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인사 계획 및 조직 인력 개발에서 인사 관리 서비스의 위치 및 역할. 조직의 인사관리 서비스 영리조직의 인사관리 서비스 기능

PM 주체는 이 활동에 직접 관여하고 PM의 기능을 수행하는 공무원 및 조직입니다.

인사 관리의 주제는 모든 수준의 책임자입니다. 최고, 중간 및 하위 수준-조직의 책임자 및 부국장, 구조 부서 책임자 및 대리인, 관리자. 일부 그리고 그들의 대리인.

조직 책임자인사 정책 및 인사 관리 전략, 자극 및 개발의 주요 방향, 교육 및 고급 교육, 인사 관리의 기타 전략적 문제를 결정합니다.

라인 관리자직원 고용 및 해고, 새로운 직책에 임명, 임금 인상, 상여금 인상, 교육 및 고급 교육 등에 대한 결정을 내립니다.

인적 자원(인사 부서, 인사 부서 등).

시장 경제로의 전환의 맥락에서 직원의 노동 활동을 자극하고 직업 발전을 관리하며 사회적 갈등을 해결하기 시작한 인사 서비스가 만들어지기 시작했습니다.

인사 관리에서 중요한 위치는 인사과장, 인사 담당자와 관련하여 리더 역할을합니다. 그는 인사 서비스 직원의 활동을 조정하고 직원을 고용, 해고, 평가, 교육 및 홍보할 때 인사 문제를 해결하는 데 라인 관리자를 돕습니다. 인사 서비스 책임자의 지위가 다릅니다.

인사 관리 서비스 책임자는 조직의 최고 경영진에 속하지 않을 수 있습니다. 이 접근 방식을 통해 인사 부서는 직원과 작업하기 위해 전통적인 기술을 사용합니다.

인사 서비스 책임자는 조직의 최고 경영진의 구성원이 될 수 있으며 이사회 구성원이 될 수 있습니다. 인사 관리 서비스는 조직의 장래 관리의 필수적인 부분으로 간주됩니다.

로동집체체: 로동집체협의회, 생산자협의회, 로동집단체원총회 나.

인사 관리 인프라 조직 - 직원의 교육, 전문 재교육 및 고급 교육을위한 전문 컨설팅 조직, 교육 센터 및 회사, 임시 직원을 조직에 공급하는 회사

기업에서 운영하는 노동 조합, 여성 단체, 혁신가 조직, 재향 군인 등.

인사 관리 활동의 외부 규제자는 다음과 같습니다.

상태그리고 무엇보다도 노사 관계의 영역을 규제하는 법률을 채택하는 기관의 기관;

인사 관리를 포함하여 관리 분야에서 권장 사항을 개발하는 기업가 협회;

노동 조직, 특히 노동 조합;

인사 관리 분야에서 종종 특별한 규칙을 수립하는 사업주(개인 및 협회 모두).

소개

선택한 주제의 관련성은 인사 관리 서비스의 형성이 주어진 활동 기간 동안 기업의 전략에 크게 영향을 받는다는 사실에 있습니다.

오늘날 인사 관리 서비스는 목표, 기능, 관리 프로세스, 인사 관리자의 작업 및 이들 간의 권한 분배와 밀접하게 관련된 기업 조직 구조의 핵심 서비스 중 하나입니다. 이 구조의 틀 내에서 모든 수준, 범주 및 전문 전문 분야의 관리자가 참여하는 전체 관리 프로세스(정보 흐름의 이동 및 관리 결정의 채택)가 발생합니다.

이 구조는 조직 시스템에서 발생하는 모든 프로세스가 적시에 고품질로 수행되도록 구축된 조직 시스템 구축의 프레임과 유사합니다. 따라서 인사관리 서비스 구축에 대한 의사결정에 집중해야 할 관심이 집중되어야 합니다.

지난 10년 동안 많은 국가에서 조직 내 HR 서비스의 역할에 변화가 있었습니다. 러시아에서는 시장경제의 형성과 새로운 사회경제적 관계의 탄생과 관련하여 그들의 역할과 기능이 변화하고 있다.

이와 관련하여 최근 몇 년 동안 직원과의 업무 개선에 대한 러시아 관리자의 관심이 눈에 띄게 증가했습니다. 그러나 지금까지 많은 조직 책임자와 인사 관리 서비스 책임자의 생각은 질적으로 새롭고 강력하며 영향력있는 인사 서비스를 구축하기 위한 진정으로 혁신적인 접근 방식을 어렵게 만드는 고정 관념에 묶여 있습니다.

작업 개체- 인사 관리 서비스.

연구 주제- 조직에서 인사 관리 서비스의 위치와 역할.

이 작업의 목적- 조직에서 인사 관리 서비스의 위치와 역할을 연구합니다.

이 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.

1. 인사 관리 서비스 조직에 대한 일반적인 질문을 제공합니다.

2. 인사관리업무의 필요성과 중요성을 탐색한다.

3. 조직의 인사관리 서비스 역할 정의

4. Alko-S LLC에서 인사 관리 서비스의 역할과 위치를 분석합니다.

행동 양식이 작업에 사용된 분석, 비교, 구조 기능.

1. 인사 관리 서비스 조직의 개념적 기반

1.1. 인사 관리 서비스 조직의 일반적인 문제

기업에서 인사 관리 서비스를 구성하는 메커니즘과 관련된 여러 가지 문제를 고려하십시오.

직원과의 작업을 담당하는 특수 구조가 나타날 때 조직의 문제를 조사하고 있습니다. 사실 회사 개발의 첫 번째 단계에서 관리자는 즉석 수단 (컨설팅 회사, 노동 교환, 채용 기관 등 포함)을 사용하여 직원과 함께 일하는 기능을 맡을 수 있습니다. 서양 이론에 따르면 조직의 수가 100-150 명에 이르면 첫 번째 인사 관리자 (PM-과장)가 나타나고 전문 부서는 기업의 범위에 따라 200-500 명 수준이됩니다. 동시에 평균 100~300명의 직원 단위에 대해 PM-매니저 한 명을 두는 것이 좋습니다.

예를 들어 Moscow-McDonald의 프로젝트가 있습니다. 초기 단계에서 인사 작업은 비즈니스 관리자의 책임이었습니다. 여러 레스토랑의 출현으로 인사 관리 부서가 생겼습니다.

이미 언급 한 러시아 인사 센터의 전문가들은 서구 표준에 비해 PM 서비스 출현 당시 인원 수 기준을 낮출 것을 권장합니다. 또한 그들의 의견으로는 UE 관리자당 100명 미만이어야 합니다. 이러한 권장 사항은 러시아 상황의 특성을 기반으로합니다. 노동 영역에서 시장 메커니즘의 저개발, 우리나라에서 매우 심각한 사회적 문제의 부담, 기업 전통의 부족-이 모든 것이 PM에 대한 더 많은 관심을 필요로합니다 조직에서 프로세스.

회사 경영진이 특별 PM 서비스 생성에 늦고 계속해서 독립적으로 행동하면 조직 구성이 통합 된 인사 정책을 형성하기에는 너무 가지각색이되어 조직이 "무너질"것입니다. 그 이유는 우리나라에서는 채용의 결정 요인이 가족 또는 경영진과의 우호적인 관계이기 때문에 다양한 사람들이 각자의 목표, 주장 및 야망을 가지고 회사에 오기 때문입니다. 이러한 상황에서 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀은 회사 활동 결과에 영향을 미칠 수밖에 없는 무정형 그룹으로 변합니다.

