Edward de Bono - sex tankefigurer. Edward de Bonos "6 tänkande hattar"-metod: grundläggande principer, exempel Edward de Bonos tanketeknik

Edward de Bonos bok The Six Thinking Hats är ett unikt verk av en av de smartaste experterna inom kreativitetsområdet. Hon berättar om en effektiv metod som både vuxna och barn kan använda. De sex hattarna refererar till olika sätt att tänka: kritiska, optimistiska och andra. Kärnan i metoden som beskrivs i boken är att "prova" var och en av hattarna och lära sig att tänka från olika positioner. Dessutom ges praktiska rekommendationer på ämnet när vilket tänkande är effektivt och var det kan tillämpas för att gå segrande ur alla intellektuella strider.

Den här boken vann snabbt en armé av fans och kunde hjälpa miljontals människor att lära sig att tänka på ett nytt sätt: korrekt, effektivt och kreativt.

Om Edward de Bono

Edward de Bono är en välkänd specialist i filosofi och har flera doktorsexamina i medicin. Han arbetade vid universiteten i Harvard, London, Cambridge och Oxford.

Edward de Bono fick störst berömmelse efter att han kunde bevisa att kreativitet är en av de nödvändiga egenskaperna i självorganiserande informationssystem. I sitt arbete från 1969, The Working Principle of the Mind, visade han att hjärnans neurala nätverk har en formande effekt på de asymmetriska mönster som ligger till grund för perception. Enligt fysikprofessor Murray Gell-Mann har den här boken blivit avgörande i decennier inom de områden av matematik som är förknippade med teorin om kaos, olinjära och självorganiserande system. De Bonos forskning låg till grund för konceptet och verktygen.

Sammanfattning av boken "Sex tänkande hattar"

Boken består av flera inledande kapitel, tjugofyra kapitel som täcker huvudämnet, en sista del och ett anteckningsblock. Därefter kommer vi att titta på flera grundläggande principer för Edward de Bono-metoden.

Introduktion

Blå hatt

Den sjätte hatten skiljer sig från de andra i sitt syfte - den behövs inte för att arbeta med innehåll, utan för att hantera hela processen med arbetet och genomförandet av planen. Den används vanligtvis i början av metoden för att fastställa kommande åtgärder, och sedan i slutet för att sammanfatta och skissera nya mål.

Fyra typer av hattar

Användningen av sex hattar är effektiv, som redan nämnts, i processen för allt mentalt arbete, i vilket område som helst och i en mängd olika stadier. Till exempel inom den personliga sfären kan metoden hjälpa, utvärdera något, hitta en väg ut ur en svår situation osv.

När den används i grupp kan tekniken betraktas som en variation. Den kan också användas för konfliktlösning och, återigen, vid planering eller utvärdering. Kan även användas som en del av ett träningsprogram.

Det skulle inte vara fel att notera att Six Thinking Hats-metoden används i deras arbete av företag som DuPont, Pepsico, IBM, British Airways och andra.

Fyra användningsområden för de sex hattarna:

• Ta på dig hatten
• Ta av dig hatten
• Byt hatt
• Beteckna tänkande

Metodregler

När metoden används kollektivt är Six Thinking Hats-metoden baserad på närvaron av en moderator som hanterar processen och upprätthåller disciplin. Moderatorn är alltid närvarande under en blå hatt, gör anteckningar och sammanfattar resultaten.

Handledaren, som startar processen, introducerar alla deltagare till de allmänna principerna för metoden och indikerar det problem som krävs för att lösas, till exempel: "Våra konkurrenter har erbjudit oss ett partnerskap på området... Vad ska man göra?"

Processen börjar med att alla deltagare tar på sig samma hatt tillsammans och tittar på situationen i tur och ordning utifrån den vinkel som motsvarar en viss hatt. Ordningen i vilken hattarna kommer att sättas på spelar egentligen ingen roll, men du måste fortfarande följa en viss ordning.

Du kan till exempel försöka göra detta:

Diskussion om ämnet börjar med en vit hatt, eftersom... all tillgänglig information, siffror, villkor, data etc. samlas in. Denna information diskuteras sedan på ett negativt sätt (svart hatt), och även om situationen har många fördelar kan det fortfarande finnas nackdelar - de måste hittas. Efter detta måste du hitta alla positiva egenskaper (gul hatt).

När problemet har undersökts från alla vinklar och den maximala mängden data har samlats in för efterföljande analys, måste du ta på dig den gröna hatten. Detta gör att du kan se nya funktioner utöver de befintliga förslagen. Det är viktigt att förstärka de positiva aspekterna och försvaga de negativa. Varje deltagare kan lägga fram sitt eget förslag.

Därefter utsätts nya idéer för ytterligare en analys - de svartgula hattarna sätts på igen. Men det är mycket viktigt att ge deltagarna möjlighet att koppla av (röd hatt) då och då. Detta bör dock ske sällan och inte länge. Således, genom att prova alla sex hattar, med olika sekvenser, kommer du med tiden att ha en chans att hitta den mest optimala sekvensen, som du kommer att följa vidare.

Vid avslutningen av den parallella tankegruppen bör moderatorn sammanfatta och presentera resultaten för deltagarna. Det är viktigt att han har kontroll över allt arbete och inte tillåter deltagarna att bära flera hattar samtidigt - det är det enda sättet att säkerställa att idéer och tankar inte blir förvirrade.

Metoden Six Thinking Hats kan tillämpas på ett lite annorlunda sätt: varje deltagare kan bära olika hattar under processen. Men i ett sådant läge bör mössorna fördelas så att de inte passar typen av deltagare. Till exempel kan en optimist bära en svart hatt, en ivrig kritiker kan bära en gul hatt, en känslolös person kan bära en röd hatt, en idégenerator kan bära en grön hatt, etc. Detta gör att deltagarna kan nå sin maximala potential.

Naturligtvis kan metoden "Sex tänkande hattar" användas av en person för att lösa olika problem och hitta svar på vissa frågor. Sedan byter personen själv hatt och tänker varje gång från en ny position.

Till sist

Du kan lära dig mer om hur Edward de Bonos teknik används, samt studera alla dess egenskaper utan undantag, genom att läsa den underbara boken "Sex tänkande hattar." Var säker på att efter att ha läst den kommer din personliga produktivitet att öka så mycket som möjligt.

Människors liv genomsyras av kommunikation: samtal, möten, diskussioner, brev, telefonsamtal. Även våra tankar tar ofta formen av dialog. När vi diskuterar den här eller den frågan, försöker komma till ett visst beslut, slutsats, åsikt, presenterar vi vanligtvis olika argument, försvarar vår åsikt, argumenterar, bevisar att vi har rätt.

Vi undrar ofta: varför förstår människor varandra så dåligt? Vi pratar om fakta, och som svar hör vi ett orimligt utbrott av känslor, eller så bombarderas vi med en ström av argument där allting verkar redan är klart och det inte finns något att prata om. Som ett resultat slösas tid bort, relationer skadas, viktiga punkter i diskussionen missas och det optimala beslutet fattas inte.

Är det möjligt att optimera och strukturera kommunikationen i grupp, i team, mellan individer? Är det möjligt att kommunicera utan att "stöta i huvudet", utan att argumentera tills man är hes i väntan på sanningens födelse, utan att tänka unisont och konsekvent flytta från en aspekt av problemet som diskuteras till en annan?

Effektivt tänkande

Förmåga att tänka kreativt, tänka utanför ramarna och använda effektivt tankeförmåga är nyckeln till framgång på alla områden i livet, och en av de viktigaste komponenterna i verksamheten. Du kan tävla oändligt på pris och kvalitet, men det här är standardmetoderna som finns tillgängliga och används av dina konkurrenter. Endast ett företag som är dynamiskt, flexibelt, redo att acceptera risker och osäkerheter och snabbt reagerar på förändrade miljöförhållanden kan överleva och vara framgångsrikt under förhållanden med hård konkurrens, övermättnad och överfragmentering av marknader. Effektivt tänkande är nyckelresursen som används när andra alternativ är uttömda eller inte leder till önskat resultat.

Och vi talar inte om utvecklingen av någon irrationell mystisk gåva, speciell inspiration eller insikt. Vi talar om att utnyttja de resurser som finns tillgängliga för varje anställd på företaget på ett så effektivt sätt som möjligt. tankeresurser . Och detta kan man lära sig. Trots allt tänkande är en färdighet , vars verktyg för utveckling och praktisk tillämpning är tillgängliga för alla. Det är dessa verktyg som gör det möjligt för deltagarna att till fullo använda förmågan att tänka som deltagarna i exklusiva utbildningsseminarier behärskar. Skolor för effektivt tänkande av Edward de Bono.

Metod "CoRT" »
(ett fragment dedikerat till denna metod är hämtat från bloggen www.kolesnik.ru)

Idag ska jag prata om CoRT, första halvan av Edward de Bonos tankekurs som jag gick i oktober i Oxford.
CoRT är de Bonos grundläggande tänkande färdighetskurs. (Tänk på de här orden. Själva tanken att du på allvar kan lära någon att tänka verkar till en början absurd.) Vem är Edward de Bono i ett nötskal (se hans biografi nedan). Jag kommer bara att säga att detta är en man med otrolig produktivitet, kapabel att skriva en sådan bok som Lateralt tänkande, på ett flygplan under en flygning från ett land till ett annat.

De säger att det är separat ämne för undervisning i tänkande behövs inte, eftersom tänkande redan är en del av processen att studera vilket ämne som helst. (Det skulle vara ärligare att säga en biprodukt av denna process). Men i verkligheten, med traditionellt lärande, är det bara att tänka på en viss typ som efterfrågas - analytiskt, kritiskt, beställande. Andra typer av tänkande, som kreativt tänkande, finns kvar bakom kulisserna. (Mer om detta i mitt inlägg om utbildning av Charles Handy). Förutom, tänkande ersätts alltför ofta av kunskap : Varför tänka om du bara kan komma ihåg det rätta svaret?

CoRT skapades av Edward de Bono i mitten av 1970-talet och ingår nu i tusentals utbildningsinstitutioner runt om i världen. Målet är att fylla dessa luckor i det traditionella utbildningssystemet. Till skillnad från att studera innehållet i vårt tänkande, som är i fokus för vanliga kurser, har CoRT, liksom de Bonos efterföljande kurser, fokuserar på själva tankeprocessen . Edward betonar att intelligens (det är ingen slump att detta ord på ryska har samma rot som skicklighet), till skillnad från naturliga mentala förmågor, kan utvecklas. Bilens kraft bestäms av motorn, men hur den kör beror helt på föraren. Liknande intelligens är potentialen i tänkande, men du måste kunna använda den . CoRT är designat för att lära ut denna färdighet.

En av skillnaderna i de Bono-systemet är väl uttryckt av sloganen tåg, inte lära. Just för att alla kan tänka upphör läraren att vara en otillgänglig bärare av kunskap som eleven inte besitter. Hans roll är inte att "sända", utan att träna.
Sist men inte minst hjälper de Bono-träning att utveckla självrespekt, tilltro till din förmåga att tänka och lösa problem på egen hand. I vår tid av allt snabbare och inkonsekventa förändringar kan betydelsen av denna faktor inte överskattas.

Kärnan i CoRT-metoden- är det uppmärksamheten riktas medvetet mot olika aspekter av tänkandet . Dessa aspekter kristalliseras till specifika verktyg, som sedan omsätts i praktiken. Som ett resultat utvecklar studenten lämpliga tankeförmåga, och verktygen bleknar med tiden i bakgrunden.

Till exempel, ett öppet tillvägagångssätt för att utvärdera en idé, titta på alla aspekter av den, kristalliseras i ett verktyg som kallas PMI (Plus Minus Interesting). Med hjälp av PMI strävar studenten efter att se både för- och nackdelar, och de intressanta aspekterna av idén. Att lära ut ett öppet förhållningssätt i allmänhet (vad som kortfattat och oöversättbart kallas open mind på engelska) är inte lätt. Att göra PMI är väldigt enkelt.

Alla CoRT-verktyg är relaterade till en eller annan praktisk sida av tänkandet. De flesta av dem har korta förkortade namn (PMI, CAF, AGO, C&S, etc.). De kan låta lite konstgjorda, men denna konstgjordhet är avsiktlig: frasen "utvärdera en idé i termer av dess positiva, negativa och intressanta egenskaper" är för vag för att fungera. Verktyget måste ha ett tydligt, enkelt och unikt namn.

Medvetet bestämma strukturen för ditt tänkande betyder inte att du minskar din frihet. Edward gör en mycket viktig skillnad mellan de två typerna av strukturer. Den första inkluderar strukturer som förbjuder eller begränsar något. Den andra innehåller strukturer som gör livet lättare (hammare, kopp, hjul, alfabet) och som vi kan använda efter eget gottfinnande. Faktum är att sådana strukturer inte bara begränsar en person, utan också, i en eller annan grad, skapar honom.

Varför CoRT fungerar
Tillbaka i slutet av 60-talet Edward de Bono uppmärksammade det första steget i tankeprocessen - perceptionsstadiet, som föregår det andra steget - "informationsbehandlingsstadiet" - och i huvudsak bestämmer det . Mänskligheten har utvecklat många utmärkta tekniker för att arbeta med det andra stadiet, men de kan bara tillämpas när vi (oftast omedvetet) redan har bestämt hur vi ska se på situationen, det vill säga vi har accepterat det vi ser i den.

All nyhet och effektivitet i de Bonos tillvägagångssätt har sitt ursprung i förstå vad som händer i perceptionsstadiet . Traditionellt (och detta återspeglas i datordesignen) vi betraktade minnet som ett förråd av information, till vilket är fäst något som använder detta minne(lager och lagerhållare, hårddisk och processor). Men i sin framstående bok The Mechanism of Mind visade Edward på ett övertygande sätt att så inte är fallet. Information organiserar sig i perception , skapa speciella strukturer - mönster. Som ett exempel på ett mönster som minnesenhet ger Edward en platta med gelatin som hett vatten hälls på sked för sked. Vattnet från den första skeden bildar en fördjupning. Vatten från den andra rinner delvis in i denna fördjupning och gör den ännu djupare. Om vi ​​fortsätter på samma sätt kommer vi efter ett tag att se något som en flodbädd med en huvudfördjupning bildad på platsen där den första skeden hälldes. Informationen organiserade sig själv och innehåller instruktioner för självdechiffrering .

Genom att arbeta med perception utökar vi avsevärt möjligheterna för vårt tänkande, eftersom vi kan medvetet skapa synpunkter och välja perspektiv . Detta är den konstruktiva och kreativa dimensionen av framtidsorienterat tänkande.

