फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीची संकल्पना. फर्मची स्पर्धात्मक स्थिती

फर्मची स्पर्धात्मक स्थिती - हे कंपनीच्या स्पर्धा करण्याच्या क्षमतेचे वैशिष्ट्य आहे, स्पर्धात्मक फायदे मिळविण्यासाठी कंपनीसाठी आवश्यक अटी.

KSFधोरणात्मक उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीसाठी कंपनीच्या संसाधनांचे आणि तयारीचे मूल्यांकन करते, स्पर्धात्मक फायदे निर्माण करण्याची आणि राखण्यासाठी त्याच्या क्षमतेच्या विकासाची डिग्री.

फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीचे मूल्यांकन 3 घटकांच्या परस्परसंवादाचे विश्लेषण करून चालते:

1. SZH च्या धोरणात्मक आर्थिक क्षेत्रामध्ये धोरणात्मक गुंतवणुकीची सापेक्ष पातळी K

2. स्पर्धात्मक धोरण

3. फर्मची एकत्रीकरण क्षमता.

KSF \u003d (Ks-Kk) / (Ko-Kk) + Ss / Co + Ps / Po

1. धोरणात्मक गुंतवणुकीची सापेक्ष पातळी केखालील निर्देशक वापरून मूल्यांकन केले:

Кс - धोरणात्मक गुंतवणूकीची पातळी;

Кк - भांडवली गुंतवणूकीची गंभीर पातळी;

को - गुंतवणूकीची इष्टतम पातळी;

Сс ही सध्याची रणनीती आहे;

सह इष्टतम धोरण आहे;

पुनश्च - वाढीची शक्यता - सक्रिय;

Po - इष्टतम वाढीची शक्यता.

नफा-तोट्याच्या सीमेवर गुंतवणुकीची गंभीर रक्कम आहे, या बिंदूच्या खाली, गुंतवणूक परतावा देत नाही. ही पातळी निश्चित करणे कठीण आहे, उत्पादन सुविधांच्या खर्चाचे, विपणन धोरणाची अंमलबजावणी करण्यासाठी आवश्यक खर्च, खर्च व्यवस्थापन, व्यवस्थापन खर्च इत्यादींचे मूल्यमापन करणे महत्त्वाचे आहे.

को - अशा गुंतवणुकीचे प्रमाण दर्शवते, ज्यात वाढ होऊन परतावा कमी होण्यास सुरुवात होते;

Kc ही खऱ्या भांडवली गुंतवणुकीची पातळी आहे जी फर्म करायची आहे.

2. सध्याच्या बाजार धोरणाच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन.

हे करण्यासाठी, सद्य रणनीती (Cc) ची इष्टतम रणनीती (Co) शी तुलना केली जाते हे निर्धारित करण्यासाठी तुम्ही धोरणात्मक मानक (C) वापरू शकता.

कंपनीचे उत्पादन आणि बाजार धोरणाच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन.

घटक	वर्तमान धोरण		भविष्यातील यशाची रणनीती						इष्टतम च्या तुलनेत वर्तमान धोरणाची पातळी
			C1		C2		C3
	arr	प्रा.	arr	प्रा.	arr	प्रा.	arr	प्रा.
1. वाढ धोरण
1.1 बाजाराच्या अनुषंगाने वाढ
1.2 मार्केट लीडरशिप कॅप्चर करणे
1.3 बाजाराचा विस्तार
1.4 उत्तेजक मागणी
2. बाजारातील विविधीकरण
2.1 मार्केट लीडरशिप कॅप्चर करणे
2.2 बाजाराचा भाग कॅप्चर करणे, मांजर. स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करते
2.3 बाजाराची जागा कॅप्चर करणे
3. उत्पादन विविधीकरण
3.1 पेटंट संरक्षण
3.2 उच्च गुणवत्ता
3.3 विश्वसनीयता
3.4 ऑर्डरवर काम करा
सामान्य धोरण पातळी

arr - नमुना, पीआर-ई - एंटरप्राइझ

हे लक्षात घेतले पाहिजे की खाली सूचीबद्ध केलेल्या तीन रणनीती एकमेकांशी जोडल्या गेल्या असतील आणि एकमेकांशी सुसंगत असतील तरच संपूर्ण रणनीतीची प्रभावीता सुनिश्चित केली जाऊ शकते.

पुढे, सबस्ट्रॅटेजीचे कोणते घटक कंपनीला अल्पावधीत यश मिळवून देतील याचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे (C1), त्यानंतर त्याच प्रकारे वर्तमान बाजार धोरणातील कोणते घटक सर्वात प्रभावी आहेत याचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे (C2) , नंतर संभाव्य यशस्वी धोरणांसाठी इतर कोणते पर्याय अस्तित्वात आहेत हे निर्धारित केले पाहिजे (C3).

रणनीती C1 आणि C3 ची तुलना करून, तुम्ही भविष्यातील इष्टतम धोरणाचे मॉडेल तयार करू शकता.

वर्तमान धोरण इष्टतम एक - 5 गुणांशी पूर्णपणे सुसंगत आहे; 4-3 ब. - 2 निर्देशकांशी संबंधित आहे; 2-1 ब. - 1 ला निर्देशकाशी संबंधित आहे; 0 - अजिबात जुळत नाही.

मग इष्टतम रणनीतीच्या प्रत्येक घटकाची सध्याच्या रणनीतीच्या घटकांशी तुलना करणे आवश्यक आहे, एका प्रमाणात त्यांच्या पत्रव्यवहाराची डिग्री निश्चित करणे. पुढे, सध्याच्या रणनीतीचे घटक आणि आशावादी घटक यांच्यातील पत्रव्यवहाराची डिग्री गुणांमध्ये मूल्यांकन करा. हे गुण टेबलच्या शेवटच्या स्तंभात बसतात.

धोरणात्मक मानकांचे सूचक प्राप्त करण्यासाठी, मूल्यमापन केलेल्या घटकांच्या संख्येने प्राप्त गुणांची बेरीज करणे आवश्यक आहे.

उत्पादित केलेल्या उत्पादनांची वैशिष्ट्ये निश्चित करण्यासाठी, ग्राहक-केंद्रित दृष्टीकोन आणि उत्पादन-केंद्रित दृष्टीकोन वापरला जातो. मागणी निर्माण करणे आणि समाधानकारक करणे यावर जोर देऊन दोन दृष्टिकोन जवळून जोडलेले असले पाहिजेत.

ग्राहक-केंद्रित दृष्टीकोन ग्राहकांच्या विशिष्ट गटाच्या विशिष्ट गरजा पूर्ण करण्याच्या क्षमतेचे भौतिक प्रकटीकरण म्हणून उत्पादन किंवा सेवा प्रदर्शित करते. या दृष्टिकोनाच्या अंमलबजावणीमध्ये मार्केटिंग ही प्रमुख भूमिका बजावते.

मॅन्युफॅक्चरिंग-ओरिएंटेड दृष्टीकोन एखाद्या विशिष्ट उत्पादनाच्या उत्पादनात एंटरप्राइझच्या क्षमतांवर प्रामुख्याने लक्ष केंद्रित करते.

3. कंपनीची मोबिलायझेशन क्षमता.

- व्यवस्थापन प्रणालीची गुणवत्ता, जी वापरल्या जाणार्‍या वैज्ञानिक दृष्टीकोनांची संख्या आणि खोली, व्यवस्थापनाची साधने आणि पद्धती, उत्पादन सुविधांची रचना आणि संघटना यावर अवलंबून असते.

- प्रगतीशीलता आणि उद्देशाची इष्टतमता, विश्वासार्हता आणि डिझाइन दस्तऐवजीकरणातील इतर निर्देशकांच्या दृष्टीने ऑब्जेक्टच्या गणनेची गुणवत्ता, ऑब्जेक्टच्या भौतिकीकरणाची गुणवत्ता, जी तंत्रज्ञानाच्या प्रगती, उत्पादन संस्था आणि व्यवस्थापनाद्वारे निर्धारित केली जाते.

पृष्ठावर सर्व नोंदींची यादी आहे.

उत्पादित उत्पादनांच्या विक्रीतील शेवटची भूमिका कंपनीच्या स्पर्धात्मक फायदा आणि स्पर्धात्मक स्थितीद्वारे खेळली जात नाही. देशातील राजकीय आणि आर्थिक परिस्थितीतील बदल, बाजारपेठेतील अर्थव्यवस्थेतील संक्रमणामुळे व्यवस्थापनाच्या सर्व विद्यमान दृष्टिकोन बदलले आहेत. बाजार एंटरप्राइझच्या प्रमुखाला "सामरिक बेजबाबदारपणाचा विशेषाधिकार" पासून वंचित ठेवतो. त्याने स्वतंत्रपणे, विधायी आणि नियामक कायद्यांद्वारे मार्गदर्शन केले पाहिजे जे उत्पादन क्रियाकलाप आयोजित करण्यासाठी नियमांचे नियमन करतात, तसेच विशिष्ट बाजारपेठेत विकसित होणारी परिस्थिती, मूलभूत, दीर्घकालीन धोरणात्मक निर्णय घेतात. त्याच वेळी, घेतलेल्या धोरणात्मक निर्णयांच्या सर्व आर्थिक, कायदेशीर, पर्यावरणीय आणि इतर परिणामांसाठी तो स्वत: ला, कामगार सामूहिक आणि शेवटी कायद्याची संपूर्ण जबाबदारी घेतो.

कंपनीचे आर्थिक धोरण तीन मुख्य गृहितकांवर आधारित आहे:

माहिती प्रणाली म्हणून फर्मची संसाधन संकल्पना जी संसाधनांची संपूर्णता दर्शवते, उदा. दीर्घकालीन धोरणात्मक उद्दिष्टे परिभाषित आणि साध्य करण्याची फर्मची क्षमता;

कंपनीच्या जागतिक आणि स्थानिक धोरणात्मक उद्दिष्टांच्या निर्मितीसाठी संकल्पनात्मक आधार म्हणून स्पर्धात्मक फायद्याचे सिद्धांत आणि ते साध्य करण्यासाठी किफायतशीर मार्ग;

व्यवहाराच्या खर्चाचा सिद्धांत एक संकल्पना आहे ज्यामुळे दूरच्या, कधीकधी अनाकार धोरणात्मक उद्दिष्टे एकत्रित करणे शक्य होते, त्यांना स्पष्टपणे व्यक्त केलेले अंतर्निहित वर्ण देणे.

संकल्पनेची मुख्य कल्पना अशी आहे की कंपनीच्या आर्थिक धोरणाने कंपनीची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी मुख्यतः आर्थिक मार्ग विकसित केले पाहिजेत, म्हणजेच उत्पादन प्रक्रियेतील सर्व सहभागींना त्यांची समृद्धी सुनिश्चित करण्यासाठी त्यांची भूमिका पार पाडण्यासाठी प्रोत्साहित करणे. कंपनी.

फर्मवर प्रभाव टाकणारी मुख्य शक्ती, जी विशिष्ट बाजारपेठेत कार्य करते, ती स्पर्धा आहे. "स्पर्धा" हा शब्द अनेकदा अर्थशास्त्रज्ञांनी विविध अर्थांनी घेतला आहे.

स्पर्धा- वस्तूंचे उत्पादक (विक्रेते) आणि सर्वसाधारणपणे - कोणत्याही आर्थिक, बाजारातील घटकांमधील स्पर्धा; जास्त उत्पन्न, नफा आणि इतर फायदे मिळविण्यासाठी वस्तूंच्या बाजारपेठेसाठी संघर्ष.

स्पर्धा हा अस्तित्वाच्या संघर्षाचा एक सभ्य, कायदेशीर स्वरूप आहे आणि बाजार अर्थव्यवस्थेत निवड आणि नियमन करण्यासाठी सर्वात प्रभावी यंत्रणांपैकी एक आहे, ही त्यांच्या क्रियाकलापांमध्ये केंद्रीकृत हस्तक्षेप न करता बाजार घटकांच्या वैयक्तिक क्रियांच्या परस्पर समन्वयाची सर्वात प्रभावी पद्धत आहे.

कंपनीची रणनीती विकसित करण्याचा मुख्य प्रश्न असा आहे: स्पर्धेत नेतृत्व मिळविण्यासाठी काय करावे लागेल, दुसऱ्या शब्दांत, कंपनीची स्पर्धात्मकता कशी सुनिश्चित करावी.

कंपनीच्या स्पर्धात्मकतेच्या संकल्पनेमध्ये आर्थिक वैशिष्ट्यांचा एक मोठा संच समाविष्ट असतो जो उद्योग बाजारपेठेतील (राष्ट्रीय किंवा जागतिक) कंपनीचे स्थान निर्धारित करतो.

बाजारपेठेतील कंपन्यांची स्पर्धा उत्पादनाच्या स्पर्धेचे स्वरूप घेत असल्याने, उत्पादन आणि बाजारात विक्री करणार्‍या फर्मद्वारे उत्पादनास संप्रेषित केलेल्या गुणधर्मांचे महत्त्व वाढते. कंपनीच्या स्पर्धात्मकतेच्या पातळीवर, वैज्ञानिक आणि तांत्रिक स्तरावर आणि उत्पादन तंत्रज्ञानाच्या सुधारणेची डिग्री, नवीनतम शोध आणि शोधांचा वापर, उत्पादन ऑटोमेशनच्या आधुनिक साधनांचा परिचय यांचा सर्वात महत्वाचा प्रभाव आहे.

स्पर्धात्मकता संसाधनांच्या वापराची उत्पादकता प्रतिबिंबित करते. हे तत्त्व वैयक्तिक फर्मच्या स्तरावर आणि संपूर्ण देशाच्या अर्थव्यवस्थेच्या पातळीवर वैध आहे. त्यावर आधारित, असा युक्तिवाद केला जाऊ शकतो की स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करण्यासाठी, कंपन्यांनी सतत त्यांच्याकडे उपलब्ध असलेल्या सर्व प्रकारच्या संसाधनांचा सर्वात पूर्ण आणि कार्यक्षम वापर केला पाहिजे, तसेच भविष्यातील सर्व प्रकारच्या संसाधनांच्या उत्पादनासाठी संपादन केले पाहिजे.

