjanjian buruh (kontrak), memastikan penyelarasan dan kelulusan mereka;

Organisasi pemilihan kakitangan berdasarkan profesional dan psikogram, huraian kerja, peraturan mengenai jabatan, sistem ujian dan ujian profesional dan personaliti yang dibangunkan;

Perancangan kerjaya pekerja, penyediaan penempatan semula, organisasi sistem simpanan kakitangan dan kerja untuk meningkatkan kecukupan kualiti pemohon kepada keperluan tempat kerja;

Organisasi dan penyediaan kerja mengenai pembangunan kakitangan, latihan lanjutan dan latihan semula pekerja menggunakan kedua-dua potensi perusahaan dan institusi pendidikan pihak ketiga; pembangunan kurikulum;

Menjalankan penyelidikan untuk mengenal pasti motivasi pekerja untuk bekerja dan membangunkan langkah untuk meningkatkan kepuasan kerja;

Pembangunan sistem untuk insentif material dan moral kumpulan dan individu untuk pekerja, dengan mengambil kira motivasi, penyelidikan dan pelaksanaan sistem gaji moden;

Menjalankan penyelidikan tentang iklim sosio-psikologi dalam pasukan, kualiti kehidupan bekerja, gaya kepimpinan dan sikap pekerja terhadap pengurus;

Menjalankan aktiviti untuk meningkatkan tahap kreatif pekerja, pembangunan tingkah laku inovatif;

Menjalankan kerja untuk meningkatkan tahap perlindungan dan keselamatan buruh;

Pembangunan sistem penunjuk hujung ke hujung dan penilaian hasil kerja jabatan, pengurus dan pakar, organisasi pensijilan;

Menjalankan penyelidikan untuk mewujudkan pasukan kerja yang berkesan;

Organisasi membuat keputusan bersama, mengadakan mesyuarat dan rundingan perniagaan penting, termasuk yang memastikan perlindungan sosial pekerja;

Analisis punca dan penyelesaian konflik buruh;

Organisasi perakaunan kakitangan dan penyediaan pelaporan yang diperlukan, kerja analisis berdasarkan keputusan pengurusan kakitangan.

Oleh kerana pada masa ini bilangan pekerja pengurusan mencapai 30% daripada organisasi, salah satu masalah paling penting yang diselesaikan oleh perkhidmatan pengurusan kakitangan ALCO-S LLC ialah pembentukan alat pentadbiran yang optimum, menentukan keperluan prospektif dan semasa untuk pengurus.

Satu lagi fungsi penting ialah mengawal kakitangan. Tugasnya ialah: mengkaji kesan pengagihan pekerja yang sedia ada merentasi pekerjaan terhadap keputusan organisasi; analisis kecekapan sosial dan ekonomi penggunaan kaedah pengurusan tertentu; penyelarasan perancangan kakitangan dengan perancangan kawasan lain organisasi, terutamanya berkaitan dengan perubahan kardinal di dalamnya; penciptaan pangkalan maklumat kakitangan.

Satu lagi fungsi moden perkhidmatan kakitangan ALCO-S LLC ialah pelaksanaan pemasaran kakitangan, tugas utamanya adalah untuk menyediakan organisasi dengan pekerja yang berkelayakan tinggi. Ia adalah satu set langkah untuk: mengkaji pasaran buruh dalaman dan luaran dan pembahagiannya (mengenal pasti pelbagai kategori kakitangan dan melaksanakan pendekatan kakitangan khas berhubung dengan mereka); analisis jangkaan pekerja dalam bidang pergerakan rasmi; pengedaran dalam organisasi maklumat tentang keperluan untuk kakitangan, peluang untuk menambah baik atau menukar kelayakan mereka; mencari dan merekrut orang yang betul.

Perkhidmatan kakitangan ALCO-S LLC dijalankan pemantauan- pemantauan khas berterusan keadaan kakitangan, dinamik mereka, termasuk perolehan; keseimbangan sumber buruh; rangsangan; kepuasan kerja; pengambilan, latihan, pembangunan profesional, proses kenaikan pangkat; keadaan disiplin buruh; trauma dan sebagainya.

Baru-baru ini, jabatan kakitangan ALCO-S LLC telah melaksanakan program Speak, yang memperuntukkan bahawa setiap pekerja mempunyai hak untuk menulis permohonan tanpa nama dan menghantarnya melalui penyelaras yang sesuai kepada pengurus yang menyelesaikan masalah yang berkaitan, dan dalam masa 10 hari menerima jawapan. Sebagai sebahagian daripada "dasar pintu terbuka", pekerja LLC "ALCO-S" boleh memohon secara peribadi kepada pengurus sehingga mereka menerima respons yang memuaskan untuk permohonan mereka. "Temu bual atas kepala kepala" memperuntukkan kemungkinan perbualan setahun sekali dengan kepala kepalanya atas inisiatifnya.