CoRT-tänklektioner
CoRT-lektioner ger en ram för att fokusera på en aspekt av tänkandet åt gången, snarare än att försöka generellt "tänka bättre" eller gå in i djupare diskussioner.
Kursen består av sex delar om tio lektioner vardera: Bredd, Organisation, Interaktion, Kreativitet, Information & Känsla, Handling. De grundläggande delarna är Bredd och Kreativitet. Varje lektion fokuserar på övningen av ett tankeverktyg. Förklaringen tar bokstavligen några minuter eftersom alla verktyg är väldigt enkla; resten av tiden ägnas åt övning.
Intressant nog lär vissa engelska lärare ut språket med hjälp av CoRT. Istället för att ta olika ämnen som arbetsmaterial (turism, vardagsliv, väder, historia, etc.) studerar de CoRT med ett lämpligt urval av uppgifter, tack vare vilka eleverna får möjlighet att tänka och tala på ett främmande språk, träna på att inte endast beskrivande sida av språket, men också dess mentala och kommunikativa aspekter, vilket är mycket mer effektivt.

I allmänhet är tillämpningsområdet för de Bonos metoder extremt brett. . Nu skapas till exempel en anpassning av CoRT för att arbeta med missbrukare. På grund av sin otroliga produktivitet, som jag redan har nämnt, skapar Edward ständigt nya tekniker och varianter av dem. En onlinekurs, Effective Thinking, lanserades nyligen med hjälp av CoRT-verktyg. Det finns en ny kurs för organisationer, Simplicity. Det finns en kurs om lateralt tänkande och en kurs om DATT (Direct Attention Thinking Tools, också baserad på CoRT). Och, naturligtvis, de berömda Six Hats.

Kurs i lateralt tänkande

Traditionella tillvägagångssätt, malllösningar, slitna stigar – är detta bra eller dåligt?
Faktum är att det är bra - eftersom den vanliga typen av tänkande ger oss möjlighet att göra många saker utan att tänka, utan att slösa tid på automatiskt övade handlingar.
Och i själva verket är det dåligt - eftersom standardmetoden, eftersom det är det enda möjliga sättet att tänka, berövar oss många alternativ, nya idéer, genombrott, upptäckter, möjligheter till utveckling och förändring.
För bara några år sedan vann de som hade antingen stort material (ekonomi, utrustning, tillgång till billiga råvaror) eller administrativa resurser på den ryska marknaden. Idag förändras situationen dramatiskt, och mänskliga resurser och deras förmåga att implementera innovationer, snabbt reagera på förändrade miljöförhållanden och fastställa koncept och strategi för vidareutveckling kommer i första hand.

Mänskliga resurser kräver utveckling, och framför allt utveckling av dess mest efterfrågade färdigheter - tänkande. Nej, vi pratar inte om att lägga till ytterligare hundra eller två gram till den befintliga hjärnmassan. Vi talar om den mest effektiva användningen av de mentala förmågor som en given individ har.
Ofta kämpar vi länge för att lösa ett problem, väntar på inspiration, skapar speciella förutsättningar för oss själva, byter, i hopp om att insikten oväntat ska komma över oss. Och när en lösning hittas blir vi förvånade över dess enkelhet och självklarhet. "Varför var vi tvungna att lägga så mycket tid och ansträngning på att se vad som finns på ytan? Kunde detta beslut ha fattats annorlunda? Burk. Det är precis vad verktyg för lateralt tänkande är till för.
Termen "lateralt tänkande" (eller "lateralt tänkande"), som en gång myntades av Edward de Bono, har nu blivit en integrerad del av det engelska språket.

Kurs "Sex tänkande hattar"

Sex tänkande hattar är förmodligen en av de mest populära tänkande metoder som utvecklats av Edward de Bono. Denna metod låter dig strukturera och göra allt mentalt arbete, både personligt och kollektivt, mycket mer effektivt.
Legender bildas vanligtvis kring historien om skapandet av originaltekniker. Six Thinking Hats-metoden har det också. Dess författare är Edward de Bono född på Malta. Han växte upp som en blygsam pojke, var inte särskilt frisk eller stark, och hans lekkamrater ignorerade vanligtvis hans förslag. Edward var väldigt upprörd och ville att alla hans idéer skulle bli lyssnade på, och det skulle aldrig bli bråk och bråk. Men när det finns många åsikter, och de som argumenterar i olika viktkategorier (för barn har den som är starkare oftast rätt, och för vuxna har den med högre rang oftast rätt), är det svårt att hitta ett sätt diskussion där alla förslag kommer att höras, och allas beslut kommer att tillgodoses. Edward de Bono började leta efter en sådan universell algoritm. När han växte upp kom han på en originell metod för att öka effektiviteten i tankeprocessen.

Vad brukar hända i en persons huvud när han tänker? Tankarna svärmar, går ihop, en idé motsäger en annan osv. De Bono bestämde sig för att dela upp alla dessa processer i sex typer. Enligt hans åsikt orsakar alla problem nödvändigtvis en våg av känslor hos en person, tvingar honom att samla fakta, leta efter lösningar och även analysera de positiva och negativa konsekvenserna av vart och ett av dessa beslut. En annan typ av tänkande handlar om att organisera idéer. Om kaoset som råder i huvudet bringas i ordning, tankarna sorteras i hyllor och tvingas flöda i strikt ordning, då kommer sökandet efter en lösning att bli snabbare och mer produktivt. De Bono-tekniken låter dig konsekvent "slå på" olika typer av tänkande , vilket innebär att han sätter stopp för argument tills han är blå i ansiktet.

För att tekniken bättre skulle komma ihåg behövdes en levande bild. Edward de Bono bestämde sig för att associera typer av tänkande med färgade hattar. Faktum är att på engelska brukar en hatt förknippas med en typ av aktivitet - hatten för en konduktör, en polis, etc. Frasen "att bära någons hatt" betyder att engagera sig i en specifik aktivitet. En person, som mentalt sätter på sig en hatt av en viss färg, väljer för tillfället vilken typ av tänkande som är förknippad med det.

Six Hats-tekniken är universell – till exempel används den vid möten för att strukturera grupparbete och spara tid. Det gäller också individuellt, eftersom heta debatter äger rum i varje persons huvud. Faktum är att det kan användas för att strukturera alla kreativa processer där det är viktigt att skilja logik från känslor och komma med nya originella idéer.

Hur det fungerar, eller fullfärgstänkande i sex färger

The Six Hats är baserad på idén om parallellt tänkande. Traditionellt tänkande bygger på kontroverser, diskussioner och åsikter. Men med detta tillvägagångssätt är det ofta inte den bästa lösningen som vinner, utan den som kom mer framgångsrikt fram i diskussionen. Parallellt tänkande – detta är ett konstruktivt tänkande, där olika synvinklar och förhållningssätt inte kolliderar, utan samexisterar.

Vanligtvis, när vi försöker tänka på att lösa ett praktiskt problem, stöter vi på flera svårigheter.
För det första är vi ofta inte benägna att tänka på ett beslut alls, utan begränsar oss istället till en känslomässig reaktion som avgör vårt fortsatta beteende.
För det andra upplever vi osäkerhet, att vi inte vet var vi ska börja och vad vi ska göra.
För det tredje försöker vi att samtidigt hålla all information som är relevant för en uppgift i våra sinnen, vara logiska, se till att våra samtalspartner är logiska, vara kreativa, vara konstruktiva och så vidare, och allt detta orsakar vanligtvis inget annat än förvirring och förvirring.

Six Hats Method är ett enkelt och praktiskt sätt att övervinna sådana svårigheter dela upp tankeprocessen i sex olika lägen , var och en representerad av en hatt av olika färg.
Vid fullfärgsutskrift rullas färgformar en efter en och överlappar varandra och resultatet är en färgbild. Six Hats Method föreslår att man gör samma sak för vårt tänkande. Istället för att tänka på allt på en gång kan vi lära oss att hantera olika aspekter av vårt tänkande en i taget. I slutet av arbetet kommer alla dessa aspekter att sammanföras och vi kommer att få "fullfärgstänkande."

Den vita hatten används för att rikta uppmärksamheten på information. I detta sätt att tänka är vi bara intresserade av fakta. Vi ställer frågor om vad vi redan vet, vilken annan information vi behöver och hur vi kan få den.
Om en chef ber sina underordnade att bära sina vit hatt- det betyder att han förväntar sig fullständig opartiskhet och objektivitet av dem, uppmanar dem att bara lägga upp blotta fakta och siffror, som en dator eller ett vittne gör i rätten. Till en början är det svårt att vänja sig vid detta sätt att tänka, eftersom du måste rensa dina uttalanden från alla känslor och oseriösa bedömningar. "Fyra av våra partners vägrade att ta våra produkter." "Konkurrenterna har sänkt priserna med 20%, men vi har inte den nödvändiga säkerhetsmarginalen för detta"

Den svarta hatten låter dig ge fria händer åt kritiska bedömningar, rädslor och försiktighet. Det skyddar oss från hänsynslösa och ogenomtänkta handlingar, indikerar möjliga risker och fallgropar. Fördelarna med sådant tänkande är obestridliga, om de naturligtvis inte missbrukas.
Tänker in svart hatt tänkt att presentera allt i ett svart ljus. Här behöver du se brister i allt, ifrågasätta ord och siffror, leta efter svaga punkter och hitta fel på allt.
"Är det vettigt att släppa en ny modell om vår gamla inte fungerar bra?" "Dessa siffror verkar överdrivet optimistiska för mig och stämmer inte överens med läget. Om vi ​​litar på dem kommer vi att misslyckas.” Den svarta hattens "uppdrag" är att kartlägga så många riskområden som möjligt.

Den gula hatten kräver att vi flyttar vår uppmärksamhet till att leta efter fördelarna, fördelarna och positiva aspekterna av idén som övervägs.
Gul hatt- antagonisten av svart, det låter dig se fördelar och fördelar. Genom att mentalt ta på sig en gul hatt förvandlas en person till en optimist som letar efter positiva utsikter, men måste motivera sin vision (förresten, som i fallet med en svart hatt).
"Det är osannolikt att han kommer, men vi måste fortfarande bjuda in honom till vernissagen av vår utställning." "Vi kommer att kunna genomföra det här projektet eftersom vi har tillräckligt med pengar och förmågan att ge marknadsföringsstöd." Men samtidigt är tankeprocessen i den gula hatten inte direkt relaterad till kreativitet. Alla förändringar, innovationer, övervägande av alternativ sker i en grön hatt.

Under den gröna hatten kommer vi med nya idéer, modifierar befintliga, letar efter alternativ, utforskar möjligheter, i allmänhet ger vi grönt ljus till kreativitet.
Grön hatt- det här är en kreativ sökmössa. Om vi ​​har analyserat för- och nackdelar kan vi ta på oss den här hatten och fundera över vilka möjliga nya angreppssätt som är möjliga i nuläget. Med en grön hatt är det vettigt att använda sidotänkande tekniker.
Chef för internationella projekt på MTI Svetlana Pylaeva:"Tänkeverktyg i sidled låter dig undvika stereotypa tillvägagångssätt, ta en ny titt på situationen och erbjuda många oväntade idéer."
”Anta att vi gör fyrkantiga hamburgare. Och vad kan detta ge oss? ”Jag hade ett förslag om att jobba på lördagar och göra onsdag eller torsdag till en ledig dag. Kan du snälla ta på dig din gröna hatt och fundera på vad en sådan utsikt kan leda till?

I röd hatt-läge har sessionsdeltagarna möjlighet att uttrycka sina känslor och intuitioner om den aktuella frågan, utan att gå in på förklaringar om varför det är så, vem som bär skulden eller vad de ska göra.
Röd hatt bärs sällan och under tillräckligt kort tid (max 30 sekunder) för att gruppen ska kunna uttrycka sina känslor. Presentatören ger med jämna mellanrum publiken möjlighet att släppa farten: "Sätt på dig din röda hatt och berätta vad du tycker om mitt förslag." Till skillnad från, säg, de svarta och gula hattarna, behöver du inte motivera dina känslor på något sätt.
"Jag vill inte veta hur kvalificerad den här kandidaten är, jag gillar honom bara inte."

Den blå mössan skiljer sig från andra mössor genom att den inte är designad för att fungera med uppgiftens innehåll, utan för att hantera själva arbetsprocessen. I synnerhet används den i början av sessionen för att bestämma vad som ska göras, och i slutet för att sammanfatta vad som har uppnåtts och identifiera nya mål.
Blå hatt styr tankeprocessen, tack vare den strävar alla mötesdeltagares handlingar mot ett enda mål. För detta ändamål finns det en ledare eller en mötesledare han bär en blå hatt hela tiden. Som en dirigent styr han orkestern och ger kommandon att bära en eller annan hatt. "Jag gillar inte din inställning till affärer. Lägg bort din svarta hatt en stund och ta på dig din gröna.”

Hur händer detta

I grupparbeten är det vanligaste mönstret att bestämma en sekvens av hattar i början av passet. Det finns inga tydliga rekommendationer angående i vilken ordning man ska byta hattar under ett möte - allt bestäms av den specifika situationen utifrån att problemet ska lösas.
Sedan börjar en session, under vilken alla deltagare samtidigt "tar på sig hattar" av samma färg, enligt en viss sekvens, och arbetar i lämpligt läge. Moderatorn sitter kvar under den blå hatten och övervakar processen. Resultatet av sessionen sammanfattas under en blå hatt.

Svetlana Pylaeva: ”Huvudregeln under en diskussion är att inte bära två hattar samtidigt och kontrollera dig själv hela tiden. Till exempel, när man sätter på sig en grön hatt måste man tydligt förstå att ett sökande efter specifika lösningar pågår. Du kan inte fördjupa dig i deras brister - det kommer att vara dags för svart hatt för det." Dessutom tvingar vissa chefer som inte helt behärskar denna teknik en deltagare att bära samma hatt hela tiden under mötet. Detta är fel, hattar i olika färger bör bäras i tur och ordning, om inte ledaren kanske föredrar sin blå hatt framför alla andra.

Regler för att byta hattar

Det vanligaste alternativet är följande.
Ledaren introducerar kort begreppet hattar för publiken och identifierar problemet. Till exempel så här: ”Avdelningen har fått sin budget nedskärning. Vad ska man göra?". Det är tillrådligt att starta en diskussion med en vit hatt, det vill säga du måste samla in och överväga alla tillgängliga fakta (avdelningen uppfyller inte planen, anställda kan inte skryta med hårt arbete, etc.). Rådata ses sedan ur ett negativt perspektiv – med svart hatt, förstås. Efter detta är det den gula hattens tur och positiva aspekter finns i de upptäckta fakta.

