KPI (indikator kinerja utama). Bagaimana menerapkan sistem KPI di suatu perusahaan

1.1. Peraturan tentang Indikator Kinerja Utama [nama posisi manajer] (selanjutnya disebut Peraturan) dikembangkan sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia dan [nama dokumen konstituen organisasi].

1.2. Istilah yang digunakan dalam Peraturan:

Efisiensi kinerja merupakan penilaian terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh seorang karyawan.

Sistem motivasi - bentuk insentif material dan non material yang dilakukan oleh organisasi terhadap manajer berdasarkan hasil kinerja.

Indikator Kinerja Utama (KPI - Key Performance Indicator) adalah indikator kuantitatif yang memungkinkan Anda mengevaluasi efektivitas seorang karyawan.

Remunerasi manajer adalah remunerasi manajer yang terdiri dari bagian tetap dan variabel.

Bagian tetap dari remunerasi manajer adalah remunerasi yang tidak bergantung pada kinerja manajer dan organisasi secara keseluruhan.

Bagian variasi remunerasi manajer merupakan remunerasi yang bergantung pada kinerja manajer dan organisasi secara keseluruhan.

1.3. Indikator kinerja utama dikembangkan berdasarkan analisis tujuan dan sasaran strategis organisasi.

1.4. Pencapaian indikator kinerja utama seorang karyawan dinilai pada setiap akhir periode pelaporan. Periode pelaporan sama dengan [bulan, triwulan, dst.].

1.5. Review dan pemutakhiran sistem indikator kinerja utama secara berkala dilakukan minimal 2 tahun sekali. Pemantauan pemutakhiran indikator kinerja utama secara tepat waktu dilakukan oleh [jabatan].

2. Tujuan dan prinsip sistem motivasi

2.1. Tujuan dari sistem motivasi adalah untuk meningkatkan efisiensi manajer, dan sebagai hasilnya, organisasi secara keseluruhan.

2.2. Tujuan yang telah ditetapkan dicapai melalui penciptaan dan penerapan prinsip motivasi:

2.2.1. Prinsip kompleksitas

Sistem motivasi adalah seperangkat bentuk dan cara memberi rangsangan kepada pegawai (bentuk penghargaan dan hukuman yang bersifat materi dan non materi).

2.2.2. Prinsip korespondensi

Sistem motivasi yang diterapkan sesuai dengan Peraturan ini secara langsung bergantung pada kinerja pimpinan organisasi pada periode pelaporan.

2.2.3. Prinsip keterbukaan

Sistem motivasi bersifat terbuka dan dapat dimengerti oleh karyawan; terdapat hubungan yang terlihat jelas antara kinerja karyawan dengan sistem penghargaan dan hukuman.

2.2.4. Prinsip keteraturan

Kinerja pimpinan organisasi dinilai secara berkala, pada setiap akhir periode pelaporan.

2.2.5. Prinsip keadilan

Saat menilai efektivitas aktivitas manajer, semua keadaan dan faktor yang terjadi selama periode pelaporan diperhitungkan.

2.2.6. Prinsip keseimbangan

Menjaga keseimbangan antara bentuk dorongan yang bersifat materi dan non materi.

3. Sistem motivasi

3.1. Sistem insentif non-materi meliputi:

Pernyataan terima kasih;

Pemberian surat ucapan terima kasih, sertifikat kehormatan, lencana;

Selamat atas hari libur dan acara penting atas nama organisasi;

Pemberian gelar terbaik pada profesinya;

Penyerahan hadiah berharga;

Bentuk insentif non-materi lainnya.

Keputusan mengenai insentif non-materi dibuat oleh [nama jabatan atau badan pengelola].

3.2. Sistem insentif material mencakup bagian tetap dan variabel dari remunerasi manajer.

3.2.1. Bagian tetap dari remunerasi meliputi gaji resmi dan pembayaran serta tunjangan tambahan:

Gaji resmi ditetapkan oleh kontrak kerja dan tidak bergantung pada sejauh mana manajer mencapai tujuan dan sasarannya;

Pembayaran tambahan dan bonus dibayarkan sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia saat ini. Selain yang ditetapkan oleh peraturan, manajer dibayar tunjangan tambahan berikut: [masukkan seperlunya, misalnya, untuk pengalaman kerja berkelanjutan di organisasi].

3.2.2. Tunjangan tambahan yang ditetapkan dalam Peraturan ini dihitung: [masukkan sesuai kebutuhan, misalnya sebagai persentase dari gaji resmi. Dari 5 hingga 10 tahun kerja terus menerus - 10%; dari 10 hingga 20 tahun - 15%; lebih dari 20 tahun - 20% dari gaji resmi manajer].

3.3. Bagian variabel dari remunerasi manajer terdiri dari bonus.

3.3.1. Besarnya bonus manajer bergantung pada sejauh mana nilai KPI aktual sesuai dengan yang direncanakan untuk periode penagihan tertentu.

3.3.2. Saat menghitung bonus, indikator berikut diperhitungkan: [masukkan indikator yang diperlukan, misalnya KPI1 - laba bersih organisasi, KPI2 - laba atas penjualan, KPI3 - produktivitas tenaga kerja, KPI4 - pendapatan penjualan].

3.3.3. KPI Manajer dihitung menggunakan rumus berikut:

KPI1 = situasi darurat - rencana darurat / 100%, dimana

Fakta darurat - laba bersih organisasi untuk periode penagihan,

Rencana darurat adalah laba bersih yang direncanakan organisasi untuk periode penagihan.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, dimana

RPfact - profitabilitas untuk periode penagihan,

RPplan adalah profitabilitas penjualan yang direncanakan untuk periode penagihan.

KPI3 = PTfakta - PTplan / 100%, dimana

PTfact - produktivitas tenaga kerja untuk periode penagihan,

PTplan - produktivitas tenaga kerja yang direncanakan dalam organisasi untuk periode penagihan.

KPI4 = VP fakta - VPplan / 100%, dimana

Fakta VP - pendapatan penjualan untuk periode penagihan,

VPplan - pendapatan penjualan yang direncanakan untuk periode penagihan.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Bonus manajer dihitung sebagai persentase KPI terhadap gaji resmi:

4. Ketentuan akhir

4.1. Peraturan ini mulai berlaku sejak disetujui oleh [nama jabatan atau badan pengurus].

4.2. Perubahan dan penambahan perjanjian ini diterima jika terjadi perubahan struktur organisasi dan hukum organisasi, strategi pengembangan atau rencana bisnis organisasi dan mulai berlaku sejak disetujui oleh [nama jabatan atau badan manajemen].

Sepakat:

[posisi, inisial, nama keluarga, tanda tangan]

[hari bulan tahun]

Saya mengetahui peraturannya: [inisial, nama keluarga, tanda tangan]

[hari bulan tahun]

Kepala penjualan adalah harapan dan dukungan tim, panutan utama. Tidak peduli betapa hebatnya dia sebagai seorang spesialis, dia tetap perlu mengontrol pekerjaannya. Untuk motivasi, Anda bisa menggunakan cara yang sama seperti pebisnis biasa - pengenalan indikator KPI.

KPI kepala departemen penjualan - apa itu?

Gaji pimpinan suatu bagian niaga maupun bawahannya terdiri atas gaji (sebagian kecil yang tidak boleh dipergunakan) dan tantiem berdasarkan hasil kerja. Besaran gaji yang akan ditambahkan tergantung pada pelaksanaan rencana. Koefisien utilitas seorang manajer senior berhubungan dengan sejumlah karakteristik.

KPI kepala departemen penjualan transparan dan dapat dimengerti

Untuk menghitung nilainya, jangan membuat rumus yang rumit. “Ikatkan” dengan jumlah yang diterima bos dari klien per bulan, jumlah pertemuan dengan kesepakatan, atau jumlah klien baru selama periode tersebut. Persentase yang dapat dimengerti dalam perhitungannya lebih nyaman digunakan dalam pengelolaan. Dan kepala departemen sudah sibuk bekerja mengungkap makna rumusan yang disusun oleh manajer. Semua orang mendapat manfaat dari kesederhanaan.

KPI untuk kepala departemen penjualan - sepadan dengan tim

Pegawai terkemuka tidak memaksa orang untuk bekerja keras, namun memberi contoh dengan prestasinya sendiri. Bagian pelaksana perusahaan memiliki tujuan yang sama, dan oleh karena itu, alat untuk mencapainya juga sama. Sistem evaluasi yang umum membuat atasan lebih dekat dengan bawahannya.

Ngomong-ngomong, seberapa efektif departemen penjualan Anda? Saya sarankan Anda memeriksanya, untuk ini saya akan meninggalkan Anda kuesioner diagnosis mandiri dari departemen penjualan. Gunakan!

