› › Faglig og organisatorisk tilpasning av personell. Faglig og organisatorisk tilrettelegging av en ansatt ved virksomheten Faglig og psykologisk tilpasning, oppbevaring av ansatte

Faglig og organisatorisk tilpasning av personell. Faglig og organisatorisk tilrettelegging av en ansatt ved virksomheten Faglig og psykologisk tilpasning, oppbevaring av ansatte

Malikova Anna Yakovlevna, student ved Lipetsk-grenen til det russiske akademiet for nasjonal økonomi og offentlig administrasjon under presidenten for den russiske føderasjonen, Lipetsk [e-postbeskyttet]

Faglig og organisatorisk tilpasning av en ansatt ved en virksomhet

Merknad. Artikkelen er viet studiet av faglig og organisatorisk tilpasning av en ansatt i en bedrift. Denne problemstillingen er spesielt relevant for unge fagfolk eller de som mestrer et nytt fagfelt Stikkord: tilpasning, tilpasningsområder, faglig tilpasning, organisatorisk tilpasning.

Tilpasning er prosessen med å tilpasse arbeidere til forholdene i det ytre og indre miljøet. I ledelse og organisasjonspsykologi forstås tilpasning som prosessen med at en ny ansatt kommer inn i en organisasjon og hans tilpasning til den i samsvar med kravene og reglene for organisasjonskulturen til det nye selskapet.M. Ivanova bemerker at tilpasning er tilpasningen av en ansatt til forholdene for jobboppgaver og arbeid i et team, forbedring av hans forretningsmessige og personlige egenskaper. Målene for tilpasning er etter hennes mening, i tillegg til å sikre raskest inntreden i en stilling, å redusere antall mulige feil og redusere ubehaget de første arbeidsdagene, samt en objektiv vurdering av kvalifikasjonsnivået. og potensialet til den ansatte I sosiologi og psykologi skilles sosial og industriell tilpasning. Til en viss grad overlapper disse to tilpasningstypene hverandre, men hver av dem har en uavhengig sfære: sosial aktivitet er ikke begrenset til produksjon, men produksjonsaktivitet inkluderer tekniske, biologiske og sosiale aspekter. I personalledelsen inntar produksjonstilpasning den viktigste plassen, pga det er nødvendig for å løse slike problemer som å utvikle det nødvendige produktivitetsnivået og kvaliteten på arbeidet blant ansatte på kort tid. Det er to retninger for tilpasning: 1. Primært er tilpasning av unge ansatte som ikke har yrkeserfaring (kandidater fra videregående og høyere utdanningsinstitusjoner).2. Sekundært er tilpasning av arbeidere når de flytter til en annen jobb eller stilling. Sekundær tilpasnings rolle i markedsforhold øker Industriell tilpasning er et komplekst fenomen som bør vurderes fra ulike vinkler. Hver side har sine egne mål, objekter og ytelsesindikatorer. La oss vurdere fire hovedaspekter ved tilpasning: sosiopsykologisk tilpasning - innebærer en persons tilpasning til produksjonsaktiviteter, bli med i et nytt team. Hensikten med denne tilpasningen er å akseptere en ny medarbeider i teamet som et likeverdig medlem; psykofysiologisk tilpasning er en persons reaksjon på endringer i miljø og arbeidstid. Disse faktorene påvirker i stor grad det endelige resultatet av tilpasning. Hvis arbeidstakeren ikke har erfaring, for eksempel lang arbeidstid osv., vil det først ha en betydelig innvirkning på trivsel (tretthet, tretthet), humør og prestasjoner. Det kan også være helseproblemer forbundet med nedsatt immunitet på grunn av stress. Profesjonell tilpasning er prosessen med å inkludere en ansatt i et nytt felt, tilpasse seg innholdet og arten av arbeidet, og fullt ut mestre sin spesialitet. Denne tilpasningen av personell avhenger av læringsevnen til den nye medarbeideren og forberedelsesnivået på arbeidsplassen hans Organisatorisk tilpasning er kjennskap til og forståelse av egenskapene til de organisatoriske og økonomiske mekanismene for å styre en organisasjon. Dette er det vanskeligste aspektet ved tilpasning, fordi det inkluderer bevissthet om strukturen i hele prosessen med organisasjonens aktiviteter. Når man danner et team for å løse personalproblemer i en organisasjon, er alle aspekter ved produksjonstilpasning av avgjørende betydning. Hovedbetingelsene for vellykket tilpasning er: objektivitet i personellvurdering under utvelgelse, bruk av konkurranseutvelgelse; en prøvetid som etableres ved inntreden i arbeid; et flernivåsystem for opplæring og omskolering av personell; avansert opplæring for ansatte som tjenestegjør én gang hvert femte år, for visse kategorier - en gang hvert tredje år; organisering av arbeidet rettet mot maksimal implementering av den ansattes motivasjonsmål. Basert på alt ovenfor, la oss skissere hovedmålene for personaltilpasning: reduksjon av oppstartskostnader, siden mens en nyansatt er dårlig orientert i sitt umiddelbare arbeid, jobber han mindre effektivt og krever ekstra kostnader; angst og usikkerhet blant nyansatte; reduksjon i arbeidsomsetning, siden nyansatte føler seg ukomfortable eller uoppfordret i sine nye jobber, kan de reagere på dette ved oppsigelse; sparer tid for leder og ansatte, siden arbeidet som utføres i henhold til programmet bidrar til å spare tid for hver av dem dem; utvikling av en positiv holdning til arbeid, jobbtilfredshet. Ledelse av arbeidstilpasning av personell er en av de viktigste elementene i en organisasjons styringssystem.Vi kan snakke om effektiviteten av å styre personelltilpasning i en organisasjon hvis det er parametere som denne prosessen kan vurderes etter. Suksessen til en ny medarbeider kan vurderes ved hjelp av tre indikatorer: 1. Arbeidsprestasjon. Det gjennomføres en analyse og vurdering av gjennomføringen av arbeidsplanen i tilpasningsperioden: fullføringsgraden (løsningen) av de tildelte oppgavene vurderes (fullført helt eller delvis); hvordan fristene ble overholdt (med eller uten forsinkelse); hvordan mentoren (positivt eller negativt) evaluerer arbeidskraften til en ny ansatt. Ledelse av arbeidstilpasning av organisasjonens personell utføres ved å planlegge de endelige resultatene av arbeidet til hver nyansatt.2. Graden av forståelse av den nye medarbeideren av organisasjonens spesifikasjoner. Vi mottar ekspertvurderinger om en nyansatt fra hans mentor, nærmeste leder og HR-sjef. Disse spesialistene evaluerer suksessen til den nye medarbeiderens «inntreden» i organisasjonens forretningsprosesser. De trekker også endelige konklusjoner om vellykket eller mislykket tilpasning. Ledelse av arbeidskraft tilpasning av personell utføres gjennom velkomstopplæring og opplæring av spesialister og eksperter i evne til å evaluere.3. Arten av den nyansattes samhandling med kolleger. Ansatte som direkte samhandler med den nyansatte blir kartlagt, tilbakemeldinger analyseres basert på følgende parametere: beredskap til å oppfatte, assimilere og anvende ny kunnskap; minnekapasitet og hastighet på persepsjon; kvalitet på utført arbeid og fokus på resultater; karakter av personlige relasjoner med teammedlemmer og grad av beredskap for arbeid i team.Tilpasning er altså den aktive tilpasningen til det nye miljøet til en ansatt person. Tilpasning er sosial av natur. Hovedessensen koker ned til aksept av verdiene og normene til det nye sosiale miljøet, etablerte former for sosial interaksjon, samt former og metoder for profesjonell utførelse av arbeid. Tilpasning er vellykket hvis den sosiale statusen til den ansatte i et gitt miljø er høy, og den ansatte er fornøyd med dette miljøet som helhet (for eksempel godtgjørelse for arbeid osv.). Indikatorer på lav tilpasning er avvikende atferd, oppsigelse av en ansatt, etc. Alle aspekter ved tilpasning er i konstant interaksjon, til tross for forskjellene mellom dem, derfor er det nødvendig å ha et enhetlig system av påvirkningsverktøy for hurtighet og suksess med tilpasning. Profesjonell tilpasning inkluderer: 1. Sosiopsykologisk tilpasning, som V.V. Kafidov betrakter det som tilpasning til teamets umiddelbare sosiale miljø, til teamets tradisjoner og uskrevne normer, til ledernes arbeidsstil, til særegenhetene ved mellommenneskelige relasjoner som har utviklet seg i teamet. Det betyr inkludering av den ansatte i teamet som en likeverdig, akseptert av alle medlemmene.2. Sosial-organisatorisk tilpasning betyr å mestre organisasjonsstrukturen til et foretak (team), styrings- og vedlikeholdssystemet for produksjonsprosessen, arbeids- og hvileregimet, etc.3. Kulturell og hverdagslig tilpasning er utviklingen i en arbeidsorganisasjon av særegenheter i hverdagen og tradisjoner for å tilbringe fritid. Arten av denne tilpasningen bestemmes av nivået på produksjonskulturen, den generelle utviklingen av organisasjonsmedlemmer, spesifikasjonene og funksjonene ved bruk av fritid fra jobb. Kulturell og hverdagslig tilpasning skjer raskt og smertefritt i de arbeidsorganisasjonene hvis medlemmer ikke bare er forbundet med arbeidsforhold, men også tilbringer fritid og fritid sammen, og bruker det til helhetlig utvikling av individet. Tilpasning er raskere og mer vellykket hvis yrke er riktig valgt. Yrkesvalget kan styres gjennom målrettet dannelse av personlige intensjoner og interesser blant unge mennesker, under hensyntagen til samfunnets sosioøkonomiske behov og tilpasse ambisjoner og personlige planer til unge mennesker med mulighetene for gjennomføring av dem. A.V. Tebekin identifiserer hovedmålene for profesjonell tilpasning: å redusere startkostnadene når en ansatt kommer inn i organisasjonen. Dette lar deg raskt komme i gang og jobbe effektivt; overvinne ubalansen i behovet for profesjonelt arbeid mellom den ansatte og organisasjonen; redusere spenningen for den ansatte når han går inn i en ny organisasjon eller stilling; redusere personalomsetningen ved å redusere den psykologiske barrieren å gå inn i organisasjonen, opplæring i atferd i organisasjonen A .N. Chekin skriver i sitt arbeid "Personnelledelse i Russland", med tanke på problemene med tilpasning av nye ansatte i organisasjonen, meningen til N.I. Rogovskaya, som trekker oppmerksomheten til det faktum at mentoren i sin virksomhet må ledes av internt arbeid. forskrifter; forskrift om veiledning, som fastsetter veilederens vilkår, funksjoner og ansvar; mentors notat. Samtidig danner disse dokumentene en generell idé om mentorens aktiviteter, men gir ikke klare veiledning for handling. I praksis kan mentoren vise liten interesse for opplæring av traineen Vanskeligheten med faglig tilpasning ligger også i at det ikke alltid er klart hvilken kompetanse den innleide medarbeideren bør tilegne seg under opplæringsprosessen. For å gjøre dette er det nødvendig å utvikle en klar plan for faglig tilpasning, som spesifiserer hva en nykommer må lære under et praksisopphold i en organisasjon Vellykket faglig tilpasning gjør jobb attraktivt, øker sjansen for høyere lønn og faglig vekst Organisasjonstilpasning er basert på på den ansattes forståelse og aksept av hans eller hennes organisatoriske status, selskapsstruktur og eksisterende styringsmekanismer. En ansatts forståelse av sin rolle og status i organisasjonen, så vel som underordningsmekanismen, er viktige aspekter ved den organisatoriske komponenten. Å ignorere denne typen tilpasning kan føre til uønskede konsekvenser. I litteraturen om tilpasning er det ingen klar oppfatning om grunnlaget for periodiseringen av tilpasningsprosessen. Derfor er det vanlig å skille mellom tre stadier av tilpasning av en ung arbeidstaker: 1. Inngang (1. år).2. Mestring (23.).3. Godkjenning (34.) Kibanov A.Ya. og Durakova I.B. De forbinder full tilpasning med et høyt nivå av mestring av en spesialitet, kombinert med en positiv holdning til arbeidet i den og med individets tilfredshet med sin posisjon i teamet. Ufullstendig tilpasning mener de ikke kan danne en positiv holdning til arbeid og spesialitet eller fører til manglende sosiopsykologisk tilpasning, d.v.s. Båndene mellom nykommeren og produksjonsgruppen er ganske tette.. Å knytte til seg en mentor eller en prøvetidsveileder bidrar til å forkorte tilpasningsprosessen. Følgende stadier og former for personaltilpasning skilles ut: en prøvetid som varer fra 3 til 6 måneder, hvor de nødvendige ferdighetene og evnene mestres og den ansatte er "finjustert" til de nødvendige kravene til arbeidsplassmodellen; tilpasning av unge spesialister til stillinger som håndverkere og spesialister i inntil tre år, hvor han får den nødvendige produksjonserfaring og blir "inkludert" som et fullverdig medlem av teamet til en bedrift eller organisasjon; et introduksjonsprogram for en lederansatt som varer opptil ett år, hvor han studerer det interne regelverket til underordnede ansatte og utviklingsstrategien til bedriften inntil han får de nødvendige lederferdighetene; veiledning og rådgivning som en form for ledelse av prosessen med tilpasning av unge arbeidere og spesialister av erfarne ledere med uttalte pedagogiske ferdigheter; utvikling av menneskelige ressurser som en form for omfattende utvikling av personligheten til en ansatt i organisasjonen gjennom hele arbeidsperioden frem til pensjonering. En indikator på en vellykket gjennomført personelltilpasningsprosess, valg av kandidater og innføring i stillinger er vellykket gjennomføring av jobben. Ved å gjennomføre denne typen analyser med jevne mellomrom og gi tilbakemeldinger til ansatte, vil ledere få en klar forståelse av deres evner, styrker og svakheter.De tre første seks månedene av en ny jobb er de vanskeligste, og et stort antall nyansatte forlater sine ansatte. nye jobber i denne perioden. Dette skjer av en rekke årsaker, hvorav de vanligste er: inkompatibilitet med andre ansatte; misnøye med lederstilen; uberettigede ideer om organisasjonens arbeid; tap av "illusjoner" om organisasjonen; mangel på forståelse hos den ansatte av kravene som stilles til ham, høy intensitet og vanskelige arbeidsforhold på det nye stedet, avvik mellom forventet og faktisk lønn. I ledelsesaktiviteter er det nødvendig å iverksette tiltak for å nøytralisere disse faktorene. Ansatte bør være tydelige på hva som forventes av dem og at de alltid vil motta råd og støtte, deres aktiviteter overvåkes jevnlig, og det er opplæringsmuligheter tilgjengelig i bedriften. Hovedmålet er å gjøre nyansatte kjent med de generelle arbeidsreglene i organisasjonen, sikkerhets- og helseforskrifter og nye arbeidsforhold. Som et minimum bør nykommeren være kjent med de generelle aktivitetene til organisasjonen, teamet, spesielt de som vil jobbe direkte med ham, arten av selve arbeidet, arbeidsforhold, for eksempel helse- og sikkerhetsforskrifter, utstyr og generell utforming av bygget, generell informasjon om organisasjonen Basert på informasjonen nevnt ovenfor kan vi konkludere med at tiltak for å tilpasse den ansatte til organisasjonens «liv» er en svært viktig og nødvendig faktor. Uten tilpasningsprosesser vil ikke virksomheten din gå videre i markedene og nå toppen, siden den nye medarbeideren ikke vil vite: verken prinsippene, oppgavene, det nødvendige ansvaret, eller atferdsmodellen. Slikt personell vil ødelegge virksomheten og vil ikke dekke kostnadene som arbeidsgiver investerer i denne ansatte.

