Edward de Bono - düşünmenin altı figürü. Edward de Bono'nun "6 düşünme şapkası" yöntemi: temel ilkeler, örnekler Edward de Bono'nun düşünme tekniği

Edward de Bono'nun Altı Düşünme Şapkası adlı kitabı, yaratıcılık alanındaki en parlak uzmanlardan birinin yazdığı eşsiz bir çalışmadır. Hem yetişkinlerin hem de çocukların kullanabileceği etkili bir yöntemden bahsediyor. Altı şapka farklı düşünme biçimlerini ifade eder: eleştirel, iyimser ve diğerleri. Kitapta özetlenen yöntemin özü, şapkaların her birini "denemek" ve farklı konumlardan düşünmeyi öğrenmektir. Ayrıca hangi düşüncenin ne zaman etkili olduğu ve herhangi bir entelektüel mücadeleden zaferle çıkmak için nerede uygulanabileceği konusunda pratik öneriler sunulmaktadır.

Bu kitap kısa sürede bir hayran ordusu kazandı ve milyonlarca insanın yeni bir şekilde düşünmeyi öğrenmesine yardımcı oldu: doğru, etkili ve yaratıcı.

Edward de Bono hakkında

Edward de Bono, felsefe alanında tanınmış bir uzmandır ve tıp alanında birçok doktora derecesine sahiptir. Harvard, Londra, Cambridge ve Oxford üniversitelerinde çalıştı.

Edward de Bono, yaratıcılığın kendi kendini düzenleyen bilgi sistemlerinde gerekli özelliklerden biri olduğunu kanıtladıktan sonra en büyük şöhreti kazandı. 1969 yılında yaptığı Zihnin Çalışma Prensibi adlı çalışmasında beyindeki sinir ağlarının, algının temeli olan asimetrik kalıplar üzerinde şekillendirici bir etkiye sahip olduğunu gösterdi. Fizik profesörü Murray Gell-Mann'a göre bu kitap, matematiğin kaos teorisi, doğrusal olmayan ve kendi kendini organize eden sistemler ile ilişkili alanlarında onlarca yıldır belirleyici olmuştur. De Bono'nun araştırması kavramın ve araçların temelini oluşturdu.

“Altı Düşünme Şapkası” kitabının özeti

Kitap birkaç giriş bölümü, ana konuyu kapsayan yirmi dört bölüm, bir son bölüm ve bir not bloğundan oluşuyor. Daha sonra Edward de Bono yönteminin birkaç temel hükmüne bakacağız.

giriiş

Mavi şapka

Altıncı şapka, amacı bakımından diğerlerinden farklıdır - içerik üzerinde çalışmak değil, planın tüm çalışma ve uygulama sürecini yönetmek gerekir. Genellikle yöntemin en başında yaklaşan eylemleri belirlemek için kullanılır ve daha sonra yeni hedefleri özetlemek ve özetlemek için sonunda kullanılır.

Dört Tür Şapkanın Kullanımı

Altı şapkanın kullanılması, daha önce de belirtildiği gibi, herhangi bir zihinsel çalışma sürecinde, herhangi bir alanda ve çeşitli aşamalarda etkilidir. Örneğin, kişisel alanda yöntem yardımcı olabilir, bir şeyi değerlendirebilir, zor bir durumdan bir çıkış yolu bulabilir vb.

Gruplar halinde kullanıldığında teknik bir varyasyon olarak düşünülebilir. Aynı zamanda çatışma çözümü için ve yine planlama veya değerlendirmede kullanılabilir. Ayrıca bir eğitim programının parçası olarak da kullanılabilir.

DuPont, Pepsico, IBM, British Airways ve diğerleri gibi şirketlerin çalışmalarında Altı Şapkalı Düşünme yönteminin kullanıldığını belirtmek yanlış olmaz.

Altı şapkanın dört kullanımı:

• Şapkanı tak
• Şapkanı çıkart
• Şapkayı değiştir
• Düşünmeyi ifade edin

Yöntem kuralları

Altı Şapkalı Düşünme yöntemi toplu olarak kullanıldığında süreci yöneten ve disiplini sağlayan bir moderatörün varlığına dayanır. Moderatör her zaman mavi bir şapka altında bulunur, not alır ve bulguları özetler.

Süreci başlatan kolaylaştırıcı, tüm katılımcılara yöntemin genel prensiplerini tanıtır ve çözülmesi gereken sorunu belirtir, örneğin: "Rakiplerimiz bize bu alanda ortaklık teklif etti... Ne yapmalıyız?"

Süreç, tüm katılımcıların aynı şapkayı takmasıyla ve belirli bir şapkaya karşılık gelen açıya göre duruma değerlendirici bir şekilde bakmalarıyla başlar. Şapkaların takılma sırası pek önemli değil ama yine de bir düzene uymanız gerekiyor.

Örneğin şunu yapmayı deneyebilirsiniz:

Konunun tartışılması beyaz şapkayla başlıyor çünkü... mevcut tüm bilgiler, sayılar, koşullar, veriler vb. toplanır. Bu bilgi daha sonra olumsuz bir şekilde tartışılır (siyah şapka) ve durumun birçok avantajı olsa bile dezavantajları hala mevcut olabilir - bunların bulunması gerekir. Bundan sonra tüm olumlu özellikleri (sarı şapka) bulmanız gerekiyor.

Sorun her açıdan incelendikten ve sonraki analizler için maksimum miktarda veri toplandıktan sonra yeşil şapkayı takmanız gerekir. Bu, mevcut tekliflerin ötesinde yeni özellikleri görmenize olanak sağlayacaktır. Olumlu yönlerin arttırılması, olumsuz yönlerin ise zayıflatılması önemlidir. Her katılımcı kendi önerisini ortaya koyabilir.

Daha sonra yeni fikirler başka bir analize tabi tutulur; siyah ve sarı şapkalar yeniden takılır. Ancak katılımcılara zaman zaman dinlenme fırsatı (kırmızı şapka) sağlamak çok önemlidir. Ancak bu nadiren gerçekleşmeli ve çok uzun sürmemelidir. Böylece, altı şapkanın hepsini farklı sıralar kullanarak deneyerek, zamanla en uygun sırayı bulma şansınız olacak ve bunu daha sonra takip edeceksiniz.

Paralel düşünme grubunun sonunda moderatör sonuçları özetlemeli ve katılımcılara sunmalıdır. Tüm işin kontrolünü elinde tutması ve katılımcıların aynı anda birden fazla şapka takmasına izin vermemesi önemlidir - fikir ve düşüncelerin birbirine karışmamasını sağlamanın tek yolu budur.

Altı Şapkalı Düşünme yöntemi biraz farklı bir şekilde uygulanabilir: Süreç boyunca her katılımcı farklı bir şapka takabilir. Ancak böyle bir durumda şapkaların katılımcı tipine uymayacak şekilde dağıtılması gerekir. Örneğin, iyimser biri siyah şapka takabilir, hırslı bir eleştirmen sarı şapka takabilir, duygusuz bir kişi kırmızı şapka takabilir, fikir üreteci yeşil şapka takabilir vb. Bu, katılımcıların maksimum potansiyellerine ulaşmalarını sağlar.

Doğal olarak “Altı Şapka Şapkası” yöntemi tek bir kişi tarafından çeşitli sorunları çözmek ve belirli sorulara yanıt bulmak için kullanılabilir. Daha sonra kişi her seferinde yeni bir konumdan düşünerek şapkasını değiştirir.

Nihayet

Harika “Altı Düşünme Şapkası” kitabını okuyarak Edward de Bono tekniğinin nasıl kullanıldığı hakkında daha fazla bilgi edinebilir ve istisnasız tüm özelliklerini inceleyebilirsiniz. Emin olun okuduktan sonra kişisel üretkenliğiniz olabildiğince artacaktır.

İnsanların yaşamları iletişimle doludur: konuşmalar, toplantılar, tartışmalar, mektuplar, telefon konuşmaları. Düşüncelerimiz bile sıklıkla diyalog biçimini alır. Şu veya bu konuyu tartışırken, belirli bir karara, sonuca, görüşe varmaya çalışırken, alışkanlık olarak çeşitli argümanlar sunarız, bakış açımızı savunuruz, tartışırız, haklı olduğumuzu kanıtlarız.

Sık sık merak ediyoruz: İnsanlar neden birbirlerini bu kadar az anlıyor? Gerçekler hakkında konuşuyoruz ve buna yanıt olarak mantıksız bir duygu patlaması duyuyoruz ya da her şeyin zaten açık olduğu ve konuşacak hiçbir şeyin olmadığı bir tartışma akışına maruz kalıyoruz. Sonuç olarak zaman boşa harcanır, ilişkiler zarar görür, tartışmada önemli noktalar gözden kaçırılır ve en uygun karar alınamaz.

Bir grupta, bir ekipte, bireyler arasındaki iletişimi optimize etmek ve yapılandırmak mümkün müdür? Gerçeğin doğuşunu beklerken sesiniz kısılana kadar tartışmadan, "kafa tokuşturmadan" iletişim kurmak, ancak birlikte düşünmek, tartışılan sorunun bir yönünden diğerine sürekli geçmek mümkün mü?

Etkili Düşünme

Yaratıcı düşünme, kalıpların dışında düşünme ve etkili kullanma becerisi düşünme becerisi hayatın her alanında başarının anahtarıdır ve işin en önemli bileşenlerinden biridir. Fiyat ve kalite konusunda sonsuza kadar rekabet edebilirsiniz ancak bunlar, rakiplerinizin mevcut ve kullandığı standart yaklaşımlardır. Yalnızca dinamik, esnek, riskleri ve belirsizlikleri kabul etmeye hazır ve değişen çevre koşullarına hızla yanıt veren bir şirket, şiddetli rekabet, aşırı doygunluk ve pazarların aşırı parçalanmış olduğu koşullarda hayatta kalabilir ve başarılı olabilir. Etkili düşünme, diğer seçeneklerin tükendiği veya istenilen sonuca ulaşılamadığı durumlarda kullanılan temel kaynaktır.

Ve bazı irrasyonel mistik hediyelerin, özel ilhamların veya içgörülerin geliştirilmesinden bahsetmiyoruz. Şirketin her çalışanının kullanımına sunulan kaynakların en verimli şekilde kullanılmasından bahsediyoruz. düşünme kaynakları . Ve bu öğrenilebilir. Nihayet düşünmek bir beceridir , geliştirme ve pratik uygulama araçları herkesin kullanımına açıktır. Katılımcıların, özel eğitim seminerlerine katılanların ustalaştığı düşünme yeteneklerini tam olarak kullanmalarına olanak tanıyan bu araçlardır. Etkili düşünme okulları, Edward de Bono.

Yöntem "CoRT" »
(bu yönteme adanmış bir parça www.kolesnik.ru blogundan alınmıştır)

Bugün Edward de Bono'nun Ekim ayında Oxford'da aldığım düşünme kursunun ilk yarısı olan CoRT'den bahsedeceğim.
CoRT, de Bono'nun temel düşünme becerileri kursudur. (Bu kelimeleri düşünün. Birine ciddi anlamda düşünmeyi öğretebileceğiniz fikri ilk başta saçma görünebilir.) Edward de Bono kısaca kimdir (aşağıdaki biyografisine bakın). Sadece bunun inanılmaz üretkenliğe sahip, böyle bir kitap yazabilen bir adam olduğunu söyleyeceğim. Yanal düşünme, bir ülkeden diğerine uçuş sırasında uçakta.

Ayrı olduğunu söylüyorlar düşünmeyi öğretme konusu buna gerek yoktur çünkü düşünmek zaten herhangi bir konuyu çalışma sürecinin bir parçasıdır. (Bu sürecin bir yan ürünü demek daha doğru olur). Ancak gerçekte, geleneksel öğretimde yalnızca belirli bir türde düşünme talep edilmektedir - analitik, eleştirel, düzenleyici. Yaratıcı düşünme gibi diğer düşünme türleri perde arkasında kalır. (Bu konuda daha fazla bilgiyi Charles Handy'nin eğitim üzerine yazdığı yazımda bulabilirsiniz). Ayrıca, çoğu zaman düşünmenin yerini bilgi alıyor : Doğru cevabı hatırlayabilecekseniz neden düşünesiniz ki?

1970'li yılların ortalarında Edward de Bono tarafından oluşturulan ve şu anda dünya çapında binlerce eğitim kurumunun içinde yer alan CoRT, geleneksel eğitim sistemindeki bu boşlukları doldurmayı hedefliyor. Sıradan derslerin odak noktası olan düşüncemizin içeriğini incelemekten farklı olarak CoRT, de Bono'nun sonraki dersleri gibi, düşünme sürecinin kendisine odaklanır . Edward, doğal zihinsel yeteneklerin aksine zekanın (Rusça'da bu kelimenin beceri ile aynı köke sahip olması tesadüf değildir) geliştirilebileceğini vurguluyor. Arabanın gücü motor tarafından belirlenir, ancak nasıl sürüleceği tamamen sürücüye bağlıdır. Benzer zeka düşünme potansiyelidir ama onu kullanabilmeniz gerekir . CoRT bu beceriyi öğretmek için tasarlanmıştır.

De Bono sisteminin farklılıklarından biri de öğretmek değil tren sloganıyla çok iyi ifade ediliyor. Herkesin düşünebilmesi nedeniyle öğretmen, öğrencinin sahip olmadığı bilginin erişilemez bir taşıyıcısı olmaktan çıkar. Onun rolü “yayın yapmak” değil, eğitmektir.
Son olarak, de Bono eğitimi, kendinize olan saygınızı, düşünme yeteneğinize olan güveninizi ve kendi başınıza sorunları çözmenize yardımcı olur. Giderek daha hızlı ve tutarsız değişimlerin yaşandığı çağımızda, bu faktörün önemi göz ardı edilemez.

CoRT yönteminin özü- bu mu dikkat bilinçli olarak düşünmenin çeşitli yönlerine yönlendirilir . Bu yönler belirli araçlar halinde kristalleştirilir ve bunlar daha sonra uygulamaya konulur. Sonuç olarak öğrenci uygun düşünme becerilerini geliştirir ve araçlar zamanla arka planda kaybolur.

Örneğin, bir fikrin tüm yönleriyle değerlendirilmesine yönelik açık uçlu bir yaklaşım, PMI (Artı Eksi İlginç) adı verilen bir araçta kristalize edilmiştir. Öğrenci PMI'yı kullanarak fikrin hem artılarını hem de eksilerini ve ilginç yönlerini görmeye çalışır. Genel olarak açık bir yaklaşımı öğretmek (İngilizce'de kısa ve öz bir şekilde açık fikir olarak adlandırılan şey) kolay değildir. PMI yapmak çok kolaydır.

Tüm CoRT araçları düşüncenin şu veya bu pratik yönüyle ilgilidir. Çoğunun kısa kısaltılmış isimleri vardır (PMI, CAF, AGO, C&S, vb.). Biraz yapay gelebilirler ama bu yapaylık kasıtlıdır: "Bir fikri olumlu, olumsuz ve ilginç özelliklerine göre değerlendirin" ifadesi işe yaramayacak kadar belirsizdir. Aracın açık, basit ve benzersiz bir adı olmalıdır.

Bilinçli olarak düşüncenizin yapısını belirleyin özgürlüğünüzün kısıtlanması anlamına gelmez. Edward iki tür yapı arasında çok önemli bir ayrım yapıyor. Birincisi, bir şeyi yasaklayan veya sınırlayan yapıları içerir. İkincisi hayatı kolaylaştıran (çekiç, fincan, tekerlek, alfabe) ve kendi isteğimize göre kullanabileceğimiz yapıları içerir. Aslında bu tür yapılar kişiyi sınırlamakla kalmaz, aynı zamanda onu bir dereceye kadar yaratır.

CoRT neden çalışıyor?
60'ların sonlarında Edward de Bono düşünce sürecinin ilk aşamasına - ikinci aşamadan önce gelen algı aşaması - "bilgi işleme" aşamasına - dikkat çekti ve esasen onu belirledi . İnsanlık, ikinci aşamayla çalışmak için pek çok mükemmel teknik geliştirmiştir, ancak bunlar yalnızca (genellikle bilinçsizce) duruma nasıl bakacağımıza zaten karar verdiğimizde, yani içinde gördüklerimizi kabul ettiğimizde uygulanabilir.

De Bono'nun yaklaşımının tüm yeniliği ve etkililiği, algılama aşamasında neler olduğunu anlamak . Geleneksel olarak (ve bu bilgisayar tasarımına da yansır) hafızayı, bu hafızayı kullanan bir şeyin eklendiği bir bilgi deposu olarak düşündük(depo ve depo sorumlusu, sabit disk ve işlemci). Ancak Edward, ufuk açıcı kitabı The Mechanism of Mind'da durumun böyle olmadığını ikna edici bir şekilde gösterdi. Bilgi kendini algıda düzenler , özel yapılar - desenler yaratmak. Bir bellek birimi olarak bir desen örneği olarak Edward, üzerine kaşık kaşık sıcak su dökülen bir tabak jelatin verir. İlk kaşıktan gelen su bir çöküntü oluşturur. İkinciden gelen su kısmen bu çöküntüye akar ve onu daha da derinleştirir. Aynı şekilde devam edersek bir süre sonra ilk kaşığın döküldüğü yerde ana çukurun oluştuğu nehir yatağına benzer bir şey göreceğiz. Bilgi kendi kendine organize olur ve kendi kendini deşifre etmeye yönelik talimatlar içerir. .

Algıyla çalışarak düşünme olanaklarımızı önemli ölçüde genişletiriz, çünkü bilinçli olarak bakış açıları oluşturun ve perspektifleri seçin . Bu geleceğe yönelik düşünmenin yapıcı ve yaratıcı boyutudur.