Dapatkan profil

KPI kepala departemen penjualan (contoh) - jumlah panggilan yang menghasilkan pertemuan dengan klien. Dalam hal ini, nilai tersebut berlaku bagi pengelola dan pedagang terkemuka. Namun jumlah panggilan per bulan untuk layanan tersebut akan lebih tinggi. Ini adalah karyawan terbaik Anda, bukan? Yang membedakannya dengan pebisnis biasa adalah pengalaman dan profesionalismenya, sehingga minimal hasil harusnya lebih tinggi. Koefisien tersebut memungkinkan karyawan biasa untuk memahami perbedaan antara hasil dirinya dan rekan atasannya. Manajer melihat indikator apa yang harus dicapai untuk memastikan pendapatan yang serupa dengan manajemen. Dan guru unit ini berusaha tidak hanya untuk mendapatkan uang, tetapi juga untuk memastikan status seorang profesional.

KPI pemimpin sesuai dengan strategi perusahaan

Orang-orang terbaik dalam suatu organisasi tidak memecahkan masalah-masalah umum. Ya, manajer penjualan melakukan panggilan telepon, tetapi dia menugaskan dirinya sendiri tugas yang paling “sulit”. Jika penting bagi sebuah perusahaan untuk menarik pelanggan baru, karyawan yang berpengalaman akan menyelesaikan masalah tersebut. Perkembangan divisi VIP juga akan berada di pundak pedagang terkemuka. Dengan mempertimbangkan tujuan perusahaan di masa depan, maka ditentukanlah suatu sistem pengukuran kinerja.

Ketercapaian indikator

Bahkan seorang manajer dengan pengalaman sepuluh tahun bukanlah seorang manusia super. Tidak peduli seberapa tinggi pencapaian karyawan Anda, angka motivasinya harus nyata. Tentukan motivasi berdasarkan pengalaman bisnis. Cara paling sederhana: ambil hasil rata-rata (misalnya 10 pertemuan per bulan yang menghasilkan kontrak), tingkatkan hingga maksimum yang dicapai di departemen (misalnya 15 pertemuan). Hasilnya, kami mendapatkan angka yang dicita-citakan setiap karyawan. Pada saat yang sama, untuk bos, jumlahnya bertambah lagi (misalnya menjadi 20). Anda dapat “menggambar” nomor berapa pun, tetapi jika Anda menginginkan 200 pertemuan yang sukses dalam sebulan, bahkan pengusaha terbaik pun tidak akan dapat memenuhi keinginan Anda.

KPI kepala departemen penjualan (contoh untuk departemen yang berbeda)

Perusahaan besar membuat beberapa divisi penjualan. Yang satu beroperasi pada arus masuk, yang lain terlibat dalam penjualan aktif melalui basis "dingin", yang ketiga bekerja dengan klien VIP. Pimpinan setiap elemen perusahaan akan memiliki koefisiennya masing-masing, tergantung pada fungsionalitas karyawannya. Nilainya adalah jumlah panggilan dengan janji temu, jumlah pertemuan pribadi, jumlah dana yang dibayarkan, jumlah kuesioner yang diisi oleh rekanan. Dimungkinkan untuk menyatukan sistem motivasi bagi para manajer terkemuka di semua departemen jika semua nilai diubah menjadi nilai moneter. Namun langkah ini tidak cocok untuk setiap bisnis. Langkah-langkah motivasi dikembangkan secara individual untuk tugas-tugas manajemen.

Dalam sistem manajemen personalia, tidak hanya satu faktor efisiensi yang digunakan, tetapi sistemnya sendiri. Semakin kompleks dan beragam fungsi seorang merchant, semakin banyak pula indikator yang dibuat. Tapi Anda tidak boleh terbawa suasana.

Motivasi juga harus memperhatikan pola kerja yang kompleks. Misalnya, panggilan masuk dari klien menghasilkan kontrak yang ditandatangani dan pembayaran enam bulan setelah kontak pertama.

Tautan ke Hasil Personil

Keuntungan pribadi penting bagi seorang guru, namun keuntungan tim bahkan lebih penting. Pendapatan seorang pengusaha terkemuka sangat bergantung pada prestasi tim sehingga prestasinya sendiri dianggap sebagai kontribusi terhadap tujuan bersama. KPI “terkait” dengan kinerja tim. Ini membantu memotivasi bos dan timnya.

Poin penting lainnya adalah konsistensi. Manajer pertama berusaha tidak hanya untuk mencapai nilai kunci bersama timnya, tetapi juga mengulanginya dari bulan ke bulan. Lebih baik lagi jika tingkat penjualan sebenarnya meningkat seiring waktu. Pertumbuhan yang stabil dibayar sesuai dengan itu.

Pendapatan seorang manajer departemen penjualan mungkin terlihat seperti ini:

Uang yang diterima dengan melaksanakan rencana Anda sendiri; Penghargaan atas pencapaian tingkat KPI oleh manajer bawahan; Pembayaran "untuk konsistensi".

Selain itu, semua nilai untuk menentukan efisiensi bersifat transparan dan dapat dibandingkan. Poin pertama dari rantai ini dapat berupa bagian tetap - gaji. Anda tidak boleh memberikannya lebih dari 30%. Semakin besar bagian variabel pendapatan, yang ditentukan oleh efisiensi, semakin banyak bawahan yang berusaha menarik klien baru dan memenuhi rencana tersebut.

Indikator bukanlah segalanya

Pengenalan sistem motivasi menggunakan KPI memecahkan banyak kesulitan dalam mengelola dan mengendalikan bawahan. Sangat mungkin untuk menghitung jumlah transaksi dan keuntungan yang berhasil per bulan per manajer. Tidak semuanya dapat diukur, bahkan di lingkungan kerja. Misalnya, menciptakan sistem untuk mengukur otoritas merupakan suatu permasalahan. Namun faktor ini tidak bisa diabaikan, karena kewibawaan rekan kerja yang lebih tinggi menentukan hasil pekerjaan.

Kemampuan mengambil keputusan dalam situasi sulit, kemampuan mengarahkan perkembangan bawahan ke arah yang benar, kesediaan untuk menunjukkan dengan contoh bagaimana bekerja dengan tahapan implementasi yang sulit – kualitas yang dimiliki seorang karyawan terkemuka. Sulit untuk “mendorong” konsep-konsep seperti itu ke dalam sistem karena ketidakterukurannya.

Namun jangan lupa bahwa seorang profesional sejati yang memiliki kualitas kepemimpinan dan kemampuan mengelola orang akan menunjukkan hasil yang sangat baik dari bulan ke bulan dalam “bidang” yang terukur. Lagi pula, tidak mungkin memberikan keuntungan yang stabil bagi perusahaan tanpa kualitas klasik seorang ahli penjualan.

© Konstantin Baksht, Direktur Jenderal Baksht Consulting Group.

Cara terbaik untuk dengan cepat menguasai dan menerapkan teknologi membangun departemen penjualan adalah dengan mengikuti pelatihan K. Baksht tentang manajemen penjualan “Sistem Penjualan”.

Balanced Scorecard, yang muncul pada awal tahun 90an di Barat sebagai sebuah tuntutan zaman, mulai diterapkan dalam praktik manajemen Rusia pada tahun 2000an. Awalnya, BSC diterima secara umum sebagai pengatur motivasi yang kuat dalam praktik bisnis prosedural. Pada artikel ini kita akan membahas pertanyaan tentang indikator kinerja utama apa yang dapat berhasil diterapkan dalam kegiatan proyek. Pengalaman seperti itu secara bertahap menjadi semakin penting dalam manajemen modern.

Tinjauan singkat tentang BSC

Teori Balanced Scorecard (BSC) menjadi dikenal dan populer di benak para manajer berkat buku dan aktivitas dua penulis R.S. Kaplan dan D.P. Norton. Salah satu komponen penting dari sistem ini adalah model indikator motivasi, yang lambat laun dikenal sebagai KPI (Key Performance Indicator). Karena sulitnya penerjemahan yang benar, indikator-indikator ini di lingkungan berbahasa Rusia mulai disebut KPR (key performance metrics) atau KPI (key performance metrics). Untuk beberapa alasan, yang terakhir ini telah mengakar lebih baik dalam mentalitas para manajer.

Model KPI yang diterapkan dalam bisnis nyata, sebagai bagian dari kartu skor seimbang, mewakili sistem yang terintegrasi ke dalam banyak blok kontrol fungsional. Diantaranya, manajemen strategis dan manajemen personalia menempati tempat yang dominan.

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan Rusia telah belajar untuk mencapai kesuksesan dalam mengembangkan strategi. Namun, penyebab kegagalan bisnis masih terletak pada lemahnya pengembangan metodis dan implementasi program tindakan spesifik untuk implementasi strategis. BSC dan indikator kinerja utamanya dirancang untuk menutup kesenjangan yang ada antara strategi dan proses akar rumput serta proyek pembangunan.

