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에드워드 드 보노(Edward de Bono) - 여섯 가지 사고방식 에드워드 드 보노(Edward de Bono)의 "6가지 사고 모자" 방법: 기본 원리, 예시 에드워드 드 보노(Edward de Bono)의 사고 기법

Edward de Bono의 저서 The Six Thinking Hats는 창의성 분야에서 가장 뛰어난 전문가 중 한 사람의 독특한 작품입니다. 그녀는 어른과 아이 모두 사용할 수 있는 효과적인 방법에 대해 이야기합니다. 여섯 개의 모자는 비판적 사고, 낙관적 사고, 기타 사고 방식을 나타냅니다. 책에 설명된 방법의 핵심은 각각의 모자를 '시착'하고 다양한 위치에서 생각하는 방법을 배우는 것입니다. 또한 지적 싸움에서 승리하기 위해 어떤 사고가 언제 효과적이며 어디에 적용할 수 있는지에 대한 실용적인 권장 사항이 제공됩니다.

이 책은 빠르게 많은 팬을 확보했으며 수백만 명의 사람들이 새로운 방식, 즉 정확하고 효과적이며 창의적으로 생각하는 방법을 배우도록 도울 수 있었습니다.

에드워드 드 보노에 대하여

에드워드 드 보노(Edward de Bono)는 유명한 철학 전문가이며 의학 분야에서 여러 박사 학위를 취득했습니다. 그는 하버드, 런던, 케임브리지, 옥스포드 대학에서 근무했습니다.

에드워드 드 보노(Edward de Bono)는 창의성이 자기 조직화 정보 시스템의 필수 특성 중 하나임을 증명한 후 가장 큰 명성을 얻었습니다. 1969년 작품 'The Working 원리 of the Mind'에서 그는 뇌의 신경망이 지각의 기초가 되는 비대칭 패턴에 영향을 미친다는 사실을 보여주었습니다. 물리학 교수 머레이 겔만(Murray Gell-Mann)에 따르면, 이 책은 혼돈, 비선형 및 자기 조직화 시스템 이론과 관련된 수학 분야에서 수십 년 동안 결정적인 역할을 해왔습니다. De Bono의 연구는 개념과 도구의 기초를 제공했습니다.

<여섯 가지 생각하는 모자> 책 요약

이 책은 여러 개의 소개 장, 주요 주제를 다루는 24개의 장, 마지막 부분 및 메모 블록으로 구성됩니다. 다음으로 Edward de Bono 방법의 몇 가지 기본 조항을 살펴보겠습니다.

소개

파란 모자

여섯 번째 모자는 목적이 다른 모자와 다릅니다. 콘텐츠 작업이 아니라 전체 작업 프로세스 및 계획 구현을 관리하는 데 필요합니다. 일반적으로 방법의 맨 처음에 다가오는 작업을 결정한 다음 마지막에는 새로운 목표를 요약하고 설명하는 데 사용됩니다.

네 가지 유형의 모자 용도

이미 언급했듯이 6개의 모자를 사용하는 것은 모든 정신적 작업 과정, 모든 영역 및 다양한 단계에서 효과적입니다. 예를 들어, 개인 영역에서 방법은 도움을 주고, 무언가를 평가하고, 어려운 상황에서 벗어날 방법을 찾는 등의 작업을 할 수 있습니다.

그룹으로 사용하는 경우 이 기술은 변형으로 간주될 수 있습니다. 또한 갈등 해결 및 계획이나 평가에도 사용될 수 있습니다. 훈련 프로그램의 일부로 사용될 수도 있습니다.

Six Thinking Hats 방법이 DuPont, Pepsico, IBM, British Airways 등과 같은 회사에서 작업에 사용된다는 점은 놓치지 않을 것입니다.

6개 모자의 4가지 용도:

모자를 쓰세요
모자를 벗으세요
모자 갈아입기
생각을 나타냄

방법 규칙

집합적으로 사용될 때 Six Thinking Hats 방법은 프로세스를 관리하고 규율을 시행하는 중재자의 존재를 기반으로 합니다. 중재자는 항상 파란색 모자를 쓰고 참석하여 메모를 하고 결과를 요약합니다.

프로세스를 시작하는 진행자는 모든 참가자에게 방법의 일반 원칙을 소개하고 해결해야 하는 문제를 나타냅니다. 예를 들어 "경쟁업체에서 해당 분야의 파트너십을 제안했습니다. 어떻게 해야 할까요?"

모든 참가자가 같은 모자를 함께 쓰고, 특정 모자에 해당하는 각도를 기준으로 차례대로 상황을 바라보는 것부터 시작된다. 모자를 쓰는 순서는 별로 중요하지 않지만, 그래도 몇 가지 순서를 따라야 합니다.

예를 들어 다음과 같이 시도해 볼 수 있습니다.

주제에 대한 토론은 흰색 모자로 시작됩니다. 왜냐하면... 사용 가능한 모든 정보, 숫자, 조건, 데이터 등이 수집됩니다. 그런 다음 이 정보는 부정적인 방식(검은 모자)으로 논의되며 상황에 많은 장점이 있더라도 단점이 여전히 존재할 수 있으므로 이를 찾아야 합니다. 그런 다음 모든 긍정적인 특징(노란색 모자)을 찾아야 합니다.

모든 각도에서 문제를 조사하고 후속 분석을 위해 최대량의 데이터를 수집한 후에는 녹색 모자를 써야 합니다. 이를 통해 기존 제안을 넘어서는 새로운 기능을 확인할 수 있습니다. 긍정적인 측면을 강화하고 부정적인 측면을 약화시키는 것이 중요합니다. 각 참가자는 자신의 제안을 제출할 수 있습니다.

다음으로, 새로운 아이디어는 또 다른 분석을 거칩니다. 검은색과 노란색 모자를 다시 씌웁니다. 그러나 때때로 참가자들에게 휴식(red hat)할 수 있는 기회를 제공하는 것은 매우 중요합니다. 그러나 이러한 현상은 자주 발생하지 않고 오랫동안 발생해서는 안 됩니다. 따라서 서로 다른 순서를 사용하여 6개의 모자를 모두 사용해 보면 시간이 지남에 따라 가장 최적의 순서를 찾을 수 있는 기회를 얻게 되며 이를 계속해서 따라하게 됩니다.

평행 사고 그룹이 끝나면 진행자는 결과를 요약하여 참가자에게 제시해야 합니다. 그가 모든 작업을 통제하고 참가자가 동시에 여러 모자를 착용하는 것을 허용하지 않는 것이 중요합니다. 이것이 아이디어와 생각이 혼동되지 않도록 하는 유일한 방법입니다.

Six Thinking Hats 방법은 약간 다른 방식으로 적용될 수 있습니다. 각 참가자는 프로세스 중에 다른 모자를 쓸 수 있습니다. 그러나 이러한 상황에서는 모자가 참가자의 유형에 맞지 않도록 배포되어야 합니다. 예를 들어, 낙천주의자는 검은 모자를 쓰고, 열렬한 비평가는 노란 모자를 쓰고, 감정이 없는 사람은 빨간 모자를 쓰고, 아이디어 창출자는 녹색 모자를 쓸 수 있습니다. 이를 통해 참가자는 잠재력을 최대한 발휘할 수 있습니다.

당연히 '6가지 생각 모자' 방법은 한 사람이 다양한 문제를 해결하고 특정 질문에 대한 답을 찾는 데 사용될 수 있습니다. 그런 다음 그 사람은 새로운 위치에서 생각할 때마다 모자를 바꿉니다.

마지막으로

훌륭한 책 "Six Thinking Hats"를 읽으면 Edward de Bono의 기술이 어떻게 사용되는지에 대해 자세히 알아볼 수 있을 뿐만 아니라 모든 기능을 예외 없이 연구할 수 있습니다. 그것을 읽은 후에는 개인 생산성이 최대한 향상되는지 확인하십시오.

사람들의 삶은 대화, 회의, 토론, 편지, 전화 대화 등 의사소통으로 가득 차 있습니다. 우리의 생각조차도 종종 대화의 형태를 취합니다. 이 문제 또는 저 문제를 논의하고 특정 결정, 결론, 의견을 얻으려고 노력할 때 우리는 습관적으로 다양한 주장을 제시하고 자신의 관점을 옹호하고 논쟁하고 자신이 옳다는 것을 증명합니다.

우리는 종종 궁금해합니다. 왜 사람들은 서로를 그렇게 잘 이해하지 못하는 걸까요? 우리는 사실에 대해 이야기하고 그에 대한 반응으로 불합리한 감정의 폭발을 듣거나 모든 것이 이미 명확하고 말할 것이없는 것처럼 보이는 일련의 논쟁에 휩싸입니다. 그 결과 시간이 낭비되고, 관계가 손상되고, 논의의 중요한 사항이 누락되고, 최적의 결정이 내려지지 않게 됩니다.

그룹, 팀, 개인 간의 커뮤니케이션을 최적화하고 구조화하는 것이 가능합니까? 진실의 탄생을 기대하며 목이 쉴 때까지 논쟁하지 않고 "머리 맞대기"없이 의사 소통하는 것이 가능하지만, 논의중인 문제의 한 측면에서 다른 측면으로 일관되게 이동하면서 조화롭게 생각하는 것이 가능합니까?

효과적인 사고

창의적으로 생각하고, 고정 관념에서 벗어나 생각하고, 효과적으로 사용하는 능력 사고력 삶의 모든 영역에서 성공의 열쇠이자 비즈니스의 가장 중요한 구성 요소 중 하나입니다. 가격과 품질 면에서 끝없이 경쟁할 수 있지만 이는 경쟁업체가 사용하고 사용하는 표준 접근 방식입니다. 역동적이고 유연하며 위험과 불확실성을 수용할 준비가 되어 있고 변화하는 환경 조건에 신속하게 대응하는 회사만이 치열한 경쟁, 과포화 및 과도한 단편화 시장 상황에서 생존하고 성공할 수 있습니다. 효과적인 사고는 다른 옵션이 소진되거나 원하는 결과로 이어지지 않을 때 사용되는 핵심 자원입니다.

그리고 우리는 비합리적인 신비로운 선물, 특별한 영감 또는 통찰력의 발전에 대해 말하는 것이 아닙니다. 우리는 회사의 각 직원이 사용할 수 있는 자원을 가장 효율적으로 사용하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 사고 자원 . 그리고 이것은 배울 수 있습니다. 결국 생각은 기술이다 , 개발 및 실제 적용을 위한 도구는 누구나 사용할 수 있습니다. 참가자가 독점 교육 세미나 참가자가 마스터하는 사고 능력을 최대한 활용할 수 있도록 하는 것은 이러한 도구입니다. 에드워드 드 보노(Edward de Bono)의 효과적인 사고 학교.

방법 "CoRT" »
(이 방법에 대한 부분은 블로그 www.kolesnik.ru에서 가져왔습니다.)

오늘은 지난 10월 옥스퍼드에서 수강한 에드워드 드 보노(Edward de Bono)의 사고 강좌 전반부인 CoRT에 대해 이야기하겠습니다.
CoRT는 de Bono의 기본 사고 기술 과정입니다. (이 단어들을 생각해 보십시오. 누군가에게 생각하는 법을 진지하게 가르칠 수 있다는 생각 자체가 처음에는 터무니없어 보입니다.) 간단히 말해서 Edward de Bono는 누구입니까(아래 그의 전기 참조). 나는 이 사람이 다음과 같은 책을 쓸 수 있는 놀라운 생산성을 지닌 사람이라고만 말하고 싶습니다. 측면 사고, 한 국가에서 다른 국가로 비행하는 동안 비행기에서.

따로 있다고 하네요 사고를 가르치는 과목 사고는 이미 어떤 과목을 공부하는 과정의 일부이기 때문에 필요하지 않습니다. (이 과정의 부산물이라고 말하는 것이 더 솔직할 것입니다.) 그러나 실제로 전통적인 교육에서는 분석적, 비판적, 질서와 같은 특정 유형의 사고 만 요구됩니다. 창의적 사고와 같은 다른 유형의 사고는 여전히 이면에 남아 있습니다. (자세한 내용은 Charles Handy의 교육 관련 게시물을 참조하세요.) 게다가, 사고가 지식으로 대체되는 경우가 너무 많습니다. : 정답만 기억할 수 있다면 왜 생각할까요?

1970년대 중반 Edward de Bono에 의해 창설되어 현재 전 세계 수천 개의 교육 기관에 포함되어 있는 CoRT는 기존 교육 시스템의 이러한 격차를 메우는 것을 목표로 합니다. CoRT는 일반적인 강좌의 중점이 되는 우리 사고의 내용을 공부하는 것과는 달리 de Bono의 후속 강좌와 마찬가지로, 사고 과정 자체에 초점을 맞춘다 . Edward는 자연스러운 정신 능력과 달리 지능(러시아어에서 이 단어가 기술과 동일한 뿌리를 가지고 있다는 것은 우연이 아닙니다)이 개발될 수 있다고 강조합니다. 자동차의 힘은 엔진에 의해 결정되지만, 그것이 어떻게 운전하느냐는 전적으로 운전자에 달려 있습니다. 비슷한 지능은 사고의 잠재력이지만 이를 사용할 수 있어야 합니다. . CoRT는 이 기술을 가르치기 위해 설계되었습니다.

드 보노 시스템의 차이점 중 하나는 'Teach가 아닌 Train'이라는 슬로건으로 잘 표현되어 있습니다. 바로 모든 사람이 생각할 수 있기 때문에 교사는 더 이상 학생이 소유하지 않은 지식을 전달하는 접근할 수 없는 존재가 아닙니다. 그의 역할은 '방송'이 아니라 훈련이다.
마지막으로, de Bono 훈련은 자존감, 스스로 문제를 생각하고 해결하는 능력에 대한 자신감을 키우는 데 도움이 됩니다. 점점 더 빠르고 일관성이 없는 변화가 일어나는 시대에 이 요소의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.

CoRT 방법의 본질– 그게요? 주의는 의식적으로 사고의 다양한 측면에 집중됩니다. . 이러한 측면은 특정 도구로 결정화되어 실행됩니다. 결과적으로 학생은 적절한 사고 능력을 개발하고 도구는 시간이 지남에 따라 배경에서 사라집니다.

예를 들어, 아이디어의 모든 측면을 살펴보고 아이디어를 평가하는 개방형 접근 방식은 PMI(Plus Minus Interesting)라는 도구로 구체화됩니다. PMI를 사용하여 학생은 아이디어의 장점과 단점, 흥미로운 측면을 모두 확인하려고 노력합니다. 일반적으로 개방형 접근 방식(간결하고 번역 불가능하게 영어로 열린 마음이라고 부르는 것)을 가르치는 것은 쉽지 않습니다. PMI를 만드는 것은 매우 쉽습니다.

모든 CoRT 도구는 하나 이상의 실용적인 사고 측면과 관련이 있습니다. 대부분은 짧은 약칭(PMI, CAF, AGO, C&S 등)을 가지고 있습니다. 다소 인위적으로 들릴 수도 있지만 이러한 인위성은 의도적인 것입니다. “아이디어의 긍정적, 부정적, 흥미로운 속성을 기준으로 평가”라는 문구는 작동하기에는 너무 모호합니다. 도구의 이름은 명확하고 단순하며 고유해야 합니다.

의식적으로 당신의 사고 구조를 결정하십시오 그것은 당신의 자유를 감소시키는 것을 의미하지 않습니다. Edward는 두 가지 유형의 구조를 매우 중요하게 구분합니다. 첫 번째는 무언가를 금지하거나 제한하는 구조를 포함합니다. 두 번째에는 삶을 더 쉽게 만들고 우리의 재량에 따라 사용할 수 있는 구조(망치, 컵, 바퀴, 알파벳)가 포함됩니다. 실제로 그러한 구조는 사람을 제한할 뿐만 아니라 어느 정도 사람을 창조합니다.

CoRT가 작동하는 이유
60년대 후반 에드워드 드 보노(Edward de Bono) 사고 과정의 첫 번째 단계 인 "정보 처리"단계 인 두 번째 단계 이전의 인식 단계에 주목하고 본질적으로 결정합니다. . 인류는 두 번째 단계 작업을 위해 많은 훌륭한 기술을 개발했지만 상황을 어떻게 볼 것인지 이미 결정한 경우, 즉 상황에서 보는 것을 받아들인 경우에만 (대개 무의식적으로) 적용할 수 있습니다.

