Edward de Bono - มีความคิดหกแบบ วิธีคิดแบบ "หมวกคิด 6 ใบ" ของเอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน: หลักการพื้นฐาน ตัวอย่างเทคนิคการคิดของเอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน

หนังสือ The Six Thinking Hats ของ Edward de Bono เป็นผลงานที่มีเอกลักษณ์เฉพาะโดยหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญที่ฉลาดที่สุดในสาขาความคิดสร้างสรรค์ เธอพูดถึงวิธีการที่มีประสิทธิภาพที่ทั้งเด็กและผู้ใหญ่สามารถใช้ได้ หมวกทั้ง 6 ใบหมายถึงวิธีคิดที่แตกต่างกัน เช่น วิพากษ์วิจารณ์ มองโลกในแง่ดี และอื่นๆ สาระสำคัญของวิธีการที่ระบุไว้ในหนังสือคือการ "ลอง" หมวกแต่ละใบและเรียนรู้ที่จะคิดจากตำแหน่งที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ ยังมีการให้คำแนะนำเชิงปฏิบัติในหัวข้อว่าเมื่อใดการคิดใดจะมีประสิทธิภาพ และที่ใดที่สามารถนำไปใช้เพื่อให้ได้รับชัยชนะจากการต่อสู้ทางสติปัญญา

หนังสือเล่มนี้ชนะใจแฟน ๆ อย่างรวดเร็วและสามารถช่วยให้ผู้คนนับล้านเรียนรู้ที่จะคิดด้วยวิธีใหม่: อย่างถูกต้อง มีประสิทธิภาพ และสร้างสรรค์

เกี่ยวกับเอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน

Edward de Bono เป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงในด้านปรัชญาและมีปริญญาเอกด้านการแพทย์หลายสาขา เขาทำงานที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ลอนดอน เคมบริดจ์ และอ็อกซ์ฟอร์ด

Edward de Bono ได้รับชื่อเสียงที่ยิ่งใหญ่ที่สุดหลังจากที่เขาสามารถพิสูจน์ได้ว่าความคิดสร้างสรรค์เป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่จำเป็นในการจัดระเบียบระบบข้อมูลด้วยตนเอง ในงานของเขาเรื่อง The Working Principle of the Mind ในปี 1969 เขาแสดงให้เห็นว่าโครงข่ายประสาทเทียมของสมองส่งผลต่อรูปแบบที่ไม่สมมาตรซึ่งเป็นพื้นฐานของการรับรู้ ตามที่ศาสตราจารย์ฟิสิกส์ Murray Gell-Mann กล่าวไว้ หนังสือเล่มนี้กลายเป็นประเด็นชี้ขาดมานานหลายทศวรรษในสาขาคณิตศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีความโกลาหล ระบบไม่เชิงเส้น และการจัดระเบียบตัวเอง การวิจัยของเดอ โบโนเป็นพื้นฐานสำหรับแนวคิดและเครื่องมือต่างๆ

เรื่องย่อหนังสือ “หมวกคิดหกใบ”

หนังสือเล่มนี้ประกอบด้วยบทเบื้องต้นหลายบท ยี่สิบสี่บทครอบคลุมหัวข้อหลัก ส่วนสุดท้าย และบล็อกบันทึกย่อ ต่อไปเราจะดูข้อกำหนดพื้นฐานหลายประการของวิธี Edward de Bono

การแนะนำ

หมวกสีน้ำเงิน

หมวกใบที่หกแตกต่างจากหมวกใบอื่นในจุดประสงค์ - ไม่จำเป็นต้องทำงานกับเนื้อหา แต่เพื่อจัดการกระบวนการทำงานทั้งหมดและการดำเนินการตามแผน โดยปกติจะใช้ที่จุดเริ่มต้นของวิธีการเพื่อกำหนดการดำเนินการที่กำลังจะเกิดขึ้น และจากนั้นในตอนท้ายเพื่อสรุปและร่างเป้าหมายใหม่

การใช้หมวกสี่ประเภท

การใช้หมวก 6 ใบนั้นมีประสิทธิภาพ ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ในกระบวนการทำงานทางจิตใดๆ ในทุกด้านและในขั้นตอนต่างๆ ตัวอย่างเช่น ในด้านส่วนตัว วิธีการสามารถช่วย ประเมินบางสิ่งบางอย่าง หาทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก และอื่นๆ

เมื่อใช้เป็นกลุ่ม เทคนิคนี้ถือได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังสามารถใช้เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งและในการวางแผนหรือประเมินผลได้อีกด้วย สามารถใช้เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการฝึกอบรมได้

ไม่ใช่เรื่องผิดที่จะสังเกตว่าวิธี Six Thinking Hats ถูกใช้ในงานของพวกเขาโดยบริษัทต่างๆ เช่น DuPont, Pepsico, IBM, British Airways และอื่นๆ

การใช้หมวกทั้งหกสี่ประการ:

• ใส่หมวกของคุณ
• ถอดหมวกของคุณออก
• เปลี่ยนหมวก
• แสดงถึงการคิด

กฎวิธีการ

เมื่อใช้ร่วมกัน วิธี Six Thinking Hats จะขึ้นอยู่กับการมีอยู่ของผู้ดูแลที่จัดการกระบวนการและบังคับใช้วินัย ผู้ดำเนินรายการจะอยู่ใต้หมวกสีน้ำเงินเสมอ จดบันทึกและสรุปผลการวิจัย

ผู้อำนวยความสะดวกซึ่งเริ่มกระบวนการ จะแนะนำผู้เข้าร่วมทุกคนให้ทราบถึงหลักการทั่วไปของวิธีการ และระบุปัญหาที่ต้องแก้ไข เช่น “คู่แข่งของเราเสนอให้เราเป็นหุ้นส่วนในสาขานั้น... จะทำอย่างไร?”

กระบวนการนี้เริ่มต้นด้วยการที่ผู้เข้าร่วมทุกคนสวมหมวกใบเดียวกันและมองสถานการณ์ตามลำดับตามลำดับ โดยพิจารณาจากมุมที่สอดคล้องกับหมวกใบใดใบหนึ่ง ลำดับการสวมหมวกนั้นไม่สำคัญ แต่คุณยังต้องปฏิบัติตามคำสั่งบางอย่าง

ตัวอย่างเช่น คุณสามารถลองทำสิ่งนี้:

การอภิปรายหัวข้อเริ่มต้นด้วยหมวกสีขาวเพราะ... ข้อมูล หมายเลข เงื่อนไข ข้อมูล ฯลฯ ที่มีอยู่ทั้งหมดจะถูกเก็บรวบรวม จากนั้นข้อมูลนี้จะถูกพูดคุยในแง่ลบ (หมวกดำ) และแม้ว่าสถานการณ์จะมีข้อดีหลายประการ แต่ข้อเสียก็อาจยังคงมีอยู่ - จำเป็นต้องค้นหาให้พบ หลังจากนี้ คุณจะต้องค้นหาคุณลักษณะเชิงบวกทั้งหมด (หมวกสีเหลือง)

เมื่อตรวจสอบปัญหาจากทุกมุมและรวบรวมข้อมูลจำนวนสูงสุดเพื่อการวิเคราะห์ในภายหลังแล้ว คุณจะต้องสวมหมวกสีเขียว ซึ่งจะช่วยให้คุณเห็นคุณลักษณะใหม่ๆ นอกเหนือจากข้อเสนอที่มีอยู่ สิ่งสำคัญคือต้องเสริมสร้างด้านบวกและลดด้านลบลง ผู้เข้าร่วมแต่ละคนสามารถเสนอข้อเสนอของตนเองได้

ถัดไป แนวคิดใหม่ ๆ จะถูกวิเคราะห์อีกครั้ง - ใส่หมวกสีดำและสีเหลืองอีกครั้ง แต่เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องให้ผู้เข้าร่วมมีโอกาสได้พักผ่อน (หมวกสีแดง) เป็นครั้งคราว อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ควรเกิดขึ้นไม่บ่อยนักและไม่นานนัก ดังนั้น ด้วยการลองสวมหมวกทั้งหกใบโดยใช้ลำดับที่แตกต่างกัน เมื่อเวลาผ่านไป คุณจะมีโอกาสค้นหาลำดับที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งคุณจะติดตามต่อไป

เมื่อสรุปกลุ่มการคิดคู่ขนาน ผู้ดำเนินรายการควรสรุปและนำเสนอผลลัพธ์แก่ผู้เข้าร่วม เป็นสิ่งสำคัญที่เขาจะต้องควบคุมงานทั้งหมดและไม่อนุญาตให้ผู้เข้าร่วมสวมหมวกหลายใบในเวลาเดียวกัน - นี่เป็นวิธีเดียวที่จะทำให้แน่ใจว่าความคิดและความคิดจะไม่สับสน

วิธี Six Thinking Hats สามารถนำไปใช้ในลักษณะที่แตกต่างกันเล็กน้อย โดยผู้เข้าร่วมแต่ละคนสามารถสวมหมวกที่แตกต่างกันในระหว่างกระบวนการได้ แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ ควรแจกหมวกเพื่อไม่ให้เหมาะกับประเภทของผู้เข้าร่วม ตัวอย่างเช่น ผู้มองโลกในแง่ดีสามารถสวมหมวกสีดำ นักวิจารณ์ตัวยงสามารถสวมหมวกสีเหลือง คนที่ไม่มีอารมณ์สามารถสวมหมวกสีแดง ผู้กำเนิดความคิดสามารถสวมหมวกสีเขียว เป็นต้น สิ่งนี้ทำให้ผู้เข้าร่วมสามารถเข้าถึงศักยภาพสูงสุดของตนได้

โดยปกติแล้ว คนๆ เดียวสามารถใช้วิธี "หมวกคิดหกใบ" เพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ และค้นหาคำตอบสำหรับคำถามบางข้อได้ จากนั้นตัวเขาเองจะเปลี่ยนหมวกทุกครั้งที่คิดจากตำแหน่งใหม่

ในที่สุด

คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการใช้เทคนิคของ Edward de Bono รวมถึงศึกษาคุณลักษณะทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้น โดยการอ่านหนังสือที่ยอดเยี่ยมเรื่อง Six Thinking Hats ต้องแน่ใจว่าหลังจากอ่านแล้ว ประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลของคุณจะเพิ่มขึ้นมากที่สุด

ชีวิตของผู้คนเต็มไปด้วยการสื่อสาร: การสนทนา การประชุม การอภิปราย จดหมาย การสนทนาทางโทรศัพท์ แม้แต่ความคิดของเราก็มักจะอยู่ในรูปแบบของบทสนทนา เวลาคุยเรื่องนี้หรือประเด็นนั้น พยายามตัดสินใจ สรุป ความคิดเห็น เราก็มักจะเสนอข้อโต้แย้งต่างๆ เป็นประจำ ปกป้องมุมมองของเรา โต้เถียง พิสูจน์ว่าเราพูดถูก

เรามักสงสัยว่าทำไมคนถึงเข้าใจกันไม่ดีนัก? เราพูดคุยเกี่ยวกับข้อเท็จจริง และในการตอบสนอง เราได้ยินเสียงระเบิดอารมณ์อย่างไม่สมเหตุสมผล หรือเราถูกโจมตีด้วยกระแสการโต้แย้งที่ดูเหมือนว่าทุกอย่างชัดเจนแล้วและไม่มีอะไรจะพูดถึง เป็นผลให้เสียเวลา ความสัมพันธ์เสียหาย พลาดประเด็นสำคัญในการอภิปราย และไม่มีการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุด

เป็นไปได้หรือไม่ที่จะปรับให้เหมาะสมและจัดโครงสร้างการสื่อสารเป็นกลุ่ม ในทีม หรือระหว่างบุคคล? เป็นไปได้ไหมที่จะสื่อสารโดยไม่ “โขกหัว” โดยไม่โต้เถียงจนคุณหงุดหงิดโดยคาดหวังถึงการกำเนิดของความจริง แต่ต้องคิดอย่างพร้อมเพรียง เคลื่อนจากปัญหาด้านหนึ่งไปยังอีกปัญหาหนึ่งอย่างสม่ำเสมอ

การคิดที่มีประสิทธิภาพ

มีความสามารถในการคิดอย่างสร้างสรรค์ คิดนอกกรอบ และนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผล ทักษะการคิด คือกุญแจสู่ความสำเร็จในทุกด้านของชีวิต และเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของธุรกิจ คุณสามารถแข่งขันด้านราคาและคุณภาพได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด แต่สิ่งเหล่านี้เป็นแนวทางมาตรฐานที่คู่แข่งของคุณสามารถใช้ได้และใช้งาน มีเพียงบริษัทที่มีความเคลื่อนไหว ยืดหยุ่น พร้อมที่จะยอมรับความเสี่ยงและความไม่แน่นอน และตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเท่านั้นที่สามารถอยู่รอดและประสบความสำเร็จในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรง ความอิ่มตัวมากเกินไป และการกระจายตัวของตลาดมากเกินไป การคิดอย่างมีประสิทธิผลเป็นทรัพยากรหลักที่ใช้เมื่อทางเลือกอื่นหมดลงหรือไม่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ

และเราไม่ได้กำลังพูดถึงการพัฒนาของประทานลึกลับที่ไร้เหตุผล แรงบันดาลใจพิเศษ หรือความเข้าใจลึกซึ้ง เรากำลังพูดถึงการใช้ทรัพยากรที่มีให้พนักงานแต่ละคนของบริษัทให้เกิดประโยชน์สูงสุด ทรัพยากรทางความคิด - และสิ่งนี้สามารถเรียนรู้ได้ หลังจากนั้น การคิดเป็นทักษะ ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการพัฒนาและการใช้งานจริงที่ทุกคนสามารถใช้ได้ เป็นเครื่องมือเหล่านี้ที่ช่วยให้ผู้เข้าร่วมสามารถใช้ความสามารถในการคิดอย่างเต็มที่ซึ่งผู้เข้าร่วมในการสัมมนาการฝึกอบรมพิเศษระดับปริญญาโท โรงเรียนแห่งการคิดอย่างมีประสิทธิผล โดย เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน.

วิธี "CoRT" »
(ส่วนที่ทุ่มเทสำหรับวิธีนี้นำมาจากบล็อก www.kolesnik.ru)

วันนี้ฉันจะพูดถึง CoRT ซึ่งเป็นหลักสูตรการคิดครึ่งแรกของ Edward de Bono ที่ฉันเรียนในเดือนตุลาคมที่ Oxford
CoRT เป็นหลักสูตรทักษะการคิดพื้นฐานของ de Bono (ลองนึกถึงคำเหล่านี้ ความคิดที่ว่าคุณสามารถสอนใครสักคนอย่างจริงจังให้คิดได้นั้นดูไร้สาระในตอนแรก) โดยสรุป Edward de Bono คือใคร (ดูชีวประวัติของเขาด้านล่าง) ฉันจะบอกเพียงว่านี่คือผู้ชายที่มีประสิทธิผลอย่างไม่น่าเชื่อสามารถเขียนหนังสือเช่นนี้ได้ การคิดนอกกรอบบนเครื่องบินระหว่างเที่ยวบินจากประเทศหนึ่งไปอีกประเทศหนึ่ง

พวกเขาบอกว่ามันแยกกัน หัวข้อการสอนการคิด ไม่จำเป็น เพราะการคิดเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการศึกษาวิชาใดๆ อยู่แล้ว (จะซื่อสัตย์กว่าหากพูดถึงผลพลอยได้จากกระบวนการนี้) อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงแล้ว การเรียนรู้แบบดั้งเดิมมีเพียงการคิดประเภทใดประเภทหนึ่งเท่านั้นที่เป็นที่ต้องการ - เชิงวิเคราะห์ เชิงวิพากษ์ และความเป็นระเบียบ การคิดประเภทอื่นๆ เช่น ความคิดสร้างสรรค์ ยังคงอยู่เบื้องหลัง (เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ในโพสต์ของฉันเกี่ยวกับการศึกษาโดย Charles Handy) นอกจาก, การคิดมักถูกแทนที่ด้วยความรู้มากเกินไป : จะคิดทำไมถ้าจำคำตอบที่ถูกต้องได้?

สร้างขึ้นโดย Edward de Bono ในช่วงกลางทศวรรษ 1970 และปัจจุบันรวมอยู่ในสถาบันการศึกษาหลายพันแห่งทั่วโลก CoRT มีเป้าหมายที่จะเติมเต็มช่องว่างเหล่านี้ในระบบการศึกษาแบบดั้งเดิม ต่างจากการศึกษาเนื้อหาการคิดของเราซึ่งเป็นจุดเน้นของหลักสูตรปกติ CoRT เหมือนกับหลักสูตรต่อ ๆ ไปของ de Bono มุ่งเน้นไปที่กระบวนการคิดของตัวเอง - เอ็ดเวิร์ดเน้นย้ำว่าความฉลาด (ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ในภาษารัสเซียคำนี้มีรากฐานเดียวกับทักษะ) สามารถพัฒนาได้ซึ่งต่างจากความสามารถทางจิตตามธรรมชาติ กำลังของรถถูกกำหนดโดยเครื่องยนต์ แต่วิธีการขับเคลื่อนนั้นขึ้นอยู่กับคนขับทั้งหมด คล้ายกัน ความฉลาดเป็นศักยภาพในการคิด แต่คุณต้องสามารถใช้มันได้ - CoRT ได้รับการออกแบบมาเพื่อสอนทักษะนี้

ความแตกต่างประการหนึ่งของระบบเดอโบโนคือการแสดงออกอย่างดีด้วยการฝึกสโลแกน ไม่ใช่การสอน เนื่องจากทุกคนสามารถคิดได้ ครูจึงเลิกเป็นผู้มีความรู้ที่ไม่สามารถเข้าถึงได้ซึ่งนักเรียนไม่มี บทบาทของเขาไม่ใช่การ "ออกอากาศ" แต่เป็นการฝึกฝน
สุดท้ายแต่ไม่ท้ายสุด การฝึกอบรมของเดอ โบโนช่วยพัฒนาความเคารพตนเอง ความมั่นใจในความสามารถในการคิดและแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง ในยุคของเราที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่สอดคล้องกันมากขึ้น ความสำคัญของปัจจัยนี้ไม่สามารถประเมินสูงเกินไปได้

สาระสำคัญของวิธี CoRT- คือว่า ความสนใจมุ่งไปสู่การคิดด้านต่างๆ อย่างมีสติ - ลักษณะต่างๆ เหล่านี้จะถูกจัดวางให้เป็นเครื่องมือเฉพาะ จากนั้นจึงนำไปปฏิบัติ เป็นผลให้นักเรียนพัฒนาทักษะการคิดที่เหมาะสม และเครื่องมือต่างๆ จะค่อยๆ หายไปเมื่อเวลาผ่านไป

ตัวอย่างเช่น วิธีการประเมินแนวคิดแบบปลายเปิดโดยพิจารณาจากทุกแง่มุมของไอเดียนั้น จะถูกตกผลึกในเครื่องมือที่เรียกว่า PMI (บวกลบสิ่งที่น่าสนใจ) เมื่อใช้ PMI นักเรียนมุ่งมั่นที่จะมองเห็นทั้งข้อดีและข้อเสีย รวมถึงแง่มุมที่น่าสนใจของแนวคิดนี้ การสอนแนวทางแบบเปิดโดยทั่วไป (ภาษาอังกฤษเรียกว่า open mind อย่างกระชับและแปลไม่ได้) ไม่ใช่เรื่องง่าย การทำ PMI เป็นเรื่องง่ายมาก

เครื่องมือ CoRT ทั้งหมดเกี่ยวข้องกับการคิดเชิงปฏิบัติด้านใดด้านหนึ่ง ส่วนใหญ่มีชื่อย่อสั้นๆ (PMI, CAF, AGO, C&S ฯลฯ) อาจฟังดูเป็นของปลอมเล็กน้อย แต่การประดิษฐ์นี้เป็นเจตนา: วลี "ประเมินแนวคิดในแง่ของคุณสมบัติเชิงบวก ลบ และน่าสนใจ" นั้นคลุมเครือเกินกว่าจะใช้ได้ เครื่องมือควรมีชื่อที่ชัดเจน เรียบง่าย และไม่ซ้ำใคร

อย่างมีสติ กำหนดโครงสร้างความคิดของคุณ ไม่ได้หมายถึงการลดอิสรภาพของคุณ เอ็ดเวิร์ดสร้างความแตกต่างที่สำคัญมากระหว่างโครงสร้างทั้งสองประเภท ประการแรกประกอบด้วยโครงสร้างที่ห้ามหรือจำกัดบางสิ่งบางอย่าง ส่วนที่สองประกอบด้วยโครงสร้างที่ทำให้ชีวิตง่ายขึ้น (ค้อน ถ้วย วงล้อ ตัวอักษร) และเราสามารถใช้ดุลยพินิจของเราได้ ในความเป็นจริงโครงสร้างดังกล่าวไม่เพียงแต่ไม่ได้จำกัดบุคคลเท่านั้น แต่ยังสร้างเขาขึ้นมาในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นด้วย

เหตุใด CoRT จึงใช้งานได้
ย้อนกลับไปในช่วงปลายยุค 60 เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน ดึงความสนใจไปที่ขั้นตอนแรกของกระบวนการคิด - ขั้นตอนของการรับรู้ซึ่งอยู่ก่อนขั้นตอนที่สอง - ขั้นตอนของ "การประมวลผลข้อมูล" - และกำหนดโดยพื้นฐานแล้ว - มนุษยชาติได้พัฒนาเทคนิคที่ยอดเยี่ยมมากมายในการทำงานกับระยะที่สอง แต่จะสามารถนำมาใช้ได้ก็ต่อเมื่อเรา (โดยปกติโดยไม่รู้ตัว) ได้ตัดสินใจแล้วว่าเราจะมองสถานการณ์อย่างไร กล่าวคือ เราได้ยอมรับสิ่งที่เราเห็นในนั้นแล้ว

ความแปลกใหม่และประสิทธิผลของแนวทางของ de Bono มีต้นกำเนิดมาจาก ทำความเข้าใจกับสิ่งที่เกิดขึ้นในระยะการรับรู้ - ตามเนื้อผ้า (และสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในการออกแบบคอมพิวเตอร์) เราถือว่าหน่วยความจำเป็นที่เก็บข้อมูลซึ่งมีบางสิ่งที่ใช้หน่วยความจำนี้แนบมาด้วย(คลังสินค้าและผู้จัดเก็บ ฮาร์ดไดรฟ์ และโปรเซสเซอร์) อย่างไรก็ตาม ในหนังสือสำคัญของเขาเรื่อง The Mechanism of Mind เอ็ดเวิร์ดแสดงให้เห็นอย่างน่าเชื่อว่าไม่เป็นเช่นนั้น ข้อมูลจัดระเบียบตัวเองในการรับรู้ ,สร้างโครงสร้าง-ลวดลายพิเศษ เพื่อเป็นตัวอย่างของรูปแบบที่เป็นหน่วยความทรงจำ เอ็ดเวิร์ดมอบจานเจลาตินโดยราดน้ำร้อนทีละช้อน น้ำจากช้อนแรกทำให้เกิดความหดหู่ น้ำตั้งแต่วินาทีแรกจะไหลลงสู่ภาวะซึมเศร้านี้บางส่วนและทำให้มันลึกยิ่งขึ้น ดำเนินไปในลักษณะเดียวกันต่อไปอีกสักพักหนึ่งเราจะเห็นบางสิ่งคล้ายแม่น้ำที่มีความหดหู่หลักเกิดขึ้นในบริเวณที่ช้อนตัวแรกถูกเท ข้อมูลจัดระเบียบตัวเองและมีคำแนะนำในการถอดรหัสตัวเอง .

