Hem › Kyl › Personalledningstjänstens plats och roll i personalplanering och utveckling av organisationens personal. HR-tjänst för en organisation Funktion av en HR-tjänst i en kommersiell organisation

Personalledningstjänstens plats och roll i personalplanering och utveckling av organisationens personal. HR-tjänst för en organisation Funktion av en HR-tjänst i en kommersiell organisation

PM-subjekt är tjänstemän och organisationer som är direkt involverade i denna verksamhet och utför PM:s funktioner.

Ämnen för personalledning är chefer för alla nivåer: topp-, mellan- och lägre nivåer - chefen och biträdande chefer för organisationen, chefer för strukturella divisioner och deras suppleanter, chefer. underavsnitt och deras ställföreträdare.

Chef för organisationen bestämmer personalpolitiken och strategin för personalledning, de viktigaste riktningarna för dess stimulering och utveckling, utbildning och avancerad utbildning, andra strategiska frågor om personalledning.

linjechef fattar beslut om att anställa och säga upp anställda, tillsätta dem i en ny tjänst, höja löner, bonusar, skicka dem till utbildning och fortbildning m.m.

Personalavdelning(HR-avdelningar, HR-avdelningar etc.).

I samband med övergången till en marknadsekonomi började personaltjänster skapas, som började stimulera de anställdas arbetsaktivitet, hantera deras professionella framsteg och lösa sociala konflikter.

En viktig plats i personalförvaltningen tillhör chef för personalavdelningen, som fungerar som ledare i förhållande till personalofficerare. Han samordnar verksamheten för personalen på personaltjänsten, hjälper linjechefer med att lösa personalfrågor vid anställning, avskedande, utvärdering, utbildning och befordran av personal. Det finns en annan status för chefen för personaltjänsten.

Chefen för personalledningstjänsten får inte ingå i organisationens högsta ledning. Med detta tillvägagångssätt använder personalavdelningen traditionella tekniker för att arbeta med personal.

Chefen för personaltjänsten kan ingå i organisationens högsta ledning och vara ledamot i styrelsen. Personalledningstjänsten betraktas som en integrerad del av den framtida ledningen av organisationen.

Arbetarkollektivens organ: arbetarkollektivråd, produktionsråd, allmänna möten för medlemmar av arbetarkollektiv;

Infrastrukturorganisationer för personalledning - specialiserade konsultorganisationer, utbildningscenter och företag för utbildning, professionell omskolning och avancerad utbildning av anställda, företag som förser organisationer med tillfälligt anställda;

Fackföreningar, kvinnoorganisationer, organisationer för innovatörer, veteraner, etc. som verkar på företaget.

Externa tillsynsmyndigheter för personalförvaltningsaktiviteter inkluderar:

stat och framför allt de av dess organ som antar lagar som reglerar området för arbetsrelationer;

sammanslutningar av entreprenörer som utvecklar rekommendationer inom förvaltningsområdet, inklusive personalledning;

arbetsorganisationer och särskilt fackföreningar;

företagare (såväl enskilda som föreningar), som ofta fastställer särskilda regler på personalvårdsområdet.

Introduktion

Relevansen av det valda ämnet ligger i det faktum att bildandet av personalförvaltningstjänsten i hög grad påverkas av företagets strategi för en viss period av dess verksamhet.

Idag är personalledningstjänsten en av de viktigaste i ett företags organisationsstruktur, nära relaterad till målen, funktionerna, ledningsprocessen, personalchefernas arbete och maktfördelningen mellan dem. Inom ramen för denna struktur äger hela ledningsprocessen rum (förflyttning av informationsflöden och antagande av ledningsbeslut), där chefer på alla nivåer, kategorier och yrkesinriktningar deltar.

Denna struktur liknar ramen för uppbyggnaden av organisationssystemet, byggd för att säkerställa att alla processer som förekommer i det utförs i tid och med hög kvalitet. Därav den uppmärksamhet som behöver fokuseras på att fatta beslut om att bygga en personalledningstjänst.

Under det senaste decenniet har många länder sett en förändring i rollen för HR-tjänster i organisationer. I Ryssland förändras deras roll och funktioner i samband med bildandet av en marknadsekonomi och födelsen av nya socioekonomiska relationer.

I detta avseende har ryska chefers intresse för att förbättra arbetet med personal ökat markant de senaste åren. Men hittills har många organisationschefers och till och med chefer för personalledningstjänsternas tänkande fjättrats av stereotyper som gör det svårt för ett verkligt innovativt tillvägagångssätt för att bygga en kvalitativt ny, stark och inflytelserik personaltjänst.

Arbetsobjekt- personalledningstjänst.

Studieämne- Personalledningstjänstens plats och roll i organisationen.

Syftet med detta arbete- att studera personalledningstjänstens plats och roll i organisationen.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

1. ge allmänna frågor om organisationen av personalförvaltningstjänsten;

2. utforska behovet och betydelsen av personalledningstjänsten;

3. definiera rollen för organisationens personalledningstjänst

4. analysera rollen och platsen för personalledningstjänsten i Alko-S LLC.

Metoder används i detta arbete, analytisk, jämförande, strukturell-funktionell.

1. Konceptuella grunder för organisationen av personalförvaltningstjänsten

1.1. Allmänna frågor om organisation av personalförvaltningstjänsten

Överväg ett antal frågor relaterade till mekanismen för att organisera personalhanteringstjänsten i företaget.

Vi utreder ett problem i en organisation då det ska dyka upp en specialiserad struktur som ansvarar för att arbeta med personal. Faktum är att chefen i de första stadierna av företagets utveckling kan ta på sig funktionen att arbeta med personal med hjälp av improviserade medel (involvera konsultföretag, arbetsmarknadsutbyten, rekryteringsbyråer etc. för hjälp). Västerländsk teori säger att den första personalchefen (PM - chef) ska dyka upp när organisationens antal når 100 - 150 personer, och den specialiserade enheten - nivån 200 - 500 personer, beroende på företagets verksamhetsområde. Samtidigt rekommenderas att ha en PM - chef i snitt för 100 - 300 stabsenheter.

Ett exempel är Moskva-McDonalds-projektet: i det inledande skedet var personalarbetet där affärschefens ansvar. Med tillkomsten av flera restauranger uppstod ett direktorat för personalförvaltning.

Specialister från det ryska personalcentret, som redan har nämnts, rekommenderar att sänka ribban för antalet personal vid tidpunkten för uppkomsten av PM-tjänsten jämfört med västerländska standarder. Dessutom bör det enligt deras åsikt vara mindre än 100 personer per UE-chef. Dessa rekommendationer är baserade på särdragen i den ryska situationen: underutvecklingen av marknadsmekanismen på arbetsmarknaden, bördan av sociala frågor som är mycket akuta i vårt land, bristen på företagstraditioner - allt detta kräver ökad uppmärksamhet åt PM process i organisationen.

Om företagets ledning är sen med skapandet av en speciell PM-tjänst och fortsätter att agera självständigt, hotar organisationen att "smula", eftersom dess sammansättning blir för brokig för att bilda någon enhetlig personalpolitik. Anledningen till detta är att i vårt land är den avgörande faktorn vid anställning familje- eller vänskapsband med ledningen, så olika människor kommer till företaget med sina egna mål, anspråk och ambitioner. I en sådan situation förvandlas ett team av likasinnade till en amorf grupp, som inte kan annat än påverka resultatet av företagets aktiviteter.