Piramida Balanced Scorecard Perusahaan

Sistem BSC disebut seimbang karena mewakili hierarki piramida tujuan yang memiliki logika penguraian yang harmonis dari visi, misi perusahaan, melalui strategi dan tujuan strategis ke tujuan di tingkat yang lebih rendah dan lebih rendah:

• keuangan;
• klien;
• proses dan desain dan teknis;
• tujuan sistem bisnis dan kebutuhan personel.

Seperti yang Anda ketahui, metodologi BSC tradisional lebih memperhatikan proses daripada tugas desain. Keadaan ini tidak berubah untuk waktu yang lama. Saat ini arsitektur bisnis pasca industri sendiri semakin berorientasi pada proyek, oleh karena itu kebutuhan akan lokalisasi sistem KPI dalam kaitannya dengan proyek semakin meningkat. Di bawah ini adalah dua skema untuk menyampaikan strategi hingga ke komponen-komponen pelaksanaan proyek, yang tidak memerlukan penjelasan terpisah.

Model Blok Proyek Balanced Scorecard

Membagi proyek perusahaan menjadi dua jenis utama dalam BSC

Suka atau tidak suka, perusahaan kita sudah berada dalam lingkungan bisnis era baru. Dan jika jalur degradasi dan kebangkrutan secara kategoris tidak dapat diterima, maka tidak ada alternatif lain selain BSC. Hal yang paling menarik adalah bahwa dalam beberapa tahun terakhir, besar kecilnya bisnis tidak menjadi kendala dalam penerapan sistem KPI yang seimbang, namun ada dan akan ada kesulitan dalam penerapannya. Di sini, seperti biasa, yang penting adalah pergerakan menuju model yang utuh; hal ini tidak pernah berhasil dengan sempurna pada kali pertama.

Motivasi personel dalam proyek dan KPI

Sistem indikator kinerja dibangun untuk tujuan manajemen dengan memotivasi personel untuk memecahkan masalah siklus (proses) dan tugas unik dalam batasan (proyek). Dalam praktik bisnis Rusia, terkadang seseorang harus menghadapi situasi di mana manajer proyek mengalami kerugian karena masalah yang tidak jelas terkait motivasi tidak hanya anggota timnya, tetapi juga dirinya sendiri. Ini adalah salah satu alasan penting kegagalan upaya yang berhasil.

Tentu saja, sistem motivasi personel yang berorientasi proyek perlu dikembangkan dan diatur secara hati-hati. Peran kunci di sini dimainkan oleh direktur SDM. Harus diingat bahwa semua proyek adalah unik tidak hanya dalam komposisi tugas yang diselesaikan, tetapi juga dalam konfigurasi motivasi. Dengan menggunakan indikator kinerja utama, Anda perlu memotivasi tidak hanya tim proyek dan manajernya. Masalah ini juga harus ditangani dalam kaitannya dengan kantor proyek, tim manajemen proyek dan, terkadang, kurator. Sistem KPI yang memotivasi peserta proyek harus mencakup hal-hal berikut.

1. Tujuan karyawan dan tim yang bertanggung jawab.
2. Cakupan karyawan perusahaan dan peserta pihak ketiga.
3. Masa berlaku motivasi.
4. Kriteria evaluasi, prosedurnya dan penanggung jawab penetapan ukuran KPI.
5. Pengaturan tata cara sanksi dan insentif.
6. Jadwal kalender untuk menghitung KPI.
7. Peraturan pembentukan anggaran motivasi.

Sangat penting bahwa sejak awal, pada tingkat strategi, investasi dan kebijakan motivasi, kebijakan perusahaan di bidang motivasi personel yang terlibat dalam kegiatan proyek ditetapkan secara konseptual. Beberapa perusahaan tidak memiliki ini. Anggaran harus dialokasikan untuk sebagian insentif bagi pekerja yang terlibat dalam kegiatan proyek, dan dana harus dikumpulkan untuk bonus atas keberhasilan pelaksanaannya. Dalam praktik saya, saya selalu berusaha untuk mencapai tingkat dana bonus dari manajemen senior sebesar 30-40% dari bagian tetap anggaran untuk tujuan ini.

Model pemberian informasi tata cara penghitungan KPI perusahaan

Sistem pengelolaan anggaran, PMS (sistem manajemen proyek) dan sistem KPI saling berinteraksi erat baik dari posisi anggaran motivasi personel maupun dari posisi pendukung informasi sebagai dasar perhitungan indikator kinerja. Ini sangat wajar. Selain itu, di banyak perusahaan, selain rencana dan laporan keuangan murni, kompleks pengelolaan anggaran mengintegrasikan subsistem peraturan ketenagakerjaan, teknis, dan jenis peraturan lainnya. Sebaliknya, di beberapa perusahaan, sistem perencanaan normatif sepenuhnya menggantikan sistem anggaran dan bekerja dengan sangat efektif. Apapun model regulasi keuangan yang dipilih, saya yakin bahwa ketiga sistem ini paling baik diterapkan dan dikembangkan bersama-sama, karena ketiga sistem tersebut merupakan bagian dari keseluruhan.

KPI untuk bisnis berorientasi proyek

Mari kita ingatkan diri kita sendiri bahwa tugas proyek dalam suatu organisasi dibagi menjadi dua kelompok besar: proyek pengembangan internal perusahaan dan proyek jenis kontrak yang melekat pada sifat bisnis yang memiliki jenis produksi proyek. Dalam kerangka bagian ini, kami tertarik pada jenis organisasi kedua, yang melekat pada bisnis di bidang konstruksi, pengembangan TI, produksi skala kecil dan kecil, dan kegiatan konsultasi. Dalam hal ini, contoh pengembangan sistem KPI untuk proyek perusahaan di bidang ini menjadi perhatian.

Landasan kriteria efektivitas dan efisiensi proyek dibentuk pada tahap pengembangan piagam proyek. Komponennya merupakan faktor keberhasilan (indikator keberhasilan implementasi) yang menjadi landasan penyusunan KPI di masa depan. Dengan mempertimbangkan fungsi manajemen utama, tahapan pelaksanaan proyek, kontennya, batasan dan risikonya, kami fokus pada tiga elemen subjek dari “segitiga pembatasan”:

• kendala "uang" atau anggaran;
• “batas waktu” atau batasan waktu;
• keterbatasan substantif atau “kualitas” proyek.

Efektivitas proyek terutama ditentukan oleh ketrampilan penanganan ketiga aspek tersebut. Sebuah sistem indikator harus dibangun di sekitar mereka. Menurut logika metodologi BSC dan kebijaksanaan umum, keterbatasan anggaran merupakan hal yang sangat penting untuk mendorong efisiensi. Lebih disarankan untuk mengadopsi metode nilai yang diperoleh (EVM) sebagai dasar untuk mengembangkan KPI yang relevan. Tujuan pengembangan indikator kelompok ini adalah untuk menentukan kesesuaian pekerjaan aktual yang dilakukan dengan volume yang direncanakan sesuai anggaran.

Komposisi indikator EVM yang menjadi dasar KPI proyek

Indikator kinerja utama yang dihasilkan berdasarkan metodologi EVM dapat diterapkan dengan baik dalam praktik menggunakan Proyek MS yang tersebar luas. Misalnya, indikator yang paling mudah diakses - nilai standar CV - deviasi biaya menunjukkan apakah manajer proyek sesuai dengan anggaran yang dialokasikan kepadanya atau tidak. KPI yang dipraktikkan juga dapat kita bedakan dari kategori indeks, di antaranya indikator CPI digunakan untuk tujuan pembatasan anggaran. Ini memberikan penilaian relatif terhadap efisiensi penggunaan sumber daya.

Efisiensi pelaksanaan proyek dari segi waktu ditandai dengan indikator SV dan SPI. Penyimpangan dari jadwal dapat dihitung dalam satuan moneter atau satuan waktu, bergantung pada logika pengukuran yang dianut. Hal ini juga berlaku pada indikator indeks. Ketika mempertimbangkan masalah indikator yang bermakna, kita tidak bisa tidak memperhitungkan kebutuhan untuk menyelesaikan pencapaian proyek tepat waktu. Sejauh ini tidak perlu membicarakan penerapan BSC penuh dalam kerangka tugas proyek individu, namun pengembangan elemen demi elemen dari sistem tersebut sedang berlangsung sesuai dengan komponen tradisional:

• klien;
• proses;
• sistem dan personel.

Proyek inovasi produk dan KPI

Saya akan menjelaskan contoh nyata dari proyek pengenalan layanan baru "N" di perusahaan tingkat menengah, tetapi dengan manajemen yang cukup berkembang. Kebijakan personalia dan motivasi perusahaan melibatkan alokasi anggaran motivasi untuk pelaksanaan proyek pembangunan. Perusahaan tidak memiliki kantor proyek, tetapi terdapat administrator proyek yang membantu beberapa supervisor dari kalangan manajemen senior dan manajer proyek dari kalangan manajer fungsional dan spesialis berkualifikasi tinggi. Tidak ada motivasi moneter bagi kurator, karena mereka terikat pada hasil kinerja keuangan dan KPI non-moneter dari peta strategis perusahaan.