การทำงานด้วยการรับรู้ทำให้เราขยายความเป็นไปได้ในการคิดของเราอย่างมาก เนื่องจากเราทำได้ สร้างมุมมองและเลือกมุมมองอย่างมีสติ - นี่คือมิติที่สร้างสรรค์และสร้างสรรค์ของการคิดเชิงอนาคต

บทเรียนการคิด CoRT
บทเรียน CoRT เป็นกรอบสำหรับการมุ่งเน้นไปที่แง่มุมของการคิดในแต่ละครั้ง แทนที่จะพยายาม "คิดให้ดีขึ้น" โดยทั่วไปหรือเข้าสู่การสนทนาที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น
หลักสูตรนี้ประกอบด้วยหกส่วน บทเรียนละ 10 บท: ความกว้าง การจัดองค์กร ปฏิสัมพันธ์ ความคิดสร้างสรรค์ ข้อมูลและความรู้สึก การกระทำ ส่วนพื้นฐานคือความกว้างและความคิดสร้างสรรค์ แต่ละบทเรียนเน้นที่การฝึกใช้เครื่องมือการคิดเพียงอันเดียว คำอธิบายใช้เวลาเพียงไม่กี่นาทีเพราะเครื่องมือทั้งหมดนั้นเรียบง่ายมาก เวลาที่เหลือก็ทุ่มเทให้กับการฝึกฝน
ที่น่าสนใจคือครูสอนภาษาอังกฤษบางคนสอนภาษาโดยใช้ CoRT แทนที่จะนำหัวข้อต่างๆ มาเป็นสื่อในการทำงาน (การท่องเที่ยว ชีวิตประจำวัน สภาพอากาศ ประวัติศาสตร์ ฯลฯ) พวกเขาศึกษา CoRT ด้วยการเลือกงานที่เหมาะสม ซึ่งนักเรียนได้รับโอกาสในการคิดและพูดในภาษาต่างประเทศ โดยไม่ได้ฝึกฝน เฉพาะด้านคำอธิบายของภาษาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านจิตใจและการสื่อสารด้วยซึ่งมีประสิทธิภาพมากกว่ามาก

โดยทั่วไป ขอบเขตการประยุกต์ใช้วิธีการของเดอ โบโนนั้นกว้างมาก - ตัวอย่างเช่น ขณะนี้ มีการสร้างการปรับตัวของ CoRT สำหรับการทำงานกับผู้ติดยา เนื่องจากประสิทธิภาพการทำงานอันน่าทึ่งของเขา ซึ่งฉันได้กล่าวไปแล้ว Edward จึงสร้างสรรค์เทคนิคและรูปแบบใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง หลักสูตรออนไลน์ การคิดอย่างมีประสิทธิผล เพิ่งเปิดตัวโดยใช้เครื่องมือ CoRT มีหลักสูตร Simplicity ใหม่สำหรับองค์กร มีหลักสูตรเกี่ยวกับการคิดนอกกรอบและหลักสูตรเกี่ยวกับ DATT (Direct Attention Thinking Tools ซึ่งอิงจาก CoRT ด้วย) และแน่นอนว่า Six Hats อันโด่งดัง

หลักสูตรการคิดนอกกรอบ

แนวทางแบบเดิม โซลูชันเทมเพลต เส้นทางที่ทรุดโทรม - ดีหรือไม่ดี?
ที่จริงแล้วเป็นเรื่องดี - เพราะการคิดแบบที่เป็นนิสัยเปิดโอกาสให้เราทำหลายสิ่งหลายอย่างโดยไม่ต้องคิด โดยไม่เสียเวลากับการกระทำที่ฝึกฝนโดยอัตโนมัติ
และในความเป็นจริง มันแย่ - เนื่องจากเป็นวิธีคิดเดียวที่เป็นไปได้ แนวทางมาตรฐานทำให้เราขาดทางเลือก แนวคิดใหม่ๆ ความก้าวหน้า การค้นพบ โอกาสในการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงมากมาย
เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมาผู้ที่มีวัตถุดิบจำนวนมาก (การเงิน อุปกรณ์ การเข้าถึงวัตถุดิบราคาถูก) หรือทรัพยากรด้านการบริหารได้รับชัยชนะในตลาดรัสเซีย ในปัจจุบัน สถานการณ์กำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก และทรัพยากรมนุษย์และความสามารถในการนำนวัตกรรมไปใช้ ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และกำหนดแนวคิดและกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาต่อไป

ทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องมีการพัฒนา และเหนือสิ่งอื่นใดคือการพัฒนาทักษะที่เป็นที่ต้องการมากที่สุด นั่นก็คือการคิด ไม่ เราไม่ได้กำลังพูดถึงการเพิ่มมวลสมองที่มีอยู่อีกร้อยหรือสองกรัม เรากำลังพูดถึงการใช้ความสามารถทางจิตอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดที่บุคคลนั้นมี
บ่อยครั้งที่เราต่อสู้ดิ้นรนเป็นเวลานานในการแก้ปัญหา รอแรงบันดาลใจ สร้างเงื่อนไขพิเศษสำหรับตัวเราเอง สลับกัน โดยหวังว่าความเข้าใจอันลึกซึ้งจะลงมาสู่เราโดยไม่คาดคิด และเมื่อพบวิธีแก้ปัญหา เราก็ประหลาดใจกับความเรียบง่ายและชัดเจนของมัน “ทำไมเราต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากเพื่อดูว่ามีอะไรอยู่บนพื้นผิว? การตัดสินใจครั้งนี้แตกต่างออกไปหรือไม่? สามารถ. นี่คือสิ่งที่เครื่องมือการคิดนอกกรอบมีไว้สำหรับ
คำว่า "การคิดนอกกรอบ" (หรือ "การคิดนอกกรอบ") ซึ่งครั้งหนึ่งเคยประกาศเกียรติคุณโดย Edward de Bono ได้กลายเป็นส่วนสำคัญของภาษาอังกฤษแล้ว

หลักสูตร “หมวกคิดหกใบ”

Six Thinking Hats อาจเป็นหนึ่งในวิธีการคิดที่ได้รับความนิยมมากที่สุดที่พัฒนาโดย Edward de Bono วิธีนี้ช่วยให้คุณจัดโครงสร้างและทำให้งานทางจิตทั้งส่วนตัวและส่วนรวมมีประสิทธิภาพมากขึ้น
ตำนานมักเกิดขึ้นจากประวัติศาสตร์ของการสร้างสรรค์เทคนิคดั้งเดิม วิธี Six Thinking Hats ก็มีเช่นกัน ผู้เขียนของมันคือ เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโนเกิดที่มอลตา เขาเติบโตมาเป็นเด็กถ่อมตัว มีสุขภาพไม่ดีหรือแข็งแรงมากนัก และเพื่อนเล่นของเขามักจะเพิกเฉยต่อคำแนะนำของเขา เอ็ดเวิร์ดรู้สึกเสียใจมากและต้องการให้ความคิดทั้งหมดของเขาได้รับการรับฟัง และมันจะไม่มีวันเกิดการโต้แย้งและวิวาทกัน แต่พอมีความคิดเห็นมากมายและคนเถียงกันก็จัดอยู่ในประเภทน้ำหนักต่างกัน (สำหรับเด็ก คนที่เข้มแข็งกว่ามักจะถูก ผู้ใหญ่ที่มียศสูงกว่ามักจะถูก) ก็ยากที่จะหาทาง ของการอภิปรายซึ่งข้อเสนอทั้งหมดจะได้รับการพิจารณาและการตัดสินใจของทุกคนจะได้รับการยอมรับ Edward de Bono เริ่มค้นหาอัลกอริธึมที่เป็นสากลเช่นนี้ เมื่อเขาโตขึ้นเขาก็เกิดวิธีการดั้งเดิมขึ้นมาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการคิด

มักจะเกิดอะไรขึ้นในหัวของคนเมื่อเขาคิด? ความคิดรุมเร้า ความคิดหนึ่งขัดแย้งกัน ความคิดหนึ่งขัดแย้งกัน และอื่นๆ เดอ โบโนตัดสินใจแบ่งกระบวนการทั้งหมดออกเป็นหกประเภท ในความเห็นของเขา ปัญหาใด ๆ จำเป็นต้องทำให้เกิดอารมณ์ในตัวบุคคล บังคับให้เขารวบรวมข้อเท็จจริง มองหาวิธีแก้ปัญหา และวิเคราะห์ผลที่ตามมาทั้งเชิงบวกและเชิงลบของการตัดสินใจแต่ละครั้ง การคิดอีกประเภทหนึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบความคิด หากความโกลาหลที่ครอบงำอยู่ในหัวถูกจัดระเบียบ ความคิดจะถูกจัดเรียงลงชั้นวางและถูกบังคับให้ไหลตามลำดับที่เข้มงวด การค้นหาวิธีแก้ปัญหาก็จะเร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น เทคนิค de Bono ช่วยให้คุณ “เปิดเครื่อง” ได้อย่างต่อเนื่อง การคิดประเภทต่างๆ ซึ่งหมายความว่าเขาจะยุติการโต้แย้งจนกว่าเขาจะหน้าซีด

เพื่อให้เทคนิคการจดจำดีขึ้น จำเป็นต้องมีภาพที่สดใส Edward de Bono ตัดสินใจเชื่อมโยงประเภทการคิดกับหมวกสี ความจริงก็คือในภาษาอังกฤษหมวกมักจะเกี่ยวข้องกับประเภทของกิจกรรม - หมวกของผู้ควบคุมวงตำรวจ ฯลฯ วลี "สวมหมวกของใครบางคน" หมายถึงการมีส่วนร่วมในกิจกรรมเฉพาะ บุคคลที่สวมหมวกสีใดสีหนึ่งโดยจิตใจจะเลือกประเภทความคิดที่เกี่ยวข้องในขณะนี้

เทคนิค Six Hats นั้นเป็นเทคนิคสากล ตัวอย่างเช่น ใช้ในการประชุมเพื่อจัดโครงสร้างงานกลุ่มและประหยัดเวลา นอกจากนี้ยังใช้บังคับเป็นรายบุคคลด้วยเนื่องจากการถกเถียงกันอย่างเผ็ดร้อนเกิดขึ้นในหัวของแต่ละคน ในความเป็นจริง สามารถใช้จัดโครงสร้างกระบวนการสร้างสรรค์ใดๆ ก็ได้ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการแยกตรรกะออกจากอารมณ์ และเกิดแนวคิดดั้งเดิมใหม่ๆ

วิธีการทำงานหรือการคิดแบบเต็มสีในหกสี

Six Hats มีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดของการคิดแบบขนาน การคิดแบบดั้งเดิมมีพื้นฐานอยู่บนความขัดแย้ง การอภิปราย และการขัดแย้งกันของความคิดเห็น อย่างไรก็ตาม ด้วยแนวทางนี้ มักจะไม่ใช่ทางออกที่ดีที่สุดที่จะชนะ แต่เป็นทางออกที่ประสบความสำเร็จมากกว่าในการอภิปราย การคิดแบบขนาน – นี่คือการคิดเชิงสร้างสรรค์ ซึ่งมุมมองและแนวทางที่แตกต่างกันไม่ขัดแย้งกัน แต่อยู่ร่วมกัน

โดยปกติแล้ว เมื่อเราพยายามคิดถึงการแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติ เราต้องเผชิญกับความยากลำบากหลายประการ
ประการแรก เรามักไม่อยากจะคิดถึงการตัดสินใจใดๆ เลย แต่จำกัดตัวเองอยู่เพียงปฏิกิริยาทางอารมณ์ที่เป็นตัวกำหนดพฤติกรรมต่อไปของเรา
ประการที่สอง เราประสบกับความไม่แน่นอน ไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไรและจะทำอย่างไร
ประการที่สาม เราพยายามเก็บข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงานไว้ในใจของเรา มีเหตุผล ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคู่สนทนาของเรามีเหตุผล สร้างสรรค์ สร้างสรรค์ และอื่นๆ และทั้งหมดนี้มักจะไม่ก่อให้เกิดสิ่งใดนอกจากความสับสนและความสับสน

วิธี Six Hats เป็นวิธีที่ง่ายและใช้งานได้จริงในการเอาชนะความยากลำบากดังกล่าว แบ่งกระบวนการคิดออกเป็น 6 โหมดที่แตกต่างกัน โดยแต่ละใบจะมีหมวกที่มีสีต่างกัน
ในการพิมพ์สีเต็มรูปแบบ แม่พิมพ์สีจะถูกม้วนทีละสี โดยซ้อนทับกัน และผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นภาพสี วิธี Six Hats แนะนำให้ทำเช่นเดียวกันกับความคิดของเรา แทนที่จะคิดถึงทุกสิ่งทุกอย่างไปพร้อมๆ กัน เราสามารถเรียนรู้ที่จะจัดการกับแง่มุมต่างๆ ของการคิดของเราทีละเรื่องได้ เมื่อสิ้นสุดการทำงาน ทุกแง่มุมเหล่านี้จะถูกนำมารวมกันและเราจะได้รับ "การคิดแบบมีสีสัน"

หมวกสีขาวใช้เพื่อมุ่งความสนใจไปที่ข้อมูล ในโหมดคิดนี้ เราสนใจแต่ข้อเท็จจริงเท่านั้น เราถามคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่เรารู้อยู่แล้ว ข้อมูลอื่นที่เราต้องการ และเราจะได้รับข้อมูลได้อย่างไร
หากผู้จัดการขอให้ลูกน้องสวมใส่ หมวกสีขาว- นี่หมายความว่าเขาคาดหวังความเป็นกลางและความเป็นกลางโดยสมบูรณ์จากพวกเขา โดยเรียกร้องให้พวกเขาเปิดเผยเฉพาะข้อเท็จจริงและตัวเลขที่เปลือยเปล่า ดังที่คอมพิวเตอร์หรือพยานทำในศาล ในตอนแรก เป็นการยากที่จะทำความคุ้นเคยกับวิธีคิดนี้ เนื่องจากคุณต้องเคลียร์คำพูดเกี่ยวกับอารมณ์และการตัดสินที่ไม่สำคัญ “พันธมิตรสี่รายของเราปฏิเสธที่จะรับผลิตภัณฑ์ของเรา” “คู่แข่งลดราคาลง 20% แต่เราไม่มีส่วนต่างด้านความปลอดภัยที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้”

หมวกสีดำช่วยให้คุณควบคุมการประเมิน ความกลัว และการตักเตือนที่มีวิจารณญาณได้อย่างอิสระ ช่วยปกป้องเราจากการกระทำที่ประมาทเลินเล่อและการพิจารณาที่ไม่ดี บ่งชี้ถึงความเสี่ยงและหลุมพรางที่อาจเกิดขึ้น ประโยชน์ของการคิดเช่นนั้นจะปฏิเสธไม่ได้อย่างแน่นอน หากไม่ถูกนำไปใช้ในทางที่ผิด
คิดเข้า. หมวกสีดำตั้งใจนำเสนอทุกสิ่งด้วยแสงสีดำ ที่นี่คุณต้องเห็นข้อบกพร่องในทุกสิ่ง ตั้งคำถามกับคำและตัวเลข มองหาจุดอ่อน และค้นหาความผิดในทุกสิ่ง
“มันสมเหตุสมผลไหมที่จะออกรุ่นใหม่ถ้ารุ่นเก่าของเราทำงานได้ไม่ดี” “ตัวเลขเหล่านี้ดูเหมือนมองโลกในแง่ดีเกินไปสำหรับฉัน และไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ ถ้าเราพึ่งพาพวกเขา เราก็จะล้มเหลว” "ภารกิจ" ของกลุ่มหมวกดำคือจัดทำแผนที่พื้นที่เสี่ยงให้ได้มากที่สุด

หมวกสีเหลืองกำหนดให้เราต้องเปลี่ยนความสนใจไปที่การมองหาข้อดี ข้อดี และแง่บวกของแนวคิดที่อยู่ระหว่างการพิจารณา
หมวกสีเหลือง- ศัตรูของสีดำก็ช่วยให้คุณเห็นคุณประโยชน์และข้อดี เมื่อสวมหมวกสีเหลืองทางจิตใจคน ๆ หนึ่งจะกลายเป็นคนมองโลกในแง่ดีโดยมองหาโอกาสเชิงบวก แต่ต้องปรับการมองเห็นของเขาให้เหมาะสม (โดยวิธีการเช่นเดียวกับในกรณีของหมวกสีดำ)
“ไม่น่าเป็นไปได้ที่เขาจะมา แต่เรายังต้องเชิญเขามาร่วมงานเปิดนิทรรศการของเรา” “เราจะสามารถดำเนินโครงการนี้ได้เนื่องจากเรามีเงินทุนเพียงพอและมีความสามารถในการให้การสนับสนุนด้านการตลาด” แต่ในขณะเดียวกัน กระบวนการคิดในหมวกสีเหลืองไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับความคิดสร้างสรรค์ การเปลี่ยนแปลง นวัตกรรม และการพิจารณาทางเลือกทั้งหมดเกิดขึ้นในหมวกสีเขียว

ภายใต้หมวกสีเขียว เราเกิดแนวคิดใหม่ๆ ปรับเปลี่ยนแนวคิดที่มีอยู่ มองหาทางเลือกอื่น สำรวจความเป็นไปได้ โดยทั่วไปแล้ว เรามอบไฟเขียวให้กับความคิดสร้างสรรค์
หมวกเขียว- นี่คือหมวกค้นหาที่สร้างสรรค์ หากเราวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียแล้ว เราก็สามารถสวมหมวกใบนี้และคิดว่าแนวทางใหม่ ๆ ที่เป็นไปได้ในสถานการณ์ปัจจุบันคืออะไร ด้วยหมวกสีเขียว การใช้เทคนิคการคิดนอกกรอบจึงสมเหตุสมผล
หัวหน้าโครงการระหว่างประเทศของ MTI สเวตลานา ไพลาเอวา:“เครื่องมือการคิดนอกกรอบช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงแนวทางที่เหมารวม มองสถานการณ์ใหม่ และเสนอแนวคิดที่ไม่คาดคิดมากมาย”
“สมมติว่าเราทำแฮมเบอร์เกอร์สี่เหลี่ยม และสิ่งนี้ให้อะไรเราได้บ้าง? “ฉันมีข้อเสนอให้ทำงานในวันเสาร์และกำหนดให้วันพุธหรือพฤหัสบดีเป็นวันหยุด คุณช่วยกรุณาสวมหมวกสีเขียวแล้วคิดว่าโอกาสดังกล่าวจะนำไปสู่อะไร?

ในโหมดหมวกแดง ผู้เข้าร่วมเซสชั่นมีโอกาสที่จะแสดงความรู้สึกและสัญชาตญาณเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้น โดยไม่ต้องอธิบายว่าเหตุใดจึงเป็นเช่นนี้ ใครจะถูกตำหนิ หรือต้องทำอย่างไร
หมวกสีแดงสวมใส่ไม่บ่อยและเป็นระยะเวลาสั้นเพียงพอ (สูงสุด 30 วินาที) เพื่อให้กลุ่มได้แสดงอารมณ์ ผู้นำเสนอเปิดโอกาสให้ผู้ชมระบายอารมณ์เป็นระยะ: “สวมหมวกสีแดงแล้วบอกฉันว่าคุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับข้อเสนอของฉัน” ต่างจากหมวกสีดำและสีเหลืองตรงที่คุณไม่จำเป็นต้องแสดงอารมณ์ออกมาในทางใดทางหนึ่ง
“ฉันไม่อยากรู้ว่าผู้สมัครคนนี้มีคุณสมบัติแค่ไหน ฉันแค่ไม่ชอบเขา”

หมวกสีน้ำเงินแตกต่างจากหมวกอื่นๆ ตรงที่ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อทำงานกับเนื้อหาของงาน แต่เพื่อจัดการกระบวนการทำงานด้วยตัวมันเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะใช้ในช่วงเริ่มต้นของเซสชันเพื่อกำหนดว่าจะต้องทำอะไร และในตอนท้ายเพื่อสรุปสิ่งที่ได้รับความสำเร็จและระบุเป้าหมายใหม่
หมวกสีน้ำเงินควบคุมกระบวนการคิดด้วยการกระทำทั้งหมดของผู้เข้าร่วมการประชุมที่มุ่งสู่เป้าหมายเดียว ในการนี้มีผู้นำหรือผู้นำการประชุมเขาสวมหมวกสีน้ำเงินตลอดเวลา เช่นเดียวกับวาทยากร เขาควบคุมวงออเคสตราและสั่งให้สวมหมวกข้างใดข้างหนึ่ง “ฉันไม่ชอบวิธีการทำธุรกิจของคุณ ถอดหมวกสีดำของคุณออกไปสักพักแล้วสวมหมวกสีเขียว”

สิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร

ในการทำงานกลุ่ม รูปแบบที่พบบ่อยที่สุดคือการกำหนดลำดับหมวกเมื่อเริ่มเซสชัน ไม่มีคำแนะนำที่ชัดเจนเกี่ยวกับลำดับการเปลี่ยนหมวกระหว่างการประชุม - ทุกอย่างถูกกำหนดโดยสถานการณ์เฉพาะตามปัญหาที่กำลังแก้ไข
จากนั้นเซสชันจะเริ่มต้นขึ้น ในระหว่างที่ผู้เข้าร่วมทุกคน "สวมหมวก" ที่มีสีเดียวกันพร้อมกันตามลำดับที่กำหนดและทำงานในโหมดที่เหมาะสม ผู้ดำเนินรายการจะอยู่ภายใต้หมวกสีน้ำเงินและติดตามกระบวนการ ผลลัพธ์ของเซสชันจะสรุปไว้ภายใต้หมวกสีน้ำเงิน

Svetlana Pylaeva: “กฎหลักในระหว่างการสนทนาคืออย่าสวมหมวกสองใบพร้อมกันและควบคุมตัวเองตลอดเวลา ตัวอย่างเช่น ในขณะที่สวมหมวกสีเขียว เราต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการค้นหาวิธีแก้ไขเฉพาะกำลังดำเนินการอยู่ คุณไม่สามารถเจาะลึกถึงข้อบกพร่องของพวกเขาได้ มันจะเป็นเวลาที่หมวกดำสำหรับสิ่งนั้น” นอกจากนี้ ผู้จัดการบางคนที่ยังไม่เชี่ยวชาญเทคโนโลยีนี้อย่างสมบูรณ์จะบังคับให้ผู้เข้าร่วมคนหนึ่งสวมหมวกใบเดียวกันตลอดเวลาในระหว่างการประชุม นี่เป็นสิ่งที่ผิด ควรสวมหมวกที่มีสีต่างกันสลับกัน เว้นแต่ผู้นำจะชอบหมวกสีน้ำเงินมากกว่าคนอื่นๆ

กฎการเปลี่ยนหมวก

ตัวเลือกที่ใช้บ่อยที่สุดมีดังต่อไปนี้
ผู้นำแนะนำแนวคิดเกี่ยวกับหมวกแก่ผู้ชมโดยสังเขปและระบุปัญหา ตัวอย่างเช่น: “แผนกได้ลดงบประมาณแล้ว จะทำอย่างไร?". ขอแนะนำให้เริ่มการสนทนาโดยสวมหมวกสีขาวนั่นคือคุณต้องรวบรวมและพิจารณาข้อเท็จจริงที่มีอยู่ทั้งหมด (แผนกไม่ปฏิบัติตามแผนพนักงานไม่สามารถอวดอ้างการทำงานหนักได้ ฯลฯ ) จากนั้นข้อมูลดิบจะถูกมองจากมุมมองเชิงลบ แน่นอนว่าจะต้องสวมหมวกสีดำ หลังจากนี้ถึงคราวของหมวกสีเหลืองและข้อเท็จจริงที่ค้นพบมีแง่มุมเชิงบวก

เมื่อตรวจสอบปัญหาจากทุกด้านและรวบรวมเนื้อหาสำหรับการวิเคราะห์แล้ว ก็ถึงเวลาสวมหมวกสีเขียวเพื่อสร้างแนวคิดที่สามารถเสริมด้านบวกและต่อต้านด้านลบได้ ผู้นำซึ่งนั่งอยู่ในหมวกสีน้ำเงินในใจคอยติดตามกระบวนการอย่างระมัดระวัง - ไม่ว่ากลุ่มจะเบี่ยงเบนไปจากหัวข้อที่กำหนดหรือไม่ว่าผู้เข้าร่วมจะสวมหมวกสองใบในเวลาเดียวกันหรือไม่และยังให้พวกเขาปล่อยไอน้ำออกมาในหมวกสีแดงเป็นระยะ ๆ . ไอเดียใหม่ถูกวิเคราะห์อีกครั้งด้วยหมวกสีดำและสีเหลือง และสรุปการอภิปรายในตอนท้าย ดังนั้นกระแสความคิดจึงไม่ตัดกันและพันกันเหมือนก้อนขนแกะ