När problemet har granskats från alla håll och material för analys har samlats in är det dags att ta på sig den gröna hatten för att generera idéer som kan förstärka de positiva aspekterna och neutralisera de negativa. Ledaren, mentalt sittande i en blå hatt, övervakar noggrant processen - om gruppen har avvikit från det givna ämnet, om deltagarna bär två hattar samtidigt, och låter dem också periodvis släppa ångan i en röd hatt . Nya idéer analyseras igen med en svart och gul hatt. Och i slutet sammanfattas diskussionen. Därmed skär sig inte tankeströmmar och trasslar in sig som en ullboll.

"Kozma Prutkov sa att en specialist är som tuggummi - hans fullständighet är ensidig. Detta uttalande illustrerar perfekt "Sex Thinking Hats"-metoden, säger Alexander Obrezkov "Nackdelen med en specialist är att han vanligtvis bär en viss hatt, och vid ett möte stör dessa "fluxer" varandra. Och de Bonos metod gör att vi kan fokusera diskussionen i rätt riktning." Till exempel, "neutralisera" en person som är naturligt utsatt för överdriven kritik. Efter att ha bemästrat konceptet med hattar, kommer han inte urskillningslöst att döda idéer med sina kommentarer, eftersom han vet att om tjugo minuter är det hans tur att ta på sig svarta hattar, och han kommer att reservera sin iver.

"Allegorin med hattar har en annan mycket viktig fördel: tekniken låter dig undvika att bli personlig", fortsätter Mr. Obrezkov "Istället för det vanliga "Varför skriker du och kritiserar allt?" medarbetaren kommer att höra en neutral, men inte mindre effektiv, fras: "Ta av dig din röda hatt och ta på dig din gröna."
Detta kommer att lindra spänningar och undvika onödiga negativa känslor. Dessutom, på möten, brukar någon vara tyst, men tekniken, när alla tar på sig en hatt i samma färg samtidigt, tvingar alla att uttrycka sina tankar.”

Enligt experter hjälper "Sex Thinking Hats"-tekniken till att göra möten flera gånger mer effektiva. Till skillnad från andra begrepp inom grupparbete är de Bonos metod så fantasifull att den lätt kommer ihåg, och dess huvudidéer kan beskrivas på en halvtimme. Alla andra system kräver en utbildad moderator, och under mötet vet han ensam vad han gör, och de som han leder förvandlas faktiskt till blinda artister och förstår inte vad som händer. Det är sant att "Sex Hats"-tekniken fortfarande kräver kompetensutveckling och kontroll från den blå hatten - ledaren.

Fördelar

Här är några av fördelarna med metoden som Edward de Bono upptäckte under den gula hatten.

Vanligtvis verkar mentalt arbete tråkigt och abstrakt. Six Hats gör det till ett färgstarkt och roligt sätt att hantera ditt tänkande.

Färgade hattar är en minnesvärd metafor som är lätt att lära ut och tillämpa.

Six Hats Method kan användas på alla nivåer av komplexitet, från dagis till styrelserum.

Genom att strukturera arbetet och eliminera fruktlösa diskussioner blir tänkandet mer fokuserat, konstruktivt och produktivt.

Metaforen med hattar är ett slags rollspelsspråk där det är lätt att diskutera och byta tänkande, distraherande från personliga preferenser och utan att förolämpa någon.

Metoden undviker förvirring eftersom endast en typ av tänkande används av hela gruppen vid en viss tidpunkt.

Metoden erkänner vikten av alla delar av arbetet med ett projekt - känslor, fakta, kritik, nya idéer, och inkluderar dem i arbetet vid rätt tidpunkt, och undviker destruktiva faktorer.

Vissa studier tyder på att i olika lägen för hjärnans funktion (kritik, känslor, kreativitet) skiljer sig dess biokemiska balans. Om så är fallet, är något slags system som de sex hattarna helt enkelt nödvändigt, eftersom det inte kan finnas ett "biokemiskt recept" för optimalt tänkande.

Som redan nämnts kan de sex hattarna användas för vilket mentalt arbete som helst inom en mängd olika områden och på en mängd olika nivåer. På det personliga planet kan det till exempel vara viktiga brev, artiklar, planer, problemlösning. I ensamarbete - planera, utvärdera något, designa, skapa idéer. I grupparbete - hålla möten, återigen bedömning och planering, konfliktlösning, utbildning. Till exempel använde IBM metoden med sex hattar 1990 som en del av ett utbildningsprogram för sina 40 000 chefer över hela världen.

EDWARD DE BONO

Edward de Bono föddes på Malta 1933. Under andra världskriget studerade han vid St Edward's College (Malta), varefter han började studera medicin vid University of Malta. Han tilldelades ett prestigefyllt Rhodes-stipendium, vilket gjorde att han kunde fortsätta sin utbildning vid Christ Church College, Oxford University, där han fick hedersgrader i psykologi och fysiologi, samt en doktorsexamen i medicin. Han tog ytterligare en doktorsexamen från University of Cambridge och en doktorsexamen i klinisk medicin från University of Malta. Vid olika tillfällen hade Edward de Bono fakultetsbefattningar vid Oxford, Cambridge, University of London och Harvard.

Dr Edward de Bono är en av mycket få personer i historien som kan sägas ha starkt påverkat vårt sätt att tänka. Det finns många skäl att kalla honom den mest internationellt kända tänkaren.

· Dr. de Bono har skrivit många böcker. Hans böcker har översatts till 34 språk (alla större språk plus hebreiska, arabiska, bahasa, urdu, slovenska, turkiska).

· Han var inbjuden att hålla föredrag i 52 länder runt om i världen.

· Vid universitetet i Buenos Aires använder fem institutioner hans böcker som en del av sina obligatoriska kurser. I Singapore används hans arbete i 102 gymnasieskolor. I Malaysia har hans verk använts för undervisning i naturvetenskapliga skolor i 10 år. Tusentals skolor i USA, Kanada, Australien, Nya Zeeland, Irland och Storbritannien använder Dr de Bonos tankeprogram.

· Vid den internationella konferensen om tänkande i Boston (1992) belönades han med ett pris som den person som först utvecklade metoder för direkt undervisning i tänkande i skolor.

· 1988 tilldelades han det första Capira-priset i Madrid för sitt betydande bidrag till mänsklighetens arv.

· Det som skiljer Dr. de Bono är att hans arbete resonerar med en mängd olika människor.

· På särskild inbjudan från delegaterna talade Dr. de Bono till Commonwealths (tidigare brittiska koloniers) juridiska konferens i Vancouver i augusti 1996 (2 300 toppklassiga advokater, domare etc. från 52 Commonwealth-medlemmar, såväl som andra inbjudna länder som Kina). Hans tal vid den föregående konferensen i Oakland noterades som en av dess viktigaste händelser.

· Dr. de Bono har arbetat med många av de största företagen runt om i världen, såsom IBM, Du Pont, Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT (Japan), Ericsson (Sverige), Total (Frankrike), etc. . I Europas största företag, Siemens (370 000 anställda), lärs hans metoder ut till anställda på alla nivåer, som ett resultat av ett samtal mellan Dr. de Bono och en styrelse av högre chefer. När Microsoft höll sin första marknadsföringskonferens bjöds Dr. de Bono in att hålla ett plenarföredrag för femhundra högre chefer.

· Dr. de Bonos speciella bidrag är att han kunde sätta ett så mystiskt område som kreativitet på en solid grund. Han visade att kreativitet är en av de nödvändiga egenskaperna hos självorganiserande informationssystem. Hans avgörande bok, The Working Principle of the Mind, publicerades 1969. Den visade hur hjärnans neurala nätverk bildar asymmetriska mönster som fungerar som grunden för perception. En av världens ledande fysiker, professor Murray Gell-Mann, sa att den här boken var tio år före det matematikfält som förknippas med teorin om kaos, olinjära och självorganiserande system.

· På grundval av detta utvecklade Edward de Bono konceptet och verktygen för lateralt tänkande. Det är särskilt värt att notera att hans resultat inte begravdes i akademiska texter, utan han gjorde dem praktiska och tillgängliga för alla, från femåriga barn till vuxna. För några år sedan bjöd Lord Montbatten in Dr. de Bono att tala med alla sina amiraler. Dr. de Bono var inbjuden att tala vid den allra första Pentagon-konferensen om kreativitet. Vid FN:s sociala möte i Köpenhamn ombads han att tala till bank- och finansgruppen.

· Termen "lateral thinking" (eller "lateral thinking"), som en gång myntades av Edward de Bono, har nu blivit en del av det engelska språket till den grad att det kan höras i både en fysikföreläsning och en tv-komedi.

· Traditionellt tänkande handlar om analys, bedömning och debatt. I en stabil värld var detta tillräckligt eftersom standardsituationer kunde identifieras och standardlösningar tillämpas på dem. Detta är inte längre fallet i en snabbt föränderlig värld där standardlösningar kan vara otillräckliga.

· Över hela världen finns ett stort behov av kreativt, konstruktivt tänkande som gör att vi kan skapa nya utvecklingsvägar. Många av världens problem kan inte lösas genom att identifiera orsaken och eliminera den. Det finns ett behov av att skapa en utvecklingsväg även när orsaken finns kvar.

· Edward de Bono skapade metoderna och verktygen för detta nytänkande. Han är den obestridda världsledaren inom det som i framtiden kan bli det viktigaste området: konstruktivt och kreativt tänkande.

· 1996 undersökte European Creativity Association sina medlemmar över hela Europa och försökte ta reda på vem som påverkade dem mest. Dr. de Bonos namn nämndes så ofta att föreningen bad den officiella namnkommittén för International Astronomical Union (i Massachusetts) att döpa en planet efter honom. Därmed blev planet DE73 EdeBono.

· 1995 tilldelade Maltas regering Edward de Bono Order of Merit. Detta är en av de högsta utmärkelserna, som delas ut till högst 20 levande personer åt gången.

· För många tusen, till och med miljoner, människor runt om i världen har namnet Edward de Bono blivit en symbol för kreativitet och nytänkande.

· I december 1996 höll Edward de Bono Foundation i Dublin, med stöd från Europeiska unionen, en konferens om att lära ut tänkande i skolan.

· 1972 skapade Edward de Bono Cognitive Research Trust, en välgörenhetsorganisation vars verksamhet syftar till att lära ut tänkande i skolor (CoRT Thinking Lessons).

· Edward de Bono var grundaren av International Creative Forum, vars medlemmar inkluderade många av världens ledande företag: IBM, Du Pont, Prudential, Nestle, British Airways, Alcoa, CSR, etc.

· International Creativity Bureau i New York, vars uppdrag är att arbeta med FN och FN:s medlemsländer för att hitta nya idéer i internationella relationer, organiserades också av Dr. de Bono.

· Peter Ubberoth, vars organisation av OS i Los Angeles 1984 räddade spelen från glömskan, tillskriver denna framgång hans användning av de Bonos laterala tänkande. Detsamma kan sägas om John Bertrand, skeppare på den vinnande yachten i 1983 års American Cup-regattan. Ron Barbaro, VD för försäkringsbolaget Prudential (USA), tillskrev också sin uppfinning av livstidsförmåner till användningen av de Bonos metoder.

· En av de unika egenskaperna i Edward de Bonos arbete är kanske dess breda spektrum: från att undervisa femåriga barn i förberedande grupper för dagis till att arbeta med cheferna för de största företagen i världen. Hans arbete spänner också över många kulturer: Europa, Nord- och Sydamerika, Ryssland, Mellanöstern, Afrika, Sydostasien, Japan, Korea, Australien, Nya Zeeland, etc.

· I september 1996 började de Bono Institute, ett globalt centrum för nytänkande, sitt arbete i Melbourne. Adrus Foundation donerade 8,5 miljoner dollar för detta ändamål.

· 1997 bjöds Dr. de Bono in som en av huvudtalarna vid den första miljökonferensen i Peking.

-

Några av Edward de Bonos senaste projekt

Edward de Bono är den fulländade reseläraren! Nästan varje vecka reser han från en del av världen till en annan och träffar regeringsledare, utbildare, vd:ar och affärsmän. Nedan är några av hans nyckelprojekt som ger en känsla av universaliteten i vad Dr. de Bono försöker förmedla till oss: tänkande kan och måste läras ut om vi ska klara av behoven hos en fartfylld och ständigt föränderlig värld.

· Inbjuden till Moskva av Vetenskapsakademin för att utbilda lärare som en del av ett utbildningsprojekt: tio Moskvaskolor används som laboratorier för att testa avancerade undervisningsmetoder. Dr. de Bono arbetade med en översättare och undervisade dessutom CoRT Thinking-lektioner för elever från 7 till 17 år på skola nr 57, en av de bästa skolorna i Moskva.

· Träffade Kuwaits utbildningsminister vid ett särskilt möte med 500 utbildningsarbetare. Det här landets institut för utbildningsforskning är intresserade av att organisera ett pilotprogram med hjälp av CoRT Thinking Lessons.

· Talade till PACRIM, ett ekonomiskt råd av inflytelserika affärsmän och regeringstjänstemän i Stillahavsområdet.

· Kom till Minneapolis för att tala inför den amerikanska utbildningskommissionen om ämnet direkt undervisning i tänkande i skolor. Genomförde flera utbildningar för lärare i Minnesota.

· Hade ett samtal med Research Council, en grupp informationschefer från världens 500 bästa företag, vid deras möte i Newport Beach, Kalifornien.

· Besökte Northern Virginia Community University, där Liz Grizzard, dekanus för Academic Life, undervisade i en introduktionskurs om tänkande.

· Inbjuden att tala på INSEAD, en av Europas ledande handelshögskolor, med anledning av dess 25-årsjubileum.

· Organiserade ett möte med företagsledare från USA, Japan, Nya Zeeland och Storbritannien för att skapa en särskild arbetsgrupp. Ledande befattningshavare från Xerox, Digital, McDonnell Douglas och Hewlett Packard anslöt sig till Dr. de Bono i hans utforskning av nya strategier för att hjälpa oss planera för vår framtid medvetet.

· Levererade en plenarpresentation vid den åttonde världskonferensen om begåvade och talangfulla barn i Sydney, Australien.