फर्मची स्पर्धात्मकता केवळ त्याच उद्योगाशी संबंधित कंपन्यांच्या गटामध्ये किंवा वस्तूंचे उत्पादन करणार्‍या कंपन्यांमध्ये (अंदाज) करता येते - पर्याय. राष्ट्रीय स्तरावर आणि जागतिक बाजारपेठेच्या स्तरावर या कंपन्यांची एकमेकांशी तुलना करूनच स्पर्धात्मकता प्रकट होऊ शकते. अशाप्रकारे, फर्मची स्पर्धात्मकता ही एक सापेक्ष संकल्पना आहे: त्याच फर्ममध्ये, उदाहरणार्थ, प्रादेशिक उद्योग समूह स्पर्धात्मक म्हणून ओळखला जाऊ शकतो, परंतु जागतिक बाजारपेठ किंवा त्याच्या विभागामध्ये नाही. स्पर्धेतील वास्तविक संधींचे मूल्यांकन करण्यासाठी आणि कंपनी आपली स्पर्धात्मकता वाढवू शकेल आणि त्याचे यश सुनिश्चित करू शकेल अशा उपाययोजना आणि माध्यम विकसित करण्यासाठी कंपन्या त्यांच्या सामर्थ्य आणि कमकुवतपणाचे विश्लेषण करण्यास खूप महत्त्व देतात. संशोधनाच्या प्रक्रियेत, कंपन्यांच्या स्पर्धात्मकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी, काही संख्यात्मक निर्देशक वापरले जातात जे फर्मच्या स्थितीची स्थिरता, बाजारात मागणी असलेल्या उत्पादनांची निर्मिती करण्याची क्षमता आणि फर्मने इच्छित आणि प्राप्त केले आहे याची खात्री करतात. स्थिर अंतिम परिणाम. सर्वात कठीण म्हणजे स्पर्धात्मकतेच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करणे, म्हणजेच इतर कंपन्यांच्या तुलनेत फर्मच्या स्पर्धात्मक फायद्याचे स्वरूप ओळखणे. येथे अनेक समस्या आहेत.

यातील पहिली गोष्ट म्हणजे तुलनेसाठी मूलभूत वस्तूंची निवड, म्हणजेच देशातील किंवा परदेशातील उद्योग क्षेत्रातील आघाडीच्या कंपनीची निवड. अशा अग्रगण्य फर्मची तुलना योग्य असण्यासाठी काही मापदंड असणे आवश्यक आहे. या पर्यायांमध्ये हे समाविष्ट आहे:

त्याच्या मदतीने पूर्ण झालेल्या गरजा ओळखून उत्पादित केलेल्या उत्पादनांच्या वैशिष्ट्यांची सुसंगतता;

उत्पादित उत्पादनांचा हेतू असलेल्या बाजार विभागांची सुसंगतता;

जीवन चक्राच्या टप्प्याची सुसंगतता ज्यामध्ये फर्म चालते.

जेव्हा दोन्ही फर्म संबंधित बाजार विभागातील खरेदीदारांच्या समान गरजा पूर्ण करतात तेव्हा एका फर्मचा दुसर्‍यापेक्षा स्पर्धात्मक फायदा मोजला जाऊ शकतो. शिवाय, दोन्ही कंपन्या जीवन चक्राच्या अंदाजे समान टप्प्यात आहेत.

दुसरी समस्या म्हणजे फर्म संसाधनांच्या वापराच्या उत्पादकतेसाठी निकषांची निवड. संसाधनाच्या वापराची उत्पादकता सर्वात मोठा परतावा, फर्मसाठी उपलब्ध एकूण संसाधनांच्या प्रति युनिट सर्वात मोठा परिणाम सूचित करते. जेव्हा फर्मची क्रिया नफा काढण्याशी संबंधित असते आणि एकूण संसाधनांचे मौद्रिक दृष्टीने मूल्य असते, तेव्हा उत्पादनाच्या नफ्याच्या निर्देशकाद्वारे उत्पादकतेचे मूल्यांकन केले जाऊ शकते, म्हणजेच दिलेल्या कालावधीत मिळालेल्या नफ्याचे गुणोत्तर. त्याच कालावधीत खर्च केलेली संसाधने, उत्पादन खर्च म्हणून अंदाजे.

स्पर्धात्मक फायदा, संसाधनांच्या वापराची उत्पादकता म्हणून, नियमानुसार, दीर्घ कालावधीसाठी मूल्यांकन केले पाहिजे ज्या दरम्यान कंपनीची धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य केली जाऊ शकतात.

तिसरी समस्या म्हणजे बाजाराचे विभाजन होण्याची शक्यता, विशेषतः देशाबाहेर. जटिलता, आणि काहीवेळा प्रतिस्पर्ध्यांच्या क्रियाकलापांबद्दल माहितीचा पूर्ण अभाव, कंपनीच्या व्यवस्थापनास विद्यमान परिस्थितीबद्दल चुकीची कल्पना देऊ शकते.

म्हणून, स्पर्धात्मक फायद्याच्या पातळीचे मूल्यांकन करण्यासाठी योग्य परिणाम प्राप्त करण्यासाठी, कंपनीच्या धोरणात्मक क्षमतेच्या तीन घटकांचा प्रयत्न आवश्यक आहे.

स्पर्धात्मक रणनीती विकसित करताना, एकीकडे, कंपनीची ताकद आणि कमकुवतपणा, उद्योगातील तिची स्थिती, दुसरीकडे, उद्योगाची स्वतःची रचना आणि संपूर्णपणे राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था समजून घेणे आवश्यक आहे. , जे या उद्योगातील स्पर्धा आणि देश ठरवणाऱ्या शक्तींच्या संतुलनावर परिणाम करतात.

विश्लेषणाच्या आधारे ओळखण्यात आलेली धोरणात्मक विकासाची उद्दिष्टे प्रामुख्याने कमकुवत लोकांवर मात करण्यासाठी आणि कंपनीच्या मजबूत स्पर्धात्मक स्थानांना बळकट करण्यासाठी क्रियाकलापांचे क्षेत्र प्रतिबिंबित करतात. धोरणात्मक क्षमतेचे घटक सर्व प्रकारच्या कंपनीच्या संसाधनांशी थेट संबंधित असल्याने, इतरांच्या संयोगाने एक किंवा दुसर्या संसाधनाचा विस्तार या धोरणात्मक उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीस अनुमती देईल.

अशा प्रकारे, कंपनीचा स्पर्धात्मक फायदा खर्च आणि उत्पादनातील फरक कमी करून उद्भवतो. कोणत्याही प्रकारच्या स्पर्धात्मक फायद्यामुळे (खर्चात कपात किंवा उत्पादनातील फरक) प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा फर्म संसाधनांच्या वापरामध्ये उच्च कार्यक्षमता ठरते.

फर्मसाठी कोणती स्पर्धात्मक रणनीती अधिक प्रभावी ठरेल हे तीन मुख्य घटकांवर अवलंबून आहे:

l धोरणात्मक क्षमतेची संरचना;

l कंपनीच्या संसाधनांचा विस्तार करण्याच्या संधी;

l उद्योग आणि संपूर्ण राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थेची वैशिष्ट्ये (संरचना).

धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या सर्वात महत्वाच्या उद्दिष्टांपैकी एक म्हणजे धोरणात्मक संभाव्य घटकांमधील कंपनीच्या मर्यादित संसाधनांचे तर्कसंगत वितरण. म्हणजेच, उच्च पातळीवरील स्पर्धात्मक फायदा सुनिश्चित करण्यासाठी, कंपनीच्या कोणत्या "क्षमता" विकसित करण्यासाठी संसाधने निर्देशित करणे अधिक फायदेशीर आहे हे निर्धारित करणे आवश्यक आहे.

स्पर्धात्मक फायदा ज्या उद्योगाशी संबंधित आहे त्या उद्योगाच्या वैशिष्ट्यांवर तसेच फर्मच्या मूळ देशाच्या राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थेमध्ये प्रचलित असलेल्या परिस्थितीवर परिणाम होतो.

याचा अर्थ असा की बाजारात टिकून राहण्यासाठी, फर्मने हे करणे आवश्यक आहे:

त्याच्या क्रियाकलापांच्या प्रभावीतेच्या दृष्टीने धोरणात्मक संभाव्यतेची सर्वात श्रेयस्कर रचना तयार करा;

आवश्यक संसाधनांसह सामरिक क्षमतेच्या घटकांची तरतूद तर्कसंगत करा;

आपल्या देशाच्या राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थेच्या परिस्थितीशी जुळवून घ्या.

आणखी एक संकल्पना आहे जी कंपनीची स्पर्धात्मकता आणि त्याचे स्पर्धात्मक फायदे प्रतिबिंबित करते - ही कंपनीची स्पर्धात्मक स्थिती आहे.

फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीने विशिष्ट स्तरावरील स्पर्धात्मक फायदा प्राप्त करण्यासाठी फर्मसाठी पूर्व शर्ती दर्शवल्या पाहिजेत. या पूर्वतयारी एकीकडे, कंपनीच्या धोरणात्मक संभाव्यतेद्वारे आणि दुसरीकडे, "राष्ट्रीय समभुज चौकोन" च्या निर्धारकांच्या एकत्रित परिणामाद्वारे ही पातळी साध्य करण्याच्या अटींद्वारे निर्धारित केल्या जातात.

फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीने खालील प्रश्नांची उत्तरे दिली पाहिजेत:

धोरणात्मक क्षमतेचे घटक पुरेशा प्रमाणात विकसित झाले आहेत, म्हणजे, फर्मच्या सर्व प्रकारच्या "क्षमता" एक अग्रगण्य स्थान घेण्यासाठी पूर्णपणे संसाधने आहेत;

पर्यावरणीय परिस्थिती पुरेशी अनुकूल आहे का आणि फर्मचा उच्च स्तरावर स्पर्धात्मक फायदा निर्माण करण्यासाठी आणि राखण्यासाठी फर्मद्वारे किती प्रमाणात वापरली जाते?

अशा प्रकारे, फर्मच्या स्पर्धात्मक फायद्याची पातळी त्याच्या स्पर्धात्मक स्थितीद्वारे पूर्वनिर्धारित केली जाते.

कंपनीची स्पर्धात्मक स्थिती निश्चित करण्यात मुख्य समस्या म्हणजे कंपनीच्या धोरणात्मक संभाव्यतेच्या विकासाच्या पर्याप्ततेच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करणे आणि उच्च स्तरावर कंपनीचा स्पर्धात्मक फायदा निर्माण करणे आणि राखणे यासाठी पर्यावरणीय परिस्थिती. या समस्येचे निराकरण केल्यावर, आम्ही स्पर्धात्मक स्थितीच्या पातळीबद्दल बोलू शकतो जसे की फर्मची स्पर्धात्मक स्थिती तयार करण्यासाठी आणि राखण्यासाठी आवश्यक असलेल्या आवश्यकतेची डिग्री.

बदलत्या वातावरणात उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांमध्ये लवचिकता आणि नवकल्पना प्रदान करणे हे धोरणात्मक नियोजनाचे आधुनिक कार्य आहे.

धोरणात्मक नियोजन- एंटरप्राइझद्वारे उद्योजकीय वर्तनाचे पुनरुत्पादन करण्यासाठी साधनांपैकी एक. धोरणात्मक नियोजनाच्या चौकटीत, खालील मुख्य कार्ये सोडविली जातात: मर्यादित संसाधनांचे वितरण, बाह्य वातावरणाशी जुळवून घेणे, अंतर्गत समन्वय, धोरणात्मक संघटनात्मक संस्कृतीची निर्मिती.

रणनीती- ही क्रियाकलापांची मुख्य दिशा आहे, ती मिशनची अंमलबजावणी सुनिश्चित करण्यासाठी डिझाइन केलेल्या योजनेमध्ये प्रतिबिंबित झाली पाहिजे - संस्थेचे मुख्य ध्येय आणि इतर उद्दिष्टे साध्य करणे.

दुसऱ्या शब्दांत, आर्थिक रणनीतीमध्ये आर्थिक पद्धती आणि माध्यमांद्वारे उद्दिष्टे प्रभावीपणे साध्य करणे समाविष्ट आहे.

वैयक्तिक एंटरप्राइझच्या पातळीवर, आर्थिक कार्यक्षमतेची समस्या तेव्हाच उद्भवली जेव्हा स्थानिक तांत्रिक किंवा संस्थात्मक सोल्यूशनच्या एक किंवा दुसर्या प्रकाराच्या फायद्याचे मूल्यांकन करणे आवश्यक होते (स्ट्रक्चरल घटकाची निवड, तांत्रिक प्रक्रिया, सामग्रीचा प्रकार, एक फॉर्म किंवा उत्पादन संस्थेचा दुसरा इ.). धोरणात्मक उद्दिष्टे "प्लॅन-कायदा" च्या स्वरूपात "वरून" एंटरप्राइझसाठी सेट केली गेली. म्हणून, विशिष्ट दीर्घकालीन उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी प्राधान्याचे मूल्यांकन करण्याची आवश्यकता नव्हती - ते उच्च प्रशासकीय मंडळाद्वारे पूर्वनिर्धारित होते.

बाजाराच्या परिस्थितीत, प्राधान्यकृत धोरणात्मक उद्दिष्टे निवडताना आणि फर्म स्तरावर ते साध्य करण्याचे मार्ग निवडताना "राष्ट्रीय आर्थिक दृष्टीकोन" वापरणे सर्व अर्थ गमावते, कारण उत्पादनाच्या साधनांचा मालक ज्याने फर्म तयार केली आहे त्याच्या हिताचे मार्गदर्शन केले जाते. फर्मचे अस्तित्व (समृद्धी). त्याच वेळी, त्याला हे समजले आहे की त्याच्या वस्तू किंवा सेवांच्या संभाव्य खरेदीदारांच्या गरजा, आवश्यकता आणि मागण्या पूर्ण केल्याशिवाय स्पर्धात्मक वातावरणात टिकून राहणे अशक्य आहे.

त्याच वेळी, त्यात समाविष्ट असलेल्या अनेक बाजार घटकांच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी एक किंवा दुसरा धोरणात्मक आर्थिक क्षेत्र निवडताना, एखाद्या उद्योजकाने त्याच्या उत्पादनांच्या संभाव्य ग्राहकांच्या संपूर्ण संचाचे हित विचारात घेतले पाहिजे. कधीकधी हा संच राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थेची संपूर्ण शाखा, किंवा उद्योगाची शाखा किंवा वैयक्तिक खरेदीदारांच्या महत्त्वपूर्ण सामाजिक गटाद्वारे दर्शविला जाऊ शकतो. म्हणून, हे किंवा ते धोरणात्मक निर्णय घेताना, विशेषतः, हे किंवा ते निवडणे लक्ष्यत्याच्या कंपनीसाठी धोरणात्मक स्वरूपाच्या, उद्योजकाने त्याची निवड इतर बाजारातील सहभागींच्या हितसंबंधांना परावर्तित करणार्‍या इतर उद्दिष्टांवर नकारात्मक परिणाम करेल की नाही याचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे आणि यामुळे त्याला धोरणात्मक दृष्टीकोनातून विशिष्ट परिणाम मिळू शकतो.

ध्येयाच्या निवडीमध्ये कंपनीकडे उपलब्ध असलेल्या संसाधनांच्या विशिष्ट संचाच्या त्याच्या प्राप्तीची दिशा समाविष्ट असते. ही संसाधने नेहमीच मर्यादित असल्याने, या संसाधनांचा सर्वाधिक उत्पादक वापर करून कोणती उद्दिष्टे साध्य होतील, म्हणजेच फर्मला स्पर्धात्मक फायदा मिळेल हे उद्योजकाने निश्चित केले पाहिजे.

धोरणात्मक उद्दिष्टाची निवड नेहमी त्याच्या संधी खर्चाच्या निर्धाराशी संबंधित असते. , म्हणजेच हे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी कशाचा त्याग करावा लागेल याचे आकलन.

