namai › Aušinimas › Personalo valdymo tarnybos vieta ir vaidmuo personalo planavime ir organizacijos personalo ugdyme. Organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo paslauga Žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugos veikimas komercinėje organizacijoje

Personalo valdymo tarnybos vieta ir vaidmuo personalo planavime ir organizacijos personalo ugdyme. Organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo paslauga Žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugos veikimas komercinėje organizacijoje

PM subjektai yra pareigūnai ir organizacijos, tiesiogiai dalyvaujančios šioje veikloje ir atliekantys PM funkcijas.

Personalo valdymo subjektai yra visų lygių vadovai: aukščiausio, vidurinio ir žemesnio lygio - organizacijos vadovas ir vadovo pavaduotojai, struktūrinių padalinių vadovai ir jų pavaduotojai, vadovai. poskyris ir jų pavaduotojai.

Organizacijos vadovas nustato personalo politiką ir personalo valdymo strategiją, pagrindines jos skatinimo ir plėtros kryptis, mokymą ir kvalifikacijos kėlimą, kitus strateginius personalo valdymo klausimus.

tiesioginis vadovas priima sprendimus dėl darbuotojų priėmimo į darbą ir atleidimo iš darbo, skyrimo į naujas pareigas, darbo užmokesčio, priedų kėlimo, siuntimo į mokymus ir kvalifikacijos kėlimą ir kt.

Žmogiškieji ištekliai(HR skyriai, personalo skyriai ir kt.).

Pereinant į rinkos ekonomiką, pradėtos kurti personalo tarnybos, kurios ėmė skatinti darbuotojų darbinį aktyvumą, valdyti jų profesinį tobulėjimą, spręsti socialinius konfliktus.

Svarbi vieta personalo valdyme priklauso personalo skyriaus vedėjas, kuris yra lyderis personalo pareigūnų atžvilgiu. Jis koordinuoja personalo tarnybos personalo veiklą, padeda tiesioginiams vadovams sprendžiant personalo klausimus priimant, atleidžiant, vertinant, mokant ir skatinant personalą. Yra kitoks personalo tarnybos vadovo statusas.

Personalo valdymo tarnybos vadovas negali būti aukščiausios organizacijos vadovybės dalimi. Taikant šį metodą, personalo skyrius darbui su personalu naudoja tradicines technologijas.

Personalo tarnybos vadovas gali būti organizacijos aukščiausios vadovybės ir direktorių tarybos nariu. Personalo valdymo paslauga yra laikoma neatsiejama būsimos organizacijos valdymo dalimi.

Darbo kolektyvų organai: darbo kolektyvų tarybos, gamybinės tarybos, visuotiniai darbo kolektyvų narių susirinkimai;

Personalo valdymo infrastruktūros organizacijos - specializuotos konsultacinės organizacijos, mokymo centrai ir įmonės, skirtos darbuotojų mokymui, profesiniam perkvalifikavimui ir kvalifikacijos kėlimui, firmos, aprūpinančios organizacijas laikinus darbuotojus;

Įmonėje veikiančios profesinės sąjungos, moterų organizacijos, novatorių, veteranų organizacijos ir kt.

Išoriniai personalo valdymo veiklos reguliatoriai yra:

valstybė ir visų pirma jos organų, priimančių darbo santykių sritį reglamentuojančius įstatymus;

verslininkų asociacijos, rengiančios rekomendacijas vadybos, įskaitant personalo valdymą, srityje;

darbo organizacijos, ypač profesinės sąjungos;

įmonių savininkai (tiek asmenys, tiek asociacijos), kurie dažnai nustato specialias taisykles personalo valdymo srityje.

Įvadas

Pasirinktos temos aktualumas slypi tame, kad personalo valdymo tarnybos formavimuisi didelę įtaką turi įmonės strategija tam tikram jos veiklos laikotarpiui.

Šiandien personalo valdymo tarnyba yra viena kertinių įmonės organizacinėje struktūroje, glaudžiai susijusi su tikslais, funkcijomis, valdymo procesu, personalo vadovų darbu ir galių pasiskirstymu tarp jų. Šios struktūros rėmuose vyksta visas valdymo procesas (informacijos srautų judėjimas ir vadybinių sprendimų priėmimas), kuriame dalyvauja visų lygių, kategorijų ir profesinių specializacijų vadovai.

Ši struktūra yra panaši į organizacinės sistemos pastato karkasą, pastatytą siekiant užtikrinti, kad visi jame vykstantys procesai būtų atliekami laiku ir kokybiškai. Taigi dėmesys turi būti sutelktas priimant sprendimą dėl personalo valdymo paslaugos kūrimo.

Per pastarąjį dešimtmetį daugelyje šalių pasikeitė žmogiškųjų išteklių paslaugų vaidmuo organizacijose. Rusijoje jų vaidmuo ir funkcijos keičiasi formuojantis rinkos ekonomikai ir naujų socialinių bei ekonominių santykių gimimui.

Šiuo atžvilgiu pastaraisiais metais pastebimai išaugo Rusijos vadovų susidomėjimas darbo su personalu gerinimu. Tačiau iki šiol daugelio organizacijų vadovų ir net personalo valdymo tarnybų vadovų mąstymas yra sukaustytas stereotipų, kurie apsunkina išties inovatyvų požiūrį į kokybiškai naujos, stiprios ir įtakingos personalo tarnybos kūrimą.

Darbo objektas- personalo valdymo paslauga.

Studijų dalykas- personalo valdymo tarnybos vieta ir vaidmuo organizacijoje.

Šio darbo tikslas- ištirti personalo valdymo tarnybos vietą ir vaidmenį organizacijoje.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

1. pateikti bendruosius klausimus apie personalo valdymo tarnybos organizavimą;

2. ištirti personalo valdymo paslaugos poreikį ir svarbą;

3. apibrėžti organizacijos personalo valdymo tarnybos vaidmenį

4. Išanalizuoti personalo valdymo tarnybos vaidmenį ir vietą Alko-S LLC.

Metodai naudojamas šiame darbe, analitinis, lyginamasis, struktūrinis-funkcinis.

1. Personalo valdymo tarnybos organizavimo konceptualūs pagrindai

1.1. Bendrieji personalo valdymo tarnybos organizavimo klausimai

Apsvarstykite keletą klausimų, susijusių su personalo valdymo paslaugos organizavimo mechanizmu įmonėje.

Tiriame problemą organizacijoje, kai turėtų atsirasti specializuota struktūra, atsakinga už darbą su personalu. Faktas yra tas, kad pirmuosiuose įmonės vystymosi etapuose vadovas gali imtis darbo su personalu, naudodamas improvizuotas priemones (į pagalbą įtraukdamas konsultacines firmas, darbo biržas, įdarbinimo agentūras ir kt.). Vakarų teorija sako, kad pirmasis personalo vadovas (PM - vadovas) turėtų atsirasti tada, kai organizacijos skaičius siekia 100 - 150 žmonių, o specializuotas padalinys - 200 - 500 žmonių, priklausomai nuo įmonės apimties. Tuo pačiu rekomenduojama turėti vieną PM - vadovą vidutiniškai 100 - 300 personalo vienetų.

Pavyzdys yra Maskvos-McDonaldo projektas: pradiniame etape už personalo darbą buvo atsakingas verslo vadovas. Atsiradus keliems restoranams, atsirado personalo valdymo direkcija.

Jau minėto Rusijos personalo centro specialistai rekomenduoja nuleisti darbuotojų skaičiaus kartelę PM tarnybos atsiradimo metu, palyginti su vakarietiškais standartais. Be to, jų nuomone, vienam UE vadovui turėtų būti mažiau nei 100 žmonių. Šios rekomendacijos pagrįstos Rusijos situacijos ypatumais: neišsivysčiusiu rinkos mechanizmu darbo sferoje, mūsų šalyje itin opių socialinių problemų našta, įmonių tradicijų stoka – visa tai reikalauja didesnio dėmesio premjerui. procesas organizacijoje.

Jei įmonės vadovybė vėluoja sukurti specialią PM tarnybą ir toliau veiks savarankiškai, tada organizacijai gresia „subyrėjimas“, nes jos sudėtis tampa per marga, kad būtų galima formuoti vieningą personalo politiką. To priežastis – mūsų šalyje lemiamas veiksnys priimant į darbą yra šeimyniniai ar draugiški ryšiai su vadovybe, todėl į įmonę ateina skirtingi žmonės, turėdami savų tikslų, pretenzijų ir ambicijų. Esant tokiai situacijai, bendraminčių komanda virsta amorfine grupe, kuri negali neturėti įtakos įmonės veiklos rezultatams.