· Levererade en presentation för OECD (Organisationen för ekonomiskt samarbete och utveckling) på ämnet "Nytt program: lära sig tänka - tänka för att lära sig nya strategier för effektiv kommunikation." Rapporten undersökte de teoretiska grunderna för undervisning i tänkande, liksom de sätt på vilka tänkande färdigheter för närvarande lärs ut och deras förhållande till aktuell forskning inom kognitiv vetenskap.

Utmärkelser

· I januari 1995 tilldelades Dr de Bono National Order of Merit av Maltas president, den högsta utmärkelsen som endast kan tilldelas högst 20 personer som lever samtidigt. Dr de Bono föddes och började sin utbildning på Malta.

· I juli 1994 tilldelades han pionjärpriset inom tänkandet vid den internationella konferensen om tänkande, som hölls vid MIT (Boston, USA).

· 1992 var han den första personen som fick det europeiska Capirapriset för enastående prestation.

· Tre nobelpristagare skrev förord ​​till Edward de Bonos bok "I'm Right and You're Wrong".

· En nyligen genomförd studie av European Creativity Association fann att 40 % av dess medlemmar anser att Dr. de Bono har haft det mest betydande inflytandet på kreativitetsområdet. När det gäller hans prestation var han långt före andra utmanare.

· US Defence University bad Dr. de Bono att öppna sitt allra första symposium om kreativitet per telefon från Helsingfors, där han var stationerad vid den tiden.

· 1990 blev Dr. de Bono inbjuden att leda ett möte med Nobelpristagare från hela världen. Mötet ägde rum i Korea.

Vad säger världen om Dr. de Bonos arbete...

· "På Du Pont har vi många bra exempel på att vår tekniska personal framgångsrikt tillämpar Dr. de Bonos laterala tänkande för att lösa svåra problem." - David Tanner, Ph.D., Du Pont CTO.

· "Med tanke på det moderna livets komplexitet och snabba takt måste vi rekommendera de Bonos kurs som en del av ett obligatoriskt program för hela mänskligheten." - Alex Kroll, ordförande och president, Yong & Rubican.

· "Det är svårt för någon att till fullo uppskatta Edward de Bonos arbete och erfarenhet. Hans syn på tänkande och den kreativa processen är övertygande och grundlig" - Jeremy Bullmore, ordförande för J. Walter Thompson.

· "Dr. de Bonos kurs är ett snabbt och roligt sätt att utveckla dina tankeförmåga. När du väl tar den kommer du att upptäcka att du instinktivt tillämpar nya färdigheter på hur du närmar dig situationer."

· "De Bonos arbete är kanske det bästa som händer i världen idag" - George Gallop, grundare av Institute of Public Opinion.

· "Jag känner verkligen Dr. de Bono och är en beundrare av hans arbete. Vi lever alla i en informationsekonomi, där våra resultat är en direkt följd av vad vi tänker på" - John Sculley, styrelseordförande och VD för Apple Computer Inc. .

· "Det är på grund av tydligheten i de Bonos synsätt som hans tankegång är väl lämpad för både grundskoleelever och företagsledare" - John Naisbitt, författare till MEGATRENDS 2000.

· "Vi håller alla våra antaganden om det förflutna för att dra slutsatser om framtiden... de Bono lär oss att utmana sådana antaganden och hitta nya och kreativa lösningar på problem" - Philip L. Smith, VD för General Foods Corporation.

· "Lateralt tänkande... har verkligen förändrat mitt sätt att närma mig affärsproblem." - En Weinberg, managementkonsult i New York.

Böcker av Edward de Bono, en av de mest kända forskarna av kreativitetens mekanismer, är ganska brett representerade på den ryska marknaden. Författaren har utvecklat en metod som lär dig att tänka effektivt. De Bono föreslår att formalisera och strukturera tankeprocessen, vilket, enligt författaren, kommer att bidra till en bättre diskussion om problem och efterföljande beslutsfattande. Sex hattar - sex olika sätt att tänka. Genom att "bära" en hatt av en viss färg fokuserar vi vår uppmärksamhet på endast ett av sätten att tänka.

Edward de Bono. Sex tänkande hattar. – Minsk: Potpourri, 2006. – 208 sid.

Ladda ner en kort sammanfattning i formatet eller

Förmågan att tänka är grunden för mänsklig verksamhet. Oavsett om denna förmåga är väl eller dåligt utvecklad hos var och en av oss, upplever vi alla regelbundet ett missnöje med de resultat vi har uppnått inom detta område.

Den största svårigheten i samband med tankeprocessen är att övervinna det oordnade, spontana flödet av våra tankar. Vi försöker omfamna mycket, om inte allt, med våra tankar samtidigt - vi försöker "omfamna det oerhörda." I varje ögonblick är vårt medvetande full av tvivel och oro, logiska konstruktioner och kreativa idéer, planer för framtiden och minnen från det förflutna. I denna virvelvind av racingtankar är det lika svårt för oss att navigera som det är för en cirkusartist att jonglera med de mångfärgade bollarna och ringarna som blinkar framför hans ögon. Men det går att lära sig båda.

Att bemästra den enkla idén som jag uppmärksammar dig kommer att tillåta dig att ställa saker i ordning i "dina tankars lager", hjälpa dig att "reda ut dem på hyllorna" och ge dig möjligheten att göra allt mätt, i rätt tid och i strikt ordning. Detta är det enda sättet att skilja logik från känslor, vad som önskas från verkligheten, fantasi om "rent vatten" från "bar" fakta och verkliga planer för framtiden. Förmågan att välja rätt förhållningssätt till en fråga är idén jag föreslår av de sex tänkande hattarna.

1. Förvandlingens magi. I en tänkares ställning och det är lättare att tänka

Föreställ dig figuren av Rodins "Tänkaren", känd för oss alla. Ta denna ställning, fysiskt eller mentalt, och du kommer att bli en tänkare. Varför? För när du spelar tänkaren blir du det. Vid rätt tidpunkt kommer dina inre upplevelser att "komma ikapp" dina handlingar. Med andra ord: "att ställa in kroppen" kommer att innebära att "justera andan". Den här boken beskriver de olika roller du kan spela.

2. Att prova en hatt: En mycket avsiktlig handling

Jag vill fokusera din uppmärksamhet på avsiktligt tänkande. Detta är huvudsyftet med tankehatten. Den ska bäras avsiktligt. Vi behöver inte vara särskilt medvetna om i vilken sekvens vi rör våra fötter när vi går eller reglerar rytmen i vår andning. Detta är bakgrund, automatiskt tänkande. Men det finns en annan typ av tänkande som är mycket mer avsiktligt och fokuserat. Det krävs bakgrundstänkande för att klara av den dagliga rutinen genom att kopiera normala tankemönster. Med avsiktligt tänkande kan du göra mycket bättre och mer än att bara kopiera mönster.

Det är inte så lätt att skicka en signal till oss själva att vi vill ta oss ur rutinen och gå från en mall, kopiera typ av tänkande till ett avsiktligt. Tänkehattens formspråk kan vara en så tydlig signal till dig själv och andra.

När du kör bil måste du välja väg, hålla dig i en given riktning och se upp för annan trafik. Detta är reaktivt tänkande. Så det vardagliga tänkandet är väldigt likt att köra bil: du läser vägskyltar och fattar beslut. Men man gör inga kartor.

Kartläggningstyp av tänkande kräver en viss avskildhet. Vanligt - nej. Den reaktiva typen av tänkande fungerar bara om det finns något att reagera på. Det är därför begreppet kritiskt tänkande som dess mest perfekta form är mycket farligt. Det finns en dum vidskepelse, baserad på ett missförstånd av de stora grekiska filosofernas idéer, att tänkande bygger på dialog och dialektisk kamp. Detta misstag orsakade mycket skada för väst. Den västerländska vanan med argumentation och dialektik är ond, eftersom den lämnar allt innovativt och kreativt åt sidan. Kritiskt tänkande svarar bra på allt som erbjuds det, men kan inte erbjuda något på egen hand.

För att täcka sfären av effektivt tänkande kom jag på en speciell term - "effektivitet". Det här är handlingsförmågan – och den typ av tänkande som motsvarar den. Ordet "effektivitet" bör påminna en om förmågan att skriva och räkna. Jag är helt övertygad om att effektivitet bör bli en lika viktig del av utbildningen som dessa två färdigheter.

Vid utskrift av ett färgkort uppstår färgseparation. Först appliceras en färg på papperet. Sedan skrivs en andra färg ut ovanpå den första, sedan en tredje, etc., tills slutligen ett fullfärgskort dyker upp. De sex tankehatsarna i den här boken motsvarar de olika färgerna som används vid utskrift av kartan. Detta är metoden jag föreslår att du använder för att avsiktligt rikta din uppmärksamhet. Det handlar alltså inte bara om att ta på sig en hatt, utan även vilken färg hatt vi väljer.

3. Avsikt och genomförande

Om du beter dig som en tänkare (till exempel bär en tankemössa) kommer du säkert att bli det. Ditt tänkande kommer att följa din handling. Spelet kommer att bli verklighet. Observera: enbart avsikt är inte tillräckligt. Du måste agera och bete dig därefter.

Enligt lag måste varje skolbarn i Venezuela ägna två timmar i veckan åt att utveckla sina tankeförmåga. I skolor finns det ett speciellt ämne - "Tänka". Det studeras av skolbarn, lärare och föräldrar. De tankefärdigheter som eleverna tillägnar sig genom lärande är mycket viktiga. Men mycket viktigare är idén om att utveckla tankeförmåga.

Att använda de sex tankehattar som beskrivs i den här boken är ett sätt att stärka din avsikt att vara en tänkare. Om du medvetet rynkar pannan medan du tänker, kommer du inte att fatta ett beslut förrän du slutar rynka pannan, och det beslutet kommer att vara mycket bättre än en spontan reaktion. Sex Thinking Hats är ett mycket kraftfullt sätt att gå från avsikt till implementering.

4. Rollspel: Ego Vacation

Ju mer avsiktlig och artificiell roll, desto mer värderad är den. Detta är hemligheten bakom framgången för amerikanska såpoperor. En generell tankeroll är uppdelad i sex olika karaktäristiska roller, representerade av hattar i olika färger. Varje gång väljer du vilken av de sex hattarna du ska bära. Du tar på dig en hatt av en viss färg och spelar en roll som matchar den. Du ser på dig själv som spelar den här rollen. Du försöker spela det så gott du kan. Ditt ego skyddas av denna roll. Den, som en regissör, ​​övervakar rollens goda prestation.

5. Melankoli och andra vibbar

Kanske hade grekerna rätt när de trodde på deras humörs beroende av olika kroppsvätskor. Många människor har märkt att de tankar som kommer till deras sinnen när de är deprimerade skiljer sig väsentligt från dem som skulle ha uppstått för dem om de var på ett mer glad humör.

Kanske kommer de sex olika tänkande hattarna med tiden att få status av en betingad signal som aktiverar en viss kemisk mekanism i hjärnan, vilket i sin tur kommer att påverka vårt tänkande. Om vi ​​betraktar hjärnan som ett aktivt informationssystem kommer vi att se att dess funktion skiljer sig väsentligt från arbetet med passiva informationssystem som används i datoranvändning. I ett aktivt system organiseras information enligt principen om mönster, snarare än att ligga passivt på ytan och vänta på att någon extern processor ska organisera den.

Låt oss säga att det finns en pall med sand. En stålkula som kastats mot honom ligger kvar där den föll. Om en boll kastas genom en rutruta förblir den liggande direkt under den rutan. Detta är ett passivt informationssystem. Bollen ligger kvar där den placerades.

Den andra brickan innehåller en mjuk gummipåse fylld med trögflytande olja. Den första bollen som kastas till ytan sjunker gradvis till botten och böjer gummipåsens yta under den. Nu när bollen har kommit till vila har ytan en kontur - något som liknar en fördjupning, på vars botten den första bollen vilar. Den andra bollen rullar nerför sluttningen och stannar bredvid den första bollen. Den andra bollen är aktiv. Den stannar inte där den placerades, utan följer lutningen som skapas av den första bollen. Alla efterföljande bollar kommer att rulla mot den första. Ett kluster bildas. Således har vi en enkel aktiv yta som gör att inkommande information (bollar) kan organiseras i ett kluster.

Det är aktiviteten hos neurala nätverk som gör att inkommande information kan organiseras i mönster. Det är utbildningen och användningen av sådana mönster som ger upphov till perception. Om hjärnan inte kunde organisera inkommande information i mönster, skulle även sådana enkla saker som att korsa vägen vara nästan omöjliga. Våra hjärnor är designade för att "briljant" undvika all kreativitet. Den är utformad för att skapa mallar och använda dem utan att ändra dem i framtiden vid något tillfälle. Men självorganiserande system har en stor nackdel: de begränsas av sekvensen av tidigare erfarenheter (händelsernas historia).

Mottagligheten och känsligheten hos nervsystemet förändras under påverkan av ämnen som cirkulerar i kroppen. Ändring av koncentrationen och sammansättningen av dessa ämnen leder till användningen av en ny mall. På sätt och vis har vi en separat hjärna för varje initial uppsättning ämnen. Detta tyder på att känslor avsevärt påverkar vår förmåga att tänka, och inte är något onödigt som stör tänkandet.

Människor som har svårt att fatta beslut kan gissa att varje hjärnkemi fattar ett beslut som är lämpligt för det. Så båda valen är korrekta, men för olika hjärnor. Därav obeslutsamheten.

I ett tillstånd av panik eller ilska tenderar människor att bete sig primitivt. Det kan bero på att så speciella kemiska tillstånd förekommer så sällan i hjärnan att den inte har någon möjlighet att skaffa sig komplexa svarsmönster. Om detta är sant, så finns det en mycket god anledning att utbilda människor under sådana känslomässiga förhållanden (som militären alltid har gjort).

6. Värdet på de sex tänkande hattarna

Första värdet De sex tankehatsarna är att de ger möjlighet att spela vissa roller. Det mesta tänkandet begränsas av det defensiva egot, som är ansvarigt för de flesta praktiska tankefel. Hattar tillåter oss att tänka och prata om saker som vi annars kanske inte tänker eller säger utan att äventyra vårt ego. En clowndräkt ger en person all rätt att agera som en clown.

Andra värdet Metoden är att kontrollera uppmärksamheten. När vi behöver flytta vårt tänkande utöver att bara reagera, behöver vi ett sätt att flytta uppmärksamhet från en aspekt till en annan. De sex tänkande hattarna är ett sätt att fokusera uppmärksamheten på sex olika aspekter av ämnet tanke.