드 보노의 접근 방식의 모든 참신함과 효율성은 다음에서 비롯됩니다. 인식 단계에서 무슨 일이 일어나는지 이해 . 전통적으로 (그리고 이것은 컴퓨터 디자인에 반영됩니다) 우리는 기억을 정보의 저장소로 여겼으며, 여기에는 이 기억을 사용하는 무언가가 첨부되어 있습니다.(창고 및 점주, 하드 드라이브 및 프로세서). 그러나 에드워드는 자신의 저서 『마음의 메커니즘(The Mechanism of Mind)』에서 이것이 사실이 아님을 설득력 있게 보여주었습니다. 정보는 인식을 통해 조직화된다 , 특수 구조-패턴 생성. 기억 단위로서의 패턴의 예로서 Edward는 뜨거운 물을 숟가락으로 부은 젤라틴 접시를 제공합니다. 첫 번째 숟가락의 물은 함몰을 형성합니다. 두 번째 물은 부분적으로 이 우울증으로 흘러 들어가 더 깊어집니다. 같은 방식으로 계속하면 잠시 후 첫 번째 숟가락을 부은 곳에 주 함몰이 형성된 강바닥과 같은 것을 볼 수 있습니다. 정보는 자체적으로 구성되어 있으며 자체 해독을 위한 지침을 포함합니다. .

인식을 활용하여 우리는 사고의 가능성을 크게 확장합니다. 의식적으로 관점을 생성하고 관점을 선택합니다. . 이것이 미래지향적 사고의 건설적이고 창조적인 차원이다.

CoRT 사고 수업
CoRT 수업은 일반적으로 "더 나은 생각"을 시도하거나 더 깊은 토론에 들어가기보다는 한 번에 한 가지 사고 측면에 집중하기 위한 프레임워크를 제공합니다.
이 과정은 폭, 구성, 상호 작용, 창의성, 정보 및 느낌, 행동 등 각각 10개의 수업으로 구성된 6개 부분으로 구성됩니다. 기본 부분은 폭과 창의성입니다. 각 수업은 하나의 사고 도구를 연습하는 데 중점을 둡니다. 모든 도구가 매우 간단하기 때문에 설명은 말 그대로 몇 분 정도 걸립니다. 나머지 시간은 연습에 전념합니다.
흥미롭게도 일부 영어 교사는 CoRT를 사용하여 언어를 가르칩니다. 다양한 주제(관광, 생활, 날씨, 역사 등)를 업무 소재로 삼는 대신 적절한 과제 선택을 통해 CoRT를 공부합니다. 덕분에 학생들은 외국어로 생각하고 말할 수 있는 기회를 얻게 됩니다. 언어의 설명적인 측면뿐만 아니라 정신적이고 의사소통적인 측면도 훨씬 더 효과적입니다.

일반적으로 de Bono의 방법의 적용 범위는 매우 넓습니다. . 예를 들어, 이제 마약 중독자와 협력하기 위해 CoRT를 적용하는 작업이 진행되고 있습니다. 이미 언급한 놀라운 생산성 덕분에 Edward는 끊임없이 새로운 기술과 그 변형을 만들어내고 있습니다. CoRT 도구를 사용하는 온라인 과정인 Effective Thinking이 최근 출시되었습니다. 조직을 위한 새로운 단순성 과정이 있습니다. 수평적 사고 과정과 DATT(Direct Attention Thinking Tools, CoRT 기반) 과정이 있습니다. 그리고 물론 유명한 Six Hats도 있습니다.

측면적 사고 코스

전통적인 접근 방식, 템플릿 솔루션, 낡은 경로 - 좋은가요, 나쁜가요?
사실, 그것은 좋습니다. 왜냐하면 습관적인 사고 유형은 우리에게 자동으로 실행되는 행동에 시간을 낭비하지 않고 생각하지 않고도 많은 일을 할 수 있는 기회를 제공하기 때문입니다.
그리고 실제로 그것은 나쁘다. 유일한 사고 방식이기 때문에 표준 접근 방식은 우리에게 많은 대안, 신선한 아이디어, 돌파구, 발견, 개발 및 변화의 기회를 박탈하기 때문입니다.
불과 몇 년 전만 해도 대규모 자재(재정, 장비, 값싼 원자재에 대한 접근)나 관리 자원을 보유한 기업이 러시아 시장에서 승리했습니다. 오늘날 상황은 급격하게 변화하고 있으며 혁신을 구현하고 변화하는 환경 조건에 신속하게 대응하며 향후 개발을 위한 개념과 전략을 결정하는 인적 자원과 이들의 능력이 부각되고 있습니다.

인적 자원에는 개발이 필요하며, 무엇보다도 가장 요구되는 기술인 사고의 개발이 필요합니다. 아니요, 우리는 기존 뇌량에 100~2그램을 더 추가하는 것에 대해 말하는 것이 아닙니다. 우리는 특정 개인이 가지고 있는 정신적 능력을 가장 효과적으로 사용하는 것에 대해 이야기하고 있습니다.
종종 우리는 문제를 해결하고, 영감을 기다리고, 자신을 위한 특별한 조건을 만들고, 전환하기 위해 오랫동안 고군분투하며 통찰력이 예기치 않게 우리에게 내려오기를 바랍니다. 그리고 해결책을 찾았을 때 우리는 그 단순성과 명확성에 놀랐습니다. “우리는 표면에 무엇이 있는지 알아보기 위해 왜 그렇게 많은 시간과 노력을 들여야 했나요? 이 결정이 다르게 이루어질 수 있었습니까? 할 수 있다. 이것이 바로 수평적 사고 도구의 목적입니다.
한때 에드워드 드 보노(Edward de Bono)가 만든 "측면적 사고"(또는 "측면적 사고")라는 용어는 이제 영어의 필수적인 부분이 되었습니다.

코스 "여섯 가지 생각의 모자"

Six Thinking Hats는 아마도 Edward de Bono가 개발한 가장 인기 있는 사고 방법 중 하나일 것입니다. 이 방법을 사용하면 개인적이든 집단적이든 정신적 작업을 훨씬 더 효과적으로 구성하고 만들 수 있습니다.
전설은 일반적으로 독창적인 기술이 탄생한 역사를 중심으로 형성됩니다. Six Thinking Hats 방법도 있습니다. 그 저자는 에드워드 드 보노몰타에서 태어났습니다. 그는 겸손한 소년으로 자랐고 그다지 건강하지도 강하지도 않았으며, 그의 놀이 친구들은 대개 그의 제안을 무시했습니다. Edward는 매우 화가 났고 그의 모든 아이디어가 듣기를 원했으며 결코 논쟁과 싸움이되지 않을 것입니다. 하지만 의견이 많고, 논쟁의 비중이 서로 다른 경우(어린이의 경우 힘이 센 사람이 옳고, 어른의 경우 순위가 높은 사람이 옳음)에는 방법을 찾기가 어렵습니다. 모든 제안을 경청하고 모두의 결정이 받아들여지는 토론입니다. Edward de Bono는 그러한 보편적인 알고리즘을 찾기 시작했습니다. 그는 성장하면서 사고 과정의 효율성을 높이기 위한 독창적인 방법을 생각해 냈습니다.

사람이 생각할 때 머리 속에서는 보통 무슨 일이 일어나는가? 생각이 뭉치고, 모이고, 한 생각이 다른 생각과 모순되는 등의 일이 일어납니다. De Bono는 이 모든 프로세스를 6가지 유형으로 나누기로 결정했습니다. 그의 의견으로는 모든 문제는 반드시 사람의 감정을 급증시키고 사실을 수집하고 해결책을 찾고 이러한 각 결정의 긍정적이고 부정적인 결과를 분석하도록 강요합니다. 또 다른 유형의 사고에는 아이디어 정리가 포함됩니다. 머릿속을 지배하는 혼돈이 정리되고 생각이 선반에 분류되어 엄격한 순서로 흐르도록 강요되면 솔루션 검색이 더 빠르고 생산적이 될 것입니다. de Bono 기술을 사용하면 지속적으로 "켜기"할 수 있습니다. 다양한 유형의 사고 , 이는 그가 얼굴이 파랗게 질 때까지 논쟁을 끝내는 것을 의미합니다.

기술이 더 잘 기억되기 위해서는 생생한 이미지가 필요했습니다. Edward de Bono는 사고 유형을 색깔 있는 모자와 연관시키기로 결정했습니다. 사실 영어에서 모자는 일반적으로 지휘자, 경찰관 등의 활동 유형과 관련이 있습니다. "누군가의 모자를 쓴다"라는 표현은 특정 활동에 참여한다는 의미입니다. 정신적으로 특정 색상의 모자를 쓰는 사람은 현재 그와 관련된 사고 유형을 선택합니다.

Six Hats 기술은 보편적입니다. 예를 들어 회의에서 그룹 작업을 구성하고 시간을 절약하는 데 사용됩니다. 열띤 논쟁이 각 사람의 머릿속에서 일어나기 때문에 그것은 개별적으로도 적용됩니다. 실제로 논리와 감정을 분리하고 새롭고 독창적인 아이디어를 생각해내는 것이 중요한 모든 창의적인 프로세스를 구성하는 데 사용할 수 있습니다.

작동 원리 또는 6가지 색상으로 풀 컬러 사고하기

Six Hats는 평행 사고의 아이디어를 기반으로 합니다. 전통적인 사고는 논쟁, 토론, 의견 충돌에 기반을 두고 있습니다. 그러나 이 접근 방식을 사용하면 가장 좋은 솔루션이 승리하는 것이 아니라 토론에서 더 성공적으로 발전한 솔루션이 되는 경우가 많습니다. 평행 사고 – 서로 다른 관점과 접근 방식이 충돌하지 않고 공존하는 건설적인 사고입니다.

일반적으로 우리는 실질적인 문제를 해결하려고 할 때 몇 가지 어려움에 직면합니다.
첫째, 우리는 종종 결정에 대해 전혀 생각하지 않는 경향이 있으며 대신 우리의 추가 행동을 결정하는 감정적 반응으로 자신을 제한합니다.
둘째, 어디서부터 시작해야 할지, 무엇을 해야 할지 알 수 없는 불확실성을 경험합니다.
셋째, 우리는 작업과 관련된 모든 정보를 마음 속에 동시에 담고, 논리적이고, 대화 상대가 논리적인지 확인하고, 창의적이고, 건설적이 되도록 노력하며, 이 모든 것은 일반적으로 혼란과 혼란만을 야기합니다.

Six Hats Method는 이러한 어려움을 극복하는 간단하고 실용적인 방법입니다. 사고 과정을 여섯 가지 모드로 나누기 , 각각 다른 색상의 모자로 표시됩니다.
풀 컬러 인쇄에서는 컬러 다이를 하나씩 굴려 서로 겹쳐서 출력하며 컬러 이미지가 출력됩니다. Six Hats Method는 우리의 사고에도 동일한 작업을 수행할 것을 제안합니다. 모든 것을 한꺼번에 생각하는 대신, 우리는 생각의 다양한 측면을 한 번에 하나씩 처리하는 방법을 배울 수 있습니다. 작업이 끝나면 이러한 모든 측면이 합쳐져 "풀 컬러 사고"를 얻게됩니다.

흰색 모자는 정보에 주의를 집중시키는 데 사용됩니다. 이런 사고 방식에서는 우리는 사실에만 관심이 있습니다. 우리는 우리가 이미 알고 있는 것, 필요한 다른 정보, 그리고 그것을 얻을 수 있는 방법에 대해 질문합니다.
상사가 부하직원에게 옷을 입으라고 하면 하얀 모자- 이는 그가 그들로부터 완전한 공정성과 객관성을 기대하고 컴퓨터나 증인이 법정에서 하는 것처럼 단순한 사실과 수치만 제시하도록 요구한다는 것을 의미합니다. 처음에는 감정과 경솔한 판단에 대한 진술을 정리해야하기 때문에 이러한 사고 방식에 익숙해지기가 어렵습니다. “파트너 중 4명이 우리 제품 수령을 거부했습니다.” “경쟁업체는 가격을 20% 인하했지만 우리에게는 이에 필요한 안전마진이 없습니다.”

검은 모자를 사용하면 비판적인 평가, 두려움 및 주의를 자유롭게 제어할 수 있습니다. 이는 무모하고 부당하게 고려된 행동으로부터 우리를 보호하고 가능한 위험과 함정을 나타냅니다. 물론 남용되지 않는다면 그러한 사고의 이점은 부인할 수 없습니다.
생각하다 검은 모자모든 것을 검은 빛으로 표현하도록 의도되었습니다. 여기서는 모든 것의 단점, 질문 단어 및 숫자를 확인하고 약점을 찾고 모든 것의 결점을 찾아야합니다.
"기존 모델이 잘 작동하지 않으면 새 모델을 출시하는 것이 합리적입니까?" “이 수치는 나에게 지나치게 낙관적인 것으로 보이며 상황과 일치하지 않습니다. 우리가 그들에게 의존한다면 우리는 실패할 것입니다.” 검은 모자의 "임무"는 가능한 한 많은 위험 영역을 매핑하는 것입니다.

노란 모자는 우리가 고려 중인 아이디어의 장점, 이점 및 긍정적인 측면을 찾는 데 관심을 전환하도록 요구합니다.
노란 모자- 흑색의 적대자로서 장점과 장점을 볼 수 있게 해줍니다. 정신적으로 노란 모자를 쓰면 사람은 낙천주의자로 변해 긍정적인 전망을 찾지만 자신의 비전을 정당화해야 합니다(그런데 검은 모자의 경우처럼).
“그가 올 가능성은 낮지만 우리 전시회 개막식에는 그를 초대해야 합니다.” “우리는 충분한 자금과 마케팅 지원 능력을 갖추고 있기 때문에 이 프로젝트를 수행할 수 있을 것입니다.” 그러나 동시에 노란 모자의 사고 과정은 창의성과 직접적인 관련이 없습니다. 모든 변화, 혁신, 대안의 고려는 녹색 모자에서 일어납니다.

녹색 모자 아래에서 우리는 새로운 아이디어를 생각해내고, 기존 아이디어를 수정하고, 대안을 찾고, 가능성을 탐구하며, 일반적으로 창의성에 청신호를 보냅니다.
녹색 모자- 창의적인 검색 모자입니다. 장점과 단점을 분석했다면, 우리는 현재 상황에서 어떤 새로운 접근 방식이 가능한지 생각해 볼 수 있습니다. 녹색 모자를 사용하면 측면적 사고 기술을 사용하는 것이 합리적입니다.
MTI 국제 프로젝트 책임자 스베틀라나 필라예바:“수평적 사고 도구를 사용하면 고정관념을 피하고 상황을 새롭게 바라보며 예상치 못한 아이디어를 많이 얻을 수 있습니다.”
“우리가 정사각형 햄버거를 만든다고 가정해 보세요. 그리고 이것이 우리에게 무엇을 줄 수 있습니까? “토요일에 일하고 수요일이나 목요일을 쉬는 날로 하자는 제안이 있었어요. 녹색 모자를 쓰고 그러한 전망이 어떤 결과로 이어질지 생각해 보시겠습니까?

Red Hat 모드에서 세션 참가자는 왜 그런지, 누구를 비난해야 하는지, 무엇을 해야 하는지에 대한 설명 없이 당면한 문제에 대한 자신의 감정과 직관을 표현할 기회를 갖습니다.
빨간 모자그룹이 자신의 감정을 표현하기에 충분한 시간(최대 30초) 동안 자주 착용하지 마십시오. 발표자는 주기적으로 청중에게 화를 낼 수 있는 기회를 제공합니다. "빨간 모자를 쓰고 내 제안에 대해 어떻게 생각하는지 말해주세요." 예를 들어 검은색 모자와 노란색 모자와는 달리 어떤 식으로든 자신의 감정을 정당화할 필요가 없습니다.
"저는 이 후보자가 얼마나 자격이 있는지 알고 싶지 않습니다. 단지 그를 좋아하지 않을 뿐입니다."

파란색 모자는 작업 내용에 맞춰 작업하도록 설계되지 않고 작업 프로세스 자체를 관리하도록 설계되었다는 점에서 다른 모자와 다릅니다. 특히, 세션 시작 시 무엇을 해야 할지 결정하고 마지막에는 달성한 내용을 요약하고 새로운 목표를 식별하는 데 사용됩니다.
파란 모자사고 과정을 제어하므로 회의 참가자의 모든 행동이 단일 목표를 향해 노력합니다. 이를 위해 리더나 회의 리더가 항상 파란색 모자를 쓰고 있습니다. 지휘자처럼 그는 오케스트라를 통제하고 모자를 쓰라는 명령을 내립니다. “나는 당신의 사업 접근 방식이 마음에 들지 않습니다. 잠시 검은색 모자를 벗고 녹색 모자를 쓰세요.”

어떻게 이런 일이 일어나는가

그룹 작업에서 가장 일반적인 패턴은 세션 시작 시 모자 순서를 결정하는 것입니다. 회의 중에 모자를 바꾸는 순서에 대한 명확한 권장 사항은 없습니다. 모든 것은 해결되는 문제에 따라 특정 상황에 따라 결정됩니다.
그런 다음 모든 참가자가 특정 순서에 따라 동시에 동일한 색상의 "모자를 쓰고" 적절한 모드에서 작업하는 세션이 시작됩니다. 중재자는 파란색 모자 아래에 남아 프로세스를 모니터링합니다. 세션 결과는 파란색 모자 아래에 요약되어 있습니다.