Pasukan profesional yang diselaraskan dengan baik adalah kunci kepada kemakmuran ALCO-S LLC. LLC "ALCO-S" berminat untuk membuat keuntungan, dan untuk ini, kakitangan mesti bekerja dengan cekap. Dan bukan sahaja dengan cekap, tetapi sentiasa meningkatkan kelayakan profesional dan produktiviti buruh mereka. Semua ini secara langsung bergantung pada kerja berkelayakan tinggi perkhidmatan pengurusan kakitangan ALCO-S LLC.

Kesimpulan

Pada akhir kerja ini, kami akan membuat beberapa kesimpulan. Perkhidmatan pengurusan personel ialah subbahagian struktur organisasi yang melaksanakan fungsi pengurusan personel. Status perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam sistem pengurusan organisasi ditentukan oleh tempat dan peranan setiap unit pengurusan kakitangan khusus dan status organisasi penyelia terdekatnya. Peranan dan status organisasi perkhidmatan pengurusan kakitangan sebahagian besarnya ditentukan oleh tahap keadaan organisasi dan kewangan, potensi pembangunan organisasi, serta kedudukan pengurusannya berhubung dengan perkhidmatan kakitangan.

Hari ini di Rusia, apabila kursus telah diambil untuk penggunaan seluruh dunia faktor manusia dalam memastikan bukan sahaja tunggal, terpencil, walaupun kadang-kadang pencapaian ekonomi yang sensasi, tetapi kecekapan tinggi secara konsisten dalam semua bidang pengeluaran sosial, pembinaan semula radikal mekanisme motivasi buruh harus menjadi salah satu keutamaan strategi ekonomi.

Tugas ini adalah luar biasa sukar dan, yang paling penting, memerlukan pendekatan bersepadu yang pada asasnya baru, tidak standard, yang memungkinkan untuk mencapai anjakan dalam perkara yang tulen, iaitu, bukan sekali-sekala, tetapi secara berterusan, mobilisasi. potensi moral setiap pekerja individu dan bekerja pasukan secara keseluruhan.

Peranan perkhidmatan pengurusan kakitangan dimanifestasikan dalam fungsi yang dilaksanakannya. Klasifikasi yang dipertimbangkan menyediakan senarai lengkap fungsi yang dikaitkan dengan perkhidmatan pengurusan kakitangan dari sudut pandangan pendekatan baharu kepada pengurusan PM. Walau bagaimanapun, set fungsi tertentu perkhidmatan pengurusan kakitangan di syarikat yang berbeza adalah berbeza, kerana biasanya setiap pengurus memilih unsur-unsur yang, bukan pada pendapatnya, lebih sesuai untuk situasi tertentu (saiz syarikat, spesifikasinya. aktiviti, dsb.) dan nampaknya berguna untuk kejayaan organisasi. Tetapi di sebalik semua perbezaan antara organisasi, terdapat set standard fungsi perkhidmatan pengurusan kakitangan, yang dalam jumlahnya mewakili dasar kakitangan syarikat.

Perkhidmatan pengurusan kakitangan organisasi ialah unit fungsian dan struktur bebas, status dan komposisinya bergantung pada ciri organisasi. Fungsi perkhidmatan kakitangan berikut dibezakan:

1. Pendaftaran - mendokumenkan hubungan antara majikan dan pekerja, menetapkan perubahan dalam ciri profesional (pendidikan, pengalaman, kenaikan pangkat), mengekalkan rekod kakitangan, mengumpul maklumat statistik, dll.);

2. Organisasi - pembentukan dan pelaksanaan prosedur pengurusan kakitangan standard (pemilihan kakitangan, pensijilan, penggiliran, dll.);

3. Analitikal - penilaian ciri-ciri proses kakitangan, pembentukan sistem penanda aras, penilaian potensi pelbagai kumpulan kakitangan;

4. Strategik - menjalankan proses inovasi dalam organisasi, membangunkan strategi kakitangan dan langkah-langkah pelaksanaannya.