CoRT Düşünme Dersleri
CoRT dersleri, genel olarak "daha iyi düşünmeye" çalışmak veya daha derin tartışmalara girmek yerine, her seferinde düşünmenin tek bir yönüne odaklanmak için bir çerçeve sağlar.
Kurs, her biri on dersten oluşan altı bölümden oluşur: Genişlik, Organizasyon, Etkileşim, Yaratıcılık, Bilgi ve Duygu, Eylem. Temel parçalar Genişlik ve Yaratıcılıktır. Her ders bir düşünme aracının uygulanmasına odaklanır. Açıklama tam anlamıyla birkaç dakika sürüyor çünkü tüm araçlar çok basit; zamanın geri kalanı uygulamaya ayrılmıştır.
İlginç bir şekilde, bazı İngilizce öğretmenleri dili CoRT kullanarak öğretiyor. Çeşitli konuları (turizm, günlük yaşam, hava durumu, tarih vb.) çalışma materyali olarak almak yerine, uygun görev seçimiyle CoRT'yi inceliyorlar; bu sayede öğrenciler yabancı bir dilde düşünme ve konuşma fırsatı buluyor, pratik yapmıyorlar. Dilin yalnızca tanımlayıcı yanını değil, aynı zamanda çok daha etkili olan zihinsel ve iletişimsel yönlerini de kullanırız.

Genel olarak de Bono'nun yöntemlerinin uygulama kapsamı son derece geniştir. . Örneğin şimdi uyuşturucu bağımlılarıyla çalışmak için CoRT'nin bir uyarlaması oluşturuluyor. Daha önce de belirttiğim gibi inanılmaz üretkenliği nedeniyle Edward sürekli olarak yeni teknikler ve bunların çeşitlemelerini yaratıyor. Yakın zamanda CoRT araçlarını kullanan Etkili Düşünme adlı çevrimiçi bir kurs başlatıldı. Organizasyonlar için yeni bir kurs var: Basitlik. Yanal düşünme üzerine bir kurs ve DATT (Doğrudan Dikkat Düşünme Araçları, yine CoRT'ye dayalı) üzerine bir kurs bulunmaktadır. Ve tabii ki ünlü Altı Şapka.

Yanal Düşünme Kursu

Geleneksel yaklaşımlar, şablon çözümler, yıpranmış yollar – bu iyi mi kötü mü?
Aslında bu iyidir - çünkü alışılmış düşünme türü bize birçok şeyi düşünmeden, otomatik olarak uygulanan eylemlerle zaman kaybetmeden yapma fırsatı verir.
Ve aslında bu kötü - çünkü mümkün olan tek düşünme yolu olan standart yaklaşım bizi birçok alternatiften, yeni fikirlerden, atılımlardan, keşiflerden, gelişme ve değişim fırsatlarından mahrum bırakıyor.
Sadece birkaç yıl önce Rusya pazarında ya büyük maddi (finans, ekipman, ucuz hammaddelere erişim) ya da idari kaynaklara sahip olanlar kazandı. Günümüzde durum önemli ölçüde değişiyor ve insan kaynakları ve onların yenilikleri uygulama, değişen çevre koşullarına hızla yanıt verme ve daha fazla gelişme için kavram ve strateji belirleme yetenekleri ön plana çıkıyor.

İnsan kaynakları gelişmeyi ve her şeyden önce en çok talep edilen beceri olan düşünmenin geliştirilmesini gerektirir. Hayır, mevcut beyin kütlesine yüz iki gram daha eklemekten bahsetmiyoruz. Bir bireyin sahip olduğu zihinsel yeteneklerin en etkili şekilde kullanılmasından bahsediyoruz.
Çoğu zaman, bir sorunu çözmek için uzun süre mücadele ederiz, ilham bekleriz, kendimiz için özel koşullar yaratırız, içgörünün beklenmedik bir şekilde üzerimize ineceği umuduyla geçiş yaparız. Ve bir çözüm bulunduğunda, onun basitliğine ve açıklığına hayran kalıyoruz. “Yüzeyde ne olduğunu görmek için neden bu kadar zaman ve çaba harcamak zorunda kaldık? Bu karara farklı şekilde varılabilir miydi? Olabilmek. Yanal düşünme araçları tam olarak bunun içindir.
Bir zamanlar Edward de Bono tarafından icat edilen "yanal düşünme" (ya da "yanal düşünme") terimi artık İngilizce dilinin ayrılmaz bir parçası haline geldi.

Kurs “Altı Düşünme Şapkası”

Altı Düşünme Şapkası muhtemelen Edward de Bono tarafından geliştirilen en popüler düşünme yöntemlerinden biridir. Bu yöntem, hem kişisel hem de kolektif herhangi bir zihinsel çalışmayı çok daha etkili bir şekilde yapılandırmanıza ve yapmanıza olanak tanır.
Efsaneler genellikle orijinal tekniklerin yaratılma tarihi etrafında oluşur. Altı Düşünme Şapkası yöntemi de buna sahiptir. Onun yazarı Edward de Bono Malta'da doğdu. Mütevazı bir çocuk olarak büyüdü, pek sağlıklı ya da güçlü değildi ve oyun arkadaşları genellikle onun önerilerini görmezden geldi. Edward çok üzgündü ve tüm fikirlerinin dinlenmesini istiyordu ve iş asla tartışmalara ve kavgalara gelmeyecekti. Ancak birçok fikir olduğunda ve tartışanlar farklı ağırlık kategorilerinde olduğunda (çocuklar için genellikle daha güçlü olan haklıdır ve yetişkinler için daha yüksek sıradaki kişi genellikle haklıdır), bir yol bulmak zordur. Tüm önerilerin dinleneceği ve herkesin kararının kabul edileceği bir görüşme yapılacak. Edward de Bono böyle evrensel bir algoritma aramaya başladı. Büyüdüğünde düşünce sürecinin verimliliğini artıracak özgün bir yöntem buldu.

Bir insan düşündüğünde genellikle kafasında ne olur? Düşünceler kaynaşır, bir araya gelir, bir fikir diğeriyle çelişir vb. De Bono tüm bu süreçleri altı türe ayırmaya karar verdi. Ona göre, herhangi bir sorun mutlaka bir insanda duygu dalgalanmasına neden olur, onu gerçekleri toplamaya, çözüm aramaya ve ayrıca bu kararların her birinin olumlu ve olumsuz sonuçlarını analiz etmeye zorlar. Başka bir düşünme türü fikirleri organize etmeyi içerir. Kafada hüküm süren kaos düzene sokulursa, düşünceler raflara dizilir ve belirli bir sırayla akmaya zorlanırsa çözüm arayışı daha hızlı ve verimli hale gelecektir. De Bono tekniği sürekli olarak "açılmanıza" olanak tanır farklı düşünme türleri , bu da yüzü morarıncaya kadar tartışmalara son verdiği anlamına geliyor.

Tekniğin daha iyi hatırlanabilmesi için canlı bir görüntüye ihtiyaç vardı. Edward de Bono, düşünme türlerini renkli şapkalarla ilişkilendirmeye karar verdi. Gerçek şu ki, İngilizce'de şapka genellikle bir tür faaliyetle ilişkilendirilir - bir orkestra şefinin şapkası, bir polis memuru vb. "Birinin şapkasını giymek" ifadesi belirli bir faaliyette bulunmak anlamına gelir. Zihinsel olarak belirli bir renkteki şapkayı takan kişi, o anda onunla ilişkili düşünme türünü seçer.

Altı Şapka tekniği evrenseldir; örneğin toplantılarda grup çalışmasını yapılandırmak ve zamandan tasarruf etmek için kullanılır. Bireysel olarak da geçerlidir, çünkü herkesin kafasında hararetli tartışmalar yaşanır. Aslında mantığı duygudan ayırmanın ve yeni orijinal fikirler üretmenin önemli olduğu her türlü yaratıcı süreci yapılandırmak için kullanılabilir.

Nasıl çalışır veya altı renkte tam renkli düşünme

Altı Şapka paralel düşünme fikrine dayanmaktadır. Geleneksel düşünce tartışmaya, tartışmaya ve görüşlerin çatışmasına dayanır. Ancak bu yaklaşımla kazanan genellikle en iyi çözüm değil, tartışmada daha başarılı bir şekilde ilerlemiş olan çözüm olur. Paralel düşünme – bu, farklı bakış açılarının ve yaklaşımların çatışmadığı, ancak bir arada var olduğu yapıcı düşüncedir.

Genellikle pratik bir problemi çözmeye çalıştığımızda çeşitli zorluklarla karşılaşırız.
Birincisi, çoğu zaman bir karar hakkında düşünmeye hiç meyilli olmayız, bunun yerine kendimizi sonraki davranışlarımızı belirleyen duygusal bir tepkiyle sınırlandırırız.
İkinci olarak nereden başlayacağımızı, ne yapacağımızı bilemediğimiz için belirsizlik yaşıyoruz.
Üçüncüsü, bir göreve ilişkin tüm bilgileri aynı anda zihnimizde tutmaya, mantıklı olmaya, muhataplarımızın mantıklı olduğundan emin olmaya, yaratıcı olmaya, yapıcı olmaya vb. çalışırız ve tüm bunlar genellikle kafa karışıklığından başka bir şeye neden olmaz.

Altı Şapka Yöntemi bu tür zorlukların üstesinden gelmenin basit ve pratik bir yoludur. düşünme sürecini altı farklı moda bölmek Her biri farklı renkte bir şapkayla temsil edilir.
Tam renkli baskıda, renkli kalıplar üst üste gelecek şekilde teker teker yuvarlanır ve çıktı renkli bir görüntü olur. Altı Şapka Yöntemi düşüncemiz için de aynısını yapmamızı önerir. Her şeyi aynı anda düşünmek yerine, düşüncemizin farklı yönlerini teker teker ele almayı öğrenebiliriz. Çalışmanın sonunda tüm bu unsurlar bir araya getirilecek ve “çok renkli düşünme” elde edeceğiz.

Beyaz şapka dikkati bilgiye yönlendirmek için kullanılır. Bu düşünme tarzında yalnızca gerçeklerle ilgileniriz. Zaten bildiklerimiz, başka hangi bilgilere ihtiyacımız olduğu ve bunları nasıl elde edebileceğimiz hakkında sorular sorarız.
Bir yönetici astlarından kıyafetlerini giymelerini isterse Beyaz şapka- bu, onlardan tam bir tarafsızlık ve nesnellik beklediği anlamına gelir ve bir bilgisayarın veya tanığın mahkemede yaptığı gibi, yalnızca çıplak gerçekleri ve rakamları ortaya koymaya çağırır. İfadelerinizi her türlü duygudan ve anlamsız yargılardan temizlemeniz gerektiğinden, ilk başta bu düşünce tarzına alışmak zordur. “Ortaklarımızdan dördü ürünlerimizi almayı reddetti.” “Rakipler fiyatları yüzde 20 düşürdü ama bizim bunun için gerekli güvenlik marjımız yok”

Siyah şapka, eleştirel değerlendirmeleri, korkuları ve uyarıları serbest bırakmanıza olanak tanır. Bizi dikkatsiz ve kötü düşünülmüş eylemlerden korur, olası risklere ve tuzaklara işaret eder. Böyle düşünmenin faydaları yadsınamaz, tabii ki suistimal edilmediği sürece.
Düşünmek siyah şapka her şeyi siyah bir ışıkta sunmayı amaçladı. Burada her şeydeki eksiklikleri görmeniz, kelimeleri ve sayıları sorgulamanız, zayıf noktaları aramanız ve her şeyde kusur bulmanız gerekiyor.
“Eski modelimiz iyi performans göstermiyorsa yeni bir model çıkarmak mantıklı mı?” “Bu rakamlar bana aşırı iyimser geliyor ve gidişatla örtüşmüyor. Onlara güvenirsek başarısız oluruz.” Siyah şapkanın "misyonu" mümkün olduğu kadar çok riskli alanın haritasını çıkarmaktır.

Sarı şapka, dikkatimizi, ele alınan fikrin yararlarını, avantajlarını ve olumlu yönlerini aramaya kaydırmamızı gerektirir.
Sarı şapka- Siyahın düşmanı, faydalarını ve avantajlarını görmenizi sağlar. Zihinsel olarak sarı bir şapka takan kişi, olumlu beklentiler arayan bir iyimsere dönüşür, ancak vizyonunu haklı çıkarması gerekir (bu arada, siyah şapkada olduğu gibi).
"Gelmesi pek mümkün değil ama yine de onu sergimizin açılışına davet etmemiz gerekiyor." "Yeterli fonumuz ve pazarlama desteği sağlama yeteneğimiz olduğu için bu projeyi hayata geçirebileceğiz." Ancak aynı zamanda sarı şapkadaki düşünce sürecinin doğrudan yaratıcılıkla ilgisi yoktur. Tüm değişiklikler, yenilikler, alternatiflerin değerlendirilmesi yeşil şapkada gerçekleşir.

Yeşil şapkanın altında yeni fikirler üretiriz, mevcut olanları değiştiririz, alternatifler ararız, olasılıkları keşfederiz, genel olarak yaratıcılığa yeşil ışık veririz.
Yeşil şapka- bu yaratıcı bir arama şapkasıdır. Avantajlarını ve dezavantajlarını analiz ettiysek, bu şapkayı takabilir ve mevcut durumda ne gibi yeni yaklaşımların mümkün olabileceğini düşünebiliriz. Yeşil şapka ile yanal düşünme tekniklerini kullanmak mantıklıdır.
MTI Uluslararası Projeler Başkanı Svetlana Pylaeva:"Yatay düşünme araçları kalıplaşmış yaklaşımlardan kaçınmanıza, duruma yeni bir bakış açısıyla bakmanıza ve pek çok beklenmedik fikir sunmanıza olanak tanıyor."
“Diyelim ki kare hamburger yapıyoruz. Peki bu bize ne verebilir? “Cumartesi günleri çalışıp Çarşamba veya Perşembe günü izin yapma teklifi aldım. Lütfen yeşil şapkanızı takıp böyle bir ihtimalin nelere yol açabileceğini düşünebilir misiniz?

Kırmızı şapka modunda oturum katılımcıları, bunun neden böyle olduğu, kimin suçlanacağı veya ne yapılması gerektiği gibi açıklamalara girmeden, mevcut konu hakkındaki duygu ve sezgilerini ifade etme fırsatına sahip olurlar.
Kırmızı şapka nadiren ve grubun duygularını ifade etmesine yetecek kadar kısa bir süre (en fazla 30 saniye) için giyilir. Sunucu periyodik olarak izleyicilere stres atma fırsatı veriyor: "Kırmızı şapkanızı takın ve teklifim hakkında ne düşündüğünüzü bana söyleyin." Siyah ve sarı şapkaların aksine, duygularınızı hiçbir şekilde haklı çıkarmanıza gerek yok.
"Bu adayın ne kadar nitelikli olduğunu bilmek istemiyorum, sadece ondan hoşlanmıyorum."

Mavi şapka, görevin içeriğiyle çalışmak için değil, iş sürecinin kendisini yönetmek için tasarlanmış olması bakımından diğer şapkalardan farklıdır. Özellikle oturumun başında ne yapılması gerektiğini belirlemek, sonunda ise ulaşılanları özetlemek ve yeni hedefleri belirlemek için kullanılır.
Mavi şapka düşünme sürecini kontrol eder, bu sayede toplantı katılımcılarının tüm eylemleri tek bir hedefe yöneliktir. Bu amaçla toplantının bir lideri veya lideri vardır, o her zaman mavi şapka takar. Bir orkestra şefi gibi orkestrayı kontrol eder ve şu ya da bu şapkanın takılması için komutlar verir. “İşe yaklaşımınızı beğenmiyorum. Bir süreliğine siyah şapkanızı bir kenara bırakın ve yeşil şapkanızı takın.”

Bu nasıl oluyor?

Grup çalışmasında en yaygın yöntem, oturumun başında bir şapka dizisi belirlemektir. Bir toplantı sırasında şapkaların değiştirilme sırasına ilişkin net bir öneri yoktur - her şey, çözülen soruna bağlı olarak özel duruma göre belirlenir.
Daha sonra, tüm katılımcıların aynı anda belirli bir sıraya göre aynı renkteki "şapkaları taktığı" ve uygun modda çalıştığı bir oturum başlar. Moderatör mavi şapkanın altında kalır ve süreci izler. Oturumun sonuçları mavi şapka altında özetlenmiştir.

Svetlana Pylaeva: “Tartışma sırasındaki temel kural, aynı anda iki şapka takmamak ve her zaman kendinizi kontrol etmemektir. Örneğin yeşil şapkayı taktığımız anda, belirli çözüm arayışlarının sürdüğünü açıkça anlamak gerekir. Onların eksikliklerini derinlemesine araştıramazsınız; bunun için siyah şapka zamanı gelecek.” Ayrıca bu teknolojiye tam olarak hakim olamayan bazı yöneticiler, toplantı boyunca bir katılımcıyı sürekli aynı şapkayı takmaya zorluyor. Bu yanlıştır, lider mavi şapkasını herkese tercih etmedikçe farklı renkteki şapkalar sırayla takılmalıdır.

Şapka değiştirme kuralları

En sık kullanılan seçenek şudur.
Lider izleyiciye kısaca şapka kavramını tanıtır ve sorunu belirler. Örneğin şöyle: “Bakanlığın bütçesi kesildi. Ne yapalım?". Beyaz şapka takarak bir tartışma başlatmanız tavsiye edilir, yani mevcut tüm gerçekleri toplayıp değerlendirmeniz gerekir (departman planı yerine getirmiyor, çalışanlar sıkı çalışmayla övünemez vb.). Ham verilere daha sonra olumsuz bir perspektiften bakılır; elbette siyah şapkayla. Bundan sonra sıra sarı şapkaya gelir ve ortaya çıkan gerçeklerde olumlu yönler bulunur.