Lenker til kilder 1. Popovich A.V. Tilpasning av unge spesialister til profesjonelle aktiviteter // Resorts. Service. Turisme. 2013. Nr. 1. S. 135.2. Shurupova A.S. Strategi for samfunnsøkonomisk utvikling av regionen basert på kunnskapsforvaltning // Grunnforskning. 2014. nr. 85. P. 1169.3 Kartashova L.V. Atferd i en organisasjon: en lærebok. M.: INFRAM, 2013. S. 84.4. Logvinova A.N. Personaltilpasning styringssystem i en organisasjon // Bulletin of scientific conferences. 2015. nr. 34. P. 95.5. Luferova A.D., Mazaeva M.R. Faglig tilpasning som en prosess for personalledelse // APRIORI. Serie: Humaniora. 2016. Nr 1. P. 20.6 Engelovskikh V.R. Personaltilpasning som mekanisme for effektivisering av personell // Samfunnsfag. 2016. T. 1. nr. 21 (12). S. 27.7 Kibanov A.Ya. Organisering av karriereveiledning og tilpasning av personell. M.: KRONUS, 2014. S. 11.8. Pyankov I.V., Saakyan M.K. Organisering av ledelse av karriereveiledning og personaltilpasning // Ungdom og realfag. 2016. Nr. 5. S. 12.9. Shurupova A.S. Universitetenes rolle i prosessen med å danne en kunnskapsbasert økonomi i regionen // Region: systemer, økonomi, ledelse. 2011. Nr. 2. S. 185189.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

postet på http://www.allbest.ru/

postet på http://www.allbest.ru/

INTRODUKSJON

KAPITTEL 1. Personaltilpasning som betingelse for effektiv drift av en virksomhet

1.1 Konsept og prosess for personaltilpasning

1.2 Mål, typer og stadier av personaltilpasning i organisasjonen

KAPITTEL 2. Faglig og organisatorisk tilpasning

2.1 Faglig tilpasning av personell

2.2 Organisatorisk tilpasning av personell

KAPITTEL 3. Sammenligning av spesifikasjonene ved faglig og organisatorisk tilpasning

3.1 Planlegging og prinsipper for organisering av kontorer og arbeidsplasser

3.2 Krav til organisering av en ansatts arbeidsplass

3.3 Automatisering av arbeidsplasser

Konklusjon

Bibliografi

INTRODUKSJON

Studiens relevans forklares med at prosedyren for personelltilpasning er anerkjent for å sikre nye ansattes inntreden i organisasjonens liv. Tilpasningsproblemet er en viktig komponent i personellopplæringssystemet og er en regulator av sammenhengen mellom utdanningssystemet og produksjonen. De er designet for å bidra til å dekke organisasjonens behov for arbeidskraft, den nødvendige kvantiteten og kvaliteten på relasjoner for å øke deres lønnsomhet og konkurranseevne; et av problemene med personell i en organisasjon når man tiltrekker seg personell er tilpasningsledelse.

Tilpasning er med andre ord en nødvendig forutsetning for et godt og produktivt arbeid. Fra et juridisk synspunkt betyr tilpasning av unge spesialister bruk av slike juridiske tiltak, etter å ha inngått en arbeidskontrakt, som bidrar til rask inntreden av unge spesialister i arbeidsstyrken til bedriften, noe som fører til rask utvikling av jobben ansvar i henhold til stillingsbeskrivelsen, beredskap til å ta beslutninger og handle i produksjonssituasjoner

Relevansen skyldes formålet med kursarbeidet:

avsløre funksjonene til profesjonell og organisatorisk tilpasning av ulike kategorier av personell;

Beskriv trekk ved faglig og organisatorisk tilpasning av personell i ulike produksjons(markeds)forhold;

Sammenlign spesifikasjonene for faglig og organisatorisk tilpasning av personell på ulike stadier av bedriftsutvikling

Tilpasning av personell på arbeidsplassen er et nødvendig element i personalledelsen. Dessverre har ikke betydningen av aktiviteter for karriereveiledning og tilpasning av arbeidstakere i vårt land blitt tatt på alvor av personaltjenestene over en lengre periode. Til nå har mange statlige virksomheter og kommersielle organisasjoner ikke engang grunnleggende tilpasningsprogrammer. Samtidig er det omfattende utenlandsk erfaring med bruk av tilpasningsteknikker, som først nylig begynte å bli tatt i bruk av innenlandske personelloffiserer.

faglig tilpasning personale karriereveiledning

KAPITTEL 1. PERSONELL TILPASNING SOM EN BETINGELSE FOR EFFEKTIV VIRKSOMHETSDRIFT

1.1 Konsept ogprosesspersonaltilpasning

Et av problemene med å jobbe med personell i en organisasjon når man tiltrekker seg personell er ledelse av arbeidstilpasning. Under samspillet mellom den ansatte og organisasjonen skjer deres gjensidige tilpasning, som er grunnlaget for arbeidernes gradvise inntreden i nye profesjonelle og sosioøkonomiske arbeidsforhold.

Begrepet "tilpasning" brukes innen ulike vitenskapsfelt. I sosiologi og psykologi skilles sosial og industriell tilpasning. Til en viss grad overlapper disse to tilpasningstypene hverandre, men hver av dem har også selvstendige anvendelsesområder: sosial aktivitet er ikke begrenset til produksjon, men produksjonsaktivitet omfatter tekniske, biologiske og sosiale aspekter.

Sosial tilpasning - (fra latin adapto - adapt og socialis - miljø) - 1) en konstant prosess med aktiv tilpasning av individet til forholdene i det sosiale miljøet; 2) resultatet av denne prosessen. Forholdet mellom disse komponentene, som bestemmer arten av atferd, avhenger av målene og verdiorienteringene til individet, mulighetene for å oppnå dem i det sosiale miljøet. Til tross for den kontinuerlige karakteren av sosial tilpasning, er det vanligvis forbundet med perioder med radikale endringer i aktiviteten til individet og dets sosiale miljø.

De definerer tilpasning på to måter: a) som en tilstand der individets behov, på den ene siden, og omgivelsenes krav, på den andre, er fullt ut tilfredsstilt. Det er en tilstand av harmoni mellom individet og naturen eller det sosiale miljøet; b) prosessen der denne harmoniske tilstanden oppnås.

Arbeidstilpasning er en sosial prosess for en persons assimilering av en ny arbeidssituasjon, der personen og arbeidsmiljøet aktivt påvirker hverandre og er adaptive systemer. Når en person går inn i en jobb, er en person aktivt involvert i systemet med profesjonelle og sosiopsykologiske relasjoner til en spesifikk arbeidsorganisasjon, assimilerer nye sosiale roller, verdier, normer, koordinerer sin individuelle posisjon med organisasjonens mål og mål (arbeidskollektiv). ), og underordner derved hans oppførsel under offisielle forskrifter for den gitte virksomheten eller institusjonen.

Men når en person går inn i en jobb, har en person allerede visse mål og verdiorienteringer for atferd, i samsvar med hvilke han danner sine krav til bedriften, og den, basert på dens mål og mål, stiller sine krav til den ansatte og hans arbeid. oppførsel. Ved å realisere kravene deres samhandler arbeidstakeren og bedriften og tilpasser seg hverandre, noe som resulterer i prosessen med arbeidstilpasning. Arbeidstilpasning er altså en toveis prosess mellom et individ og et nytt sosialt miljø.

En persons tilpasning til et spesifikt arbeidsmiljø manifesteres i hans virkelige oppførsel, i spesifikke indikatorer på arbeidsaktivitet: arbeidseffektivitet; assimilering av sosial informasjon og dens praktiske gjennomføring; vekst av alle typer aktivitet; tilfredshet med ulike sider ved arbeidsaktiviteten.

Tilpasning er altså en gjensidig tilpasning av den ansatte og organisasjonen, basert på den ansattes gradvise tilpasning til nye faglige, sosiale, organisatoriske og økonomiske arbeidsforhold.

De viktigste komponentene i medarbeidertilpasning er koordineringen av den ansattes selvtillit og ambisjoner med hans evner, på den ene siden, og på den andre, realiteten i produksjonsmiljøet han tilpasser seg. Det er mulige motsetninger her, hvis dybde og oppløsning bestemmer suksessen til tilpasning.

Tilpasning av en ansatt i en organisasjon er en mangefasettert prosess for hans tilpasning til innholdet og forholdene i arbeidet, til det umiddelbare sosiale miljøet og forbedring av den ansattes forretningsmessige og personlige egenskaper. Dette er en prosess som krever at både den ansatte og teamet er gjensidig aktive og interessert i hverandre.

En nyansatt ansatt er inkludert i systemet med intra-organisatoriske relasjoner, og okkuperer flere stillinger i det samtidig. Hver stilling tilsvarer et sett med krav, normer, atferdsregler som bestemmer den sosiale rollen til en person i et team som ansatt, kollega, underordnet, leder, medlem av et kollektivt styringsorgan, offentlig organisasjon, etc. En person som innehar hver av disse stillingene forventes å oppføre seg i samsvar med den. Når du går inn i en jobb i en bestemt organisasjon, har en person visse mål, behov og atferdsnormer. I samsvar med dem stiller den ansatte visse krav til organisasjonen: arbeidsforhold og hans motivasjon.

Faktorer ved arbeidstilpasning er forhold som påvirker forløpet, tidspunktet, tempoet og resultatene av denne prosessen. Blant dem kan både objektive og subjektive faktorer skilles.

Mål (i en arbeidsorganisasjon er dette faktorer knyttet til produksjonsprosessen) - faktorer som er mindre avhengig av arbeidstakeren (nivået på arbeidsorganisasjonen, mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser, sanitære og hygieniske arbeidsforhold, teamstørrelse, plassering av bedrift, bransjespesialisering, etc. .d.).