Aktiviti perkhidmatan pengurusan kakitangan berkembang secara beransur-ansur - daripada fungsi pendaftaran kepada yang strategik. Ciri fungsi khusus perkhidmatan kakitangan bergantung kepada beberapa faktor:

1. Saiz organisasi;

2. Peringkat pembangunan organisasi;

3. Sifat budaya organisasi.

Keupayaan untuk melaksanakan fungsi tertentu adalah berkaitan dengan status organisasi perkhidmatan kakitangan.
Pada mulanya, perkhidmatan kakitangan dibentuk sebagai biro atau jabatan kakitangan, direka untuk menyelesaikan masalah dalam rangka kerja fungsi pendaftaran. Aktiviti unit-unit ini sentiasa bersifat subordinat.
Kemudian, dengan perkembangan amalan pengurusan kakitangan dalam organisasi, perkhidmatan kakitangan dibentuk, yang berada di bawah timbalan pengarah organisasi untuk kakitangan. Dalam kes ini, perkhidmatan kakitangan sudah termasuk beberapa jabatan yang berurusan dengan isu individu:

Jabatan HR - untuk melaksanakan fungsi pendaftaran;

Jabatan latihan dan pendidikan kakitangan - untuk pelaksanaan fungsi organisasi;

· jabatan penyelidikan (makmal sosio-psikologi, BUKAN biro, dll.) - untuk pelaksanaan fungsi analisis.

Struktur bercabang perkhidmatan kakitangan memungkinkan untuk menyelesaikan beberapa tugas, bagaimanapun, dalam sistem pengurusan tradisional, aktiviti perkhidmatan kakitangan sebahagian besarnya terhad oleh fakta bahawa beberapa masalah yang berkaitan secara langsung dengan isu bekerja dengan kakitangan telah diselesaikan oleh pakar lain yang bekerja dalam perkhidmatan lain. Khususnya, jabatan buruh dan upah adalah bawahan kepada ketua ekonomi, selalunya bahagian ini termasuk biro NOT. Jabatan perlindungan buruh boleh menjadi bawahan kepada ketua jurutera atau ketua teknologi. Sebagai unit bebas, perkhidmatan keselamatan sentiasa disediakan. Secara amnya, aktiviti sistem pengurusan yang ditujukan kepada kakitangan ternyata kurang diselaraskan.

Konsep pengurusan moden membayangkan pelaksanaan wajib fungsi strategik oleh perkhidmatan kakitangan. Ini hanya mungkin jika unit perkhidmatan kakitangan mempunyai status alat pentadbiran dalam organisasi, dan ketua unit perkhidmatan ini, dalam rangka tugas mereka, mempengaruhi penerimaan semua keputusan strategik dalam organisasi.

Bergantung pada status organisasi, perkhidmatan kakitangan bertindak sebagai pelanggan dalaman dan sebagai pelaku dalaman dalam rangka kerja tugas fungsinya. Sebagai pelaksana, perkhidmatan personel membina aktiviti sesuai dengan tugas yang dirumuskan oleh sistem pengurusan untuknya (ketua organisasi). Sekiranya perkhidmatan kakitangan mempunyai status organisasi yang rendah, ia tidak dapat membetulkan tugas-tugas ini. Dalam keadaan di mana status perkhidmatan itu sendiri adalah tinggi, ia tergolong dalam tahap pengurusan strategik, ia boleh:

1. Membuat pelarasan kepada penetapan tugas untuk pengurusan kakitangan;

2. Bertindak sebagai pemula untuk pelbagai aktiviti dan pembangunan program pengurusan kakitangan;

3. Bertindak sebagai pelanggan berhubung dengan perkhidmatan pengurusan jabatan.

Status tertinggi perkhidmatan kakitangan disahkan oleh fakta bahawa dialah yang menjadi pelanggan berhubung dengan sistem pengurusan organisasi yang lain dan menetapkan mereka tugas untuk membangunkan pelbagai projek. Khususnya, perkhidmatan pengurusan kakitangan, sebagai peraturan, bertindak sebagai pemula kerja untuk merumuskan misi organisasi, matlamat dan strateginya.

Bab 3. Proses kakitangan dalam organisasi

Penyesuaian kakitangan

Penyesuaian kakitangan adalah proses yang kompleks untuk mencari dan menentukan bentuk surat-menyurat antara ciri-ciri pekerja dan keperluan persekitaran organisasi tertentu. Proses penyesuaian merangkumi dua bidang perubahan:

1. Menyesuaikan pekerja organisasi dengan keperluan yang digunakan untuk kerja dan tingkah laku mereka;

2. Menyesuaikan persekitaran organisasi dengan ciri-ciri pekerja bagi memastikan keselesaan dalam proses aktiviti intra-organisasi.

Sebagai peraturan, proses penyesuaian dianggap hanya sebagai satu pihak - penyesuaian pekerja kepada ciri-ciri organisasi.

