Apakah elemen dalam budaya organisasi yang utama. Budaya korporat dalam perniagaan moden: jenis, tahap dan contoh terbaik

Intipati budaya organisasi: konsep dan komponen asas. Definisi konsep budaya organisasi. Fungsi dan sifat budaya organisasi

Dalam erti kata sempit, budaya ialah kehidupan rohani manusia, satu set norma etika, peraturan, adat resam, dan tradisi yang diperoleh dalam proses didikan dan pendidikan. Dalam pengertian ini, seseorang bercakap tentang budaya moral, estetika, politik, harian, profesional, kemanusiaan, saintifik dan teknikal.

Dalam erti kata yang luas, budaya merangkumi hasil kegiatan manusia dalam bentuk bangunan, teknologi, perundangan, nilai universal dan institusi sosial. Dalam kamus ia adalah: "sistem sosial bentuk aktiviti yang berguna secara fungsional yang dianjurkan dengan bantuan norma dan nilai, berakar umbi dalam amalan sosial dan kesedaran masyarakat. Budaya dalam masyarakat diwakili oleh objek material, institusi sosial (institusi, tradisi), dan nilai spiritual.

Organisasi - (dari Latin akhir menganjurkan - Saya menyampaikan penampilan langsing, saya mengatur) - 1) sejenis sistem sosial, persatuan orang yang bersama-sama melaksanakan program tertentu (matlamat) dan bertindak berdasarkan prinsip dan peraturan tertentu ( sebagai contoh, perkhidmatan pekerjaan); 2) susunan dalaman, konsistensi interaksi berkenaan dengan bahagian autonomi sistem, disebabkan oleh strukturnya; 3) salah satu fungsi pengurusan am, satu set proses dan (atau) tindakan yang membawa kepada pembentukan dan penambahbaikan hubungan antara bahagian-bahagian keseluruhan (elemen struktur sistem).

Budaya organisasi:

Budaya organisasi ialah satu set kepercayaan, sikap, norma tingkah laku dan nilai yang biasa kepada semua pekerja organisasi. Mereka mungkin tidak selalu dinyatakan dengan jelas, tetapi jika tiada arahan langsung, mereka menentukan cara orang bertindak dan berinteraksi dan memberi kesan ketara kepada kemajuan kerja (Michael Armstrong);

Budaya organisasi - satu set kepercayaan teras, dibentuk sendiri, dipelajari atau dibangunkan oleh kumpulan tertentu semasa ia belajar untuk menyelesaikan masalah penyesuaian kepada persekitaran luaran dan integrasi dalaman, yang ternyata cukup berkesan untuk dianggap berharga, dan oleh itu dipindahkan kepada ahli baru sebagai persepsi imej yang betul, pemikiran dan sikap terhadap masalah tertentu (Edgar Shane);

Budaya organisasi ialah satu set andaian paling penting yang diterima oleh ahli organisasi dan dinyatakan dalam nilai yang diisytiharkan oleh organisasi yang memberi orang garis panduan untuk tingkah laku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini dihantar kepada individu melalui cara "simbolik" persekitaran intraorganisasi rohani dan material (O.S. Vikhansky dan A.I. Naumov);

Budaya organisasi adalah ruang sosio-ekonomi yang merupakan sebahagian daripada ruang sosial masyarakat yang terletak di dalam syarikat, di mana interaksi pekerja dijalankan berdasarkan idea, idea dan nilai bersama yang menentukan ciri kerja mereka. kehidupan dan menentukan keunikan falsafah, ideologi dan amalan menguruskan syarikat ini.

Kepentingan budaya organisasi untuk kejayaan berfungsi syarikat secara amnya diiktiraf di seluruh dunia bertamadun. Tanpa pengecualian, semua syarikat yang berjaya telah mencipta dan mengekalkan budaya organisasi yang kukuh yang paling konsisten dengan matlamat dan nilai syarikat dan membezakan dengan jelas satu firma daripada yang lain. Budaya yang kuat membantu proses membentuk syarikat besar.

Ciri-ciri utama budaya organisasi:

Budaya organisasi- satu set nilai material, rohani, sosial yang dicipta dan dicipta oleh pekerja syarikat dalam menjalankan kerja mereka dan mencerminkan keunikan, keperibadian organisasi ini.

Bergantung pada peringkat pembangunan syarikat, nilai boleh wujud dalam pelbagai bentuk: dalam bentuk andaian (pada peringkat pencarian aktif untuk budaya seseorang), kepercayaan, sikap dan orientasi nilai (apabila budaya telah berkembang dalam utama), norma tingkah laku, peraturan komunikasi dan piawaian kerja (apabila budaya berkembang sepenuhnya).

Unsur budaya yang paling penting diiktiraf: nilai, misi, matlamat syarikat, kod dan norma kelakuan, tradisi dan ritual.

Nilai dan unsur budaya tidak memerlukan bukti, dipandang remeh, diwarisi dari generasi ke generasi, membentuk semangat korporat syarikat, sesuai dengan aspirasi idealnya.

Kebanyakan tafsiran adalah berdasarkan pemahaman budaya dalam erti kata yang luas.

Budaya korporat- sistem nilai material dan rohani, manifestasi yang berinteraksi antara satu sama lain, wujud dalam perbadanan tertentu, mencerminkan keperibadian dan persepsinya terhadap dirinya sendiri dan orang lain dalam persekitaran sosial dan material, yang ditunjukkan dalam tingkah laku, interaksi, persepsi diri sendiri dan persekitaran (A.V. Spivak).

Konsep budaya organisasi lebih masuk akal apabila kita bercakap tentang syarikat, firma, organisasi. Lagipun, bukan setiap organisasi adalah sebuah syarikat. Maksudnya, konsep "budaya organisasi" lebih luas daripada konsep "budaya korporat".

Fungsi OK:

Fungsi keselamatan adalah untuk mewujudkan halangan yang melindungi organisasi daripada pengaruh luar yang tidak diingini. Ia dilaksanakan melalui pelbagai larangan, "pantang larang", norma yang menyekat.

Mengintegrasikan fungsi membentuk rasa kepunyaan dalam organisasi, berbangga dengannya, keinginan orang luar untuk menyertainya. Ini memudahkan untuk menyelesaikan masalah kakitangan.

Fungsi mengawal selia menyokong peraturan dan norma tingkah laku yang diperlukan oleh ahli organisasi, hubungan mereka, hubungan dengan dunia luar, yang merupakan jaminan kestabilannya, mengurangkan kemungkinan konflik yang tidak diingini.

fungsi penyesuaian memudahkan penyesuaian bersama orang antara satu sama lain dan organisasi. Ia dilaksanakan melalui norma umum tingkah laku, ritual, ritual, di mana pendidikan pekerja juga dijalankan. Dengan mengambil bahagian dalam aktiviti bersama, mematuhi cara tingkah laku yang sama, dsb., orang lebih mudah mencari kenalan antara satu sama lain.

Fungsi orientasi budaya mengarahkan aktiviti organisasi dan pesertanya ke arah yang betul.

Fungsi motivasi mewujudkan insentif yang diperlukan untuk ini.

Fungsi pengimejan organisasi, iaitu imejnya di mata orang lain. Imej ini adalah hasil sintesis sukarela individu unsur-unsur budaya organisasi ke dalam keseluruhan yang sukar difahami, yang, bagaimanapun, mempunyai kesan yang besar terhadap kedua-dua sikap emosi dan rasional terhadapnya.

Sifat OK:

Dinamisme. Dalam pergerakannya, budaya melalui peringkat asal, pembentukan, penyelenggaraan, pembangunan dan penambahbaikan, pemberhentian (penggantian). Setiap peringkat mempunyai "masalah pertumbuhan" sendiri, yang semulajadi untuk sistem dinamik. Budaya organisasi yang berbeza memilih cara mereka sendiri untuk menyelesaikannya, lebih kurang berkesan. Sifat budaya organisasi dalam pembentukan budaya ini diambil kira oleh prinsip historisiti.

Konsisten adalah harta kedua terpenting, menunjukkan bahawa budaya organisasi adalah sistem yang agak kompleks yang menggabungkan elemen individu menjadi satu keseluruhan, dipandu oleh misi tertentu dalam masyarakat dan keutamaannya. Sifat budaya organisasi dalam pembentukan budaya ini diambil kira oleh prinsip konsistensi.

Penstrukturan unsur konstituen. Elemen-elemen yang membentuk budaya organisasi adalah berstruktur ketat, disubordinat secara hierarki dan mempunyai tahap perkaitan dan keutamaan mereka sendiri.

OK sudah sifat relativiti, kerana ia bukan "perkara itu sendiri", tetapi sentiasa mengaitkan unsur-unsurnya, baik dengan matlamatnya sendiri dan dengan realiti sekeliling, budaya organisasi lain, sambil mencatat kekuatan dan kelemahannya, menyemak dan menambah baik parameter tertentu.

Heterogeniti. Dalam budaya organisasi, mungkin terdapat banyak budaya tempatan, mencerminkan pembezaan budaya merentas peringkat, jabatan, bahagian, kumpulan umur, kumpulan kebangsaan, dan sebagainya. dipanggil subkultur.

Kebolehpisahan merupakan satu lagi ciri penting dalam budaya organisasi. Sebarang budaya organisasi wujud dan berkembang dengan berkesan hanya disebabkan oleh fakta bahawa postulat, norma dan nilainya dikongsi oleh kakitangan. Tahap kebolehpisahan menentukan kekuatan kesan budaya terhadap pekerja. Semakin tinggi tahap kebolehpisahan, pengaruh yang lebih ketara dan kuat terhadap tingkah laku kakitangan dalam organisasi mempunyai norma dan nilai, matlamat, kod dan elemen struktur budaya organisasi yang lain.

sifat kebolehsuaian budaya organisasi terletak pada keupayaannya untuk kekal stabil dan menentang kesan negatif di satu pihak dan secara organik bergabung menjadi perubahan positif tanpa kehilangan keberkesanannya, sebaliknya.

Tanda-tanda budaya organisasi syarikat:

budaya organisasi adalah sosial, kerana ramai pekerja perusahaan mempengaruhi pembentukannya;

budaya organisasi mengawal tingkah laku ahli pasukan, dengan itu mempengaruhi hubungan antara rakan sekerja;

budaya organisasi dicipta oleh orang, iaitu, ia adalah hasil daripada tindakan, pemikiran, keinginan manusia;

budaya organisasi diterima secara sedar atau tidak oleh semua pekerja;

budaya organisasi penuh dengan tradisi, kerana ia mengalami proses pembangunan sejarah tertentu;

budaya organisasi boleh diketahui;

budaya organisasi boleh berubah;

budaya organisasi tidak dapat difahami dengan bantuan mana-mana satu pendekatan, kerana ia pelbagai rupa dan, bergantung pada kaedah yang digunakan, didedahkan dengan cara yang baru setiap kali;

budaya syarikat adalah hasil dan proses, ia sentiasa dalam pembangunan.

Kaedah untuk mengkaji budaya organisasi syarikat (strategi kajian):

strategi holistik - kaedah bidang mengkaji keadaan dengan rendaman sebenar di dalamnya;

strategi metafora (linguistik) - strategi yang melibatkan kajian senjata dokumentari-linguistik komunikasi dan komunikasi pekerja, wira mereka dan anti-wira syarikat;

strategi kuantitatif melibatkan penggunaan tinjauan, soal selidik, temu bual dan kaedah lain yang mengukur manifestasi khusus budaya.

UNIVERSITI PERUBATAN NEGERI SIBERIA

Jabatan Organisasi Kejururawatan dan Pengurusan dalam Penjagaan Kesihatan

dalam "Psikologi Pengurusan"

"BUDAYA ORGANISASI ADALAH KUNCI KEJAYAANNYA"

Dilengkapkan oleh pelajar tahun 4

Kumpulan ZFVMSO 59-04

Slesareva S.V.

1. PENGENALAN

2. APA ITU ORGANISASI

3. KONSEP "BUDAYA ORGANISASI"

4. PENDEKATAN ANALITIK KEPADA BUDAYA ORGANISASI

5. STRUKTUR BUDAYA ORGANISASI

7. MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI

8. KESAN BUDAYA TERHADAP KECEKAPAN ORGANISASI

9. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI BUDAYA ORGANISASI

10. INTERAKSI ANTARA BUDAYA

11. UBAH BUDAYA ORGANISASI

12. KESIMPULAN

13. SENARAI LITERATUR TERGUNA

PENGENALAN

Masa di mana kita hidup adalah era perubahan. Masyarakat kita sedang melaksanakan penstrukturan semula yang sangat sukar, sebahagian besarnya bercanggah, tetapi tidak dapat dielakkan dan tidak dapat dipulihkan dari segi sejarah. Dalam kehidupan sosio-politik - ini adalah peralihan daripada totalitarianisme kepada demokrasi, dalam ekonomi - daripada sistem pentadbiran-perintah kepada pasaran. Perubahan sedemikian dalam masyarakat, dalam ekonomi, dalam keseluruhan cara hidup kita adalah sukar kerana ia memerlukan perubahan dalam diri kita sendiri. Perubahan dalam organisasi ini sangat penting. Organisasi adalah asas kepada dunia pengurus yang membentuk budayanya.

Subjek kajian dalam karya ini ialah budaya organisasi. Istilah "budaya" sering dikaitkan dengan muzik, lukisan, tamadun purba, tetapi dalam kehidupan moden istilah ini digunakan dengan lebih meluas. Pada tahun 1980-an, banyak yang diperkatakan tentang keperluan untuk membangunkan pergerakan dalam bidang ekonomi dan sosial, daripada "budaya pergantungan" kepada "budaya perusahaan biasa."

Apabila kita menggunakan konsep "budaya" ini kepada organisasi, kita sekali lagi membina idea, kepercayaan, tradisi dan nilai yang dinyatakan, contohnya, dalam gaya pengurusan yang lazim, dalam kaedah memotivasikan pekerja, dalam imej organisasi itu sendiri. Sesiapa yang biasa dengan pelbagai organisasi tahu bahawa mereka berbeza dalam suasana, kaedah melakukan kerja, tahap aktiviti, matlamat individu - dan semua faktor ini bergantung pada sejarah organisasi, tradisinya, kedudukannya sekarang, teknologi pengeluaran, dll. Dalam pengertian ini, budaya kedai runcit adalah berbeza daripada budaya loji pembinaan mesin dan budaya kelab bola sepak. Perbezaan inilah yang akan menjadi subjek pertimbangan dalam karya ini. Di bawah ini kita akan mempertimbangkan konsep seperti "budaya organisasi" dan "budaya organisasi", yang ditakrifkan oleh sesetengah pengarang sebagai berbeza, bagaimanapun, memandangkan spesifik esei ini, saya akan membenarkan diri saya untuk menggabungkan kedua-dua konsep ini.

APA ITU ORGANISASI

Organisasi adalah asas kepada dunia pengurus, ia adalah punca yang menentukan kewujudan pengurusan. Sesebuah kumpulan mesti memenuhi beberapa keperluan wajib untuk dianggap sebagai sebuah organisasi. Ini termasuk:

1. Kehadiran sekurang-kurangnya dua orang yang menganggap diri mereka sebahagian daripada kumpulan ini.

2. Mempunyai sekurang-kurangnya satu matlamat (iaitu keadaan akhir atau hasil yang diingini) yang diterima sebagai perkara biasa oleh semua ahli kumpulan.

3. Kehadiran ahli kumpulan yang sengaja bekerjasama untuk mencapai matlamat yang bermakna kepada semua.

Menggabungkan ciri penting ini menjadi satu, kami mendapat definisi penting:

Organisasi- sekumpulan orang yang aktivitinya diselaraskan secara sedar untuk mencapai matlamat atau matlamat yang sama.

Definisi di atas adalah benar bukan hanya untuk organisasi, tetapi untuk rasmi organisasi. Terdapat juga tidak formal organisasi, kumpulan yang timbul secara spontan, tetapi di mana orang berinteraksi antara satu sama lain agak kerap. Organisasi tidak formal wujud dalam semua organisasi formal, kecuali mungkin organisasi yang sangat kecil. Dan walaupun mereka tidak mempunyai pemimpin, organisasi tidak formal adalah sangat penting. Oleh itu, apabila perkataan organisasi digunakan, organisasi formal yang dimaksudkan.

Ia berikutan daripada definisi bahawa sesebuah organisasi sentiasa mempunyai sekurang-kurangnya satu matlamat bersama, dikongsi dan diiktiraf oleh semua ahlinya. Tetapi pengurusan formal jarang berurusan dengan organisasi yang hanya mempunyai satu tujuan. Pengurusan ialah pengurusan organisasi yang kompleks. Organisasi yang kompleks mempunyai satu set saling berkaitan matlamat .

Satu contoh mudah: McDonald's ialah organisasi lebih daripada 7,000 perniagaan berdikari yang disokong oleh sebilangan besar organisasi yang bekerja di belakang tabir, membina kedai dan kedai, pengiklanan, membeli produk, membangunkan jenis produk baharu. melaksanakan kawalan kualiti. Setiap pertubuhan McDonald's mempunyai rancangan jualan dan keuntungan sendiri. Setiap unit sampingan juga mempunyai objektifnya sendiri, seperti, contohnya, membeli daging lembu pada harga yang kompetitif. Matlamat ini saling berkaitan dan saling bergantung.

Sebagai contoh, restoran boleh mencapai matlamatnya, mencapai keuntungan yang dirancang, hanya jika jabatan pembelian mencapai matlamatnya dengan menyediakan roti yang mencukupi pada harga yang betul, jika jabatan pemasaran menyediakan kemasukan pelanggan yang mencukupi, ahli teknologi akan mencari jalan untuk cekap menyediakan dan. dan lain-lain. Sebab utama yang membolehkan McDonald's menjadi perusahaan terbesar dalam perniagaannya di dunia adalah kerana syarikat itu berjaya bukan sahaja untuk mencapai semua matlamat di atas, tetapi juga untuk menghubungkannya dengan berkesan pada kos terendah.

KONSEP "BUDAYA ORGANISASI"

Sejak beberapa tahun kebelakangan ini, dan kurang jelas dalam tempoh lima puluh tahun yang lalu, persoalan budaya, dan terutamanya budaya dalam organisasi besar, semakin menarik perhatian ahli teori dan penyelidik. Sesungguhnya, kita hidup pada zaman di mana beribu-ribu orang mengetahui ciri-ciri persekitaran budaya dalam organisasi, dan suka membuat spekulasi mengenainya.

Terdapat banyak definisi budaya. Kami secara intuitif merasakan bahawa konsep seperti "keperibadian" atau "komunikasi" mendekati sesuatu yang sangat penting dalam mentakrifkan budaya, tetapi "sesuatu" ini sangat kabur sehingga takrifannya sama banyak seperti gambar dalam kaleidoskop. Dan semakin banyak definisi budaya, semakin bebas setiap pengarang baru menghasilkan versinya sendiri.

Berikut adalah renungan A.N. Zankovsky mengenai topik ini: "Budaya organisasi ialah sistem semantik yang diperolehi yang dihantar melalui bahasa semula jadi dan cara simbolik lain yang melaksanakan fungsi perwakilan, arahan dan afektif serta mampu mewujudkan ruang budaya dan rasa realiti yang istimewa."

Budaya organisasi ialah sistem makna yang diperoleh, dihantar melalui bahasa semula jadi dan cara simbolik lain, yang melaksanakan fungsi perwakilan, arahan dan afektif serta mampu mewujudkan ruang budaya dan rasa realiti yang istimewa. Dengan memperoleh pengalaman individu dan peribadi, pekerja membentuk, mengekalkan dan mengubah sistem semantik mereka, yang mencerminkan sikap mereka terhadap pelbagai fenomena - misi organisasi, perancangan, dasar motivasi, produktiviti, kualiti buruh, dll. Sistem koordinat sedemikian tidak jelas dan jarang sekali bertepatan dengan matlamat yang diisytiharkan, tetapi selalunya ia menentukan tingkah laku pada tahap yang lebih besar daripada keperluan dan peraturan formal. Apa yang dilakukan oleh pengurus atau mana-mana ahli organisasi sebahagian besarnya adalah fungsi keseluruhan ideanya tentang dunia di sekelilingnya. Dalam kes yang melampau, sistem koordinat ini berfungsi menentang matlamat organisasi dan, dengan mengembangkan atau mengehadkan julat keupayaan tingkah laku dan kognitif pekerja, mengurangkan keberkesanan aktiviti kolektif.

Oleh itu, budaya organisasi mentakrifkan sistem koordinat tertentu yang menjelaskan mengapa organisasi berfungsi dengan cara ini dan bukan sebaliknya. Budaya organisasi sebahagian besarnya boleh melicinkan masalah menyelaraskan matlamat individu dengan matlamat keseluruhan organisasi, membentuk ruang budaya bersama yang merangkumi nilai, norma dan model tingkah laku yang dikongsi oleh semua pekerja.

Dalam erti kata yang luas, budaya ialah mekanisme untuk menghasilkan semula pengalaman sosial yang membantu orang hidup dan berkembang dalam persekitaran iklim, geografi atau sosial tertentu, sambil mengekalkan perpaduan dan integriti komuniti mereka. Sudah tentu, keperluan untuk menghasilkan semula pengalaman sosial yang diperoleh dan dipinjam juga relevan untuk organisasi. Walau bagaimanapun, sehingga baru-baru ini, proses pembentukan budaya organisasi berjalan secara spontan, tanpa menarik perhatian sama ada subjek kuasa organisasi atau penyelidik.

Budaya organisasi merangkumi bukan sahaja norma dan peraturan global, tetapi juga peraturan aktiviti semasa. Ia mungkin mempunyai ciri tersendiri, bergantung kepada jenis aktiviti, bentuk pemilikan, kedudukan dalam pasaran atau dalam masyarakat. Dalam konteks ini, kita boleh bercakap tentang kewujudan budaya birokrasi, keusahawanan, organik dan organisasi lain, serta budaya organisasi dalam bidang aktiviti tertentu, contohnya, apabila bekerja dengan pelanggan, kakitangan, dan sebagainya.

Sebagai contoh, budaya organisasi IBM Corporation dalam bekerja dengan kakitangan paling jelas ditunjukkan dalam prinsip berikut:

Memindahkan kepada pakar set kuasa (kuasa) maksimum yang diperlukan untuk melaksanakan fungsi yang diberikan kepada mereka. Mereka memikul tanggungjawab penuh atas tindakan mereka untuk melaksanakannya;

Penglibatan pakar kelas tinggi dengan pemikiran yang agak bebas dan bebas;

Penciptaan oleh pentadbiran keutamaan kepercayaan dan sokongan pakar ke atas kawalan aktiviti mereka;

Pembahagian ke dalam sel, fungsi setiap satunya boleh disediakan secara autonomi oleh satu orang;

Menjalankan perubahan struktur kekal;

Tinjauan biasa;

Insentif kewangan berdasarkan penunjuk prestasi individu dan keputusan organisasi secara keseluruhan;

Menjalankan dasar pekerjaan terjamin, di mana walaupun dalam keadaan kegawatan ekonomi, organisasi berusaha sedaya upaya untuk mengekalkan bilangan kakitangan;

Rangsangan inisiatif peribadi pekerja dalam menyelesaikan masalah biasa dan keteguhan peraturan tingkah laku dalam syarikat;

Mempercayai pekerja individu syarikat di pihak pengurus;

Pembangunan kaedah kolektif penyelesaian masalah;

Perancangan kerjaya, di mana pemilihan pengurus untuk jawatan baru atau kosong datang dari kalangan pekerja syarikat;

Menyediakan pekerja dengan pelbagai perkhidmatan sosial.

Manusia adalah pembawa budaya organisasi. Walau bagaimanapun, dalam organisasi yang mempunyai budaya organisasi yang mantap, ia seolah-olah dipisahkan daripada orang dan menjadi atribut organisasi, sebahagian daripadanya yang mempunyai kesan aktif kepada pekerja, mengubah suai tingkah laku mereka mengikut norma dan nilai ​yang menjadi asasnya.

Dan inilah versi budaya dalam pemahaman P.B. Weill: "Budaya ialah sistem perhubungan, tindakan dan artifak yang bertahan dalam ujian masa dan membentuk psikologi biasa yang agak unik untuk ahli-ahli masyarakat budaya tertentu."

Terutama penting di sini ialah psikologi am yang unik (UOP). Dialah yang memberi makna kepada pelbagai hubungan, tindakan dan artifak budaya, dan pelbagai SOP boleh membawa kepada fakta bahawa hubungan yang sama secara objektif mempunyai makna yang sama sekali berbeza. Dengan OOP, kami mengiktiraf orang yang mempunyai budaya yang sama - kami melihat apa yang menyatukan mereka semua, walaupun orang ini sendiri mungkin tidak menyedarinya. Jika budaya tidak mempunyai "ciri unik" mereka sendiri, kita tidak akan dapat membuat sempadan antara budaya yang berbeza. Budaya masuk ke kedalaman jiwa, jika tidak, ia bukan budaya. Komuniti psikologi yang membolehkan ahli budaya yang sama merasakan bahawa mereka lebih rapat antara satu sama lain berbanding mereka yang bukan ahli budaya ini.