최근까지 러시아 관리 관행에는 "인사 관리"라는 개념이 없었음에도 불구하고 각 조직에는 인사 부서 (현재 서양 방식으로 인사 관리 서비스로 이름이 변경됨)가 있으며 직원 채용 및 해고, 직원 교육 및 고급 교육 조직. 그러나 이것은 잘 알려져 있으며 회사 관리에서 인사 부서의 역할은 미미했으며 대부분의 인사 관리 작업은 사회 학적 연구에 따르면 여전히 수행되고 있습니다. 단위. CMS가 조직에서 그러한 위치를 차지하는 이유를 이해하려면 회사의 현재 조직 구조 다이어그램을 고려하십시오.

다이어그램에서 볼 수 있듯이 인사 부서(또는 PMS) 구조는 노동 보호 및 안전 부서와 분리되어 있습니다. 노동 및 임금 조직 부서; 조직의 인사 관리 기능의 일부를 수행하는 법률 부서 및 기타 부서. 이 부서는 결코 PM 서비스 책임자에게 종속되지 않으므로 인사 부서는 회사의 인사 정책에 대한 방법론적, 정보적, 조정 센터가 아닙니다.

이것은 러시아 EMS의 주요 문제를 의미합니다. 회사 내 관리에서 조직적 지위가 낮고 회사의 전략 계획 및 기타 중요한 결정에 참여하지 않으므로 HR 부서는 PM을 위해 많은 작업을 수행하지 않습니다.

이 상황을 예를 들어 설명하겠습니다. 반복해서 말했듯이 인사 부서(HRD)의 주요 기능은 해당 직위 후보자를 선발하는 것입니다. 인사 담당관은 가장 합당한 사람을 선택할 수 있어야 합니다. 방법, 수행하는 것이 더 낫습니다 (절차), 홍보, 교육, 나중에 이동하는 방법을 알아야합니다. 그러나 PM 서비스는 자율적으로 행동해서는 안 되며, 이러한 모든 절차가 기업의 목적과 목표에 부합해야 합니다. PM 서비스는 조직 전체의 발전에 참여하지는 않지만 대행사, 즉 채용 담당자의 역할을 수행해야 합니다.

따라서 자신의 경험을 바탕으로 IBS(CMS를 만든 최초의 러시아 회사 중 하나)에 따르면 이상적인 옵션은 CMS가 조직의 계층 구조에서 중요한 지위를 가지고 있지만 다른 부서에서 직접 변경하지만 변경 방향에 대한 권장 권한을 갖습니다. CMS의 권한을 강화하려면 예를 들어 부회장과 같이 머리에 가장 가까운 비서 중 한 명이 이끄는 것이 좋습니다. “한편으로는 머리를 포함하여 조직의 모든 사람이 그를 알고 신뢰합니다. 다른 한편으로 그는 내부에서 조직을 알고 있습니다.

PM 서비스와 라인 관리자(부서장) 간의 관계 문제를 고려하십시오. 직속 관리자와 인사 담당관은 모두 한 수준 또는 다른 수준의 리더이며 사람들에게 작업을 제시하고 실행을 보장할 권한이 있습니다. 이것이 그들의 유사성입니다. 차이점은 라인 관리자가 주요 부서(생산, 가정 등)의 관리를 위임받고 PM 서비스가 이러한 목표를 달성하도록 조언하고 도움을 줄 수 있는 권한이 있다는 것입니다.

문제는 대부분의 직속 관리자가 자신의 문제를 부하 직원과 함께 해결하는 것을 선호한다는 것입니다. 이것은 좁은 분야의 전문가이고 인간 관계 분야의 특별한 훈련을받지 않았기 때문에 각 라인 관리자가 현재 상황에서 가장 적절한 방법으로 인사 문제를 해결하기 때문에 심각한 어려움을 초래합니다. 회사의 통일된 인사 정책.

동시에 기업 경영진의 임무는 "이 부서의 인적 자원 관리 문제를 공동으로 해결하기 위해 인사 서비스의 중요성이 증가하고 있음을 이해하면서 중간 및 하위 관리자의 협력을 보장하는 것"입니다. 이러한 결론은 신문 "Business Express"가 주최하는 PM 문제에 대한 원탁 회의 참가자들에 의해 이루어졌습니다. 결론은 분명히 옳지만 그러한 효과적인 작업을 위한 메커니즘을 만드는 방법은 무엇입니까?

CMS와 라인 관리자 간의 책임 분담 옵션 중 하나는 "인사 관리는 회사 내 관리의 핵심 요소입니다"라는 기사에서 N. Mausov가 제안했습니다.

고용 분야(인원의 모집, 선발, 고용 등을 포함)에서 특정 직무를 수행하는 데 필요한 직원의 분류를 정확하게 결정하는 것은 라인 경영진의 책임입니다. 그런 다음 직원이 지원자를 찾고 선발 인터뷰를 실시하고 테스트하는 UE 서비스가 전면에 등장합니다. 최고의 후보자는 적합한 직속 관리자에게 추천되며, 관리자는 선발 과정을 통해 잠재력과 자격 측면에서 특정 작업에 적합한 개인을 고용하기로 결정합니다.

교육 분야에서 CMS 관리자는 포괄적인 계획, 교육 방향 및 요구 사항을 개발하기 위해 연구를 수행할 책임이 있습니다. 외부 연락처 설정; 관련 정보의 수집 및 분석. 그의 책임에는 교육 프로그램을 개발하고 조정하여 회사의 증가하는 요구 사항을 충족하도록 회사 사장을 지원하는 것도 포함됩니다. 새로운 아이디어 및 제품 개발과 관련된 회사 부서의 교육에 대해 조언합니다. 목표 정의, 교육 분야의 최신 과학 연구를 기반으로 한 교육 계획 준비. 그리고 결과적으로 교육 시스템의 경제적 효율성에 대한 최종 자료를 관리자에게 제공합니다.

PM-매니저가 그러한 계획으로 바쁘다면 라인 매니저는 자신의 수준에서 교육 문제를 해결합니다. 직속 관리자 책임에는 다음이 포함됩니다.

해당 부서에서 근무하는 사람의 교육 요구 사항을 파악하고 이행을 용이하게 합니다. 대상 교육에 대해 PM 관리자와 상의하십시오.

다양한 범주의 직원을 위해 설계된 프로그램 개발에 직원 교육 전문가를 참여시킵니다.

단원에서 가장 유망한 연구 분야를 결정하십시오.

UE 서비스 구조를 구성하는 일반적인 방식은 다음과 같습니다.

1. 인사 문제를 연구하고 인재 개발을 계획하는 부문.

2. 인사 평가국 및 예비군과의 협력.

3. 전문가 및 관리자의 교육 및 고급 교육 부문.

4. 직업 선택 및 직업 오리엔테이션 부문.

5. 근로자 교육 부문.

6. 노동 조직 부문, 생산성 촉진 및 작업 조건 모니터링 시스템 개발.

7. 사회 프로그램 부문, 혜택.

8. 노동법 준수를 위한 통제 그룹 직원 대표와의 상호 작용.

9. 중앙 파일 캐비닛.

조직의 규모에 따라 인사관리업무의 부서 구성이 달라지는데, 소규모 조직에서는 하나의 부서가 여러 부문의 기능을 수행할 수 있고, 대규모 조직에서는 원칙적으로 각 부문의 기능을 수행할 수 있으며, 별도의 부서에서 수행합니다.

따라서 인사 관리 서비스는 자체 콘텐츠, 기능, 구조 및 조직 상태를 갖는 조직의 구조적 단위입니다.

1.2. 인사관리 서비스의 필요성과 중요성

인력을 집중적 인 노동력으로 안내하기위한 최적의 옵션을 찾는 것은 외국 경험으로 전환하는 문제를 제기합니다.

세계에 보여지는 미국과 일본 경제의 기능에 대한 최종 지표를 고려할 때, 이 경험이 많은 유혹으로 가득 차 있다는 결론을 내리는 것이 타당합니다. 그러나 포괄적인 연구와 평가를 통해 이들 국가에서 확립된 근로자 관리 시스템의 차원으로의 전환에 앞서는 것이 유용합니다.