Svetlana Pylaeva: “토론 중 주요 규칙은 동시에 두 개의 모자를 쓰고 항상 자신을 통제하지 않는 것입니다. 예를 들어 녹색 모자를 쓰는 순간, 구체적인 해결책을 모색하고 있다는 점을 분명히 이해해야 한다. 그들의 단점을 파헤칠 수는 없습니다. 이제 그 점에 대해 검은 모자를 쓸 시간이 될 것입니다.” 또한, 이 기술을 완전히 익히지 못한 일부 관리자는 한 참가자가 회의 중에 항상 동일한 모자를 착용하도록 강요합니다. 이것은 잘못된 것입니다. 리더가 다른 사람들보다 파란색 모자를 선호하지 않는 한, 서로 다른 색상의 모자를 차례로 착용해야 합니다.

모자 교체 규칙

가장 일반적으로 사용되는 옵션은 다음과 같습니다.
리더는 청중에게 모자의 개념을 간략하게 소개하고 문제점을 파악합니다. 예를 들면 다음과 같습니다. “부서는 예산을 삭감했습니다. 무엇을 해야 할까요?". 흰색 모자를 쓰고 토론을 시작하는 것이 좋습니다. 즉, 사용 가능한 모든 사실을 수집하고 고려해야 합니다(부서가 계획을 이행하지 않고 직원이 열심히 일했다고 자랑할 수 없음 등). 그런 다음 원시 데이터를 부정적인 관점에서 봅니다. 물론 검은 모자를 사용하는 것입니다. 이후 노란모자의 차례가 되는데, 발견된 사실에서 긍정적인 측면을 발견하게 된다.

문제를 모든 측면에서 조사하고 분석할 자료를 수집한 후에는 긍정적인 측면을 강화하고 부정적인 측면을 중화할 수 있는 아이디어를 생성하기 위해 녹색 모자를 써야 할 때입니다. 정신적으로 파란색 모자에 앉아있는 리더는 그룹이 주어진 주제에서 벗어 났는지, 참가자가 동시에 두 개의 모자를 쓰고 있는지 여부, 주기적으로 빨간 모자를 쓰고 화를 낼 수 있도록 프로세스를주의 깊게 모니터링합니다. . 새로운 아이디어는 검정색과 노란색 모자로 다시 분석됩니다. 그리고 마지막에는 토론이 요약됩니다. 따라서 생각의 흐름은 양털뭉치처럼 교차하거나 얽히지 않습니다.

“Kozma Prutkov는 전문가는 검보일과 같다고 말했습니다. 그의 완전성은 일방적입니다. 이 진술은 "6가지 사고 모자" 방법을 완벽하게 설명한다고 Alexander Obrezkov는 말합니다. "전문가의 단점은 일반적으로 특정 모자를 착용하고 회의에서 이러한 "흐름"이 서로 간섭한다는 것입니다. 그리고 de Bono의 방법을 사용하면 토론을 올바른 방향으로 집중할 수 있습니다.” 예를 들어, 선천적으로 과도한 비판을 받기 쉬운 사람을 '중화'합니다. 모자의 개념을 숙지한 그는 20분 안에 자신이 검은 모자를 쓸 차례가 될 것이라는 것을 알고 열정을 아끼지 않을 것이기 때문에 자신의 발언으로 아이디어를 무차별적으로 죽이지 않을 것입니다.

"모자를 사용한 우화에는 또 다른 매우 중요한 이점이 있습니다. 이 기술을 사용하면 사적인 태도를 취하는 것을 피할 수 있습니다."라고 Obrezkov 씨는 계속 말합니다. "왜 당신은 모든 것에 소리를 지르고 비판합니까?" 직원은 중립적이지만 그다지 효과적인 문구를 듣게 될 것입니다. "빨간 모자를 벗고 녹색 모자를 쓰세요."
이렇게 하면 긴장이 완화되고 불필요한 부정적인 감정을 피할 수 있습니다. 게다가 회의에서 보통 누군가는 침묵을 지키지만, 모두가 동시에 같은 색의 모자를 쓰게 되면 기술은 모두가 자신의 생각을 표현하도록 강요합니다.”

전문가들에 따르면, "Six Thinking Hats" 기술은 회의를 몇 배 더 효과적으로 만드는 데 도움이 됩니다. 다른 그룹 작업 개념과 달리 de Bono의 방법은 상상력이 풍부하여 쉽게 기억할 수 있으며 주요 아이디어를 30분 안에 요약할 수 있습니다. 다른 모든 시스템에는 훈련된 중재자가 필요하며 회의 중에 그는 자신이 무엇을 하고 있는지 혼자 알고 있으며 그가 관리하는 사람들은 실제로 맹목적인 수행자로 변하고 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하지 못합니다. 사실, "Six Hats" 기술에는 여전히 리더인 파란색 모자의 기술 개발과 제어가 필요합니다.

장점

다음은 Edward de Bono가 노란 모자 아래에서 발견한 방법의 몇 가지 이점입니다.

일반적으로 정신적 작업은 지루하고 추상적으로 보입니다. Six Hats는 생각을 관리하는 다채롭고 재미있는 방법입니다.

컬러 모자는 가르치고 적용하기 쉬운 기억에 남는 은유입니다.

Six Hats Method는 유치원부터 회의실까지 모든 수준의 복잡성에서 사용할 수 있습니다.

작업을 구조화하고 쓸데없는 토론을 없애면 사고가 더욱 집중되고 건설적이며 생산적이 됩니다.

모자의 은유는 토론하기 쉽고 생각을 전환하며 개인적인 취향을 산만하게 하고 누구에게도 불쾌감을 주지 않는 일종의 롤플레잉 언어입니다.

이 방법은 특정 시점에 전체 그룹이 한 가지 유형의 사고만 사용하므로 혼란을 방지합니다.

이 방법은 감정, 사실, 비판, 새로운 아이디어 등 프로젝트 작업의 모든 구성 요소의 중요성을 인식하고 파괴적인 요소를 피하면서 적시에 작업에 포함시킵니다.

일부 연구에 따르면 뇌 기능의 다양한 모드(비판, 감정, 창의성)에 따라 생화학적 균형이 다르다고 합니다. 그렇다면 최적의 사고를 위한 하나의 "생화학적 처방"이 있을 수 없기 때문에 여섯 개의 모자와 같은 일종의 시스템이 필요합니다.

이미 언급했듯이 Six Hats는 다양한 영역과 다양한 수준에서 정신적 작업에 사용될 수 있습니다. 개인적인 차원에서는 예를 들어 중요한 편지, 기사, 계획, 문제 해결 등이 될 수 있습니다. 솔로 작업 - 계획, 평가, 디자인, 아이디어 창출. 그룹 작업 - 회의 개최, 다시 평가 및 계획, 갈등 해결, 교육. 예를 들어, IBM은 1990년 전 세계 40,000명의 관리자를 대상으로 한 교육 프로그램의 일환으로 6모자 방법을 사용했습니다.

에드워드 드 보노

에드워드 드 보노는 1933년 몰타에서 태어났습니다. 제2차 세계 대전 중에 그는 세인트 에드워드 대학(몰타)에서 공부한 후 몰타 대학교에서 의학을 공부하기 시작했습니다. 그는 권위 있는 로즈 장학금(Rhodes Scholarship)을 받아 옥스퍼드 대학교 크라이스트처치 칼리지(Christ Church College)에서 심리학 및 생리학 명예 학위와 의학 박사 학위를 받았습니다. 그는 케임브리지 대학교에서 또 다른 박사 학위를, 몰타 대학교에서 임상 의학 박사 학위를 받았습니다. 에드워드 드 보노(Edward de Bono)는 여러 차례 옥스퍼드, 케임브리지, 런던 대학교, 하버드 대학교에서 교수직을 역임했습니다.

에드워드 드 보노(Edward de Bono) 박사는 역사상 우리의 사고 방식에 큰 영향을 미쳤다고 할 수 있는 몇 안 되는 사람 중 한 명입니다. 그를 국제적으로 가장 유명한 사상가라고 부르는 데는 여러 가지 이유가 있습니다.

· 드 보노 박사는 많은 책을 썼습니다. 그의 책은 34개 언어(모든 주요 언어와 히브리어, 아랍어, 바하사어, 우르두어, 슬로베니아어, 터키어)로 번역되었습니다.

· 그는 전 세계 52개국에서 강연을 하도록 초청받았습니다.

· 부에노스아이레스 대학교에서는 5개 학과에서 필수 과목의 일부로 그의 책을 사용하고 있습니다. 싱가포르에서는 그의 작품이 102개의 중등학교에서 사용되고 있습니다. 말레이시아에서는 그의 작품이 10년 동안 과학학교에서 가르치는 데 사용되었습니다. 미국, 캐나다, 호주, 뉴질랜드, 아일랜드 공화국 및 영국의 수천 개의 학교에서 Dr de Bono의 사고 프로그램을 사용합니다.

· 보스턴에서 열린 국제 사고 회의(1992)에서 그는 학교에서 사고를 직접 가르치는 방법을 최초로 개발한 사람으로 상을 받았습니다.

· 1988년에 그는 인류 유산에 대한 중요한 공헌으로 마드리드에서 첫 번째 카피라상(Capira Prize)을 수상했습니다.

· 드 보노 박사를 차별화시키는 점은 그의 작품이 다양한 사람들의 공감을 불러일으킨다는 것입니다.

· 대표자들의 특별 초청으로 드 보노 박사는 1996년 8월 밴쿠버에서 열린 영연방(구 영국 식민지) 법률 회의에서 연설했습니다. (52개 영연방 회원국 및 기타 초청 국가 출신의 최고 수준의 변호사, 판사 등 2,300명 포함) 중국과 같은). 이전 오클랜드 회의에서의 그의 연설은 주요 행사 중 하나로 주목되었습니다.

· de Bono 박사는 IBM, Du Pont, Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT(일본), Ericsson(스웨덴), Total(프랑스) 등 전 세계의 많은 대기업과 협력했습니다. . 유럽 최대 기업인 Siemens(직원 370,000명)에서는 de Bono 박사와 고위 관리자 이사회 간의 대화를 통해 그의 방법을 모든 계층의 직원에게 교육하고 있습니다. Microsoft가 첫 번째 마케팅 컨퍼런스를 열었을 때 Dr. de Bono는 500명의 고위 관리자를 대상으로 전체 연설을 하도록 초대되었습니다.

· 드 보노 박사의 특별한 공헌은 창의성과 같은 신비한 분야를 탄탄한 기초 위에 놓을 수 있었다는 것입니다. 그는 창의성이 자기 조직화 정보 시스템의 필수 특성 중 하나임을 보여주었습니다. 그의 중요한 저서인 The Working 원리 of the Mind는 1969년에 출판되었습니다. 이 책은 뇌의 신경망이 지각의 기초가 되는 비대칭 패턴을 형성하는 방법을 보여주었습니다. 세계 최고의 물리학자 중 한 명인 머레이 겔만(Murray Gell-Mann) 교수는 이 책이 혼돈, 비선형, 자기조직화 시스템 이론과 관련된 수학 분야보다 10년 앞서 있다고 말했다.

· 이를 바탕으로 에드워드 드 보노(Edward de Bono)는 수평적 사고의 개념과 도구를 개발했습니다. 특히 그의 연구 결과가 학문적 텍스트에 묻혀 있지 않고, 5세 어린이부터 성인까지 모든 사람이 실용적이고 접근할 수 있도록 만들었다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 몇 년 전 Montbatten 경은 드 보노 박사를 초대하여 모든 제독과 대화를 나눴습니다. 드 보노 박사는 창의성에 관한 최초의 국방부 회의에서 연설하도록 초대되었습니다. 코펜하겐에서 열린 UN 사회 회의에서 그는 은행 및 금융 그룹을 대상으로 연설해 달라는 요청을 받았습니다.

· 한때 에드워드 드 보노(Edward de Bono)가 만든 "측면적 사고"(또는 "측면적 사고")라는 용어는 이제 물리학 강의와 TV 코미디에서 들을 수 있을 정도로 영어의 일부가 되었습니다.

· 전통적인 사고는 분석, 판단 및 토론과 관련이 있습니다. 안정적인 세계에서는 표준 상황을 식별하고 표준 솔루션을 적용할 수 있기 때문에 이것으로 충분했습니다. 표준 솔루션이 부적절할 수 있는 급변하는 세계에서는 더 이상 그렇지 않습니다.

· 전 세계적으로 새로운 발전 경로를 창조할 수 있는 창의적이고 건설적인 사고가 크게 필요합니다. 세상의 많은 문제는 원인을 찾아 제거하는 것만으로는 해결될 수 없습니다. 원인이 그대로 남아 있어도 발전의 길을 만들어갈 필요가 있다.

· Edward de Bono는 이 새로운 사고를 위한 방법과 도구를 만들었습니다. 그는 미래에 가장 중요한 분야, 즉 건설적이고 창의적인 사고 분야에서 확실한 세계적 리더입니다.

· 1996년에 유럽 창의성 협회(European Creativity Association)는 누가 그들에게 가장 큰 영향을 미쳤는지 알아보기 위해 유럽 전역의 회원들을 대상으로 설문 조사를 실시했습니다. 드 보노 박사의 이름이 너무 자주 언급되었기 때문에 협회는 매사추세츠에 있는 국제천문연맹(International Astronomical Union)의 공식 명명 위원회에 그의 이름을 딴 행성의 이름을 지어달라고 요청했습니다. 따라서 행성 DE73은 EdeBono가 되었습니다.

· 1995년에 몰타 정부는 Edward de Bono에게 공로 훈장을 수여했습니다. 이것은 한 번에 20명 이하의 생존자에게 수여되는 최고의 영예 중 하나입니다.

· 전 세계 수천, 심지어 수백만 명의 사람들에게 에드워드 드 보노(Edward de Bono)라는 이름은 창의성과 새로운 사고의 상징이 되었습니다.

· 1996년 12월 더블린의 Edward de Bono 재단은 유럽 연합의 지원을 받아 "학교에서의 사고 교육"에 관한 회의를 개최했습니다.

· 1972년에 Edward de Bono는 학교에서 사고를 가르치는 것을 목표로 하는 자선 단체인 Cognitive Research Trust(CoRT Thinking Lessons)를 설립했습니다.

· Edward de Bono는 IBM, Du Pont, Prudential, Nestle, British Airways, Alcoa, CSR 등 세계 최고의 기업이 회원으로 구성된 International Creative Forum의 창립자입니다.

· UN 및 UN 회원국과 협력하여 국제관계의 새로운 아이디어를 찾는 것을 임무로 하는 뉴욕의 국제창의국(International Creativity Bureau)도 de Bono 박사가 조직했습니다.

· 1984년 로스앤젤레스 올림픽을 조직하여 올림픽을 망각에서 구한 Peter Ubberoth는 이러한 성공이 데 보노의 수평적 사고를 활용한 덕분이라고 말했습니다. 1983년 아메리칸 컵 레가타에서 우승한 요트의 선장인 존 버트랜드(John Bertrand)에 대해서도 마찬가지입니다. 보험회사 Prudential(미국)의 사장인 Ron Barbaro는 또한 그의 평생 보험 발명이 de Bono의 방법을 사용한 덕분이라고 생각했습니다.

· 아마도 Edward de Bono 작업의 독특한 특징 중 하나는 유치원 준비 그룹에서 5세 어린이를 가르치는 것부터 세계 최대 기업의 수장과 함께 일하는 것까지 그 범위가 넓다는 것입니다. 그의 작품은 또한 유럽, 북미 및 남미, 러시아, 중동, 아프리카, 동남아시아, 일본, 한국, 호주, 뉴질랜드 등 다양한 문화에 걸쳐 있습니다.

· 1996년 9월, 새로운 사고를 위한 글로벌 센터인 de Bono Institute가 멜버른에서 활동을 시작했습니다. Adrus 재단은 이를 위해 850만 달러를 기부했습니다.

· 1997년 드 보노 박사는 베이징에서 열린 제1회 환경 회의의 기조 연설자 중 한 명으로 초청되었습니다.

Edward de Bono의 최근 프로젝트 중 일부

Edward de Bono는 유능한 여행 교사입니다! 거의 매주 그는 세계 각지를 여행하며 정부 지도자, 교육자, CEO 및 사업가들을 만납니다. 다음은 de Bono 박사가 우리에게 전달하려는 보편성에 대한 감각을 제공하는 그의 주요 프로젝트 중 일부입니다. 빠르게 변화하고 끊임없이 변화하는 사회의 요구에 대처하려면 사고를 가르쳐야 하며 가르쳐야 합니다. 세계.

