› › Koji je element u kulturi organizacije glavni. Korporativna kultura u suvremenom poslovanju: vrste, razine i najbolji primjeri

Koji je element u kulturi organizacije glavni. Korporativna kultura u suvremenom poslovanju: vrste, razine i najbolji primjeri

Bit organizacijske kulture: temeljni pojmovi i komponente. Definicija pojma organizacijske kulture. Funkcije i svojstva organizacijske kulture

U užem smislu riječi, kultura je duhovni život ljudi, skup etičkih normi, pravila, običaja i tradicija stečenih u procesu odgoja i obrazovanja. U tom smislu govori se o moralnoj, estetskoj, političkoj, svakodnevnoj, profesionalnoj, humanitarnoj, znanstvenoj i tehničkoj kulturi.

U širem smislu riječi, kultura uključuje rezultate ljudskih aktivnosti u obliku građevina, tehnologije, zakonodavstva, univerzalnih vrijednosti i društvenih institucija. U rječniku je to: „društveni sustav funkcionalno korisnih oblika aktivnosti organiziranih uz pomoć normi i vrijednosti, ukorijenjenih u društvenoj praksi i svijesti društva. Kulturu u društvu predstavljaju materijalni objekti, društvene institucije (institucije, tradicija) i duhovne vrijednosti.

Organizacija - (od kasnog latinskog organizirati - priopćavam vitki izgled, uređujem) - 1) vrsta društvenih sustava, udruga ljudi koji zajednički provode određeni program (cilj) i djeluju na temelju određenih načela i pravila ( na primjer, služba za zapošljavanje); 2) unutarnji red, dosljednost interakcije s obzirom na autonomne dijelove sustava, zbog njegove strukture; 3) jedna od općih funkcija upravljanja, skup procesa i (ili) akcija koje dovode do stvaranja i poboljšanja odnosa između dijelova cjeline (strukturni elementi sustava).

Organizacijska kultura:

Organizacijska kultura je skup uvjerenja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti zajedničkih svim zaposlenicima organizacije. Oni možda nisu uvijek jasno izraženi, ali u nedostatku izravnih uputa određuju način na koji ljudi djeluju i međusobno komuniciraju i značajno utječu na napredak rada (Michael Armstrong);

Organizacijska kultura - skup temeljnih uvjerenja, koje je sama oblikovala, naučila ili razvila određena grupa dok uči rješavati probleme prilagodbe vanjskom okruženju i unutarnje integracije, koja su se pokazala dovoljno učinkovitima da se smatraju vrijednima, i stoga se na nove članove prenosi kao ispravna slika percepcije, razmišljanja i odnosa prema konkretnim problemima (Edgar Shane);

Organizacijska kultura skup je najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklariranim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrijednosne orijentacije se prenose pojedincima kroz "simbolička" sredstva duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);

Organizacijska kultura je socioekonomski prostor koji je dio društvenog prostora društva koji se nalazi unutar poduzeća, unutar kojeg se odvija interakcija zaposlenika na temelju zajedničkih ideja, ideja i vrijednosti koje određuju karakteristike njihovog rada života i određuju jedinstvenost filozofije, ideologije i prakse upravljanja ovim poduzećem.

Važnost organizacijske kulture za uspješno funkcioniranje poduzeća opće je prepoznata u cijelom civiliziranom svijetu. Bez iznimke, sve uspješne tvrtke stvorile su i održavaju jake organizacijske kulture koje su najdosljednije ciljevima i vrijednostima tvrtke i jasno razlikuju jednu tvrtku od druge. Jaka kultura pomaže procesu formiranja velikih tvrtki.

Glavne karakteristike organizacijske kulture:

Organizacijska kultura- skup materijalnih, duhovnih, društvenih vrijednosti koje su stvorili i stvorili zaposlenici tvrtke tijekom svog rada i odražavaju jedinstvenost, individualnost ove organizacije.

Ovisno o stupnju razvoja poduzeća, vrijednosti mogu postojati u različitim oblicima: u obliku pretpostavki (u fazi aktivnog traženja vlastite kulture), uvjerenja, stavova i vrijednosnih orijentacija (kada se kultura razvila u glavno), norme ponašanja, pravila komunikacije i standarde rada (kada je potpuno razvijena kultura).

Prepoznaju se najznačajniji elementi kulture: vrijednosti, misija, ciljevi tvrtke, kodeksi i norme ponašanja, tradicije i rituali.

Vrijednosti i elementi kulture ne zahtijevaju dokaze, uzimaju se zdravo za gotovo, prenose se s generacije na generaciju, tvoreći korporativni duh tvrtke, koji odgovara njegovim idealnim težnjama.

Većina tumačenja temelji se na shvaćanju kulture u širem smislu riječi.

Korporativna kultura- sustav materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje su u međusobnoj interakciji, svojstvene određenoj korporaciji, odražavajući njezinu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koje se očituju u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline (A.V. Spivak).

Koncept organizacijske kulture ima više smisla kada govorimo o tvrtki, poduzeću, organizaciji. Uostalom, nije svaka organizacija korporacija. Odnosno, pojam "organizacijske kulture" je širi od pojma "korporacijske kulture".

Funkcije OK:

    Sigurnosna funkcija je stvoriti barijeru koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja. Provodi se kroz razne zabrane, "tabue", restriktivne norme.

    Integrirajuća funkcija formira osjećaj pripadnosti organizaciji, ponos na nju, želju autsajdera da joj se pridruže. Time se lakše rješavaju kadrovski problemi.

    Regulacijska funkcija podupire potrebna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihove odnose, kontakte s vanjskim svijetom, što je jamstvo njezine stabilnosti, smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.

    adaptivna funkcija olakšava uzajamnu prilagodbu ljudi jednih drugima i organizaciji. Provodi se kroz opće norme ponašanja, rituale, rituale, kroz koje se provodi i edukacija zaposlenika. Sudjelujući u zajedničkim aktivnostima, pridržavajući se istih načina ponašanja i sl., ljudi lakše pronalaze međusobne kontakte.

    Orijentirajuća funkcija kultura usmjerava aktivnosti organizacije i njezinih sudionika u pravom smjeru.

    Motivacijska funkcija stvara potrebne poticaje za to.

    Funkcija snimanja organizacije, odnosno njezine slike u očima drugih. Ta je slika rezultat ljudske nevoljne sinteze pojedinačnih elemenata organizacijske kulture u nedostižnu cjelinu, koja, međutim, ima ogroman utjecaj kako na emocionalne tako i na racionalne stavove prema njoj.

Svojstva OK:

    Dinamičnost. U svom kretanju kultura prolazi faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i usavršavanja, prestanka (zamjene). Svaki stupanj ima svoje "probleme rasta", što je prirodno za dinamičke sustave. Različite organizacijske kulture biraju vlastite načine njihova rješavanja, više ili manje učinkovite. Ovo svojstvo organizacijske kulture u oblikovanju kulture uzima se u obzir po principu povijesnosti.

    Dosljednost je drugo najvažnije svojstvo, što ukazuje da je organizacijska kultura prilično složen sustav koji spaja pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu, vođen određenom misijom u društvu i njegovim prioritetima. Ovo svojstvo organizacijske kulture u formiranju kulture uzima se u obzir načelom dosljednosti.

    Strukturiranje sastavnih elemenata. Elementi koji čine organizacijsku kulturu su strogo strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju svoj stupanj relevantnosti i prioriteta.

    OK ima svojstvo relativnosti, budući da nije „stvar za sebe“, već svoje elemente stalno povezuje, kako s vlastitim ciljevima, tako i s okolnom stvarnošću, drugim organizacijskim kulturama, uočavajući svoje snage i slabosti, preispitujući i poboljšavajući pojedine parametre.

    Heterogenost. Unutar organizacijske kulture može postojati mnogo lokalnih kultura, odražavajući diferencijaciju kulture po razinama, odjelima, odjelima, dobnim skupinama, nacionalnim skupinama i tako dalje. nazivaju subkulture.

    Odvojivost je još jedno važno obilježje organizacijske kulture. Svaka organizacijska kultura postoji i učinkovito se razvija samo zahvaljujući činjenici da njezine postulate, norme i vrijednosti dijeli osoblje. Stupanj odvojivosti određuje snagu utjecaja kulture na radnike. Što je veći stupanj odvojenosti, to značajniji i snažniji utjecaj na ponašanje osoblja u organizaciji imaju norme i vrijednosti, ciljevi, kodeksi i drugi strukturni elementi organizacijske kulture.

    svojstvo prilagodljivosti organizacijska kultura leži u njezinoj sposobnosti da ostane stabilna i odupre se negativnim utjecajima s jedne strane i organski se uklopi u pozitivne promjene bez gubitka svoje učinkovitosti s druge strane.

Znakovi organizacijske kulture poduzeća:

    kultura organizacije je društvena, budući da mnogi zaposlenici poduzeća utječu na njezino formiranje;

    kultura organizacije regulira ponašanje članova tima, čime utječe na odnos među kolegama;

    kulturu organizacije stvaraju ljudi, odnosno ona je rezultat ljudskih postupaka, misli, želja;

    kulturu organizacije svjesno ili nesvjesno prihvaćaju svi zaposlenici;

    kultura organizacije puna je tradicija, budući da prolazi određeni povijesni razvojni proces;

    kultura organizacije je poznata;

    kultura organizacije se može promijeniti;

    kultura organizacije ne može se shvatiti uz pomoć bilo kojeg pristupa, jer je višestruka i, ovisno o korištenoj metodi, otkriva se svaki put na novi način;

    Kultura poduzeća je rezultat i proces, u stalnom je razvoju.

Metode proučavanja organizacijske kulture poduzeća (strategije proučavanja):

    holistička strategija - terenske metode proučavanja situacije stvarnim uranjanjem u nju;

    metaforička strategija (lingvistička) strategija - strategija koja uključuje proučavanje dokumentarno-lingvističkog arsenala komunikacije i komunikacije zaposlenika, njihovih heroja i antiheroja poduzeća;

    kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua i drugih metoda koje kvantificiraju specifične manifestacije kulture.

SIBIRSKO DRŽAVNO MEDICINSKO SVEUČILIŠTE

Zavod za organizaciju sestrinstva i menadžment u zdravstvu

u "Psihologija menadžmenta"

"KULTURA ORGANIZACIJE JE KLJUČ NJENOG USPJEHA"

Izvršila studentica 4. god

Grupa ZFVMSO 59-04

Slesareva S.V.

1. UVOD

2. ŠTO JE ORGANIZACIJA

3. POJAM "KULTURE ORGANIZACIJE"

4. ANALITIČKI PRISTUP ORGANIZACIJSKOJ KULTURI

5. STRUKTURA ORGANIZACIJSKE KULTURE

7. FORMIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

8. UTJECAJ KULTURE NA ORGANIZACIJSKU UČINKOVITOST

9. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA ORGANIZACIJSKU KULTURU

10. INTERAKCIJA IZMEĐU KULTURA

11. PROMIJENITE ORGANIZACIJSKU KULTURU

12. ZAKLJUČAK

13. POPIS KORIŠTENE LITERATURE


UVOD

Vrijeme u kojem živimo je doba promjena. Naše društvo provodi iznimno teško, umnogome kontradiktorno, ali povijesno neizbježno i nepovratno restrukturiranje. U društveno-političkom životu - to je prijelaz iz totalitarizma u demokraciju, u gospodarstvu - iz administrativno-komandnog sustava u tržište. Takve promjene u društvu, u gospodarstvu, u našem cjelokupnom načinu života teške su jer zahtijevaju promjene u nama samima. Ove promjene u organizaciji su vrlo važne. Organizacija je osnova svijeta menadžera koji oblikuju njezinu kulturu.

Predmet istraživanja u ovom radu je kultura organizacije. Pojam "kultura" često se povezuje s glazbom, slikarstvom, drevnim civilizacijama, ali u modernom životu ovaj se pojam koristi mnogo šire. U 1980-ima mnogo se govorilo o potrebi razvoja pokreta u ekonomskim i društvenim sferama, od "kulture ovisnosti" do "kulture zajedničkog poduzetništva".

Kada ovaj koncept "kulture" primijenimo na organizacije, opet gradimo na idejama, uvjerenjima, tradicijama i vrijednostima koje su izražene, primjerice, u prevladavajućem stilu upravljanja, u metodama motiviranja zaposlenika, u imidžu sama organizacija. Svatko tko je upoznat s raznim organizacijama zna da se one razlikuju po atmosferi, metodama rada, stupnju aktivnosti, individualnim ciljevima - a svi ti čimbenici ovise o povijesti organizacije, tradiciji, današnjem položaju, tehnologiji proizvodnje itd. U tom smislu kultura maloprodaje razlikuje se od kulture tvornice strojeva i kulture nogometnog kluba. Upravo te razlike bit će predmetom razmatranja u ovom radu. U nastavku ćemo razmotriti pojmove kao što su "kultura organizacije" i "kultura organizacije", koje neki autori definiraju kao različite, međutim, s obzirom na specifičnosti ovog eseja, dopustit ću si kombinirati ova dva pojma.

ŠTO JE ORGANIZACIJA

Organizacija je osnova svijeta menadžera, ona je uzrok koji određuje postojanje menadžmenta. Grupa mora ispuniti nekoliko obveznih zahtjeva da bi se smatrala organizacijom. To uključuje:

1. Prisutnost najmanje dvije osobe koje se smatraju dijelom ove grupe.

2. Imati barem jedan cilj (tj. željeno krajnje stanje ili ishod) koji je prihvaćen kao zajednički od strane svih članova grupe.

3. Prisutnost članova grupe koji namjerno rade zajedno kako bi postigli cilj koji je značajan za sve.

Kombinirajući ove bitne karakteristike u jednu, dobivamo važnu definiciju:

Organizacija- skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Gornja definicija vrijedi ne samo za organizaciju, već i za formalan organizacije. Postoje također neformalan organizacije, grupe koje nastaju spontano, ali u kojima ljudi redovito komuniciraju jedni s drugima. Neformalne organizacije postoje u svim formalnim organizacijama, osim možda u vrlo malim. I iako nemaju vođe, neformalne organizacije su vrlo važne. Dakle, kada se koristi riječ organizacija, misli se na formalnu organizaciju.

Iz definicije proizlazi da organizacija uvijek ima barem jedan zajednički cilj, zajednički i prepoznat kao takav od svih njezinih članova. Ali formalni menadžment rijetko se bavi organizacijama koje imaju samo jednu svrhu. Menadžment je upravljanje složenim organizacijama. Složene organizacije imaju skup međusobno povezani ciljevi .

Jedan jednostavan primjer: McDonald's je organizacija od više od 7000 samoodrživih tvrtki podržanih velikim brojem organizacija koje rade iza kulisa, grade trgovine i trgovine, reklamiraju, kupuju proizvode, razvijaju nove vrste proizvoda, vrše kontrolu kvalitete. Svaka McDonald'sova ustanova ima svoje planove prodaje i dobiti. Svaka pomoćna jedinica ima i svoje ciljeve, kao što je, na primjer, otkup govedine po konkurentnim cijenama. Ovi ciljevi su međusobno povezani i ovisni.

Na primjer, restoran može ostvariti svoje ciljeve, ostvarujući planiranu dobit, samo ako odjel nabave postigne svoje ciljeve osiguravajući dovoljno peciva po pravoj cijeni, ako odjel marketinga osigura dovoljan priliv kupaca, tehnolozi će pronaći način da učinkovito pripremiti i. itd. Glavni razlog koji je omogućio McDonald'su da postane najveće poduzeće u svom poslovanju na svijetu je to što tvrtka uspijeva ne samo postići sve gore navedene ciljeve, već ih i učinkovito međusobno povezati uz najniže troškove.

POJAM "KULTURE ORGANIZACIJE"

Posljednjih nekoliko godina, a manje izrazito tijekom posljednjih pedeset godina, pitanja kulture, a posebice kulture u velikim organizacijama, sve više privlače pozornost teoretičara i istraživača. Doista, živimo u vremenu kada tisuće ljudi znaju što karakterizira kulturno okruženje u organizaciji i vole nagađati o tome.

Postoje mnoge definicije kulture. Intuitivno osjećamo da se pojmovi poput "osobnosti" ili "komunikacije" približavaju nečem vrlo važnom u definiranju kulture, ali to "nešto" je toliko nejasno da su njegove definicije brojne poput slika u kaleidoskopu. I što je više definicija kulture, svaki novi autor slobodnije dolazi do svoje verzije.

Evo promišljanja A. N. Zankovskog o ovoj temi: "Organizacijska kultura je stečeni semantički sustav koji se prenosi kroz prirodni jezik i druga simbolička sredstva koja obavljaju reprezentativne, direktivne i afektivne funkcije i mogu stvoriti kulturni prostor i poseban osjećaj stvarnosti."

Organizacijska kultura je stečeni sustav značenja, prenesen prirodnim jezikom i drugim simboličkim sredstvima, koji obavljaju reprezentativne, direktivne i afektivne funkcije te su sposobni stvoriti kulturni prostor i poseban osjećaj za stvarnost. Stjecanjem individualnog i osobnog iskustva zaposlenici formiraju, održavaju i mijenjaju svoje semantičke sustave, koji odražavaju njihove stavove prema različitim fenomenima – misiji organizacije, planiranju, motivacijskoj politici, produktivnosti, kvaliteti rada itd. Takvi koordinatni sustavi nisu očiti i rijetko se potpuno podudaraju s deklariranim ciljevima, ali vrlo često određuju ponašanje u većoj mjeri nego formalni zahtjevi i pravila. Ono što menadžer ili bilo koji član organizacije radi uvelike je funkcija ukupnosti njegovih ideja o svijetu oko sebe. U ekstremnim slučajevima, ovi koordinatni sustavi rade protiv organizacijskih ciljeva i, proširujući ili ograničavajući raspon bihevioralnih i kognitivnih sposobnosti radnika, smanjuju učinkovitost kolektivne aktivnosti.

Dakle, organizacijska kultura definira određeni sustav koordinata koji objašnjava zašto organizacija funkcionira na ovaj način, a ne drugačije. Organizacijska kultura može u velikoj mjeri izgladiti problem usklađivanja individualnih ciljeva s općim ciljem organizacije, formirajući zajednički kulturni prostor koji uključuje vrijednosti, norme i modele ponašanja koje dijele svi zaposlenici.

U širem smislu, kultura je mehanizam za reprodukciju društvenog iskustva koji pomaže ljudima živjeti i razvijati se u određenom klimatskom, geografskom ili društvenom okruženju, a da pritom zadrže jedinstvo i cjelovitost svoje zajednice. Naravno, za organizaciju je relevantna i potreba za reprodukcijom stečenog i posuđenog društvenog iskustva. Međutim, sve donedavno procesi formiranja organizacijske kulture odvijali su se spontano, bez privlačenja pozornosti subjekta organizacijske moći ili istraživača.

Organizacijska kultura uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i važeće propise djelovanja. Može imati svoje karakteristike, ovisno o vrsti djelatnosti, obliku vlasništva, položaju na tržištu ili u društvu. U tom kontekstu možemo govoriti o postojanju birokratske, poduzetničke, organske i drugih organizacijskih kultura, kao i organizacijske kulture u određenim područjima djelovanja, primjerice u radu s klijentima, osobljem i sl.

Na primjer, organizacijska kultura IBM Corporation u radu s osobljem najjasnije se očituje u sljedećim načelima:

Prijenos na stručnjake maksimalnog potrebnog skupa ovlasti (moći) za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene. Oni snose punu odgovornost za svoje postupke za njihovu provedbu;

Uključivanje stručnjaka visoke klase s prilično neovisnim i neovisnim načinom razmišljanja;

Stvaranje prioriteta povjerenja i podrške stručnjaka od strane uprave nad kontrolom njihovih aktivnosti;

Podjela na stanice, od kojih funkcioniranje svake može autonomno osigurati jedna osoba;

Izvođenje trajnih strukturnih promjena;

Redovita istraživanja;

Financijske poticaje temeljene kako na individualnim pokazateljima uspješnosti tako i na rezultatima organizacije kao cjeline;

Provođenje politike zajamčenog zapošljavanja, u kojoj čak iu uvjetima gospodarske krize, organizacija ulaže sve napore da zadrži broj osoblja;

Poticanje osobne inicijative zaposlenika u rješavanju zajedničkih problema i postojanosti pravila ponašanja u poduzeću;

Povjerenje u pojedinog zaposlenika tvrtke od strane menadžera;

Razvoj kolektivnih metoda rješavanja problema;

Planiranje karijere, u kojem odabir menadžera za nova ili upražnjena radna mjesta dolazi među zaposlenicima tvrtke;

Pružanje zaposlenicima širokog spektra socijalnih usluga.

Ljudi su nositelji organizacijske kulture. Međutim, u organizacijama s dobro uspostavljenom organizacijskom kulturom ona kao da se odvaja od ljudi i postaje atribut organizacije, njezin dio koji aktivno utječe na zaposlenike, modificirajući njihovo ponašanje u skladu s normama i vrijednostima. koji čine njegovu osnovu.

A evo i verzije kulture u razumijevanju P. B. Weilla: "Kultura je sustav odnosa, radnji i artefakata koji odolijevaju testu vremena i oblikuju prilično jedinstvenu zajedničku psihologiju za članove određenog kulturnog društva."

Ovdje je posebno važna jedinstvena opća psihologija (UOP). Ona je ta koja daje značenje različitim odnosima, radnjama i artefaktima kulture, a različiti SOP-ovi mogu dovesti do toga da objektivno identični odnosi imaju potpuno različita značenja. Po OOP-u prepoznajemo ljude koji pripadaju istoj kulturi – vidimo što ih sve spaja, iako ti ljudi sami to možda ne primjećuju. Da kulture nemaju svoje "jedinstvene značajke", ne bismo mogli povlačiti granice između različitih kultura. Kultura ide u dubinu psihe, inače nije kultura. Psihološka je zajednica ta koja pripadnicima iste kulture omogućuje osjećaj da su bliži jedni drugima nego onima koji nisu pripadnici te kulture.

Navedimo i koncept kulture, koji daje M. Kh. Meskon: "Atmosfera ili klima u organizaciji naziva se njezina kultura. Kultura odražava prevladavajuće običaje, običaje i razmišljanja u organizaciji."

Uprava koristi ovu kulturu kako bi privukla određene vrste zaposlenika i potaknula određene vrste ponašanja. Kultura, imidž forme ojačani su ili oslabljeni ugledom tvrtke. Ima li tvrtka dobre rezultate u postizanju ciljeva? Kakva je ova tvrtka u usporedbi s drugima u industriji? Privlači li dobre ljude? Odgovori na ova pitanja pokazat će koliko su kultura i imidž poduzeća uspješni.

ANALITIČKI PRISTUP ORGANIZACIJSKOJ KULTURI

Što više značenja nalazimo u kulturi, to više razumijemo da je svrha kulture da nam pomogne da postanemo svjesni sebe i jedni drugih. Točnije, u tome nam ne pomaže apstraktni pojam kulture, nego svi konkretni „odnosi, radnje i artefakti“ koji kulturu čine. Sve ove poznate manifestacije kulture u procesu našeg života tvore beskrajnu raznolikost kombinacija i skupina. Najčešće svakodnevne manifestacije, koje se uzimaju zdravo za gotovo, postoje u okvirima naše kulture, a mi na to ne obraćamo pozornost sve dok nas ne počne okovati, primjerice, tijekom putovanja u druge zemlje ili prilikom komunikacije u vlastitoj zemlji s grupama ljudi čiji se OOP razlikuje od našeg. Takve skupine unutar društva - skupine prema profesijama, hobijima, političke skupine - mogu biti jako diferencirane, poput različitih nacionalnih kultura. Svaka organizacija također može predstavljati vlastitu kulturu. U svim tim situacijama osjećamo oštru razliku između vlastite kulture perspektive i kulture bilo koje skupine ljudi s drugačijim SPD-om.