Tredje värdet- bekvämlighet. Symboliken i de sex olika tänkande hattarna låter dig be någon (och dig själv) att "vända på klockan." Du kan be någon att inte hålla med eller att sluta hålla med. Du kan be någon att vara kreativ. Eller återberätta din rent känslomässiga reaktion.

Fjärde värdet sex tankehattar - deras möjliga samband med kemiska processer i hjärnan.

Femte värdetär att bestämma spelets regler. De är lätta för människor att lära sig. Att förklara spelreglerna är ett av de mest effektiva sätten att lära barn – det är därför de behärskar datorn så lätt. De sex tänkande hattarna fastställer specifika regler för "tänkespelet". Kärnan i detta spel ligger i dess kartläggning, snarare än i den vanliga bevisprocessen.

7. Sex hattar - sex färger

Vit färg är neutral och objektiv. Vit hatt handlar om objektiva fakta och siffror.

Den röda färgen tyder på ilska (ögonen blir röda), passion och känslor. Den röda hatten ger en känslomässig vision.

Svart färg är dyster och förnekare. Den svarta hatten motiverar de negativa aspekterna – varför något inte är genomförbart.

Gult är en solig och positiv färg. Den gula hatten antyder optimism och förknippas med hopp och positivt tänkande.

Grönt är färgen på växande gräs. En grön hatt betyder kreativitet och nya idéer.

Blått är en kall färg; Dessutom är det himlens färg, som ligger ovanför allt. Den blå hatten ansvarar för att organisera och kontrollera tankeprocessen, samt användningen av de andra hattarna.

Dessutom är det bekvämt att gruppera hattar i tre par:

• vitt och rött;
• svart och gult;
• grönt och blått.

8. White Hat: Fakta och siffror

Datorer har ännu inte känslor (även om vi kanske måste göra dem känslomässiga om vi behöver lära dem att tänka intelligent). Vi förväntar oss att datorn endast producerar fakta och siffror som svar på våra förfrågningar. Vi förväntar oss inte att datorn ska börja bråka med oss ​​och bara använda fakta och siffror för att stödja sina argument. Fakta och siffror blir alltför ofta en del av ett argument. Fakta presenteras ofta för något syfte snarare än rapporteras som de är. Fakta och siffror som presenteras som en del av ett argument kan aldrig ses objektivt. Så vi behöver verkligen någon som kan förändra konversationen genom att säga, "Bara fakta, snälla - inga argument."

Tyvärr, inom ramen för det västerländska tänkandet, baserat på en tvist, föredrar de att först presentera en slutsats och först därefter - de fakta som stöder den. Det kartografiska tänkande jag fört fram bygger på att man först ska rita en karta och först därefter välja en väg. Det betyder att vi först måste ha fakta och kvantitativ data. Så vitt hatttänkande är ett bekvämt sätt att lyfta fram neutral och objektiv hänsyn till fakta och siffror.

Vit hatt-tänkande blir en praxis som hjälper dig att skilja fakta ganska tydligt från extrapolering eller tolkning. Det är lätt att föreställa sig att beslutsfattare kan ha stora svårigheter med den här typen av tänkande. 🙂

9. White Hat Thinking: Vems faktum är det?

Mycket av det som kan anses vara fakta är bara kommentarer baserade på stark tro eller personligt självförtroende. Livet måste fortsätta. Det är omöjligt att testa allt med striktheten hos ett vetenskapligt experiment. Så i praktiken får vi något som liknar ett tvåfassystem: fakta baserade på tro (tro) och verifierade fakta.

Den vita hatttänkandets huvudregel kan formuleras på följande sätt: man ska inte säga något med större självförtroende än det förtjänar.

I slutändan handlar det om attityd. När en person tar på sig en vit hatt, gör han neutrala, "komponent" uttalanden. De läggs ut på bordet. Det är inte fråga om att använda dem för att främja en viss synvinkel. Så snart ett uttalande ser ut att användas för detta ändamål uppstår misstanken om att tänkaren har missbrukat rollen som vit hatt.

10. White Hat Thinking: The Japanese Approach

Japanerna har aldrig anammat den västerländska vanan att argumentera. Den mest troliga förklaringen är att den japanska kulturen inte påverkades av den grekiska tankestilen, som sedan förbättrades av medeltida munkar för att bevisa felet i kätterska åsikter. Det verkar ovanligt för oss att japanerna inte argumenterar. Det verkar ovanligt för japanerna att vi hyser tanken på att argumentera.

Deltagare i möten i västerländsk stil kommer med sina egna synpunkter. Japanerna kommer till möten utan förformulerade idéer; syftet med mötet är att lyssna; information presenteras på ett sätt med vit hatt, långsamt organiseras till en idé; detta sker inför deltagarna.

Den västerländska uppfattningen är att en idés form måste formas genom debatt. Den japanska uppfattningen är att idéer föds som embryot till en kristall och sedan växer till en specifik form.

Vi kan inte förändra kulturen. Så vi behöver någon mekanism för att övervinna vår vana att bråka. Det är just detta syfte som den vita hatten tjänar. När denna roll spelas av alla deltagare i mötet, kokar dess kärna ner till följande: "Låt oss alla låtsas vara japaner på det japanska mötet."

11. Vit hatttänkande: fakta, sanning och filosofer

Sanning och fakta är inte så nära besläktade som de flesta kanske föreställer sig. Sanning hänvisar till ordet spelsystem som kallas filosofi. Fakta har att göra med verifierbar erfarenhet.

Idiomen "i allmänhet och i allmänhet" och "i allmänhet" är helt acceptabla. Det är statistikens uppgift att konkretisera dessa ganska vaga idiom. Det är inte alltid möjligt att samla in data, så vi måste ofta använda ett tvåfassystem (bedömning/verifierat faktum).

Syftet med vitt hatttänkande är att vara praktiskt. Vit hatt tänkande Inte innebär inget absolut. Det är i den riktningen vi försöker bli bättre.

12. White Hat Tänker: Vem bär hatten?

Du kan be någon att bära en vit hatt, du kan bli ombedd att göra detsamma, eller så kan du bestämma dig för att bära en själv. Vit hatt-tänkande utesluter viktiga saker som misstänksamhet, intuition, erfarenhetsmässiga bedömningar och åsikter. Naturligtvis finns den vita hatten för detta ändamål som ett sätt att begära information i sin renaste form.

13. White Hat Thinking: Låt oss sammanfatta

Föreställ dig en dator som producerar fakta och data som efterfrågas av den. Datorn är passionerad och objektiv. Den erbjuder inga tolkningar eller åsikter för användaren. När en person tar på sig en vit hatt måste han bli som en dator.

I praktiken finns ett informationssystem i två steg. I det första steget finns det verifierade och bevisade fakta, på det andra - fakta som är tagna på tro, men som ännu inte har verifierats helt, det vill säga ett faktum på den andra nivån.

Det finns ett spektrum av sannolikheter som begränsas av påståenden som alltid är sanna, å ena sidan, och påståenden som är falska i alla fall, å andra sidan. Mellan dessa två ytterligheter finns acceptabla grader av sannolikhet, såsom "allmänt", "ibland" och "ibland".

14. Röd hatt: känslor och känslor

Röd hatt-tänkande är förknippat med känslor och känslor, såväl som de irrationella aspekterna av tänkande. Den röda hatten representerar en viss kanal genom vilken du kan kasta ut allt detta och göra det till en legitim del av den övergripande kartan.

En person som vill uttrycka sina känslor bör sträcka sig efter en röd hatt. Denna hatt ger den officiella rätten att uttrycka känslor, föraningar, etc. Den röda hatten tvingar dig aldrig att motivera eller förklara dina känslor. Genom att bära en röd hatt kan du spela rollen som en känslomässig tänkare som reagerar och känner snarare än gör rationella rörelser.

15. Red Hat Thinking: The Role of Emotions

Enligt den traditionella synen stör känslor tänkandet. Samtidigt ska ett bra beslut sluta med känslor. Jag lägger särskild vikt vid slutskedet. Känslor ger mening åt tankeprocessen och anpassar den till våra behov och omedelbara sammanhang.

Känslor kan påverka tänkandet på tre sätt. Tänkande kan ske mot bakgrund av starka känslor av rädsla, ilska, hat, misstänksamhet, avund eller kärlek. Denna bakgrund begränsar och förvränger alla uppfattningar. I det andra fallet uppstår känslor på grund av initiala förnimmelser. Du känner dig kränkt, och därför färgas alla tankar om din förövare av denna känsla. Du känner (kanske felaktigt) att någon säger något för sin egen skull, och därför tror du inte på vad de säger. Det tredje ögonblicket då känslor kan spela in är när kartan över situationen redan har ritats. Ett sådant kort bör också spegla de känslor som orsakas av att ta på den röda hatten. Känslor – inklusive önskan om personlig vinning – används när man väljer väg på kartan. Varje beslut har sitt eget värde. Vi reagerar känslomässigt på värde. Vår reaktion på värdet av frihet är känslomässig (särskilt om vi tidigare varit frihetsberövade).

Man bör komma ihåg att en person, i djupet av sitt sinne, kan bestämma sig för att ta på sig den röda tänkande hatten. Detta gör att du kan ta upp dina känslor till ytan på ett legitimt sätt.

16. Red Hat Thinking: Intuition och föraningar

Ordet intuition används i två betydelser. Den första är intuition som en plötslig insikt. Det betyder att något som tidigare uppfattats på ett sätt plötsligt börjar förstås på ett annat sätt. Detta kan resultera i en kreativ handling, en vetenskaplig upptäckt eller lösningen av ett matematiskt problem. En annan användning av ordet "intuition" innebär ett omedelbart grepp och förståelse av en situation. Det är resultatet av ett komplext omdöme baserat på erfarenhet – ett omdöme som kanske inte kan kategoriseras eller ens verbaliseras.

Det är uppenbart att alla framgångsrika vetenskapsmän, framgångsrika entreprenörer och framgångsrika generaler har förmågan att "känna" en situation. Vi säger om en entreprenör att han har en "näsa för pengar."

Vi kan försöka analysera orsakerna bakom en intuitiv bedömning, men det är osannolikt att vi lyckas helt. Om vi ​​inte kan uttrycka våra skäl, bör vi lita på domen? Det blir svårt att göra en stor investering baserat på en aning. Det är bäst att se intuition som en del av kartan.

Du kan behandla intuition på samma sätt som någon behandlar rådgivare. Om en rådgivare har varit pålitlig tidigare, är det mer sannolikt att vi ägnar mer uppmärksamhet åt de råd som erbjuds. Om vår intuition har varit korrekt i många fall kan vi vara mer benägna att lyssna på den.

Intuition kan också användas enligt principen "du kommer att vinna i vissa saker, men du kommer att förlora i andra." Intuition kanske inte alltid är korrekt, men om det var rätt oftare än inte, så kommer det övergripande resultatet att bli positivt.

17. Red Hat-tänkande: från fall till fall

Red Hat känslor kan uttryckas när som helst under ett möte, diskussion eller diskussion. Dessa känslor kan syfta till att förändra själva mötets gång eller helt enkelt vara föremål för diskussion.

Behovet av att "sätta på" den röda hatten minskar kontroverser under diskussionen. Ingen kommer att ta på sig en röd mössa varje gång han känner att han har blivit behandlad med något lindrigt. När väl den röda hatten har internaliserats av deltagarna, kommer det att verka oförskämt för dem att uttrycka känslomässiga synpunkter utan denna formalitet. Rödhattens formspråk ska inte överdrivas eller höjas till absurditet. Det är inte nödvändigt att formellt använda idiomet varje gång en känsla uttrycks.

18. Red Hat Thinking: Att använda känslor

Att tänka kan förändra känslor. Det är inte den logiska delen av tänkandet som förändrar känslor, utan den perceptuella delen av det. Om vårt perspektiv på en fråga förändras kan även känslor förändras.

Uttryckta känslor kan skapa en konstant bakgrund för tänkande eller diskussion. Det finns en konstant medvetenhet om denna känslomässiga bakgrund. Beslut och planer beaktas mot denna bakgrund. Då och då är det användbart att ändra den känslomässiga bakgrunden och se hur allt kommer att se ut i ett nytt ljus.

Känslor används ofta för att fastställa föremålet för förhandlingar. Principen om rörligt värde ligger till grund för all förhandling. För en av parterna kan något ha ett värde, och för den andra - ett annat. Dessa värden kan uttryckas direkt genom att bära en röd hatt.

19. Red Hat Thinking: The Language of Emotions

Det svåraste med att bära den röda tankehatten är att motstå frestelsen att rättfärdiga känslorna som uttrycks. Röd hatt-tänkande gör detta onödigt.

20. Red Hat Thinking: Låt oss sammanfatta

Den röda hatten legitimerar känslor och känslor som en viktig del av tänkandet. Den röda hatten gör känslor synliga så att de kan bli en del av den mentala kartan, samt en del av värdesystemet som väljer vägen på kartan. Den röda hatten låter dig utforska andras känslor: du kan be dem att uttrycka sin åsikt genom att bära en röd hatt. Den röda hatten täcker två breda typer av känslor. För det första är dessa bekanta, välbekanta känslor för alla - från starka (rädsla och fientlighet) till nästan omärkliga sådana, som misstänksamhet. För det andra är dessa komplexa bedömningar: föraning, intuition, smak, estetisk känsla och andra subtila typer av känslor.

21. Black Hat: Vad är det för fel på det här?

Det bör sägas att de flesta människor - både bekanta med denna teknik och inte - kommer att känna sig mest bekväma att bära en svart hatt. Anledningen ligger i den västerländska betoningen på bevis och kritik. Detta kan tyckas förvånande, men det finns en hel uppfattning som går ut på att bära en svart hatt är en grundläggande funktion av tänkande. Tyvärr utesluter detta helt de kreativa och konstruktiva aspekterna av tänkande.

Svart hatt-tänkande är alltid logiskt. Det är negativt, men inte känslomässigt. Emotionell negativitet är den röda hattens privilegium (vilket också inkluderar emotionell positivitet). Svart hatt-tänkande avslöjar den mörka (svarta) sidan av saker, men det är alltid logisk svärta. Med en röd hatt finns det ingen anledning att motivera negativa känslor. Men med en svart hatt ska alltid logiska argument föras. Faktum är att en av de största värdena hos Six Thinking Hats-tekniken är dess tydliga skillnad mellan det känslomässigt negativa och det logiskt negativa.