Trots det faktum att själva begreppet "personalledning" saknades i praktiken av rysk ledning tills nyligen, hade varje organisation personalavdelningar (som nu döps om på västerländskt sätt till personalledningstjänster), som anförtroddes funktionerna för anställning och uppsägning av personal samt om anordnande av utbildning och fortbildning av personal. Men, och detta är välkänt, var personalavdelningarnas roll i ledningen av företaget obetydlig, och det mesta av arbetet med personalförvaltning utfördes (och utförs fortfarande, vilket sociologiska studier visar) direkt av chefen för enhet. För att förstå varför CMS har en sådan position i organisationen, överväg diagrammet över företagets nuvarande organisationsstruktur.

Som framgår av diagrammet är strukturen för personalavdelningar (eller PMS) frånkopplad från avdelningarna för arbetarskydd och säkerhet; avdelningar för organisation av arbete och löner; juridiska avdelningen och andra avdelningar som utför en del av personalförvaltningens funktioner i organisationen. Dessa avdelningar är inte på något sätt underställda chefen för PM-tjänsten, därför är personalavdelningen varken ett metodiskt, inte heller ett informations- eller samordnande centrum för personalpolitik i företaget.

Detta innebär huvudproblemet med ryska EMS:er: att ha en låg organisatorisk status i företagsintern ledning, de deltar inte i företagets strategiska planering och andra viktiga beslut, och därmed utför HR-avdelningar inte ett antal uppgifter för PM.

Låt mig förklara denna situation med ett exempel. Personalavdelningens (HRD) huvudsakliga funktion är, som det har sagts upprepade gånger, urvalet av kandidater till tjänsten. Personaltjänstemän bör kunna välja ut de mest värdiga; du behöver veta hur, det är bättre att göra det (procedurer), hur man främjar, tränar, flyttar dem senare. Men PM-tjänsten bör inte agera självständigt, det är nödvändigt att alla dessa procedurer motsvarar företagets mål och mål. Även om PM-tjänsten inte kommer att vara engagerad i utvecklingen av organisationen som helhet, måste den spela rollen som en byrå - en rekryterare.

Därför, enligt IBS (en av de första ryska företagen som skapade ett CMS) baserat på sin egen erfarenhet, är det idealiska alternativet när CMS har en betydande status i organisationens hierarki, även om det inte har rätt att direkt göra ändringar i andra divisioner, men har en rekommendationsrätt när det gäller inriktningen av sådana förändringar. För att stärka CMS:s auktoritet är det bättre när det leds av en av de närmaste assistenterna till chefen, till exempel vicepresident: "å ena sidan känner alla i organisationen honom och litar på honom, inklusive chefen själv, och å andra sidan kan han organisation inifrån.

Tänk på problemet med relationerna mellan PM-tjänsten och linjecheferna (avdelningschefer). Både linjechefer och personalansvariga är ledare på en eller annan nivå, behöriga att presentera arbete för människor och säkerställa dess utförande. Detta är deras likhet. Skillnaden ligger i det faktum att linjecheferna anförtros ledningen av huvudavdelningarna (produktion, hushåll etc.), och PM-tjänsten är behörig att ge råd och hjälpa dem att uppnå dessa mål.

Problemet är att de flesta linjechefer föredrar att lösa sina egna problem med underordnad personal. Detta skapar allvarliga svårigheter, eftersom var och en av linjecheferna, eftersom de är yrkesverksamma inom ett smalt område och inte har särskild utbildning inom området mänskliga relationer, löser personalfrågor på det lämpligaste sättet i den nuvarande situationen, vilket inte gynnar genomförandet av en enhetlig personalpolicy för företaget.

Samtidigt är företagsledningens uppgift att "säkerställa samarbetet mellan chefer på mellan- och lägre nivå, och förstå den ökande betydelsen av personaltjänsten för den gemensamma lösningen av problemen med personalhantering av dessa divisioner," - En sådan slutsats gjordes av deltagarna i det rundabordssamtal som ägnades åt PM:s problem, som hölls av tidningen " Business Express. Slutsatsen är uppenbarligen korrekt, men hur skapar man en mekanism för ett så effektivt arbete?

Ett av alternativen för ansvarsfördelningen mellan CMS och linjechefer föreslogs av N. Mausov i artikeln "Personalhantering är ett nyckelelement i företagsintern ledning".

Inom anställningsområdet (där han inkluderade rekrytering, urval, anställning etc. av personal) är det linjeledningens ansvar att noggrant fastställa klassificeringen av en anställd som är nödvändig för att utföra specifika uppgifter. Då kommer UE-tjänsten i förgrunden, vars anställda söker sökande, genomför urvalsintervjuer med dem och testar. De bästa kandidaterna hänvisas till lämplig linjechef, som genom urvalsprocessen bestämmer sig för att anställa de personer som enligt sin potential och kvalifikationer är lämpliga för arbete i specifika jobb.

Inom utbildningsområdet ansvarar CMS-chefen för att bedriva forskning för att ta fram övergripande planer, anvisningar för utbildning och behov av den; upprätta externa kontakter; insamling och analys av relevant information. Hans ansvar inkluderar också att hjälpa företagets VD att möta företagets växande behov genom att utveckla och samordna utbildningsprogram; ge råd om utbildning av företagets avdelningar som är involverade i utvecklingen av nya idéer och produkter; definition av mål, upprättande av utbildningsplaner baserade på den senaste vetenskapliga forskningen inom utbildningsområdet. Och, i slutresultatet, förse chefer med slutmaterial om utbildningssystemets ekonomiska effektivitet.

Om PM-chefen är upptagen med sådan planering, löser linjechefen utbildningsproblemen på sin nivå. Linjechefens ansvar inkluderar följande:

Identifiera och underlätta genomförandet av utbildningsbehoven för personer som arbetar på enheten; rådgöra med PM-chefen angående riktad utbildning;

Involvera personalutbildningsspecialister i utvecklingen av program utformade för olika kategorier av personal;

Bestäm de mest lovande studieområdena för enheten.

Ett typiskt schema för att organisera strukturen för UE-tjänsten inkluderar:

1. Sektor för studier av personalproblem och planering för personalutveckling.

2. Bureau för personalbedömning och arbete med reserven.

3. Sektorn för utbildning och avancerad utbildning av specialister och chefer.

4. Sektor för professionellt urval och professionell orientering.

5. Sektor för utbildning av arbetstagare.

6. Arbetsorganisationssektorn, utveckling av ett system för att stimulera produktiviteten och övervaka arbetsförhållandena.

7. Sektor för sociala program, förmåner.

8. Kontrollgrupp för efterlevnad av arbetsrätt; interaktion med arbetstagarrepresentanter.

9. Centralarkivskåp.

Beroende på organisationens storlek kommer sammansättningen av avdelningarna för personalförvaltningstjänsten att förändras: i små organisationer kan en avdelning utföra funktionerna för flera sektorer, och i stora organisationer, funktionerna för varje sektor, som regel, utförs av en separat avdelning.

Personalledningstjänsten är således en strukturell enhet i organisationen, som har sitt eget innehåll, funktioner, struktur och organisatoriska status.

1.2. Personalledningstjänstens behov och betydelse

Sökandet efter optimala alternativ för att orientera personalen till intensiva arbetsinsatser ställer till problemet med att vända sig till utländsk erfarenhet.

Med hänsyn till de slutliga indikatorerna på hur de amerikanska och japanska ekonomierna fungerar som världen visar, är det legitimt att dra slutsatsen att denna erfarenhet är fylld av många frestelser. Det är emellertid användbart att föregå varje övergång till planet för de system för arbetarledning som har etablerats i dessa länder genom deras omfattande studier och utvärdering.