Sorun her yönüyle incelendikten ve analiz için materyal toplandıktan sonra, olumlu yönleri artırabilecek ve olumsuz yönleri etkisiz hale getirebilecek fikirler üretmek için yeşil şapkayı takmanın zamanı gelmiştir. Zihinsel olarak mavi bir şapka içinde oturan lider, süreci dikkatlice izler - grubun verilen konudan sapıp sapmadığını, katılımcıların aynı anda iki şapka takıp takmadığını ve ayrıca periyodik olarak kırmızı bir şapka içinde stres atmalarına izin verir . Yeni fikirler yine siyah ve sarı şapkayla analiz ediliyor. Ve sonunda tartışma özetlenir. Böylece düşünce akışları bir yün yumağı gibi kesişip birbirine karışmaz.

“Kozma Prutkov, bir uzmanın sakız gibi olduğunu, bütünlüğünün tek taraflı olduğunu söyledi. Alexander Obrezkov, bu ifadenin "Altı Şapka Düşünme" yöntemini mükemmel bir şekilde örneklediğini söylüyor: "Bir uzmanın dezavantajı, genellikle belirli bir şapka takması ve bir toplantıda bu "akışların" birbirine müdahale etmesidir. Ve de Bono'nun yöntemi tartışmayı doğru yöne odaklamamızı sağlıyor." Örneğin, doğal olarak aşırı eleştiriye yatkın bir kişiyi “etkisiz hale getirin”. Şapka kavramına hakim olduğundan, yirmi dakika sonra siyah şapka takma sırasının kendisine geleceğini bildiğinden, sözleriyle ayrım gözetmeksizin fikirleri öldürmeyecektir ve şevkini saklı tutacaktır.

Bay Obrezkov şöyle devam ediyor: "Şapka alegorisinin çok önemli bir avantajı daha var: Bu teknik, kişisel olmaktan kaçınmanıza olanak tanıyor" diye devam ediyor, "Her zamanki "Neden her şeyi bağırıp eleştiriyorsunuz?" çalışan tarafsız ancak daha az etkili olmayan bir cümle duyacaktır: "Kırmızı şapkanızı çıkarın ve yeşil şapkanızı takın."
Bu, gerginliği azaltacak ve gereksiz olumsuz duygulardan kaçınacaktır. Ayrıca toplantılarda genellikle birileri sessiz kalıyor ama teknoloji, herkesin aynı anda aynı renk şapkayı takması herkesi düşüncelerini ifade etmeye zorluyor.”

Uzmanlara göre "Altı Şapkalı Düşünme" tekniği, toplantıların birkaç kat daha etkili olmasına yardımcı oluyor. Diğer grup çalışması konseptlerinden farklı olarak de Bono'nun yöntemi o kadar yaratıcı ki kolayca hatırlanıyor ve ana fikirleri yarım saat içinde özetlenebilir. Diğer tüm sistemler eğitimli bir moderatör gerektirir ve toplantı sırasında ne yaptığını tek başına o bilir ve yönettiği kişiler aslında kör sanatçılara dönüşür ve ne olduğunu anlamayanlardır. Doğru, "Altı Şapka" tekniği hala mavi şapkanın (lider) beceri geliştirmesini ve kontrolünü gerektiriyor.

Avantajları

İşte Edward de Bono'nun sarı şapka altındayken keşfettiği yöntemin faydalarından bazıları.

Genellikle zihinsel çalışma sıkıcı ve soyut görünür. Altı Şapka, düşüncelerinizi yönetmenin renkli ve eğlenceli bir yolunu sunuyor.

Renkli şapkalar, öğretilmesi ve uygulanması kolay, akılda kalıcı bir metafordur.

Altı Şapka Yöntemi anaokullarından toplantı odalarına kadar her düzeyde karmaşıklıkta kullanılabilir.

Çalışmayı yapılandırarak ve sonuçsuz tartışmaları ortadan kaldırarak düşünme daha odaklı, yapıcı ve üretken hale gelir.

Şapka metaforu, kişisel tercihlerden uzaklaşarak ve kimseyi rahatsız etmeden, tartışmanın ve düşünceyi değiştirmenin kolay olduğu bir tür rol yapma dilidir.

Bu yöntem, tüm grup tarafından belirli bir zamanda yalnızca tek bir düşünme türü kullanıldığı için kafa karışıklığını önler.

Yöntem, bir projedeki çalışmanın tüm bileşenlerinin (duygular, gerçekler, eleştiri, yeni fikirler) önemini tanır ve bunları, yıkıcı faktörlerden kaçınarak doğru zamanda çalışmaya dahil eder.

Bazı çalışmalar, beynin farklı işleyişinde (eleştiri, duygular, yaratıcılık) biyokimyasal dengenin farklı olduğunu öne sürüyor. Eğer durum böyleyse, o zaman altı şapka gibi bir sistem gereklidir, çünkü optimal düşünmenin tek bir "biyokimyasal tarifi" olamaz.

Daha önce de belirtildiği gibi Altı Şapka, çok çeşitli alanlarda ve çeşitli seviyelerde herhangi bir zihinsel çalışma için kullanılabilir. Kişisel düzeyde bu, örneğin önemli mektuplar, makaleler, planlar, problem çözme olabilir. Tek başına çalışmada - planlamak, bir şeyi değerlendirmek, tasarlamak, fikir yaratmak. Grup çalışmasında - toplantılar düzenlemek, yine değerlendirme ve planlama, çatışma çözümü, eğitim. Örneğin IBM, 1990 yılında dünya çapında 40.000 yöneticisine yönelik bir eğitim programının parçası olarak altı şapka yöntemini kullandı.

EDWARD DE BONO

Edward de Bono 1933'te Malta'da doğdu. İkinci Dünya Savaşı sırasında St Edward's College'da (Malta) okudu ve ardından Malta Üniversitesi'nde tıp okumaya başladı. Prestijli bir Rhodes Bursu ile ödüllendirildi ve eğitimine Oxford Üniversitesi Christ Church College'da devam etmesine olanak tanıdı ve burada psikoloji ve fizyoloji alanında fahri derecelerin yanı sıra tıp alanında doktora derecesi aldı. Cambridge Üniversitesi'nden bir doktora daha ve Malta Üniversitesi'nden klinik tıp alanında doktora derecesi aldı. Edward de Bono çeşitli zamanlarda Oxford, Cambridge, Londra Üniversitesi ve Harvard'da öğretim üyesi pozisyonlarında bulundu.

Dr. Edward de Bono, tarihte düşünme şeklimizi büyük ölçüde etkilediği söylenebilecek çok az kişiden biridir. Onu uluslararası alanda en tanınmış düşünür olarak adlandırmak için birçok neden var.

· Dr. de Bono birçok kitap yazmıştır. Kitapları 34 dile çevrildi (tüm önemli diller artı İbranice, Arapça, Bahasa, Urduca, Slovence, Türkçe).

· Dünyanın 52 ülkesinde ders vermek üzere davet edildi.

· Buenos Aires Üniversitesi'nde beş bölüm zorunlu derslerin bir parçası olarak onun kitaplarını kullanıyor. Çalışmaları Singapur'da 102 ortaokulda kullanılıyor. Malezya'da eserleri 10 yıldır fen okullarında ders vermek için kullanılıyor. ABD, Kanada, Avustralya, Yeni Zelanda, İrlanda Cumhuriyeti ve Birleşik Krallık'taki binlerce okul Dr de Bono'nun düşünme programlarını kullanıyor.

· Boston'daki Uluslararası Düşünme Konferansı'nda (1992), okullarda düşünmenin doğrudan öğretilmesine yönelik yöntemleri ilk geliştiren kişi olarak ödüle layık görüldü.

· 1988 yılında insanlık mirasına yaptığı önemli katkılardan dolayı Madrid'de ilk Capira Ödülü'ne layık görüldü.

· Dr. de Bono'yu diğerlerinden ayıran şey, çalışmalarının çok çeşitli insanlarda yankı uyandırmasıdır.

· Delegelerin özel daveti üzerine Dr. de Bono, Ağustos 1996'da Vancouver'da düzenlenen Commonwealth (eski İngiliz Kolonileri) Hukuk Konferansında konuşma yaptı (52 Commonwealth üyesinden ve diğer davetli ülkelerden 2.300 birinci sınıf avukat, yargıç vb.) Çin gibi). Oakland'daki bir önceki Konferansta yaptığı konuşma, konferansın ana olaylarından biri olarak kaydedildi.

· Dr. de Bono, IBM, Du Pont, Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT (Japonya), Ericsson (İsveç), Total (Fransa) vb. gibi dünya çapındaki en büyük şirketlerin birçoğuyla çalışmıştır. . Avrupa'nın en büyük şirketi Siemens'te (370.000 çalışan), Dr. de Bono ile üst düzey yöneticilerden oluşan bir kurul arasında yapılan bir konuşma sonucunda onun yöntemleri her seviyedeki çalışanlara öğretiliyor. Microsoft ilk pazarlama konferansını düzenlediğinde, Dr. de Bono beş yüz üst düzey yöneticiye genel bir konuşma yapmak üzere davet edildi.

· Dr. de Bono'nun özel katkısı, yaratıcılık gibi gizemli bir alanı sağlam bir temele oturtabilmesidir. Yaratıcılığın kendi kendini organize eden bilgi sistemlerinin gerekli özelliklerinden biri olduğunu gösterdi. Yeni ufuklar açan kitabı Zihnin Çalışma Prensibi 1969'da yayımlandı. Bu kitap, beyindeki sinir ağlarının, algının temelini oluşturan asimetrik kalıpları nasıl oluşturduğunu gösteriyordu. Dünyanın önde gelen fizikçilerinden Profesör Murray Gell-Mann, bu kitabın kaos teorisi, doğrusal olmayan ve kendi kendini organize eden sistemler ile ilgili matematik alanından on yıl ileride olduğunu söyledi.

· Edward de Bono bu temelde yanal düşünme kavramını ve araçlarını geliştirdi. Sonuçlarının akademik metinlere gömülmediğini, ancak bunları beş yaşındaki çocuklardan yetişkinlere kadar herkes için pratik ve erişilebilir hale getirdiğini özellikle belirtmekte fayda var. Birkaç yıl önce Lord Montbatten, Dr. de Bono'yu tüm amiralleriyle konuşmaya davet etti. Dr. de Bono, yaratıcılık üzerine düzenlenen ilk Pentagon konferansına konuşma yapmak üzere davet edildi. Kopenhag'daki BM Sosyal Toplantısında kendisinden bankacılık ve finans grubuna konuşma yapması istendi.

· Bir zamanlar Edward de Bono tarafından icat edilen "yanal düşünme" (ya da "yanal düşünme") terimi, artık hem fizik derslerinde hem de bir TV komedisinde duyulabilecek ölçüde İngilizce dilinin bir parçası haline geldi.

· Geleneksel düşünme analiz, yargılama ve tartışmayla ilgilidir. İstikrarlı bir dünyada bu yeterliydi çünkü standart durumlar belirlenebiliyor ve bunlara standart çözümler uygulanabiliyordu. Hızla değişen ve standart çözümlerin yetersiz kalabildiği dünyada artık bu durum söz konusu değil.

· Dünyanın her yerinde, yeni gelişim yolları yaratmamızı sağlayacak yaratıcı, yapıcı düşünceye büyük bir ihtiyaç var. Dünyadaki sorunların birçoğunun nedeni belirlenip ortadan kaldırılarak çözülemiyor. Sebep yerinde kalsa bile bir gelişme yolu yaratmaya ihtiyaç vardır.

· Edward de Bono bu yeni düşüncenin yöntemlerini ve araçlarını yarattı. Gelecekte en önemli alan olan yapıcı ve yaratıcı düşünme alanında tartışmasız dünya lideridir.

· 1996'da Avrupa Yaratıcılık Derneği Avrupa'daki üyelerini araştırdı ve onları en çok kimin etkilediğini bulmaya çalıştı. Dr. de Bono'nun adı o kadar sık ​​anıldı ki Dernek, Uluslararası Astronomi Birliği'nin (Massachusetts'teki) resmi adlandırma komitesinden bir gezegene onun adını vermesini istedi. Böylece DE73 gezegeni EdeBono oldu.

· 1995 yılında Malta Hükümeti Edward de Bono'ya Liyakat Nişanı ile ödüllendirildi. Bu, aynı anda yaşayan en fazla 20 kişiye verilen en yüksek onurlardan biridir.

· Dünya çapında binlerce, hatta milyonlarca insan için Edward de Bono adı yaratıcılığın ve yeni düşüncenin sembolü haline geldi.

· Aralık 1996'da Dublin'deki Edward de Bono Vakfı, Avrupa Birliği'nin desteğiyle “okullarda düşünmenin öğretilmesi” konulu bir konferans düzenledi.

· 1972'de Edward de Bono, faaliyetleri okullarda düşünmeyi öğretmeyi (CoRT Düşünme Dersleri) amaçlayan bir hayır kurumu olan Bilişsel Araştırma Vakfı'nı kurdu.

· Edward de Bono, üyeleri arasında dünyanın önde gelen şirketlerinin çoğunun yer aldığı Uluslararası Yaratıcı Forum'un kurucusuydu: IBM, Du Pont, Prudential, Nestle, British Airways, Alcoa, CSR, vb.

· Misyonu BM ve BM üyesi ülkelerle birlikte çalışarak uluslararası ilişkilerde yeni fikirler bulmak olan New York'taki Uluslararası Yaratıcılık Bürosu da Dr. de Bono tarafından organize edildi.

· 1984 Los Angeles Olimpiyatları'nı organize ederek Oyunları unutulmaktan kurtaran Peter Ubberoth, bu başarıyı de Bono'nun yanal düşüncesini kullanmasına borçludur. Aynı şey 1983 Amerikan Kupası yarışını kazanan yatın kaptanı John Bertrand için de söylenebilir. Sigorta şirketi Prudential'ın (ABD) başkanı Ron Barbaro da ömür boyu sosyal yardımlar buluşunu de Bono'nun yöntemlerinin kullanımına bağladı.

· Belki de Edward de Bono'nun çalışmalarının benzersiz özelliklerinden biri geniş yelpazesidir: anaokulu hazırlık gruplarında beş yaşındaki çocuklara eğitim vermekten, dünyanın en büyük şirketlerinin yöneticileriyle çalışmaya kadar. Çalışmaları aynı zamanda birçok kültürü de kapsamaktadır: Avrupa, Kuzey ve Güney Amerika, Rusya, Orta Doğu, Afrika, Güneydoğu Asya, Japonya, Kore, Avustralya, Yeni Zelanda vb.

· Eylül 1996'da yeni düşüncenin küresel merkezi olan de Bono Enstitüsü Melbourne'de çalışmalarına başladı. Adrus Vakfı bu amaçla 8,5 milyon dolar bağışta bulundu.

· 1997 yılında Dr. de Bono, Pekin'deki ilk çevre konferansına açılış konuşmacılarından biri olarak davet edildi.

-

Edward de Bono'nun son projelerinden bazıları

Edward de Bono mükemmel bir gezici öğretmendir! Neredeyse her hafta dünyanın bir yerinden diğerine seyahat ederek hükümet liderleri, eğitimciler, CEO'lar ve iş adamlarıyla buluşuyor. Aşağıda, Dr. de Bono'nun bize aktarmaya çalıştığı şeyin evrenselliği hakkında fikir veren önemli projelerinden bazıları yer almaktadır: hızlı tempolu ve sürekli değişen bir toplumun ihtiyaçlarıyla başa çıkmak istiyorsak, düşünme öğretilebilir ve öğretilmelidir. dünya.

· Bilimler Akademisi tarafından bir eğitim projesi kapsamında öğretmen yetiştirmek üzere Moskova'ya davet edildi: Moskova'daki on okul, ileri öğretim yöntemlerinin test edilmesi için laboratuvar olarak kullanılıyor. Ayrıca bir tercüman eşliğinde çalışan Dr. de Bono, Moskova'nın en iyi okullarından biri olan 57 Nolu Okul'da 7-17 yaş arası öğrencilere CoRT Düşünme dersleri verdi.

· 500 eğitim çalışanının katıldığı özel bir toplantıda Kuveyt Eğitim Bakanı ile bir araya geldi. Bu ülkenin Eğitim Araştırmaları Enstitüsü, CoRT Düşünme Derslerini kullanarak bir pilot program düzenlemekle ilgileniyor.

· Pasifik Kıyısı'ndaki etkili işadamları ve hükümet yetkililerinden oluşan bir ekonomi konseyi olan PACRIM'e hitap etti.

· Okullarda düşünmenin doğrudan öğretilmesi konusunda ABD Eğitim Komisyonu önünde konuşmak üzere Minneapolis'e geldi. Minnesota'da öğretmenlere yönelik çeşitli eğitimler düzenledik.

· Dünyanın en büyük 500 şirketinden bilgi yöneticilerinden oluşan bir grup olan Araştırma Konseyi ile Newport Beach, California'daki toplantılarında bir sohbet gerçekleştirdik.

· Akademik Yaşam Dekanı Liz Grizzard'ın düşünme becerilerine giriş dersi verdiği Northern Virginia Community University'yi ziyaret etti.

· Avrupa'nın önde gelen işletme okullarından biri olan INSEAD'e 25. kuruluş yılı dolayısıyla konuşmacı olarak davet edildi.

· Özel bir çalışma grubu oluşturmak için ABD, Japonya, Yeni Zelanda ve İngiltere'den kurumsal liderlerin katıldığı bir toplantı düzenlendi. Xerox, Digital, McDonnell Douglas ve Hewlett Packard'ın üst düzey yöneticileri, geleceğimizi bilinçli olarak planlamamıza yardımcı olacak yeni stratejiler keşfetmesinde Dr. de Bono'ya katıldı.

· Avustralya'nın Sidney kentinde düzenlenen Sekizinci Dünya Üstün Zekalı ve Yetenekli Çocuklar Konferansı'nda genel kurul sunumu gerçekleştirdi.

· OECD'ye (Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü) “Yeni program: düşünmeyi öğrenme - öğrenmeyi düşünme” konulu bir sunum yaptı. Rapor, düşünmeyi öğretmenin teorik temellerinin yanı sıra, düşünme becerilerinin şu anda öğretilme yollarını ve bunların bilişsel bilimlerdeki güncel araştırmalarla ilişkilerini inceledi.