Nepaisant to, kad Rusijos vadybos praktikoje iki šiol nebuvo pačios „personalo valdymo“ sąvokos, kiekviena organizacija turėjo personalo skyrius (kurie dabar vakarietiškai pervadinami į personalo valdymo tarnybas), kuriems buvo patikėtos personalo valdymo funkcijos. personalo samdymas ir atleidimas, taip pat personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas. Tačiau tai yra gerai žinoma, kad personalo skyrių vaidmuo įmonės valdyme buvo nereikšmingas, o didžiąją dalį personalo valdymo darbų atliko (ir vis dar atlieka, kaip rodo sociologiniai tyrimai) tiesiogiai įmonės vadovas. vienetas. Norėdami suprasti, kodėl TVS užima tokią vietą organizacijoje, apsvarstykite esamos įmonės organizacinės struktūros schemą.

Kaip matyti iš diagramos, personalo skyrių (arba PMS) struktūra yra atjungta nuo darbo apsaugos ir saugos departamentų; darbo ir darbo užmokesčio organizavimo skyriai; teisės skyrius ir kiti padaliniai, kurie organizacijoje atlieka dalį personalo valdymo funkcijų. Šie skyriai jokiu būdu nėra pavaldūs PM tarnybos vadovui, todėl personalo skyrius nėra nei metodinis, nei informacinis, nei personalo politikos koordinavimo centras įmonėje.

Tai reiškia pagrindinę Rusijos EMS problemą: turėdami žemą organizacinį statusą įmonės viduje, jos nedalyvauja strateginiame įmonės planavime ir priimant kitus svarbius sprendimus, todėl personalo skyriai neatlieka eilės PM užduočių.

Leiskite paaiškinti šią situaciją pavyzdžiu. Kaip ne kartą minėta, pagrindinė personalo skyriaus (HRD) funkcija – kandidatų į pareigas atranka. Personalo pareigūnai turėtų turėti galimybę atrinkti verčiausius; reikia žinoti kaip, geriau tai daryti (procedūras), kaip jas vėliau reklamuoti, treniruoti, perkelti. Tačiau PM tarnyba neturėtų veikti savarankiškai, būtina, kad visos šios procedūros atitiktų įmonės tikslus ir uždavinius. Nors PM tarnyba neužsiims visos organizacijos plėtra, ji turės atlikti agentūros – įdarbintojo – vaidmenį.

Todėl, pasak IBS (vienos pirmųjų Rusijos firmų, sukūrusių TVS), remiantis savo patirtimi, idealus variantas yra tada, kai TVS, turėdamas reikšmingą statusą organizacijos hierarchijoje, nors ir neturi teisės tiesiogiai atlikti pakeitimus kituose skyriuose, tačiau turi rekomendacinę teisę, kai kalbama apie tokių pakeitimų kryptį. Norint sustiprinti TVS autoritetą, geriau, kai jai vadovauja vienas artimiausių vadovo padėjėjų, pavyzdžiui, viceprezidentas: „viena vertus, organizacijoje visi jį pažįsta ir juo pasitiki, įskaitant vadovą. save, o kita vertus, organizaciją pažįsta iš vidaus.

Apsvarstykite PM tarnybos ir tiesioginių vadovų (padalinių vadovų) santykių problemą. Tiek tiesioginiai vadovai, tiek personalo pareigūnai yra vieno ar kito lygio vadovai, įgalioti pristatyti darbus žmonėms ir užtikrinti jo vykdymą. Tai yra jų panašumas. Skirtumas slypi tame, kad tiesioginiams vadovams patikėtas pagrindinių padalinių (gamybos, buities ir kt.) valdymas, o PM tarnyba įgaliota patarti ir padėti siekti šių tikslų.

Problema ta, kad dauguma tiesioginių vadovų nori patys spręsti savo problemas su pavaldžiais darbuotojais. Tai kelia rimtų sunkumų, nes, būdamas siauros srities profesionalas ir neturėdamas specialaus išsilavinimo žmogiškųjų santykių srityje, kiekvienas tiesioginis vadovas personalo klausimus sprendžia tinkamiausiu būdu esamoje situacijoje, o tai neskatina įgyvendinti vieninga įmonės personalo politika.

Tuo pačiu įmonės vadovybės uždavinys yra „užtikrinti viduriniosios ir žemesnės grandies vadovų bendradarbiavimą, suvokiant didėjančią personalo tarnybos svarbą bendram šių padalinių žmogiškųjų išteklių valdymo problemų sprendimui“, - tokią išvadą padarė laikraščio „Verslo ekspresas“ surengto apskritojo stalo, skirto PM problemoms, dalyviai. Išvada akivaizdžiai teisinga, bet kaip sukurti tokio efektyvaus darbo mechanizmą?

Vieną iš atsakomybės tarp TVS ir tiesioginių vadovų pasidalijimo variantų N. Mausovas pasiūlė straipsnyje „Personalo valdymas – pagrindinis įmonės vidaus valdymo elementas“.

Įdarbinimo srityje (kur jis įtraukė personalo įdarbinimą, atranką, samdymą ir pan.) tiesioginė vadovybė yra atsakinga už tikslią darbuotojo klasifikavimo, būtino konkrečioms pareigoms atlikti, nustatymą. Tuomet į akis iškyla UE tarnyba, kurios darbuotojai ieško pretendentų, veda su jais atrankos pokalbius ir testuojasi. Geriausi kandidatai nukreipiami pas atitinkamą tiesioginį vadovą, kuris per atranką nusprendžia įdarbinti tuos asmenis, kurie pagal savo potencialą ir kvalifikaciją yra tinkami dirbti konkrečias darbo vietas.

Mokymo srityje TVS vadovas yra atsakingas už tyrimų atlikimą, siekiant parengti kompleksinius mokymo planus, kryptis ir jų poreikius; išorinių kontaktų užmezgimas; svarbios informacijos rinkimas ir analizė. Į jo pareigas taip pat įeina pagalba firmos prezidentui tenkinant augančius įmonės poreikius, rengiant ir koordinuojant mokymo programas; įmonės padalinių, dalyvaujančių naujų idėjų ir produktų kūrime, mokymų konsultavimas; tikslų apibrėžimas, mokymo planų rengimas remiantis naujausiais mokslo tyrimais ugdymo srityje. Ir galiausiai – pateikti vadovams galutinę medžiagą apie mokymo sistemos ekonominį efektyvumą.

Jei PM vadovas yra užsiėmęs tokiu planavimu, tai tiesioginis vadovas sprendžia mokymo problemas savo lygiu. Tiesioginio vadovo pareigos apima šias pareigas:

Nustatyti ir palengvinti padalinyje dirbančių asmenų mokymo poreikių įgyvendinimą; konsultuotis su PM vadovu dėl tikslinių mokymų;

Įtraukti personalo mokymo specialistus į įvairių kategorijų personalo programų kūrimą;

Nuspręskite dėl perspektyviausių padalinio studijų sričių.

Tipiška UE paslaugos struktūros organizavimo schema apima:

1. Personalo problemų tyrimo ir personalo tobulinimo planavimo sektorius.

2. Personalo vertinimo ir darbo su rezervu biuras.

3. Specialistų ir vadovų rengimo ir kvalifikacijos kėlimo sektorius.

4. Profesinės atrankos ir profesinio orientavimo sektorius.

5. Darbuotojų mokymo sektorius.

6. Darbo organizavimo sektorius, darbo našumo skatinimo ir darbo sąlygų stebėjimo sistemos sukūrimas.

7. Socialinių programų sektorius, pašalpos.

8. Darbo teisės laikymosi kontrolės grupė; bendravimas su darbuotojų atstovais.

9. Centrinė kartotekų spinta.

Priklausomai nuo organizacijos dydžio, personalo valdymo tarnybos padalinių sudėtis keisis: mažose organizacijose vienas padalinys gali atlikti kelių sektorių funkcijas, o didelėse – kiekvieno sektoriaus, kaip taisyklė, funkcijas. atlieka atskiras skyrius.

Taigi personalo valdymo tarnyba yra organizacijos struktūrinis vienetas, turintis savo turinį, funkcijas, struktūrą ir organizacinį statusą.

1.2. Personalo valdymo paslaugos poreikis ir svarba

Ieškant optimalių galimybių personalą orientuoti į intensyvias darbo pastangas, kyla problemų dėl atsigręžimo į užsienio patirtį.

Atsižvelgiant į galutinius pasauliui parodytus JAV ir Japonijos ekonomikų funkcionavimo rodiklius, galima daryti išvadą, kad ši patirtis kupina daug pagundų. Tačiau naudinga prieš bet kokį perėjimą į darbuotojų valdymo sistemų plotmę, kurios buvo sukurtos šiose šalyse, išsamiai ištyrus ir įvertinus.