Kada grupa lidera govori o organizacijskoj kulturi, oni se rukovode vlastitim OOP-om i normama usvojenim u ovoj organizaciji. Pritom se oslanjaju na norme šire kulture upravljanja koja prožima sve što pomaže vođama da bolje razumiju i kontroliraju svoju organizaciju. Nadalje, oslanjaju se na norme šire kulture obrazovanih klasa, što uključuje ideju racionalne analize situacija u kojima se nalazimo; odrediti standarde mišljenja i rječnik koji će se koristiti pri raspravi o određenim pitanjima; i postaviti kriterije za vrijednosti. Govor o kulturi ogleda se u normama još šire nacionalne kulture, koja kaže da smo dužni maksimalno učinkovito voditi i upravljati svojim organizacijama, posebno sada, u vrijeme globalne konkurencije. Naravno, ovo nije ograničeno samo na popis kultura pod čijim smo utjecajem, a sve to daje smisao raspravi o problemima organizacijske kulture, potvrđuje njezinu racionalnost.

Vrlo je važno ne zaboraviti da su ideje lidera o učinkovitosti organizacije same formirane pod utjecajem određenih kulturnih normi i vrijednosti. Sve što lider može priopćiti o svojim planovima za organizacijsku kulturu pod snažnim je utjecajem same kulture. To je točka koju stalno gubimo iz vida kada olako govorimo o potrebi za promjenom organizacijske kulture.

Nemoguće je samo sjesti za stol i iscrtati na čistoj ploči kakva bi trebala biti kultura organizacije. Čak i oni koji nisu članovi određene kulturne skupine gledaju na svijet kroz objektiv svoje vlastite kulture i u skladu s tim vide što mogu vidjeti u organizaciji i promjene koje mogu zamisliti. Nadalje, kada govorimo o promjeni kulture organizacije, treba biti svjestan da ona podrazumijeva promjenu ponašanja svakog člana organizacije i njegovog OPD-a.

Istina, obično rukovodeće skupine misle da će to utjecati na njih osobno, ali u odnosu na sebe misle samo općenite fraze, poput "dajte više ovlasti podređenima", "obratite više pozornosti na inovacije" itd. Te promjene lideri nisu zamislili kao sustavne promjene i, naravno, one isključuju bilo kakvo uplitanje u vlastite BOP-ove. Ponekad konzultanti ili vanjski promatrači mogu zaključiti da je SPD potrebno promijeniti u danom sustavu upravljanja. Ali jedno je razumjeti, a sasvim drugo dati takav savjet. Vrlo malo konzultanata danas ima kompetencije i hrabrosti za to.

Funkcija kulture je stvoriti i održati okvire u kojima se odvijaju sljedeći ciklusi:

1) ponuđene su nam određene akcije;

2) među njima možemo izabrati one koje nam se sviđaju;

3) nakon čega djelujemo, uvjereni da će ono što radimo razumjeti i drugi, a također i da

4) da će određena kultura ponuditi određeni skup ponašanja

5) da će nam ovi drugi moći odgovoriti onim

6) što će biti jasno i

7) da će nam ta ista kultura onda ponuditi nove akcije...

Ovakvi ciklusi djeluju u kulturi za svaku priliku - oni određuju kako naručiti ručak, kako zaprositi voljenu osobu, kako dobiti taksi i kako napisati knjigu. Bit kulture je omogućiti nam, bez oklijevanja, reproduciranje stotina ovih ciklusa svaki dan. Ali u okruženju modernih organizacija koje se brzo mijenja, sve je više "pravila ponašanja" koja nemaju postojanost, neposrednost, a procesi koji se ponavljaju postaju sve fragmentiraniji. I što se prije to dogodi, to nam je teže shvatiti što bi bilo prikladno u ovoj situaciji i kako će na to reagirati ljudi s kojima dolazimo u kontakt. U proučavanju ovih situacija koristimo teorijsku i istraživačku literaturu - stotine tona koncepata i prijedloga. U proučavanju tih situacija koristimo usluge kojekakvih stručnjaka koji bi nam trebali pomoći da dobro razmislimo. U najboljem slučaju, takvo se proučavanje može nazvati "planiranjem" i "razmišljanjem". U najgorem - "opsesije". Vrlo je tanka linija između "planiranja" i "opsesije", toliko tanka da je trzavi i preopterećeni moderni vođa može prijeći, a da to i ne primijeti. Glavna razlika između oba koncepta je u tome što se planiranje provodi u tijesnoj vezi s ciljevima, čija je vrijednost dobro shvaćena, a opsesija je trijumf oblika analize nad njegovim sadržajem. Opsesivna ideja vas uvijek iznova tjera da se "vrtite u krug". A uz opsesiju dolazi i njezin pratitelj – “prisiljenost”. Ako se prvi bavi razmišljanjem, onda se drugi bavi djelovanjem. Prisila je stalni povratak na akciju, čija glavna svrha nije obavljanje određenog posla u vanjskom svijetu, već smirivanje uzavrelog unutarnjeg svijeta. U svim organizacijama postoje krizne situacije koje zahtijevaju poseban stil vođenja. No, kada se suočimo s određenim stilom vođenja u kojem se niz pitanja rješava kao da je situacija krizna, to znači da u tom smislu vođenja vlada prisila, a planiranje i donošenje odluka su izblijedjeli u drugi plan.

Ukratko, sva ponašanja i cikluse ponašanja koje nam sadašnja kultura dopušta bez razmišljanja, sve manje uspijevamo primijeniti jer se promjene u svijetu događaju prebrzo. Da bismo se nosili s takvom situacijom, počinjemo koristiti nešto poput intelektualne analize, ali to može dovesti do kretanja u krug.

A sada razmotrimo model koji će pomoći dubljoj analizi ovog koncepta i omogućiti korištenje koncepta kulture u praksi. Ovaj model razvio je profesor Charles Handy. Ona razlikuje četiri "ideologije" kulture, koje je definirao Roger Harrison: VLASTI, ULOGE, CILJEVI i OSOBNOSTI pojedinca.

Ovaj pristup prepoznaje da je nedostatak prethodnih teorija menadžmenta bio taj što su, u potrazi za univerzalnim lijekom za sve, pokušale definirati zajedničku organizacijsku kulturu, tj. imati "jedan najbolji način" za vođenje ili skup univerzalnih načela koja se primjenjuju na sve organizacije u svim okolnostima.

Sada pogledajmo svaku od četiri moguće kulture u našem modelu, kulturu moći, uloge, zadatke i osobnosti, redom, i vidimo kako one pomažu klasificirati različite organizacije u ljudske kulture i strukture.

Kultura moći. Primjer kulture moći često se može naći u malim poduzetničkim organizacijama, u tvrtkama koje se bave vlasništvom, trgovinom, financijama. Takvu strukturu najbolje je prikazati kao mrežu. Ovisi o središnjem izvoru snage, snaga dolazi iz središta i širi se u obliku središnjih valova. Kontrola se provodi centralizirano preko osoba odabranih u tu svrhu, uzimajući u obzir određena pravila i tehnike te malu količinu birokracije; problemi se uglavnom rješavaju na temelju ravnoteže utjecaja, a ne na proceduralnoj ili djelomično logičkoj osnovi. Organizacije s ovom vrstom kulture mogu brzo reagirati na događaje, ali su jako ovisne o donošenju odluka od strane ljudi iz centra. Nastojat će privući ljude koji su politički nastrojeni, orijentirani na moć, nesklone riziku i one koji ne pridaju veliku vrijednost sigurnosti. Moć resursa osnova je moći u ovoj kulturi, s nekim elementima osobne moći u središtu. Veličina je problem za kulture moći: teško je spojiti previše aktivnosti i zadržati kontrolu. Takve organizacije uspijevaju stvoriti organizacije s većim stupnjem neovisnosti uz zadržavanje kontrole nad financijama.

Te se kulture temelje na pojedincima, a ne na vijećima. Izvršenje zadataka ocjenjuje se rezultatima, a sredstva se toleriraju. Znaju biti okrutni i prgavi, a njihov uspjeh može biti popraćen niskim moralom i velikim preokretima. Ove kulture mogu biti loše koliko i učinkovite.

Da bi se dobro snašao u kulturi moći, zaposlenik mora biti orijentiran na moć (snagu), biti zainteresiran za politiku i ne bojati se riskirati u nesigurnim situacijama. Mora biti siguran u sebe, a ne u ostale članove tima, fokusiran na rezultate, biti dovoljno čvrst da izdrži jaku konkurenciju. Ukratko, ovo nije kultura za menadžera koji voli miran život.

Kultura uloga. Oličenje kulture uloga je klasična, strogo planirana organizacija (poznatija kao birokracija), koja se može prikazati kao hram. Ovu vrstu organizacije karakteriziraju stroga funkcionalna i specijalizirana područja, kao što su odjel financija i

odjel za trgovinu (njegovi stupci), koji su koordinirani uskom vezom uprave odozgo. Stupanj formalizacije i standardizacije je visok; djelovanje funkcionalnih područja i njihova interakcija regulirani su prema određenim pravilima i procedurama koje određuju podjelu rada i moći, načine komunikacije i rješavanja sukoba između funkcionalnih područja. U kulturi uloga, glavni izvor moći je moć položaja. Pojedinci su odabrani da popune ulogu, osobna snaga se mršti, a stručna snaga se cijeni samo na svom pravom mjestu. Utjecaj je reguliran pravilima i procedurama. Učinkovitost te kulture ovisi o racionalnoj raspodjeli posla i odgovornosti, a ne o pojedincima. Ova vrsta organizacije vjerojatno će napredovati u stabilnom okruženju, sa stabilnim tržištem koje je predvidljivo i kontrolirano, i gdje je "život" proizvoda dug. I obrnuto, kultura uloga se slabo prilagođava promjenama, slabo "shvaća" potrebu za promjenama i sporo reagira na njih. Organizacija temeljena na ulogama postoji tamo gdje je stabilnost proizvodnje važnija od fleksibilnosti, ili gdje su tehnička stručnost i dubina specijalizacije važniji od uvođenja novih proizvoda ili troškova održavanja.

Pojedinačnom zaposleniku kultura uloge daje sigurnost i mogućnost da postane kompetentan stručnjak; Učinak unutar određenih granica nagrađuje se odgovarajućom ljestvicom plaća i eventualnim napredovanjem unutar funkcionalnog područja. Ali ta je kultura destruktivna za ambiciozne pojedince orijentirane na moć koji nastoje kontrolirati svoj rad, za one koje više zanima rezultat nego metode. Takve će osobe biti zadovoljne samo time što su u skupini viših menadžera. Čini se da kultura uloga odgovara menadžerima koji vole sigurnost i predvidljivost, koji žele postići svoje ciljeve igranjem uloge, a ne davanjem izvanrednog osobnog doprinosa, i za one koji su zainteresirani za sposobnost vješte primjene prihvaćene metodologije, a ne konačnog proizlaziti.

Kultura zadataka. Ova je kultura orijentirana na projekt ili rad, njezinu strukturu najbolje je predstaviti kao rešetku, neke niti su deblje i jače od drugih, s moći i utjecajem koji se nalaze na sjecištima ove mreže, u čvorovima. Organizacija "matrične strukture" jedan je primjer kulture zadataka. Fokus ove kulture je na brzom obavljanju posla. Organizacija s ovom kulturom pokušava okupiti prave resurse i prave ljude na pravoj razini i omogućiti im da dobro obave posao. Kultura zadatka ovisi o sposobnosti tima da poveća učinkovitost rada i spoji osobne ciljeve zaposlenika s ciljevima organizacije. Ovo je timska kultura u kojoj je timska izvedba važnija od pojedinačnih ciljeva, položaja i stilskih razlika. Utjecaj se temelji više na snazi ​​stručnjaka, specijaliste, a ne na snazi, poziciji ili snazi ​​pojedinca. Utjecaj se ovdje širi nego u drugim kulturama.

Kultura zadatka dobro se prilagođava. Grupe, projektni timovi ili posebna povjerenstva stvaraju se za određene svrhe i mogu se reformirati, raspustiti ili napustiti. Organizacija može brzo reagirati jer svaka grupa idealno sadrži sve potrebne elemente za donošenje odluka. Pojedinci smatraju da ovu kulturu karakterizira visok stupanj autonomije, evaluacija temeljena na učinku i laki radni odnosi unutar grupe, uz uzajamno poštovanje temeljeno na sposobnostima, a ne na dobi ili položaju. Stoga je kultura zadatka prikladna tamo gdje postoji tržište, gdje je životni vijek proizvoda prolazan i gdje je važna brzina reakcije. Tim se prednostima suprotstavljaju poteškoće upravljanja velikom mobilnom organizacijom, poteškoće povezane sa stvaranjem racionalne strukture, poteškoće u postizanju profesionalizma. Upravljanje u tim organizacijama je teško. Glavna kontrola ostaje kod najvišeg rukovodstva, koje raspoređuje projekte, ljude i resurse, i održava malo svakodnevne kontrole nad radom bez kršenja normi kulture. Ovo dobro funkcionira u okruženjima za bloganje i kada su resursi dostupni svakome tko ih treba. Međutim, ako su manje dostupni, viši menadžment počinje osjećati potrebu za kontrolom rada i rezultata, a vođe grupa se mogu početi natjecati za te resurse, koristeći politički utjecaj. Moral grupe pada, posao donosi manje zadovoljstva, a zaposlenici počinju djelovati u vlastitom interesu. Zbog toga je potrebno uspostaviti određena pravila i procedure za rad. Menadžer je prisiljen koristiti radnu egzekuciju. Stoga kultura zadataka ima tendenciju prijelaza na kulturu uloga ili kulturu moći kada su resursi ograničeni ili poduzeće ne radi dobro.

Većina menadžera, naravno, na srednjim ili nižim razinama, radije bi radila u organizaciji s kulturom zadataka koja naglašava timove, specijalističke (stručne) sposobnosti, nagrade temeljene na učinku i integraciju individualnih i grupnih ciljeva. Ovo se dobro uklapa u trenutne trendove prema promjenama i prilagodbi, individualnoj slobodi i niskim statusnim razlikama, ali ova kultura neće odgovarati svim situacijama. Menadžer u takvoj kulturi mora biti fleksibilan i samopouzdan u suočavanju s nestabilnim i mogućim. kratkotrajni rad. On ili ona moraju biti spremni biti ocjenjivani prema rezultatima i osjećati se najbolje kada koordiniraju rad kolega, od kojih svaki može biti kompetentniji od upravitelja u određenim aspektima zadatka. Svatko u grupi može očekivati ​​kontrolu nad svojim aktivnostima. Pretpostavlja se da ovu vrstu kulture preferira većina prosječnih menadžera.

kultura osobnosti. Četvrti tip kulture je neobičan. Ne nalazi se posvuda, no mnogi se pojedinci pridržavaju nekih njegovih načela. U ovoj kulturi pojedinac je u središtu; ako postoji neka struktura i organizacija, ona postoji samo da služi i pomaže pojedincima u toj organizaciji, da promiče ispunjenje vlastitih interesa bez ikakve svrhe. Ovu kulturu najbolje je zamisliti kao roj pčela ili "galaksiju zvijezda". Očito je da malo organizacija može postojati s ovakvom kulturom. organizacije imaju tendenciju da imaju neke korporativne ciljeve koji su iznad osobnih ciljeva članova organizacije. Štoviše, za ovu kulturu je kontrola ili čak hijerarhija kontrole nemoguća osim uz obostrani pristanak. Organizacija je podređena pojedincu i duguje svoje postojanje ovom pojedincu. Pojedinac može napustiti ovu organizaciju, ali organizacija rijetko ima moć "izbaciti" pojedinca. Utjecaj je ravnomjerno raspoređen, a temelj moći, ako je potrebno, obično je moć stručnjaka: čovjek radi ono u čemu je dobar, pa ga slušaju.

Odvjetnička društva, sindikati arhitekata i male konzultantske tvrtke često su orijentirane na "pojedince". Zadruga može težiti kulturi osobnosti u organizacijskom obliku, ali kako se razvija, u najboljem će slučaju doći do kulture zadatka, ali mnogo češće do kulture uloga ili kulture moći. Iako su organizacije s kulturom osobnosti rijetke, često ćete susresti pojedince koji favoriziraju osobni interes i uklapaju se u ovu vrstu kulture, ali koji rade u tipičnijim organizacijama (konzultanti u bolnicama, arhitekti u lokalnim vijećima, sveučilišni profesori). Malo su predani svojoj organizaciji i gledaju na nju kao na mjesto za obavljanje vlastitog posla od kojega poslodavac ima neku korist. Takvim osobnostima nije lako upravljati. Budući da ste stručnjak, lako je pronaći drugi posao; moć pozicije, koja nije potkrijepljena snagom resursa, ne funkcionira. Ti pojedinci ne prepoznaju moć stručnjaka i ne podliježu moći prisile. Ostaje samo snaga osobnosti, ali na takve je ljude uglavnom teško utjecati. Osim toga, obično nisu pod utjecajem grupnih normi i odnosa s kolegama, što bi moglo ublažiti njihove osobne ambicije.

Možda nijedan menadžer ne bi bio sretan radeći u organizaciji s kulturom osobnosti. Čini se da se ove "osobnosti" doslovno ne mogu kontrolirati, iu potonjem nema izvora moći, ali čak i u kulturi osobnosti, ljudi trebaju sredstva za postizanje svojih ciljeva, a osoba koja kontrolira pristup tim sredstvima može izvršiti određeni pritisak i inzistirati na povjerenju za korištenje ovih resursa.

Ali ponovno se mora naglasiti da dvije ili više od ovih kultura mogu postojati u istoj organizaciji zajedno sa subkulturama, koje sve kompliciraju život organizacije, izvor su tjeskobe, radosti, frustracija i mogućnosti za one koji tamo rade.

Živimo u doba sve većeg pritiska izvana – pritiska globalne društveno-ekonomske, političke i ekonomske krize, i iznutra – pritiska duhovne krize. Obje imaju utjecaj na život organizacije. U onim od njih u kojima je život ušao u krizno razdoblje, kultura je fragmentarna i u velikoj mjeri diskreditirana, ne može više služiti kao pouzdana poveznica između ljudi koji trebaju misliti i djelovati zajedno.

STRUKTURA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Analizirajući strukturu organizacijske kulture, E. Shein razlikuje njezine tri razine: površinsku, unutarnju i dubinsku. Upoznavanje s organizacijskom kulturom počinje na površnoj razini, uključujući takva vanjska organizacijska obilježja kao što su proizvodi ili usluge koje organizacija pruža, korištena tehnologija, arhitektura proizvodnih pogona i ureda, promatrano ponašanje zaposlenika, formalna jezična komunikacija, slogani itd. . Na ovoj razini stvari i pojave je lako detektirati, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i protumačiti u smislu organizacijske kulture.

Oni koji pokušavaju dublje razumjeti organizacijsku kulturu zahvaćaju njezinu drugu, unutarnju razinu. Na ovoj razini ispituju se vrijednosti i uvjerenja koja dijele članovi organizacije u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi. Istraživači se često ograničavaju na ovu razinu, budući da je sljedeća razina gotovo nepremostiva.

Treća, duboka razina uključuje osnovne pretpostavke koje je teško razumjeti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Ove skrivene pretpostavke koje se uzimaju zdravo za gotovo usmjeravaju ponašanje ljudi, pomažući im da sagledaju atribute koji karakteriziraju organizacijsku kulturu.

Neki istraživači nude detaljniju strukturu organizacijske kulture, ističući njezine sljedeće komponente:

1 .Svjetonazor - ideje o svijetu oko nas, prirodi čovjeka i društva, koje usmjeravaju ponašanje članova organizacije i određuju prirodu njihovih odnosa s drugim zaposlenicima, kupcima, konkurencijom itd. Svjetonazor je usko povezan s karakteristikama socijalizacije pojedinca, njegovom etničkom kulturom i vjerskim uvjerenjima. Značajne razlike u svjetonazorima radnika ozbiljno otežavaju njihovu suradnju. U ovom slučaju postoji osnova za značajna unutarorganizacijska proturječja i sukobe. Pritom je vrlo važno shvatiti da je vrlo teško radikalno promijeniti svjetonazor ljudi, te su potrebni značajni napori da bi se postiglo određeno međusobno razumijevanje i prihvaćanje pozicija ljudi s različitim svjetonazorima. Svjetonazor pojedinca teško je izraziti jasnim verbalnim formulacijama, a nije svatko u stanju objasniti osnovne principe na kojima se temelji njegovo ponašanje. A za razumijevanje nečijeg svjetonazora ponekad je potrebno puno truda i vremena da se čovjeku pomogne eksplicirati osnovne koordinate svoje vizije svijeta.

2 .Organizacijske vrijednosti t.j. predmeti i pojave organizacijskog života, bitni, značajni za duhovni život radnika. Vrijednosti djeluju kao poveznica između kulture organizacije i duhovnog svijeta pojedinca, između organizacijskog i individualnog bića. Osobne vrijednosti odražavaju se u svijesti u obliku vrijednosnih orijentacija, koje također uključuju širok raspon društvenih vrijednosti koje osoba prepoznaje, ali ih ne prihvaća uvijek kao vlastite ciljeve i načela. Stoga je moguć i nepotpun, neadekvatan odraz osobnih vrijednosti u svijesti i orijentacija u smislu svijesti na vrijednosti koje nisu pravi motivi ponašanja. Vrijednosti se mogu održati čak i ako dođe do značajnih kadrovskih promjena u organizaciji. Istodobno se može izvršiti određena promjena vrijednosti, što će utjecati i na ponašanje članova organizacije. Organizacijske vrijednosti usko su povezane s organizacijskom mitologijom, izraženom u sustavu priča, mitova, pa čak i anegdota, koje sadrže neku respektabilnu karakteristiku bilo kojeg člana organizacije koja ga razlikuje od mnogih drugih.

3 . Stilovi ponašanja koji karakteriziraju zaposlenike određene organizacije. Također uključuje specifične rituale i ceremonije, jezik koji se koristi

prilikom komuniciranja, kao i simbole koji imaju posebno značenje za članove ove organizacije. Važan element može biti bilo koji lik koji ima osobine koje su vrlo vrijedne za ovu kulturu i služi kao uzor u ponašanju zaposlenika. Ponašanje zaposlenika uspješno se korigira različitim mjerama obuke i kontrole, ali samo ako novi obrasci ponašanja nisu u sukobu s gore opisanim komponentama organizacijske kulture.

4. Norme - skup formalnih i neformalnih zahtjeva koje nameće organizacija u odnosu na svoje zaposlenike. Mogu biti univerzalne i privatne, imperativne i indikativne, a usmjerene su na održavanje i razvoj strukture i funkcija organizacije. Norme uključuju takozvana pravila igre koja pridošlica mora savladati u procesu učlanjenja u organizaciju.

5 . Psihološka klima u organizaciji s kojom se osoba susreće u interakciji sa svojim zaposlenicima. Psihološka klima je prevladavajuća i relativno stabilna duhovna atmosfera koja određuje međusobni odnos članova tima i rad.