· 교육 프로젝트의 일환으로 교사를 훈련하기 위해 과학 아카데미로부터 모스크바로 초대되었습니다. 모스크바의 10개 학교는 고급 교육 방법을 테스트하기 위한 실험실로 사용됩니다. 또한 드 보노 박사는 번역가와 함께 모스크바 최고의 학교 중 하나인 57번 학교에서 7~17세 학생들에게 CoRT 사고 수업을 가르쳤습니다.

· 교육 종사자 500명 특별회의에서 쿠웨이트 교육부 장관을 만났습니다. 이 나라의 교육 연구 연구소는 CoRT 사고 수업을 사용하여 파일럿 프로그램을 구성하는 데 관심이 있습니다.

· 환태평양 지역의 영향력 있는 사업가와 정부 관료들로 구성된 경제 협의회인 PACRIM에서 연설했습니다.

· 학교에서 사고를 직접 가르치는 주제에 관해 미국 교육 위원회에서 연설하기 위해 미니애폴리스에 왔습니다. 미네소타에서 교사들을 위한 여러 훈련을 실시했습니다.

· 캘리포니아 뉴포트 비치에서 열린 회의에서 세계 500대 기업의 정보 관리자 그룹인 연구 위원회와 대화를 나누었습니다.

· 학업 담당 학장인 Liz Grizzard가 사고 기술에 대한 입문 과정을 가르쳤던 노던 버지니아 커뮤니티 대학교를 방문했습니다.

· 창립 25주년을 맞아 유럽 최고의 경영대학원 중 하나인 INSEAD에 초청되어 강연을 펼쳤습니다.

· 미국, 일본, 뉴질랜드, 영국의 기업 지도자 회의를 조직하여 특별 실무 그룹을 구성했습니다. Xerox, Digital, McDonnell Douglas 및 Hewlett Packard의 고위 임원들이 de Bono 박사와 함께 미래를 의식적으로 계획하는 데 도움이 되는 새로운 전략을 탐구했습니다.

· 호주 시드니에서 열린 제8차 영재 아동 세계회의에서 전체 발표를 했습니다.

· OECD(경제협력개발기구)에서 “새로운 프로그램: 생각하는 학습 - 효과적인 의사소통을 위한 생각하는 것”이라는 주제로 프레젠테이션을 진행했습니다. 보고서는 사고 교육의 이론적 기초뿐만 아니라 현재 사고 능력을 가르치는 방식과 인지 과학의 현재 연구와의 관계를 조사했습니다.

수상 내역

· 1995년 1월, 드 보노 박사는 몰타 대통령으로부터 동시에 20명 이하의 사람에게 수여할 수 있는 최고 영예인 국가 공로 훈장을 받았습니다. 드 보노 박사는 몰타에서 태어나 교육을 시작했습니다.

· 1994년 7월 MIT(보스턴, 미국)에서 열린 사고에 관한 국제회의에서 사고 분야 선구자상을 수상했다.

· 1992년 그는 뛰어난 업적으로 최초로 유럽 카피라상(European Capira Prize)을 수상했습니다.

· 세 명의 노벨상 수상자들이 Edward de Bono의 저서 "나는 옳고 당신은 틀렸습니다"에 서문을 썼습니다.

· 유럽 창의성 협회(European Creativity Association)의 최근 연구에 따르면 회원 중 40%가 드 보노 박사가 창의성 분야에 가장 큰 영향을 미쳤다고 믿고 있는 것으로 나타났습니다. 그의 성과면에서 그는 다른 경쟁자보다 훨씬 앞서있었습니다.

· 미국 국방대학교는 드 보노 박사에게 당시 그가 주둔하고 있던 헬싱키에서 전화로 창의성에 관한 첫 번째 심포지엄을 열어달라고 요청했습니다.

· 1990년에 드 보노 박사는 전 세계의 노벨상 수상자 회의의 의장으로 초청되었습니다. 회의는 한국에서 열렸습니다.

드 보노 박사의 연구에 대해 세상은 뭐라고 말합니까?

· “Du Pont에는 어려운 문제를 해결하기 위해 Dr. de Bono의 수평적 사고 기술을 성공적으로 적용한 기술 직원의 좋은 사례가 많이 있습니다. - David Tanner, Ph.D., Du Pont CTO.

· "현대 생활의 복잡성과 빠른 속도를 고려하여 우리는 드 보노의 과정을 인류 전체를 위한 필수 프로그램의 일부로 추천해야 합니다." - Alex Kroll, Yong & Rubican 회장 겸 사장.

· "누구나 에드워드 드 보노(Edward de Bono)의 작업과 경험을 충분히 감상하기는 어렵습니다. 사고와 창작 과정에 대한 그의 견해는 설득력 있고 철저합니다." - J. Walter Thompson 회장 Jeremy Bullmore.

· "드 보노 박사의 강좌는 사고 능력을 개발하는 빠르고 즐거운 방법입니다. 일단 이 강좌를 수강하면 상황에 접근하는 방식에 새로운 기술을 본능적으로 적용한다는 것을 알게 될 것입니다."

· "De Bono의 작업은 아마도 오늘날 세계에서 일어나는 가장 좋은 일일 것입니다." - 여론 연구소 설립자 George Gallop.

· "나는 확실히 de Bono 박사를 알고 있으며 그의 업적을 존경합니다. 우리 모두는 정보 경제에 살고 있으며, 우리의 결과는 우리 마음속에 있는 것의 직접적인 결과입니다." - John Sculley, Apple Computer Inc의 회장 겸 사장 .

· “de Bono의 접근 방식이 명확하기 때문에 그의 사고 방식이 초등학생과 기업 임원 모두에게 적합합니다.” - MEGATRENDS 2000의 저자 John Naisbitt

· "우리 모두는 미래에 대한 결론을 내리기 위해 과거에 대한 가정을 갖고 있습니다. de Bono는 그러한 가정에 도전하고 문제에 대한 새롭고 창의적인 해결책을 찾는 방법을 가르칩니다." - Philip L. Smith, General Foods Corporation 회장.

· "수평적 사고는... 비즈니스 문제에 접근하는 방식을 정말로 변화시켰습니다." - 뉴욕의 경영 컨설턴트 Weinberg.

창의성 메커니즘에 대한 가장 유명한 연구자 중 한 명인 Edward de Bono의 책은 러시아 시장에서 상당히 널리 알려져 있습니다. 저자는 효과적으로 생각하도록 가르치는 방법을 개발했습니다. De Bono는 사고 과정을 공식화하고 구조화할 것을 제안하며, 저자에 따르면 이는 문제에 대한 더 나은 토론과 후속 의사 결정에 기여할 것입니다. 여섯 개의 모자 - 여섯 가지의 서로 다른 사고방식. 특정 색상의 모자를 "착용"함으로써 우리는 사고방식 중 한 가지에만 주의를 집중하게 됩니다.

에드워드 드 보노. 여섯 개의 생각 모자. – 민스크: 포푸리, 2006. – 208 p.

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사고하는 능력은 인간 활동의 기초입니다. 이 능력이 우리 각자의 발달 상태에 관계없이 우리 모두는 이 분야에서 달성한 결과에 대해 정기적으로 불만을 경험합니다.

사고 과정과 관련된 주요 어려움은 우리 생각의 무질서하고 자연스러운 흐름을 극복하는 것입니다. 우리는 동시에 생각으로 전부는 아니더라도 많은 것을 포용하려고 노력합니다. 우리는 "광대함을 포용"하려고 노력합니다. 매 순간 우리의 의식은 의심과 걱정, 논리적 구성과 창의적인 아이디어, 미래에 대한 계획, 과거의 기억으로 가득 차 있습니다. 이 경주하는 생각의 회오리바람 속에서 우리가 탐색하는 것은 서커스 공연자가 눈앞에 번쩍이는 다채로운 공과 농구대를 저글링하는 것만큼 어렵습니다. 그러나 둘 다 배우는 것이 가능합니다.

내가 여러분에게 알리는 간단한 아이디어를 익히면 "생각의 창고"에 물건을 정리할 수 있고, "선반에 정리"할 수 있으며, 적시에 모든 것을 측정할 수 있는 기회를 제공할 수 있습니다. 그리고 엄격한 순서대로. 이것이 논리와 감정, 현실에서 원하는 것, "순수한" 사실과 미래에 대한 실제 계획에서 "순수한 물"의 환상을 분리하는 유일한 방법입니다. 문제에 대한 올바른 접근 방식을 선택하는 능력은 여섯 가지 사고 모자에 대해 제가 제안하는 아이디어입니다.

1. 변신의 마법. 사상가의 자세로 생각하기가 더 쉽습니다.

우리 모두에게 알려진 로댕의 '생각하는 사람'의 모습을 상상해 보세요. 육체적으로나 정신적으로 이 자세를 취하면 당신은 생각하는 사람이 될 것입니다. 왜? 왜냐하면 당신이 사상가 역할을 할 때 당신은 사상가가 되기 때문입니다. 적절한 때에 당신의 내면의 경험이 당신의 행동을 따라잡을 것입니다. 즉, "몸을 조율하는 것"은 "정신을 조율하는 것"을 수반합니다. 이 책은 당신이 할 수 있는 다양한 역할을 설명합니다.

2. 모자 써보기: 매우 의도적인 행동

나는 당신의 주의를 의도적인 사고에 집중시키고 싶습니다. 이것이 생각 모자의 주요 목적입니다. 일부러 착용해야 합니다. 걷는 동안 발을 움직이는 순서를 구체적으로 인식하거나 호흡의 리듬을 조절할 필요는 없습니다. 이것이 배경, 자동적 사고이다. 그러나 훨씬 더 의도적이고 집중적인 또 다른 유형의 사고가 있습니다. 정상적인 사고 패턴을 모방하여 일상생활에 대처하기 위해서는 배경적 사고가 필요합니다. 의도적인 사고를 통해 단순히 패턴을 복사하는 것보다 훨씬 더 나은 일을 할 수 있습니다.

일상에서 벗어나 사고 유형을 의도적인 유형으로 복사하여 템플릿에서 이동하고 싶다는 신호를 우리 자신에게 보내는 것은 그리 쉽지 않습니다. Thinking Hat 관용구는 자신과 다른 사람에게 매우 명확한 신호가 될 수 있습니다.

운전할 때는 도로를 선택하고, 주어진 방향을 유지하며, 다른 교통을 조심해야 합니다. 이것이 반응적 사고이다. 따라서 일상적인 사고는 자동차 운전과 매우 유사합니다. 도로 표지판을 읽고 결정을 내립니다. 하지만 당신은 지도를 만들지 않습니다.

매핑 유형의 사고특정 분리가 필요합니다. 보통 - 아니. 반응형 사고방식은 반응할 것이 있을 때만 효과가 있습니다. 이것이 바로 비판적 사고가 가장 완벽한 형태라는 개념이 매우 위험한 이유입니다. 위대한 그리스 철학자들의 사상에 대한 오해, 즉 사고가 대화와 변증법적 투쟁에 기초를 두고 있다는 어리석은 미신이 있습니다. 이 실수는 서구에 많은 해를 끼쳤습니다. 서구의 논쟁과 변증법 습관은 혁신적이고 창의적인 모든 것을 제쳐두기 때문에 악랄합니다. 비판적 사고는 제공되는 모든 것에 잘 반응하지만 그 자체로는 아무것도 제공할 수 없습니다.

효과적인 사고의 영역을 다루기 위해 저는 "효과성"이라는 특별한 용어를 생각해 냈습니다. 이것이 행동하는 능력과 이에 상응하는 사고 유형입니다. “효과성”이라는 단어는 글을 쓰고 계산하는 능력을 상기시켜 줍니다. 나는 효율성이 이 두 가지 기술만큼 교육의 중요한 요소가 되어야 한다고 절대적으로 확신합니다.

컬러 카드를 인쇄할 때 색상 분리가 발생합니다. 먼저 종이에 한 가지 색상을 적용합니다. 그런 다음 두 번째 색상이 첫 번째 색상 위에 인쇄되고, 세 번째 색상 등이 인쇄되어 마침내 풀 컬러 카드가 나타납니다. 이 책에 나오는 여섯 개의 생각 모자는 지도를 인쇄할 때 사용되는 다양한 색상에 해당합니다. 이것이 의도적으로 주의를 끌기 위해 사용하도록 제안하는 방법입니다. 따라서 모자를 쓰는 것뿐만 아니라 어떤 색의 모자를 선택하는지도 중요합니다.

3. 의도와 이행

당신이 생각하는 사람처럼 행동한다면(예를 들어 생각하는 모자를 쓴다면) 당신은 확실히 생각하는 사람이 될 것입니다. 당신의 생각은 당신의 행동을 따릅니다. 게임은 현실이 될 것이다. 참고: 의도만으로는 충분하지 않습니다. 그에 따라 행동하고 처신해야 합니다.

법에 따라 베네수엘라의 모든 학생은 일주일에 2시간씩 자신의 사고 능력을 개발해야 합니다. 학교에는 "사고"라는 특별한 과목이 있습니다. 학생, 교사, 학부모가 연구합니다. 학생들이 학습을 통해 습득하는 사고력은 매우 중요합니다. 하지만 훨씬 더 중요한 것은 사고력을 키우는 아이디어입니다.

이 책에 설명된 여섯 가지 생각 모자를 사용하는 것은 생각하는 사람이 되고자 하는 의도를 강화하는 한 가지 방법입니다. 생각하는 동안 의식적으로 얼굴을 찡그린다면, 얼굴을 찡그리는 것을 멈출 때까지 결정을 내리지 않을 것이며, 그 결정은 자발적인 반응보다 훨씬 나을 것입니다. Six Thinking Hats는 의도에서 구현으로 이동하는 매우 강력한 방법입니다.

4. 역할극: 자아 휴가

의도적이고 인위적인 역할일수록 그 가치는 더욱 높아집니다. 이것이 미국 연속극의 성공 비결이다. 사고의 일반적인 역할 중 하나는 서로 다른 색상의 모자로 표현되는 여섯 가지 특징적인 역할로 나누어집니다. 6개의 모자 중 무엇을 쓸지 선택할 때마다. 특정 색깔의 모자를 쓰고 그에 어울리는 역할을 맡는다. 당신은 이 역할을 수행하는 자신을 봅니다. 당신은 최선을 다해 플레이하려고 노력합니다. 당신의 자아는 이 역할에 의해 보호됩니다. 감독처럼 역할의 좋은 성과를 모니터링합니다.

5. 우울함과 다른 느낌

아마도 그리스인들이 기분이 다양한 체액에 의존한다고 믿었을 때 옳았을 것입니다. 많은 사람들은 우울할 때 마음에 떠오르는 생각이 좀 더 즐거운 기분에 있을 때 떠오르는 생각과 상당히 다르다는 것을 알아차렸습니다.

아마도 시간이 지남에 따라 여섯 가지 다른 사고 모자는 뇌의 특정 화학적 메커니즘을 활성화하는 조건화된 신호의 상태를 획득하게 될 것이며, 이는 차례로 우리의 사고에 영향을 미칠 것입니다. 뇌를 능동 정보 시스템으로 생각하면 그 기능이 컴퓨팅에 사용되는 수동 정보 시스템의 작업과 크게 다르다는 것을 알 수 있습니다. 능동형 시스템에서는 정보가 표면에 수동적으로 누워서 외부 프로세서가 정리할 때까지 기다리는 것이 아니라 패턴 원리에 따라 정보가 정리됩니다.

모래가 담긴 팔레트가 있다고 가정해 보겠습니다. 그에게 던져진 쇠구슬은 떨어진 자리에 그대로 남아 있다. 공이 격자 사각형을 통과하여 던져지면 공은 해당 사각형 바로 아래에 남아 있습니다. 이것은 수동적인 정보 시스템이다. 공은 원래 있던 자리에 그대로 남아 있습니다.

다른 트레이에는 점성 오일로 채워진 부드러운 고무 백이 들어 있습니다. 표면에 던져진 첫 번째 공은 점차 바닥으로 가라 앉고 그 아래에 있는 고무 주머니의 표면이 구부러집니다. 이제 공이 정지했으므로 표면에는 첫 번째 공이 놓이는 바닥에 오목한 부분과 같은 윤곽이 있습니다. 두 번째 공은 경사면을 따라 굴러 내려가 첫 번째 공 옆에 멈춥니다. 두 번째 공이 활성화되었습니다. 공은 원래 있던 곳에 머물지 않고 첫 번째 공이 만든 경사를 따라갑니다. 이후의 모든 공은 첫 번째 공을 향해 굴러갑니다. 클러스터가 형성됩니다. 따라서 우리는 들어오는 정보(공)를 클러스터로 구성할 수 있는 간단한 활성 표면을 갖게 됩니다.