Subjektive (personlige) faktorer inkluderer:

Sosiodemografiske kjennetegn ved den ansatte (kjønn, alder, utdanning, kvalifikasjoner, arbeidserfaring, sosial status, etc.);

Sosiopsykologisk (nivå av ambisjoner, vilje til å jobbe, praktisk, orienteringshastighet i en produksjonssituasjon, evne til selvkontroll og evne til å fordele ens bevegelser og handlinger over tid, kommunikasjonsevner, etc.);

Sosiologisk (grad av faglig interesse, materiell og moralsk interesse for effektiviteten og kvaliteten på arbeidet, etc.).

En integrert subjektiv indikator på vellykket arbeidstilpasning kan betraktes som den ansattes generelle tilfredshet med arbeidet og det moralske og psykologiske klimaet i teamet. Som du kan se, i prosessen med industriell tilpasning, spiller det personlige potensialet til den ansatte en viktig rolle. Dette er et sett med egenskaper og kvaliteter til en ansatt som danner en viss type atferd: selvtillit, omgjengelighet, evnen til å hevde seg, balanse, objektivitet, etc. Sammen med de oppførte egenskapene inntar kunnskap, utdanning og erfaring en viktig plass. Du må virkelig bruke din erfaring og trekke konklusjoner for fremtiden. Spesielt etter alle disse kriteriene kan man bedømme tilpasningsnivået.

1.2 Mål, typer og stadier av personaltilpasning i organisasjonen

Blant hovedmålene med å ta inn nye ansatte er vanligvis følgende:

Raskere oppnåelse av ytelsesindikatorer som er akseptable for arbeidsorganisasjonen;

Reduserte oppstartskostnader. En nyansatt kan ikke alltid jobben og hvordan organisasjonen fungerer. Så lenge han jobber mindre effektivt enn erfarne ansatte, påfører arbeidet hans høyere kostnader for organisasjonen. Effektiv onboarding reduserer disse oppstartskostnadene og gjør det mulig for den nye medarbeideren å raskere oppnå etablerte standarder for jobbytelse;

Den ansattes inntreden i arbeidsteamet, dets uformelle struktur og følelsen av å være et medlem av teamet;

Redusere angsten og usikkerheten som en nyansatt opplever. Angst og usikkerhet betyr i dette tilfellet frykt for å mislykkes på jobb og ufullstendig orientering i arbeidssituasjonen. Dette er en normal frykt for det nye og ukjente;

Redusere turnover blant nyansatte. Hvis ansatte ikke var i stand til å finne seg til rette i organisasjonen i tide, kan de reagere på dette ved oppsigelse;

Sparer tid for direkte ledere og ordinære ansatte. En ansatt som ikke har tilpasset seg tilstrekkelig til å jobbe i organisasjonen, krever betydelig mer tid for assistanse i prosessen med å oppfylle pliktene som er tildelt ham;

Utvikle nye ansattes jobbtilfredshet, en positiv holdning til arbeid og realistiske forventninger. Tilpasningsprosessen skal bidra til å danne en positiv holdning hos nyansatte til organisasjonen, mot deres enhet og til det tildelte arbeidet. Dette er en forutsetning for høy ytelse;

Redusere kostnader for å finne nytt personell;

Dannelse av en personalreserve (veiledning er en mulighet for en erfaren medarbeider til å få ledererfaring).

Prosessen med gjensidig tilpasning, eller arbeidstilpasning, av den ansatte og organisasjonen vil være mer vellykket, jo mer normene og verdiene til teamet er eller blir normene og verdiene til den enkelte ansatte, jo raskere og bedre han aksepterer og assimilerer sine sosiale roller i teamet.

Suksessen med tilpasning avhenger av en rekke forhold, de viktigste er:

Høy kvalitet på arbeidet med faglig orientering av potensielle ansatte;

Objektivitet av forretningsvurdering av personell (både under utvelgelse og i prosessen med arbeidstilpasning av ansatte);

Modenheten til den organisatoriske mekanismen for å administrere tilpasningsprosessen;

Prestisje og attraktivitet av yrket, arbeid i en viss spesialitet i denne spesielle organisasjonen;

Egenskaper ved arbeidsorganisering som implementerer ansattes motiverende holdninger;

Tilgjengelighet av et velprøvd system for å introdusere innovasjoner;

Fleksibiliteten til personellopplæringssystemet som opererer i organisasjonen;

Kjennetegn ved det sosiopsykologiske klimaet som har utviklet seg i teamet;

Personlige egenskaper til den ansatte som tilpasses, relatert til hans psykologiske egenskaper, alder, sivilstatus, etc.

Tilpasningsklassifisering utføres vanligvis i henhold til følgende kriterier:

i henhold til subjekt-objekt-forholdet:

Aktiv - når et individ søker å påvirke miljøet for å endre det (inkludert de normer, verdier, former for samhandling og aktivitet som han må mestre);

Passiv - når han ikke streber etter slik innflytelse og endring.

på virkningen på den ansatte:

Progressiv - har en gunstig effekt på den ansatte;

Regressiv - passiv tilpasning til et miljø med negativt innhold (for eksempel med lav arbeidsdisiplin).

etter nivå:

Primær, dvs. tilpasning av unge ansatte som ikke har yrkeserfaring (som regel, i dette tilfellet snakker vi om nyutdannede ved utdanningsinstitusjoner på forskjellige nivåer);

Sekundært, dvs. tilpasning av ansatte som har erfaring med profesjonelle aktiviteter (som regel endrer aktivitetsobjektet eller deres profesjonelle rolle, for eksempel ved å gå over til leder).

Det skal bemerkes at under forholdene for dannelse og funksjon av arbeidsmarkedet øker rollen til sekundær tilpasning. På den annen side må innenlandske personelltjenester henvende seg til erfaringen fra utenlandske selskaper, som tradisjonelt legger økt oppmerksomhet til den første tilpasningen av unge ansatte. Denne kategorien arbeidere trenger spesiell omsorg fra administrasjonen.

Det er også to flere typer tilpasning:

Tilpasning av en ansatt til en ny stilling;

Tilpasning av en ansatt til degradering;

Eksempel: tidlig på 80-tallet. USA har sett bølger av permitteringer og førtidspensjonering. For på en eller annen måte å støtte de som ble permittert, sa de fleste store bedrifter – rundt 60 % – ikke bare opp arbeidere, men prøvde å hjelpe dem med å finne nye jobber og organiserte omskolering og avanserte opplæringsprogrammer.

i forhold til den ansatte til organisasjonen:

Konformisme. Full aksept av organisasjonens verdier og normer, vilje til å adlyde spillereglene. Slike arbeidere utgjør hoveddelen av teamet;

Mimikk. Overholdelse av sekundære normer mens du avviser de viktigste er karakteristisk for en potensiell risikogruppe, hvis medlemmer er klare til å skille seg fra selskapet når som helst;

Adaptiv individualisme. Det er preget av samsvar med organisasjonens grunnleggende normer og verdier, mens det avviser sekundære. Den ansatte beholder en viss individualitet, men fungerer på sin måte godt i team;

Negasjon. Den ansatte er aktivt uenig i selskapets verdier, hans forventninger er i uforenlig motsetning til virkeligheten. Vanligvis slutter han de første månedene.

Oppgaven til personelloffiserer er å integrere nykommeren i den andre eller fjerde typen, identifisere ansatte som skjuler sin avvisning av organisasjonens grunnleggende normer mens de viser ekstern lojalitet. Det første alternativet oppstår som følge av en feil fra personaltjenesten på utvelgelsesstadiet og må rettes så raskt som mulig.

i områder:

Produksjon;

Ikke-produktiv.

Det siste klassifiseringskriteriet er avgjørende for en bredere underklassifisering. Det kan tydeligst representeres i form av et diagram vist i figur 1.

Figur 1 - Typer av tilpasning

Arbeidstilpasning har en kompleks struktur og representerer enheten av faglige, psykofysiske, sosiopsykologiske, organisatoriske, administrative, økonomiske og hygieniske tilpasninger.

Profesjonell tilpasning kommer til uttrykk i et visst nivå av mestring av faglige ferdigheter og evner, i dannelsen av noen faglig nødvendige personlighetsegenskaper, i utviklingen av en stabil positiv holdning til en ansatt til sitt yrke. Det manifesterer seg i kjennskap til profesjonelt arbeid, tilegnelse av faglige ferdigheter, behendighet tilstrekkelig til å utføre funksjonelle oppgaver av høy kvalitet og kreativitet i arbeidet.

Psykofysiologisk tilpasning er prosessen med å mestre forholdene som er nødvendige for arbeidere under arbeid. I moderne produksjon blir ikke bare utstyr og teknologi foreldet, men også sanitære og hygieniske standarder for produksjonsmiljøet. Forbedring av de sanitære og hygieniske arbeids- og leveforholdene for arbeidere, fremveksten av et økende antall komfortable og moderne leiligheter, klær og toalettsaker kan ikke annet enn å påvirke produksjonsaktiviteter. Den moderne arbeideren er følsom for avvik fra de subjektivt oppfattede standardene for sanitær og hygienisk komfort, arbeidsrytmer, bekvemmelighet på arbeidsplassen, etc. Materialer fra mange studier indikerer at for arbeidere er spørsmålene om sanitære og hygieniske komfortforhold veldig akutte og vurderes smertefullt av dem.

Sosiopsykologisk tilpasning består i å mestre de sosiopsykologiske egenskapene til en arbeidsorganisasjon (team), å gå inn i systemet av relasjoner som har utviklet seg innenfor den, og positiv interaksjon med medlemmene. Dette er inkluderingen av en ansatt i systemet med relasjoner til en arbeidsorganisasjon med dens tradisjoner, livsnormer og verdiorienteringer. Under slik tilpasning mottar den ansatte gradvis informasjon om sin arbeidsorganisasjon, dens normer, verdier, om systemet med forretningsmessige og personlige relasjoner i gruppen, om den sosiopsykologiske posisjonen til individuelle gruppemedlemmer i relasjonsstrukturen, om gruppeledere. . Denne informasjonen absorberes ikke passivt av den ansatte, men er korrelert med hans tidligere sosiale erfaring, med hans verdiorienteringer og blir evaluert av ham. Hvis informasjonen samsvarer med den ansattes tidligere erfaring og orientering, vurderes den positivt av ham, den ansatte begynner å akseptere gruppenormer og prosessen med personlig identifikasjon med arbeidsorganisasjonen skjer gradvis. Under sosiopsykologisk tilpasning går den ansatte inn i organisasjonens virkelige liv, deltar i det og etablerer positive relasjoner med kolleger, nærmeste leder og administrasjon.

Organisatorisk og administrativ tilpasning betyr å mestre organisasjonsstrukturen til bedriften (teamet), styrings- og vedlikeholdssystemet for produksjonsprosessen, arbeids- og hvileregimet, etc. I prosessen med organisatorisk og administrativ tilpasning blir en ansatt kjent med funksjonene til den organisatoriske styringsmekanismen, stedet for enheten hans og posisjonen i det generelle målsystemet og i organisasjonsstrukturen. Med denne tilpasningen må den ansatte utvikle forståelse for sin egen rolle i den totale produksjonsprosessen. Et viktig og spesifikt aspekt ved organisatorisk tilpasning bør fremheves - den ansattes beredskap til å oppfatte og implementere innovasjoner (av teknisk eller organisatorisk karakter).

Økonomisk tilpasning lar en ansatt bli kjent med den økonomiske mekanismen for å administrere en organisasjon, systemet med økonomiske insentiver og motiver, og tilpasse seg nye forhold for godtgjørelse for deres arbeid og ulike betalinger.

KAPITTEL 2. PROFESJONELL OG ORGANISASJONELL TILPASNING

2 .1 Faglig tilpasning av personell

I alle aspekter av personellbevegelser innenfor en avdeling, avdeling eller hotell, er det viktig å huske behovet for å hjelpe den ansatte med å tilpasse seg nye forhold. Enten det er en nyansatt som nettopp har begynt å jobbe, en ansatt som er overført til en annen avdeling med tilsvarende stillingsstatus, eller en ansatt som har blitt forfremmet eller nedgradert, alle trenger faglig tilpasning.

Samtidig gjennomgår også teamet som en nyansatt kommer på jobb eller hvor det er bevegelse langs den hierarkiske underordningsstigen, en tilpasningsprosess. Dette skyldes sammenbruddet av eksisterende forbindelser og relasjoner som ble etablert i teamet på et visst stadium av utviklingen. Omfordelingen av disse forbindelsene og opprettelsen av nye indikerer de dynamiske prosessene som er karakteristiske for gruppen som en "levende organisme".

Følgende typer tilpasning skilles ut: primær - tilpasning av unge spesialister som ikke har yrkeserfaring, eller spesialister som har nylig kommet i arbeid i en gitt organisasjon, og sekundær - tilpasning av spesialister som har erfaring i profesjonell virksomhet (inkludert i denne virksomheten ).

Siden tilpasning er en mangefasettert prosess, skilles flere typer.