Nijedna od ovih komponenti sama po sebi ne može se identificirati s kulturom organizacije. Međutim, uzeti zajedno, oni mogu dati prilično cjelovitu sliku organizacijske kulture. Mnoge komponente kulture teško je otkriti strancu. Možete provesti nekoliko tjedana u organizaciji i još uvijek ne razumjeti temeljna načela kulture koja upravljaju postupcima ljudi. Svaki zaposlenik dolaskom u organizaciju prolazi kroz određeni postupak organizacijske socijalizacije, tijekom kojeg iz mjeseca u mjesec shvaća sve one najsitnije nijanse koje zajedno čine organizacijsku kulturu.

Postoje mnogi pristupi analizi sadržajne strane pojedine organizacijske kulture. F. Harris i R. Moran predložili su identificirati deset značajnih karakteristika svojstvenih svakoj organizacijskoj kulturi:

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (u nekima

kulture cijene suzdržanost i prikrivanje zaposlenika

svoja unutarnja raspoloženja i probleme, kod drugih -

poticanje otvorenosti, emocionalne podrške i vanjske

očitovanje svojih iskustava; u nekim slučajevima kreativnost

očituje se kroz suradnju, a kod drugih - kroz

individualizam).

2. Komunikacijski sustav i jezik komunikacije

(upotreba usmenog, pisanog, neverbalnog

komunikacija, "telefonsko pravo" i otvorenost

komunikacija se razlikuje od organizacije do organizacije;

žargon, kratice, znakovni jezik

specifično za organizacije različitih industrija,

funkcionalnu i teritorijalnu pripadnost

organizacije).

3. Izgled, odijevanje i reprezentacija na poslu

(raznolikost uniformi, poslovni stilovi, norme

korištenje kozmetike, parfema, dezodoransa itd.,

ukazujući na postojanje mnogih

mikrokulture).

4. Navike i tradicija vezani uz doček i

asortiman hrane (kako je organizirana prehrana radnika

u organizaciji, uključujući prisutnost ili odsutnost kantina i

bifei; sudjelovanje organizacije u plaćanju troškova

prehrana; učestalost i trajanje prehrane;

zajedničke ili odvojene prehrane za radnike s različitim

organizacijski status itd.).

5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovom

korištenje (percepcija vremena kao najvažnijeg resursa

ili gubitak vremena, usklađenost ili konstanta

kršenje vremenskih parametara organizacijskog

aktivnosti).

6. Odnosi među ljudima (utjecaj na

međuljudski odnosi takvih karakteristika kao što su dob,

spol, nacionalnost, status, moć,

obrazovanje, iskustvo, znanje itd.; usklađenost

formalni zahtjevi etikete ili protokola; stupanj

formalizacija odnosa, primljena podrška, prihvaćeno

oblici rješavanja sukoba).

7. Vrijednosti i norme (prve su

skup ideja o tome što je dobro, a što jest

Loše; drugi je skup pretpostavki i očekivanja u

za određeni tip ponašanja).

8. Svjetonazor (vjerovanje/nedostatak vjere u:

pravda, uspjeh, vlastita snaga, vodstvo; stav

na međusobno pomaganje, na etičko ili nedostojno ponašanje,

vjera u kažnjivost zla i pobjedu dobra i

9. Razvoj i samoostvarenje zaposlenika (nepromišljeno ili

svjesno obavljanje posla; oslanjanje na intelekt ili

snaga; slobodno ili ograničeno kruženje informacija u

organizacije; priznavanje ili odbacivanje racionalnosti

svijest i ponašanje ljudi; kreativno okruženje ili

teška rutina; prepoznavanje ograničenja osobe ili

naglasak na njegov potencijal za rast).

10. Radna etika i motivacija (odnos prema poslu

kao vrijednosti ili dužnosti; odgovornosti ili

ravnodušnost prema rezultatima svog rada; stav prema

Vaše radno mjesto; karakteristike kvalitete

radna aktivnost (kvaliteta radnog života);

vrijedne i loše navike na poslu; pravedan

odnos između doprinosa zaposlenika i njegove naknade;

planiranje karijere za zaposlenika

organizacije).

Ove karakteristike kulture organizacije zajedno odražavaju i daju značenje konceptu organizacijske kulture. Sadržaj organizacijske kulture nije određen jednostavnim zbrojem očekivanja i stvarnog stanja stvari za svaku karakteristiku, već time kako su one međusobno povezane i kako tvore profile određenih kultura. Posebnost ove ili one kulture je prioritet osnovnih karakteristika koje je tvore, ukazujući na to koja bi načela trebala prevladati u slučaju sukoba između njezinih različitih komponenti. U tom kontekstu nije potrebno govoriti o organizacijskoj kulturi kao o homogenom fenomenu. U svakoj organizaciji postoji potencijalno mnogo subkultura. Zapravo, bilo koja od ovih subkultura može postati dominantna, tj. stvarna organizacijska kultura, ako je svrhovito podržavaju i koriste organizacijske vlasti kao alat za konsolidaciju pojedinačnih ciljeva u smjeru zajedničkog organizacijskog cilja.

Također može postojati vrsta subkulture unutar organizacije koja je prilično uporna u odbijanju onoga što organizacija kao cjelina želi postići. Među tim organizacijskim kontrakulturama mogu se razlikovati sljedeći tipovi:

organizacijska kultura;

(2) opozicija strukturi moći unutar dominantne

kultura organizacije;

(3) protivljenje obrascima odnosa i interakcija,

poduprt dominantnom kulturom.

Kontrakulture u organizaciji obično se javljaju kada se pojedinci ili grupe nalaze u uvjetima za koje smatraju da im ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljenje potreba. U određenom smislu, organizacijske kontrakulture su izrazi nezadovoljstva načinom na koji organizacijska moć raspoređuje organizacijske resurse. Osobito se često ova situacija događa tijekom organizacijskih kriza ili reorganizacije. Pod tim uvjetima, neke "kontrakulturne" skupine mogu postati prilično utjecajne ili čak dominantne.

FORMIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Vanjsko okruženje ima značajan utjecaj na organizaciju, što naravno utječe na njezinu kulturu. Međutim, kao što pokazuje praksa, dvije organizacije koje djeluju u istom okruženju mogu imati vrlo različite kulture. To je zato što kroz zajedničko iskustvo članovi organizacije na različite načine rješavaju dva vrlo važna problema. Prva je vanjska prilagodba: što organizacija mora učiniti kako bi preživjela u uvjetima oštre vanjske konkurencije. Drugi je interna integracija: kako unutarnji organizacijski procesi i odnosi pridonose njegovoj vanjskoj prilagodbi.

Proces vanjske prilagodbe i opstanka povezan je s traženjem i pronalaženjem organizacijom svoje tržišne niše i prilagodbe stalno promjenjivom vanjskom okruženju. To je proces kojim organizacija ostvaruje svoje ciljeve i komunicira s predstavnicima vanjskog okruženja. Problemi vanjske prilagodbe i preživljavanja uključuju sljedeće:

Misija i strategija (određivanje misije organizacije i njezinih glavnih zadataka; odabir strategije za ispunjenje te misije).

Ciljevi (postavljanje specifičnih ciljeva i interno prihvaćanje istih od strane zaposlenika).

Sredstva (resursi koji se koriste za postizanje ciljeva; konsolidacija napora za postizanje odabranog cilja; prilagodba organizacijske strukture, optimizacija sustava poticaja i izvještavanja).

Kontrola (uspostava pojedinačnih i grupnih kriterija za učinkovito djelovanje; stvaranje informacijske infrastrukture).

Korekcija ponašanja (stvaranje sustava nagrada i kazni vezanih uz ispunjenje ili neispunjenje zadataka).

Članovi organizacije trebaju znati pravu misiju svoje organizacije, a ne ono što se dioničarima i javnosti često objavljuje s visokih tribina. To će im pomoći da razviju razumijevanje načina na koji doprinose misiji organizacije.

Sljedeća skupina pitanja odnosi se na postavljanje ciljeva i izbor sredstava za njihovo postizanje. U nekim organizacijama zaposlenici sudjeluju u postavljanju ciljeva i na taj način preuzimaju odgovornost za njihovo postizanje. U drugima zaposlenici sudjeluju samo u izboru metoda i sredstava za postizanje ciljeva, a u trećima možda ne postoji ni jedno ni drugo, ili oboje.

U svakoj organizaciji zaposlenici moraju sudjelovati u sljedećim procesima: 1) razlikovati od vanjskog okruženja ono što je za organizaciju važno i nevažno; 2) razviti načine i sredstva mjerenja postignutih rezultata; 3) pronaći objašnjenja za uspjeh i neuspjeh u postizanju ciljeva.

Proces vanjske prilagodbe neraskidivo je povezan s unutarnjom integracijom, tj. Uspostavljanje i održavanje učinkovitih radnih odnosa među članovima organizacije Ovo je proces pronalaženja najučinkovitijih načina za zajednički rad u organizaciji. Među problemima unutarnje integracije ističemo sljedeće:

Zajednički jezik i pojmovne kategorije (izbor komunikacijskih metoda; određivanje značenja jezika i pojmova koji se koriste).

Granice organizacije i kriteriji za ulazak i izlazak iz nje (uspostava kriterija za članstvo u organizaciji i njezinim grupama).

Moć i status (uspostava pravila za stjecanje, održavanje i gubitak moći; definiranje i raspodjela statusa u organizaciji).

Osobni odnosi (uspostavljanje formalnih i neformalnih pravila o prirodi organizacijskih odnosa između zaposlenika, uzimajući u obzir njihovu dob, spol, obrazovanje, iskustvo itd.; utvrđivanje prihvatljive razine otvorenosti na poslu).

Nagrade i kazne (utvrđivanje temeljnih kriterija za poželjno i nepoželjno ponašanje i njihovih odgovarajućih posljedica).

Ideologija i religija (određivanje značenja i uloge ovih pojava u životu organizacije).

Na formiranje organizacijske kulture, njezin sadržaj i pojedinačne parametre utječe niz čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja, ali u svim fazama razvoja organizacije osobna kultura njezina vođe (njegova osobna vjera, vrijednosti i stil ponašanja) uvelike određuje kulturu organizacije. Takav je utjecaj posebno jak ako je organizacija u povojima, a njen vođa ima izrazite osobne i profesionalne sposobnosti.

Formiranje određene kulture u organizaciji povezano je sa specifičnostima industrije u kojoj djeluje, s brzinom tehnoloških i drugih promjena, s karakteristikama tržišta, potrošača itd. Poznato je da tvrtke u industrijama "visoke tehnologije" imaju kulturu koja sadrži "inovativne" vrijednosti i vjeru u "promjenu". Međutim, ova se osobina može različito manifestirati u tvrtkama u istoj industriji, ovisno o nacionalnoj kulturi unutar koje organizacija djeluje.

Organizacija raste privlačenjem novih članova iz organizacija s drugačijom kulturom. Novi članovi organizacije, htjeli to ili ne, sa sobom nose teret prošlih iskustava u kojima često vrebaju "virusi" drugih kultura. Imunitet organizacije od takvih "infekcija" ovisi o snazi ​​njezine kulture, koju određuju tri točke:

1) "dubina";

2) u kojoj mjeri ga dijele članovi organizacije;

3) jasnoća prioriteta.

"Dubina" organizacijske kulture određena je brojem i postojanošću najvažnijih uvjerenja koja dijele zaposlenici. Kulture s mnogo razina uvjerenja i vrijednosti imaju snažan utjecaj na ponašanje u organizaciji. U nekim su kulturama zajednička uvjerenja, uvjerenja i vrijednosti jasno rangirani. Njihova relativna važnost i međusobni odnos ne umanjuje ulogu svakoga od njih. U drugim kulturama, relativni prioriteti i veze između zajedničkih vrijednosti Jasno određivanje prioriteta uvjerenja ima veći učinak na ponašanje ljudi, budući da oni čvrsto znaju koja bi vrijednost trebala prevladati u slučaju sukoba vrijednosti.

Stoga je jaka kultura dublje ukorijenjena u umovima ljudi, dijeli je više radnika i jasnije joj je postavljen prioritet. Sukladno tome, takva kultura dublje utječe na ponašanje zaposlenika u organizaciji.

Snažna kultura ne samo da stvara koristi za organizaciju, već može djelovati i kao glavna prepreka organizacijskim promjenama. „Novo“ u kulturi uvijek je na početku slabije. Stoga se umjereno jaka organizacijska kultura čini optimalnom za reorganizaciju.

Među metodama održavanja organizacijske kulture treba istaknuti sljedeće:

1 .Slogani koje je proglasila uprava, uključujući misiju, ciljeve, pravila i načela organizacije koji određuju njezin stav prema članovima i društvu.

2. Modeliranje uloga, izraženo u svakodnevnom ponašanju menadžera, njihovom stavu i komunikaciji s podređenima. Osobno demonstrirajući norme ponašanja podređenima i usmjeravajući njihovu pozornost na to ponašanje, primjerice, na određeni stav prema kupcima ili sposobnost slušanja drugih, menadžer pomaže u oblikovanju određenih aspekata organizacijske kulture.

3. Vanjski simboli, uključujući sustav nagrađivanja, statusne simbole, kriterije na kojima se temelje kadrovske odluke. Kultura u organizaciji može se manifestirati kroz sustav nagrada i privilegija. Potonji se obično vežu uz određene obrasce ponašanja i na taj način postavljaju prioritete zaposlenicima i ukazuju na vrijednosti koje su važnije za pojedine menadžere i organizaciju u cjelini. Sustav statusnih pozicija u organizaciji djeluje u istom smjeru. Dakle, raspodjela privilegija (dobar ured, tajnica, automobil itd.) ukazuje na uloge i ponašanja koja se više cijene u organizaciji.

4. Priče, legende, mitovi i rituali povezani s nastankom organizacije, njezinim osnivačima ili istaknutim članovima. Mnoga uvjerenja i vrijednosti koje su temelj kulture organizacije izražene su ne samo kroz legende i mitove koji postaju dio organizacijskog folklora, već i kroz razne rituale, obrede, tradiciju i ceremonije. Rituali uključuju standardne i ponavljajuće timske događaje koji se održavaju u određeno vrijeme i u posebnoj prigodi kako bi se utjecalo na ponašanje i razumijevanje organizacijskog okruženja zaposlenika. Rituali su sustav obreda; čak i određene menadžerske odluke mogu postati organizacijski rituali koje zaposlenici tumače kao dio organizacijske kulture. Takve ceremonije djeluju kao organizirane i planirane akcije koje imaju važan "kulturološki" značaj, njihovo poštivanje utječe na samoodređenje i lojalnost zaposlenika svojoj organizaciji.

5. Što (koji zadaci, funkcije, pokazatelji itd.) je predmet stalne pažnje menadžmenta. Za formiranje organizacijske kulture vrlo je važno na što voditelj obraća pozornost i što komentira. Ovo je jedna od najmoćnijih metoda održavanja kulture u organizaciji, budući da voditelj ponovljenim radnjama zaposlenicima daje do znanja što je važno i što se od njih očekuje. Stupanj sudjelovanja vođa u određenim ceremonijama omogućuje podređenima da subjektivno rangiraju te događaje po važnosti. Ovaj se alat (mjera sudjelovanja) lako može koristiti za održavanje i promjenu tradicija u organizaciji.

6. Ponašanje višeg menadžmenta u kriznim situacijama. U takvim situacijama, menadžeri i njihovi podređeni otkrivaju organizacijsku kulturu do stupnja koji nisu mogli ni zamisliti. Dubina i opseg krize mogu zahtijevati od organizacije ili jačanje postojeće kulture ili uvođenje novih vrijednosti i normi koje će je donekle promijeniti. Na primjer, u slučaju naglog pada potražnje za proizvedenim proizvodima, organizacija ima dvije mogućnosti: otpustiti dio zaposlenika ili djelomično smanjiti radno vrijeme s istim brojem zaposlenika. U organizacijama u kojima se osoba deklarira kao vrijednost "broj jedan", po svemu sudeći, prihvatit će drugu opciju. Takav čin upravljanja s vremenom će se pretvoriti u organizacijski folklor, što će nedvojbeno ojačati ovaj aspekt kulture u poduzeću.

7. Kadrovska politika organizacije. Kadrovska politika, uključujući zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje zaposlenika, jedan je od glavnih načina održavanja kulture u organizaciji. Na temelju kojih načela menadžment regulira cjelokupni kadrovski proces, odmah postaje jasno iz kretanja zaposlenika unutar organizacije. Kriteriji kadrovske odluke mogu pomoći ili spriječiti jačanje postojeće kulture organizacije. Stoga je inherentna fluktuacija osoblja na pokretnim trakama u pokretnoj proizvodnji potaknula mnoge tvrtke da prijeđu ili na grupni pristup radu ili na prijelaz na metode grupnog rada karakteristične za japanski menadžment. Važnu ulogu igraju kriteriji za nagrađivanje i napredovanje. Konstantno pokazivanje da organizacija dosljedno povezuje nagrade i promaknuća zaposlenika s njihovom marljivošću i učinkom može znatno doprinijeti oblikovanju ponašanja zaposlenika. Neki istraživači smatraju sustav nagrađivanja i kažnjavanja najvažnijim u formiranju organizacijske kulture.

Naravno, ovo nije potpuni popis čimbenika koji oblikuju organizacijsku kulturu, ali daje opću predodžbu o ulozi menadžmenta u njenom stvaranju, kao i činjenicu da je kultura organizacije funkcija svrhovitog upravljanja. akcije najvišeg menadžmenta.

Postupci vrhunskih menadžera odlučujuće utječu na organizacijsku kulturu. Njihovo ponašanje, slogani i norme koje oni proklamiraju, i što je najvažnije, organizacijski resursi usmjereni na njihovu implementaciju i odobravanje u svijesti članova organizacije, postaju najvažnije smjernice za ponašanje zaposlenika, koje često služe kao važniji čimbenik u organiziranju ponašanja od formaliziranih pravila i zahtjeva.

Unatoč važnosti organizacijske kulture za učinkovito funkcioniranje poduzeća, njezino proučavanje, mjerenje i evaluacija predstavljaju značajne poteškoće. Proučavanje i generalizacija specifičnih manifestacija organizacijske kulture u pravilu je dug i mukotrpan proces koji uključuje analizu svih sedam navedenih čimbenika. Često se organizacijska kultura poistovjećuje s vrijednostima, pretpostavljajući da one vrijednosti koje prevladavaju u svijesti pojedinca, zajedno stvaraju zajedničko vrijednosno ozračje u organizaciji. Ovaj pristup vam omogućuje da dobijete kvantitativni opis stavova koji dominiraju organizacijom. Doista, vrijednosti su izravno povezane s organizacijskom kulturom, ali teško da ih je legitimno rastapati u potonjoj, budući da su vrijednosne orijentacije prvenstveno najvažniji elementi unutarnje strukture pojedinca. Stoga je razmatranje vrijednosti više vezano uz individualnu razinu.

Postoji niz drugih metoda proučavanja organizacijske kulture. Stoga je autor ove knjige predložio pristup koji se temelji na teoriji konstrukata ličnosti i omogućuje određivanje nekih njegovih kvantitativnih karakteristika. Koristeći ovaj pristup analizi glavnih koordinata organizacijskih kultura u japanskim i ruskim organizacijama, bilo je moguće otkriti skrivene "dimenzije" uspjeha japanskog menadžmenta i dati neka objašnjenja za probleme organizacijskih transformacija u Rusiji.

UTJECAJ KULTURE NA ORGANIZACIJSKU UČINKOVITOST

Utjecaj kulture na organizacijsku uspješnost prvenstveno je određen njezinom usklađenošću s cjelokupnom strategijom organizacije. Četiri su glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

a. zanemaruje se kultura koja ozbiljno priječi učinkovitu provedbu odabrane strategije;

b. sustav upravljanja prilagođava se postojećoj kulturi u organizaciji; ovaj se pristup temelji na prepoznavanju postojećih kulturoloških prepreka provedbi željene strategije, te razvoju alternativa za "zaobilaženje" tih prepreka bez velikih promjena u samoj strategiji. Stoga, tijekom prijelaza s mehaničke na organsku organizacijsku shemu u mnogim proizvodnim poduzećima, dugo vremena nije moguće promijeniti organizacijsku kulturu na montažnim mjestima. U ovom slučaju, ovaj pristup može pomoći u rješavanju problema;

c. pokušava se promijeniti kultura tako da bude prikladna za odabranu strategiju. Ovo je najsloženiji pristup koji oduzima puno vremena i zahtijeva značajna sredstva. Međutim, postoje situacije u kojima to može biti ključno za dugoročni uspjeh tvrtke;

d. strategija se mijenja kako bi se prilagodila postojećoj kulturi.

Općenito, postoje dva načina na koje organizacijska kultura utječe na život organizacije.

Prvo, kao što je gore pokazano, kultura i ponašanje međusobno utječu jedno na drugo. Drugo, kultura ne utječe toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

Postoje različiti pristupi identificiranju skupa varijabli kroz koje se može pratiti utjecaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu upitnika i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Skup varijabli koje je menadžment odabrao za analizu organizacije može se izravno povezati s razinom organizacijske interakcije: organizacija - vanjsko okruženje; skupina - skupina; pojedinac – organizacija. Pritom se za svaku razinu (pojedinac, grupa, organizacija) može mjeriti kako učinkovitost njihovog funkcioniranja sa stajališta interesa organizacije tako i zadovoljstvo. Osim toga, svaka od ovih skupina varijabli može se promatrati u smislu vremena, tj. biti pretežno kratkoročno ili dugoročno orijentirana.

Model V. Cate. V. Sathe identificirao je sedam procesa kroz koje kultura utječe na organizacijsku aktivnost:

1) suradnja između pojedinaca i dijelova organizacije;

2) donošenje odluka;

3) kontrola;

4) komunikacije;

5) lojalnost organizaciji;

6) percepcija organizacijskog okruženja;

7) opravdavanje njihovog ponašanja.

Pritom prva tri procesa korespondiraju s prvom, površinskom razinom organizacijske kulture ili obrascima organizacijskog ponašanja, a sljedeća četiri s drugom, unutarnjom razinom koja ima "vrijednosnu" osnovu. Kako će se ti procesi odvijati ovisi o učinkovitosti funkcioniranja organizacije.

Suradnja kao model ponašanja u organizaciji ne može se uspostaviti samo uz pomoć formalnih menadžerskih mjera, jer je nemoguće predvidjeti sve moguće slučajeve. Koliko ljudi zapravo surađuju u organizaciji ovisi o pretpostavkama koje dijele u tom području. U nekim organizacijama najveća vrijednost je timski rad, u drugima unutarnje natjecanje. Drugim riječima, sve ovisi o tome koja filozofija prevladava: individualistička ili kolektivistička.

Utjecaj kulture na donošenje odluka provodi se kroz zajednička uvjerenja i vrijednosti koje tvore stabilan skup osnovnih pretpostavki i preferencija među članovima organizacije. Budući da organizacijska kultura može pomoći u smanjenju neslaganja, proces donošenja odluka postaje učinkovitiji.

Bit procesa kontrole je poticanje djelovanja u smjeru postizanja ciljeva. U prirodi upravljanja postoje tri mehanizma kontrole: tržište, uprava, klan. Obično organizacije imaju sva tri mehanizma odjednom, ali u različitim stupnjevima.