이제 우리나라에서 인사 서비스의 역할 증가는 다음과 같은 객관적인 상황에 따라 결정됩니다.

1. 오늘날 인사 서비스가 발전하는 조건이 크게 변경되었습니다. 이러한 변화는 시간이 지남에 따라 지속되는 노동 자원 부족이 잉여로 전환되는 것과 관련이 있습니다. 주요 준비금은 인력의 최적 사용, 작업 간 최적의 분배, 각 팀 구성원의 부하 증가입니다. 인력 감축은 시장 경제로의 전환 첫 단계에서 생산 효율성을 높이는 가장 중요한 지렛대입니다.

2. 직원 수의 감소는 더 큰 노동 강도로 보상되어야 하며 따라서 직원의 자격이 높아집니다. 이와 관련하여 직원의 자격 성장 방향을 선택하고 교육 형태의 효율성을 높이고 작업을 자극하는 데 있어 인사 서비스의 책임이 증가하고 있습니다.

3. 인사 정책의 구조 조정을 시행하면 인사 서비스 직원의 기능적 의무가 확대되어 인사 문제 해결에 대한 독립성이 높아집니다.

오늘날 인사 서비스는 인사 정책의 새로운 요구 사항을 충족하지 않습니다. 그들의 활동은 주로 직원 고용 및 해고 문제 해결, 인사 문서 처리로 제한됩니다. 기업은 또한 직원과의 통합 작업 시스템, 주로 능력과 성향에 대한 과학적 기반 연구 시스템, 비즈니스 및 개인 자질에 따라 직원의 전문적이고 공식적인 승진 시스템이 부족합니다. 인사 서비스의 구조, 직원의 질적 구성 및 보수 수준은 적극적인 인사 정책을 구현하는 작업과 일치하지 않습니다. 이 나라에는 인사 서비스 업무에 대한 전문가 교육이 거의 없습니다.

산업 및 건설 분야 기업 및 조직의 인사 서비스 직원의 질적 구성을 조사한 결과 총 직원 수의 0.3 %가 이러한 단위의 산업에 고용되었으며 0.5 %가 건설에 고용되었습니다. 동시에 인사 서비스 직원 수는 항상 기업 및 조직의 직원 수에 의존하지 않습니다. 일반적으로 기업당 인력 선택 및 배치에 관여하는 직원 수가 가장 적은 직원은 인구 및 농업 산업 단지를위한 소비자 서비스 시스템 (각각 1 명)으로 밝혀졌습니다.

인사 서비스 직원의 교육 수준을 고려하면 산업 및 건설 분야에서 26%만이 고등 교육을 받았으며 28%는 고등 및 중등 전문 교육을받지 못한 것으로 나타났습니다. 동시에 농업 산업 단지, 지역 산업 및 소비자 서비스 기업에서 관행은 최대 35 %를 차지합니다. 대다수의 직원은 고등 또는 중등 전문 교육 기관에서 교육을받지 않은 실무자이며 인사 서비스 책임자와 그 대리인 중이 수치는 88 %입니다. 인사 서비스의 연령 구성에서도 불리한 상황이 전개되고 있습니다. 이제 산업 종사자의 5분의 1과 건설업 종사자의 4분의 1이 향후 5년 안에 정년에 들어가거나 이미 정년을 맞이하게 됩니다. 이 상황은 갱신이 느리고 젊은 근로자가 이러한 단위로 충분히 유입되지 않음을 나타냅니다.

인사 서비스 활동의 구조 조정은 다음 방향으로 수행되어야합니다.

인적 요소의 모든 구성 요소 관리를 기반으로 고품질 교육 및 인적 자원의 효과적인 사용 문제에 대한 포괄적인 솔루션을 보장합니다.

기업과 산업에 필요한 근로자의 적극적인 검색 및 대상 교육 방법의 광범위한 도입. 교육 기관과의 계약은 기업에 필요한 전문가 및 숙련 노동자를 유치하는 주요 형태가 되어야 합니다. 국가 경제 부문의 새로운 장비 및 기술 개발을 위한 근로자 및 전문가의 고급 교육은 관련이 있으며 인력 교육 계획을 개선하기 위해 인사 서비스가 필요합니다.

비즈니스 경력 계획, 개별 계획에 따른 승진 후보자 준비, 관리자 및 전문가의 순환 이동, 특별 과정 교육 및 관련 인턴십과 같은 조직 형태를 기반으로 하는 승진 예비금이 있는 관리 직원과의 체계적인 작업 위치;

사회 문화적, 도덕적 및 심리적 인센티브 개선을 기반으로 노동 집단을 안정시키고 직원의 노동 및 사회 활동을 늘리기위한 인사 서비스 활동 활성화

인력 근로자가 해고 근로자의 고용 및 재교육 절차를 준수하고 정해진 혜택과 보상을 제공하도록 요구하는 고용 분야 근로자에 대한 사회적 보장을 보장합니다.

주로 관리 명령 방식의 인사 관리 방식에서 민주적 형태의 평가, 선택 및 배치, 인사 업무에 대한 광범위한 홍보로의 전환. 현대적 조건에서 기업의 인사 서비스는 선거와 경쟁력을 위한 조직적, 방법론적 지원의 기관이 되고 있으며, 노동 집단에 대한 공무원의 주기적 보고는 인사 근로자가 심리 테스트 방법, 여론을 연구하는 사회학적 방법을 적용할 수 있도록 요구합니다. 동료, 부하 직원 등이 지명을 위해 연구중인 후보자 평가;

자격을 갖춘 전문가로 인사 서비스를 강화하고 권한을 높이며 인사 서비스, 재교육 및 고급 교육을위한 전문가 교육 시스템을 만드는 것과 관련하여 관련성을 높입니다.

인사 작업의 과학적 및 방법론적 지원과 재료, 기술 및 정보 기반을 업데이트합니다. 이와 관련하여 인사 문제를 개발하고 인사 서비스에 실질적인 지원을 제공 할 과학 조직 및 컨설팅 회사를 지점 및 지역에서 식별하는 것이 적절합니다.

시장 경제 형성 조건에서 질적으로 다른 기능과 작업으로 인사 서비스 개발의 근본적으로 새로운 단계가 열립니다.

인사 서비스의 역할 증가와 활동의 급진적 구조 조정은 현재 기업이 시장 관계로 전환하는 경제 및 사회적 조건의 근본적인 변화로 인해 발생합니다.

이러한 인사 서비스 업무의 구조 조정의 필요성은 인사 담당자의 보수 상태 및 수준뿐만 아니라 인사 구성이 적극적인 인사 정책을 구현하는 작업과 일치하지 않기 때문입니다. 위의 데이터로 증명됩니다.

인력 업무에 대한 물질적, 기술적, 과학적, 방법적 지원을 강화하는 것은 대부분의 기업에서 시급한 과제입니다.

따라서 말한 내용을 요약하면 특히 러시아 기업의 경우 인사 관리 서비스의 역할이 얼마나 중요한지 추가해야 합니다.

2. 조직 내 인사관리업무의 위치와 역할

2.1. 조직의 인적 자원 기능의 역할

인사 관리 서비스의 역할은 수행하는 기능에서 나타납니다. 조직의 인사 관리 서비스 기능을 분류해 보겠습니다.

1) 근무 조건의 하위 시스템:

정신 생리학의 요구 사항 준수

기술 미학의 요구 사항 준수

산업 보건 및 안전

생산 프로세스 구성, 비용 및 노동 결과 분석, 장비 수와 인력 수 간의 최적 비율 설정.

2) 노사 관계의 하위 시스템:

그룹 및 개인 관계 분석 및 규제

관리 관계 분석 및 규제

노사 갈등 및 스트레스 관리

사회 심리학 진단

윤리적 관계 기준 준수

노동 조합과의 상호 작용 관리.