Ödüller

· Ocak 1995'te, Dr de Bono, Malta Cumhurbaşkanı tarafından, aynı anda yaşayan en fazla 20 kişiye verilebilecek en yüksek onur olan Ulusal Liyakat Nişanı ile ödüllendirildi. Dr de Bono Malta'da doğdu ve eğitimine başladı.

· Temmuz 1994'te MIT'de (Boston, ABD) düzenlenen Uluslararası Düşünme Konferansı'nda Düşünme alanında Öncü Ödülü'ne layık görüldü.

· 1992 yılında olağanüstü başarılarından dolayı Avrupa Capira Ödülü'nü alan ilk kişi oldu.

· Üç Nobel ödüllü, Edward de Bono'nun "Ben Haklıyım ve Sen Haksızsın" adlı kitabına önsöz yazdı.

· Avrupa Yaratıcılık Derneği tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırma, üyelerinin %40'ının Dr. de Bono'nun yaratıcılık alanında en önemli etkiye sahip olduğuna inandığını ortaya çıkardı. Performansı açısından diğer yarışmacıların çok ilerisindeydi.

· ABD Savunma Üniversitesi, Dr. de Bono'dan yaratıcılık konusundaki ilk sempozyumunu o sırada görev yaptığı Helsinki'den telefonla açmasını istedi.

· 1990 yılında Dr. de Bono, dünyanın dört bir yanından Nobel ödüllülerin katıldığı bir toplantıya başkanlık etmek üzere davet edildi. Toplantı Kore'de gerçekleşti.

Dünya Dr. de Bono'nun çalışmaları hakkında ne diyor?

· “Du Pont'ta teknik personelimizin Dr. de Bono'nun yanal düşünme tekniklerini zor sorunları çözmek için başarıyla uyguladığına dair birçok iyi örnek var.” - David Tanner, Ph.D., Du Pont CTO.

· "Modern yaşamın karmaşıklığı ve hızlı temposu göz önüne alındığında, de Bono'nun kursunu tüm insan ırkı için zorunlu bir programın parçası olarak tavsiye etmeliyiz." - Alex Kroll, Yong & Rubican'ın Başkanı ve Başkanı.

· "Herkesin Edward de Bono'nun çalışmalarını ve deneyimini tam olarak takdir etmesi zordur. Onun düşünme ve yaratıcı süreç hakkındaki görüşleri ilgi çekici ve kapsamlıdır" - Jeremy Bullmore, J. Walter Thompson'ın başkanı.

· "Dr. de Bono'nun kursu, düşünme becerilerinizi geliştirmenin hızlı ve eğlenceli bir yoludur. Kursu bir kez aldıktan sonra, durumlara yaklaşımınıza yeni becerileri içgüdüsel olarak uyguladığınızı göreceksiniz."

· "De Bono'nun çalışması belki de bugün dünyada gerçekleşen en iyi şeydir" - George Gallop, Kamuoyu Enstitüsü'nün kurucusu.

· "Dr. de Bono'yu kesinlikle tanıyorum ve onun çalışmalarının hayranıyım. Hepimiz, sonuçlarımızın doğrudan aklımızdakilerin sonucu olduğu bir bilgi ekonomisinde yaşıyoruz" - John Sculley, Apple Computer Inc. Başkanı ve Başkanı .

· "De Bono'nun yaklaşımının netliği sayesinde onun düşünme tarzı hem ilkokul öğrencileri hem de şirket yöneticileri için çok uygundur" - John Naisbitt, MEGATRENDS 2000'in yazarı.

· “Hepimiz gelecekle ilgili sonuçlar çıkarmak için geçmişle ilgili varsayımlarımızı sürdürüyoruz... de Bono bize bu tür varsayımlara meydan okumayı ve sorunlara yeni ve yaratıcı çözümler bulmayı öğretiyor” - Philip L. Smith, General Foods Corporation Başkanı.

· "Yatay düşünme... iş sorunlarına yaklaşım şeklimi gerçekten değiştirdi." - Weinberg, New York'ta yönetim danışmanı.

Yaratıcılık mekanizmalarının en ünlü araştırmacılarından biri olan Edward de Bono'nun kitapları Rusya pazarında oldukça geniş bir şekilde temsil edilmektedir. Yazar size etkili düşünmeyi öğreten bir yöntem geliştirmiştir. De Bono, yazara göre sorunların daha iyi tartışılmasına ve ardından karar alınmasına katkıda bulunacak düşünme sürecini resmileştirmeyi ve yapılandırmayı öneriyor. Altı şapka - altı farklı düşünme şekli. Belirli bir renkteki şapkayı "takarak" dikkatimizi düşünme biçimlerinden yalnızca birine odaklarız.

Edward de Bono. Altı düşünme şapkası. – Minsk: Potpourri, 2006. – 208 s.

formatında kısa bir özet indirin veya

Düşünme yeteneği insan faaliyetinin temelidir. Bu yeteneğin her birimizde iyi ya da kötü gelişmiş olmasına bakılmaksızın, hepimiz bu alanda elde ettiğimiz sonuçlardan düzenli olarak memnuniyetsizlik yaşarız.

Düşünme süreciyle ilgili temel zorluk, düşüncelerimizin düzensiz, kendiliğinden akışının üstesinden gelmektir. Düşüncelerimizle her şeyi olmasa da pek çok şeyi aynı anda kucaklamaya çalışıyoruz - "sonsuzluğu kucaklamaya" çalışıyoruz. Bilincimiz her an şüphe ve endişelerle, mantıksal yapılar ve yaratıcı fikirlerle, geleceğe yönelik planlarla ve geçmişin anılarıyla doludur. Bir sirk sanatçısının gözlerinin önünde yanıp sönen rengarenk toplar ve çemberlerle hokkabazlık yapması ne kadar zorsa, bu düşünce fırtınası içinde yönümüzü bulmak bizim için de o kadar zordur. Ancak her ikisini de öğrenmek mümkündür.

Dikkatinize sunduğum basit fikre hakim olmak, "düşüncelerinizin deposunda" işleri düzene koymanıza, "onları raflara ayırmanıza" yardımcı olacak ve her şeyi ölçülü ve zamanında yapma fırsatı sunacaktır. ve sıkı bir düzende. Mantığı duygulardan, arzu edileni gerçeklikten, “saf su” fantezisini “çıplak” gerçeklerden ve geleceğe yönelik gerçek planlardan ayırmanın tek yolu budur. Bir konuya doğru yaklaşımı seçebilme yeteneği, altı düşünme şapkasından önerdiğim fikirdir.

1. Dönüşümün büyüsü. Bir düşünürün pozunda ve düşünmek daha kolay

Hepimizin bildiği Rodin'in "Düşünen Adam" figürünü hayal edin. Bu pozu fiziksel veya zihinsel olarak alırsanız, düşünür olursunuz. Neden? Çünkü düşüneni oynadığınızda, bir olursunuz. Doğru zamanda, içsel deneyimleriniz eylemlerinize “yetişecektir”. Başka bir deyişle: "bedeni ayarlamak", "ruhu ayarlamak" anlamına gelecektir. Bu kitap oynayabileceğiniz farklı rolleri özetlemektedir.

2. Şapka Denemek: Çok Kasıtlı Bir Eylem

Dikkatinizi kasıtlı düşünmeye odaklamak istiyorum. Düşünme şapkasının asıl amacı budur. Bilinçli olarak giyilmelidir. Yürürken ayaklarımızı hareket ettirdiğimiz sıranın veya nefes ritmimizi düzenlediğimizin özel olarak farkında olmamıza gerek yok. Bu arka plan, otomatik düşünmedir. Ancak çok daha kasıtlı ve odaklanmış başka bir düşünme türü daha var. Normal düşünce kalıplarını kopyalayarak günlük rutinle başa çıkabilmek için arka planda düşünme gerekir. Kasıtlı düşünme, kalıpları kopyalamaktan çok daha iyisini ve daha fazlasını yapmanızı sağlar.

Kendimize rutinin dışına çıkıp bir şablondan, düşünce tarzını kopyalayarak kasıtlı bir şablona geçmek istediğimize dair bir sinyal göndermek o kadar kolay değil. Düşünme Şapkası deyimi kendinize ve başkalarına çok açık bir sinyal olabilir.

Araba sürerken bir yol seçmeniz, belirli bir yönde kalmanız ve diğer trafiğe dikkat etmeniz gerekir. Bu reaktif düşünmedir. Yani günlük düşünce, araba sürmeye çok benzer: yol işaretlerini okur ve kararlar verirsiniz. Ama sen harita yapmıyorsun.

Düşünce türünün haritalandırılması belli bir mesafeyi gerektirir. Sıradan - hayır. Tepkisel düşünme türü yalnızca tepki verilecek bir şey varsa işe yarar. Bu nedenle eleştirel düşünme kavramının en mükemmel hali oldukça tehlikelidir. Büyük Yunan filozoflarının fikirlerinin yanlış anlaşılmasından kaynaklanan, düşünmenin diyalog ve diyalektik mücadeleye dayandığına dair aptalca bir batıl inanç var. Bu hata Batı'ya çok büyük zararlar verdi. Batının tartışma ve diyalektik alışkanlığı, yenilikçi ve yaratıcı olan her şeyi bir kenara bıraktığı için zararlıdır. Eleştirel düşünme kendisine sunulan her şeye iyi yanıt verir ancak tek başına hiçbir şey sunamaz.

Etkili düşünme alanını kapsamak için özel bir terim buldum: "etkililik". Bu, hareket etme yeteneği ve buna karşılık gelen düşünme türüdür. “Etkililik” kelimesi insana yazma ve sayma yeteneğini hatırlatmalıdır. Etkililiğin eğitimin bu iki beceri kadar önemli bir unsuru olması gerektiğine kesinlikle inanıyorum.

Renk kartı yazdırırken renk ayrımı meydana gelir. Öncelikle kağıda bir renk uygulanır. Daha sonra birincinin üstüne ikinci bir renk, ardından üçüncüsü vb. yazdırılır ve sonunda tam renkli bir kart ortaya çıkar. Bu kitaptaki altı düşünme şapkası, haritayı yazdırırken kullanılan farklı renklere karşılık gelir. Dikkatinizi kasıtlı olarak yönlendirmek için kullanmanızı önerdiğim yöntem budur. Dolayısıyla önemli olan sadece şapka takmak değil, aynı zamanda hangi renk şapkayı seçeceğimizdir.

3. Niyet ve uygulanması

Eğer düşünür gibi davranırsanız (örneğin, düşünme şapkası takarsanız), kesinlikle düşünür olursunuz. Düşünceniz eyleminizi takip edecektir. Oyun gerçeğe dönüşecek. Lütfen unutmayın: niyet tek başına yeterli değildir. Buna göre hareket etmeli ve davranmalısınız.

Yasaya göre Venezuela'daki her okul çocuğunun haftada iki saatini düşünme yeteneklerini geliştirmeye harcaması gerekiyor. Okullarda özel bir konu vardır: “Düşünme”. Okul çocukları, öğretmenler ve ebeveynler tarafından incelenir. Öğrencilerin öğrenme yoluyla kazandıkları düşünme becerileri oldukça önemlidir. Ancak çok daha önemli olan, düşünme becerilerini geliştirme fikridir.

Bu kitapta açıklanan altı düşünme şapkasını kullanmak, düşünür olma niyetinizi güçlendirmenin bir yoludur. Düşünürken bilinçli olarak kaşlarınızı çatarsanız, kaşlarınızı çatmayı bırakana kadar bir karar veremezsiniz ve bu karar, spontane bir tepkiden çok daha iyi olacaktır. Altı Düşünme Şapkası niyetten uygulamaya geçmenin çok güçlü bir yoludur.

4. Rol Oyunu: Ego Tatili

Rol ne kadar kasıtlı ve yapay olursa o kadar değerli olur. Amerikan pembe dizilerinin başarısının sırrı budur. Düşünmenin genel bir rolü, farklı renkteki şapkalarla temsil edilen altı farklı karakteristik role bölünmüştür. Her seferinde altı şapkadan hangisini giyeceğinizi seçersiniz. Belli bir renkteki şapkayı takıyorsunuz ve ona uygun bir rol oynuyorsunuz. Bu rolü oynarken kendinize bakın. Elinizden geldiğince en iyi şekilde oynamaya çalışın. Egonuz bu rol tarafından korunur. Bir yönetmen gibi rolün iyi performansını izler.

5. Melankoli ve diğer hisler

Belki de Yunanlılar ruh hallerinin çeşitli vücut sıvılarına bağlı olduğuna inanırken haklıydılar. Birçok kişi, depresyonda olduklarında akıllarına gelen düşüncelerin, daha neşeli bir ruh halindeyken akıllarına gelebilecek olanlardan önemli ölçüde farklı olduğunu fark etmiştir.

Belki zamanla altı farklı düşünme şapkası, beyindeki belirli bir kimyasal mekanizmayı harekete geçiren koşullu bir sinyal statüsüne kavuşacak ve bu da düşüncemizi etkileyecektir. Beyni aktif bir bilgi sistemi olarak düşünürsek, işleyişinin bilgisayarlarda kullanılan pasif bilgi sistemlerinin çalışmasından önemli ölçüde farklı olduğunu görürüz. Aktif bir sistemde bilgi, yüzeyde pasif bir şekilde durup bazı harici işlemcilerin onu organize etmesini beklemek yerine, kalıp ilkesine göre düzenlenir.

Diyelim ki kumlu bir palet var. Kendisine atılan çelik top düştüğü yerde kalıyor. Eğer bir top herhangi bir kareden atılırsa, o karenin hemen altında kalır. Bu pasif bir bilgi sistemidir. Top yerleştirildiği yerde kalır.

Diğer tepside ise viskoz yağla doldurulmuş yumuşak bir lastik torba bulunur. Yüzeye atılan ilk top, altındaki lastik torbanın yüzeyini bükerek yavaş yavaş dibe batar. Artık top durduğuna göre, yüzeyin bir konturu vardır - dibinde ilk topun durduğu çöküntüye benzer bir şey. İkinci top yokuştan aşağı yuvarlanır ve birinci topun yanında durur. İkinci top aktif. Koyduğu yerde kalmıyor, ilk topun oluşturduğu eğimi takip ediyor. Sonraki tüm toplar ilkine doğru yuvarlanacaktır. Bir küme oluşur. Böylece, gelen bilgilerin (topların) bir küme halinde organize edilmesine olanak tanıyan basit bir aktif yüzeye sahip oluyoruz.

Gelen bilgilerin kalıplar halinde düzenlenmesini sağlayan sinir ağlarının aktivitesidir. Algıyı doğuran şey bu tür kalıpların eğitimi ve kullanımıdır. Eğer beyin gelen bilgiyi kalıplar halinde düzenleyemeseydi, yolun karşısına geçmek gibi basit şeyler bile neredeyse imkansız olurdu. Beyinlerimiz her türlü yaratıcılıktan “zekice” kaçınacak şekilde tasarlanmıştır. Şablonlar oluşturmak ve bunları gelecekte herhangi bir fırsatta değiştirmeden kullanmak için tasarlanmıştır. Ancak kendi kendini organize eden sistemlerin çok büyük bir dezavantajı var: geçmiş deneyimlerin (olayların tarihi) sırası ile sınırlılar.

Vücutta dolaşan maddelerin etkisiyle sinir sisteminin duyarlılığı ve duyarlılığı değişir. Bu maddelerin konsantrasyonunun ve bileşiminin değiştirilmesi, yeni bir şablonun kullanılmasına yol açar. Bir bakıma her başlangıç ​​maddesi grubu için ayrı bir beynimiz var. Bu, duyguların düşünme yeteneğimizi önemli ölçüde etkilediğini ve düşünmeyi engelleyen gereksiz bir şey olmadığını gösteriyor.

Karar vermede zorluk yaşayan kişiler, her beyin kimyasının kendisine uygun bir karar verdiğini tahmin edebilirler. Yani her iki seçenek de doğrudur, ancak farklı beyinler için. Bu nedenle kararsızlık.

Panik veya öfke durumunda insanlar ilkel davranma eğilimindedir. Bunun nedeni, beyinde bu tür özel kimyasal koşulların çok nadir meydana gelmesi ve karmaşık tepki modellerini elde etme fırsatının bulunmaması olabilir. Eğer bu doğruysa, insanları bu tür duygusal koşullar altında eğitmek için (ordunun her zaman yaptığı gibi) çok iyi bir neden var demektir.

6. Altı düşünme şapkasının değeri

İlk değer Altı düşünme şapkası, belirli rolleri oynama fırsatını sağlamalarıdır. Çoğu düşünme, pratik düşünme hatalarının çoğundan sorumlu olan savunmacı ego tarafından sınırlıdır. Şapkalar, egomuzu tehlikeye atmadan, başka türlü düşünemeyeceğimiz veya söyleyemeyeceğimiz şeyler hakkında düşünmemize ve konuşmamıza olanak tanır. Palyaço kostümü, kişiye palyaço gibi davranma hakkını verir.

İkinci değer Yöntem dikkati kontrol etmektir. Düşüncemizi tepki vermenin ötesine taşımamız gerektiğinde, dikkati bir açıdan diğerine kaydırmanın bir yoluna ihtiyacımız var. Altı Düşünme Şapkası, dikkati düşünce konusunun altı farklı yönüne odaklamanın bir yoludur.

Üçüncü değer- kolaylık. Altı farklı düşünme şapkasının sembolizmi, birisine (ve kendinize de) "saati tersine çevirmesini" istemenize olanak tanır. Birinden aynı fikirde olmamasını veya aynı fikirde olmayı bırakmasını isteyebilirsiniz. Birinden yaratıcı olmasını isteyebilirsiniz. Veya tamamen duygusal tepkinizi yeniden anlatın.

Dördüncü değer Altı düşünme şapkası – beyindeki kimyasal süreçlerle olası bağlantıları.