Proses penyesuaian berlaku dalam organisasi secara berterusan, kerana ia dikaitkan dengan pelbagai perubahan baik dalam komposisi dan struktur kakitangan, dan dalam sistem aktivitinya.

Terdapat beberapa kumpulan subjek penyesuaian organisasi dan beberapa jenis penyesuaian mengikut tugas penyesuaian:

1. Penyesuaian sosial - penyesuaian kepada keperluan persekitaran sosial. Jenis penyesuaian ini adalah tipikal untuk orang yang mula-mula datang bekerja selepas menamatkan pengajian dari institusi pendidikan atau selepas berehat panjang dalam pekerjaan. Dalam kes ini, keperluan asas adalah sukar untuk penyesuai, yang boleh difahami dan mudah dilaksanakan untuk seluruh pekerja (peraturan peraturan buruh dalaman, tugas kerja). Keperluan untuk penyesuaian sosial menjadikan organisasi sebagai institusi sosial khas yang mengambil bahagian dalam proses sosialisasi orang dewasa. Mekanisme penyesuaian sosial ialah pedagogi sosial.

2. Penyesuaian profesional - penyesuaian kepada keperluan profesion. Jenis penyesuaian ini adalah tipikal untuk orang yang memulakan aktiviti profesional mereka buat kali pertama dengan tepat dalam rangka kerja profesion tertentu. Mereka ini mungkin graduan institusi pendidikan yang tidak mempunyai pengalaman profesional, atau pekerja organisasi yang telah menjalani latihan semula profesional. Pilihan penyesuaian ini melibatkan pembangunan beransur-ansur teknik dan teknologi profesional dan pengembangan progresif tugas yang dapat diselesaikan oleh pekerja tertentu. Mekanisme penyesuaian profesional ialah perundingan profesional dan latihan dalaman.

3. Penyesuaian kerja - penyesuaian pekerja kepada keperluan jawatan tertentu. Penyesuaian kerja memberi kesan kepada semua pekerja yang telah menukar status mereka dalam organisasi. Orang yang telah dinaikkan pangkat dan orang yang kedudukannya telah diubah dengan ketara bertindak sebagai penyesuai. Walau apa pun, bukan sahaja sifat aktiviti berubah, tetapi juga cara pekerja menyelesaikan tugasan kerja. Pilihan yang paling sukar untuk penyesuaian kerja ialah apabila status jawatan diturunkan dan apabila jawatan dinaikkan dalam unit yang sama. Dalam kedua-dua kes, pekerja cuba menggunakan mekanisme dan cara pelaksanaan yang dia biasakan dalam status rasminya sebelum ini. Mekanisme penyesuaian pekerjaan ialah kaunseling individu.

4. Penyesuaian organisasi - penyesuaian pekerja kepada keperluan baru. Jenis penyesuaian ini terutamanya ciri pekerja yang telah dipindahkan ke organisasi daripada organisasi lain. Sekiranya mereka tidak menghadapi masalah dengan penyesuaian profesional dan pekerjaan, ciri-ciri budaya organisasi masih memerlukan perubahan tertentu daripada mereka. Perubahan ini terutamanya berkaitan dengan cara melaksanakan tugas, arahan dan sifat komunikasi. Sebagai peraturan, organisasi tidak mempunyai mekanisme khas untuk mengawal penyesuaian organisasi, dalam kebanyakan kes ia berlaku secara spontan dan oleh itu boleh mengambil tempoh sehingga dua tahun. Penyesuaian organisasi juga mempengaruhi kumpulan pekerja lain dalam organisasi sekiranya perubahan ketara dijangkakan di dalamnya. Dalam kes ini, semua pekerja organisasi perlu menguasai prinsip budaya organisasi yang berbeza. Proses penyesuaian organisasi berskala besar juga memerlukan mekanisme khas - latihan kesediaan inovatif.

Untuk memastikan proses penyesuaian pekerja terurus, tidak meregangkan dari semasa ke semasa dan tidak mengurangkan produktiviti buruh, perkhidmatan kakitangan organisasi membangunkan program penyesuaian khas yang tertumpu kepada pelbagai kumpulan penyesuaian. Kehadiran program sedemikian membolehkan, jika perlu, merangka rancangan untuk penyesuaian individu, mengira tempoh dan kosnya. Senario penyesuaian individu bergantung pada jenis penyesuaian yang relevan untuk pekerja tertentu, potensi peribadi dan profesionalnya, bagaimana kedudukannya dicirikan. Bergantung kepada keadaan ini, sistem langkah penyesuaian kumpulan atau individu dicadangkan. Aktiviti berkumpulan ialah:

· Seminar mengenai soalan berasingan mengenai organisasi aktiviti;

latihan dalam teknik dan peraturan asas dengan sistem kredit (keselamatan, peraturan buruh dalaman);

Temu bual dengan wakil jabatan individu;

· Seminar-latihan di bawah bimbingan pakar HR.