तथापि, हे लक्षात घेतले पाहिजे की ज्या उद्दिष्टांकडे संसाधने निर्देशित केली जातात ती कंपनीच्या अस्तित्वावर (राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थेची एक शाखा किंवा संपूर्णपणे राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थेवर) प्रभावाच्या प्रमाणात समतुल्य असली पाहिजेत. दीर्घकालीन.

अशाप्रकारे, आर्थिक धोरण कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीवर प्रभावाच्या प्रमाणात समान प्रकारच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांच्या किफायतशीर कामगिरीसाठी नियम आणि तंत्र विकसित करते. अशा स्थानिक धोरणात्मक उद्दिष्टांचा वेळ आणि संसाधनांमध्ये परस्पर संबंध जोडणे आर्थिक धोरणाचे जागतिक उद्दिष्ट साध्य करण्यास अनुमती देते - कंपनीचा स्पर्धात्मक फायदा तयार करणे आणि राखणे.

आर्थिक रणनीती कोणत्याही आर्थिक प्रणालीप्रमाणेच प्रश्नांची उत्तरे देते:

काय आणि किती उत्पादन करायचे?

कसे आणि कोणत्या माध्यमाने उत्पादन करावे?

कोणासाठी आणि केव्हा उत्पादन करावे?

या प्रश्नांची उत्तरे देण्यासाठी, कंपनीच्या आर्थिक धोरणाने नियम आणि तंत्रे विकसित केली पाहिजेत:

1) देशाच्या आत आणि बाहेरील राष्ट्रीय "हिरा" च्या निर्धारकांनी तयार केलेल्या स्पर्धात्मक फायद्याच्या परिस्थितीचे संशोधन करणे आणि कंपनीचे प्राधान्यकृत ध्येय ओळखणे;

२) कंपनीच्या उद्दिष्टाची पूर्तता करणार्‍या संभाव्य वस्तू आणि सेवांसाठी बाजारपेठेचे संशोधन करणे आणि दीर्घ मुदतीत कंपनीची बाह्य लवचिकता प्रदान करण्यास सक्षम अशा धोरणात्मक व्यवसाय क्षेत्रांची निवड करणे, म्हणजे, कंपनीला काम करण्यासाठी पुन्हा दिशा देण्याची शक्यता. सर्वात अनुकूल आर्थिक, राजकीय, कायदेशीर, सामाजिक-सांस्कृतिक, वैज्ञानिक, तांत्रिक आणि पर्यावरणीय दृष्टिकोनाचे झोन;

3) कंपनीच्या उत्पादन श्रेणीची निर्मिती जी देश आणि परदेशातील संभाव्य खरेदीदारांच्या वास्तविक वैयक्तिक आणि उत्पादन गरजा सर्वोत्तमपणे पूर्ण करते आणि या आधारावर कंपनीद्वारे आर्थिक नफ्याची पद्धतशीर पावती सुनिश्चित करते, म्हणजेच नफा जो अंमलबजावणी करण्यास परवानगी देतो. विस्तारित पुनरुत्पादन कार्यक्रम;

4) कंपनीच्या विल्हेवाटीवर उपलब्ध असलेले वितरण आणि क्रियाकलापांच्या विविध क्षेत्रांमध्ये आकर्षित केलेली अतिरिक्त संसाधने, या संसाधनांच्या वापराची जास्तीत जास्त उत्पादकता (नफा) सुनिश्चित करणे;

5) उत्पादन, सिक्युरिटीज, परकीय चलन बाजार या घटकांसाठी बाजारांशी परस्परसंवाद, जीवन चक्राच्या सर्व टप्प्यांवर स्पर्धात्मक लाभ मिळण्यासाठी पुरेशा पातळीवर कंपनीच्या धोरणात्मक क्षमतेची किफायतशीर देखभाल सुनिश्चित करणे;

6) एक प्रभावी किंमत धोरण तयार करणे जे पारंपारिक आणि नवीन विकसित बाजार विभागांमध्ये कंपनीची दीर्घकालीन स्थिर स्थिती सुनिश्चित करते;

7) राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था आणि त्याच्या उद्योगांच्या चौकटीत आणि कंपनीच्या अंतर्गत संकट प्रवृत्तींचा लवकर शोध घेणे आणि कंपनीची दिवाळखोरी (दिवाळखोरी) रोखणे.

क्रियाकलापांच्या या क्षेत्रांच्या प्रभावी अंमलबजावणीसाठी नियम आणि तंत्रे विकसित करणे, कंपनीची आर्थिक रणनीती, ऑपरेशनच्या संपूर्ण कालावधीत त्याचे उत्पादन प्रोफाइल तयार करणे, स्पर्धात्मक फायदा राखणे, दिवाळखोरी रोखणे आणि दीर्घकाळ सुनिश्चित करणे यावर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे. - सतत बदलणाऱ्या जगात समृद्धी. आर्थिक रणनीतीच्या सूचीबद्ध पैलूंवरून पाहिल्याप्रमाणे, धोरणात्मक निर्णयांच्या विकासातील कंपनीच्या मुख्य क्रियाकलाप आहेत:

विविध माहितीच्या महत्त्वपूर्ण खंडांचे संकलन आणि प्रक्रिया;

धोरणात्मक प्रभाव, संभाव्य संसाधन प्रदाते, ग्राहक, ग्राहक आणि इतर संपर्क प्रेक्षकांच्या असंख्य गटांशी वाटाघाटी करणे;

वस्तू आणि सेवांसाठी बाजारांचे निरीक्षण, उत्पादनाचे घटक;

योग्य धोरणात्मक निर्णयांचा विकास.

अशाप्रकारे, पर्यायांचा विकास आणि प्राधान्यक्रमित आर्थिक धोरणाची निवड ही तत्वतः, धोरणात्मक बाजार व्यवहारांचा पोर्टफोलिओ (संच) तयार करण्याची प्रक्रिया आहे, म्हणजे, विविध करार, असंख्य भागीदारांसह व्यवहार, जे कंपनीने पार पाडले पाहिजेत. भविष्यात शाश्वत समृद्धी सुनिश्चित करण्यासाठी. अशा पोर्टफोलिओची निर्मिती खूप महत्त्वपूर्ण खर्चाशी संबंधित आहे.

पण दीर्घकालीन मूलभूत धोरणात्मक व्यवहारांचा पोर्टफोलिओ विकसित करण्याला काय म्हणावे, जर फक्त एकाच व्यवहाराशी निगडीत खर्च इतका जास्त असेल! परिणामी, आर्थिक धोरणाच्या विकासाशी संबंधित व्यवहार खर्चाचे मूल्य इतके महत्त्वपूर्ण आहे की या धोरणाच्या दिशेवर त्याचा निर्णायक प्रभाव आहे.

म्हणून, आर्थिक धोरणाचे सार आहे:

प्रथम, धोरणात्मक उद्दिष्टे ओळखण्यासाठी अशा पद्धतींच्या निवडीमध्ये ज्यामुळे व्यवहार खर्च कमी होईल;

दुसरे म्हणजे, अशा उद्दिष्टांच्या निवडीमध्ये, ज्याच्या प्राप्तीसाठी एकूण उत्पादन आणि व्यवहार खर्च कमी करणे आवश्यक आहे;

तिसरे म्हणजे, उद्दिष्टांच्या निवडीमध्ये, कंपनीच्या धोरणात्मक क्षमतेच्या आणि "राष्ट्रीय समभुज चौकोन" च्या निर्धारकांच्या एकत्रित प्रभावाच्या बळकटीकरणामुळे कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीच्या पातळीत सर्वात मोठी वाढ सुनिश्चित होईल.

धोरणात्मक व्यवहार खर्चाचे मूल्य मुख्यत्वे बाह्य वातावरणाच्या अस्थिरतेच्या डिग्रीवर अवलंबून असते ज्यामध्ये कंपनी भविष्यात कार्य करेल. या बदल्यात, बाह्य वातावरणाच्या अस्थिरतेची डिग्री अपेक्षित घटनांची ओळख, बदलाची अपेक्षित गती आणि भविष्याचा अंदाज घेण्याची क्षमता द्वारे दर्शविले जाते. बाह्य वातावरणाची अस्थिरता जितकी जास्त असेल, पुरेसे धोरणात्मक निर्णय घेणे जितके कठीण असेल तितके अधिक माहिती गोळा करणे आणि त्यावर प्रक्रिया करणे आवश्यक आहे, विकसित होत असलेल्या परिस्थितीचे अचूक मूल्यांकन करण्यासाठी अधिक संपर्क करणे आवश्यक आहे. विशिष्ट धोरणात्मक आर्थिक क्षेत्र, धोरणात्मक व्यवहारांसाठी अधिक पर्यायांवर काम करणे आवश्यक आहे.

खर्च कमी करण्याच्या धोरणाचा मुख्य फोकस खर्च कमी करून स्पर्धात्मक फायदा प्रदान करणे आहे. आणि हे कार्यक्षम उत्पादन स्केल, मजबूत जीवन चक्र प्रभाव, इतर खर्च-कमी आणि कार्यक्षमता वाढविण्याच्या संधी आणि किंमत-संवेदनशील खरेदीदारांद्वारे वैशिष्ट्यीकृत बाजारातून येऊ शकते.

रणनीतीने उत्पादनाची कमी किंमत साध्य करण्यासाठी आणि या आधारावर, स्पर्धेच्या "मध्यवर्ती रिंग" मध्ये नेतृत्व मिळवण्यासाठी पद्धती विकसित केल्या पाहिजेत.

परंतु प्रथम, उत्पादन खर्च काय आहेत ते परिभाषित करूया. उत्पादन आणि विक्री क्रियाकलापांसाठी वापरल्या जाणार्‍या उत्पादन घटकांच्या खर्चास उत्पादन खर्च म्हणतात. प्रत्येक फर्मला किंमतींचे विश्लेषण आणि उत्पादनाच्या किंमतीच्या पातळीशी त्यांच्या संबंधांच्या गतिशीलतेमध्ये स्वारस्य असते. खर्चाच्या अंदाजासाठी दोन पध्दती आहेत: लेखा आणि आर्थिक.

लेखापाल आणि अर्थशास्त्रज्ञ दोघेही सहमत आहेत की कोणत्याही कालावधीत फर्मची किंमत त्या कालावधीत विकल्या जाणार्‍या वस्तू आणि सेवांच्या निर्मितीसाठी वापरल्या जाणार्‍या संसाधनांच्या किंमतीएवढी असते. कंपनीच्या आर्थिक स्टेटमेन्टमध्ये, वास्तविक - "स्पष्ट" खर्च रेकॉर्ड केले जातात, जे वापरलेल्या उत्पादन संसाधनांसाठी पैसे देण्यासाठी रोख खर्च असतात. तथापि, अर्थशास्त्रज्ञ, "स्पष्ट" व्यतिरिक्त, "अस्पष्ट" खर्च विचारात घेतात (उदाहरणार्थ: कर्ज घेतलेल्या भांडवलावर बँक व्याज).

कोणतीही फर्म किमान खर्चात जास्तीत जास्त नफा मिळवण्याचा प्रयत्न करते. साहजिकच, एकूण खर्चाची किमान रक्कम उत्पादनाच्या प्रमाणानुसार बदलते. तथापि, एकूण खर्चाचे घटक उत्पादनाच्या परिमाणातील बदलांवर (सेवा कर्मचार्‍यांचे पेमेंट, उत्पादन कामगार) वेगळ्या पद्धतीने प्रतिक्रिया देतात. म्हणून, एकूण एकूण खर्च "निश्चित" (घसारा, विमा, जाहिराती, कर्जाची देयके, देखभाल कर्मचारी) आणि "चल" (कच्चा माल, साहित्य, उत्पादन कामगारांचे पेमेंट इ.) मध्ये विभागले गेले आहेत. परिवर्तनीय खर्च उत्पादनाच्या प्रमाणात बदलतात.

कोणत्याही कंपनीला नेहमी कामाला सामोरे जाण्यापूर्वी - उत्पादनांची किती मात्रा तयार करायची आणि त्यानुसार, बाजाराला ऑफर करायची? उत्पादनाच्या किरकोळ खर्चातून प्रश्न सुटतो. एका युनिटद्वारे आउटपुटमध्ये बदल झाल्यास संसाधनांचा अतिरिक्त खर्च म्हणून सीमांत खर्चाची व्याख्या केली जाते.

उत्पादनाच्या प्रमाणात स्थिर खर्च स्थिर राहतो या वस्तुस्थितीमुळे, हे स्पष्ट आहे की किरकोळ खर्चाची पातळी आणि गतिशीलता परिवर्तनीय खर्चाच्या पातळीद्वारे निर्धारित केली जाते.

किंमती "स्ट्रक्चरल" असतात, ज्याचे मूल्य प्रभावित करणे खूप कठीण असते आणि त्यांची पातळी उद्योगातील सर्व कंपन्यांसाठी एकाच दिशेने समक्रमितपणे बदलते आणि फर्मच्या दिलेल्या उत्पादनाची निर्मिती करण्याच्या क्षमतेवर अवलंबून "कार्यात्मक" असते. हे कार्यात्मक खर्च आहे जे फर्मच्या कौशल्य वाढीसह कमी होईल.

फर्मची रणनीती प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत कमी खर्चावर आधारित असू शकते, तथापि, कमी खर्च स्वतःच संपुष्टात येऊ शकत नाही, कारण ते स्पर्धात्मकता कमकुवत करून फर्मद्वारे ऑफर केलेल्या उत्पादनास हानी पोहोचवू शकतात. खरेदीदार ज्या गुणांची प्रशंसा करतो ते गमावल्यामुळे नंतरचे उद्भवू शकते: प्रतिमा आणि प्रतिनिधीत्व, जलद वितरण, सुटे भागांची उपलब्धता, विश्वसनीयता, देखभाल इ.

स्पर्धेच्या मुख्य शक्तींच्या संबंधात कमी किमतीच्या उत्पादकाचे मुख्य फायदेः

स्पर्धक.कमी किमतीचे उत्पादन असलेली कंपनी चांगल्या स्थितीत आहे, इतर प्रतिस्पर्ध्यांसाठी सर्वात धोकादायक आधारावर स्पर्धा करत आहे - किंमत, कमी किमतीच्या साधनाचा वापर करून सुरू झालेल्या किंमत युद्धाच्या परिस्थितीत स्वतःचा बचाव करण्याची संधी आहे. बाजारातील हिस्सा (इतर लोकांच्या खरेदीदारांना रोखणे यासह) हस्तगत करण्यासाठी आणि एकदा समृद्ध कंपन्यांवर हल्ला करण्यासाठी आणि किंमत-स्पर्धात्मक बाजारपेठांमध्ये सरासरीपेक्षा जास्त नफा (जास्त विक्रीमुळे) मिळविण्याचे शस्त्र.

खरेदीदार. कमी उत्पादन खर्च असलेल्या कंपन्या खरेदीदारांच्या आर्थिक संभाव्यतेपासून त्यांच्या नफ्याच्या मार्जिनचे अंशतः संरक्षण करू शकतात, कारण नंतरचे इतर सर्वात कार्यक्षम कंपन्यांच्या अस्तित्वाच्या पातळीपर्यंत किंमतीशी बोलणी करण्यास क्वचितच सक्षम असतात.