* Psykofysiologisk tilpasning - tilvenning til nye fysiske og psykofysiologiske belastninger for kroppen, regimet, arbeidstempo og rytme, sanitære og hygieniske faktorer i arbeidsmiljøet, særegenheter ved organisering av kosthold og hvile.

* Sosiopsykologisk tilpasning - tilpasning til et nytt sosialt miljø, inkludering i systemet med profesjonelle mellommenneskelige forbindelser og relasjoner, mestring av nye sosiale roller, atferdsnormer, gruppenormer og verdier, identifisere seg med en yrkesgruppe.

* Profesjonell tilpasning - tilpasning av eksisterende yrkeserfaring og stil av profesjonell aktivitet til kravene til en ny arbeidsplass, mestring av en ansatt av nye profesjonelle funksjoner og ansvar, foredling av nødvendige ferdigheter og evner, inkludering i profesjonelt samarbeid og partnerskap, gradvis utvikling av konkurranseevne.

Psykologisk støtte til en ansatt er obligatorisk. Det bør utarbeides et psykologisk støtteprogram for hver tjeneste som tar hensyn til aktivitetens egenskaper, og i den grad det er mulig, de individuelle egenskapene til arbeiderne. Dette skyldes det faktum at adaptive reaksjoner på ugunstige psykofysiologiske tilstander hos en ansatt forårsaker mental spenning, som får karakter av stress. Siden gjestfrihetssituasjonen for servicepersonell alltid bærer på stressfaktorer, bør det innføres et psykologisk støtteprogram.

For å lindre angst og mobilisere en spesialists profesjonelle aktivitet, er det tilrådelig å bruke psykologisk rådgivning, og i noen tilfeller trening i selvregulering av følelsesmessige tilstander. Praksis viser at den største vanskeligheten for nyansatte er assimilering av gruppenormer og inkludering i et allerede etablert system av mellommenneskelige forbindelser. I noen tilfeller kan konfliktsituasjoner oppstå på grunn av manglende overholdelse av gruppens atferdsnormer, noe som er ganske vanlig. Da er det nødvendig med rask bistand fra en psykolog eller annen ansatt i HR-avdelingen for å løse konflikten.

Vellykket faglig tilpasning gjør jobben attraktiv, øker sjansen for høyere lønn og faglig vekst, og skaper forutsetninger for den ansattes selvrealisering. Psykologisk støtte her kommer ned til å vurdere den reelle kompetansen til en spesialist, gi hjelp til å forbedre kvalifikasjoner, overvinne den nye følelsen av faglig underlegenhet og danne tilstrekkelig faglig selvtillit. Psykologisk støtte innebærer korrigering av selvtillit: lære evnen til kun å sammenligne seg selv med seg selv, hjelp til å utvikle pålitelige kriterier for selvtillit.

Tilstedeværelsen og bruken av psykologiske støtteprogrammer for ansatte i tilpasningsstadiet hjelper ikke bare den vellykkede faglige utviklingen av ansatte, men beveger også organisasjonen i retning av selvforbedring, noe som er viktig for å forbedre servicen i gjestfrihetsbransjen.

Å bruke penger på opplæring av ansatte betyr å gjøre en langsiktig investering som garantert vil gi fortjeneste flere ganger større enn de opprinnelige kostnadene. Opplæring av servicepersonell bør utvikles i flere retninger. Først av alt er det nødvendig å ta hensyn til opplæring av nye ansatte som kommer inn i arbeidsstyrken. Denne kategorien personell kjenner ikke spesifikasjonene til hotellet og har ennå ikke ferdighetene til å jobbe i henhold til eksisterende hotellstandarder. Derfor er det viktig å gjøre den ansatte kjent med de grunnleggende dokumenter, standarder og regelverk som ligger til grunn for faglig virksomhet.

I tillegg må overføringen av en ansatt til en ny stilling også ledsages av viss opplæring, som vil bestå i å introdusere den ansatte til stillingens spesifikasjoner.

Samtidig bør vi ikke glemme den konstante forbedringen og utviklingen av faglige ferdigheter og evner til eksisterende personell.

2 .2 Organisatorisk tilpasning av personell

Sosial-organisatorisk tilpasning inkluderer følgende aspekter:

Administrativ-juridisk,

Sosioøkonomisk,

Leder,

Rekreativt og kreativt.

Det administrative og juridiske aspektet er knyttet til å mestre kunnskap om mål og funksjoner til ulike typer styringsorganer og sikre driften av en moderne virksomhet. Fra den første dagen av oppholdet i bedriften må en ansatt samhandle med mange tjenester og organisasjoner: personalavdelingen, fagorganisasjonen, med representanter for administrasjonen, etc. Hver av disse organene har sine egne mål og arbeidsmetoder, sine egne rettigheter og plikter. Hver av disse organene kan ha en betydelig positiv innvirkning på dannelsen av ansattes holdning til bedriften, dens ledelse og team. Den viktigste betingelsen for slik innflytelse er adapterens tilgjengelighet til den, klargjøring av målene og målene til kroppen eller organisasjonen, og oppmerksom oppmerksomhet på adapterens behov.

Det sosioøkonomiske aspektet ved tilpasning er assosiert med adapterens mestring av sfærene for sosial og økonomisk aktivitet. Dette kan inkludere inkludering i konkurranse av ulike typer bevegelser knyttet til intensivering av produksjonen, sparing av ressurser og forbedring av kvaliteten på bedriften, økonomiske insentiver, normer og priser. Uten å mestre dem og inkludere dem i sfæren for regulering av arbeidernes aktiviteter og oppførsel, er det umulig å regne med en økning i arbeidsaktiviteten deres.

Det ledelsesmessige aspektet ved sosial og organisatorisk tilpasning er assosiert med dannelsen av en ansatt som subjekt for ledelse. Aktiviteten til deltakelse i ledelsen er først og fremst assosiert med den subjektive faktoren, hvorav en del er de personlige egenskapene til arbeidere, som bør bli gjenstand for innflytelse og rettet dannelse i perioden med sosial og organisatorisk tilpasning.

Tilpasning til den sosiale rollen til faget ledelse bør omfatte følgende:

1. Bli kjent med kollektive styringsorganer, rekkefølgen på arbeidet deres, hovedspørsmålene de for tiden er opptatt av.

2. Under tilpasningsprosessen bør deltakelse i ledelsen begynne med engangsoppdrag. Dette forklares av følgende omstendigheter. For å utføre et fast oppdrag i et lederorgan må du være godt informert om alle sider ved produksjonen og det sosiale livet til laget. En adapter kan ikke ha en slik bevissthet. Følgelig kan avgjørelsene han tar være inhabil. Engangsoppdrag, og til og med som en del av en gruppe, med bistand fra gruppen, tvert imot, vil bidra til å utvikle passende ferdigheter og kunnskaper.

3. Bistand til forberedelse av første tale på arbeidsmøte eller møte i kollektiv styringsorgan. En forestilling forårsaker alltid stor spenning og noen ganger forvirring. Det fjerde aspektet ved sosial-organisatorisk tilpasning er rekreasjon og kreativitet. Vi snakker om tilpasning til livssfæren til teamet knyttet til hverdagsliv og rekreasjon. Det er klart at tilstanden til dette området alvorlig kan påvirke dannelsen av en ansatts holdning til bedriften og forholdet til teamet.

Påvirkning på tilpasningen av det moralske og psykologiske klimaet.

Det moralske og psykologiske klimaet bestemmer stemningen til teamet og følgelig holdningen til adapteren. Stemning bestemmer i hvilken form påvirkningen på en person oppstår. Den første tiden en adapter blir i et team, avhenger mye av relasjonsformen. Deretter kan noe neglisjering av formen tilgis og ikke legges merke til, men i løpet av den første tiden i teamet er nykommere spesielt følsomme for kommunikasjonsform, relasjoner, påvirkning fra personalarbeidere og ledelse. I primærteamet, som er preget av et ugunstig moralsk og psykologisk klima, vil adapteren først og fremst oppleve følelsesmessig ubehag; i fravær av gjensidig hjelp - vanskeligheter med å utvikle kollektive arbeidsferdigheter; i fravær av gjensidige krav og ansvar - vanskeligheter i dannelsen av kollektivistiske holdninger; i fravær av uenighet i aktivitetsmål - vanskeligheter med å danne verdiorienteringer knyttet til ideer om lagets plass i gjennomføringen av personlige planer, etc.

KAPITTEL3 . SAMMENLIGNING AV SPESIFISITETEN TIL ORGANISASJONELL OG PROFESJONELL TILPASNING

3.1 Planlegging og prinsipper for organisering av kontorer og arbeidsplasser

Når han planlegger sitt arbeid, må lederen bestemme mål og mål for nær fremtid.

Ethvert mål gir mening bare når tidsfristene for implementeringen er satt og de ønskede resultatene er formulert. Derfor, etter å ha definert målet, utarbeider lederen et individuelt aktivitetsprogram for seg selv for å løse de tildelte oppgavene. Å velge et mål er en mental aktivitet rettet mot å oppnå et resultat, og aktiviteter er praktiske handlinger.

Å fullføre visse oppgaver og oppnå mål skjer alltid under tidspress, så etter å ha bestemt aktivitetene som er nødvendige for å oppnå målet, må du finne ut hvor mye tid det vil ta å fullføre dem. Når lederen planlegger sitt arbeid, må lederen sette nøyaktige tidsfrister for å fullføre hver av oppgavene i den individuelle planen. I likhet med helhetlige planer for lederaktiviteter, utarbeides det også individuelle arbeidsplaner for ledere for kvartal, måned og uke. I tillegg er det også en driftsplan for én dag.

Planlegging innebærer gradvis fremgang, dekomponering av den generelle oppgaven til spesifikke, slik at ulike aktiviteter kan fordeles over gjennomføringstiden. Ved slutten av det utgående året bør de viktigste oppgavene og målene for de neste 12 månedene fastsettes - årsplanen.

Kvartalsplanen utarbeides med utgangspunkt i årsplanen. I løpet av året, med jevne mellomrom, analyseres hendelsene fra den siste perioden, og om nødvendig gjøres endringer i planen for de neste tre månedene, oppgaver som må ekskluderes fra den, og oppgaver som bør legges til planen. plan eller overført til neste kvartal fastsettes.

Fra kvartalsplanen flyttes oppgaver over i månedsplaner, hvor utarbeidelsen av disse utføres mer detaljert (tidsforbruk er angitt i timer). Disse planene setter også tid for å fullføre tilleggsoppgaver.

Med utgangspunkt i månedsplanen lages det en ukeplan. Ukeplaner krever enda mer detaljerte studier og en mer nøyaktig prognose for den kommende perioden. Ukentlig arbeidsplanlegging kan omfatte:

bestemme den sentrale oppgaven (som du må konsentrere innsatsen om denne uken);

identifisere oppgaven som krever mest tid;

identifisere må-ha-oppgaver (som må startes eller klare til å fullføres denne uken);

utføre rutinearbeid (telefonsamtaler, møter, etc.);

identifisere oppgaver som bør løses denne uken (mulige oppgaver).

Dagsplanen lages med utgangspunkt i den ukentlige. Den registrerer oppgaver og saker som må fullføres i løpet av tilsvarende arbeidsdag. Dagsplanen representerer det siste og viktigste steget i tidsplanleggingssystemet, den konkrete legemliggjørelsen (realiseringen) av de mål som er satt.

Lederens arbeidsplan for dagen er presentert i vedlegg 1.

En ukeplanlegger hjelper deg med å administrere ytelses- og kreative tider effektivt og beregne den realistisk og nøyaktig. Det er et middel til å minne om forretninger, møter, møter. I ukeplanleggeren registreres hver aktivitet for dagen den skal gjennomføres.

Planlegging lar deg sikre rasjonell bruk av tid og nå dine mål med så kort tid som mulig.

Praksis viser at økt tid brukt på planlegging fører til redusert tid til å løse direkte ledelsesproblemer.

3.2 Krav til organisering av arbeidsplassen til en ansatt

Arbeidsplassen er det primære leddet i bedriftens produksjon og teknologiske struktur, der produksjonsprosessen, vedlikehold og styring utføres. Det er her de tre hovedelementene i denne prosessen kombineres og hovedmålet er oppnådd - produksjon av arbeidsgjenstander, levering av tjenester eller teknisk og økonomisk støtte og styring av disse prosessene. Effektiviteten av å bruke selve arbeidskraften, verktøy og produksjonsmidler og følgelig arbeidsproduktivitet, kostnadene ved produksjon, dens kvalitet og mange andre økonomiske indikatorer på virksomhetens funksjon avhenger i stor grad av hvordan arbeidsplassene er organisert. Arbeidsplassen består av følgende elementer:

1. produksjonsområde;

2. hovedutstyr;

3. innretninger for lagring av materialer, arbeidsstykker, ferdige produkter, avfall og defekter;

4. enheter for oppbevaring av verktøy, utstyr og tilbehør;

5. løfte- og transportinnretninger;

6. innretninger for sikkerhet og enkel betjening. formann for emballasjebutikk

En arbeidsplass er en del av produksjonsområdet som er tildelt en enkelt arbeider eller gruppe av arbeidere, utstyrt med nødvendig teknologisk, hjelpe-, løfte- og transportutstyr, teknologisk og organisatorisk utstyr, designet for å utføre en viss del av produksjonsprosessen.