Nu i vårt land dikteras den ökande rollen för personaltjänster av följande objektiva omständigheter:

1. I dag har förutsättningarna för personaltjänstens utveckling förändrats väsentligt. Dessa förändringar är förknippade med övergången av en tidsmässig brist på arbetskraftsresurser till deras överskott. De viktigaste reserverna är den bästa användningen av personal, deras optimala fördelning mellan jobb, en ökning av belastningen på varje medlem i laget. Att minska antalet personal är den viktigaste hävstången för att öka produktionseffektiviteten i det första skedet av övergången till marknadsekonomi.

2. Minskningen av antalet anställda bör kompenseras av en högre arbetsintensitet och därmed en högre kvalifikation hos den anställde. I detta avseende ökar personaltjänsternas ansvar för att välja inriktningar för medarbetarnas kvalifikationstillväxt, för att öka effektiviteten i utbildningsformer och stimulera deras arbete.

3. Genomförandet av omstruktureringen av personalpolitiken innebär en utvidgning av de funktionella uppgifterna för personalens anställda, vilket ökar deras oberoende när det gäller att lösa personalproblem.

I dag uppfyller inte personaltjänsterna de nya personalpolitiska kraven. Deras verksamhet är huvudsakligen begränsad till att lösa frågor om anställning och uppsägning av anställda, bearbeta personaldokumentation. Företagen saknar också ett enhetligt system för arbete med personal, främst ett system för vetenskapligt baserad studie av förmågor och böjelser, professionell och officiell befordran av anställda i enlighet med deras affärsmässiga och personliga egenskaper. Personaltjänsternas struktur, den kvalitativa sammansättningen och ersättningsnivån för deras anställda motsvarar inte uppgifterna att genomföra en aktiv personalpolitik. Det finns praktiskt taget ingen utbildning av specialister för arbete inom personaltjänst i landet.

En undersökning av den kvalitativa sammansättningen av anställda inom personaltjänster i företag och organisationer inom industri och byggnation visade att 0,3 % av det totala antalet anställda var sysselsatta inom industrin i dessa enheter och 0,5 % inom byggbranschen. Samtidigt är antalet anställda inom personaltjänster inte alltid beroende av antalet anställda i företag och organisationer. I allmänhet visade det sig att det minsta antalet anställda som var involverade i urval och placering av personal, per företag, fanns i systemet för konsumenttjänster för befolkningen och i det agroindustriella komplexet - 1 person vardera.

Hänsyn till utbildningsnivån för anställda inom personaltjänster visade att inom industri och byggnad endast 26 % har högre utbildning och 28 % har varken högre eller sekundär specialiserad utbildning. Samtidigt, i företagen i det agroindustriella komplexet, lokal industri och konsumenttjänster, står praxis för upp till 35 %. Den stora majoriteten av de anställda är utövare som inte är utbildade vid vare sig högre eller sekundär specialiserade utbildningsinstitutioner; bland personalcheferna och deras ställföreträdare är denna siffra 88 %. En ogynnsam situation utvecklas också i ålderssammansättningen av personaltjänster. Nu kommer var femte anställd inom industrin och en fjärde inom byggnation att gå in i eller redan ha pensionsålder de närmaste fem åren. Denna situation tyder på en långsam förnyelse och otillräcklig tillströmning av unga arbetstagare till dessa enheter.

Omstruktureringen av personaltjänsternas verksamhet bör utföras i följande riktningar:

Säkerställa en heltäckande lösning på problemen med högkvalitativ bildning och effektiv användning av mänskliga resurser baserad på hanteringen av alla komponenter i den mänskliga faktorn: från arbetsträning och karriärvägledning för unga till vård av arbetskraftsveteraner;

Bred introduktion av aktiva metoder för sökning och målmedveten utbildning av arbetare som är nödvändiga för företag och industri. Kontrakt med utbildningsinstitutioner bör bli den huvudsakliga formen för att locka de nödvändiga specialisterna och kvalificerade arbetare till företag. Den avancerade utbildningen av arbetare och specialister för utveckling av ny utrustning och teknik inom sektorerna av den nationella ekonomin är relevant, vilket kräver personaltjänster för att förbättra planeringen av personalutbildning;

Systematiskt arbete med ledningspersonal, med reserv för befordran, som bör utgå från sådana organisationsformer som affärskarriärplanering, förberedelse av kandidater för befordran enligt individuella planer, rotationsförflyttning av chefer och specialister, utbildning i specialkurser och praktik inom relevanta positioner;

Aktivering av personaltjänsternas verksamhet för att stabilisera arbetskollektiv, öka de anställdas arbetskraft och sociala aktivitet på grundval av att förbättra sociokulturella och moraliska och psykologiska incitament;

Säkerställa sociala garantier för arbetstagare på anställningsområdet, vilket kräver att personalen följer förfarandet för anställning och omskolning av permitterade arbetstagare, vilket ger dem fastställda förmåner och kompensationer;

Övergången från övervägande administrativa kommandometoder för personalledning till demokratiska former för utvärdering, urval och placering, bred publicitet i personalarbetet. Företagens personaltjänster under moderna förhållanden håller på att bli organ för organisatoriskt och metodiskt stöd för valbarhet och konkurrenskraft, periodisk rapportering av tjänstemän till arbetskollektiv, vilket kommer att kräva att personalen ska kunna tillämpa psykologiska testmetoder, sociologiska metoder för att studera den allmänna opinionen, bedöma den kandidat som studeras för nominering av hans kollegor, underordnade, etc.;

Att stärka personaltjänster med kvalificerade specialister, öka deras befogenheter, i samband med vilket det blir aktuellt att skapa ett system för utbildning av specialister för personaltjänster, deras omskolning och fortbildning;

Uppdatering av det vetenskapliga och metodologiska stödet för personalarbetet samt dess material-, tekniska och informationsunderlag. I detta avseende är det lämpligt att i grenarna och regionerna identifiera de vetenskapliga organisationer och konsultföretag som kommer att utveckla personalproblem och ge praktisk hjälp till personaltjänster.

Under villkoren för bildandet av en marknadsekonomi öppnar ett fundamentalt nytt stadium i utvecklingen av personaltjänster med kvalitativt olika funktioner och uppgifter.

Personaltjänsternas växande roll och den radikala omstruktureringen av deras verksamheter orsakas av grundläggande förändringar i de ekonomiska och sociala förhållanden under vilka företag för närvarande verkar som övergår till marknadsrelationer.

Behovet av en sådan omstrukturering av personaltjänsternas arbete beror också på att personalsammansättningen liksom personaltjänstemännens ställning och ersättningsnivå inte överensstämmer med uppgifterna att genomföra en aktiv personalpolitik, eftersom bevisas av ovanstående uppgifter.

Att stärka det materiella och tekniska, vetenskapliga och metodologiska stödet till personalarbetet är en angelägen uppgift för de flesta företag.

Sålunda, för att summera vad som har sagts, återstår det att lägga till hur viktig rollen för personalförvaltningstjänsten är, särskilt för ryska företag.

2. Personalledningstjänstens plats och roll i organisationen

2.1. Rollen för organisationens personalfunktion

Personalförvaltningstjänstens roll manifesteras i de funktioner den utför. Låt oss ge en klassificering av funktionerna för personalledningstjänsten i organisationen:

1) Delsystem för arbetsvillkor:

Överensstämmelse med kraven för psykofysiologi

Överensstämmelse med kraven för teknisk estetik

Arbetsmiljö och säkerhet

Organisation av produktionsprocesser, analys av kostnader och arbetsresultat, fastställande av det optimala förhållandet mellan antalet utrustningsdelar och antalet personal.