“ Kozma Prutkov กล่าวว่าผู้เชี่ยวชาญก็เหมือนกับต้นกระเจี๊ยบ - ความสมบูรณ์ของเขาอยู่ด้านเดียว คำกล่าวนี้แสดงให้เห็นถึงวิธีการ "Six Thinking Hats" อย่างสมบูรณ์แบบ Alexander Obrezkov กล่าว "ข้อเสียของผู้เชี่ยวชาญคือเขามักจะสวมหมวกบางแบบ และในการประชุม "ความฟุ้งซ่าน" เหล่านี้จะรบกวนกันและกัน และวิธีการของเดอ โบโนช่วยให้เรามุ่งความสนใจไปที่การอภิปรายไปในทิศทางที่ถูกต้อง” ตัวอย่างเช่น “ทำให้เป็นกลาง” บุคคลที่มักจะถูกวิพากษ์วิจารณ์มากเกินไปโดยธรรมชาติ เมื่อเข้าใจแนวคิดเรื่องหมวกแล้ว เขาจะไม่ฆ่าความคิดด้วยคำพูดของเขาอย่างไม่เลือกหน้า เพราะเขารู้ว่าในอีกยี่สิบนาทีถึงตาเขาที่จะสวมหมวกสีดำ และเขาจะสงวนความกระตือรือร้นของเขาไว้

“สัญลักษณ์เปรียบเทียบสวมหมวกมีข้อได้เปรียบที่สำคัญอีกประการหนึ่ง นั่นคือ เทคนิคนี้ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงการทำตัวเป็นส่วนตัว” มิสเตอร์โอเบรซคอฟกล่าวต่อ “แทนที่จะพูดแบบปกติว่า “ทำไมคุณถึงตะโกนและวิพากษ์วิจารณ์ทุกอย่าง?” พนักงานจะได้ยินวลีที่เป็นกลางแต่ก็มีประสิทธิภาพไม่น้อย: “ถอดหมวกสีแดงแล้วสวมหมวกสีเขียว”
วิธีนี้จะช่วยลดความตึงเครียดและหลีกเลี่ยงอารมณ์ด้านลบที่ไม่จำเป็น นอกจากนี้ ในการประชุม โดยปกติแล้วบางคนจะนิ่งเงียบ แต่เทคโนโลยีเมื่อทุกคนสวมหมวกที่มีสีเดียวกันในเวลาเดียวกัน จะบังคับให้ทุกคนแสดงความคิดของตนเอง”

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าวไว้ เทคนิค "Six Thinking Hats" ช่วยให้การประชุมมีประสิทธิภาพมากขึ้นหลายเท่า แตกต่างจากแนวคิดอื่นๆ ของการทำงานกลุ่ม วิธีการของ de Bono มีจินตนาการมากจนจดจำได้ง่าย และสามารถสรุปแนวคิดหลักได้ภายในครึ่งชั่วโมง ระบบอื่นๆ ทั้งหมดจำเป็นต้องมีผู้ดูแลที่ผ่านการฝึกอบรม และในระหว่างการประชุมเขาเพียงคนเดียวเท่านั้นที่รู้ว่าเขากำลังทำอะไรอยู่ และคนที่เขาจัดการก็กลายเป็นคนตาบอดและไม่เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้น จริงอยู่ที่เทคนิค “หมวกหกใบ” ยังคงต้องอาศัยการพัฒนาทักษะและการควบคุมจากหมวกสีน้ำเงินซึ่งเป็นผู้นำ

ข้อดี

นี่คือข้อดีบางประการของวิธีการที่ Edward de Bono ค้นพบขณะอยู่ใต้หมวกสีเหลือง

โดยปกติงานทางจิตจะดูน่าเบื่อและเป็นนามธรรม Six Hats ทำให้เป็นวิธีการจัดการความคิดที่มีสีสันและสนุกสนาน

หมวกสีเป็นคำอุปมาที่น่าจดจำซึ่งง่ายต่อการสอนและนำไปใช้

Six Hats Method สามารถใช้ได้ในทุกระดับของความซับซ้อน ตั้งแต่โรงเรียนอนุบาลไปจนถึงห้องประชุม

ด้วยการจัดโครงสร้างงานและกำจัดการอภิปรายที่ไร้ผล การคิดจึงมีสมาธิ สร้างสรรค์ และเกิดประสิทธิผลมากขึ้น

คำอุปมาเรื่องหมวกเป็นภาษาที่ใช้แสดงบทบาทสมมติซึ่งง่ายต่อการพูดคุยและเปลี่ยนความคิด โดยหันเหความสนใจจากความชอบส่วนบุคคล และไม่ทำให้ใครขุ่นเคือง

วิธีการนี้หลีกเลี่ยงความสับสนเนื่องจากทั้งกลุ่มใช้การคิดประเภทเดียวในช่วงเวลาหนึ่ง

วิธีการนี้ตระหนักถึงความสำคัญขององค์ประกอบทั้งหมดของงานในโครงการ - อารมณ์ ข้อเท็จจริง การวิจารณ์ แนวคิดใหม่ ๆ และรวมไว้ในงานในเวลาที่เหมาะสม หลีกเลี่ยงปัจจัยทำลายล้าง

การศึกษาบางชิ้นชี้ให้เห็นว่าในโหมดการทำงานของสมองที่แตกต่างกัน (การวิจารณ์ อารมณ์ ความคิดสร้างสรรค์) ความสมดุลทางชีวเคมีของสมองจะแตกต่างกัน หากเป็นเช่นนั้น ระบบบางอย่างเช่นหมวกทั้งหกก็เป็นสิ่งจำเป็น เนื่องจากไม่มี "สูตรทางชีวเคมี" สูตรเดียวสำหรับการคิดที่ดีที่สุด

ดังที่กล่าวไปแล้ว Six Hat สามารถใช้สำหรับงานทางจิตในหลากหลายด้านและหลายระดับ ในระดับบุคคล สิ่งนี้อาจเป็น เช่น จดหมายสำคัญ บทความ แผนงาน การแก้ปัญหา ในการทำงานเดี่ยว - การวางแผน ประเมินบางสิ่งบางอย่าง การออกแบบ การสร้างแนวคิด ในการทำงานกลุ่ม - จัดการประชุม การประเมินและการวางแผนอีกครั้ง การแก้ไขข้อขัดแย้ง การฝึกอบรม ตัวอย่างเช่น IBM ใช้วิธีการแบบ Six Hats ในปี 1990 โดยเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการ 40,000 คนทั่วโลก

เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน

Edward de Bono เกิดที่ประเทศมอลตาในปี 1933 ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง เขาศึกษาที่วิทยาลัยเซนต์เอ็ดเวิร์ด (มอลตา) หลังจากนั้นเขาก็เริ่มเรียนแพทย์ที่มหาวิทยาลัยมอลตา เขาได้รับทุนการศึกษา Rhodes อันทรงเกียรติ ทำให้เขาสามารถศึกษาต่อที่ Christ Church College, Oxford University ซึ่งเขาได้รับปริญญากิตติมศักดิ์ในด้านจิตวิทยาและสรีรวิทยา รวมถึงปริญญาเอกด้านการแพทย์ เขาได้รับปริญญาเอกอีกฉบับจากมหาวิทยาลัยเคมบริดจ์ และปริญญาเอกสาขาเวชศาสตร์คลินิกจากมหาวิทยาลัยมอลตา หลายครั้ง Edward de Bono ดำรงตำแหน่งอาจารย์ที่ Oxford, Cambridge, University of London และ Harvard

ดร. เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโนเป็นหนึ่งในไม่กี่คนในประวัติศาสตร์ที่สามารถกล่าวได้ว่ามีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีคิดของเรา มีเหตุผลหลายประการที่จะเรียกเขาว่าเป็นนักคิดที่มีชื่อเสียงระดับนานาชาติมากที่สุด

· ดร. เดอ โบโน ได้เขียนหนังสือหลายเล่ม หนังสือของเขาได้รับการแปลเป็น 34 ภาษา (ภาษาหลักทั้งหมด รวมถึงภาษาฮิบรู อาหรับ บาฮาซา อูรดู สโลวีเนีย ตุรกี)

· เขาได้รับเชิญไปบรรยายใน 52 ประเทศทั่วโลก

· ที่มหาวิทยาลัยบัวโนสไอเรส ห้าแผนกวิชาใช้หนังสือของเขาเป็นส่วนหนึ่งของหลักสูตรบังคับ ในสิงคโปร์ ผลงานของเขาถูกนำไปใช้ในโรงเรียนมัธยมศึกษา 102 แห่ง ในประเทศมาเลเซีย ผลงานของเขาถูกนำมาใช้ในการสอนในโรงเรียนวิทยาศาสตร์เป็นเวลา 10 ปี โรงเรียนหลายพันแห่งในสหรัฐอเมริกา แคนาดา ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ สาธารณรัฐไอร์แลนด์ และสหราชอาณาจักรใช้โปรแกรมการคิดของดร. เดอ โบโน

· ในการประชุมนานาชาติเรื่องการคิดที่เมืองบอสตัน (พ.ศ. 2535) เขาได้รับรางวัลในฐานะบุคคลที่พัฒนาวิธีการสอนการคิดโดยตรงในโรงเรียนเป็นคนแรก

· ในปี 1988 เขาได้รับรางวัล Capira Prize ครั้งแรกในกรุงมาดริด จากการมีส่วนสำคัญต่อมรดกของมนุษยชาติ

· สิ่งที่ทำให้ Dr. de Bono แตกต่างก็คือผลงานของเขาโดนใจผู้คนหลากหลาย

· ตามคำเชิญพิเศษของผู้ได้รับมอบหมาย ดร. เดอ โบโนปราศรัยในการประชุมทางกฎหมายเครือจักรภพ (อดีตอาณานิคมของอังกฤษ) ในเดือนสิงหาคม พ.ศ. 2539 ที่เมืองแวนคูเวอร์ (ทนายความ ผู้พิพากษา ฯลฯ ชั้นนำ 2,300 คน จากสมาชิกเครือจักรภพ 52 ราย ตลอดจนประเทศที่ได้รับเชิญอื่นๆ เช่นประเทศจีน) คำปราศรัยของเขาในการประชุมครั้งก่อนในโอ๊คแลนด์ถูกมองว่าเป็นหนึ่งในกิจกรรมหลัก

· ดร. เดอ โบโนเคยร่วมงานกับบริษัทที่ใหญ่ที่สุดหลายแห่งทั่วโลก เช่น IBM, Du Pont, Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT (ญี่ปุ่น), Ericsson (สวีเดน), Total (ฝรั่งเศส) ฯลฯ . ในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของยุโรป Siemens (พนักงาน 370,000 คน) วิธีการของเขาได้รับการสอนให้กับพนักงานทุกระดับ อันเป็นผลมาจากการสนทนาระหว่าง Dr. de Bono และคณะกรรมการผู้จัดการอาวุโส เมื่อ Microsoft จัดการประชุมการตลาดครั้งแรก ดร. เดอ โบโนได้รับเชิญให้บรรยายเต็มรูปแบบกับผู้จัดการอาวุโสห้าร้อยคน

· การสนับสนุนพิเศษของดร. เดอ โบโนคือการที่เขาสามารถวางสนามลึกลับเช่นความคิดสร้างสรรค์ไว้บนพื้นฐานที่มั่นคง เขาแสดงให้เห็นว่าความคิดสร้างสรรค์เป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่จำเป็นของระบบสารสนเทศที่มีการจัดระเบียบตนเอง หนังสือสำคัญของเขา The Working Principle of the Mind ได้รับการตีพิมพ์ในปี 1969 โดยแสดงให้เห็นว่าโครงข่ายประสาทเทียมของสมองสร้างรูปแบบที่ไม่สมมาตรซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานของการรับรู้ได้อย่างไร ศาสตราจารย์ เมอร์เรย์ เกลล์-มานน์ นักฟิสิกส์ชั้นนำคนหนึ่งของโลกกล่าวว่าหนังสือเล่มนี้ล้ำหน้าสาขาคณิตศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีความโกลาหล ระบบไม่เชิงเส้น และการจัดระเบียบตัวเองสิบปี

· บนพื้นฐานนี้ เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโนได้พัฒนาแนวคิดและเครื่องมือของการคิดนอกกรอบ เป็นที่น่าสังเกตว่าผลงานของเขาไม่ได้ถูกฝังอยู่ในตำราวิชาการ แต่เขาทำให้ทุกคนสามารถนำไปใช้ได้จริงและเข้าถึงได้ ตั้งแต่เด็กอายุ 5 ขวบไปจนถึงผู้ใหญ่ เมื่อหลายปีก่อน ลอร์ดมงต์แบ็ตเทินเชิญดร. เดอ โบโนให้ไปพูดคุยกับพลเรือเอกของเขาทุกคน ดร. เดอ โบโนได้รับเชิญให้พูดในการประชุมเพนตากอนเรื่องความคิดสร้างสรรค์ครั้งแรก ในการประชุมสังคมของสหประชาชาติในกรุงโคเปนเฮเกน เขาถูกขอให้ปราศรัยกับกลุ่มธนาคารและการเงิน

· คำว่า "การคิดนอกกรอบ" (หรือ "การคิดนอกกรอบ") ซึ่งครั้งหนึ่งเคยประกาศเกียรติคุณโดย Edward de Bono ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของภาษาอังกฤษถึงขอบเขตที่สามารถได้ยินได้ทั้งในการบรรยายฟิสิกส์และรายการตลกทางทีวี

· การคิดแบบดั้งเดิมเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ การตัดสิน และการอภิปราย ในโลกที่มั่นคง สิ่งนี้ก็เพียงพอแล้วเพราะสามารถระบุสถานการณ์มาตรฐานและนำวิธีแก้ปัญหามาตรฐานมาใช้กับสถานการณ์เหล่านั้นได้ นี่ไม่ใช่กรณีอีกต่อไปในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วซึ่งโซลูชันมาตรฐานอาจไม่เพียงพอ

· มีความต้องการความคิดสร้างสรรค์และสร้างสรรค์เป็นอย่างมากทั่วโลก ซึ่งช่วยให้เราสามารถสร้างเส้นทางการพัฒนาใหม่ๆ ได้ ปัญหามากมายในโลกไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการระบุสาเหตุและกำจัดมัน มีความจำเป็นต้องสร้างเส้นทางการพัฒนาแม้ว่าสาเหตุยังคงอยู่ก็ตาม

· Edward de Bono ได้สร้างวิธีการและเครื่องมือสำหรับการคิดใหม่นี้ เขาเป็นผู้นำระดับโลกที่ไม่มีใครโต้แย้งในสิ่งที่อาจเป็นสาขาที่สำคัญที่สุดในอนาคต: ความคิดสร้างสรรค์และความคิดสร้างสรรค์

· ในปี 1996 European Creativity Association ได้สำรวจสมาชิกทั่วยุโรป โดยพยายามค้นหาว่าใครมีอิทธิพลต่อพวกเขามากที่สุด ชื่อของดร. เดอ โบโนถูกกล่าวถึงบ่อยมากจนสมาคมขอให้คณะกรรมการตั้งชื่ออย่างเป็นทางการของสหพันธ์ดาราศาสตร์สากล (ในแมสซาชูเซตส์) ตั้งชื่อดาวเคราะห์ตามเขา ดังนั้นดาวเคราะห์ DE73 จึงกลายเป็น EdeBono

· ในปี 1995 รัฐบาลมอลตามอบเครื่องราชอิสริยาภรณ์บุญแก่เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน นี่เป็นหนึ่งในเกียรติสูงสุดที่มอบให้กับผู้คนที่ยังมีชีวิตอยู่ได้ครั้งละไม่เกิน 20 คน

· สำหรับผู้คนหลายพันหรือหลายล้านคนทั่วโลก ชื่อของเอ็ดเวิร์ด เดอ โบโนได้กลายเป็นสัญลักษณ์ของความคิดสร้างสรรค์และการคิดใหม่

· ในเดือนธันวาคม 1996 มูลนิธิ Edward de Bono Foundation ในดับลิน โดยได้รับการสนับสนุนจากสหภาพยุโรป ได้จัดการประชุมเรื่อง "การสอนการคิดในโรงเรียน"

· ในปี 1972 Edward de Bono ก่อตั้ง Cognitive Research Trust ซึ่งเป็นองค์กรการกุศลที่มีกิจกรรมมุ่งเป้าไปที่การสอนการคิดในโรงเรียน (CoRT Thinking Lessons)

· Edward de Bono เป็นผู้ก่อตั้ง International Creative Forum ซึ่งมีสมาชิกประกอบด้วยบริษัทชั้นนำของโลกมากมาย เช่น IBM, Du Pont, Prudential, Nestle, British Airways, Alcoa, CSR เป็นต้น

· International Creativity Bureau ในนิวยอร์ก ซึ่งมีภารกิจคือการทำงานร่วมกับ UN และประเทศสมาชิก UN เพื่อค้นหาแนวคิดใหม่ๆ ในความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ ก็จัดขึ้นโดย Dr. de Bono

· Peter Ubberoth ซึ่งเป็นองค์กรจัดการแข่งขันกีฬาโอลิมปิกที่ลอสแอนเจลีสปี 1984 ได้กอบกู้การแข่งขันกีฬาโอลิมปิกไว้จากการถูกลืมเลือน ให้เครดิตความสำเร็จนี้มาจากการใช้การคิดนอกกรอบของเดอ โบโน เช่นเดียวกันกับ John Bertrand กัปตันเรือยอทช์ที่ชนะในการแข่งเรือ American Cup ปี 1983 รอน บาร์บาโร ประธานบริษัทประกันภัยพรูเด็นเชียล (สหรัฐอเมริกา) ยังได้กล่าวถึงการประดิษฐ์ผลประโยชน์ตลอดชีวิตของเขาเนื่องจากการใช้วิธีการของเดอ โบโน

· บางทีลักษณะเฉพาะอย่างหนึ่งของผลงานของ Edward de Bono ก็คือผลงานที่หลากหลาย ตั้งแต่การสอนเด็กอายุ 5 ขวบในกลุ่มเตรียมอนุบาลไปจนถึงการทำงานร่วมกับหัวหน้าของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก งานของเขายังครอบคลุมหลายวัฒนธรรม: ยุโรป อเมริกาเหนือและใต้ รัสเซีย ตะวันออกกลาง แอฟริกา เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ญี่ปุ่น เกาหลี ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ ฯลฯ

· ในเดือนกันยายน พ.ศ. 2539 สถาบัน de Bono ซึ่งเป็นศูนย์กลางระดับโลกสำหรับการคิดใหม่ ได้เริ่มทำงานในเมลเบิร์น มูลนิธิ Adrus บริจาคเงิน 8.5 ล้านดอลลาร์เพื่อจุดประสงค์นี้

· ในปี 1997 ดร. เดอ โบโนได้รับเชิญให้เป็นหนึ่งในวิทยากรคนสำคัญในการประชุมด้านสิ่งแวดล้อมครั้งแรกในกรุงปักกิ่ง

-

ผลงานล่าสุดของ Edward de Bono

Edward de Bono เป็นครูสอนการเดินทางที่สมบูรณ์แบบ! เกือบทุกสัปดาห์เขาเดินทางจากที่หนึ่งของโลกไปยังอีกที่หนึ่ง เพื่อพบปะกับผู้นำรัฐบาล นักการศึกษา ซีอีโอ และนักธุรกิจ ด้านล่างนี้คือโครงการสำคัญบางส่วนของเขาที่ให้ความรู้สึกถึงความเป็นสากลของสิ่งที่ดร. เดอ โบโน พยายามสื่อถึงเรา: การคิดสามารถและต้องได้รับการสอนหากเราต้องการรับมือกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โลก.

· ได้รับเชิญให้ไปมอสโคว์โดย Academy of Sciences เพื่อฝึกอบรมครูโดยเป็นส่วนหนึ่งของโครงการด้านการศึกษา: โรงเรียนในมอสโก 10 แห่งถูกใช้เป็นห้องปฏิบัติการสำหรับทดสอบวิธีการสอนขั้นสูง นอกจากนี้ ด้วยการทำงานร่วมกับนักแปล ดร. เดอ โบโนยังสอนบทเรียน CoRT Thinking ให้กับนักเรียนอายุ 7 ถึง 17 ปีที่โรงเรียนหมายเลข 57 ซึ่งเป็นหนึ่งในโรงเรียนที่ดีที่สุดในมอสโก

· เข้าพบรัฐมนตรีว่าการกระทรวงศึกษาธิการคูเวตในการประชุมพิเศษของเจ้าหน้าที่การศึกษา 500 คน สถาบันวิจัยการศึกษาของประเทศนี้สนใจที่จะจัดโครงการนำร่องโดยใช้ CoRT Thinking Lessons

· กล่าวปราศรัย PACRIM ซึ่งเป็นสภาเศรษฐกิจของนักธุรกิจผู้มีอิทธิพลและเจ้าหน้าที่ของรัฐในแถบมหาสมุทรแปซิฟิก

· มาที่มินนิแอโพลิสเพื่อพูดต่อหน้าคณะกรรมการการศึกษาของสหรัฐอเมริกา ในหัวข้อการสอนการคิดโดยตรงในโรงเรียน จัดการฝึกอบรมหลายครั้งให้กับครูในรัฐมินนิโซตา

· พูดคุยกับ Research Council ซึ่งเป็นกลุ่มผู้จัดการข้อมูลจากบริษัทชั้นนำ 500 แห่งของโลก ในการประชุมที่นิวพอร์ตบีช แคลิฟอร์เนีย

· เยี่ยมชมมหาวิทยาลัย Northern Virginia Community University โดยที่ Liz Grizzard คณบดีฝ่ายวิชาการชีวิต ได้สอนหลักสูตรทักษะการคิดเบื้องต้น

· ได้รับเชิญไปบรรยายที่ INSEAD หนึ่งในโรงเรียนธุรกิจชั้นนำของยุโรป ในโอกาสครบรอบ 25 ปี

· จัดประชุมผู้นำองค์กรจากสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น นิวซีแลนด์ และสหราชอาณาจักร เพื่อสร้างคณะทำงานพิเศษ ผู้บริหารระดับสูงจาก Xerox, Digital, McDonnell Douglas และ Hewlett Packard ร่วมกับ Dr. de Bono ในการสำรวจกลยุทธ์ใหม่ๆ เพื่อช่วยเราวางแผนสำหรับอนาคตอย่างมีสติ

· นำเสนอผลงานเต็มรูปแบบในการประชุมโลกครั้งที่ 8 ว่าด้วยเด็กที่มีพรสวรรค์และมีความสามารถพิเศษ ณ เมืองซิดนีย์ ประเทศออสเตรเลีย

· นำเสนอต่อ OECD (องค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา) ในหัวข้อ “โปรแกรมใหม่: เรียนรู้ที่จะคิด - คิดเพื่อเรียนรู้กลยุทธ์ใหม่สำหรับการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ” รายงานนี้ได้ตรวจสอบรากฐานทางทฤษฎีของการสอนการคิด ตลอดจนวิธีการสอนทักษะการคิดในปัจจุบัน และความสัมพันธ์กับการวิจัยในปัจจุบันในสาขาวิทยาศาสตร์การรู้คิด

รางวัล

· ในเดือนมกราคม พ.ศ. 2538 ดร. เดอ โบโนได้รับรางวัล National Order of Merit จากประธานาธิบดีมอลตา ซึ่งเป็นเกียรติสูงสุดที่สามารถมอบให้แก่ผู้คนที่อาศัยอยู่ในคราวเดียวกันได้ไม่เกิน 20 คน ดร. เดอ โบโนเกิดและเริ่มการศึกษาในประเทศมอลตา

· ในเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2537 เขาได้รับรางวัล Pioneer Prize สาขาการคิดในการประชุมนานาชาติเรื่องการคิด ซึ่งจัดขึ้นที่ MIT (บอสตัน สหรัฐอเมริกา)

· ในปี 1992 เขาเป็นคนแรกที่ได้รับรางวัล European Capira Prize จากความสำเร็จที่โดดเด่น

· ผู้ได้รับรางวัลโนเบลสามคนเขียนคำนำในหนังสือของเอ็ดเวิร์ด เดอ โบโนเรื่อง "ฉันถูกและคุณผิด"

· ผลการศึกษาล่าสุดโดย European Creativity Association พบว่า 40% ของสมาชิกเชื่อว่า Dr. de Bono มีอิทธิพลที่สำคัญที่สุดในสาขาความคิดสร้างสรรค์ ในด้านผลงานของเขา เขาเหนือกว่าคู่แข่งรายอื่นๆ มาก

· มหาวิทยาลัยกลาโหมสหรัฐขอให้ Dr. de Bono เปิดการประชุมสัมมนาเรื่องความคิดสร้างสรรค์ทางโทรศัพท์เป็นครั้งแรกจากเฮลซิงกิ ซึ่งเขาประจำการอยู่ในขณะนั้น

· ในปี 1990 ดร. เดอ โบโนได้รับเชิญให้เป็นประธานการประชุมผู้ได้รับรางวัลโนเบลจากทั่วโลก การประชุมเกิดขึ้นในประเทศเกาหลี

ชาวโลกว่าอย่างไรเกี่ยวกับผลงานของ ดร.เดอ โบโน...