Mari kita berikan juga konsep budaya yang disampaikan oleh M.Kh.Meskon: "Suasana atau iklim dalam sesebuah organisasi dinamakan budayanya. Budaya mencerminkan adat, adat dan renungan yang berlaku dalam sesebuah organisasi."

Pengurusan menggunakan budaya ini untuk menarik jenis pekerja tertentu dan untuk menggalakkan jenis tingkah laku tertentu. Budaya, imej bentuk diperkukuh atau dilemahkan oleh reputasi syarikat. Adakah firma mempunyai rekod prestasi yang baik untuk mencapai matlamat? Bagaimanakah syarikat ini dibandingkan dengan syarikat lain dalam industri? Adakah ia menarik orang baik? Jawapan kepada soalan-soalan ini akan menunjukkan betapa berjayanya budaya dan imej syarikat.

PENDEKATAN ANALITIK KEPADA BUDAYA ORGANISASI

Semakin banyak makna yang kita temui dalam budaya, semakin kita faham bahawa tujuan budaya adalah untuk membantu kita menyedari diri kita dan satu sama lain. Lebih tepat lagi, bukan konsep abstrak budaya yang membantu kita dalam hal ini, tetapi semua "hubungan, tindakan dan artifak" konkrit yang membentuk budaya. Semua manifestasi biasa budaya dalam proses kehidupan kita membentuk pelbagai gabungan dan kumpulan yang tidak terhingga. Manifestasi harian yang paling biasa, diambil begitu sahaja, wujud dalam kerangka budaya kita, dan kita tidak memberi perhatian kepada perkara ini sehingga ia mula membelenggu kita, contohnya, semasa melancong ke negara lain atau ketika berkomunikasi di negara kita sendiri dengan kumpulan. orang yang OOPnya berbeza daripada kita. Kumpulan sedemikian dalam masyarakat - kumpulan mengikut profesion, hobi, kumpulan politik - boleh dibezakan dengan kuat, seperti budaya kebangsaan yang berbeza. Setiap organisasi juga boleh mewakili budaya mereka sendiri. Dalam semua situasi ini, kami merasakan perbezaan yang ketara antara budaya perspektif kami sendiri dan budaya mana-mana kumpulan orang dengan SPD yang berbeza.

Apabila sekumpulan pemimpin bercakap tentang budaya organisasi, mereka dipandu oleh OOP mereka sendiri dan norma yang diterima pakai dalam organisasi ini. Dengan berbuat demikian, mereka menggunakan norma budaya pengurusan yang lebih luas yang merentasi segala-galanya yang membantu pemimpin memahami dan mengawal organisasi mereka dengan lebih baik. Selanjutnya, mereka bergantung pada norma budaya kelas terpelajar yang lebih luas, yang merangkumi idea analisis rasional tentang situasi di mana kita mendapati diri kita sendiri; menentukan standard pemikiran dan perbendaharaan kata yang akan digunakan semasa membincangkan isu-isu tertentu; dan menetapkan kriteria untuk nilai. Perbincangan tentang budaya tercermin dalam norma budaya nasional yang lebih luas, yang mengatakan bahawa kita mempunyai kewajipan untuk memimpin dan mengurus organisasi kita dengan kecekapan maksimum, terutamanya sekarang, dalam masa persaingan global. Sudah tentu, ini tidak terhad kepada senarai budaya di bawah pengaruh kita, dan semua ini memberi makna kepada perbincangan tentang masalah budaya organisasi, mengesahkan rasionalnya.

Adalah sangat penting untuk tidak lupa bahawa idea pemimpin tentang keberkesanan organisasi itu sendiri terbentuk di bawah pengaruh norma dan nilai budaya tertentu. Segala sesuatu yang boleh disampaikan oleh seorang pemimpin tentang rancangan mereka untuk budaya organisasi sangat dipengaruhi oleh budaya itu sendiri. Ini adalah perkara yang selalu kita lupakan apabila kita bercakap ringan tentang keperluan untuk perubahan dalam budaya organisasi.

Adalah mustahil untuk hanya duduk di meja dan menggambarkan dengan jelas apa budaya organisasi yang sepatutnya. Malah mereka yang bukan ahli kumpulan budaya tertentu melihat dunia melalui lensa budaya mereka sendiri dan melihat dengan sewajarnya apa yang mereka boleh lihat dalam organisasi dan perubahan yang boleh mereka bayangkan. Selanjutnya, apabila bercakap tentang mengubah budaya organisasi, seseorang harus sedar bahawa ia memerlukan perubahan dalam tingkah laku setiap ahli organisasi dan OPDnya.

Benar, biasanya kumpulan kepimpinan bermaksud bahawa ini akan memberi kesan kepada mereka secara peribadi, tetapi berhubung dengan diri mereka mereka hanya bermaksud frasa umum, seperti "memberi lebih banyak kuasa kepada orang bawahan", "memberi lebih banyak perhatian kepada inovasi", dll. Perubahan ini tidak dimaksudkan oleh pemimpin sebagai perubahan sistemik dan, sudah tentu, ia menghalang sebarang gangguan terhadap BOP mereka sendiri. Kadangkala perunding atau pemerhati luar mungkin membuat kesimpulan bahawa SPD perlu diubah dalam sistem tadbir urus tertentu. Tetapi untuk memahami adalah satu perkara, tetapi untuk memberi nasihat sedemikian adalah agak lain. Sangat sedikit perunding hari ini mempunyai kecekapan dan keberanian untuk berbuat demikian.

Fungsi budaya adalah untuk mencipta dan mengekalkan bingkai di mana kitaran berikut berlaku:

1) kami ditawarkan tindakan tertentu;

2) kita boleh memilih daripada mereka yang menarik minat kita;

3) selepas itu kita bertindak, yakin bahawa apa yang kita lakukan akan difahami oleh orang lain, dan juga itu

4) bahawa budaya tertentu akan menawarkan set tingkah laku tertentu

5) bahawa orang lain ini akan dapat menjawab kita dengan mereka

6) apa yang akan jelas dan

7) bahawa budaya yang sama ini akan menawarkan kita tindakan baru...

Kitaran seperti ini beroperasi dalam budaya untuk setiap kesempatan—mereka menentukan cara memesan makan tengah hari, cara melamar orang tersayang, cara mendapatkan teksi dan cara menulis buku. Intipati budaya adalah untuk membolehkan kita, tanpa teragak-agak, menghasilkan semula ratusan kitaran ini setiap hari. Tetapi dalam persekitaran organisasi moden yang pesat berubah, semakin banyak "peraturan kelakuan" yang tidak mempunyai keteguhan, kedekatan, dan proses berulang menjadi semakin berpecah-belah. Dan lebih cepat ini berlaku, lebih sukar bagi kita untuk memikirkan tindakan yang sesuai dalam situasi ini dan bagaimana orang yang kita hubungi akan bertindak balas terhadapnya. Dalam mengkaji situasi ini, kami menggunakan kesusasteraan teori dan penyelidikan - beratus-ratus tan konsep dan cadangan. Dalam mengkaji situasi ini, kami menggunakan perkhidmatan semua jenis pakar yang sepatutnya membantu kami memikirkan sesuatu dengan teliti. Paling baik, kajian sedemikian boleh dipanggil "perancangan" dan "pemikiran." Paling teruk - "obsesi". Terdapat garis yang sangat tipis antara "perancangan" dan "ketaksuban", sangat tipis sehingga seorang pemimpin moden yang gelisah dan terharu boleh menyeberanginya tanpa disedari. Perbezaan utama antara kedua-dua konsep ialah perancangan dijalankan berhubung rapat dengan matlamat dan objektif, yang nilainya difahami dengan baik, dan obsesi ialah kejayaan bentuk analisis ke atas kandungannya. Idea yang obsesif membuatkan anda "pergi dalam bulatan" lagi dan lagi. Dan bersama-sama dengan obsesi datang temannya - "paksaan". Jika yang pertama berkaitan dengan pemikiran, maka yang kedua berkaitan dengan tindakan. Paksaan adalah pengembalian berterusan kepada tindakan, tujuan utamanya bukan untuk melakukan kerja tertentu di dunia luar, tetapi untuk menenangkan dunia dalaman yang mendidih. Dalam semua organisasi terdapat situasi krisis yang memerlukan gaya kepimpinan khas. Tetapi apabila kita berhadapan dengan gaya kepimpinan tertentu di mana beberapa isu ditangani seolah-olah situasi itu krisis, ini bermakna dalam pengertian ini paksaan kepimpinan memerintah, dan perancangan dan membuat keputusan telah pudar ke latar belakang.

Pendek kata, semua tingkah laku dan kitaran tingkah laku yang budaya semasa membolehkan kita menggunakan tanpa berfikir, kita berjaya menerapkan semakin kurang, kerana perubahan di dunia berlaku terlalu cepat. Untuk menghadapi situasi sedemikian, kita mula menggunakan sesuatu seperti analisis intelektual, tetapi ia boleh membawa kepada pergerakan dalam bulatan.

Dan sekarang mari kita pertimbangkan model yang akan membantu menganalisis konsep ini dengan lebih mendalam dan memungkinkan untuk menggunakan konsep budaya dalam amalan. Model ini dibangunkan oleh Profesor Charles Handy. Dia membezakan empat "ideologi" budaya, yang ditakrifkan oleh Roger Harrison: AUTORITIES, PERANAN, OBJEKTIF dan PERSONALITI individu.

Pendekatan ini mengiktiraf bahawa kelemahan teori pengurusan terdahulu ialah, dalam mencari ubat universal untuk semua, mereka cuba menentukan budaya organisasi yang sama, i.e. mempunyai "satu cara terbaik" untuk memimpin atau satu set prinsip universal yang digunakan untuk semua organisasi dalam semua keadaan.

Sekarang mari kita lihat setiap satu daripada empat budaya yang mungkin dalam model kita, budaya kuasa, peranan, tugas dan personaliti, seterusnya, dan lihat cara ia membantu untuk mengklasifikasikan organisasi yang berbeza ke dalam budaya dan struktur manusia.

Budaya kuasa. Contoh budaya kuasa selalunya boleh didapati dalam organisasi keusahawanan kecil, dalam syarikat yang terlibat dalam harta, perdagangan, kewangan. Struktur sedemikian paling baik diwakili sebagai web. Ia bergantung kepada sumber kuasa pusat, kuasa datang dari pusat, dan merebak dalam bentuk gelombang pusat. Kawalan dijalankan secara berpusat melalui orang yang dipilih untuk tujuan ini, dengan mengambil kira peraturan dan teknik tertentu dan sedikit birokrasi; masalah diselesaikan, sebahagian besarnya, berdasarkan keseimbangan pengaruh, dan bukan berdasarkan prosedur atau sebahagian logik. Organisasi dengan jenis budaya ini boleh bertindak balas dengan cepat terhadap acara, tetapi sangat bergantung pada pembuatan keputusan oleh orang dari pusat. Mereka akan berusaha untuk menarik orang yang cenderung politik, berorientasikan kuasa, elak risiko, dan mereka yang tidak meletakkan nilai tinggi pada keselamatan. Kuasa sumber adalah asas kuasa dalam budaya ini, dengan beberapa elemen kuasa peribadi di tengah-tengah. Saiz ialah masalah untuk budaya kuasa: sukar untuk menggabungkan terlalu banyak aktiviti dan masih mengekalkan kawalan. Organisasi sedemikian berjaya mewujudkan organisasi dengan tahap kebebasan yang lebih tinggi sambil mengekalkan kawalan ke atas kewangan.

Budaya ini berdasarkan individu, bukan majlis. Prestasi tugas dinilai oleh keputusan, dan caranya boleh diterima. Mereka boleh menjadi kejam dan berduri, dan kejayaan mereka boleh disertai dengan semangat yang rendah dan pergolakan besar. Budaya ini boleh menjadi seburuk kerana ia berkesan.

Untuk bergaul dengan baik dengan budaya kuasa, seseorang pekerja mestilah berorientasikan kuasa (kekuatan), berminat dalam politik, dan tidak takut mengambil risiko dalam situasi yang tidak selamat. Dia mesti yakin pada dirinya sendiri, dan bukan pada ahli pasukan lain, fokus pada keputusan, cukup berkulit tebal untuk menahan persaingan yang sengit. Pendek kata, ini bukan budaya bagi seorang pengurus yang sukakan kehidupan yang tenang.

Budaya peranan. Lambang budaya peranan ialah organisasi klasik yang dirancang dengan ketat (lebih dikenali sebagai birokrasi), yang boleh diwakili sebagai kuil. Jenis organisasi ini dicirikan oleh bidang fungsian dan khusus yang ketat, seperti jabatan kewangan dan

jabatan perdagangan (lajurnya), yang diselaraskan oleh pautan pengurusan yang sempit dari atas. Tahap pemformalan dan penyeragaman adalah tinggi; aktiviti kawasan berfungsi dan interaksinya dikawal mengikut peraturan dan prosedur tertentu yang menentukan pembahagian kerja dan kuasa, kaedah komunikasi dan penyelesaian konflik antara kawasan berfungsi. Dalam budaya peranan, sumber kuasa utama ialah kuasa kedudukan. Individu dipilih untuk mengisi peranan, kekuatan peribadi tidak disukai, dan kekuatan pakar hanya dinilai pada tempatnya yang sepatutnya. Pengaruh dikawal oleh peraturan dan prosedur. Keberkesanan budaya ini bergantung pada pengagihan kerja dan tanggungjawab yang rasional, dan bukan pada individu. Organisasi jenis ini berkemungkinan berkembang maju dalam persekitaran yang stabil, dengan pasaran yang stabil yang boleh diramal dan dikawal, dan di mana "hayat" produk itu panjang. Dan sebaliknya, budaya peranan menyesuaikan diri dengan buruk kepada perubahan, kurang "menyedari" keperluan untuk perubahan dan bertindak balas perlahan-lahan terhadapnya. Organisasi berasaskan peranan didapati di mana kestabilan pengeluaran adalah lebih penting daripada fleksibiliti, atau di mana kepakaran teknikal dan kedalaman pengkhususan adalah lebih penting daripada pengenalan produk baharu atau kos penyelenggaraan.

Bagi pekerja individu, budaya peranan memberikan keselamatan dan peluang untuk menjadi pakar yang cekap; Prestasi dalam had tertentu diberi ganjaran dengan skala gaji yang sesuai dan mungkin kenaikan pangkat dalam kawasan berfungsi. Tetapi budaya ini merosakkan bagi individu yang bercita-cita tinggi, berorientasikan kuasa yang berusaha untuk mengawal kerja mereka, bagi mereka yang lebih berminat dengan hasilnya daripada kaedah. Orang sedemikian hanya akan berpuas hati dengan berada dalam kumpulan pengurus kanan. Budaya peranan nampaknya sesuai dengan pengurus yang sukakan keselamatan dan kebolehramalan, yang ingin mencapai matlamat mereka dengan memainkan peranan daripada membuat sumbangan peribadi yang cemerlang, dan bagi mereka yang berminat untuk dapat menggunakan metodologi yang diterima dengan mahir, bukannya yang terakhir. hasil.

Budaya tugas. Budaya ini berorientasikan projek atau kerja, strukturnya paling baik diwakili sebagai grid, beberapa helai lebih tebal dan lebih kuat daripada yang lain, dengan kuasa dan pengaruh terletak di persimpangan grid ini, di nod. Organisasi "struktur matriks" adalah salah satu contoh budaya tugas. Fokus budaya ini adalah untuk menyelesaikan kerja dengan cepat. Organisasi dengan budaya ini cuba mengumpulkan sumber yang betul dan orang yang betul pada tahap yang betul dan membolehkan mereka melakukan kerja dengan baik. Budaya tugas bergantung kepada keupayaan pasukan untuk meningkatkan kecekapan kerja dan untuk menggabungkan matlamat peribadi pekerja dengan matlamat organisasi. Ini adalah budaya pasukan di mana prestasi pasukan adalah lebih penting daripada matlamat individu, kedudukan dan perbezaan gaya. Pengaruh lebih berdasarkan kekuatan pakar, pakar, dan bukan pada kekuatan, kedudukan atau kekuatan individu. Pengaruh di sini merebak lebih luas berbanding budaya lain.

Budaya tugas menyesuaikan diri dengan baik. Kumpulan, pasukan projek atau komisen khas dicipta untuk tujuan tertentu dan boleh diperbaharui, dibubarkan atau dibiarkan. Organisasi boleh bertindak balas dengan cepat kerana setiap kumpulan secara idealnya mengandungi semua elemen yang diperlukan untuk membuat keputusan. Individu mendapati bahawa budaya ini dicirikan oleh tahap autonomi yang tinggi, penilaian berasaskan prestasi, dan hubungan kerja yang mudah dalam kumpulan, dengan saling menghormati berdasarkan keupayaan dan bukannya umur atau kedudukan. Oleh itu, budaya tugas adalah sesuai di mana terdapat pasaran, di mana hayat produk adalah sementara, dan di mana kelajuan tindak balas adalah penting. Kelebihan ini ditentang oleh kesukaran mengurus organisasi mudah alih yang besar, kesukaran yang berkaitan dengan penciptaan struktur rasional, kesukaran untuk mencapai profesionalisme. Pengurusan dalam organisasi ini adalah sukar. Kawalan utama kekal dengan pengurusan tertinggi, yang memperuntukkan projek, orang dan sumber, dan mengekalkan sedikit kawalan harian ke atas kerja tanpa melanggar norma budaya. Ini berfungsi dengan baik dalam persekitaran blog dan apabila sumber tersedia untuk sesiapa sahaja yang memerlukannya. Walau bagaimanapun, jika mereka kurang tersedia, pengurusan kanan mula merasakan keperluan untuk mengawal kerja dan keputusan, dan ketua kumpulan mungkin mula bersaing untuk sumber ini, menggunakan pengaruh politik. Semangat kumpulan jatuh, kerja membawa kurang kepuasan, dan pekerja mula bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Ini menjadikannya perlu untuk mewujudkan peraturan dan prosedur tertentu untuk kerja. Pengurus terpaksa menggunakan pelaksanaan kerja. Oleh itu, budaya tugas cenderung beralih kepada budaya peranan atau budaya kuasa apabila sumber terhad atau perusahaan berprestasi buruk.

Kebanyakan pengurus, sudah tentu, di peringkat pertengahan atau bawahan, lebih suka bekerja dalam organisasi dengan budaya tugas yang menekankan pasukan, keupayaan pakar (pakar), ganjaran berasaskan prestasi, dan penyepaduan matlamat individu dan kumpulan. Ini sesuai dengan trend semasa ke arah perubahan dan penyesuaian, kebebasan individu dan perbezaan status yang rendah, tetapi budaya ini tidak sesuai dengan semua situasi. Seorang pengurus dalam budaya sedemikian mesti fleksibel dan yakin dalam menangani perkara yang tidak stabil dan mungkin. kerja jangka pendek. Dia mesti bersedia untuk dinilai oleh keputusan dan berasa terbaik apabila menyelaraskan kerja rakan sekerja, yang masing-masing mungkin lebih cekap daripada pengurus dalam aspek tugas tertentu. Semua orang dalam kumpulan boleh mengharapkan kawalan ke atas aktiviti mereka. Diandaikan bahawa budaya jenis ini lebih disukai oleh kebanyakan pengurus biasa.

budaya keperibadian. Jenis budaya keempat adalah luar biasa. Ia tidak ditemui di mana-mana, bagaimanapun, ramai individu mematuhi beberapa prinsipnya. Dalam budaya ini, individu berada di tengah; jika terdapat beberapa struktur dan organisasi, ia hanya wujud untuk berkhidmat dan membantu individu dalam organisasi itu, untuk mempromosikan pemenuhan kepentingan mereka sendiri tanpa sebarang tujuan. Budaya ini paling baik dianggap sebagai segerombolan lebah atau "galaksi bintang". Jelas sekali, beberapa organisasi boleh wujud dengan budaya seperti ini. organisasi cenderung mempunyai beberapa matlamat korporat yang melebihi matlamat peribadi ahli organisasi. Selain itu, untuk budaya ini, kawalan atau hierarki kawalan adalah mustahil kecuali dengan persetujuan bersama. Organisasi adalah bawahan kepada individu dan berhutang kewujudannya kepada individu ini. Individu mungkin meninggalkan organisasi ini, tetapi organisasi jarang mempunyai kuasa untuk "mengusir" individu tersebut. Pengaruh diagihkan sama rata, dan asas kuasa, jika perlu, biasanya kuasa pakar: seseorang melakukan apa yang dia pandai lakukan, jadi mereka mendengarnya.

Firma guaman, kesatuan arkitek dan firma perunding kecil selalunya berorientasikan "individu". Sebuah koperasi mungkin bercita-cita untuk budaya personaliti dalam bentuk organisasi, tetapi apabila ia berkembang, ia akan, paling baik, mencapai budaya tugas, tetapi lebih kerap kepada budaya peranan atau budaya kuasa. Walaupun organisasi yang mempunyai budaya keperibadian jarang berlaku, anda sering akan menemui individu yang memihak kepada kepentingan diri dan sesuai dengan budaya jenis ini, tetapi yang bekerja di organisasi yang lebih tipikal (perunding hospital, arkitek di majlis tempatan, profesor universiti). Mereka mempunyai sedikit komitmen terhadap organisasi mereka dan melihatnya sebagai tempat untuk menjalankan perniagaan mereka sendiri dengan sedikit faedah kepada majikan. Personaliti sebegini bukan mudah untuk diuruskan. Menjadi pakar, mudah untuk mencari pekerjaan lain; kuasa kedudukan, tidak disokong oleh kuasa sumber, tidak berfungsi. Individu ini tidak mengiktiraf kuasa pakar dan tidak tunduk kepada kuasa paksaan. Hanya kuasa keperibadian yang kekal, tetapi orang seperti itu secara amnya sukar untuk dipengaruhi. Di samping itu, mereka biasanya tidak dipengaruhi oleh norma kumpulan dan hubungan dengan rakan sekerja, yang boleh menyederhanakan cita-cita peribadi mereka.

Mungkin tiada pengurus yang gembira bekerja dalam organisasi yang mempunyai budaya personaliti. "Keperibadian" ini seolah-olah tidak dapat dikawal secara literal, dan tidak ada sumber kuasa dalam yang kedua, tetapi walaupun dalam budaya personaliti, orang memerlukan cara untuk mencapai matlamat mereka, dan orang yang mengawal akses kepada cara ini mungkin mengenakan sedikit tekanan dan menuntut kepercayaan untuk penggunaan sumber ini.

Tetapi perlu ditekankan sekali lagi bahawa dua atau lebih budaya ini boleh wujud dalam organisasi yang sama bersama-sama dengan subbudaya, yang semuanya merumitkan kehidupan organisasi, adalah sumber kebimbangan, kegembiraan, kekecewaan dan peluang bagi mereka yang bekerja di sana.

Kita hidup dalam zaman tekanan yang semakin meningkat dari luar - tekanan krisis sosio-ekonomi, politik dan ekonomi global, dan dari dalam - tekanan krisis rohani. Kedua-duanya memberi kesan kepada kehidupan sesebuah organisasi. Bagi mereka di mana kehidupan telah memasuki tempoh krisis, budaya adalah berpecah-belah dan sebahagian besarnya dicemari, ia tidak lagi boleh berfungsi sebagai penghubung yang boleh dipercayai antara orang yang perlu berfikir dan bertindak bersama.

STRUKTUR BUDAYA ORGANISASI

Menganalisis struktur budaya organisasi, E. Shein membezakan tiga peringkatnya: cetek, dalaman dan mendalam. Pengenalan kepada budaya organisasi bermula pada tahap yang cetek, termasuk ciri-ciri organisasi luaran seperti produk atau perkhidmatan yang disediakan oleh organisasi, teknologi yang digunakan, seni bina kemudahan pengeluaran dan pejabat, tingkah laku pekerja yang diperhatikan, komunikasi bahasa formal, slogan, dsb. . Pada tahap ini, perkara dan fenomena mudah dikesan, tetapi ia tidak selalu dapat ditafsir dan ditafsirkan dari segi budaya organisasi.

Mereka yang cuba memahami budaya organisasi dengan lebih mendalam mempengaruhi tahap kedua, dalamannya. Pada peringkat ini, nilai dan kepercayaan yang dikongsi oleh ahli organisasi diteliti mengikut sejauh mana nilai ini tercermin dalam simbol dan bahasa. Persepsi nilai dan kepercayaan adalah sedar dan bergantung pada keinginan orang. Penyelidik sering mengehadkan diri mereka pada tahap ini, kerana tahap seterusnya hampir tidak dapat diatasi.

Tahap ketiga, mendalam merangkumi andaian asas yang sukar difahami walaupun bagi ahli organisasi tanpa tumpuan khusus terhadap isu ini. Andaian yang tersembunyi dan diambil mudah ini membimbing tingkah laku orang ramai, membantu mereka melihat sifat-sifat yang mencirikan budaya organisasi.