Langkah-langkah penyesuaian individu diwakili oleh sistem perundingan individu dan amalan menyoal penyesuai secara berkala mengenai isu utama aktiviti. Penyoalan membolehkan anda menyelesaikan beberapa masalah:

Menilai keberkesanan penyesuaian;

Tentukan zon kecacatan;

Bina sistem maklum balas.

Amalan pengurusan kakitangan moden menunjukkan bahawa langkah penyesuaian yang paling berkesan ialah seminar biasa untuk pelbagai kumpulan pekerja. Jika pekerja menyertai seminar dengan komposisi berbeza, proses penyesuaiannya kurang dramatik.

Dinamik kerjaya

Kerjaya adalah hasil daripada semua perubahan yang berlaku kepada seseorang dalam perjalanan aktiviti profesionalnya. Kerjaya sentiasa dikaitkan dengan dinamik status seseorang sebagai pekerja, sebagai profesional, sebagai orang. Memandangkan kerjaya adalah hasil daripada perubahan dalam banyak status, sikap terhadapnya boleh menjadi apa-apa, penilaiannya mempunyai komponen subjektif yang jelas.

Apabila menganalisis kerjaya, dua varian daripadanya pertama sekali dibezakan: kerjaya berpotensi dan kerjaya sebenar. Kerjaya yang berpotensi ialah sistem peluang yang wujud secara objektif untuk seseorang atau kumpulan orang tertentu. Kerjaya sebenar adalah hasil daripada laluan profesional yang dilalui. Antara kerjaya yang berpotensi dan sebenar, terdapat proses kerjaya yang mempunyai pelbagai jenis dan bentuk. Klasifikasi kerjaya bergantung pada asas klasifikasi itu berdasarkan:

1. Keunikan - kriteria ini membolehkan anda membezakan antara kerjaya biasa dan kerjaya unik;

2. Penyetempatan (tempat proses kerjaya) - kerjaya intra-organisasi dan ekstra-organisasi;

3. Dinamik - kerjaya yang pantas, terancang, perlahan;

5. Watak - kerjaya menegak, mendatar, pepenjuru.

Masalah terbesar dalam proses pengurusan kerjaya ialah keperluan untuk menggabungkan aspirasi individu dan keupayaan organisasi tertentu.

Kerjaya individu biasa berorientasikan kepada struktur institusi sosial dan kelihatan seperti ini:

1. Peringkat awal (sehingga 25 tahun) pemilihan bidang permulaan aktiviti, latihan, ujian profesional pertama;

2. Pembentukan (sehingga 30 tahun) - menguasai profesion, pembentukan tahap tuntutan profesional;

3. Kenaikan Pangkat (sehingga 45 tahun) - merealisasikan tuntutan profesional;

4. Acme (sehingga 60 tahun) - pencapaian kemuncak yang bermakna;

5. Penyiapan - penurunan beransur-ansur dalam beban profesional, peralihan kepada bentuk pekerjaan khas.

Setiap profesional dalam proses pergerakan kerjaya melalui beberapa fasa pembangunan profesional:

1. Optant - pilihan spekulatif profesion atau pekerjaan;

2. Adept - ujian profesional tidak langsung (contohnya, dalam proses mendapatkan pendidikan);

3. Penyesuai - ujian profesional langsung, percubaan untuk benar-benar menguasai profesion;

4. Dalaman - profesional tahap profesional utama;

5. Sarjana - seorang profesional tahap profesional yang tinggi;

Kerjaya intra-organisasi pakar dikaitkan bukan sahaja dengan ciri-ciri individunya, tetapi juga dengan keadaan dinamik kerjaya intra-organisasi. Pertama sekali, sebagai faktor intra-organisasi ialah:

1. Titik tertinggi kerjaya ialah jawatan tertinggi dalam organisasi yang boleh diduduki oleh pakar dengan kelayakan yang sesuai;

2. Tempoh kerjaya - bilangan langkah kerjaya dari titik terendah ke titik tertinggi;

3. Tahap mobiliti pakar - nisbah promosi intra-organisasi dan pemergian pakar dari organisasi.

Faktor-faktor ini menentukan tahap kekangan kerjaya organisasi. Bagi sesetengah profesional, kerjaya dalam organisasi mungkin menjanjikan, bagi yang lain tidak. Oleh itu, orientasi semua pakar kepada kerjaya intra-organisasi ternyata tidak berkesan. Apabila membina rancangan kerjaya individu, adalah perlu untuk mempertimbangkan:

1. Potensi pekerja sesuai dengan jawatan organisasi;

2. Kesetiaan pekerja dan tahap mobiliti profesionalnya;

3. Kesanggupan organisasi menanggung kos latihan semula dan latihan semula seseorang pekerja bagi meningkatkan julat kerjayanya.