Dalam kerangka peraturan proyek, pekerjaan dilakukan sesuai dengan konsep dan piagam proyek. Kriteria penilaian keberhasilan proyek telah dikembangkan dan disepakati antara kurator dan PM. Diantaranya adalah posisi-posisi berikut.

1. Pengiriman layanan “N” yang dikembangkan sepenuhnya ke dalam produksi industri dengan batas waktu A dalam anggaran yang disetujui Y.
2. Pendapatan kotor dari penyediaan layanan "N" pada jangka waktu B untuk periode sejak peluncuran proyek adalah F ribu rubel.
3. Keuntungan marjinal berdasarkan jangka waktu B – G ribu rubel.
4. Mencapai pengembalian sesuai tenggat waktu C.
5. Pendanaan proyek disediakan sesuai anggaran Y. yang disetujui.
6. 85% spesialis kategori kualifikasi I dan II lulus ujian dan disertifikasi hak untuk memberikan layanan “N” kepada klien perusahaan pada batas waktu D.
7. Luasnya pemanfaatan jasa “N” oleh dokter spesialis kualifikasi kategori I dan II termin E paling sedikit 70%.
8. Pada batas waktu L, jumlah panggilan ke perusahaan untuk layanan “N” mencapai nilai P panggilan per bulan.
9. Jumlah keluhan pelanggan di area bisnis menurun ke level X pada tanggal T.

Harap dicatat bahwa sejumlah kriteria bersifat tonggak sejarah. Banyak dari parameter yang tercantum pada dasarnya adalah KPI, yang dapat digunakan untuk memotivasi pekerja yang terlibat dalam proyek. Saya tidak menyarankan penggunaan indikator dalam jumlah besar untuk memotivasi staf proyek. Sebagai contoh kita, di level PM, saya akan meninggalkan dua KPI (poin 1 dan 3), dan sisanya dibagikan kepada pelaksana yang bertanggung jawab. Tapi saya akan mengurangi jumlah indikator “gaji” menjadi lima.

Model ketergantungan parameter manajemen proyek pada jumlah indikator

Alasannya terletak pada persyaratan ekonomi dan konsistensi sistem motivasi bagi personel yang terlibat dalam proyek. Karyawan yang termasuk dalam tim proyek secara bersamaan melakukan pekerjaan di tempat fungsionalnya. Ini harus diingat.

Dalam artikel ini kami telah menyentuh beberapa isu yang sangat menarik. Saya merasa perlu untuk kembali lebih dari sekali pada isu sifat holistik proyek BSC, dan pada solusi industri di bidang ini. Sangat mustahil untuk memikirkan topik menerjemahkan tujuan perusahaan, melalui tujuan proyek menjadi indikator kinerja utama. Dan karena pengembangan doktrin manajemen proyek masih jauh dari kata habis, dan masih banyak “titik kosong”, saya yakin materi tentang motivasi proyek ini hanyalah permulaan.

Manajemen puncak menggunakan kartu skor proyek, juga dikenal sebagai kartu skor berimbang, untuk memastikan bahwa kegiatan proyek konsisten dengan strategi dan konsep organisasi. Kartu skor ini seperti menempatkan pembaca di kursi pengemudi mobil. Mereka perlu melihat melalui kaca depan yang bersih untuk menentukan arah proyek tersebut, dan peralatan seperti speedometer, takometer, pengukur tekanan oli, dan pengukur suhu air untuk memastikan mobil beroperasi dengan benar dan tidak berisiko kegagalan.

Inilah sebabnya mengapa kartu skor ini sering disebut “kartu skor berimbang”. Sebelum kemunculannya, para pelaku hanya memiliki gagasan tentang indikator keuangan dari tindakan atau proyek. Sebuah kebutuhan diidentifikasi untuk pandangan kinerja yang lebih “seimbang” yang mencakup pengukuran aspek-aspek lain dari kinerja pekerjaan.

Kartu skor proyek harus memenuhi dua persyaratan proyek: kebutuhan akan mekanisme untuk menyampaikan informasi tentang hasil proyek dan statusnya kepada pelaku yang sibuk dan kebutuhan untuk membandingkan hasil pekerjaan di berbagai proyek.

Tips dan teknik yang dijelaskan dalam artikel ini diambil dari praktik terbaik manajemen proyek yang diuraikan dalam PMBOK (Badan Pengetahuan Manajemen Proyek). Anda dapat mempelajari praktik terbaik ini dengan mengikuti kursus manajemen proyek berkualitas atau kursus persiapan ujian manajemen proyek.

Kartu Skor Berimbang (BSC)

Balanced Scorecard, atau BSC, dikembangkan dan diperkenalkan oleh David P. Norton dan Robert S. Kaplan pada tahun 1992 untuk melengkapi pandangan terbatas tentang kinerja organisasi yang diberikan oleh alat pengukuran di masa lalu. Prestasi kerja diukur berdasarkan keuangan, dan kelemahan pengukuran kinerja keuangan adalah tidak memperhitungkan unsur prestasi kerja lainnya. Misalnya, sebuah organisasi yang mengerjakan sebuah proyek dengan anggaran sebesar $5 juta, yang tujuannya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar perusahaan sebesar 10% (dengan biaya $4 juta per tahun) akan terlihat bagus jika proyek tersebut diselesaikan dalam waktu singkat. biaya sebesar $4,5 juta, namun laba atas investasi tidak dapat diukur sampai setidaknya satu tahun telah berlalu sejak selesainya proyek.

Norton dan Kaplan mengusulkan pengukuran kinerja organisasi di 3 bidang tambahan: Pelanggan, Proses Bisnis Internal, dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (perkembangan) untuk mendapatkan pandangan yang lebih seimbang tentang kinerja organisasi. Norton dan Kaplan berpendapat bahwa organisasi yang berkinerja baik di bidang ini dapat mengharapkan hasil finansial yang baik dari pekerjaannya. Mengukur kinerja dalam bidang-bidang ini juga akan membantu para eksekutif secara proaktif mengatasi permasalahan yang dapat menyebabkan buruknya kinerja keuangan, dibandingkan hanya bereaksi ketika organisasi sudah berkinerja buruk.

Balanced scorecard dirancang untuk mengukur kualitas pekerjaan di seluruh area organisasi, bukan hanya kualitas pekerjaan proyek. Proyek mungkin termasuk dalam salah satu dari 4 area kinerja, atau bahkan lebih dari satu, namun hanya satu aspek kinerja organisasi yang akan diperhitungkan. Penggunaan BSC oleh suatu organisasi pasti akan mempengaruhi pengembangan kartu skor proyek, namun kartu skor proyek tidak dapat menduplikasi format BSC karena informasi yang tersedia tidak memenuhi persyaratan BSC.

Indikator Kinerja Utama (KPI)

Indikator kinerja utama, atau KPI, adalah akronim yang sering digunakan bersama dengan kartu skor berimbang. Balanced scorecard menggunakan 5 atau 6 indikator di masing-masing dari 4 bidang kinerja organisasi sebagai sistem pengukuran. Lima atau enam metrik ini dapat berupa salah satu dari ribuan metrik yang telah diukur, namun pilihannya dibatasi oleh sifat domain (keuangan, pelanggan, proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan), sifat organisasi, dan sifat dari proses dan alat yang cocok untuk mengukur metrik. Metrik ini disebut Indikator Kinerja Utama, atau KPI.

Artikel ini berisi saran praktis dalam membuat kartu skor untuk proyek Anda dan memilih indikator yang menyertainya, bukan teori kartu skor berimbang dan KPI.

Pemilihan indikator

Tugas dan tujuan

Saat memilih metrik yang menjadi dasar kartu skor Anda, ingatlah bahwa kualitas adalah kemampuan suatu produk untuk memenuhi persyaratan pelanggan. Pertanyaan pertama yang mungkin ditanyakan manajer senior ketika meninjau proyek Anda adalah: “Tujuan atau sasaran strategis apa yang akan membantu proyek ini bagi saya?” meraih?" ?" Jawaban atas pertanyaan ini harus disertakan dalam kasus bisnis dan/atau piagam proyek Anda. Dokumen-dokumen ini harus menjelaskan satu atau dua tujuan utama yang menjawab pertanyaan tersebut. Sasaran strategis adalah sasaran atau sasaran yang dapat dicapai organisasi Anda sebagai hasil dari penerapan sasaran dan sasaran proyek Anda.