पुरवठादार.काही प्रकरणांमध्ये, कमी किमतीच्या कंपन्या पुरवठादारांच्या आर्थिक सामर्थ्यापासून अधिक सुरक्षितपणे पृथक् केल्या जाऊ शकतात जर त्यांच्या उच्च कार्यक्षमतेमुळे गंभीर खर्चावरील किमतीच्या दबावाचा सामना केला जाऊ शकतो.

संभाव्य प्रतिस्पर्धी.नवीन स्पर्धकांच्या धोक्याच्या संदर्भात, कमी-मूल्याचे उद्योग अधिक स्पर्धात्मक स्थितीत असतात कारण त्यांचा खर्च कमी असतो, आणि हे केवळ प्रवेशाच्या प्रयत्नांमध्ये अडथळा नाही, तर बाजारापासून संरक्षण करण्यासाठी किंमत-कपात धोरणे वापरण्याचा एक सोपा मार्ग देखील प्रदान करते. नवीन स्पर्धक.

पर्याय.पर्यायी उत्पादनांच्या संदर्भात, कमी किमतीच्या कंपन्या आकर्षक, कमी किमतीच्या पर्यायांपासून संरक्षण करण्यासाठी डिझाइन केलेल्या किंमती-कपात धोरणे वापरण्यासाठी अधिक चांगल्या स्थितीत आहेत.

अशा प्रकारे, कमी खर्च ही केवळ तुमची स्पर्धात्मकता वाढवण्याची संधी आहे. परिणाम आणण्यासाठी कमी खर्चासाठी, हे आवश्यक आहे:

किंमत नेतृत्व प्राप्त करण्याची पद्धत सहजपणे कॉपी केली जात नाही याची खात्री करण्यासाठी;

स्पर्धकांना किंमत नसलेली स्पर्धा आयोजित करण्याची संधी नाही याची खात्री करण्यासाठी;

जेणेकरून खरेदीदारांचे हितसंबंध कायम राहतील आणि उत्पादन सुधारण्याच्या दिशेने बदल होणार नाहीत.

कमी किमतीचे धोरण स्पर्धेच्या पाचही शक्तींपासून संरक्षण करते. जर सर्व स्पर्धात्मक शक्ती बाजारात सक्रिय असतील आणि उद्योगातील कंपन्यांना सामान्य आर्थिक नफा मिळत असेल, तर खर्चाच्या बाबतीत नेत्याला नेहमीच जास्त नफा असतो आणि तो त्याचा वापर करू शकतो, उदाहरणार्थ, पुढील अंमलबजावणीसाठी त्याच्या उत्पादनाची गुणवत्ता सुधारण्यासाठी. इष्टतम खर्च धोरण (तुम्हाला उत्पादन चांगले माहित असणे आणि एक चांगला मार्केटर असणे आवश्यक आहे). , म्हणजे ग्राहकांना काय हवे आहे हे जाणून घ्या).

उत्पादनाची कमी किंमत मिळवून फायदा होतो जेव्हा उत्पादन आणि अंतिम ग्राहकापर्यंत वस्तूंच्या जाहिरातीशी संबंधित सर्व खर्च समाविष्ट करणारा एकूण (संचयी) खर्च स्पर्धकांच्या तुलनेत कमी असतो.

आम्ही किमतीचे फायदे मिळविण्याचे दोन संभाव्य मार्ग लक्षात घेत आहोत:

घटकांचा वापर ज्यामुळे खर्चात वाढ (कमी) होऊ शकते.

उत्पादनाच्या सर्व टप्प्यांवर भेदभाव आणि बचतीद्वारे संचयी खर्च तयार करण्याच्या प्रक्रियेचे नियमन.

मोठ्या, परंतु वस्तूंच्या स्पर्धात्मकतेच्या दृष्टिकोनातून नेहमीच न्याय्य नाही, कंपनीने खर्च कमी करण्याचे इतर कोणतेही मार्ग शोधले तर त्याचे फायदे मिळू शकतात.

फायदे मिळविण्याचे मुख्य मार्ग येथे आहेत:

अतिरिक्त नकार द्या - वस्तू, ग्राहकांना फ्रिलशिवाय फक्त साधी उत्पादने (सेवा) ऑफर करा;

उच्च खर्च असलेल्या मूलभूत ऑपरेशन्स स्वयंचलित करा;

स्वस्त कच्चा माल वापरण्याचा मार्ग शोधा;

मध्यस्थांशिवाय स्वतःच उत्पादने विकणे;

पुरवठादार आणि ग्राहकांच्या जवळ उत्पादन पुनर्स्थित करा;

अनुलंब एकीकरण मजबूत करा;

उत्पादनांच्या मर्यादित श्रेणीवर लक्ष केंद्रित करून मोठ्या प्रमाणावर उत्पादन सोडून द्या.

स्पर्धकांना त्यांची उत्पादने ग्राहकांपर्यंत आणण्यासाठी काही अतिरिक्त खर्च करावा लागतो असे नाही, परंतु सहसा. वेगवेगळ्या उत्पादकांच्या खर्चात फरक अनेक कारणांमुळे होऊ शकतो, जसे की:

कच्चा माल, घटक, ऊर्जा आणि पुरवठादारांकडून प्राप्त झालेल्या इतर प्रकारच्या संसाधनांच्या किंमतींमधील फरक;

वापरलेल्या तंत्रज्ञानातील फरक, उपक्रमांचे वय आणि उपकरणे;

उत्पादनाच्या कार्यक्षम स्केलमुळे आणि उद्योगांचे विविध आकार, जीवन चक्र प्रभाव, मजुरीच्या पातळीतील फरक, ऊर्जा खर्च इत्यादींमुळे अंतर्गत परिचालन खर्चातील फरक;

महागाई दर आणि विनिमय दरांवर प्रतिस्पर्धी कंपन्यांच्या अवलंबनात फरक;

वाहतूक परिस्थिती आणि वितरण वाहिन्यांच्या किंमतीतील फरक.

संकल्पना परिभाषित करण्यासाठी आणि फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीचे मूल्यांकन करण्यासाठी भिन्न दृष्टिकोन आहेत. I. Ansoff स्पर्धात्मक स्थितीच्या संकल्पनेचा प्रतिस्पर्ध्यातील फर्मची स्थिती, बाजारातील फर्मचे एक प्रकारचा मापन म्हणून व्याख्या करतो. या अर्थाने, फर्मची स्पर्धात्मक स्थिती फर्मच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांच्या निर्मितीमध्ये फर्मची तुलनात्मक स्पर्धात्मक स्थिती निर्धारित करण्यासाठी तथाकथित "मॅकिन्से" मॅट्रिक्समध्ये वापरली जाते.

आर्थिक सामग्रीच्या संदर्भात I. Ansoff चे स्पष्टीकरण M.E. Porter च्या व्याख्येतील स्पर्धात्मक फायद्याच्या संकल्पनेच्या काही प्रमाणात जवळ आहे, कारण त्या दोघांचा असा विश्वास आहे की वास्तविक आणि मूलभूत उत्पादकतेचे गुणोत्तर निश्चित करणे आवश्यक आहे. कंपनीच्या संसाधनांचा वापर. तथापि, एम.ई. पोर्टर उत्पादकता मोजमाप निर्दिष्ट करत नाही. M.E च्या विपरीत. पोर्टर, I. Ansoff या निर्देशकाची व्याख्या भांडवली धोरणात्मक गुंतवणुकीची नफा, कंपनीच्या धोरणाच्या "इष्टतमतेच्या" डिग्रीसाठी आणि या इष्टतम धोरणासह कंपनीच्या संभाव्यतेच्या अनुपालनाच्या डिग्रीसाठी समायोजित केली जाते. या अत्यावश्यक आधारावर, I. Ansoff कंपनीच्या (KSF) स्पर्धात्मक स्थितीच्या निर्देशकाची गणना करण्यासाठी एक सूत्र प्रस्तावित करतो:

आय एफ- कंपनीच्या धोरणात्मक भांडवली गुंतवणूकीची पातळी;

आय के- नफा आणि तोट्याच्या सीमेवर स्थित भांडवली गुंतवणुकीच्या परिमाणाचा गंभीर मुद्दा आणि या बिंदूच्या खाली असलेल्या भांडवली गुंतवणुकीचे प्रमाण उत्पन्न होत नाही हे दर्शविते;

आय 0 - भांडवली गुंतवणुकीच्या इष्टतम प्रमाणाचा बिंदू, ज्यानंतर भांडवली गुंतवणुकीत वाढ झाल्याने उत्पन्नात घट होते;

एस एफ , एस 0 - संबंधित कंपनीचे ऑपरेटिंग आणि "इष्टतम" धोरण;

सी एफ , सी 0 - त्यानुसार, कंपनीची उपलब्ध आणि इष्टतम क्षमता.

KSF = 1 असल्यास, फर्म अपवादात्मकपणे मजबूत स्पर्धात्मक दर्जा मिळवू शकते आणि सर्वात कार्यक्षम असेल. जर किमान एक निर्देशक शून्य असेल तर फर्मला नफा मिळणार नाही.

KSF ची खालील श्रेणी ऑफर केली जाते:

0 < КСФ <=0,4 - слабая позиция;

0,5 < КСФ <=0,7 - средняя позиция;

0,8 <ксф > < КСФ <=1,0 - сильная позиция.

फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीने विशिष्ट स्तरावरील स्पर्धात्मक फायदा प्राप्त करण्यासाठी फर्मसाठी पूर्व शर्ती दर्शवल्या पाहिजेत. दुसऱ्या शब्दांत, फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीने प्रश्नांची उत्तरे दिली पाहिजेत:

उद्योगात (जागतिक बाजारपेठेवर) अग्रगण्य स्थान मिळवण्यासाठी फर्मच्या "क्षमता" सर्व प्रकारच्या संसाधनांसह प्रदान केल्या आहेत का;

बाह्य वातावरण परिस्थिती पुरेशी अनुकूल आहे की नाही आणि उच्च स्तरावर फर्मचा स्पर्धात्मक फायदा निर्माण करण्यासाठी आणि राखण्यासाठी फर्मद्वारे किती प्रमाणात वापरले जाते.

अशा प्रकारे, फर्मच्या स्पर्धात्मक लाभाची पातळी (CFA) त्याच्या स्पर्धात्मक स्थितीनुसार पूर्वनिर्धारित केली जाते: Ukpf=C(KFA).

कंपनीची स्पर्धात्मक स्थिती निश्चित करण्यात मुख्य समस्या म्हणजे कंपनीच्या धोरणात्मक संभाव्यतेच्या विकासाच्या पर्याप्ततेच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करणे आणि उच्च स्तरावर कंपनीचा स्पर्धात्मक फायदा निर्माण करणे आणि राखणे यासाठी पर्यावरणीय परिस्थिती. लक्षात घ्या की नवोपक्रमाच्या यशावर, कंपनीच्या विभागाची स्थिती, त्याचे तात्काळ पर्यवेक्षक आणि अधीनस्थ बदलतात. बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेत, कंपनीची उच्च स्पर्धात्मक स्थिती राखणे हे तिच्या कार्यक्षमतेत सुधारणा करण्याच्या सतत चिंतेशी संबंधित आहे.

कोणत्याही संस्थात्मक प्रणालीची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी तीन गट आहेत:

प्रभावी व्यवस्थापन यंत्रणेची निर्मिती आणि वापर;

उत्पादन आणि व्यावसायिक क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीसाठी प्रभावी यंत्रणेची निर्मिती आणि वापर;

नवीन प्रकारची उत्पादने, सेवा, तंत्रज्ञान, पद्धती यांच्या निर्मिती आणि अंमलबजावणीशी संबंधित नाविन्यपूर्ण प्रक्रिया सक्रिय करणे.

पहिल्या दोन प्रकारांचे सर्व महत्त्व आणि दायित्व, आणि ते कंपनीच्या धोरणात्मक क्षमतेच्या संबंधित घटकांच्या पूर्ण आणि उच्च-गुणवत्तेच्या वापराशी निगडीत आहेत, केवळ नवकल्पना कार्यक्षमतेमध्ये एकापेक्षा जास्त आणि सतत वाढ प्रदान करते.

निष्कर्ष

कोणत्याही संस्थेचा आधार आणि त्याची मुख्य संपत्ती लोक असतात. नवीन बाजारपेठांमध्ये आणि नवीन प्रदेशांमध्ये कंपन्यांची जाहिरात बहुतेकदा या घटकामुळे होते. श्रम संसाधनांची गुणवत्ता कंपनीच्या स्पर्धात्मक क्षमतेवर थेट परिणाम करते आणि स्पर्धात्मक फायदे निर्माण करण्यासाठी सर्वात महत्वाचे क्षेत्रांपैकी एक आहे. बहुसंख्य लोक त्यांचे जवळजवळ संपूर्ण प्रौढ आयुष्य संस्थांमध्ये घालवतात. बाह्य वातावरणासह संस्थेचा प्रभावी परस्परसंवाद आणि संस्थेशी असलेल्या व्यक्तीचा परस्पर फायदेशीर परस्परसंवाद दोन्ही सुनिश्चित करण्यासाठी धोरणात्मक व्यवस्थापन प्रथा आहे.

एखाद्या संस्थेशी संवाद साधताना, एखाद्या व्यक्तीला या परस्परसंवादाच्या विविध पैलूंमध्ये स्वारस्य असते, संस्थेच्या हितासाठी त्याने काय त्याग करावा, संस्थेमध्ये काय, केव्हा आणि किती प्रमाणात काम करावे, कोणत्या परिस्थितीत कार्य करावे यासंबंधी. संस्था, कोणाशी आणि किती काळ संवाद साधावा, संस्था त्याला काय देईल, इ. एखाद्या व्यक्तीचे संस्थेशी असलेले समाधान, संस्थेबद्दलचा त्याचा दृष्टीकोन, संस्थेच्या क्रियाकलापांमध्ये त्याचे योगदान यावर आणि इतर अनेक घटकांवर अवलंबून असते.

स्ट्रॅटेजिक मॅनेजमेंट या वस्तुस्थितीतून पुढे जाते की एखादी व्यक्ती ही संस्थेचा आधार आहे, त्याचे सार आणि त्याची मुख्य संपत्ती आहे. आणि तो आपली क्षमता कितपत वापरण्यास सक्षम असेल, स्पर्धात्मक संघर्षात त्याचे यश मूलत: अवलंबून असते. लोक वेगळ्या पद्धतीने वागतात, त्यांच्या क्षमता भिन्न असतात, त्यांच्या कामाकडे भिन्न दृष्टीकोन, संस्थेसाठी, त्यांच्या कर्तव्यांसाठी, लोकांच्या वेगवेगळ्या गरजा असतात, त्यांच्या क्रियाकलापांचे हेतू लक्षणीय भिन्न असू शकतात. शेवटी, लोक या वातावरणात त्यांच्या सभोवतालच्या लोकांना आणि स्वतःला वेगळ्या प्रकारे समजतात. हे सर्व सूचित करते की एखाद्या संस्थेतील व्यक्तीचे व्यवस्थापन अत्यंत जटिल आहे, परंतु त्याच वेळी एक अत्यंत जबाबदार बाब आहे.