Dabar mūsų šalyje didėjantį personalo paslaugų vaidmenį lemia šios objektyvios aplinkybės:

1. Šiandien labai pasikeitė sąlygos, kuriomis vystosi personalo tarnyba. Šie pokyčiai yra susiję su nuolatinio darbo išteklių trūkumo perėjimu prie jų pertekliaus. Pagrindiniai rezervai yra geriausias personalo panaudojimas, optimalus jų paskirstymas tarp darbo vietų, kiekvieno komandos nario krūvio padidėjimas. Darbuotojų skaičiaus mažinimas yra svarbiausias gamybos efektyvumo didinimo svertas pirmajame perėjimo prie rinkos ekonomikos etape.

2. Darbuotojų skaičiaus mažėjimą turėtų kompensuoti didesnis darbo intensyvumas, taigi ir aukštesnė darbuotojo kvalifikacija. Šiuo atžvilgiu didėja personalo tarnybų atsakomybė pasirenkant darbuotojų kvalifikacijos kėlimo kryptis, didinant mokymo formų efektyvumą ir skatinant jų darbą.

3. Įgyvendinant personalo politikos pertvarką, plečiamos personalo tarnybų darbuotojų funkcinės pareigos, didinamas jų savarankiškumas sprendžiant personalo problemas.

Šiandien personalo paslaugos neatitinka naujų personalo politikos reikalavimų. Jų veikla daugiausia apsiriboja darbuotojų priėmimo ir atleidimo iš darbo klausimų sprendimu, personalo dokumentacijos tvarkymu. Įmonėse taip pat trūksta vieningos darbo su personalu sistemos, pirmiausia moksliškai pagrįstos gebėjimų ir polinkių tyrimo, profesinio ir oficialaus darbuotojų skatinimo pagal jų dalykines ir asmenines savybes sistemos. Personalo paslaugų struktūra, kokybinė darbuotojų sudėtis ir atlyginimo lygis neatitinka aktyvios personalo politikos įgyvendinimo uždavinių. Specialistų darbui personalo tarnybose šalyje praktiškai nėra.

Pramonės ir statybos įmonių ir organizacijų personalo paslaugų darbuotojų kokybinės sudėties tyrimas parodė, kad pramonėje šiuose padaliniuose dirbo 0,3 proc., statybose – 0,5 proc. Tuo pačiu metu personalo paslaugų darbuotojų skaičius ne visada priklauso nuo darbuotojų skaičiaus įmonėse ir organizacijose. Apskritai mažiausias darbuotojų, dalyvaujančių atrenkant ir įdarbinant personalą, skaičius vienoje įmonėje pasirodė vartotojų paslaugų gyventojams sistemoje ir agrarinės pramonės komplekse - po 1 žmogų.

Įvertinus personalo paslaugų darbuotojų išsilavinimo lygį paaiškėjo, kad pramonėje ir statyboje tik 26% turi aukštąjį išsilavinimą, o 28% neturi nei aukštojo, nei vidurinio specializuoto išsilavinimo. Tuo pačiu metu agropramoninio komplekso, vietinės pramonės ir vartotojų paslaugų įmonėse praktika sudaro iki 35 proc. Didžioji dalis darbuotojų yra praktikai, kurie nėra apmokyti nei aukštosiose, nei vidurinėse specializuotose mokyklose, tarp personalo tarnybų vadovų ir jų pavaduotojų – 88 proc. Nepalanki padėtis formuojasi ir personalo tarnybų amžiaus struktūroje. Dabar kas penktas pramonės ir ketvirtas statybos darbuotojas per ateinančius penkerius metus sulauks arba jau turės pensinį amžių. Tokia padėtis rodo lėtą atsinaujinimą ir nepakankamą jaunų darbuotojų antplūdį į šiuos padalinius.

Personalo paslaugų veiklos pertvarka turėtų būti vykdoma šiose srityse:

Užtikrinti visapusišką kokybiško žmogiškųjų išteklių formavimo ir efektyvaus panaudojimo problemų sprendimą, pagrįstą visų žmogiškojo faktoriaus komponentų valdymu: nuo darbo mokymo ir jaunimo profesinio orientavimo iki rūpinimosi darbo veteranais;

Įmonei ir pramonei būtinų aktyvių paieškos metodų diegimas ir tikslinis darbuotojų mokymas. Sutartys su švietimo įstaigomis turėtų tapti pagrindine forma pritraukiant įmones reikalingus specialistus ir kvalifikuotus darbuotojus. Aktualus darbuotojų ir specialistų kvalifikacijos kėlimas naujos įrangos ir technologijų kūrimui šalies ūkio sektoriuose, o tai reikalauja personalo tarnybų tobulinant personalo mokymo planavimą;

Sistemingas darbas su vadovaujančiu personalu, turint rezervą paaukštinimui, kuris turėtų būti grindžiamas tokiomis organizacinėmis formomis kaip verslo karjeros planavimas, kandidatų rengimas pareigoms paaukštinti pagal individualius planus, vadovų ir specialistų rotacija, mokymai specialiuose kursuose ir stažuotės atitinkamose srityse. pareigybės;

Personalo tarnybų veiklos aktyvinimas, siekiant stabilizuoti darbo kolektyvus, didinti darbuotojų darbinį ir socialinį aktyvumą, tobulinant socialines-kultūrines ir moralines bei psichologines paskatas;

Socialinių garantijų užtikrinimas darbuotojams įdarbinimo srityje, reikalaujantis personalo darbuotojų įdarbinimo ir atleidžiamų darbuotojų perkvalifikavimo tvarkos, suteikiant jiems nustatytas išmokas ir kompensacijas;

Perėjimas nuo vyraujančių administracinių-komandinių personalo valdymo metodų prie demokratinių vertinimo, atrankos ir įdarbinimo formų, plataus viešinimo personalo darbe. Įmonių personalo tarnybos šiuolaikinėmis sąlygomis tampa organizacinės ir metodinės paramos rinkimumui ir konkurencingumui, pareigūnų periodinės atskaitomybės darbo kolektyvams įstaigomis, todėl personalo darbuotojai turės mokėti taikyti psichologinio testavimo metodus, sociologinius visuomenės nuomonės tyrimo metodus, vertina studijuojamą kandidatą dėl jo kolegų, pavaldinių ir kt.

Personalo paslaugų stiprinimas kvalifikuotais specialistais, jų autoriteto didinimas, dėl to tampa aktualu sukurti personalo paslaugų specialistų rengimo, jų perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą;

Personalo darbo mokslinės ir metodinės paramos bei jos materialinės, techninės ir informacinės bazės atnaujinimas. Atsižvelgiant į tai, šakose ir regionuose tikslinga nustatyti tas mokslo organizacijas ir konsultacines įmones, kurios kurs personalo problemas ir teiks praktinę pagalbą personalo paslaugoms.

Rinkos ekonomikos formavimosi sąlygomis atsiveria iš esmės naujas personalo paslaugų plėtros etapas su kokybiškai skirtingomis funkcijomis ir uždaviniais.

Personalo tarnybų vaidmens didėjimą ir radikalų jų veiklos pertvarkymą lemia esminiai ekonominių ir socialinių sąlygų, kuriomis šiuo metu veikia įmonės, pokyčiai, pereinantys į rinkos santykius.

Tokio personalo tarnybų darbo pertvarkos poreikį lemia ir tai, kad personalo sudėtis, personalo pareigūnų statusas ir atlyginimo lygis neatitinka aktyvios personalo politikos įgyvendinimo uždavinių, nes patvirtina aukščiau pateikti duomenys.

Daugumos įmonių neatidėliotinas uždavinys – materialinės ir techninės, mokslinės ir metodinės personalo darbo paramos stiprinimas.

Taigi, apibendrinant tai, kas pasakyta, belieka pridurti, koks svarbus yra personalo valdymo tarnybos vaidmuo, ypač Rusijos įmonėms.

2. Personalo valdymo tarnybos vieta ir vaidmuo organizacijoje

2.1. Organizacijos žmogiškųjų išteklių funkcijos vaidmuo

Personalo valdymo tarnybos vaidmuo pasireiškia jos atliekamomis funkcijomis. Pateiksime personalo valdymo tarnybos funkcijų organizacijoje klasifikaciją:

1) Darbo sąlygų posistemis:

Psichofiziologijos reikalavimų laikymasis

Techninės estetikos reikalavimų laikymasis

Darbo sauga ir sveikata

Gamybos procesų organizavimas, darbo sąnaudų ir rezultatų analizė, optimalaus įrangos skaičiaus ir personalo skaičiaus santykio nustatymas.

2) Darbo santykių posistemis:

Grupinių ir asmeninių santykių analizė ir reguliavimas

Valdymo santykių analizė ir reguliavimas

Pramoninių konfliktų ir stresų valdymas

Socialinė-psichologinė diagnostika

Santykių etikos standartų laikymasis

Sąveikos su profesinėmis sąjungomis valdymas.