Sesetengah penyelidik menawarkan struktur budaya organisasi yang lebih terperinci, menonjolkan komponen berikut:

1 .Worldview - idea tentang dunia di sekeliling kita, sifat manusia dan masyarakat, yang membimbing tingkah laku ahli organisasi dan menentukan sifat hubungan mereka dengan pekerja lain, pelanggan, pesaing, dsb. Pandangan dunia berkait rapat dengan ciri-ciri sosialisasi individu, budaya etnik dan kepercayaan agamanya. Perbezaan ketara dalam pandangan dunia pekerja secara serius menghalang kerjasama mereka. Dalam kes ini, terdapat asas untuk percanggahan dan konflik antara organisasi yang ketara. Pada masa yang sama, adalah sangat penting untuk memahami bahawa sangat sukar untuk mengubah pandangan dunia orang secara radikal, dan usaha yang signifikan diperlukan untuk mencapai pemahaman bersama dan penerimaan kedudukan orang dengan pandangan dunia yang berbeza. Pandangan dunia seseorang individu sukar untuk dinyatakan dalam rumusan lisan yang jelas, dan tidak semua orang dapat menerangkan prinsip asas yang mendasari tingkah lakunya. Dan untuk memahami pandangan dunia seseorang, kadangkala memerlukan banyak usaha dan masa untuk membantu seseorang menjelaskan koordinat asas penglihatannya tentang dunia.

2 .Nilai organisasi, iaitu. objek dan fenomena kehidupan organisasi, penting, penting untuk kehidupan rohani pekerja. Nilai bertindak sebagai penghubung antara budaya organisasi dan dunia rohani individu, antara organisasi dan individu. Nilai peribadi dicerminkan dalam kesedaran dalam bentuk orientasi nilai, yang juga merangkumi pelbagai nilai sosial yang diiktiraf oleh seseorang, tetapi tidak selalu diterima olehnya sebagai matlamat dan prinsipnya sendiri. Oleh itu, adalah mungkin refleksi nilai peribadi yang tidak lengkap dan tidak mencukupi dalam kesedaran, dan orientasi dari segi kesedaran kepada nilai-nilai yang bukan motif sebenar untuk tingkah laku. Nilai boleh dikekalkan walaupun terdapat perubahan kakitangan yang ketara dalam organisasi. Pada masa yang sama, perubahan tertentu dalam nilai boleh dilakukan, yang juga akan menjejaskan tingkah laku ahli organisasi. Nilai organisasi berkait rapat dengan mitologi organisasi, yang dinyatakan dalam sistem cerita, mitos dan juga anekdot, yang mengandungi beberapa ciri yang dihormati bagi mana-mana ahli organisasi yang membezakannya daripada yang lain.

3 . Gaya tingkah laku yang mencirikan pekerja organisasi tertentu. Ia juga termasuk upacara dan upacara tertentu, bahasa yang digunakan

ketika berkomunikasi, serta simbol-simbol yang mempunyai makna yang istimewa bagi ahli organisasi ini. Elemen penting boleh menjadi mana-mana watak yang mempunyai ciri-ciri yang sangat berharga untuk budaya ini dan berfungsi sebagai model tingkah laku untuk pekerja. Tingkah laku pekerja berjaya diperbetulkan dengan pelbagai langkah latihan dan kawalan, tetapi hanya jika corak tingkah laku baharu tidak bercanggah dengan komponen budaya organisasi yang diterangkan di atas.

4. Norma - satu set keperluan formal dan tidak formal yang dikenakan oleh organisasi berhubung dengan pekerjanya. Ia boleh bersifat universal dan peribadi, imperatif dan indikatif, dan bertujuan untuk mengekalkan dan membangunkan struktur dan fungsi organisasi. Norma itu termasuk apa yang dipanggil peraturan permainan, yang mesti dikuasai oleh pendatang baru dalam proses menjadi ahli organisasi.

5 . Iklim psikologi dalam organisasi yang dihadapi oleh seseorang apabila berinteraksi dengan pekerjanya. Iklim psikologi ialah suasana rohani yang dominan dan agak stabil yang menentukan hubungan ahli pasukan antara satu sama lain dan bekerja.

Tiada satu pun daripada komponen ini sahaja boleh dikenal pasti dengan budaya organisasi. Walau bagaimanapun, jika digabungkan, ia dapat memberikan gambaran yang cukup lengkap tentang budaya organisasi. Banyak komponen budaya sukar dikesan bagi orang luar. Anda boleh menghabiskan beberapa minggu dalam organisasi dan masih tidak memahami prinsip asas budaya yang mengawal tindakan orang. Setiap pekerja, yang datang ke organisasi, melalui prosedur sosialisasi organisasi tertentu, di mana, bulan demi bulan, dia memahami semua nuansa terkecil yang bersama-sama membentuk budaya organisasi.

Terdapat banyak pendekatan untuk analisis bahagian kandungan budaya organisasi tertentu. F. Harris dan R. Moran mencadangkan untuk mengenal pasti sepuluh ciri bermakna yang wujud dalam mana-mana budaya organisasi:

1. Kesedaran tentang diri sendiri dan tempat seseorang dalam organisasi (dalam beberapa

budaya menghargai kekangan dan penyembunyian pekerja

perasaan dan masalah dalaman mereka, pada orang lain -

menggalakkan keterbukaan, sokongan emosi dan luaran

manifestasi pengalaman mereka; dalam beberapa kes kreativiti

menampakkan dirinya melalui kerjasama, dan pada orang lain - melalui

individualisme).

2. Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi

(penggunaan lisan, bertulis, bukan lisan

komunikasi, "undang-undang telefon" dan keterbukaan

komunikasi berbeza dari organisasi ke organisasi;

jargon, singkatan, bahasa isyarat

khusus untuk organisasi pelbagai industri,

gabungan fungsian dan wilayah

organisasi).

3. Penampilan, pakaian dan perwakilan di tempat kerja

(pelbagai pakaian seragam, gaya perniagaan, norma

penggunaan kosmetik, minyak wangi, deodoran, dsb.,

menunjukkan kewujudan banyak

mikrokultur).

4. Tabiat dan tradisi yang berkaitan dengan penerimaan dan

pelbagai jenis makanan (bagaimana makanan disusun untuk pekerja

dalam organisasi, termasuk kehadiran atau ketiadaan kantin dan

bufet; penyertaan organisasi dalam membayar kos bagi

pemakanan; kekerapan dan tempoh pemakanan;

makan bersama atau berasingan untuk pekerja yang berbeza

status organisasi, dsb.).

5. Kesedaran tentang masa, sikap terhadapnya dan

penggunaan (persepsi masa sebagai sumber yang paling penting

atau pembaziran masa, pematuhan atau berterusan

pelanggaran parameter masa organisasi

aktiviti).

6. Hubungan antara manusia (pengaruh terhadap

hubungan interpersonal dengan ciri-ciri seperti umur,

jantina, kewarganegaraan, status, kuasa,

pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dsb.; pematuhan

keperluan formal etika atau protokol; ijazah

pemformalkan hubungan, mendapat sokongan, diterima

bentuk penyelesaian konflik).

7. Nilai dan norma (yang dahulu ialah

set idea tentang apa yang baik dan apa yang baik

teruk; kedua ialah satu set andaian dan jangkaan dalam

untuk jenis tingkah laku tertentu).

8. Pandangan dunia (kepercayaan/kekurangan kepercayaan terhadap:

keadilan, kejayaan, kekuatan sendiri, kepimpinan; sikap

untuk saling membantu, kepada tingkah laku yang beretika atau tidak layak,

kepercayaan terhadap hukuman yang jahat dan kejayaan yang baik dan

9. Pembangunan dan kesedaran diri seseorang pekerja (tidak terfikir atau

prestasi kerja secara sedar; pergantungan kepada akal atau

kekuatan; peredaran maklumat percuma atau terhad dalam

organisasi; pengiktirafan atau penolakan rasional

kesedaran dan tingkah laku orang; persekitaran kreatif atau

rutin yang sukar; pengiktirafan keterbatasan seseorang atau

penekanan pada potensinya untuk pertumbuhan).

10. Etika dan motivasi kerja (sikap terhadap kerja

sebagai nilai atau tugas; liabiliti atau

sikap acuh tak acuh terhadap hasil kerja mereka; sikap terhadap

tempat kerja anda; ciri kualiti

aktiviti buruh (kualiti kehidupan kerja);

tabiat yang layak dan buruk di tempat kerja; adil

hubungan antara caruman pekerja dan imbuhannya;

perancangan kerjaya untuk seorang pekerja

organisasi).

Ciri-ciri budaya organisasi ini bersama-sama mencerminkan dan memberi makna kepada konsep budaya organisasi. Kandungan budaya organisasi tidak ditentukan oleh jumlah jangkaan yang mudah dan keadaan sebenar bagi setiap ciri, tetapi oleh bagaimana ia saling berkaitan dan bagaimana ia membentuk profil budaya tertentu. Ciri tersendiri budaya ini atau itu ialah keutamaan ciri asas yang membentuknya, menunjukkan prinsip mana yang harus diguna pakai sekiranya berlaku konflik antara komponennya yang berbeza. Dalam konteks ini, tidak semestinya budaya organisasi sebagai fenomena homogen. Dalam mana-mana organisasi, terdapat banyak subbudaya yang berpotensi. Malah, mana-mana subkultur ini boleh menjadi dominan, i.e. budaya organisasi sebenar, jika ia sengaja disokong dan digunakan oleh pihak berkuasa organisasi sebagai alat untuk menyatukan matlamat individu ke arah matlamat organisasi yang sama.

Mungkin juga terdapat jenis subbudaya dalam organisasi yang agak gigih menolak apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan. Antara budaya balas organisasi ini, jenis berikut boleh dibezakan:

budaya organisasi;

(2) penentangan kepada struktur kuasa dalam dominan

budaya organisasi;

(3) penentangan terhadap corak perhubungan dan interaksi,

disokong oleh budaya dominan.

Countercultures dalam organisasi biasanya muncul apabila individu atau kumpulan berada dalam keadaan yang mereka rasa tidak dapat memberikan mereka kepuasan yang biasa atau yang dikehendaki. Dalam erti kata lain, budaya balas organisasi ialah ungkapan rasa tidak puas hati dengan cara kuasa organisasi memperuntukkan sumber organisasi. Terutamanya selalunya keadaan ini berlaku semasa krisis organisasi atau penyusunan semula. Di bawah keadaan ini, sesetengah kumpulan "lawan budaya" mungkin menjadi agak berpengaruh atau dominan.

MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI

Persekitaran luaran mempunyai kesan yang besar terhadap organisasi, yang secara semula jadi mempengaruhi budayanya. Walau bagaimanapun, seperti yang ditunjukkan oleh amalan, dua organisasi yang beroperasi dalam persekitaran yang sama boleh mempunyai budaya yang sangat berbeza. Ini kerana, melalui pengalaman bersama mereka, ahli organisasi menangani dua masalah yang sangat penting dengan cara yang berbeza. Yang pertama ialah penyesuaian luaran: apa yang mesti dilakukan oleh organisasi untuk terus hidup dalam menghadapi persaingan luar yang sengit. Yang kedua ialah integrasi dalaman: bagaimana proses dan perhubungan organisasi dalaman menyumbang kepada penyesuaian luarannya.

Proses penyesuaian luaran dan kelangsungan hidup dikaitkan dengan pencarian dan penemuan oleh organisasi nichenya dalam pasaran dan penyesuaiannya kepada persekitaran luaran yang sentiasa berubah. Ini adalah proses di mana organisasi mencapai matlamatnya dan berinteraksi dengan wakil persekitaran luaran. Masalah penyesuaian luaran dan kelangsungan hidup termasuk yang berikut:

Misi dan strategi (menentukan misi organisasi dan tugas utamanya; memilih strategi untuk memenuhi misi ini).

Matlamat (menetapkan matlamat khusus dan penerimaan dalaman terhadapnya oleh pekerja).

Cara (sumber yang digunakan untuk mencapai matlamat; penyatuan usaha untuk mencapai matlamat yang dipilih; penyesuaian struktur organisasi, pengoptimuman sistem insentif dan pelaporan).

Kawalan (penubuhan kriteria individu dan kumpulan untuk prestasi yang berkesan; penciptaan infrastruktur maklumat).

Pembetulan tingkah laku (penciptaan sistem ganjaran dan hukuman yang dikaitkan dengan pemenuhan atau ketidaksempurnaan tugas).

Ahli organisasi harus mengetahui misi sebenar organisasi mereka, dan bukannya apa yang sering diisytiharkan daripada tribun tinggi kepada pemegang saham dan orang ramai. Ini akan membantu mereka mengembangkan pemahaman tentang cara mereka menyumbang kepada misi organisasi.

Kumpulan soalan seterusnya berkaitan dengan penetapan matlamat dan pilihan cara untuk mencapainya. Dalam sesetengah organisasi, pekerja mengambil bahagian dalam penetapan matlamat dan dengan itu bertanggungjawab untuk mencapainya. Dalam yang lain, pekerja mengambil bahagian hanya dalam pilihan kaedah dan cara untuk mencapai matlamat, dan dalam yang lain, mungkin tidak ada satu atau yang lain, atau kedua-duanya.

Dalam mana-mana organisasi, pekerja mesti mengambil bahagian dalam proses berikut: 1) membezakan daripada persekitaran luaran apa yang penting dan tidak penting bagi organisasi; 2) membangunkan cara dan cara untuk mengukur keputusan yang dicapai; 3) mencari penjelasan untuk kejayaan dan kegagalan dalam mencapai matlamat.

Proses penyesuaian luaran berkait rapat dengan integrasi dalaman, i.e. Mewujudkan dan mengekalkan hubungan kerja yang berkesan di kalangan ahli organisasi Ini adalah proses mencari cara yang paling berkesan untuk bekerjasama dalam organisasi. Antara masalah integrasi dalaman, kami perhatikan perkara berikut:

Bahasa biasa dan kategori konseptual (pemilihan kaedah komunikasi; penentuan makna bahasa dan konsep yang digunakan).

Sempadan organisasi dan kriteria untuk masuk dan keluar daripadanya (penubuhan kriteria untuk keahlian dalam organisasi dan kumpulannya).

Kuasa dan status (pewujudan peraturan untuk pemerolehan, penyelenggaraan dan kehilangan kuasa; definisi dan pengagihan status dalam organisasi).

Hubungan peribadi (mewujudkan peraturan formal dan tidak formal mengenai sifat hubungan organisasi antara pekerja, dengan mengambil kira umur, jantina, pendidikan, pengalaman, dll.; menentukan tahap keterbukaan yang boleh diterima di tempat kerja).

Ganjaran dan hukuman (penentuan kriteria asas untuk tingkah laku yang diingini dan tidak diingini serta akibatnya yang sepadan).

Ideologi dan agama (menentukan makna dan peranan fenomena ini dalam kehidupan organisasi).

Pembentukan budaya organisasi, kandungan dan parameter individu dipengaruhi oleh beberapa faktor persekitaran luaran dan dalaman, tetapi pada semua peringkat pembangunan organisasi, budaya peribadi pemimpinnya (kepercayaan peribadinya, nilai-nilai murni). dan gaya tingkah laku) sebahagian besarnya menentukan budaya organisasi. Pengaruh sebegini amat kuat jika organisasi masih di peringkat awal, dan pemimpinnya mempunyai kebolehan peribadi dan profesional yang cemerlang.

Pembentukan budaya tertentu dalam organisasi dikaitkan dengan spesifik industri di mana ia beroperasi, dengan kelajuan perubahan teknologi dan lain-lain, dengan ciri-ciri pasaran, pengguna, dll. Adalah diketahui bahawa syarikat dalam industri "teknologi tinggi" mempunyai budaya yang mengandungi nilai "inovatif" dan kepercayaan kepada "perubahan". Walau bagaimanapun, sifat ini boleh menunjukkan dirinya secara berbeza dalam syarikat dalam industri yang sama bergantung pada budaya nasional di mana organisasi beroperasi.

Organisasi ini berkembang dengan menarik ahli baru yang datang daripada organisasi dengan budaya yang berbeza. Ahli baru organisasi, sama ada mereka suka atau tidak, membawa bersama mereka beban pengalaman lalu, di mana "virus" budaya lain sering bersembunyi. Kekebalan sesebuah organisasi daripada "jangkitan" sedemikian bergantung pada kekuatan budayanya, yang ditentukan oleh tiga mata:

1) "kedalaman";

2) sejauh mana ia dikongsi oleh ahli organisasi;

3) kejelasan keutamaan.

"Kedalaman" budaya organisasi ditentukan oleh bilangan dan ketekunan kepercayaan terpenting yang dikongsi oleh pekerja. Budaya dengan pelbagai peringkat kepercayaan dan nilai mempunyai pengaruh yang kuat terhadap tingkah laku dalam organisasi. Dalam sesetengah budaya, kepercayaan, kepercayaan dan nilai yang dikongsi dengan jelas diletakkan kedudukannya. Kepentingan relatif dan perkaitan mereka tidak mengurangkan peranan masing-masing. Dalam budaya lain, keutamaan relatif dan perkaitan antara nilai yang dikongsi Pengutamaan kepercayaan yang jelas mempunyai kesan yang lebih besar ke atas tingkah laku orang, kerana mereka mengetahui dengan tegas nilai mana yang harus diguna pakai sekiranya berlaku konflik nilai.

Oleh itu, budaya yang kuat lebih berakar umbi dalam fikiran orang ramai, dikongsi oleh lebih ramai pekerja, dan lebih jelas diutamakan. Sehubungan itu, budaya sebegini memberi kesan yang lebih mendalam terhadap tingkah laku pekerja dalam organisasi.

Budaya yang kukuh bukan sahaja mencipta faedah kepada organisasi, tetapi juga boleh bertindak sebagai penghalang utama kepada perubahan organisasi. "Baru" dalam budaya sentiasa lemah pada mulanya. Oleh itu, budaya organisasi yang sederhana kuat nampaknya optimum untuk penyusunan semula.

Antara kaedah mengekalkan budaya organisasi, perkara berikut perlu diambil perhatian:

1 .Slogan yang diisytiharkan oleh pihak pengurusan, termasuk misi, matlamat, peraturan dan prinsip organisasi yang menentukan sikapnya terhadap ahli dan masyarakatnya.

2. Peranan model, dinyatakan dalam tingkah laku harian pengurus, sikap dan komunikasi mereka dengan bawahan. Dengan menunjukkan secara peribadi norma tingkah laku kepada orang bawahan dan menumpukan perhatian mereka pada tingkah laku ini, sebagai contoh, pada sikap tertentu terhadap pelanggan atau keupayaan untuk mendengar orang lain, pengurus membantu membentuk aspek tertentu budaya organisasi.

3. Simbol luaran, termasuk sistem ganjaran, simbol status, kriteria yang mendasari keputusan kakitangan. Budaya dalam organisasi boleh menjelma melalui sistem ganjaran dan keistimewaan. Yang terakhir ini biasanya terikat dengan corak tingkah laku tertentu dan dengan itu menetapkan keutamaan untuk pekerja dan menunjukkan nilai yang lebih penting untuk pengurus individu dan organisasi secara keseluruhan. Sistem kedudukan status dalam organisasi berfungsi dalam arah yang sama. Oleh itu, pengagihan keistimewaan (pejabat yang baik, setiausaha, kereta, dll.) menunjukkan peranan dan tingkah laku yang lebih dihargai oleh organisasi.

4. Cerita, lagenda, mitos dan ritual yang berkaitan dengan kemunculan organisasi, pengasasnya atau ahli terkemuka. Banyak kepercayaan dan nilai yang mendasari budaya sesebuah organisasi dinyatakan bukan sahaja melalui legenda dan mitos yang menjadi sebahagian daripada cerita rakyat organisasi, tetapi juga melalui pelbagai upacara, upacara, tradisi dan upacara. Ritual termasuk acara pasukan standard dan berulang yang diadakan pada masa yang ditetapkan dan pada majlis khas untuk mempengaruhi tingkah laku dan pemahaman pekerja terhadap persekitaran organisasi. Ritual ialah sistem ritual; malah keputusan pengurusan tertentu boleh menjadi ritual organisasi yang ditafsirkan oleh pekerja sebagai sebahagian daripada budaya organisasi. Upacara sebegini bertindak sebagai tindakan tersusun dan terancang yang mempunyai kepentingan "budaya" yang penting, pematuhannya mempengaruhi penentuan nasib sendiri dan kesetiaan pekerja kepada organisasi mereka.

5. Apakah (tugas, fungsi, penunjuk, dll.) yang menjadi subjek perhatian pengurusan yang berterusan. Apa yang diberi perhatian oleh pemimpin dan apa yang diulasnya adalah sangat penting untuk pembentukan budaya organisasi. Ini adalah salah satu kaedah yang paling berkuasa untuk mengekalkan budaya dalam organisasi, kerana pengurus memberitahu pekerja apa yang penting dan apa yang diharapkan daripada mereka melalui tindakan berulang. Tahap penyertaan pemimpin dalam upacara tertentu membolehkan orang bawahan menilai secara subjektif acara ini mengikut kepentingan. Alat ini (ukuran penyertaan) boleh digunakan dengan mudah untuk mengekalkan dan mengubah tradisi dalam organisasi.

6. Tingkah laku pengurusan kanan dalam situasi krisis. Dalam situasi ini, pengurus dan orang bawahan mereka menemui budaya organisasi pada tahap yang tidak pernah mereka bayangkan. Kedalaman dan skop krisis mungkin memerlukan organisasi sama ada mengukuhkan budaya sedia ada atau memperkenalkan nilai dan norma baru yang mengubahnya sedikit sebanyak. Sebagai contoh, sekiranya berlaku penurunan mendadak dalam permintaan untuk produk perkilangan, organisasi mempunyai dua alternatif: untuk memecat sebahagian daripada pekerja atau mengurangkan sebahagian waktu bekerja dengan bilangan pekerja yang sama. Dalam organisasi di mana seseorang diisytiharkan sebagai nilai "nombor satu", nampaknya, mereka akan menerima pilihan kedua. Tindakan pengurusan sedemikian akan bertukar dari masa ke masa menjadi cerita rakyat organisasi, yang sudah pasti akan mengukuhkan aspek budaya dalam syarikat ini.

7. Dasar kakitangan organisasi. Dasar kakitangan, termasuk pengambilan, kenaikan pangkat dan pemecatan pekerja, adalah salah satu cara utama untuk mengekalkan budaya dalam organisasi. Atas dasar apakah prinsip pengurusan mengawal keseluruhan proses kakitangan, ia serta-merta menjadi jelas daripada pergerakan pekerja dalam organisasi. Kriteria keputusan kakitangan boleh membantu atau menghalang pengukuhan budaya sedia ada organisasi. Oleh itu, perolehan sedia ada kakitangan di talian pemasangan dalam pengeluaran penghantar telah mendorong banyak syarikat untuk beralih sama ada kepada pendekatan berkumpulan untuk bekerja, atau kepada peralihan kepada kaedah kerja berkumpulan yang bercirikan pengurusan Jepun. Peranan penting dimainkan oleh kriteria untuk ganjaran dan kenaikan pangkat. Sentiasa menunjukkan bahawa organisasi secara konsisten mengaitkan ganjaran dan kenaikan pangkat pekerja kepada ketekunan dan prestasi mereka boleh membantu dalam membentuk tingkah laku pekerja. Sesetengah pengkaji menganggap sistem ganjaran dan hukuman adalah yang paling penting dalam pembentukan budaya organisasi.

Sudah tentu, ini bukan senarai lengkap faktor yang membentuk budaya organisasi, tetapi ia memberikan gambaran umum tentang peranan pengurusan dalam penciptaannya, serta fakta bahawa budaya organisasi adalah fungsi pengurusan yang bertujuan. tindakan pengurusan atasan.

Tindakan pengurus atasan mempunyai pengaruh yang menentukan terhadap budaya organisasi. Tingkah laku mereka, slogan dan norma yang diisytiharkan oleh mereka, dan yang paling penting, sumber organisasi yang bertujuan untuk pelaksanaan dan kelulusan mereka dalam minda ahli organisasi, menjadi garis panduan yang paling penting untuk tingkah laku pekerja, yang sering berfungsi sebagai faktor yang lebih penting dalam mengatur tingkah laku daripada peraturan dan keperluan rasmi.

Walaupun budaya organisasi penting untuk berfungsi dengan berkesan sesebuah perusahaan, kajian, pengukuran dan penilaiannya adalah agak sukar. Sebagai peraturan, kajian dan generalisasi manifestasi khusus budaya organisasi adalah proses yang panjang dan susah payah, yang merangkumi analisis semua tujuh faktor di atas. Selalunya, budaya organisasi dikenal pasti dengan nilai, dengan mengandaikan bahawa nilai-nilai yang wujud dalam minda individu, bersama-sama mewujudkan suasana nilai bersama dalam organisasi. Pendekatan ini membolehkan anda mendapatkan penerangan kuantitatif tentang pandangan yang mendominasi organisasi. Sesungguhnya, nilai secara langsung berkaitan dengan budaya organisasi, tetapi tidak sah untuk membubarkannya dalam budaya yang terakhir, kerana orientasi nilai adalah elemen terpenting dalam struktur dalaman individu. Oleh itu, pertimbangan nilai lebih berkaitan dengan peringkat individu.