Den svarta hatten representerar logisk negativitet: varför något inte fungerar (logisk positivitet - varför det kommer att fungera - representeras av den gula hatten). Sinnets tendens att vara negativt är så stark att det måste ha en egen hatt. En person måste kunna vara rent negativ.

Den svarta hattens specificitet befriar dig från behovet av att vara rättvis och se båda sidor av situationen. När en person tar på sig den svarta hatten kan han ge full kraft åt förnekelse. Genom att fokusera på det negativa begränsar den svarta hatten faktiskt negativiteten. Personen kan uppmanas att ta bort den svarta hatten - detta kommer att vara en tydlig och exakt signal att byta från negativ till positiv.

22. Svart hatt-tänkande: essens och metod

Liksom rödhatt-tänkande kan svarthatt-tänkande röra både ämnet i sig (vilket är ämnet för nästa avsnitt) och diskussionen om det (att tänka på det).

Som jag skrev i Praktiskt resonemang är bevis ofta inget annat än brist på fantasi. Det gäller matematik, juridik, filosofi och de flesta andra slutna system. I praktiken är ett av de bästa sätten att identifiera en logisk felaktighet att ta fram en alternativ förklaring eller möjlighet. Man måste alltid ha i åtanke att svart hatt-tänkande aldrig är en bevisprocess.

23. Black Hat Thinking: Future and Past Essences

Vi tittade på tanketekniken med svart hatt. Låt oss nu komma till saken. Är fakta sanna? Är de relevanta? Fakta anges under en vit hatt och bestrids under en svart hatt. Meningen med mannen i den svarta hatten är inte att skapa så mycket tvivel som möjligt, som en advokat gör i rätten, utan att på ett objektivt sätt peka ut svagheter. Det finns ett enormt lager av erfarenhet som inte återspeglas i data och indikatorer. Svart hatt-tänkande kan peka ut var en mening eller ett uttalande motsäger en sådan upplevelse. De flesta negativa frågor kan formuleras i form av följande fras: "Jag ser en fara i att..."

Hur kan man motstå det negativa flödet som kommer från svart hatt-tänkande? Det första sättet är att komma ihåg att detta är en kartläggningssituation snarare än en argumenterande situation. Lösningen ligger i att lägga märke till bristen och erkänna den. Det andra sättet är att erkänna bristen, men erbjuda en parallell syn på att det är osannolikt att det händer. Det tredje sättet är att känna igen faran och föreslå ett sätt att undvika den. Det fjärde sättet är att förneka värdet av fara, det vill säga att ta på sig en svart hatt för att utvärdera bedömningen av en annan person som bär en svart hatt. Det femte sättet är att erbjuda en alternativ synvinkel och placera den bredvid den befintliga "svarta" vyn.

24. Black Hat Thinking: Indulging Negativity

Negativt tänkande är attraktivt: att bevisa att någon har fel ger omedelbar tillfredsställelse. Att attackera en idé ger en omedelbar känsla av överlägsenhet. Att berömma en idé verkar sänka personen som hyllar idéns skapare.

25. Svart hatt-tänkande: positivt eller negativt först?

Argumentet för varför den svarta hatten alltid ska gå först är att på det här sättet förkastas ogenomförbara idéer snabbt och omedelbart utan att man behöver lägga mycket tid på att tänka på dem. Att definiera negativa ramar är just det vanliga sättet att tänka för de flesta. I många fall fungerar denna metod snabbt och effektivt. Om vi ​​värdesätter kompetens snarare än att uppnå mål sparar vi tid på att införa en negativ ram. Men i alla nya förslag är det mycket lättare att se brister än fördelar. Om vi ​​använder svart hatt i början kommer vi med största sannolikhet inte att acceptera något nytt förslag. Så när man hanterar nya idéer och förändringar är det bättre att först använda den gula hatten och sedan den svarta hatten.

När en idé väl har uttryckts kan svarthatstänkandet gå i två riktningar. Den första uppgiften är att bedöma idéns hållbarhet. När det väl har konstaterats att en idé har rätt att existera, försöker svarthattstänkandet förbättra den genom att påpeka fel. Den svarta hatten bryr sig inte om att lösa problemet – den påpekar bara problemet.

26. Black Hat Thinking: Låt oss sammanfatta

Den svarta hatten används för negativa utvärderingar. Den svarta hatten pekar också på orsakerna till att något inte kommer att fungera, och betonar risk och fara. Den svarta hatten är inget argument. Svart hatt-tänkande är en utvärdering av en idé baserad på tidigare erfarenheter för att se hur väl den stämmer överens med det som redan är känt.

27. Gul hatt: baserad på positivitet

En positiv attityd är ett val. Vi kan välja att ha en positiv syn på saker och ting. Vi kan bara koncentrera oss på de positiva aspekterna av situationen. Vi kan leta efter fördelar.

Positivt tänkande ska vara en blandning av nyfikenhet, girighetens nöjen och viljan att uppnå det som är planerat. Jag kallade huvuddraget hos framgångsrika människor denna oemotståndliga önskan att förvandla idéer till verklighet.

Alla planer eller åtgärder under den gula hatten är designade för framtiden. Det är i framtiden de kommer att bära frukt. Vi kan aldrig vara så säkra på framtiden som vi kan om det förflutna, så vi kan bara gissa. Vi bestämmer oss för att göra något eftersom handlingen har betydelse. Det är vår bedömning av situationen som värdefull som är den positiva aspekten.

Människor reagerar i allmänhet positivt på idéer som de ser som omedelbara fördelar för sig själva. Egenintresse är en stark grund för positivt tänkande. Men gul hatt-tänkande behöver inte vänta på en sådan motivation. Först tar de på sig den gula hatten och följer sedan dess krav: att vara optimistisk, att ha en positiv inställning till ämnet reflektion.

Även om gul hatt-tänkande är positivt, kräver det samma disciplin som vitt eller svart hatt-tänkande. Det handlar inte bara om att ge ett positivt betyg till något som fångar ens blick. Detta är ett noggrant sökande efter det positiva. Ibland är denna sökning förgäves. 🙁

Du kanske hävdar att om den positiva aspekten inte är uppenbar kan den inte vara värd mycket. Detta är en felaktig uppfattning. Det kan finnas mycket starka positiva aspekter som i allmänhet är osynliga vid första anblicken. Det är så entreprenörer arbetar: de ser värde där andra ännu inte har sett det. Värdet och fördelarna är inte alltid uppenbara.

28. Yellow Hat Thinking: Positivt Spectrum

Det finns människor vars optimism når gränsen till dumhet. De kan se de positiva sidorna även i de mest hopplösa situationer. En del förväntar sig till exempel på allvar att vinna ett stort pris på lotteriet och verkar basera sina liv på det. När blir optimism dårskap, ett dåraktigt hopp? Bör gul hatt-tänkande berövas sina begränsningar? Är det möjligt för den gula hatten att ignorera sannolikhet? Borde saker av det här slaget vara enbart under jurisdiktionen av svart hatt-tänkande?

Det positiva spektrumet sträcker sig mellan de två ytterligheterna av överoptimism och logisk praktisk. Vi måste hantera detta spektrum försiktigt. Historien är full av opraktiska attityder och drömmar som inspirerade ansträngningar som så småningom gjorde dessa drömmar till verklighet. Om vi ​​begränsar vårt gula hatt-tänkande till det som låter rätt och redan är känt, kommer det inte att främja framsteg.

Nyckeln är att försöka utvärdera konsekvenserna av ett optimistiskt förhållningssätt. Om de inte är något annat än förhoppningar (som hoppet om att vinna ett lotteripris eller hoppet om ett mirakel som kommer att rädda verksamheten), kanske detta tillvägagångssätt inte är lämpligt. Om optimism leder till rörelse i den valda riktningen, blir allt mer komplicerat. Överdriven optimism leder vanligtvis till misslyckanden, men inte alltid. De som lyckas är de som förväntar sig att lyckas.

Som med andra tankehattar är syftet med den gula hatten att färglägga en tänkt mental karta. Av denna anledning bör optimistiska förslag uppmärksammas och kartläggas. Det är dock värt att märka sådana förslag med en grov sannolikhetsuppskattning.

29. Yellow Hat Thinking: Motivation och logiskt stöd

Ska mannen i den gula hatten ge skäl till optimism? Om ingen motivering ges kan en ”bra” attityd på samma sätt placeras under den röda hatten som en känsla, en aning, en intuition. Gul hatt-tänkande måste gå mycket längre. Den gula hatten täcker positiva omdömen. Den gula hatttänkaren måste göra allt han kan för att motivera sin optimism så bra som möjligt. Men tänkandet om gul hatt bör inte begränsas till bara propositioner som kan förklaras fullt ut. Med andra ord bör alla ansträngningar göras för att se till att optimismen är berättigad, men om sådana ansträngningar misslyckas kan åsikten ändå uttryckas som en gissning.

30. Yellow Hat Thinking: Constructive Thinking

Konstruktivt tänkande hör till den gula hatten eftersom allt konstruktivt tänkande är positivt i sin relation till föremålet. Förslag kommer för att förbättra något. Detta kan vara lösningen på problemet. Eller förbättra något. Eller ta vara på en möjlighet. Hur som helst, förslaget läggs fram för att åstadkomma en viss positiv förändring.

En aspekt av gul hatt-tänkande involverar responstänkande. Detta är en aspekt av positiv utvärdering som är motsatsen till negativ utvärdering av svart hatt. Personen som bär den gula hatten plockar fram de positiva aspekterna av en given idé, precis som personen som bär den svarta hatten plockar fram de negativa aspekterna.

Således är gul hatt-tänkande genereringen av meningar, såväl som deras positiva utvärdering. Mellan dessa två aspekter finns en tredje - utvecklingen, eller "konstruktionen", av förslag. Detta är mer än att bara utvärdera förslaget – det är vidaredesign. Förslaget har modifierats, förbättrats och förstärkts. Den tredje aspekten handlar om att rätta till de brister som uppmärksammades när man bar den gula hatten. Som jag sa tidigare kan en svart hatt identifiera defekter, men är inte ansvarig för att rätta till dem.

31. Yellow Hat Thinking: Spekulation

Gul hatt-tänkande går utöver bedömningar och förslag. Denna bestämda attityd är hopp om ett gynnsamt resultat, inför situationen. I praktiken är det stor skillnad mellan objektivt omdöme och avsikten att finna positivt värde. Det är just denna önskan om något som jag betecknar med ordet spekulation. Det spekulativa tillvägagångssättet med gul hatt-tänkande bör alltid börja med att bara tänka på möjligheter. Spekulativt tänkande bör alltid börja med bästa möjliga scenario. På så sätt kan den största möjliga nyttan av idén bedömas. Om nyttan av en idé är liten i bästa fall, är idén inte värd att driva. Sannolikheten för utfallet kan sedan uppskattas. I slutändan kan svart hatt-tänkande lyfta fram områden där tvivel finns.

En del av den gula hattens funktion är att utforska den positiva motsvarigheten till risk, som vi kallar möjlighet. Den spekulativa aspekten av gul hatt-tänkande är också förknippad med insikt. All planering börjar med en idé. Spänningen och stimulansen som en design ger går långt bortom objektiv bedömning. Syftet anger riktningen för tänkande och handling.

32. Yellow Hat Thinking: Relation to Creativity

Gul hatt-tänkande är inte direkt relaterat till kreativitet. Den kreativa aspekten av tänkande är direkt relaterad till den gröna hatten. Kreativitet handlar om förändring, innovation, uppfinningar, nya idéer och alternativ. En person kan vara en stor gul hatt-tänkare, men ändå inte kunna producera nya idéer. Att använda gamla idéer är det gula hatttänkandets rike. Effektivitet snarare än nyhet kännetecknar gul hatt-tänkande. Precis som den scoopande hatten kan markera ett misstag och ge den gula hatten möjlighet att rätta till det, kan den gula hatten se en möjlighet i något och låta den gröna hatten komma på ett originellt sätt att använda den möjligheten.

33. Yellow Hat Thinking: Låt oss sammanfatta

Den gula hatten används för positiv utvärdering. Den täcker ett positivt spektrum, allt från det logiska och praktiska å ena sidan, till drömmar, planer och förhoppningar å andra sidan. Gul hatt-tänkande letar efter möjligheter att uttrycka en rimlig optimistisk syn. Yellow Hat Thinking kan vara spekulativt och möjlighetssökande, och det låter en också drömma och göra upp planer.

34. Grön hatt: Kreativt och lateralt tänkande

Grönt är färgen på fertilitet och tillväxt. Genom att ta på sig en grön hatt går en person bortom gamla idéer för att hitta något bättre. Den gröna hatten förknippas med förändring. Användningen av en grön hatt kan vara mer nödvändig än användningen av andra. Kreativt tänkande kan kräva provocerande uttalanden med uppenbart irrationella idéer. I det här fallet måste vi på något sätt förklara för andra att vi medvetet spelar rollen som en gycklare eller clown och försöker provocera fram födelsen av nya koncept. Om vi ​​inte pratar om provokationer, utan om nya idéer, behövs en grön hatt för att skydda de ömma skotten från den nya från kylan som kommer från den svarta hatten.

Formspråket med kreativt tänkande är inte lätt för de flesta att förstå. De flesta tycker om att känna sig trygga. De gillar när de har rätt. Kreativitet innebär att vara provocerande, utforska och ta risker. En grön hatt ensam kan inte göra människor mer kreativa. Det kan dock ge en person tid och fokus att uttrycka sin kreativitet.

Vi kan inte kräva slutresultatet av en grön hatt. Allt vi kan begära av henne är ett bidrag till vårt tänkande. Vi kan lägga lite tid på att komma på nya idéer. Trots detta kanske en person inte kommer på något nytt. Det enda som spelar roll är den tid som ägnas åt att leta. Du kan inte säga till dig själv (eller andra) att komma på en ny idé, men du kan säga till dig själv (eller andra) att ägna lite tid åt att leta efter en ny idé. Den gröna hatten ger en formell möjlighet att göra detta.

35. Green Hat Thinking: Lateral Thinking

Jag myntade termen lateralt tänkande 1967, och nu uppger till och med Oxford English Dictionary att jag myntade ordet. Begreppet lateralt tänkande borde ha införts av två skäl. Den första är en mycket bred och något vag betydelse av ordet kreativ. Lateralt tänkande är smalare och handlar om att förändra begrepp och uppfattningar; dessa är historiskt bestämda stereotyper av tanke- och beteendemönster. Det andra skälet är att lateralt tänkande baseras direkt på informationens beteende i självorganiserande informationssystem. Lateralt tänkande är omarrangemang av mönster i ett asymmetriskt mönstersystem.