2) Delsystem för arbetsrelationer:

Analys och reglering av grupp- och personliga relationer

Analys och reglering av ledningsrelationer

Hantering av arbetskonflikter och påfrestningar

Sociopsykologisk diagnostik

Efterlevnad av etiska normer för relationer

Hantering av interaktion med fackföreningar.

3) Undersystem för registrering och redovisning av personal:

Registrering och redovisning av antagning, uppsägningar, omplaceringar

Informationsstöd av personalledningssystemet

yrkesvägledning

Sysselsättning

4) Delsystem för planering, prognoser och marknadsföring av personal:

Utveckling av en personalledningsstrategi

Analys av mänskliga resurser

Analys av arbetsmarknaden, planering och prognostisering av personalbehov, organisering av annonsering

Personalplanering

Relation med externa källor som tillhandahåller personal till organisationen

Utvärdering av kandidater till en ledig tjänst

Aktuell periodisk utvärdering av personal.

5) Delsystem för personalutveckling

Teknisk och ekonomisk utbildning

Omskolning och fortbildning

Arbeta med personalreserv

Professionell och sociopsykologisk anpassning av nyanställda

6) Delsystem för analys och utveckling av arbetsincitament:

Ransonering och fakturering av arbetsprocessen

Utveckling av lönesystem

Användning av moraliska incitament

Utveckling av former för deltagande i vinst och kapital

Arbetsmotivationshantering

7) Delsystem för juridiska tjänster

Lösning av arbetsfrågor i termer av juridiska standarder

Samordning av administrativa dokument om personalhantering

Lösning av juridiska frågor om ekonomisk verksamhet.

8) Delsystem för utveckling av social infrastruktur:

Organisation av offentlig servering

Bostadsförvaltning

Utveckling av kultur och idrott

Säkerställa hälsa och rekreation

Hantera sociala konflikter och stress

9) Delsystem för utveckling av ledningens organisationsstruktur

Analys av ledningens nuvarande organisationsstruktur

Utforma ledningens organisationsstruktur

Personalutveckling

Bygga en ny organisationsstruktur för ledningen

Denna klassificering ger en uttömmande lista över funktioner som tillskrivs personalledningstjänsten i termer av ett nytt förhållningssätt till PM-hantering. Men uppsättningen av vissa funktioner för personalledningstjänsten i olika företag är olika, eftersom varje chef vanligtvis väljer de element som, inte enligt hans åsikt, är bättre lämpade för en viss situation (företagets storlek, detaljerna i dess aktiviteter etc.) och förefaller honom vara användbara för organisationens framgång. Men trots alla skillnader mellan organisationer finns det en standarduppsättning av funktioner för personalförvaltningstjänsten, som i sin summa representerar företagets personalpolicy. Låt oss överväga dessa funktioner mer i detalj.

1) Personalplanering, som inkluderar:

Bedömning av tillgängliga resurser (d.v.s. analys av arbetets omfattning och tillgänglig personal)

Bedömning av framtida behov (prognos för internt och externt arbetskraftsutbud och arbetskraftsefterfrågan)

Utveckling av ett program för att möta framtida behov av mänskliga resurser baserat på förhållandet mellan internt och externt arbetskraftsutbud och efterfrågan och företagets utvecklingsstrategi. För korrekta prognoser är det nödvändigt att ta hänsyn till den genomsnittliga personalomsättningen, naturlig pensionering (död, pension, etc.) och andra faktorer.

2) Rekrytering är skapandet av en reserv av potentiella kandidater för alla tjänster

3) Personalurval - utvärdering av kandidater till jobbet och urval av de bästa av de reserver som skapats under rekryteringen.

4) Löne- och förmånsbestämning - Designa en löne- och förmånsstruktur för att attrahera och behålla en anställd.

5) Anpassning - införandet av hyrda arbetare i organisationen och i alla dess divisioner för att förstå vad organisationen förväntar sig av dem och vilken typ av arbete i den som får en välförtjänt bedömning.

6) Utbildning - utveckling av program för att lära ut arbetskraft för att effektivt utföra arbete.

7) Bedömning av arbetsaktivitet - utveckling av metoder för att bedöma arbetsaktivitet och uppmärksamma de anställda på den. Utvärdering av arbetskraft gör det möjligt att bedöma arbetskraftens kvantitet, kvalitet och intensitet.

8) Befordran, degradering, överföring, avskedande av personal - för att utföra denna funktion måste personalledningstjänsterna:

Utveckla en metodik för att flytta en anställd från en position med större eller mindre ansvar

Att utveckla medarbetarens yrkeserfarenhet genom att flytta till andra befattningar eller arbetsområden (med andra ord, personalledningstjänster sysslar med karriärplanering för anställda).

Så idag finns det ingen enda strikt definierad syn på funktionerna för personalledningstjänsten i organisationen. Som redan nämnts använder företagsledare sällan teori i sin rena form, utan anpassar den som regel till villkoren för en viss organisations funktion. Resultaten av studien visade dock att med alla skillnader mellan företag och mellan länder inom personalhanteringsområdet (i två företag i samma bransch i ett land hittar du inte två dokument som är lika i form och innehåll som reglerar verksamheten av PM-tjänsten), de bekänner sig alla till en gemensam ideologi och metodisk grund personalarbete.

Personalledningstjänstens roll är alltså att skapa sådana förutsättningar för chefer på alla nivåer, när personalhanteringen verkligen skulle bli så effektiv som möjligt.

2.2. Strukturen för personalledningstjänsten i organisationen och dess interaktion med strukturella divisioner i ALCO-S LLC

OOO ALKO-S, nedan kallat "företaget", är en juridisk person och verkar på grundval av den ryska federationens stadga och lagstiftning.

LLC "ALKO-S" är en branschorganisation specialiserad på försäljning av alkoholhaltiga produkter.

Bolagets juridiska adress: Republic of Komi, Syktyvkar, st. Lesoparkovaya, 32.

Handel är den ledande verksamheten inom ALKO-S LLC. Företaget erbjuder endast alkohol av välkända varumärken med ett starkt rykte och lockar köpare med varor av hög kvalitet.

Marknaden utvecklas ständigt, vilket kräver en avgörande omorganisation av formerna och metoderna för handel. Tiden i sig har satt ALCO-S LLC inför behovet av att skapa en avancerad och i grunden ny struktur.

Principen för drift av handelsföretag bygger på att ge köpare en möjlighet att snabbt och lönsamt köpa ett brett utbud av livsmedelsprodukter. Detta befriar köparen från behovet av att söka efter varor i flera företag, vilket slösar bort sin tid.

ALCO-S LLC bedriver sin verksamhet i enlighet med gällande lagstiftning på Ryska federationens territorium.

Personalhantering av ALCO-S LLC utförs av personalavdelningen (en HR-specialist). Strategiska och operativa funktioner för ledning av personal och personal i allmänhet tilldelas direktören för ALCO-S LLC.

Personaltjänsten är strukturellt underställd chefen för ALKO-S LLC.