Sasaran proyek Anda mungkin adalah membuat spesifikasi dan sistem yang dapat menyimpan hingga 100.000 pesanan perangkat lunak sebelumnya dan hingga 10.000 paket perangkat lunak khusus, memproses pesanan pelanggan, dan menghasilkan perangkat lunak sistem operasi saklar telepon kantor pusat pelanggan. Dengan menawarkan kepada pelanggan kemampuan untuk mengelola konfigurasi perangkat lunak mereka menggunakan sistem perangkat lunak baru Anda, sasaran strategis organisasi Anda adalah meningkatkan pangsa pasar sebesar 10%. (menawarkan klien kemampuan untuk mengelola konfigurasi perangkat lunak mereka menggunakan sistem perangkat lunak baru Anda.) Perhatikan bahwa manajer proyek tidak bertanggung jawab untuk mencapai peningkatan pangsa pasar sebesar 10%. Pencapaian tujuan ini akan memungkinkan pembuatan dan pengembangan perangkat lunak dan sistem manajemen konfigurasi yang dipercaya oleh manajemen senior.

Pilih tujuan dan sasaran proyek tingkat tinggi yang selaras dengan tujuan strategis organisasi dan sediakan tujuan tersebut. Misalnya, Anda dapat menjadikan tujuan strategis sebagai item utama dalam daftar, dan menjadikan tujuan proyek sebagai sub-item:

• Meningkatkan pangsa pasar perusahaan sebesar 10%
• Presentasi spesifikasi teknis dan sistem konfigurasi, yang akan:
  • Hemat hingga 100.000 pesanan sebelumnya untuk program.
  • Kelola hingga 10.000 paket perangkat lunak khusus per pesanan.
  • Memproses pesanan pelanggan dan membuat sistem operasi.
  • Kelola aturan perpustakaan program konfigurasi.
  • Kelola aturan untuk bekerja dengan pasar.
  • Tentukan komposisi perangkat lunak dari setiap switch klien.

Item teratas dalam daftar haruslah tujuan strategis, yang harus disertai tidak lebih dari satu halaman daftar tujuan sekunder dan tujuan proyek.

Kinerja proyek secara keseluruhan

Indikator kinerja proyek secara keseluruhan harus berasal dari 3 atau 4 indikator kesehatan proyek. Yaitu: kinerja terhadap anggaran, kinerja terhadap jadwal, kinerja terhadap ruang lingkup, dan kualitas. Indikator kinerja proyek secara keseluruhan merupakan penilaian subjektif terhadap status proyek; tidak ada indikator yang dapat digunakan untuk itu.

Warna merah, kuning dan hijau biasanya digunakan untuk menunjukkan kesehatan suatu proyek secara keseluruhan, sedangkan warna merah menunjukkan kinerja proyek yang buruk dan memerlukan intervensi dari sponsor atau komite pengarah untuk mengembalikannya ke keadaan normal. Kuning menunjukkan proyek yang tidak dilaksanakan sesuai standar yang ditetapkan, namun dapat diperbaiki menggunakan sumber daya yang tersedia saat ini untuk proyek tersebut. Hijau menunjukkan bahwa proyek berjalan dengan baik.

Terlepas dari cara apa yang Anda gunakan untuk menunjukkan kinerja proyek secara keseluruhan, Anda harus menggunakan indikator kinerja untuk area proyek yang kinerjanya paling buruk untuk menunjukkan kesehatan proyek secara keseluruhan. Jika kinerja jadwal berwarna kuning, maka kinerja keseluruhan tidak boleh berwarna hijau

Efisiensi bekerja sesuai anggaran

Earned Value Management (EVM) memberikan metrik yang berguna dan diterima untuk mengukur kinerja proyek sesuai anggaran. Tujuannya adalah untuk menentukan apakah Anda menyelesaikan pekerjaan yang dimaksudkan pada proyek tersebut sesuai anggaran yang Anda rencanakan. Anggaran tersebut akan mencakup biaya seluruh barang, jasa, sumber daya (manusia dan non-manusia) dan layanan administrasi yang digunakan oleh proyek. Ada beberapa cara berbeda untuk mendapatkan metrik yang diperlukan untuk melakukan pengukuran ini. Yang paling sederhana adalah file MS Project untuk proyek yang dapat melacak semua metrik ini. MS Project menunjukkan biaya dalam satuan yang sama dengan pekerjaan untuk menyelesaikan proyek. Anggaran untuk pemrograman C++ telah terpakai tepat 72%, sedangkan pemrograman C++ telah selesai 72%. Ini mungkin bukan apa yang diharapkan audiens dari Anda.

Tinjau laporan yang dikeluarkan oleh departemen keuangan Anda yang mengukur konsumsi anggaran proyek Anda. Kemungkinan besar laporan-laporan ini akan ditinjau oleh manajemen senior, dan menerbitkan laporan keuangan Anda sendiri yang tidak sesuai dengan laporan departemen keuangan dapat mengakibatkan banyak waktu yang dihabiskan untuk merekonsiliasi kedua laporan tersebut. Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan ketika mengumpulkan indikator:

• Apakah departemen keuangan menggunakan alat pelacak waktu untuk melacak biaya tenaga kerja?
• Kapan departemen keuangan mempertimbangkan pengeluaran anggaran tenaga kerja? Kapan dana tersebut dibelanjakan? Kapan cek dikeluarkan? Kapan cek ditukar dengan uang?
• Kapan departemen keuangan menganggap bahwa dana untuk bahan telah dibelanjakan? Kapan bahan dibeli? Kapan dikirimkan? Kapan mereka digunakan? Kapan cek dikeluarkan?

Gunakan laporan departemen keuangan sebagai dasar laporan Anda dan jelaskan bagaimana Anda menggunakannya jika memungkinkan. Jika laporan keuangan berbasis proyek tidak tersedia untuk Anda, periksa metode yang digunakan oleh departemen keuangan untuk menyusun laporan mereka dan selaraskan pengukuran Anda dengan metode pelaporan keuangan organisasi Anda.

Ada beberapa ukuran kinerja EVM yang berbeda menggunakan metrik keuangan. Penyimpangan dari biaya standar adalah yang paling sederhana. Ini hanya membandingkan Biaya Aktual Pekerjaan yang Dilakukan dengan Rencana Biaya Pekerjaan yang Dilakukan (CV = BCWP - ACWP). Nilai negatif menunjukkan bahwa proyek tersebut melebihi anggaran; nilai positif menunjukkan bahwa proyek tersebut sesuai anggaran. Cost Performed sebenarnya adalah konsep EVM yang merupakan singkatan dari Planned Cost of Work Performed (CV = EV - ACWP).

Indeks Pengiriman Biaya, atau CPI, adalah ukuran lain dari kesehatan keuangan suatu proyek. Kinerja biaya merupakan nilai moneter absolut, sedangkan CPI merupakan rasio yang dapat digunakan untuk membandingkan kinerja suatu proyek sesuai anggaran dalam satu periode waktu dengan periode lain atau dengan proyek lain. CPI dihitung dengan membandingkan deviasi dengan 1, - dengan 1 yang sesuai dengan anggaran. Rumus untuk menghitung CPI adalah BCWP/ACWP. CPI yang lebih besar dari 1 menunjukkan suatu proyek berada di bawah anggaran, dan CPI yang kurang dari 1 menunjukkan suatu proyek melebihi anggaran.

Biaya bulanan rata-rata adalah metrik ketiga yang digunakan untuk menunjukkan seberapa efektif suatu proyek berjalan sesuai anggaran. Biaya proyek bulanan rata-rata hanyalah ukuran bagaimana anggaran proyek dibelanjakan. Lebih cepat dari yang direncanakan? Lebih lambat dari yang direncanakan? Atau persis sesuai rencana? Rata-rata biaya bulanan merupakan kebalikan dari CPI, sehingga rumus menghitung rata-rata biaya bulanan adalah: Rata-rata biaya bulanan = 1/CPI. Biaya bulanan rata-rata lebih besar dari satu berarti proyek Anda menghabiskan anggaran lebih cepat dari yang direncanakan dan akan menghabiskan seluruh anggaran sebelum semua pekerjaan selesai. Biaya bulanan rata-rata kurang dari satu berarti proyek Anda menghabiskan anggaran lebih lambat dari yang direncanakan dan akan berakhir sebelum seluruh anggaran habis.

Efisiensi kerja sesuai jadwal

Kinerja jadwal adalah ukuran seberapa cepat pekerjaan pada suatu proyek diselesaikan. Apakah selesai tepat waktu? Lebih cepat dari jadwal? Dibelakang jadwal? Proyek Anda mungkin berkinerja baik sesuai jadwal tetapi buruk dalam anggaran, sehingga metrik yang digunakan untuk mengukur kinerja biaya tidak dapat digunakan untuk mengukur kinerja sesuai jadwal. Proyek Anda mungkin lebih cepat dari jadwal karena Anda menghabiskan anggaran untuk lembur untuk mendapatkan keuntungan (dapatkan lompatan ke depan).