Hver arbeidsplass har sine egne spesifikke egenskaper knyttet til særegenhetene ved organiseringen av produksjonsprosessen og mangfoldet av former for spesifikk arbeidskraft. Arbeidsplassenes tilstand og deres organisering bestemmer direkte nivået på arbeidsorganisasjonen i bedriften. I tillegg former organisasjonen av arbeidsplassen direkte miljøet der den ansatte hele tiden befinner seg på jobb, noe som påvirker hans velvære, humør, ytelse og til syvende og sist arbeidsproduktivitet.

Organiseringen av arbeidsplassen er et materiell grunnlag som sikrer effektiv bruk av utstyr og arbeidskraft. Hovedmålet er å sikre høy kvalitet og effektiv utførelse av arbeidet til rett tid basert på full bruk av utstyr, arbeidstid, bruk av rasjonelle teknikker og arbeidsmetoder, skape komfortable arbeidsforhold som sikrer langsiktig bevaring av arbeidernes ytelse. For å nå dette målet stilles det tekniske, organisatoriske, økonomiske og ergonomiske krav til arbeidsplassen.

På den tekniske siden skal arbeidsplassen utstyres med avansert utstyr, nødvendig teknologisk og organisatorisk utstyr, verktøy, instrumentering teknologien gir, samt løfte- og transportkjøretøy.

Fra organisatorisk side skal utstyret som er tilgjengelig på arbeidsplassen være rasjonelt plassert innenfor arbeidsområdet; det ble funnet et alternativ for optimalt vedlikehold av arbeidsplassen med råvarer, materialer, arbeidsstykker, deler, verktøy, reparasjon av utstyr og tilbehør og fjerning av avfall; Trygge og sunne arbeidsforhold er gitt for arbeidere.

På den økonomiske siden bør organiseringen av arbeidsplassen sikre optimal sysselsetting av arbeidere, høyest mulig nivå av arbeidsproduktivitet og kvalitet på arbeidet.

3.3 Automatisering av arbeidsplasser

En automatisert arbeidsstasjon (AWS) kan defineres som et sett med informasjon, programvare og tekniske ressurser som gir sluttbrukeren databehandling og automatisering av styringsfunksjoner i et spesifikt fagområde.

Opprettelsen av en automatisert arbeidsplass forutsetter at hovedoperasjonene for akkumulering, lagring og prosessering av informasjon er tilordnet datateknologi, og økonomen utfører noen av de manuelle operasjonene og operasjonene som krever en kreativ tilnærming for å forberede ledelsesbeslutninger. Personlig utstyr brukes av brukeren til å kontrollere produksjon og økonomiske aktiviteter, endre verdiene til individuelle parametere i løpet av å løse et problem, samt legge inn første data i AIS for å løse aktuelle problemer og analysere kontrollfunksjoner.

Ved å analysere essensen av automatiserte arbeidsplasser, definerer eksperter dem oftest som profesjonelt orienterte små datasystemer plassert direkte på arbeidsplassene til spesialister og designet for å automatisere arbeidet deres.

For hvert kontrollobjekt er det nødvendig å gi automatiserte arbeidsstasjoner som samsvarer med deres funksjonelle formål. Prinsippene for å lage en automatisert arbeidsplass bør imidlertid være:

Systematikk;

Fleksibilitet;

Bærekraft;

Effektivitet;

Maksimalt fokus på sluttbrukeren;

Problemorientering mot å løse en viss klasse problemer;

Ergonomi;

Prinsippet om å matche brukerens informasjonsbehov med de tekniske midlene som brukes;

Prinsippet om kreativ kontakt mellom automatiserte arbeidsplasser og deres potensielle brukere.

I henhold til systematikkprinsippet bør automatiserte arbeidsplasser betraktes som systemer, hvis struktur bestemmes av deres funksjonelle formål.

Prinsippet om fleksibilitet betyr systemets tilpasningsevne til mulig omstrukturering på grunn av modulariteten til konstruksjonen av alle delsystemer og standardiseringen av elementene deres.

Prinsippet om bærekraft er at det automatiserte arbeidsplasssystemet skal utføre grunnleggende funksjoner uavhengig av innvirkningen av interne og eksterne mulige faktorer på det. Dette betyr at problemer i de enkelte delene enkelt skal løses, og systemets funksjonalitet bør raskt gjenopprettes.

Effektiviteten til automatiserte arbeidsplasser bør betraktes som en integrert indikator på implementeringsnivået av de ovennevnte prinsippene, relatert til kostnadene ved å opprette og drifte systemet.

Funksjonen til en automatisert arbeidsplass kan gi en numerisk effekt bare hvis funksjonene og belastningen er riktig fordelt mellom en person og datamaskinens informasjonsbehandlingsverktøy, hvis kjerne er en datamaskin. Først da vil automatiserte arbeidsplasser bli et middel til å øke ikke bare arbeidsproduktiviteten og ledelseseffektiviteten, men også den sosiale komforten til spesialister.

En automatisert arbeidsplass som et verktøy for å rasjonalisere og intensivere ledelsesaktiviteter skapes for å sikre utførelsen av en bestemt gruppe funksjoner. Den enkleste funksjonen til den automatiserte arbeidsplassen er informasjons- og referansetjenester. Selv om denne funksjonen i en eller annen grad er iboende i en hvilken som helst arbeidsstasjon, avhenger funksjonene i implementeringen betydelig av brukerkategorien.

AWP-er har en problemfaglig orientering mot et spesifikt fagområde. Profesjonelle arbeidsstasjoner er hovedverktøyet for menneskelig kommunikasjon med datasystemer, og spiller rollen som autonome arbeidsstasjoner. Arbeidsstasjonssystemer utfører desentralisert samtidig behandling av informasjon på utøvernes arbeidsstasjoner som del av en distribuert database. Samtidig har de utdata gjennom systemenheten og kommunikasjonskanaler til PC-en og databasen til andre brukere, og sikrer dermed felles funksjon av PC-en i prosessen med kollektiv behandling.

Arbeidsplasser opprettet på grunnlag av personlige datamaskiner er den enkleste og vanligste versjonen av en automatisert arbeidsstasjon for arbeidere innen organisasjonsledelse. En slik automatisert arbeidsplass betraktes som et system som i en interaktiv driftsmodus gir en spesifikk ansatt (bruker) alle typer støtte eksklusivt for hele arbeidsøkten. Dette er i samsvar med tilnærmingen til å designe en slik komponent av en automatisert arbeidsplass som intern informasjonsstøtte, ifølge hvilken informasjonsfondet på magnetiske medier til en spesifikk automatisert arbeidsplass skal være til eksklusiv disposisjon for brukeren av den automatiserte arbeidsplassen. Brukeren utfører selv alt funksjonelt ansvar for konvertering av informasjon.

Opprettelsen av en PC-basert arbeidsstasjon gir:

* enkelhet, bekvemmelighet og brukervennlighet;

* enkel tilpasning til spesifikke brukerfunksjoner;

* kompakt plassering og lave krav til driftsforhold;

* høy pålitelighet og overlevelsesevne;

*relativt enkel organisering av vedlikehold.

KONKLUSJON

Tilpasning til arbeid i organisasjonen av nyansatte er den logiske konklusjonen av utvelgelsesprosessen. Å løse et sett med problemstillinger knyttet til introduksjon av utvalgt personell i en organisasjon, en enhet og en stilling krever seriøst metodisk og organisatorisk arbeid. Et system med tiltak for tilpasning av nyansatte vil kun lykkes dersom dette arbeidet planlegges, styres og koordineres i hele organisasjonen.

Et av problemene med å jobbe med personell i en organisasjon når man tiltrekker seg personell er ledelse av arbeidstilpasning.

Under samspillet mellom den ansatte og organisasjonen skjer deres gjensidige tilpasning, som er grunnlaget for den ansattes gradvise inntreden i nye faglige og sosioøkonomiske arbeidsforhold.

Tilpasningsspørsmål håndteres av enkeltmedarbeidere fra ulike avdelinger: HR-sjef, linjeledere eller arbeidskolleger. Hovedmålet deres er å gjøre prosessen med tilpasning av unge arbeidstakere til bedriften så kort og smertefri som mulig. Det skal bemerkes at prosessene for både primær og sekundær tilpasning ikke skiller seg vesentlig, dvs. alle hendelser ligner hverandre.

Basert på en helhetlig forståelse av den ansattes essens, er produksjonstilpasning ikke begrenset til den profesjonelle sfæren, men dekker helheten av sosiale og arbeidsforhold som bestemmer strukturen. De viktigste strukturelle elementene i industriell tilpasning inkluderer profesjonelle, organisatoriske, materielle og husholdningsmessige, sosiopsykologiske, samt tilpasning i fritidssfæren.

Suksessen med tilpasning avhenger av en rekke forhold, inkludert:

høy kvalitet på arbeidet med profesjonell orientering av potensielle ansatte;

objektivitet av forretningsvurdering av personell (både under utvelgelse og i prosessen med arbeidstilpasning av ansatte);

modenheten til den organisatoriske mekanismen for å administrere tilpasningsprosessen;

prestisje og attraktivitet av yrket, arbeid i en viss spesialitet i denne spesielle organisasjonen;

funksjoner ved arbeidsorganisering som implementerer ansattes motiverende holdninger;

tilstedeværelsen av et velprøvd system for å introdusere innovasjoner;

fleksibiliteten til personellopplæringssystemet som opererer i organisasjonen;

trekk ved det sosiopsykologiske klimaet som har utviklet seg i teamet;

personlige egenskaper til den ansatte som tilpasses, relatert til hans psykologiske egenskaper, alder, sivilstatus, etc.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot spørsmålet om den organisatoriske mekanismen for å administrere tilpasningsprosessen som en nøkkelbetingelse for vellykket implementering. Mangelen på utvikling av denne mekanismen for innenlandske organisasjoner er en av hovedårsakene til den deklarative karakteren av tilpasningsledelse og slagordet om dens nødvendighet.

Effektiviteten av å administrere en ansatts produksjonstilpasning avhenger av innvirkningen på settet av strukturelle elementer av tilpasning, med vekt på de viktigste typene tilpasning for spesifikke forhold, og på ledernes evne til å bruke effektive teknologier for sosial tilpasningsledelse.

Skrevet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

    Personell som gjenstand for organisasjonsledelse. Mål om personaltilpasning i organisasjonen. Typer tilpasning og faktorer som påvirker den. Teknologier for personaltilpasning i ulike stadier av organisasjonsutvikling. Administrere prosessen med profesjonell tilpasning.

    kursarbeid, lagt til 27.03.2013

    Teoretiske aspekter ved å administrere prosessen med tilpasning av organisasjonens personell, dens hovedmål og mål. Kjennetegn på typer tilpasning. Komparativ analyse av metoder for faglig tilpasning av personell. Organisering av tilpasningsprosessen i organisasjonen.

    kursarbeid, lagt til 22.04.2014

    Tilpasning av personell til nytt arbeidssted. Personalstrategi og organisasjonskultur i organisasjonen. Forskning av selskapet Comfort LLC, identifisering av personalstrategier og organisasjonskultur. Problemet med personaltilpasning i en organisasjon.

    kursarbeid, lagt til 18.01.2009

    Konseptet, rollen og betydningen av faglig tilpasning av arbeidere i organisasjonen. Endringer i arbeidsforhold; inntreden av nye medarbeidere i teamet. Grunnleggende personalordninger. Forslag til forbedring av tilpasningsprosessen.

    kursarbeid, lagt til 16.12.2013

    Å avsløre essensen, studere strukturen og beskrive hovedstadiene i tilpasningsprosesser. Fastsettelse av deltakere i faglig og sosiopsykologisk tilpasning. Analyse av tilpasningssystemet for personell ved statsinstitusjonen OSPC Publishing House "Altapress" og dets forbedring.

    kursarbeid, lagt til 25.01.2013

    Arbeidstilpasning: konsept, mål og stadier. Ledelse av personaltilpasning i organisasjonen. Et eksempel på et personelltilpasningssystem for MTS OJSC-bedriften. Faglig tilpasning av en ansatt og vurdering av tilrettelegging. Code of Corporate Conduct.

    sammendrag, lagt til 05.04.2012

    Analyse av personalledelsesaktiviteter og tilpasningstrekk i bedriften. Forbedre HR-administrasjonsteknologier. Sosial tilpasning av bankpersonell. Forbedring av kvalifikasjoner og faglig opplæring av nyansatte.

    avhandling, lagt til 23.07.2015

    Historie om dannelsen av karriereveiledning. Teorien om karriereveiledning. Metodikk for karriereveiledning. Grunnleggende om organisering og planlegging av karriereveiledningsarbeid. Profesjonell utdanning av studenter. Sosial og faglig tilrettelegging av ungdom.

    sammendrag, lagt til 19.05.2003

    Essensen og typene av karriereveiledning. Grunnleggende metoder for karriereveiledning. Personaltilpasning og dens typer. Funksjoner ved yrkesopplæringsprosessen. Analyse av ledelse av profesjonell veiledning og tilpasning av personell ved det kommunale enhetlige foretaket boliger og kommunale tjenester "Verkh-Tulinskoe".

    kursarbeid, lagt til 30.09.2010

    Økonomisk effekt av innføring av automatiserte jobber. Automatiserte arbeidsstasjoner for administrativt personell. Sammensetning av elektroniske kontorer. En gunstig effekt for en bedrift under ulike forhold ved bruk av organisasjonsteknologi.