सामग्री

परिचय ………………………………………………………………………………..3
1. फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीची संकल्पना……………………………….5
2. कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीच्या पातळीचे मूल्यांकन………………………………..8
निष्कर्ष ……………………………………………………………………………….१४
संदर्भ ……………………………………………………………… १५

परिचय

संशोधन विषयाची प्रासंगिकता या वस्तुस्थितीत आहे की हे अधिकाधिक स्पष्ट होत आहे की नवीन इंट्रा-कंपनी व्यवस्थापन प्रणालींचे मुख्य वैशिष्ट्य दीर्घकालीन अभिमुखता, मूलभूत संशोधन, ऑपरेशनचे वैविध्य, नाविन्य आणि जास्तीत जास्त वापर असणे आवश्यक आहे. कर्मचारी सर्जनशील क्रियाकलाप. विकेंद्रीकरण, प्रशासकीय यंत्रणेतील पातळी कमी करणे, कर्मचार्‍यांची पदोन्नती आणि वास्तविक परिणामांवर अवलंबून त्यांचे पेमेंट हे प्रशासकीय यंत्रणेतील बदलांचे मुख्य दिशानिर्देश बनतील.
अनेक अभ्यासांमध्ये नमूद केल्याप्रमाणे, उच्च पातळीची स्पर्धात्मकता प्राप्त करण्याचा सर्वात महत्त्वाचा घटक म्हणजे उत्पादनाची एकाग्रता राहते, ज्यामुळे विशाल औद्योगिक संघटनांच्या निर्मितीकडे प्रवृत्ती कमी होण्यावर परिणाम होईल.
एकाग्रतेसह, स्पर्धात्मकतेची पातळी नवीन प्रकारच्या उत्पादनांच्या निर्मितीचा विकास आणि नवीन गरजा तयार करण्यास उत्तेजन यासारख्या घटकांद्वारे निर्धारित केली जाईल. त्यांच्याशी संबंधित संशोधन आणि विकास, जाहिरात आणि विपणन यांच्या खर्चात सतत वाढ होण्याचे ट्रेंड आहेत.
"नेतृत्वासाठी संघर्ष" मध्ये आणखी एक यश मिळवण्यासाठी उच्च विकसित देशांच्या औद्योगिक आणि तांत्रिक नेत्यांनी घेतलेल्या विशिष्ट पावले आणि कृतींचे विश्लेषण हे स्वारस्य आहे.
हे प्रामुख्याने उत्पादनांच्या श्रेणीचे सतत अद्ययावत करणे, नवीन उत्पादनांच्या नमुन्यांचा नॉन-स्टॉप विकास आणि जलद विकास आणि श्रम उत्पादकतेमध्ये एकाच वेळी वाढ, उत्पादन लवचिकता, कार्यक्षमता आणि सर्व प्रकारच्या खर्च आणि खर्च कमी करणे यावर लागू होते. नवीन प्रकारच्या उत्पादनांच्या किंमती कमी करताना नवीन उत्पादनांची गुणवत्ता आणि विश्वासार्हतेमध्ये स्थिर वाढ सुनिश्चित करून एक विशेष स्थान व्यापलेले आहे. उत्पादन आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्‍यांच्या संख्येतील विशिष्ट घट यावर लक्ष केंद्रित करताना कर्मचार्‍यांचे उत्पादन, सर्जनशील उत्पादन आणि क्रियाकलाप वाढविण्यासाठी हा कोर्स घेतला जातो. या सर्वांचा व्यावहारिक अर्थ म्हणजे शक्य तितकी नवीन, उच्च-मागणी उत्पादने लॉन्च करणे, प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा कमी किमती आणि उच्च गुणवत्ता, कार्यप्रदर्शन आणि विश्वासार्हता. पुढील 10-15 वर्षांसाठी, बर्‍याच मोठ्या कंपन्यांनी आधीच "जादूची कांडी" निवडली आहे, जी त्यांच्या मते, कमीत कमी वेळेत स्पर्धात्मकतेच्या पातळीत तीव्र वाढ करण्यासाठी परिस्थिती प्रदान करेल. या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी, तांत्रिक, संस्थात्मक आणि व्यवस्थापकीय उपायांची संपूर्ण श्रेणी पार पाडण्याची योजना आहे. त्यांच्या अंमलबजावणीने नजीकच्या कालावधीत संपूर्ण कृतीचा मार्ग निश्चित केला पाहिजे.
अंतिम परिणाम नवीन पिढीच्या उत्पादन प्रणालीची निर्मिती असावी जी तथाकथित इनोव्हेशन पाइपलाइनच्या मोडमध्ये कार्य करेल. या दृष्टिकोनाचे सार म्हणजे एंटरप्राइजेसचे उद्दिष्ट, प्रथम, उत्पादनामध्ये नवीन, अधिक प्रगत उत्पादनांचा सतत परिचय करून देणे; दुसरे म्हणजे, सर्व प्रकारच्या उत्पादन खर्चात स्थिर कपात करणे; तिसरे म्हणजे, उत्पादित उत्पादनांच्या किंमती कमी करताना गुणवत्ता आणि ग्राहक वैशिष्ट्ये सुधारणे.
संशोधनाचा उद्देश फर्मची स्पर्धात्मक स्थिती आहे.
कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीचे मूल्यांकन करणे हा अभ्यासाचा विषय आहे.
कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीचे मूल्यांकन तयार करणे हे कामाचा उद्देश आहे.
कार्ये:
- कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीची संकल्पना विचारात घेणे;
- कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीच्या पातळीचे मूल्यांकन वैशिष्ट्यीकृत करा.

1. फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीची संकल्पना

I. Ansoff स्पर्धात्मक स्थितीच्या संकल्पनेचा अर्थ बाजारपेठेतील कंपनीच्या स्थितीचे एक प्रकार म्हणून करतो. I. Ansoff द्वारे आर्थिक सामग्रीच्या संदर्भात केलेले स्पष्टीकरण पोर्टरच्या स्पष्टीकरणातील स्पर्धात्मक फायद्याच्या संकल्पनेच्या जवळ आहे, कारण त्या दोघांचा असा विश्वास आहे की कंपनीच्या संसाधनांच्या वापराच्या वास्तविक आणि मूलभूत उत्पादकतेचे गुणोत्तर निश्चित करणे आवश्यक आहे. . तथापि, पोर्टर उत्पादकता मोजमाप निर्दिष्ट करत नाही. I. Ansoff या निर्देशकाची व्याख्या धोरणात्मक भांडवली गुंतवणुकीची नफा, कंपनीच्या रणनीतीच्या इष्टतमतेची डिग्री आणि या इष्टतम धोरणासह कंपनीच्या संभाव्यतेच्या अनुपालनाच्या डिग्रीसाठी समायोजित केली जाते. या अत्यावश्यक आधारावर, I. Ansoff KSF निर्देशकांची गणना करण्यासाठी एक सूत्र प्रस्तावित करतो:
KCB= (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co,
जेथे कंपनीच्या धोरणात्मक CV ची पातळी आहे; Ik हा नफा आणि तोट्याच्या सीमेवर स्थित CV च्या व्हॉल्यूमचा महत्त्वपूर्ण बिंदू आहे; Io हा इष्टतम CV चा बिंदू आहे, ज्यानंतर CV मध्ये वाढ झाल्याने उत्पन्नात घट होते; Sf, अनुक्रमे कंपनीची वर्तमान आणि इष्टतम रणनीती आहे; ;Cf,Co अनुक्रमे, फर्मची उपलब्ध आणि इष्टतम क्षमता आहेत.
KSF = 1 असल्यास, फर्म स्वतःसाठी एक अपवादात्मक मजबूत दर्जा मिळवण्यास सक्षम असेल आणि सर्वात कार्यक्षम असेल. KSF = 0 च्या घटकांपैकी किमान एक घटक असल्यास, फर्मला नफा मिळणार नाही. KSF ची खालील श्रेणी ऑफर केली जाते:
0<КСФ<0,4 – слабая позиция;
0,5<КСФ<0,7 – средняя позиция;
0,8<КСФ<1 – сильная позиция.
अँसॉफच्या प्रस्तावांचे दोन दृष्टिकोनातून विश्लेषण करूया. प्रथम, ज्या प्रकरणात फर्मकडे शून्य TFR आहे. हे तीन प्रकरणांमध्ये शक्य आहे: जेव्हा धोरणात्मक CVs गंभीर मुद्द्याशी संबंधित असतात; जेव्हा कंपनीची कोणतीही रणनीती नसते; जेव्हा कंपनीची क्षमता नसते.
दुसरे म्हणजे, बाह्य घटक, फर्मच्या संबंधात, निसर्गाचा KSF वर कसा परिणाम होतो. KSF मूल्यांकनातच, Ansoff ने प्रस्तावित केलेल्या सूत्रानुसार, अशी गुंतवणूक विचारात घेतली जात नाही. याव्यतिरिक्त, पोर्टरने "राष्ट्रीय डायमंड" चे निर्धारक म्हणून ओळखल्या जाणार्‍या सर्व पर्यावरणीय घटकांच्या फर्मच्या स्पर्धात्मक लाभावर (CPF) प्रभावाचा तो पूर्णपणे विचार करत नाही.
प्रथमतः, KSF आणि KPF च्या संकल्पनांमधील फरकावर आधारित, दोन्ही लेखकांच्या स्थानांची सांगड घालणे योग्य वाटते, दुसरे म्हणजे, दोन्हीचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धती एकत्रित करण्याच्या आधारावर आणि तिसरे म्हणजे, KSF च्या पातळीचे अवलंबन निश्चित करणे. आणि KSF.
फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीने विशिष्ट स्तरावरील स्पर्धात्मक फायदा प्राप्त करण्यासाठी फर्मसाठी आवश्यक असलेल्या पूर्व-आवश्यकता दर्शविल्या पाहिजेत.
या पूर्वतयारी एकीकडे, कंपनीच्या धोरणात्मक क्षमता (SPF) द्वारे निर्धारित केल्या जातात आणि दुसरीकडे, "राष्ट्रीय डायमंड" च्या निर्धारकांच्या एकत्रित परिणामाद्वारे ही पातळी साध्य करण्याच्या परिस्थितीवर अवलंबून असतात.
दुसऱ्या शब्दांत, CSF ने प्रश्नांची उत्तरे दिली पाहिजेत:
1. धोरणात्मक क्षमतेचे घटक पुरेसे विकसित झाले आहेत का?
2. पर्यावरणीय परिस्थिती पुरेशी अनुकूल आहे का आणि फर्मद्वारे किती प्रमाणात वापरली जाते.
केएसएफ निर्धारित करण्यात मुख्य समस्या म्हणजे कंपनीच्या धोरणात्मक क्षमता आणि पर्यावरणीय परिस्थितीच्या विकासाच्या पर्याप्ततेच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करणे आणि उच्च पातळीचे केपीएफ तयार करणे आणि राखणे. या समस्येचे निराकरण केल्यावर, आम्ही KSF च्या पातळीबद्दल केपीएफची योग्य पातळी तयार आणि राखण्यासाठी आवश्यक असलेल्या आवश्यकतेची डिग्री म्हणून बोलू शकतो.
संसाधनांच्या वास्तविक आणि आवश्यक पॅरामीटर्सच्या मूल्यांची तुलना करताना, धोरणात्मक संभाव्यतेच्या प्रत्येक घटकासाठी आवश्यक असलेल्या वास्तविक निर्देशकाच्या अनुपालनाचे निर्देशक निर्धारित केले जातात, ज्याचे महत्त्व लक्षात घेऊन एसएसच्या सामान्यीकृत मूल्यांकनापर्यंत कमी केले जाते. प्रत्येक घटक.
धोरणात्मक संभाव्य विकासाच्या पर्याप्ततेच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करण्यासाठी सादर केलेला दृष्टीकोन संसाधन पॅरामीटर्सची मूल्ये निर्धारित करण्याच्या संभाव्य संभाव्यतेपासून पुढे येतो. खालील नियमांचे पालन करून तुम्ही यावर मात करू शकता:

कंपनीची धोरणात्मक क्षमता ही परस्परसंबंधित घटकांची एक प्रणाली आहे, म्हणून ती प्रणालीच्या सर्व नियमिततेने प्रभावित होते;
SPF च्या प्रत्येक घटकास संसाधनांसह प्रदान करण्याशी संबंधित खर्च या संसाधनांच्या संधी खर्चाचे प्रतिनिधित्व करतात, म्हणजे, त्या पर्यायी संधींची मूल्ये ज्यांना संसाधने एका घटकाकडे निर्देशित करून सोडून द्यावी लागली आणि दुसर्‍या घटकाकडे नाही. एकूण SPF ची उपयुक्तता, म्हणजेच FCCPF च्या प्रत्येक टप्प्यासाठी CPF ची कमाल पातळी गाठण्यासाठी सर्वात अनुकूल पूर्वआवश्यकता निर्माण करणे;
एकूण SPF ची उपयुक्तता वाढवणे ही पॅरेटो कार्यक्षमता साध्य करण्याची प्रक्रिया आहे, म्हणजेच, SPF च्या घटकांमधील संसाधनांचे असे वितरण, ज्यामध्ये SPF च्या किमान एका घटकाची उपयुक्तता कमी केल्याशिवाय सुधारणे अशक्य आहे. दुसऱ्याची उपयुक्तता;
एफसीसीपीएफच्या प्रत्येक टप्प्यावर कंपनीकडे असलेली मर्यादित संसाधने लक्षात घेऊन एसपीएफच्या विकासाच्या पर्याप्ततेचे प्रमाण, बेसच्या सापेक्ष मूल्यमापन केले जाते, जे एकूण एसपीएफची जास्तीत जास्त उपयुक्तता म्हणून घेतले जाते, म्हणजे, सर्व घटकांच्या परस्परसंवादाने तयार केलेली उपयुक्तता. दुस-या शब्दात सांगायचे तर, जास्तीत जास्त उपयुक्तता ही प्रणालीच्या अखंडतेचा (उद्भव) एक प्रकारचा प्रभाव आहे, जो एकूण एसपीएफ आहे.

2. कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीच्या पातळीचे मूल्यांकन

मागील परिच्छेदामध्ये वर्णन केलेल्या सैद्धांतिक तरतुदी आम्हाला CSF च्या पातळीचे प्रमाण ठरवण्यासाठी खालील तत्त्वे तयार करण्यास अनुमती देतात:

JCCPF च्या टप्प्यांनुसार मूल्यांकन वेगळे केले जावे;
CPF च्या परिस्थितीला आकार देण्यासाठी "राष्ट्रीय डायमंड" च्या प्रत्येक निर्धारकाचे महत्त्व विचारात घेतले पाहिजे;
अंदाजानुसार एसपीएफची रचना, त्याचे घटक, प्रकार आणि पॅरेटो तत्त्वासह संसाधनांच्या अनुपालनाची डिग्री लक्षात घेतली पाहिजे - कार्यक्षमता;
मूल्यमापन निर्देशकांनी अंतर्गत आणि बाह्य वातावरणाच्या दोन्ही वैयक्तिक पैलूंच्या प्रभावाचे विश्लेषण करण्याची परवानगी दिली पाहिजे, तसेच CPF च्या संबंधित स्तरासाठी पूर्वआवश्यकता तयार करण्यावर सर्व परिस्थितींचा एकत्रित प्रभाव.