· “ที่ Du Pont เรามีตัวอย่างที่ดีมากมายของเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคของเราที่ประสบความสำเร็จในการนำเทคนิคการคิดนอกกรอบของ Dr. de Bono มาใช้เพื่อแก้ปัญหาที่ยากลำบาก” - David Tanner, Ph.D., Du Pont CTO

· "ด้วยความซับซ้อนและความรวดเร็วของชีวิตยุคใหม่ เราจึงต้องแนะนำหลักสูตรของเดอ โบโน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมบังคับสำหรับมนุษยชาติทั้งหมด" - Alex Kroll ประธานและประธาน Yong & Rubican

· "เป็นเรื่องยากสำหรับทุกคนที่จะชื่นชมผลงานและประสบการณ์ของ Edward de Bono อย่างเต็มที่ มุมมองของเขาเกี่ยวกับการคิดและกระบวนการสร้างสรรค์นั้นน่าดึงดูดและถี่ถ้วน" - Jeremy Bullmore ประธานของ J. Walter Thompson

· "หลักสูตรของ Dr. de Bono เป็นวิธีที่รวดเร็วและสนุกสนานในการพัฒนาทักษะการคิดของคุณ เมื่อคุณทำแล้ว คุณจะพบว่าคุณได้นำทักษะใหม่ๆ ไปใช้กับวิธีรับมือกับสถานการณ์โดยสัญชาตญาณ"

· "งานของเดอ โบโนอาจเป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่เกิดขึ้นในโลกทุกวันนี้" - George Gallop ผู้ก่อตั้ง Institute of Public Opinion

· "ฉันรู้จัก Dr. de Bono อย่างแน่นอนและชื่นชมผลงานของเขา เราทุกคนอาศัยอยู่ในเศรษฐกิจสารสนเทศ ซึ่งผลลัพธ์ของเราเป็นผลโดยตรงจากสิ่งที่อยู่ในความคิดของเรา" - John Sculley ประธานและประธานของ Apple Computer Inc .

· “เป็นเพราะความชัดเจนในแนวทางของ de Bono แนวทางการคิดของเขาจึงเหมาะสำหรับทั้งนักเรียนชั้นประถมศึกษาและผู้บริหารธุรกิจ” - John Naisbitt ผู้เขียน MEGATRENDS 2000

· “เราทุกคนต่างยึดถือสมมติฐานเกี่ยวกับอดีตเพื่อหาข้อสรุปเกี่ยวกับอนาคต... เดอ โบโนสอนให้เราท้าทายสมมติฐานดังกล่าว และค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาใหม่ๆ ที่สร้างสรรค์” - Philip L. Smith ประธานบริษัท General Foods Corporation

· “การคิดนอกกรอบ... ได้เปลี่ยนวิธีที่ฉันจัดการกับปัญหาทางธุรกิจ” - ไวน์เบิร์ก ที่ปรึกษาด้านการจัดการในนิวยอร์ก

หนังสือของ Edward de Bono หนึ่งในนักวิจัยที่มีชื่อเสียงที่สุดเกี่ยวกับกลไกของความคิดสร้างสรรค์มีการนำเสนออย่างกว้างขวางในตลาดรัสเซีย ผู้เขียนได้พัฒนาวิธีการสอนให้คิดอย่างมีประสิทธิผล เดอ โบโน เสนอให้จัดระบบและจัดโครงสร้างกระบวนการคิด ซึ่งตามที่ผู้เขียนกล่าวไว้ จะช่วยให้การอภิปรายปัญหาดีขึ้นและการตัดสินใจในภายหลัง หมวกหกใบ - หกวิธีคิดที่แตกต่างกัน ด้วยการ "สวม" หมวกที่มีสีใดสีหนึ่ง เราจะมุ่งความสนใจไปที่วิธีคิดเพียงวิธีเดียวเท่านั้น

เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน. หมวกคิดหกใบ – มินสค์: บุหงา, 2549 – 208 หน้า

ดาวน์โหลดสรุปสั้นๆ ในรูปแบบ หรือ

ความสามารถในการคิดเป็นพื้นฐานของกิจกรรมของมนุษย์ ไม่ว่าความสามารถนี้จะพัฒนาได้ดีหรือไม่ดีในตัวเราแต่ละคน เราทุกคนมักพบกับความไม่พอใจกับผลลัพธ์ที่เราได้รับในด้านนี้อยู่เป็นประจำ

ปัญหาหลักที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการคิดคือการเอาชนะความคิดของเราที่ไม่เป็นระเบียบและเกิดขึ้นเอง เราพยายามโอบรับสิ่งต่างๆ มากมาย (หรือไม่ใช่ทุกอย่าง) ด้วยความคิดของเราไปพร้อมๆ กัน - เราพยายาม "โอบรับความใหญ่โต" ในทุกช่วงเวลา จิตสำนึกของเราเต็มไปด้วยความสงสัยและความกังวล โครงสร้างเชิงตรรกะและความคิดสร้างสรรค์ แผนการสำหรับอนาคต และความทรงจำในอดีต ในความคิดที่เร่งรีบนี้ มันเป็นเรื่องยากสำหรับเราที่จะนำทางพอๆ กับที่นักแสดงละครสัตว์จะต้องเล่นปาหี่ลูกบอลหลากสีและห่วงที่กระพริบต่อหน้าต่อตาเขา แต่สามารถเรียนรู้ได้ทั้งสองอย่าง

การเรียนรู้แนวคิดง่ายๆ ที่ฉันนำเสนอให้คุณทราบจะช่วยให้คุณสามารถจัดวางสิ่งต่าง ๆ ตามลำดับใน "คลังความคิดของคุณ" ช่วยคุณ "จัดเรียงสิ่งเหล่านั้นบนชั้นวาง" และให้โอกาสในการทำทุกอย่างที่วัดผลได้ทันท่วงที และเป็นระเบียบเรียบร้อย นี่เป็นวิธีเดียวที่จะแยกตรรกะออกจากอารมณ์ สิ่งที่ต้องการจากความเป็นจริง จินตนาการของ "น้ำบริสุทธิ์" จากข้อเท็จจริง "เปลือยเปล่า" และแผนการที่แท้จริงสำหรับอนาคต ความสามารถในการเลือกแนวทางที่เหมาะสมกับเรื่องหนึ่งๆ คือแนวคิดที่ฉันเสนอจากหมวกแห่งการคิดทั้งหกประการ

1. ความมหัศจรรย์แห่งการเปลี่ยนแปลง อยู่ในท่าที่เป็นนักคิดและคิดได้ง่ายขึ้น

ลองนึกภาพร่างของ “นักคิด” ของโรแดงที่เราทุกคนรู้จัก ทำท่านี้ทั้งทางร่างกายหรือจิตใจ แล้วคุณจะกลายเป็นนักคิด ทำไม เพราะเมื่อคุณเล่นเป็นนักคิด คุณจะกลายเป็นหนึ่งเดียวกัน ในเวลาที่เหมาะสม ประสบการณ์ภายในของคุณจะ “ตามทัน” การกระทำของคุณ กล่าวอีกนัยหนึ่ง: “การปรับร่างกาย” จะนำมาซึ่ง “การปรับจิตวิญญาณ” หนังสือเล่มนี้สรุปบทบาทต่างๆ ที่คุณสามารถเล่นได้

2. การลองสวมหมวก: การกระทำที่ตั้งใจอย่างยิ่ง

ฉันต้องการที่จะมุ่งความสนใจของคุณไปที่การคิดอย่างตั้งใจ นี่คือจุดประสงค์หลักของหมวกแห่งการคิด ควรสวมใส่อย่างตั้งใจ เราไม่จำเป็นต้องตระหนักเป็นพิเศษถึงลำดับที่เราขยับเท้าขณะเดินหรือควบคุมจังหวะการหายใจของเรา นี่คือเบื้องหลัง การคิดอัตโนมัติ แต่มีความคิดอีกประเภทหนึ่งที่มีความตั้งใจและมุ่งเน้นมากกว่ามาก การคิดเบื้องหลังจำเป็นต้องรับมือกับกิจวัตรประจำวันโดยการคัดลอกรูปแบบการคิดปกติ การคิดอย่างตั้งใจช่วยให้คุณทำสิ่งต่างๆ ได้ดีขึ้นและเป็นมากกว่าการคัดลอกรูปแบบ

ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะส่งสัญญาณถึงตัวเราเองว่าเราต้องการออกจากกิจวัตรประจำวันและย้ายจากเทมเพลตโดยคัดลอกประเภทการคิดไปสู่แบบที่ตั้งใจ สำนวนหมวกคิดสามารถเป็นสัญญาณที่ชัดเจนสำหรับตัวคุณเองและผู้อื่น

เมื่อคุณขับรถ คุณจะต้องเลือกถนน อยู่ในทิศทางที่กำหนด และระวังการจราจรอื่นๆ นี่คือการคิดเชิงโต้ตอบ ดังนั้นการคิดในชีวิตประจำวันจึงคล้ายกับการขับรถมาก: คุณอ่านป้ายจราจรและตัดสินใจ แต่คุณไม่ทำแผนที่

การทำแผนที่ประเภทของการคิดจำเป็นต้องมีการปลดประจำการ ธรรมดา - ไม่ การคิดแบบมีปฏิกิริยาจะใช้ได้เฉพาะเมื่อมีบางอย่างให้โต้ตอบเท่านั้น นี่คือสาเหตุที่แนวคิดของการคิดเชิงวิพากษ์ในรูปแบบที่สมบูรณ์แบบที่สุดจึงเป็นอันตรายมาก มีความเชื่อโชคลางโง่ๆ อยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจผิดในความคิดของนักปรัชญาชาวกรีกผู้ยิ่งใหญ่ ความคิดนั้นมีพื้นฐานมาจากบทสนทนาและการต่อสู้แบบวิภาษวิธี ความผิดพลาดครั้งนี้ได้นำความเสียหายมาสู่ชาติตะวันตกอย่างมากมาย นิสัยการโต้เถียงและวิภาษวิธีของชาวตะวันตกนั้นเลวร้าย เพราะมันละทิ้งทุกสิ่งที่เป็นนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ การคิดอย่างมีวิจารณญาณตอบสนองได้ดีต่อทุกสิ่งที่เสนอให้ แต่ไม่สามารถเสนอสิ่งใดๆ ได้ด้วยตัวเอง

เพื่อครอบคลุมขอบเขตของการคิดที่มีประสิทธิผล ฉันจึงคิดคำศัพท์พิเศษขึ้นมา - "ประสิทธิผล" นี่คือความสามารถในการกระทำ - และประเภทของการคิดที่สอดคล้องกับมัน คำว่า “ประสิทธิผล” ควรเตือนให้นึกถึงความสามารถในการเขียนและนับ ฉันเชื่อมั่นอย่างยิ่งว่าประสิทธิผลควรกลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของการศึกษาพอๆ กับทักษะทั้งสองนี้

เมื่อพิมพ์การ์ดสี การแยกสีจะเกิดขึ้น ขั้นแรกให้ใช้สีเดียวบนกระดาษ จากนั้นสีที่สองจะถูกพิมพ์ทับสีแรก จากนั้นสีที่สาม ฯลฯ จนกระทั่งในที่สุดการ์ดสีทั้งหมดจะปรากฏขึ้น หมวกแห่งความคิดทั้งหกใบในหนังสือเล่มนี้สอดคล้องกับสีต่างๆ ที่ใช้ในการพิมพ์แผนที่ นี่เป็นวิธีที่ฉันแนะนำให้ใช้เพื่อมุ่งความสนใจของคุณโดยเจตนา ดังนั้นการสวมหมวกจึงไม่ใช่แค่เรื่องของการสวมหมวกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงว่าเราเลือกหมวกสีอะไรด้วย

3. ความตั้งใจและการนำไปปฏิบัติ

หากคุณประพฤติตนเป็นนักคิด (เช่น สวมหมวกแห่งความคิด) คุณจะกลายเป็นหนึ่งเดียวกันอย่างแน่นอน ความคิดของคุณจะเป็นไปตามการกระทำของคุณ เกมจะกลายเป็นความจริง โปรดทราบ: เจตนาเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ คุณต้องกระทำและประพฤติตามนั้น

ตามกฎหมายแล้ว เด็กนักเรียนทุกคนในเวเนซุเอลาต้องใช้เวลาสองชั่วโมงต่อสัปดาห์ในการพัฒนาความสามารถในการคิดของตนเอง ในโรงเรียนมีวิชาพิเศษคือ "การคิด" มีการศึกษาโดยเด็กนักเรียน ครู และผู้ปกครอง ทักษะการคิดที่นักเรียนได้รับจากการเรียนรู้มีความสำคัญมาก แต่ที่สำคัญกว่านั้นมากคือความคิดในการพัฒนาทักษะการคิด

การใช้หมวกแห่งความคิดทั้งหกที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้เป็นวิธีหนึ่งในการเสริมสร้างความตั้งใจของคุณในการเป็นนักคิด หากคุณรู้ตัวว่าขมวดคิ้วขณะคิด คุณจะไม่ตัดสินใจจนกว่าคุณจะหยุดขมวดคิ้ว และการตัดสินใจนั้นจะดีกว่าปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นเอง หมวกแห่งการคิดทั้งหกเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการเปลี่ยนจากความตั้งใจไปสู่การนำไปปฏิบัติ

4. การแสดงบทบาทสมมติ: วันหยุดอัตตา

ยิ่งบทบาทมีความตั้งใจและประดิษฐ์มากเท่าไรก็ยิ่งมีคุณค่ามากขึ้นเท่านั้น นี่คือเคล็ดลับความสำเร็จของละครโทรทัศน์ของอเมริกา บทบาททั่วไปของการคิดอย่างหนึ่งแบ่งออกเป็น 6 บทบาทลักษณะเฉพาะที่แตกต่างกัน โดยแสดงด้วยหมวกที่มีสีต่างกัน แต่ละครั้งที่คุณเลือกว่าจะสวมหมวกใบใดในหกใบ คุณสวมหมวกที่มีสีใดสีหนึ่งและมีบทบาทที่ตรงกับสีนั้น คุณมองตัวเองที่มีบทบาทนี้ คุณพยายามเล่นมันให้ดีที่สุด อัตตาของคุณได้รับการปกป้องโดยบทบาทนี้ เช่นเดียวกับผู้กำกับที่คอยติดตามผลการปฏิบัติงานที่ดีของบทบาท

5. ความเศร้าโศกและความรู้สึกอื่น ๆ

บางทีชาวกรีกอาจพูดถูกเมื่อพวกเขาเชื่อในการพึ่งพาอารมณ์ความรู้สึกกับของเหลวในร่างกายต่างๆ หลายๆ คนสังเกตเห็นว่าความคิดที่เข้ามาในหัวเมื่อพวกเขาซึมเศร้านั้นแตกต่างอย่างมากจากความคิดที่จะเกิดขึ้นหากพวกเขาอยู่ในอารมณ์ที่สนุกสนานมากขึ้น

บางทีเมื่อเวลาผ่านไป หมวกความคิดทั้งหกแบบที่แตกต่างกันจะได้รับสถานะของสัญญาณที่มีเงื่อนไขซึ่งจะกระตุ้นกลไกทางเคมีบางอย่างในสมอง ซึ่งจะส่งผลต่อความคิดของเราในทางกลับกัน หากเราถือว่าสมองเป็นระบบสารสนเทศเชิงรุก เราจะเห็นว่าการทำงานของสมองแตกต่างอย่างมากจากการทำงานของระบบสารสนเทศเชิงรับที่ใช้ในการประมวลผล ในระบบที่ใช้งานอยู่ ข้อมูลจะถูกจัดระเบียบตามหลักการของรูปแบบ แทนที่จะวางเฉยๆ บนพื้นผิว โดยรอให้โปรเซสเซอร์ภายนอกมาจัดระเบียบ

สมมติว่ามีพาเลทที่มีทราย ลูกเหล็กที่ขว้างใส่เขายังคงอยู่ตรงที่มันตกลงมา หากลูกบอลถูกโยนผ่านช่องตารางใดๆ ลูกบอลจะยังคงอยู่ใต้ช่องสี่เหลี่ยมนั้นโดยตรง นี่คือระบบข้อมูลแบบพาสซีฟ ลูกบอลยังคงอยู่ที่ตำแหน่งที่วางไว้

อีกถาดหนึ่งมีถุงยางนุ่มบรรจุน้ำมันหนืด ลูกแรกที่โยนขึ้นสู่ผิวน้ำจะค่อยๆ จมลงสู่พื้น ทำให้พื้นผิวของถุงยางที่อยู่ด้านล่างโค้งงอ ขณะนี้ลูกบอลได้หยุดนิ่งแล้ว พื้นผิวมีลักษณะคล้ายการยุบตัว ซึ่งด้านล่างเป็นจุดที่ลูกบอลลูกแรกวางอยู่ ลูกที่สองกลิ้งไปตามทางลาดและหยุดถัดจากลูกแรก ลูกที่สองใช้งานอยู่ มันจะไม่อยู่ในตำแหน่งที่วางไว้ แต่เป็นไปตามความลาดชันที่เกิดจากลูกบอลลูกแรก ลูกบอลที่ตามมาทั้งหมดจะกลิ้งไปทางลูกแรก คลัสเตอร์ถูกสร้างขึ้น ดังนั้นเราจึงมีพื้นผิวแบบแอคทีฟที่เรียบง่ายที่ช่วยให้ข้อมูลขาเข้า (ลูกบอล) สามารถจัดระเบียบเป็นคลัสเตอร์ได้

เป็นกิจกรรมของโครงข่ายประสาทเทียมที่ช่วยให้ข้อมูลขาเข้าสามารถจัดระเบียบเป็นรูปแบบได้ มันคือการศึกษาและการใช้รูปแบบดังกล่าวที่ก่อให้เกิดการรับรู้ หากสมองไม่สามารถจัดระเบียบข้อมูลที่เข้ามาเป็นรูปแบบได้ แม้แต่สิ่งง่ายๆ เช่น การข้ามถนนก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย สมองของเราได้รับการออกแบบให้ "ฉลาด" หลีกเลี่ยงความคิดสร้างสรรค์ทั้งหมด ได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างเทมเพลตและใช้งานได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนแปลงในอนาคตในทุกโอกาส แต่ระบบการจัดการตนเองมีข้อเสียเปรียบอย่างมาก: ระบบเหล่านี้ถูกจำกัดด้วยลำดับของประสบการณ์ในอดีต (ประวัติของเหตุการณ์)

ความอ่อนแอและความไวของระบบประสาทเปลี่ยนแปลงไปภายใต้อิทธิพลของสารที่ไหลเวียนในร่างกาย การเปลี่ยนความเข้มข้นและองค์ประกอบของสารเหล่านี้นำไปสู่การใช้เทมเพลตใหม่ ในแง่หนึ่ง เรามีสมองที่แยกจากกันสำหรับสารตั้งต้นแต่ละชุด สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าอารมณ์มีอิทธิพลอย่างมากต่อความสามารถในการคิดของเรา และไม่ใช่สิ่งที่ไม่จำเป็นที่ขัดขวางการคิด

คนที่มีปัญหาในการตัดสินใจสามารถเดาได้ว่าสารเคมีในสมองแต่ละชนิดจะตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม ดังนั้นตัวเลือกทั้งสองจึงถูกต้อง แต่สำหรับสมองที่แตกต่างกัน จึงเกิดความไม่แน่ใจ.