3) Personalo registravimo ir apskaitos posistemis:

Priėmimo, atleidimo, persikraustymo registravimas ir apskaita

Personalo valdymo sistemos informacinis palaikymas

profesinis orientavimas

Užimtumas

4) Personalo planavimo, prognozavimo ir rinkodaros posistemis:

Personalo valdymo strategijos kūrimas

Žmogiškųjų išteklių analizė

Darbo rinkos analizė, personalo poreikio planavimas ir prognozavimas, reklamos organizavimas

Personalo planavimas

Ryšys su išoriniais šaltiniais, aprūpinančiais personalą organizacijai

Kandidatų į laisvą vietą vertinimas

Dabartinis periodinis personalo vertinimas.

5) Personalo tobulinimo posistemė

Techninis ir ekonominis mokymas

Perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas

Darbas su personalo rezervu

Profesinė ir socialinė-psichologinė naujų darbuotojų adaptacija

6) Darbo skatinimo analizės ir plėtros posistemė:

Darbo proceso normavimas ir atsiskaitymas

Atlyginimo sistemų kūrimas

Moralinių paskatų naudojimas

Dalyvavimo pelne ir kapitale formų plėtra

Darbo motyvacijos valdymas

7) Teisinių paslaugų posistemis

Darbo klausimų sprendimas teisinių standartų požiūriu

Personalo valdymo administracinių dokumentų derinimas

Ūkinės veiklos teisinių klausimų sprendimas.

8) Socialinės infrastruktūros plėtros posistemis:

Viešojo maitinimo organizavimas

Būsto valdymas

Kultūros ir kūno kultūros plėtra

Sveikatos ir poilsio užtikrinimas

Socialinių konfliktų ir streso valdymas

9) Valdymo organizacinės struktūros kūrimo posistemis

Dabartinės valdymo organizacinės struktūros analizė

Valdymo organizacinės struktūros projektavimas

Personalo tobulinimas

Kurti naują organizacinę valdymo struktūrą

Šioje klasifikacijoje pateikiamas baigtinis personalo valdymo paslaugai priskiriamų funkcijų sąrašas, atsižvelgiant į naują požiūrį į PM valdymą. Tačiau tam tikrų personalo valdymo tarnybos funkcijų visuma skirtingose įmonėse yra skirtinga, nes dažniausiai kiekvienas vadovas pasirenka tuos elementus, kurie, jo nuomone, labiau tinka konkrečiai situacijai (įmonės dydis, jos veiklos specifika). veikla ir pan.) ir jam atrodo naudingos organizacijos sėkmei. Tačiau nepaisant visų skirtumų tarp organizacijų, yra standartinis personalo valdymo tarnybos funkcijų rinkinys, kuris savo suma atspindi įmonės personalo politiką. Panagrinėkime šias funkcijas išsamiau.

1) Darbo jėgos planavimas, kuris apima:

Turimų išteklių įvertinimas (t.y. darbo apimties ir turimo personalo analizė)

Būsimų poreikių įvertinimas (vidinės ir išorinės darbo jėgos pasiūlos ir paklausos prognozė)

Ateities žmogiškųjų išteklių poreikių tenkinimo programos kūrimas remiantis vidinės ir išorinės darbo pasiūlos ir paklausos santykiu bei įmonės plėtros strategija. Norint teisingai prognozuoti, būtina atsižvelgti į vidutinę darbuotojų kaitą, natūralų išėjimą į pensiją (mirtis, išėjimas į pensiją ir kt.) ir kitus veiksnius.

2) Įdarbinimas – tai potencialių kandidatų rezervo į visas pareigas sukūrimas

3) Personalo atranka - kandidatų į darbą įvertinimas ir geriausių atranka iš įdarbinimo metu sukurtų rezervų.

4) Darbo užmokesčio ir išmokų nustatymas – darbo užmokesčio ir išmokų struktūros kūrimas, siekiant pritraukti ir išlaikyti darbuotoją.

5) Adaptacija – samdomų darbuotojų įvedimas į organizaciją ir visus jos padalinius, siekiant suprasti, ko organizacija iš jų tikisi ir koks darbas joje sulaukia pelnyto įvertinimo.

6) Mokymas – darbo įgūdžių mokymo efektyviai atlikti darbą programų rengimas.

7) Darbo veiklos vertinimas – darbo veiklos vertinimo metodų kūrimas ir darbuotojų atkreipimas į jį. Darbo įvertinimas leidžia įvertinti darbo kiekį, kokybę ir intensyvumą.

8) Personalo paaukštinimas, pažeminimas, perkėlimas, atleidimas – šiai funkcijai atlikti personalo valdymo paslaugos turi:

Sukurti metodiką, kaip perkelti darbuotoją iš didesnės ar mažesnės atsakomybės pareigų

Plėtoti darbuotojo profesinę patirtį pereinant į kitas pareigas ar darbo sritis (kitaip tariant, personalo valdymo paslaugos užsiima darbuotojų karjeros planavimu).

Taigi, šiandien nėra vieno griežtai apibrėžto požiūrio į personalo valdymo tarnybos funkcijas organizacijoje. Kaip jau minėta, verslo lyderiai retai naudoja teoriją gryna forma, tačiau paprastai pritaiko ją prie konkrečios organizacijos funkcionavimo sąlygų. Tačiau tyrimo rezultatai parodė, kad su visais įmonių ir šalių skirtumais personalo valdymo srityje (dviejose tos pačios pramonės įmonėse vienoje šalyje nerasite dviejų panašių forma ir turiniu dokumentų, reglamentuojančių veiklą PM tarnybos), jie visi išpažįsta bendrą ideologiją ir metodinį personalo darbo pagrindą.

Taigi personalo valdymo tarnybos vaidmuo yra sudaryti tokias sąlygas visų lygių vadovams, kad personalo valdymas taptų tikrai kuo efektyvesnis.

2.2. Personalo valdymo tarnybos struktūra organizacijoje ir sąveika su struktūriniais padaliniais ALCO-S LLC

OOO ALKO-S, toliau – „įmonė“, yra juridinis asmuo, veikiantis Rusijos Federacijos chartijos ir teisės aktų pagrindu.

UAB "ALKO-S" yra prekybos organizacija, kurios specializacija yra alkoholio gaminių prekyba.

Įmonės juridinis adresas: Komijos Respublika, Syktyvkaras, g. Lesoparkovaya, 32 m.

Prekyba yra pagrindinė ALKO-S LLC veikla. Įmonė siūlo tik gerai žinomų prekinių ženklų, turinčių tvirtą reputaciją, alkoholį ir vilioja pirkėjus aukštos kokybės prekėmis.

Rinka nuolat vystosi, todėl būtina ryžtingai pertvarkyti prekybos formas ir būdus. Pats laikas pastatė ALCO-S LLC prieš būtinybę sukurti pažangią ir iš esmės naują struktūrą.

Prekybos įmonių veiklos principas pagrįstas suteikimu pirkėjams galimybę greitai ir pelningai įsigyti įvairiausių maisto produktų. Tai atleidžia pirkėją nuo būtinybės ieškoti prekių keliose įmonėse, gaišti savo laiką.

ALCO-S LLC savo veiklą vykdo pagal Rusijos Federacijos teritorijoje galiojančius teisės aktus.

ALCO-S LLC personalo valdymą vykdo personalo skyrius (vienas personalo specialistas). Strateginės ir operatyvinės personalo valdymo ir personalo valdymo funkcijos yra pavestos ALCO-S LLC direktoriui.

Personalo tarnyba struktūriškai pavaldi ALKO-S LLC vadovui.