सामान्यीकृत मूल्यांकनाने आंशिक निर्देशकांची काही सरासरी दिली पाहिजे. या संदर्भात, एक समस्या उद्भवते जी मूल्यमापन केलेल्या घटनेच्या साराशी सर्वात सुसंगत आहे.
जेव्हा कोणत्याही घटनेचे अंदाज केवळ व्यक्तिनिष्ठ संवेदनांवर अवलंबून असतात, तेव्हा निरीक्षण केलेल्या मूल्यांची भौमितीय सरासरी खरी मूल्य प्राप्त करण्यासाठी अधिक योग्य असेल.
अगोदर निर्देश केलेल्या बाबीसंबंधी बोलताना, बाह्य आणि अंतर्गत क्षेत्राद्वारे तयार केलेल्या सीपीएफसाठी परिस्थितीचे खालील अंदाजे निर्देशक तयार करणे शक्य आहे:
1. "राष्ट्रीय समभुज चौकोन" च्या निर्धारकांच्या एकत्रित प्रभावामुळे तयार झालेल्या परिस्थितीचे निर्देशकांद्वारे मूल्यांकन केले जाते
- FCCPF च्या संपूर्ण टप्प्यासाठी निर्धारकांच्या संचयी प्रभावाचे सूचक हे स्टेज z साठी निर्धारकांच्या संचयी प्रभावाच्या निर्देशकांच्या उत्पादनांच्या पाचव्या अंश मूळच्या समान आहे
- स्टेज z साठी निर्धारकांच्या संचयी प्रभावाचा सूचक एकूण घटकांच्या अनुकूल घटकांच्या संख्येच्या गुणोत्तराच्या गुणोत्तराच्या गुणोत्तराच्या चौथ्या अंशाच्या मूळ आणि स्टेजच्या टप्प्यासाठी निर्धारकाच्या महत्त्वाच्या घटकाच्या बरोबरीचा आहे. FCCPF.
2. कंपनीच्या धोरणात्मक क्षमतेने तयार केलेल्या परिस्थितीचे निर्देशकांद्वारे मूल्यांकन केले जाते
- SPF हे SPFz च्या उत्पादनाच्या पाचव्या अंशाच्या मुळाच्या बरोबरीचे आहे, जेथे SPFz, CPF च्या निर्मितीसाठी कंपनीच्या उद्दिष्टांसह धोरणात्मक संभाव्यतेच्या अनुपालनाच्या निर्देशकांच्या 16 व्या अंशाच्या वर्गमूळाच्या बरोबरीचे आहे. धोरणात्मक क्षमतेच्या पहिल्या घटकाचा.
KSF चे सामान्यीकरण अंदाज असेल:

z साठी, FCCPF KSFz ची अवस्था SPFz आणि Dz च्या उत्पादनाच्या मुळाशी आहे;
JCCPF च्या संपूर्ण कालावधीसाठी, KSF SPF च्या उत्पादनाच्या मुळाशी D द्वारे समान आहे.

केएफआरच्या पातळीचे परिमाणवाचक मूल्यांकन एसपीएफ पॅरामीटर्सच्या वास्तविक आणि आवश्यक मूल्यांमधील सर्वात लक्षणीय विसंगतीच्या कारणांच्या नंतरच्या विश्लेषणासाठी वापरले जाते, ज्यामुळे पातळीवरील बाह्य घटकांच्या सकारात्मक किंवा नकारात्मक प्रभावाची डिग्री ओळखली जाते. KPF आणि, अशा विश्लेषणावर आधारित, कंपनीच्या धोरणात्मक विकासाची सर्वात संबंधित उद्दिष्टे विकसित करण्यासाठी.
अशाप्रकारे, KSF चे परिमाणवाचक मूल्यमापन फर्मच्या उच्च पातळीच्या स्पर्धात्मक फायद्यासाठी FCCPF अनुकूल पूर्व शर्तीचे सर्व टप्पे तयार आणि राखण्यासाठी सर्वात श्रेयस्कर पर्यायांसाठी लक्ष्यित शोध घेणे शक्य करते. फर्मची स्पर्धात्मक स्थिती निश्चित करण्यासाठी प्रस्तावित स्कोअर रँक केले जाऊ शकतात.
फर्मची स्पर्धात्मक स्थिती (KSF) एखाद्या फर्मसाठी स्पर्धात्मक लाभाची विशिष्ट पातळी, म्हणजेच बाजारपेठेतील स्पर्धेचे मुख्य उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या अटी दर्शवते.
या पूर्वतयारी याद्वारे निर्धारित केल्या जातात:

फर्मची धोरणात्मक क्षमता (म्हणजे, फर्मच्या स्पर्धात्मकतेचे अंतर्गत घटक);
विपणन वातावरणातील बाह्य घटकांचा एकत्रित प्रभाव ("राष्ट्रीय डायमंड" चे निर्धारक) स्पर्धात्मक लाभाची विशिष्ट पातळी प्राप्त करण्याच्या परिस्थितीवर.

KSF कंपनीच्या स्पर्धात्मक फायद्याची पातळी पूर्वनिश्चित करते (यापुढे, सोयीसाठी, CSF):
Y KPF
इ.................

SBA मधील संस्थेच्या भविष्यातील स्पर्धात्मक स्थितीचे मूल्यमापन करण्याची पहिली पायरी म्हणजे भविष्यातील तिची सापेक्ष गुंतवणूक स्थिती निश्चित करणे, म्हणजे: संस्था सध्या करत असलेल्या धोरणात्मक गुंतवणुकीचे मूल्यांकन आणि नियोजन; आवाजाच्या गंभीर बिंदूचे मूल्यांकन आणि भविष्यात इष्टतम व्हॉल्यूमच्या बिंदूचे मूल्यांकन; इष्टतम गुंतवणुकीसह संस्थेच्या भांडवली गुंतवणुकीचे प्रमाण निश्चित करणे.

SZH मध्ये संस्थेची स्पर्धात्मक स्थितीतीन घटकांच्या परस्परसंवादाचा परिणाम होईल: 1) एखाद्या विशिष्ट व्यावसायिक क्षेत्रात संस्थेच्या धोरणात्मक भांडवली गुंतवणुकीची सापेक्ष पातळी, वैयक्तिक प्रकारच्या उत्पादनांच्या उत्पादनाच्या प्रमाणाच्या प्रभावावर आधारित स्पर्धात्मक स्थिती प्रदान करते. संपूर्ण संस्थेच्या स्केलचा प्रभाव म्हणून; 2) एक स्पर्धात्मक रणनीती जी तुम्हाला संस्थेची स्थिती आणि त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांमध्ये फरक करण्यास अनुमती देते; 3) संस्थेची जमवाजमव करण्याची क्षमता, जेव्हा रणनीती योजना आणि योजनांच्या अंमलबजावणीच्या स्तरांवर प्रभावी समर्थन प्रदान केली जाते, तसेच रणनीती स्वीकारल्यानंतर सुस्थापित ऑपरेशनल कामाच्या स्वरूपात.

जर तीन निर्देशकांपैकी प्रत्येक एक समान असेल, तर संस्था स्वतःसाठी एक अपवादात्मक मजबूत स्पर्धात्मक दर्जा मिळवण्यास सक्षम असेल आणि या SBA मध्ये सर्वात प्रभावी ठरेल. जर किमान एक निर्देशक शून्य असेल तर संस्थेला नफा मिळणार नाही.
TFR = धोरणात्मक भांडवली गुंतवणुकीची पातळी (प्रश्न 38) * धोरणात्मक मानक (39) * संधी मानक (37)
1. (KSF = 1) => फर्मचा अपवादात्मक उच्च स्पर्धात्मक दर्जा आहे आणि ती सर्वात कार्यक्षम असेल.
2. (जर KSF = 0 बनवणाऱ्या निर्देशकांपैकी एक) => KSF = 0 आणि फर्म नफा कमावणार नाही
3. (0 < КСФ < 0,4) =>
4. (0,4 < КСФ < 0,7) =>स्पर्धेमध्ये फर्मची स्थिती कमकुवत आहे;
5. (0,7 < КСФ < 1) =>फर्म मजबूत स्पर्धात्मक स्थितीत आहे.
इंडस्ट्री आकर्षकता (SBA) आणि फर्मच्या स्पर्धात्मक स्थितीचे मूल्यांकन करण्यासाठी Ansoff ची कार्यपद्धती वापरण्यासाठी जटिल विश्लेषणात्मक कार्य आवश्यक आहे आणि अर्थातच, हे खूपच गुंतागुंतीचे आहे, परंतु आपल्याला बर्‍यापैकी अचूक परिणाम प्राप्त करण्यास अनुमती देते.

40. फर्मची स्पर्धात्मक स्थिती (KSF) फर्मसाठी विशिष्ट स्तरावरील स्पर्धात्मक लाभ, म्हणजेच बाजारपेठेतील स्पर्धेचे मुख्य उद्दिष्ट साध्य करण्याच्या पूर्व शर्ती दर्शवते.

या पूर्वतयारी याद्वारे निर्धारित केल्या जातात:

• फर्मची धोरणात्मक क्षमता (म्हणजे, फर्मच्या स्पर्धात्मकतेचे अंतर्गत घटक);
• विपणन वातावरणाच्या बाह्य घटकांचा एकत्रित प्रभाव (निर्धारक<национального ромба>) स्पर्धात्मक लाभाची विशिष्ट पातळी प्राप्त करण्याच्या अटींवर.

KSF कंपनीच्या स्पर्धात्मक फायद्याची पातळी पूर्वनिश्चित करते (यापुढे, सोयीसाठी, CSF):

Y KPF = f (KSF)

KSF निश्चित करण्याचे मुख्य कार्य म्हणजे कंपनीच्या धोरणात्मक क्षमता (SPF) च्या विकासाच्या पर्याप्ततेची डिग्री आणि KPF उच्च स्तरावर राखण्यासाठी बाह्य विपणन वातावरणाच्या परिस्थितीचे मूल्यांकन करणे. हे करण्यासाठी, खालील चरणांचे पालन करणे आवश्यक आहे:

• धोरणात्मक क्षमतेच्या प्रत्येक घटकासाठी, सीपीएफच्या जीवनचक्राच्या एक किंवा दुसर्या टप्प्यात (टप्पा) कंपनीच्या उद्दिष्टांची पूर्तता सुनिश्चित करू शकतील अशी संसाधने ओळखली पाहिजेत. संसाधनांच्या वास्तविक आणि आवश्यक पॅरामीटर्सच्या मूल्यांची तुलना करताना, धोरणात्मक संभाव्यतेच्या प्रत्येक घटकासाठी आवश्यक असलेल्या वास्तविक पॅरामीटर्सच्या अनुपालनाचे निर्देशक निर्धारित केले जातात, जे प्रत्येक घटकाचे महत्त्व लक्षात घेऊन सामान्य मूल्यांकनापर्यंत कमी केले जातात. .
• घटकांद्वारे तयार केलेल्या परिस्थितीच्या पर्याप्ततेची डिग्री निश्चित केली पाहिजे<национального ромба>. अडचण या वस्तुस्थितीत आहे की बाह्य वातावरणाची परिस्थिती उच्च गतिशीलतेद्वारे दर्शविली जाते. बदल ज्या वेगाने घडतात तो व्यावहारिकदृष्ट्या अप्रत्याशित असल्याने, या बदलांचे सतत निरीक्षण करणे, संभाव्यतेचा अंदाज लावणे आणि त्यांच्या घटनेच्या क्षणाची प्रतीक्षा करणे हेच राहते. प्राप्त झालेल्या माहितीच्या प्रक्रियेच्या आधारे, कंपनीला त्याच्या जीवन चक्राच्या एका किंवा दुसर्‍या टप्प्यावर CPF पातळीचे कमाल मूल्य प्राप्त करण्यासाठी बाह्य परिस्थिती किती अनुकूल आहे हे तज्ञ मार्गाने निर्धारित केले जाते.

अशा प्रकारे, CSF ची पातळी स्तरावर अवलंबून असते<пролезности>(पॅरेटो कार्यक्षमता) एसपीएफ आणि पर्यावरणीय परिस्थितीच्या वापराचे स्वरूप आणि डिग्री.

Y KSF \u003d f (SPF, D HP)

CSF ची पातळी मोजण्यासाठीची तत्त्वे खालीलप्रमाणे आहेत:

• सीपीएफच्या जीवन चक्राच्या टप्प्यांनुसार मूल्यांकन वेगळे केले जावे;
• मूल्यमापनांनी प्रत्येक निर्धारकाचे महत्त्व विचारात घेतले पाहिजे<национального ромба>सीपीएफच्या परिस्थितीच्या निर्मितीमध्ये;
• अंदाजांमध्ये एसपीएफची रचना, त्याचे घटक, प्रकार आणि पॅरेटो कार्यक्षमतेच्या तत्त्वासह संसाधनांच्या अनुपालनाची डिग्री लक्षात घेतली पाहिजे;
• मूल्यमापन निर्देशकांनी अंतर्गत आणि बाह्य विपणन वातावरणाच्या (खाजगी निर्देशक) दोन्ही वैयक्तिक पैलूंच्या प्रभावाचे आणि CPF (सामान्यीकरण सूचक) च्या संबंधित स्तरासाठी पूर्वआवश्यकता तयार करण्यावर या परिस्थितींचा एकत्रित प्रभाव यांचे विश्लेषण करण्याची परवानगी दिली पाहिजे.