3) 인사 등록 및 회계 하위 시스템 :

입학, 해고, 재배치 등록 및 회계

인사제도 정보지원

진로지도

고용

4) 인사 계획, 예측 및 마케팅의 하위 시스템:

인사 관리 전략 개발

인적 자원 분석

노동 시장 분석, 인력 수요 계획 및 예측, 광고 조직

인사 계획

조직에 인력을 제공하는 외부 소스와의 관계

공석에 대한 후보자 평가

직원의 현재 정기 평가.

5) 인력 개발 하위 시스템

기술 및 경제 교육

재교육 및 고급 교육

인력 예비군과 협력

신입 사원의 전문적이고 사회 심리적 적응

6) 노동 인센티브의 분석 및 개발 하위 시스템:

노동 과정의 배급 및 청구

급여 시스템 개발

도덕적 인센티브 사용

이익과 자본에 대한 참여 형태 개발

업무 동기 관리

7) 법률 서비스의 하위 시스템

법적 기준에 따른 노동 문제 해결

인사 관리에 관한 행정 문서 조정

경제 활동의 법적 문제 해결.

8) 사회 기반 시설 개발을 위한 하위 시스템:

공공 케이터링 조직

주택 관리

문화체육의 발전

건강과 레크리에이션 보장

사회적 갈등과 스트레스 관리

9) 관리 조직 구조 개발을 위한 하위 시스템

현재 조직 관리 구조 분석

관리 조직 구조 설계

인력 개발

새로운 경영조직 구축

이 분류는 PM 관리에 대한 새로운 접근 방식의 측면에서 인사 관리 서비스에 귀속되는 기능의 전체 목록을 제공합니다. 그러나 각 회사의 인사 관리 서비스의 특정 기능 세트는 일반적으로 각 관리자가 자신의 의견이 아닌 특정 상황 (회사 규모, 활동 등) 조직의 성공에 유용한 것으로 보입니다. 그러나 조직 간의 모든 차이점에도 불구하고 인사 관리 서비스의 표준 기능 집합이 있으며 그 합계는 회사의 인사 정책을 나타냅니다. 이러한 기능을 더 자세히 살펴보겠습니다.

1) 다음을 포함하는 인력 계획:

가용 자원 평가(즉, 작업 범위 및 가용 인력 분석)

미래 니즈 평가(내외부 노동력 공급 및 노동수요 예측)

수요에 대한 내부 및 외부 노동 공급의 비율과 회사의 발전 전략을 기반으로 미래의 인적 자원 요구를 충족시키는 프로그램 개발. 정확한 예측을 위해서는 평균 직원 이직률, 자연 퇴직(사망, 퇴직 등) 및 기타 요인을 고려해야 합니다.

2) 모집은 모든 직책에 대한 잠재적 후보자 예비비를 만드는 것입니다.

3) 인사 선발 - 직무 후보자 평가 및 채용 과정에서 생성된 최고의 예비군 선발.

4) 급여 및 복리후생 결정 - 직원을 유치하고 유지하기 위해 급여 및 복리후생 구조를 설계합니다.

5) 적응 - 고용된 근로자를 조직과 모든 부서에 도입하여 조직이 그들에게 기대하는 것과 그 안에서 어떤 종류의 작업이 합당한 평가를 받는지 이해합니다.

6) 교육 - 효과적으로 업무를 수행하기 위해 노동 기술을 가르치는 프로그램 개발.

7) 노동 활동 평가 - 노동 활동을 평가하고 직원의 관심을 끌기 위한 방법 개발. 노동의 평가는 노동의 양, 질, 강도를 평가하는 것을 가능하게 한다.

8) 인사의 승진, 강등, 이동, 해고 - 이 기능을 수행하기 위해 인사 관리 서비스는 다음을 수행해야 합니다.

더 크거나 더 적은 책임이 있는 위치에서 직원을 옮기는 방법론을 개발합니다.

다른 직책이나 작업 영역으로 이동하여 직원의 전문적인 경험을 개발합니다(즉, 인사 관리 서비스는 직원의 경력 계획에 관여합니다).

따라서 오늘날 조직의 인사 관리 서비스 기능에 대해 엄격하게 정의된 단일 보기는 없습니다. 이미 언급했듯이 비즈니스 리더는 순수한 형태의 이론을 거의 사용하지 않지만 원칙적으로 특정 조직의 기능 조건에 맞게 조정합니다. 그러나 연구 결과에 따르면 인사 관리 분야의 모든 회사 간 및 국가 간 차이로 인해 한 국가의 동일한 산업에 있는 두 회사에서 활동을 규제하는 형식과 내용이 유사한 두 문서를 찾을 수 없습니다. PM 서비스의), 그들은 모두 공통된 이념과 방법론적 기반을 공언합니다.

따라서 인사 관리 서비스의 역할은 인사 관리가 실제로 가능한 한 효율적이 될 때 모든 수준의 관리자에게 이러한 조건을 만드는 것입니다.

2.2. 조직의 인사 관리 서비스 구조 및 ALCO-S LLC의 구조 부서와의 상호 작용

OOO ALKO-S(이하 "회사"라고 함)는 법인이며 러시아 연방의 헌장 및 법률에 따라 운영됩니다.

LLC "ALKO-S"는 알코올 제품 판매를 전문으로 하는 무역 조직입니다.

회사의 법적 주소: Republic of Komi, Syktyvkar, st. 레조파르코바야, 32.

무역은 ALKO-S LLC의 주요 활동입니다. 이 회사는 평판이 좋은 잘 알려진 브랜드의 술만을 제공하고 고품질 상품으로 구매자를 매료시킵니다.

시장은 끊임없이 진화하고 있으며 거래의 형태와 방법의 결정적인 개편이 필요합니다. 시간 자체가 ALCO-S LLC를 선진적이고 근본적으로 새로운 구조를 만들어야 하는 필요성 앞에 놓이게 했습니다.

무역 회사의 운영 원칙은 구매자가 다양한 식품을 신속하고 수익성 있게 구매할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 이를 통해 구매자는 여러 회사에서 상품을 검색할 필요가 없어 시간을 낭비할 수 있습니다.

ALCO-S LLC는 러시아 연방 영토에서 시행 중인 법률에 따라 활동을 수행합니다.

ALCO-S LLC의 인사 관리는 인사 부서(HR 전문가 1명)에서 수행합니다. 인사 및 인사 관리를 위한 전략 및 운영 기능은 일반적으로 ALCO-S LLC의 이사에게 할당됩니다.

인사 서비스는 구조적으로 ALKO-S LLC의 책임자에게 종속됩니다.

ALCO-S LLC 인사 서비스의 주요 기능은 다음과 같습니다.

현재 및 미래 인력의 필요성 결정

사업 계획 "인사" 및 "관리"의 섹션 개발, 다른 섹션과의 균형 및 구현 보장

시간, 자원 및 실행자 측면에서 프로그램을 연결하고 구현을 보장하는 포괄적인 대상 인력 개발 프로그램 개발

노동 내용 분석의 조직 및 구현, 작업장 인증 및 직원의 작업장 요구 사항을 결정하는 전문가 및 심리학 개발

공석 지원자의 직업 및 개인 자질을 확인하기 위한 시스템 개발

노동의 분할, 조직 및 배급 분석, 개선을 위한 가정 개발

기업의 노동 관계를 정의하는 문서 개발 : 단체 협약, 인사 규정, 노동 규정, 부서 규정, 직무 설명, 기업 문화를 반영하는 메모 및 지침, 노동 계약 (계약), 조정 및 승인 보장

전문가 및 사이코 그램, 직업 설명, 부서 규정, 전문 및 성격 테스트 및 테스트 시스템 개발을 기반으로 한 인사 선택 조직

직원의 경력 계획, 재배치 제공, 인력 예비 시스템 구성 및 작업장의 요구 사항에 대한 지원자의 자질의 적합성을 향상시키기 위한 작업

기업 및 제3자 교육 기관의 잠재력을 모두 활용하는 인력 개발, 고급 교육 및 직원 재교육에 대한 작업 조직 및 제공 커리큘럼 개발;

1. 직원의 근로동기를 파악하기 위한 연구 및 직무만족도 향상 방안 개발

현대 임금 시스템의 동기 부여, 연구 및 구현을 고려하여 직원을 위한 그룹 및 개인의 물질적 및 도덕적 인센티브를 위한 시스템 개발

팀의 사회 심리적 분위기, 직장 생활의 질, 리더십 스타일 및 관리자에 대한 직원의 태도에 대한 연구 수행

직원의 창의적 수준을 높이고 혁신적인 행동을 개발하는 활동을 수행합니다.