ในภาวะตื่นตระหนกหรือโกรธ ผู้คนมักจะประพฤติตัวแบบเดิมๆ อาจเป็นเพราะสมองประสบกับสภาวะทางเคมีพิเศษเช่นนี้น้อยมากจนไม่มีโอกาสได้รับรูปแบบการตอบสนองที่ซับซ้อน หากสิ่งนี้เป็นจริง ก็มีเหตุผลที่ดีในการฝึกอบรมผู้คนภายใต้สภาวะทางอารมณ์เช่นนั้น (อย่างที่กองทัพทำมาตลอด)

6. คุณค่าของหมวกคิดทั้ง 6 ใบ

ค่าแรกหมวกแห่งความคิดทั้งหกประการคือการให้โอกาสในการแสดงบทบาทบางอย่าง การคิดส่วนใหญ่ถูกจำกัดด้วยอัตตาเชิงป้องกัน ซึ่งเป็นสาเหตุของข้อผิดพลาดในการคิดเชิงปฏิบัติส่วนใหญ่ หมวกช่วยให้เราคิดและพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เราอาจไม่ได้คิดหรือพูดโดยไม่ทำลายอัตตาของเรา เครื่องแต่งกายของตัวตลกให้สิทธิ์แก่บุคคลในการกระทำเหมือนตัวตลก

ค่าที่สองวิธีการคือการควบคุมความสนใจ เมื่อเราต้องการเปลี่ยนความคิดของเราให้มากกว่าแค่โต้ตอบ เราต้องการวิธีเปลี่ยนความสนใจจากด้านหนึ่งไปอีกด้านหนึ่ง หมวกแห่งการคิดทั้ง 6 ใบเป็นวิธีการมุ่งความสนใจไปที่แง่มุมต่างๆ ของความคิดทั้ง 6 ด้าน

ค่าที่สาม- ความสะดวก. สัญลักษณ์ของหมวกแห่งความคิดทั้ง 6 แบบช่วยให้คุณสามารถถามใครบางคน (และตัวคุณเองด้วย) ให้ "ย้อนเวลากลับไป" คุณสามารถขอให้ผู้อื่นไม่เห็นด้วยหรือหยุดไม่เห็นด้วยได้ คุณสามารถขอให้ใครสักคนมีความคิดสร้างสรรค์ หรือเล่าปฏิกิริยาทางอารมณ์ของคุณอย่างหมดจด

ค่าที่สี่หมวกคิดหกใบ - ความเชื่อมโยงที่เป็นไปได้กับกระบวนการทางเคมีในสมอง

ค่าที่ห้าคือการกำหนดกติกาของเกม เป็นเรื่องง่ายสำหรับคนที่จะเรียนรู้ การอธิบายกฎของเกมเป็นวิธีการสอนเด็กๆ ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่ง นั่นคือเหตุผลว่าทำไมพวกเขาจึงเชี่ยวชาญคอมพิวเตอร์ได้อย่างง่ายดาย หมวกแห่งความคิดทั้งหกสร้างกฎเฉพาะสำหรับ "เกมแห่งการคิด" สาระสำคัญของเกมนี้อยู่ที่การทำแผนที่ มากกว่ากระบวนการพิสูจน์ตามปกติ

7. หมวกหกใบ - หกสี

สีขาวเป็นกลางและมีวัตถุประสงค์ หมวกสีขาวเป็นเรื่องเกี่ยวกับข้อเท็จจริงและตัวเลขที่เป็นรูปธรรม

สีแดงบ่งบอกถึงความโกรธ (ดวงตาเปลี่ยนเป็นสีแดง) ความหลงใหล และอารมณ์ หมวกสีแดงให้ความรู้สึกทางอารมณ์

สีดำมืดมนและปฏิเสธ หมวกสีดำให้เหตุผลด้านลบ - เหตุใดบางสิ่งจึงเป็นไปไม่ได้

สีเหลืองเป็นสีที่มีแดดจัดและเป็นสีเชิงบวก หมวกสีเหลืองหมายถึงการมองโลกในแง่ดีและเกี่ยวข้องกับความหวังและการคิดเชิงบวก

สีเขียวเป็นสีของหญ้าที่กำลังเติบโต หมวกสีเขียวหมายถึงความคิดสร้างสรรค์และแนวคิดใหม่ๆ

สีน้ำเงินเป็นสีเย็น นอกจากนี้ยังเป็นสีของท้องฟ้าซึ่งอยู่เหนือทุกสิ่ง หมวกสีน้ำเงินมีหน้าที่จัดระเบียบและควบคุมกระบวนการคิดตลอดจนการใช้หมวกอื่นๆ

นอกจากนี้ยังสะดวกในการจัดกลุ่มหมวกออกเป็นสามคู่:

• ขาวและแดง
• สีดำและสีเหลือง;
• สีเขียวและสีน้ำเงิน

8. หมวกขาว: ข้อเท็จจริงและตัวเลข

คอมพิวเตอร์ยังไม่มีอารมณ์ (แม้ว่าเราอาจต้องทำให้พวกเขามีอารมณ์หากเราต้องสอนให้พวกเขาคิดอย่างชาญฉลาด) เราคาดหวังให้คอมพิวเตอร์ตอบสนองต่อคำขอของเราด้วยข้อเท็จจริงและตัวเลขเท่านั้น เราไม่ได้คาดหวังให้คอมพิวเตอร์เริ่มโต้เถียงกับเรา โดยใช้ข้อเท็จจริงและตัวเลขเพียงเพื่อสนับสนุนข้อโต้แย้งเท่านั้น ข้อเท็จจริงและตัวเลขมักกลายเป็นส่วนหนึ่งของข้อโต้แย้งมากเกินไป ข้อเท็จจริงมักถูกนำเสนอเพื่อจุดประสงค์บางอย่าง แทนที่จะรายงานตามที่เป็นอยู่ ข้อเท็จจริงและตัวเลขที่นำเสนอเป็นส่วนหนึ่งของข้อโต้แย้งไม่สามารถถูกมองอย่างเป็นกลางได้ ดังนั้นเราจึงต้องการใครสักคนที่สามารถเปลี่ยนบทสนทนาโดยพูดว่า “ขอข้อเท็จจริงหน่อยเถอะ ไม่มีการโต้แย้ง”

น่าเสียดายที่ภายใต้กรอบความคิดแบบตะวันตก บนพื้นฐานข้อพิพาท พวกเขาชอบที่จะนำเสนอข้อสรุปก่อน จากนั้นจึงนำเสนอข้อเท็จจริงที่สนับสนุนเท่านั้น การคิดการทำแผนที่ที่ฉันนำเสนอนั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าคุณควรวาดแผนที่ก่อนแล้วจึงเลือกเส้นทางเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าก่อนอื่นเราจำเป็นต้องมีข้อเท็จจริงและข้อมูลเชิงปริมาณ ดังนั้น การคิดแบบหมวกขาวเป็นวิธีที่สะดวกในการเน้นการพิจารณาข้อเท็จจริงและตัวเลขที่เป็นกลางและเป็นกลาง

การคิดแบบหมวกขาวกลายเป็นแนวทางปฏิบัติที่ช่วยให้คุณแยกข้อเท็จจริงออกจากการประมาณค่าหรือการตีความได้อย่างชัดเจน เป็นเรื่องง่ายที่จะจินตนาการว่าผู้กำหนดนโยบายอาจมีปัญหาอย่างมากกับการคิดประเภทนี้

9. การคิดแบบหมวกขาว: ความจริงเป็นของใคร?

ข้อเท็จจริงส่วนใหญ่ที่อาจผ่านไปได้เป็นเพียงความเห็นจากความเชื่ออันแรงกล้าหรือความมั่นใจส่วนตัว ชีวิตต้องเดินต่อไป. เป็นไปไม่ได้ที่จะทดสอบทุกสิ่งด้วยความเข้มงวดของการทดลองทางวิทยาศาสตร์ ดังนั้นในทางปฏิบัติ เราได้สิ่งที่คล้ายกับระบบสองเฟส: ข้อเท็จจริงที่ขึ้นอยู่กับศรัทธา (ความเชื่อ) และข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบแล้ว

กฎหลักของการคิดแบบหมวกขาวสามารถกำหนดได้ดังนี้: คุณไม่ควรพูดอะไรด้วยความมั่นใจเกินกว่าที่ควรจะเป็น

ท้ายที่สุดแล้วมันเป็นเรื่องของทัศนคติ เมื่อบุคคลสวมหมวกสีขาว เขาจะกล่าวถ้อยคำ "องค์ประกอบ" ที่เป็นกลาง พวกเขาวางอยู่บนโต๊ะ ไม่มีข้อสงสัยในการใช้สิ่งเหล่านี้เพื่อส่งเสริมมุมมองเฉพาะ ทันทีที่มีการใช้ข้อความเพื่อจุดประสงค์นี้ ก็เกิดความสงสัยขึ้นว่านักคิดใช้บทบาทของหมวกขาวในทางที่ผิด

10. การคิดแบบหมวกขาว: แนวทางแบบญี่ปุ่น

คนญี่ปุ่นไม่เคยมีนิสัยชอบทะเลาะวิวาทแบบตะวันตกเลย คำอธิบายที่เป็นไปได้มากที่สุดก็คือวัฒนธรรมญี่ปุ่นไม่ได้รับอิทธิพลจากรูปแบบการคิดแบบกรีก ซึ่งต่อมาได้รับการปรับปรุงโดยพระภิกษุในยุคกลาง เพื่อพิสูจน์ความเข้าใจผิดของมุมมองนอกรีต ดูเหมือนเป็นเรื่องแปลกสำหรับเราที่คนญี่ปุ่นไม่โต้แย้ง ดูเหมือนเป็นเรื่องผิดปกติสำหรับคนญี่ปุ่นที่เราเพลิดเพลินกับความคิดในการโต้เถียง

ผู้เข้าร่วมการประชุมแบบตะวันตกจะมีมุมมองของตนเอง คนญี่ปุ่นมาประชุมโดยไม่มีการกำหนดแนวคิดไว้ล่วงหน้า จุดประสงค์ของการประชุมคือการฟัง นำเสนอข้อมูลในลักษณะหมวกขาว ค่อย ๆ เรียบเรียงเป็นแนวคิด สิ่งนี้เกิดขึ้นต่อหน้าผู้เข้าร่วม

มุมมองตะวันตกคือรูปแบบของความคิดต้องได้รับการปลอมแปลงผ่านการถกเถียง มุมมองของคนญี่ปุ่นคือ ความคิดเกิดขึ้นเหมือนตัวอ่อนของคริสตัล แล้วจึงเติบโตเป็นรูปแบบเฉพาะ

เราไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมได้ ดังนั้นเราจึงต้องมีกลไกบางอย่างเพื่อเอาชนะนิสัยการโต้เถียงของเรา นี่คือจุดประสงค์ที่หมวกสีขาวทำหน้าที่อย่างชัดเจน เมื่อผู้เข้าร่วมทุกคนในการประชุมแสดงบทบาทนี้ แก่นแท้ของบทบาทจะมีดังต่อไปนี้: “มาแสดงเป็นคนญี่ปุ่นในการประชุมที่ญี่ปุ่นกันเถอะ”

11. การคิดแบบหมวกขาว: ข้อเท็จจริง ความจริง และนักปรัชญา

ความจริงและข้อเท็จจริงไม่เกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิดอย่างที่คนส่วนใหญ่จินตนาการ ความจริงหมายถึงระบบเกมคำที่เรียกว่าปรัชญา ข้อเท็จจริงเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ตรวจสอบได้

สำนวน "โดยทั่วไปและโดยทั่วไป" และ "โดยทั่วไป" ค่อนข้างเป็นที่ยอมรับ หน้าที่ของสถิติคือต้องให้ความเป็นรูปธรรมแก่สำนวนที่ค่อนข้างคลุมเครือเหล่านี้ ไม่สามารถรวบรวมข้อมูลได้เสมอไป ดังนั้นเราจึงมักจะต้องใช้ระบบสองเฟส (การตัดสิน/ข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบแล้ว)

จุดประสงค์ของการคิดแบบหมวกขาวคือการนำไปปฏิบัติได้จริง หมวกขาวกำลังคิด ไม่ไม่ได้หมายความถึงความไม่มีอะไรแน่นอน นี่คือทิศทางที่เราพยายามที่จะดีขึ้น

12. การคิดแบบหมวกขาว: ใครสวมหมวก

คุณสามารถขอให้ใครสักคนสวมหมวกสีขาว คุณสามารถขอให้ทำแบบเดียวกัน หรือคุณสามารถตัดสินใจสวมหมวกด้วยตัวเองก็ได้ การคิดแบบหมวกขาวไม่รวมสิ่งสำคัญ เช่น ความสงสัย สัญชาตญาณ การตัดสินจากประสบการณ์ และความคิดเห็น แน่นอนว่าหมวกสีขาวนั้นมีจุดประสงค์เพื่อขอข้อมูลในรูปแบบที่บริสุทธิ์ที่สุด

13. การคิดแบบหมวกขาว: มาสรุปกันดีกว่า

ลองนึกภาพคอมพิวเตอร์ที่ผลิตข้อเท็จจริงและข้อมูลที่ถูกถามถึงมัน คอมพิวเตอร์ไม่มีความกระตือรือร้นและมีวัตถุประสงค์ ไม่มีการตีความหรือความคิดเห็นแก่ผู้ใช้ เมื่อคนสวมหมวกสีขาว เขาจะต้องเป็นเหมือนคอมพิวเตอร์

ในทางปฏิบัติมีระบบข้อมูลสองขั้นตอน ในระดับแรกมีข้อเท็จจริงที่ได้รับการตรวจสอบและพิสูจน์แล้ว ในระดับที่สอง - ข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นจากศรัทธา แต่ยังไม่ได้รับการตรวจสอบอย่างสมบูรณ์ นั่นคือ ข้อเท็จจริงของระดับที่สอง

มีขอบเขตของความน่าจะเป็นที่ถูกจำกัดด้วยข้อความที่เป็นจริงเสมอในด้านหนึ่ง และข้อความที่เป็นเท็จในทุกกรณี อีกด้านหนึ่ง ระหว่างสุดขั้วทั้งสองนี้ มีระดับความน่าจะเป็นที่ยอมรับได้ เช่น "โดยทั่วไป" "บางครั้ง" และ "เป็นครั้งคราว"

14. หมวกสีแดง: อารมณ์และความรู้สึก

การคิดแบบหมวกแดงมีความเกี่ยวข้องกับอารมณ์และความรู้สึก เช่นเดียวกับการคิดแบบไม่มีเหตุผล หมวกสีแดงแสดงถึงช่องทางหนึ่งที่คุณสามารถโยนทั้งหมดนี้ออกไปและทำให้มันเป็นส่วนหนึ่งของแผนที่โดยรวมได้

คนที่ต้องการแสดงความรู้สึกควรสวมหมวกสีแดง หมวกใบนี้ให้สิทธิ์อย่างเป็นทางการในการแสดงอารมณ์ ลางสังหรณ์ ฯลฯ หมวกสีแดงไม่เคยบังคับให้คุณต้องชี้แจงหรืออธิบายความรู้สึกของคุณ การสวมหมวกสีแดงจะทำให้คุณสวมบทบาทเป็นนักคิดด้านอารมณ์ที่ตอบสนองและรู้สึกมากกว่าเคลื่อนไหวอย่างมีเหตุผล

15. การคิดหมวกแดง: บทบาทของอารมณ์

ตามมุมมองดั้งเดิม อารมณ์จะรบกวนการคิด ในขณะเดียวกัน การตัดสินใจที่ดีก็ควรจบลงด้วยอารมณ์ความรู้สึก ฉันให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับขั้นตอนสุดท้าย อารมณ์ให้ความหมายแก่กระบวนการคิดและปรับให้เข้ากับความต้องการและบริบทปัจจุบันของเรา

อารมณ์สามารถมีอิทธิพลต่อการคิดได้สามวิธี การคิดสามารถเกิดขึ้นได้โดยมีภูมิหลังของความรู้สึกกลัว ความโกรธ ความเกลียดชัง ความสงสัย ความอิจฉาริษยา หรือความรักอย่างรุนแรง พื้นหลังนี้จำกัดและบิดเบือนการรับรู้ใดๆ ในกรณีที่สอง อารมณ์เกิดขึ้นเนื่องจากความรู้สึกเริ่มแรก คุณรู้สึกถูกดูถูก ดังนั้นความคิดทั้งหมดเกี่ยวกับผู้กระทำผิดจึงถูกแต่งแต้มด้วยความรู้สึกนี้ คุณรู้สึก (อาจจะผิด) ว่ามีคนพูดอะไรบางอย่างเพื่อประโยชน์ของตนเอง ดังนั้นคุณจึงไม่เชื่อสิ่งที่พวกเขาพูด ช่วงเวลาที่สามที่อารมณ์สามารถเข้ามามีบทบาทได้คือเมื่อแผนที่ของสถานการณ์ได้ถูกวาดไว้แล้ว การ์ดดังกล่าวควรสะท้อนอารมณ์ที่เกิดจากการสวมหมวกสีแดงด้วย อารมณ์ - รวมถึงความปรารถนาที่จะแสวงหาผลประโยชน์ส่วนตัว - จะถูกใช้ในการเลือกเส้นทางบนแผนที่ ทุกการตัดสินใจมีคุณค่าในตัวเอง เราตอบสนองต่อคุณค่าทางอารมณ์ ปฏิกิริยาของเราต่อคุณค่าของอิสรภาพนั้นเป็นเรื่องของอารมณ์ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเราเคยถูกลิดรอนอิสรภาพมาก่อน)

ควรจำไว้ว่าในส่วนลึกของจิตใจบุคคลสามารถตัดสินใจสวมหมวกคิดสีแดงได้ สิ่งนี้ช่วยให้คุณแสดงอารมณ์ของคุณออกมาได้อย่างถูกกฎหมาย

16. การคิดแบบหมวกแดง: สัญชาตญาณและลางสังหรณ์

คำว่าสัญชาตญาณถูกใช้ในสองประสาทสัมผัส ประการแรกคือสัญชาตญาณเป็นการหยั่งรู้อย่างฉับพลัน ซึ่งหมายความว่าบางสิ่งที่เข้าใจก่อนหน้านี้ในทางหนึ่งก็เริ่มเข้าใจในอีกทางหนึ่งทันที ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดการสร้างสรรค์ การค้นพบทางวิทยาศาสตร์ หรือการแก้ปัญหาทางคณิตศาสตร์ การใช้คำว่า "สัญชาตญาณ" อีกประการหนึ่งหมายถึงการเข้าใจและเข้าใจสถานการณ์ได้ทันที เป็นผลมาจากการตัดสินที่ซับซ้อนจากประสบการณ์ - การตัดสินที่อาจไม่สามารถจัดหมวดหมู่หรือแม้แต่คำพูดได้

เห็นได้ชัดว่านักวิทยาศาสตร์ที่ประสบความสำเร็จ ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จ และนายพลที่ประสบความสำเร็จทุกคนมีความสามารถในการ "สัมผัส" สถานการณ์ได้ เราพูดถึงผู้ประกอบการว่าเขามี “จมูกหาเงิน”

เราสามารถพยายามวิเคราะห์เหตุผลที่อยู่เบื้องหลังการตัดสินตามสัญชาตญาณได้ แต่เราไม่น่าจะประสบความสำเร็จอย่างสมบูรณ์ หากเราไม่สามารถแสดงเหตุผลด้วยวาจาได้ เราควรเชื่อถือคำตัดสินหรือไม่? การลงทุนขนาดใหญ่โดยอาศัยลางสังหรณ์จะเป็นเรื่องยาก เป็นการดีที่สุดที่จะดูสัญชาตญาณเป็นส่วนหนึ่งของแผนที่

คุณสามารถปฏิบัติต่อสัญชาตญาณได้เช่นเดียวกับที่ผู้อื่นปฏิบัติต่อที่ปรึกษา หากที่ผ่านมาที่ปรึกษามีความน่าเชื่อถือ เราก็มีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับคำแนะนำที่นำเสนอมากขึ้น ถ้าสัญชาตญาณของเราถูกต้องในหลาย ๆ กรณี เราก็อาจจะมีแนวโน้มที่จะฟังมันมากขึ้น

สัญชาตญาณยังใช้ได้ตามหลักการ “คุณจะชนะในบางสิ่ง แต่จะแพ้ในบางสิ่ง” สัญชาตญาณอาจไม่ถูกต้องเสมอไป แต่ถ้าถูกต้องบ่อยกว่านั้น ผลลัพธ์โดยรวมก็จะเป็นบวก

17. การคิดแบบหมวกแดง: จากกรณีสู่กรณี

ความรู้สึกของ Red Hat สามารถแสดงออกมาได้ตลอดเวลาในระหว่างการประชุม การอภิปราย หรือการอภิปราย ความรู้สึกเหล่านี้อาจมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนแนวทางการประชุมหรือเป็นเพียงหัวข้อสนทนาเท่านั้น

ความจำเป็นในการ “สวม” หมวกสีแดง ช่วยลดความขัดแย้งระหว่างการอภิปราย จะไม่มีใครสวมหมวกสีแดงทุกครั้งที่รู้สึกว่าถูกปฏิบัติอย่างเล็กน้อย เมื่อผู้เข้าร่วมเข้าใจสำนวนหมวกแดงแล้ว การแสดงมุมมองทางอารมณ์โดยไม่มีพิธีการนี้จะดูหยาบคายสำหรับพวกเขา สำนวนหมวกแดงไม่ควรพูดเกินจริงหรือยกขึ้นจนไร้สาระ ไม่จำเป็นที่จะต้องใช้สำนวนอย่างเป็นทางการทุกครั้งที่แสดงความรู้สึก

18. การคิดหมวกแดง: การใช้อารมณ์

การคิดสามารถเปลี่ยนอารมณ์ได้ ไม่ใช่ส่วนที่เป็นตรรกะของการคิดที่เปลี่ยนแปลงอารมณ์ แต่เป็นส่วนหนึ่งของการรับรู้ (ความรู้สึก) หากมุมมองของเราต่อปัญหาเปลี่ยนไป อารมณ์ก็อาจเปลี่ยนไปเช่นกัน

อารมณ์ที่แสดงออกสามารถสร้างภูมิหลังที่ต่อเนื่องสำหรับการคิดหรือการอภิปราย มีการรับรู้ถึงภูมิหลังทางอารมณ์นี้อย่างต่อเนื่อง การตัดสินใจและแผนงานจะได้รับการพิจารณาตามภูมิหลังนี้ ในบางครั้งการเปลี่ยนภูมิหลังทางอารมณ์และดูว่าทุกอย่างจะดูเป็นมุมมองใหม่จะเป็นประโยชน์

อารมณ์มักใช้เพื่อสร้างหัวข้อการเจรจาต่อรอง หลักการของมูลค่าตัวแปรรองรับการต่อรองทั้งหมด สำหรับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งบางสิ่งบางอย่างอาจมีค่าหนึ่งและอีกฝ่ายหนึ่งอาจมีค่าอื่น คุณค่าเหล่านี้สามารถแสดงออกได้โดยตรงผ่านการสวมหมวกสีแดง

19. การคิดหมวกแดง: ภาษาแห่งอารมณ์

ส่วนที่ยากที่สุดในการสวมหมวกแห่งความคิดสีแดงคือการต่อต้านสิ่งล่อใจที่จะพิสูจน์ความรู้สึกที่แสดงออก การคิดแบบหมวกแดงทำให้สิ่งนี้เป็นทางเลือก

20. การคิดหมวกแดง: มาสรุปกัน

หมวกสีแดงทำให้อารมณ์และความรู้สึกถูกต้องตามกฎหมายในฐานะส่วนสำคัญของการคิด หมวกสีแดงทำให้มองเห็นความรู้สึกจนกลายเป็นส่วนหนึ่งของแผนที่จิตและเป็นส่วนหนึ่งของระบบค่านิยมที่เลือกเส้นทางบนแผนที่ หมวกสีแดงช่วยให้คุณสำรวจความรู้สึกของผู้อื่น: คุณสามารถขอให้พวกเขาแสดงมุมมองด้วยการสวมหมวกสีแดง หมวกสีแดงครอบคลุมความรู้สึกกว้างๆ สองประเภท ประการแรก อารมณ์เหล่านี้เป็นอารมณ์ที่คุ้นเคยและคุ้นเคยสำหรับทุกคน ตั้งแต่อารมณ์รุนแรง (ความกลัวและความเกลียดชัง) ไปจนถึงอารมณ์ที่แทบจะมองไม่เห็น เช่น ความสงสัย ประการที่สอง นี่คือการตัดสินที่ซับซ้อน: ลางสังหรณ์ สัญชาตญาณ รสชาติ ความรู้สึกทางสุนทรีย์ และความรู้สึกที่ละเอียดอ่อนอื่นๆ

21. หมวกดำ: เกิดอะไรขึ้นกับเรื่องนี้?