Precis som logiskt tänkande är baserat på beteendet hos symbolspråk, är lateralt tänkande baserat på beteendet hos mönstrade system. Sidotänkande har samma grund som humor. Båda beror på den asymmetriska karaktären hos perceptuella mönster. Detta är grunden för ett plötsligt språng eller insikt varefter något blir klart.

En stor del av vår mentala kultur handlar om "bearbetning". För att uppnå detta har vi utvecklat överlägsna system inklusive matematik, statistik, databehandling, språk och logik. Men alla kan bara fungera på de ord, symboler och relationer som perceptionen ger. Det är perception som reducerar den komplexa världen omkring oss till dessa former. Det är i detta område av uppfattning som lateralt tänkande fungerar och försöker ändra etablerade mönster.

36. Green Hat Thinking: Movement Instead of Judgment

När vi tänker på vanligt sätt använder vi domar. Hur hänger denna idé ihop med det jag redan vet? Hur hänger det ihop med mina erfarenhetsmönster? Vi resonerar att det är lämpligt eller påpekar varför det inte är lämpligt. Kritiskt tänkande och svart hatt-tänkande utvärderar hur väl ett förslag passar in i det vi redan vet.

Vi kan kalla detta den omvända idéeffekten. Vi ser tillbaka på våra tidigare erfarenheter för att utvärdera en idé. Precis som en beskrivning måste motsvara själva objektet, förväntar vi oss att idéer motsvarar vår kunskap. Hur skulle vi annars kunna säga att de är korrekta? Grön hatt-tänkande kräver att vi tillämpar ett annat formspråk: vi ersätter omdöme med "rörelse". Rörelse är inte bara en brist på omdöme. Rörelse är användningen av en idé för dess effekt av att gå framåt. Vi vill se vart det tar oss.

37. Green Hat Thinking: The Need for Provocation

Rapporter om vetenskapliga upptäckter verkar alltid som om upptäcktsproceduren var logisk och sekventiell. Ibland är detta sant. I andra fall är steg-för-steg-logik bara en tillbakablick för att utvärdera misstag som gjorts i arbetet. Ett fel eller en olycka inträffade, som blev en provokation som gav upphov till en ny idé. Antibiotika upptäcktes som ett resultat av kontaminering av experimentglas med penicillinmögel. De säger att Columbus bestämde sig för att korsa Atlanten bara för att han gjorde ett allvarligt misstag när han beräknade avståndet runt om i världen baserat på data från en gammal avhandling.

Naturen själv skapar sådana provokationer. Man kan aldrig förvänta sig att provokation kommer att uppstå av sig själv, eftersom tänkandet utesluter det. Dess roll är att dra tänkandet ur de mönster som har utvecklats vid den här tiden. Vi kan sitta och vänta på provokationer, eller så kan vi bestämma oss för att skapa dem medvetet. Det är precis vad som händer när metoden för lateralt tänkande tillämpas. Förmågan att använda provokation är en väsentlig del av lateralt tänkande.

För många år sedan kom jag på ordet Förbi som en symbol som betecknar en idé uttryckt som en provokation och för dess drivkraft. Om du vill kan du dekryptera Förbi som en "provokativ operation". Förbi fungerar som en vit vapenvila. Om någon närmade sig slottets väggar och viftade med en vit flagga skulle det strida mot reglerna att skjuta på honom. Likaså om en idé uttrycktes under skydd Förbi, att skjuta henne med domen född under den svarta hatten kommer att visa sig vara ett brott mot spelets regler.

…En förorenande fabrik måste placeras nedströms dess utlopp.

Denna provokation födde en ny idé att en fabrik byggd på flodstranden skulle använda vatten som redan förorenats av den egna verksamheten för sina behov. Därmed skulle fabriken vara den första att uppleva effekterna av sin egen miljöförorening.

När vi går framåt från provokation kan tre saker hända. Vi kommer förmodligen inte att kunna göra någon rörelse alls. Vi kan återgå till de vanliga mönstren. Eller byt till att använda en ny mall.

Det finns också formella sätt att skapa en provokation. Till exempel är ett av de enkla sätten att ta emot provokation genom motsägelsefulla påståenden. Ett väldigt enkelt sätt att provocera är att använda ett slumpmässigt ord. För många verkar det förmodligen oerhört att ett slumpmässigt ord kan hjälpa till att lösa ett problem. Slumpmässighet antyder att ordet inte är direkt relaterat till problemet. Men ur logiken i asymmetriska mönstersystem är det inte svårt att se vilken effekt ett slumpmässigt valt ord har. Det blir en ny utgångspunkt. Reflektioner för vilka ett slumpmässigt ord tjänar som utgångspunkt kan utvecklas på ett sätt som är omöjligt för tankar som är direkt relaterade till problemet.

38. Green Hat Thinking: Alternatives

I matteklassen i skolan räknar man ut en summa och får svaret. Gå sedan vidare till nästa uppgift. Det är ingen idé att lägga mer tid på den första summan eftersom du redan har fått rätt svar och inte kommer att kunna hitta ett bättre. För många människor fortsätter denna inställning till tänkande in i senare livet. De slutar tänka så fort de hittar en lösning på ett problem. De är nöjda med det första lämpliga svaret. Men det verkliga livet skiljer sig mycket från skolproblem. Det finns vanligtvis mer än ett svar. Vissa lösningar är bättre lämpade än andra: de är mer tillförlitliga, mer genomförbara eller billigare. Det finns ingen anledning att tro att det första svaret är bättre än andra möjliga svar.

Vi överväger alternativ och letar efter andra lösningar, vi kan välja den bästa. Att hitta alternativa lösningar är faktiskt att hitta den bästa lösningen. Att förstå alternativ tyder på att det vanligtvis finns mer än ett sätt att göra något och mer än ett sätt att se på saker. Olika sidotänkandetekniker syftar till att hitta nya alternativ.

Många tror att logiskt tänkande gör att man kan avslöja alla möjliga alternativ. Detta gäller för slutna system, men fungerar inte alltid i verkliga situationer.

Varje gång vi letar efter ett alternativ gör vi det inom en viss nivå. Som regel vill vi hålla oss inom dessa gränser. Då och då behöver vi utmana gränserna och flytta till en högre nivå.

...Du frågade mig om alternativa metoder för att lasta på lastbilar. Jag vill berätta att det är mycket mer lönsamt att skicka dina produkter med tåg.

Utmana med alla medel befintliga gränser och ändra nivån då och då. Men var också beredd att hitta en alternativ lösning inom en viss nivå. Kreativitet får en dålig rap när kreativa människor kommer på en lösning på ett annat problem än det de fick. Dilemmat förblir verkligt: ​​när man ska arbeta inom givna gränser och när man ska lämna dem.

39. Green Hat Thinking: Personlighet och förmågor

Jag gillar inte idén om kreativt tänkande som en speciell gåva. Jag föredrar att tänka på kreativitet som en normal och naturlig del av allas tänkande. Jag tror inte att man kan förändra en persons personlighet. Men jag är säker på att om du förklarar för en person "logiken" i ett kreativt tillvägagångssätt, kan detta för alltid förändra hans inställning till kreativitet. Ingen gillar att betraktas som ensidig. En tänkare som ser bra ut i en svart hatt skulle vilja se åtminstone framkomlig ut i en grön. Den svarta hattexperten behöver inte känna att han behöver minska sin negativitet för att vara kreativ. När det är negativt kan det vara lika negativt som tidigare (jämför detta med att försöka ändra personlighet). Kreativt tänkande är vanligtvis i en svag position eftersom det inte anses vara en nödvändig del av tänkandet. En sådan formalitet som en grön hatt höjer den till samma erkända del av tänkandet som andra aspekter av den.

40. Green Hat Thinking: Vad händer med idéer?

Jag har deltagit i många kreativa sessioner där många bra idéer föddes. Men i slutskedet ignorerade deltagarna många av dessa idéer. Vi tenderar att bara uppmärksamma den slutliga, rimliga lösningen. Vi ignorerar allt annat. Men alla dessa fall måste uppmärksammas. Det ska vara en del av den kreativa processen att forma en idé och anpassa den till något syfte så att den kommer närmare att tillfredsställa två behov. Det första behovet är situationens behov. Ett försök att formalisera idén och göra den genomförbar. Detta uppnås genom att introducera limiters, som används som forma impulser.

Den andra uppsättningen behov som måste tillfredsställas är behoven hos de personer som ska agera på idén. Tyvärr är den här världen ofullkomlig. Det skulle vara trevligt om alla kunde se i en idé den briljans och potential som är uppenbar för idéns upphovsman. Detta är inte alltid fallet. En del av den kreativa processen är alltså att forma idén på ett sådant sätt att den bättre passar behoven hos dem som kommer att behöva ”köpa” den.

I några av mina arbeten föreslog jag rollen som konceptansvarig. Det är den som är ansvarig för att stimulera idéer, samla in dem och ta hand om dem. Det här är personen som skulle organisera idégenereringssessionerna. Han skulle stoppa problem under näsan på dem som borde lösa dem. Det här är en person som skulle bevaka idéer på samma sätt som en ekonomichef bevakar ekonomin.

Nästa steg är den gula hattstadiet. Det innebär konstruktiv utveckling av en idé, samt positiv utvärdering och sökandet efter tillhörande fördelar och värderingar. Vad som följer är svart hatt-tänkande. I vilket skede som helst kan den vita hatten bäras för att ge de data som behövs för att utvärdera idén. Det sista steget är att tänka på röd hatt: gillar du den här idén tillräckligt för att fortsätta med den? Det kan tyckas konstigt att den känslomässiga bedömningen görs på slutet. Men det är just detta som ger hopp om att den känslomässiga bedömningen kommer att baseras på resultatet av en noggrann studie av de svartgula hattarna. I slutändan, om det inte finns någon entusiasm, kommer idén med största sannolikhet inte att bli framgångsrik, hur bra den än är.

41. Green Hat Thinking: Låt oss sammanfatta

Den gröna hatten förknippas med kreativt tänkande. Att hitta alternativa lösningar är en grundläggande aspekt av grön hatttänkande. Det finns ett behov av att gå bortom det kända, det uppenbara och det tillfredsställande. När det kommer till att ta en kreativ paus stoppar den grönhatska tänkaren diskussionen när som helst för att reflektera över om det finns alternativa lösningar för närvarande. Inom grönhattstänkandet används begreppet rörelse istället för begreppet omdöme. Provokation är en viktig del av grönhatstänkandet och representeras av ordet Förbi. Det används för att ta oss bortom våra normala tankemönster. Lateralt tänkande är ett komplex av relationer, begrepp och tekniker (inklusive rörelse, provokation och Förbi), utformade för att avbryta mönster i självorganiserande asymmetriska mönstersystem.

42. Blue Hat: Mind Control

När vi tar på oss den blå hatten tänker vi inte längre på föremålet; vi börjar fundera på det tänkande som krävs för att studera detta objekt. Den blå hatten gör för att tänka vad en dirigent gör för en orkester. När vi bär den blå tankemössan talar vi om för oss själva (eller andra) vilken av de fem hattarna vi ska ha.

Argumenttid ger en person en stund att tänka. Det är därför många människor har lättare att tänka i grupp än ensamma. Att tänka ensamt kräver en blå hattstruktur. Om vi ​​ska använda kartografiskt tänkande måste vi ha struktur. Anfall och försvar kan inte längre bilda en struktur.

43. Blue Hat Thinking: Fokusering

Fokusering är en av nyckelrollerna för den blå hatten. Fokus kan vara brett eller smalt. Bred fokus kan ha flera specifika objekt i fokus. En viktig aspekt av uppmärksamhet är att den måste uttryckas på ett visst sätt. Blå hatt-tänkande bör användas för att bestämma syftet med koncentration. Tid som går åt till att tänka på att tänka är inte bortkastad tid. Att ställa en fråga är det enklaste sättet att fokusera ditt tänkande.

44. Blue Hat Thinking: Programmering

Datorer har programvara som vägleder dem i varje specifik situation. Datorer kan inte fungera utan programvara. En av funktionerna med blåhatt-tänkande är att utveckla programvara för att tänka på en viss fråga.

Om ämnet väcker starka känslor vore det vettigt att sätta den röda hatten först på programmet. Detta skulle föra upp känslor till ytan och göra dem synliga. Utan den röda hatten skulle varje person försöka uttrycka sina känslor indirekt, men med hjälp av ytterligare medel som den svarta hatten. Så snart känslor manifesterar sig kommer en person att bli befriad från dem. Nästa steg kan vara att ta på sig en vit mössa.

Nu, med hjälp av den blå hattens magi, bör alla tillgängliga förslag sammanställas till en officiell lista. Därefter kan förslagen delas in i kategorier: förslag som kräver individuell bedömning; förslag som kräver vidareutveckling; förslag som helt enkelt bör beaktas.

Nu kunde vi kombinera de tre tillvägagångssätten genom att använda de vita, gula och gröna hattarna för att titta på varje förslag och ta det till nästa nivå. Detta är fasen av konstruktivt tänkande.

Nu måste du sätta på en svart hatt, som för tillfället spelar rollen som en sil. Syftet med den svarta hatten är att indikera omöjligheten att implementera vissa alternativa alternativ.

45. Blue Hat Thinking: Generaliseringar och slutsatser

Mannen i den blå hatten tittar på den tankemössa som just nu står på scenen. Han är en koreograf, men också en kritiker som följer vad som händer. Mannen i den blå hatten kör inte bilen på vägen, utan tittar på föraren. Han är också uppmärksam på valet av väg. När vi tar på oss den blå hatten gör vi kommentarer om vad vi observerar. Då och då går den blå hatt-tänkaren igenom vad som har hänt och vad som har uppnåtts. Det är han som står i styrelsen för att göra en lista över de alternativa lösningar som hittats.

46. ​​Blue Hat Thinking: Kontroll och övervakning

Vid varje möte fungerar ordföranden automatiskt som den blå hatten. Han håller ordning och reda och ser till att agendan följs. Du kan ge rollen som blå hattbärare till någon annan än ordföranden. Personen i den blå hatten kommer då att övervaka tänkandet inom de gränser som ordföranden bestämmer. Bäraren av den blå hatten ser till att alla andra håller sig till spelets regler.