들어오는 정보를 패턴으로 구성하는 것은 신경망의 활동입니다. 인식을 불러일으키는 것은 그러한 패턴을 교육하고 사용하는 것입니다. 뇌가 들어오는 정보를 패턴으로 정리할 수 없다면 길을 건너는 것과 같은 단순한 일도 거의 불가능할 것입니다. 우리의 두뇌는 모든 창의성을 "훌륭하게" 피하도록 설계되었습니다. 템플릿을 생성하여 향후 어떠한 기회에도 변경하지 않고 사용할 수 있도록 설계되었습니다. 그러나 자기 조직화 시스템에는 한 가지 큰 단점이 있습니다. 즉, 과거 경험의 순서(사건의 역사)에 의해 제한된다는 것입니다.

신체를 순환하는 물질의 영향으로 신경계의 감수성과 민감성이 변경됩니다. 이러한 물질의 농도와 구성을 변경하면 새로운 템플릿이 사용됩니다. 어떤 의미에서 우리는 각 초기 물질 세트에 대해 별도의 뇌를 가지고 있습니다. 이는 감정이 우리의 사고 능력에 큰 영향을 미치며 사고를 방해하는 불필요한 것이 아님을 시사합니다.

결정을 내리는 데 어려움을 겪는 사람들은 각각의 뇌 화학이 그에 적합한 결정을 내린다고 추측할 수 있습니다. 따라서 두 선택 모두 정확하지만 두뇌가 다릅니다. 따라서 우유부단합니다.

당황하거나 분노한 상태에서 사람들은 원시적으로 행동하는 경향이 있습니다. 이는 뇌가 특별한 화학적 조건을 경험하는 경우가 매우 드물기 때문에 복잡한 반응 패턴을 획득할 기회가 없기 때문일 수 있습니다. 이것이 사실이라면 (군대가 항상 그랬듯이) 그러한 감정적 조건에서 사람들을 훈련시켜야 할 아주 좋은 이유가 있습니다.

6. 여섯 가지 생각 모자의 가치

첫 번째 값여섯 가지 생각 모자는 특정 역할을 수행할 수 있는 기회를 제공한다는 것입니다. 대부분의 사고는 대부분의 실질적인 사고 오류를 담당하는 방어적 자아에 의해 제한됩니다. 모자를 사용하면 자존심을 위태롭게 하지 않으면서 다른 방법으로는 생각하거나 말할 수 없는 것들을 생각하고 이야기할 수 있습니다. 광대 의상은 사람에게 광대처럼 행동할 수 있는 모든 권리를 부여합니다.

두 번째 값방법은 주의력을 조절하는 것이다. 단순히 반응하는 것 이상으로 생각을 움직여야 할 때, 주의를 한 측면에서 다른 측면으로 전환할 수 있는 방법이 필요합니다. 여섯 가지 사고 모자는 사고 주제의 여섯 가지 측면에 주의를 집중시키는 방법입니다.

세 번째 가치- 편의. 여섯 가지 서로 다른 사고 모자의 상징을 통해 누군가(그리고 자신도)에게 “시계를 거꾸로” 달라고 요청할 수 있습니다. 다른 사람에게 동의하지 않거나 동의하지 않는 것을 중단하도록 요청할 수 있습니다. 누군가에게 창의력을 발휘하도록 요청할 수 있습니다. 아니면 순전히 감정적인 반응을 다시 말해보세요.

네 번째 값여섯 개의 사고 모자 - 뇌의 화학적 과정과의 연결 가능성.

다섯 번째 값게임의 규칙을 결정하는 것입니다. 사람들이 배우기 쉽습니다. 게임의 규칙을 설명하는 것은 아이들을 가르치는 가장 효과적인 방법 중 하나입니다. 그래서 아이들은 컴퓨터를 그토록 쉽게 익히게 됩니다. Six Thinking Hats는 "사고 게임"에 대한 구체적인 규칙을 설정합니다. 이 게임의 본질은 일반적인 증명 과정이 아니라 매핑에 있습니다.

7. 여섯 개의 모자 - 여섯 가지 색상

흰색은 중립적이고 객관적입니다. 흰 모자는 객관적인 사실과 수치에 관한 것입니다.

빨간색은 분노(눈이 빨개짐), 열정, 감정을 나타냅니다. 빨간 모자는 감성적인 비전을 제공합니다.

검은 색은 우울하고 거부적입니다. 검은 모자는 부정적인 측면, 즉 왜 무언가가 실현 가능하지 않은지를 정당화합니다.

노란색은 화창하고 긍정적인 색상입니다. 노란 모자는 낙관주의를 의미하며 희망과 긍정적 사고와 관련이 있습니다.

녹색은 자라는 풀의 색입니다. 녹색 모자는 창의성과 새로운 아이디어를 의미합니다.

파란색은 차가운 색입니다. 더욱이 그것은 모든 것 위에 위치하는 하늘의 색이다. 파란색 모자는 다른 모자의 사용뿐만 아니라 사고 과정을 구성하고 제어하는 역할을 담당합니다.

또한 모자를 세 쌍으로 그룹화하는 것이 편리합니다.

흰색과 빨간색;
검정색과 노란색;
녹색과 파란색.

8. 하얀 모자: 사실과 수치

컴퓨터에는 아직 감정이 없습니다. 하지만 지능적으로 생각하도록 가르치려면 컴퓨터를 감정적으로 만들어야 할 수도 있습니다. 우리는 컴퓨터가 사실과 수치만으로 우리의 요청에 응답할 것으로 기대합니다. 우리는 컴퓨터가 주장을 뒷받침하기 위해서만 사실과 수치를 사용하여 우리와 논쟁을 시작할 것이라고 기대하지 않습니다. 사실과 수치가 너무 자주 논쟁의 일부가 됩니다. 사실은 있는 그대로 보고되기보다는 어떤 목적을 위해 제시되는 경우가 많습니다. 주장의 일부로 제시된 사실과 수치는 결코 객관적으로 볼 수 없습니다. 따라서 우리에게는 “논쟁은 하지 말고 사실만 말씀해주세요”라고 말함으로써 대화를 바꿀 수 있는 사람이 정말로 필요합니다.

불행하게도 서구적 사고의 틀 내에서 논쟁을 바탕으로 그들은 먼저 결론을 제시한 다음 이를 뒷받침하는 사실을 제시하는 것을 선호합니다. 내가 제시하는 지도 제작적 사고는 먼저 지도를 그린 다음 경로를 선택해야 한다는 사실에 기초합니다. 이는 먼저 사실과 정량적 데이터가 필요하다는 것을 의미합니다. 따라서 흰 모자 사고는 사실과 수치에 대한 중립적이고 객관적인 고려를 강조하는 편리한 방법입니다.

하얀 모자 사고는 추정이나 해석에서 사실을 상당히 명확하게 분리하는 데 도움이 되는 관행이 됩니다. 정책입안자들이 이런 종류의 사고를 하는 데 상당한 어려움을 겪을 것이라고 상상하기 쉽습니다. 🙂

9. 하얀 모자 사고: 누구의 사실인가?

사실로 간주될 수 있는 것의 대부분은 강한 믿음이나 개인적 자신감에 기초한 단순한 논평입니다. 삶은 계속 되어야만한다. 과학적 실험처럼 엄격하게 모든 것을 테스트하는 것은 불가능합니다. 따라서 실제로 우리는 믿음(믿음)에 기초한 사실과 검증된 사실이라는 2단계 시스템과 같은 것을 얻습니다.

하얀 모자 사고의 주요 규칙은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다. 마땅한 것보다 더 자신감을 가지고 아무 말도해서는 안됩니다.

결국 모든 것은 태도에 관한 것입니다. 어떤 사람이 흰 모자를 쓸 때 그는 중립적인 "구성요소" 진술을 하는 것입니다. 그들은 테이블 위에 놓여 있습니다. 특정 관점을 홍보하기 위해 이를 사용하는 것은 의심의 여지가 없습니다. 이러한 목적으로 진술이 사용되는 것처럼 보이자마자 사상가가 흰 모자의 역할을 남용했다는 의혹이 제기됩니다.

10. 하얀 모자 사고: 일본의 접근 방식

일본인은 서양의 논쟁 습관을 채택한 적이 없습니다. 가장 그럴듯한 설명은 일본 문화가 그리스 사고 방식의 영향을 받지 않았다는 것입니다. 그리스 사고 방식은 나중에 이단적 견해의 오류를 증명하기 위해 중세 승려들에 의해 개선되었습니다. 일본인이 논쟁을 하지 않는 것은 우리에게 이상해 보입니다. 우리가 논쟁을 벌이는 것을 즐기는 것은 일본인에게는 이례적인 것 같습니다.

서양식 회의에 참석하는 사람들은 각자의 관점을 갖고 있습니다. 일본인들은 미리 정해진 생각 없이 회의에 참석합니다. 회의의 목적은 경청하는 것입니다. 정보는 하얀 모자 방식으로 제시되어 천천히 아이디어로 구성됩니다. 이것은 참가자들 앞에서 일어납니다.

서구의 견해는 아이디어의 형태는 토론을 통해 형성되어야 한다는 것입니다. 일본의 견해는 아이디어가 수정의 배아처럼 태어나서 특정한 형태로 성장한다는 것입니다.

우리는 문화를 바꿀 수 없습니다. 그래서 우리는 논쟁하는 습관을 극복하기 위한 어떤 메커니즘이 필요합니다. 이것이 바로 흰 모자가 제공하는 목적입니다. 회의에 참석한 모든 사람이 이 역할을 수행할 때 그 본질은 다음과 같이 귀결됩니다. “일본 회의에서는 모두 일본인인 척 합시다.”

11. 하얀 모자 사고: 사실, 진실, 철학자

진실과 사실은 대부분의 사람들이 상상하는 것만큼 밀접하게 연관되어 있지 않습니다. 진실은 철학으로 알려진 게임 시스템이라는 단어를 의미합니다. 사실은 검증 가능한 경험과 관련이 있습니다.

"일반적으로 그리고 일반적으로"와 "일반적으로"라는 관용어는 상당히 수용 가능합니다. 이러한 다소 모호한 관용어에 어느 정도 구체성을 부여하는 것이 통계의 임무입니다. 항상 데이터를 수집할 수 있는 것은 아니기 때문에 2단계 시스템(판단/검증된 사실)을 사용해야 하는 경우가 많습니다.

하얀 모자 사고의 목적은 실용적이 되는 것입니다. 하얀 모자 생각 아니다절대적인 것은 아무것도 의미하지 않습니다. 이것이 우리가 더 나아지려고 노력하는 방향입니다.

12. 하얀 모자 사고: 누가 모자를 쓰는가?

다른 사람에게 흰색 모자를 써달라고 요청할 수도 있고, 당신도 똑같이 하도록 요청받을 수도 있고, 스스로 착용하기로 결정할 수도 있습니다. 하얀 모자 사고는 의심, 직관, 경험적 판단, 의견과 같은 중요한 것들을 배제합니다. 물론, 하얀 모자는 가장 순수한 형태로 정보를 요청하는 방법으로 이러한 목적으로 존재합니다.

13. 하얀 모자 사고: 요약해보자

요청된 사실과 데이터를 생성하는 컴퓨터를 상상해 보십시오. 컴퓨터는 냉정하고 객관적이다. 사용자에게 어떠한 해석이나 의견도 제공하지 않습니다. 사람이 흰 모자를 쓰면 컴퓨터처럼 되어야 한다.

실제로는 2단계 정보 시스템이 있습니다. 첫 번째 수준에는 확인되고 입증된 사실이 있고, 두 번째 수준에는 믿음으로 받아들여졌지만 아직 완전히 확인되지 않은 사실, 즉 두 번째 수준의 사실이 있습니다.

한편으로는 항상 참인 진술과 다른 한편으로는 모든 경우에 거짓인 진술에 의해 제한되는 확률의 스펙트럼이 있습니다. 이 두 극단 사이에는 "일반적으로", "가끔", "가끔"과 같이 허용 가능한 확률 정도가 있습니다.

14. 빨간 모자: 감정과 느낌

빨간 모자 사고는 감정과 느낌뿐만 아니라 사고의 비합리적인 측면과도 연관되어 있습니다. 빨간 모자는 이 모든 것을 버리고 전체 지도의 합법적인 부분으로 만들 수 있는 특정 채널을 나타냅니다.

자신의 감정을 표현하고 싶은 사람은 빨간 모자를 써야 합니다. 이 모자는 감정, 예감 등을 표현할 수 있는 공식적인 권리를 부여합니다. 빨간 모자는 결코 당신의 감정을 정당화하거나 설명하도록 강요하지 않습니다. 빨간 모자를 쓰면 이성적으로 움직이기보다는 반응하고 느끼는 감정적인 사고가의 역할을 할 수 있다.

15. Red Hat 사고: 감정의 역할

전통적인 견해에 따르면 감정은 사고를 방해합니다. 동시에, 좋은 결정은 감정으로 끝나야 합니다. 나는 마지막 단계를 특히 중요하게 생각합니다. 감정은 사고 과정에 의미를 부여하고 이를 우리의 필요와 즉각적인 상황에 맞게 조정합니다.

감정은 세 가지 방식으로 사고에 영향을 미칠 수 있습니다. 사고는 두려움, 분노, 증오, 의심, 부러움 또는 사랑의 강한 감정을 배경으로 발생할 수 있습니다. 이러한 배경은 모든 인식을 제한하고 왜곡합니다. 두 번째 경우에는 초기 감각으로 인해 감정이 발생합니다. 당신은 모욕감을 느끼므로 가해자에 대한 모든 생각은 이러한 느낌으로 물들입니다. 당신은 누군가가 자신의 이익을 위해 무언가를 말하고 있다고 (아마도 잘못) 느끼고 따라서 그들이 말하는 것을 믿지 않습니다. 감정이 작용할 수 있는 세 번째 순간은 상황의 지도가 이미 그려져 있을 때입니다. 이러한 카드에는 빨간 모자를 쓸 때 발생하는 감정도 반영되어야 합니다. 지도에서 경로를 선택할 때 개인적인 이익에 대한 욕구를 포함한 감정이 사용됩니다. 모든 결정에는 고유한 가치가 있습니다. 우리는 가치에 감정적으로 반응합니다. 자유의 가치에 대한 우리의 반응은 감정적입니다(특히 이전에 자유를 박탈당한 적이 있는 경우).

사람은 마음 깊은 곳에서 빨간 생각 모자를 쓰기로 결정할 수 있다는 것을 기억해야 합니다. 이를 통해 합법적인 방법으로 감정을 표면으로 드러낼 수 있습니다.

16. 레드햇 사고: 직관과 예감

직관이라는 단어는 두 가지 의미로 사용됩니다. 첫 번째는 갑작스러운 통찰력으로서의 직관입니다. 이는 이전에 한 가지 방식으로 이해되었던 것이 갑자기 다른 방식으로 이해되기 시작한다는 것을 의미합니다. 이는 창의적인 행위, 과학적 발견 또는 수학적 문제의 해결로 이어질 수 있습니다. "직관"이라는 단어의 또 다른 사용은 상황에 대한 즉각적인 파악과 이해를 의미합니다. 그것은 경험에 기초한 복잡한 판단, 즉 분류되거나 말로 표현할 수 없는 판단의 결과입니다.

모든 성공적인 과학자, 성공적인 기업가, 성공적인 장군은 상황을 '느끼는' 능력을 갖고 있다는 것은 분명합니다. 우리는 기업가에 대해 “돈에 대한 감각”이 있다고 말합니다.

직관적인 판단 뒤에 숨어 있는 이유를 분석하려고 노력할 수는 있지만 완전히 성공할 가능성은 낮습니다. 이유를 말로 표현할 수 없다면 판단을 믿어야 할까요? 직감적으로 큰 투자를 하기는 어려울 것이다. 직관을 지도의 일부로 보는 것이 가장 좋습니다.

누군가가 조언자를 대하는 것과 같은 방식으로 직관을 대할 수 있습니다. 과거에 조언자가 신뢰할 수 있었다면 우리는 제공된 조언에 더 많은 관심을 기울일 가능성이 높습니다. 우리의 직관이 많은 경우에 정확했다면 우리는 그 직관에 더 귀를 기울이게 될 것입니다.

직관은 "어떤 것에서는 승리하지만 다른 것에서는 패배할 것이다"라는 원칙에 따라 사용될 수도 있습니다. 직관이 항상 옳을 수는 없지만, 옳지 않은 경우가 많다면 전체적인 결과는 긍정적일 것입니다.

17. Red Hat 사고: 사례에서 사례로

Red Hat의 감정은 회의, 토론 중 언제든지 표현될 수 있습니다. 이러한 감정은 회의 자체의 과정을 바꾸는 것을 목표로 할 수도 있고 단순히 토론의 주제가 될 수도 있습니다.

빨간 모자를 "쓰는" 필요성은 토론 중에 논란을 줄여줍니다. 누구도 자신이 약간의 대우를 받았다고 느낄 때마다 빨간 모자를 쓰지 않을 것입니다. 빨간 모자 관용어구가 참가자들에게 내면화되면, 이러한 격식 없이 감정적인 관점을 표현하는 것은 그들에게 무례하게 보일 것입니다. 빨간 모자 관용어는 과장되거나 터무니없는 지점까지 제기되어서는 안 됩니다. 감정을 표현할 때마다 공식적으로 관용구를 사용할 필요는 없습니다.