Išvardijame pagrindines ALCO-S LLC personalo tarnybos funkcijas:

Personalo poreikio, tiek esamo, tiek būsimo, nustatymas;

Verslo plano skyrių „Personalas“ ir „Vadyba“ kūrimas, jų subalansavimas su kitais skyriais ir įgyvendinimo užtikrinimas;

Visapusiškų tikslinių personalo tobulinimo programų kūrimas, susiejant jas laiko, išteklių ir vykdytojų atžvilgiu bei užtikrinant įgyvendinimą;

Darbo turinio analizės, darbo vietų atestavimo ir profesinių bei psichogramų, nustatančių darbuotojui darbo vietos reikalavimus, rengimo organizavimas ir įgyvendinimas;

Pretendentų į laisvas darbo vietas profesinių ir asmeninių savybių tikrinimo sistemų kūrimas;

Darbo pasidalijimo, organizavimo ir normavimo analizė, jų tobulinimo prielaidų rengimas;

Darbo santykius įmonėje apibrėžiančių dokumentų rengimas: kolektyvinės sutartys, personalo nuostatai, darbo reglamentai, padalinių nuostatai, pareigybių aprašymai, įmonės kultūrą atspindintys atmintinės ir instrukcijos, darbo sutartys (sutartys), užtikrinant jų derinimą ir tvirtinimą;

Personalo atrankos organizavimas pagal profesines ir psichogramas, pareigybių aprašymus, skyrių nuostatus, sukurtas profesinių ir asmenybės testų bei testų sistemas;

Darbuotojų karjeros planavimas, perkraustymo užtikrinimas, personalo rezervo sistemos organizavimas ir darbas siekiant pagerinti pretendentų savybių atitikimą darbo vietos reikalavimams;

Darbo personalo tobulinimo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo organizavimas ir užtikrinimas, panaudojant tiek įmonės, tiek trečiųjų šalių švietimo įstaigų potencialą; mokymo programų rengimas;

Tyrimų, skirtų darbuotojų motyvacijai dirbti, atlikimas ir pasitenkinimo darbu didinimo priemonių kūrimas;

Darbuotojų grupinio ir individualaus materialinio ir moralinio skatinimo sistemų kūrimas, atsižvelgiant į motyvaciją, šiuolaikinių darbo užmokesčio sistemų tyrimas ir diegimas;

Socialinio-psichologinio klimato komandose, darbinio gyvenimo kokybės, vadovavimo stiliaus ir darbuotojų požiūrio į vadovus tyrimų atlikimas;

Darbuotojų kūrybinio lygio didinimo, inovatyvaus elgesio ugdymo veiklų vykdymas;

Darbų, skirtų darbo apsaugos ir saugos lygiui gerinti, atlikimas;

Galutinių rodiklių sistemos kūrimas ir padalinių, vadovų ir specialistų darbo rezultatų įvertinimas, atestavimo organizavimas;

Tyrimų vykdymas siekiant sukurti efektyvias darbo komandas;

Bendrų sprendimų priėmimo, svarbių dalykinių susitikimų ir derybų organizavimas, įskaitant ir dėl darbuotojų socialinės apsaugos užtikrinimo;

Darbo konfliktų priežasčių analizė ir sprendimas;

Personalo apskaitos organizavimas ir reikalingos atskaitomybės teikimas, analitinis darbas pagal personalo valdymo rezultatus.

Kadangi šiuo metu vadovaujančių darbuotojų skaičius siekia 30% organizacijos, viena iš svarbiausių ALCO-S LLC personalo valdymo paslaugų sprendžiamų problemų yra optimalaus administracinio aparato formavimas, nustatantis būsimą ir esamą vadovų poreikį.

Kita svarbi funkcija yra kontroliuojantis personalas. Jos uždaviniai: ištirti esamo darbuotojų pasiskirstymo pagal darbo vietas įtaką organizacijos rezultatams; tam tikrų valdymo metodų taikymo socialinio ir ekonominio efektyvumo analizė; personalo planavimo derinimas su kitų organizacijos sričių planavimu, ypač susijęs su kardinaliais jos pokyčiais; personalo informacinės bazės sukūrimas.

Dar viena moderni ALCO-S LLC personalo tarnybos funkcija – diegimas personalo rinkodara, kurios pagrindinis uždavinys – aprūpinti organizaciją aukštos kvalifikacijos darbuotojais. Tai priemonių rinkinys, skirtas: vidinei ir išorinei darbo rinkai bei jos segmentavimui tirti (įvairioms personalo kategorijoms nustatyti ir su jomis susijusiems specialiems personalo požiūriams įgyvendinti); darbuotojų lūkesčių oficialių judėjimų srityje analizė; informacijos apie personalo poreikį, galimybes tobulinti ar keisti kvalifikaciją paskirstymas organizacijos viduje; tinkamų žmonių paieška ir įdarbinimas.

Atlieka ALCO-S LLC personalo aptarnavimą stebėjimas- nuolatinis specialus personalo būklės, jų dinamikos, įskaitant kaitą, stebėjimas; darbo išteklių balansas; stimuliavimas; pasitenkinimas darbu; įdarbinimo, mokymo, kvalifikacijos kėlimo, paaukštinimo procesai; darbo drausmės būklę; traumos ir pan.

Pastaruoju metu LLC ALCO-S personalo skyriuje diegiama Speak programa, kuri numato, kad kiekvienas darbuotojas turi teisę parašyti anoniminį prašymą ir per atitinkamą koordinatorių išsiųsti atitinkamą problemą sprendžiančiam vadovui, o per 10 val. dienų gauti atsakymą. Pagal „atvirų durų politiką“ UAB „ALCO-S“ darbuotojai gali asmeniškai kreiptis į vadovus, kol gaus patenkinamą atsakymą į jų prašymus. „Interviu virš galvos“ numato galimybę kartą per metus pasikalbėti su jo vadovu jo iniciatyva.

Gerai koordinuota profesionalų komanda yra raktas į ALCO-S LLC klestėjimą. UAB „ALCO-S“ suinteresuota gauti pelną, todėl darbuotojai turi dirbti efektyviai. Ir ne tik efektyviai, bet ir nuolat kelti savo profesinę kvalifikaciją ir darbo našumą. Visa tai tiesiogiai priklauso nuo ALCO-S LLC personalo valdymo tarnybos aukštos kvalifikacijos darbo.

Išvada

Šio darbo pabaigoje padarysime keletą išvadų. Personalo valdymo tarnyba – tai struktūrinis organizacijos padalinys, atliekantis personalo valdymo funkcijas. Personalo valdymo tarnybos statusą organizacijos valdymo sistemoje lemia kiekvieno specializuoto personalo valdymo padalinio vieta ir vaidmuo bei tiesioginio jo vadovo organizacinis statusas. Personalo valdymo tarnybos vaidmenį ir organizacinį statusą daugiausia lemia organizacinės ir finansinės būklės lygis, galimas organizacijos vystymasis, taip pat jos vadovybės padėtis personalo tarnybos atžvilgiu.

Šiandien Rusijoje, kai buvo imtasi pasaulinio žmogiškojo faktoriaus panaudojimo kurso, siekiant užtikrinti ne tik pavienius, izoliuotus, nors kartais ir sensacingus ekonominius pasiekimus, bet ir nuosekliai aukštą efektyvumą visose socialinės gamybos sferose, radikaliai pertvarkomas žmogiškojo faktoriaus mechanizmas. darbo motyvacija turėtų tapti vienu iš ekonominės strategijos prioritetų.

Ši užduotis yra nepaprastai sunki ir, svarbiausia, reikalauja iš esmės naujo, nestandartinio, integruoto požiūrio, kuris leistų pasiekti tikro poslinkio, ty ne retkarčiais, o nuolatos mobilizuoti. kiekvieno atskiro darbuotojo ir visos komandos moralinio potencialo.

Personalo valdymo tarnybos vaidmuo pasireiškia jos atliekamomis funkcijomis. Nagrinėjamoje klasifikacijoje pateikiamas baigtinis personalo valdymo paslaugai priskiriamų funkcijų sąrašas naujo požiūrio į PM valdymą požiūriu. Tačiau tam tikrų personalo valdymo tarnybos funkcijų visuma skirtingose įmonėse yra skirtinga, nes dažniausiai kiekvienas vadovas pasirenka tuos elementus, kurie, jo nuomone, labiau tinka konkrečiai situacijai (įmonės dydis, jos veiklos specifika). veikla ir pan.) ir jam atrodo naudingos organizacijos sėkmei. Tačiau nepaisant visų skirtumų tarp organizacijų, yra standartinis personalo valdymo tarnybos funkcijų rinkinys, kuris savo suma atspindi įmonės personalo politiką.

Organizacijos personalo valdymo tarnyba yra savarankiškas funkcinis ir struktūrinis vienetas, kurio statusas ir sudėtis priklauso nuo organizacijos ypatybių. Išskiriamos šios personalo tarnybos funkcijos:

1. Registracija - darbdavio ir darbuotojo santykių dokumentavimas, profesinių savybių pokyčių (išsilavinimas, patirtis, paaukštinimas pareigose) fiksavimas, personalo apskaitos vedimas, statistinės informacijos rinkimas ir kt.;

2. Organizacinis – standartinių personalo valdymo procedūrų formavimas ir įgyvendinimas (personalo atranka, atestavimas, rotacija ir kt.);

3. Analitinis - personalo procesų charakteristikų vertinimas, gairių sistemos formavimas, įvairių personalo grupių potencialo įvertinimas;

4. Strateginis - inovacinio proceso vykdymas organizacijoje, personalo strategijos ir jos įgyvendinimo priemonių kūrimas.