Memandangkan kerjaya individu dalam organisasi bergantung kepada banyak faktor, ia tidak boleh dirancang dengan tepat. Perkhidmatan pengurusan kakitangan dimasukkan ke dalam proses kerjaya hanya pada titik perubahannya, apabila perlu untuk menilai prospek untuk keputusan kakitangan tertentu. Teknologi utama kerja perkhidmatan pengurusan kakitangan dalam pengurusan proses kerjaya ialah pembentukan simpanan kakitangan.

Kumpulan bakat adalah sekumpulan calon untuk jawatan pada peringkat tertentu yang telah dinilai dan didapati memenuhi syarat untuk jawatan ini. Organisasi membentuk simpanan kakitangan tambahan organisasi dan dalam organisasi. Simpanan kakitangan bukan organisasi - sekumpulan pakar yang ingin bekerja dalam organisasi yang tiada kekosongan pada masa ini. Mereka boleh dijemput ke organisasi apabila jawatan masing-masing dikosongkan.

Simpanan kakitangan dalam organisasi - sekumpulan pekerja organisasi yang, berdasarkan keputusan pengesahan atau prosedur penilaian lain, telah menunjukkan kesediaan untuk jawatan di peringkat yang lebih tinggi.

Kehadiran simpanan kakitangan dan aktiviti yang tertumpu kepada kumpulan pakar ini menyumbang kepada memperkemas proses kerjaya dalam organisasi.

Konflik dalam organisasi

Bekerja dalam rangka disiplin bebas - konflikologi ditumpukan kepada kajian konflik. Dari sudut pandangan masalah pengurusan kakitangan, isu utama dalam kajian konflik adalah kebimbangan, pertama sekali, kelayakan konflik, yang memungkinkan untuk mengetahui pesertanya, punca kejadiannya dan, dengan itu, kalangan orang yang harus terlibat dalam menyelesaikan konflik.

Terlepas dari sudut pandangan mengenai konflik, semua pakar membezakan tiga ciri di dalamnya:

1. Kehadiran percanggahan (kandungan konflik);

2. Kehadiran pihak yang bertentangan (subjek konflik);

3. Kehadiran emosi negatif yang kuat (latar belakang konflik).

Pakar membezakan dua pendekatan kepada definisi konflik:

1. Konflik sebagai perlanggaran.

2. Konflik sebagai sistem perhubungan.

Apa yang biasanya dipanggil konflik (tindakan pihak-pihak yang terbuka kepada pemerhatian luar) boleh menjadi kedua-dua cara untuk mewujudkan konflik (menjelaskan kedudukan yang tersembunyi buat masa ini) dan cara untuk menyelesaikan konflik (tindakan aktif yang bertujuan untuk menghapuskan konflik yang jelas. percanggahan).

Struktur konflik ditentukan oleh komponen kandungan berikut:

1. Insiden - sebab salah satu pihak menyedari hakikat percanggahan dan/atau memulakan tindakan aktif terhadap pihak lain;

2. Situasi konflik - perkembangan spesifik konflik dalam ruang dan masa;

3. Subjek konflik - peserta dalam interaksi konflik;

4. Subjek konflik - kepentingan yang menjadi konflik.

Konflik dalam organisasi adalah subjek pertimbangan khas. Hakikatnya ialah kandungan sebenar konflik boleh disembunyikan oleh tindakan pelbagai faktor yang menghalang anda daripada melihat intipati konflik dan menyelesaikannya dengan cepat.

Terdapat dua jenis konflik dalam organisasi - organisasi dan peribadi. Konflik organisasi selalu disebabkan oleh masalah pengurusan, pelanggaran hubungan antara struktur dan fungsi, dan kesilapan pengurusan yang lain. Konflik peribadi adalah hasil daripada interaksi orang tertentu, ciri-ciri mereka sangat dipengaruhi oleh ciri-ciri individu, seperti tahap emosi, toleransi, dll. Oleh kerana dalam organisasi aktiviti dijalankan oleh orang-orang tertentu yang berkumpul dalam kumpulan, lebih mudah untuk menentukan sebarang konflik sebagai interpersonal atau antara kumpulan, lebih sukar untuk melihat sifat organisasinya.