18. 레드햇 사고: 감정 활용

생각은 감정을 바꿀 수 있다. 감정을 변화시키는 것은 사고의 논리적인 부분이 아니라, 지각적인 [느낌] 부분입니다. 문제를 바라보는 관점이 바뀌면 감정도 바뀔 수 있습니다.

표현된 감정은 생각이나 토론을 위한 지속적인 배경을 만들 수 있습니다. 이러한 감정적 배경에 대한 끊임없는 인식이 있습니다. 이러한 배경을 바탕으로 결정과 계획이 고려됩니다. 때때로 감정적 배경을 바꾸고 모든 것이 새로운 관점에서 어떻게 보일지 확인하는 것이 유용합니다.

감정은 협상의 주제를 설정하는 데 자주 사용됩니다. 가변가치 원칙은 모든 협상의 기초가 됩니다. 당사자 중 한 사람에게는 하나의 가치가 있고 다른 당사자에게는 다른 가치가 있을 수 있습니다. 이러한 가치는 빨간 모자 착용을 통해 직접적으로 표현될 수 있다.

19. 레드햇 사고: 감정의 언어

빨간 생각 모자를 쓸 때 가장 어려운 부분은 표현된 감정을 정당화하려는 유혹에 저항하는 것입니다. 빨간 모자 사고 방식은 이것을 선택 사항으로 만듭니다.

20. 레드햇 사고: 요약해보자

빨간 모자는 감정과 느낌을 사고의 중요한 부분으로 정당화합니다. 빨간 모자는 감정을 가시화하여 정신 지도의 일부가 될 뿐만 아니라 지도에서 경로를 선택하는 가치 체계의 일부가 될 수 있도록 합니다. 빨간 모자를 사용하면 다른 사람의 감정을 탐색할 수 있습니다. 빨간 모자를 써서 상대방의 관점을 표현하도록 요청할 수 있습니다. 빨간 모자는 두 가지 넓은 유형의 감정을 포괄합니다. 첫째, 이것은 강한 감정(두려움과 적대감)부터 의심과 같이 거의 눈에 띄지 않는 감정에 이르기까지 모든 사람에게 친숙하고 친숙한 감정입니다. 둘째, 예감, 직관, 취향, 미적 느낌 및 기타 미묘한 유형의 감정과 같은 복잡한 판단입니다.

21. 블랙햇: 이게 뭐가 문제야?

이 기술에 익숙하든 그렇지 않든 대부분의 사람들은 검은색 모자를 쓰는 것이 가장 편안함을 느낄 것이라고 말해야 합니다. 그 이유는 서양에서는 증명과 비판을 강조하기 때문이다. 놀랍게 보일 수도 있지만, 검은 모자를 쓰는 것이 사고의 기본 기능이라는 사실로 귀결되는 의견이 전체적으로 있습니다. 불행하게도 이는 사고의 창의적이고 건설적인 측면을 완전히 배제합니다.

검은 모자 사고는 항상 논리적입니다. 부정적이지만 감정적이지는 않습니다. 정서적 부정성은 빨간 모자의 특권입니다(여기에는 정서적 긍정성도 포함됩니다). 검은 모자 사고는 사물의 어두운(검은) 면을 드러내지만, 그것은 언제나 논리적인 암흑입니다. 빨간 모자를 쓰면 부정적인 감정을 정당화할 필요가 없습니다. 그러나 검은 모자를 쓴 경우에는 항상 논리적인 주장이 이루어져야 합니다. 실제로 Six Thinking Hats 기법의 가장 큰 가치 중 하나는 감정적으로 부정적인 것과 논리적으로 부정적인 것을 명확하게 구분한다는 것입니다.

검은 모자는 논리적 부정성을 나타냅니다. 즉, 어떤 것이 작동하지 않는 이유입니다(논리적 긍정성 - 작동할 이유는 노란색 모자로 표시됩니다). 마음의 부정적인 경향은 너무 강해서 그 자체의 모자를 가져야 합니다. 사람은 순전히 부정적일 수 있어야 합니다.

검은 모자의 특수성은 공정하고 상황의 양면을 볼 필요가 없도록 해줍니다. 사람이 검은 모자를 쓸 때 그는 부정에 대한 모든 권한을 부여할 수 있습니다. 부정적인 것에 집중함으로써 검은 모자는 실제로 부정적인 것을 제한합니다. 그 사람에게 검은 모자를 벗으라고 요청할 수 있습니다. 이는 부정적인 것에서 긍정적인 것으로 전환하는 명확하고 정확한 신호가 될 것입니다.

22. 검은 모자 사고: 본질과 방법

빨간 모자 사고와 마찬가지로 검은 모자 사고는 주제 자체(다음 섹션의 주제)와 주제에 대한 토론(생각하기) 모두에 관련될 수 있습니다.

내가 Practical Reasoning에서 썼듯이, 증거는 종종 상상력의 부족에 지나지 않습니다. 이는 수학, 법률, 철학 및 기타 대부분의 폐쇄 시스템에 적용됩니다. 실제로 논리적 오류를 식별하는 가장 좋은 방법 중 하나는 대안적인 설명이나 가능성을 제기하는 것입니다. 검은 모자 사고는 결코 증명 과정이 아니라는 점을 항상 명심해야 합니다.

23. 검은 모자 사고: 미래와 과거의 본질

검은 모자 사고 기법을 살펴보았습니다. 이제 요점을 살펴보겠습니다. 사실은 사실인가요? 관련성이 있나요? 사실은 흰 모자 아래에 기술되고, 검은 모자 아래에는 논쟁이 일어난다. 검은 모자를 쓴 남자의 의도는 변호사가 법정에서 하는 것처럼 최대한 많은 의심을 불러일으키려는 것이 아니라, 객관적인 방식으로 약점을 지적하려는 것이다. 데이터와 지표에 반영되지 않은 거대한 경험 계층이 있습니다. 검은 모자 사고는 문장이나 진술이 그러한 경험과 모순되는 부분을 지적할 수 있습니다. 대부분의 부정적인 질문은 다음 문구의 형태로 공식화될 수 있습니다: "나는...라는 사실에서 위험을 봅니다."

검은 모자 사고에서 비롯되는 부정적인 흐름에 저항하는 방법은 무엇입니까? 첫 번째 방법은 이것이 논쟁적인 상황이 아니라 매핑 상황이라는 것을 기억하는 것입니다. 해결책은 결함을 발견하고 인정하는 데 있습니다. 두 번째 방법은 단점을 인정하면서도 그런 일이 일어날 가능성이 낮다는 평행적인 관점을 제시하는 것입니다. 세 번째 방법은 위험을 인식하고 이를 피할 수 있는 방법을 제안하는 것이다. 네 번째 방법은 위험의 가치를 부정하는 것, 즉 검은 모자를 쓴 타인의 판단을 평가하기 위해 검은 모자를 쓰는 것이다. 다섯 번째 방법은 대안적인 관점을 제시하고 이를 기존의 “검은색” 관점 옆에 배치하는 것입니다.

24. 검은 모자 사고: 부정적인 생각에 빠지기

부정적인 사고는 매력적입니다. 누군가가 틀렸다는 것을 증명하면 즉각적인 만족을 얻을 수 있습니다. 아이디어를 공격하면 즉각적인 우월감을 느끼게 됩니다. 아이디어를 칭찬하면 그 아이디어를 만든 사람을 칭찬하는 사람의 가치가 낮아지는 것 같습니다.

25. 검은 모자 사고: 긍정적인가 부정적인 것이 먼저인가?

검은 모자가 항상 먼저 이루어져야 하는 이유에 대한 주장은 이렇게 하면 실행 불가능한 아이디어가 그것에 대해 생각하는 데 많은 시간을 소비하지 않고도 신속하고 즉시 거부된다는 것입니다. 부정적인 프레임을 정의하는 것은 대부분의 사람들의 일반적인 사고 방식입니다. 대부분의 경우 이 방법은 빠르고 효과적으로 작동합니다. 목표 달성보다 역량을 중시한다면 부정적인 프레임을 부과하는 것이 시간을 절약해 줍니다. 그러나 새로운 제안에서는 장점보다 단점을 찾는 것이 훨씬 쉽습니다. 따라서 처음에 검은 모자를 사용한다면 새로운 제안을 받아들이지 않을 가능성이 높습니다. 따라서 새로운 아이디어와 변화를 다룰 때에는 노란색 모자를 먼저 사용한 다음 검은색 모자를 사용하는 것이 좋습니다.

아이디어가 일단 표현되면 검은 모자 사고는 두 방향으로 갈 수 있습니다. 첫 번째 작업은 아이디어의 실행 가능성을 평가하는 것입니다. 아이디어가 존재할 권리가 있다는 것이 일단 확립되면 검은 모자 사고는 오류를 지적함으로써 아이디어를 개선하려고 노력합니다. 검은 모자는 문제 해결에 관심이 없고 단지 문제를 지적할 뿐입니다.

26. 검은 모자 사고: 요약해보자

검은 모자는 부정적인 평가에 사용됩니다. 검은 모자는 또한 무언가가 작동하지 않는 이유를 지적하고 위험과 위험을 강조합니다. 검은 모자는 논쟁의 도구가 아닙니다. 검은 모자 사고(Black Hat Thinking)는 과거 경험을 바탕으로 아이디어가 이미 알려진 것과 얼마나 잘 맞는지 평가하는 것입니다.

27. 노란모자: 긍정을 바탕으로 한

긍정적인 태도는 선택입니다. 우리는 사물에 대해 긍정적인 시각을 갖기로 선택할 수 있습니다. 우리는 상황의 긍정적인 측면에만 집중할 수 있습니다. 우리는 이점을 찾을 수 있습니다.

긍정적 사고는 호기심, 탐욕의 즐거움, 계획한 것을 성취하려는 열망이 혼합된 것이어야 합니다. 나는 성공한 사람들의 주요 특징을 아이디어를 현실로 바꾸려는 거부할 수 없는 열망이라고 불렀습니다.

노란 모자 아래의 모든 계획이나 행동은 미래를 위해 설계되었습니다. 미래에는 그들이 열매를 맺을 것입니다. 우리는 과거만큼 미래에 대해 확신할 수 없기 때문에 추측만 할 수 있습니다. 우리는 행동에 의미가 있기 때문에 무언가를 하기로 결정합니다. 긍정적인 측면은 가치가 있다는 상황에 대한 우리의 평가입니다.

사람들은 대개 자신에게 즉각적인 이익이 된다고 생각하는 아이디어에 호의적으로 반응합니다. 자기 이익은 긍정적 사고의 강력한 기반입니다. 하지만 노란모자 사고는 그런 동기를 기다릴 필요가 없습니다. 먼저 그들은 노란 모자를 쓴 다음 그 요구 사항을 따릅니다. 즉, 낙관적이어야 하고, 성찰 주제에 대해 긍정적인 태도를 가져야 합니다.

노란 모자 사고는 긍정적이지만 흰색 모자 사고나 검은 모자 사고와 동일한 규율이 필요합니다. 단순히 눈에 띄는 것에 긍정적인 평가를 주는 문제가 아닙니다. 이것은 긍정적인 면을 주의 깊게 찾는 것입니다. 때때로 이 검색은 헛된 것입니다. 🙁

긍정적인 측면이 분명하지 않다면 그다지 가치가 없을 것이라고 주장할 수도 있습니다. 이것은 잘못된 인식입니다. 일반적으로 언뜻 보면 눈에 띄지 않는 매우 강한 긍정적인 측면이 있을 수 있습니다. 이것이 기업가가 일하는 방식입니다. 그들은 다른 사람들이 아직 보지 못한 곳에서 가치를 봅니다.가치와 이점이 항상 명확한 것은 아닙니다.

28. 노란 모자 사고: 긍정적 스펙트럼

낙관주의가 어리석음에 도달하는 사람들이 있습니다. 그들은 가장 절망적인 상황에서도 긍정적인 면을 볼 수 있습니다. 예를 들어, 일부 사람들은 복권에서 큰 상금에 당첨될 것을 진지하게 기대하고 그것에 삶의 기반을 두는 것 같습니다. 낙관주의는 어느 시점에서 어리석은 희망이 되는가? 노란모자 사고는 한계를 벗어나야 하는가? 노란모자는 확률을 무시할 수 있을까? 이런 종류의 일이 검은 모자 사고의 관할권에만 속해야 합니까?

긍정적인 스펙트럼은 과도한 낙관주의와 논리적 실용성의 두 극단 사이에 있습니다. 우리는 이 스펙트럼을 주의 깊게 다루어야 합니다. 역사는 결국 그 꿈을 현실로 만든 노력에 영감을 준 비현실적인 태도와 꿈으로 가득 차 있습니다. 우리의 노란 모자 사고를 옳게 들리고 이미 알려진 것만으로 제한한다면 발전을 촉진하지 못할 것입니다.

핵심은 낙관적 접근 방식의 결과를 평가하는 것입니다. 그것이 단지 희망(예: 복권 당첨에 대한 희망 또는 사업을 구원할 기적에 대한 희망)에 불과하다면 이 접근 방식은 적절하지 않을 수 있습니다. 낙관주의가 선택한 방향으로 움직이게 되면 모든 것이 더욱 복잡해집니다. 과도한 낙관주의는 대개 실패로 이어지지만 항상 그런 것은 아닙니다. 성공하는 사람은 성공을 기대하는 사람이다.

다른 생각 모자와 마찬가지로 노란 모자의 목적은 상상의 정신 지도를 색칠하는 것입니다. 이러한 이유로 낙관적인 제안을 주목하고 매핑해야 합니다. 그러나 대략적인 확률 추정치를 사용하여 그러한 제안에 라벨을 붙이는 것은 가치가 있습니다.

29. 노란모자 사고: 이론적 근거와 논리적 뒷받침

노란 모자를 쓴 남자는 낙관적인 이유를 제시해야 할까요? 정당한 근거가 제시되지 않으면 "좋은" 태도는 마찬가지로 감정, 예감, 직관처럼 빨간 모자 아래 놓일 수 있습니다. 노란 모자 생각은 훨씬 더 나아가야 합니다. 노란색 모자는 긍정적인 판단을 가리킵니다. 노란 모자 사상가는 자신의 낙관주의를 최대한 정당화하기 위해 할 수 있는 모든 일을 해야 합니다. 그러나 노란모자 사고는 완전히 설명될 수 있는 명제에만 국한되어서는 안 됩니다. 즉, 낙관론이 정당하다는 것을 보장하기 위해 모든 노력을 기울여야 하지만, 그러한 노력이 성공하지 못할 경우 그 의견은 여전히 추측으로 표현될 수 있습니다.

30. 노란모자 사고: 건설적 사고

건설적인 사고는 노란 모자에 속합니다. 왜냐하면 모든 건설적인 사고는 대상과의 관계에서 긍정적이기 때문입니다. 무언가를 개선하기 위한 제안이 이루어집니다. 이것이 문제의 해결책일 수 있습니다. 아니면 뭔가를 개선하는 거죠. 아니면 기회를 이용하세요. 어느 쪽이든, 긍정적인 변화를 가져오기 위한 제안이 제시되었습니다.

노란 모자 사고의 한 측면은 반응 사고와 관련이 있습니다. 이는 블랙햇 부정적 평가와 반대되는 긍정적 평가의 한 측면이다. 노란 모자를 쓴 사람은 주어진 아이디어의 긍정적인 측면을 골라내듯이, 검은색 모자를 쓴 사람은 부정적인 측면을 골라냅니다.

따라서 노란모자 사고는 문장의 생성이자 긍정적인 평가이다. 이 두 측면 사이에는 세 번째 측면, 즉 제안의 개발 또는 "구축"이 있습니다. 이는 단지 제안을 평가하는 것 이상입니다. 이는 추가 설계입니다. 제안은 수정, 개선 및 강화되었습니다. 세 번째 측면은 노란 모자를 착용하면서 발견된 단점을 보완하는 것입니다. 앞서 말했듯이 블랙햇은 결함을 식별할 수는 있지만 이를 수정할 책임은 없습니다.

31. 노란 모자 사고: 추측

노란모자 사고는 판단과 제안 그 이상입니다. 이런 확실한 태도는 상황을 앞두고 좋은 결과가 있기를 바라는 마음이다. 실제로 객관적인 판단과 긍정적인 가치를 찾으려는 의도 사이에는 큰 차이가 있습니다. 내가 추측이라는 단어로 지칭하는 것은 바로 이러한 욕망입니다. 노란모자 사고의 사변적 접근은 항상 가능성에 대해서만 생각하는 것에서부터 시작되어야 합니다. 추측적 사고는 항상 가능한 최상의 시나리오에서 시작되어야 합니다. 이러한 방식으로 아이디어의 가능한 최대 이점을 평가할 수 있습니다. 최상의 시나리오에서 아이디어의 이점이 작다면 해당 아이디어는 추구할 가치가 없습니다. 그런 다음 결과의 확률을 추정할 수 있습니다. 궁극적으로 검은 모자 사고는 의심스러운 영역을 강조할 수 있습니다.