Beşinci değer Oyunun kurallarını belirlemektir. İnsanların öğrenmesi kolaydır. Oyunun kurallarını açıklamak çocuklara öğretmenin en etkili yollarından biridir; bu yüzden bilgisayarda bu kadar kolay ustalaşırlar. Altı Düşünme Şapkası "düşünme oyunu" için özel kurallar belirler. Bu oyunun özü, olağan ispat sürecinden ziyade haritalandırılmasında yatmaktadır.

7. Altı şapka – altı renk

Beyaz renk nötr ve objektiftir. Beyaz şapka tamamen nesnel gerçekler ve rakamlarla ilgilidir.

Kırmızı renk öfkeyi (gözler kırmızıya döner), tutkuyu ve duyguyu çağrıştırır. Kırmızı şapka duygusal bir vizyon verir.

Siyah renk kasvetli ve inkarcıdır. Siyah şapka olumsuz yönleri, yani bir şeyin neden mümkün olmadığını haklı çıkarır.

Sarı güneşli ve pozitif bir renktir. Sarı şapka iyimserliği ifade eder ve umut ve olumlu düşünceyle ilişkilendirilir.

Yeşil büyüyen çimlerin rengidir. Yeşil şapka yaratıcılığı ve yeni fikirleri ifade eder.

Mavi soğuk bir renktir; Üstelik her şeyin üstünde yer alan gökyüzünün rengidir. Mavi şapka, düşünce sürecinin organize edilmesinden ve kontrol edilmesinden ve diğer şapkaların kullanılmasından sorumludur.

Ayrıca şapkaları üç çift halinde gruplamak da uygundur:

• Beyaz ve kırmızı;
• siyah ve sarı;
• yeşil ve mavi.

8. Beyaz Şapka: Gerçekler ve Rakamlar

Bilgisayarların henüz duyguları yok (gerçi onlara akıllıca düşünmeyi öğretmemiz gerekiyorsa onları duygusal hale getirmemiz gerekebilir). Bilgisayarın taleplerimize yalnızca gerçekler ve rakamlarla yanıt vermesini bekliyoruz. Bilgisayarın bizimle tartışmaya başlamasını, gerçekleri ve rakamları yalnızca argümanlarını desteklemek için kullanmasını beklemiyoruz. Gerçekler ve rakamlar sıklıkla bir tartışmanın parçası haline gelir. Gerçekler genellikle olduğu gibi rapor edilmek yerine belirli bir amaç için sunulur. Bir argümanın parçası olarak sunulan gerçekler ve rakamlar hiçbir zaman objektif olarak değerlendirilemez. Bu yüzden, "Sadece gerçekler lütfen, tartışma yok" diyerek sohbeti değiştirebilecek birine gerçekten ihtiyacımız var.

Ne yazık ki, Batı düşüncesi çerçevesinde, bir anlaşmazlığa dayanarak, önce bir sonucu, sonra da onu destekleyen gerçekleri sunmayı tercih ediyorlar. Ortaya koyduğum kartografik düşünce, önce bir harita çizmeniz, sonra bir yol seçmeniz gerektiği gerçeğine dayanıyor. Bu, öncelikle gerçeklere ve niceliksel verilere sahip olmamız gerektiği anlamına gelir. Bu nedenle beyaz şapka düşüncesi, gerçeklerin ve rakamların tarafsız ve objektif olarak değerlendirilmesini vurgulamanın uygun bir yoludur.

Beyaz şapka düşüncesi, gerçekleri tahmin veya yorumdan oldukça açık bir şekilde ayırmanıza yardımcı olan bir uygulama haline gelir. Politika yapıcıların bu tür düşünme konusunda önemli zorluklar yaşayabileceğini hayal etmek kolaydır. 🙂

9. Beyaz Şapka Düşüncesi: Kimin Gerçeği?

Gerçek olarak kabul edilebileceklerin çoğu, güçlü bir inanca veya kişisel güvene dayanan yorumlardan ibarettir. Hayat devam etmeli. Her şeyi bilimsel bir deneyin titizliğiyle test etmek imkansızdır. Yani pratikte iki aşamalı bir sisteme benzer bir şey elde ediyoruz: inanca (inançlara) dayalı gerçekler ve doğrulanmış gerçekler.

Beyaz şapka düşüncesinin ana kuralı şu şekilde formüle edilebilir: Hiçbir şeyi hak ettiğinden fazla güvenle söylememelisiniz.

Sonuçta her şey tutumla alakalı. Bir kişi beyaz şapka taktığında tarafsız, “bileşen” beyanlarda bulunur. Masanın üzerine serilirler. Bunları belirli bir bakış açısını desteklemek için kullanmak söz konusu değildir. Bir ifadenin bu amaçla kullanıldığı ortaya çıktığı anda, düşünürün beyaz şapka rolünü kötüye kullandığı şüphesi ortaya çıkar.

10. Beyaz Şapka Düşüncesi: Japon Yaklaşımı

Japonlar hiçbir zaman Batı'nın tartışma alışkanlığını benimsemediler. En olası açıklama, Japon kültürünün Yunan düşünce tarzından etkilenmediği ve daha sonra ortaçağ rahipleri tarafından sapkın görüşlerin yanlışlığını kanıtlamak için geliştirildiğidir. Japonların tartışmaması bize alışılmadık geliyor. Japonlar tartışma fikrini eğlendirmemizi alışılmadık buluyor.

Batı tarzı toplantılara katılanlar kendi bakış açılarıyla gelirler. Japonlar toplantılara önceden formüle edilmiş fikirler olmadan gelirler; toplantının amacı dinlemektir; bilgiler beyaz şapka tarzında sunulur ve yavaş yavaş bir fikir haline getirilir; bu katılımcıların önünde gerçekleşir.

Batılı görüş, bir fikrin biçiminin tartışma yoluyla şekillendirilmesi gerektiği yönündedir. Japon görüşüne göre fikirler bir kristalin embriyosu gibi doğar ve daha sonra belirli bir forma dönüşür.

Kültürü değiştiremeyiz. Bu yüzden tartışma alışkanlığımızın üstesinden gelmek için bir mekanizmaya ihtiyacımız var. Beyaz şapkanın hizmet ettiği amaç da tam olarak budur. Bu rol toplantıdaki tüm katılımcılar tarafından oynandığında, özü şuna indirgeniyor: "Japon toplantısında hepimiz Japonmuş gibi davranalım."

11. Beyaz Şapka Düşüncesi: Gerçekler, Hakikat ve Filozoflar

Hakikat ve gerçekler çoğu insanın hayal edebileceği kadar yakından ilişkili değildir. Gerçek, felsefe olarak bilinen kelime oyunu sistemini ifade eder. Gerçekler doğrulanabilir deneyimlerle ilgilidir.

“Genel olarak ve genel olarak” ve “genel olarak” deyimleri oldukça kabul edilebilir. Oldukça belirsiz olan bu deyimlere biraz somutluk kazandırmak istatistiğin görevidir. Veri toplamak her zaman mümkün olmadığından sıklıkla iki aşamalı bir sistem (yargı/doğrulanmış gerçek) kullanmak zorunda kalıyoruz.

Beyaz şapka düşüncesinin amacı pratik olmaktır. Beyaz şapkalı düşünme Olumsuz mutlak hiçbir şey ifade etmez. Daha iyi olmaya çalıştığımız yön budur.

12. Beyaz Şapka Düşüncesi: Şapkayı Kim Takar?

Birinden beyaz şapka takmasını isteyebilir, sizden de aynısını yapmanız istenebilir veya kendiniz takmaya karar verebilirsiniz. Beyaz şapka düşüncesi şüphe, sezgi, deneyimsel yargılar ve görüşler gibi önemli şeyleri dışarıda bırakır. Elbette beyaz şapka, en saf haliyle bilgi istemenin bir yolu olarak bu amaç için var.

13. Beyaz Şapka Düşüncesi: Özetleyelim

Kendisinden istenen gerçekleri ve verileri üreten bir bilgisayar hayal edin. Bilgisayar tarafsız ve objektiftir. Kullanıcıya herhangi bir yorum veya görüş sunmaz. Bir kişi beyaz şapka taktığında bilgisayar gibi olmalıdır.

Uygulamada iki aşamalı bir bilgi sistemi bulunmaktadır. Birinci seviyede doğrulanmış ve kanıtlanmış gerçekler vardır, ikincisinde inançla kabul edilen ancak henüz tam olarak doğrulanmamış gerçekler, yani ikinci seviyenin bir gerçeği vardır.

Bir yanda her zaman doğru olan ifadelerle, diğer yanda ise her durumda yanlış olan ifadelerle sınırlı bir olasılık yelpazesi vardır. Bu iki uç arasında "genellikle", "bazen" ve "ara sıra" gibi kabul edilebilir olasılık dereceleri vardır.

14. Kırmızı şapka: duygular ve hisler

Kırmızı şapka düşüncesi duygu ve duyguların yanı sıra düşünmenin irrasyonel yönleriyle de ilişkilidir. Kırmızı şapka, tüm bunları dışarı atabileceğiniz ve genel haritanın meşru bir parçası haline getirebileceğiniz belirli bir kanalı temsil eder.

Duygularını ifade etmek isteyen kişi kırmızı şapkaya uzanmalıdır. Bu şapka, yetkiliye duyguları, önsezileri vb. ifade etme hakkı verir. Kırmızı şapka asla sizi duygularınızı haklı çıkarmaya veya açıklamaya zorlamaz. Kırmızı şapka takarak, rasyonel hareketler yapmaktan ziyade tepki veren ve hisseden duygusal düşünür rolünü oynayabilirsiniz.

15. Red Hat Düşüncesi: Duyguların Rolü

Geleneksel görüşe göre duygular düşünceye müdahale eder. Aynı zamanda iyi bir karar duygularla bitmelidir. Son aşamaya özellikle önem veriyorum. Duygular düşünce sürecine anlam verir ve onu ihtiyaçlarımıza ve o andaki bağlama uyarlar.

Duygular düşünmeyi üç şekilde etkileyebilir. Düşünme, korku, öfke, nefret, şüphe, kıskançlık veya sevgi gibi güçlü duyguların olduğu bir arka planda gerçekleşebilir. Bu arka plan her türlü algıyı sınırlar ve çarpıtır. İkinci durumda, ilk duyumlardan dolayı duygular ortaya çıkar. Hakarete uğradığınızı hissediyorsunuz ve bu nedenle suçlunuz hakkındaki tüm düşünceleriniz bu duyguyla renkleniyor. Birinin (belki de yanlış bir şekilde) kendi çıkarları için bir şeyler söylediğini hissediyorsunuz ve bu nedenle söylediklerine inanmıyorsunuz. Duyguların devreye girebileceği üçüncü an, durum haritasının zaten çizildiği zamandır. Böyle bir kart aynı zamanda kırmızı şapkayı takmanın yarattığı duyguları da yansıtmalıdır. Haritada bir yol seçerken kişisel kazanç arzusu da dahil olmak üzere duygular kullanılır. Her kararın kendine göre bir değeri vardır. Değere duygusal olarak tepki veririz. Özgürlüğün değerine tepkimiz duygusaldır (özellikle daha önce özgürlüğümüzden mahrum kalmışsak).

Unutulmamalıdır ki, insan zihninin derinliklerinde kırmızı düşünme şapkasını takmaya karar verebilir. Bu, duygularınızı meşru bir şekilde yüzeye çıkarmanıza olanak tanır.

16. Red Hat Düşüncesi: Sezgi ve Önseziler

Sezgi kelimesi iki anlamda kullanılır. Birincisi, ani bir içgörü olarak sezgidir. Bu, daha önce bir şekilde anlaşılan bir şeyin birdenbire başka bir şekilde anlaşılmaya başlaması anlamına gelir. Bu, yaratıcı bir eylemle, bilimsel bir keşifle veya bir matematik probleminin çözümüyle sonuçlanabilir. "Sezgi" kelimesinin başka bir kullanımı, bir durumun anında kavranması ve anlaşılması anlamına gelir. Bu, deneyime dayanan karmaşık bir yargının sonucudur; kategorize edilemeyen, hatta dile getirilemeyen bir yargıdır.

Tüm başarılı bilim adamlarının, başarılı girişimcilerin ve başarılı generallerin bir durumu “hissetme” yeteneğine sahip olduğu açıktır. Bir girişimcinin "para burnu" olduğunu söyleriz.

Sezgisel bir yargının ardındaki nedenleri analiz etmeye çalışabiliriz ancak tamamen başarılı olmamız pek olası değildir. Sebeplerimizi sözlü olarak ifade edemiyorsak, karara güvenmeli miyiz? Önseziye dayanarak büyük bir yatırım yapmak zor olacaktır. Sezgiyi haritanın bir parçası olarak görmek en iyisidir.

Sezgiye, birisinin danışmanlara davrandığı gibi davranabilirsiniz. Eğer bir danışman geçmişte güvenilir olmuşsa, sunulan tavsiyeye daha fazla dikkat etme olasılığımız daha yüksektir. Eğer sezgilerimiz birçok durumda doğru çıkarsa, onu dinlemeye daha yatkın olabiliriz.

Sezgi, “bazı şeylerde kazanırsın ama bazılarında kaybedersin” ilkesine göre de kullanılabilir. Sezgi her zaman doğru olmayabilir, ancak çoğunlukla doğruysa, genel sonuç olumlu olacaktır.

17. Red Hat Düşüncesi: Vakadan Vakaya

Red Hat duyguları bir toplantı, tartışma veya tartışma sırasında herhangi bir zamanda ifade edilebilir. Bu duygular toplantının gidişatını değiştirmeye yönelik olabileceği gibi sadece tartışma konusu da olabilir.

Kırmızı şapkayı "takma" ihtiyacı, tartışma sırasındaki tartışmaları azaltır. Hiç kimse kendisine hafif davranıldığını hissettiğinde kırmızı şapka takmayacak. Kırmızı şapka deyimi katılımcılar tarafından içselleştirildikten sonra duygusal bakış açılarını bu formalite olmadan ifade etmek onlara kaba görünecektir. Kırmızı şapka deyimi abartılmamalı veya saçmalık noktasına getirilmemelidir. Bir duygu her ifade edildiğinde deyimi resmi olarak kullanmak gerekli değildir.

18. Red Hat Düşüncesi: Duyguları Kullanmak

Düşünmek duyguları değiştirebilir. Duyguları değiştiren düşünmenin mantıksal kısmı değil, algısal kısmıdır. Bir konuya bakış açımız değişirse duygular da değişebilir.

İfade edilen duygular, düşünme veya tartışma için sürekli bir arka plan oluşturabilir. Bu duygusal arka plana ilişkin sürekli bir farkındalık vardır. Kararlar ve planlar bu arka plana göre değerlendirilmektedir. Zaman zaman duygusal arka planı değiştirmek ve her şeyin yeni bir ışıkta nasıl görüneceğini görmek faydalıdır.

Pazarlığın konusunu oluşturmak için sıklıkla duygular kullanılır. Değişken değer ilkesi tüm pazarlığın temelini oluşturur. Taraflardan biri için bir şeyin bir değeri olabilir, diğeri için ise başka bir değeri olabilir. Bu değerler doğrudan kırmızı şapka takılmasıyla ifade edilebilir.

19. Red Hat Düşüncesi: Duyguların Dili

Kırmızı düşünme şapkasını takmanın en zor kısmı, ifade edilen duyguları haklı çıkarmanın cazibesine direnmektir. Kırmızı şapka düşüncesi bunu isteğe bağlı hale getirir.

20. Kırmızı Şapka Düşüncesi: Özetleyelim

Kırmızı şapka, düşünmenin önemli bir parçası olan duygu ve hisleri meşrulaştırır. Kırmızı şapka duyguları görünür kılar, böylece zihinsel haritanın ve haritada yolu seçen değer sisteminin bir parçası haline gelebilirler. Kırmızı şapka başkalarının duygularını keşfetmenizi sağlar: Kırmızı şapka takarak onlardan kendi bakış açılarını ifade etmelerini isteyebilirsiniz. Kırmızı şapka iki geniş duygu türünü kapsar. Birincisi, bunlar güçlü olanlardan (korku ve düşmanlık) şüphe gibi neredeyse algılanamayan olanlara kadar herkese tanıdık, tanıdık duygulardır. İkincisi, bunlar karmaşık yargılardır: önsezi, sezgi, tat, estetik duygu ve diğer ince duygu türleri.

21. Siyah Şapka: Bunun nesi yanlış?

Hem bu tekniğe aşina olan hem de olmayan çoğu insanın siyah şapka takarken en rahat hissedeceği söylenmelidir. Bunun nedeni Batı'nın kanıt ve eleştiriye verdiği önemde yatmaktadır. Bu şaşırtıcı görünebilir, ancak siyah şapka takmanın düşünmenin temel bir işlevi olduğu gerçeğine varan birçok görüş var. Ne yazık ki bu, düşünmenin yaratıcı ve yapıcı yönlerini tamamen dışlıyor.

Siyah şapka düşüncesi her zaman mantıklıdır. Olumsuz ama duygusal değil. Duygusal olumsuzluk, kırmızı şapkanın ayrıcalığıdır (duygusal olumluluğu da içerir). Siyah şapka düşüncesi, olayların karanlık (siyah) yanını ortaya çıkarır, ancak bu her zaman mantıksal siyahlıktır. Kırmızı şapkayla olumsuz duyguları haklı çıkarmaya gerek yok. Ancak siyah şapkayla her zaman mantıklı argümanlar sunulmalıdır. Aslında Altı Şapkalı Düşünme tekniğinin en büyük değerlerinden biri, duygusal açıdan olumsuz ile mantıksal açıdan olumsuz arasında net bir ayrım yapmasıdır.

Siyah şapka mantıksal olumsuzluğu temsil eder: bir şeyin neden işe yaramayacağını (mantıksal pozitiflik - neden işe yarayacağını - sarı şapka ile temsil edilir). Zihnin olumsuz olma eğilimi o kadar güçlüdür ki, onun kendi şapkası olması gerekir. Bir kişi tamamen olumsuz olabilmelidir.