ควรกล่าวว่าคนส่วนใหญ่ - ทั้งคุ้นเคยกับเทคนิคนี้และไม่คุ้นเคย - จะรู้สึกสบายใจที่สุดเมื่อสวมหมวกสีดำ เหตุผลอยู่ที่ตะวันตกเน้นเรื่องการพิสูจน์และการวิจารณ์ สิ่งนี้อาจดูน่าประหลาดใจ แต่มีความคิดเห็นโดยรวมที่สรุปได้ว่าการสวมหมวกสีดำเป็นหน้าที่พื้นฐานของการคิด น่าเสียดายที่สิ่งนี้ไม่รวมแง่มุมของการคิดที่สร้างสรรค์และสร้างสรรค์โดยสิ้นเชิง

การคิดแบบหมวกดำมีเหตุผลเสมอ มันเป็นเชิงลบแต่ไม่ใช่อารมณ์ อารมณ์เชิงลบเป็นสิทธิพิเศษของหมวกสีแดง (ซึ่งรวมถึงอารมณ์เชิงบวกด้วย) การคิดแบบหมวกดำเผยให้เห็นด้านมืด (สีดำ) ของสิ่งต่างๆ แต่ก็เป็นความมืดเชิงตรรกะเสมอ หมวกสีแดงไม่จำเป็นต้องแก้ความรู้สึกด้านลบ แต่สำหรับหมวกสีดำ ควรมีการโต้แย้งเชิงตรรกะเสมอ ในความเป็นจริง หนึ่งในคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเทคนิค Six Thinking Hats คือความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างเชิงลบทางอารมณ์และเชิงลบเชิงตรรกะ

หมวกสีดำแสดงถึงการปฏิเสธเชิงตรรกะ: เหตุใดบางสิ่งบางอย่างจึงไม่ทำงาน (การคิดบวกเชิงตรรกะ - เหตุใดจึงได้ผล - จะแสดงด้วยหมวกสีเหลือง) แนวโน้มของจิตใจที่จะเป็นลบนั้นรุนแรงมากจนต้องมีหมวกของตัวเอง บุคคลจะต้องสามารถเป็นลบได้อย่างหมดจด

ลักษณะเฉพาะของหมวกสีดำทำให้คุณไม่ต้องมีความเป็นธรรมและมองสถานการณ์ทั้งสองด้าน เมื่อบุคคลสวมหมวกสีดำ เขาสามารถให้พลังเต็มที่ในการปฏิเสธ หมวกสีดำจะจำกัดความคิดเชิงลบโดยการมุ่งเน้นไปที่ด้านลบ สามารถขอให้บุคคลนั้นถอดหมวกสีดำได้ - นี่จะเป็นสัญญาณที่ชัดเจนและแม่นยำในการเปลี่ยนจากเชิงลบเป็นบวก

22. การคิดแบบหมวกดำ: สาระสำคัญและวิธีการ

เช่นเดียวกับการคิดแบบหมวกแดง การคิดแบบหมวกดำสามารถเกี่ยวข้องกับทั้งตัวเรื่องเอง (ซึ่งเป็นหัวข้อถัดไป) และการอภิปรายเกี่ยวกับเรื่องนี้ (กำลังคิดเกี่ยวกับมัน)

ดังที่ผมเขียนไว้ใน Practical Reasoning หลักฐานมักเป็นเพียงการขาดจินตนาการ สิ่งนี้ใช้ได้กับคณิตศาสตร์ กฎหมาย ปรัชญา และระบบปิดอื่นๆ ส่วนใหญ่ ในทางปฏิบัติ หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการระบุการเข้าใจผิดเชิงตรรกะคือการเสนอคำอธิบายหรือความเป็นไปได้ทางเลือกอื่น ต้องจำไว้เสมอว่าการคิดแบบหมวกดำนั้นไม่ใช่กระบวนการพิสูจน์

23. การคิดแบบหมวกดำ: แก่นแท้ของอนาคตและอดีต

เราดูเทคนิคการคิดแบบหมวกดำ ตอนนี้เรามาถึงประเด็นแล้ว ข้อเท็จจริงเป็นความจริงหรือไม่? มีความเกี่ยวข้องหรือไม่? ข้อเท็จจริงระบุไว้ภายใต้หมวกสีขาว และโต้แย้งภายใต้หมวกสีดำ ความตั้งใจของชายสวมหมวกดำไม่ได้สร้างความสงสัยให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เหมือนกับที่ทนายความทำในศาล แต่เพื่อชี้ให้เห็นจุดอ่อนในลักษณะที่เป็นกลาง มีประสบการณ์มากมายที่ไม่ได้สะท้อนอยู่ในข้อมูลและตัวชี้วัด การคิดแบบหมวกดำสามารถชี้ให้เห็นว่าประโยคหรือข้อความขัดแย้งกับประสบการณ์ดังกล่าวอย่างไร คำถามเชิงลบส่วนใหญ่สามารถกำหนดในรูปแบบของวลีต่อไปนี้: “ฉันเห็นอันตรายในความจริงที่ว่า...”

จะต้านทานกระแสลบที่มาจากความคิดหมวกดำได้อย่างไร? วิธีแรกคือจำไว้ว่านี่เป็นสถานการณ์การทำแผนที่มากกว่าสถานการณ์ที่มีการโต้แย้ง วิธีแก้ปัญหาอยู่ที่การสังเกตข้อบกพร่องและยอมรับมัน วิธีที่สองคือการยอมรับข้อบกพร่อง แต่เสนอมุมมองคู่ขนานว่าไม่น่าจะเกิดขึ้น วิธีที่สามคือการรับรู้ถึงอันตรายและเสนอวิธีหลีกเลี่ยง วิธีที่สี่คือการปฏิเสธคุณค่าของอันตราย กล่าวคือ การสวมหมวกสีดำเพื่อประเมินการตัดสินของบุคคลอื่นที่สวมหมวกสีดำ วิธีที่ห้าคือการเสนอมุมมองทางเลือกและวางไว้ถัดจากมุมมอง "สีดำ" ที่มีอยู่

24. การคิดแบบหมวกดำ: ผ่อนคลายความคิดเชิงลบ

การคิดเชิงลบเป็นสิ่งที่น่าดึงดูดใจ การพิสูจน์ว่ามีคนผิดจะทำให้ได้รับความพึงพอใจทันที การโจมตีความคิดจะให้ความรู้สึกที่เหนือกว่าทันที การยกย่องความคิดดูเหมือนจะทำให้คนที่ชื่นชมผู้สร้างความคิดนั้นลดน้อยลง

25. การคิดแบบหมวกดำ: บวกหรือลบก่อน?

ข้อโต้แย้งที่ว่าทำไมหมวกดำควรมาก่อนเสมอก็คือ ด้วยวิธีนี้ แนวคิดที่ใช้การไม่ได้จะถูกปฏิเสธอย่างรวดเร็วและทันทีโดยไม่ต้องเสียเวลาคิดมากนัก การกำหนดกรอบเชิงลบเป็นวิธีคิดปกติของคนส่วนใหญ่ ในหลายกรณี วิธีนี้ได้ผลอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ หากเราให้ความสำคัญกับความสามารถมากกว่าการบรรลุเป้าหมาย การกำหนดกรอบเชิงลบจะช่วยประหยัดเวลา อย่างไรก็ตาม ในข้อเสนอใหม่ใดๆ จะเห็นข้อบกพร่องได้ง่ายกว่าข้อดีมาก ดังนั้นหากเราใช้หมวกดำในตอนเริ่มต้น เรามักจะไม่ยอมรับข้อเสนอใหม่ใดๆ ดังนั้นเมื่อต้องรับมือกับแนวคิดและการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ควรใช้หมวกสีเหลืองก่อนแล้วจึงสวมหมวกสีดำจะดีกว่า

เมื่อความคิดถูกแสดงออกไป การคิดแบบหมวกดำสามารถไปได้สองทิศทาง ภารกิจแรกคือการประเมินความมีชีวิตของแนวคิดนี้ เมื่อมีการพิสูจน์แล้วว่าแนวคิดนั้นมีสิทธิที่จะดำรงอยู่ การคิดแบบหมวกดำจะพยายามปรับปรุงโดยชี้ให้เห็นข้อผิดพลาด หมวกดำไม่สนใจการแก้ปัญหา - แค่ชี้ให้เห็นถึงปัญหา

26. การคิดแบบหมวกดำ: มาสรุปกันดีกว่า

หมวกสีดำใช้สำหรับการประเมินเชิงลบ หมวกสีดำยังชี้ให้เห็นเหตุผลว่าทำไมบางสิ่งถึงใช้งานไม่ได้ โดยเน้นถึงความเสี่ยงและอันตราย หมวกดำไม่ใช่เครื่องมือในการโต้แย้ง การคิดแบบหมวกดำเป็นการประเมินแนวคิดจากประสบการณ์ในอดีตเพื่อดูว่ามันเข้ากับสิ่งที่รู้อยู่แล้วได้ดีแค่ไหน

27. หมวกสีเหลือง: คิดบวก

ทัศนคติเชิงบวกเป็นทางเลือก เราสามารถเลือกที่จะมีทัศนคติเชิงบวกต่อสิ่งต่างๆ ได้ เราสามารถมุ่งความสนใจไปที่ด้านบวกของสถานการณ์เท่านั้น เราก็สามารถมองหาผลประโยชน์ได้

การคิดเชิงบวกควรผสมผสานระหว่างความอยากรู้อยากเห็น ความโลภ และความปรารถนาที่จะบรรลุสิ่งที่วางแผนไว้ ฉันเรียกคุณลักษณะหลักของคนที่ประสบความสำเร็จว่าความปรารถนาอันไม่อาจต้านทานในการเปลี่ยนความคิดให้กลายเป็นความจริง

แผนหรือการดำเนินการใดๆ ภายใต้หมวกสีเหลืองนั้นออกแบบมาเพื่ออนาคต ในอนาคตพวกเขาจะเกิดผล เราไม่สามารถมั่นใจเกี่ยวกับอนาคตได้มากเท่าที่เราทำได้เกี่ยวกับอดีต ดังนั้นเราจึงทำได้แค่เดาเท่านั้น เราตัดสินใจทำอะไรบางอย่างเพราะการกระทำนั้นมีความหมาย เป็นการประเมินสถานการณ์ของเราว่ามีคุณค่าซึ่งถือเป็นด้านบวก

ผู้คนมักจะตอบรับแนวคิดที่พวกเขาเห็นว่าเป็นประโยชน์ต่อตนเองทันที การเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตนเป็นรากฐานที่แข็งแกร่งของการคิดเชิงบวก แต่การคิดแบบหมวกเหลืองไม่จำเป็นต้องรอแรงจูงใจเช่นนั้น ขั้นแรก พวกเขาสวมหมวกสีเหลืองแล้วปฏิบัติตามข้อกำหนด: มองโลกในแง่ดี มีทัศนคติเชิงบวกต่อเรื่องของการไตร่ตรอง

แม้ว่าการคิดแบบหมวกสีเหลืองจะเป็นไปในเชิงบวก แต่ก็ต้องมีวินัยเช่นเดียวกับการคิดแบบหมวกขาวหรือดำ ไม่ใช่แค่การให้คะแนนเชิงบวกกับสิ่งที่ดึงดูดสายตาของคุณเท่านั้น นี่คือการค้นหาเชิงบวกอย่างระมัดระวัง บางครั้งการค้นหานี้ก็ไร้ผล

คุณอาจเถียงว่าถ้าด้านบวกไม่ชัดเจน มันก็คงไม่มีค่ามากนัก นี่เป็นการรับรู้ที่ผิด อาจมีแง่มุมเชิงบวกที่ชัดเจนมากซึ่งโดยทั่วไปจะมองไม่เห็นเมื่อมองแวบแรก นี่คือวิธีการทำงานของผู้ประกอบการ: พวกเขามองเห็นคุณค่าในสิ่งที่คนอื่นยังไม่เคยเห็นคุณค่าและผลประโยชน์ไม่ได้ชัดเจนเสมอไป

28. การคิดหมวกเหลือง: สเปกตรัมเชิงบวก

มีคนที่มองโลกในแง่ดีจนถึงขั้นโง่เขลา พวกเขาสามารถเห็นด้านบวกได้แม้ในสถานการณ์ที่สิ้นหวังที่สุด ตัวอย่างเช่น บางคนคาดหวังอย่างจริงจังว่าจะถูกรางวัลใหญ่จากลอตเตอรี่และดูเหมือนจะใช้ชีวิตอยู่กับมัน เมื่อใดที่การมองโลกในแง่ดีกลายเป็นความโง่เขลา เป็นความหวังที่โง่เขลา? การคิดแบบหมวกเหลืองควรถูกปลดออกจากข้อจำกัดหรือไม่? เป็นไปได้ไหมที่หมวกสีเหลืองจะมองข้ามความน่าจะเป็น? สิ่งเหล่านี้ควรอยู่ภายใต้เขตอำนาจของความคิดแบบหมวกดำแต่เพียงผู้เดียวหรือไม่?

สเปกตรัมเชิงบวกอยู่ระหว่างสองสุดขั้วของการมองโลกในแง่ดีมากเกินไปและการปฏิบัติจริงเชิงตรรกะ เราต้องจัดการสเปกตรัมนี้อย่างระมัดระวัง ประวัติศาสตร์เต็มไปด้วยทัศนคติและความฝันที่ทำไม่ได้ซึ่งสร้างแรงบันดาลใจให้กับความพยายามที่ทำให้ความฝันเหล่านั้นเป็นจริงในที่สุด ถ้าเราจำกัดการคิดแบบหมวกเหลืองให้อยู่แต่สิ่งที่ฟังดูถูกต้องและรู้อยู่แล้ว มันก็จะไม่ส่งเสริมความก้าวหน้า

กุญแจสำคัญคือการพยายามประเมินผลที่ตามมาของแนวทางในแง่ดี หากไม่มีอะไรมากไปกว่าความหวัง (เช่น ความหวังถูกรางวัลลอตเตอรี หรือ ความหวังปาฏิหาริย์ที่จะช่วยธุรกิจ) แนวทางนี้อาจไม่เหมาะสม หากการมองโลกในแง่ดีนำไปสู่การเคลื่อนไหวไปในทิศทางที่เลือก ทุกอย่างก็จะซับซ้อนมากขึ้น การมองโลกในแง่ดีมากเกินไปมักจะนำไปสู่ความล้มเหลว แต่ก็ไม่เสมอไป ผู้ที่ประสบความสำเร็จคือผู้ที่คาดหวังที่จะประสบความสำเร็จ

เช่นเดียวกับหมวกแห่งความคิดอื่นๆ จุดประสงค์ของหมวกสีเหลืองคือการระบายสีแผนที่จิตในจินตนาการ ด้วยเหตุนี้ จึงควรสังเกตและจัดทำแผนผังข้อเสนอแนะในแง่ดี อย่างไรก็ตาม การติดป้ายกำกับข้อเสนอดังกล่าวด้วยการประมาณความน่าจะเป็นแบบคร่าว ๆ ก็คุ้มค่า

29. การคิดหมวกเหลือง: การสนับสนุนเชิงเหตุผลและเชิงตรรกะ

ชายหมวกเหลืองควรให้เหตุผลในการมองโลกในแง่ดีหรือไม่? หากไม่มีการให้เหตุผล ทัศนคติที่ "ดี" ก็สามารถถูกวางไว้ใต้หมวกสีแดงเป็นความรู้สึก ลางสังหรณ์ หรือสัญชาตญาณในลักษณะเดียวกัน ความคิดหมวกเหลืองจะต้องไปไกลกว่านี้มาก หมวกสีเหลืองหมายถึงการตัดสินเชิงบวก นักคิดหมวกเหลืองจะต้องทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อพิสูจน์การมองโลกในแง่ดีของเขาให้ดีที่สุด แต่การคิดแบบหมวกเหลืองไม่ควรจำกัดอยู่เพียงข้อเสนอที่สามารถอธิบายได้ครบถ้วนเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ควรใช้ความพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้แน่ใจว่าการมองโลกในแง่ดีเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล แต่หากความพยายามดังกล่าวไม่ประสบผลสำเร็จ ความคิดเห็นก็อาจยังคงแสดงออกมาเป็นการคาดเดา

30. การคิดหมวกเหลือง: การคิดอย่างสร้างสรรค์

การคิดอย่างสร้างสรรค์เป็นของกลุ่มหมวกสีเหลือง เพราะว่าการคิดเชิงสร้างสรรค์ทั้งหมดนั้นมีความสัมพันธ์กับวัตถุในทางบวก มีข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงบางสิ่งบางอย่าง นี่อาจเป็นวิธีแก้ปัญหา หรือปรับปรุงบางสิ่งบางอย่าง หรือการฉวยโอกาส ไม่ว่าจะด้วยวิธีใด ข้อเสนอนี้จะถูกนำเสนอเพื่อนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก

ด้านหนึ่งของการคิดแบบหมวกเหลืองเกี่ยวข้องกับการคิดแบบตอบสนอง นี่เป็นแง่มุมหนึ่งของการประเมินเชิงบวกซึ่งตรงกันข้ามกับการประเมินเชิงลบของหมวกดำ คนที่สวมหมวกสีเหลืองจะหยิบยกแง่มุมเชิงบวกของแนวคิดนั้นๆ เช่นเดียวกับที่คนที่สวมหมวกสีดำจะหยิบยกแง่มุมเชิงลบออกมา

ดังนั้น การคิดแบบหมวกสีเหลืองจึงเป็นการสร้างประโยค เช่นเดียวกับการประเมินเชิงบวก ระหว่างสองแง่มุมนี้ มีประการที่สามคือการพัฒนาหรือ "การก่อสร้าง" ของข้อเสนอ นี่เป็นมากกว่าการประเมินข้อเสนอ แต่เป็นการออกแบบเพิ่มเติม ข้อเสนอได้รับการแก้ไข ปรับปรุง และเสริมความแข็งแกร่ง ด้านที่สามเกี่ยวข้องกับการแก้ไขข้อบกพร่องที่สังเกตเห็นขณะสวมหมวกสีเหลือง อย่างที่ฉันบอกไปก่อนหน้านี้ หมวกสีดำสามารถระบุข้อบกพร่องได้ แต่ไม่รับผิดชอบในการแก้ไข

31. การคิดหมวกเหลือง: การเก็งกำไร

การคิดแบบหมวกเหลืองเป็นมากกว่าการตัดสินและข้อเสนอแนะ ทัศนคติที่แน่นอนนี้เป็นความหวังสำหรับผลลัพธ์ที่ดีก่อนสถานการณ์ ในทางปฏิบัติ มีความแตกต่างอย่างมากระหว่างการตัดสินอย่างเป็นกลางและความตั้งใจที่จะค้นหาคุณค่าเชิงบวก มันเป็นความปรารถนาในบางสิ่งบางอย่างที่ฉันกำหนดไว้ด้วยคำว่าการเก็งกำไร วิธีคิดแบบเก็งกำไรของการคิดแบบหมวกเหลืองควรเริ่มต้นด้วยการคิดถึงความเป็นไปได้เท่านั้น การคิดแบบเก็งกำไรควรเริ่มต้นด้วยสถานการณ์ที่ดีที่สุดเสมอ ด้วยวิธีนี้ จึงสามารถประเมินประโยชน์สูงสุดที่เป็นไปได้ของแนวคิดนี้ หากประโยชน์จากแนวคิดมีน้อยภายใต้สถานการณ์ที่ดีที่สุด แนวคิดนั้นก็ไม่คุ้มที่จะติดตาม จากนั้นสามารถประมาณความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ได้ ท้ายที่สุดแล้ว การคิดแบบหมวกดำสามารถเน้นประเด็นที่มีข้อสงสัยได้

หน้าที่หนึ่งของหมวกสีเหลืองคือการสำรวจความเสี่ยงเชิงบวกซึ่งเราเรียกว่าโอกาส มุมมองแบบเก็งกำไรของการคิดแบบหมวกสีเหลืองนั้นสัมพันธ์กับความเข้าใจลึกซึ้งเช่นกัน การวางแผนใด ๆ เริ่มต้นด้วยความคิด ความตื่นเต้นและแรงกระตุ้นที่การออกแบบมอบให้นั้นนอกเหนือไปจากการตัดสินตามวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์กำหนดทิศทางของการคิดและการกระทำ

32. การคิดหมวกเหลือง: ความสัมพันธ์กับความคิดสร้างสรรค์

การคิดแบบหมวกเหลืองไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความคิดสร้างสรรค์ ด้านความคิดสร้างสรรค์ของการคิดเกี่ยวข้องโดยตรงกับหมวกสีเขียว ความคิดสร้างสรรค์เป็นเรื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง นวัตกรรม การประดิษฐ์ แนวคิดใหม่ๆ และทางเลือกใหม่ๆ คนๆ หนึ่งสามารถเป็นนักคิดหมวกเหลืองที่ยอดเยี่ยมได้ แต่ก็ยังไม่สามารถสร้างสรรค์ไอเดียใหม่ๆ ได้ การนำแนวคิดเก่าๆ มาใช้ประโยชน์ถือเป็นขอบเขตของการคิดแบบหมวกเหลือง ประสิทธิภาพมากกว่าความแปลกใหม่เป็นลักษณะของการคิดแบบหมวกสีเหลือง เช่นเดียวกับที่หมวกตักสามารถเน้นข้อผิดพลาดและให้โอกาสหมวกสีเหลืองแก้ไขได้ หมวกสีเหลืองสามารถมองเห็นโอกาสในบางสิ่งบางอย่าง และปล่อยให้หมวกสีเขียวคิดวิธีใช้โอกาสนั้นในแบบฉบับดั้งเดิม

33. การคิดหมวกเหลือง: มาสรุปกันดีกว่า

หมวกสีเหลืองใช้สำหรับการประเมินผลเชิงบวก โดยครอบคลุมประเด็นเชิงบวก ตั้งแต่เชิงตรรกะและเชิงปฏิบัติในด้านหนึ่ง ไปจนถึงความฝัน แผนการ และความหวังในอีกด้านหนึ่ง การคิดแบบหมวกเหลืองมองหาโอกาสในการแสดงมุมมองในแง่ดีที่สมเหตุสมผล การคิดแบบหมวกเหลืองสามารถเป็นการเก็งกำไรและแสวงหาโอกาส และยังช่วยให้คนเราฝันและวางแผนได้อีกด้วย

34. หมวกสีเขียว: ความคิดสร้างสรรค์และการคิดนอกกรอบ

สีเขียวเป็นสีแห่งความอุดมสมบูรณ์และการเติบโต การสวมหมวกสีเขียวทำให้คนเราก้าวข้ามความคิดเก่าๆ เพื่อค้นหาสิ่งที่ดีกว่า หมวกสีเขียวเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง การใช้หมวกสีเขียวอาจมีความจำเป็นมากกว่าการใช้ของผู้อื่น ความคิดสร้างสรรค์อาจต้องใช้คำพูดที่ยั่วยุด้วยแนวคิดที่ไม่มีเหตุผลอย่างเห็นได้ชัด ในกรณีนี้ เราต้องอธิบายให้คนอื่นฟังว่าเราจงใจเล่นบทเป็นตัวตลกหรือตัวตลก พยายามกระตุ้นให้เกิดแนวคิดใหม่ๆ หากเราไม่ได้พูดถึงการยั่วยุ แต่เกี่ยวกับแนวคิดใหม่ ๆ หมวกสีเขียวเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อปกป้องยอดอ่อนของสิ่งใหม่จากความเย็นที่เล็ดลอดออกมาจากหมวกสีดำ

สำนวนแห่งความคิดสร้างสรรค์ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับคนส่วนใหญ่ที่จะเข้าใจ คนส่วนใหญ่ชอบที่จะรู้สึกปลอดภัย พวกเขาชอบเมื่อพวกเขาถูกต้อง ความคิดสร้างสรรค์เกี่ยวข้องกับการยั่วยุ การสำรวจ และการรับความเสี่ยง หมวกสีเขียวเพียงอย่างเดียวไม่สามารถทำให้ผู้คนมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นได้ อย่างไรก็ตาม มันสามารถให้เวลาและมุ่งเน้นในการแสดงความคิดสร้างสรรค์ได้

เราไม่สามารถเรียกร้องผลลัพธ์สุดท้ายจากหมวกสีเขียวได้ สิ่งที่เราขอจากเธอได้ก็คือการมีส่วนร่วมในการคิดของเรา เราสามารถใช้เวลาคิดหาไอเดียใหม่ๆ ได้ อย่างไรก็ตามเรื่องนี้บุคคลอาจไม่ได้คิดอะไรใหม่ สิ่งเดียวที่สำคัญคือเวลาที่ใช้ในการค้นหา คุณไม่สามารถบอกตัวเอง (หรือคนอื่นๆ) ให้คิดไอเดียใหม่ๆ ได้ แต่คุณสามารถบอกตัวเอง (หรือคนอื่นๆ) ให้ใช้เวลามองหาไอเดียใหม่ๆ ได้ หมวกสีเขียวให้โอกาสอย่างเป็นทางการในการทำเช่นนี้

35. การคิดหมวกเขียว: การคิดนอกกรอบ

ฉันเป็นคนบัญญัติศัพท์คำว่า การคิดนอกกรอบ ไว้ในปี 1967 และปัจจุบัน แม้แต่ Oxford English Dictionary ก็ระบุว่าฉันเป็นผู้บัญญัติศัพท์นี้ขึ้นมา คำว่า การคิดนอกกรอบ ควรถูกนำมาใช้ด้วยเหตุผลสองประการ อย่างแรกคือความหมายที่กว้างและค่อนข้างคลุมเครือของคำ ความคิดสร้างสรรค์- การคิดนอกกรอบจะแคบลงและเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงแนวคิดและการรับรู้ สิ่งเหล่านี้เป็นรูปแบบการคิดและพฤติกรรมที่กำหนดในอดีต เหตุผลที่สองคือการคิดนอกกรอบขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของข้อมูลในระบบสารสนเทศที่จัดระเบียบตนเองโดยตรง การคิดนอกกรอบคือการจัดเรียงรูปแบบใหม่ในระบบรูปแบบอสมมาตร