File MS Project Anda mungkin satu-satunya sumber metrik yang Anda perlukan untuk mengukur kinerja Anda sesuai jadwal. File tersebut harus menyimpan grafik dalam bentuk waktu - jam, hari, minggu atau bulan. Indikator utama kinerja jadwal adalah Schedule Variance, atau SV. SV dapat dihitung dalam satuan moneter (seperti yang ditentukan dalam EVM) atau dalam satuan waktu, selama Anda tetap berpegang pada satu satuan pengukuran dan menggunakannya secara konsisten sepanjang proyek. Rumus EVM untuk menghitung SV adalah: BCWP - BCWS (Rencana biaya pekerjaan yang dilakukan - Rencana biaya pekerjaan yang dilakukan sesuai jadwal). Anda dapat menggunakan mata uang, jam, hari, minggu, atau bulan sebagai satuan pengukuran BCWP dan BCWS. Varians jadwal yang positif menunjukkan bahwa proyek tersebut lebih cepat dari jadwal, dan varians jadwal yang negatif menunjukkan bahwa proyek tersebut terlambat dari jadwal.

Indeks Kinerja Jadwal, atau SPI, setara dengan CPI jadwal, dihitung menggunakan rumus SPI = BCWP/BCWS. SPI yang lebih besar dari 1 menunjukkan bahwa proyek tersebut lebih cepat dari jadwal, dan SPI yang kurang dari 1 menunjukkan bahwa proyek tersebut terlambat dari jadwal.

Skala

Cakupan dapat dilihat dalam dua cara berbeda: kesesuaian antara proyek dan rangkaian hasil awal yang ditetapkan untuk proyek tersebut, dan jumlah waktu atau biaya untuk perubahan ruang lingkup yang disetujui. Validasi kinerja proyek Anda dalam cakupan dengan menunjukkan hasil yang direncanakan untuk proyek tersebut, hasil yang dihasilkan, dan biaya fitur baru yang disetujui untuk proyek tersebut. Batasi daftar kiriman hanya pada kiriman utama dan tunjukkan apakah kiriman tersebut direncanakan atau sudah dibuat.

Perubahan ruang lingkup dapat ditunjukkan sebagai perbedaan dari ruang lingkup proyek yang direncanakan. Tampilkan fitur dan fungsi tambahan serta biaya terkait, dan tampilkan fitur dan fungsi yang dihapus dari paket beserta biayanya.

Kualitas

Indikator kualitas dapat diukur dengan berbagai cara. Sumber utama metrik kualitas Anda harus berupa alat pelacak masalah yang digunakan untuk mencatat bug yang ditemukan oleh tim QA (Jaminan Kualitas). Alat ini dapat menghasilkan hampir semua laporan yang Anda perlukan dan dapat mengkategorikan masalah yang dilaporkan berdasarkan kategori berikut:

• Dari segi keseriusan.
• Karena alasannya (kesalahan program, data, pertanyaan, dll.)
• Berdasarkan area aplikasi.
• Berdasarkan status (terbuka, sementara (interim), tereliminasi, ditutup, dll)
• Oleh pemilik (Pengembang perangkat lunak, administrator basis data, dll.)
• Untuk tugas yang baru dibuka.

Ada dua metrik yang menjadi perhatian saat melakukan aktivitas pengendalian kualitas: jumlah tiket yang dibuka per periode dan jumlah tiket yang ditutup per periode. Anda juga dapat melaporkan jumlah bug yang ditemukan per seribu baris kode, atau indikator kualitas pekerjaan desain lainnya. Ingatlah bahwa tujuan akhir Manajemen Mutu adalah menghasilkan produk yang memenuhi persyaratan pelanggan, jadi melaporkan tiket terbuka dalam jumlah besar tidak perlu menjadi alasan untuk khawatir. Jika lebih banyak tiket yang dibuka daripada yang ditutup pada periode yang sama, atau jumlah tiket yang baru dibuka sangat banyak, hal ini mungkin menimbulkan kekhawatiran.

Ketepatan

Nilai kartu skor Anda akan sangat bergantung pada keakuratan metrik yang menyusunnya. Berhati-hatilah saat memilih metrik untuk dilaporkan. Pilih hanya yang dapat Anda verifikasi. Berhati-hatilah saat mengumpulkan dan menyimpan informasi yang Anda gunakan; mulailah dengan menjaga file MS Project Anda tetap akurat dan terkini.

Data Anda kemungkinan besar tidak akan 100% akurat, tidak peduli seberapa hati-hati Anda mengomunikasikan penilaian keakuratan data Anda kepada audiens, dan tidak peduli bagaimana data disimpan dan diambil untuk pelaporan kartu skor.

Multimedia

Jangan mencoba membuat laporan kartu skor hanya dengan menggunakan teks. Laporan tersebut tidak dapat dibaca. Gunakan multimedia untuk lebih mendukung metrik yang Anda laporkan. Anda dapat tetap menggunakan analogi dasbor mobil/kaca depan, di mana lampu lalu lintas menunjukkan warna merah (berhenti), kuning (lanjutkan dengan hati-hati) atau hijau dapat menjadi representasi visual yang efektif untuk mengukur kinerja suatu proyek secara keseluruhan. Speedometer yang menunjukkan kisaran nilai Tingkat Penyerapan Biaya dengan panah yang menunjuk ke nilai metrik saat ini juga merupakan indikator visual yang baik.

Bagan kolom ideal untuk menampilkan informasi statistik seperti tren. Menampilkan nilai CPI atau SPI proyek saat ini akan memberi tahu pemirsa apakah proyek tersebut sesuai jadwal, terlambat dari jadwal, atau lebih cepat dari jadwal untuk suatu periode pelaporan, namun menampilkan jendela yang dimaksimalkan selama 10 periode pelaporan akan membebani nilai CPI atau SPI yang memberitahukan penampil hal yang sama, ditambah lagi, efisiensi operasi meningkat atau menurun. Garis tren akan memperjelas gambarannya, dan garis dengan indeks 1,0 akan menunjukkan bagaimana proyek harus dilaksanakan.

Plot sebar data berguna untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara dua variabel, yang salah satunya dikontrol secara eksperimental. Variabel kontrol atau independen diplot pada sumbu horizontal, dan variabel dependen diplot pada sumbu vertikal. Bagan jenis ini berguna dalam menampilkan hasil perubahan proses sebagai ukuran kualitas.

Ada banyak perangkat yang akan mengambil metrik apa pun yang Anda perlukan untuk laporan Anda dan menyajikannya dalam bentuk visual yang bagus. Anda dapat menggunakan salah satu alat ini dan bereksperimen dengan fitur-fiturnya, memilih kombinasi yang sesuai dengan audiens Anda, atau Anda dapat menggunakan alat visual yang tersedia untuk memodifikasinya agar sesuai dengan kebutuhan Anda.

Dari artikel ini Anda akan belajar:

• Mengapa kita membutuhkan KPI untuk manajer?
• Apa manfaat KPI bagi manajer?
• Kriteria KPI apa yang harus digunakan manajer penjualan?
• Cara menghitung KPI untuk manajer penjualan

Konsep harmonis KPI bagi para manajer, yang muncul di luar negeri pada dekade terakhir abad lalu, baru kita sadari pada tahun 2000-an. Pertama-tama, sistem ini diakui sebagai pengatur motivasi yang kuat dalam kegiatan usaha. Dalam publikasi ini, kami akan fokus pada indikator kinerja utama manajer yang dapat digunakan secara produktif untuk organisasi Anda.

Mengapa kita membutuhkan KPI untuk manajer?

Balanced Scorecard (BSC) mendapatkan ketenaran di kalangan manajer karena karya dua penulis - R.S. Kaplan dan D.P. Norton. Salah satu komponen penting dari konsep ini adalah model indikator motivasi, yang lama kelamaan diberi nama KPI (Key Performance Indicator). Karena sifatnya yang bermasalah dan kesalahan penerjemahan, KPI dalam bahasa Rusia disebut KPR (key performance metrics) atau KPI (key performance metrics). Opsi kedua telah mendapatkan popularitas besar, mendapatkan pijakan di kalangan manajer.
Model KPI, yang diwujudkan dalam bisnis nyata, merupakan elemen integral dari konsep indikator yang harmonis. Pada saat yang sama, mereka sendiri adalah suatu sistem yang terintegrasi ke dalam sejumlah besar blok manajemen fungsional, di mana posisi terdepan ditempati oleh manajemen strategis, penjualan, dan manajemen personalia.

Manajer mana yang menerapkan KPI pada:

KPI untuk manajer SDM.

Saat ini, KPI sering digunakan untuk memotivasi karyawan dengan menghubungkan kinerja dan gaji mereka. Namun, kelalaian utama dari sebagian besar organisasi adalah bahwa indikator yang salah atau jumlah terbesar dari indikator tersebut diperhitungkan. Oleh karena itu, tujuan utama pembentukan konsep KPI bagi seorang manajer SDM adalah untuk mengidentifikasi indikator yang tepat untuk setiap karyawan. Kemudian tim akan memiliki pemahaman yang stabil tentang tugas apa yang mereka hadapi, dorongan apa yang menanti mereka jika mereka mencapai tujuan mereka secara efektif.