Pod tržišnim mehanizmom kontrole oni se uglavnom oslanjaju na cijene. Temeljna pretpostavka je da bi promjene cijena i naknada trebale potaknuti potrebne promjene u organizaciji. Mehanizam administrativne kontrole temelji se na formalnom autoritetu. Sam proces se sastoji od mijenjanja pravila i procedura izdavanjem direktiva. Mehanizam klanske kontrole u potpunosti se temelji na zajedničkim uvjerenjima i vrijednostima. Od njih polaze članovi organizacije u provedbi svojih akcija. Također se pretpostavlja da su zaposlenici dovoljno predani organizaciji, znaju kako djelovati u okviru te kulture. Kako organizacija raste i razvija se klanski mehanizam zamjenjuje administrativni, a zatim tržišni.

Utjecaj kulture na komunikaciju događa se na dva načina. Prvi je da nema potrebe za komunikacijom u slučajevima kada postoje zajedničke pretpostavke. U ovom slučaju, određene radnje se izvode kao da su bez riječi. Drugo, zajedničke pretpostavke daju smjernice i pomažu u tumačenju primljenih poruka. Dakle, ako se u tvrtki zaposlenik ne smatra dodatkom stroja, tada vijest o nadolazećoj automatizaciji ili robotizaciji neće izazvati šok kod njega.

Sadržaj kulture također utječe na sadržaj komunikacije. Neke organizacije cijene otvorenu komunikaciju, dok je druge cijene obrnuto. Pojedinac se osjeća privrženim organizaciji kada se poistovjeti s njom i iskusi neku emocionalnu povezanost s njom. Jaka kultura ojačava identifikaciju pojedinca i osjećaje prema organizaciji. Također, zaposlenici mogu pojačati svoje akcije u nastojanju da pomognu organizaciji.

Pojedinačna percepcija organizacijske stvarnosti, odnosno onoga što on vidi, u velikoj je mjeri određena onim što njegovi kolege koji dijele isto iskustvo govore o onome što vide. Kultura utječe na ovaj proces pružajući članovima organizacije zajedničko tumačenje njihovih iskustava. U organizacijama koje pridaju veliku vrijednost pravovremenoj korisničkoj službi, percepcija nedostatka resursa za rad neće se tumačiti kao potreba za promjenom ustaljenog raspoloženja kupaca. U suprotnom, klijent može biti ozbiljno oštećen.

Kultura pomaže ljudima u organizaciji da djeluju smisleno pružajući opravdanje za njihovo ponašanje. U poduzećima gdje se rizik cijeni, osoba ga preuzima znajući da u slučaju neuspjeha neće biti kažnjena i da će se iz neuspjeha izvući pouke za budućnost. Tako opravdane radnje osnažuju postojeće ponašanje, osobito kada se ono uklapa u situaciju. Taj je proces izvor sredstava za promjenu same kulture. Budući da ljudi koriste kulturu kako bi opravdali ponašanje, moguće je promijeniti kulturu promjenom ponašanja. Međutim, da bi ovaj proces bio uspješan, mora se osigurati da ljudi ne mogu opravdati svoje novo ponašanje "starom" kulturom.

Model T. Peters - R. Waterman. Autori poznatog bestselera "U potrazi za uspješnim menadžmentom" T. Niger i R. Waterman otkrili su odnos kulture i uspjeha u radu organizacije. Uzimajući uspješne američke tvrtke kao model i opisujući upravljačke prakse, "deducirali" su skup uvjerenja i vrijednosti organizacijske kulture koji su ove tvrtke doveli do uspjeha: 1) vjera u akciju; 2) povezanost s potrošačem; 3) poticanje autonomija i poduzetništvo; 4) smatrati ljude glavnim izvorom produktivnosti i učinkovitosti; 5) znati čime se upravlja; 6) ne raditi ono što ne znaš; 7) jednostavna struktura i mali broj rukovodećeg osoblja; 8) a kombinacija fleksibilnosti i rigidnosti u organizaciji.

Vjera na djelu. Prema toj se vrijednosti donose odluke i u nedostatku informacija. Odgađanje odluka jednako je nedonošenju odluka.

Komunikacija s potrošačem. Za uspješne tvrtke potrošač predstavlja fokus njihovog rada, budući da od njega dolaze glavne informacije za organizaciju. Zadovoljstvo kupaca u srži je organizacijske kulture takvih tvrtki.

Autonomija i poduzetništvo. Tvrtke koje se bore s nedostatkom inovativnosti i birokracije "dijele" na manje upravljive jedinice i daju njima, ali i pojedincima, stupanj autonomije potreban za kreativnost i preuzimanje rizika. Ova se kulturna norma održava kroz širenje legendi i priča o vlastitim herojima unutar organizacije.

Izvedba ovisi o osobi. Ova vrijednost proglašava osobu najvažnijom imovinom organizacije. Učinkovitost organizacije mjeri se kroz zadovoljstvo njenih članova. Uvjerenje da postupanje s ljudima s poštovanjem vodi do uspjeha u središtu je kulture ovih organizacija.

Znajte što kontrolirate. U skladu s ovom duboko ukorijenjenom kulturnom normom, smatra se da se uspješnim tvrtkama upravlja ne iza zatvorenih vrata izvršnih ureda, već kroz posjete menadžera objektima kojima upravljaju i kroz izravan kontakt s podređenima na njihovim radnim mjestima.

Ne radi ono što ne znaš. Ova pozicija spada u kategoriju jedne od važnih karakteristika kulture uspješnih poduzeća. Ove tvrtke ne prepoznaju diverzifikaciju od osnovne djelatnosti.

Jednostavne strukture i nekoliko upravitelja. Tipično za uspješne tvrtke je prisutnost malog broja razina menadžmenta i relativno mali broj menadžerskih zaposlenika, posebno u gornjem ešalonu. Položaj menadžera u takvim tvrtkama ne određuje broj njegovih podređenih, već njegov utjecaj na poslove organizacije i, što je najvažnije, na njezine rezultate. Prema ovoj kulturnoj vrijednosti, menadžeri su više usredotočeni na razinu učinka svojih podređenih, nego na rast svog osoblja.

Istovremena fleksibilnost i rigidnost u organizaciji. Paradoks ovog atributa organizacijske kulture uspješnih poduzeća rješava se na sljedeći način. Visoka organiziranost u njima postignuta je zahvaljujući činjenici da svi zaposlenici razumiju i vjeruju u vrijednosti tvrtke. To ih čvrsto povezuje s tvrtkom i integrira u nju. Fleksibilnost je osigurana minimiziranjem "upravljačkih" intervencija i minimiziranjem broja regulatornih pravila i procedura. Potiču se inovativnost i preuzimanje rizika. Kao rezultat toga, kruta struktura zajedničkih kulturnih vrijednosti omogućuje fleksibilnu strukturu administrativne kontrole.

Model T. Parsons. U općenitijem obliku odnos kulture i rezultata djelovanja organizacije prikazan je u modelu američkog sociologa T. Parsonsa. Model je razvijen na temelju specifikacije određenih funkcija koje svaki društveni sustav, pa tako i organizacija, mora obavljati kako bi preživio i uspio. Prva slova engleskih naziva ovih funkcija u kratici dala su naziv modela - AGIL: adaptacija (prilagodba); ciljanost (postizanje ciljeva); integracija (integracija) i naslijeđe (legitimitet).

Suština modela je da svaka organizacija za svoj opstanak i prosperitet mora biti sposobna prilagoditi se stalno promjenjivim uvjetima okoline, ostvariti svoje ciljeve, integrirati svoje dijelove u jedinstvenu cjelinu i, na kraju, biti prepoznata od ljudi i drugih organizacija.

Ovaj model polazi od činjenice da su vrijednosti organizacijske kulture najvažnije sredstvo ili alati za obavljanje funkcija ovog modela. Ako uvjerenja i vrijednosti koje dijeli organizacija pomažu joj da se prilagodi, postigne svoje ciljeve, ujedini i dokaže svoju korisnost ljudima i drugim organizacijama, onda je očito da će takva kultura utjecati na organizaciju u smjeru uspjeha.

ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA ORGANIZACIJSKU KULTURU

Mnogo je čimbenika koji utječu na organizaciju za koje je izravno odgovorno najviše rukovodstvo. Oni pokrivaju važna pitanja s kojima se menadžment mora pozabaviti kako bi održao normalno unutarnje i vanjsko stanje poduzeća. To su ekonomski, politički, tehnološki i međunarodni čimbenici, čimbenici konkurencije i društvenog ponašanja. Osim ovih, tu su i netradicionalni čimbenici, koji su, kako se pokazalo, ključni za uspjeh organizacije na duži rok. To uključuje kulturu korporacije i njen imidž.

Organizacija ima velik utjecaj na kulturu poduzeća. Organizacija je pod utjecajem unutarnjih i vanjskih čimbenika. Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije. Budući da su to sustavi koje je izradio čovjek, unutarnje varijable u potpunosti kontrolira menadžment. Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su CILJEVI, CILJEVI, STRUKTURA, TEHNOLOGIJA i LJUDI koji utječu na kulturu poduzeća. Jedna od najznačajnijih karakteristika organizacije je njezin odnos s vanjskim okruženjem. Ali jedna organizacija ne može biti otok za sebe. Organizacija je potpuno ovisna o vanjskom svijetu - o vanjskom okruženju - kako u odnosu na svoje resurse, tako iu odnosu na potrošače, korisnike njihovih rezultata koje nastoji postići. Pojam vanjskog okruženja uključuje gospodarske uvjete, potrošače, sindikate, državne akte, zakonodavstvo, konkurentske organizacije, sustav vrijednosti u društvu, javno mnijenje, tehnologiju i tehnologiju te druge komponente. Ovi međusobno povezani čimbenici utječu na sve što se događa unutar organizacije, uključujući i njezinu kulturu.

Važno područje kulturnog menadžmenta je kadrovski sustav. Proces počinje odabirom ljudi, pažljivo ih procjenjujući, uzimajući u obzir, prije svega, njihovu prikladnost za organizaciju i njezinu prevladavajuću kulturu. Drugi alat u području kadrovskog rada je način razvoja osoblja i njegova socijalizacija. Organizacije koje aktivno koriste kadrovske sustave za stvaranje odgovarajuće kulture posvećuju puno pažnje i sredstava obuci i razvoju osoblja. Glavni fokus ovog procesa je upoznavanje ljudi s dominantnim vrijednostima organizacije. Konačno, upravljanje bonusima je potencijalni alat za stvaranje i razvoj organizacijske kulture. Time se promoviraju i nagrađuju oni koji su najviše u skladu s prevladavajućim vrijednostima organizacije.

Zadatak lidera je osigurati da se organizacija prilagodi svom vanjskom okruženju. Uzorne tvrtke imaju tendenciju formiranja širokog raspona vrijednosti. Mnoge od njihovih vrijednosti integriraju pojam ekonomskog zdravlja, usluge potrošaču i stvaranja smisla za one ispod. Upravo u tim tvrtkama u kojima prevladava kultura postiže se najviša razina istinske autonomije. Kultura rigidno regulira nekoliko važnih varijabli i ispunjava ih značenjem. Opis četiri vrste kultura pokazao je neke od čimbenika koji utječu na izbor kulture i strukture u organizaciji. U uspostavljenim organizacijama, kultura i struktura obično su se razvijale i izlazile na vidjelo tijekom vremena promjena, često nesvjesno - uvođenje nove tehnologije i stvaranje odjela stručnjaka, uvođenje ili razina u hijerarhiji. No, neovisno o tome jesu li kultura i struktura stvar pažljivog odabira ili se jednostavno stvaraju tijekom vremena, postoji šest čimbenika koji će utjecati na ovaj proces. Razmotrite glavne čimbenike:

Povijest i vlasništvo;

Tehnologija;

Ciljevi i ciljevi;

Okoliš;

Povijest i vlasništvo. Jasno je da ne postoje zakoni po kojima povijest organizacije i vlasništvo utječu na njezinu kulturu. Preostalih pet čimbenika također različito utječu čak i na organizacije sa sličnom poviješću i vlasništvom. Nove organizacije moraju biti ili agresivne i neovisne (moć), ili fleksibilne, prilagodljive i osjetljive (zadatak), a često i oboje. Centralizirano vlasništvo, obično u obiteljskim tvrtkama ili organizacijama kojima dominira osnivač, težit će kulturi moći s čvrstom kontrolom i upravljanjem resursima, dok disperzirano vlasništvo uzrokuje difuziju utjecaja koja se temelji na drugim izvorima moći.

Promjene u organizacijama – spajanje ili promjena vodstva, nova generacija menadžera – često su popraćene jasnim odbacivanjem prethodno dominantne kulture.

Veličina. Najčešće se ispostavlja da je veličina organizacije jedina bitna varijabla koja utječe na izbor strukture i kulture. Općenito, velike su organizacije više formalizirane, teže stvaranju specijaliziranih grupa koje zahtijevaju sustavnu koordinaciju, razvijaju specijalizirane tehnike, procedure i stvaraju specijalizirani autoritet koji gura organizacije prema kulturi uloga. Doista, ako se organizacija, nakon što dosegne određenu veličinu, ne može promijeniti u smjeru kulture uloga, onda je neučinkovita. Na primjer, malo je vjerojatno da je, u nedostatku kulture uloga, moguć odgovarajući protok informacija za adekvatno upravljanje poslom. Posebne radnje, poput stvaranja podružnica ili radikalne decentralizacije, mogu pomoći glavnoj organizaciji da stvori drugačiju kulturu - mnoge velike grupe tvrtki imat će neki oblik kulture moći koja uključuje niz kultura uloga.

Tehnologija. Utjecaj tehnologije ili tehničke opreme organizacije na njezinu kulturu i strukturu dobro je poznat. Rad Joan Woodward o industrijskom istraživanju identificirao je tri glavne kategorije proizvodnih sustava:

POJEDINAČNA I MALOSERIJSKA PROIZVODNJA:

1) proizvodnja jedinica (proizvoda) na zahtjev potrošača;

2) izradu uzoraka;

3) fazna proizvodnja opreme velikih dimenzija;

4) proizvodnju malih serija na zahtjev potrošača;

VELIKE SERIJE I MASOVNA PROIZVODNJA:

5) proizvodnja velikih serija;

6) proizvodnja velikih serija na montažnim trakama;

7) masovna proizvodnja;

FLOW PROIZVODNJA:

8) međuproizvodnja kemikalija u višenamjenskom postrojenju;

9) kontinuirana in-line proizvodnja tekućina, plinova i kristalnih tvari i navodi na zaključak da promjena tehnologije uzrokuje promjene u organizaciji.

Pojam "tehnologija" ne odnosi se samo na industriju, već i na metode pružanja drugih usluga. Tehnologija ne označava uvijek jasno određenu kulturu, ali ipak se mogu navesti glavne korespondencije:

Rutinske programabilne operacije prikladnije su kulturi uloga nego bilo kojoj drugoj;

Skupa tehnologija, kada je cijena kvara visoka, zahtijeva pažljivu kontrolu, nadzor i stručnost. To je više kultura uloga;

Tehnologije koje stvaraju uštedu radnih mjesta kroz masovnu proizvodnju ili velika kapitalna ulaganja promiču veliku veličinu, a time i kulturu uloga;

Isprekidane, odvojene operacije – jednokratna proizvodnja i jednokratni rad – prikladne su za kulturu moći ili kulturu zadatka;

Tehnologije koje se brzo mijenjaju zahtijevaju kulturu zadatka ili moći (ovdje su učinkovitije);

Zadaci s visokim stupnjem neizvjesnosti zahtijevaju sustavnu koordinaciju i sugeriraju kulturu uloga.

Na tržištima gdje su koordinacija i ujednačen pristup važniji od prilagodbe, kultura uloga će poslužiti.

Ciljevi i ciljevi. Ovdje je potrebno napraviti razliku između strateških ciljeva organizacije, u smislu težnji, dizajna, svrha i zadataka koji se s vremena na vrijeme postavljaju za postizanje ciljeva. Naravno, u praksi ovu razliku nije uvijek lako napraviti. Bilo koja stavka s popisa u nastavku može biti i cilj i cilj, ovisno o situaciji u organizaciji u određenom trenutku. Učinkovitost organizacije ovisi o smislenom razumijevanju i korištenju pojmova: cilj i zadatak. Mnogi menadžeri nemaju jasno razumijevanje prioriteta organizacije, pa nemaju jasnu predodžbu o značenju svojih svakodnevnih aktivnosti. Evo nekoliko različitih ciljeva koje organizacija može imati:

Dobit,

Kvaliteta proizvoda ili usluge,

Opstanak,

Dobro mjesto za rad

Izvor posla,

Mjesto na tržištu

nacionalni prestiž,

Ugled.

Ciljevi poput kvalitete proizvoda najlakše se kontroliraju u kulturama uloga. Ciljevi rasta najbolje se postižu u prisutnosti kulture moći ili kulture zadatka, ali ne u svim slučajevima. Teško je odabrati kulturu za svaki od mogućih ciljeva, ali zapravo postoji povratna veza između njih - ciljevi i ciljevi ne samo da utječu na kulturu, već su i sami pod njezinim utjecajem nakon nekog vremena.

Postoje i drugi čimbenici koji utječu na realizaciju ciljeva i ispunjavanje zadataka. Pronalaženje maksimalnog profita za komercijalne organizacije komplicirano je pratećim uvjetima - rizikom, ograničenjima okoline, pritiskom na ljude, etičkim pitanjima - a za mnoge je proizvedeni proizvod ili usluga od najveće važnosti, a ne samo zarađivanje novca.

Okoliš. Tradicionalne teorije menadžmenta podrazumijevale su "zatvorenu" organizaciju, koja je poslovala u relativno stabilnom okruženju, koje je bilo tržište za njihove proizvode, ali je na njih ipak malo utjecalo. Mnogi menadžeri nastavljaju imati ovaj pristup i upravljaju kada se "tamo" nešto dogodi. Danas je glavna karakteristika okruženja – ekonomskog, financijskog, konkurentskog, pravnog, društvenog, političkog, tehnološkog – njegova turbulentna priroda, a promjene u okruženju zahtijevaju kulturu koja je osjetljiva, prilagodljiva i responzivna.

Burns i Stalker, u svojoj studiji elektroničke industrije u Škotskoj, otkrili su da su se tvrtke s fleksibilnijom strukturom, koju su nazvali "organskom strukturom", mogle učinkovitije nositi s tehnološkim i tržišnim promjenama od tvrtki s rigidnijim "mehanizmom". " struktura. Strukture koje su imenovali odgovaraju kulturi zadatka i kulturi uloge.

Da bi bile učinkovitije, kultura i struktura moraju odgovarati proizvodu ili usluzi koja se proizvodi, geografskoj lokaciji, vrsti distribucije i kupcu. Dok kultura uloga i funkcionalna organizacija mogu odgovarati specijaliziranim tržištima i proizvodima (robama ili uslugama) s dugim životnim ciklusom, raznolikost u okruženju zahtijeva raznolikost u strukturi i kulturi zadataka.

Prijetnja (ili, obrnuto, prilika) u vanjskom okruženju, koju karakteriziraju uvjeti, promjene vodstva ili promjene u gospodarskom ozračju, najbolje se rješava kulturom moći, u kojoj vodeće ličnosti mogu djelovati brzo i odlučno. Financijski dijelovi novina puni su dokaza o tome, usredotočeni su na pojedince na čelu. Osim toga, to je goruća tema kada se govori o problemima u javnom sektoru. Privatizacija velikih javnih korporacija i agencija za državnu službu zahtijeva kulturu moći kako bi se izvršila promjena, ali onda je potrebna kultura zadataka za isporuku dobara i usluga u konkurentskom okruženju, a kultura uloga vjerojatno će biti povezana s proizvodnjom jednog proizvod ili usluga (struja, voda, automobili). licence).

narod. Ova posljednja kategorija na popisu čimbenika utjecaja možda je najvažnija jer su ljudi ti koji djeluju u organizacijama. Već je napomenuto da različite kulture odgovaraju različitim psihološkim kontaktima, da će određeni tipovi ljudi biti sretni i uspješni u jednoj kulturi, ali ne i u drugoj; važno je polazište za učinkovito upravljanje. Razvijajući ovu temu, mogu se izdvojiti sljedeće hipoteze:

1) Pojedinci koji ne dopuštaju neizvjesnost preferiraju stroža pravila uloge kulture uloga.

2) 2. Velika potreba za sigurnošću bit će zadovoljena kulturom uloga.

3) Potreba za utvrđivanjem vlastitog identiteta bit će zadovoljena kulturom moći ili zadatka. U kulturi uloga to će se očitovati u orijentaciji prema "osobnosti" i odvojenosti od misli.

4) 4. Vještine i talenti pojedinca bit će vidljiviji u kulturi moći i zadataka. Stoga bi više pažnje trebalo posvetiti odabiru i vrednovanju pojedinaca u tim kulturama.

5) 5. Potrebe ljudi s niskim kvalitetama u smislu inteligencije i vještina guraju organizaciju prema kulturi uloga, gdje je razina rada ocrtana razinom raspoložive radne snage. Suprotno tome, potrebe ljudi s visokim kvalitetama dovele bi do kulture zadatka ili moći.

Ovu tezu podupiru mnoge studije i promatranja različitih vrsta organizacija te naglašava važnost razumijevanja kulturnih čimbenika pri zapošljavanju. Ovisi o tome je li cilj ojačati postojeću kulturu i strukturu kako bi se održao status quo ili je cilj izazvati promjene u kulturi i strukturi.

Konačno, "ključni" zaposlenici u organizaciji ili "dominantna koalicija" smatraju se važnom odrednicom njezine kulture.

Teorijski koncepti organizacijske kulture koje smo razmotrili omogućuju nam da izvučemo sljedeće glavne zaključke:

1. Kultura organizacije je način na koji se obavlja posao i priroda odnosa prema ljudima u organizaciji.

2. Različite vrste organizacija imaju različite ideje, uvjerenja i tradicije; razlikuju se izgledom, atmosferom i metodama rada.

3. Na kulturu organizacije utječu sljedeći čimbenici: porijeklo, vrsta vlasništva, tehnologija, svijetli događaji.

4. Mnoge od temeljnih ideja, uvjerenja i tradicija koje čine kulturu organizacije prilično su implicitne, prihvaćene bez dokaza i rijetko se dovode u pitanje.

5. Kultura je važan faktor u postizanju organizacijske učinkovitosti.

INTERAKCIJA IZMEĐU KULTURA

Poznato je da poznate metode japanskog menadžmenta nisu razvijene u Europi i SAD-u. Kao element organizacijske kulture, u Japanu su doista pokazali visoku učinkovitost i doprinijeli povećanju zadovoljstva zaposlenika u japanskim tvrtkama. Međutim, kada se to iskustvo pokušava prenijeti na američka i zapadnoeuropska poduzeća, ono što se dogodilo u Japanu nije uspjelo. To sugerira da ono što je stečeno u okvirima nacionalne kulture ono se u njoj i podupire i razvija, a kada se prenese na drugo "tlo", može izgubiti tu potporu i u konačnici propasti. Ipak, globalizacija gospodarstva s posebnom aktualnošću postavlja pitanje prijenosa ("transfera") najučinkovitijih metoda organizacijskog djelovanja u drugačije kulturno okruženje.

Kako se mogu "usaditi" učinkoviti elementi jedne kulture u drugu? Studije koje su proveli G. Hofstede i W. Ouchi pomažu odgovoriti na ovo pitanje.