Personalo valdymo tarnybos veikla vystosi palaipsniui – nuo registravimo funkcijos iki strateginės. Konkrečios personalo tarnybos funkcinės charakteristikos priklauso nuo kelių veiksnių:

1. Organizacijos dydis;

2. Organizacijos raidos etapas;

3. Organizacinės kultūros prigimtis.

Galimybė įgyvendinti konkrečią funkciją yra susijusi su personalo tarnybos organizaciniu statusu.
Iš pradžių personalo tarnybos buvo formuojamos kaip biurai arba personalo skyriai, skirti problemoms spręsti registravimo funkcijos rėmuose. Šių padalinių veikla visada buvo pavaldumo.
Vėliau, vystantis personalo valdymo praktikai organizacijose, susiformavo personalo tarnybos, kurios yra pavaldžios organizacijos direktoriaus pavaduotojui personalui. Šiuo atveju personalo tarnyboje jau buvo keli skyriai, sprendžiantys atskirus klausimus:

Personalo skyrius – vykdyti registracijos funkciją;

Personalo mokymo ir ugdymo skyrius - organizacinei funkcijai įgyvendinti;

· tyrimų skyrius (socialinė-psichologinė laboratorija, NE biuras ir kt.) – analitinės funkcijos įgyvendinimui.

Šakotoji personalo tarnybos struktūra leido išspręsti daugybę užduočių, tačiau tradicinėje valdymo sistemoje personalo tarnybos veiklą iš esmės ribojo tai, kad buvo išspręstos kai kurios problemos, tiesiogiai susijusios su darbo su personalu klausimais. kitų specialistų, dirbančių kitose tarnybose. Visų pirma, darbo ir darbo užmokesčio skyrius buvo pavaldus vyriausiajam ekonomistui, dažnai šis skyrius apėmė NOT biurą. Darbo apsaugos skyrius galėtų būti pavaldus vyriausiajam inžinieriui arba vyriausiajam technologui. Kaip nepriklausomas padalinys, saugos paslauga visada buvo teikiama. Apskritai į personalą nukreiptos valdymo sistemos veikla pasirodė menkai koordinuota.

Šiuolaikinė valdymo samprata reiškia, kad personalo tarnyba privalo atlikti strateginę funkciją. Tai įmanoma tik tuo atveju, jei personalo aptarnavimo padalinys organizacijoje turi administracinio aparato statusą, o šios tarnybos padalinių vadovai, vykdydami savo pareigas, daro įtaką priimant visus strateginius sprendimus organizacijoje.

Priklausomai nuo organizacijos statuso, personalo tarnyba, vykdydama savo funkcines pareigas, veikia kaip vidinis klientas ir kaip vidinis vykdytojas. Kaip vykdytojas personalo tarnyba kuria veiklą pagal užduotis, kurias jai suformuluoja valdymo sistema (organizacijos vadovai). Jei personalo tarnyba turi žemą organizacinį statusą, ji negali ištaisyti šių užduočių. Esant situacijai, kai pačios paslaugos statusas yra aukštas, ji priklauso strateginio valdymo lygiui, ji gali:

1. Koreguoti personalo valdymo užduočių nustatymą;

2. Veikti kaip įvairių veiklų ir personalo valdymo programų rengimo iniciatorius;

3. Skyriaus valdymo paslaugų atžvilgiu elkitės kaip klientas.

Aukščiausią personalo tarnybos statusą patvirtina tai, kad būtent ji tampa klientu kitų organizacijos valdymo sistemų atžvilgiu ir iškelia joms užduotį rengti įvairius projektus. Visų pirma, personalo valdymo tarnyba, kaip taisyklė, yra organizacijos misijos, jos tikslų ir strategijų formulavimo darbo iniciatorė.

3 skyrius. Personalo procesai organizacijoje

Personalo pritaikymas

Personalo adaptacija yra sudėtingas procesas, kurio metu ieškoma ir nustatoma atitikties tarp darbuotojų savybių ir konkrečios organizacijos aplinkos reikalavimų formų. Adaptacijos procesas apima dvi pokyčių sritis:

1. Organizacijos darbuotojų pritaikymas prie jų darbui ir elgesiui keliamų reikalavimų;

2. Organizacinės aplinkos pritaikymas prie darbuotojų savybių, siekiant užtikrinti komfortą organizacijos viduje vykdomos veiklos procese.

Kaip taisyklė, adaptacijos procesas vertinamas tik kaip vienpusis – darbuotojų prisitaikymas prie organizacijos savybių.

Adaptacijos procesas organizacijoje vyksta nuolat, nes yra susijęs su įvairiais pokyčiais tiek personalo sudėtyje, struktūroje, tiek jo veiklos sistemoje.

Yra kelios organizacijos adaptacijos dalykų grupės ir keli adaptacijos tipai pagal adaptacijos užduotis:

1. Socialinė adaptacija – prisitaikymas prie socialinės aplinkos reikalavimų. Tokia adaptacija būdinga žmonėms, kurie pirmą kartą ateina į darbą baigę mokymo įstaigą arba po ilgos darbo pertraukos. Šiuo atveju adaptantui sunkūs elementarūs reikalavimai, kurie suprantami ir lengvai įgyvendinami likusiems darbuotojams (vidaus darbo reglamentų taisyklės, darbo pareigos). Socialinės adaptacijos poreikis organizaciją paverčia ypatinga socialine institucija, dalyvaujančia suaugusiųjų socializacijos procese. Socialinės adaptacijos mechanizmas – socialinė pedagogika.

2. Profesinis pritaikymas – prisitaikymas prie profesijos reikalavimų. Šis prisitaikymo būdas būdingas žmonėms, kurie pirmą kartą pradeda savo profesinę veiklą būtent pagal tam tikrą profesiją. Tai gali būti mokymo įstaigų absolventai, neturintys profesinės patirties, arba profesinį persikvalifikavimą atlikę organizacijos darbuotojai. Ši pritaikymo galimybė apima laipsnišką profesinių technikų ir technologijų tobulinimą bei laipsnišką užduočių, kurias konkretus darbuotojas gali išspręsti, plėtimą. Profesinio prisitaikymo mechanizmas yra profesionalus konsultavimas ir mokymai namuose.

3. Darbo pritaikymas – darbuotojo prisitaikymas prie konkrečios pareigybės reikalavimų. Darbo adaptacija paliečia visus darbuotojus, pakeitusius savo statusą organizacijoje. Asmenys, kurie buvo paaukštinti, ir asmenys, kurių pareigos buvo iš esmės pakeistos, veikia kaip prisitaikantys asmenys. Bet kuriuo atveju keičiasi ne tik veiklos pobūdis, bet ir priemonės, kuriomis darbuotojas sprendžia darbo užduotis. Sunkiausi prisitaikymo prie darbo variantai yra tada, kai pažeminamas pareigybės statusas ir kai pareigos paaukštinamos tame pačiame padalinyje. Abiem atvejais darbuotojas stengiasi panaudoti tuos vykdymo mechanizmus ir priemones, prie kurių yra įpratęs ankstesniame tarnybiniame statuse. Darbo prisitaikymo mechanizmas – individualus konsultavimas.

4. Organizacinis pritaikymas – darbuotojų prisitaikymas prie naujų reikalavimų. Šis adaptacijos tipas pirmiausia būdingas darbuotojams, kurie į organizaciją perėjo iš kitų organizacijų. Tuo atveju, jei jie neturi problemų dėl profesinio ir darbo prisitaikymo, organizacijos kultūros ypatybės vis tiek pareikalaus iš jų tam tikrų pokyčių. Šie pokyčiai pirmiausia susiję su užduočių atlikimo būdais, instrukcijomis ir bendravimo pobūdžiu. Paprastai organizacijos neturi specialių organizacinio prisitaikymo kontrolės mechanizmų, dažniausiai tai vyksta spontaniškai, todėl gali užtrukti iki dvejų metų. Organizacinė adaptacija paliečia ir kitas organizacijos darbuotojų grupes tuo atveju, jei joje tikimasi reikšmingų pokyčių. Tokiu atveju visi organizacijos darbuotojai turės įvaldyti kitokios organizacijos kultūros principus. Didelio masto organizacinės adaptacijos procesui reikalingas ir specialus mechanizmas – inovatyvaus pasirengimo mokymas.

Siekiant užtikrinti, kad darbuotojų adaptacijos procesas būtų valdomas, nesitęstų laikui bėgant ir nesumažėtų darbo našumas, organizacijos personalo tarnyba rengia specialias adaptacijos programas, orientuotas į įvairias adaptacines grupes. Tokių programų buvimas leidžia, jei reikia, sudaryti individualaus pritaikymo planą, apskaičiuoti jo trukmę ir kainą. Individualus adaptacijos scenarijus priklauso nuo to, kokios adaptacijos rūšys yra aktualios konkrečiam darbuotojui, koks jo asmeninis ir profesinis potencialas, kaip charakterizuojamos jo pareigos. Atsižvelgiant į šias sąlygas, siūloma grupinių arba individualių prisitaikymo priemonių sistema. Grupės veikla yra tokia:

· Seminarai atskirais veiklos organizavimo klausimais;

pagrindinių technikų ir taisyklių mokymas su įskaitų sistema (sauga, vidaus darbo taisyklės);

Pokalbiai su atskirų padalinių atstovais;

· Seminarai-mokymai vadovaujant personalo specialistams.