노동 보호 및 안전 수준을 향상시키기 위한 작업 수행

엔드 투 엔드 지표 시스템 개발 및 부서, 관리자 및 전문가의 작업 결과 평가, 인증 조직

효과적인 작업 팀을 만들기 위한 연구 수행

직원의 사회적 보호 보장을 포함하여 중요한 비즈니스 회의 및 협상을 개최하는 공동 의사 결정 조직

1. 노동쟁의 원인분석 및 해결

인사 회계 조직 및 필요한보고 제공, 인사 관리 결과에 따른 분석 작업.

현재 관리 직원의 수가 조직의 30%에 달하므로 ALCO-S LLC의 인사 관리 서비스가 해결하는 가장 중요한 문제 중 하나는 최적의 행정기구 형성,관리자의 장래 및 현재 요구 사항을 결정합니다.

또 다른 중요한 기능은 제어인원. 그것의 임무는 다음과 같습니다. 작업 전반에 걸친 직원의 기존 분포가 조직의 결과에 미치는 영향을 연구합니다. 특정 관리 방법 적용의 사회적 및 경제적 효율성 분석 특히 주요 변경 사항과 관련하여 조직의 다른 영역 계획과 인사 계획 조정; 인사 정보 기반 생성.

ALCO-S LLC 인사 서비스의 또 다른 현대적 기능은 구현입니다. 인사 마케팅,주요 임무는 조직에 우수한 자격을 갖춘 직원을 제공하는 것입니다. 다음을 위한 일련의 조치입니다. 내부 및 외부 노동 시장 및 세분화 연구(다양한 범주의 인력을 식별하고 이들과 관련하여 특수한 인력 접근 방식을 구현) 공식적인 움직임 분야에서 직원의 기대치 분석; 직원의 필요성, 자격을 개선하거나 변경할 기회에 대한 조직 내 정보 배포; 적합한 사람을 찾고 모집합니다.

ALCO-S LLC의 인사 서비스는 다음을 수행합니다. 모니터링- 직원 상태, 이직률을 포함한 역학에 대한 지속적인 특별 모니터링 노동 자원의 균형; 자극; 직업 만족도; 채용, 교육, 전문성 개발, 승진 과정; 노동 규율 상태; 외상 등.

최근 ALCO-S LLC의 인사 부서는 각 직원이 익명의 신청서를 작성하고 해당 코디네이터를 통해 해당 문제를 해결하는 관리자에게 보낼 권리를 제공하는 Speak 프로그램을 구현하고 있으며 10 일 응답을 받습니다. "개방 정책"의 일환으로 LLC "ALCO-S"의 직원은 신청서에 대한 만족스러운 답변을 받을 때까지 관리자에게 개인적으로 신청할 수 있습니다. "머리에 대한 인터뷰"는 1 년에 한 번 그의 머리와 그의 이니셔티브에 대한 대화의 가능성을 제공합니다.

잘 조정된 전문 팀은 ALCO-S LLC의 번영의 열쇠입니다. LLC "ALCO-S"는 이익 창출에 관심이 있으며 이를 위해 직원은 효율적으로 일해야 합니다. 그리고 효율적일 뿐만 아니라 전문 자격과 노동 생산성을 지속적으로 향상시킵니다. 이 모든 것은 ALCO-S LLC의 인사 관리 서비스의 우수한 작업에 직접적으로 의존합니다.

결론

이 작업이 끝나면 여러 가지 결론을 내릴 것입니다. 인사 관리 서비스는 인사 관리 기능을 수행하는 조직의 구조적 세분화입니다. 조직의 관리 시스템에서 인사 관리 서비스의 상태는 각 전문 인사 관리 단위의 위치와 역할 및 직속 상사의 조직 상태에 따라 결정됩니다. 인사 관리 서비스의 역할 및 조직 상태는 조직 및 재무 상태 수준, 조직의 잠재적 개발 및 인사 서비스와 관련된 경영진의 위치에 따라 크게 결정됩니다.

오늘날 러시아에서 인적 요소의 전 세계적 사용을 위한 과정이 취해졌을 때, 단일하고 고립된, 때로는 놀라운 경제적 성취뿐만 아니라 사회적 생산의 모든 영역에서 지속적으로 높은 효율성을 보장하기 위해 노동 동기 부여는 경제 전략의 우선 순위 중 하나가 되어야 합니다. .

이 작업은 매우 어렵고 가장 중요한 것은 근본적으로 새롭고 비표준적인 통합 접근 방식을 필요로 합니다. 즉, 때때로가 아니라 지속적으로 동원하는 문제를 근본적으로 변화시킬 수 있습니다. 각 개별 근로자의 도덕적 잠재력에 대해 생각하고 팀 전체를 일하게 합니다.

인사 관리 서비스의 역할은 수행하는 기능에서 나타납니다. 고려된 분류는 PM 관리에 대한 새로운 접근 방식의 관점에서 인사 관리 서비스에 기인하는 기능의 전체 목록을 제공합니다. 그러나 각 회사의 인사 관리 서비스의 특정 기능 세트는 일반적으로 각 관리자가 자신의 의견이 아닌 특정 상황 (회사 규모, 활동 등) 조직의 성공에 유용한 것으로 보입니다. 그러나 조직 간의 모든 차이점에도 불구하고 인사 관리 서비스의 표준 기능 집합이 있으며 그 합계는 회사의 인사 정책을 나타냅니다.

ALCO-S LLC의 인사 관리는 인사 부서(HR 전문가 1명)에서 수행합니다. 인사 및 인사 관리를 위한 전략 및 운영 기능은 일반적으로 ALCO-S LLC의 이사에게 할당됩니다. 인사 서비스는 구조적으로 ALKO-S LLC의 책임자에게 종속됩니다.

조직의 인사 관리 서비스는 독립적인 기능 및 구조 단위이며 그 상태와 구성은 조직 기능에 따라 다릅니다. 인사 서비스의 다음 기능은 구별됩니다.

1. 등록 - 고용주와 직원 간의 관계 문서화, 직업적 특성의 변화 수정(교육, 경험, 승진), 인사 기록 유지, 통계 정보 수집 등)

2. 조직 - 표준 인사 관리 절차의 구성 및 구현(인사 선발, 인증, 순환 등)

3. 분석 - 인사 프로세스의 특성 평가, 벤치마크 시스템 구성, 다양한 인력 그룹의 잠재력 평가

4. 전략적 - 조직에서 혁신 프로세스를 수행하고 인사 전략 및 구현 조치를 개발합니다.

인사 관리 서비스의 활동은 등록 기능에서 전략적 기능에 이르기까지 점진적으로 발전하고 있습니다. 인사 서비스의 특정 기능적 특성은 다음과 같은 몇 가지 요인에 따라 달라집니다.

1. 조직 규모

2. 조직의 발전 단계

3. 조직문화의 성격.