Terdapat beberapa kaedah lain untuk mengkaji budaya organisasi. Oleh itu, penulis buku ini mencadangkan pendekatan berdasarkan teori pembinaan personaliti dan membolehkan untuk menentukan beberapa ciri kuantitatifnya. Menggunakan pendekatan ini untuk menganalisis koordinat utama budaya organisasi dalam organisasi Jepun dan Rusia, adalah mungkin untuk mendedahkan "dimensi" tersembunyi kejayaan pengurusan Jepun dan memberikan beberapa penjelasan untuk masalah transformasi organisasi di Rusia.

IMPAK BUDAYA TERHADAP KECEKAPAN ORGANISASI

Pengaruh budaya terhadap prestasi organisasi ditentukan terutamanya oleh pematuhannya dengan keseluruhan strategi organisasi. Terdapat empat pendekatan utama untuk menyelesaikan masalah ketidakserasian strategi dan budaya dalam organisasi:

a. budaya diabaikan yang secara serius menghalang pelaksanaan strategi yang dipilih secara berkesan;

b. sistem pengurusan menyesuaikan diri dengan budaya sedia ada dalam organisasi; pendekatan ini adalah berdasarkan pengiktirafan halangan budaya sedia ada kepada pelaksanaan strategi yang diingini, dan pembangunan alternatif untuk "memintas" halangan ini tanpa membuat perubahan besar kepada strategi itu sendiri. Oleh itu, semasa peralihan daripada skim organisasi mekanistik kepada organik di banyak perusahaan pembuatan, untuk masa yang lama tidak mungkin untuk mengubah budaya organisasi di tapak perhimpunan. Dalam kes ini, pendekatan ini boleh membantu menyelesaikan masalah;

c. percubaan dilakukan untuk mengubah budaya supaya sesuai dengan strategi yang dipilih. Ini adalah pendekatan yang paling kompleks, mengambil banyak masa dan memerlukan sumber yang besar. Walau bagaimanapun, terdapat situasi di mana ia boleh menjadi pusat kejayaan jangka panjang firma;

d. strategi diubah bagi menyesuaikannya dengan budaya sedia ada.

Secara umumnya, terdapat dua cara di mana budaya organisasi mempengaruhi kehidupan sesebuah organisasi.

Pertama, seperti yang ditunjukkan di atas, budaya dan tingkah laku saling mempengaruhi antara satu sama lain.Kedua, budaya tidak begitu mempengaruhi apa yang orang lakukan tetapi bagaimana mereka melakukannya.

Terdapat pelbagai pendekatan untuk mengenal pasti satu set pembolehubah yang melaluinya pengaruh budaya ke atas organisasi boleh dikesan. Lazimnya, pembolehubah ini menjadi asas kepada soal selidik dan soal selidik yang digunakan untuk menggambarkan budaya sesebuah organisasi.

Set pembolehubah yang dipilih oleh pengurusan untuk menganalisis organisasi boleh dikaitkan secara langsung dengan tahap interaksi organisasi: organisasi - persekitaran luaran; kumpulan - kumpulan; individu – organisasi. Pada masa yang sama, bagi setiap peringkat (individu, kumpulan, organisasi), kedua-dua keberkesanan fungsi mereka dari sudut kepentingan organisasi dan kepuasan boleh diukur. Di samping itu, setiap kumpulan pembolehubah ini boleh dipertimbangkan dari segi masa, i.e. kebanyakannya berorientasikan jangka pendek atau panjang.

Model V. Cate. V. Sathe mengenal pasti tujuh proses yang melaluinya budaya mempengaruhi aktiviti organisasi:

1) kerjasama antara individu dan bahagian organisasi;

2) membuat keputusan;

3) kawalan;

4) komunikasi;

5) kesetiaan kepada organisasi;

6) persepsi persekitaran organisasi;

7) membenarkan tingkah laku mereka.

Pada masa yang sama, tiga proses pertama sepadan dengan tahap budaya organisasi atau corak organisasi yang pertama, dangkal, dan empat seterusnya dengan tahap dalaman kedua, yang mempunyai asas "nilai". Bagaimana proses ini berjalan bergantung pada keberkesanan fungsi organisasi.

Kerjasama sebagai model tingkah laku dalam organisasi tidak boleh diwujudkan hanya dengan bantuan langkah pengurusan formal, kerana adalah mustahil untuk meramalkan semua kemungkinan kes. Berapa banyak orang sebenarnya bekerjasama dalam organisasi bergantung pada andaian yang mereka kongsi dalam bidang ini. Dalam sesetengah organisasi, kerja berpasukan adalah nilai tertinggi; dalam yang lain, persaingan dalaman. Dalam erti kata lain, semuanya bergantung kepada falsafah mana yang berlaku: individualis atau kolektivis.

Pengaruh budaya terhadap pembuatan keputusan dilakukan melalui kepercayaan dan nilai bersama yang membentuk satu set andaian asas dan keutamaan yang stabil di kalangan ahli organisasi. Memandangkan budaya organisasi boleh membantu meminimumkan perselisihan faham, proses membuat keputusan menjadi lebih cekap.

Intipati proses kawalan adalah untuk merangsang tindakan ke arah mencapai matlamat. Dalam sifat tadbir urus, terdapat tiga mekanisme kawalan: pasaran, pentadbiran, klan. Biasanya, organisasi mempunyai ketiga-tiga mekanisme sekaligus, tetapi pada tahap yang berbeza-beza.

Di bawah mekanisme kawalan pasaran, mereka bergantung terutamanya pada harga. Andaian asas ialah perubahan harga dan caj harus merangsang perubahan yang diperlukan dalam organisasi. Mekanisme kawalan pentadbiran adalah berdasarkan kuasa formal. Proses itu sendiri terdiri daripada mengubah peraturan dan prosedur dengan mengeluarkan arahan. Mekanisme kawalan klan sepenuhnya berdasarkan kepercayaan dan nilai bersama. Dari merekalah ahli organisasi meneruskan pelaksanaan tindakan mereka. Ia juga diandaikan bahawa pekerja cukup komited kepada organisasi, mereka tahu bagaimana untuk bertindak dalam rangka kerja budaya ini. Apabila organisasi berkembang dan berkembang, mekanisme klan digantikan dengan mekanisme pentadbiran, dan kemudian oleh pasaran.

Kesan budaya terhadap komunikasi berlaku dalam dua cara. Yang pertama ialah tidak perlu berkomunikasi dalam kes di mana terdapat andaian bersama. Dalam kes ini, tindakan tertentu dilakukan seolah-olah tanpa kata-kata. Kedua, andaian bersama memberikan hala tuju dan bantuan dalam mentafsir mesej yang diterima. Jadi, jika dalam syarikat pekerja itu tidak dianggap sebagai lampiran mesin, maka berita tentang automasi atau robotisasi yang akan datang tidak akan menyebabkan kejutan kepadanya.

Kandungan budaya juga mempengaruhi kandungan komunikasi. Sesetengah organisasi menghargai komunikasi terbuka, manakala yang lain menghargainya sebaliknya. Seseorang individu berasa komited kepada organisasi apabila dia mengenal pasti dengannya dan mengalami beberapa hubungan emosi dengannya. Budaya yang kuat menjadikan pengenalan dan perasaan individu yang kuat terhadap organisasi. Selain itu, pekerja boleh meningkatkan tindakan mereka dalam usaha membantu organisasi.

Persepsi individu terhadap realiti organisasi, atau apa yang dilihatnya, ditentukan sebahagian besarnya oleh apa yang dikatakan oleh rakan sekerjanya yang berkongsi pengalaman yang sama tentang apa yang mereka lihat. Budaya mempengaruhi proses ini dengan menyediakan ahli organisasi dengan tafsiran yang sama tentang pengalaman mereka. Dalam organisasi yang meletakkan nilai tinggi pada perkhidmatan pelanggan yang tepat pada masanya, persepsi kekurangan sumber untuk bekerja tidak akan ditafsirkan sebagai keperluan untuk mengubah kecenderungan pelanggan yang telah ditetapkan. Jika tidak, pelanggan mungkin mengalami kecederaan yang serius.

Budaya membantu orang dalam organisasi bertindak secara bermakna dengan memberikan justifikasi untuk tingkah laku mereka. Dalam syarikat di mana risiko dinilai, seseorang mengambilnya, mengetahui bahawa sekiranya gagal dia tidak akan dihukum dan pengajaran akan diambil daripada kegagalan untuk masa depan. Tindakan yang wajar mengukuhkan tingkah laku sedia ada, terutamanya apabila ia sesuai dengan situasi. Proses ini merupakan sumber dana untuk mengubah budaya itu sendiri. Kerana orang menggunakan budaya untuk mewajarkan tingkah laku, adalah mungkin untuk mengubah budaya melalui perubahan dalam tingkah laku. Walau bagaimanapun, untuk proses ini berjaya, ia mesti dipastikan bahawa orang tidak boleh membenarkan tingkah laku baru mereka dengan budaya "lama".

Model T. Peters - R. Waterman. Pengarang buku terlaris terkenal "In Search of Successful Management" T. Niger dan R. Waterman menemui hubungan antara budaya dan kejayaan dalam kerja organisasi. Mengambil firma Amerika yang berjaya sebagai model dan menerangkan amalan pengurusan, mereka "menyimpulkan" satu set kepercayaan dan nilai budaya organisasi yang membawa syarikat ini kepada kejayaan: 1) kepercayaan dalam tindakan; 2) hubungan dengan pengguna; 3) galakan autonomi dan keusahawanan; 4) menganggap orang sebagai sumber utama produktiviti dan kecekapan; 5) mengetahui perkara yang anda uruskan; 6) tidak melakukan apa yang anda tidak tahu; 7) struktur yang mudah dan sebilangan kecil kakitangan pengurusan; 8) a gabungan fleksibiliti dan ketegaran dalam organisasi.

Iman dalam tindakan. Mengikut nilai ini, keputusan dibuat walaupun tanpa maklumat. Menangguhkan keputusan adalah sama dengan tidak membuat keputusan.

Komunikasi dengan pengguna. Bagi syarikat yang berjaya, pengguna mewakili fokus kerja mereka, kerana darinya maklumat utama untuk organisasi datang. Kepuasan pelanggan adalah teras budaya organisasi firma tersebut.

Autonomi dan keusahawanan. Syarikat yang bergelut dengan kekurangan inovasi dan birokrasi "membahagikan" kepada unit yang lebih kecil yang boleh diurus dan memberi mereka, dan individu, tahap autonomi yang diperlukan untuk menjadi kreatif dan mengambil risiko. Norma budaya ini dikekalkan melalui penyebaran legenda dan cerita tentang wira mereka sendiri dalam organisasi.

Prestasi bergantung pada orang itu. Nilai ini mengisytiharkan orang itu aset terpenting organisasi. Keberkesanan organisasi diukur melalui kepuasan ahlinya. Kepercayaan bahawa melayan orang dengan hormat membawa kepada kejayaan adalah teras budaya organisasi ini.

Tahu apa yang anda kawal. Selaras dengan norma budaya yang berakar umbi ini, syarikat yang berjaya dilihat diuruskan bukan dari sebalik pintu tertutup pejabat eksekutif, tetapi melalui lawatan pengurus ke kemudahan yang mereka uruskan dan melalui hubungan langsung dengan orang bawahan di tempat kerja mereka.

Jangan buat apa yang anda tidak tahu. Kedudukan ini tergolong dalam kategori salah satu ciri penting budaya firma yang berjaya. Firma ini tidak mengiktiraf kepelbagaian daripada perniagaan teras.

Struktur mudah dan sedikit pengurus. Lazim bagi syarikat yang berjaya adalah kehadiran sebilangan kecil peringkat pengurusan dan kakitangan pengurusan yang agak kecil, terutamanya di eselon atasan. Kedudukan seorang pengurus dalam syarikat sedemikian ditentukan bukan oleh bilangan orang bawahannya, tetapi oleh pengaruhnya terhadap hal ehwal organisasi dan, yang paling penting, pada keputusannya. Mengikut nilai budaya ini, pengurus lebih tertumpu pada tahap prestasi pekerja bawahan mereka, dan bukannya kepada pertumbuhan kakitangan mereka.

Fleksibiliti dan ketegaran serentak dalam sesebuah organisasi. Paradoks sifat budaya organisasi syarikat yang berjaya ini diselesaikan seperti berikut. Organisasi yang tinggi di dalamnya dicapai kerana fakta bahawa semua pekerja memahami dan mempercayai nilai-nilai syarikat. Ini menghubungkan mereka dengan syarikat dengan erat dan mengintegrasikan mereka ke dalamnya. Fleksibiliti dipastikan dengan meminimumkan campur tangan "pengurusan" dan meminimumkan bilangan peraturan dan prosedur kawal selia. Inovasi dan pengambilan risiko adalah digalakkan. Akibatnya, struktur tegar nilai budaya bersama memungkinkan struktur kawalan pentadbiran yang fleksibel.

Model T. Parsons. Dalam bentuk yang lebih umum, hubungan antara budaya dan hasil aktiviti organisasi dibentangkan dalam model ahli sosiologi Amerika T. Parsons. Model ini dibangunkan berdasarkan spesifikasi fungsi tertentu yang mesti dilaksanakan oleh mana-mana sistem sosial, termasuk organisasi, untuk terus hidup dan berjaya. Huruf pertama nama Inggeris bagi fungsi ini dalam singkatan memberikan nama model - AGIL: penyesuaian (adaptasi); mencari matlamat (mencapai matlamat); integrasi (integrasi) dan legiasi (legitimacy).

Intipati model itu ialah untuk kelangsungan dan kemakmurannya, mana-mana organisasi mesti dapat menyesuaikan diri dengan keadaan persekitaran yang sentiasa berubah, mencapai matlamatnya, mengintegrasikan bahagian-bahagiannya menjadi satu keseluruhan, dan, akhirnya, diiktiraf oleh orang dan organisasi lain.

Model ini berpunca daripada fakta bahawa nilai budaya organisasi adalah cara atau alat yang paling penting untuk melaksanakan fungsi model ini. Jika kepercayaan dan nilai yang dikongsi dalam sesebuah organisasi membantunya menyesuaikan diri, mencapai matlamatnya, menyatukan dan membuktikan kegunaannya kepada orang ramai dan organisasi lain, maka jelaslah bahawa budaya sedemikian akan mempengaruhi organisasi ke arah kejayaan.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI BUDAYA ORGANISASI

Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi sesebuah organisasi di mana pengurusan atasan bertanggungjawab secara langsung. Ia merangkumi isu-isu penting yang mesti ditangani oleh pengurusan untuk mengekalkan keadaan dalaman dan luaran biasa firma. Ini adalah faktor ekonomi, politik, teknologi dan antarabangsa, faktor persaingan dan tingkah laku sosial. Di samping itu, terdapat juga faktor bukan tradisional, yang ternyata, adalah penting untuk kejayaan organisasi dalam jangka panjang. Ini termasuk budaya perbadanan dan imejnya.

Organisasi mempunyai pengaruh yang besar terhadap budaya perusahaan. Organisasi dipengaruhi oleh faktor dalaman dan luaran. Pembolehubah dalaman ialah faktor situasi dalam sesebuah organisasi. Kerana ia adalah sistem buatan manusia, pembolehubah dalaman dikawal sepenuhnya oleh pihak pengurusan. Pembolehubah utama dalam organisasi itu sendiri yang memerlukan perhatian pihak pengurusan ialah MATLAMAT, OBJEKTIF, STRUKTUR, TEKNOLOGI dan ORANG yang mempengaruhi budaya perusahaan. Salah satu ciri yang paling ketara bagi sesebuah organisasi ialah hubungannya dengan persekitaran luaran. Tetapi satu organisasi tidak boleh menjadi pulau itu sendiri. Organisasi bergantung sepenuhnya kepada dunia luar - pada persekitaran luaran - kedua-duanya berkaitan dengan sumbernya, dan berhubung dengan pengguna, pengguna hasil mereka, yang mereka ingin capai. Istilah persekitaran luaran termasuk keadaan ekonomi, pengguna, kesatuan sekerja, akta kerajaan, perundangan, organisasi yang bersaing, sistem nilai dalam masyarakat, pendapat umum, teknologi dan teknologi, dan komponen lain. Faktor-faktor yang saling berkaitan mempengaruhi segala yang berlaku dalam sesebuah organisasi, termasuk budayanya.

Bidang penting dalam pengurusan budaya ialah sistem kakitangan. Proses ini bermula dengan pemilihan orang, menilai mereka dengan teliti, dengan mengambil kira, pertama sekali, kesesuaian mereka untuk organisasi dan budaya lazimnya. Alat lain dalam bidang kerja kakitangan ialah cara pembangunan kakitangan dan sosialisasinya. Organisasi yang secara aktif menggunakan sistem kakitangan untuk mewujudkan budaya yang sesuai memberi banyak perhatian dan dana kepada latihan dan pembangunan kakitangan. Fokus utama proses ini adalah untuk memperkenalkan orang ramai kepada nilai dominan organisasi. Akhir sekali, pengurusan bonus ialah alat yang berpotensi untuk mencipta dan membangunkan budaya organisasi. Ini menggalakkan dan memberi ganjaran kepada mereka yang paling selaras dengan nilai lazim organisasi.

Tugas pemimpin adalah untuk memastikan organisasi mematuhi persekitaran luarannya. Syarikat teladan cenderung membentuk julat nilai yang luas. Banyak nilai mereka menyepadukan tanggapan kesihatan ekonomi, perkhidmatan kepada pengguna, dan mewujudkan makna bagi mereka yang berada di bawah. Dalam syarikat-syarikat di mana budaya berlaku, tahap tertinggi autonomi sebenar dicapai. Budaya mengawal selia beberapa pembolehubah penting dan mengisinya dengan makna. Penerangan mengenai empat jenis budaya menunjukkan beberapa faktor yang mempengaruhi pemilihan budaya dan struktur dalam sesebuah organisasi. Dalam organisasi yang mantap, budaya dan struktur biasanya dibangunkan dan didedahkan pada masa perubahan, selalunya secara tidak sedar - pengenalan teknologi baru dan penciptaan jabatan pakar, pengenalan atau tahap dalam hierarki. Walau bagaimanapun, tidak kira sama ada budaya dan struktur adalah perkara pilihan yang teliti atau hanya terbentuk dari masa ke masa, terdapat enam faktor yang akan mempengaruhi proses ini. Pertimbangkan faktor utama:

Sejarah dan harta;

Teknologi;

Matlamat dan objektif;

Persekitaran;

Sejarah dan harta benda. Jelaslah bahawa tidak ada undang-undang yang mana sejarah sesebuah organisasi dan harta benda mempengaruhi budayanya. Lima faktor yang selebihnya juga mempengaruhi secara berbeza walaupun organisasi yang mempunyai sejarah dan pemilikan yang serupa. Organisasi baharu mestilah sama ada agresif dan bebas (kuasa), atau fleksibel, boleh menyesuaikan diri dan sensitif (tugas), dan selalunya kedua-duanya. Pemilikan berpusat, biasanya dalam firma keluarga atau dalam organisasi yang didominasi oleh pengasasnya, akan cenderung ke arah budaya kuasa dengan kawalan ketat dan pengurusan sumber, manakala pemilikan tersebar menyebabkan penyebaran pengaruh yang berasaskan sumber kuasa lain.

Perubahan dalam organisasi - penggabungan atau perubahan kepimpinan, generasi baru pengurus - selalunya disertai dengan penolakan yang jelas terhadap budaya yang dominan sebelum ini.

Saiz. Selalunya ternyata saiz organisasi adalah satu-satunya pembolehubah penting yang mempengaruhi pilihan struktur dan budaya. Secara umumnya, organisasi besar lebih formal, cenderung untuk mewujudkan kumpulan khusus yang memerlukan penyelarasan sistematik, membangunkan teknik khusus, prosedur, dan mewujudkan pihak berkuasa khusus yang mendorong organisasi ke arah budaya peranan. Sesungguhnya, jika sesebuah organisasi, apabila mencapai saiz tertentu, tidak boleh berubah ke arah budaya peranan, maka ia tidak berkesan. Sebagai contoh, tidak mungkin, jika tiada budaya peranan, aliran maklumat yang sesuai adalah mungkin untuk mengurus kerja dengan secukupnya. Tindakan khas, seperti penciptaan anak syarikat atau desentralisasi radikal, boleh membantu organisasi utama mewujudkan budaya yang berbeza - banyak kumpulan besar syarikat akan mempunyai beberapa bentuk budaya kuasa yang merangkumi beberapa budaya peranan.

Teknologi. Pengaruh teknologi atau peralatan teknikal sesebuah organisasi terhadap budaya dan strukturnya diketahui umum. Kerja Joan Woodward mengenai penyelidikan industri mengenal pasti tiga kategori utama sistem pengeluaran:

PENGELUARAN SIRI TUNGGAL DAN KECIL:

1) pengeluaran unit (produk) atas permintaan pengguna;

2) pengeluaran sampel;

3) pengeluaran peralatan berskala besar secara berperingkat;

4) pengeluaran kumpulan kecil atas permintaan pengguna;

SIRI BESAR DAN PENGELUARAN MASSA:

5) pengeluaran siri besar;

6) pengeluaran siri besar pada barisan pemasangan;

7) pengeluaran besar-besaran;

PENGELUARAN ALIRAN:

8) pengeluaran perantaraan bahan kimia dalam kilang pelbagai guna;

9) pengeluaran sebaris berterusan cecair, gas dan bahan kristal dan membawa kepada kesimpulan bahawa perubahan dalam teknologi menyebabkan perubahan dalam organisasi.

Istilah "teknologi" bukan sahaja merujuk kepada industri, tetapi juga kepada kaedah menyediakan perkhidmatan lain. Teknologi tidak selalu menunjukkan budaya tertentu dengan jelas, tetapi masih terdapat surat-menyurat utama yang boleh disenaraikan:

Operasi boleh atur cara rutin lebih sesuai dengan budaya peranan berbanding yang lain;

Teknologi mahal, apabila kos kegagalan tinggi, memerlukan kawalan, penyeliaan dan kecekapan yang teliti. Ia lebih kepada budaya peranan;

Teknologi yang menjana penjimatan pekerjaan melalui pengeluaran besar-besaran atau pelaburan modal besar menggalakkan saiz besar dan seterusnya budaya peranan;

Operasi berasingan yang tidak berterusan—pengeluaran sekali sahaja dan kerja sekali sahaja—sesuai untuk budaya kuasa atau budaya tugas;

Teknologi yang berubah dengan pantas memerlukan budaya tugas atau kuasa (di sini ia lebih berkesan);

Tugasan dengan tahap ketidakpastian yang tinggi memerlukan penyelarasan yang sistematik dan mencadangkan budaya peranan.

Dalam pasaran di mana penyelarasan dan pendekatan seragam adalah lebih penting daripada penyesuaian, budaya peranan akan dilakukan.

Matlamat dan objektif. Di sini adalah perlu untuk membuat perbezaan antara matlamat strategik organisasi, dari segi aspirasi, reka bentuk, tujuan, dan tugas yang ditetapkan dari semasa ke semasa untuk mencapai matlamat. Sudah tentu, dalam amalan perbezaan ini tidak selalu mudah dibuat. Mana-mana item daripada senarai di bawah boleh menjadi matlamat dan objektif, bergantung pada situasi dalam organisasi pada masa tertentu. Keberkesanan organisasi bergantung kepada pemahaman yang bermakna dan penggunaan konsep: matlamat dan tugas. Ramai pengurus tidak mempunyai pemahaman yang jelas tentang keutamaan organisasi, jadi mereka tidak mempunyai idea yang jelas tentang maksud aktiviti harian mereka. Berikut ialah beberapa matlamat dan objektif berbeza yang boleh dimiliki oleh organisasi:

keuntungan,

Kualiti produk atau perkhidmatan,

Kelangsungan hidup,

Tempat yang bagus untuk bekerja

Sumber pekerjaan,

Letakkan di pasar

martabat negara,

Reputasi.

Matlamat seperti kualiti produk paling mudah dikawal dalam budaya peranan. Matlamat pertumbuhan paling baik dicapai dengan adanya budaya kuasa atau budaya tugas, tetapi tidak dalam semua kes. Sukar untuk memilih budaya untuk setiap matlamat yang mungkin, tetapi sebenarnya terdapat maklum balas antara mereka - matlamat dan objektif bukan sahaja mempengaruhi budaya, tetapi mereka sendiri dipengaruhi olehnya selepas beberapa tempoh masa.

Terdapat faktor lain yang mempengaruhi pencapaian matlamat dan pemenuhan tugas. Mencari keuntungan maksimum untuk organisasi komersil adalah rumit oleh syarat yang ada - risiko, kekangan alam sekitar, tekanan ke atas orang ramai, isu etika - dan bagi kebanyakan orang, produk atau perkhidmatan yang dihasilkan adalah sangat penting, dan bukan hanya menjana wang.

Persekitaran. Teori pengurusan tradisional membayangkan organisasi "tertutup", beroperasi dalam persekitaran yang agak stabil, yang merupakan pasaran untuk produk mereka, tetapi bagaimanapun mempunyai sedikit pengaruh ke atas mereka. Ramai pengurus terus mengambil pendekatan ini dan mengurus apabila "ada" sesuatu berlaku. Hari ini, ciri utama alam sekitar - ekonomi, kewangan, berdaya saing, perundangan, sosial, politik, teknologi - adalah sifatnya yang bergelora, dan perubahan dalam persekitaran memerlukan budaya yang sensitif, boleh disesuaikan dan responsif.