เช่นเดียวกับการคิดเชิงตรรกะขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของภาษาสัญลักษณ์ การคิดนอกกรอบก็ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของระบบที่มีรูปแบบ การคิดนอกกรอบมีพื้นฐานเดียวกับอารมณ์ขัน ทั้งสองอย่างขึ้นอยู่กับธรรมชาติของรูปแบบการรับรู้ที่ไม่สมมาตร นี่เป็นพื้นฐานของการก้าวกระโดดหรือความเข้าใจอย่างกะทันหัน หลังจากนั้นบางสิ่งก็ชัดเจน

วัฒนธรรมทางจิตส่วนใหญ่ของเราเกี่ยวกับ "การประมวลผล" เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เราได้พัฒนาระบบที่เหนือกว่า เช่น คณิตศาสตร์ สถิติ การประมวลผลข้อมูล ภาษา และตรรกะ แต่ทั้งหมดสามารถทำได้เฉพาะคำ สัญลักษณ์ และความสัมพันธ์ที่เกิดจากการรับรู้เท่านั้น เป็นการรับรู้ที่ลดโลกที่ซับซ้อนรอบตัวเราลงสู่รูปแบบเหล่านี้ อยู่ในขอบเขตของการรับรู้นี้ว่าการคิดนอกกรอบทำงานและพยายามเปลี่ยนรูปแบบที่กำหนดไว้

36. การคิดหมวกเขียว: การเคลื่อนไหวแทนการตัดสิน

เมื่อเราคิดแบบเดิมๆ เราก็ใช้ การตัดสิน- แนวคิดนี้เกี่ยวข้องอย่างไรกับสิ่งที่ฉันรู้อยู่แล้ว มันเกี่ยวข้องกับรูปแบบประสบการณ์ของฉันอย่างไร? เราให้เหตุผลว่าเหมาะสมหรือชี้ให้เห็นว่าเหตุใดจึงไม่เหมาะสม การคิดอย่างมีวิจารณญาณและการคิดแบบหมวกดำจะประเมินว่าข้อเสนอนั้นสอดคล้องกับสิ่งที่เรารู้อยู่แล้วได้ดีเพียงใด

เราสามารถเรียกสิ่งนี้ว่าเอฟเฟกต์ความคิดที่กลับกัน เรามองย้อนกลับไปที่ประสบการณ์ที่ผ่านมาของเราเพื่อประเมินแนวคิด เช่นเดียวกับคำอธิบายที่ต้องสอดคล้องกับวัตถุ เราคาดหวังให้แนวคิดสอดคล้องกับความรู้ของเรา เราจะพูดได้อย่างไรว่าพวกเขาถูกต้อง? การคิดแบบหมวกเขียวกำหนดให้เราใช้สำนวนอื่น: เราแทนที่การตัดสินด้วย "การเคลื่อนไหว" การเคลื่อนไหวไม่ใช่แค่การขาดวิจารณญาณ การเคลื่อนไหวคือการใช้ความคิดเพื่อให้เกิดผลในการก้าวไปข้างหน้า เราต้องการที่จะดูว่ามันจะพาเราไปที่ไหน

37. การคิดหมวกเขียว: ความจำเป็นในการยั่วยุ

รายงานการค้นพบทางวิทยาศาสตร์จะปรากฏราวกับว่าขั้นตอนการค้นพบเป็นไปตามตรรกะและต่อเนื่องกันเสมอ บางครั้งสิ่งนี้ก็เป็นเรื่องจริง ในกรณีอื่นๆ ตรรกะทีละขั้นตอนเป็นเพียงการมองย้อนกลับไปเพื่อประเมินข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการทำงาน เกิดข้อผิดพลาดหรืออุบัติเหตุจนกลายเป็นสิ่งเร้าให้เกิดแนวคิดใหม่ ค้นพบยาปฏิชีวนะเนื่องจากการปนเปื้อนของเครื่องแก้วทดลองด้วยเชื้อราเพนิซิลลิน พวกเขากล่าวว่าโคลัมบัสตัดสินใจข้ามมหาสมุทรแอตแลนติกเพียงเพราะเขาทำผิดพลาดร้ายแรงเมื่อคำนวณระยะทางทั่วโลกโดยอาศัยข้อมูลในตำราโบราณ

ธรรมชาติเองก็สร้างความยั่วยุเช่นนี้ เราไม่สามารถคาดหวังได้ว่าการยั่วยุจะเกิดขึ้นด้วยตัวของมันเอง เนื่องจากความคิดไม่รวมอยู่ บทบาทของมันคือดึงความคิดออกจากรูปแบบที่พัฒนาขึ้นในเวลานี้ เราจะนั่งรอสิ่งเร้าหรือเราจะตัดสินใจสร้างมันขึ้นมาอย่างตั้งใจก็ได้ นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างแน่นอนเมื่อใช้วิธีการคิดนอกกรอบ ความสามารถในการใช้สิ่งยั่วยุเป็นส่วนสำคัญของการคิดนอกกรอบ

เมื่อหลายปีก่อนฉันเกิดคำว่า โดยเป็นสัญลักษณ์ที่แสดงถึงความคิดที่แสดงออกเป็นการยั่วยุและคุณค่าในการขับเคลื่อน หากต้องการคุณสามารถถอดรหัสได้ โดยว่าเป็น “ปฏิบัติการยั่วยุ” โดยทำหน้าที่เป็นธงขาวแห่งการสงบศึก หากมีใครเข้าใกล้กำแพงปราสาทพร้อมโบกธงขาว การยิงใส่เขาถือเป็นการผิดกฎ ในทำนองเดียวกัน หากความคิดนั้นถูกแสดงออกภายใต้การคุ้มครอง โดยการยิงเธอด้วยการพิพากษาที่เกิดภายใต้หมวกสีดำจะกลายเป็นการละเมิดกฎของเกม

…โรงงานที่สร้างมลพิษจะต้องตั้งอยู่ท้ายน้ำของทางออก

การยั่วยุนี้ทำให้เกิดแนวคิดใหม่ที่ว่าโรงงานที่สร้างขึ้นริมฝั่งแม่น้ำควรใช้น้ำที่ปนเปื้อนจากกิจกรรมของตนเองแล้วตามความต้องการ ดังนั้นโรงงานแห่งนี้จะเป็นคนแรกที่ได้สัมผัสกับผลกระทบจากมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อมของตนเอง

เมื่อเราก้าวไปข้างหน้าจากการยั่วยุ สามสิ่งสามารถเกิดขึ้นได้ เราอาจจะไม่สามารถเคลื่อนไหวใดๆได้เลย เราก็สามารถกลับไปสู่รูปแบบปกติได้ หรือเปลี่ยนไปใช้เทมเพลตใหม่

นอกจากนี้ยังมีวิธีที่เป็นทางการในการสร้างสิ่งยั่วยุอีกด้วย ตัวอย่างเช่น หนึ่งในวิธีง่ายๆ ในการได้รับการยั่วยุก็คือการยืนยันที่ขัดแย้งกัน วิธียั่วยุที่ง่ายมากคือการใช้คำแบบสุ่ม สำหรับหลาย ๆ คน ดูเหมือนไม่เคยได้ยินมาก่อนว่าคำสุ่ม ๆ สามารถช่วยแก้ปัญหาได้ การสุ่มแสดงให้เห็นว่าคำนี้ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหา อย่างไรก็ตาม จากมุมมองของตรรกะของระบบรูปแบบอสมมาตร ก็ไม่ยากที่จะเห็นว่าคำที่เลือกโดยการสุ่มมีผลกระทบอย่างไร มันจะกลายเป็นจุดเริ่มต้นใหม่ การสะท้อนที่คำสุ่มทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นสามารถพัฒนาไปในทางที่เป็นไปไม่ได้สำหรับความคิดที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหา

38. การคิดหมวกเขียว: ทางเลือก

ในชั้นเรียนคณิตศาสตร์ที่โรงเรียน คุณคำนวณผลรวมแล้วได้คำตอบ จากนั้นไปยังงานต่อไป ไม่มีประโยชน์ที่จะใช้เวลามากขึ้นกับผลรวมแรกเพราะคุณมีคำตอบที่ถูกต้องแล้วและไม่สามารถหาคำตอบที่ดีกว่านี้ได้ สำหรับหลายๆ คน ทัศนคติต่อการคิดเช่นนี้จะคงอยู่ต่อไปในชีวิตบั้นปลาย พวกเขาหยุดคิดทันทีที่พบวิธีแก้ไขปัญหา พวกเขาพอใจกับคำตอบแรกที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม ชีวิตจริงแตกต่างจากปัญหาในโรงเรียนอย่างมาก มักจะมีมากกว่าหนึ่งคำตอบ โซลูชันบางอย่างมีความเหมาะสมมากกว่าโซลูชันอื่น: เชื่อถือได้มากกว่า เป็นไปได้มากกว่า หรือต้องการต้นทุนที่ต่ำกว่า ไม่มีเหตุผลที่จะเชื่อได้ว่าคำตอบแรกดีกว่าคำตอบอื่นที่เป็นไปได้

เราพิจารณาทางเลือกอื่นและมองหาแนวทางแก้ไขอื่น ๆ ซึ่งเราสามารถเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดได้ การค้นหาวิธีแก้ปัญหาแบบอื่นคือการหาทางออกที่ดีที่สุดจริงๆ การทำความเข้าใจทางเลือกต่างๆ แสดงให้เห็นว่าโดยปกติแล้วมีวิธีการทำบางสิ่งมากกว่าหนึ่งวิธี และวิธีมองสิ่งต่าง ๆ มากกว่าหนึ่งวิธี เทคนิคการคิดนอกกรอบต่างๆ มีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาทางเลือกใหม่ๆ

หลายๆ คนเชื่อว่าการคิดเชิงตรรกะช่วยให้เราค้นพบทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด นี่เป็นเรื่องจริงสำหรับระบบปิด แต่อาจไม่ได้ผลในสถานการณ์จริงเสมอไป

ทุกครั้งที่เรามองหาทางเลือกอื่น เราจะทำเช่นนั้นภายในระดับหนึ่ง ตามกฎแล้ว เราต้องการอยู่ภายในขีดจำกัดเหล่านี้ ในบางครั้งเราจำเป็นต้องท้าทายขอบเขตและก้าวไปสู่ระดับที่สูงขึ้น

...คุณถามฉันเกี่ยวกับวิธีอื่นในการบรรทุกขึ้นรถบรรทุก ฉันอยากจะบอกคุณว่าการส่งสินค้าของคุณทางรถไฟมีกำไรมากกว่ามาก

โดยทั้งหมดท้าทายขอบเขตที่มีอยู่และเปลี่ยนระดับเป็นครั้งคราว แต่ก็ต้องเตรียมหาทางแก้ไขทางเลือกภายในระดับหนึ่งด้วย ความคิดสร้างสรรค์ได้รับคำชมที่ไม่ดีเมื่อคนที่มีความคิดสร้างสรรค์เสนอวิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างไปจากปัญหาที่พวกเขาได้รับ ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกยังคงมีอยู่จริง: เมื่อใดควรทำงานภายในขอบเขตที่กำหนด และเมื่อใดควรละทิ้ง

39. การคิดหมวกเขียว: บุคลิกภาพและความสามารถ

ฉันไม่ชอบความคิดสร้างสรรค์เป็นของขวัญพิเศษ ฉันชอบคิดว่าความคิดสร้างสรรค์เป็นเรื่องปกติและเป็นธรรมชาติในความคิดของทุกคน ฉันไม่คิดว่าคุณสามารถเปลี่ยนบุคลิกภาพของบุคคลได้ แต่ฉันแน่ใจว่าหากคุณอธิบาย "ตรรกะ" ของแนวทางสร้างสรรค์ให้บุคคลฟังสิ่งนี้สามารถเปลี่ยนทัศนคติของเขาต่อความคิดสร้างสรรค์ได้ตลอดไป ไม่มีใครชอบถูกมองว่าฝ่ายเดียว นักคิดที่ดูดีเมื่อสวมหมวกสีดำ อย่างน้อยก็อยากที่จะดูดีเมื่อสวมหมวกสีเขียว ผู้เชี่ยวชาญหมวกดำไม่จำเป็นต้องรู้สึกว่าต้องลดความคิดเชิงลบลงเพื่อที่จะสร้างสรรค์ เมื่อเป็นลบ ก็อาจเป็นลบได้เหมือนเดิม (เปรียบเทียบกับการพยายามเปลี่ยนบุคลิกภาพ) ความคิดสร้างสรรค์มักจะอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอเพราะไม่ถือเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นในการคิด ความเป็นทางการเช่นหมวกสีเขียวยกระดับความคิดนี้ให้อยู่ในอันดับเดียวกับความคิดที่ได้รับการยอมรับเช่นเดียวกับแง่มุมอื่นๆ

40. การคิดแบบหมวกเขียว: เกิดอะไรขึ้นกับไอเดียต่างๆ

ฉันได้เข้าร่วมเซสชั่นสร้างสรรค์หลายครั้งซึ่งมีแนวคิดดีๆ เกิดขึ้นมากมาย อย่างไรก็ตาม ในขั้นตอนสุดท้าย แนวคิดเหล่านี้จำนวนมากถูกผู้เข้าร่วมละเลย เรามักจะใส่ใจเฉพาะวิธีแก้ปัญหาขั้นสุดท้ายที่สมเหตุสมผลเท่านั้น เราเพิกเฉยต่อทุกสิ่งทุกอย่าง แต่ต้องสังเกตกรณีเหล่านี้ทั้งหมด ควรเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสร้างสรรค์ในการกำหนดแนวคิดและปรับให้เข้ากับวัตถุประสงค์บางประการเพื่อให้เข้าใกล้ความต้องการสองประการที่สนองความต้องการมากขึ้น ความต้องการอันดับแรกคือความต้องการของสถานการณ์ ความพยายามที่จะจัดรูปแบบความคิดและทำให้ใช้งานได้ สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการแนะนำตัวจำกัดซึ่งใช้เป็นแรงกระตุ้นในการกำหนดรูปร่าง

ความต้องการชุดที่สองที่ต้องได้รับการตอบสนองคือความต้องการของผู้ที่จะดำเนินการตามแนวคิดนั้น น่าเสียดายที่โลกนี้ไม่สมบูรณ์แบบ คงจะดีไม่น้อยหากทุกคนสามารถเห็นความฉลาดหลักแหลมและศักยภาพในความคิดหนึ่งซึ่งผู้สร้างแนวคิดนั้นเห็นได้ชัดเจน นี่ไม่ใช่กรณีเสมอไป ส่วนหนึ่งของกระบวนการสร้างสรรค์คือการกำหนดรูปแบบความคิดให้เหมาะสมกับความต้องการของผู้ที่จำเป็นต้อง "ซื้อ" ไอเดียนั้นมากขึ้น

ในงานบางชิ้นของฉัน ฉันเสนอบทบาทของผู้จัดการแนวคิด นี่คือผู้รับผิดชอบในการกระตุ้นความคิด รวบรวม และดูแลความคิดเหล่านั้น นี่คือบุคคลที่จะจัดเซสชั่นการสร้างความคิด เขาจะซุกปัญหาไว้ใต้จมูกของผู้ที่ควรแก้ไข นี่คือบุคคลที่จะตรวจสอบแนวคิดในลักษณะเดียวกับที่ผู้จัดการทางการเงินตรวจสอบการเงิน

ขั้นต่อไปคือเวทีหมวกสีเหลือง มันเกี่ยวข้องกับการพัฒนาความคิดอย่างสร้างสรรค์ เช่นเดียวกับการประเมินเชิงบวก และการค้นหาผลประโยชน์และค่านิยมที่เกี่ยวข้อง สิ่งที่ตามมาคือการคิดแบบหมวกดำ ในทุกขั้นตอน คุณสามารถสวมหมวกสีขาวเพื่อให้ข้อมูลที่จำเป็นในการประเมินแนวคิดได้ ขั้นตอนสุดท้ายคือการคิดแบบหมวกแดง คุณชอบแนวคิดนี้มากพอที่จะดำเนินการต่อไปหรือไม่? อาจดูแปลกที่การตัดสินทางอารมณ์จะเกิดขึ้นในตอนท้าย แต่นี่คือสิ่งที่ให้ความหวังว่าการประเมินทางอารมณ์จะขึ้นอยู่กับผลการศึกษาหมวกสีดำและสีเหลืองอย่างรอบคอบ สุดท้ายแล้วหากไม่มีความกระตือรือร้น ความคิดนั้นก็มักจะไม่ประสบผลสำเร็จไม่ว่ามันจะดีแค่ไหนก็ตาม

41. การคิดหมวกเขียว: มาสรุปกัน

หมวกสีเขียวมีความเกี่ยวข้องกับความคิดสร้างสรรค์ การค้นหาวิธีแก้ปัญหาทางเลือกถือเป็นพื้นฐานของการคิดแบบหมวกสีเขียว มีความจำเป็นต้องก้าวไปไกลกว่าสิ่งที่รู้ ชัดเจน และน่าพอใจ เมื่อพูดถึงการหยุดพักอย่างสร้างสรรค์ นักคิดหมวกเขียวคนนี้จะหยุดการสนทนา ณ จุดใดก็ได้เพื่อไตร่ตรองว่าปัจจุบันมีวิธีแก้ปัญหาอื่นหรือไม่ ในการคิดแบบหมวกเขียว จะใช้แนวคิดเรื่องการเคลื่อนไหวแทนแนวคิดเรื่องการตัดสิน การยั่วยุเป็นส่วนสำคัญของการคิดแบบหมวกสีเขียวและแสดงด้วยคำนี้ โดย- มันถูกใช้เพื่อพาเราไปไกลกว่ารูปแบบการคิดปกติของเรา การคิดนอกกรอบเป็นความซับซ้อนของความสัมพันธ์ แนวคิด และเทคนิค (รวมถึงการเคลื่อนไหว การยั่วยุ และ โดย) ออกแบบมาเพื่อขัดจังหวะรูปแบบในระบบรูปแบบอสมมาตรที่จัดระเบียบตัวเอง

42. หมวกสีน้ำเงิน: การควบคุมจิตใจ

เมื่อเราสวมหมวกสีน้ำเงิน เราจะไม่คิดถึงวัตถุนั้นอีกต่อไป เราเริ่มคิดถึงการคิดที่จำเป็นในการศึกษาวัตถุนี้ หมวกสีน้ำเงินใช้สำหรับการคิดว่าวาทยากรทำอะไรให้กับวงออเคสตรา เมื่อเราสวมหมวกแห่งความคิดสีน้ำเงิน เราจะบอกตัวเอง (หรือคนอื่นๆ) ว่าควรสวมหมวกใบไหนในห้าใบ

เวลาในการโต้เถียงทำให้บุคคลมีเวลาคิด ด้วยเหตุนี้หลายๆ คนจึงพบว่าการคิดเป็นกลุ่มง่ายกว่าการอยู่คนเดียว การคิดคนเดียวต้องมีโครงสร้างหมวกสีน้ำเงิน ถ้าเราจะใช้การคิดการทำแผนที่ เราจำเป็นต้องมีโครงสร้าง การรุกและการป้องกันไม่สามารถสร้างโครงสร้างได้อีกต่อไป

43. การคิดแบบหมวกสีฟ้า: การมุ่งเน้น

การมุ่งเน้นเป็นหนึ่งในบทบาทสำคัญของหมวกสีน้ำเงิน โฟกัสอาจกว้างหรือแคบก็ได้ โฟกัสแบบกว้างสามารถมีวัตถุเฉพาะหลายชิ้นอยู่ในโฟกัสได้ สิ่งสำคัญที่ต้องให้ความสนใจคือต้องเปล่งเสียงในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง การคิดแบบหมวกสีฟ้าควรใช้เพื่อกำหนดจุดมุ่งหมายของสมาธิ เวลาที่ใช้ในการคิดเกี่ยวกับการคิดไม่เสียเวลา การถามคำถามเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการมุ่งความคิดของคุณ

44. การคิดแบบหมวกสีฟ้า: การเขียนโปรแกรม

คอมพิวเตอร์มีซอฟต์แวร์ที่แนะนำในแต่ละสถานการณ์ คอมพิวเตอร์ไม่สามารถทำงานได้หากไม่มีซอฟต์แวร์ หน้าที่อย่างหนึ่งของการคิดแบบหมวกสีน้ำเงินคือการพัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับการคิดเกี่ยวกับคำถามเฉพาะ

หากหัวข้อนี้กระตุ้นให้เกิดอารมณ์รุนแรง ก็สมควรที่จะยกหมวกแดงมาเป็นอันดับแรกในรายการ สิ่งนี้จะนำความรู้สึกมาสู่ภายนอกและทำให้พวกเขามองเห็นได้ หากไม่มีหมวกสีแดง แต่ละคนจะพยายามแสดงอารมณ์ทางอ้อม แต่ใช้วิธีการเพิ่มเติม เช่น หมวกสีดำ ทันทีที่อารมณ์แสดงออกมา บุคคลก็จะหลุดพ้นจากอารมณ์เหล่านั้น ขั้นตอนต่อไปอาจเป็นการสวมหมวกสีขาว

ตอนนี้ ด้วยความช่วยเหลือจากเวทย์มนตร์ของหมวกสีน้ำเงิน ข้อเสนอที่มีอยู่ทั้งหมดควรถูกรวบรวมเป็นรายการอย่างเป็นทางการ หลังจากนี้ ข้อเสนอสามารถแบ่งออกเป็นหมวดหมู่: ข้อเสนอที่ต้องมีการประเมินรายบุคคล; ข้อเสนอที่ต้องมีการพัฒนาเพิ่มเติม ข้อเสนอแนะที่ควรคำนึงถึง

ตอนนี้เราสามารถรวมแนวทางทั้งสามเข้าด้วยกันได้โดยใช้หมวกสีขาว เหลือง และเขียวเพื่อดูข้อเสนอแต่ละข้อและยกระดับขึ้นไปอีกระดับ นี่คือขั้นตอนของการคิดเชิงสร้างสรรค์

ตอนนี้คุณต้องสวมหมวกสีดำซึ่งขณะนี้มีบทบาทเป็นตะแกรง วัตถุประสงค์ของหมวกสีดำคือการบ่งบอกถึงความเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ทางเลือกอื่นบางอย่าง

45. การคิดแบบหมวกสีฟ้า: ลักษณะทั่วไปและข้อสรุป

ชายสวมหมวกสีน้ำเงินมองดูหมวกแห่งความคิดที่กำลังอยู่บนเวที เขาเป็นนักออกแบบท่าเต้น แต่ยังเป็นนักวิจารณ์ที่ติดตามสิ่งที่เกิดขึ้น ชายสวมหมวกสีน้ำเงินไม่ได้ขับรถอยู่บนถนน แต่เฝ้าดูคนขับ เขายังให้ความสำคัญกับการเลือกเส้นทางด้วย เมื่อเราสวมหมวกสีน้ำเงิน เราจะแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสิ่งที่เราสังเกตเห็น ในบางครั้ง นักคิดหมวกสีน้ำเงินจะทบทวนสิ่งที่เกิดขึ้นและความสำเร็จที่เกิดขึ้น เขาคือผู้ที่ยืนอยู่ที่คณะกรรมการเพื่อจัดทำรายการแนวทางแก้ไขทางเลือกที่พบ

46. ​​​​การคิดแบบหมวกสีฟ้า: การควบคุมและการตรวจสอบ

ในการประชุมทุกครั้ง ประธานจะทำหน้าที่เป็นหมวกสีน้ำเงินโดยอัตโนมัติ เขารักษาความสงบเรียบร้อยและดูแลให้มีการปฏิบัติตามวาระการประชุม คุณสามารถมอบบทบาทผู้ถือหมวกสีน้ำเงินให้กับบุคคลอื่นที่ไม่ใช่ประธานได้ บุคคลในหมวกสีน้ำเงินจะติดตามการคิดภายในขอบเขตที่ประธานกำหนด ผู้สวมหมวกสีน้ำเงินต้องแน่ใจว่าทุกคนปฏิบัติตามกฎของเกม

ในทางปฏิบัติ หมวกที่แตกต่างกันจะทับซ้อนกันบ่อยมากและไม่จำเป็นต้องอวดรู้เรื่องนี้มากนัก หมวกสีเหลืองและสีเขียวสามารถเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็วมาก หมวกสีขาวและสีแดงทับซ้อนกันเพราะข้อเท็จจริงปะปนกับความคิดเห็นเกี่ยวกับหมวกเหล่านั้น การเปลี่ยนหมวกทุกครั้งที่มีคนแสดงความคิดเห็นก็ทำไม่ได้เช่นกัน สิ่งสำคัญคือ: เมื่อรูปแบบการคิดบางอย่างเกิดขึ้นแล้ว นักคิดจะต้องพยายามคิดแบบนั้นอย่างมีสติ ภารกิจหลักอย่างหนึ่งของผู้สวมหมวกสีน้ำเงินคือการระงับข้อพิพาท

47. การคิดแบบหมวกสีฟ้า: มาสรุปกันดีกว่า

หมวกสีน้ำเงินคือหมวกควบคุม ชายสวมหมวกสีน้ำเงินจัดระเบียบความคิด เขาแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับรูปแบบการคิดที่จำเป็นต่อการศึกษาหัวข้อนี้ นักคิดที่สวมหมวกสีน้ำเงินเปรียบเสมือนผู้ควบคุมวงออเคสตรา: เขาคือผู้ประกาศเมื่อจำเป็นต้องสวมหมวกแบบใดแบบหนึ่ง นักคิดที่สวมหมวกสีน้ำเงินจะกำหนดวัตถุที่ควรมุ่งการคิด หมวกสีน้ำเงินช่วยให้มีสมาธิ ทำหน้าที่ระบุปัญหาและตั้งคำถาม

บทสรุป

ศัตรูที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการคิดคือความซับซ้อน เพราะมันนำไปสู่ความสับสน เมื่อความคิดชัดเจนและเรียบง่าย ย่อมเพลิดเพลินและมีผลมากขึ้น แนวคิดของหมวกแห่งความคิดทั้งหกใบนั้นง่ายต่อการเข้าใจมาก นอกจากนี้ยังใช้ง่ายมาก แน่นอนว่าสำนวนนี้จะได้ผลหากทุกคนในองค์กรคุ้นเคยกับกฎของเกม ตัวอย่างเช่น ทุกคนที่คุ้นเคยกับการประชุมเพื่อหารือเกี่ยวกับประเด็นบางอย่างควรเรียนรู้ความหมายของหมวกที่แตกต่างกัน แนวคิดจะทำงานได้ดีที่สุดเมื่อกลายเป็นสิ่งที่เป็นภาษากลาง

ในปี พ.ศ. 2553 สำนักพิมพ์บุหงาได้ออกหนังสือเล่มนี้ชื่อ “Thinking Management” ฉันอ่านตรงนั้น...