특정 기능을 구현하는 능력은 인사 서비스의 조직 상태와 관련이 있습니다.
처음에 인사 서비스는 등록 기능의 틀 내에서 문제를 해결하도록 설계된 국 또는 인사 부서로 구성되었습니다. 이러한 단위의 활동은 항상 종속적인 성격을 띠고 있습니다.
나중에 조직의 인사 관리 관행이 발전함에 따라 인사 조직의 부국장에게 종속되는 인사 서비스가 형성되었습니다. 이 경우 인사 서비스에는 개별 문제를 다루는 여러 부서가 이미 포함되어 있습니다.

HR 부서 - 등록 기능 구현

인력 교육 및 교육 부서 - 조직 기능 구현을 위해

· 연구 부서(사회 심리학 연구실, NOT 사무국 등) - 분석 기능 구현용.

인사 서비스의 분기 구조로 인해 많은 작업을 해결할 수 있었지만 전통적인 관리 시스템에서는 인사 작업 문제와 직접 관련된 일부 문제가 해결되었다는 사실로 인해 인사 서비스 활동이 크게 제한되었습니다. 다른 서비스에서 일하는 다른 전문가에 의해. 특히, 노동 및 임금 부서는 수석 경제학자에게 종속되었으며 종종이 부서에는 NOT 국이 포함되었습니다. 노동 보호 부서는 수석 엔지니어 또는 수석 기술자에게 종속 될 수 있습니다. 독립된 단위로서 보안 서비스는 항상 제공되었습니다. 일반적으로 직원을 대상으로 한 관리 시스템의 활동은 제대로 조정되지 않은 것으로 나타났습니다.

현대 경영 개념은 인사 서비스에 의한 전략적 기능의 의무적 수행을 의미합니다. 이것은 인사 서비스 부서가 조직의 관리 장치의 지위를 가지고 있고 이 서비스 부서의 책임자가 직무 범위 내에서 조직의 모든 전략적 결정 채택에 영향을 미치는 경우에만 가능합니다.

조직 상태에 따라 인사 서비스는 기능적 의무의 틀 내에서 내부 고객 및 내부 수행자 역할을 합니다. 집행자로서 인사 서비스는 관리 시스템이 공식화하는 작업 (조직 책임자)에 따라 활동을 구축합니다. 인사 서비스의 조직 상태가 낮은 경우 이러한 작업을 수정할 수 없습니다. 서비스 자체의 상태가 높은 상황에서 전략적 관리 수준에 속하는 경우 다음을 수행할 수 있습니다.

1. 인사관리 업무의 설정 조정

2. 다양한 활동 및 인사 관리 프로그램 개발의 창시자 역할을 합니다.

3. 부서 관리 서비스와 관련하여 고객 역할을 합니다.

인사 서비스의 최고 지위는 조직의 다른 관리 시스템과 관련하여 고객이되고 다양한 프로젝트 개발 작업을 설정하는 것이 그녀라는 사실로 확인됩니다. 특히 인사 관리 서비스는 원칙적으로 조직의 사명, 목표 및 전략을 공식화하는 작업의 창시자 역할을합니다.

제3장 조직의 인사 프로세스

직원 적응

직원의 적응은 직원의 특성과 특정 조직 환경의 요구 사항 간의 대응 형태를 검색하고 결정하는 복잡한 프로세스입니다. 적응 프로세스에는 두 가지 변경 영역이 포함됩니다.

1. 조직의 직원을 업무 및 행동에 적용되는 요구 사항에 맞게 조정합니다.

2. 조직 내 활동 과정에서 편안함을 보장하기 위해 직원의 특성에 조직 환경을 적응시킵니다.

원칙적으로 적응 과정은 조직의 특성에 직원을 적응시키는 일방적 인 것으로 만 간주됩니다.

적응 과정은 직원의 구성과 구조, 활동 시스템의 다양한 변화와 관련되어 있기 때문에 조직에서 지속적으로 발생합니다.

적응 작업에 따라 여러 유형의 조직 적응 주제 그룹과 여러 유형의 적응이 있습니다.

1. 사회적 적응 - 사회적 환경의 요구 사항에 대한 적응. 이러한 유형의 적응은 교육 기관을 졸업하거나 장기간 고용 후 처음 직장에 온 사람들에게 일반적입니다. 이 경우 적응자에게는 기본 요구 사항이 어렵고 나머지 직원에게는 이해하기 쉽고 구현하기 쉽습니다 (내부 노동 규정 규칙, 직무). 사회적 적응의 필요성은 조직을 성인의 사회화 과정에 참여하는 특별한 사회 기관으로 바꿉니다. 사회적 적응의 메커니즘은 사회적 교육학입니다.

2. 전문적인 적응 - 직업의 요구 사항에 대한 적응. 이러한 유형의 적응은 특정 직업의 틀 내에서 처음으로 전문적인 활동을 시작하는 사람들에게 일반적입니다. 이들은 전문적인 경험이없는 교육 기관 졸업생이거나 전문적인 재교육을받은 조직 직원 일 수 있습니다. 이 적응 옵션에는 전문 기술 및 기술의 점진적인 개발과 특정 직원이 해결할 수 있는 작업의 점진적인 확장이 포함됩니다. 전문 적응의 메커니즘은 전문 컨설팅 및 사내 교육입니다.

3. 직무 적응 - 특정 직책의 요구 사항에 대한 직원의 적응. 직무 적응은 조직에서 지위를 변경한 모든 직원에게 영향을 미칩니다. 승진한 사람과 직위가 크게 바뀐 사람이 적응자로 활동합니다. 어쨌든 활동의 본질뿐만 아니라 직원이 작업을 해결하는 수단도 변경됩니다. 직무적응이 가장 어려운 선택지는 직위가 낮아졌을 때와 같은 조직 내에서 승진했을 때이다. 두 경우 모두 직원은 이전 공식 지위에서 익숙한 메커니즘과 실행 수단을 사용하려고 합니다. 직업 적응의 메커니즘은 개별 상담입니다.

4. 조직적 적응 - 새로운 요구 사항에 대한 직원의 적응. 이러한 유형의 적응은 주로 다른 조직에서 조직으로 전근한 직원의 특징입니다. 직업 및 직무 적응에 문제가 없는 경우에도 조직 문화의 특성에 따라 특정 변경이 필요합니다. 이러한 변경 사항은 주로 작업 수행 방법, 지침 및 의사 소통의 특성과 관련이 있습니다. 일반적으로 조직에는 조직 적응을 제어하는 특별한 메커니즘이 없으며 대부분의 경우 자발적으로 발생하므로 최대 2년이 걸릴 수 있습니다. 조직 적응은 중대한 변화가 예상되는 경우 조직의 다른 직원 그룹에도 영향을 미칩니다. 이 경우 조직의 모든 직원은 다른 조직 문화의 원칙을 숙달해야 합니다. 대규모 조직 적응 프로세스에는 혁신적인 준비 교육이라는 특별한 메커니즘도 필요합니다.

직원의 적응 프로세스가 관리 가능하고 시간이 지남에 따라 늘어나지 않으며 노동 생산성을 감소시키지 않도록 조직의 인사 서비스는 다양한 적응 그룹에 초점을 맞춘 특별 적응 프로그램을 개발합니다. 이러한 프로그램이 있으면 필요한 경우 개별 적응 계획을 세우고 기간과 비용을 계산할 수 있습니다. 개별 적응 시나리오는 특정 직원과 관련된 적응 유형, 그의 개인적 및 직업적 잠재력, 그의 위치가 어떻게 특징지어지는지에 따라 다릅니다. 이러한 조건에 따라 그룹 또는 개별 적응 조치 시스템이 제안됩니다. 그룹 활동은 다음과 같습니다.

· 활동 조직의 개별 질문에 대한 세미나;

학점 시스템(안전, 내부 노동 규정)을 통한 기본 기술 및 규칙 교육;

개별 부서 대표와의 인터뷰;

· HR 전문가의 지도하에 세미나-교육.