노란 모자의 기능 중 하나는 우리가 기회라고 부르는 긍정적인 위험 등가물을 탐색하는 것입니다. 노란모자 사고의 투기적 측면은 통찰력과도 연관되어 있습니다. 모든 계획은 아이디어에서 시작됩니다. 디자인이 주는 설렘과 자극은 객관적인 판단을 훨씬 뛰어넘습니다. 목적은 사고와 행동의 방향을 설정합니다.

32. 노란모자 사고: 창의성과의 관계

노란모자 사고는 창의성과 직접적인 관련이 없습니다. 사고의 창의적인 측면은 녹색 모자와 직접적으로 관련됩니다. 창의성은 변화, 혁신, 발명, 새로운 아이디어 및 대안에 관한 것입니다. 어떤 사람은 훌륭한 노란 모자 사상가가 될 수 있지만 여전히 새로운 아이디어를 내놓을 수는 없습니다. 오래된 아이디어를 잘 활용하는 것이 노란 모자 사고의 영역입니다. 참신함보다는 효율성이 노란 모자 사고의 특징입니다. 떠내는 모자가 실수를 강조하고 노란 모자에게 그것을 고칠 수 있는 기회를 줄 수 있는 것처럼, 노란 모자는 무언가에서 기회를 볼 수 있고 녹색 모자가 그 기회를 활용할 수 있는 독창적인 방법을 생각해 내도록 할 수 있습니다.

33. 노란모자 사고: 요약해보자

노란색 모자는 긍정적인 평가에 사용됩니다. 한편으로는 논리적이고 실용적인 것부터 다른 한편으로는 꿈, 계획, 희망에 이르기까지 긍정적인 스펙트럼을 포괄합니다. 노란 모자 사고는 합리적인 낙관적 견해를 표현할 기회를 찾습니다. 노란 모자 사고는 투기적이고 기회를 추구할 수 있으며 꿈을 꾸고 계획을 세울 수도 있습니다.

34. 녹색 모자: 창의적이고 수평적인 사고

녹색은 다산과 성장의 색입니다. 녹색 모자를 쓰면 낡은 생각을 뛰어넘어 더 나은 것을 찾는 것입니다. 녹색 모자는 변화와 관련이 있습니다. 녹색 모자를 사용하는 것이 다른 모자를 사용하는 것보다 더 필요할 수 있습니다. 창의적 사고에는 분명히 비합리적인 생각을 담은 도발적인 진술이 필요할 수 있습니다. 이 경우 우리는 의도적으로 광대나 광대 역할을 하고 있으며 새로운 개념의 탄생을 유발하려고 한다는 것을 다른 사람들에게 어떻게든 설명해야 합니다. 도발이 아니라 새로운 아이디어에 대해 이야기하고 있다면 검은 모자에서 나오는 추위로부터 새로운 새싹의 부드러운 새싹을 보호하기 위해 녹색 모자가 필요합니다.

창의적 사고의 관용어는 대부분의 사람들이 이해하기 쉽지 않습니다. 대부분의 사람들은 안전하다고 느끼는 것을 좋아합니다. 그들은 그들이 옳을 때 그것을 좋아합니다. 창의성에는 도발적이고, 탐색하고, 위험을 감수하는 것이 포함됩니다. 녹색 모자만으로는 사람들을 더 창의적으로 만들 수 없습니다. 그러나 이는 개인에게 자신의 창의성을 표현하는 데 시간과 집중을 줄 수 있습니다.

우리는 녹색 모자에 최종 결과를 요구할 수 없습니다. 우리가 그녀에게 요청할 수 있는 것은 우리의 사고에 기여하는 것뿐입니다. 우리는 새로운 아이디어를 생각해 내는 데 시간을 할애할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 사람은 새로운 것을 생각해 내지 못할 수도 있습니다. 중요한 것은 검색에 소요된 시간입니다. 자신(또는 다른 사람)에게 새로운 아이디어를 생각해내라고 말할 수는 없지만 자신(또는 다른 사람)에게 새로운 아이디어를 찾는 데 시간을 투자하라고 말할 수는 있습니다. 녹색 모자는 이를 수행할 수 있는 공식적인 기회를 제공합니다.

35. 녹색모자 사고: 측면적 사고

나는 1967년에 수평적 사고라는 용어를 만들었고, 이제는 옥스퍼드 영어 사전에도 내가 이 단어를 만들었다고 명시되어 있습니다. 측면적 사고라는 용어가 도입된 데는 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는 단어의 매우 광범위하고 다소 모호한 의미입니다. 창의적인. 수평적 사고는 더 좁으며 개념과 인식의 변화와 관련이 있습니다. 이는 역사적으로 결정된 사고 및 행동 패턴의 고정관념입니다. 두 번째 이유는 수평적 사고가 자체 구성 정보 시스템의 정보 동작에 직접적으로 기반을 두고 있다는 것입니다. 수평적 사고는 비대칭 패턴 시스템에서 패턴을 재배열하는 것입니다.

논리적 사고가 상징적 언어의 행동에 기반을 두고 있는 것처럼, 수평적 사고는 패턴화된 시스템의 행동에 기반을 두고 있습니다. 수평적 사고는 유머와 동일한 기반을 가지고 있습니다. 둘 다 지각 패턴의 비대칭적 특성에 의존합니다. 이것이 갑작스런 도약이나 통찰의 기초가 되고 그 후에 뭔가가 분명해진다.

우리 정신 문화의 큰 부분은 "처리"에 관한 것입니다. 이를 달성하기 위해 우리는 수학, 통계, 데이터 처리, 언어 및 논리를 포함한 우수한 시스템을 개발했습니다. 그러나 그 모든 것들은 인식이 제공하는 단어, 상징, 관계에 대해서만 작용할 수 있습니다. 우리 주변의 복잡한 세계를 이러한 형태로 축소시키는 것이 바로 인식입니다. 수평적 사고가 작동하고 확립된 패턴을 바꾸려고 시도하는 것은 이러한 인식 영역입니다.

36. 녹색모자 사고: 판단 대신 움직임

우리가 일반적인 방식으로 생각할 때, 우리는 다음을 사용합니다. 판단. 이 아이디어는 내가 이미 알고 있는 것과 어떤 관련이 있나요? 그것은 나의 경험 패턴과 어떤 관련이 있습니까? 우리는 그것이 적절하다고 추론하거나 그것이 적절하지 않은 이유를 지적합니다. 비판적 사고와 검은 모자 사고는 제안이 우리가 이미 알고 있는 것과 얼마나 잘 들어맞는지 평가합니다.

이것을 역발상 효과라고 부를 수 있다. 우리는 아이디어를 평가하기 위해 과거 경험을 되돌아봅니다. 설명이 대상 자체와 일치해야 하는 것처럼 우리는 아이디어가 우리의 지식과 일치하기를 기대합니다. 그 외에 어떻게 그들이 옳다고 말할 수 있습니까? 녹색 모자 사고는 우리에게 또 다른 관용어를 적용하도록 요구합니다. 판단을 "동작"으로 대체합니다. 움직임은 단순히 판단력의 부족이 아닙니다. 운동은 앞으로 나아가는 효과를 위해 아이디어를 사용하는 것입니다. 우리는 그것이 우리를 어디로 데려가는지 알고 싶습니다.

37. 녹색모자 사고: 도발의 필요성

과학적 발견에 대한 보고서는 항상 발견 절차가 논리적이고 순차적인 것처럼 나타납니다. 때로는 이것이 사실입니다. 다른 경우에는 단계별 논리가 작업에서 발생한 실수를 평가하기 위해 되돌아보는 것일 뿐입니다. 오류나 사고가 발생하여 새로운 아이디어를 낳는 도발이 되었습니다. 실험용 유리 제품이 페니실린 곰팡이로 오염된 결과 항생제가 발견되었습니다. 콜럼버스가 고대 논문의 데이터를 바탕으로 세계 일주 거리를 계산할 때 심각한 실수를 저질렀 기 때문에 대서양을 건너기로 결정했다고합니다.

자연 자체가 그러한 도발을 만들어냅니다. 생각이 그것을 배제하기 때문에 도발이 저절로 일어날 것이라고 결코 기대할 수 없습니다. 그 역할은 지금까지 발전된 패턴에서 생각을 끌어내는 것입니다. 우리는 앉아서 도발을 기다릴 수도 있고 의도적으로 도발을 생성하기로 결정할 수도 있습니다. 이것이 바로 수평적 사고 방법을 적용하면 일어나는 일입니다. 도발을 사용하는 능력은 수평적 사고의 필수적인 부분입니다.

몇 년 전에 나는 이 단어를 생각해 냈습니다. 에 의해도발로 표현된 아이디어와 그 추진 가치를 나타내는 상징입니다. 원한다면 암호를 해독할 수 있습니다. 에 의해"도발적인 작전"으로 간주됩니다. 에 의해휴전의 백기 역할을합니다. 만약 누군가가 백기를 흔들며 성벽에 접근했다면, 그를 쏘는 것은 규칙에 어긋나는 것입니다. 마찬가지로, 아이디어가 보호를 받아 표현된 경우 에 의해, 검은 모자 아래 태어난 판단으로 그녀를 쏘는 것은 게임 규칙 위반으로 판명됩니다.

…오염 공장은 배출구 하류에 위치해야 합니다.

이러한 도발은 강둑에 건설된 공장이 이미 자체 활동으로 오염된 물을 필요에 따라 사용해야 한다는 새로운 아이디어를 탄생시켰습니다. 따라서 공장은 자체 환경 오염의 영향을 가장 먼저 경험하게 될 것입니다.

도발에서 앞으로 나아갈 때 세 가지 일이 일어날 수 있습니다. 우리는 아마 전혀 움직일 수 없을 것입니다. 우리는 일반적인 패턴으로 돌아갈 수 있습니다. 또는 새 템플릿을 사용하도록 전환하세요.

도발을 만드는 공식적인 방법도 있습니다. 예를 들어, 도발을 받아들이는 간단한 방법 중 하나는 모순된 주장을 하는 것입니다. 자극하는 매우 간단한 방법은 임의의 단어를 사용하는 것입니다. 많은 사람들에게는 임의의 단어가 문제 해결에 도움이 될 수 있다는 사실을 들어본 적이 없을 것입니다. 무작위성은 해당 단어가 문제와 직접적인 관련이 없음을 나타냅니다. 그러나 비대칭 패턴 시스템의 논리 관점에서 보면 무작위로 선택된 단어가 어떤 영향을 미치는지 파악하는 것은 어렵지 않습니다. 새로운 출발점이 됩니다. 임의의 단어가 출발점 역할을 하는 성찰은 문제와 직접적으로 관련된 생각으로는 불가능한 방식으로 전개될 수 있습니다.

38. 녹색 모자 사고: 대안

학교 수학시간에는 합을 계산해서 답을 얻습니다. 그런 다음 다음 작업으로 넘어갑니다. 이미 정답을 얻었고 더 나은 답을 찾을 수 없기 때문에 첫 번째 합계에 더 많은 시간을 소비할 필요가 없습니다. 많은 사람들에게 사고에 대한 이러한 태도는 노년에도 계속됩니다. 그들은 문제에 대한 해결책을 찾는 순간 생각을 멈춥니다. 그들은 첫 번째로 적합한 답변에 만족합니다. 그러나 실제 생활은 학교 문제와 매우 다릅니다. 일반적으로 답변은 두 개 이상입니다. 일부 솔루션은 다른 솔루션보다 더 적합합니다. 즉, 더 안정적이고 실현 가능하며 더 낮은 비용이 필요합니다. 첫 번째 답변이 다른 가능한 답변보다 낫다고 믿을 이유가 없습니다.

우리는 대안을 고려하고 다른 솔루션을 찾아보며 가장 좋은 솔루션을 선택할 수 있습니다. 대체 솔루션을 찾는 것은 실제로 최고의 솔루션을 찾는 것입니다. 대안을 이해한다는 것은 일반적으로 어떤 일을 하는 방법과 사물을 보는 방법이 두 가지 이상 있다는 것을 의미합니다. 다양한 측면적 사고 기법은 새로운 대안을 찾는 것을 목표로 합니다.

많은 사람들은 논리적 사고를 통해 가능한 모든 대안을 찾아낼 수 있다고 믿습니다. 이는 폐쇄형 시스템의 경우에는 해당되지만 실제 상황에서는 항상 작동하는 것은 아닙니다.

대안을 찾을 때마다 우리는 일정한 수준 내에서 그렇게 합니다. 일반적으로 우리는 이러한 한도를 벗어나지 않기를 원합니다. 때때로 우리는 경계에 도전하고 더 높은 수준으로 나아가야 합니다.

...트럭에 적재하는 다른 방법에 대해 문의하셨습니다. 기차로 제품을 보내는 것이 훨씬 더 수익성이 높다는 것을 말씀드리고 싶습니다.

반드시 기존 경계에 도전하고 수시로 수준을 변경하십시오. 그러나 특정 수준 내에서 대체 솔루션을 찾을 준비도 되어 있어야 합니다. 창의적인 사람들이 자신에게 주어진 것과 다른 문제에 대한 해결책을 생각해 낼 때 창의성은 나쁜 평가를 받습니다. 딜레마는 여전히 현실입니다. 주어진 한계 내에서 작업해야 하는 시점과 이를 벗어나야 하는 시점입니다.

39. 녹색모자 사고: 성격과 능력

나는 창의적 사고를 특별한 선물로 생각하는 것을 좋아하지 않습니다. 나는 창의성을 모든 사람의 사고의 정상적이고 자연스러운 부분으로 생각하는 것을 선호합니다. 사람의 성격은 바꿀 수 없다고 생각해요. 그러나 창의적인 접근 방식의 "논리"를 사람에게 설명하면 창의성에 대한 그의 태도가 영원히 바뀔 수 있다고 확신합니다. 누구도 일방적으로 간주되는 것을 좋아하지 않습니다. 검은색 모자를 쓴 사상가는 녹색 모자를 쓰면 최소한 무난해 보이기를 원합니다. 검은 모자 전문가는 창의력을 발휘하기 위해 자신의 부정적인 생각을 줄여야 한다고 느낄 필요가 없습니다. 그것이 부정적일 때, 그것은 이전과 마찬가지로 부정적일 수 있습니다(이것을 성격을 바꾸려고 노력하는 것과 비교하십시오). 창의적 사고는 사고의 필수 구성요소로 간주되지 않기 때문에 일반적으로 취약한 위치에 있습니다. 녹색 모자와 같은 형식은 그것을 사고의 다른 측면과 마찬가지로 인식되는 부분의 순위로 끌어올립니다.

40. 녹색모자 사고: 아이디어는 어떻게 되는가?

나는 많은 좋은 아이디어가 탄생하는 창의적인 세션에 많이 참석했습니다. 그러나 최종 단계에서는 이러한 아이디어 중 상당수가 참가자들에 의해 무시되었습니다. 우리는 최종적이고 합리적인 해결책에만 주의를 기울이는 경향이 있습니다. 우리는 다른 모든 것을 무시합니다. 그러나 이 모든 경우에 주목해야 합니다. 두 가지 요구 사항을 충족하는 데 더 가까워지도록 아이디어를 형성하고 이를 특정 목적에 적용하는 것은 창의적인 과정의 일부여야 합니다. 첫 번째 필요는 상황의 필요입니다. 아이디어를 공식화하고 실행 가능하게 만들려는 시도입니다. 이는 쉐이핑 임펄스로 사용되는 리미터를 도입함으로써 달성됩니다.

충족되어야 하는 두 번째 욕구는 아이디어에 따라 행동할 사람들의 욕구입니다. 불행하게도 이 세상은 불완전합니다. 모든 사람이 아이디어에서 아이디어 창시자에게 명백한 탁월함과 잠재력을 볼 수 있다면 좋을 것입니다. 항상 그런 것은 아닙니다. 따라서 창의적인 과정의 일부는 아이디어를 "구매"해야 하는 사람들의 요구에 더 잘 맞는 방식으로 아이디어를 형성하는 것입니다.

내 작품 중 일부에서는 컨셉 관리자의 역할을 제안했습니다. 아이디어를 자극하고, 수집하고, 돌보는 일을 담당하는 사람입니다. 아이디어 창출 세션을 조직하는 사람입니다. 그는 문제를 해결해야 하는 사람들의 코앞에 문제를 밀어넣을 것입니다. 이는 재무 관리자가 재무를 모니터링하는 것과 같은 방식으로 아이디어를 모니터링하는 사람입니다.