หากปราศจากการคิดนอกกรอบและแนวความคิดใหม่ๆ การก้าวไปข้างหน้าก็เป็นไปไม่ได้

เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของวิธีการนี้คือความเชื่อที่ว่าการคิดของมนุษย์ในกระบวนการของชีวิตจะค่อยๆกลายเป็นฝ่ายเดียวและได้รับแบบแผน ทั้งนี้เนื่องมาจากปัจจัยหลายประการ เช่น สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมและสังคม ศาสนา การศึกษา ความคิดที่ปลูกฝังเกี่ยวกับตรรกะ ศีลธรรม ฯลฯ นอกจากนี้ กระบวนการคิดยังเกี่ยวข้องกับอารมณ์ของบุคคล อารมณ์ และสัญชาตญาณของเขาด้วย

จากที่กล่าวมาทั้งหมด E. de Bono เสนอ 6 วิธีที่สามารถขัดขวางสภาวะการคิดและการตัดสินใจตามปกติของสมอง โดยพิจารณาจากปัญหาต่างๆ จากมุมที่ต่างกัน ดูเหมือนว่าอะไรจะง่ายกว่านี้? แต่นี่คือจุดที่แมลงวันตัวแรกอยู่ในครีม - วิธีจัดระเบียบความคิด "หมวก" เหล่านี้ไม่เป็นธรรมชาติ ก่อนอื่นคุณต้องเรียนรู้เทคนิคและหลังจากได้รับประสบการณ์ที่จำเป็นแล้วเท่านั้น "ลองใช้" ด้วยตัวคุณเอง

วิธี 6 หมวกเป็นเกมการเล่นตามบทบาททางจิตวิทยา หมวกที่มีสีใดสีหนึ่งหมายถึงโหมดการคิดที่แยกจากกัน และเมื่อสวมหมวก คนก็จะเปิดโหมดนี้ นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการสร้างความคิดเห็นแบบองค์รวมเกี่ยวกับปัญหาเนื่องจากดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้นเรามักจะคิดถึงเรื่องนี้ซึ่งไม่ได้ช่วยให้ภาพมีความสมบูรณ์ เทคนิค de Bono ยังช่วยให้คุณแก้ไขการเผชิญหน้าและข้อขัดแย้งในการทำงานได้ ความสามารถในการมองหัวข้อสนทนาจากมุมต่างๆ คือกุญแจสู่ความสำเร็จ เทคนิคนั้นต้องเน้นไปที่แง่มุมต่าง ๆ ดังนั้นจึงต้องพัฒนา โดยสรุป เราเน้นย้ำว่าหมวกทั้ง 6 ใบทั่วโลกสามารถนำไปใช้ในด้านใดก็ได้ที่เกี่ยวข้องกับงานทางจิต

วิธีการใช้เครื่องมือ

E. de Bono พูดถึงแนวทางปฏิบัติในการใช้วิธีการของเขา ให้ข้อสังเกตดังนี้ การตัดสินใจเกิดจากการถกเถียง และในความคิดเห็นที่ได้รับการปกป้องที่ประสบความสำเร็จมากกว่ามักจะเป็นผู้ชนะ และไม่ใช่ความเห็นที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของทั้งทีมหรือข้อได้เปรียบที่เป็นไปได้ให้มากที่สุด จากการสังเกตนี้ ผู้เขียนเทคนิคนี้ได้เสนอแนวทางที่แตกต่างออกไปอย่างมาก นั่นคือการคิดแบบขนาน โดยมีหมวก 6 ใบเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมาย ประเด็นก็คือปัญหาไม่ควรพิจารณาอยู่ที่การต่อสู้เพื่อโต้แย้งและความคิด แต่ควรพิจารณาถึงความสามัคคี กล่าวอีกนัยหนึ่ง เทคนิคนี้แสดงถึงการเลือกสิ่งที่ดีที่สุด ไม่ใช่ผ่านการชนกันของแนวความคิด โดยมีจุดมุ่งหมายในการเลือกจุดที่แข็งแกร่งที่สุดและเป็นไปได้มากที่สุด แต่เป็นการอยู่ร่วมกันอย่างสันติคู่ขนาน ซึ่งจะมีการประเมินตามลำดับ โดยไม่แยกจากกัน

การใช้เทคนิคหมวกหกใบสามารถแสดงเป็นรูปวาดด้วยดินสอหลากสีได้ จะได้ภาพที่มีสีสันเฉพาะเมื่อคุณใช้ช่วงสีทั้งหมดเท่านั้น ดังนั้น ในกรณีของวิธีของเดอ โบโน การมองเห็นสถานการณ์โดยสมบูรณ์จะเกิดขึ้นหลังจากสวมหมวกทั้ง 6 ใบตามลำดับ:

หมวกสีขาว- เมื่อเราลองสวมหมวกนี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่ข้อมูลที่เรามีอยู่ เรากำลังพยายามทำความเข้าใจว่าข้อมูลใดขาดหายไป จะค้นหาได้ที่ไหน วิธีใช้ข้อเท็จจริงและข้อสรุปที่ทราบอยู่แล้วในการแก้ปัญหา

ในความเป็นจริง หมวกสีขาวเป็นวิธีการรับรู้ย้อนหลังที่ใช้ในการระบุความสัมพันธ์และรูปแบบระหว่างเหตุและผลในการพัฒนาปรากฏการณ์

หมวกสีแดง- เมื่อสวมใส่ เราจะเปิดสัญชาตญาณและความรู้สึกของเรา เสียงภายในของคุณบอกอะไรคุณ? การเดาและความรู้สึกตามสัญชาตญาณในขั้นตอนนี้มีความสำคัญมาก เนื่องจากทำให้สามารถตัดสินภูมิหลังทางอารมณ์และทัศนคติต่อปัญหาผ่านปริซึมความรู้สึกของมนุษย์ หากการอภิปรายเป็นกลุ่ม สิ่งสำคัญคือต้องพยายามทำความเข้าใจคำตอบของผู้อื่น แรงผลักดัน และภูมิหลังของแนวทางแก้ไขที่พวกเขาเสนอ การจะทำเช่นนี้ได้ ทุกคนจะต้องมีความจริงใจและจริงใจ ไม่ปิดบังความรู้สึกและประสบการณ์ที่แท้จริงของตนเอง

หมวกสีดำ- ในนั้นคุณจะต้องเป็นคนมองโลกในแง่ร้าย แต่ต้องวิพากษ์วิจารณ์อย่างเพียงพอ แนวทางแก้ไขปัญหาที่นำเสนอจะได้รับการประเมินความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต และการพัฒนาเพิ่มเติมของสถานการณ์ที่ยากลำบากและไม่คาดฝัน พยายามค้นหาจุดอ่อนในทุกไอเดียและใส่ใจกับจุดเหล่านั้น หมวกสีดำควรใช้โดยผู้ที่ประสบความสำเร็จแล้วและคุ้นเคยกับการคิดเชิงบวกเป็นหลัก เพราะบ่อยครั้งที่คนเหล่านี้มักจะดูถูกดูแคลนความยากลำบาก

หมวกสีเหลือง- มันตรงกันข้ามกับสีดำและแสดงถึงการมองปัญหาในแง่ดีและเชิงบวก เน้นจุดแข็งและประโยชน์ของแต่ละโซลูชัน นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งหากตัวเลือกทั้งหมดดูค่อนข้างมืดมน

หมวกเขียวมีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างสรรค์ การค้นหาความคิดที่แปลกใหม่ และมุมมองที่ไม่ธรรมดา ไม่มีการประเมินโซลูชันที่เสนอก่อนหน้านี้ มีเพียงการพัฒนาเพิ่มเติมด้วยวิธีใดๆ ที่มีอยู่ (และเครื่องมือการเปิดใช้งานอื่นๆ)

หมวกสีน้ำเงินไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการพัฒนาโซลูชัน สวมใส่โดยผู้นำ - ผู้ที่กำหนดเป้าหมายตั้งแต่ต้นและสรุปงานในตอนท้าย เขาจัดการกระบวนการทั้งหมด - เขาให้พื้นที่ทุกคนและติดตามการปฏิบัติตามหัวข้อ

รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับหมวกแต่ละใบ รวมถึงการดำเนินการและกฎที่เกี่ยวข้อง

ตัวอย่างการใช้วิธีหมวกหกใบ

เทคนิคทำงานอย่างไร? ลองดูตัวอย่างพร้อมสถานการณ์จำลองที่นำมาจากฟอรัมภาษาอังกฤษแห่งหนึ่ง

บริษัทก่อสร้างแห่งหนึ่งวางแผนที่จะสร้างอาคารสำนักงานแห่งใหม่ แต่ไม่แน่ใจว่าจะประสบความสำเร็จสูงสุดหรือไม่ พวกเขาตัดสินใจจัดการประชุมเกี่ยวกับเรื่องนี้โดยใช้วิธีหมวกคิดหกใบ ในขณะที่ลองสวมหมวกสีขาว ผู้เข้าร่วมได้วิเคราะห์สถานะของตลาด ศึกษารายงาน และการคาดการณ์ทางเศรษฐกิจ ซึ่งส่งผลให้จำนวนพื้นที่สำนักงานว่างลดลง และจำนวนบริษัทที่สนใจเช่าซื้อเพิ่มขึ้น

ในเวลาเดียวกัน ผู้เข้าร่วมบางคนสวมหมวกสีแดง แสดงความกังวลเกี่ยวกับการออกแบบอาคารที่เสนอ โดยพิจารณาว่ามันน่าเกลียดและตั้งคำถามถึงการคาดการณ์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของอุปสงค์ เมื่อทำงานกับหมวกดำ ตัวแทนของบริษัทจะพิจารณาถึงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในกรณีที่การคาดการณ์การเติบโตทางเศรษฐกิจไม่เป็นรูปธรรมและเกิดภาวะถดถอยตามวัฏจักร ความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นจากสถานการณ์จะถูกคำนวณหากส่วนหนึ่งของสถานที่ยังคงไม่มีการเช่า

อย่างไรก็ตาม โดยการสวมหมวกสีเหลือง ผู้เข้าร่วมสรุปว่าโอกาสที่จะเกิดผลกระทบด้านลบนั้นมีน้อยมาก เนื่องจากการคาดการณ์ได้รับการสนับสนุนจากตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจมหภาคที่แท้จริง และการออกแบบอาคารสามารถเปลี่ยนแปลงได้เพื่อให้น่าดึงดูดยิ่งขึ้นสำหรับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ในขณะที่ทำงานร่วมกับหมวกสีเขียว ได้มีการรวบรวมข้อเสนอแนะและแนวคิดเกี่ยวกับรายละเอียดทางสถาปัตยกรรม จึงตัดสินใจสร้างหลายชั้นด้วยความสะดวกสบายและบริการที่เพิ่มขึ้นสำหรับวีไอพี-บริษัท. ตลอดการสนทนา เก้าอี้ที่สวมหมวกสีน้ำเงินช่วยให้แน่ใจว่าแนวคิดต่างๆ จะไม่ถูกวิพากษ์วิจารณ์ และเขาไม่ได้สลับหมวกกัน

นี่คือลักษณะของอัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับเทคนิคนี้ มีตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น: โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ชุดว่ายน้ำและอุปกรณ์กีฬาแบรนด์ออสเตรเลีย "Speedo" ใช้วิธีหมวกหกใบได้สำเร็จ เพื่อแก้ปัญหาส่วนที่ยื่นออกมาของชุดว่ายน้ำซึ่งทำให้ความเร็วของนักว่ายน้ำลดลง

หนังสือ The Six Thinking Hats ของ Edward de Bono เป็นผลงานที่มีเอกลักษณ์เฉพาะโดยหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญที่ฉลาดที่สุดในสาขาความคิดสร้างสรรค์ เธอพูดถึงวิธีการที่มีประสิทธิภาพที่ทั้งเด็กและผู้ใหญ่สามารถใช้ได้ หมวกทั้ง 6 ใบหมายถึงวิธีคิดที่แตกต่างกัน เช่น วิพากษ์วิจารณ์ มองโลกในแง่ดี และอื่นๆ สาระสำคัญของวิธีการที่ระบุไว้ในหนังสือคือการ "ลอง" หมวกแต่ละใบและเรียนรู้ที่จะคิดจากตำแหน่งที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ ยังมีการให้คำแนะนำเชิงปฏิบัติในหัวข้อว่าเมื่อใดการคิดใดจะมีประสิทธิภาพ และที่ใดที่สามารถนำไปใช้เพื่อให้ได้รับชัยชนะจากการต่อสู้ทางสติปัญญา

หนังสือเล่มนี้ชนะใจแฟน ๆ อย่างรวดเร็วและสามารถช่วยให้ผู้คนนับล้านเรียนรู้ที่จะคิดด้วยวิธีใหม่: อย่างถูกต้อง มีประสิทธิภาพ และสร้างสรรค์

เกี่ยวกับเอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน

Edward de Bono เป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงในด้านปรัชญาและมีปริญญาเอกด้านการแพทย์หลายสาขา เขาทำงานที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ลอนดอน เคมบริดจ์ และอ็อกซ์ฟอร์ด

Edward de Bono ได้รับชื่อเสียงที่ยิ่งใหญ่ที่สุดหลังจากที่เขาสามารถพิสูจน์ได้ว่าความคิดสร้างสรรค์เป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่จำเป็นในการจัดระเบียบระบบข้อมูลด้วยตนเอง ในงานของเขาเรื่อง The Working Principle of the Mind ในปี 1969 เขาแสดงให้เห็นว่าโครงข่ายประสาทเทียมของสมองส่งผลต่อรูปแบบที่ไม่สมมาตรซึ่งเป็นพื้นฐานของการรับรู้ ตามที่ศาสตราจารย์ฟิสิกส์ Murray Gell-Mann กล่าวไว้ หนังสือเล่มนี้กลายเป็นประเด็นชี้ขาดมานานหลายทศวรรษในสาขาคณิตศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีความโกลาหล ระบบไม่เชิงเส้น และการจัดระเบียบตัวเอง การวิจัยของเดอ โบโนเป็นพื้นฐานสำหรับแนวคิดและเครื่องมือต่างๆ

เรื่องย่อหนังสือ “หมวกคิดหกใบ”

หนังสือเล่มนี้ประกอบด้วยบทเบื้องต้นหลายบท ยี่สิบสี่บทครอบคลุมหัวข้อหลัก ส่วนสุดท้าย และบล็อกบันทึกย่อ ต่อไปเราจะดูข้อกำหนดพื้นฐานหลายประการของวิธี Edward de Bono

การแนะนำ

หมวกสีน้ำเงิน

หมวกใบที่หกแตกต่างจากหมวกใบอื่นในจุดประสงค์ - ไม่จำเป็นต้องทำงานกับเนื้อหา แต่เพื่อจัดการกระบวนการทำงานทั้งหมดและการดำเนินการตามแผน โดยปกติจะใช้ที่จุดเริ่มต้นของวิธีการเพื่อกำหนดการดำเนินการที่กำลังจะเกิดขึ้น และจากนั้นในตอนท้ายเพื่อสรุปและร่างเป้าหมายใหม่

การใช้หมวกสี่ประเภท

การใช้หมวก 6 ใบนั้นมีประสิทธิภาพ ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ในกระบวนการทำงานทางจิตใดๆ ในทุกด้านและในขั้นตอนต่างๆ ตัวอย่างเช่น ในด้านส่วนตัว วิธีการสามารถช่วย ประเมินบางสิ่งบางอย่าง หาทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก และอื่นๆ

เมื่อใช้เป็นกลุ่ม เทคนิคนี้ถือได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังสามารถใช้เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งและในการวางแผนหรือประเมินผลได้อีกด้วย สามารถใช้เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการฝึกอบรมได้

ไม่ใช่เรื่องผิดที่จะสังเกตว่าวิธี Six Thinking Hats ถูกใช้ในงานของพวกเขาโดยบริษัทต่างๆ เช่น DuPont, Pepsico, IBM, British Airways และอื่นๆ

การใช้หมวกทั้งหกสี่ประการ:

• ใส่หมวกของคุณ
• ถอดหมวกของคุณออก
• เปลี่ยนหมวก
• แสดงถึงการคิด

กฎวิธีการ

เมื่อใช้ร่วมกัน วิธี Six Thinking Hats จะขึ้นอยู่กับการมีอยู่ของผู้ดูแลที่จัดการกระบวนการและบังคับใช้วินัย ผู้ดำเนินรายการจะอยู่ใต้หมวกสีน้ำเงินเสมอ จดบันทึกและสรุปผลการวิจัย

ผู้อำนวยความสะดวกซึ่งเริ่มกระบวนการ จะแนะนำผู้เข้าร่วมทุกคนให้ทราบถึงหลักการทั่วไปของวิธีการ และระบุปัญหาที่ต้องแก้ไข เช่น “คู่แข่งของเราเสนอให้เราเป็นหุ้นส่วนในสาขานั้น... จะทำอย่างไร?”

กระบวนการนี้เริ่มต้นด้วยการที่ผู้เข้าร่วมทุกคนสวมหมวกใบเดียวกันและมองสถานการณ์ตามลำดับตามลำดับ โดยพิจารณาจากมุมที่สอดคล้องกับหมวกใบใดใบหนึ่ง ลำดับการสวมหมวกนั้นไม่สำคัญ แต่คุณยังต้องปฏิบัติตามคำสั่งบางอย่าง

ตัวอย่างเช่น คุณสามารถลองทำสิ่งนี้:

การอภิปรายหัวข้อเริ่มต้นด้วยหมวกสีขาวเพราะ... ข้อมูล หมายเลข เงื่อนไข ข้อมูล ฯลฯ ที่มีอยู่ทั้งหมดจะถูกเก็บรวบรวม จากนั้นข้อมูลนี้จะถูกพูดคุยในแง่ลบ (หมวกดำ) และแม้ว่าสถานการณ์จะมีข้อดีหลายประการ แต่ข้อเสียก็อาจยังคงมีอยู่ - จำเป็นต้องค้นหาให้พบ หลังจากนี้ คุณจะต้องค้นหาคุณลักษณะเชิงบวกทั้งหมด (หมวกสีเหลือง)

เมื่อตรวจสอบปัญหาจากทุกมุมและรวบรวมข้อมูลจำนวนสูงสุดเพื่อการวิเคราะห์ในภายหลังแล้ว คุณจะต้องสวมหมวกสีเขียว ซึ่งจะช่วยให้คุณเห็นคุณลักษณะใหม่ๆ นอกเหนือจากข้อเสนอที่มีอยู่ สิ่งสำคัญคือต้องเสริมสร้างด้านบวกและลดด้านลบลง ผู้เข้าร่วมแต่ละคนสามารถเสนอข้อเสนอของตนเองได้

ถัดไป แนวคิดใหม่ ๆ จะถูกวิเคราะห์อีกครั้ง - ใส่หมวกสีดำและสีเหลืองอีกครั้ง แต่เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องให้ผู้เข้าร่วมมีโอกาสได้พักผ่อน (หมวกสีแดง) เป็นครั้งคราว อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ควรเกิดขึ้นไม่บ่อยนักและไม่นานนัก ดังนั้น ด้วยการลองสวมหมวกทั้งหกใบโดยใช้ลำดับที่แตกต่างกัน เมื่อเวลาผ่านไป คุณจะมีโอกาสค้นหาลำดับที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งคุณจะติดตามต่อไป

เมื่อสรุปกลุ่มการคิดคู่ขนาน ผู้ดำเนินรายการควรสรุปและนำเสนอผลลัพธ์แก่ผู้เข้าร่วม เป็นสิ่งสำคัญที่เขาจะต้องควบคุมงานทั้งหมดและไม่อนุญาตให้ผู้เข้าร่วมสวมหมวกหลายใบในเวลาเดียวกัน - นี่เป็นวิธีเดียวที่จะทำให้แน่ใจว่าความคิดและความคิดจะไม่สับสน

วิธี Six Thinking Hats สามารถนำไปใช้ในลักษณะที่แตกต่างกันเล็กน้อย โดยผู้เข้าร่วมแต่ละคนสามารถสวมหมวกที่แตกต่างกันในระหว่างกระบวนการได้ แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ ควรแจกหมวกเพื่อไม่ให้เหมาะกับประเภทของผู้เข้าร่วม ตัวอย่างเช่น ผู้มองโลกในแง่ดีสามารถสวมหมวกสีดำ นักวิจารณ์ตัวยงสามารถสวมหมวกสีเหลือง คนที่ไม่มีอารมณ์สามารถสวมหมวกสีแดง ผู้กำเนิดความคิดสามารถสวมหมวกสีเขียว เป็นต้น สิ่งนี้ทำให้ผู้เข้าร่วมสามารถเข้าถึงศักยภาพสูงสุดของตนได้

โดยปกติแล้ว คนๆ เดียวสามารถใช้วิธี "หมวกคิดหกใบ" เพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ และค้นหาคำตอบสำหรับคำถามบางข้อได้ จากนั้นตัวเขาเองจะเปลี่ยนหมวกทุกครั้งที่คิดจากตำแหน่งใหม่

ในที่สุด

คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการใช้เทคนิคของ Edward de Bono รวมถึงศึกษาคุณลักษณะทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้น โดยการอ่านหนังสือที่ยอดเยี่ยมเรื่อง Six Thinking Hats ต้องแน่ใจว่าหลังจากอ่านแล้ว ประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลของคุณจะเพิ่มขึ้นมากที่สุด