Vi listar nyckelfunktionerna för personaltjänsten hos ALCO-S LLC:

Fastställande av behovet av personal, både nuvarande och i framtiden;

Utveckling av delar av affärsplanen "Personal" och "Management", deras balansering med andra avsnitt och säkerställande av implementering;

Utveckling av omfattande riktade personalutvecklingsprogram, kopplar samman dem i termer av tid, resurser och utförare och säkerställer implementering;

Organisation och genomförande av analysen av innehållet i arbetet, certifiering av arbetsplatser och utveckling av professionella och psykogram som bestämmer arbetsplatsens krav för den anställde;

Utveckling av system för kontroll av yrkesmässiga och personliga egenskaper hos sökande till lediga jobb;

Analys av arbetsfördelning, organisation och ransonering, utveckling av antaganden för deras förbättring;

Utveckling av dokument som definierar arbetsrelationer på företaget: kollektivavtal, personalbestämmelser, arbetsföreskrifter, regler om divisioner, arbetsbeskrivningar, PM och instruktioner som återspeglar företagets kultur, arbetsavtal (kontrakt), säkerställande av deras samordning och godkännande;

Organisation av personalval på grundval av professionella och psykogram, arbetsbeskrivningar, föreskrifter om avdelningar, utvecklade system för professionella och personlighetstest och tester;

Karriärplanering av anställda, tillhandahållande av omplacering, organisation av ett personalreservsystem och arbete för att förbättra sökandens egenskaper till arbetsplatsens krav;

Organisering och tillhandahållande av arbete med personalutveckling, avancerad utbildning och omskolning av anställda med användning av både företagets och tredje parts utbildningsinstitutioners potential; utveckling av kursplaner;

Genomföra forskning för att identifiera anställdas motivation att arbeta och utveckla åtgärder för att öka arbetstillfredsställelsen;

Utveckling av system för grupp och individuella materiella och moraliska incitament för anställda, med hänsyn tagen till motivation, forskning och implementering av moderna lönesystem;

Att bedriva forskning om det sociopsykologiska klimatet i team, arbetslivets kvalitet, ledarstil och medarbetarnas attityder gentemot chefer;

Genomföra aktiviteter för att öka den kreativa nivån hos anställda, utveckling av innovativt beteende;

Utföra arbete för att förbättra nivån på arbetarskydd och säkerhet;

Utveckling av ett system med end-to-end-indikatorer och utvärdering av resultaten av arbetet hos avdelningar, chefer och specialister, organisation av certifiering;

Genomföra forskning för att skapa effektiva arbetslag;

Anordnande av gemensamt beslutsfattande, hållande av viktiga affärsmöten och förhandlingar, inklusive sådana om att säkerställa socialt skydd för anställda;

Analys av orsakerna och lösningen av arbetskonflikter;

Organisation av personalredovisning och tillhandahållande av nödvändig rapportering, analysarbete baserat på resultat av personalhantering.

Eftersom antalet ledningsanställda för närvarande når 30% av organisationen, är ett av de viktigaste problemen som löses av ALCO-S LLCs personalledningstjänster. bildandet av en optimal administrativ apparat, bestämma det framtida och nuvarande behovet av chefer.

En annan viktig funktion är kontrollerande personal. Dess uppgifter är: att studera vilken inverkan den befintliga fördelningen av anställda över jobben har på organisationens resultat; analys av den sociala och ekonomiska effektiviteten av tillämpningen av vissa förvaltningsmetoder; samordning av personalplanering med planering av andra delar av organisationen, särskilt i samband med kardinalförändringar i den; skapande av personalinformationsbas.

En annan modern funktion för ALCO-S LLCs personaltjänst är implementeringen personal marknadsföring, vars huvuduppgift är att förse organisationen med högt kvalificerade medarbetare. Det är en uppsättning åtgärder för att: studera den interna och externa arbetsmarknaden och dess segmentering (identifiera olika kategorier av personal och implementera speciella personalstrategier i förhållande till dem); analys av de anställdas förväntningar inom området för officiella rörelser; distribution inom organisationen av information om behovet av personal, möjligheter att förbättra eller ändra sina kvalifikationer; hitta och rekrytera rätt personer.

Personaltjänsten hos ALCO-S LLC utför övervakning- konstant särskild övervakning av personalens tillstånd, deras dynamik, inklusive omsättning; balans mellan arbetskraftsresurser; stimulering; arbetstillfredsställelse; rekrytering, utbildning, professionell utveckling, befordransprocesser; arbetsdisciplinens tillstånd; trauma och så vidare.

Nyligen har personalavdelningen för ALCO-S LLC implementerat Speak-programmet, som föreskriver att varje anställd har rätt att skriva en anonym ansökan och skicka den via lämplig samordnare till chefen som löser det aktuella problemet, och inom 10 dagar får svar. Som en del av "öppen dörr-policyn" kan anställda på LLC "ALCO-S" personligen ansöka till chefer tills de får ett tillfredsställande svar på sina ansökningar. "Intervju över huvudet" ger möjlighet till ett samtal en gång om året med huvudet på hans initiativ.

Ett välkoordinerat professionellt team är nyckeln till ALCO-S LLCs välstånd. LLC "ALCO-S" är intresserade av att göra vinst, och för detta måste personalen arbeta effektivt. Och inte bara effektivt, utan ständigt förbättra sina yrkeskvalifikationer och arbetsproduktivitet. Allt detta beror direkt på det högkvalificerade arbetet från ALCO-S LLCs personalledningstjänst.

Slutsats

I slutet av detta arbete kommer vi att dra ett antal slutsatser. Personalledningstjänsten är en strukturell underavdelning av organisationen som utför funktionerna personalledning. Statusen för personalledningstjänsten i organisationens ledningssystem bestäms av varje specialiserad personalledningsenhets plats och roll och den organisatoriska statusen för dess närmaste chef. Personalledningstjänstens roll och organisatoriska status bestäms till stor del av nivån på organisatorisk och ekonomisk kondition, organisationens potentiella utveckling samt ledningens ställning i förhållande till personaltjänsten.

I dag i Ryssland, när en kurs har tagits för den globala användningen av den mänskliga faktorn för att säkerställa inte bara enstaka, isolerade, om än ibland sensationella ekonomiska landvinningar, utan konsekvent hög effektivitet inom alla områden av social produktion, en radikal rekonstruktion av mekanismen för Arbetsmotivation bör bli en av prioriteringarna för den ekonomiska strategin.

Denna uppgift är utomordentligt svår och, viktigast av allt, kräver ett i grunden nytt, icke-standardiserat, integrerat tillvägagångssätt som skulle göra det möjligt att åstadkomma en förändring i frågan om äkta, det vill säga inte ibland, utan på en kontinuerlig basis, mobiliseringen av den moraliska potentialen hos varje enskild arbetare och arbeta teamet som helhet.

Personalförvaltningstjänstens roll manifesteras i de funktioner den utför. Den övervägda klassificeringen ger en uttömmande lista över funktioner som tillskrivs personalledningstjänsten utifrån ett nytt synsätt på PM-hantering. Men uppsättningen av vissa funktioner för personalledningstjänsten i olika företag är olika, eftersom varje chef vanligtvis väljer de element som, inte enligt hans åsikt, är bättre lämpade för en viss situation (företagets storlek, detaljerna i dess aktiviteter etc.) och förefaller honom vara användbara för organisationens framgång. Men trots alla skillnader mellan organisationer finns det en standarduppsättning av funktioner för personalförvaltningstjänsten, som i sin summa representerar företagets personalpolicy.

Organisationens personalledningstjänst är en oberoende funktionell och strukturell enhet vars status och sammansättning beror på organisatoriska drag. Följande funktioner för personaltjänsten särskiljs:

1. Registrering - dokumentera förhållandet mellan arbetsgivaren och arbetstagaren, fixa förändringar i yrkesegenskaper (utbildning, erfarenhet, befordran), upprätthålla personalregister, samla in statistisk information, etc.);

2. Organisatorisk - bildandet och genomförandet av standardförfaranden för personalhantering (personalurval, certifiering, rotation, etc.);

3. Analytisk - bedömning av egenskaperna hos personalprocesser, bildandet av ett system med riktmärken, bedömning av potentialen hos olika personalgrupper;

4. Strategisk - genomföra innovationsprocessen i organisationen, ta fram en personalstrategi och åtgärder för dess genomförande.