41. जर फर्मचा धोरणात्मक व्यवसाय क्षेत्राचा संच सामान्यत: आशादायक नसेल, किंवा अल्पकालीन दृष्टीकोन दीर्घकालीन पेक्षा लक्षणीय भिन्न असेल तर, SBA च्या सेटवर घेतलेल्या निर्णयांचे समतोल राखण्यासाठी अशा प्रकारे पुनरावलोकन केले पाहिजे. अल्पकालीन आणि दीर्घकालीन नफा दरम्यान. या शिल्लकचे उल्लंघन केल्याने कंपनी कोसळू शकते. येथे आपण उदय बद्दल बोलू शकता अनुनाद प्रभाव , जेव्हा, बाह्य हार्मोनिक प्रभावांची वारंवारता प्रणालीच्या नैसर्गिक दोलनांपैकी एकाच्या वारंवारतेच्या जवळ येते तेव्हा, स्थिर-स्थिती सक्तीच्या दोलनांचे मोठेपणा झपाट्याने वाढते. या प्रकरणात, आम्ही या वस्तुस्थितीबद्दल बोलत आहोत की सर्व SBA च्या जीवन चक्राच्या टप्प्यांचा योगायोग कंपनीला वाढीच्या आणि परिपक्वतेच्या टप्प्यावर समृद्धी देईल आणि जेव्हा सर्व SBA घसरणीच्या टप्प्यावर पोहोचतील तेव्हा दिवाळखोरी होऊ शकते. जवळच्या आणि दूरच्या शक्यतांचा समतोल साधण्याच्या पद्धती असू शकतात जीवन चक्र शिल्लक मॅट्रिक्स . मॅट्रिक्समध्ये दोन भाग असतात: पहिला विविध धोरणात्मक आर्थिक क्षेत्रांची स्थिती त्यांच्या स्पर्धात्मक स्थितीनुसार आणि अल्पावधीत जीवन चक्राच्या टप्प्यानुसार प्रतिबिंबित करतो, दुसरा - दीर्घकालीन.
स्ट्रॅटेजिक बिझनेस झोनचा संच संतुलित करण्यासाठी अल्गोरिदम
जीवनचक्राच्या वेगवेगळ्या टप्प्यांमध्ये असलेल्या SBA चा संच संतुलित करणे टप्प्याटप्प्याने केले जाते आणि सर्व डेटा जीवन चक्र शिल्लक मॅट्रिक्समध्ये प्रविष्ट केला जातो.
1. प्रत्येक SBA ची आकर्षकता आणि या क्षेत्रातील कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीचे अल्प आणि दीर्घकालीन मूल्यमापन केले जाते.
2. सर्व SZH टेबलच्या अल्प-मुदतीच्या आणि दीर्घकालीन ब्लॉक्सच्या संबंधित पेशींमध्ये वितरीत केले जातात. वर्तुळाचा आकार बाजाराच्या स्केलशी संबंधित आहे, छायांकित क्षेत्र फर्मच्या मार्केट शेअरशी संबंधित आहे.
3. प्रत्येक SZH मध्ये फर्मला अपेक्षित असलेली अंदाजे विक्री आणि नफा आणि नियोजित विक्रीचे प्रमाण सुनिश्चित करण्यासाठी जीवनचक्राच्या योग्य टप्प्यावर आवश्यक असलेली धोरणात्मक गुंतवणूक.
4. जीवनचक्राच्या समान टप्प्यात असलेल्या SBA साठी विक्री आणि नफ्याचे प्रमाण सारांशित केले आहे, आणि परिणाम मॅट्रिक्सच्या दोन्ही ब्लॉक्समधील पेशींच्या वरच्या पेशींमध्ये ("एक्स्ट्रापोलेशन") रेकॉर्ड केले जातात - अल्पकालीन आणि दीर्घकालीन. जोडणी क्षैतिजरित्या केली जाते आणि प्राप्त झालेली रक्कम प्रत्येक पंक्तीच्या शेवटच्या सेलमध्ये बसते (अल्प आणि दीर्घकालीन सर्व SBA साठी अंदाजित विक्री आणि नफा).
5. अल्प आणि दीर्घ मुदतीसाठी विक्री आणि नफ्यासाठी बेंचमार्क निर्धारित केले जातात आणि हा डेटा संबंधित सेलच्या खालच्या सेलमध्ये ("बेंचमार्क") प्रविष्ट केला जातो. जर एक्स्ट्रापोलेशन इंडिकेटर हे ट्रान्सपोर्टेशन इंडिकेटर असतील आणि या झोनच्या संदर्भात अवलंबलेले धोरण राखून कंपनी विशिष्ट SBA मध्ये काय अपेक्षा करू शकते हे दर्शवित असेल, तर लक्ष्य आकडेवारी दर्शविते की कंपनीला या SBA कडून काय प्राप्त करायचे आहे आणि मुख्यतः वृत्तीवर अवलंबून आहे. व्यवस्थापन कंपन्यांनी दत्तक घेतले, सर्वात प्रभावशाली गटाच्या आकांक्षा
भागधारक
6. सर्वांसाठी विक्री आणि नफ्याचे लक्ष्य पूर्ण करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या भांडवली गुंतवणुकीचे प्रमाण निर्धारित करते
व्यवस्थापनाची धोरणात्मक क्षेत्रे (हे डेटा "कॅपेक्स: एक्स्ट्रापोलेशन" ओळीत प्रविष्ट केले आहेत), तसेच भांडवली गुंतवणुकीचे बेंचमार्क निर्देशक (लाइन "कॅपेक्स: बेंचमार्क"), ज्याचे मूल्य कंपनीकडे संसाधनांच्या उपलब्धतेवर अवलंबून असते. सध्या नियोजित भांडवली गुंतवणूक जीवनचक्राच्या संबंधित टप्प्यांसह "ओव्हरलॅप" कशी करावी हे निर्धारित करणे येथे महत्त्वाचे आहे. असे करताना, हे लक्षात घेतले पाहिजे की सायकलच्या प्रत्येक टप्प्यातील प्रत्येक SBA साठी वार्षिक निकाल विक्री आणि नफ्यासाठी बेंचमार्क पूर्ण करणे आवश्यक आहे; एकूणच SBA चा संच सतत विकसित करणे आवश्यक आहे; कंपनीच्या पुढील वाढीची हमी देण्यासाठी सर्व नव्याने उदयास येत असलेल्या SBA (बहुतेकदा फायदेशीर नसलेल्या) साठी तरतूद असणे आवश्यक आहे; नफ्याची वाढ सुनिश्चित करण्यासाठी वाढीच्या पहिल्या आणि दुसऱ्या टप्प्यात पुरेशी संसाधने असणे आवश्यक आहे. "भांडवली गुंतवणूक" या ओळीवरील डेटा सारांशित केला आहे. एक्सट्रापोलेशन कॅपेक्स रेशो आणि बेंचमार्क कॅपेक्स रेशो यांची तुलना केली जाते.
7. संसाधनांची उपलब्धता तपासा. हे करण्यासाठी, भांडवली गुंतवणुकीच्या ओळींच्या रकमेची तुलना धोरणात्मक गुंतवणुकीसाठी उपलब्ध संसाधनांच्या अंदाजे मूल्याशी केली जाते. जर रक्कम उपलब्ध स्त्रोतांपेक्षा जास्त असेल तर, निर्देशक पूर्णपणे समान होईपर्यंत दोन ते सात चरणांची पुनरावृत्ती केली पाहिजे. या प्रकरणात, SZH च्या सेटमध्ये बदल केले जाऊ शकतात. काही SBA कमी करणे, इतरांचा विस्तार करणे, विद्यमान मधून माघार घेणे तसेच त्या नवीन SBA चे प्रमाण आणि फायद्याचे लक्ष्य निर्धारित करणे शक्य आहे जे त्यांच्या जीवन चक्राच्या संबंधित टप्प्यांमध्ये विकसित केले जातील.
SZH च्या संचामध्ये संतुलन साधताना, एखाद्याने या वस्तुस्थितीपासून पुढे जायला हवे की सुरुवातीच्या आणि वाढीच्या टप्प्यांमध्ये सर्व जोडणे आवश्यक नाहीत. नवजात SBA मध्ये आधीच खूप मोठ्या प्रमाणावर गुंतवणूक केलेल्या फर्मला कमी-जोखीमच्या आधारावर, आधीच परिपक्वता टप्प्यात असलेल्या इतर झोनसाठी अतिरिक्त संसाधनांची आवश्यकता असू शकते, जे तिला रोख प्रवाहासाठी ठोस आधार प्रदान करेल.

42. कंपनीची स्पर्धात्मक स्थिती मजबूत करण्याचा स्त्रोत म्हणजे त्याचे विविध विभाग आणि व्यवस्थापनाच्या धोरणात्मक क्षेत्रांमधील संबंधांचा वापर. जेव्हा संसाधनांच्या वाटणीतून मिळणारे उत्पन्न समान संसाधनांच्या स्वतंत्र वापरातून मिळणाऱ्या उत्पन्नाच्या बेरजेपेक्षा जास्त होते तेव्हा या घटनेला "2 + 2 = 5" प्रभाव म्हणतात किंवा समन्वय . व्यवहारात, याचा अर्थ असा होतो की, काही विशिष्ट परिस्थितींमध्ये, दोन SBAs एकत्र काम करणार्‍या स्वतंत्रपणे काम करणार्‍या समान पेक्षा जास्त परिणाम मिळवतील. सिनर्जी ही संकल्पना मूळतः उत्पादन उद्योगातील स्केलच्या अर्थव्यवस्थेच्या तत्त्वापासून धोरणात्मक अर्थव्यवस्थेच्या व्यापक तत्त्वाकडे वळलेली होती, ज्याचा स्त्रोत विविध SBAs चे परस्पर समर्थन आहे.
समन्वयाचे स्त्रोत हे असू शकतात:
समान उत्पादन क्षमता, सामान्य तांत्रिक आधार, कच्च्या मालाचा सामान्य साठा वापरणे;
उपकरणे खरेदी, नवीन तंत्रज्ञानाचा परिचय, मानव संसाधन व्यवस्थापन यासारख्या क्रियाकलापांमधील प्रयत्नांचे समन्वय;
विविध स्तरांवर वैयक्तिक क्रियाकलापांच्या व्यवस्थापनाचे केंद्रीकरण उत्पादन आणि बाजारपेठांच्या निवडीकडे अधिक लक्ष देऊन, हा परिणाम अनुकूल करणारी फर्म, स्पर्धात्मक स्थिती निवडण्यात लक्षणीय लवचिकता आहे. तो कमी किमतींद्वारे मोठा बाजार हिस्सा मिळवू शकतो, प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा संशोधन आणि विकासावर अधिक खर्च करू शकतो, गुंतवणुकीवर जास्तीत जास्त परतावा देऊ शकतो आणि त्याद्वारे गुंतवणूकदारांना आकर्षित करू शकतो. सिनर्जी संधींचा वापर करण्यासाठी इतक्या जबाबदारीने संपर्क न करणार्‍या कंपन्यांच्या संबंधात कंपनीची स्पर्धात्मकता टिकवून ठेवताना हे सर्व केले जाऊ शकते. जर मोठ्या कंपन्यांनी त्यांच्या शाखांच्या समन्वयाचा वापर केला नाही तर त्यांना लहान कंपन्यांपेक्षा कोणताही फायदा होणार नाही.
तथापि, हे लक्षात ठेवले पाहिजे की सिनर्जी सकारात्मक आणि नकारात्मक दोन्ही असू शकते: सिनर्जीच्या पदवीच्या योग्य निवडीसह, कंपनीची स्पर्धात्मक स्थिती मजबूत होते आणि त्याउलट.
एखाद्या विशिष्ट कंपनीसाठी सिनर्जीची डिग्री निश्चित करताना, एखाद्याने बाह्य वातावरणाची परिस्थिती, कंपनीच्या व्यवस्थापनाचा व्यवस्थापकीय अनुभव, कंपनीच्या विविध विभागांमधील परस्पर संबंधांची विद्यमान पातळी आणि सिनर्जीस्टिक वापरण्याचा अनुभव विचारात घेतला पाहिजे. परिणाम
याव्यतिरिक्त, संरचनात्मक स्वरूपाच्या स्पर्धात्मक फायद्यांमध्ये वास्तविक आणि संभाव्य स्पर्धकांना बाहेर ढकलून, बिनव्याप्त बाजार विभागांमध्ये जलद विस्ताराची शक्यता समाविष्ट आहे.
समन्वय पातळीचे विश्लेषण
कंपनीची स्पर्धात्मक स्थिती निश्चित करणारा आणखी एक महत्त्वाचा घटक आहे समन्वय सूचक.कंपनीची रणनीती विकसित करण्याच्या प्रक्रियेमध्ये कंपनीच्या विविध SBA दरम्यान संबंध प्रस्थापित करणे आणि क्रियाकलापांचा संच बदलताना त्यांनी कसा संवाद साधावा हे ठरवणे समाविष्ट आहे. या प्रकरणात, एक महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे परस्परसंबंध (सिनेर्जिझम) च्या डिग्रीचे मूल्यांकन.
सिनर्जी इफेक्टचे वर्णन अनेक व्हेरिएबल्सद्वारे केले जाऊ शकते: नफ्यात वाढ, कंपनीच्या खर्चात घट, गुंतवणुकीची गरज कमी होणे आणि या चलांमधील बदलांचे प्रवेग. व्यवहारात, या चलांचे आणि कंपनीच्या स्थितीवर त्यांचा एकत्रित प्रभाव मोजणे कठीण आहे. खर्चावर लक्ष केंद्रित करून समन्वयांचे मूल्यांकन करणे
1. प्रत्येक धोरणात्मक व्यवसाय क्षेत्रात कंपनीच्या खर्चाचा अंदाज लावणे आवश्यक आहे. यामध्ये विपणन संशोधन, संशोधन आणि विकास, उपकरणे संपादन आणि वापर, कामगार आणि कर्मचाऱ्यांचे प्रशिक्षण, विक्री संस्था, वाहतूक, घटकांची खरेदी इ. त्याच वेळी, ते या SZH मध्ये कंपनी स्वायत्तपणे कार्य करते असे गृहित धरून पुढे जातात, म्हणजे. हे तिचे एकमेव व्यवसाय क्षेत्र आहे. सर्व SBA च्या खर्चाची बेरीज केली जाते
2. नंतर कंपनीच्या पूर्ण-प्रमाणातील क्रियाकलापांच्या दृष्टिकोनातून समान खर्चाचे मूल्यांकन केले जाते, म्हणजे. वास्तविक परिस्थितीत, विविध एसबीएचा परस्पर प्रभाव आणि पूरकता लक्षात घेऊन . 3. सर्व SZH साठी किंमतींमधील फरक, त्यांच्या स्वायत्त कार्याच्या परिस्थितीत आणि वास्तविक परिस्थितीत अंदाजित, निर्धारित केला जातो. 4. सिनर्जी इंडिकेटरची गणना केली जाते, जे सर्व SBA च्या खर्चाच्या बेरजेशी जतन केलेल्या संसाधनांचे गुणोत्तर आहे, त्यांच्या स्वायत्त कामकाजाच्या परिस्थितीनुसार अंदाजित केले जाते. सर्व खर्च आर्थिक स्वरूपात निर्धारित केले जातात.
सिनर्जी सूचक - कंपनीची स्पर्धात्मक स्थिती निर्धारित करणारा एक महत्त्वाचा घटक आहे. म्हणून, कंपनीने त्याच्या मूल्याचे योग्य मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे.
कंपनीची रणनीती विकसित करण्याच्या प्रक्रियेमध्ये कंपनीच्या विविध SBA दरम्यान संबंध प्रस्थापित करणे आणि क्रियाकलापांचा संच बदलताना त्यांनी कसा संवाद साधावा हे ठरवणे समाविष्ट आहे. या प्रकरणात, एक महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे परस्परसंबंध (सिनेर्जिझम) च्या डिग्रीचे मूल्यांकन.
तत्त्वानुसार, सिनर्जी प्रभावाचे वर्णन अनेक व्हेरिएबल्सद्वारे केले जाऊ शकते:
- नफ्यात वाढ;
- कंपनीच्या खर्चात कपात;
- गुंतवणुकीची गरज कमी करणे आणि या चलांमधील बदलांना गती देणे.
तथापि, व्यवहारात, या चलांचे आणि कंपनीच्या स्थितीवर त्यांचा एकत्रित प्रभाव मोजणे कठीण आहे.
खर्चावर लक्ष केंद्रित करून सिनर्जी प्रभावाचा अंदाज.
सिनर्जी मूल्यांकन प्रक्रियेमध्ये पुढील चरणांचा समावेश आहे.
1. प्रत्येक धोरणात्मक व्यवसाय क्षेत्रात कंपनीच्या खर्चाचा अंदाज लावणे आवश्यक आहे. यामध्ये विपणन संशोधन, संशोधन आणि विकास, उपकरणे संपादन आणि वापर, कामगार आणि कर्मचाऱ्यांचे प्रशिक्षण, विक्री संस्था, वाहतूक, घटकांची खरेदी इ. त्याच वेळी, या SZH मध्ये कंपनी स्वायत्तपणे चालते या गृहीतावर आधारित, म्हणजे, हे त्याचे एकमेव व्यवसाय क्षेत्र आहे. सर्व SBA च्या खर्चाची बेरीज केली जाते.
2. नंतर कंपनीच्या पूर्ण-प्रमाणातील क्रियाकलापांच्या दृष्टिकोनातून समान खर्चाचे मूल्यांकन केले जाते, म्हणजे. वास्तविक परिस्थितीत, विविध SZH चे परस्पर प्रभाव आणि पूरकता लक्षात घेऊन.
3. सर्व SZH साठी किंमतींमधील फरक, त्यांच्या स्वायत्त कार्याच्या परिस्थितीत आणि वास्तविक परिस्थितीत अंदाजित, निर्धारित केला जातो. ही रक्कम जतन केलेली संसाधने दर्शवते.
4. सिनर्जी इंडिकेटरची गणना केली जाते, जे जतन केलेल्या संसाधनांचे सर्व SBA च्या बेरजेचे गुणोत्तर आहे, त्यांच्या स्वायत्त कार्याच्या परिस्थितीत मूल्यांकन केले जाते.
सर्व खर्च रोखीने ठरवले जातात.