I praktiken överlappar olika hattar varandra väldigt ofta, och det finns ingen anledning att vara för pedantisk med detta. Gula och gröna hattar kan förändras mycket snabbt. De vita och röda hattarna överlappar varandra eftersom fakta blandas med åsikter om dem. Det är också opraktiskt att byta hatt varje gång någon gör en anmärkning. Vad som är viktigt är detta: när ett visst sätt att tänka är etablerat måste tänkare medvetet anstränga sig för att tänka på det sättet. En av huvuduppgifterna för kontroll från den blå hattbärarens sida kommer att vara att undertrycka tvister.

47. Blue Hat Thinking: Låt oss sammanfatta

Den blå hatten är kontrollhatten. En man i blå hatt organiserar tänkandet. Han uttrycker idéer om de tankeformer som är nödvändiga för att studera ämnet. Tänkaren i den blå hatten är som dirigenten för en orkester: han är den som tillkännager när det är nödvändigt att bära en speciell hatt. Tänkaren i den blå hatten bestämmer vilket objekt tänkandet ska riktas mot. Den blå hatten ger fokus. Det tjänar till att identifiera problem och ställa frågor.

Slutsats

Tänkandets största fiende är komplexitet, eftersom det leder till förvirring. När tankarna är tydliga och enkla är det roligt och kommer att ha större effekt. Konceptet med de sex tänkande hattarna är mycket lätt att förstå. Det är också väldigt lätt att applicera. Uppenbarligen kommer detta formspråk att fungera om alla människor i organisationen är bekanta med spelets regler. Till exempel bör alla som är vana vid att träffas för att diskutera vissa frågor lära sig betydelsen av olika hattar. Ett koncept fungerar bäst när det blir något av ett gemensamt språk.

2010 släppte Potpourri Publishing House den här boken med titeln "Thinking Management." Jag läste precis det...

Utan out-of-the-box-tänkande och nya koncept är det omöjligt att gå framåt.

Edward de Bono

Förutsättningen för metodens uppkomst var tron ​​att mänskligt tänkande i livets process successivt blir ensidigt och får stereotyper. Detta beror på många faktorer: kulturell och social miljö, religion, utbildning, ingjutna idéer om logik, moral, etc. Dessutom är tankeprocesser också förknippade med humöret hos personen själv, hans känslor och intuition.

Baserat på allt ovan föreslog E. de Bono 6 sätt som kan störa hjärnans vanliga tillstånd för tänkande och beslutsfattande. De bygger på att överväga alla problem från olika vinklar. Det verkar, vad kan vara enklare? Men det är här den första flugan i glädjen ligger - dessa sätt att organisera tänkandet, "hatt", är inte naturliga. Du måste först lära dig tekniken och först efter att ha fått den nödvändiga erfarenheten, "prova den" själv.

6 hattar-metoden är ett psykologiskt rollspel. En hatt av en viss färg betyder ett separat sätt att tänka, och genom att ta på sig den slår en person på detta läge. Detta är nödvändigt för att bilda en holistisk åsikt om problemet, eftersom vi, som nämnts ovan, oftast tänker på det, vilket inte bidrar till bildens fullständighet. De Bono-tekniken låter dig också lösa arbetskonfrontationer och tvister. Förmågan att se på diskussionsämnet från olika vinklar är nyckeln till framgång. Tekniken i sig kräver fokus på olika aspekter och utvecklas därför. Som en slutsats betonar vi att de sex hattarna globalt sett kan appliceras inom alla områden som har med mentalt arbete att göra.

Hur man använder verktyget

E. de Bono, som talar om praktiken att tillämpa sin metod, noterar följande. Beslut föds ur debatt, och i den vinner ofta den åsikt som försvaras mer framgångsrikt, och inte den som tar hänsyn till hela lagets intressen eller möjliga fördelar så mycket som möjligt. Baserat på denna observation föreslog författaren till tekniken ett väsentligt annorlunda tillvägagångssätt - parallellt tänkande, där sex hattar är verktyget för att uppnå det. Poängen är att problemet inte bör beaktas i kampen mellan argument och idéer, utan i deras enhet. Tekniken innebär med andra ord att man väljer de bästa inte genom en kollision av idéer med syftet att välja den starkaste och mest livskraftiga, utan deras parallella fredliga samexistens, där de utvärderas sekventiellt, oberoende av varandra.

Användningen av tekniken med sex hattar kan figurativt representeras som en teckning med flerfärgade pennor. En färgstark bild erhålls endast när du använder hela färgskalet. Så i fallet med de Bonos metod, uppstår en fullständig vision av situationen efter att alla sex hattar har satts på i tur och ordning:

vit hatt. När vi provar den här huvudbonaden fokuserar vi på den data som står till vårt förfogande. Vi försöker förstå vilken information som saknas, var man kan hitta den, hur man använder redan kända fakta och slutsatser för att lösa problemet.

White hat är i själva verket en retrospektiv kognitionsmetod som används för att identifiera orsak-och-verkan-samband och mönster i utvecklingen av fenomen.

Röd hatt. Genom att ta på oss det sätter vi på vår intuition och våra känslor. Vad säger din inre röst dig? Intuitiva gissningar och förnimmelser i detta skede är mycket viktiga, eftersom de tillåter en att bedöma den känslomässiga bakgrunden och attityden till problemet genom prisman av mänskliga känslor. Om diskussionen är samlad är det viktigt att försöka förstå andras svar, drivkrafterna och bakgrunden till de lösningar de föreslår. För att göra detta måste alla vara sanningsenliga och uppriktiga, inte dölja sina verkliga känslor och upplevelser.

Svart hatt. I den måste man vara pessimist, men med en hälsosam dos kritik. Lösningsförslag på problemet bedöms för eventuella risker i framtiden, vidareutveckling av svåra och oförutsedda situationer. Försök att hitta svaga punkter i varje idé och uppmärksamma dem. Den svarta hatten bör främst användas av dem som redan har nått framgång och är vana vid att tänka positivt, eftersom det ofta är dessa personer som tenderar att underskatta upplevda svårigheter.

Gul hatt. Det är motsatsen till svart och innebär en optimistisk, positiv syn på problemet. Belys styrkorna och fördelarna med varje lösning. Detta är särskilt viktigt om alla alternativ verkar ganska dystra.

Grön hatt ansvarar för kreativitet, sökandet efter ovanliga idéer och extraordinära vyer. Inga bedömningar av tidigare föreslagna lösningar, bara deras vidareutveckling med alla tillgängliga medel (och andra aktiveringsverktyg).

Blå hattär inte direkt relaterad till utvecklingen av en lösning. Den bärs av ledaren – den som sätter upp mål i början och sammanfattar arbetet i slutet. Han hanterar hela processen - han ger alla ordet och övervakar efterlevnaden av ämnet.

Mer information om varje hatt och de åtgärder och regler som är kopplade till den.

Exempel på användning av metoden med sex hattar

Hur fungerar tekniken? Låt oss titta på ett exempel med en simulerad situation från ett engelskspråkigt forum.

Ett byggföretag planerade att bygga en ny kontorsbyggnad, men var osäker på dess slutliga framgång. De bestämde sig för att hålla ett möte om detta med metoden med sex tänkande hattar. Medan de försökte på den vita hatten analyserade deltagarna marknadsläget, studerade rapporter och ekonomiska prognoser, vilket resulterade i en nedåtgående trend i antalet lediga kontorslokaler och en ökning av antalet företag som var intresserade av att hyra.

Samtidigt uttryckte några av deltagarna, iklädda röd hatt, oro över den föreslagna byggnadsdesignen, ansåg den ful och ifrågasatte djärva prognoser om efterfrågans relevans. När man arbetade med en svart hatt, övervägde företagsrepresentanter de sannolika riskerna om prognoser för ekonomisk tillväxt inte slår in och en konjunkturnedgång sätter in. Eventuella förluster av situationen beräknades om en del av lokalen förblev outhyrd.

Men genom att bära den gula hatten drog deltagarna slutsatsen att potentialen för negativa konsekvenser var minimal eftersom prognoserna stöddes av verkliga makroekonomiska indikatorer, och utformningen av byggnaden kunde ändras för att göra den mer attraktiv för potentiella kunder. Under arbetet med den gröna hatten samlades förslag och idéer om arkitektoniska detaljer in, beslutades att göra flera våningar med ökad komfort och service förVIP-företag. Under hela diskussionen såg ordföranden med den blå hatten till att idéer inte kritiserades och att han inte växlade mellan mössorna.

Så här ser algoritmen för att arbeta med denna teknik ut. Det finns mer specifika exempel: i synnerhet metoden med sex hattar användes framgångsrikt av det australiska märket av badkläder och sporttillbehör "Speedo" för att lösa problemet med utskjutande delar av baddräkter som minskade simmarens hastighet.

Edward de Bonos bok The Six Thinking Hats är ett unikt verk av en av de smartaste experterna inom kreativitetsområdet. Hon berättar om en effektiv metod som både vuxna och barn kan använda. De sex hattarna refererar till olika sätt att tänka: kritiska, optimistiska och andra. Kärnan i metoden som beskrivs i boken är att "prova" var och en av hattarna och lära sig att tänka från olika positioner. Dessutom ges praktiska rekommendationer på ämnet när vilket tänkande är effektivt och var det kan tillämpas för att gå segrande ur alla intellektuella strider.

Den här boken vann snabbt en armé av fans och kunde hjälpa miljontals människor att lära sig att tänka på ett nytt sätt: korrekt, effektivt och kreativt.

Om Edward de Bono

Edward de Bono är en välkänd specialist i filosofi och har flera doktorsexamina i medicin. Han arbetade vid universiteten i Harvard, London, Cambridge och Oxford.

Edward de Bono fick störst berömmelse efter att han kunde bevisa att kreativitet är en av de nödvändiga egenskaperna i självorganiserande informationssystem. I sitt arbete från 1969, The Working Principle of the Mind, visade han att hjärnans neurala nätverk har en formande effekt på de asymmetriska mönster som ligger till grund för perception. Enligt fysikprofessor Murray Gell-Mann har den här boken blivit avgörande i decennier inom de områden av matematik som är förknippade med teorin om kaos, olinjära och självorganiserande system. De Bonos forskning låg till grund för konceptet och verktygen.

Sammanfattning av boken "Sex tänkande hattar"

Boken består av flera inledande kapitel, tjugofyra kapitel som täcker huvudämnet, en sista del och ett anteckningsblock. Därefter kommer vi att titta på flera grundläggande principer för Edward de Bono-metoden.

Introduktion

Blå hatt

Den sjätte hatten skiljer sig från de andra i sitt syfte - den behövs inte för att arbeta med innehåll, utan för att hantera hela processen med arbetet och genomförandet av planen. Den används vanligtvis i början av metoden för att fastställa kommande åtgärder, och sedan i slutet för att sammanfatta och skissera nya mål.

Fyra typer av hattar

Användningen av sex hattar är effektiv, som redan nämnts, i processen för allt mentalt arbete, i vilket område som helst och i en mängd olika stadier. Till exempel inom den personliga sfären kan metoden hjälpa, utvärdera något, hitta en väg ut ur en svår situation osv.

När den används i grupp kan tekniken betraktas som en variation. Den kan också användas för konfliktlösning och, återigen, vid planering eller utvärdering. Kan även användas som en del av ett träningsprogram.

Det skulle inte vara fel att notera att Six Thinking Hats-metoden används i deras arbete av företag som DuPont, Pepsico, IBM, British Airways och andra.

Fyra användningsområden för de sex hattarna:

• Ta på dig hatten
• Ta av dig hatten
• Byt hatt
• Beteckna tänkande

Metodregler

När metoden används kollektivt är Six Thinking Hats-metoden baserad på närvaron av en moderator som hanterar processen och upprätthåller disciplin. Moderatorn är alltid närvarande under en blå hatt, gör anteckningar och sammanfattar resultaten.

Handledaren, som startar processen, introducerar alla deltagare till de allmänna principerna för metoden och indikerar det problem som krävs för att lösas, till exempel: "Våra konkurrenter har erbjudit oss ett partnerskap på området... Vad ska man göra?"

Processen börjar med att alla deltagare tar på sig samma hatt tillsammans och tittar på situationen i tur och ordning utifrån den vinkel som motsvarar en viss hatt. Ordningen i vilken hattarna kommer att sättas på spelar egentligen ingen roll, men du måste fortfarande följa en viss ordning.

Du kan till exempel försöka göra detta:

Diskussion om ämnet börjar med en vit hatt, eftersom... all tillgänglig information, siffror, villkor, data etc. samlas in. Denna information diskuteras sedan på ett negativt sätt (svart hatt), och även om situationen har många fördelar kan det fortfarande finnas nackdelar - de måste hittas. Efter detta måste du hitta alla positiva egenskaper (gul hatt).

När problemet har undersökts från alla vinklar och den maximala mängden data har samlats in för efterföljande analys, måste du ta på dig den gröna hatten. Detta gör att du kan se nya funktioner utöver de befintliga förslagen. Det är viktigt att förstärka de positiva aspekterna och försvaga de negativa. Varje deltagare kan lägga fram sitt eget förslag.

Därefter utsätts nya idéer för ytterligare en analys - de svartgula hattarna sätts på igen. Men det är mycket viktigt att ge deltagarna möjlighet att koppla av (röd hatt) då och då. Detta bör dock ske sällan och inte länge. Således, genom att prova alla sex hattar, med olika sekvenser, kommer du med tiden att ha en chans att hitta den mest optimala sekvensen, som du kommer att följa vidare.

Vid avslutningen av den parallella tankegruppen bör moderatorn sammanfatta och presentera resultaten för deltagarna. Det är viktigt att han har kontroll över allt arbete och inte tillåter deltagarna att bära flera hattar samtidigt - det är det enda sättet att säkerställa att idéer och tankar inte blir förvirrade.

Metoden Six Thinking Hats kan tillämpas på ett lite annorlunda sätt: varje deltagare kan bära olika hattar under processen. Men i ett sådant läge bör mössorna fördelas så att de inte passar typen av deltagare. Till exempel kan en optimist bära en svart hatt, en ivrig kritiker kan bära en gul hatt, en känslolös person kan bära en röd hatt, en idégenerator kan bära en grön hatt, etc. Detta gör att deltagarna kan nå sin maximala potential.

Naturligtvis kan metoden "Sex tänkande hattar" användas av en person för att lösa olika problem och hitta svar på vissa frågor. Sedan byter personen själv hatt och tänker varje gång från en ny position.

Till sist

Du kan lära dig mer om hur Edward de Bonos teknik används, samt studera alla dess egenskaper utan undantag, genom att läsa den underbara boken "Sex tänkande hattar." Var säker på att efter att ha läst den kommer din personliga produktivitet att öka så mycket som möjligt.