Siyah şapkanın özgüllüğü sizi adil olma ve durumun her iki tarafını da görme ihtiyacından kurtarır. Bir kişi siyah şapkayı taktığında inkar etme yetkisini tam olarak verebilir. Siyah şapka olumsuza odaklanarak aslında olumsuzluğu sınırlar. Kişiden siyah şapkayı çıkarması istenebilir; bu, negatiften pozitife geçiş için açık ve kesin bir sinyal olacaktır.

22. Siyah şapka düşüncesi: özü ve yöntemi

Kırmızı şapka düşüncesi gibi, siyah şapka düşüncesi de hem konunun kendisini (ki bu bir sonraki bölümün konusu) hem de onun tartışılmasını (bu konu hakkında düşünmek) ilgilendirebilir.

Pratik Akıl Yürütme'de yazdığım gibi, kanıtlar genellikle hayal gücü eksikliğinden başka bir şey değildir. Bu matematik, hukuk, felsefe ve diğer birçok kapalı sistem için geçerlidir. Pratikte mantıksal bir yanılgıyı tanımlamanın en iyi yollarından biri alternatif bir açıklama veya olasılık ortaya koymaktır. Siyah şapka düşüncesinin asla bir kanıtlama süreci olmadığı her zaman akılda tutulmalıdır.

23. Siyah Şapka Düşüncesi: Gelecek ve Geçmişin Özleri

Siyah şapka düşünme tekniğini inceledik. Şimdi asıl meseleye geçelim. Gerçekler doğru mu? İlgililer mi? Gerçekler beyaz bir şapka altında ifade edilir ve siyah bir şapka altında tartışılır. Siyah şapkalı adamın amacı, bir avukatın mahkemede yaptığı gibi mümkün olduğunca fazla şüphe yaratmak değil, zayıflıkları objektif bir şekilde ortaya koymaktır. Verilere ve göstergelere yansımayan çok büyük bir deneyim katmanı var. Siyah şapka düşüncesi, bir cümlenin veya ifadenin böyle bir deneyimle nerede çeliştiğini gösterebilir. Olumsuz soruların çoğu şu ifade şeklinde formüle edilebilir: "Şunun bir tehlike olduğunu görüyorum..."

Siyah şapka düşüncesinden kaynaklanan olumsuz akışa nasıl direnilir? İlk yol, bunun tartışmaya dayalı bir durumdan ziyade haritalandırma durumu olduğunu hatırlamaktır. Çözüm, kusuru fark edip kabul etmekte yatıyor. İkinci yol, eksikliği kabul etmek, ancak bunun gerçekleşme ihtimalinin düşük olduğuna dair paralel bir görüş sunmaktır. Üçüncü yol ise tehlikeyi fark edip ondan kaçınmanın yolunu önermektir. Dördüncü yol ise tehlikenin değerini inkar etmek, yani siyah şapka takan başka bir kişinin yargısını değerlendirmek için siyah şapka takmaktır. Beşinci yol, alternatif bir bakış açısı sunmak ve onu mevcut “siyah” görüşün yanına yerleştirmektir.

24. Siyah Şapka Düşüncesi: Olumsuzluğa Hoş Gelmek

Olumsuz düşünce çekicidir: Birisinin hatalı olduğunu kanıtlamak anında tatmin sağlar. Bir fikre saldırmak anında üstünlük duygusu verir. Bir fikri övmek, fikrin yaratıcısını öven kişiyi alçaltıyor gibi görünüyor.

25. Siyah Şapka Düşüncesi: Önce Olumlu mu, Olumsuz mu?

Siyah şapkanın neden her zaman ilk sırada yer alması gerektiğine dair argüman, bu şekilde, işe yaramayan fikirlerin, onlar hakkında düşünmek için çok fazla zaman harcamak zorunda kalmadan, hızlı bir şekilde ve anında reddedilmesidir. Negatif çerçeveleri tanımlamak çoğu insan için kesinlikle olağan düşünme biçimidir. Çoğu durumda bu yöntem hızlı ve etkili bir şekilde çalışır. Hedeflere ulaşmaktan ziyade yetkinliğe değer veriyorsak, olumsuz bir çerçeve koymak zaman tasarrufu sağlar. Ancak herhangi bir yeni teklifte kusurları görmek avantajlardan çok daha kolaydır. Dolayısıyla başlangıçta siyah şapka kullanırsak büyük olasılıkla yeni bir teklifi kabul etmeyeceğiz. Bu nedenle, yeni fikirler ve değişikliklerle uğraşırken önce sarı şapkayı, sonra siyah şapkayı kullanmak daha iyidir.

Bir fikir ifade edildikten sonra siyah şapka düşüncesi iki yöne gidebilir. İlk görev, fikrin uygulanabilirliğini değerlendirmektir. Bir fikrin var olma hakkı olduğu belirlendikten sonra siyah şapka düşüncesi, hataları işaret ederek onu iyileştirmeye çalışır. Siyah şapka problemin çözümüyle ilgilenmez; sadece probleme işaret eder.

26. Siyah Şapka Düşüncesi: Özetleyelim

Olumsuz değerlendirmeler için siyah şapka kullanılır. Siyah şapka aynı zamanda bir şeyin neden çalışmayacağının nedenlerine de işaret ederek risk ve tehlikeyi vurguluyor. Siyah şapka bir tartışma aracı değildir. Siyah şapka düşüncesi, bir fikrin geçmiş deneyimlere dayanarak, halihazırda bilinenlerle ne kadar iyi uyum sağladığının değerlendirilmesidir.

27. Sarı şapka: pozitifliğe dayalı

Olumlu bir tutum bir seçimdir. Olaylara olumlu bakmayı seçebiliriz. Durumun yalnızca olumlu yönlerine odaklanabiliriz. Fayda arayabiliriz.

Olumlu düşünme, merakın, açgözlülüğün verdiği zevkin ve planlananı başarma arzusunun bir karışımı olmalıdır. Başarılı insanların temel özelliğini, fikirleri gerçeğe dönüştürmeye yönelik bu karşı konulmaz arzu olarak adlandırdım.

Sarı şapkanın altındaki herhangi bir plan veya eylem gelecek için tasarlanmıştır. Gelecekte meyve verecekler. Gelecek hakkında hiçbir zaman geçmişten emin olduğumuz kadar emin olamayız, bu yüzden sadece tahmin edebiliriz. Bir şeyi yapmaya karar veririz çünkü eylemin anlamı vardır. Olumlu tarafı, durumu değerli olarak değerlendirmemizdir.

İnsanlar genellikle kendileri için acil faydalar olarak gördükleri fikirlere olumlu yanıt verirler. Kişisel çıkar, pozitif düşünce için güçlü bir temeldir. Ancak sarı şapka düşüncesi böyle bir motivasyonu beklemek zorunda değildir. Önce sarı şapkayı takarlar, sonra da onun gereklerini yerine getirirler: İyimser olmak, üzerinde düşünülen konuya karşı olumlu bir tutuma sahip olmak.

Sarı şapka düşüncesi olumlu olsa da beyaz veya siyah şapka düşüncesiyle aynı disiplini gerektirir. Bu sadece gözünüze çarpan bir şeye olumlu bir puan vermek meselesi değil. Bu, olumluyu bulmak için dikkatli bir arayıştır. Bazen bu arayış boşa çıkar. 🙁

Eğer olumlu yönü bariz değilse, pek bir değerinin olamayacağını iddia edebilirsiniz. Bu yanlış bir algıdır. Genellikle ilk bakışta görülmeyen çok güçlü olumlu yönleri olabilir. Girişimciler böyle çalışır: Başkalarının henüz görmediği değeri görürler. Değeri ve faydaları her zaman açık değildir.

28. Sarı Şapka Düşüncesi: Pozitif Spektrum

İyimserliği aptallık noktasına ulaşan insanlar var. En umutsuz durumlarda bile olumlu tarafları görebilirler. Örneğin, bazıları ciddi olarak piyangoda büyük bir ikramiye kazanmayı umuyor ve hayatlarını bunun üzerine kuruyor gibi görünüyor. İyimserlik hangi noktada aptallığa, aptalca bir umuda dönüşür? Sarı şapka düşüncesinin sınırlamaları ortadan kaldırılmalı mı? Sarı şapkalıların olasılığı göz ardı etmesi mümkün mü? Bu tür şeyler yalnızca siyah şapkalı düşüncenin yetkisi altında mı olmalı?

Olumlu spektrum, aşırı iyimserlik ile mantıksal pratikliğin iki uç noktası arasında değişmektedir. Bu spektrumu dikkatle ele almalıyız. Tarih, sonunda bu hayalleri gerçeğe dönüştüren çabalara ilham veren, uygulanamayan tutumlar ve hayallerle doludur. Sarı şapka düşüncemizi kulağa doğru gelen ve zaten bilinen şeylerle sınırlandırırsak, bu ilerlemeyi desteklemeyecektir.

Önemli olan iyimser bir yaklaşımın sonuçlarını değerlendirmeye çalışmaktır. Eğer bunlar umuttan başka bir şey değilse (piyangoyu kazanma umudu ya da işi kurtaracak bir mucize umudu gibi), bu yaklaşım uygun olmayabilir. İyimserlik seçilen yönde harekete yol açarsa her şey daha karmaşık hale gelir. Aşırı iyimserlik genellikle başarısızlığa yol açar, ancak her zaman değil. Başarılı olanlar, başarılı olmayı bekleyenlerdir.

Diğer düşünme şapkalarında olduğu gibi sarı şapkanın da amacı hayali bir zihinsel haritayı renklendirmektir. Bu nedenle iyimser önerilerin fark edilmesi ve haritalanması gerekiyor. Ancak bu tür önerileri kaba bir olasılık tahminiyle etiketlemeye değer.

29. Sarı Şapka Düşüncesi: Gerekçe ve Mantıksal Destek

Sarı şapkalı adam iyimser olmak için nedenler açıklamalı mı? Hiçbir gerekçe gösterilmezse, aynı şekilde “iyi” bir tutum da kırmızı şapkanın altına bir duygu, bir önsezi, bir sezgi olarak yerleştirilebilir. Sarı şapka düşüncesinin çok daha ileri gitmesi gerekiyor. Sarı şapka olumlu yargıları kapsar. Sarı Şapkalı Düşünür, iyimserliğini mümkün olan en iyi şekilde haklı çıkarmak için elinden geleni yapmalıdır. Ancak sarı şapka düşüncesi yalnızca tamamen açıklanabilecek önermelerle sınırlı olmamalıdır. Yani iyimserliğin haklı olması için her türlü çaba gösterilmeli, ancak bu çabalar başarısız olursa görüş yine de tahmin olarak ifade edilebilir.

30. Sarı Şapka Düşüncesi: Yapıcı Düşünme

Yapıcı düşünme sarı şapkaya aittir çünkü tüm yapıcı düşünme nesneyle ilişkisi açısından olumludur. Bir şeyi iyileştirmek için önerilerde bulunulur. Sorunun çözümü bu olabilir. Veya bir şeyi geliştirmek. Veya bir fırsattan yararlanılıyor. Her iki durumda da teklif bazı olumlu değişiklikler yaratmak için ileri sürülüyor.

Sarı şapka düşüncesinin bir yönü tepkisel düşünmeyi içerir. Bu, siyah şapkalı olumsuz değerlendirmenin tam tersi olan olumlu değerlendirmenin bir yönüdür. Siyah şapkalı kişinin olumsuz yönlerini seçmesi gibi, sarı şapkalı kişi de önerilen fikrin olumlu yönlerini bulur.

Dolayısıyla sarı şapka düşüncesi cümlelerin üretilmesi ve bunların olumlu değerlendirilmesidir. Bu iki yön arasında üçüncüsü vardır; tekliflerin geliştirilmesi veya "inşa edilmesi". Bu sadece teklifi değerlendirmekten daha fazlasıdır; daha ileri bir tasarımdır. Teklif değiştirildi, geliştirildi ve güçlendirildi. Üçüncüsü ise sarı şapka giyilirken fark edilen eksikliklerin düzeltilmesidir. Daha önce de söylediğim gibi siyah şapka kusurları tespit edebilir ancak bunları düzeltmekle yükümlü değildir.

31. Sarı Şapka Düşüncesi: Spekülasyon

Sarı şapka düşüncesi yargıların ve önerilerin ötesine geçer. Bu kesin tutum, durumun öncesinde olumlu bir sonuç için umuttur. Pratikte nesnel yargı ile olumlu değer bulma niyeti arasında büyük bir fark vardır. Benim spekülasyon sözcüğüyle ifade ettiğim şey tam da bu arzudur. Sarı şapka düşüncesinin spekülatif yaklaşımı her zaman yalnızca olasılıkları düşünmekle başlamalıdır. Spekülatif düşünme her zaman mümkün olan en iyi senaryoyla başlamalıdır. Bu şekilde fikirden mümkün olan maksimum fayda değerlendirilebilir. En iyi senaryoda bir fikirden elde edilecek fayda küçükse o zaman o fikrin peşine düşmeye değmez. Daha sonra sonucun olasılığı tahmin edilebilir. Sonuçta, siyah şapka düşüncesi şüphe duyulan alanları vurgulayabilir.

Sarı şapkanın işlevinin bir kısmı, fırsat dediğimiz riskin pozitif eşdeğerini keşfetmektir. Sarı şapka düşüncesinin spekülatif yönü aynı zamanda içgörüyle de ilişkilidir. Herhangi bir planlama bir fikirle başlar. Bir tasarımın sağladığı heyecan ve uyarım, objektif yargının çok ötesine geçer. Amaç, düşünme ve eylemin yönünü belirler.

32. Sarı Şapka Düşüncesi: Yaratıcılıkla İlişkisi

Sarı şapka düşüncesinin yaratıcılıkla doğrudan ilgisi yoktur. Düşünmenin yaratıcı yönü doğrudan yeşil şapkayla ilgilidir. Yaratıcılık değişim, yenilik, buluş, yeni fikirler ve alternatiflerle ilgilidir. Bir kişi çok iyi bir sarı şapka düşünürü olabilir ama yine de yeni fikirler üretemeyebilir. Eski fikirleri iyi bir şekilde kullanmak sarı şapkalı düşünmenin alanıdır. Yenilik yerine verimlilik, sarı şapka düşüncesini karakterize eder. Tıpkı kepçe şapkanın bir hatayı vurgulayıp sarı şapkaya bunu düzeltme fırsatı vermesi gibi, sarı şapka da bir şeyde bir fırsat görebilir ve yeşil şapkanın bu fırsatı kullanmak için orijinal bir yol bulmasına izin verebilir.

33. Sarı Şapka Düşüncesi: Özetleyelim

Olumlu değerlendirme için sarı şapka kullanılır. Bir yanda mantıksal ve pratik olandan, diğer yanda hayallere, planlara ve umutlara kadar uzanan olumlu bir yelpazeyi kapsar. Sarı şapka düşüncesi makul bir iyimser görüşü ifade etme fırsatlarını arar. Sarı Şapka Düşüncesi spekülatif ve fırsat arayan olabilir ve aynı zamanda kişinin hayal kurmasına ve plan yapmasına da olanak tanır.

34. Yeşil Şapka: Yaratıcı ve Yanal Düşünme

Yeşil doğurganlığın ve büyümenin rengidir. Yeşil şapka takan kişi, daha iyi bir şey bulmak için eski fikirlerin ötesine geçer. Yeşil şapka değişimle ilişkilendirilir. Yeşil şapkanın kullanılması başkalarının kullanılmasından daha gerekli olabilir. Yaratıcı düşünme, açıkça mantıksız fikirler içeren kışkırtıcı ifadeler gerektirebilir. Bu durumda, kasıtlı olarak şakacı veya palyaço rolünü oynadığımızı, yeni kavramların doğuşunu kışkırtmaya çalıştığımızı başkalarına bir şekilde açıklamamız gerekir. Provokasyonlardan değil, yeni fikirlerden bahsediyorsak, yeninin narin sürgünlerini siyah şapkadan yayılan soğuktan korumak için yeşil bir şapkaya ihtiyaç vardır.

Yaratıcı düşünme deyimini çoğu insan için anlamak kolay değildir. Çoğu insan kendini güvende hissetmeyi sever. Haklı olduklarında hoşlarına gider. Yaratıcılık kışkırtıcı olmayı, keşfetmeyi ve risk almayı içerir. Yeşil şapka tek başına insanları daha yaratıcı yapamaz. Ancak kişiye yaratıcılığını ifade etmesi için zaman ve odaklanma sağlayabilir.

Yeşil şapkadan nihai sonucu talep edemeyiz. Ondan isteyebileceğimiz tek şey düşüncemize bir katkı sağlamasıdır. Yeni fikirler bulmak için biraz zaman harcayabiliriz. Buna rağmen kişi yeni bir şey ortaya çıkarmayabilir. Önemli olan tek şey aramaya harcanan zamandır. Kendinize (veya başkalarına) yeni bir fikir bulmasını söyleyemezsiniz, ancak kendinize (veya başkalarına) yeni bir fikir aramaya biraz zaman ayırmasını söyleyebilirsiniz. Yeşil şapka bunu yapmak için resmi bir fırsat sağlar.

35. Yeşil Şapka Düşüncesi: Yanal Düşünme

Yanal düşünme terimini 1967'de ben icat ettim ve şimdi Oxford İngilizce Sözlüğü bile bu kelimeyi benim icat ettiğimi belirtiyor. Yanal düşünme terimi iki nedenden dolayı tanıtılmalıydı. Birincisi, kelimenin çok geniş ve biraz belirsiz anlamıdır. yaratıcı. Yanal düşünme daha dardır ve değişen kavram ve algılarla ilgilidir; bunlar tarihsel olarak belirlenmiş düşünce ve davranış kalıplarıdır. İkinci neden ise yanal düşünmenin doğrudan kendi kendini organize eden bilgi sistemlerindeki bilginin davranışına dayanmasıdır. Yanal düşünme, asimetrik bir desen sistemindeki desenlerin yeniden düzenlenmesidir.