Burns dan Stalker, dalam kajian mereka tentang industri elektronik di Scotland, mendapati bahawa firma dengan struktur yang lebih fleksibel, yang mereka panggil "struktur organik", dapat mengatasi dengan lebih berkesan dengan perubahan teknologi dan pasaran berbanding firma dengan "mekanistik yang lebih tegar". "struktur. Struktur yang mereka namakan sesuai dengan budaya tugas dan budaya peranan.

Untuk menjadi lebih berkesan, budaya dan struktur mesti sepadan dengan produk atau perkhidmatan yang dihasilkan, lokasi geografi, jenis pengedaran dan pelanggan. Walaupun budaya peranan dan organisasi berfungsi mungkin sepadan dengan pasaran dan produk khusus (barangan atau perkhidmatan) dengan kitaran hayat yang panjang, kepelbagaian dalam persekitaran memerlukan kepelbagaian dalam struktur dan budaya tugas.

Ancaman (atau, sebaliknya, peluang) dalam persekitaran luaran, yang dicirikan oleh keadaan, perubahan kepimpinan, atau perubahan dalam iklim ekonomi, paling baik ditangani oleh budaya kuasa, di mana personaliti terkemuka boleh bertindak dengan cepat dan tegas. Bahagian kewangan akhbar penuh dengan bukti ini, mereka memberi tumpuan kepada individu di barisan hadapan. Di samping itu, ini adalah isu yang membara apabila membincangkan masalah dalam sektor awam. Penswastaan ​​syarikat awam yang besar dan agensi perkhidmatan awam memerlukan budaya kuasa untuk melaksanakan perubahan, tetapi kemudian budaya tugas diperlukan untuk menyampaikan barangan dan perkhidmatan dalam persekitaran yang kompetitif, dan budaya peranan mungkin dikaitkan dengan pengeluaran satu produk atau perkhidmatan (elektrik, air, kereta). lesen).

Orang ramai. Kategori terakhir dalam senarai faktor yang mempengaruhi ini mungkin yang paling penting kerana orang yang beroperasi dalam organisasi. Telah diperhatikan bahawa budaya yang berbeza sesuai dengan hubungan psikologi yang berbeza, bahawa jenis orang tertentu akan gembira dan berjaya dalam satu budaya, tetapi tidak dalam budaya lain; ia merupakan titik permulaan yang penting untuk pengurusan yang berkesan. Membangunkan topik ini, hipotesis berikut boleh dibezakan:

1) Individu yang tidak membenarkan ketidakpastian akan lebih suka peraturan peranan budaya peranan yang lebih tegar.

2) 2. Keperluan besar untuk keselamatan akan dipenuhi oleh budaya peranan.

3) Keperluan untuk menegaskan identiti seseorang akan dipenuhi oleh budaya kuasa atau tugas. Dalam budaya peranan, ini akan menunjukkan dirinya dalam orientasi ke arah "personaliti" dan detasmen pemikiran.

4) 4. Kemahiran dan bakat individu akan lebih terserlah dalam budaya kuasa dan tugas. Oleh itu, lebih banyak perhatian harus diberikan kepada pemilihan dan penilaian individu dalam budaya ini.

5) 5. Keperluan orang yang mempunyai kualiti rendah dari segi kecerdasan dan kemahiran mendorong organisasi ke arah budaya peranan, di mana tahap kerja digariskan oleh tahap tenaga kerja yang ada. Sebaliknya, keperluan orang yang mempunyai kualiti tinggi akan membawa kepada budaya tugas atau kuasa.

Tesis ini disokong oleh banyak kajian dan pemerhatian terhadap pelbagai jenis organisasi dan menekankan kepentingan memahami faktor budaya dalam pengambilan pekerja. Ia bergantung kepada sama ada matlamatnya adalah untuk mengukuhkan budaya dan struktur sedia ada untuk mengekalkan status quo, atau sama ada matlamatnya adalah untuk menyebabkan perubahan dalam budaya dan struktur.

Akhirnya, pekerja "kunci" dalam organisasi, atau "gabungan dominan", dianggap sebagai penentu penting budayanya.

Konsep teori budaya organisasi yang telah kami pertimbangkan membolehkan kami membuat kesimpulan utama berikut:

1. Budaya sesebuah organisasi ialah cara kerja dilakukan dan sifat sikap terhadap orang dalam organisasi.

2. Jenis organisasi yang berbeza mempunyai idea, kepercayaan dan tradisi yang berbeza; mereka berbeza dalam penampilan, suasana dan kaedah kerja.

3. Faktor-faktor berikut mempengaruhi budaya organisasi: asal usul, jenis pemilikan, teknologi, peristiwa cerah.

4. Banyak idea teras, kepercayaan dan tradisi yang membentuk budaya organisasi agak tersirat, diterima tanpa bukti, dan jarang dipersoalkan.

5. Budaya merupakan faktor penting dalam mencapai keberkesanan organisasi.

INTERAKSI ANTARA BUDAYA

Adalah diketahui bahawa kaedah pengurusan Jepun yang terkenal belum dibangunkan di Eropah dan Amerika Syarikat. Sebagai elemen budaya organisasi, mereka benar-benar menunjukkan kecekapan tinggi mereka di Jepun dan menyumbang kepada peningkatan dalam kepuasan pekerja di firma Jepun. Walau bagaimanapun, apabila cuba memindahkan pengalaman ini kepada perusahaan Amerika dan Eropah Barat, apa yang berlaku di Jepun tidak menjadi. Ini menunjukkan bahawa apa yang diperoleh dalam kerangka budaya kebangsaan disokong dan dikembangkan olehnya, dan apabila dipindahkan ke "tanah" lain, ia mungkin kehilangan sokongan ini dan akhirnya gagal. Namun begitu, globalisasi ekonomi, dengan perkaitan tertentu, menimbulkan persoalan pemindahan ("pemindahan") kaedah aktiviti organisasi yang paling berkesan kepada persekitaran budaya yang berbeza.

Bagaimanakah seseorang boleh "menanamkan" unsur-unsur berkesan satu budaya ke dalam budaya lain? Kajian yang dijalankan oleh G. Hofstede dan W. Ouchi membantu menjawab soalan ini.

Model G. Hofstede. Pendekatan untuk mengkaji budaya organisasi kebangsaan, yang dibangunkan oleh G. Hofstede dan berdasarkan lima pembolehubah, sangat popular: 1) jarak kuasa; 2) individualisme; 3) kejantanan; 4) keinginan untuk mengelakkan ketidakpastian; 5) orientasi jangka panjang.

Di bawah pembolehubah pertama, dipanggil jarak kuasa, merujuk kepada tahap ketidaksamaan antara orang yang dianggap boleh diterima atau normal oleh penduduk sesebuah negara. Pada masa yang sama, tahap yang rendah dicirikan oleh kesaksamaan relatif dalam masyarakat, dan tahap yang tinggi adalah sebaliknya.

Pembolehubah kedua dicirikan oleh individualisme, atau tahap di mana rakyat sesebuah negara lebih suka bertindak sebagai individu daripada sebagai ahli mana-mana kumpulan. Tahap pembolehubah yang tinggi ini menunjukkan bahawa seseorang, berada dalam keadaan hubungan sosial yang bebas dalam masyarakat, menjaga dirinya dan orang tersayang dalam keluarga, dan bertanggungjawab sepenuhnya untuk semua tindakannya. Kutub lain bagi pembolehubah ini ialah kolektivisme atau tahap individualisme yang rendah). Dalam masyarakat kolektivis, orang telah ditanamkan dari zaman kanak-kanak berkenaan dengan kumpulan di mana mereka berada, biasanya keluarga, klan, klan, atau organisasi. Tidak ada perbezaan antara ahli kumpulan dengan mereka di luar kumpulan. Ahli kumpulan mengharapkan kumpulan itu melindungi mereka dan bertanggungjawab ke atas mereka jika mereka menghadapi masalah. Untuk ini, mereka diwajibkan untuk membayar kesetiaan kepada kumpulan mereka sepanjang hayat mereka. Masyarakat individualis diajar dari zaman kanak-kanak untuk memikirkan diri mereka dari segi "Saya" dan bukan sebahagian daripada "Kami." Dijangkakan bahawa apabila dia berdiri, individu itu tidak lagi mendapat perlindungan daripada kumpulannya, dan dia tidak akan bertanggungjawab ke atasnya. Oleh itu, dia tidak sepatutnya menunjukkan kesetiaan yang mendalam kepada kumpulan itu.

Pembolehubah ketiga juga mempunyai dua kutub: kelelakian dan kewanitaan, mencerminkan bagaimana orang budaya ini berkaitan dengan nilai-nilai seperti "ketekunan" dan "keyakinan diri", "tahap kerja yang tinggi", "kejayaan dan persaingan", yang dikaitkan hampir di mana-mana. ke tahap yang lebih besar dengan peranan seorang lelaki. Nilai-nilai ini berbeza daripada nilai "lembut" seperti "keselesaan hidup", "mengekalkan hubungan peribadi yang mesra", "menjaga yang lemah dan perpaduan" yang dikaitkan terutamanya dengan peranan seorang wanita. Kita bercakap tentang dominasi dalam masyarakat corak tingkah laku yang wujud sama ada lelaki atau perempuan. Peranan seorang wanita adalah berbeza daripada peranan seorang lelaki di semua negara, tetapi dalam masyarakat "keras" perbezaan ini lebih besar daripada dalam masyarakat "lembut".

Pembolehubah keempat telah diistilahkan sebagai "penghindaran ketidakpastian" dan boleh ditakrifkan sebagai tahap di mana rakyat sesebuah negara memilih situasi berstruktur berbanding situasi tidak berstruktur. Situasi berstruktur ialah situasi dengan peraturan yang jelas dan tepat tentang cara berkelakuan. Peraturan ini boleh diformalkan, atau ia boleh disokong oleh tradisi. Di negara yang mempunyai tahap pengelakan ketidakpastian yang tinggi, orang ramai cenderung menjadi sangat gelisah dan gelisah, demam di tempat kerja, atau "mengejut". Dalam kes yang bertentangan, orang berkelakuan dan bekerja dengan lebih tenang dan sistematik. Di negara-negara yang mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengelakkan ketidakpastian, pendapat yang lazim adalah bahawa segala-galanya "bukan milik kita dan luar biasa" adalah berbahaya. Dengan tahap keinginan yang rendah untuk mengelakkan ketidakpastian, segala-galanya "bukan milik sendiri dan luar biasa" menyebabkan rasa ingin tahu kognitif.

Pembolehubah kelima diukur dengan orientasi jangka panjang atau jangka pendek dalam tingkah laku anggota masyarakat. Orientasi jangka panjang dicirikan oleh pandangan ke masa depan dan ditunjukkan dalam keinginan untuk simpanan dan pengumpulan, dalam ketabahan dan ketekunan dalam mencapai matlamat. Orientasi jangka pendek dicirikan dengan melihat masa lalu dan masa kini dan dimanifestasikan melalui penghormatan terhadap tradisi dan warisan, melalui pemenuhan kewajipan sosial.

Model W. Ouchi. W. Ouchi adalah pengarang konsep terkenal organisasi jenis Z, yang merupakan percubaan untuk menggabungkan kelebihan dua budaya yang agak berbeza (Jepun dan Amerika). Sintesis sedemikian, pada pendapatnya, memungkinkan untuk mencipta versi super-efisien baru budaya organisasi yang harus diikuti oleh organisasi perniagaan Amerika. U. Ouchi membina penyelidikannya pada analisis perbandingan tujuh pembolehubah budaya organisasi: 1) kewajipan organisasi terhadap ahlinya; 2) penilaian prestasi; 3) perancangan kerjaya; 4) sistem kawalan; 5) membuat keputusan; 6) tahap tanggungjawab; 7) minat terhadap seseorang.

Kewajipan terhadap pekerja. Menurut W. Ouchi, ketiga-tiga jenis organisasi menghargai pusing ganti pekerja yang rendah. Pemecatan hanya berlaku dalam kebuntuan. Walau bagaimanapun, bagaimana nilai budaya ini dikekalkan berbeza antara ketiga-tiga jenis organisasi. Walaupun di Jepun sistem pekerjaan seumur hidup lebih kerap digunakan untuk tujuan ini, firma Amerika secara tradisinya menumpukan pada pekerjaan jangka pendek, memberikan kebebasan memilih individu. Walaupun dalam amalan, kebanyakan pekerja dan pekerja Amerika membina kerjaya hidup mereka dengan menukar sebilangan kecil syarikat.

Penilaian prestasi. Ketiga-tiga jenis organisasi menjalankan kerja ini menggunakan kedua-dua ukuran kuantitatif dan kualitatif. Walau bagaimanapun, ketinggalan masa dan kesannya terhadap. kerjaya berbeza. Oleh itu, dalam firma Amerika "tulen", kemajuan pesat dinilai, berdasarkan penilaian kerja menggunakan pelbagai meter kuantitatif.

Perancangan kerjaya. Bilangan fungsi yang dilakukan dalam proses lulus kerjaya dengan ketara membezakan pengurus Jepun dan Amerika. Laluan "ketiga" mencadangkan untuk mempelbagaikan kerjaya pengurus dalam rangka kerja tiga lima fungsi.

Sistem kawalan. Tiada organisasi tanpa kawalan. Walau bagaimanapun, setiap organisasi mengendalikan perkara ini secara berbeza. Jika firma Amerika biasa mempunyai sistem pelaporan yang jelas, jelas dan agak formal, maka untuk model "ideal" pendekatan terutamanya Jepun dicadangkan, apabila kawalan dilaksanakan melalui mekanisme tidak formal dan kurang berstruktur. Salah satu mekanisme yang paling berkesan ialah budaya organisasi.

Membuat keputusan. Keutamaan diberikan kepada versi Jepun, apabila keputusan dalam organisasi dibuat di peringkat kumpulan dan atas dasar konsensus (semua orang pada dasarnya bersetuju dan membuat keputusan untuk pelaksanaan).

Tahap tanggungjawab. Walaupun terdapat kelebihan keputusan konsensus kumpulan, model W. Ouchi mencadangkan bahawa firma jenis Z Amerika mengekalkan tanggungjawab di peringkat individu. Dalam kes ini, diandaikan bahawa dua nilai budaya yang berbeza (keputusan kumpulan dan tanggungjawab individu) harus "bergaul" antara satu sama lain. Ini diselesaikan dalam banyak kes melalui mekanisme penyertaan dalam pengurusan, yang secara tradisinya menyimpan perkataan terakhir dalam keputusan untuk pengurus. Keperibadian Amerika tidak sepatutnya menderita.

Minat pada seseorang. Mengikuti pendekatan Jepun, U. Ouchi mencadangkan dalam pilihan "Z" untuk mempertimbangkan seseorang dalam organisasi lebih daripada sekadar pekerja, untuk menunjukkan minat dalam kehidupan rumahnya, hobi, kepercayaan, keinginan, ketakutan dan inspirasi. Pendekatan tipikal Amerika untuk melihat individu sebagai hanya pekerja mengehadkan keupayaan untuk mengurus seseorang dalam organisasi.

Model U. Ouchi telah diamalkan di beberapa kilang kereta Jepun firma Toyota dan Nissan di Amerika Syarikat. Di mana syarikat telah melabur secara sistematik dalam kakitangan mereka dan kerja mereka dalam jangka masa yang panjang, terdapat peningkatan secara beransur-ansur dan ketara."

UBAH BUDAYA ORGANISASI

Dari masa ke masa dan di bawah pengaruh keadaan, budaya boleh mengalami perubahan. Oleh itu, adalah penting untuk mengetahui cara membuat perubahan seperti ini. Kaedah untuk mengubah budaya organisasi adalah sesuai dengan kaedah mengekalkan budaya yang dibincangkan di atas. Ini adalah: 1) menukar objek dan objek perhatian di pihak pengurus; 2) mengubah gaya pengurusan krisis atau konflik; 3) mereka bentuk semula peranan dan menukar fokus dalam program latihan; 4) perubahan dalam kriteria insentif, 5) perubahan penekanan dalam polisi kakitangan; 6) perubahan simbol dan ritual organisasi.

Perlu diingatkan bahawa perubahan tingkah laku boleh membawa kepada perubahan dalam budaya, dan sebaliknya. Walau bagaimanapun, ini tidak berlaku secara tidak dapat dielakkan atau secara automatik. Ini disebabkan oleh peranan yang dimainkan dalam proses ini oleh "transmisi" budaya dan justifikasi tingkah laku. Bergantung pada situasi, hubungan antara perubahan tingkah laku dan budaya dalam satu arah atau yang lain boleh didapati dalam tempoh yang diukur dari beberapa bulan hingga beberapa tahun. Oleh itu, adalah penting bagi analisis untuk membezakan antara perubahan budaya dan perubahan organisasi lain dan memeriksanya secara serentak.

Terdapat tiga kemungkinan gabungan perubahan tingkah laku dan budaya dalam sesebuah organisasi. Bila gabungan pertama terdapat perubahan dalam budaya tanpa perubahan tingkah laku. Dalam kes ini, pekerja boleh mengubah satu atau lebih kepercayaan atau nilai, tetapi mereka tidak dapat mengubah tingkah laku masing-masing. Sesetengah orang percaya bahawa merokok adalah buruk, tetapi mereka tidak boleh berhenti merokok. Dalam organisasi komersial, orang mengubah andaian asas mereka tentang pengaruh persekitaran luaran, tetapi mereka kekurangan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang sesuai untuk mengubah tingkah laku.

Dalam semua kes ini dan yang serupa, masalah utama ialah itu. bahawa orang dalam organisasi tidak mempunyai keupayaan dan latihan yang diperlukan untuk mengubah tingkah laku dalam persekitaran tertentu. Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, masalah ini boleh diselesaikan dengan lebih cepat dengan belajar dalam organisasi (belajar daripada kesilapan anda) berbanding di luarnya.

Gabungan kedua adalah perubahan tingkah laku tanpa perubahan budaya. Dalam kes ini, seorang atau lebih ahli organisasi, dan mungkin juga sekumpulan atau kumpulan pekerja, mungkin yakin bahawa perubahan organisasi mesti berlaku, walaupun pekerja individu mungkin tidak menginginkannya. Bergantung kepada status dan pengaruh penyokong perubahan dalam organisasi, transformasi boleh menjadi lebih kurang berjaya. Penentang perubahan secara rasmi akan dipaksa untuk mengikuti arah perubahan yang dipilih malah menerima simbol-simbol baru, tetapi perselisihan dalaman akan menghalang penterjemahan yang baharu kepada terma asas budaya organisasi (andaian, kepercayaan dan nilai). Jadi, kini dalam banyak organisasi komersial orang "sekolah lama" bekerja, dengan teliti melaksanakan kerja mereka di peringkat profesional dalam keadaan baru, tetapi pada masa yang sama mengekalkan pandangan dunia lama.

Masalah utama dalam situasi sedemikian ialah kekurangan komitmen dan konsisten dalam menterjemahkan tingkah laku formal seseorang ke dalam istilah budaya baru, secara kiasan, menjadi kebiasaan. Orang ramai mengubah tingkah laku formal mereka sama ada kerana mereka takut kehilangan pampasan yang mereka terima, atau mereka mendapat kepuasan daripada keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan keadaan baru, dan bukan kerana mereka benar-benar percaya dan menghargai apa yang mereka diminta lakukan.

Gabungan ketiga- perubahan berlaku sama ada dalam bidang tingkah laku dan dalam bidang budaya. Ini adalah situasi perubahan yang berterusan dalam erti kata bahawa orang benar-benar dan ikhlas menghargai bahawa mereka melakukan tugas mereka dengan cara yang baharu. Kemampanan perubahan dalam kes ini dipastikan oleh fakta bahawa kedua-dua pihak (tingkah laku dan budaya) saling menguatkan dan menyokong antara satu sama lain. Ini, seterusnya, meningkatkan kepuasan dalaman kerana fakta bahawa orang benar-benar lebih mempercayai perubahan dan menghargainya, mengubah tingkah laku mereka lebih jauh. Adalah diketahui secara meluas bahawa banyak kumpulan dan organisasi kreatif dalam sains, pendidikan dan seni, yang beroperasi secara komersial percuma, sebahagian besarnya telah mencapai kejayaan mereka disebabkan oleh keadaan di atas, mempercayai keupayaan mereka untuk melakukan sesuatu dengan cara yang baru dan mencapai diri mereka sendiri. perjanjian dalaman dengan ini.melalui penerimaan budaya baru.

Terdapat beberapa cabaran apabila mengubah budaya sesebuah organisasi. Khususnya, kesukaran ini dijana oleh penentangan terhadap perubahan budaya. Ini menjadi jelas apabila perubahan mula menjejaskan kandungan mendalam budaya organisasi (andaian asas, kepercayaan dan nilai). Adalah diperhatikan bahawa pelaksanaan perubahan radikal dan pesat dalam kandungan budaya organisasi berlaku dengan kesukaran yang besar dan lebih menyakitkan daripada perubahan yang perlahan. Hubungan yang serupa ditemui apabila melakukan perubahan dalam organisasi yang mempunyai budaya organisasi yang kuat dan lemah. Secara umum, tahap penentangan terhadap perubahan dalam budaya organisasi adalah berkadar dengan magnitud perubahan kandungan, i.e. tahap radikalisme mereka dan kekuatan budaya yang berlaku dalam organisasi.

Perubahan dalam budaya boleh mendahului perubahan tingkah laku atau mengikutinya. Yang pertama berlaku apabila terdapat bukti yang jelas tentang kelebihan ketara andaian asas baharu berbanding yang sedia ada. Dalam kes ini, satu perkara yang diperlukan orang - pemerolehan pengetahuan baru, kecekapan dan kemahiran yang diperlukan untuk membangunkan corak tingkah laku yang sesuai.

Dalam kes di mana tiada bukti jelas tentang faedah andaian baharu, perubahan budaya lebih berkemungkinan mengikuti perubahan tingkah laku. Mungkin juga terdapat situasi di mana perubahan budaya mungkin berlaku lebih lama selepas perubahan tingkah laku atau tidak pernah berlaku sama sekali. Pakar mengesyorkan bahawa pengurus yang mendapati diri mereka dalam situasi yang sama "merebut masa ini." Sekiranya pengurus tidak dapat melakukan ini sendiri, maka perkhidmatan perunding harus digunakan. Dalam kedua-dua kes, "ejen" perubahan diperlukan untuk campur tangan dalam proses mempengaruhi perubahan budaya yang diingini. Dalam kes ini, dua pendekatan berikut adalah mungkin:

1) mendapatkan orang dalam organisasi untuk menerima yang baru

kepercayaan dan nilai (proses 1, 2 dan 3);

2) kemasukan dan sosialisasi orang baru dalam organisasi dan

pemecatan bekas pekerja (proses 4 dan 5).

Amat sukar untuk menentukan hakikat perubahan budaya. Apabila terdapat perubahan dalam tingkah laku ahli organisasi, ia boleh dilihat dengan mata "telanjang". Bagi perubahan dalam budaya orang, penstrukturan semula sikap dan nilai mereka, ia tidak selalunya ketara dan tidak terletak di permukaan. Tanda pasti perubahan dalam budaya organisasi ialah hakikat bahawa walaupun selepas pemergian seorang pemimpin yang inovatif daripada organisasi, pekerja masih mengikuti pandangan yang diperkenalkannya mengenai kerja, organisasi dan kehidupan secara umum.

Perubahan dalam budaya amat penting apabila budaya sedia ada dalam organisasi tidak menyumbang kepada pencapaian tahap prestasi yang diperlukan oleh organisasi. Ini biasanya berlaku di bawah keadaan berikut: 1) Keperluan untuk meningkatkan kecekapan dan semangat organisasi; 2) perubahan asas dalam misi organisasi; peningkatan persaingan antarabangsa; 4) perubahan teknologi yang ketara; 5) perubahan penting dalam pasaran; pengambilalihan, penggabungan, usaha sama; 7) pertumbuhan pesat organisasi.

Salah satu masalah paling penting yang dihadapi oleh mana-mana sistem organisasi ialah pada masa tertentu ia tidak dapat menghadapi perubahan dalam persekitaran luaran dan, oleh itu, terpaksa mencari cara untuk berubah yang boleh meningkatkan kecekapan dan dinamikanya.

Bekerja untuk membawa perubahan dalam budaya organisasi bermakna: kreativiti, persediaan rapi, perancangan yang baik, memilih jalan yang betul, melakukan perkara yang betul, dan sebagainya. Ini bermakna dengan penyediaan yang teliti, risiko dan rintangan diminimumkan. Pengurusan dikehendaki berdiri teguh pada keputusan, berjaya mengatasi rintangan, dan memimpin proses perubahan.