Model G. Hofstede. Vrlo je popularan pristup proučavanju nacionalnog u organizacijskoj kulturi koji je razvio G. Hofstede i temelji se na pet varijabli: 1) distanca moći; 2) individualizam; 3) muškost; 4) želja za izbjegavanjem neizvjesnosti; 5) dugoročna orijentacija.

Pod, ispod prva varijabla, koja se naziva udaljenost moći, odnosi se na stupanj nejednakosti među ljudima koji stanovništvo određene zemlje smatra prihvatljivim ili normalnim. U isto vrijeme, nizak stupanj karakterizira relativna jednakost u društvu, a visok stupanj je obrnuto.

Druga varijabla karakteriziran individualizmom, ili stupnjem do kojeg se ljudi određene zemlje radije ponašaju kao pojedinci, a ne kao članovi bilo koje skupine. Visok stupanj ove varijable sugerira da osoba, budući da se nalazi u uvjetima slobodnih društvenih veza u društvu, brine o sebi i svojim bližnjima u obitelji, te je u potpunosti odgovorna za sve svoje postupke. Drugi pol ove varijable je kolektivizam ili nizak stupanj individualizma). U kolektivističkim društvima ljudima se od djetinjstva usađuje poštovanje prema grupama kojima pripadaju, obično obitelji, klanu, klanu ili organizaciji. Ne postoji razlika između članova grupe i onih izvan grupe. Članovi grupe očekuju da će ih grupa zaštititi i biti odgovorna za njih ako upadnu u nevolju. Zbog toga su dužni cijeli život plaćati lojalnost svojoj grupi. Individualistička društva se od djetinjstva uče da o sebi razmišljaju kao o "ja", a ne o dijelu "nas". Očekuje se da jednom kada stane na noge, pojedinac više neće primati zaštitu od svoje grupe, a ona neće biti odgovorna za njega. Stoga ne bi trebao pokazivati ​​duboku lojalnost skupini.

Treća varijabla također ima dva pola: muškost i ženstvenost, odražavajući kako se ljudi ove kulture odnose prema vrijednostima kao što su "ustrajnost" i "samopouzdanje", "visoka razina rada", "uspjeh i natjecanje", koje se povezuju gotovo posvuda u većoj mjeri s ulogom muškarca . Te se vrijednosti razlikuju od "nježnih" vrijednosti kao što su "ugodnost života", "održavanje toplih osobnih odnosa", "briga za slabije i solidarnost" vezanih pretežno uz ulogu žene. Govorimo o prevlasti u društvu obrazaca ponašanja svojstvenih muškarcima ili ženama. Uloga žene je različita od uloge muškarca u svim zemljama, ali je u "tvrdim" društvima ta razlika veća nego u "nježnim".

Četvrta varijabla se naziva "izbjegavanje neizvjesnosti" i može se definirati kao stupanj do kojeg ljudi određene zemlje preferiraju strukturirane situacije u odnosu na nestrukturirane. Strukturirane situacije su situacije s jasnim i preciznim pravilima ponašanja. Ova pravila mogu biti formalizirana ili mogu biti podržana tradicijama. U zemljama s visokim stupnjem izbjegavanja neizvjesnosti, ljudi su skloni biti visoko uzrujani i nemirni, grozničavi na poslu ili "nagli". U suprotnom slučaju ljudi se ponašaju i rade smirenije i sustavnije. U zemljama s visokim stupnjem želje za izbjegavanjem neizvjesnosti prevladava mišljenje da je opasno sve što "nije naše i neobično". Uz nizak stupanj želje za izbjegavanjem neizvjesnosti, sve „nesvoje i neobično“ izaziva kognitivnu znatiželju.

Peta varijabla mjereno dugoročnom ili kratkoročnom usmjerenošću u ponašanju članova društva. Dugoročnu usmjerenost karakterizira pogled u budućnost i očituje se u želji za štednjom i akumulacijom, ustrajnosti i ustrajnosti u postizanju ciljeva. Kratkoročnu orijentaciju karakterizira pogled u prošlost i sadašnjost, a očituje se kroz poštivanje tradicije i naslijeđa, kroz ispunjavanje društvenih obveza.

Model W. Ouchi. W. Ouchi autor je poznatog koncepta Z-tipa organizacije, koji je pokušaj spajanja prednosti dviju prilično različitih kultura (japanske i američke). Takva sinteza, po njegovom mišljenju, omogućuje stvaranje nove superučinkovite verzije organizacijske kulture koju bi američka poslovna organizacija trebala slijediti. U. Ouchi je svoje istraživanje izgradio na komparativnoj analizi sedam varijabli organizacijske kulture: 1) obveze organizacije prema svojim članovima; 2) ocjenjivanje rada; 3) planiranje karijere; 4) sustav upravljanja; 5) donošenje odluka; 6) stupanj odgovornosti; 7) interes za osobu.

Obveze prema zaposlenicima. Prema W. Ouchiju, sve tri vrste organizacija cijene nisku fluktuaciju zaposlenika. Otkazi se primjenjuju samo u zastoju. Međutim, način na koji se ova kulturna vrijednost održava razlikuje se između tri vrste organizacija. Dok se u Japanu u tu svrhu češće koristi sustav doživotnog zapošljavanja, američke tvrtke tradicionalno se fokusiraju na kratkoročno zapošljavanje, dajući pojedincu slobodu izbora. Iako u praksi većina američkih radnika i namještenika svoju životnu karijeru gradi mijenjajući mali broj tvrtki.

Evaluacija učinka. Sve tri vrste organizacija provode ovaj posao koristeći i kvantitativne i kvalitativne mjere. Međutim, vremenski odmak i njegov utjecaj na. karijere su različite. Dakle, u "čisto" američkoj firmi cijeni se brzi napredak, temeljen na vrednovanju rada pomoću različitih kvantitativnih mjerača.

Planiranje karijere. Broj funkcija koje obavljaju u procesu prolaska karijere značajno razlikuje japanske i američke menadžere. "Treći" put predlaže diverzifikaciju menadžerske karijere u okviru tri pet funkcija.

Kontrolni sustav. Nijedna organizacija nije bez kontrole. Međutim, svaka organizacija to rješava drugačije. Ako tipična američka tvrtka ima jasan, jasan i prilično formalan sustav izvješćivanja, tada se za "idealni" model predlaže uglavnom japanski pristup, kada se kontrola provodi kroz neformalne i manje strukturirane mehanizme. Jedan od najučinkovitijih mehanizama je organizacijska kultura.

Donošenje odluka. Prednost ima japanska verzija, kada se odluke u organizaciji donose na grupnoj razini i na temelju konsenzusa (u osnovi se svi slažu i donose odluke za izvršenje).

Razina odgovornosti. Unatoč prednostima odluke grupnog konsenzusa, model W. Ouchija sugerira da američka tvrtka tipa Z zadrži odgovornost na individualnoj razini. U ovom slučaju, pretpostavlja se da bi dvije različite kulturne vrijednosti (grupna odluka i individualna odgovornost) trebale "slagati" jedna s drugom. To se u mnogim slučajevima rješava mehanizmom sudjelovanja u upravljanju, koji tradicionalno zadnju riječ u odluci zadržava za menadžera. Američka individualnost ne bi trebala patiti.

Interes za osobu. Slijedeći japanski pristup, U. Ouchi u opciji "Z" predlaže da se osoba u organizaciji smatra ne samo zaposlenikom, da se pokaže interes za njegov kućni život, hobije, vjeru, želje, strahove i inspiraciju. Tipični američki pristup gledanja na pojedinca samo kao zaposlenika ograničava sposobnost upravljanja osobom u organizaciji.

Model U. Ouchija uveden je u praksu u brojnim japanskim tvornicama automobila Toyota i Nissan u SAD-u. Tamo gdje su tvrtke sustavno ulagale u svoje ljude i njihov rad tijekom dugog vremenskog razdoblja, došlo je do postupnih i značajnih poboljšanja."

PROMIJENITE ORGANIZACIJSKU KULTURU

Tijekom vremena i pod utjecajem okolnosti kultura može doživjeti promjene. Stoga je važno znati kako napraviti promjene ove vrste. Metode za promjenu kulture organizacije sukladne su metodama održavanja kulture o kojima smo govorili gore. To su: 1) mijenjanje objekata i predmeta pažnje od strane menadžera; 2) promjena stila upravljanja krizom ili sukobom; 3) redizajniranje uloga i promjena fokusa u programima obuke; 4) promjena kriterija stimulacije, 5) promjena težišta kadrovske politike; 6) promjena organizacijskih simbola i rituala.

Treba napomenuti da promjene u ponašanju mogu dovesti do promjena u kulturi, i obrnuto. Međutim, to se ne događa neizbježno ili automatski. To je zbog uloge koju u tom procesu igra "prijenos" kulture i opravdanje ponašanja. Ovisno o situaciji, veza između promjena ponašanja i kulture u jednom ili drugom smjeru može se pronaći u razdoblju koje se mjeri od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Stoga je za analizu važno razlikovati kulturološke promjene od drugih organizacijskih promjena i istovremeno ih ispitivati.

Postoje tri moguće kombinacije promjene ponašanja i kulture u organizaciji. Kada prva kombinacija postoje promjene u kulturi bez promjena u ponašanju. U tom slučaju radnici mogu promijeniti jedno ili više uvjerenja ili vrijednosti, ali ne mogu promijeniti svoje ponašanje. Neki ljudi vjeruju da je pušenje loše, ali ne mogu prestati pušiti. U komercijalnim organizacijama ljudi mijenjaju svoju temeljnu pretpostavku o utjecaju vanjskog okruženja, ali im nedostaju odgovarajuća znanja, vještine i sposobnosti za promjenu ponašanja.

U svim ovim i sličnim slučajevima glavni problem je taj. da ljudi u organizaciji nemaju sposobnost i obuku potrebnu za promjenu ponašanja u danom okruženju. Kao što praksa pokazuje, ovaj se problem može brže riješiti učenjem u organizaciji (učenjem na vlastitim greškama) nego izvan nje.

Druga kombinacija su promjene u ponašanju bez promjena u kulturi. U ovom slučaju, jedan ili više članova organizacije, a možda čak i grupa ili grupe zaposlenika, mogu biti uvjereni da se organizacijska promjena mora dogoditi, iako to pojedinačni zaposlenici možda ne žele. Ovisno o statusu i utjecaju zagovornika promjena u organizaciji, transformacije mogu biti više ili manje uspješne. Protivnici promjena formalno će biti prisiljeni slijediti odabrani tijek promjena, pa čak i prihvatiti nove simbole, ali unutarnje neslaganje onemogućit će prevođenje novoga u temeljne pojmove organizacijske kulture (pretpostavke, uvjerenja i vrijednosti). Dakle, sada u mnogim komercijalnim organizacijama rade ljudi "stare škole", koji savjesno obavljaju svoj posao na profesionalnoj razini u novim uvjetima, ali u isto vrijeme zadržavaju stari svjetonazor.

Glavni problem u takvoj situaciji je nedostatak predanosti i dosljednosti u prevođenju vlastitog formalnog ponašanja u pojmove nove kulture, slikovito rečeno, u naviku. Ljudi mijenjaju svoje formalno ponašanje ili zato što se boje gubitka naknade koju dobivaju ili zato što zadovoljstvo dobivaju u mogućnosti prilagodbe novom stanju stvari, a ne zato što stvarno duboko vjeruju i cijene ono što se od njih traži.

Treća kombinacija- promjene se događaju i na polju ponašanja i na polju kulture. Ovo je situacija stalne promjene u smislu da ljudi istinski i iskreno cijene to što rade svoj posao na nov način. Održivost promjene u ovom slučaju osigurana je činjenicom da se obje strane (ponašanje i kultura) međusobno osnažuju i podupiru. To pak povećava unutarnje zadovoljstvo jer ljudi doista više vjeruju u promjene i cijene ih, mijenjajući dalje svoje ponašanje. Opće je poznato da su mnoge kreativne skupine i organizacije u znanosti, obrazovanju i umjetnosti, koje djeluju na slobodnoj komercijalnoj osnovi, svoj uspjeh velikim dijelom postigle zahvaljujući navedenim okolnostima, vjerujući u svoju sposobnost da rade stvari na nov način i posežu za sobom. unutarnji sporazum s ovim.preko usvajanja nove kulture.

Postoji niz izazova kada je u pitanju promjena kulture organizacije. Konkretno, te poteškoće proizlaze iz otpora kulturnim promjenama. To postaje jasno vidljivo kada promjene počnu utjecati na dubinski sadržaj organizacijske kulture (temeljne pretpostavke, uvjerenja i vrijednosti). Primjećuje se da se provedba radikalnih i brzih promjena u sadržaju organizacijske kulture odvija vrlo teško i bolnije od sporih promjena. Sličan odnos nalazimo kod provođenja promjena u organizacijama s jakom i slabom organizacijskom kulturom. Općenito, stupanj otpora promjenama u kulturi organizacije proporcionalan je veličini promjene sadržaja, tj. stupanj njihove radikalnosti i snagu prevladavajuće kulture u organizaciji.

Promjene u kulturi mogu ili prethoditi promjenama u ponašanju ili ih slijediti. Prvi se događa kada postoji nedvosmislen dokaz značajne prednosti novih temeljnih pretpostavki u odnosu na postojeće. U ovom slučaju od ljudi se traži jedno – stjecanje novih znanja, kompetencija i vještina potrebnih za razvijanje primjerenih obrazaca ponašanja.

U slučaju kada nema jasnih dokaza o prednostima novih pretpostavki, vjerojatnije je da će kulturne promjene uslijediti nakon promjena u ponašanju. Također može postojati situacija u kojoj se kulturne promjene mogu dogoditi mnogo kasnije nakon promjena u ponašanju ili se uopće ne mogu dogoditi. Stručnjaci preporučuju menadžerima koji se nađu u sličnoj situaciji da “iskoriste trenutak”. Ako menadžeri to ne mogu učiniti sami, treba koristiti usluge konzultanata. U oba slučaja, “agent” promjene je potreban da intervenira u procesu utjecanja na željenu kulturnu promjenu. U ovom slučaju moguća su sljedeća dva pristupa:

1) natjerati ljude u organizaciji da prihvate nove

uvjerenja i vrijednosti (procesi 1, 2 i 3);

2) uključivanje i socijalizaciju novih ljudi u organizaciju i

otpuštanje bivših zaposlenika (proces 4 i 5).

Vrlo je teško utvrditi činjenicu promjene kulture. Kada dođe do promjena u ponašanju članova organizacije, one se mogu vidjeti „golim“ okom. Što se tiče promjena u kulturi ljudi, restrukturiranja njihovih stavova i vrijednosti, one nisu uvijek uočljive i ne leže na površini. Siguran znak promjena u organizacijskoj kulturi je činjenica da i nakon odlaska inovativnog lidera iz organizacije zaposlenici i dalje slijede poglede koje je on unio na rad, organizaciju i život općenito.

Promjene u kulturi posebno su važne kada postojeća kultura u organizaciji ne doprinosi postizanju potrebne razine uspješnosti organizacije. To se obično događa pod sljedećim uvjetima: 1) Potreba za poboljšanjem organizacijske učinkovitosti i morala; 2) temeljna promjena misije organizacije; povećana međunarodna konkurencija; 4) značajne tehnološke promjene; 5) važne promjene na tržištu; akvizicije, spajanja, zajednička ulaganja; 7) brz rast organizacije.

Jedan od najvažnijih problema s kojima se susreće svaki organizacijski sustav je taj da se u određenom trenutku ne može nositi s promjenama u vanjskom okruženju te je shodno tome prisiljen tražiti načine promjene koji mogu povećati njegovu učinkovitost i dinamičnost.

Raditi na donošenju promjena u kulturi organizacije znači: kreativnost, pažljivu pripremu, dobro planiranje, odabir pravog puta, činjenje prave stvari itd. To znači da su pažljivom pripremom rizik i otpor svedeni na minimum. Od menadžmenta se traži da čvrsto stoji pri odlukama, uspješno svladava otpore i vodi proces promjene.

Ako uprava poduzeća iznenada otkrije da provedba projekta nailazi na snažan otpor ili je u suprotnosti s vlastitim planovima, tada može naglo prekinuti rad na projektu. Razumljivo je da su zaposlenici u odjelima koji su zahvaćeni procesom promjena zabrinuti i opiru se kada im promjene ne idu u prilog ili kada u najgorem slučaju ostanu bez posla. Sve dok promjene nisu povezane sa smanjenjem broja zaposlenih ili se mogu provesti prirodnim odljevom radne snage, projekt je dobro rješenje. Istina, važan uvjet uvijek je redovita komunikacija uprave i zaposlenika te njihovo informiranje o tijeku promjena. Ako se unaprijed može predvidjeti da će željene ili nužne reforme dovesti do otpuštanja značajnog broja zaposlenika ili do financijskih obveza koje je teško procijeniti, onda je bolje napraviti preliminarnu studiju o izvedivosti promjena.

Na početku ili tijekom rada na implementaciji promjena koje utječu na kulturu poduzeća, potrebno je izvršiti usporedbu s drugim poduzećima koja su već implementirala slične promjene. Dakle, neće biti potrebe za izmišljanjem kotača.

Projektnom timu i radnim skupinama potrebni su povoljni uvjeti kako bi mogli učinkovito i uspješno raditi. Ove smjernice za planiranje promjene organizacijske kulture potiču usvajanje novih procesa, potiču ljude da poboljšaju svoj položaj, povećaju kreativnost, proizvode bolje proizvode i ostvare veću dobit.

Uspješna implementacija programskog planiranja za promjenu organizacijske kulture zahtijeva:

1. Stvaranje određenog središnjeg vodstva s dovoljnim ovlastima odlučivanja, sposobnog djelovati energično i svrhovito.

2. Definicija i jasna formulacija ciljeva, isticanje razlika između starog i novog, opisivanje promjena.

3. Procijenjene uštede koje treba postići.

4. Pravovremena edukacija osoba zaduženih za rad na projektu promjene, poželjno je edukaciju provesti prije početka projekta.

5. Dodjela potrebnih ljudskih i financijskih resursa za provedbu planiranih promjena (bolje od stručnjaka).

6. Mora se paziti da promjene koje se poduzimaju budu u interesu većine.

7. Osigurati da projekt ima aspekte koji bi bili od interesa za cijelu organizaciju.

8. Informiranje tima o napretku projekta putem dovoljno detaljnih informacija (periodične objave, vizualna kampanja, odnosi s javnošću, masovni mediji).

9. Osigurati postojanje konzultantsko-informativne mreže s jasnim razgraničenjima i sposobnošću rješavanja konfliktnih situacija (ne ignorirati ni najmanje signale).

10. Konstantno praćenje uskih grla u projektu i brzo reagiranje na novonastale poteškoće.

11. Stalna korekcija napretka projekta (planiranje, koordinacija, informiranje i obuka).

12. Korekcija satnice; dugotrajni projekti često zastarijevaju.

13. Kontinuirano praćenje dobivenih rezultata, sustavna procjena provođenja promjena u kulturi poduzeća.

Mnoge organizacije svakih nekoliko godina čine velike promjene u svojoj organizacijskoj strukturi, postupcima odobravanja i tako dalje. Pritom prednost imaju one organizacije koje ne čekaju nastanak nepovratnih negativnih trendova, već postupno mijenjaju i optimiziraju pojedine funkcije i odjele, pretvarajući promjene u kontinuirani razvojni proces. Praksa stalne reorganizacije, primjerice, u IBM-u pokazuje da su koristi povezane s ovim sustavom ogromne. Sustav vam omogućuje reorganizaciju strukture organizacije, jačanje ili uklanjanje nepotrebnog iz nje, kao i pružanje mogućnosti mnogim ljudima da prošire svoje profesionalno iskustvo. Najvažnije je da se uspijevamo riješiti balasta koji se neizbježno nakuplja u svakoj organizaciji.

ZAKLJUČAK

U ovom radu je provedena sveobuhvatna analiza pojma „organizacijska kultura“. Model koji je koristio, razvio i definirao Roger Harrison, razlikujući četiri "ideologije" kulture: ovlasti, uloge, zadatke i osobnosti, omogućio nam je proučavanje značenja kulture organizacije na prilično dubok i raznolik način. Moglo se doznati da proces formiranja kulture organizacije određuje šest čimbenika: povijest i vlasništvo; veličina; tehnologija; ciljevi i ciljevi; okoliš; Narod. Uz pomoć upitnika utvrđuje se dominantna kultura u promatranoj organizaciji – kultura uloga. Također su istaknuti problemi formiranja organizacijske kulture i načini njihovog rješavanja. Načela organizacijske kulture razmatrana su na temelju postojećih poznatih tvrtki (IBM, “McDonald's”); pri analizi strukture organizacijske kulture identificirane su tri njezine razine, kao i ostale sastavnice i karakteristike. Pri čitanju poglavlja o utjecaju kulture na organizacijsku aktivnost razmatrani su njeni različiti modeli (V. Sathe, T. Peters - R. Waterman, model T. Parsonsa), kao i glavni čimbenici koji utječu na kulturu organizacije. .

Zaključno, pronađen je odgovor na pitanje "Kako "usaditi" učinkovite elemente jedne kulture u drugu?" korištenje modela G. Hofstedea i W. Ouchija; i identificirali metode za promjenu organizacijske kulture.

Međutim, treba napomenuti da čak i unutar jednog poduzeća različite skupine imaju svoju posebnu kulturu.

Kultura je vrlo širok i višestruk pojam. Na njega su primjenjivi koncepti kao što su ideje, uvjerenja, tradicija i vrijednosti, koji su izraženi u prevladavajućem stilu upravljanja.

Važno je razumjeti da proces promjene kulture organizacije zahtijeva pažljivu pripremu. Sve planirane promjene preporučuje se započeti s planom. Istodobno, osigurajte da izvođači vjeruju u uspjeh slučaja i imaju potrebno znanje. Promjene u organizacijskoj strukturi i metodama upravljanja uvijek utječu na životne uvjete i aktivnosti ljudi. Promjena uvijek stvara osjećaj nesigurnosti. O sposobnosti menadžera i cijelog tima, koji mora biti fleksibilan i inventivan, ovisi koliko će bezbolno ove promjene biti percipirane i doživljene.

Čak i najmodernije strukture, izvrsni organizacijski projekti, dobro izvedeni opisi poslova i propisi - sve će to ostati samo na papiru ako ne postane način razmišljanja i osnova za profesionalnu organizacijsku aktivnost zaposlenika poduzeća. Zahtjevi za stručnim znanjima, vještinama i kvalitetama menadžera i stručnjaka, kao i ostalih zaposlenika, trebaju se formirati na temelju ideologije organizacijskog ponašanja usvojene u poduzeću. Tako se formira organizacijska kultura.

BIBLIOGRAFIJA

1. A.N.Chaplina, T.A.Vashko "Organizacijska kultura": udžbenik - Krasnoyarsk: Krasnoyarsk Commercial Institute, 1996.

2. A.N. Zankovskiy "Organizacijska kultura" - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

3. Reiss M. "Optimalna složenost upravljačkih struktura" // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 1994. - br.5

4. A.M. Smolkin "Menadžment: temelji organizacije." Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2001

5. "Upravljanje organizacijom". Udžbenik / Uredio Z.P. Rumyantseva i N.A. Salomatina. - M.: Infra-M, 1995.