Personalledningstjänstens verksamhet utvecklas successivt – från registreringsfunktionen till den strategiska. Den specifika funktionella egenskapen hos personaltjänsten beror på flera faktorer:

1. Organisationens storlek;

2. Stadium av organisationens utveckling;

3. Organisationskulturens natur.

Förmågan att implementera en specifik funktion är relaterad till personaltjänstens organisatoriska status.
Till en början bildades personaltjänster som byråer eller personalavdelningar, utformade för att lösa problem inom ramen för registreringsfunktionen. Dessa enheters verksamhet har alltid varit av underordnad karaktär.
Senare, med utvecklingen av praktiken för personalledning i organisationer, bildades personaltjänster, som är underordnade den biträdande chefen för organisationen för personal. I det här fallet inkluderade personaltjänsten redan flera avdelningar som hanterade enskilda frågor:

Personalavdelningen - att implementera registreringsfunktionen;

Institutionen för personalutbildning och utbildning - för genomförandet av den organisatoriska funktionen;

· forskningsavdelning (sociopsykologiskt laboratorium, NOT byrå, etc.) - för genomförande av den analytiska funktionen.

Personaltjänstens förgrenade struktur gjorde det möjligt att lösa ett antal uppgifter, men i det traditionella ledningssystemet begränsades personaltjänstens verksamhet till stor del av att vissa problem som var direkt relaterade till frågor om att arbeta med personal löstes av andra specialister som arbetar inom andra tjänster. I synnerhet var avdelningen för arbete och löner underordnad chefekonomen, ofta inkluderade denna division NOT-byrån. Arbetarskyddsavdelningen skulle kunna vara underställd överingenjören eller chefsteknologen. Som en självständig enhet har säkerhetstjänsten alltid tillhandahållits. Generellt sett visade sig verksamheten i ledningssystemet riktad mot personalen vara dåligt samordnad.

Det moderna ledningskonceptet innebär att personaltjänsten måste utföra en strategisk funktion. Detta är möjligt endast om personalserviceenheten har status som en administrativ apparat i organisationen och cheferna för enheterna för denna tjänst, inom ramen för sina uppgifter, påverkar antagandet av alla strategiska beslut i organisationen.

Beroende på organisatorisk status agerar personaltjänsten som intern kund och som intern utförare inom ramen för sina funktionella uppgifter. Som utförare bygger personaltjänsten verksamhet i enlighet med de uppgifter som ledningssystemet formulerar för den (organisationens chefer). I det fall personaltjänsten har en låg organisatorisk status kan den inte korrigera dessa uppgifter. I en situation där statusen för själva tjänsten är hög, den tillhör nivån för strategisk ledning, den kan:

1. Göra justeringar av inställningen av uppgifter för personalledning;

2. Agera initiativtagare till olika aktiviteter och utveckling av personalledningsprogram;

3. Agera som kund i förhållande till avdelningsledningstjänster.

Personaltjänstens högsta status bekräftas av det faktum att det är hon som blir kund i förhållande till andra ledningssystem i organisationen och ger dem uppgiften att utveckla olika projekt. I synnerhet agerar personalförvaltningstjänsten som regel som initiativtagare till arbetet med att formulera organisationens uppdrag, dess mål och strategier.

Kapitel 3. Personalprocesser i organisationen

Personalanpassning

Anpassning av personal är en komplex process för att söka och bestämma formerna för överensstämmelse mellan de anställdas egenskaper och kraven i en viss organisatorisk miljö. Anpassningsprocessen omfattar två förändringsområden:

1. Anpassa de anställda i organisationen till de krav som gäller för deras arbete och beteende;

2. Anpassa den organisatoriska miljön till de anställdas egenskaper för att säkerställa komfort i processen för verksamheter inom organisationen.

Som regel betraktas anpassningsprocessen endast som ensidig - anpassningen av anställda till organisationens egenskaper.

Anpassningsprocessen sker ständigt i organisationen, eftersom den är förknippad med olika förändringar både i personalens sammansättning och struktur och i systemet för dess verksamhet.

Det finns flera grupper av ämnen för organisatorisk anpassning och flera typer av anpassning i enlighet med anpassningsuppgifterna:

1. Social anpassning - anpassning till den sociala miljöns krav. Denna typ av anpassning är typisk för personer som först kommer till jobbet efter examen från en utbildningsinstitution eller efter ett långt uppehåll i anställningen. I det här fallet är elementära krav svåra för anpassningen, som är förståeliga och lätta att implementera för resten av de anställda (regler för interna arbetsföreskrifter, arbetsuppgifter). Behovet av social anpassning gör organisationen till en speciell social institution som deltar i socialiseringsprocessen av vuxna. Mekanismen för social anpassning är socialpedagogik.

2. Yrkesanpassning - anpassning till yrkets krav. Denna typ av anpassning är typisk för personer som börjar sin yrkesverksamhet för första gången just inom ramen för ett visst yrke. Dessa kan vara utexaminerade från utbildningsinstitutioner som inte har yrkeserfarenhet, eller anställda i organisationen som har genomgått professionell omskolning. Detta anpassningsalternativ innebär en gradvis utveckling av professionella tekniker och tekniker och den progressiva expansionen av uppgifter som en viss anställd kan lösa. Mekanismen för professionell anpassning är professionell rådgivning och intern utbildning.

3. Jobbanpassning - anpassningen av en anställd till kraven i en viss position. Arbetsanpassning berör alla medarbetare som har ändrat sin status i organisationen. Personer som har befordrats och personer vars befattningar har ändrats väsentligt fungerar som adaptanter. Hur som helst förändras inte bara verksamhetens karaktär utan också med vilka medel den anställde löser arbetsuppgifterna. De svåraste alternativen för arbetsanpassning är när statusen på tjänsten sänks och när tjänsten befordras inom samma enhet. I båda fallen försöker den anställde använda de mekanismer och medel för avrättning som han var van vid i sin tidigare officiella status. Mekanismen för arbetsanpassning är individuell rådgivning.

4. Organisationsanpassning - anpassning av medarbetare till nya krav. Denna typ av anpassning är i första hand kännetecknande för anställda som har gått över till organisationen från andra organisationer. I händelse av att de inte har problem med yrkes- och arbetsanpassning, kommer organisationskulturens egenskaper ändå att kräva vissa förändringar av dem. Dessa förändringar avser i första hand sätten att utföra uppgifter, instruktioner och kommunikationens karaktär. Organisationer har i regel inga speciella mekanismer för att kontrollera organisationsanpassning, i de flesta fall sker det spontant och kan därför ta en period på upp till två år. Organisationsanpassning påverkar även andra grupper av anställda i organisationen i det fall betydande förändringar förväntas i den. I det här fallet måste alla anställda i organisationen behärska principerna för en annan organisationskultur. Den storskaliga processen för organisatorisk anpassning kräver också en speciell mekanism - innovativ beredskapsträning.

För att säkerställa att anpassningsprocessen för anställda är hanterbar, inte sträcker sig över tid och inte minskar arbetsproduktiviteten, utvecklar organisationens personaltjänst speciella anpassningsprogram fokuserade på olika anpassningsgrupper. Närvaron av sådana program gör det möjligt att vid behov utarbeta en plan för individuell anpassning, beräkna dess varaktighet och kostnad. Ett individuellt anpassningsscenario beror på vilka typer av anpassning som är relevanta för en viss anställd, vad dennes personliga och professionella potential är, hur hans befattning karakteriseras. Beroende på dessa förutsättningar föreslås ett system med grupp- eller individuella anpassningsåtgärder. Gruppaktiviteterna är:

· Seminarier om separata frågor om organisationen av verksamheten;

utbildning i grundläggande tekniker och regler med ett kreditsystem (säkerhet, interna arbetsbestämmelser);

Intervjuer med företrädare för enskilda avdelningar;

· Seminarier-utbildningar under ledning av HR-specialister.