Jika pengurusan perusahaan tiba-tiba mendapati bahawa pelaksanaan projek menghadapi rintangan yang kuat atau bercanggah dengan rancangannya sendiri, maka ia boleh berhenti bekerja pada projek itu secara tiba-tiba. Adalah difahami bahawa pekerja di jabatan yang terjejas oleh proses perubahan bimbang dan menentang apabila perubahan tidak memihak kepada mereka atau apabila mereka kehilangan pekerjaan dalam kes yang paling teruk. Selagi perubahan itu tidak dikaitkan dengan pengurangan bilangan pekerja atau boleh dilaksanakan dengan aliran keluar buruh semula jadi, projek itu adalah penyelesaian yang baik. Benar, syarat penting sentiasa komunikasi tetap antara pengurusan dan pekerja dan maklumat mereka tentang kemajuan perubahan. Sekiranya dapat diramalkan lebih awal bahawa pembaharuan yang diingini atau perlu akan membawa kepada pemberhentian sejumlah besar pekerja atau kepada kewajipan kewangan yang sukar untuk dianggarkan, maka adalah lebih baik untuk menjalankan kajian awal mengenai kemungkinan perubahan.

Pada permulaan atau semasa kerja pelaksanaan perubahan yang mempengaruhi budaya perusahaan, adalah perlu untuk membandingkan dengan perusahaan lain yang telah melaksanakan perubahan serupa. Oleh itu, tidak perlu mencipta semula roda.

Pasukan projek dan kumpulan kerja memerlukan keadaan yang menggalakkan untuk mereka supaya mereka boleh bekerja dengan berkesan dan berjaya. Garis panduan untuk merancang perubahan budaya organisasi ini menggalakkan penggunaan proses baharu, menggalakkan orang ramai untuk memperbaiki kedudukan mereka, meningkatkan kreativiti, menghasilkan produk yang lebih baik dan mencapai keuntungan yang lebih tinggi.

Pelaksanaan perancangan program yang berjaya untuk perubahan budaya organisasi memerlukan:

1. Mewujudkan kepimpinan pusat tertentu dengan kuasa membuat keputusan yang mencukupi, mampu bertindak dengan bertenaga dan bermatlamat.

2. Definisi dan perumusan matlamat yang jelas, menonjolkan perbezaan antara yang lama dan yang baharu, menerangkan perubahan.

3. Anggaran penjimatan yang perlu dicapai.

4. Latihan tepat pada masanya orang yang ditugaskan untuk bekerja pada projek perubahan, adalah wajar untuk menjalankan latihan sebelum permulaan projek.

5. Peruntukan sumber manusia dan kewangan yang diperlukan untuk pelaksanaan perubahan yang dirancang (lebih baik daripada pakar).

6. Penjagaan mesti diambil untuk memastikan bahawa perubahan yang dilakukan adalah untuk kepentingan majoriti.

7. Memastikan projek mempunyai aspek yang akan menarik minat keseluruhan organisasi.

8. Memastikan pasukan mendapat maklumat terkini tentang kemajuan projek melalui maklumat yang cukup terperinci (pengumuman berkala, kempen visual, perhubungan awam, media massa).

9. Memastikan kewujudan rangkaian perundingan dan maklumat dengan persempadanan yang jelas dan keupayaan untuk menyelesaikan situasi konflik (tidak mengabaikan sedikit pun isyarat).

10. Pemantauan berterusan terhadap kesesakan dalam projek dan tindak balas yang cepat terhadap kesukaran yang timbul.

11. Pembetulan berterusan kemajuan projek (perancangan, penyelarasan, maklumat dan latihan).

12. Pembetulan jadual waktu; projek yang direka untuk jangka masa yang panjang sering menjadi usang.

13. Pemantauan berterusan hasil yang diperoleh, penilaian sistematik pelaksanaan perubahan dalam budaya perusahaan.

Banyak organisasi membuat perubahan besar pada struktur organisasi mereka, prosedur kelulusan dan sebagainya setiap beberapa tahun. Pada masa yang sama, kelebihan diberikan kepada organisasi yang tidak menunggu kemunculan trend negatif yang tidak dapat dipulihkan, tetapi secara beransur-ansur mengubah dan mengoptimumkan fungsi dan bahagian individu, mengubah perubahan menjadi proses pembangunan yang berterusan. Amalan penyusunan semula yang berterusan, sebagai contoh, di IBM, menunjukkan bahawa faedah yang berkaitan dengan sistem ini adalah sangat besar. Sistem ini membolehkan anda menyusun semula struktur organisasi, mengukuhkannya atau mengalih keluar yang tidak perlu daripadanya, serta memberi peluang kepada ramai orang untuk mengembangkan pengalaman profesional mereka. Perkara yang paling penting ialah kita berjaya menyingkirkan pemberat yang tidak dapat tidak terkumpul dalam mana-mana organisasi.

KESIMPULAN

Dalam makalah ini, analisis menyeluruh tentang konsep "budaya organisasi" dijalankan. Model yang digunakan, dibangunkan dan ditakrifkan oleh Roger Harrison, yang membezakan empat "ideologi" budaya: kuasa, peranan, tugas dan keperibadian, membolehkan kami mengkaji makna budaya organisasi dengan cara yang agak mendalam dan pelbagai. Adalah mungkin untuk mengetahui bahawa proses pembentukan budaya organisasi ditentukan oleh enam faktor: sejarah dan harta; saiz; teknologi; matlamat dan objektif; persekitaran; Orang ramai. Dengan bantuan soal selidik, budaya dominan dalam organisasi yang dipertimbangkan ditentukan - budaya peranan. Masalah pembentukan budaya organisasi dan cara untuk menyelesaikannya turut diketengahkan. Prinsip budaya organisasi telah dipertimbangkan berdasarkan firma terkenal sedia ada (IBM, "McDonald's"); apabila menganalisis struktur budaya organisasi, tiga peringkatnya dikenal pasti, serta komponen dan ciri-cirinya yang lain. Apabila membaca bab mengenai pengaruh budaya terhadap aktiviti organisasi, pelbagai modelnya telah dipertimbangkan (V. Sathe, T. Peters - R. Waterman, T. Parsons Model), serta faktor utama yang mempengaruhi budaya organisasi .

Kesimpulannya, jawapan ditemui kepada soalan "Bagaimanakah seseorang boleh "menanam" unsur-unsur berkesan satu budaya ke dalam budaya lain?" menggunakan model G. Hofstede dan W. Ouchi; dan kaedah yang dikenal pasti untuk mengubah budaya organisasi.

Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa walaupun dalam satu perusahaan, kumpulan yang berbeza mempunyai budaya istimewa mereka sendiri.

Budaya adalah konsep yang sangat luas dan pelbagai aspek. Konsep seperti idea, kepercayaan, tradisi dan nilai boleh digunakan untuknya, yang dinyatakan dalam gaya pengurusan yang lazim.

Adalah penting untuk memahami bahawa proses mengubah budaya sesebuah organisasi memerlukan persediaan yang rapi. Semua perubahan yang dirancang disyorkan untuk bermula dengan pelan. Pada masa yang sama, pastikan penghibur percaya dengan kejayaan kes itu dan mempunyai pengetahuan yang diperlukan. Perubahan dalam struktur organisasi dan kaedah pengurusan sentiasa mempengaruhi keadaan hidup dan aktiviti manusia. Perubahan sentiasa menimbulkan rasa tidak selamat. Keupayaan pengurus dan seluruh pasukan, yang mesti fleksibel dan inventif, bergantung pada betapa tidak menyakitkannya perubahan ini akan dilihat dan dialami.

Malah struktur yang paling moden, projek organisasi yang sangat baik, penerangan dan peraturan kerja yang dilaksanakan dengan baik - semua ini akan kekal di atas kertas jika ia tidak menjadi cara berfikir dan asas untuk aktiviti organisasi profesional pekerja perusahaan. Keperluan untuk pengetahuan profesional, kemahiran dan kualiti pengurus dan pakar, serta pekerja lain, harus dibentuk berdasarkan ideologi tingkah laku organisasi yang diterima pakai di perusahaan. Maka terbentuklah budaya organisasi.

BIBLIOGRAFI

1. A.N.Chaplina, T.A.Vashko "Budaya Organisasi": Buku Teks - Krasnoyarsk: Institut Komersial Krasnoyarsk, 1996.

2. A.N. Zankovskiy "Budaya organisasi" - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

3. Reiss M. "Kerumitan optimum struktur pengurusan" // Masalah teori dan amalan pengurusan. - 1994. - No. 5

4. A.M. Smolkin "Pengurusan: asas organisasi." Buku teks. - M.: INFRA-M, 2001

5. "Pengurusan organisasi". Buku Teks / Disunting oleh Z.P. Rumyantseva dan N.A. Salomatina. - M.: Infra-M, 1995.

6. Sumber Internet:

http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

http://www.romic.ru/referats/inf/

http://projects.databyte.ru/referats

http://www.ou.ru/prog/ou/book

http://student.militarist.ru

Ini adalah penceritaan semula takrifan Chester Barnard, salah satu pengurusan klasik pada tahun 30-an dan 40-an.

Sejak beberapa tahun kebelakangan ini, dan kurang jelas dalam tempoh lima puluh tahun yang lalu, persoalan budaya, dan terutamanya budaya dalam organisasi besar, semakin menarik perhatian ahli teori dan penyelidik. Sesungguhnya, kita hidup pada zaman di mana beribu-ribu orang mengetahui ciri-ciri persekitaran budaya dalam organisasi, dan suka membuat spekulasi mengenainya.

Terdapat banyak definisi budaya. Kami secara intuitif merasakan bahawa konsep seperti "keperibadian" atau "komunikasi" mendekati sesuatu yang sangat penting dalam mentakrifkan budaya, tetapi "sesuatu" ini sangat kabur sehingga takrifannya sama banyak seperti gambar dalam kaleidoskop. Dan semakin banyak definisi budaya, semakin bebas setiap pengarang baru menghasilkan versinya sendiri.

Berikut adalah renungan A.N. Zankovsky mengenai topik ini: "Budaya organisasi ialah sistem semantik yang diperolehi yang dihantar melalui bahasa semula jadi dan cara simbolik lain yang melaksanakan fungsi perwakilan, arahan dan afektif serta mampu mewujudkan ruang budaya dan rasa realiti yang istimewa."

Budaya organisasi ialah sistem makna yang diperoleh, dihantar melalui bahasa semula jadi dan cara simbolik lain, yang melaksanakan fungsi perwakilan, arahan dan afektif serta mampu mewujudkan ruang budaya dan rasa realiti yang istimewa. Dengan memperoleh pengalaman individu dan peribadi, pekerja membentuk, mengekalkan dan mengubah sistem semantik mereka, yang mencerminkan sikap mereka terhadap pelbagai fenomena - misi organisasi, perancangan, dasar motivasi, produktiviti, kualiti buruh, dll. Sistem koordinat sedemikian tidak jelas dan jarang sekali bertepatan dengan matlamat yang diisytiharkan, tetapi selalunya ia menentukan tingkah laku pada tahap yang lebih besar daripada keperluan dan peraturan formal. Apa yang dilakukan oleh pengurus atau mana-mana ahli organisasi sebahagian besarnya adalah fungsi keseluruhan ideanya tentang dunia di sekelilingnya. Dalam kes yang melampau, sistem koordinat ini berfungsi menentang matlamat organisasi dan, dengan mengembangkan atau mengehadkan julat keupayaan tingkah laku dan kognitif pekerja, mengurangkan keberkesanan aktiviti kolektif.

Oleh itu, budaya organisasi mentakrifkan sistem koordinat tertentu yang menjelaskan mengapa organisasi berfungsi dengan cara ini dan bukan sebaliknya. Budaya organisasi sebahagian besarnya boleh melicinkan masalah menyelaraskan matlamat individu dengan matlamat keseluruhan organisasi, membentuk ruang budaya bersama yang merangkumi nilai, norma dan model tingkah laku yang dikongsi oleh semua pekerja.

Dalam erti kata yang luas, budaya ialah mekanisme untuk menghasilkan semula pengalaman sosial yang membantu orang hidup dan berkembang dalam persekitaran iklim, geografi atau sosial tertentu, sambil mengekalkan perpaduan dan integriti komuniti mereka. Sudah tentu, keperluan untuk menghasilkan semula pengalaman sosial yang diperoleh dan dipinjam juga relevan untuk organisasi. Walau bagaimanapun, sehingga baru-baru ini, proses pembentukan budaya organisasi berjalan secara spontan, tanpa menarik perhatian sama ada subjek kuasa organisasi atau penyelidik.

Budaya organisasi merangkumi bukan sahaja norma dan peraturan global, tetapi juga peraturan aktiviti semasa. Ia mungkin mempunyai ciri tersendiri, bergantung kepada jenis aktiviti, bentuk pemilikan, kedudukan dalam pasaran atau dalam masyarakat. Dalam konteks ini, kita boleh bercakap tentang kewujudan budaya birokrasi, keusahawanan, organik dan organisasi lain, serta budaya organisasi dalam bidang aktiviti tertentu, contohnya, apabila bekerja dengan pelanggan, kakitangan, dan sebagainya.

Sebagai contoh, budaya organisasi IBM Corporation dalam bekerja dengan kakitangan paling jelas ditunjukkan dalam prinsip berikut:

Memindahkan kepada pakar set kuasa (kuasa) maksimum yang diperlukan untuk melaksanakan fungsi yang diberikan kepada mereka. Mereka memikul tanggungjawab penuh atas tindakan mereka untuk melaksanakannya;

Penglibatan pakar kelas tinggi dengan pemikiran yang agak bebas dan bebas;

Penciptaan oleh pentadbiran keutamaan kepercayaan dan sokongan pakar ke atas kawalan aktiviti mereka;

Pembahagian ke dalam sel, fungsi setiap satunya boleh disediakan secara autonomi oleh satu orang;

Menjalankan perubahan struktur kekal;

Tinjauan biasa;

Insentif kewangan berdasarkan penunjuk prestasi individu dan keputusan organisasi secara keseluruhan;

Menjalankan dasar pekerjaan terjamin, di mana walaupun dalam keadaan kegawatan ekonomi, organisasi berusaha sedaya upaya untuk mengekalkan bilangan kakitangan;

Rangsangan inisiatif peribadi pekerja dalam menyelesaikan masalah biasa dan keteguhan peraturan tingkah laku dalam syarikat;

Mempercayai pekerja individu syarikat di pihak pengurus;

Pembangunan kaedah kolektif penyelesaian masalah;

Perancangan kerjaya, di mana pemilihan pengurus untuk jawatan baru atau kosong datang dari kalangan pekerja syarikat;

Menyediakan pekerja dengan pelbagai perkhidmatan sosial.

Budaya organisasi- sifat, ciri, gaya fungsi organisasi, yang ditunjukkan dalam tingkah laku dan tindak balas individu dan kumpulan sosial pekerjanya, dalam pertimbangan, sikap, cara menyelesaikan masalah organisasi buruh dan pengeluaran, dalam peralatan dan estetika dalaman, teknik dan teknologi yang digunakan.

Gaya ini adalah komponen budaya tamadun yang sama, satu bentuk penggunaan oleh organisasi nilai budaya sejagat.

Kadangkala budaya sesebuah organisasi dikenal pasti dengan budaya organisasi. Konsep \"budaya organisasi\" mencerminkan tahap penyelarasan organisasi proses pengeluaran dan proses pengurusan organisasinya dan hanya merupakan salah satu elemen budaya organisasi. " , \"sederhana\", \"rendah\", \"telah\", \"tidak hadir\", dsb.) Budaya organisasi tidak boleh begitu cepat, kerana ia wujud di sebalik mana-mana tahap budaya organisasi Ia juga tidak sesuai untuk mengenal pasti fenomena organisasi budaya dengan budaya korporat, pembawanya adalah syarikat - salah satu bentuk pengurusan organisasi dan undang-undang dalam ekonomi pasaran.

Pada masa yang sama, budaya korporat adalah manifestasi jelas budaya bersatu organisasi, yang menyatukan pelbagai jenis orang (pemegang saham, pengurus, kakitangan pengeluaran).Budaya organisasi dibentuk oleh dua kumpulan elemen: material dan celik rohani (Gamb. 92) 2),

Elemen Ketara Budaya Organisasi mencerminkan budaya pengeluaran dan budaya pengurusan: manifestasi sebenar mereka ialah budaya teknologi, budaya proses buruh dan budaya persekitaran kerja ahli organisasi

Elemen rohani dan ideologi adalah kompleks ciri-ciri asas yang membezakan organisasi dan pekerjanya daripada yang lain. Ia mengkristal dan diusahakan oleh pekerja untuk menyelesaikan masalah kekuatan (integrasi dalaman) dan keanjalan (penyesuaian luaran) organisasi. Kewujudan elemen rohani dan ideologi telah telah disahkan oleh pengalaman sosial, supaya mereka boleh dipindahkan kepada yang baru.pekerja sebagai satu-satunya sistem pandangan dunia yang betul Elemen rohani dan ideologi yang menentukan tingkah laku orang dalam proses aktiviti buruh individu dan kumpulan (kolektif).

Kerja individu terdiri daripada pelaksanaan tugas tertentu oleh pekerja Pada masa yang sama, dia secara bebas menyelesaikan masalah pengeluaran (bergantung pada tahap autonomi yang diberikan oleh pengurus, bentuk kawalan dan bantuan yang digunakan) Jelas sekali bahawa kerja individu adalah tidak dilaksanakan secara berasingan Ia memerlukan hubungan (formal dan tidak formal) dengan pekerja lain atau orang yang mewakili luar organisasi. Penyelesaian masalah individu tidak boleh bercanggah dengan pendekatan umum, peraturan dan prinsip yang dibangunkan oleh organisasi. Oleh itu, walaupun bekerja secara individu, pekerja mesti mematuhi pendekatan yang diamalkan oleh organisasi.

Kerja kolektif melibatkan prestasi bersama beberapa individu atau pasukan yang dicipta khas untuk tugas tertentu untuk seketika. Pada masa yang sama, terdapat hubungan biasa-biasa antara faktor yang menentukan tugas, dan pergantungan dan hubungan rapat antara pekerja. pasukan khusus Dalam semua situasi ini, adalah perlu untuk mematuhi peraturan tingkah laku tertentu yang dibangunkan oleh persekitaran budaya organisasi untuk mencapai persefahaman bersama.

Dalam sains pengurusan moden, konsep budaya organisasi ditakrifkan sebagai:

Sistem nilai yang dikongsi oleh pekerja syarikat (satu set peraturan kelakuan, ritual, mitos);

Cara dan cara penciptaan dan pembangunan syarikat;

Teknologi kawalan khas.

Budaya organisasi sentiasa dan di mana-mana sahaja di mana organisasi wujud. Budaya organisasi adalah berdasarkan nilai kehidupan pekerja syarikat, dan ia tidak boleh dibentuk dalam masa yang singkat dengan menulis dokumen, peraturan dan arahan yang berkaitan.

Perlu diingatkan bahawa buku ini tidak membezakan antara konsep "budaya organisasi", "budaya organisasi" dan "budaya korporat".

Budaya organisasi ialah komposisi kompleks andaian penting, selalunya tidak dinyatakan, diterima secara tidak berasas dan dikongsi oleh ahli pasukan. Budaya organisasi sering ditafsirkan sebagai falsafah dan ideologi pengurusan yang diterima oleh kebanyakan syarikat, andaian, orientasi nilai, kepercayaan, jangkaan, perintah dan norma yang mendasari hubungan dan interaksi baik di dalam organisasi mahupun di luarnya.

Kajian budaya organisasi dalam perusahaan bermula pada awal abad ke-20. Seperti yang dinyatakan oleh Profesor Harrison Trice dari Cornell University (AS), percubaan pertama untuk mengkaji budaya pengurusan organisasi dianggap sebagai hasil kerja saintis Amerika yang diketuai oleh E. Mayo pada awal 1930-an. Syarikat Amerika Western Electric di Chicago menjalankan eksperimen buat kali pertama pada tahun 1927-1932. untuk menjelaskan kesan budaya pengurusan organisasi terhadap produktiviti buruh. Oleh itu, sekumpulan saintis yang diketuai oleh E. Mayo dianggap sebagai pengasas penyelidikan dalam bidang budaya pengurusan organisasi.

Pada tahun 1950-an saintis terkenal Amerika M. Dalton menjalankan penyelidikan ke atas firma sederhana dan besar di Amerika Syarikat dan Kanada mengenai pembentukan budaya organisasi dan subbudaya mereka berdasarkan keperluan pekerja yang berbeza. Dalam tempoh yang sama, sekumpulan ahli sosiologi Inggeris dari Institut Tavistock menjalankan kajian yang agak terperinci tentang budaya organisasi.

Pada tahun 1969, sebuah buku oleh sekumpulan saintis yang diketuai oleh H. Treiss telah diterbitkan di Amerika Syarikat, menumpukan kepada pelbagai tradisi dan ritual pengeluaran. Pada permulaan tahun 1980-90an. dalam tulisan Peters dan Waterman terdapat tesis bahawa budaya organisasi pengurusan merupakan faktor penting dalam kecekapan ekonomi firma.

Pada tahun 1982, Kumpulan Perunding Boston Deal dan Kennedy menerbitkan Budaya Korporat. Hanya pada tahun 1983-84. lima persidangan antarabangsa mengenai budaya organisasi telah diadakan di Kanada dan Eropah. Menurut kajian yang dijalankan oleh Institut Batell pada tahun 1984, budaya organisasi merangkumi penentuan nasib sendiri, penyertaan, kerja berpasukan, belajar tentang keperluan, mendedahkan personaliti dan kreativiti, keupayaan untuk berkompromi dan desentralisasi. Kemudian, dua buku oleh E. Shain dan V. Sate muncul, sepenuhnya menumpukan kepada masalah budaya organisasi.

Minat dalam penyelidikan teori dan aktiviti praktikal untuk meningkatkan budaya organisasi adalah disebabkan oleh keadaan berikut:

Persaingan yang semakin meningkat dalam pasaran global dan nasional dan keperluan yang muncul untuk mencari cara baharu untuk meningkatkan aktiviti pasaran;

Dengan pembentukan pasaran dunia di pasaran negara, mereka mula membeli barangan yang lebih berkualiti, lebih dipercayai, dan oleh itu menjadi perlu untuk menyesuaikan perusahaan dengan perubahan pasaran;

Sistem pengurusan birokrasi lama menjadi seperti mesin yang diprogramkan, sedikit terdedah kepada perubahan dinamik dalam persekitaran luaran. Pada masa yang sama, ternyata faktor manusia dan teknologi "lembut" pengurusan kakitangan, yang sebelum ini dianggap tidak cukup berkesan, ternyata lebih menguntungkan. Pada masa yang sama, lebih banyak perhatian mula diberikan untuk mewujudkan iklim psikologi yang sihat dalam syarikat, yang menghubungkan pekerja ke dalam pasukan sebenar yang berkongsi nilai etika, estetik dan budaya tertentu;

Akibat daripada keadaan yang berubah, kerja, yang sebelum ini merupakan cara untuk terus hidup, telah menjadi keperluan manusia yang lebih tinggi. Fungsi penting baru telah muncul dikaitkan dengan merealisasikan banyak keperluan manusia, seperti kepunyaan pasukan, ekspresi diri, maruah diri, dan lain-lain;

Pemasaran idea pengeluaran, pemasaran barangan dan penyediaan pelbagai perkhidmatan, perundingan pengurusan telah menjadi cara untuk memperbaiki kedudukan pasaran mereka dalam memerangi pesaing dan memperbaiki keadaan kewangan syarikat. Terdapat banyak definisi budaya korporat , urutan kronologi pembentangan yang membolehkan kita mengesan pendalaman pengetahuan dalam bidang ini dari semasa ke semasa (Jadual 1.1).