6. Internetski resursi:

http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

http://www.romic.ru/referats/inf/

http://projects.databyte.ru/referats

http://www.ou.ru/prog/ou/book

http://student.militarist.ru


Ovo je prepričavanje definicije Chestera Barnarda, jednog od klasika menadžmenta 30-ih i 40-ih godina.

Posljednjih nekoliko godina, a manje izrazito tijekom posljednjih pedeset godina, pitanja kulture, a posebice kulture u velikim organizacijama, sve više privlače pozornost teoretičara i istraživača. Doista, živimo u vremenu kada tisuće ljudi znaju što karakterizira kulturno okruženje u organizaciji i vole nagađati o tome.

Postoje mnoge definicije kulture. Intuitivno osjećamo da se pojmovi poput "osobnosti" ili "komunikacije" približavaju nečem vrlo važnom u definiranju kulture, ali to "nešto" je toliko nejasno da su njegove definicije brojne poput slika u kaleidoskopu. I što je više definicija kulture, svaki novi autor slobodnije dolazi do svoje verzije.

Evo promišljanja A. N. Zankovskog o ovoj temi: "Organizacijska kultura je stečeni semantički sustav koji se prenosi kroz prirodni jezik i druga simbolička sredstva koja obavljaju reprezentativne, direktivne i afektivne funkcije i mogu stvoriti kulturni prostor i poseban osjećaj stvarnosti."

Organizacijska kultura je stečeni sustav značenja, prenesen prirodnim jezikom i drugim simboličkim sredstvima, koji obavljaju reprezentativne, direktivne i afektivne funkcije te su sposobni stvoriti kulturni prostor i poseban osjećaj za stvarnost. Stjecanjem individualnog i osobnog iskustva zaposlenici formiraju, održavaju i mijenjaju svoje semantičke sustave, koji odražavaju njihove stavove prema različitim fenomenima – misiji organizacije, planiranju, motivacijskoj politici, produktivnosti, kvaliteti rada itd. Takvi koordinatni sustavi nisu očiti i rijetko se potpuno podudaraju s deklariranim ciljevima, ali vrlo često određuju ponašanje u većoj mjeri nego formalni zahtjevi i pravila. Ono što menadžer ili bilo koji član organizacije radi uvelike je funkcija ukupnosti njegovih ideja o svijetu oko sebe. U ekstremnim slučajevima, ovi koordinatni sustavi rade protiv organizacijskih ciljeva i, proširujući ili ograničavajući raspon bihevioralnih i kognitivnih sposobnosti radnika, smanjuju učinkovitost kolektivne aktivnosti.



Dakle, organizacijska kultura definira određeni sustav koordinata koji objašnjava zašto organizacija funkcionira na ovaj način, a ne drugačije. Organizacijska kultura može u velikoj mjeri izgladiti problem usklađivanja individualnih ciljeva s općim ciljem organizacije, formirajući zajednički kulturni prostor koji uključuje vrijednosti, norme i modele ponašanja koje dijele svi zaposlenici.

U širem smislu, kultura je mehanizam za reprodukciju društvenog iskustva koji pomaže ljudima živjeti i razvijati se u određenom klimatskom, geografskom ili društvenom okruženju, a da pritom zadrže jedinstvo i cjelovitost svoje zajednice. Naravno, za organizaciju je relevantna i potreba za reprodukcijom stečenog i posuđenog društvenog iskustva. Međutim, sve donedavno procesi formiranja organizacijske kulture odvijali su se spontano, bez privlačenja pozornosti subjekta organizacijske moći ili istraživača.

Organizacijska kultura uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i važeće propise djelovanja. Može imati svoje karakteristike, ovisno o vrsti djelatnosti, obliku vlasništva, položaju na tržištu ili u društvu. U tom kontekstu možemo govoriti o postojanju birokratske, poduzetničke, organske i drugih organizacijskih kultura, kao i organizacijske kulture u određenim područjima djelovanja, primjerice u radu s klijentima, osobljem i sl.

Na primjer, organizacijska kultura IBM Corporation u radu s osobljem najjasnije se očituje u sljedećim načelima:

Prijenos na stručnjake maksimalnog potrebnog skupa ovlasti (moći) za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene. Oni snose punu odgovornost za svoje postupke za njihovu provedbu;

Uključivanje stručnjaka visoke klase s prilično neovisnim i neovisnim načinom razmišljanja;

Stvaranje prioriteta povjerenja i podrške stručnjaka od strane uprave nad kontrolom njihovih aktivnosti;

Podjela na stanice, od kojih funkcioniranje svake može autonomno osigurati jedna osoba;

Izvođenje trajnih strukturnih promjena;

Redovita istraživanja;

Financijske poticaje temeljene kako na individualnim pokazateljima uspješnosti tako i na rezultatima organizacije kao cjeline;

Provođenje politike zajamčenog zapošljavanja, u kojoj čak iu uvjetima gospodarske krize, organizacija ulaže sve napore da zadrži broj osoblja;

Poticanje osobne inicijative zaposlenika u rješavanju zajedničkih problema i postojanosti pravila ponašanja u poduzeću;

Povjerenje u pojedinog zaposlenika tvrtke od strane menadžera;

Razvoj kolektivnih metoda rješavanja problema;

Planiranje karijere, u kojem odabir menadžera za nova ili upražnjena radna mjesta dolazi među zaposlenicima tvrtke;

Pružanje zaposlenicima širokog spektra socijalnih usluga.

Organizacijska kultura- prirodu, značajke, stil funkcioniranja organizacije, koji se očituju u ponašanju i reakcijama pojedinaca i društvenih skupina njezinih zaposlenika, u njihovim prosudbama, stavovima, načinima rješavanja problema organizacije rada i proizvodnje, u opremi te unutarnja estetika, tehnike i tehnologije koje se koriste.

Ovaj stil sastavnica je zajedničke civilizacijske kulture, oblik korištenja organizacijom univerzalnih kulturnih vrijednosti.

Ponekad se kultura organizacije poistovjećuje s organizacijskom kulturom. Koncept \"organizacijska kultura\" odražava stupanj organizacijske racionalizacije proizvodnog procesa i procesa upravljanja njezinom organizacijom i samo je jedan od elemenata kulture organizacije." , \"srednje\", \"nisko\", \"ima\", \"odsutno\", itd.) Kultura organizacije ne može tako brzo, jer postoji iza bilo koje razine organizacijske kulture Također je neprikladna poistovjetiti fenomen kulturnih organizacija s korporativnom kulturom čiji su nositelji korporacije – jedan od organizacijsko-pravnih oblika upravljanja u tržišnom gospodarstvu.

Istodobno, korporativna kultura je živopisna manifestacija jedinstvene kulture organizacije, koja ujedinjuje različite vrste ljudi (dioničare, menadžere, proizvodno osoblje).Kulturu organizacije čine dvije skupine elemenata: materijalni i duhovno pametan (sl. 92) 2),

Opipljivi elementi organizacijske kulture odražavaju kulturu proizvodnje i kulturu upravljanja: njihova stvarna manifestacija je tehnološka kultura, kultura radnih procesa i kultura radnog okruženja članova organizacije

Duhovni i ideološki elementi je kompleks osnovnih značajki koje razlikuju organizacije i njihove zaposlenike od drugih. Kristalizira i razrađuje zaposlenike kako bi riješili probleme snage (unutarnja integracija) i elastičnosti (vanjska prilagodba) organizacije. Postojanje duhovnih i ideoloških elemenata ima bili verificirani društvenim iskustvom kako bi se mogli prenijeti na nove.zaposlenici kao jedini ispravan sustav svjetonazora Duhovni i ideološki elementi koji određuju ponašanje ljudi u procesima individualne i grupne (kolektivne) radne djelatnosti.

Individualni rad sastoji se u obavljanju određenog zadatka od strane zaposlenika. Istovremeno, on samostalno rješava proizvodne probleme (ovisno o stupnju autonomije koju daje voditelj, obliku kontrole i pomoći koji koristi) Očito je da je individualni rad ne provodi se izolirano. Zahtijeva kontakte (formalne i neformalne) s drugim zaposlenicima ili osobama koje predstavljaju izvan organizacije. Individualno rješavanje problema ne može biti u suprotnosti s općim pristupima, pravilima i načelima koje je razvila organizacija. Stoga, čak i kada rade individualno, zaposlenik mora biti u skladu s pristupima koje je prihvatila organizacija.

Kolektivni rad podrazumijeva zajedničko obavljanje određenih zadataka od strane više pojedinaca ili posebno stvorenog tima na neko vrijeme.Istodobno postoje osrednje veze između čimbenika koji određuju zadatak, te bliske ovisnosti i kontakti između radnika.specijalizirani timovi U svim U tim situacijama potrebno je pridržavati se određenih pravila ponašanja koje je razvilo kulturno okruženje organizacije kako bi se postiglo međusobno razumijevanje.

U modernoj znanosti o upravljanju pojam organizacijska kultura definirano kao:

Sustav vrijednosti koji dijele zaposlenici tvrtke (skup pravila ponašanja, rituali, mitovi);

Način i sredstva nastanka i razvoja poduzeća;

Posebna tehnologija upravljanja.

Organizacijska kultura je uvijek i svugdje gdje postoje organizacije. Organizacijska kultura temelji se na životnim vrijednostima zaposlenika poduzeća, a ne može se formirati u kratkom vremenu pisanjem relevantnih dokumenata, pravilnika i uputa.

Treba napomenuti da ova knjiga ne pravi razliku između pojmova "organizacijska kultura", "organizacijska kultura" i "korporativna kultura".

Kultura organizacije složen je sastav važnih pretpostavki, često neartikuliranih, neutemeljeno prihvaćenih i dijele članovi tima. Organizacijska kultura često se tumači kao filozofija i ideologija upravljanja koju prihvaća većina poduzeća, pretpostavke, vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, naredbe i norme koje stoje u osnovi odnosa i interakcija unutar organizacije i izvan nje.

Proučavanje organizacijske kulture u poduzećima započelo je početkom 20. stoljeća. Kako napominje profesor Harrison Trice sa Sveučilišta Cornell (SAD), prvim pokušajem proučavanja organizacijske kulture menadžmenta smatra se rad američkih znanstvenika predvođenih E. Mayom početkom 1930-ih. Američka tvrtka Western Electric u Chicagu prvi je put provela eksperiment tijekom 1927.-1932. kako bi se pojasnio utjecaj kulture organizacijskog upravljanja na produktivnost rada. Tako se skupina znanstvenika predvođena E. Mayom smatra utemeljiteljima istraživanja u području kulture upravljanja organizacijom.

Pedesetih godina prošlog stoljeća poznati američki znanstvenik M. Dalton proveo je istraživanje na srednjim i velikim poduzećima u SAD-u i Kanadi o formiranju organizacijske kulture i njihovih subkultura na temelju različitih potreba zaposlenika. U istom je razdoblju skupina engleskih sociologa s Tavistock instituta provela prilično detaljno istraživanje organizacijske kulture.

Godine 1969. u Sjedinjenim Državama objavljena je knjiga skupine znanstvenika na čelu s H. Treissom, posvećena različitim proizvodnim tradicijama i ritualima. Na prijelazu 1980–90-ih. u spisima Petersa i Watermana postojale su teze da je organizacijska kultura upravljanja važan čimbenik ekonomske učinkovitosti poduzeća.

Godine 1982. Deal i Kennedy's Boston Consulting Group objavili su Corporate Cultures. Tek 1983.-84. održano je pet međunarodnih konferencija o organizacijskoj kulturi u Kanadi i Europi. Prema istraživanju Instituta Batell 1984. godine, organizacijska kultura uključuje samoodređenje, sudjelovanje, timski rad, upoznavanje potreba, otkrivanje osobnosti i kreativnosti, sposobnost kompromisa i decentralizaciju. Kasnije su se pojavile dvije knjige E. Shaina i V. Satea, u potpunosti posvećene problemima organizacijske kulture.

Zanimanje za teorijska istraživanja i praktične aktivnosti na poboljšanju organizacijske kulture uzrokovano je sljedećim okolnostima:

Sve veća konkurencija na globalnom i nacionalnom tržištu i sve veća potreba za traženjem novih načina za povećanje tržišne aktivnosti;

S formiranjem svjetskog tržišta na nacionalnim tržištima počela se kupovati kvalitetnija, pouzdanija roba, pa je stoga postalo nužno prilagoditi poduzeća tržišnim promjenama;

Stari birokratski sustav upravljanja postao je poput programiranog stroja, malo osjetljiv na dinamičke promjene u vanjskom okruženju. Istodobno se pokazalo da su se ljudski faktor i "meke" tehnologije upravljanja osobljem, koje su se ranije smatrale nedovoljno učinkovitima, pokazali isplativijima. Istodobno se sve više pažnje počelo pridavati stvaranju zdrave psihološke klime u tvrtki koja povezuje zaposlenike u pravi tim koji dijeli određene etičke, estetske i kulturne vrijednosti;

Uslijed promijenjene situacije rad, koji je prije bio sredstvo preživljavanja, postao je ljudska potreba višeg reda. Pojavila se nova vitalna funkcija povezana s realizacijom mnogih ljudskih potreba, kao što su pripadnost timu, samoizražavanje, samopoštovanje i druge;

Promišljeno plasiranje ideja proizvodnje, plasiranje robe i pružanje raznih usluga, savjetovanje o upravljanju postali su način poboljšanja tržišne pozicije u borbi protiv konkurencije i poboljšanja financijskog stanja poduzeća.Postoje mnoge definicije korporativne kulture. , čiji nam kronološki slijed prikaza omogućuje praćenje produbljivanja znanja u ovom području tijekom vremena (tablica 1.1).

Tablica 1.1 - Osnovne definicije pojma "organizacijske kulture"

Definicija

E. Jakus

Kultura poduzeća je uobičajeni način razmišljanja i način djelovanja koji je postao tradicija, koji u većoj ili manjoj mjeri dijele svi zaposlenici poduzeća i koji moraju naučiti i barem djelomično usvojiti novopridošlice u poduzeću. nalog da novi članovi tima postanu „svoji“.

D. Eldridge i A. Crombie

Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstven skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci okupljaju u organizaciji radi postizanja njezinih ciljeva.

H. Schwartza i S. Davisa

Kultura... je skup uvjerenja i očekivanja koja dijele članovi organizacije. Ova uvjerenja i očekivanja tvore norme koje u velikoj mjeri određuju ponašanje pojedinaca i grupa u organizaciji.

Korporativna kultura je jedinstvena karakteristika percipiranih karakteristika organizacije, ono što je razlikuje od svih ostalih u industriji.

M. Pakanovsky i N. O'Donnell-Trujillio

Organizacijska kultura nije samo jedna od komponenti problema, ona je sam problem u cjelini. Po našem mišljenju, kultura nije ono što organizacija ima, već ono što jest.

Kultura je skup važnih stavova (često neformuliranih) koje dijele članovi određenog društva.

Organizacijska kultura je skup osnovnih pretpostavki koje je skupina izmislila, otkrila ili razvila kako bi naučila kako se nositi s problemima vanjske prilagodbe i unutarnje integracije. Potrebno je da ovaj kompleks funkcionira dulje vrijeme, potvrdi svoju opstojnost, pa se mora prenijeti na nove članove organizacije kao ispravan način razmišljanja i osjećanja u odnosu na navedene probleme.

G. Morgan

"Kultura" je u metaforičkom smislu jedan od načina provođenja organizacijskih aktivnosti korištenjem jezika, folklora, tradicije i drugih sredstava prenošenja temeljnih vrijednosti, uvjerenja i ideologija koje usmjeravaju aktivnosti poduzeća u pravom smjeru.

Korporativna kultura je implicitna, nevidljiva i neformalna svijest organizacije koja upravlja ponašanjem ljudi i, zauzvrat, sama je oblikovana njihovim ponašanjem.

D. Drennan

Kultura organizacije je sve što je tipično za potonje: njezine karakteristične značajke, prevladavajući stavovi, formirani obrasci prihvaćenih normi ponašanja.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters

Kultura su uobičajena i relativno stabilna uvjerenja, stavovi i vrijednosti koje postoje unutar organizacije.

Organizacijska kultura je skup uvjerenja, vrijednosti i naučenih načina rješavanja stvarnih problema koji se formirao tijekom života organizacije i nastoji se manifestirati u različitim materijalnim oblicima i u ponašanju članova organizacije.

D. Oldham (LINC)

Da bismo razumjeli što je kultura organizacije, potrebno je razmotriti način na koji se posao obavlja i kako se u toj organizaciji postupa s ljudima.

M.Kh. Mescon

Atmosfera ili klima u organizaciji naziva se njezina kultura. Kultura odražava prevladavajuće običaje i običaje u organizaciji.

S. Michon i P. Stern

Organizacijska kultura je skup ponašanja, simbola, rituala i mitova koji odgovaraju zajedničkim vrijednostima svojstvenim poduzeću i prenose se svakom članu od usta do usta kao životno iskustvo.

P.B. Weill

Kultura je sustav odnosa, radnji i artefakata koji podnosi test vremena i oblikuje članove određenog kulturnog društva prema prilično jedinstvenoj zajedničkoj psihologiji.

E.N. Mat

Organizacijska kultura je skup tehnika i pravila za rješavanje problema eksterne adaptacije i interne integracije zaposlenika, pravila koja su se u prošlosti opravdala i potvrdila svoju relevantnost.

N. Lemaitre

Kultura poduzeća je sustav ideja, simbola, vrijednosti i obrazaca ponašanja koji dijele svi njegovi članovi.

Unatoč raznolikosti definicija i tumačenja organizacijske kulture, one imaju niz dodirnih točaka.

Prvo, autori govore o osnovnim obrascima ponašanja i djelovanja kojih se pridržavaju članovi organizacije. Ti su obrasci često povezani s vizijom okoline (grupe, organizacije, društvo, svijet) i varijablama koje je reguliraju (priroda, prostor, vrijeme, posao, odnosi itd.).

Drugo, vrijednosti kojih se osoblje može pridržavati također su opća kategorija koju su autori uključili u definiciju organizacijske kulture. Vrijednosti usmjeravaju osoblje u tome koje ponašanje treba smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim. Primjerice, u nekim se organizacijama smatra da je “klijent uvijek u pravu”, pa je u njima neprihvatljivo okrivljavati klijenta za neuspjeh članova organizacije. U drugima može biti obrnuto. Međutim, u oba slučaja prihvaćena vrijednost pomaže pojedincu da shvati kako treba postupiti u određenoj situaciji.

Treći zajednički atribut koncepta organizacijske kulture je "simbolika" kojom se vrijednosne orijentacije prenose na članove organizacije. Mnoge tvrtke imaju posebne dokumente namijenjene svima, u kojima detaljno opisuju svoje vrijednosne orijentacije. Međutim, sadržaj i značenje potonjih najpotpunije se radnicima otkrivaju kroz priče, legende i mitove koje pričaju, prepričavaju i tumače.

Jedinstvene zajedničke psihologije daju značenje različitim odnosima, radnjama i kulturnim artefaktima, a različite jedinstvene zajedničke psihologije mogu uzrokovati da objektivno identični odnosi imaju potpuno različita značenja.

Prema definiciji danoj u modernom ekonomskom rječniku, organizacijska kultura je:

1) vrijednosti, norme ponašanja karakteristične za ovu organizaciju. Organizacijska kultura pokazuje tipičan pristup rješavanju problema članova ove organizacije. Očituje se u filozofiji i ideologiji menadžmenta, vrijednosnim orijentacijama, uvjerenjima, očekivanjima, normama ponašanja;

2) sustav vrijednosti, koji nedokazano dijeli osoblje određenog poduzeća, vezan uz krajnje ciljeve njegova razvoja, koji određuje odluke, postupke i sve aktivnosti osoblja.

Organizacijsku kulturu ima svaka institucija ili organizacija, bez obzira na opseg djelovanja i veličinu. Pritom se njihova kultura članovima organizacije čini posve prirodnom i često jedinom mogućom.

Promjena u kulturi je sustavna promjena na dubokoj psihološkoj razini, koja utječe na stavove, akcije i artefakte koji su se formirali u organizaciji tijekom prilično dugog vremenskog razdoblja. Promjene koje se provode u većini organizacija su na površnijoj razini od stvarnih kulturnih promjena, a pretpostavlja se da će intervencija promijeniti jedinstvenu opću psihologiju članova organizacije, i to u pravom smjeru. Međutim, često nema psihičke promjene. Umjesto toga, jedinstvena opća psihologija i dalje određuje aktivnosti članova organizacije, samo sada podložne određenim organizacijskim promjenama. Općenito, organizacija će ignorirati većinu promjena, prihvatiti samo one koje se čine lakima i oduprijeti se svemu što je u suprotnosti s njom.

Dakle, možemo zaključiti da jedinstvena opća psihologija svih kultura i subkultura prolazi kroz promjene, ali nitko nije u stanju kontrolirati i usmjeravati taj proces kulturnog razvoja.

Tu se postavlja pitanje funkcija kulture. Vjerujemo da je funkcija kulture u organizaciji stvoriti i održavati okvir koji funkcionira u određenom slijedu:

1) osoblju se nudi niz specifičnih radnji;

2) osoblje može među njima odabrati one koje mu najviše odgovaraju;

3) ti drugi će moći odgovoriti osoblju na način koji razumiju;

4) ista kultura će zatim predložiti nove aktivnosti, itd.

Tvrtka formira vlastiti imidž koji se temelji na specifičnoj kvaliteti proizvoda i usluga koje pruža, pravilima ponašanja i moralnim načelima zaposlenika, ugledu u poslovnom svijetu i sl. postižu rezultate koji izdvajaju ovu organizaciju od svih drugih

Organizacija se u ovoj knjizi razmatra kao društveni sustav, odnosno organizacija se sastoji od na određeni način izgrađenih i međusobno povezanih elemenata. Predmet upravljačkih utjecaja u organizaciji je njezina formalna struktura koja uključuje sljedeće elemente:

1. Razina centralizacije(stupanj delegiranja ovlasti) odgovor je na pitanje koje odluke donosi osobno vođa, a koje odluke imaju pravo donositi podređeni.

2. Konfiguracija- broj hijerarhijskih razina: tko, kome, po kojim pitanjima je podređen.

3. Razina ovisnosti ili povezanost dijelova organizacije - prisutnost u organizaciji vertikalnih i horizontalnih veza, odražavajući odnos rada njezinih strukturnih odjela (podružnica, podružnica).

4. . Razina formalizacije- utvrđivanje postupaka od strane voditelja koje smatra potrebnim za konsolidaciju u aktivnostima svoje organizacije (sastanci, seminari, sastanci, vijeća, metode djelovanja itd.).

5. Razina standardizacije- ponovljivost postupaka, odnosno rješavanje svih pitanja u organizaciji samo na određeni način.

Značajke organizacije postaju predmet proučavanja tek kada se obrati pažnja na "društvenost" sustava, što stvara glavne probleme u vodstvu. Upravo u toj „društvenosti“ krije se neformalna struktura organizacije (skupine i grupacije), sklonosti i antipatije, uvjerenja, profesionalne vrijednosti, nepisane norme ponašanja, prihvaćeni modeli organizacijskog ponašanja itd.), tj. sve ono što se podrazumijeva kao upravljanje organizacijskom kulturom u poduzeću.

Razumijevanje organizacijske kulture kao društvenog sustava omogućuje vam da postavite "dijagnozu" organizacije, da shvatite što je moguće, a što neprikladno činiti, procijenite njezine ljudske resurse i potencijal općenito. To omogućuje bolje predviđanje učinkovitosti upravljačkih aktivnosti, donošenje odluka primjerenih stanju organizacije.