KPI untuk manajer proyek.

KPI yang tinggi untuk seorang manajer proyek bukanlah indikator paling umum untuk ketersediaan staf. Masalahnya adalah manajer yang baik di bidang ini sangat berharga dan biasanya tidak terburu-buru berganti pekerjaan. Tentu saja, KPI yang tinggi bagi seorang manajer proyek adalah argumen kuat untuk mendapatkan remunerasi yang layak. Bahkan selama krisis, mereka adalah spesialis yang banyak diminati dan dibayar dengan baik. Pekerjaan proyek, sebagai bagian dari keseluruhan pekerjaan perusahaan, juga dianggap sebagai agen perubahan. Eksklusivitas kinerja tinggi menyiratkan reformasi dalam pengaturan konsep manajemen secara keseluruhan. Penting untuk menjadikan “sampel” yang baik sebagai bagian dari aktivitas siklus perusahaan yang berulang, yaitu untuk mengintegrasikan hasil proyek ke dalam proses organisasi.

KPI untuk manajer puncak.

Indikator utama harus difokuskan pada tugas yang ditetapkan untuk organisasi, pada apa yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Misalnya, tujuannya mungkin untuk mendapatkan posisi tinggi di pasar atau menerima penghasilan yang baik dari penjualan suatu bisnis. Untuk opsi pertama, KPI manajer akan mencakup volume penjualan, peningkatan basis pelanggan, dan untuk opsi kedua, peningkatan kapitalisasi organisasi, penjualan dengan harga setinggi mungkin. Tujuan tersebut harus diformalkan, oleh karena itu perlu dicatat secara tertulis dan dibagi menjadi bagian-bagian yang kurang penting, yang keseluruhannya akan membantu tercapainya tujuan utama.

KPI untuk manajer kantor.

Indikator KPI utama efektivitas manajer kantor juga merupakan bidang regulasi. KPI yang dimaksud adalah sebagai berikut:

• menyelesaikan pekerjaan dalam batas waktu yang ditentukan;
• bertindak sesuai anggaran, menghemat sumber daya dan memilih pemasok yang tepat;
• penilaian positif oleh karyawan dan manajemen organisasi terhadap tingkat dukungan administratif;
• indikator yang terkait dengan pengelolaan personel struktur bawahan (pergantian staf, kepatuhan terhadap posisi, jumlah pemberhentian selama masa percobaan, penilaian tinggi terhadap rekan-rekan dari departemen lain ketika berinteraksi dengan tim administrasi).

KPI untuk manajer mutu.

Misalnya, KAMAZ OJSC menggunakan beberapa indikator untuk menilai efisiensi produksi yang masing-masing signifikan dan efektif pada posisi tertentu. Anda dapat menyebutnya sebagai hierarki KPI produksi atau operasional. Mereka dipimpin oleh dua KPI: penilaian tingkat kualitas produk dari sudut pandang konsumen - APA - Audit Past Assemble; jumlah jam kerja sebenarnya pegawai per unit produksi - HPU - Jam Per Unit. KPI ini menentukan keseluruhan proses produksi organisasi. Tepat di bawah ini terdapat tiga KPI lagi: total periode waktu siklus produksi - TPT - Through put Time; bagian produk yang tidak mengalami modifikasi dan pemecahan masalah - FTT-First TimeThrough; kepatuhan terhadap jadwal kerja pengiriman produk akhir - OTD - Pengiriman Tepat Waktu.

KPI untuk manajer pengembangan.

Biasanya, dalam pendekatan manajemen klasik, para profesional merekomendasikan penggunaan 10 hingga 20 KPI tingkat tinggi. Namun, ada kemungkinan untuk mendalami proses internal dengan meningkatkan jumlah KPI yang relevan dengan tindakan lokal dalam organisasi melalui pemantauan. KPI ini berhubungan dengan empat segmen utama - keuangan, pelanggan, proses, dan manusia. Pendekatan ini membantu mengatur kegiatan di semua lini.

KPI untuk manajer penjualan.

Manajemen organisasi memutuskan untuk memperkenalkan KPI bagi manajer penjualan untuk mendapatkan perkiraan penerimaan keuangan dan pertumbuhan perusahaan. Ada alasan bagus untuk ini, karena permintaan sederhana yang ditujukan kepada seorang manajer untuk memberikan perkiraan penjualan untuk 2-3 bulan ke depan dengan kemungkinan implementasi 75% dapat menyebabkan kesulitan yang serius. Segala aktivitas karyawan tanpa KPI tidak dapat diprediksi, dan tujuan utama yang perlu dicapai organisasi adalah mencapai perekonomian terencana. Kami menganggap perlu untuk melihat lebih dekat KPI untuk seorang manajer penjualan, contohnya dapat ditemukan di bawah.

5 manfaat menggunakan KPI untuk manajer penjualan

1. Berdasarkan hasil– karyawan mendapatkan insentif finansial yang sepadan dengan kinerjanya.
2. Pengendalian– membantu manajer mengatur upaya karyawan tergantung pada fluktuasi situasi pasar atau tujuan organisasi.
3. Keadilan– penilaian yang memadai atas kontribusi karyawan terhadap keberhasilan organisasi dan distribusi risiko yang adil jika terjadi kegagalan.
4. Kejelasan dan Transparansi– karyawan memahami mengapa mereka menerima remunerasi, dan mereka berhak menghitung secara mandiri indikator utama kegiatan mereka.
5. Stabilitas– ketika indikator sasaran berubah dalam beberapa periode, konsep motivasi tetap sama, yang membentuk hubungan saling percaya.

Terdiri dari apa saja indikator KPI?

KPI dianggap sebagai bagian dari konsep umum penetapan tujuan, yang selain indikator kinerja personel, juga memuat indikator sasaran strategis, sistem desain dan regulasi taktis dan operasional. Jika konsep KPI tidak terkait dengan tujuan jangka panjang dan parameter dasar fungsi organisasi, maka konsep tersebut hanya akan bersifat formal. Dengan kata lain, konsep KPI bagi seorang manajer tidak akan efektif.

Penguraian tujuan berdasarkan tingkat manajemen:
Sasaran bisnis strategis → Sasaran perusahaan → Sasaran divisi dan departemen → Sasaran karyawan

Berfokus pada tugas-tugas yang ada, aktivitas spesifik, wewenang dan tingkat pejabat, KPI untuk manajer diidentifikasi. Berbicara tentang KPI, kita dapat mempertimbangkan indikator ekonomi yang membantu menilai kinerja komersial, serta indikator proses utama dan konsumsi sumber daya dasar.

Pengembangan KPI langkah demi langkah untuk manajer

Untuk mengembangkan matriks tugas dan KPI, Anda perlu melakukan enam langkah:
Langkah 1. Pastikan tugas yang diajukan benar-benar dapat diselesaikan. Tuntutan yang tidak realistis dari seorang manajer dapat membuat karyawan frustrasi dan mengurangi efektivitas mereka secara signifikan.
Langkah 2. Bagilah tugas secara optimal menjadi divisi, departemen, dan karyawan. Tujuan organisasi tidak boleh terletak pada matriks manajer.
Langkah 3. Setelah membagi tujuan dengan benar, rumuskan tujuan pribadi dan KPI untuk para manajer. Dua KPI dapat berhubungan dengan satu tugas. Perhatikan kepatuhan penuh KPI dengan tujuan organisasi. Setiap tugas memiliki bobotnya sendiri, yang secara langsung bergantung pada kepentingannya, dan jumlah totalnya adalah 100%. Selain itu, mereka mungkin berbeda dalam kesulitan mencapainya, yang juga harus diperhitungkan oleh manajer.
Langkah 4. Buat indikator yang direncanakan, untuk melakukan ini, Anda perlu mempelajari informasi tentang periode sebelumnya. Jika data ini dianalisis untuk pertama kalinya, maka perlu dilakukan kajian terhadap situasi pasar, terutama bagi organisasi dengan aktivitas musiman. Pertimbangkan juga sumber daya yang ada. Hanya setelah mengumpulkan semua data, indikator yang direncanakan dapat dikemukakan. Ingatlah bahwa KPI yang terlalu tinggi akan menyebabkan penurunan kinerja, dan KPI yang terlalu rendah akan menghasilkan insentif finansial yang terlalu tinggi bagi karyawan.
Langkah 5. Mulailah membuat kriteria kinerja. Lihat rumus perhitungannya:

Pertunjukansaya = Faktai / Rencana i, dimana pemenuhan i = pemenuhan tujuan ke-i

Langkah 6. Hubungkan hasil dengan indikator manajer. Untuk tujuan apa pun, hasil yang memuaskan harus diidentifikasi. Semua data yang diterima dijumlahkan, dan diperoleh hasil total, yang secara langsung mempengaruhi besaran remunerasi karyawan.
Di masa depan, Anda dapat menggunakan konstruksi matriks tujuan yang komprehensif, di mana semua indikator dibagi menjadi tiga kelompok:

• tidak dapat diterima;
• berencana;
• kepemimpinan

Besaran remunerasi bagi manajer ditentukan sesuai dengan kelompok yang tercantum. Misalnya, jika hasil akhir seorang karyawan termasuk dalam kelompok yang tidak dapat diterima, maka dia tidak menerima bonus.