Secara tradisinya, dalam konflikologi, jenis konflik berikut dibezakan:

1. Intrapersonal - konflik antara sisi berbeza satu keperibadian, perjuangan motif;

2. Interpersonal - konflik dua orang yang berbeza secara mendadak dalam pandangan, citarasa, sikap, tabiat, sistem penilaian mereka;

3. Intra-group - konflik antara orang yang tergolong dalam kumpulan yang sama, yang tidak mahu meninggalkannya, tetapi tidak dapat meneruskan aktiviti bersama mereka dalam hubungan yang sama;

4. Antara kumpulan - konflik antara kumpulan seperti antara subjek aktiviti bebas, terutamanya untuk hak untuk mengawal proses tertentu.

Dalam organisasi, jenis konflik ini diwakili secara meluas, tetapi kandungannya tidak selalu sesuai dengan bentuk aliran.

Pertama, konflik dalam organisasi mempunyai hala tuju tertentu. Konflik menegak ialah pertembungan pekerja yang tergolong dalam peringkat pengurusan yang berbeza. Mereka disebabkan oleh ketidakcekapan, kesempitan pandangan, kekurangan pertimbangan faktor objektif. Ini adalah konflik antara pengurus dan orang bawahan, antara pentadbiran dan pekerja. Mereka hanya boleh diselesaikan melalui rundingan. Konflik mendatar - konflik antara subjek peringkat pengurusan yang sama: antara pekerja unit yang sama atau antara unit jiran. Sebab konflik sedemikian adalah pelanggaran korelasi fungsi, yang menimbulkan pertindihan (persaingan) atau vakum berfungsi. Penyelesaian konflik tersebut memerlukan keputusan pengurusan.
Kedua, konflik dalam organisasi berbeza dalam subjek pertikaian. Oleh itu, terdapat istilah, cara aktiviti, kaedah aktiviti, bentuk kawalan.

Ketiga, konflik organisasi berbeza dalam tahap manifestasi. Konflik tersembunyi dinyatakan dalam fakta bahawa kandungannya sudah dialami oleh pekerja, tetapi belum diiktiraf sebagai konflik. Ia menjadi sukar bagi orang untuk bekerja, mereka terlalu tertekan dan jengkel. Konflik spontan dinyatakan dalam fakta bahawa sesetengah pekerja menyedari kandungan konflik, tetapi bertindak sebagai jurucakap untuk pendapat salah satu pihak. Dalam kes ini, konflik boleh salah didiagnosis, khususnya - sebagai interpersonal. Konflik yang matang ditunjukkan terutamanya dalam fakta bahawa bukan sahaja subjek konflik menjadi jelas, tetapi juga subjek dan kaedah tindakan mereka ditentukan. Dengan kerja yang cekap, konflik matang paling cepat diselesaikan, kerana ia boleh dicirikan sepenuhnya menggunakan prosedur rasional.

Perkhidmatan pengurusan kakitangan mengambil bahagian dalam penyelesaian konflik organisasi dalam dua peranan: sebagai pakar diagnostik dan sebagai pencipta prosedur penyelesaian. Apabila mendiagnosis konflik, perlu diingat bahawa, pada akhirnya, sebarang konflik dalam organisasi menunjukkan ketidakcukupan prosedur pengurusan, walaupun ia hanya konflik interpersonal. Khususnya, mungkin salah satu parameter tidak diambil kira semasa pemilihan kakitangan, atau organisasi melanggar peraturan semasa membuat pekerjaan.
Sebagai pengarang prosedur penyelesaian konflik (penyelesaian), perkhidmatan pengurusan kakitangan harus meneruskan daripada prinsip berikut:

1. Ketepatan menentukan subjek dan subjek konflik;

2. Penyetempatan konflik (tidak boleh diterima untuk mengembangkan pangkalan dan pesertanya);

3. Penyelesaian beransur-ansur isu-isu perbalahan;

4. Keperluan untuk penyelesaian maksimum, tertumpu pada penghapusan punca, dan bukan pada pembetulan akibat.

Walau apa pun, perlu diingat bahawa konflik adalah fenomena normatif. Tidak mustahil untuk membayangkan interaksi sebenar orang, tanpa percanggahan dan pertikaian. Konflik itu sendiri tidak negatif, hanya akibatnya sekiranya keputusan yang tidak mencukupi boleh menjadi negatif.