Mantıksal düşünmenin sembolik dilin davranışına dayanması gibi, yanal düşünme de kalıplaşmış sistemlerin davranışına dayanır. Yanal düşünme mizahla aynı temele sahiptir. Her ikisi de algısal kalıpların asimetrik doğasına bağlıdır. Bu, sonrasında bir şeyin netleşeceği ani bir sıçramanın veya içgörünün temelidir.

Zihinsel kültürümüzün büyük bir kısmı “işleme” ile ilgilidir. Bunu başarmak için matematik, istatistik, veri işleme, dil ve mantık gibi üstün sistemler geliştirdik. Ancak hepsi yalnızca algının sağladığı kelimeler, semboller ve ilişkiler üzerinde çalışabilir. Çevremizdeki karmaşık dünyayı bu formlara indirgeyen algıdır. Yanal düşünmenin işe yaradığı ve yerleşik kalıpları değiştirmeye çalıştığı yer bu algı alanındadır.

36. Yeşil Şapka Düşüncesi: Yargı Yerine Hareket

Her zamanki gibi düşündüğümüzde şunu kullanırız: yargılar. Bu fikrin halihazırda bildiklerimle nasıl bir ilişkisi var? Bunun benim deneyim kalıplarımla nasıl bir ilişkisi var? Uygun olduğunu düşünüyoruz veya neden uygun olmadığını belirtiyoruz. Eleştirel düşünme ve siyah şapkalı düşünme, bir teklifin halihazırda bildiklerimize ne kadar iyi uyduğunu değerlendirir.

Buna ters fikir etkisi diyebiliriz. Bir fikri değerlendirmek için geçmiş deneyimlerimize bakarız. Bir tanımlamanın nesnenin kendisine karşılık gelmesi gerektiği gibi, fikirlerin de bilgimize karşılık gelmesini bekleriz. Başka nasıl bunların doğru olduğunu söyleyebiliriz? Yeşil şapka düşüncesi başka bir deyimi uygulamamızı gerektirir: Yargının yerine "hareket" koyarız. Hareket sadece muhakeme eksikliği değildir. Hareket, bir fikrin ileriye doğru hareket etme etkisi için kullanılmasıdır. Bizi nereye götürdüğünü görmek istiyoruz.

37. Yeşil Şapka Düşüncesi: Provokasyon İhtiyacı

Bilimsel keşiflerin raporları her zaman sanki keşif prosedürü mantıklı ve sıralıymış gibi görünür. Bazen bu doğrudur. Diğer durumlarda adım adım mantık, işte yapılan hataları değerlendirmek için yalnızca geriye dönüp bakmaktır. Yeni bir fikrin ortaya çıkmasına neden olan bir provokasyona dönüşen bir hata veya kaza meydana geldi. Antibiyotikler, deneysel cam eşyaların penisilin küfü ile kirlenmesi sonucu keşfedildi. Columbus'un Atlantik Okyanusu'nu geçmeye karar vermesinin nedeninin, eski bir incelemenin verilerine dayanarak dünyanın etrafındaki mesafeyi hesaplarken ciddi bir hata yaptığı söyleniyor.

Doğanın kendisi bu tür provokasyonları yaratıyor. Düşünme bunu dışladığı için provokasyonun kendiliğinden gerçekleşmesi asla beklenemez. Rolü, düşünceyi bu zamana kadar gelişen kalıpların dışına çıkarmaktır. Oturup provokasyonları bekleyebiliriz ya da kasıtlı olarak provokasyon yaratmaya karar verebiliriz. Yanal düşünme yöntemi uygulandığında olan da tam olarak budur. Provokasyonu kullanma yeteneği, yanal düşünmenin önemli bir parçasıdır.

Yıllar önce bu kelimeyi buldum İle provokasyon olarak ifade edilen bir fikri ve onun itici değerini ifade eden bir sembol olarak. İsterseniz şifresini çözebilirsiniz İle“kışkırtıcı bir operasyon” olarak görülüyor. İle beyaz ateşkes bayrağı görevi görüyor. Birisi beyaz bayrak sallayarak kale duvarlarına yaklaşırsa ona ateş etmek kurallara aykırıdır. Aynı şekilde koruma altında bir fikir ifade edilmişse İle, siyah şapkanın altında doğan yargıyla onu vurmak oyunun kurallarının ihlali anlamına gelecektir.

…Çevreyi kirleten bir fabrika çıkışının aşağısında bulunmalıdır.

Bu provokasyon, nehir kıyısında kurulan bir fabrikanın, kendi faaliyetleri nedeniyle zaten kirlenmiş olan suyu kendi ihtiyaçları için kullanması gerektiği yönünde yeni bir fikri doğurdu. Böylece fabrika, kendi çevre kirliliğinin etkilerini ilk yaşayan fabrika olacak.

Provokasyondan uzaklaştığımızda üç şey olabilir. Muhtemelen hiçbir hareket yapamayacağız. Her zamanki kalıplara dönebiliriz. Veya yeni bir şablon kullanmaya geçin.

Provokasyon yaratmanın resmi yolları da vardır. Örneğin provokasyonu kabul etmenin basit yollarından biri çelişkili iddialardır. Kışkırtmanın çok basit bir yolu rastgele bir kelime kullanmaktır. Pek çok insan için, rastgele bir kelimenin bir sorunu çözmeye yardımcı olabileceği muhtemelen duyulmamış gibi görünüyor. Rastgelelik, kelimenin doğrudan problemle ilgili olmadığını göstermektedir. Ancak asimetrik desen sistemlerinin mantığı açısından bakıldığında rastgele seçilen bir kelimenin nasıl bir etki yarattığını görmek zor değil. Yeni bir başlangıç ​​noktası haline gelir. Rastgele bir kelimenin başlangıç ​​noktası olarak kullanıldığı yansımalar, doğrudan sorunla ilgili düşünceler için imkansız olacak şekilde gelişebilir.

38. Yeşil Şapka Düşüncesi: Alternatifler

Okuldaki matematik dersinde bir toplam hesaplarsınız ve cevabı alırsınız. Daha sonra bir sonraki göreve geçin. İlk toplama daha fazla zaman harcamanın bir anlamı yok çünkü zaten doğru cevabı buldunuz ve daha iyi bir cevap bulamayacaksınız. Birçok insan için düşünmeye yönelik bu tutum daha sonraki yaşamlarda da devam eder. Bir soruna çözüm buldukları anda düşünmeyi bırakırlar. İlk uygun cevapla yetinirler. Ancak gerçek hayat okuldaki sorunlardan çok farklıdır. Genellikle birden fazla cevap vardır. Bazı çözümler diğerlerinden daha uygundur: daha güvenilirdir, daha uygulanabilirdir veya daha ucuzdur. İlk cevabın diğer olası cevaplardan daha iyi olduğuna inanmak için hiçbir neden yok.

Alternatifleri değerlendirip başka çözümler ararız, en iyisini seçebiliriz. Alternatif çözümler bulmak aslında en iyi çözümü bulmaktır. Alternatifleri anlamak, genellikle bir şeyi yapmanın birden fazla yolu ve olaylara birden fazla bakış açısı olduğunu gösterir. Çeşitli yanal düşünme teknikleri yeni alternatifler bulmayı amaçlamaktadır.

Birçok kişi mantıksal düşünmenin kişinin tüm olası alternatifleri ortaya çıkarmasına olanak sağladığına inanır. Bu kapalı sistemler için doğrudur ancak gerçek durumlarda her zaman işe yaramaz.

Her alternatif aradığımızda bunu belli bir düzeyde yapıyoruz. Kural olarak bu sınırlar içinde kalmak istiyoruz. Zaman zaman sınırları zorlamamız ve daha üst seviyeye geçmemiz gerekiyor.

...Bana kamyonlara yükleme yapmanın alternatif yöntemlerini sordunuz. Ürünlerinizi trenle göndermenin çok daha karlı olduğunu söylemek istiyorum.

Elbette mevcut sınırlara meydan okuyun ve zaman zaman seviyeyi değiştirin. Ancak belli bir düzeyde alternatif çözüm bulmaya da hazır olun. Yaratıcı insanlar kendilerine sunulandan farklı bir soruna çözüm bulduklarında yaratıcılık kötü bir üne kavuşur. İkilem gerçek olmaya devam ediyor: Verili sınırlar içinde ne zaman çalışılmalı ve ne zaman onlardan çıkılmalı.

39. Yeşil Şapka Düşüncesi: Kişilik ve Yetenekler

Yaratıcı düşünmenin özel bir hediye olduğu fikrinden hoşlanmıyorum. Yaratıcılığın herkesin düşüncesinin normal ve doğal bir parçası olduğunu düşünmeyi tercih ediyorum. Bir insanın kişiliğini değiştirebileceğinizi düşünmüyorum. Ancak eminim ki bir kişiye yaratıcı yaklaşımın “mantığını” açıklarsanız, bu onun yaratıcılığa karşı tutumunu sonsuza kadar değiştirebilir. Kimse tek taraflı görülmekten hoşlanmaz. Siyah şapkayla harika görünen bir düşünür, en azından yeşil şapkayla fena görünmek ister. Siyah şapka uzmanının yaratıcı olabilmesi için olumsuzluğunu azaltması gerektiğini hissetmesine gerek yoktur. Olumsuz olduğunda, eskisi kadar olumsuz olabilir (bunu kişiliği değiştirmeye çalışmakla karşılaştırın). Yaratıcı düşünme genellikle zayıf bir konumdadır çünkü düşünmenin gerekli bir bileşeni olarak görülmemektedir. Yeşil şapka gibi bir formalite, onu düşünmenin diğer yönleriyle aynı tanınmış kısmının rütbesine yükseltir.

40. Yeşil Şapka Düşüncesi: Fikirlere Ne Olur?

Pek çok iyi fikrin doğduğu birçok yaratıcı oturuma katıldım. Ancak son aşamada bu fikirlerin çoğu katılımcılar tarafından göz ardı edildi. Yalnızca nihai ve makul çözüme dikkat etme eğilimindeyiz. Geriye kalan her şeyi görmezden geliyoruz. Ancak tüm bu vakalara dikkat edilmelidir. Bir fikri şekillendirmek ve onu bir amaca uyarlamak, böylece iki ihtiyacı karşılamaya yaklaşmak yaratıcı sürecin bir parçası olmalıdır. İlk ihtiyaç, durumun ihtiyacıdır. Fikri resmileştirme ve uygulanabilir hale getirme girişimi. Bu, dürtüleri şekillendirmek için kullanılan sınırlayıcıların eklenmesiyle elde edilir.

Karşılanması gereken ikinci ihtiyaçlar grubu, bu fikir doğrultusunda hareket edecek kişilerin ihtiyaçlarıdır. Ne yazık ki bu dünya mükemmel değil. Herkes bir fikirde, fikrin yaratıcısı için bariz olan parlaklığı ve potansiyeli görebilseydi güzel olurdu. Bu her zaman böyle değildir. Dolayısıyla yaratıcı sürecin bir parçası, fikri, onu "satın alması" gerekenlerin ihtiyaçlarına daha iyi uyacak şekilde şekillendirmektir.

Bazı çalışmalarımda konsept yöneticisi rolünü önerdim. Fikirleri teşvik etmekten, onları toplamaktan ve onlarla ilgilenmekten sorumlu olan kişi budur. Fikir üretme oturumlarını düzenleyecek kişi bu kişidir. Sorunları çözmesi gerekenlerin burnunun dibine sokardı. Bu, bir finans yöneticisinin mali durumu izlemesi gibi, fikirleri de denetleyecek bir kişidir.

Bir sonraki aşama sarı şapka aşamasıdır. Bir fikrin yapıcı gelişiminin yanı sıra olumlu değerlendirmeyi ve ilgili fayda ve değerlerin araştırılmasını içerir. Bundan sonrası siyah şapka düşüncesidir. Herhangi bir aşamada, fikri değerlendirmek için gereken verileri sağlamak amacıyla beyaz şapka takılabilir. Son aşama kırmızı şapka düşüncesidir: Bu fikri devam ettirecek kadar beğendin mi? Duygusal yargılamanın sonunda yapılması garip görünebilir. Ancak duygusal değerlendirmenin siyah ve sarı şapkalar üzerinde yapılacak dikkatli bir çalışmanın sonuçlarına dayanacağına dair umut veren şey tam da budur. Sonuçta, eğer coşku yoksa, fikir ne kadar iyi olursa olsun büyük ihtimalle başarılı olamayacaktır.

41. Yeşil Şapka Düşüncesi: Özetleyelim

Yeşil şapka yaratıcı düşünmeyle ilişkilidir. Alternatif çözümler bulmak yeşil şapka düşüncesinin temel bir yönüdür. Bilinenin, aşikar olanın ve tatmin edici olanın ötesine geçmek gerekiyor. Yaratıcı bir mola vermek söz konusu olduğunda, yeşil şapkalı düşünür herhangi bir noktada alternatif çözümlerin mevcut olup olmadığı üzerine düşünmek için tartışmayı durdurur. Yeşil şapka düşüncesinde yargı kavramı yerine hareket kavramı kullanılmaktadır. Provokasyon, yeşil şapka düşüncesinin önemli bir parçasıdır ve şu sözcükle temsil edilir: İle. Bizi normal düşünme kalıplarımızın ötesine taşımak için kullanılır. Yanal düşünme ilişkiler, kavramlar ve tekniklerden oluşan bir komplekstir (hareket, provokasyon ve İle), kendi kendini organize eden asimetrik model sistemlerindeki kalıpları kesmek için tasarlanmıştır.

42. Mavi Şapka: Zihin Kontrolü

Mavi şapkayı taktığımızda artık nesneyi düşünmüyoruz; bu nesneyi incelemek için gereken düşünceyi düşünmeye başlarız. Mavi şapka, bir orkestra şefinin orkestra için ne yaptığını düşünmek için kullanılır. Mavi düşünme şapkasını taktığımızda kendimize (veya başkalarına) beş şapkadan hangisini takacağımızı söyleriz.

Tartışma zamanı kişiye düşünecek bir an sağlar. Bu nedenle birçok insan grup halinde düşünmeyi tek başına düşünmekten daha kolay buluyor. Tek başına düşünmek mavi şapka yapılanmasını gerektirir. Kartografik düşünceyi kullanacaksak bir yapıya sahip olmamız gerekir. Hücum ve savunma artık bir yapı oluşturamaz.

43. Mavi Şapka Düşünme: Odaklanma

Odaklanmak mavi şapkanın en önemli rollerinden biridir. Odak geniş veya dar olabilir. Geniş odakta birden fazla spesifik nesne odakta olabilir. Dikkatin önemli bir yönü, belli bir şekilde dile getirilmesi gerektiğidir. Konsantrasyonun amacını belirlemek için mavi şapka düşüncesi kullanılmalıdır. Düşünmeyi düşünerek harcanan zaman, boşa harcanan zaman değildir. Soru sormak, düşüncenize odaklanmanın en kolay yoludur.

44. Mavi Şapka Düşüncesi: Programlama

Bilgisayarların her özel durumda onlara rehberlik eden yazılımları vardır. Bilgisayarlar yazılım olmadan çalışamaz. Mavi şapka düşüncesinin işlevlerinden biri, belirli bir soru hakkında düşünmeye yönelik yazılım geliştirmektir.

Konu güçlü duygular uyandırıyorsa kırmızı şapkayı programa ilk sıraya koymak mantıklı olacaktır. Bu, duyguları yüzeye çıkaracak ve görünür kılacaktır. Kırmızı şapka olmasaydı, herkes duygularını doğrudan değil, siyah şapka gibi ek araçlar kullanarak ifade etmeye çalışırdı. Duygular ortaya çıktığı anda kişi onlardan kurtulacaktır. Bir sonraki adım beyaz bir şapka takmak olabilir.

Artık mavi şapka büyüsünün yardımıyla mevcut tüm tekliflerin resmi bir liste halinde derlenmesi gerekiyor. Bundan sonra teklifler kategorilere ayrılabilir: bireysel değerlendirme gerektiren teklifler; daha fazla gelişme gerektiren öneriler; dikkate alınması gereken öneriler.

Artık her teklife bakmak ve bir sonraki seviyeye taşımak için beyaz, sarı ve yeşil şapkaları kullanarak üç yaklaşımı birleştirebiliriz. Bu yapıcı düşünme aşamasıdır.

Şimdi şu anda elek görevi gören siyah bir şapka takmanız gerekiyor. Siyah şapkanın amacı belirli alternatif seçeneklerin uygulanmasının imkansızlığını belirtmektir.

45. Mavi Şapka Düşüncesi: Genellemeler ve Sonuçlar

Mavi şapkalı adam şu anda sahnede bulunan düşünme şapkasına bakıyor. O bir koreograf ama aynı zamanda olup biteni izleyen bir eleştirmen. Mavi şapkalı adam yolda arabayı sürmez, sürücüyü izler. Güzergah seçimine de dikkat ediyor. Mavi şapkayı taktığımızda gözlemlediklerimiz hakkında yorum yaparız. Mavi şapka düşünürü zaman zaman yaşananları ve başarılanları gözden geçirir. Bulunan alternatif çözümlerin bir listesini yapmak için kurulda duran kişi odur.

46. ​​​​Mavi Şapka Düşüncesi: Kontrol ve İzleme

Herhangi bir toplantıda başkan otomatik olarak mavi şapka görevini görür. Düzeni sağlar ve gündemin takip edilmesini sağlar. Mavi şapka taşıyıcısı rolünü başkan dışında birine de verebilirsiniz. Mavi şapkalı kişi daha sonra başkanın belirlediği sınırlar dahilinde düşünmeyi izleyecektir. Mavi şapkayı takan kişi, diğer herkesin oyunun kurallarına uymasını sağlar.