Individuella anpassningsåtgärder representeras av ett system med individuella samråd och praxis med regelbundna förhör av anpassningspersoner om de huvudsakliga verksamhetsfrågorna. Att ifrågasätta låter dig lösa flera problem:

Utvärdera anpassningens effektivitet;

Bestäm zoner av oanpassning;

Bygg ett feedbacksystem.

Modern personalledningspraxis visar att de mest effektiva anpassningsåtgärderna är regelbundna seminarier för olika grupper av anställda. Om en anställd deltar i seminarier med olika sammansättning är processen för hans anpassning mindre dramatisk.

Karriärdynamik

En karriär är resultatet av alla förändringar som sker för en person under sin yrkesverksamhet. En karriär är alltid förknippad med dynamiken i en persons status som anställd, som professionell, som person. Eftersom en karriär är resultatet av en förändring av många statuser, vars inställning kan vara vilken som helst, har dess bedömning en uttalad subjektiv komponent.

När man analyserar en karriär urskiljs två varianter av den först och främst: en potentiell karriär och en riktig karriär. En potentiell karriär är ett system av möjligheter som objektivt sett finns för en viss person eller grupp av människor. En riktig karriär är resultatet av en professionell väg som gått. Mellan potentiella och verkliga karriärer finns en karriärprocess som har många typer och former. Klassificeringen av en karriär beror på vilken grund klassificeringen bygger på:

1. Unikhet - detta kriterium gör att du kan skilja mellan en typisk karriär och en unik karriär;

2. Lokalisering (plats för karriärprocessen) - inomorganisatorisk och utomorganisatorisk karriär;

3. Dynamik - snabb, planerad, långsam karriär;

5. Karaktär - vertikal, horisontell, diagonal karriär.

Det största problemet i karriärhanteringsprocessen är behovet av att kombinera individuella ambitioner och förmågan hos en viss organisation.

En typisk individuell karriär är inriktad på strukturen av sociala institutioner och ser ut så här:

1. Preliminärt stadium (upp till 25 år) val av startfältet för aktivitet, utbildning, första professionella tester;

2. Bildning (upp till 30 år) - behärska yrket, bildandet av nivån på professionella anspråk;

3. Marknadsföring (upp till 45 år) - förverkligande av professionella anspråk;

4. Acme (upp till 60 år) - uppnående av en meningsfull topp;

5. Slutförande - en gradvis minskning av den yrkesmässiga belastningen, övergången till särskilda anställningsformer.

Varje professionell i karriärrörelsen går igenom flera faser av professionell utveckling:

1. Optant - ett spekulativt val av yrke eller yrke;

2. Adept - ett indirekt professionellt test (till exempel i färd med att få en utbildning);

3. Adaptant - ett direkt professionellt test, ett försök att verkligen bemästra yrket;

4. Intern - en professionell på den huvudsakliga professionella nivån;

5. Mästare - en professionell på hög professionell nivå;

En specialists intraorganisatoriska karriär är inte bara kopplad till hans individuella egenskaper, utan också med de intraorganisatoriska förhållandena för karriärdynamiken. Först och främst, som intraorganisatoriska faktorer är:

1. Den högsta punkten i en karriär är den högsta positionen i organisationen som en specialist med lämplig kvalifikation kan uppta;

2. Karriärlängd - antalet karriärsteg från den lägsta till den högsta punkten;

3. Nivån på rörlighet för specialister - förhållandet mellan inom-organisatorisk befordran och avgången av specialister från organisationen.

Dessa faktorer bestämmer nivån på organisatoriska karriärrestriktioner. För vissa yrkesverksamma kan en karriär i en organisation vara lovande, för andra inte. Därför visar sig orienteringen av alla specialister till en inomorganisatorisk karriär vara ineffektiv. När du bygger en individuell karriärplan är det nödvändigt att tänka på:

1. Den anställdes potential i enlighet med organisationens positioner;

2. Anställdas lojalitet och nivån på hans professionella rörlighet;

3. Organisationens vilja att bära kostnaderna för omskolning och omskolning av en anställd för att öka hans karriäromfång.

Eftersom en individuell karriär i en organisation beror på många faktorer kan den inte planeras exakt. Personalledningstjänsten ingår i karriärprocessen först vid sina vändpunkter, då det är nödvändigt att bedöma utsikterna för vissa personalbeslut. Den huvudsakliga tekniken för personalförvaltningstjänstens arbete i hanteringen av karriärprocessen är bildandet av en personalreserv.

Talangpoolen är en grupp kandidater till tjänster på en viss nivå som har bedömts och befunnits uppfylla kraven för denna tjänst. Organisationer bildar en extraorganisatorisk och intraorganisatorisk personalreserv. Icke-organisatorisk personalreserv - en grupp specialister som vill arbeta i en organisation för vilken det för närvarande inte finns några lediga platser. De kan bjudas in till organisationen när respektive tjänster är lediga.

Intraorganisatorisk personalreserv - en grupp anställda i organisationen som, baserat på resultaten av intyg eller annan bedömningsprocedure, har visat beredskap för befattningar på högre nivå.

Närvaron av en personalreserv och aktiviteter inriktade på dessa grupper av specialister bidrar till att effektivisera karriärprocessen i organisationen.

Konflikter i organisationen

Verk inom ramen för en självständig disciplin - konfliktologi ägnas åt studiet av konflikter. Ur synvinkel av personalledningsproblem rör huvudfrågan i studien av konflikter först och främst konfliktens kvalifikation, vilket gör det möjligt att ta reda på dess deltagare, orsakerna till dess förekomst och följaktligen krets av personer som bör involveras i att lösa konflikten.

Oavsett synvinkel på konflikten särskiljer alla experter tre egenskaper i den:

1. Förekomsten av en motsägelse (innehållet i konflikten);

2. Närvaron av motsatta sidor (konfliktens ämnen);

3. Närvaron av starka negativa känslor (konfliktbakgrund).

Experter särskiljer två tillvägagångssätt för definitionen av konflikt:

1. Konflikt som en kollision.

2. Konflikt som ett system av relationer.

Det som brukar kallas en konflikt (parternas agerande öppna för extern observation) kan både vara ett sätt att manifestera konflikten (förtydliga positioner som är dolda tills vidare) och ett sätt att lösa konflikten (aktiva handlingar som syftar till att ta bort en uppenbar motsägelse).

Konfliktens struktur bestäms av följande innehållskomponenter:

1. Incident - ett skäl för en av parterna att inse faktumet av en motsägelse och/eller starta aktiva åtgärder mot den andra parten;

2. Konfliktsituation - den specifika utvecklingen av konflikten i rum och tid;

3. Konfliktens ämnen - deltagare i konfliktinteraktionen;

4. Konfliktens ämne - de intressen som kom i konflikt.

Konflikter i organisationen är ett särskilt föremål för övervägande. Faktum är att det verkliga innehållet i konflikten kan döljas av verkan av många faktorer som hindrar dig från att se kärnan i konflikten och snabbt lösa den.

Det finns två typer av konflikter i organisationen – organisatoriska och personliga. Organisatoriska konflikter orsakas alltid av ledningsproblem, en kränkning av relationen mellan struktur och funktioner och andra ledningsfel. Personliga konflikter är resultatet av interaktionen mellan specifika människor, deras egenskaper påverkas avsevärt av individuella egenskaper, såsom nivån av emotionalitet, tolerans, etc. Eftersom aktiviteter i organisationen utförs av specifika personer samlade i grupper är det lättare att definiera en konflikt som interpersonell eller intergrupp, det är svårare att se dess organisatoriska karaktär.