Tilpasning (latin adaptio - jeg tilpasser) er prosessen med å gjøre en ansatt kjent med en ny organisasjon og endre oppførselen hans i samsvar med kravene og reglene i organisasjonskulturen til det nye selskapet.

Når man snakker om personaltilpasning er det vanligvis to former: sosial Og produksjon. De overlapper hverandre, men hver av dem har også uavhengige bruksområder: sosial aktivitet er ikke begrenset til produksjon, men produksjon inkluderer både tekniske og sosiale aspekter

Klassifiseringen av tilpasning er ganske variert.

Det skilles mellom aktiv tilpasning, når et individ streber etter å påvirke miljøet for å endre det (inkludert de normer, verdier, former for påvirkning og aktiviteter som han må mestre), og passiv tilpasning, når han ikke streber etter slikt. påvirkning og endring.

Det mest effektive er tilpasning som en prosess for et individs aktive tilpasning til et miljø i endring ved hjelp av passende kontrollhandlinger og bruk av ulike midler (organisatoriske, tekniske, sosiopsykologiske, etc.).

I samsvar med påvirkningen på den ansatte, skilles progressive og regressive tilpasningsresultater. Sistnevnte oppstår ved passiv tilpasning til et miljø med negativt innhold (for eksempel til team med lav arbeidsdisiplin).

Det er også en inndeling av tilpasning i primærproduksjon, når en person først går inn i en fast jobb i en bestemt organisasjon, og sekundær - under et påfølgende jobbskifte.

Industriell tilpasning er et komplekst fenomen, så det er tilrådelig å vurdere det fra forskjellige perspektiver:

1) psykofysiologisk tilpasning - prosessen med tilpasning til en ny arbeidsaktivitet på nivået av arbeiderens kropp som helhet, noe som resulterer i mindre endringer i hans funksjonelle tilstand (mindre tretthet, tilpasning til høy fysisk aktivitet, etc.);

2) profesjonell tilpasning - fullstendig og vellykket mestring av et nytt yrke eller spesialitet, det vil si tilvenning, tilpasning til innholdet og arten av arbeidet, dets organisering og forhold. Det kommer til uttrykk i et visst nivå av mestring av faglig kunnskap og ferdigheter, i evne, i samsvar med individets natur og yrkets natur;

3) sosiopsykologisk tilpasning av en ansatt til produksjonsaktiviteter, dette er prosessen med å etablere konstruktive forhold til det umiddelbare sosiale miljøet i teamet, tilpasse seg tradisjonene og uskrevne normer i teamet (organisasjonskultur), til arbeidsstilen til ledere, til egenskapene til mellommenneskelige relasjoner som har utviklet seg i teamet.

Alle typer produksjonstilpasning er knyttet til løsning av personalproblemer i organisasjonen.

Tilpasningsprosessen kan deles inn i fire stadier

JEG. Vurdere beredskapsnivået til en nyansatt.

Det er nødvendig å utvikle det mest effektive tilpasningsprogrammet. En ansatt som ikke bare har spesialutdanning, men også erfaring med å jobbe i lignende avdelinger i andre organisasjoner, vil gjennomgå tilpasning på kortest mulig tid. Men selv på dette stadiet er det mulig å løse problemer som allerede er kjent for ham som er uvanlige for den ansatte. Siden organisasjonsstrukturen bestemmes av en rekke parametere (aktivitetsteknologi, ekstern infrastruktur, personell, etc.), vil en nykommer, i det minste i liten grad, finne seg i en situasjon som er ukjent for ham. Tilpasning innebærer kjennskap til organisasjonens produksjonstrekk, personell, bedriftskultur, atferdsregler, inkludering i kommunikasjonsnettverk, etc.

OG. Orientering- praktisk bekjentskap til den nyansatte med hans ansvar og krav som organisasjonen pålegger ham. Både nærmeste ledere og HR-ledere bør involveres i dette arbeidet. Samtidig hjelper HR-sjefen med å utarbeide et orienteringsprogram og introduserer nykommere til bedriften, dens historie, personalpolitikk, arbeidsforhold og vedtatte regler i organisasjonen. Nærmeste leder forklarer oppgavene og jobbkravene, introduserer den ansatte for arbeidsgruppen, organiserer og oppmuntrer til bistand til nykommere fra erfarne arbeidere.

Orienteringsprogrammet kan inneholde en rekke små foredrag, ekskursjoner rundt i bedriften og workshops.

Det generelle orienteringsprogrammet innebærer vurdering av en rekke problemstillinger:

1. Generell idé om selskapet, dets mål, oppdrag, utviklingsprioriteringer, problemer. Her blir du kjent med tradisjoner, vedtatte normer og regler. Den ansatte får vist en rekke aktiviteter, produserte produkter og får nødvendig informasjon om ledelsen av organisasjonen.

2. Organisasjonspolitikk (prinsipper for personalpolitikk, personalutvelgelse, fagutdanningsområder og videreutdanning).

3. Godtgjørelse (standarder og godtgjørelsesformer).

4. Ytterligere fordeler (forsikring, arbeidserfaring, midlertidig uføretrygd, fødselspenger, opplæringsmuligheter, kantinetilgjengelighet, andre tjenester).

5. Arbeidshelse og overholdelse av sikkerhetsforskrifter (regler og advarsler).

6. Arbeidstakeren og hans relasjoner (ansettelsesvilkår, prøvetid, utnevnelser, forfremmelser, rettigheter og plikter, arbeidstakerorganisasjoner (fagforeninger og deres politikk), disiplin og straffer, ledelse og evaluering av arbeidsprestasjoner).

7. Husholdningstjenester (catering, parkeringsforhold for personbiler, andre tjenester).

8.Økonomiske faktorer (kostnad på utstyr, skade fra fravær, økonomisk ansvar for ansatte for skade på utstyr).

Etter det generelle orienteringsprogrammet kan det gjennomføres et eget opplegg i form av samtaler med ansatte ved avdelingen den nyansatte kom til, og intervjuer med leder (nærmeste og overordnet). Følgende problemstillinger tas opp i spesialprogrammet.

1. Enhetens funksjoner (mål, prioriteringer, struktur, aktivitetsområder, relasjoner til andre enheter, relasjoner innad i enheten).

2. Arbeidsoppgaver og ansvar (detaljert beskrivelse av det nåværende arbeidet og forventede resultater, standarder for kvaliteten på arbeidet, grunnlaget for å vurdere ytelsen, varigheten av arbeidsdagen og dens tidsplan, erstatte en fraværende ansatt).

3. Nødvendig rapportering (søknader om permisjon, økonomisk bistand, rapporter om utført arbeid, forhold til lokale og nasjonale tilsyn).

4- Prosedyrer, regler, forskrifter spesifikke kun for en bestemt type arbeid eller en gitt enhet (atferd ved ulykker, sikkerhetsregler, hygieneregler, rapportering av ulykker og farer, forhold til ansatte som ikke tilhører denne enheten, regler :: atferd på arbeidsplassen, overvåking av brudd, fjerning av ting fra enheten, pauser, personlige telefonsamtaler).

5. Representasjon av avdelingsansatte. III. Effektiv tilpasning. På dette stadiet tilpasser nykommeren seg til sin status, som bestemmes av hans inkludering i mellommenneskelige forhold med kolleger. Det er nødvendig å gi nykommeren mulighet til å aktivt opptre på ulike områder, teste og teste den ervervede kunnskapen om organisasjonen. Det er viktig å gi maksimal støtte til den nye medarbeideren, regelmessig vurdere effektiviteten av hans aktiviteter og samhandling med kolleger.

IV. Operasjon. Det fullfører tilpasningsprosessen og er preget av gradvis overvinnelse av produksjons- og mellommenneskelige problemer og overgangen til stabilt arbeid. Med normal utvikling av tilpasningsprosessen skjer dette stadiet etter det første arbeidsåret. Hvis tilpasningsprosessen administreres effektivt, kan den vellykkede funksjonen til en ny ansatt begynne innen noen få måneder. Denne reduksjonen i tilpasningstiden vil gi betydelige økonomiske fordeler, spesielt når et stort antall personell er involvert.

Personell sertifisering.

Personellsertifisering er personalaktiviteter designet for å vurdere om arbeidsnivå, kvaliteter og potensiale til ansatte er i samsvar med kravene til aktivitetene de utfører. Hovedformålet med sertifisering er ikke å kontrollere utførelse, men å identifisere reserver for å øke effektiviteten til arbeidere.

Sertifiseringsfunksjoner er fordelt mellom linjeledere og personaltjenesten.

Elementer av sertifisering er arbeidsvurdering og personalvurdering.

Stadier av sertifisering.

Opplæring utført av organisasjonens personalledelsestjeneste. Inkluderer utvikling av prinsipper og metoder for gjennomføring av sertifisering, publisering av normative dokumenter for utarbeidelse og gjennomføring av sertifisering (bestilling, lister over sertifiseringskommisjonen, implementeringsplan, etc.), utarbeidelse av materialer for sertifisering - skjemaer, skjemaer, etc.

Under forberedelsen utsteder organisasjonssjefen en ordre som bestemmer tidspunktet for implementeringen, etablerer en liste over ansatte som er underlagt sertifisering, godkjenner sammensetningen av sertifiseringskommisjonene og møteplanen, og formulerer avdelingsledernes oppgaver for å sørge for utarbeidelse, gjennomføring og oppsummering av sertifiseringen. Sertifiseringsfunksjoner er fordelt mellom linjeledere og personaltjenesten.

For hver sertifiseringspliktig ansatt sendes det senest to uker før sertifiseringsstart en stillingsbeskrivelse utarbeidet av nærmeste leder.

Den angir hvem den presenteres for (stilling, etternavn, fornavn, patronym) og gjenspeiler følgende informasjon, og teksten presenteres i en tredje person.

I den første delen - personopplysninger (fullt navn, fødselsår, stilling, utdanning, hvis noen, akademisk grad og tittel).

Den andre delen inneholder data om arbeidsaktivitet (spesialitet, samlet arbeidserfaring og i en gitt organisasjon, informasjon om forfremmelse, faglig dyktighetsnivå osv.).

I den tredje delen - de faktiske egenskapene, dvs. vurdering av forretningsmessige og moralske kvaliteter: holdning til arbeid, faglig utvikling, deltakelse i lagets liv, forhold til arbeidskolleger, oppførsel i hverdagen. Den ansattes offentlige utmerkelser og andre offisielle belønninger eller straffer er angitt.

Den fjerde og siste delen inneholder anbefalinger om fordelene ved sertifisering.

Egenskapene er signert av lederen av enheten, angir posisjon og datert.

Sertifisering av ansatte inkluderer:

· vurdering av overholdelse av den ansattes kvalifikasjonsnivå med kvalifikasjonskravene til arbeidet han utfører;

· registrering av sertifiseringsresultater;

· gjøre den sertifiserte medarbeideren kjent med alt det endelige materialet på sertifiseringen hans og ta passende personellbeslutninger;

· utvikling av handlingsplaner basert på resultatene av sertifisering og overvåking av gjennomføringen.

Sertifisering utføres som regel i nærvær av lederen for den strukturelle enheten der den sertifiserte personen jobber.

Sertifiseringskommisjonen gjennomfører en samtale med den sertifiserte ansatte basert på vurderingen av det innsendte materialet, hvor kontroversielle eller uklare spørsmål avklares, forretningsmessige og personlige egenskaper vurderes i henhold til metodikken som er vedtatt i organisasjonen, synspunktene til den sertifiserte ansatte og hans planer for å forbedre arbeidsaktiviteten og forbedre arbeidsresultatene blir hørt. Medlemmer av sertifiseringskommisjonen lytter også på møtet til en kort melding fra avdelingsleder som vurderer arbeidet til den som sertifiseres. Under kommisjonsmøtet føres protokoll.

Basert på resultatene av den ansattes sertifisering, trekker sertifiseringskommisjonen følgende konklusjon:

1.Jobbvurdering:

· identifikasjon av arbeidere som ikke oppfyller arbeidsstandarder;

· identifikasjon av arbeidere som oppfyller arbeidsstandarder;

· identifikasjon av arbeidere som vesentlig overskrider arbeidsstandarder.