Jadual 1.1 - Takrif asas konsep "budaya organisasi"

		Definisi
E. Jakus		Budaya perusahaan adalah cara berfikir yang lazim dan cara bertindak yang telah menjadi tradisi, yang dikongsi secara lebih besar atau lebih kecil oleh semua pekerja perusahaan dan yang mesti dipelajari dan sekurang-kurangnya sebahagiannya diterima pakai oleh pendatang baru dalam memerintahkan ahli baharu pasukan untuk menjadi "milik mereka sendiri".
D. Eldridge dan A. Crombie		Budaya organisasi harus difahami sebagai satu set unik norma, nilai, kepercayaan, corak tingkah laku, dan lain-lain, yang menentukan cara kumpulan dan individu dibawa bersama dalam organisasi untuk mencapai matlamatnya.
H. Schwartz dan S. Davis		Budaya...adalah satu set kepercayaan dan jangkaan yang dikongsi oleh ahli sesebuah organisasi. Kepercayaan dan jangkaan ini membentuk norma yang sebahagian besarnya menentukan tingkah laku individu dan kumpulan dalam organisasi.
		Budaya korporat ialah ciri unik bagi ciri-ciri yang dirasakan organisasi, yang membezakannya daripada semua yang lain dalam industri.
M. Pakanovsky dan N. O'Donnell-Trujillio		Budaya organisasi bukan hanya satu daripada komponen masalah, ia adalah masalah itu sendiri secara keseluruhan. Pada pendapat kami, budaya bukanlah apa yang dimiliki oleh organisasi, tetapi apa itu.
		Budaya ialah satu set sikap penting (selalunya tidak dirumuskan) yang dikongsi oleh anggota masyarakat tertentu.
		Budaya organisasi ialah satu set andaian asas yang dicipta, ditemui atau dibangunkan oleh sesuatu kumpulan untuk mempelajari cara menangani masalah penyesuaian luaran dan integrasi dalaman. Adalah perlu bahawa fungsi kompleks ini untuk masa yang lama, mengesahkan daya majunya, dan oleh itu ia mesti dipindahkan kepada ahli baru organisasi sebagai cara berfikir dan perasaan yang betul berhubung dengan masalah yang disebutkan.
G. Morgan		"Budaya" dalam erti kata metafora ialah salah satu cara menjalankan aktiviti organisasi melalui penggunaan bahasa, cerita rakyat, tradisi dan cara lain untuk menyampaikan nilai teras, kepercayaan, dan ideologi yang mengarahkan aktiviti perusahaan ke arah yang betul.
		Budaya korporat ialah kesedaran tersirat, tidak kelihatan dan tidak formal organisasi yang mengawal tingkah laku orang dan, seterusnya, ia sendiri dibentuk oleh tingkah laku mereka.
D. Drennan		Budaya organisasi adalah segala-galanya yang tipikal untuk yang terakhir: ciri cirinya, sikap yang lazim, membentuk corak norma tingkah laku yang diterima.
P. Dobson, A. Williams, M. Walters		Budaya ialah kepercayaan, sikap dan nilai yang biasa dan agak stabil yang wujud dalam sesebuah organisasi.
		Budaya organisasi adalah satu set kepercayaan, nilai dan cara yang dipelajari untuk menyelesaikan masalah sebenar yang telah dibentuk semasa kehidupan organisasi dan cenderung untuk menampakkan diri dalam pelbagai bentuk material dan dalam tingkah laku ahli organisasi.
D. Oldham (LINC)		Untuk memahami apa itu budaya organisasi, adalah perlu untuk mempertimbangkan cara kerja dilakukan dan cara orang dilayan dalam organisasi tersebut.
M.Kh. Mescon		Suasana atau iklim dalam sesebuah organisasi dipanggil budayanya. Budaya mencerminkan adat resam dan adat yang berlaku dalam sesebuah organisasi.
S. Michon dan P. Stern		Budaya organisasi ialah satu set tingkah laku, simbol, ritual dan mitos yang sesuai dengan nilai bersama yang wujud dalam perusahaan dan disampaikan kepada setiap ahli melalui mulut ke mulut sebagai pengalaman hidup.
P.B. Weill		Budaya ialah sistem perhubungan, tindakan dan artifak yang bertahan dalam ujian masa dan membentuk ahli masyarakat budaya tertentu kepada psikologi biasa yang agak unik.
E.N. Matte		Budaya organisasi adalah satu set teknik dan peraturan untuk menyelesaikan masalah penyesuaian luaran dan integrasi dalaman pekerja, peraturan yang telah membenarkan diri mereka pada masa lalu dan mengesahkan kaitannya.
N. Lemaitre		Budaya perusahaan ialah sistem idea, simbol, nilai dan corak tingkah laku yang dikongsi oleh semua ahlinya.

Walaupun pelbagai definisi dan tafsiran budaya organisasi, mereka mempunyai beberapa perkara yang sama.

Pertama, penulis merujuk kepada corak asas tingkah laku dan tindakan yang dipatuhi oleh ahli organisasi. Corak ini sering dikaitkan dengan visi persekitaran (kumpulan, organisasi, masyarakat, dunia) dan pembolehubah yang mengawalnya (alam, ruang, masa, kerja, hubungan, dll.).

Kedua, nilai-nilai yang boleh dipatuhi oleh kakitangan juga merupakan kategori umum yang dimasukkan oleh penulis dalam definisi budaya organisasi. Nilai membimbing kakitangan dalam tingkah laku yang harus dianggap boleh diterima atau tidak boleh diterima. Sebagai contoh, dalam sesetengah organisasi, dipercayai bahawa "pelanggan sentiasa betul," jadi tidak boleh diterima dalam mereka untuk menyalahkan pelanggan atas kegagalan ahli organisasi. Pada orang lain ia mungkin sebaliknya. Walau bagaimanapun, dalam kedua-dua kes, nilai yang diterima membantu individu memahami bagaimana dia harus bertindak dalam situasi tertentu.

Atribut umum ketiga konsep budaya organisasi ialah "simbolisme", di mana orientasi nilai dihantar kepada ahli organisasi. Banyak firma mempunyai dokumen khas yang ditujukan untuk semua, di mana mereka menerangkan secara terperinci orientasi nilai mereka. Walau bagaimanapun, kandungan dan makna yang terakhir ini paling banyak didedahkan kepada pekerja melalui cerita, legenda dan mitos yang menceritakan, menceritakan semula, dan mentafsir.

Psikologi perkongsian unik memberi makna kepada perhubungan, tindakan dan artifak budaya yang berbeza, dan psikologi perkongsian unik yang berbeza boleh menyebabkan perhubungan yang sama secara objektif mempunyai makna yang berbeza sama sekali.

Menurut definisi yang diberikan dalam kamus ekonomi moden, budaya organisasi ialah:

1) nilai, norma tingkah laku ciri organisasi ini. Budaya organisasi menunjukkan pendekatan tipikal untuk menyelesaikan masalah untuk ahli organisasi ini. Dimanifestasikan dalam falsafah dan ideologi pengurusan, orientasi nilai, kepercayaan, jangkaan, norma tingkah laku;

2) sistem nilai, tidak terbukti dikongsi oleh kakitangan perusahaan tertentu, berkaitan dengan matlamat akhir pembangunannya, yang menentukan keputusan, tindakan dan semua aktiviti kakitangan.

Budaya organisasi mempunyai mana-mana institusi atau organisasi, tanpa mengira skop operasi dan saiz. Pada masa yang sama, budaya mereka seolah-olah ahli organisasi adalah benar-benar semula jadi dan selalunya satu-satunya yang mungkin.

Perubahan dalam budaya ialah perubahan sistemik pada tahap psikologi yang mendalam, mempengaruhi sikap, tindakan, dan artifak yang telah dibentuk dalam organisasi dalam jangka masa yang agak lama. Perubahan yang sedang dibuat dalam kebanyakan organisasi berada pada tahap yang lebih cetek daripada perubahan budaya sebenar, dan diandaikan bahawa campur tangan akan mengubah psikologi umum unik ahli organisasi, dan ke arah yang betul. Walau bagaimanapun, selalunya tiada perubahan psikologi. Sebaliknya, psikologi umum yang unik masih menentukan aktiviti ahli organisasi, hanya kini tertakluk kepada perubahan organisasi tertentu. Secara umum, organisasi akan mengabaikan kebanyakan perubahan, hanya menampung perubahan yang kelihatan mudah, dan menentang apa-apa yang bertentangan dengan dirinya sendiri.

Oleh itu, kita boleh membuat kesimpulan bahawa psikologi umum yang unik dari semua budaya dan subkultur sedang mengalami perubahan, tetapi tiada siapa yang dapat mengawal dan mengarahkan proses pembangunan budaya ini.

Ini menimbulkan persoalan tentang fungsi budaya. Kami percaya bahawa fungsi budaya dalam organisasi adalah untuk mencipta dan mengekalkan rangka kerja yang berfungsi dalam urutan tertentu:

1) kakitangan ditawarkan beberapa tindakan khusus;

2) kakitangan boleh memilih daripada mereka yang paling sesuai dengannya;

3) orang lain ini akan dapat bertindak balas kepada kakitangan dengan cara yang mereka faham;

4) budaya yang sama kemudiannya akan mencadangkan aktiviti baru, dsb.

Syarikat membentuk imejnya sendiri, yang berdasarkan kualiti khusus produk dan perkhidmatan yang disediakan, peraturan kelakuan dan prinsip moral pekerja, reputasi dalam dunia perniagaan, dll. mencapai keputusan yang membezakan organisasi ini daripada semua yang lain.

Dalam buku ini, organisasi dianggap sebagai sistem sosial, iaitu organisasi terdiri daripada unsur-unsur yang dibina mengikut cara tertentu dan saling berkaitan. Objek pengaruh pengurusan dalam organisasi ialah struktur formalnya, yang merangkumi elemen berikut:

1. Tahap pemusatan(darjah pewakilan kuasa) adalah jawapan kepada persoalan apakah keputusan yang dibuat oleh pemimpin secara peribadi dan apakah keputusan yang berhak dibuat oleh bawahan.

2. Konfigurasi- bilangan peringkat hierarki: siapa, kepada siapa, mengenai isu apa yang menjadi bawahan.

3. Tahap Ketagihan atau keterkaitan bahagian organisasi - kehadiran dalam organisasi pautan menegak dan mendatar, mencerminkan hubungan kerja bahagian strukturnya (anak syarikat, cawangan).

4. . Tahap pemformalan- ketetapan oleh ketua prosedur yang dia anggap perlu untuk menyatukan dalam aktiviti organisasinya (mesyuarat, seminar, mesyuarat, majlis, kaedah aktiviti, dll.).

5. Tahap penyeragaman- kebolehulangan prosedur, iaitu penyelesaian semua isu dalam organisasi hanya dengan cara tertentu.

Ciri-ciri organisasi menjadi objek kajian hanya apabila mereka memberi perhatian kepada "sosialiti" sistem, yang menimbulkan masalah utama dalam kepimpinan. Dalam "kemasyarakatan" inilah struktur tidak formal organisasi (kumpulan dan kumpulan), suka dan tidak suka, kepercayaan, nilai profesional, norma tingkah laku tidak bertulis, model tingkah laku organisasi yang diterima, dll.) disembunyikan), iaitu, segala-galanya yang difahami sebagai pengurusan budaya organisasi dalam syarikat.

Memahami budaya organisasi sebagai sistem sosial membolehkan anda membuat "diagnosis" organisasi, untuk memahami apa yang mungkin dan apa yang tidak sesuai untuk dilakukan, untuk menilai sumber manusia dan potensinya secara umum. Ini memungkinkan untuk meramalkan keberkesanan aktiviti pengurusan dengan lebih baik, untuk membuat keputusan yang sesuai dengan keadaan organisasi.

Di bawah budaya organisasi, kami juga memahami program budaya tertentu yang tertanam dalam diri manusia. Program budaya menentukan tingkah laku manusia dalam situasi biasa dan memudahkannya memilih tingkah laku dalam situasi yang tidak biasa. Program budaya ialah satu set peraturan dalaman, arahan, kriteria yang dibangunkan dengan pengalaman dan dipilih sebagai berjaya daripada pengalaman ini. Proses yang sama berlaku dalam organisasi. Ia sentiasa mempunyai norma tingkah laku yang tidak bertulis, tetapi diiktiraf secara universal, kepercayaan bersama.

Kesedaran tentang budaya organisasi, elemennya adalah permulaan pengurusannya. Ini ialah objek pengurusan baharu yang menentukan keadaan sebenar organisasi. Satu-satunya kelemahan objek kawalan ini ialah kerumitannya. (ms 67).

William Ouchi berpendapat bahawa budaya organisasi terdiri daripada upacara, koleksi simbol dan mitos, di mana ahli organisasi dimaklumkan tentang nilai dan kepercayaan yang berlaku dalam organisasi ini.

Oleh itu, idea tentang nilai membantu memahami apa yang penting untuk organisasi, dan kepercayaan - untuk menjawab persoalan bagaimana ia harus berfungsi. Kebanyakan organisasi didorong oleh ketakutan, pantang larang, dan sebahagiannya oleh mekanisme tidak rasional yang tidak disedari oleh pekerja. Yang lama hilang, ketakutan baru, larangan, mitos, dan lain-lain timbul.

Pada masa ini, terdapat pendapat bahawa budaya organisasi terlalu jelas mencirikan tingkah laku ahlinya, cara mereka menyelesaikan masalah dan situasi konflik yang timbul sebelum organisasi, sikap mereka terhadap pengaruh luar, kepantasan dan cara bertindak balas terhadap keadaan yang berubah-ubah. Kesedaran tentang idea pemimpin tentang budaya organisasi membolehkannya menentukan strategi tingkah laku dalam keadaan tertentu.

Walaupun fakta bahawa budaya organisasi adalah subjek pemilihan yang teliti atau hanya dibentuk dari masa ke masa, perkara berikut boleh dibezakan: enam faktor pembentukan budaya organisasi: sejarah dan harta, saiz, teknologi, matlamat dan objektif, persekitaran, kakitangan.

1. Faktor pertama pembentukan budaya organisasi ialah sejarah organisasi dan pemilikan. Struktur perniagaan baharu hendaklah sama ada agresif dan bebas, atau fleksibel, menyesuaikan diri dengan persekitaran luaran dan perubahan pasaran. Pemilikan berpusat—biasanya dalam firma keluarga atau organisasi yang didominasi pengasas—akan cenderung ke arah budaya kuasa dengan kawalan ketat dan pengurusan sumber, manakala pemilikan tersebar menyebabkan penyebaran pengaruh yang berasaskan sumber kuasa lain. Perubahan sifat organisasi - penggabungan organisasi atau perubahan dalam kepimpinan, generasi baru pengurus - dalam banyak kes memberi kesan negatif kepada budaya pengurusan organisasi.

2. Faktor kedua yang mempengaruhi budaya organisasi ialah saiz organisasi - satu-satunya pembolehubah penting yang mempengaruhi pemilihan struktur dan budaya. Struktur perusahaan khusus yang memerlukan penyelarasan sistematik membangunkan metodologi, prosedur, dan mewujudkan pihak berkuasa khusus yang mendorong organisasi ke arah budaya peranan.

Sesungguhnya, jika sesebuah organisasi, apabila mencapai saiz tertentu, tidak boleh berubah ke arah budaya peranan, maka ia tidak berkesan. Dengan ketiadaan budaya peranan, aliran maklumat yang sesuai adalah mungkin untuk mengurus kerja dengan secukupnya. Tindakan khas (seperti penciptaan anak syarikat atau desentralisasi radikal) boleh membantu organisasi induk mewujudkan budaya pengurusan organisasi yang berbeza.

3. Faktor ketiga yang mempengaruhi pembentukan budaya organisasi ialah teknologi.

Kajian perusahaan perindustrian mengenal pasti tiga kategori utama sistem pengeluaran:

Sekeping dan pengeluaran berskala kecil;

Siri besar dan pengeluaran besar-besaran;

Pengeluaran aliran (Rajah 1.2).

Rajah 1.2 - Kategori utama sistem pengeluaran dalam pembentukan budaya organisasi

Teknologi tidak selalu menunjukkan dengan jelas budaya organisasi tertentu, tetapi bagaimanapun, surat-menyurat utama boleh disenaraikan:

Operasi berprogram rutin lebih sesuai dengan budaya main peranan berbanding yang lain;

Teknologi mahal, apabila kos kegagalan adalah tinggi, memerlukan kawalan, penyeliaan dan kecekapan yang teliti; ia lebih sesuai dengan budaya main peranan;

Teknologi yang menyediakan penjimatan pekerjaan melalui pengeluaran besar-besaran atau pelaburan modal besar menggalakkan saiz besar dan seterusnya budaya peranan;

Operasi berasingan yang tidak berterusan—pengeluaran sekali sahaja dan kerja sekali sahaja—sesuai untuk budaya kuasa atau budaya tugas;

Teknologi yang berubah dengan pantas memerlukan budaya tugas atau budaya kuasa (mereka lebih berkesan di sini);

Tugasan dengan tahap ketidakpastian yang tinggi memerlukan penyelarasan yang sistematik dan melibatkan budaya main peranan;

Pasaran di mana penyelarasan dan pendekatan seragam adalah lebih penting daripada penyesuaian akan mendapat manfaat daripada budaya main peranan.

4. Faktor penting keempat dalam pembentukan budaya organisasi ialah matlamat strategik dari segi aspirasi, rancangan, misi dan tugas. Dalam amalan, perbezaan ini tidak selalu mudah dibuat. Mana-mana item daripada senarai di bawah boleh menjadi matlamat dan objektif, bergantung pada situasi dalam organisasi pada masa tertentu. Keberkesanan organisasi bergantung kepada pemahaman konsep "matlamat" dan "tugas". Ramai pengurus tidak mempunyai pemahaman yang jelas tentang keutamaan organisasi, jadi mereka tidak mempunyai pemahaman yang jelas tentang maksud aktiviti harian mereka. Apabila membentuk budaya organisasi, matlamat boleh menjadi seperti berikut: keuntungan, kualiti produk atau perkhidmatan, kelangsungan hidup, tempat kerja yang baik, pertumbuhan, sumber kerja, tempat di pasaran, prestij negara, reputasi, dll.

Jaminan kualiti produk paling mudah dikawal dalam budaya peranan, dan matlamat pertumbuhan paling baik dicapai dalam budaya kuasa, tetapi tidak dalam semua kes. Bagi setiap matlamat yang mungkin, sukar untuk memilih budaya organisasi. Terdapat juga hubungan songsang antara matlamat dan objektif dan budaya organisasi.

Faktor lain yang mempengaruhi pelaksanaan matlamat dan objektif mungkin adalah pencarian keuntungan maksimum organisasi komersial, dengan mengambil kira risiko, sekatan alam sekitar, tekanan terhadap orang ramai, dan isu etika.

5. Faktor kelima yang mempengaruhi budaya organisasi ialah persekitaran yang stabil, yang merupakan pasaran untuk produk organisasi, tetapi, bagaimanapun, mempunyai sedikit pengaruh ke atasnya. Pada peringkat sekarang, ciri utama persekitaran - ekonomi, kewangan, persaingan, undang-undang, sosial, politik, teknologi - adalah sifatnya yang bergelora. Perubahan dalam persekitaran memerlukan budaya yang sensitif, boleh menyesuaikan diri dan responsif kepada pelbagai perubahan dalam pasaran dan dalam persekitaran luaran.

Untuk budaya organisasi menjadi lebih berkesan, unit organisasi hendaklah bersesuaian dengan produk atau perkhidmatan yang dihasilkan, lokasi geografi, jenis pengedaran dan pelanggan, manakala budaya peranan dan organisasi berfungsi mungkin sesuai untuk pasaran dan produk khusus dengan kitaran hayat yang panjang.

6. Faktor keenam yang mempengaruhi budaya organisasi ialah kakitangan organisasi:

Individu yang tidak menentu akan memilih peraturan peranan yang lebih ketat dalam budaya peranan;

Keperluan yang lebih besar untuk keselamatan akan dipenuhi oleh budaya main peranan;

Keperluan untuk menegaskan identiti seseorang akan dipenuhi oleh budaya kuasa atau tugas. Dalam budaya main peranan, ini akan nyata dalam orientasi ke arah "personaliti" dan detasmen pemikiran;

Perhatian yang lebih harus diberikan bukan sahaja kepada pemilihan dan penilaian individu, tetapi juga kepada masalah mengurus orang yang kreatif dan berbakat.

Semua faktor yang mempengaruhi budaya organisasi syarikat kami kumpulkan kepada dua kumpulan:

Faktor bukan organisasi - ciri kebangsaan, tradisi, realiti ekonomi, budaya dominan dalam persekitaran.

Faktor intra-organisasi - keperibadian pemimpin, misi, matlamat dan objektif organisasi, kelayakan, pendidikan, tahap umum kakitangan.

Perkara penting di sini ialah budaya sesebuah organisasi berubah secara perlahan-lahan dan tidak boleh diubah dengan satu-satu, malah ucapan yang terang dan meyakinkan.

Bagi aktiviti pengurusan, hakikat asasnya ialah pemimpin, yang mempunyai kuasa dan kebebasan terbesar, mempunyai peluang maksimum untuk mempengaruhi budaya organisasi yang dipimpinnya. Walau bagaimanapun, dia juga tertakluk kepada penyimpangan profesional maksimum, iaitu, apabila menganalisis keadaan organisasi, dia lebih kerap menganalisis yang dikehendaki, dan bukannya keadaan sebenar.

Kestabilan budaya organisasi (dinamisme rendah) boleh menimbulkan beberapa masalah kepada pemimpin terutamanya pada awal aktivitinya dalam organisasi ini. Penyelidikan menunjukkan bahawa masalah dan konflik yang berlaku dalam kes ini sering ditafsirkan oleh pengurus sebagai masalah peribadi dan konflik dengan individu yang tingkah laku dan tindak balasnya tidak memenuhi jangkaannya.

Walau bagaimanapun, sebenarnya, dalam kes ini, dia tidak berhadapan dengan keanehan tingkah laku peribadi ahli individu organisasi, tetapi dengan fenomena tingkah laku kumpulan, dengan budaya organisasi. Percubaan untuk mengubah budaya organisasi secara drastik membawa kepada fakta bahawa ahli organisasi kehilangan rasa struktur mereka, dan pusat kuasa tradisional hilang.

Ciri-ciri utama budaya organisasi ialah:

Autonomi individu - tahap tanggungjawab, kebebasan dan keupayaan untuk menyatakan inisiatif dalam organisasi;

Struktur - interaksi badan dan orang, peraturan operasi, kepimpinan langsung dan kawalan;

Arah - tahap pembentukan matlamat dan prospek organisasi;

Integrasi - sejauh mana bahagian (subjek) dalam organisasi disokong untuk kepentingan menjalankan aktiviti yang diselaraskan;

Sokongan pengurusan - tahap di mana pengurus menyediakan pautan komunikasi yang jelas, bantuan dan sokongan kepada orang bawahan mereka;

Sokongan - tahap bantuan yang diberikan oleh pengurus kepada orang bawahan mereka;

Rangsangan - tahap pergantungan imbuhan pada hasil kerja;

Pengenalan - tahap pengenalan pekerja dengan organisasi secara keseluruhan;

Pengurusan konflik - tahap penyelesaian konflik;

Pengurusan risiko ialah tahap di mana pekerja digalakkan untuk berinovasi dan mengambil risiko.

Ciri-ciri ini termasuk kedua-dua dimensi struktur dan tingkah laku, dan oleh itu mana-mana organisasi boleh dianalisis dan diterangkan secara terperinci berdasarkan parameter dan sifat yang disenaraikan di atas.

Merumuskan semua yang telah diperkatakan, kami akan memberikan definisi yang lebih umum tentang budaya organisasi. Budaya organisasi adalah sistem peraturan dan norma aktiviti formal dan tidak formal yang progresif secara sosial, adat dan tradisi, kepentingan individu dan kumpulan, ciri tingkah laku kakitangan struktur organisasi tertentu, gaya kepimpinan, penunjuk kepuasan pekerja dengan keadaan kerja, tahap kerjasama dan keserasian bersama pekerja antara satu sama lain dan dengan organisasi, prospek pembangunan.

Buku ini mentakrifkan dan mensistematisasikan komponen utama budaya organisasi:

iklim organisasi;

Orientasi nilai;

Gaya pengurusan;

Jangkaan dan andaian asas;

Ciri-ciri peribadi kakitangan;

budaya ekonomi;

Mengeluarkan semula bentuk tingkah laku kakitangan secara berterusan (Rajah 1.3).

Rajah 1.3 - Komponen utama budaya organisasi

Organisasi boleh dibahagikan kepada budaya dominan dan subbudaya. Budaya dominan menyatakan nilai teras atau pusat yang diterima oleh majoriti ahli organisasi. Ia adalah pendekatan makro kepada budaya yang menyatakan ciri tersendiri sesebuah organisasi.

Subbudaya dibangunkan dalam organisasi besar dan mencerminkan masalah biasa, situasi yang dihadapi oleh pekerja, atau pengalaman dalam menyelesaikannya. Mereka berkembang secara geografi atau dalam bahagian berasingan, secara menegak atau mendatar.

Apabila satu unit struktur (subsidiari) firma besar mempunyai budaya unik yang berbeza daripada jabatan organisasi yang lain, maka wujudlah subbudaya menegak. Apabila jabatan pakar fungsian tertentu (contohnya, perakaunan atau jualan) mempunyai satu set konsep yang diterima umum, maka subkultur mendatar terbentuk.

Mana-mana kumpulan dalam organisasi boleh mencipta subbudaya, tetapi kebanyakan subbudaya ditakrifkan oleh struktur jabatan atau bahagian geografi. Ia akan merangkumi nilai teras budaya dominan serta nilai tambahan yang unik kepada ahli jabatan itu.

Organisasi yang berjaya mempunyai budaya mereka sendiri yang membawa mereka mencapai keputusan yang positif. Budaya organisasi memungkinkan untuk membezakan satu organisasi dengan yang lain, mewujudkan suasana pengenalan bagi ahli organisasi, menjana komitmen terhadap matlamat organisasi, mengukuhkan kestabilan sosial, mengarah dan membentuk sikap dan tingkah laku pekerja.

Perlu diingat bahawa budaya organisasi sangat mempengaruhi keberkesanan syarikat. Keberkesanan memerlukan budaya organisasi, strategi, persekitaran luaran dan dalaman diselaraskan. Strategi organisasi berdasarkan permintaan pasaran dan lebih sesuai dalam persekitaran dinamik mencadangkan budaya berdasarkan inisiatif individu, pengambilan risiko, integrasi tinggi, persepsi biasa terhadap konflik dan komunikasi mendatar yang luas. Strategi, yang ditentukan oleh prospek untuk pembangunan pembangunan produk, memberi tumpuan kepada kecekapan, prestasi yang lebih baik dalam persekitaran yang stabil. Ia lebih berjaya apabila budaya organisasi menyediakan kawalan yang bertanggungjawab, meminimumkan risiko dan konflik.