개별 적응 조치는 개별 상담 시스템과 활동의 주요 문제에 대해 적응자에게 정기적으로 질문하는 관행으로 대표됩니다. 질문을 통해 다음과 같은 몇 가지 문제를 해결할 수 있습니다.

적응의 효과를 평가합니다.

부적응 영역을 결정합니다.

피드백 시스템을 구축하십시오.

현대 인사 관리 관행에 따르면 가장 효과적인 적응 조치는 다양한 직원 그룹을 위한 정기적인 세미나입니다. 직원이 구성이 다른 세미나에 참여하면 적응 과정이 덜 극적입니다.

경력 역학

경력은 전문적인 활동 과정에서 사람에게 발생하는 모든 변화의 결과입니다. 경력은 항상 직원, 전문가, 개인으로서 개인의 지위 역학과 관련이 있습니다. 경력은 많은 상태의 변화의 결과이기 때문에 어떤 태도가 될 수 있는지에 대한 평가에는 뚜렷한 주관적 요소가 있습니다.

경력을 분석할 때 먼저 잠재적 경력과 실제 경력이라는 두 가지 변형이 구별됩니다. 잠재적 경력은 특정 개인 또는 그룹에 객관적으로 존재하는 기회 시스템입니다. 진정한 경력은 전문적인 경로를 여행한 결과입니다. 잠재적인 경력과 실제 경력 사이에는 다양한 유형과 형태를 가진 경력 프로세스가 있습니다. 경력 분류는 분류의 기반이 되는 기준에 따라 다릅니다.

1. 고유성 - 이 기준을 통해 일반적인 경력과 고유한 경력을 구분할 수 있습니다.

2. 현지화(경력 과정의 장소) - 조직 내 및 조직 외 경력

3. 역학 - 신속하고 계획적이며 느린 경력;

5. 캐릭터 - 수직, 수평, 대각선 경력.

경력관리 과정에서 가장 큰 문제는 개인의 포부와 특정 조직의 역량을 결합해야 한다는 점이다.

전형적인 개인 경력은 사회 제도의 구조를 지향하며 다음과 같습니다.

1. 예비 단계(최대 25세) 활동 시작 분야 선택, 교육, 첫 번째 전문 테스트

2. 형성(최대 30년) - 직업 마스터, 전문적 청구 수준 형성

3. 진급(45세까지) - 전문적 주장의 실현;

4. Acme(최대 60세) - 의미 있는 절정 달성

5. 완료 - 직업적 부하의 점진적인 감소, 특수 고용 형태로의 전환.

경력 이동 과정의 각 전문가는 여러 단계의 전문성 개발을 거칩니다.

1. Optant - 직업이나 직업에 대한 투기적인 선택

2. Adept - 간접 전문 시험(예: 교육을 받는 과정에서)

3. Adaptant -직접적인 전문 테스트, 실제로 직업을 마스터하려는 시도;

4. 내부 - 주요 전문가 수준의 전문가

5. 마스터 - 높은 수준의 전문가

전문가의 조직 내 경력은 개인의 특성뿐만 아니라 경력 역학의 조직 내 조건과도 연결됩니다. 우선 조직 내 요인은 다음과 같습니다.

1. 경력의 최고점은 해당 자격을 갖춘 전문가가 차지할 수 있는 조직 내 최고 직위입니다.

2. 경력 기간 - 가장 낮은 단계에서 가장 높은 단계까지의 경력 단계 수

3. 전문가의 이동성 수준 - 조직 내 승진 비율 및 조직에서 전문가 이탈.

이러한 요소는 조직의 경력 제약 수준을 결정합니다. 일부 전문가에게는 조직에서의 경력이 유망할 수 있지만 다른 전문가에게는 그렇지 않을 수 있습니다. 따라서 조직 내 경력에 대한 모든 전문가의 오리엔테이션은 비효율적입니다. 개인 진로 계획을 세울 때 다음 사항을 고려해야 합니다.

1. 조직의 지위에 따른 직원의 잠재력

2. 직원 충성도 및 직업 이동성 수준

3. 직원의 경력 범위를 늘리기 위해 직원의 재교육 및 재교육 비용을 부담하려는 조직의 의지.

조직의 개인 경력은 많은 요인에 따라 달라지므로 정확하게 계획할 수 없습니다. 인사 관리 서비스는 특정 인사 결정에 대한 전망을 평가해야 하는 전환점에서만 경력 프로세스에 포함됩니다. 경력 프로세스 관리에서 인사 관리 서비스 작업의 주요 기술은 인력 준비금을 형성하는 것입니다.

인재 풀은 평가를 거쳐 해당 직위의 요구 사항을 충족하는 것으로 확인된 특정 수준의 직위에 대한 후보자 그룹입니다. 조직은 조직 외 및 조직 내 인력 예비비를 형성합니다. 비조직 인력 예비군 - 현재 공석이 없는 조직에서 일하기를 원하는 전문가 그룹입니다. 해당 직위가 비면 조직에 초대될 수 있습니다.

조직 내 인력 예비비 -증명 또는 기타 평가 절차의 결과에 따라 더 높은 직책에 대한 준비가 된 조직 직원 그룹.

이러한 전문가 그룹에 초점을 맞춘 인력 예비 및 활동의 존재는 조직의 경력 프로세스를 간소화하는 데 기여합니다.

조직의 갈등

독립적 인 분야의 틀 내에서 작동합니다-갈등학은 갈등 연구에 전념합니다. 인사 관리 문제의 관점에서 볼 때 갈등 연구의 주요 쟁점은 무엇보다도 갈등의 자격이며 참가자, 발생 원인 및 그에 따른 원인을 찾을 수 있습니다. 갈등 해결에 참여해야 하는 사람들의 집단.

갈등에 대한 관점에 관계없이 모든 전문가는 갈등의 세 가지 특징을 구별합니다.

1. 모순의 존재(갈등의 내용)

2. 상대방의 존재(갈등의 대상)

3. 강한 부정적인 감정의 존재(갈등 배경).

전문가들은 갈등의 정의에 대한 두 가지 접근 방식을 구분합니다.

1. 충돌로서의 충돌.

2. 관계 체계로서의 갈등.

일반적으로 갈등(외부 관찰에 개방된 당사자의 행동)이라고 하는 것은 갈등을 표명하는 방법(당분간 숨겨진 입장을 명확히 함)과 갈등을 해결하는 방법(명백한 것을 제거하기 위한 적극적인 행동)이 될 수 있습니다. 모순).

충돌 구조는 다음 콘텐츠 구성 요소에 의해 결정됩니다.

1. 사건 - 당사자 중 하나가 모순 사실을 깨닫고 / 또는 상대방에 대한 적극적인 조치를 시작하는 이유

2. 갈등 상황 - 시공간의 갈등의 구체적인 발전;

3. 갈등의 대상 - 갈등 상호 작용의 참가자

4. 충돌의 주제 - 충돌이 발생한 이해관계.

조직의 갈등은 특별한 고려 대상입니다. 사실 갈등의 본질을 보지 못하고 신속하게 해결하는 것을 방해하는 수많은 요소의 작용으로 갈등의 실제 내용이 숨겨질 수 있습니다.

조직에는 조직과 개인의 두 가지 유형의 갈등이 있습니다. 조직 갈등은 항상 관리 문제, 구조와 기능 간의 관계 위반 및 기타 관리 오류로 인해 발생합니다. 개인적인 갈등은 특정 사람들의 상호 작용의 결과이며, 그들의 특성은 감정 수준, 관용 등과 같은 개인 특성에 크게 영향을 받습니다. 조직에서 활동은 집단으로 모인 특정 사람들에 의해 수행되기 때문에 갈등을 대인관계 또는 집단관계로 정의하기가 더 쉬우므로 그 조직적 성격을 파악하기는 더 어렵다.