43. 1980 च्या दशकात बाह्य वातावरणाच्या वाढत्या अस्थिरतेमुळे, बहुतेक कंपन्यांना धोरणात्मक असुरक्षिततेच्या समस्येचा सामना करावा लागला आणि पुरेसे आत्म-संरक्षण उपाय विकसित करण्यासाठी त्याचे मूल्यांकन करण्याची आवश्यकता लक्षात आली.
धोरणात्मक असुरक्षा दृढ लवचिकता

44. धोरणात्मक लवचिकतेचे मूल्यांकन.
1980 च्या दशकात बाह्य वातावरणाच्या वाढत्या अस्थिरतेमुळे, बहुतेक कंपन्यांना धोरणात्मक असुरक्षिततेच्या समस्येचा सामना करावा लागला आणि पुरेसे आत्म-संरक्षण उपाय विकसित करण्यासाठी त्याचे मूल्यांकन करण्याची आवश्यकता लक्षात आली.
धोरणात्मक असुरक्षाकंपन्या विक्री आणि नफ्याच्या एकाग्रतेच्या प्रमाणात मोजल्या जाऊ शकतात. उदाहरणार्थ, जर 90% पेक्षा जास्त विक्री आणि 80% कंपनीचा नफा एक किंवा दोन धोरणात्मक व्यवसाय क्षेत्राद्वारे प्रदान केला गेला असेल, तर या प्रकरणात आम्ही असे म्हणू शकतो की काही परिस्थितींमध्ये ही कंपनी धोरणात्मकदृष्ट्या असुरक्षित असू शकते. तथापि, कंपनीच्या स्थितीचे अधिक अचूक मूल्यांकन करण्यासाठी, मूल्यांकनासह अभ्यासाला पूरक असा सल्ला दिला जातो. दृढ लवचिकता, म्हणजे त्याच्या स्पर्धात्मक स्थितीशी तडजोड न करता बदलत्या परिस्थितीशी जुळवून घेण्याची क्षमता. हे संभाव्य धोरणात्मक आश्चर्यांच्या लवचिकतेवर परिणामाचे स्वरूप आणि विस्ताराचे विश्लेषण करते. या प्रकरणात विश्लेषण प्रक्रिया अनेक टप्प्यात विभागली जाऊ शकते.
टप्पा १ . फर्मसाठी सर्वात संभाव्य आणि महत्त्वपूर्ण धोरणात्मक आश्चर्यांची ओळख ज्याचा त्याच्या स्पर्धात्मक स्थितीवर गंभीर परिणाम होऊ शकतो. यामध्ये प्रामुख्याने राजकीय अस्थिरता, मंदी, ग्राहकांच्या बदलत्या मागणी, नवीन तंत्रज्ञानाचा उदय, कामगार नैतिकतेतील बदल, आर्थिक क्रियाकलापांचे राज्य नियमन, व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांमधील बदल इत्यादी घटकांचा समावेश होतो.
टप्पा 2. प्रत्येक आश्चर्याच्या संभाव्य प्रभावाचे मूल्यांकन करणे. तज्ञ प्रत्येक झोनवरील प्रत्येक घटकाच्या प्रभावाचे मूल्यांकन करतात. जर प्रभाव सकारात्मक असेल, तर हा घटक एक संधी मानला जातो आणि सामान्यतः 1 ते 10 पर्यंतच्या स्केलवर मूल्यांकन केला जातो, जर नकारात्मक असेल तर एक धोक्याची समस्या म्हणून आणि -1 ते -10 च्या प्रमाणात मूल्यांकन केले जाते. प्रत्येक मोक्याच्या आश्चर्यासाठी, त्याच्या घटनेची संभाव्यता आणि प्रभाव वेळ अंदाजित केला जातो (अल्पकालीन - पाच वर्षांपर्यंत आणि दीर्घकालीन - पाच वर्षांपेक्षा जास्त).
स्टेज 3. दिलेल्या SBA साठी धोरणात्मक आश्चर्यांच्या सर्व सकारात्मक मूल्यांकनांची बेरीज करून, त्यांच्या घटनेची संभाव्यता, तसेच त्याच SBA साठी सर्व नकारात्मक मूल्यांकने लक्षात घेऊन प्रत्येक SBA च्या लवचिकतेचे मूल्यांकन करणे. पहिली बेरीज धोक्याच्या बाबतीत लवचिकतेच्या सकारात्मक मूल्याचे मोजमाप दर्शवते, दुसरी - असुरक्षिततेची डिग्री किंवा लवचिकता. म्हणून, दोन्ही मूल्यांची बीजगणितीय बेरीज SBA डेटाच्या एकूण लवचिकतेचे संकेत देईल.
स्टेज 4. कंपनीच्या प्रत्येक SBA वर या घटकाच्या प्रभावाचा प्राप्त अंदाज एकत्रित करून, संबंधित आश्चर्याचा कंपनीवर संभाव्य परिणाम मोजणे, त्याच्या घटनेची संभाव्यता लक्षात घेऊन. सर्व SBA साठी संबंधित निर्देशकांची बीजगणितीय बेरीज हे आश्चर्यचकित झाल्यास संपूर्णपणे फर्मवर मूल्यांकन केलेल्या धोरणात्मक आश्चर्याच्या प्रभावाचे सूचक देईल.
टप्पा 5. फर्म लवचिकतेच्या एकूण निर्देशकाची गणना. हा निर्देशक सर्व SBA च्या लवचिकतेचा सारांश सूचक म्हणून किंवा कंपनीवर अल्प आणि दीर्घ मुदतीत सर्व धोरणात्मक आश्चर्यांच्या एकूण प्रभावाचे सूचक म्हणून मिळवला जाऊ शकतो.
स्टेज 6. फर्मसाठी लवचिकतेच्या लक्ष्य निर्देशकाची स्थापना. हे सूचक असू शकते विशिष्ट स्तरावरील अस्थिरता असलेल्या क्षेत्रात कमावल्या जाणार्‍या फर्मच्या नफ्यातील जास्तीत जास्त वाटा या आधारावर निर्धारित केले जाते. या व्यतिरिक्त, फर्म नफ्यातील जास्तीत जास्त वाटा ठरवून त्याचा लवचिकता बेंचमार्क सेट करू शकते ज्याला फर्म एखाद्या धोरणात्मक आश्चर्याच्या प्रसंगी जोखीम घेऊ शकते.

45. अंमलबजावणी प्रक्रियेत प्रतिकार व्यवस्थापन पद्धती
धोरणे

जबरदस्तीप्रतिकार दडपण्याचा दृष्टीकोन, अगदी इष्टतम व्यवस्थापनाच्या स्थितीतही, कंपनीसाठी खूप महाग आहे: नेहमीचे कनेक्शन थोड्याच वेळात तुटतात, संघर्ष उद्भवतात. तथापि, मर्यादित वेळेच्या परिस्थितीत, हा एकमेव योग्य उपाय आहे.
अनुकूली पद्धतकंपनीमधील प्रतिकार कमी करते, परंतु बदल पुरेसे मंद असतात. जेव्हा बदल वकिलांची शक्ती मर्यादित असते तेव्हा ते बदल घडवून आणू देते.
संकट व्यवस्थापनजेव्हा पूर्णपणे आवश्यक असेल तेव्हाच वापरले जाते. संकटाच्या परिस्थितीत, बदलासाठी वर्तनात्मक प्रतिकार सहसा सुधारणांच्या समर्थनाद्वारे बदलला जातो, परंतु या परिस्थितीत, चुकीचे निर्णय घेण्याची शक्यता वाढते, कारण नेता वेळेच्या दबावाच्या परिस्थितीत कार्य करतो. याव्यतिरिक्त, संकटातून बाहेर पडल्यानंतर, फर्मला प्रतिकाराच्या जलद पुनरुज्जीवनाचा सामना करावा लागतो.
नियंत्रित प्रतिकार पद्धतएक प्रकारचा सरासरी पर्याय दर्शवतो जो मध्यम निकडीच्या परिस्थितीत स्वीकार्य आहे, परंतु विशिष्ट कालावधीत सकारात्मक परिणाम आणतो. जर बदलाची गरज वाढली, तर पद्धत सक्तीची बनते आणि त्याउलट, जेव्हा व्यवस्थापनाकडे वेळ राखून असतो, तेव्हा ती अनुकूल बनते. प्रतिकार व्यवस्थापनाच्या या पद्धतीची अंमलबजावणी करताना, प्रकल्पांचे नियोजन आणि अंमलबजावणी करण्याची प्रक्रिया समांतरपणे पार पाडली जाते. तथापि, ही एक ऐवजी क्लिष्ट पद्धत आहे ज्यासाठी कंपनीच्या व्यवस्थापनाकडून सतत लक्ष देणे आवश्यक आहे.
46. बदलाचे नियोजन.
बदलांची अंमलबजावणी करताना जोखीम घटक कमी करण्याचा दृष्टीकोन सर्वसमावेशक नियोजनावर आधारित आहे, ज्यात खालील बाबींचा समावेश आहे:
1. धोरणात्मक बदलाच्या गरजेचे मूल्यांकन. पुनर्रचना प्रकल्प सुरू करण्याचा हेतू स्पष्टपणे परिभाषित आणि रेकॉर्ड केला पाहिजे. व्यवस्थापन आणि कर्मचार्‍यांना खात्री असणे आवश्यक आहे की नवकल्पनांची अंमलबजावणी खरोखर महत्त्वपूर्ण परिणाम आणेल.
2. बदल अंमलबजावणी समर्थन प्रणालीची निर्मिती. प्रकल्प सतत कंपनीच्या व्यवस्थापनाच्या (क्युरेटर्स) नियंत्रणाखाली चालविला जाणे आवश्यक आहे आणि प्रकल्पाच्या प्रगतीसाठी जबाबदार असलेल्या क्युरेटर्सची पदानुक्रम तयार करणे आवश्यक आहे. आरंभ करणारा क्युरेटर हा नियमानुसार संस्थेचा किंवा कंपनीचा पहिला प्रमुख असतो. सपोर्ट क्युरेटर हे सहसा मध्यम व्यवस्थापक असतात. कंपनीच्या पुनर्रचनेच्या प्रकल्पामध्ये कंपनीच्या कर्मचार्‍यांचा समावेश असावा - बदलाचे एजंट, म्हणजे. लक्ष्य गट तयार करणाऱ्या बदलांची अंमलबजावणी करण्यासाठी जबाबदार व्यक्ती किंवा लोकांचा समूह. बदलाच्या एजंटांकडे काही शक्ती असली पाहिजे आणि सहकार्याचे वातावरण तयार केले पाहिजे.
3. चेंज एजंटसह व्यवस्थापन बदला.
बदलाचे सर्वात महत्त्वाचे घटक मध्यम व्यवस्थापन स्तरावर आहेत
· एजंट सपोर्ट हँडलरशी चांगले काम करणारे संबंध असले पाहिजेत.
एजंट प्रशिक्षित असले पाहिजेत आणि त्यांच्याकडे प्रकल्पातील त्यांच्या जबाबदाऱ्यांचे स्पष्ट वर्णन असावे.
· चेंज एजंटांनी संघात काम केले पाहिजे.
· क्युरेटर त्यांचे स्वतःचे बदल एजंट नसावेत.
4. कंपनीच्या भविष्यातील स्थितीची स्पष्ट दृष्टी तयार करणे. एखाद्या प्रकल्पाचे नियोजन करताना, मानवी घटकाशी संबंधित भविष्यातील स्थितीचे पैलू, जसे की: वर्तन, ज्ञान, कौशल्ये, अपेक्षा, शक्य तितक्या तपशीलवार परिभाषित केल्या पाहिजेत.
5. संस्थेची भविष्यातील स्थिती साध्य करण्याच्या तयारीचे बहुविध मूल्यांकन. प्रभाव घटक हे तत्परतेच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करण्याचे एक साधन आहे, त्याच्या मदतीने, अकार्यक्षम वर्तनावर स्विच न करता बदल स्वीकारण्याच्या कंपनीच्या तयारीचे मूल्यांकन केले जाते. प्रभाव घटक 10-पॉइंट स्केलवर 14 पॅरामीटर्सचे मूल्यांकन करून मोजला जातो (स्कोअर जितका जास्त, प्रतिकार होण्याची शक्यता जास्त):
बदलाची व्याप्ती, बदलाची व्याप्ती, वेळ, आकलनक्षमता, अंदाज, संधी, इच्छा, मूल्ये, भावना, ज्ञान, वर्तन, रसद, अर्थशास्त्र, राजकारण.
6. लक्ष्य स्थितीत संक्रमण योजना तयार करा. चेंज मॅनेजमेंट प्लॅनिंग अशा पैलूंना संबोधित करते जसे की स्थितीची किंमत, भविष्यातील परिस्थितीची दृष्टी स्पष्टता, प्रतिकाराची अपेक्षा आणि व्यवस्थापन, कंपनीच्या विचारसरणीसाठी सुविधा देणार्‍यांची बांधिलकी, बदल एजंट कौशल्यांचा विकास, कॉर्पोरेट संस्कृती घटकांचे संरेखन, अपेक्षा आणि कार्यक्रम व्यवस्थापन, एकात्मिक संक्रमण योजनेचा विकास आणि त्याच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण.

7. बदल व्यवस्थापन प्रक्रियेची संघटना.