2.Personalvurdering:

· Diagnostikk av utviklingsnivået for faglig viktige egenskaper;

· Sammenligning av individuelle resultater med standard jobbkrav (etter spesifisitet og stillingsnivå);

· Identifisering av ansatte med kvaliteter som avviker fra standarder;

· Vurdere utsiktene for effektive aktiviteter;

· Vekstvurdering;

· Personalrotasjon.

· Informasjon og databehandling utføres basert på resultatene av sertifiseringen. Sertifiseringsresultatene kan være som følger:

1) overholdelse av den ansatte med stillingen som innehas - insentivopsjoner:

· forfremme;

· slutte i samme stilling, men øke lønnen eller belønningen på annen måte;

2) den ansattes egnethet for stillingen holdt under en rekke betingelser: avansert opplæring, internship, implementering av personlige anbefalinger fra kommisjonen;

3) inkonsekvens med stillingen, som er grunnlaget for å endre arbeidssted eller stilling.

Konflikter i laget.

Konflikthåndtering- dette er en prosess med målrettet innflytelse på organisasjonens personell for å eliminere årsakene som ga opphav til konflikten og bringe oppførselen til deltakerne i konflikten i samsvar med de etablerte relasjonsnormene.

Objektive årsaker til konflikt i en organisasjon:

Begrensede ressurser som skal fordeles

Gjensidig avhengighet av ansvar og oppgaver;

Inkonsekvens av mål for ulike grupper av ansatte;

Dårlig kommunikasjon;

Uklar fordeling av rettigheter og ansvar;

Inkompetanse, utilstrekkelighet for stillingen;

Overdreven arbeidsbelastning av ansatte, som overgår personlige evner;

Ugunstig lederstil;

Dårlige arbeidsforhold;

Innovasjoner, innovasjoner i produksjonen;

Utilstrekkelig utvikling av juridiske normer og prosedyrer;

Dårlig utvikling av etiske standarder og mangel på etiske komiteer.

Metoder for konflikthåndtering basert på oppførselen til de konfliktende partene:

1. Intrapersonlige metoder påvirke et individ og bestå i riktig organisering av egen adferd, evnen til å uttrykke ens synspunkt uten å forårsake en defensiv reaksjon fra motstanderens side.

2. Strukturelle metoder påvirker først og fremst deltakere i organisatoriske konflikter som oppstår på grunn av feil fordeling av funksjoner, rettigheter og ansvar, dårlig arbeidsorganisering, urettferdig system for motivasjon og insentiver for arbeidere...

Disse metodene inkluderer:

Avklaring av jobbkrav,

Bruk av koordineringsmekanismer,

Utvikle eller klargjøre bedriftens mål,

Opprettelse av rimelige belønningssystemer.

3. Mellommenneskelige metoder innebærer å velge en atferdsstil for partene i konflikten for å minimere skade på deres interesser. Sammen med de velkjente stilene for konfliktatferd, som inkluderer akkommodasjon (acquiescence), unngåelse, konfrontasjon, samarbeid og kompromiss, bør du være oppmerksom på tvang og problemløsning.

4. Forhandling utføre visse funksjoner som dekker mange aspekter av ansattes aktivitet. Som en metode for å løse konflikter er forhandlinger et sett med teknikker som tar sikte på å finne gjensidig akseptable løsninger for de stridende partene.

Forhandlinger er mulig med forbehold om:

gjensidig avhengighet mellom partene som er involvert i konflikten;

Det er ingen vesentlig forskjell i makten til partene i konflikten;

Dybden av utviklingen av konflikten, noe som åpner for forhandlinger;

Deltakelse i forhandlinger mellom parter med reelle fullmakter.

5. Aggressive svar- metoder som er ekstremt uønskede for å overvinne konfliktsituasjoner. Bruken av disse metodene fører til å løse en konfliktsituasjon fra en styrkeposisjon, inkludert bruk av rå makt og vold.

Ved konfliktløsning er rollen til en tredjepart (mekler) vanligvis 1 person, sjeldnere - en gruppe på 2-3 eller flere fagpersoner.

Til personelloffiseren, som til en mekler, Motstander kan søke i tilfeller der:

a) gjenstanden for regulering er en langvarig konflikt. Alle argumenter, krefter og midler er oppbrukt, men det er ingen "utgang" i sikte;

b) partene forsvarer motstridende, gjensidig utelukkende interesser og kan ikke finne felles grunnlag;

c) juridiske normer eller andre kriterier som er nøkkelen til å løse konflikten, tolkes annerledes;

d) en av partene har lidd alvorlig skade og krever sanksjoner mot motstanderen;

f) motstanderne har oppnådd en midlertidig avtale, men ekstern objektiv kontroll over gjennomføringen er nødvendig.

Rask uavhengig intervensjon fra en personelloffiser konflikt er mulig i situasjoner der:

a) det er en farlig eskalering av konflikthendelser, det er en umiddelbar trussel om vold;

b) en av partene bruker intensiv vold;

c) denne konflikten er personlig ulønnsom for den ansatte;

d) konflikten påvirker miljøet negativt som kontrolleres av den ansatte (det er for eksempel nødvendig å løse en kontorkonflikt som påvirker hele teamet negativt);

e) partene ikke har kommet til enighet, og personalansvarlig har mulighet til å ivareta begge parters interesser.

Avhengig av graden av kontroll av mekleren over beslutningen som er tatt, er det flere roller til tredjeparten i konflikten:

1. Megler. Dette er den mest autoritære rollen, siden mekleren i dette tilfellet har størst evne til å bestemme alternativer for å løse problemet. Voldgiftsdommeren studerer saken, lytter til begge sider og avsier en dom som ikke er bestridt. Et eksempel er løsningen av konflikter av gamle russiske fyrster, eldste av klaner, samt juryforsøk.

2. Megler. Han har også betydelige fullmakter. Voldgiftsdommeren undersøker konflikten, diskuterer den med deltakerne, og tar deretter en endelig avgjørelse, som er bindende. Partene kan imidlertid være uenige i vedtaket og anke det til høyere myndigheter.

3. Formidler. Dette er en mer nøytral rolle. Med spesialkunnskap sørger mekleren for en konstruktiv diskusjon av problemet. Den endelige avgjørelsen ligger hos motstanderne.

4. Assistent. Han deltar i konfliktregulering for å forbedre prosessen med å diskutere problemet, organisere møter og forhandlinger, uten å blande seg inn i striden om innholdet i problemet og ta en endelig avgjørelse.

5. Observatør. Ved sin tilstedeværelse hindrer en observatør i konfliktsonen partene fra å bryte tidligere inngåtte avtaler eller fra gjensidig aggresjon. Hans tilstedeværelse skaper forutsetninger for å løse kontroversielle spørsmål gjennom forhandlinger.

I dagligdags tolkning mener vi med konflikt vanligvis splid, krangel, kamp, ​​militær sammenstøt og vi mener helt klart at konflikter bør unngås og at de ikke bør tillates, siden begge sider i konflikten åpenbart vil tape. Denne tolkningen av konflikten er imidlertid prinsipielt feil. I en konflikt, som i enhver prosess, er det positive og negative sider. Det velkjente ordtaket "Sannheten er født i en tvist" kan med rette brukes på konflikt.

Å forstå konflikt avhenger i stor grad av hvordan man skal forholde seg til den teoretisk.

Det er to stillinger.

Først antyder at konflikt er et sammenstøt og kamp mellom ulike krefter, personer eller posisjoner som oppstår på grunn av uforenlighet eller motstridende interesser.

I følge sekund Konflikt er en prosess for utvikling av samhandling og et system av relasjoner mellom de involverte partene.

Den optimale definisjonen, etter vår mening, vil være følgende.

Konflikt er mangel på enighet mellom to eller flere parter, som kan være enkeltpersoner, arbeidere eller grupper av arbeidere.

Det er følgende årsaker til at det oppstår konflikter i en organisasjon.

1. Årsaker knyttet til fordeling av ressurser (materielle, økonomiske, menneskelige, etc.). For eksempel kan lederne for markedsavdelingen og salgsavdelingen i en produksjonsorganisasjon, som jobber i omtrent samme retning, komme i konflikt med hverandre om ressurser, siden hver av dem anser arbeidet sitt som viktigere. En slik konflikt er ganske enkel å løse på toppledelsens nivå, uten å krenke interessene til begge parter.

2. Forskjeller i målene ansatte står overfor. Noen mennesker anser sine mål som en prioritet. Det er her utilfredse medarbeiderambisjoner og behovet for suksess spiller inn. Det er mye vanskeligere å tilfredsstille alle interesserte i denne saken.

3. Forskjeller i ansattes ideer om oppdrag og mål for organisasjonen eller om deres status og lønnsnivå. En vanlig type konflikt er mellom ledelse og ansatte.

4. Dårlig kommunikasjon (vertikal og horisontal) mellom ansatte i organisasjonen. Det er et system med rykter, sladder osv.

5. Forskjeller mellom mennesker i atferd og livserfaring (konflikt på hverdagsnivå).

6. Konflikter knyttet til forskjeller i arbeidernes verdier (tilhørighet til forskjellige politiske eller offentlige foreninger, ønsket om å "konvertere").

Typer konflikter

1. Økonomisk - et sammenstøt av økonomiske interesser og motsetninger. De oppstår mellom stater, grupper av mennesker, ansatte og bedrifter.

2. Ideologisk - motsetninger i menneskers syn på problemer i samfunnet.

3. Sosial og husholdning.

4. Familie og husholdning.

5. Sosiopsykologisk - forbundet med forstyrrelser i relasjoner som forårsaker ubehagelige følelser (kamp om ledelse i et team).

6. Emosjonelt-nevrogene - de er basert på forskjeller mellom typer karakterer og temperamenter, samt nivåer av emosjonell oppfatning av miljøet.

I moderne konfliktologi har man tatt i bruk en konvensjonell typologi av konflikter.

De er delt inn i sosiale, intrapersonlige og dyrekonflikter.

Følgende faser skilles ut i konflikten.

1.Konfronterende eller militært. I dette tilfellet søker partene å sikre sine interesser ved å fullstendig eliminere andres interesser på alle mulige måter (frivillig avslag fra motparten, fratakelse av retten til å ha sine egne interesser, ødeleggelse av interessebæreren, som fører til ødeleggelse av selve interessen).

2.Kompromiss eller politisk. Partene streber om mulig for å nå sine mål gjennom forhandlinger, hvor de endrer sine personlige interesser til felles interesser som passer begge parter, selv om hver part samtidig prøver å sikre sine egne interesser i dem så mye som mulig.

3.Kommunikasjon eller ledelse. Ved å bygge visse kommunikative relasjoner kommer partene til enighet basert på at motpartenes interesser har en tendens til å utfylle hverandre.

Konflikten begynner med en konfrontasjonsfase og ender med en kommunikativ fase.


Tilpasning av nyansatte til arbeid i organisasjonen og deres introduksjon til stillinger er en direkte videreføring av utvelgelsesprosessen.

Introduksjon til en stilling innebærer å introdusere arbeidstakeren for kolleger, gjøre ham kjent med tingenes tilstand i organisasjonen, dens miljø og etablerte ledelse og arbeidspraksis. Introduksjon til organisasjonen er en ganske langvarig prosess, som tar de første 1-2 månedene med arbeid.

Førsteinntrykket av en organisasjon og dens ledere blir sjelden glemt. Nye ansatte står overfor et nytt miljø som de må tilpasse seg. En varm velkomst og et godt planlagt og godt organisert program for å innlemme en ansatt i en stilling og i en organisasjon vil lede den ansattes motivasjon og holdninger i riktig retning - til å jobbe med fullt engasjement til beste for organisasjonen.

Faglig tilpasning er en gradvis foredling av faglige ferdigheter og samarbeidsevner til det nivået som kreves for at en nyansatt skal utføre sine arbeidsoppgaver på det nødvendige nivået. Problemer med profesjonell tilpasning er forbundet med å mestre faglige ferdigheter og forstå spesifikasjonene til arbeidet.

I store organisasjoner praktiseres vanligvis veiledning - en erfaren ansatt, i ferd med forretningskommunikasjon på arbeidsplassen, introduserer en ny medarbeider til arbeidsregler, ansvar og aksepterte normer for samhandling. Alt dette er nødvendig for at en ny ansatt, etter å ha gått på jobb, ikke føler seg som en "fremmed" og raskt blir kjent med teamet, organisasjonens tradisjoner og bedriftskulturen.

Det skal bemerkes at kvinner i de fleste tilfeller gjennomgår faglig tilpasning raskere enn menn, og unge mennesker er raskere enn voksne ansatte. Toppledere krever mest tid til faglig tilpasning, som først må studere og analysere situasjonen, bygge et system og struktur for organisasjonen.