Uygulamada, farklı şapkalar sıklıkla birbiriyle örtüşür ve bu konuda fazla bilgili olmaya gerek yoktur. Sarı ve yeşil şapkalar çok çabuk değişebilmektedir. Beyaz ve kırmızı şapkalar birbiriyle örtüşüyor çünkü gerçekler onlar hakkındaki görüşlerle karışıyor. Birisi her yorum yaptığında şapkayı değiştirmek de pratik değildir. Önemli olan şu: Belli bir düşünce tarzı oluştuktan sonra düşünürlerin bilinçli olarak o şekilde düşünme çabası göstermesi gerekir. Mavi şapka takan kişinin kontrolünün ana görevlerinden biri anlaşmazlıkları bastırmak olacaktır.

47. Mavi Şapka Düşüncesi: Özetleyelim

Mavi şapka kontrol şapkasıdır. Mavi şapkalı bir adam düşünmeyi organize eder. Konuyu incelemek için gerekli düşünme biçimleri hakkında fikirlerini ifade eder. Mavi şapkalı düşünür bir orkestra şefi gibidir: Belirli bir şapkayı takmanın gerekli olduğunu duyuran kişidir. Mavi şapkalı düşünür, düşünmenin yöneltilmesi gereken nesneyi belirler. Mavi şapka odaklanmayı sağlar. Sorunları tanımlamaya ve sorular sormaya yarar.

Çözüm

Düşünmenin en büyük düşmanı karmaşıklıktır çünkü karmaşıklığa yol açar. Düşünceler açık ve basit olduğunda keyif verir ve daha büyük etkiye sahip olur. Altı düşünme şapkası kavramını anlamak çok kolaydır. Uygulaması da oldukça kolaydır. Açıkçası, eğer organizasyondaki herkes oyunun kurallarına aşinaysa bu deyim işe yarayacaktır. Örneğin, belirli konuları tartışmak için bir araya gelmeye alışkın olan herkes, farklı şapkaların anlamını öğrenmelidir. Bir kavram, ortak bir dile dönüştüğünde en iyi sonucu verir.

2010 yılında Potpourri Yayınevi “Düşünme Yönetimi” başlıklı bu kitabı yayınladı. Aynen öyle okudum...

Alışılmışın dışında düşünme ve yeni kavramlar olmadan ilerlemek imkansızdır.

Edward de Bono

Yöntemin ortaya çıkmasının önkoşulu, yaşam süreci içerisinde insan düşüncesinin giderek tek yönlü hale geldiği ve kalıplaşmış yargılar edindiği inancıydı. Bunun birçok nedeni vardır: kültürel ve sosyal çevre, din, eğitim, mantık, ahlak vb. ile ilgili aşılanmış fikirler. Ayrıca düşünce süreçleri kişinin ruh hali, duyguları ve sezgileriyle de ilişkilidir.

Yukarıdakilerin hepsine dayanarak E. de Bono, beynin olağan düşünme ve karar verme durumunu bozabilecek 6 yol önerdi. Herhangi bir sorunu farklı açılardan ele almayı esas alırlar. Görünüşe göre daha basit ne olabilir? Ancak merhemdeki ilk sineğin yattığı yer burasıdır - düşünmeyi organize etmenin bu yolları, "şapka" doğal değildir. Öncelikle tekniği öğrenmeniz ve ancak gerekli deneyimi kazandıktan sonra kendiniz "denemeniz" gerekir.

6 şapka yöntemi psikolojik bir rol yapma oyunudur. Belirli bir renkteki şapka, ayrı bir düşünme modu anlamına gelir ve kişi onu takarak bu modu açar. Sorun hakkında bütünsel bir görüş oluşturmak için bu gereklidir, çünkü yukarıda da belirtildiği gibi, çoğunlukla bunun hakkında düşünüyoruz ve bu, resmin bütünlüğüne katkıda bulunmuyor. De Bono tekniği aynı zamanda işle ilgili çatışmaları ve anlaşmazlıkları çözmenize de olanak tanır. Tartışma konusuna farklı açılardan bakabilmek başarının anahtarıdır. Tekniğin kendisi çeşitli yönlere odaklanmayı gerektirir ve bu nedenle gelişir. Sonuç olarak altı şapkanın küresel anlamda zihinsel çalışmayla ilgili her alanda uygulanabileceğini vurguluyoruz.

Araç nasıl kullanılır?

Yöntemini uygulama pratiğinden bahseden E. de Bono, aşağıdakilere dikkat çekiyor. Kararlar tartışmadan doğar ve genellikle tüm ekibin çıkarlarını veya olası avantajları mümkün olduğunca dikkate alan görüş değil, daha başarılı bir şekilde savunulan görüş kazanır. Bu gözleme dayanarak, tekniğin yazarı, altı şapkanın bunu başarmanın aracı olduğu, önemli ölçüde farklı bir yaklaşım olan paralel düşünmeyi önerdi. Mesele şu ki, meseleyi argümanların ve fikirlerin mücadelesi içinde değil, birlik içinde değerlendirmek gerekir. Başka bir deyişle, teknik, en güçlü ve en uygun olanı seçmek amacıyla fikirlerin çarpışması yoluyla en iyinin seçilmesini değil, bunların paralel, barış içinde bir arada yaşamasını, bunların birbirinden bağımsız olarak sırayla değerlendirildiğini ima eder.

Altı şapka tekniğinin kullanımı mecazi olarak çok renkli kalemlerle yapılan bir çizim olarak temsil edilebilir. Renkli bir resim ancak tüm renk gamını kullandığınızda elde edilir. Yani de Bono'nun yönteminde, altı şapkanın tümü sırayla takıldıktan sonra durumun tam bir vizyonu ortaya çıkıyor:

Beyaz şapka. Bu başlığı denediğimizde elimizdeki verilere odaklanıyoruz. Hangi bilgilerin eksik olduğunu, nerede bulunacağını, sorunu çözmek için zaten bilinen gerçekleri ve sonuçları nasıl kullanacağımızı anlamaya çalışıyoruz.

Beyaz şapka aslında olayların gelişimindeki neden-sonuç ilişkilerini ve kalıpları tanımlamak için kullanılan geriye dönük bir biliş yöntemidir.

Kırmızı şapka. Onu taktığımızda sezgilerimizi ve duygularımızı harekete geçiririz. İç sesiniz size ne söylüyor? Bu aşamadaki sezgisel tahminler ve duyumlar çok önemlidir, çünkü kişinin duygusal arka planını ve soruna karşı tutumunu insan duygularının prizmasından yargılamasına izin verir. Tartışma kolektifse, diğer insanların cevaplarını, itici güçleri ve önerdikleri çözümlerin arka planını anlamaya çalışmak önemlidir. Bunun için herkesin dürüst ve samimi olması, gerçek duygu ve deneyimlerini saklamaması gerekir.

Siyah şapka. Bu konuda karamsar olmanız gerekir, ancak sağlıklı dozda eleştiri de yapmanız gerekir. Soruna önerilen çözümler, gelecekte olası riskler, zor ve öngörülemeyen durumların daha da gelişmesi açısından değerlendirilir. Her fikrin zayıf noktalarını bulmaya çalışın ve onlara dikkat edin. Siyah şapka öncelikle zaten başarıya ulaşmış ve olumlu düşünmeye alışmış kişiler tarafından kullanılmalıdır, çünkü bunlar genellikle algılanan zorlukları hafife alma eğiliminde olan kişilerdir.

Sarı şapka. Siyahın tam tersidir ve soruna iyimser, olumlu bir bakış açısı getirir. Her çözümün güçlü yönlerini ve faydalarını vurgulayın. Bu, özellikle tüm seçenekler oldukça kasvetli görünüyorsa önemlidir.

Yeşil şapka yaratıcılıktan, sıra dışı fikirlerin ve olağanüstü görüşlerin araştırılmasından sorumludur. Daha önce önerilen çözümlere ilişkin değerlendirme yapılmaz, yalnızca bunların mevcut herhangi bir araçla (ve diğer etkinleştirme araçlarıyla) daha da geliştirilmesi sağlanır.

Mavi şapkaçözümün geliştirilmesiyle doğrudan ilgili değildir. Başlangıçta hedefleri belirleyen ve sonunda işi özetleyen lider tarafından giyilir. Tüm süreci yönetiyor; herkese söz veriyor ve konuya uygunluğu izliyor.

Her şapka ve onunla ilişkili eylemler ve kurallar hakkında daha fazla ayrıntı.

Altı şapka yöntemini kullanma örnekleri

Teknik nasıl çalışıyor? İngilizce dilindeki bir forumdan alınan simüle edilmiş bir durumu içeren bir örneğe bakalım.

Bir inşaat şirketi yeni bir ofis binası inşa etmeyi planlıyordu ancak nihai başarısından emin değildi. Altı şapka yöntemini kullanarak bu konuyla ilgili bir toplantı yapmaya karar verdiler. Beyaz şapkayı deneyen katılımcılar, piyasanın durumunu analiz etti, raporları ve ekonomik tahminleri incelediler ve bunun sonucunda boş ofis alanı sayısında bir düşüş eğilimi ve kiralamayla ilgilenen şirket sayısında bir artış tespit ettiler.

Aynı zamanda, kırmızı şapka takan katılımcılardan bazıları, önerilen bina tasarımıyla ilgili endişelerini dile getirdi, onu çirkin buldu ve talebin uygunluğuna ilişkin cesur tahminleri sorguladı. Siyah şapkayla çalışırken şirket temsilcileri, ekonomik büyüme tahminlerinin gerçekleşmemesi ve döngüsel bir gerilemenin başlaması durumunda olası riskleri değerlendirdi. Tesisin bir kısmının kiralanmaması durumunda durumdan kaynaklanabilecek olası kayıplar hesaplandı.

Ancak katılımcılar sarı şapka takarak, tahminlerin gerçek makroekonomik göstergeler tarafından desteklenmesi nedeniyle olumsuz sonuç potansiyelinin minimum düzeyde olduğu ve binanın tasarımının potansiyel müşteriler için daha çekici hale getirilecek şekilde değiştirilebileceği sonucuna vardılar. Yeşil şapka ile çalışırken mimari detaylara ilişkin öneri ve fikirler toplanırken, birkaç katın konfor ve hizmetin artırıldığı bir hale getirilmesine karar verildi.vip-şirketler. Tartışma boyunca mavi şapkalı sandalye fikirlerin eleştirilmemesini ve şapkalar arasında geçiş yapmamasını sağlamıştır.

Bu teknikle çalışmanın algoritması böyle görünüyor. Daha spesifik örnekler de var: özellikle altı şapka yöntemi, Avustralyalı mayo ve spor aksesuarları markası "Speedo" tarafından yüzücünün hızını azaltan mayoların çıkıntılı parçaları sorununu çözmek için başarıyla kullanıldı.

Edward de Bono'nun Altı Düşünme Şapkası adlı kitabı, yaratıcılık alanındaki en parlak uzmanlardan birinin yazdığı eşsiz bir çalışmadır. Hem yetişkinlerin hem de çocukların kullanabileceği etkili bir yöntemden bahsediyor. Altı şapka farklı düşünme biçimlerini ifade eder: eleştirel, iyimser ve diğerleri. Kitapta özetlenen yöntemin özü, şapkaların her birini "denemek" ve farklı konumlardan düşünmeyi öğrenmektir. Ayrıca hangi düşüncenin ne zaman etkili olduğu ve herhangi bir entelektüel mücadeleden zaferle çıkmak için nerede uygulanabileceği konusunda pratik öneriler sunulmaktadır.

Bu kitap kısa sürede bir hayran ordusu kazandı ve milyonlarca insanın yeni bir şekilde düşünmeyi öğrenmesine yardımcı oldu: doğru, etkili ve yaratıcı.

Edward de Bono hakkında

Edward de Bono, felsefe alanında tanınmış bir uzmandır ve tıp alanında birçok doktora derecesine sahiptir. Harvard, Londra, Cambridge ve Oxford üniversitelerinde çalıştı.

Edward de Bono, yaratıcılığın kendi kendini düzenleyen bilgi sistemlerinde gerekli özelliklerden biri olduğunu kanıtladıktan sonra en büyük şöhreti kazandı. 1969 yılında yaptığı Zihnin Çalışma Prensibi adlı çalışmasında beyindeki sinir ağlarının, algının temeli olan asimetrik kalıplar üzerinde şekillendirici bir etkiye sahip olduğunu gösterdi. Fizik profesörü Murray Gell-Mann'a göre bu kitap, matematiğin kaos teorisi, doğrusal olmayan ve kendi kendini organize eden sistemler ile ilişkili alanlarında onlarca yıldır belirleyici olmuştur. De Bono'nun araştırması kavramın ve araçların temelini oluşturdu.

“Altı Düşünme Şapkası” kitabının özeti

Kitap birkaç giriş bölümü, ana konuyu kapsayan yirmi dört bölüm, bir son bölüm ve bir not bloğundan oluşuyor. Daha sonra Edward de Bono yönteminin birkaç temel hükmüne bakacağız.

giriiş

Mavi şapka

Altıncı şapka, amacı bakımından diğerlerinden farklıdır - içerik üzerinde çalışmak değil, planın tüm çalışma ve uygulama sürecini yönetmek gerekir. Genellikle yöntemin en başında yaklaşan eylemleri belirlemek için kullanılır ve daha sonra yeni hedefleri özetlemek ve özetlemek için sonunda kullanılır.

Dört Tür Şapkanın Kullanımı

Altı şapkanın kullanılması, daha önce de belirtildiği gibi, herhangi bir zihinsel çalışma sürecinde, herhangi bir alanda ve çeşitli aşamalarda etkilidir. Örneğin, kişisel alanda yöntem yardımcı olabilir, bir şeyi değerlendirebilir, zor bir durumdan bir çıkış yolu bulabilir vb.

Gruplar halinde kullanıldığında teknik bir varyasyon olarak düşünülebilir. Aynı zamanda çatışma çözümü için ve yine planlama veya değerlendirmede kullanılabilir. Ayrıca bir eğitim programının parçası olarak da kullanılabilir.

DuPont, Pepsico, IBM, British Airways ve diğerleri gibi şirketlerin çalışmalarında Altı Şapkalı Düşünme yönteminin kullanıldığını belirtmek yanlış olmaz.

Altı şapkanın dört kullanımı:

• Şapkanı tak
• Şapkanı çıkart
• Şapkayı değiştir
• Düşünmeyi ifade edin

Yöntem kuralları

Altı Şapkalı Düşünme yöntemi toplu olarak kullanıldığında süreci yöneten ve disiplini sağlayan bir moderatörün varlığına dayanır. Moderatör her zaman mavi bir şapka altında bulunur, not alır ve bulguları özetler.

Süreci başlatan kolaylaştırıcı, tüm katılımcılara yöntemin genel prensiplerini tanıtır ve çözülmesi gereken sorunu belirtir, örneğin: "Rakiplerimiz bize bu alanda ortaklık teklif etti... Ne yapmalıyız?"

Süreç, tüm katılımcıların aynı şapkayı takmasıyla ve belirli bir şapkaya karşılık gelen açıya göre duruma değerlendirici bir şekilde bakmalarıyla başlar. Şapkaların takılma sırası pek önemli değil ama yine de bir düzene uymanız gerekiyor.

Örneğin şunu yapmayı deneyebilirsiniz:

Konunun tartışılması beyaz şapkayla başlıyor çünkü... mevcut tüm bilgiler, sayılar, koşullar, veriler vb. toplanır. Bu bilgi daha sonra olumsuz bir şekilde tartışılır (siyah şapka) ve durumun birçok avantajı olsa bile dezavantajları hala mevcut olabilir - bunların bulunması gerekir. Bundan sonra tüm olumlu özellikleri (sarı şapka) bulmanız gerekiyor.

Sorun her açıdan incelendikten ve sonraki analizler için maksimum miktarda veri toplandıktan sonra yeşil şapkayı takmanız gerekir. Bu, mevcut tekliflerin ötesinde yeni özellikleri görmenize olanak sağlayacaktır. Olumlu yönlerin arttırılması, olumsuz yönlerin ise zayıflatılması önemlidir. Her katılımcı kendi önerisini ortaya koyabilir.

Daha sonra yeni fikirler başka bir analize tabi tutulur; siyah ve sarı şapkalar yeniden takılır. Ancak katılımcılara zaman zaman dinlenme fırsatı (kırmızı şapka) sağlamak çok önemlidir. Ancak bu nadiren gerçekleşmeli ve çok uzun sürmemelidir. Böylece, altı şapkanın hepsini farklı sıralar kullanarak deneyerek, zamanla en uygun sırayı bulma şansınız olacak ve bunu daha sonra takip edeceksiniz.

Paralel düşünme grubunun sonunda moderatör sonuçları özetlemeli ve katılımcılara sunmalıdır. Tüm işin kontrolünü elinde tutması ve katılımcıların aynı anda birden fazla şapka takmasına izin vermemesi önemlidir - fikir ve düşüncelerin birbirine karışmamasını sağlamanın tek yolu budur.

Altı Şapkalı Düşünme yöntemi biraz farklı bir şekilde uygulanabilir: Süreç boyunca her katılımcı farklı bir şapka takabilir. Ancak böyle bir durumda şapkaların katılımcı tipine uymayacak şekilde dağıtılması gerekir. Örneğin, iyimser biri siyah şapka takabilir, hırslı bir eleştirmen sarı şapka takabilir, duygusuz bir kişi kırmızı şapka takabilir, fikir üreteci yeşil şapka takabilir vb. Bu, katılımcıların maksimum potansiyellerine ulaşmalarını sağlar.

Doğal olarak “Altı Şapka Şapkası” yöntemi tek bir kişi tarafından çeşitli sorunları çözmek ve belirli sorulara yanıt bulmak için kullanılabilir. Daha sonra kişi her seferinde yeni bir konumdan düşünerek şapkasını değiştirir.

Nihayet

Harika “Altı Düşünme Şapkası” kitabını okuyarak Edward de Bono tekniğinin nasıl kullanıldığı hakkında daha fazla bilgi edinebilir ve istisnasız tüm özelliklerini inceleyebilirsiniz. Emin olun okuduktan sonra kişisel üretkenliğiniz olabildiğince artacaktır.