Traditionellt, inom konfliktologi, särskiljs följande typer av konflikter:

1. Intrapersonell - en konflikt mellan olika sidor av en personlighet, en kamp av motiv;

2. Interpersonell - en konflikt mellan två personer som skiljer sig kraftigt åt i sina åsikter, smaker, attityder, vanor, utvärderingssystem;

3. Intragrupp - en konflikt mellan människor som tillhör samma grupp, som inte vill lämna den, men inte kan fortsätta sina gemensamma aktiviteter i samma relation;

4. Intergrupp - en konflikt mellan grupper som mellan oberoende subjekt för aktivitet, främst för rätten att kontrollera en viss process.

I organisationen är dessa typer av konflikter brett representerade, men deras innehåll överensstämmer inte alltid med flödesformen.

För det första har konflikter i organisationen en viss riktning. Vertikala konflikter är en sammandrabbning av anställda som tillhör olika ledningsnivåer. De beror på inkompetens, snäva åsikter, bristande hänsyn till objektiva faktorer. Det är konflikter mellan chefer och underordnade, mellan förvaltning och medarbetare. De kan bara lösas genom förhandlingar. Horisontella konflikter - konflikter mellan ämnen på samma ledningsnivå: mellan anställda på samma enhet eller mellan angränsande enheter. Orsaken till sådana konflikter är en kränkning av korrelationen av funktioner, vilket ger upphov till dubbelarbete (konkurrens) eller ett funktionellt vakuum. Lösningen av sådana konflikter kräver ledningsbeslut.
För det andra skiljer sig konflikter i organisationen åt i tvistens föremål. Som sådana finns det termer, verksamhetsmedel, verksamhetsmetoder, former av kontroll.

För det tredje skiljer sig organisatoriska konflikter i graden av manifestation. Dold konflikt tar sig uttryck i att dess innehåll redan upplevs av anställda, men ännu inte erkänns som en konflikt. Det blir svårt för människor att arbeta, de är överstressade och irriterade. Spontana konflikter tar sig uttryck i att vissa anställda är medvetna om innehållet i konflikten, men fungerar som talesmän för en av parternas åsikt. I det här fallet kan konflikten feldiagnostiseras, i synnerhet - som interpersonell. En mogen konflikt manifesteras främst i det faktum att inte bara ämnet för konflikten blir tydligt, utan också ämnen och metoder för deras handlingar bestäms. Med kompetent arbete löses en mogen konflikt snabbast, eftersom den kan karakteriseras fullt ut med rationella procedurer.

Personalförvaltningstjänsten deltar i lösningen av organisatoriska konflikter i två roller: som diagnostiker och som skapare av förlikningsförfarandet. När man diagnostiserar en konflikt bör man komma ihåg att varje konflikt i en organisation i slutändan indikerar bristande ledningsrutiner, även om det egentligen bara är en interpersonell konflikt. I synnerhet kan det visa sig att en av parametrarna inte beaktades under personalvalet, eller att organisationen brutit mot reglerna när man skapade jobb.
Som författare till förfarandet för konfliktlösning (lösning) bör personalledningstjänsten utgå från följande principer:

1. Noggrannheten i att bestämma ämnen och föremål för konflikten;

2. Lokalisering av konflikten (otillåtlighet att utöka sin bas och deltagare);

3. Gradvis lösning av tvistefrågor;

4. Behovet av maximala lösningar, fokuserat på att avlägsna orsaken, och inte på att korrigera konsekvenserna.

Man bör i alla fall komma ihåg att konflikt är ett normativt fenomen. Det är omöjligt att föreställa sig den verkliga interaktionen mellan människor, utan motsägelser och dispyter. Konflikter i sig är inte negativa, bara konsekvenserna vid otillräckliga beslut kan vara negativa.

Effektiviteten hos personalledningssystemet påverkar avsevärt organisationers motståndskraft, eftersom det bidrar till utvecklingen av den mest värdefulla företagsresursen - mänsklig. Framgång på detta område kan inte endast säkerställas genom tilldelning av betydande ekonomiska resurser, det behövs en övergripande strategi för utveckling av mänskliga resurser. För att vara verkligt effektiv måste en sådan strategi vara nära kopplad till företagsövergripande affärsutvecklingsplaner, eftersom det endast i detta fall är möjligt att säkerställa att de anställdas kvalifikationer motsvarar företagets mål. Personalpersonal bör vara aktivt involverad i utvecklingen av alla viktiga beslut i organisationer.

Till exempel, i många västerländska företag, koordinerar HR-avdelningen personalutvecklingsstrategin som implementeras på nivån för autonoma avdelningar och väljer ut kandidater till högre chefsbefattningar i företaget. Genom den framgångsrika integrationen av den företagsövergripande utvecklingsstrategin och personalstrategin skapar företag ett nytt organisatoriskt klimat med fokus på serviceleverans och ömsesidigt stöd i grupper.

Strategisk personalhantering involverar aktiva åtgärder av personalledningsspecialister inom tre huvudområden.

för det första, urval av anställda, fatta beslut om deras förflyttning eller uppsägning av kontrakt bör syfta till att säkerställa den mest fullständiga överensstämmelsen mellan specialisternas individuella förmågor och komplexiteten i de uppgifter som tilldelats dem, både nu och i framtiden. Denna korrespondens mellan individer och verk bör betraktas i dynamik. Människor och arten av deras aktiviteter förändras, därför tillåter ständig observation och analys av trenderna för sådana förändringar en mer rimlig inställning till valet av möjliga karriäralternativ och nödvändiga omskolningsprogram.

För det andra, kan personalförvaltningstjänsten ha ett visst inflytande på bildandet av ett system av uppgifter. Det är känt att olika alternativ för att organisera arbetet kan användas för att uppnå vilka mål som helst. Samtidigt finns det i vissa fall en hög nivå av motivation och följaktligen arbetstillfredsställelse, och i andra - vice versa. De mest effektiva företagen försöker minimera antalet hierarkiska nivåer och byråkratiska restriktioner, för att maximera kontrollen över lokala arbetsförhållanden. För att den inre arbetsmarknaden i företaget ska utvecklas dynamiskt bör ett integrerat organisatoriskt system av stimulerande yrkesroller skapas. HR-specialister kan erbjuda lösningar både när de utformar arbeten och aktiviteter, och när de diskuterar organisatoriska mekanismer för vertikal och horisontell arbetsfördelning och samordning. Det bör noteras att nu i många företag tillåter inte statusen för anställda i personalförvaltningstjänster dem att framgångsrikt uppfylla de övervägda rollerna, men i effektiva företag finns sådana möjligheter redan.

Tredje, anställda av denna tjänst är direkt och indirekt ansvar för effektiviteten i ledningsinformationssystemet. Direkt ansvar manifesteras i att fatta beslut om arbetstagares förflyttning från en plats till en annan, genom att ge kandidaterna den nödvändiga informationen och organisera lämplig utbildning. Det exklusiva fokuset på att flytta "uppåt" gör personalledningssystemet onödigt stelt och begränsar dess möjligheter. Stor flexibilitet kommer från kombinationen av horisontella och vertikala rörelser, som används i många avancerade företag. Personalledningstjänsternas indirekta ansvar är att de ska föra innehållet i företagets personalpolicy till alla linjechefer som ansvarar för urval och förflyttning av personal inom sina divisioner. Chefer på alla nivåer, specialister och vanliga arbetare bör få information om utvecklingstrenderna för organisationens yrkes- och kvalifikationsbehov.