다음 스테이지는 노란모자 스테이지입니다. 여기에는 아이디어의 건설적인 개발뿐만 아니라 긍정적인 평가와 관련 이점 및 가치에 대한 검색도 포함됩니다. 다음은 검은 모자 사고입니다. 어떤 단계에서든 아이디어를 평가하는 데 필요한 데이터를 제공하기 위해 흰색 모자를 착용할 수 있습니다. 마지막 단계는 빨간 모자 사고입니다. 계속할 만큼 이 아이디어가 마음에 드나요? 결국 감정적인 판단이 이루어진다는 게 이상하게 보일 수도 있다. 그러나 이것이 바로 검정색 모자와 노란색 모자에 대한 세심한 연구 결과를 바탕으로 감정적 평가가 이루어질 것이라는 희망을 주는 것입니다. 결국, 열정이 없으면 아이디어가 아무리 좋아도 성공하지 못할 가능성이 높습니다.

41. 녹색모자 사고: 요약해보자

녹색 모자는 창의적 사고와 관련이 있습니다. 대체 솔루션을 찾는 것은 녹색 모자 사고의 기본 측면입니다. 알려진 것, 분명한 것, 만족스러운 것 이상으로 나아가야 할 필요가 있습니다. 창의적인 휴식을 취할 때 녹색 모자 사상가는 언제든지 토론을 중단하고 대체 솔루션이 현재 존재하는지 여부를 숙고합니다. 녹색 모자 사고에서는 판단의 개념 대신 움직임의 개념이 사용됩니다. 도발은 녹색 모자 사고의 중요한 부분이며 다음과 같은 단어로 표현됩니다. 에 의해. 그것은 우리의 일반적인 사고 패턴을 넘어서는 데 사용됩니다. 수평적 사고는 관계, 개념 및 기술(움직임, 도발 및 에 의해), 자체 구성 비대칭 패턴 시스템에서 패턴을 중단하도록 설계되었습니다.

42. 블루햇: 마인드 컨트롤

파란 모자를 쓰면 우리는 더 이상 그 대상에 대해 생각하지 않게 됩니다. 우리는 이 대상을 연구하는 데 필요한 사고에 대해 생각하기 시작합니다. 파란색 모자는 지휘자가 오케스트라를 위해 무엇을 하는지 생각하는 역할을 합니다. 파란색 생각 모자를 쓸 때 우리는 다섯 가지 모자 중 어느 것을 써야 할지 스스로(또는 다른 사람)에게 말합니다.

논쟁 시간은 사람에게 생각할 순간을 제공합니다. 이것이 바로 많은 사람들이 혼자보다 그룹으로 생각하는 것을 더 쉽게 생각하는 이유입니다. 혼자 생각하려면 파란 모자 구조화가 필요합니다. 지도 제작적 사고를 사용하려면 구조가 필요합니다. 공격과 방어는 더 이상 구조를 형성할 수 없습니다.

43. 파란 모자 사고: 집중

집중은 파란 모자의 핵심 역할 중 하나입니다. 초점은 넓을 수도 있고 좁을 수도 있습니다. 광각 초점에는 여러 특정 물체에 초점이 맞춰질 수 있습니다. 주의의 중요한 측면은 그것이 특정 방식으로 표현되어야 한다는 것입니다. 집중의 목적을 결정하려면 파란색 모자 사고를 사용해야 합니다. 생각하는 데 소비한 시간은 낭비된 시간이 아닙니다. 질문을 하는 것은 생각을 집중하는 가장 쉬운 방법입니다.

44. 블루햇 사고: 프로그래밍

컴퓨터에는 각각의 특정 상황에서 컴퓨터를 안내하는 소프트웨어가 있습니다. 컴퓨터는 소프트웨어 없이는 작동할 수 없습니다. 파란 모자 사고의 기능 중 하나는 특정 질문에 대해 생각하기 위한 소프트웨어를 개발하는 것입니다.

주제가 강한 감정을 불러일으킨다면 빨간 모자를 프로그램에 먼저 넣는 것이 합리적일 것입니다. 이렇게 하면 감정이 표면으로 드러나 눈에 띄게 됩니다. 빨간 모자가 없으면 각자는 간접적으로 자신의 감정을 표현하려고 하겠지만, 검은 모자와 같은 추가적인 수단을 사용하게 될 것입니다. 감정이 나타나 자마자 사람은 감정에서 벗어날 것입니다. 다음 단계는 흰색 모자를 쓰는 것일 수도 있습니다.

이제 파란 모자의 마법의 도움으로 사용 가능한 모든 제안을 공식 목록으로 정리해야 합니다. 그 후, 제안서는 다음과 같은 카테고리로 나눌 수 있습니다: 개별 평가가 필요한 제안서; 추가 개발이 필요한 제안; 단순히 고려해야 할 제안.

이제 우리는 흰색, 노란색, 녹색 모자를 사용하여 세 가지 접근 방식을 결합하여 각 제안을 살펴보고 다음 단계로 넘어갈 수 있습니다. 이것은 건설적인 사고의 단계입니다.

이제 당신은 현재 체 역할을 하는 검은 모자를 써야 합니다. 검은 모자의 목적은 특정 대체 옵션을 구현하는 것이 불가능함을 나타내는 것입니다.

45. 블루햇 사고: 일반화 및 결론

파란 모자를 쓴 남자는 현재 무대 위에 있는 생각하는 모자를 바라보고 있다. 그는 안무가이기도 하지만 무슨 일이 일어나고 있는지 모니터링하는 평론가이기도 하다. 파란색 모자를 쓴 남자는 도로에서 차를 운전하지 않고 운전자를 지켜본다. 그는 또한 경로 선택에도 관심을 기울입니다. 파란색 모자를 쓸 때 우리는 관찰한 것에 대해 논평합니다. 파란 모자 사상가는 때때로 무슨 일이 일어났고 무엇을 성취했는지 검토합니다. 발견된 대안 솔루션 목록을 작성하기 위해 이사회에 서는 사람은 바로 그 사람입니다.

46. 블루햇 사고: 통제와 모니터링

모든 회의에서 의장은 자동으로 파란색 모자 역할을 합니다. 그는 질서를 유지하고 의제가 준수되도록 보장합니다. 파란모자 역할을 의장이 아닌 다른 사람에게 맡길 수도 있습니다. 파란색 모자를 쓴 사람은 의장이 정한 한계 내에서 사고를 모니터링합니다. 파란색 모자를 쓴 사람은 다른 모든 사람이 게임 규칙을 준수하는지 확인합니다.

실제로는 서로 다른 모자가 서로 겹치는 경우가 매우 많기 때문에 이에 대해 너무 현학적으로 생각할 필요는 없습니다. 노란색과 녹색 모자는 매우 빠르게 바뀔 수 있습니다. 흰색 모자와 빨간 모자는 사실과 그에 대한 의견이 섞여 있기 때문에 서로 겹칩니다. 누군가가 발언할 때마다 모자를 바꾸는 것도 비현실적입니다. 중요한 것은 일단 특정한 사고 방식이 확립되면, 사고하는 사람은 의식적으로 그런 식으로 생각하려고 노력해야 한다는 것입니다. 파란 모자 착용자의 주요 통제 임무 중 하나는 분쟁을 억제하는 것입니다.

47. 파란모자 사고: 요약해보자

파란색 모자는 제어 모자입니다. 파란 모자를 쓴 남자가 생각을 정리합니다. 그는 주제를 연구하는 데 필요한 사고 형태에 대한 아이디어를 표현합니다. 파란 모자를 쓴 사상가는 오케스트라의 지휘자와 같습니다. 그는 특정 모자를 써야 할 때를 알려주는 사람입니다. 파란 모자를 쓴 사상가는 사고가 지향되어야 할 대상을 결정합니다. 파란색 모자는 집중력을 높여줍니다. 문제를 식별하고 질문을 제기하는 역할을 합니다.

결론

사고의 가장 큰 적은 복잡성입니다. 왜냐하면 그것이 혼란을 야기하기 때문입니다. 생각이 명확하고 단순하면 즐겁고 효과도 더 커집니다. 여섯 가지 생각 모자의 개념은 매우 이해하기 쉽습니다. 적용하는 것도 매우 쉽습니다. 분명히, 이 관용어는 조직의 모든 사람들이 게임의 규칙에 익숙하다면 효과가 있을 것입니다. 예를 들어, 특정 문제를 논의하기 위해 모이는 데 익숙한 모든 사람은 다양한 모자의 의미를 배워야 합니다. 개념은 공통 언어가 될 때 가장 잘 작동합니다.

2010년 포푸리출판사는 <생각경영>이라는 책을 펴냈다. 정확히 읽었는데...

독창적인 사고와 새로운 개념 없이는 앞으로 나아갈 수 없습니다.

에드워드 드 보노

이 방법이 출현하기 위한 전제조건은 인간의 사고가 삶의 과정에서 점차 일방적으로 변하고 고정관념을 갖게 된다는 믿음이었다. 이는 문화적, 사회적 환경, 종교, 교육, 논리, 도덕성에 대한 주입된 아이디어 등 다양한 요인에 기인합니다. 또한 사고 과정은 그 사람 자신의 기분, 감정 및 직관과도 관련이 있습니다.

위의 모든 내용을 바탕으로 E. de Bono는 뇌의 일반적인 사고 및 의사 결정 상태를 방해할 수 있는 6가지 방법을 제안했습니다. 그들은 다양한 각도에서 문제를 고려하는 것을 기반으로 합니다. 이보다 더 간단한 것이 무엇일까요? 그러나 이것이 연고의 첫 번째 파리가있는 곳입니다. 이러한 사고 방식 "모자"는 자연스럽지 않습니다. 먼저 기술을 배워야 하며, 필요한 경험을 얻은 후에만 직접 "시도해 보십시오".

6개의 모자 방법은 심리적 롤플레잉 게임입니다. 특정 색상의 모자는 별도의 사고 방식을 의미하며, 모자를 쓰면 사람이 이 모드를 켭니다. 위에서 언급했듯이 우리는 그림의 완성도에 기여하지 않는 문제에 대해 가장 자주 생각하기 때문에 문제에 대한 전체적인 의견을 형성하는 데 필요합니다. De Bono 기술을 사용하면 업무 대립과 분쟁을 해결할 수도 있습니다. 토론 주제를 다양한 각도에서 볼 수 있는 능력이 성공의 열쇠입니다. 기술 자체도 다양한 측면에 초점을 맞춰야 하고, 그에 따라 발전합니다. 결론적으로 우리는 여섯 가지 모자가 전 세계적으로 정신 작업과 관련된 모든 영역에 적용될 수 있음을 강조합니다.

도구 사용 방법

E. de Bono는 자신의 방법을 적용하는 방법에 대해 다음과 같이 언급합니다. 결정은 토론에서 태어나며, 전체 팀의 이익이나 가능한 이점을 최대한 고려한 의견이 아니라 더 성공적으로 방어된 의견이 승리하는 경우가 많습니다. 이러한 관찰을 바탕으로 이 기술의 저자는 상당히 다른 접근 방식, 즉 6개의 모자가 이를 달성하기 위한 도구인 평행 사고를 제안했습니다. 요점은 문제가 논쟁과 아이디어의 투쟁이 아니라 그들의 통일성에서 고려되어야한다는 것입니다. 즉, 이 기술은 가장 강력하고 가장 실행 가능한 것을 선택하려는 목적으로 아이디어의 충돌을 통해 최선을 선택하는 것이 아니라 서로 독립적으로 순차적으로 평가되는 병렬 평화 공존을 의미합니다.

여섯 개의 모자 기법의 사용은 다색연필로 그린 그림으로 비유적으로 표현될 수 있습니다. 전체 색상 영역을 사용해야 다채로운 그림을 얻을 수 있습니다. 따라서 de Bono의 방법의 경우 여섯 개의 모자를 모두 차례로 쓴 후에 상황에 대한 완전한 비전이 발생합니다.

하얀 모자. 이 헤드기어를 착용할 때 우리는 사용할 수 있는 데이터에 집중합니다. 우리는 누락된 정보가 무엇인지, 어디서 찾을 수 있는지, 이미 알려진 사실과 결론을 활용하여 문제를 해결하는 방법을 이해하려고 노력하고 있습니다.

실제로 화이트햇은 현상 발생의 원인과 결과 관계와 패턴을 식별하는 데 사용되는 회고적 인지 방법입니다.

빨간 모자. 그것을 입음으로써 우리는 직관과 감정을 활성화합니다. 내면의 목소리는 무엇을 말해주는가? 이 단계에서 직관적인 추측과 감각은 인간 감정의 프리즘을 통해 문제에 대한 감정적 배경과 태도를 판단할 수 있게 해주기 때문에 매우 중요합니다. 집단적인 논의라면 다른 사람들의 답변과 그들이 제안하는 해결책의 추진력, 배경을 이해하려고 노력하는 것이 중요합니다. 그러기 위해서는 모든 사람이 자신의 실제 감정과 경험을 숨기지 말고 진실하고 진실해야 합니다.

검은 모자. 그 안에서 당신은 비관주의자가 되어야 하지만 건전한 비판도 함께 해야 합니다. 문제에 대해 제안된 솔루션은 향후 발생할 수 있는 위험, 어렵고 예측할 수 없는 상황의 추가 개발에 대해 평가됩니다. 모든 아이디어에서 약점을 찾아내고 주의를 기울이십시오. 검은 모자는 주로 이미 성공을 거두었고 긍정적으로 생각하는 데 익숙한 사람들이 사용해야 합니다. 왜냐하면 이들은 종종 인지된 어려움을 과소평가하는 경향이 있는 사람들이기 때문입니다.

노란 모자. 이는 검정색의 반대이며 문제에 대한 낙관적이고 긍정적인 견해를 의미합니다. 각 솔루션의 강점과 이점을 강조합니다. 모든 옵션이 다소 우울해 보이는 경우 이는 특히 중요합니다.

녹색 모자창의성, 특이한 아이디어 및 특별한 견해 검색을 담당합니다. 이전에 제안된 솔루션에 대한 평가는 없으며, 사용 가능한 수단(및 기타 활성화 도구)을 통한 추가 개발만 수행됩니다.

파란 모자솔루션 개발과 직접적인 관련이 없습니다. 처음에 목표를 설정하고 마지막에 작업을 요약하는 리더가 착용합니다. 그는 전체 프로세스를 관리합니다. 그는 모든 사람에게 의견을 제시하고 주제 준수 여부를 모니터링합니다.

각 모자와 그에 관련된 행동 및 규칙에 대한 자세한 내용입니다.

여섯 개의 모자 방법을 사용한 예

기술은 어떻게 작동하나요? 한 영어 포럼에서 가져온 시뮬레이션된 상황의 예를 살펴보겠습니다.

한 건설 회사는 새 사무실 건물을 지을 계획을 세웠지만 궁극적인 성공을 확신할 수 없었습니다. 그들은 여섯 가지 생각 모자 방법을 사용하여 이 문제에 대해 회의를 열기로 결정했습니다. 참가자들은 하얀 모자를 쓰면서 시장 상황을 분석하고, 보고서와 경제 전망을 연구한 결과, 공실 사무실 수가 감소하고 임대에 관심이 있는 기업 수가 증가하는 추세를 확인했습니다.

동시에, 빨간 모자를 쓴 일부 참가자들은 제안된 건물 디자인에 대해 우려를 표명했으며, 그것이 추악하다고 생각하고 수요의 타당성에 대한 과감한 예측에 의문을 제기했습니다. 기업 대표자들은 검은 모자를 쓰고 일할 때 경제 성장 예측이 실현되지 않고 순환적 경기 침체가 시작될 경우 발생할 수 있는 위험을 고려했습니다. 건물의 일부가 임대되지 않은 경우 상황으로 인해 발생할 수 있는 손실이 계산되었습니다.

그러나 참가자들은 노란 모자를 착용함으로써 예측이 실제 거시경제 지표에 의해 뒷받침되고 건물 디자인이 잠재 고객에게 더 매력적으로 보이도록 변경될 수 있기 때문에 부정적인 결과의 가능성은 최소화된다는 결론을 내렸습니다. Green Hat과 함께 작업하면서 건축적 세부 사항에 대한 제안과 아이디어를 수집했으며, 고객을 위한 편안함과 서비스가 향상된 여러 층을 만들기로 결정했습니다.요인-회사. 토론 내내 파란색 모자를 쓴 의자는 아이디어가 비판되지 않고 모자를 바꾸지 않도록 했습니다.

이 기술을 사용하는 알고리즘은 다음과 같습니다. 보다 구체적인 예가 있습니다. 특히 호주의 수영복 및 스포츠 액세서리 브랜드인 "Speedo"에서는 수영 선수의 속도를 감소시키는 수영복의 돌출 부분 문제를 해결하기 위해 6개의 모자 방법을 성공적으로 사용했습니다.