Pod kulturom organizacije podrazumijevamo i određene kulturne programe ugrađene u ljude. Kulturni programi diktiraju ljudsko ponašanje u poznatim situacijama i olakšavaju mu odabir ponašanja u nepoznatim situacijama. Kulturni program je interni skup pravila, uputa, kriterija koji su razvijeni iskustvom i odabrani kao uspješni iz tog iskustva. U organizaciji se odvijaju slični procesi. Uvijek ima nepisane, ali općepriznate norme ponašanja, zajednička uvjerenja.

Svijest o kulturi organizacije, njezinim elementima početak je njenog upravljanja. Ovo je novi objekt upravljanja koji određuje stvarno stanje organizacije. Jedini nedostatak ovog upravljačkog objekta je njegova složenost. (str. 67).

William Ouchi tvrdi da se organizacijska kultura sastoji od ceremonija, skupa simbola i mitova, putem kojih se članovi organizacije informiraju o vrijednostima i uvjerenjima koja se odvijaju u toj organizaciji.

Dakle, ideje o vrijednostima pomažu razumjeti što je važno za organizaciju, a uvjerenja - odgovoriti na pitanje kako bi ona trebala funkcionirati. Većina organizacija vođena je strahom, tabuima, a dijelom i iracionalnim mehanizmima kojih zaposlenici jedva da su svjesni. Stari nestaju, nastaju novi strahovi, zabrane, mitovi itd.

Trenutno postoji mišljenje da organizacijska kultura previše jednoznačno karakterizira ponašanje njezinih članova, način na koji rješavaju probleme i konfliktne situacije koje se javljaju pred organizacijom, njihov odnos prema vanjskim utjecajima, brzinu i način reagiranja na promjenjive okolnosti. Svijest o liderovim idejama o kulturi organizacije omogućuje mu da odredi strategiju ponašanja u određenim okolnostima.

Unatoč činjenici da je organizacijska kultura predmet pažljivog odabira ili jednostavno oblikovana tijekom vremena, mogu se izdvojiti sljedeće: šest čimbenika formiranja organizacijske kulture: povijest i imovina, veličina, tehnologija, ciljevi i ciljevi, okoliš, osoblje.

1. Prvi čimbenik u formiranju organizacijske kulture je povijest organizacije i vlasništvo. Nove poslovne strukture trebaju biti ili agresivne i neovisne ili fleksibilne, prilagođavati se vanjskom okruženju i tržišnim promjenama. Centralizirano vlasništvo – obično u obiteljskim tvrtkama ili organizacijama kojima dominiraju osnivači – težit će kulturi moći s čvrstom kontrolom i upravljanjem resursima, dok raspršeno vlasništvo uzrokuje širenje utjecaja koji se temelji na drugim izvorima moći. Promjene organizacijske prirode - spajanje organizacija ili promjena vodstva, nova generacija menadžera - u mnogim slučajevima negativno utječu na organizacijsku kulturu upravljanja.

2. Drugi faktor koji utječe na organizacijsku kulturu je veličina organizacije – jedina važna varijabla koja utječe na izbor strukture i kulture. Specijalizirane strukture poduzeća koje zahtijevaju sustavnu koordinaciju razvijaju specijalizirane metodologije, procedure i stvaraju specijalizirani autoritet koji gura organizacije prema kulturi uloga.

Doista, ako se organizacija, nakon što dosegne određenu veličinu, ne može promijeniti u smjeru kulture uloga, onda je neučinkovita. U nedostatku kulture uloga, moguć je odgovarajući protok informacija za adekvatno upravljanje poslom. Posebne radnje (kao što je stvaranje podružnica ili radikalna decentralizacija) mogu pomoći matičnoj organizaciji da stvori drugačiju kulturu upravljanja organizacijom.

3. Treći faktor koji utječe na formiranje organizacijske kulture je tehnologija.

Studija industrijskih poduzeća identificirala je tri glavne kategorije proizvodnih sustava:

Komadna i mala proizvodnja;

Velike serije i masovna proizvodnja;

Protočna proizvodnja (slika 1.2).

Slika 1.2 - Glavne kategorije proizvodnog sustava u formiranju organizacijske kulture

Tehnologija ne ukazuje uvijek jasno na određenu organizacijsku kulturu, ali ipak se mogu navesti glavne korespondencije:

Rutinske programirane operacije prikladnije su kulturi igranja uloga nego bilo kojoj drugoj;

Skupa tehnologija, kada je cijena kvara visoka, zahtijeva pažljivu kontrolu, nadzor i stručnost; više odgovara kulturi igranja uloga;

Tehnologije koje omogućuju uštedu radnih mjesta kroz masovnu proizvodnju ili velika kapitalna ulaganja promiču veliku veličinu, a time i kulturu uloga;

Isprekidane, odvojene operacije – jednokratna proizvodnja i jednokratni rad – prikladne su za kulturu moći ili kulturu zadatka;

Tehnologije koje se brzo mijenjaju zahtijevaju kulturu zadatka ili kulturu moći (ovdje su učinkovitije);

Zadaci s visokim stupnjem neizvjesnosti zahtijevaju sistematiziranu koordinaciju i uključuju kulturu igranja uloga;

Tržišta na kojima su koordinacija i jedinstven pristup važniji od prilagodbe bi imala koristi od kulture igranja uloga.

4. Četvrti važan čimbenik u formiranju organizacijske kulture su strateški ciljevi u smislu težnji, planova, misija i zadataka. U praksi ovu razliku nije uvijek lako napraviti. Bilo koja stavka s popisa u nastavku može biti i cilj i cilj, ovisno o situaciji u organizaciji u određenom trenutku. Učinkovitost organizacije ovisi o razumijevanju pojmova "cilj" i "zadatak". Mnogi menadžeri nemaju jasno razumijevanje prioriteta organizacije, pa tako nemaju ni jasno razumijevanje smisla svojih svakodnevnih aktivnosti. Pri formiranju organizacijske kulture ciljevi mogu biti sljedeći: profit, kvaliteta proizvoda ili usluge, opstanak, dobro mjesto za rad, rast, izvor rada, mjesto na tržištu, nacionalni prestiž, ugled itd.

Osiguranje kvalitete proizvoda najlakše je kontrolirati u kulturama uloga, a ciljevi rasta najbolje se postižu u kulturi moći, ali ne u svim slučajevima. Za svaki od mogućih ciljeva teško je odabrati organizacijsku kulturu. Također postoji obrnuti odnos između ciljeva i organizacijske kulture.

Ostali čimbenici koji utječu na provedbu ciljeva mogu biti potraga za maksimalnim profitom komercijalnih organizacija, uzimajući u obzir rizik, ekološka ograničenja, pritisak na ljude i etička pitanja.

5. Peti čimbenik koji utječe na organizacijsku kulturu je stabilno okruženje, koje je bilo tržište za proizvode organizacije, ali je ipak malo utjecalo na njega. U sadašnjoj fazi glavna karakteristika okruženja - ekonomskog, financijskog, konkurentskog, pravnog, socijalnog, političkog, tehnološkog - je njegova turbulentna priroda. Promjene u okruženju zahtijevaju kulturu koja je osjetljiva, prilagodljiva i osjetljiva na različite promjene na tržištu iu vanjskom okruženju.

Da bi organizacijska kultura bila učinkovitija, organizacijske jedinice trebaju biti primjerene proizvodu ili usluzi koji se proizvode, geografskoj lokaciji, vrsti distribucije i kupcu, dok kultura uloga i funkcionalna organizacija mogu biti primjereni specijaliziranim tržištima i proizvodima s dugim životnim ciklusom.

6. Šesti faktor koji utječe na organizacijsku kulturu je osoblje organizacije:

Pojedinci neskloni neizvjesnosti će preferirati stroža pravila uloge kulture uloga;

Veću potrebu za sigurnošću zadovoljit će kultura igranja uloga;

Potreba za utvrđivanjem vlastitog identiteta zadovoljit će se kulturom moći ili zadatka. U kulturi igranja uloga to će se očitovati u orijentaciji prema "osobnosti" i odvojenosti od misli;

Više pozornosti treba posvetiti ne samo odabiru i vrednovanju pojedinaca, već i problemima upravljanja kreativnim, talentiranim ljudima.

Sve čimbenike koji utječu na organizacijsku kulturu poduzeća grupiramo u dvije skupine:

Neorganizacijski čimbenici - nacionalne karakteristike, tradicija, ekonomska realnost, dominantna kultura u okruženju.

Intraorganizacijski čimbenici - osobnost vođe, misija, ciljevi i ciljevi organizacije, kvalifikacije, obrazovanje, opća razina osoblja.

Ovdje je važno da se kultura organizacije sporo mijenja i da se ne može promijeniti jednim, čak ni vedrim i uvjerljivim govorom.

Za menadžersko djelovanje temeljna je činjenica da lider, imajući najveću moć i slobodu, ima maksimalnu mogućnost utjecaja na kulturu organizacije koju vodi. No, i on je podložan maksimalnim profesionalnim aberacijama, odnosno pri analizi organizacijskog stanja češće analizira željeno, a ne stvarno stanje.

Stabilnost organizacijske kulture (niska dinamičnost) može predstavljati niz problema za lidera, posebno na početku njegovog djelovanja u ovoj organizaciji. Istraživanja pokazuju da probleme i sukobe koji se u tim slučajevima javljaju menadžer vrlo često tumači kao osobne probleme i sukobe s pojedincima čije ponašanje i reakcije ne ispunjavaju njegova očekivanja.

Međutim, on se zapravo u ovom slučaju ne suočava s osobitostima osobnog ponašanja pojedinih članova organizacije, već s fenomenom grupnog ponašanja, s kulturom organizacije. Pokušaj drastične promjene organizacijske kulture dovodi do toga da članovi organizacije gube osjećaj za strukturu, a tradicionalni centri moći nestaju.

Glavne karakteristike organizacijske kulture su:

Individualna autonomija - stupanj odgovornosti, samostalnosti i sposobnosti izražavanja inicijative u organizaciji;

Struktura - interakcija tijela i osoba, pravila rada, neposredno vodstvo i kontrola;

Smjer - stupanj formiranja ciljeva i izgleda organizacije;

Integracija - stupanj do kojeg su dijelovi (subjekti) unutar organizacije podržani u interesu provođenja koordiniranih aktivnosti;

Podrška menadžmenta - stupanj do kojeg menadžeri osiguravaju jasne komunikacijske veze, pomoć i podršku svojim podređenima;

Podrška - razina pomoći koju menadžeri pružaju svojim podređenima;

Stimulacija - stupanj ovisnosti nagrađivanja o rezultatima rada;

Identifikacija – stupanj identifikacije zaposlenika s organizacijom kao cjelinom;

Upravljanje sukobima – stupanj rješavanja sukoba;

Upravljanje rizikom je stupanj do kojeg se zaposlenici potiču na inovacije i preuzimanje rizika.

Ove karakteristike uključuju i strukturne i bihevioralne dimenzije, pa se svaka organizacija može analizirati i detaljno opisati na temelju gore navedenih parametara i svojstava.

Rezimirajući sve rečeno, dat ćemo općenitiju definiciju organizacijske kulture. Organizacijska kultura je sustav društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi aktivnosti, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja određene organizacijske strukture, stila vođenja, pokazatelja zadovoljstva zaposlenika radnim uvjetima, razine međusobne suradnje i usklađenosti zaposlenika međusobno i s organizacijom, perspektive razvoja.

Ova knjiga definira i sistematizira glavne komponente organizacijske kulture:

organizacijska klima;

Vrijednosne orijentacije;

Stil upravljanja;

Očekivanja i temeljne pretpostavke;

Osobne karakteristike osoblja;

ekonomska kultura;

Konstantno reproducirajući oblici ponašanja osoblja (slika 1.3).

Slika 1.3 - Glavne komponente organizacijske kulture

Organizacije se mogu podijeliti na dominantne kulture i subkulture. Dominantna kultura izražava temeljne ili središnje vrijednosti koje prihvaća većina članova organizacije. To je makro pristup kulturi koji izražava osebujnu karakteristiku organizacije.

Subkulture razvijaju se u velikim organizacijama i odražavaju uobičajene probleme, situacije s kojima se susreću zaposlenici ili iskustvo u njihovom rješavanju. Razvijaju se geografski ili u zasebnim odjelima, okomito ili vodoravno.

Kada jedna strukturna jedinica (podružnica) velike tvrtke ima jedinstvenu kulturu koja se razlikuje od drugih odjela organizacije, tada postoji vertikalna subkultura. Kada određeni odjel funkcionalnih stručnjaka (na primjer, računovodstvo ili prodaja) ima skup općeprihvaćenih koncepata, tada se formira horizontalna subkultura.

Svaka grupa u organizaciji može stvoriti supkulturu, ali većina supkultura definirana je strukturom odjela ili geografskim podjelama. Uključivat će temeljne vrijednosti dominantne kulture plus dodatne vrijednosti jedinstvene za članove tog odjela.

Uspješne organizacije imaju vlastitu kulturu koja ih vodi ka postizanju pozitivnih rezultata. Organizacijska kultura omogućuje razlikovanje jedne organizacije od druge, stvara ozračje identifikacije za članove organizacije, generira predanost ciljevima organizacije, jača socijalnu stabilnost, usmjerava i oblikuje stavove i ponašanje zaposlenika.

Mora se imati na umu da organizacijska kultura značajno utječe na učinkovitost poduzeća. Učinkovitost zahtijeva usklađivanje kulture organizacije, njezine strategije, vanjskog i unutarnjeg okruženja. Organizacijska strategija koja se temelji na zahtjevima tržišta i prikladnija je u dinamičnom okruženju sugerira kulturu koja se temelji na individualnoj inicijativi, preuzimanju rizika, visokoj integraciji, normalnoj percepciji sukoba i širokoj horizontalnoj komunikaciji. Strategija, diktirana izgledima za razvoj razvoja proizvoda, usmjerena je na učinkovitost, bolje performanse u stabilnom okruženju. Uspješnije je kada kultura organizacije osigurava odgovornu kontrolu, minimizira rizik i sukobe.

Istraživanja su pokazala da različite organizacije gravitiraju određenim prioritetima u organizacijskoj kulturi. Organizacijska kultura može imati značajke ovisno o vrsti djelatnosti, obliku vlasništva, položaju na tržištu ili u društvu.

Organizacije će uvijek postići stabilnost i učinak ako je kultura organizacije primjerena tehnologiji koja se primjenjuje. Redoviti formalizirani tijekovi rada osiguravaju stabilnost i učinkovitost organizacije kada kultura organizacije naglašava centralizaciju u donošenju odluka i koči individualnu inicijativu. Nepravilne (nerutinske) tehnologije učinkovite su kada su ispunjene organizacijskom kulturom koja potiče individualnu inicijativu i slabi kontrolu.

Brojni istraživači smatraju kulturu organizacije derivatom dviju komponenti:

1) pretpostavke i sklonosti onih koji su ga stvorili;

2) iskustvo koje su donijeli njihovi sljedbenici. Njegovo održavanje na potrebnoj razini izravno ovisi o odabiru zaposlenika, djelovanju vrhunskih menadžera i metodama socijalizacije.

Svrha zapošljavanja je identificirati i zaposliti ljude sa znanjem i vještinama za uspješno obavljanje relevantnog posla. Konačan izbor kandidata određen je subjektivnom procjenom onoga koji odlučuje koliko će taj kandidat zadovoljiti zahtjeve organizacije. Ova subjektivna procjena često je unaprijed određena kulturom koja postoji u organizaciji. Postupci viših rukovoditelja imaju značajan utjecaj na organizacijsku kulturu. Njihovo ponašanje i strategija organizacije koju proklamiraju uspostavljaju određene norme, koje potom percipira cijela organizacija.

Potrebno je razlikovati jake i slabe kulture. Snagu kulture organizacije određuju tri stvari:

- "debljina" kulture;

Stupanj dijeljenja kulture od strane članova organizacije;

Jasnoća kulturnih prioriteta.

Jaka kultura stvara dobrobiti za organizaciju, ali je istovremeno i ozbiljna prepreka promjenama u organizaciji. Novo u kulturi uvijek je isprva slabije, pa je najbolje imati umjereno jaku kulturu.

Jake kulture, ako su odmah prepoznatljive, neporecive su, otvorene, žive. Mogu se prepoznati po tome što je organizacija usvojila mali broj vrijednosti koje razumiju, odobravaju i njeguju svi njeni članovi.

U sadržaju ovih temeljnih vrijednosti stalno su izražena dva trenda - ponos i stil, budući da su u mnogim slučajevima temeljne vrijednosti program onoga što se želi postići u vanjskoj sferi (na primjer, na tržištu , u društvu). S druge strane, ove temeljne vrijednosti idu daleko prema pitanju kakvi su odnosi poželjni unutar organizacije. Neosporna kultura je odlučujući element motivacije: ponos na vlastitu organizaciju i osjećaj da je, na temelju stila komunikacije koji prakticira, lider na visokoj razini.

Produktivni aspekt se izražava, usprkos svim neuspjesima, promašajima i proklamacijama, u stalnom stremljenju cilju, želji da se prvi zavlada tržištem, u određenom području, tržišnoj niši ili jednostavno želji da se te pozicije prošire i zadrže. .

Razmatraju se organizacijske kulture slab ako su vrlo fragmentirani i nisu povezani zajedničkim vrijednostima i uvjerenjima. Tvrtka može trpjeti ako subkulture koje karakteriziraju njezine različite odjele nisu povezane ili su u sukobu jedna s drugom. Kopiranje normi ponašanja u neformalnim grupama može igrati važnu ulogu u razvoju raznih subkultura. Tvrtka u kojoj zajednička djela, izjave, događaji i osjećaji nisu očiti nema uopće jasnu kulturu.

Slabu kulturu karakteriziraju sljedeće značajke:

1) Ne postoje jasne vrijednosti i uobičajena uvjerenja o tome kako postići uspjeh u određenoj industriji, situaciji ili poslu. Bespomoćnost je sveprisutna, spas se traži u postavljanju kratkoročnih ciljeva učinka, nedostaju dugoročni ciljevi, a smišljanje sveobuhvatne organizacijske filozofije smatra se luksuzom.

2) Općenito, postoje ideje o vrijednostima i uvjerenjima, ali nema dogovora o tome što je ispravno, važno i učinkovito u ovom trenutku. Ovo stanje se pretvara u problem kada nedostatak odlučnosti dolazi od vodstva organizacije. Proturječja se akumuliraju i nastavljaju na nižim razinama organizacije.

3) Pojedinačni dijelovi organizacije ne mogu se međusobno dogovoriti: uglavnom se iznose različita gledišta, nema potpune slike.

4) Vodeće figure se pojavljuju i ponašaju se prilično demotivirajuće, ne radeći ništa da pomognu u razvoju zajedničkog razumijevanja onoga što je važno.

Uspješna i pouzdana su zajednička poduzeća formirana uzimajući u obzir ekonomske i organizacijske kulture onih proizvodnih i gospodarskih sustava na temelju kojih su stvorena (rusko-japanska, kineska ili korejska zajednička poduzeća na Dalekom istoku i istočnom Sibiru, rusko-švedska , finska, nizozemska zajednička ulaganja u sjeverozapadnoj regiji Rusije itd.). Ovakav konceptualni pristup u oblikovanju ekonomskog modela proizvodno-ekonomskih sustava upućuje na potrebu uzimanja u obzir marketinške orijentacije u njegovoj osnovi.

Dakle, ekonomski model proizvodnog i gospodarskog sustava ne treba jednom zauvijek prihvatiti u konačnom obliku. Treba ga povremeno analizirati u vezi s uspjesima ili neuspjesima u procesu njegove praktične provedbe i, ako je potrebno, obnoviti u skladu s promjenjivim zahtjevima za djelovanjem određenog proizvodnog i gospodarskog sustava.

Kako bi osigurali povezanost zaposlenika unutar organizacijske kulture u procesu obavljanja svojih zadataka, radi sinkronizacije aktivnosti i interakcije različitih dijelova organizacije, menadžeri se pridržavaju određenog stila upravljanja. Stil znači skup tehnika upravljanja, način ponašanja vođe u odnosu na podređene, prisiljavajući ih da učine ono što je trenutno potrebno za postizanje određenog rezultata.

U suvremenim uvjetima najjednostavnija su tri stila: autoritarni, demokratski i liberalni. Za procjenu koji se od stilova odvija u organizaciji koristi se metoda kontrolnih pitanja.

Svaki od stilova karakterizira određeni stupanj formalizacije. Trebao bi se mijenjati s rastom profesionalnih vještina, iskustvom podređenih, s promjenom organizacijske kulture i specifične situacije u kojoj se poduzeće nalazi. Pri projektiranju i unaprjeđenju organizacijske kulture upravljanja početna informacijska baza može se prikazati u sljedećem obliku (tablica 1.2).

Tablica 1.2 - Parametri za korištenje stilova upravljanja u organizacijskoj kulturi upravljanja

Mogućnosti ponašanja

demokratski

liberalna

Odlučivanje

Za hitne ili hitne poslove; u slučaju ponavljajućih, tradicionalnih rješenja

Kolegijalno, detaljno razmatranje svih predloženih alternativa, s izuzetkom jednostavnih i rutinskih rješenja

Delegiraju se samo one odluke koje su u nadležnosti iskustva, kvalifikacija i intelektualne razine zaposlenika

Određivanje ciljeva

U početnoj fazi formiranja organizacije, radnog kolektiva, izgradnje tima; s niskom kvalifikacijom radnika; u slučaju kategoričkih neslaganja u timu u pogledu definicija glavnih ciljeva

Uključivanje svih članova tima u raspravu o ciljevima sa zadatkom postizanja njihovog razumijevanja i razumijevanja

Voditelj određuje glavni cilj, dok ga tim samostalno shvaća i pretvara u specifične zadatke, podložne dobro koordiniranim aktivnostima.

Raspodjela dužnosti

U početnoj fazi formiranja organizacije, team building; u situaciji kada je hitno potrebno izvršiti preraspodjelu snaga

Voditelj zajedno sa zaposlenicima određuje njihove uloge u zajedničkom radu, zacrtava osobne ciljeve

Uz visoku koherentnost tima, delegirano mu je pravo da samostalno raspoređuje tko i što treba raditi

Korištenje radnog vremena

U teškim ili ekstremnim situacijama, u početnoj fazi formiranja radnih kolektiva

Voditelj dogovara dodatne količine posla, prekovremeni rad, vrijeme i količinu godišnjih odmora

U slučaju kada je tim dostigao razinu samoupravljanja, delegira mu se pravo da samostalno usklađuje radno vrijeme zaposlenika.

Motivacija

U početnoj fazi formiranja organizacije, radnog kolektiva, izgradnje tima; u slučaju pokušaja članova tima da zadovolje osobne potrebe nauštrb kolektivnih; u slučajevima očitih odstupanja u produktivnosti i kvaliteti rada

Voditelj koristi sve oblike materijalnog i moralnog nagrađivanja, daje pravednu ocjenu osobnog i zajedničkog rada; utvrđuje potrebu za naprednim usavršavanjem

Delegiranje se vrši samo onim osobama koje žele raditi i imaju odgovarajuće motive; učinkovito radeći tim (odjel), pododsjeku je delegirano pravo utvrđivanja vlastitih oblika materijalnog nagrađivanja

Kontrolirati

U početnoj fazi rada tima, do pravila "svi kontroliraju i kontroliraju"; u slučaju odstupanja zaposlenika od utvrđenih standarda kvalitete

Menadžer koordinira standarde kvalitete s podređenima, postiže razumijevanje potrebe da ih zaposlenici slijede; doprinosi ubrzanju pravila "svatko kontrolira i kontrolira se"

Vođa može delegirati kontrolnu funkciju timu ako u njemu učinkovito djeluje načelo „svi kontroliraju i bivaju kontrolirani“.