Individualias adaptacijos priemones reprezentuoja individualių konsultacijų sistema ir nuolatinio adaptuotojų apklausos pagrindiniais veiklos klausimais praktika. Klausimas leidžia išspręsti keletą problemų:

Įvertinti adaptacijos efektyvumą;

Nustatyti disadaptacijos zonas;

Sukurkite grįžtamojo ryšio sistemą.

Šiuolaikinė personalo valdymo praktika rodo, kad veiksmingiausios adaptacijos priemonės yra nuolatiniai seminarai įvairioms darbuotojų grupėms. Jei darbuotojas dalyvauja skirtingos sudėties seminaruose, jo adaptacijos procesas nėra toks dramatiškas.

Karjeros dinamika

Karjera yra visų pasikeitimų, kurie žmogui vyksta jo profesinės veiklos metu, rezultatas. Karjera visada siejama su žmogaus, kaip darbuotojo, kaip profesionalo, kaip asmens, statuso dinamika. Kadangi karjera yra daugelio statusų pasikeitimo rezultatas, požiūris į kurį gali būti bet koks, jos vertinimas turi ryškų subjektyvų komponentą.

Analizuojant karjerą, pirmiausia išskiriami du jos variantai: potenciali karjera ir tikroji karjera. Potenciali karjera yra galimybių sistema, kuri objektyviai egzistuoja konkrečiam asmeniui ar žmonių grupei. Tikra karjera yra nueito profesinio kelio rezultatas. Tarp potencialios ir tikrosios karjeros yra karjeros procesas, kuris turi daugybę tipų ir formų. Karjeros klasifikacija priklauso nuo pagrindo, kuriuo grindžiama klasifikacija:

1. Unikalumas – šis kriterijus leidžia atskirti tipinę karjerą nuo unikalios karjeros;

2. Lokalizacija (karjeros proceso vieta) - vidinė ir už organizacijos karjera;

3. Dinamika – greita, planinga, lėta karjera;

5. Charakteris – vertikali, horizontali, įstriža karjera.

Didžiausia problema karjeros valdymo procese – būtinybė derinti individualius siekius ir konkrečios organizacijos galimybes.

Tipiška individuali karjera yra orientuota į socialinių institucijų struktūrą ir atrodo taip:

1. Preliminarus etapas (iki 25 metų) pradinės veiklos srities parinkimas, mokymai, pirmieji profesiniai išbandymai;

2. Formavimas (iki 30 metų) - profesijos įsisavinimas, profesinių pretenzijų lygio formavimas;

3. Skatinimas (iki 45 metų) - profesinių pretenzijų realizavimas;

4. Acme (iki 60 metų) - prasmingos viršūnės pasiekimas;

5. Baigimas – laipsniškas profesinio krūvio mažėjimas, perėjimas prie specialių įdarbinimo formų.

Kiekvienas profesionalas karjeros judėjimo procese pereina kelis profesinio tobulėjimo etapus:

1. Optantas – spekuliatyvus profesijos ar profesijos pasirinkimas;

2. Adept – netiesioginis profesinis testas (pvz., įgyjant išsilavinimą);

3. Adaptantas – tiesioginis profesinis išbandymas, bandymas tikrai įvaldyti profesiją;

4. Vidinis – pagrindinio profesinio lygio profesionalas;

5. Meistras – aukšto profesinio lygio profesionalas;

Vidinė specialisto karjera yra susijusi ne tik su jo individualiomis savybėmis, bet ir su vidinėmis karjeros dinamikos sąlygomis. Visų pirma, organizaciniai veiksniai yra šie:

1. Aukščiausias karjeros taškas – aukščiausios pareigos organizacijoje, kurią gali užimti atitinkamos kvalifikacijos specialistas;

2. Karjeros ilgis – karjeros laiptelių skaičius nuo žemiausio iki aukščiausio taško;

3. Specialistų mobilumo lygis – paaukštinimo organizacijos viduje ir specialistų pasitraukimo iš organizacijos santykis.

Šie veiksniai lemia organizacijos karjeros apribojimų lygį. Vieniems specialistams karjera organizacijoje gali būti perspektyvi, kitiems – ne. Todėl visų specialistų orientacija į organizacijos vidaus karjerą pasirodo neveiksminga. Kuriant individualų karjeros planą, būtina atsižvelgti į:

1. Darbuotojo potencialas pagal organizacijos pareigas;

2. Darbuotojų lojalumas ir jo profesinio mobilumo lygis;

3. Organizacijos noras prisiimti išlaidas, susijusias su darbuotojo perkvalifikavimu ir perkvalifikavimu, siekiant padidinti jo karjeros ribas.

Kadangi individuali karjera organizacijoje priklauso nuo daugybės faktorių, jos negalima tiksliai suplanuoti. Personalo valdymo paslauga įtraukiama į karjeros procesą tik jo lūžio momentuose, kai reikia įvertinti tam tikrų personalo sprendimų perspektyvas. Pagrindinė personalo valdymo tarnybos darbo technologija valdant karjeros procesą – personalo rezervo formavimas.

Talentų fondas – tai grupė kandidatų į tam tikro lygio pareigas, kurie buvo įvertinti ir atitinkantys šiai pareigybei keliamus reikalavimus. Organizacijos sudaro neorganizacinį ir organizacijos viduje esantį personalo rezervą. Neorganizacinis personalo rezervas – grupė specialistų, norinčių dirbti organizacijoje, kuriai šiuo metu nėra laisvų darbo vietų. Jie gali būti pakviesti į organizaciją, kai atsilaisvina atitinkamos pareigybės.

Vidinis personalo rezervas - organizacijos darbuotojų grupė, kuri, remiantis atestacijos ar kitos vertinimo procedūros rezultatais, parodė pasirengimą aukštesnio lygio pareigoms eiti.

Personalo rezervo buvimas ir į šias specialistų grupes orientuota veikla prisideda prie karjeros proceso organizacijoje efektyvinimo.

Konfliktai organizacijoje

Darbai nepriklausomos disciplinos - konfliktologijos rėmuose yra skirti konfliktų studijoms. Personalo valdymo problemų požiūriu, pagrindinis konfliktų tyrimo klausimas visų pirma yra konflikto kvalifikavimas, leidžiantis išsiaiškinti jo dalyvius, jo atsiradimo priežastis ir atitinkamai asmenų, kurie turėtų dalyvauti sprendžiant konfliktą, ratas.

Nepriklausomai nuo požiūrio į konfliktą, visi ekspertai išskiria tris jo ypatybes:

1. Prieštaravimo buvimas (konflikto turinys);

2. Priešingų pusių (konflikto subjektų) buvimas;

3. Stiprių neigiamų emocijų buvimas (konflikto fonas).

Ekspertai išskiria du konflikto apibrėžimo būdus:

1. Konfliktas kaip susidūrimas.

2. Konfliktas kaip santykių sistema.

Tai, kas paprastai vadinama konfliktu (šalių veiksmai atviri išoriniam stebėjimui), gali būti ir konflikto pasireiškimo būdas (kol kas paslėptų pozicijų išsiaiškinimas), ir konflikto sprendimo būdas (aktyvūs veiksmai, kuriais siekiama pašalinti akivaizdų prieštaravimas).

Konflikto struktūrą lemia šie turinio komponentai:

1. Incidentas – priežastis vienai iš šalių suvokti prieštaravimo faktą ir/ar pradėti aktyvius veiksmus prieš kitą šalį;

2. Konfliktinė situacija – specifinė konflikto raida erdvėje ir laike;

3. Konflikto subjektai – konflikto sąveikos dalyviai;

4. Konflikto objektas – interesai, kurie konfliktavo.

Konfliktai organizacijoje yra ypatingas svarstymo objektas. Faktas yra tas, kad tikrasis konflikto turinys gali būti paslėptas veikiant daugybei veiksnių, neleidžiančių jums pamatyti konflikto esmės ir greitai jį išspręsti.

Organizacijoje yra dviejų tipų konfliktai – organizaciniai ir asmeniniai. Organizacinius konfliktus visada sukelia valdymo problemos, struktūros ir funkcijų santykio pažeidimas bei kitos vadybos klaidos. Asmeniniai konfliktai yra konkrečių žmonių sąveikos rezultatas, jų savybėms didelę įtaką daro individualios savybės, tokios kaip emocionalumo lygis, tolerancija ir kt. Kadangi organizacijoje veiklą vykdo konkretūs žmonės, susibūrę į grupes, bet kokį konfliktą lengviau apibrėžti kaip tarpasmeninį ar tarpgrupinį, sunkiau įžvelgti jo organizacinį pobūdį.