전통적으로 갈등학에서는 다음 유형의 갈등이 구분됩니다.

1. 개인 간 -한 성격의 다른 측면 간의 갈등, 동기의 투쟁;

2. 대인 관계 - 견해, 취향, 태도, 습관, 평가 시스템이 크게 다른 두 사람의 갈등.

3. 그룹 내 - 같은 그룹에 속해 있고, 떠나고 싶지 않지만 같은 관계에서 공동 활동을 계속할 수 없는 사람들 간의 갈등;

4. 그룹 간 - 주로 특정 프로세스를 제어할 수 있는 권한을 위해 독립적인 활동 주체 간의 그룹 간 충돌입니다.

조직에서 이러한 유형의 갈등은 광범위하게 표현되지만 그 내용이 항상 흐름의 형식과 일치하지는 않습니다.

첫째, 조직 내 갈등에는 일정한 방향성이 있다. 수직적 갈등은 서로 다른 관리 수준에 속한 직원들의 충돌입니다. 무능함, 시야의 협소함, 객관적 요인에 대한 고려 부족 때문이다. 이것은 관리자와 부하 직원 간의 갈등, 관리자와 직원 간의 갈등입니다. 협상을 통해서만 해결할 수 있습니다. 수평적 충돌 - 동일한 관리 수준의 주체 간 충돌: 동일한 단위의 직원 간 또는 인접 단위 간. 이러한 갈등의 원인은 중복(경쟁) 또는 기능 공백을 야기하는 기능의 상관 관계를 위반하기 때문입니다. 그러한 갈등을 해결하려면 경영진의 결정이 필요합니다.
둘째, 조직의 갈등은 분쟁의 주제가 다릅니다. 이와 같이 용어, 활동 수단, 활동 방법, 제어 형식이 있습니다.

셋째, 조직 갈등은 발현 정도가 다르다. 숨겨진 갈등은 이미 직원들이 그 내용을 경험했지만 아직 갈등으로 인식되지 않는다는 사실로 표현됩니다. 사람들이 일하는 것이 어려워지고 지나치게 스트레스를 받고 짜증이납니다. 자발적인 갈등은 일부 직원이 갈등의 내용을 알고 있지만 당사자 중 한 사람의 의견을 대변하는 것으로 표현됩니다. 이 경우 갈등은 특히 대인 관계로 오진 될 수 있습니다. 성숙한 갈등은 주로 갈등의 주제가 명확해질 뿐만 아니라 행동의 주제와 방법이 결정된다는 사실에서 나타납니다. 유능한 작업을 통해 성숙한 갈등은 합리적 절차를 사용하여 완전히 특성화될 수 있기 때문에 가장 신속하게 해결됩니다.

인사 관리 서비스는 진단자 및 해결 절차 작성자의 두 가지 역할로 조직 갈등 해결에 참여합니다. 갈등을 진단할 때 조직 내 갈등은 결국 개인 간의 갈등일지라도 관리 절차가 부적절함을 나타낸다는 점을 염두에 두어야 합니다. 특히 인사 선택 중에 매개 변수 중 하나가 고려되지 않았거나 조직이 작업을 만들 때 규칙을 위반한 것으로 나타날 수 있습니다.
인사관리업무는 갈등해결(해결)절차의 작성자로서 다음과 같은 원칙에 따라 진행되어야 합니다.

1. 갈등의 주체와 주체를 결정하는 정확성

2. 분쟁의 현지화(기반 및 참여자 확대 불가)

3. 쟁점의 점진적인 해결

4. 결과의 교정이 아닌 원인 제거에 중점을 둔 최대 솔루션의 필요성.

어쨌든 갈등은 규범적인 현상이라는 점을 명심해야 한다. 모순과 분쟁이없는 사람들의 실제 상호 작용을 상상하는 것은 불가능합니다. 갈등 자체는 부정적인 것이 아니며 부적절한 결정의 경우에만 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

인사 관리 시스템의 효율성은 기업의 가장 귀중한 자원인 인간의 발전에 기여하기 때문에 조직의 탄력성에 큰 영향을 미칩니다. 이 분야의 성공은 막대한 재정 자원의 할당만으로는 보장될 수 없으며 인적 자원 개발을 위한 포괄적인 전략이 필요합니다. 진정으로 효과적이기 위해서는 그러한 전략이 회사 전체의 사업 개발 계획과 밀접하게 연결되어야 합니다. 이 경우에만 직원의 자격이 회사의 목표에 부합하는지 확인할 수 있기 때문입니다. 인적 자원 직원은 조직의 모든 주요 결정 개발에 적극적으로 참여해야 합니다.

예를 들어, 많은 서구 기업에서 HR 부서는 자치 부서 수준에서 구현되는 직원 개발 전략을 조정하고 회사의 고위 관리직 후보를 선택합니다. 전사적 개발 전략과 인적 자원 전략의 성공적인 통합을 통해 기업은 그룹 내 서비스 제공 및 상호 지원에 중점을 둔 새로운 조직 환경을 만들고 있습니다.

전략적 인적 자원 관리에는 세 가지 주요 영역에서 인사 관리 전문가의 적극적인 조치가 포함됩니다.

먼저, 직원 선택, 이동 결정 또는 계약 종료현재와 미래 모두에서 전문가의 개별 능력과 그들에게 할당된 작업의 복잡성 사이의 가장 완전한 대응을 보장하는 것을 목표로 해야 합니다. 개인과 작품의 이러한 대응은 역동성에서 고려되어야 한다. 사람과 활동의 성격이 변하기 때문에 그러한 변화의 추세를 지속적으로 관찰하고 분석하면 가능한 경력 옵션 및 필요한 재교육 프로그램 선택에 대한보다 합리적인 접근 방식이 가능합니다.

둘째, 인사 관리 서비스는 특정 영향을 미칠 수 있습니다 작업 시스템의 형성. 작업 구성을 위한 다양한 옵션을 사용하여 모든 목표를 달성할 수 있는 것으로 알려져 있습니다. 동시에 어떤 경우에는 높은 수준의 동기 부여와 그에 따른 직업 만족도가 있고 다른 경우에는 그 반대입니다. 가장 효율적인 회사는 계층 수준과 관료적 제한을 최소화하여 현지 근무 조건에 대한 통제를 극대화하려고 합니다. 기업의 내부 노동 시장이 역동적으로 발전하기 위해서는 전문적인 역할을 자극하는 통합된 조직 시스템이 만들어져야 합니다. HR 전문가는 업무 및 활동을 설계할 때와 수직적 및 수평적 분업 및 조정을 위한 조직 메커니즘을 논의할 때 솔루션을 제공할 수 있습니다. 이제 많은 회사에서 인사 관리 서비스 직원의 지위로 인해 고려한 역할을 성공적으로 수행할 수 없지만 효과적인 회사에는 그러한 기회가 이미 존재한다는 점에 유의해야 합니다.

제삼, 본 서비스의 직원은 직간접적으로 경영 정보 시스템의 효율성에 대한 책임. 한 장소에서 다른 장소로 근로자 이동에 대한 결정을 내리고 후보자에게 필요한 정보를 제공하고 적절한 교육을 조직하는 데 직접적인 책임이 있습니다. "위로" 이동하는 데만 초점을 맞추면 인사 관리 시스템이 불필요하게 경직되고 기능이 제한됩니다. 뛰어난 유연성은 많은 선진 기업에서 사용되는 수평 및 수직 이동의 조합에서 비롯됩니다. 인사 관리 서비스의 간접적인 책임은 회사 인사 정책의 내용을 해당 부서의 인력 선발 및 이동을 담당하는 모든 직속 관리자에게 제공해야 한다는 것입니다. 모든 수준의 관리자, 전문가 및 일반 근로자는 조직의 전문 및 자격 요구 사항의 개발 동향에 대한 정보를 받아야 합니다.

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