Stalna funkcija voditelja

Raspravlja s timom o otkazu, potiče razvoj mentorstva, zajednički planira i podržava rotaciju osoblja

Dobro koordiniranom timu voditelj može prenijeti pravo rotiranja osoblja, odrediti uvjete za usavršavanje zaposlenika

Raspodjela ulaganja

U početnoj fazi formiranja organizacije radnog kolektiva; u slučaju da kolektiv donese odluku u korist osobnih interesa i štete kolektivu

Savjetuje se s podređenima i stvara konsenzus o investicijama

Za visoko učinkovite timove, menadžer može delegirati pravo donošenja konsenzusnih odluka u području ulaganja

Dakle, što je organizacijska kultura? Anketa koju je provela Udruga menadžera Rusije pokazala je da svaka organizacija ima organizacijsku kulturu, djeluje kao sredstvo reguliranja odnosa između uprave i podređenih, kao i odnosa između zaposlenika tvrtke. Između ostalog, ovaj koncept nužno uključuje takve komponente kao motivacija i lojalnost zaposlenika.

Srednji i mali poduzetnici kulturu uglavnom vide kao svojevrsno vezivo koje ne dopušta raspad njihove organizacije, a sama djeluje kao alat za zapošljavanje koji osigurava međusobno razumijevanje zaposlenika i atmosferu potrebnu za zajedničko djelovanje. To jest, s jedne strane, ovo je određeni skup pravila koje tvrtka može ponuditi svojim zaposlenicima, as druge strane, skup mjera usmjerenih na povećanje kompetentnosti osoblja i njihove psihološke stabilnosti. U širem smislu, organizacijska kultura se smatra ideološkim izrazom svih nematerijalnih procesa, filozofijom poduzeća.

Još jasnije možemo reći: organizacijska kultura je dominantni sustav vrijednosti i praksi, društveni posrednik preko kojeg se provodi korporativna strategija poduzeća. Odnosno, kroz korporativnu kulturu tvrtka se predstavlja, odnosno predstavlja svijetu.


Krasovski Yu.D. Upravljanje ponašanjem u poduzeću: učinci i paradoksi (na materijalima 120 ruskih poduzeća): praktični vodič. -M.: INFRA-M, 1997.

Organizacijsko ponašanje / Ed. EM. Korotkov. Tjumenj, 1998.

Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem u organizaciji u razvoju: vodič za učenje. - M.: Državna služba IPK, 1996.- 176s.

Organizacijsko ponašanje. udžbenik za sveučilišta. A.N.Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronov / Ed. prof. E.M.Korotkova i prof. A.N. Silina. - TyumenVektor Buk, 1998.- 308s.

Materijali seminara „Korporativna kultura i unutarkorporacijski PR u kontekstu strategija 21. stoljeća. - Način pristupa: http://www. sovjetnik.ru. - Zagl. s ekrana.

Tomilov VV Kultura poslovne organizacije: udžbenik. dodatak / Sveučilište ekonomije i financija u St. Petersburgu - St. Petersburg, 1993. - 187 str.

Krasovski Yu. D. Upravljanje ponašanjem u poduzeću: učinci i paradoksi (na temelju materijala iz 120 ruskih poduzeća): praktični vodič. - M.: INFRA-M, 1997.

Prethodno

Ako možemo reći da organizacija ima "dušu", onda je ta duša organizacijska kultura.

Kultura je svojstvena svakom obliku ljudskog postojanja kao neophodan atribut svakog društva. Kultura djeluje kao specifičan način organizacije i razvoja ljudskog života, predstavljen u proizvodima materijalnog i duhovnog rada, u sustavu duhovnih vrijednosti, u ukupnosti odnosa ljudi prema prirodi, jednih prema drugima i prema samima sebi.

U odnosu na organizacije, pojam "organizacijska kultura" pokriva veliko područje fenomena duhovnog i materijalnog života tima. :

Moralne norme i vrijednosti koje u njemu dominiraju;

Prihvaćeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali i tradicije, funkcionalno orijentirana uvjerenja i očekivanja;

Uspostavljeni standardi kvalitete proizvoda (usluga);

Simbolika, kojom se vrijednosne orijentacije prenose na članove organizacije itd.

Skup uvjerenja i vrijednosti koje formiraju menadžeri proizlazi kako iz općih filozofskih i realnih vrijednosti menadžera, tako i iz ideja sudionika u aktivnostima poduzeća (zaposlenici, dioničari, tržišni partneri itd.).

Nositelji organizacijske kulture su ljudi, no u organizacijama s uspostavljenom kulturom ona kao da se odvaja od ljudi i postaje atribut organizacije, njezin dio koji aktivno utječe na članove organizacije, modificirajući njihovo ponašanje. u skladu s normama i vrijednostima koje čine njegovu osnovu.

Doslovno svaka uspješna tvrtka ima uspostavljenu kulturu. U nekim slučajevima postavlja ga osnivač tvrtke (na primjer, Walt Disney), ponekad se formira postupno, kako organizacija svladava prepreke (na primjer, Sosa So l A). Kulturu nekih tvrtki dosljedno su razvijali menadžerski timovi koji su sebi postavili zadatak sustavnog poboljšanja uspješnosti svoje tvrtke (na primjer, japanske tvrtke). U nastojanju da promijene strategiju, prošire svoju prisutnost na tržištu, tvrtke nisu samo poboljšale tehnologiju, već su razvile i tržišne prednosti.

Organizacijska kultura je u stanju smanjiti stupanj kolektivne neizvjesnosti, stvoriti društveni poredak, osigurati integritet kroz vrijednosti i norme koje svi percipiraju i prenose na novu generaciju, stvoriti osjećaj pripadnosti organizaciji i predanosti zajedničkom cilju spajanjem članova grupe u jednu cjelinu. Organizacijska kultura utječe na pojedince, kao što je njihov moralni karakter, predanost, radna produktivnost, fizičko zdravlje i emocionalno blagostanje.

Stoga je kultura organizacije složen sastav važnih pretpostavki (često nepodložnih formuliranju), koje prihvaćaju i dijele članovi grupe bez dokaza.

Kultura utječe na članove organizacije na različite načine, ovisno o njihovom poslu, položaju na korporativnoj ljestvici, statusu, kvalifikacijama, razini plaće itd. Kako ljudi doživljavaju ovaj utjecaj ovisi o njihovim osobnim biografijama: uvjerenjima, očekivanjima, težnjama itd. koje donose sa sobom u organizaciju. Ovi čimbenici čine referentni okvir koji vam omogućuje tumačenje ovog ili onog iskustva i stvara skup osobnih prioriteta.

Korporativna kultura i organizacijska klima

U upravljačkoj literaturi pojmovi "" i "organizacijska klima" često se koriste kao sinonimi, ali su potpuno različiti.

Koncept "klime" ima svoje korijene u socijalnoj psihologiji. K. Argyris je na temelju svog istraživanja klime u banci dao sljedeću definiciju: „službena politika organizacije, potrebe zaposlenika, vrijednosti i osobnosti koje djeluju u samoočuvajućem kompleksu, koji živi i sustav koji se stalno razvija.” Sada se pojam "klime" shvaća kao organizacijski utjecaj na motivaciju i ponašanje zaposlenika, tj. uključuje aspekte kao što su organizacijska struktura, sustav nagrađivanja te opipljiva podrška i prijateljsko sudjelovanje menadžera i kolega. Klima uključuje zajednički pogled tima na organizacijsku politiku, aktivnosti i događaje, formalne i neformalne. Osim toga, klima su jasni ciljevi organizacije i sredstva koja se koriste za njihovo postizanje.

Predlažu se sljedeća pitanja za opisivanje učinkovitog radnog okruženja. .

1. Znam li što se očekuje od mog posla?

2. Imam li potrebna sredstva i opremu za obavljanje posla?

3. Mogu li svaki dan na poslu raditi ono u čemu sam najbolji?

4. Jesam li dobio priznanje ili pohvalu za dobro obavljen posao u proteklih sedam dana?

5. Je li mom upravitelju ili bilo kome drugom stalo do mene kao osobe?

6. Postoji li netko tko potiče moj razvoj?

7. Poštuje li se moje mišljenje na poslu?

8. Daje li mi misija (cilj) tvrtke osjećaj važnosti mog rada?

9. Smatraju li moji kolege svojom dužnošću kvalitetno raditi?

10. Imam li najboljeg prijatelja na poslu?

11. Je li netko razgovarao sa mnom o mom napretku u posljednjih šest mjeseci?

12. Jesam li imao priliku učiti i profesionalno se razvijati u protekloj godini?

Odgovori na ova pitanja su procjena zdrave organizacijske klime.

Kultura je nastala iz antropologije. Utjelovljuje simbole, mitove, priče i rituale koji su se infiltrirali u organizacijsku svijest (podsvijest). Kultura pokušava popraviti sustave općih koncepata, pretpostavki i vrijednosti poduzeća. Kultura je općenito deskriptivna, dok je klima konstrukt koji se temelji na pristupu koji su razvili psiholozi kako bi objasnili zašto su neke organizacije uspješnije od drugih.

Dok su ta dva koncepta jasno međusobno povezana, klima se više odnosi na korporativnu politiku i pravila svakodnevnog ponašanja kako ih zaposlenici shvaćaju. Kultura je zajedničko razumijevanje ciljeva, problema i aktivnosti organizacije od strane svih zaposlenika.

Struktura i obilježja organizacijske kulture

Organizacijska kultura ima određenu strukturu. Poznavanje organizacijske kulture počinje s prvom "površnom" ili "simboličkom" razinom, uključujući takve vidljive vanjske činjenice kao što su primijenjena tehnologija i arhitektura procesa, korištenje prostora i vremena, opaženo ponašanje, jezik, slogani itd., ili što god koje se mogu osjetiti i percipirati ljudskim osjetilima. Na ovoj razini fenomene je lako otkriti, ali ih nije uvijek moguće dešifrirati i protumačiti u smislu organizacijske kulture.

Na drugoj razini proučavaju se vrijednosti i uvjerenja koja dijele članovi organizacije u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi.

Treća, "duboka" razina uključuje osnovne pretpostavke koje je teško shvatiti čak i samim članovima organizacije, ali te skrivene i prihvaćene pretpostavke ipak usmjeravaju ponašanje ljudi.

Obilježja organizacijske kulture

Predlaže se razmatranje specifične organizacijske kulture na temelju deset karakteristika.

Pri opisivanju organizacijske kulture treba nastojati vrednovati ne vrijednosti, već specifične stavove i ponašanja te njima upravljati.

Alat za procjenu organizacijske kulture je takozvani profil organizacijske kulture, koji sadrži skup izjava koje opisuju percipirane organizacijske vrijednosti.

Ako tražite od zaposlenika da rangiraju 54 vrijednosti prema njihovoj važnosti i potrebi za tvrtku, tada se može identificirati osam neovisnih faktora. :

1) inovativnost i preuzimanje rizika;

2) pozornost na detalje;

3) usmjerenost na rezultate;

4) agresivnost i kompetitivnost;

5) podrška;

6) razvoj i nagrađivanje;

7) suradnja i timski rad;

8) odlučnost.

Odredbe profila organizacijske kulture temelje se na normama, očekivanjima ljudi u pogledu određenih stavova i ponašanja. Zahtijevaju od svakoga da odgovori na pitanja: što je stvarno potrebno da bi se postiglo; Koja su nepisana pravila u vašoj organizaciji? Sličnost odgovora na ova pitanja unutar pojedine jedinice ili cijelog poduzeća odražava njegovu kulturu. Organizacija može procijeniti je li kultura u skladu s njezinom strategijom.

U organizaciji može postojati mnogo "lokalnih" kultura. To se odnosi na jednu prevladavajuću kulturu u cijeloj organizaciji i kulturi njezinih dijelova. Pod krovom jedne zajedničke kulture mogu koegzistirati različite supkulture, ali može postojati i kontrakultura koja odbacuje ono što organizacija kao cjelina želi postići.

Formiranje i promjena organizacijske kulture događa se pod utjecajem brojnih čimbenika među kojima se ističu :

Fokusne točke najvišeg menadžmenta;

Odgovor menadžmenta na kritične situacije;

Odnos prema poslu i stil ponašanja menadžera;

Kriterijska osnova za poticanje zaposlenika;

Kriterijske osnove za izbor, imenovanje, napredovanje i zaposlenike iz organizacije;

Struktura organizacije;

Sustav prijenosa informacija i organizacijski transferi;

Mitovi i priče o važnim događajima i ljudima koji su imali i još uvijek imaju ključnu ulogu u životu organizacije;

Vanjsko i unutarnje uređenje prostora u kojem se nalazi organizacija.

Vrste organizacijske kulture

Postoje mnogi pristupi identificiranju tipova organizacijske kulture i, sukladno tome, metode za njihovo dijagnosticiranje.

Prema modelu Competing Values ​​​​Framework (VCA). L) definicija dominantnog tipa organizacijske kulture provodi se na temelju dvije dimenzije (kriterija ):

1) Jedna dimenzija odvaja kriterije izvedbe koji naglašavaju fleksibilnost, diskreciju i dinamičnost organizacije od onih koji naglašavaju stabilnost, red i kontrolu. Tako se neke organizacije smatraju učinkovitima ako su sklone promjenama, prilagodljive su i organski cjelovite (moderni kulturno-zabavni centar), druga poduzeća su učinkovita ako su stabilna, predvidljiva i mehanički cjelovita (primjerice, sveučilišta);

2) Druga dimenzija odvaja kriterije uspješnosti koji naglašavaju unutarnju orijentaciju i jedinstvo od kriterija povezanih s vanjskom orijentacijom, diferencijacijom i rivalstvom. Granice ove dimenzije kreću se od organizacijske kohezije i koherentnosti na jednom kraju do organizacijske razjedinjenosti na drugom. Primjerice, Disneyland u Francuskoj i Pekingu pri implementaciji jednog koncepta uzimaju u obzir specifičnosti nacionalnog tržišta.

Pokazatelji uspješnosti određuju što točno ljudi cijene u karakteristikama i pokazateljima uspješnosti poduzeća, prema kojim temeljnim vrijednostima se procjenjuje organizacija.

Analiza organizacijske kulture prema ovoj tehnici provodi se pomoću alata za procjenu 0CA1 koji vam omogućuje dijagnosticiranje onih aspekata organizacije koji određuju temelj njezine kulture:

Dominantne karakteristike organizacije ili definicija organizacije kao cjeline;

Stil vođenja koji prožima cijelu organizaciju;

Upravljanje zaposlenicima, ili stil koji karakterizira odnos prema zaposlenicima i definira kakvi su radni uvjeti;

Obvezujuća bit organizacije ili mehanizmi koji drže organizaciju na okupu;

Strateški naglasci, koji određuju koja područja pokreću strategiju organizacije;

Kriteriji uspjeha koji pokazuju kako se određuje pobjeda i što se točno nagrađuje.

Ocjenjivanje za svako područje poduzeća ne podrazumijeva izbor samo jedne vrste organizacijske kulture, stoga je potrebno procijeniti udio svake. Zatim se izrađuje profil organizacijske kulture općenito (prema prosječnim procjenama) i za svaki blok.

Kao što je vidljivo iz uvjetnog primjera, u organizaciji prevladava birokratski tip organizacijske kulture, a provedba odabrane strategije zahtijeva jačanje klanske, adhokracijske i tržišne kulture.

Analiza organizacijske kulture prema ovoj metodi također se provodi na temelju upitnika. Procjena postojećih i preferiranih tipova organizacijskih kultura provodi se slično modelu „okvira konkurentskih vrijednosti“ (0CA L).

Postoji i klasifikacija kultura ovisno o nacionalnim obilježjima.

Promjena organizacijske kulture

Organizacijska kultura odražava prevladavajuće stavove i ponašanja koja karakteriziraju aktivnosti grupe ili organizacije. “Izgradnja kulture” je najčešće citirani prioritet za komponentu učenja i razvoja poduzeća.

Menadžeri obično vjeruju da:

Prvo, strategija zahtijeva temeljne promjene u načinu poslovanja;

Drugo, strategiju mora provoditi svaki pojedini zaposlenik na svojoj razini;

Treće, hitno su potrebni novi stavovi i načini ponašanja zaposlenika (kultura) kao preduvjet za te promjene.

Kultura može biti smetnja ili pomagač. Studije su otkrile da je ludilo spajanja i preuzimanja bilo neučinkovito zbog nemogućnosti stvaranja sinergija zbog nekompatibilnosti kultura. A evo i društva Cisco poznata po svojoj sposobnosti da integrira stečene tvrtke u svoju kulturu. Korporacija IMB usluge i EDS i stvorili veliki uspješan posao u tom području asimilacijom osoblja poslovnih jedinica trećih strana u njihovu kulturu.

Kultura određuje strategiju ili strategija određuje kulturu? Opće je prihvaćeno da strategija određuje kulturu. U primjerima poput ovih, sposobnost integracije novih organizacija u korporativnu kulturu tvrtke jasno je prednost za implementaciju. Međutim, u većini slučajeva, za uspješnu provedbu strategije, potrebna je temeljna promjena u stavovima i vještinama ponašanja svih zaposlenika organizacije.

U uspostavljenim organizacijama kultura i struktura obično su se razvijale bez posebnih odluka i radnji.

No, pri implementaciji inovativnih strategija potrebno je osigurati i potrebnu dinamiku promjena u organizacijskoj kulturi, s obzirom da postoji niz čimbenika koji određuju formiranje jedne ili druge vrste kulture.

1. Povijest i vlasništvo. Nove organizacije moraju biti ili agresivne i neovisne (kultura moći), ili fleksibilne, prilagodljive i osjetljive (kultura zadataka), a često oboje. Centralizirano vlasništvo kojim dominiraju osnivači težit će kulturi moći s čvrstom kontrolom i upravljanjem resursima, dok fragmentirano vlasništvo uzrokuje širenje utjecaja koji se temelji na drugim izvorima moći.

veličina 2. Najčešće se ispostavlja da je veličina organizacije jedina važna varijabla koja utječe na izbor strukture i kulture. Općenito, velike su organizacije više formalizirane i teže kulturi uloga (birokratska kultura).

3. Tehnologija. Promjena tehnologije uzrokuje promjene u organizaciji.

Za kulturu igranja uloga (birokratsku) prikladniju :

Rutinske programabilne operacije;

Skupa tehnologija, kada su troškovi hitnih situacija visoki, zahtijeva pažljivu kontrolu, nadzor i stručnost;

Tehnologije koje omogućuju uštede;

Zadaci s visokim stupnjem neovisnosti zahtijevaju sustavnu koordinaciju;

Na tržištima gdje su koordinacija i ujednačen pristup važniji od prilagodbe.

Diskretne, pojedinačne operacije, personalizirane usluge ili jednokratni rad prikladni su za kulturu moći ili kulturu zadatka. Tehnologije koje se brzo mijenjaju također zahtijevaju kulturu moći ili kulturu zadatka.

4. Ciljevi i ciljevi. Organizacija može imati različite vrste ciljeva. Potrebno je razlikovati zadatke koji se s vremena na vrijeme postavljaju za postizanje cilja. Primjerice, mogući su sljedeći ciljevi: kvaliteta proizvoda i usluge, opstanak, rast, nacionalni prestiž, ugled, izvor posla, mjesto na tržištu, profit. Istodobno, ciljevi rasta zahtijevaju kulturu moći, a ciljevi poboljšanja kvalitete usluge zahtijevaju kulturu uloge.

5. Okolina. Danas je glavno obilježje okoliša - društvenog, ekonomskog, ekološkog, financijskog, konkurentskog, pravnog, političkog, tehnološkog - njegov brzi rast i promjena. Promjena zahtijeva kulturu koja je osjetljiva, prilagodljiva i osjetljiva.

6. Ljudi. Ovo je jedan od najvažnijih čimbenika koji određuju vrstu organizacijske kulture, budući da se različite vrste ljudi različito prilagođavaju u određenoj kulturi. Pojedinci koji ne dopuštaju neizvjesnost preferiraju kruta pravila. Veća potreba za sigurnošću zadovoljava se kulturom igranja uloga. Potreba za afirmacijom vlastitog identiteta odgovara kulturi moći. Individualne vještine i talenti bit će vidljiviji u kulturi moći i zadataka. Potrebe ljudi niske inteligencije i niskih vještina guraju organizaciju prema kulturi uloga.

Promjene ključnih čimbenika (vlasništvo, ljudi, veličina itd.) stvaraju uvjete koji zahtijevaju kulturnu i strukturnu prilagodbu svakog poduzeća.

Postoje tri načina prilagodbe :

1) prilagodbu kroz pažljivo promišljanje često koristi kultura uloga koja pojačava postojeću formalnu strukturu s još formalnijim strukturama, stvarajući timove stručnjaka, odbore, projektne timove koji preoblikuju organizacijsku podjelu i stvaraju početke matrične strukture. Ovo je skup proces koji zahtijeva uključivanje visokokvalificiranih stručnjaka;

2) prilagodba kroz reprodukciju uključuje decentralizaciju, odnosno podjelu na odjele u kojima se kultura i strukture formiraju u skladu s razlikama u vanjskom okruženju;

3) prilagodba diferencijacijom je posljedica činjenice da se za sve organizacije, bez obzira na njihovu veličinu ili namjenu, stanje njihovih aktivnosti može okarakterizirati s četiri kategorije, od kojih svaka odgovara određenoj kulturi:

a) stabilno stanje, koje uključuje rutinsku programiranu aktivnost;

b) razdoblje inovacija ili razvoja;

c) poremećaj ili kriza u vezi s organizacijom (ili njezinim dijelom) koja se mora nositi s neočekivanim;

d) razdoblje postavljanja politike ili usmjerenja, koje uključuje razdoblje promjene vodstva i smjera aktivnosti, određivanje redoslijeda i prioriteta, postavljanje standarda, raspodjelu resursa, pokretanje akcija.

Popularno u kategoriji:
Sivka-burka Ruska narodna priča sa slikama
Sivka-burka Ruska narodna priča sa slikama
čitati
Izvješće o samoobrazovanju odgojitelja novaka
Izvješće o samoobrazovanju odgojitelja novaka
čitati
Premlaćivanje maloljetnika Kazna za lakše premlaćivanje maloljetnika
Batina lakša kazna za lake batine...
čitati
Kako napraviti ciganski kostim vlastitim rukama od improviziranih materijala. Ciganski karnevalski kostim za dječaka uradi sam
Kako napraviti ciganski kostim vlastitim rukama od improviziranih materijala ...
čitati

Najnoviji članci
Sterilizacija staklenki: tradicionalne metode i...
čitati
Sterilizacija staklenki kod kuće...
čitati
Salate s funchosom - četiri ukusna recepta
čitati
Funchose salata s povrćem
čitati
Komplet majstorskog pribora za telegrafiste početnike...
čitati
Kako zamrznuti gljive
čitati
Kako zamrznuti gljive za zimu - pravila ...
čitati
Uzroci akni na licu
čitati
Vrh