Keberkesanan sistem pengurusan kakitangan dengan ketara mempengaruhi daya tahan organisasi, kerana ia menyumbang kepada pembangunan sumber korporat yang paling berharga - manusia. Kejayaan dalam bidang ini tidak dapat dipastikan hanya dengan peruntukan sumber kewangan yang besar, strategi komprehensif untuk pembangunan sumber manusia diperlukan. Untuk menjadi benar-benar berkesan, strategi sedemikian mesti berkait rapat dengan rancangan pembangunan perniagaan seluruh syarikat, kerana hanya dalam kes ini adalah mungkin untuk memastikan bahawa kelayakan pekerja sepadan dengan matlamat syarikat. Kakitangan sumber manusia harus terlibat secara aktif dalam pembangunan semua keputusan penting dalam organisasi.

Sebagai contoh, dalam banyak syarikat Barat, jabatan HR menyelaraskan strategi pembangunan kakitangan yang dilaksanakan di peringkat jabatan autonomi dan memilih calon untuk jawatan pengurusan kanan dalam perbadanan. Melalui penyepaduan strategi pembangunan seluruh syarikat dan strategi sumber manusia yang berjaya, syarikat mewujudkan iklim organisasi baharu yang tertumpu pada penyampaian perkhidmatan dan sokongan bersama dalam kumpulan.

Pengurusan sumber manusia strategik melibatkan tindakan aktif pakar pengurusan kakitangan dalam tiga bidang utama.

Pertama sekali, pemilihan pekerja, membuat keputusan mengenai pergerakan mereka atau penamatan kontrak hendaklah bertujuan untuk memastikan surat-menyurat yang paling lengkap antara keupayaan individu pakar dan kerumitan tugas yang diberikan kepada mereka, kedua-dua sekarang dan pada masa hadapan. Surat-menyurat individu dan karya ini harus dipertimbangkan dalam dinamik. Orang dan sifat aktiviti mereka berubah, oleh itu, pemerhatian dan analisis berterusan terhadap trend perubahan tersebut membolehkan pendekatan yang lebih munasabah untuk pilihan pilihan kerjaya yang mungkin dan program latihan semula yang diperlukan.

Kedua, perkhidmatan pengurusan kakitangan boleh mempunyai pengaruh tertentu pada pembentukan sistem tugas. Adalah diketahui bahawa pelbagai pilihan untuk mengatur kerja boleh digunakan untuk mencapai sebarang matlamat. Pada masa yang sama, dalam beberapa kes, terdapat tahap motivasi yang tinggi dan, dengan itu, kepuasan kerja, dan dalam yang lain - sebaliknya. Syarikat yang paling cekap cuba meminimumkan bilangan tahap hierarki dan sekatan birokrasi, untuk memaksimumkan kawalan ke atas keadaan kerja tempatan. Agar pasaran buruh dalaman dalam syarikat berkembang secara dinamik, sistem organisasi bersepadu untuk merangsang peranan profesional harus diwujudkan. Pakar HR boleh menawarkan penyelesaian semasa mereka bentuk kerja dan aktiviti, dan apabila membincangkan mekanisme organisasi untuk pembahagian kerja dan penyelarasan menegak dan mendatar. Perlu diingatkan bahawa kini dalam banyak syarikat status pekerja perkhidmatan pengurusan kakitangan tidak membenarkan mereka untuk berjaya memenuhi peranan yang dipertimbangkan, tetapi dalam firma yang berkesan peluang seperti itu sudah ada.

Ketiga, pekerja perkhidmatan ini secara langsung dan tidak langsung tanggungjawab untuk keberkesanan sistem maklumat pengurusan. Tanggungjawab langsung ditunjukkan dalam membuat keputusan mengenai pergerakan pekerja dari satu tempat ke tempat lain, dalam menyediakan calon dengan maklumat yang diperlukan dan menganjurkan latihan yang sesuai. Tumpuan eksklusif untuk bergerak "ke atas" menjadikan sistem pengurusan kakitangan tidak perlu tegar dan mengehadkan keupayaannya. Fleksibiliti yang hebat datang daripada gabungan pergerakan mendatar dan menegak, yang digunakan dalam banyak firma maju. Tanggungjawab tidak langsung perkhidmatan pengurusan kakitangan ialah mereka mesti membawa kandungan polisi kakitangan korporat kepada semua pengurus baris yang bertanggungjawab untuk pemilihan dan pergerakan kakitangan di bahagian mereka. Pengurus semua peringkat, pakar dan pekerja biasa harus menerima maklumat tentang trend pembangunan keperluan profesional dan kelayakan organisasi.