Konsep KPI yang kompeten untuk manajer penjualan menyediakan akuntansi manajemen berkualitas tinggi dan membantu mengatur kebijakan personalia. Seorang karyawan harus berusaha bukan untuk kuantitas, tetapi untuk kualitas. Anda perlu memahami bahwa manajer penjualan adalah profesi yang sepenuhnya kreatif, dan seorang karyawan memerlukan pendekatannya sendiri, karena pembatasan dan pengetatan sering kali mengurangi motivasi dan efisiensi.

Cara menghitung KPI untuk manajer penjualan

Ada rumus KPI untuk seorang manajer penjualan. Kami berikan contoh penghitungan koefisien KPI kuantitatif di bawah ini:
IF (bagian variabel) = Rencana jumlah bagian variabel * (bobot KPI1 * koefisien KPI1 + bobot KPI2 * koefisien KPI2).

Tabel 6. Kontrol semua opsi gaji yang diusulkan untuk semua kemungkinan nilai KPI (dengan penjelasan rinci untuk banyak nilai)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opsi 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (opsi 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (opsi 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37.500 (opsi 2)

Pilihan 1
Pemenuhan rencana penjualan 90-100% (nilai koefisien KPI1 = 1). Eksekusi rencana kegiatan 90-100% (nilai koefisien KPI2 = 1). Bagian variabel (PV) adalah 50% dan sama dengan 15.000 rubel.
JIKA = 15.000 rubel * (1×50% + 1 * 50%) = 15.000 rubel.
Gaji bulanan = 15.000 (bagian tetap) + 15.000 (bagian variabel) = 30.000 rubel.
Kesimpulan: karyawan memiliki gaji yang direncanakan, ditetapkan sesuai dengan standar penggajian.
pilihan 2
Pemenuhan rencana penjualan lebih dari 100% (nilai koefisien KPI1 = 1,5).
Eksekusi rencana kegiatan lebih dari 100% (nilai koefisien KPI2 = 1,5).
JIKA = 15.000 rubel * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22.500 rubel.
Gaji bulanan = 15.000 (bagian tetap) + 22.500 (bagian variabel) = 37.500 rubel.
Kesimpulan: karyawan tersebut memiliki gaji lebih dari yang direncanakan sebesar 7.500 rubel, tetapi implementasi rencana untuk masing-masing indikator melebihi 100%.
Pilihan 3
Pemenuhan rencana penjualan 51-89% (nilai koefisien KPI1 = 0,5). Eksekusi rencana kegiatan 51-89% (nilai koefisien KPI2 = 0,5).
JIKA = 15.000 rubel * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7.500 rubel.
Gaji bulanan = 15.000 (bagian tetap) + 7.500 (bagian variabel) = 22.500 rubel.
Kesimpulan: karyawan tersebut memiliki gaji kurang dari yang direncanakan sebesar 7.500 rubel.
Pilihan 4
Pemenuhan rencana penjualan kurang dari 50% (nilai koefisien KPI1 = 0). Pemenuhan rencana kegiatan kurang dari 50% (nilai koefisien KPI2 = 0).
JIKA = 15.000 rubel * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubel.
Gaji bulanan = 15.000 (bagian tetap) + 0 (bagian variabel) = 15.000 rubel.
Kesimpulan: karyawan tersebut memiliki 15.000 rubel lebih sedikit, karena komponen variabelnya adalah 0 karena implementasi rencana untuk setiap indikator kurang dari 50%.

Dalam hal apa KPI untuk seorang manajer tidak berfungsi?

• Pengurus organisasi tidak ikut serta dalam pembentukan pohon tujuan.
• Tidak mungkin menghitung KPI bagi manajer karena kurangnya informasi dalam sistem akuntansi, subjektivitas atau kesalahan penilaian mereka.
• Pembentukan KPI yang salah bagi para manajer terjadi ketika indikator-indikator yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu diabaikan.
• Tidak ada hubungan langsung antara KPI bagi manajer dan konsep motivasi.
• Penggunaan KPI untuk manajer di semua departemen. Maka sistem kepemimpinan mungkin mengalami kesalahan dan distorsi.
• Ada hubungan antara KPI bagi manajer dan konsep motivasi, namun tidak ada pertimbangan motivasi individu karyawan yang menerapkan sistem KPI.
• Jika sistem KPI bagi manajer tidak berarti pembayaran atas pencapaian saat ini dalam proyek jangka panjang, tetapi hanya berfokus pada hasil akhir. Dalam situasi seperti ini, karyawan kehilangan hubungan antara kinerja efektif dan dorongan.

Bagaimana memotivasi manajer untuk bekerja dengan KPI

1. Perlu disampaikan kepada pegawai bahwa sistem KPI yang diperkenalkan bukanlah sesuatu yang asing dan menakutkan. Perlu dijelaskan bahwa KPI tidak akan melakukan perubahan drastis atau membatalkan pencapaiannya di masa lalu.
2. KPI dapat didefinisikan sebagai alat yang sangat kompleks. Inilah mengapa teknologi ini perlu diperkenalkan dan dijelaskan kepada pengguna sejak dini. Untuk mempelajari ulasan, melakukan diskusi, mendiskusikan isu-isu yang muncul, dll.
3. Indikator keberhasilan penerapan KPI di masa depan adalah partisipasi aktif dalam kegiatan untuk menetapkan motivasi KPI direktur umum dan manajer puncak organisasi. Jika tim manajemen tidak yakin dengan efektivitas proyek ini, implementasi tersebut tidak akan berhasil, yang berarti tidak ada gunanya.
4. Manajer puncak wajib melibatkan manajer menengah dalam pembentukan KPI. Karyawan inilah yang akan mengevaluasi dan merencanakan tindakannya sesuai dengan konsep baru. Para manajer harus bertindak secara terpadu dan merumuskan rencana langkah demi langkah untuk pelaksanaan proyek yang diusulkan. Paling sering, pengujian awal konsep dipercayakan kepada departemen komersial, dan back office adalah yang terakhir terhubung ke sistem KPI untuk para manajer.
5. Aktivitas karyawan saat memperkenalkan KPI perlu dirangsang dan semua upaya dan prestasi perlu diberi penghargaan.
6. Alur dokumen tentu harus sesuai dengan inovasi yang diperkenalkan. Untuk melakukan ini, Anda harus merencanakan transisi dari konsep yang ada ke KPI secara terpisah, dan ini tidak akan terjadi dengan cepat. Masa transisi akan memakan waktu, jadi kita perlu mengendalikan proses ini.
7. Perubahan dan inovasi bisa sangat bermanfaat bagi organisasi, namun harus dipastikan bahwa perubahan dan inovasi tersebut konsisten dan sesuai dengan tujuan inti perusahaan.

Cara mudah menerapkan KPI untuk manajer penjualan di perusahaan Anda

Saat membuat dan memperkenalkan sistem KPI untuk manajer, perlu dipastikan bahwa algoritme perhitungannya tetap mudah dan tidak memerlukan penjelasan terus-menerus. Sistem yang rumit dan tidak dapat dipahami tidak membangkitkan kepercayaan diri, tetapi menimbulkan disonansi dalam kerja tim. Mungkin sampai menolak tanggung jawab pekerjaan. Manajer perlu merumuskan dengan jelas arti memperkenalkan KPI, staf tidak boleh memiliki pertanyaan tentang hal ini. Saat menjelaskan, Anda perlu menarik perhatian karyawan terhadap kelebihan konsep ini. Dianjurkan untuk menerapkan KPI untuk manajer dalam mode uji dan menghilangkan semua kekurangan yang diidentifikasi oleh praktik, sehingga kesalahan dalam perhitungan gaji dapat dihindari.
Otomatisasi proses diakui sebagai faktor penting dalam efektivitas penerapan KPI bagi manajer, berbagai sistem CRM digunakan untuk ini.
Anda dapat mengembangkan sistem KPI sendiri, namun cukup sulit dan menyebabkan kesalahan tertentu. Organisasi yang serius mempercayakan pembentukan sistem KPI kepada spesialis yang memiliki pengalaman luas di bidang ini.

Siapa yang dapat membantu mengembangkan KPI untuk manajer