Organisasjonstilpasning - den nyansattes forståelse og aksept av sin organisasjonsstatus, organisasjonens struktur og eksisterende styringsmekanismer.

Alvorlige problemer med organisatorisk tilpasning oppstår for de ansatte som får jobb for første gang, spesielt hvis det første arbeidsstedet er en stor organisasjon med en kompleks organisasjonsstruktur og et stort antall personell. Slike ansatte har ennå ikke erfaring med organisatorisk atferd, så de har ofte problemer med å kommunisere med kolleger. Som regel tør ikke en nyansatt å kontakte sine kolleger for å få informasjon, slike ansatte vet ikke hvordan de skal jobbe med offisiell dokumentasjon osv. Men kommunikasjonsvansker kan også oppstå på grunn av at kommunikasjonsstilen som har utviklet seg i organisasjonen og arbeidsrelasjonene mellom ansatte ikke ble forklart for ham.

Tilpasningsprosessen omfatter følgende fem stadier: introduksjon til stilling, utvikling av plan for nydannelse, overvåking av tilpasningsprosessen, gjennomføring av korrigerende tiltak og medarbeidervurdering.

Det første trinnet i tilpasningen er introduksjonen av nye ansatte. Formålet med den første fasen er kjennskap til organisasjonen, dens funksjoner, interne arbeidsbestemmelser, presentasjonsseremoni for teamet, kjennskap til arbeidsplassen; samtale med lederen; kjennskap til sosiale goder og insentiver; Brann- og sikkerhetsopplæring.

Den andre fasen av tilpasningsprogrammet er utviklingen av en plan for dannelsen av en ny medarbeider.

Tilpasning av ansatte er en logisk fortsettelse av prosedyren for utvelgelse av personell, der korrespondansen til hver enkelt ansatts personogram med jobbprofilen ble bestemt.

En av hovedformene for medarbeidertilpasning er veiledning. Både erfarne og erfarne medarbeidere, ledere og unge medarbeidere som har jobbet flere år i organisasjonen og har vist seg positivt kan fungere som mentorer.

En annen form for tilpasning er metoden for gradvis å øke kompleksiteten i oppgaver som utføres av en nyansatt, som kombineres med kontroll og konstruktiv analyse av feil som gjøres ved utførelse av oppgaver.

Det neste trinnet i den teknologiske ordningen for tilpasningsprosessen er kontroll, som utføres av den nye ansattes nærmeste leder. Som et resultat av overvåking av tilpasningsprosessen identifiseres problemer som oppstår med nyansatte.

På stadiet av å utføre korrigerende tiltak, elimineres faktorer som forstyrrer nykommerens konsolidering i laget.

Den ansatte vurderes ved slutten av tilpasningsperioden. Resultatene av tilpasning gjenspeiles i karakteristikkene skrevet av nærmeste leder. Alle dokumenter som gjenspeiler fremdriften i tilpasningsperioden (tilpasningsplan, regnskapsskjemaer, kjennetegn) lagres i den ansattes personmappe.

Betingelser for vellykket tilpasning av personell - årsaker som suksessen til arbeidstilpasning avhenger av:

Høy kvalitet på arbeidet med faglig orientering av potensielle ansatte;

Objektivitet av forretningsvurdering av personell;

Modenheten til den organisatoriske mekanismen for å administrere tilpasningsprosessen;

Yrkets prestisje og attraktivitet mv.

Suksessen med personelltilpasning er oppnåelsen av de ønskede resultatene av tilpasningsprosessen. Vellykket tilpasning er preget av:

Normal varighet;

Jobbtilfredshet;

Oppfyllelse av den ansatte av kravene til stillingen eller arbeidsplassen;

Anerkjennelse fra teamet av den sosiale rollen til den tilpasningsdyktige medarbeideren.

Ledelse av arbeidstilpasning av personell er en prosess med målrettet påvirkning på den gjensidige tilpasningen av den ansatte og organisasjonen for å øke hastigheten og suksessen med tilpasning. Hovedoppgaven med å håndtere personaltilpasning er å eliminere årsakene og redusere de negative aspektene som uunngåelig oppstår når en ansatt tilpasser seg forholdene til et nytt eksternt og internt miljø.

Teknologien for effektiv styring av tilpasningsprosessen innebærer å utarbeide en passende algoritme, bestemme måter og metoder for å påvirke tilpasningsprosessen, kvalitative og kvantitative indikatorer som lar deg kontrollere tilpasningsprosessen til en ny ansatt. Hovedoppgavene som en slik algoritme må løse inkluderer: å redusere de negative konsekvensene fra aktivitetene til en ikke-tilpasset ansatt; stabilisering av et kollektiv som er skremt av ankomsten av en bærer av en fremmed kultur; koordinering av aktivitetene til alle ansatte som er involvert i aktiviteter som letter tilpasningen av en ny medarbeider.

Arbeidstilpasning av personell- gjensidig tilpasning av arbeideren og organisasjonen, basert på gradvis inkludering av arbeideren i produksjonsprosessen i nye faglige, psykofysiologiske, sosiopsykologiske, organisatoriske-administrative, økonomiske, sanitær-hygieniske og hjemlige og rekreasjonsområder.

Under driftsforhold rollen som tilpasning øker. Samtidig er det nødvendig å nøye studere erfaringene til utenlandske selskaper som gir økt oppmerksomhet til tilpasningen av unge arbeidstakere. Denne kategorien personell krever spesiell omsorg fra administrasjonen av organisasjoner.

Oftere faglig tilpasning anses som en prosess for å introdusere en person til å jobbe innenfor en viss ramme, inkludert ham i produksjonsaktiviteter, assimilere forhold og oppnå standarder for arbeidseffektivitet. Tilpasning kan imidlertid ikke kun betraktes som mestring av en spesialitet. Det gir også tilpasning av en nykommer til sosiale normer for atferd som opererer i et team, etablering av slike samarbeidsrelasjoner mellom den ansatte og teamet, som i størst grad sikrer effektivt arbeid, tilfredsstillelse av de materielle, hverdagslige og åndelige behovene til begge parter.

Personaltilpasningsmål:

  1. reduksjon av oppstartskostnader, siden en ny ansatt ikke kjenner arbeidsplassen sin godt, jobber mindre effektivt og krever ekstra kostnader;
  2. redusere nivået av bekymring og usikkerhet blant nye ansatte;
  3. redusere arbeidsomsetningen, siden hvis nykommere føler seg ukomfortable i sin nye jobb og unødvendig, kan de reagere på dette ved å si opp;
  4. sparer tid for lederen og ansatte, siden arbeidet som utføres i henhold til programmet bidrar til å spare tid til hver av dem;
  5. utvikling av en positiv holdning til arbeid og arbeidsglede.
Oppgaver til enheten eller spesialisten i tilpasningsledelse:
  • organisering av seminarer og kurs om ulike tilpasningsspørsmål;
  • gjennomføre individuelle samtaler mellom en leder og mentor og en ny ansatt;
  • bestå intensive korttidskurs for ledere som tiltrer nye stillinger;
  • gjennomføre spesielle opplæringskurs for mentorer;
  • bruke metoden for gradvis å øke kompleksiteten til oppgaver utført av en nybegynner;
  • utføre offentlige engangsoppdrag for å etablere kontakter mellom en ny ansatt og teamet;
  • forberedelse av erstatninger under personalrotasjon;
  • Gjennomføre spesielle rollespill i teamet for å forene ansatte.

Personaltilpasningsprosess

Informasjonsstøtte for prosessen Tilpasning består i å samle inn og vurdere indikatorer for nivå og varighet. Det anbefales å samle inn og behandle informasjon som en del av prosedyren gjeldende forretningsvurdering av personell. For innenlandske organisasjoner er hovedproblemet med informasjonsstøtte for tilpasning behovet for å akkumulere standardindikatorer for tilpasningsnivå og varighet.

For en leder kan informasjon om hvordan tilpasningsprosessen for nye ansatte er organisert i hans avdeling si mye om graden av utvikling av teamet, nivået på dets samhold og intern integrasjon.

Former for personaltilpasning

Følgende former for tilpasning skilles ut:

Sosial tilpasning- dette er prosessen med et individs tilpasning til det sosiale miljøet og dets transformasjon til aktivitetssfæren, som involverer følgende stadier:

  • introduksjon til miljøet;
  • aksept og assimilering av normer og verdier i dette miljøet;
  • subjektets aktive holdning til dette miljøet for mest mulig å tilfredsstille gjensidige interesser.

Produksjonstilpasning- prosessen med å inkludere en arbeider i en ny produksjonssfære, hans assimilering av produksjonsforhold, arbeidsstandarder, etablering og utvidelse av forhold mellom den ansatte og produksjonsmiljøet.

Faglig tilpasning preget av ytterligere utvikling av evner, kunnskaper og ferdigheter, samt dannelse av faglig nødvendige personlighetsegenskaper og en positiv holdning til ens arbeid.

Psykofysiologisk tilpasning— tilpasning til nye fysiske og psykiske belastninger, fysiologiske arbeidsforhold.

Sosiopsykologisk tilpasning— samtidig med mestring går den ansatte inn i prosessen med sosiopsykologisk tilpasning til organisasjonens ansatte.

Organisatorisk tilpasning— den ansatte blir kjent med funksjonene i den organisatoriske mekanismen for bedriftsledelse, stedet for enheten hans og posisjonen i det overordnede målsystemet og i organisasjonsstrukturen. Med denne tilpasningen må den ansatte utvikle forståelse for sin egen rolle i produksjonsprosessen.

Økonomisk tilpasning. Hvert yrke har spesielle metoder for materielle insentiver, og lønn er relatert til dets forhold og organisering. Formålet med økonomisk tilpasning er lønnsnivået og, som har blitt relevant nylig, aktualiteten til utbetalingen.

Typer personaltilpasning

Det er to typer tilpasning:

  1. Primær tilpasning— tilpasning av ungt personell som ikke har yrkeserfaring (som regel, i dette tilfellet snakker vi om nyutdannede fra utdanningsinstitusjoner).
  2. Sekundær tilpasning— tilpasning av ansatte som har erfaring fra profesjonelle aktiviteter (som regel endre aktivitetsobjektet eller yrkesrollen, for eksempel ved overgang til leder).

Tilpasningsperiode kan grovt deles inn i tre stadier:

Bekjentskapsstadiet

På dette stadiet lærer den nye spesialisten målene og målene til organisasjonen, miljøets mikroklima, og sammenligner dem med sine mål, forventninger og ideer om denne organisasjonen. På slutten av dette stadiet må den ansatte tydelig forstå om denne organisasjonen og arbeidsplassen passer for ham eller om han har gjort en feil.

Administrasjonen utfører på sin side følgende arbeid i forhold til den nyansatte:

  • bekrefter til slutt riktigheten av beslutningen om å ansette en ansatt;
  • sikrer en rask overgang fra spesialisten til modusen for full ytelse av funksjonene som er tildelt ham;
  • identifiserer potensielle evner til den ansatte;
  • bestemmer til slutt yrkeskategoriene til den nyansatte og påfølgende individuell utvikling i prosessen med videre arbeid.

Alle de ovennevnte problemene må løses i løpet av prøvetiden eller praksisperioden til en nyansatt.

Justeringsstadiet

Ansattes tilpasningsperiode kan dekke en periode fra én måned til ett år. Dens spesifikke varighet avhenger direkte av hjelpen han får av hans nærmeste leder, personaltjeneste, kolleger og underordnede. I denne perioden må nykommeren "passe inn" i laget.

Assimileringsstadiet

I løpet av denne perioden går den ansatte gjennom stadiet med full tilpasning, takler sitt jobbansvar fullt ut, kan sette ytterligere mål selv og blir et fullverdig medlem av teamet.

Populært i kategorien:
Bursdagskake for en gutt - vi fantaserer og lager den med egne hender
Bursdagskake for en gutt - vi fantaserer og lager den med egne hender
lese
DIY scenedekorasjon for ferien
DIY scenedekorasjon for ferien
lese
Hvordan dekorere et barns kake vakkert til en gutts eller jentes bursdag, ferie, nyttår, eksamen i barnehage, barneskole, dåp med egne hender?
Hvordan dekorere et barns bursdagskake vakkert...
lese
Forbereder en overraskelse til en barnebursdag Morgenoverraskelse til en barnebursdag
Forbereder en overraskelse til et barns bursdag Morgenoverraskelse for et barn...
lese

Siste artikler
Nyttårs fotosone eller hvordan lage et hjørne for...
lese
Gave til politidagen til en mann
lese
Hvordan gi en original pengegave til en venn for...
lese
En gave til en fyr på Valentinsdagen med sin...
lese
Når regningene ikke knaser og myntene ikke ringer -...
lese
Stalker call of Pripyat får pliktens tillit
lese
The Witcher 3-sverdet til manticore ng
lese
Hodeplagg av Napoleons drager
lese
Topp