Tradiciškai konfliktologijoje išskiriami šie konfliktų tipai:

1. Intrapersonalinis – konfliktas tarp skirtingų vienos asmenybės pusių, motyvų kova;

2. Tarpasmeninis – dviejų žmonių, smarkiai besiskiriančių pažiūromis, skoniu, požiūriais, įpročiais, vertinimo sistemomis, konfliktas;

3. Intra-group - konfliktas tarp žmonių, priklausančių tai pačiai grupei, kurie nenori jos palikti, tačiau negali tęsti bendros veiklos tuose pačiuose santykiuose;

4. Intergroup – konfliktas tarp grupių kaip tarp savarankiškų veiklos subjektų, daugiausia dėl teisės kontroliuoti tam tikrą procesą.

Organizacijoje tokio pobūdžio konfliktai yra plačiai atstovaujami, tačiau jų turinys ne visada atitinka srauto formą.

Pirma, konfliktai organizacijoje turi tam tikrą kryptį. Vertikalūs konfliktai – tai skirtingiems valdymo lygiams priklausančių darbuotojų susidūrimas. Jie atsiranda dėl nekompetencijos, požiūrių siaurumo, objektyvių veiksnių neįvertinimo. Tai konfliktai tarp vadovų ir pavaldinių, tarp administracijos ir darbuotojų. Jas galima išspręsti tik derybomis. Horizontalūs konfliktai – konfliktai tarp to paties valdymo lygio subjektų: tarp to paties padalinio darbuotojų arba tarp gretimų padalinių. Tokių konfliktų priežastis – funkcijų koreliacijos pažeidimas, dėl kurio atsiranda dubliavimas (konkurencija) arba funkcinis vakuumas. Tokiems konfliktams išspręsti reikalingi valdymo sprendimai.
Antra, konfliktai organizacijoje skiriasi ginčo dalyku. Iš esmės yra terminai, veiklos priemonės, veiklos metodai, kontrolės formos.

Trečia, organizaciniai konfliktai skiriasi pasireiškimo laipsniu. Paslėptas konfliktas išreiškiamas tuo, kad jo turinį darbuotojai jau yra patyrę, bet dar nėra pripažintas konfliktu. Žmonėms tampa sunku dirbti, jie per daug įtempti ir susierzinę. Spontaniškas konfliktas išreiškiamas tuo, kad kai kurie darbuotojai žino konflikto turinį, tačiau veikia kaip vienos iš šalių nuomonės atstovai. Tokiu atveju konfliktas gali būti klaidingai diagnozuotas, ypač kaip tarpasmeninis. Brandus konfliktas pirmiausia pasireiškia tuo, kad paaiškėja ne tik konflikto tema, bet ir nustatomi jų veiksmų subjektai bei metodai. Kompetentingu darbu subrendęs konfliktas išsprendžiamas greičiausiai, nes jį galima visiškai apibūdinti naudojant racionalias procedūras.

Personalo valdymo tarnyba dalyvauja sprendžiant organizacinius konfliktus dviem vaidmenimis: kaip diagnoskė ir kaip atsiskaitymo tvarkos kūrėja. Diagnozuojant konfliktą reikia turėti omenyje, kad galiausiai bet koks konfliktas organizacijoje rodo vadybinių procedūrų netinkamumą, net jei tai iš tikrųjų tik tarpasmeninis konfliktas. Visų pirma, gali pasirodyti, kad personalo atrankos metu nebuvo atsižvelgta į vieną iš parametrų arba organizacija pažeidė taisykles kurdama darbo vietas.
Personalo valdymo tarnyba, kaip konfliktų sprendimo (sprendimo) procedūros autorė, turėtų vadovautis šiais principais:

1. Konflikto subjektų ir dalyko nustatymo tikslumas;

2. Konflikto lokalizavimas (neleistinas plėsti jo bazę ir dalyvius);

3. Laipsniškas ginčytinų klausimų sprendimas;

4. Maksimalių sprendimų poreikis, orientuotas į priežasties pašalinimą, o ne į pasekmių taisymą.

Bet kuriuo atveju reikia turėti omenyje, kad konfliktas yra norminis reiškinys. Neįmanoma įsivaizduoti tikrosios žmonių sąveikos, kurioje nėra prieštaravimų ir ginčų. Patys konfliktai nėra neigiami, tik jų pasekmės netinkamų sprendimų atveju gali būti neigiamos.

Personalo valdymo sistemos efektyvumas reikšmingai įtakoja organizacijų atsparumą, nes prisideda prie vertingiausio įmonės resurso – žmogaus – plėtros. Sėkmės šioje srityje negali užtikrinti tik didelių finansinių išteklių skyrimas, reikalinga visapusiška žmogiškųjų išteklių plėtros strategija. Kad tokia strategija būtų tikrai efektyvi, ji turi būti glaudžiai susieta su visos įmonės verslo plėtros planais, nes tik tokiu atveju galima užtikrinti, kad darbuotojų kvalifikacija atitiktų įmonės tikslus. Žmogiškųjų išteklių personalas turėtų aktyviai dalyvauti rengiant visus svarbiausius organizacijos sprendimus.

Pavyzdžiui, daugelyje Vakarų įmonių personalo skyrius koordinuoja savarankiškų padalinių lygmeniu įgyvendinamą personalo tobulinimo strategiją ir atrenka kandidatus į aukštesnes vadovaujančias pareigas korporacijoje. Sėkmingai integruodamos visos įmonės plėtros strategiją ir žmogiškųjų išteklių strategiją, įmonės kuria naują organizacinį klimatą, orientuotą į paslaugų teikimą ir tarpusavio pagalbą grupėse.

Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas apima aktyvius personalo valdymo specialistų veiksmus trijose pagrindinėse srityse.

Pirmiausia, darbuotojų atranka, sprendimų dėl jų judėjimo ar sutarčių nutraukimo priėmimas turėtų būti siekiama užtikrinti kuo išsamesnį individualių specialistų gebėjimų ir jiems pavestų užduočių sudėtingumo atitikimą tiek dabar, tiek ateityje. Šią asmenų ir kūrinių korespondenciją reikėtų vertinti dinamikoje. Keičiasi žmonės ir jų veiklos pobūdis, todėl nuolatinis tokių pokyčių tendencijų stebėjimas ir analizė leidžia racionaliau žiūrėti į galimų karjeros variantų pasirinkimą ir reikalingas perkvalifikavimo programas.

Antra, personalo valdymo paslauga gali turėti tam tikros įtakos užduočių sistemos formavimas. Žinoma, kad bet kokiems tikslams pasiekti gali būti panaudotos įvairios darbo organizavimo galimybės. Kartu kai kuriais atvejais yra aukšta motyvacija ir atitinkamai pasitenkinimas darbu, o kitais – atvirkščiai. Efektyviausios įmonės stengiasi kuo labiau sumažinti hierarchinių lygių skaičių ir biurokratinius apribojimus, maksimaliai kontroliuoti vietines darbo sąlygas. Tam, kad vidinė darbo rinka įmonėje vystytųsi dinamiškai, turėtų būti sukurta integruota organizacinė profesinių vaidmenų stimuliavimo sistema. Personalo specialistai gali pasiūlyti sprendimus tiek projektuodami darbus ir veiklą, tiek aptardami organizacinius vertikaliojo ir horizontalaus darbo pasidalijimo bei koordinavimo mechanizmus. Pažymėtina, kad dabar daugelyje įmonių personalo valdymo paslaugų darbuotojų statusas neleidžia jiems sėkmingai atlikti numatytų vaidmenų, tačiau efektyviose įmonėse tokios galimybės jau yra.

Trečias, šios tarnybos darbuotojai yra tiesiogiai ir netiesiogiai atsakomybė už valdymo informacinės sistemos veiksmingumą. Tiesioginė atsakomybė pasireiškia priimant sprendimus dėl darbuotojų judėjimo iš vienos vietos į kitą, suteikiant kandidatams reikiamą informaciją ir organizuojant atitinkamus mokymus. Išskirtinis dėmesys judėjimui „aukštyn“ daro personalo valdymo sistemą be reikalo standžią ir apriboja jos galimybes. Didelis lankstumas atsiranda dėl horizontalių ir vertikalių judesių derinio, kuris naudojamas daugelyje pažangių įmonių. Personalo valdymo tarnybų netiesioginė atsakomybė yra ta, kad jos turi pateikti įmonės personalo politikos turinį visiems tiesioginiams vadovams, atsakingiems už personalo atranką ir judėjimą savo padaliniuose. Visų lygių vadovai, specialistai ir eiliniai darbuotojai turėtų gauti informaciją apie organizacijos profesinių ir kvalifikacinių poreikių raidos tendencijas.