Penyelidikan telah menunjukkan bahawa organisasi yang berbeza cenderung kepada keutamaan tertentu dalam budaya organisasi. Budaya organisasi mungkin mempunyai ciri bergantung pada jenis aktiviti, bentuk pemilikan, kedudukan dalam pasaran atau dalam masyarakat.

Organisasi akan sentiasa mencapai kestabilan dan prestasi jika budaya organisasi itu mencukupi dengan teknologi yang diaplikasikan. Aliran kerja formal yang kerap memastikan kestabilan dan kecekapan organisasi apabila budaya organisasi menekankan pemusatan dalam membuat keputusan dan menghalang inisiatif individu. Teknologi tidak teratur (bukan rutin) berkesan apabila dipenuhi dengan budaya organisasi yang menggalakkan inisiatif individu dan melonggarkan kawalan.

Sebilangan penyelidik menganggap budaya organisasi sebagai terbitan daripada dua komponen:

1) andaian dan keutamaan mereka yang menciptanya;

2) pengalaman yang dibawa oleh pengikut mereka. Penyelenggaraannya pada tahap yang diperlukan secara langsung bergantung pada pemilihan pekerja, tindakan pengurus atasan dan kaedah sosialisasi.

Tujuan pengambilan adalah untuk mengenal pasti dan merekrut orang yang mempunyai pengetahuan dan kemahiran untuk melaksanakan tugas yang berkaitan dengan jayanya. Pilihan terakhir calon ditentukan oleh penilaian subjektif seseorang yang memutuskan bagaimana calon ini akan memenuhi keperluan organisasi. Penilaian subjektif ini selalunya ditentukan oleh budaya yang wujud dalam organisasi. Tindakan pemimpin kanan mempunyai kesan yang besar terhadap budaya organisasi. Tingkah laku mereka dan strategi organisasi yang mereka nyatakan membentuk norma-norma tertentu, yang kemudiannya dirasakan oleh seluruh organisasi.

Adalah perlu untuk membezakan antara budaya yang kuat dan lemah. Kekuatan budaya sesebuah organisasi ditentukan oleh tiga perkara:

- "ketebalan" budaya;

Tahap perkongsian budaya oleh ahli organisasi;

Kejelasan keutamaan budaya.

Budaya yang kuat mewujudkan faedah untuk organisasi, tetapi pada masa yang sama ia merupakan halangan yang serius untuk perubahan dalam organisasi. Perkara baharu dalam sesuatu budaya sentiasa lemah pada mulanya, jadi lebih baik untuk mempunyai budaya sederhana kuat.

Budaya yang kuat, jika segera dikenali, tidak dapat dinafikan, terbuka, hidup. Mereka boleh diiktiraf oleh fakta bahawa organisasi telah mengamalkan sebilangan kecil nilai yang difahami, diluluskan dan dipupuk oleh semua ahlinya.

Dalam kandungan nilai teras ini, dua trend sentiasa dinyatakan - kebanggaan dan gaya, kerana dalam banyak kes nilai teras adalah program tentang apa yang ingin mereka capai dalam sfera luaran (contohnya, dalam pasaran , dalam masyarakat). Sebaliknya, nilai teras ini pergi jauh ke arah persoalan tentang jenis perhubungan yang diingini dalam sesebuah organisasi. Budaya yang tidak dapat dinafikan adalah elemen motivasi yang menentukan: bangga dengan organisasi sendiri dan perasaan bahawa, berdasarkan gaya komunikasi yang diamalkan, pemimpin berada pada tahap yang tinggi.

Aspek produktif dinyatakan, di sebalik semua kegagalan, kegagalan dan pengisytiharan, dalam matlamat yang sentiasa dikejar, keinginan untuk menjadi yang pertama menguasai pasaran, di kawasan tertentu, niche pasaran, atau sekadar keinginan untuk mengembangkan dan mengekalkan kedudukan ini .

Budaya organisasi dipertimbangkan lemah jika mereka sangat berpecah-belah dan tidak diikat bersama oleh nilai dan kepercayaan bersama. Sebuah syarikat boleh menderita jika subkultur yang mencirikan pelbagai bahagiannya tidak berkaitan atau bercanggah antara satu sama lain. Menyalin norma tingkah laku dalam kumpulan tidak formal boleh memainkan peranan penting dalam pembangunan pelbagai subbudaya. Sebuah syarikat di mana perbuatan, kenyataan, peristiwa dan perasaan biasa tidak jelas tidak mempunyai budaya yang jelas sama sekali.

Budaya yang lemah dicirikan oleh ciri-ciri berikut:

1) Tiada nilai yang jelas dan kepercayaan umum tentang cara mencapai kejayaan dalam industri, situasi atau perniagaan tertentu. Ketidakberdayaan berleluasa, keselamatan dicari dalam menetapkan matlamat prestasi jangka pendek, matlamat jangka panjang hilang, dan memikirkan falsafah organisasi yang komprehensif dilihat sebagai kemewahan.

2) Secara umum, terdapat idea tentang nilai dan kepercayaan, tetapi tidak ada persetujuan tentang apa yang betul, penting dan berkesan pada masa ini. Keadaan ini bertukar menjadi masalah apabila ketiadaan keazaman datang daripada kepimpinan organisasi. Percanggahan terkumpul dan berterusan di peringkat bawahan organisasi.

3) Bahagian organisasi yang berasingan tidak dapat mencapai persetujuan di antara mereka: terutamanya sudut pandangan yang berbeza dibentangkan, tidak ada gambaran lengkap.

4) Tokoh-tokoh terkemuka muncul dan bertindak secara agak melemahkan motivasi, tidak melakukan apa-apa untuk membantu membangunkan pemahaman bersama tentang perkara yang penting.

Berjaya dan boleh dipercayai adalah syarikat-syarikat bersama yang ditubuhkan dengan mengambil kira budaya ekonomi dan organisasi pengeluaran dan sistem ekonomi tersebut atas dasar ia dicipta (usaha sama Rusia-Jepun, Cina atau Korea di Timur Jauh dan Siberia Timur, Rusia-Sweden , Finland, usaha sama Belanda di wilayah Barat Laut Rusia, dsb.). Pendekatan konseptual sedemikian dalam pembentukan model ekonomi pengeluaran dan sistem ekonomi mencadangkan keperluan untuk mengambil kira orientasi pemasaran dalam asasnya.

Oleh itu, model ekonomi sistem pengeluaran dan ekonomi tidak boleh diterima sekali dan untuk semua dalam bentuk terakhirnya. Ia harus dianalisis secara berkala berkaitan dengan kejayaan atau kegagalan dalam proses pelaksanaan praktikalnya dan, jika perlu, dibina semula mengikut keperluan yang berubah-ubah untuk aktiviti pengeluaran dan sistem ekonomi tertentu.

Untuk memastikan hubungan pekerja dalam budaya organisasi dalam proses melaksanakan tugas mereka, untuk menyegerakkan aktiviti dan interaksi pelbagai bahagian organisasi, pengurus mematuhi gaya pengurusan tertentu. Gaya bermaksud satu set teknik pengurusan, cara tingkah laku seorang pemimpin berhubung dengan orang bawahan, memaksa mereka melakukan apa yang perlu pada masa ini untuk mencapai hasil tertentu.

Dalam keadaan moden, yang paling mudah ialah tiga gaya: autoritarian, demokratik dan liberal. Untuk menilai gaya mana yang berlaku dalam organisasi, kaedah soalan kawalan digunakan.

Setiap gaya dicirikan oleh tahap pemformalan tertentu. Ia harus berubah dengan pertumbuhan kemahiran profesional, pengalaman orang bawahan, dengan perubahan dalam budaya organisasi dan situasi khusus di mana perusahaan itu berada. Apabila mereka bentuk dan menambah baik budaya organisasi pengurusan, pangkalan maklumat awal boleh dibentangkan dalam bentuk berikut (Jadual 1.2).

Jadual 1.2 - Parameter untuk menggunakan gaya pengurusan dalam budaya pengurusan organisasi

Pilihan Tingkah Laku
			demokratik	Liberal
Membuat keputusan		Untuk tugasan mendesak atau mendesak; dalam kes penyelesaian tradisional yang berulang	Pertimbangan secara kolej dan terperinci bagi semua alternatif yang dicadangkan, dengan pengecualian penyelesaian yang mudah dan rutin	Hanya keputusan yang diwakilkan mengikut kuasa pengalaman, kelayakan dan tahap intelektual pekerja
Penentuan matlamat		Pada peringkat awal pembentukan organisasi, kolektif buruh, pembinaan pasukan; dengan kelayakan pekerja yang rendah; dalam kes perselisihan kategori dalam pasukan mengenai definisi matlamat utama	Penglibatan semua ahli pasukan dalam perbincangan matlamat dengan tugas mencapai pemahaman dan pemahaman mereka	Pemimpin menentukan matlamat utama, manakala pasukan secara bebas memahaminya dan mengubahnya menjadi tugas khusus, tertakluk kepada aktiviti yang diselaraskan dengan baik.
Pengagihan tugas	Pada peringkat awal pembentukan organisasi, pembinaan pasukan; dalam keadaan yang mendesak untuk membawa penyusunan semula pasukan		Pengurus, bersama-sama dengan pekerja, menentukan peranan mereka dalam kerja biasa, menggariskan matlamat peribadi	Dengan kesepaduan pasukan yang tinggi, dia diberi hak untuk mengagihkan secara bebas siapa dan apa yang harus dilakukan
Penggunaan masa bekerja	Dalam situasi yang sukar atau melampau, pada peringkat awal pembentukan kolektif buruh		Pengurus bersetuju dengan jumlah kerja tambahan, pekerjaan lebih masa, masa dan jumlah percutian	Dalam kes apabila pasukan telah mencapai tahap pengurusan diri, ia diberi hak untuk menyelaraskan masa bekerja pekerja secara bebas
Motivasi	Pada peringkat awal pembentukan organisasi, kolektif buruh, pembinaan pasukan; dalam kes percubaan oleh ahli pasukan untuk memenuhi keperluan peribadi dengan mengorbankan keperluan kolektif; dalam kes penyelewengan yang jelas dalam produktiviti dan kualiti kerja		Pemimpin menggunakan semua bentuk ganjaran material dan moral, memberikan penilaian yang adil terhadap kerja peribadi dan kolektif; memastikan keperluan untuk latihan lanjutan	Delegasi dijalankan hanya kepada mereka yang ingin bekerja dan mempunyai motif yang sesuai; pasukan (jabatan) bekerja secara berkesan, subbahagian diberi hak untuk menentukan bentuk imbuhan material mereka sendiri
Kawalan	Pada peringkat awal kerja pasukan, sehingga peraturan "semua orang mengawal dan dikawal"; sekiranya berlaku penyelewengan pekerja daripada standard kualiti yang ditetapkan		Pengurus menyelaraskan piawaian kualiti dengan orang bawahan, mencapai pemahaman tentang keperluan pekerja untuk mengikutinya; menyumbang kepada pecutan peraturan "semua orang mengawal dan dikawal"	Pemimpin boleh menyerahkan fungsi kawalan kepada pasukan jika prinsip "semua orang mengawal dan dikawal" berkesan beroperasi di dalamnya.
	Fungsi tetap pemimpin		Membincangkan pemecatan dengan pasukan, menggalakkan pembangunan pementoran, bersama-sama merancang dan menyokong penggiliran kakitangan	Kepada pasukan yang diselaraskan dengan baik, pengurus boleh memindahkan hak untuk menggilirkan kakitangan, menentukan syarat untuk latihan lanjutan pekerja
Pengagihan pelaburan	Pada peringkat awal pembentukan organisasi kolektif buruh; sekiranya kolektif membuat keputusan yang memihak kepada kepentingan peribadi dan merosakkan kolektif		Berunding dengan orang bawahan dan membentuk konsensus mengenai pelaburan	Untuk pasukan yang sangat cekap, pengurus boleh mewakilkan hak untuk membuat keputusan konsensus dalam bidang pelaburan

Jadi apakah budaya organisasi? Tinjauan soal selidik yang dijalankan oleh Persatuan Pengurus Rusia menunjukkan bahawa setiap organisasi mempunyai budaya organisasi, ia bertindak sebagai cara mengawal selia hubungan antara pengurusan dan orang bawahan, serta hubungan antara pekerja syarikat. Antara lain, konsep ini semestinya merangkumi komponen seperti motivasi dan kesetiaan pekerja.

Usahawan sederhana dan kecil terutamanya melihat budaya sebagai sejenis bahan pengikat yang tidak membenarkan organisasi mereka runtuh, dan ia sendiri bertindak sebagai alat pengambilan yang memberikan persefahaman bersama antara pekerja dan suasana yang diperlukan untuk aktiviti bersama. Iaitu, di satu pihak, ini adalah satu set peraturan tertentu yang boleh ditawarkan oleh syarikat kepada pekerjanya, dan sebaliknya, satu set langkah yang bertujuan untuk meningkatkan kecekapan kakitangan dan kestabilan psikologi mereka. Dalam erti kata yang lebih luas, budaya organisasi dianggap sebagai ekspresi ideologi semua proses bukan material, falsafah syarikat.

Kita boleh katakan dengan lebih jelas lagi: budaya organisasi ialah sistem nilai dan amalan yang dominan, pengantara sosial yang melaluinya strategi korporat syarikat dilaksanakan. Iaitu, melalui budaya korporat, syarikat itu, atau menampilkan dirinya kepada dunia.

Krasovsky Yu.D. Pengurusan tingkah laku dalam firma: kesan dan paradoks (pada bahan 120 syarikat Rusia): Panduan praktikal. -M.: INFRA-M, 1997.

Gelagat Organisasi / Ed. EM. Korotkov. Tyumen, 1998.

Bazarov T.Yu Pengurusan kakitangan dalam organisasi membangun: panduan belajar. - M.: IPK perkhidmatan awam, 1996.- 176s.

Tingkah laku organisasi. buku teks untuk universiti. A.N.Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronov / Ed. Prof. E.M. Korotkova dan prof. A.N. Silina. - TyumenVektor Buk, 1998.- 308s.

Bahan seminar “Budaya korporat dan PR intra-korporat dalam konteks strategi abad ke-21. - Mod akses: http://www. sovetnik.ru. - Zagl. daripada skrin.

Tomilov VV Budaya organisasi perniagaan: buku teks. elaun / Universiti Ekonomi dan Kewangan St Petersburg - St. Petersburg, 1993. - 187 p.

Krasovsky Yu. D. Pengurusan tingkah laku dalam firma: kesan dan paradoks (berdasarkan bahan daripada 120 syarikat Rusia): panduan praktikal. - M.: INFRA-M, 1997.

Sebelumnya

Jika kita boleh mengatakan bahawa organisasi itu mempunyai "jiwa", maka jiwa ini adalah budaya organisasi.

Budaya adalah wujud dalam sebarang bentuk kewujudan manusia sebagai sifat yang diperlukan bagi mana-mana masyarakat. Budaya bertindak sebagai cara khusus untuk mengatur dan mengembangkan kehidupan manusia, yang diwakili dalam produk kerja material dan rohani, dalam sistem nilai rohani, dalam keseluruhan hubungan manusia dengan alam, antara satu sama lain dan dengan diri mereka sendiri.

Berkaitan dengan organisasi, istilah "budaya organisasi" merangkumi kawasan besar fenomena kehidupan rohani dan material pasukan. :

Norma dan nilai moral yang mendominasi di dalamnya;

Tatakelakuan yang diterima dan ritual serta tradisi yang tertanam, kepercayaan dan harapan yang berorientasikan fungsi;

Standard kualiti yang ditetapkan untuk produk (perkhidmatan);

Simbolisme, yang melaluinya orientasi nilai dihantar kepada ahli organisasi, dsb.

Set kepercayaan dan nilai yang dibentuk oleh pengurus berpunca dari nilai falsafah umum dan realistik pengurus, dan dari idea peserta dalam aktiviti perusahaan (pekerja, pemegang saham, rakan kongsi pasaran, dll.).

Pembawa budaya organisasi adalah orang, tetapi dalam organisasi dengan budaya yang mantap, ia seolah-olah dipisahkan daripada orang dan menjadi atribut organisasi, sebahagian daripadanya yang mempunyai kesan aktif kepada ahli organisasi, mengubah suai tingkah laku mereka. sesuai dengan norma dan nilai yang menjadi asasnya.

Secara harfiah setiap syarikat yang berkembang maju mempunyai budaya yang mantap. Dalam sesetengah kes, ia ditetapkan oleh pengasas syarikat (contohnya, Walt Disney), kadangkala ia dibentuk secara beransur-ansur, kerana organisasi mengatasi halangan (contohnya, Sosa So l A). Budaya sesetengah firma telah dibangunkan secara konsisten oleh pasukan pengurusan yang menetapkan sendiri tugas untuk meningkatkan prestasi syarikat mereka secara sistematik (contohnya, syarikat Jepun). Dalam usaha untuk mengubah strategi, mengembangkan kehadiran mereka dalam pasaran, syarikat bukan sahaja meningkatkan teknologi, tetapi juga membangunkan kelebihan pasaran.

Budaya organisasi mampu mengurangkan tahap ketidakpastian kolektif, mewujudkan ketertiban sosial, memastikan integriti melalui nilai dan norma yang dirasakan oleh semua dan dihantar kepada generasi baru, mewujudkan rasa kekitaan dalam organisasi dan pengabdian kepada tujuan bersama. dengan menyatukan ahli kumpulan menjadi satu keseluruhan. Budaya organisasi mempengaruhi individu, seperti watak moral, dedikasi, produktiviti kerja, kesihatan fizikal dan kesejahteraan emosi mereka.

Oleh itu, budaya organisasi adalah komposisi kompleks andaian penting (selalunya tidak bersetuju dengan perumusan), diterima dan dikongsi oleh ahli kumpulan tanpa bukti.

Budaya mempengaruhi ahli organisasi dengan cara yang berbeza, bergantung pada kerja mereka, kedudukan di tangga korporat, status, kelayakan, tahap gaji, dll. Cara orang mengalami kesan ini bergantung pada biografi peribadi mereka: kepercayaan, jangkaan, aspirasi, dsb. yang mereka bawa bersama mereka ke organisasi. Faktor-faktor ini membentuk kerangka rujukan yang membolehkan anda mentafsir pengalaman ini atau itu dan mewujudkan satu set keutamaan peribadi.

Budaya korporat dan iklim organisasi

Dalam kesusasteraan pengurusan, konsep "" dan "iklim organisasi" sering digunakan secara bergantian, bagaimanapun, ia sama sekali berbeza.

Konsep "iklim" berakar umbi dalam psikologi sosial. K. Argyris, berdasarkan penyelidikannya mengenai iklim di bank, memberikan definisi berikut: "dasar rasmi organisasi, keperluan pekerja, nilai dan keperibadian yang beroperasi dalam kompleks pemuliharaan diri, kehidupan dan sistem yang sentiasa berkembang." Kini konsep "iklim" difahami sebagai pengaruh organisasi terhadap motivasi dan tingkah laku pekerja, i.e. ia merangkumi aspek seperti struktur organisasi, sistem ganjaran, dan sokongan ketara serta penyertaan mesra pengurus dan rakan sekerja. Di samping itu, iklim ialah matlamat organisasi yang jelas dan cara yang digunakan untuk mencapainya.

Soalan berikut dicadangkan untuk menerangkan persekitaran kerja yang berkesan. .

1. Adakah saya tahu apa yang diharapkan daripada pekerjaan saya?

2. Adakah saya mempunyai sumber dan peralatan yang diperlukan untuk melakukan kerja?

3. Adakah saya dapat melakukan yang terbaik yang saya lakukan setiap hari di tempat kerja?

4. Adakah saya menerima pengiktirafan atau pujian untuk kerja yang dilakukan dengan baik dalam tujuh hari yang lalu?

5. Adakah pengurus saya atau sesiapa sahaja mengambil berat tentang saya sebagai seorang individu?

6. Adakah sesiapa yang menggalakkan perkembangan saya?

7. Adakah pendapat saya dihormati di tempat kerja?

8. Adakah misi (matlamat) syarikat memberi saya rasa kepentingan kerja saya?

9. Adakah rakan sekerja saya menganggap tugas mereka untuk melakukan kerja yang berkualiti?

10. Adakah saya mempunyai kawan baik di tempat kerja?

11. Adakah sesiapa yang bercakap dengan saya tentang kemajuan saya dalam enam bulan yang lalu?

12. Adakah saya mempunyai peluang untuk belajar dan berkembang secara profesional pada tahun lalu?

Jawapan kepada soalan-soalan ini adalah penilaian iklim organisasi yang sihat.

Budaya berasal daripada antropologi. Ia merangkumi simbol, mitos, cerita dan ritual yang telah menyusup ke dalam kesedaran organisasi (bawah sedar). Budaya cuba membetulkan sistem konsep umum, andaian dan nilai syarikat. Budaya secara umumnya bersifat deskriptif, manakala iklim ialah konstruk berdasarkan pendekatan yang dibangunkan oleh ahli psikologi untuk menjelaskan mengapa sesetengah organisasi lebih berjaya daripada yang lain.

Walaupun kedua-dua konsep itu jelas saling berkaitan, iklim lebih kepada dasar korporat dan peraturan tingkah laku harian seperti yang difahami oleh pekerja. Budaya adalah pemahaman bersama oleh semua kakitangan tentang matlamat, masalah dan aktiviti organisasi.

Struktur dan ciri-ciri budaya organisasi

Budaya organisasi mempunyai struktur tertentu. Pengetahuan tentang budaya organisasi bermula dengan peringkat pertama "cetek" atau "simbolik", termasuk fakta luaran yang boleh dilihat seperti teknologi yang digunakan dan seni bina proses, penggunaan ruang dan masa, tingkah laku yang diperhatikan, bahasa, slogan, dll., atau apa sahaja. yang dapat dirasai dan dirasai melalui pancaindera manusia. Pada tahap ini, fenomena mudah dikesan, tetapi tidak selalunya boleh ditafsir dan ditafsir dari segi budaya organisasi.

Pada peringkat kedua, nilai dan kepercayaan yang dikongsi oleh ahli organisasi dikaji mengikut sejauh mana nilai ini tercermin dalam simbol dan bahasa. Persepsi nilai dan kepercayaan adalah sedar dan bergantung pada keinginan orang.

Tahap ketiga, "mendalam", termasuk andaian asas yang sukar untuk difahami walaupun oleh ahli organisasi, tetapi andaian yang tersembunyi dan diterima ini tetap membimbing tingkah laku manusia.

Ciri-ciri budaya organisasi

Adalah dicadangkan untuk mempertimbangkan budaya organisasi tertentu berdasarkan sepuluh ciri.

Apabila menerangkan budaya organisasi, seseorang harus cuba menilai bukan nilai, tetapi sikap dan tingkah laku tertentu dan menguruskannya.

Alat penilaian budaya organisasi ialah apa yang dipanggil profil budaya organisasi, yang mengandungi satu set pernyataan yang menerangkan nilai organisasi yang dirasakan.

Jika anda meminta pekerja untuk meletakkan 54 nilai mengikut kepentingan dan keperluan mereka untuk syarikat, maka lapan faktor bebas boleh dikenal pasti. :

1) inovasi dan pengambilan risiko;

2) perhatian kepada perincian;

3) orientasi keputusan;

4) keagresifan dan daya saing;

5) sokongan;

6) pembangunan dan ganjaran;

7) kerjasama dan kerja berpasukan;

8) ketegasan.

Peruntukan profil budaya organisasi adalah berdasarkan norma, jangkaan orang ramai mengenai sikap dan tingkah laku tertentu. Mereka memerlukan semua orang untuk menjawab soalan: apa yang benar-benar diperlukan untuk mencapai; Apakah peraturan tidak bertulis dalam organisasi anda? Persamaan jawapan kepada soalan ini dalam unit tertentu atau keseluruhan perusahaan mencerminkan budayanya. Organisasi boleh menilai sama ada budaya itu selaras dengan strateginya.

Terdapat banyak budaya "tempatan" dalam sesebuah organisasi. Ini merujuk kepada satu budaya yang lazim dalam keseluruhan organisasi dan budaya bahagian-bahagiannya. Subkultur yang berbeza boleh wujud bersama di bawah bumbung satu budaya yang sama, tetapi terdapat juga budaya balas yang menolak apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan.

Pembentukan dan perubahan budaya organisasi berlaku di bawah pengaruh banyak faktor, antaranya menonjol :

Titik tumpuan pengurusan atasan;

Respons pengurusan terhadap situasi kritikal;

Sikap terhadap kerja dan gaya tingkah laku pengurus;

Asas kriteria untuk menggalakkan pekerja;

Asas kriteria untuk pemilihan, pelantikan, kenaikan pangkat dan pekerja daripada organisasi;

Struktur organisasi;

Sistem pemindahan maklumat dan pemindahan organisasi;

Mitos dan cerita tentang peristiwa penting dan orang yang bermain dan masih memainkan peranan penting dalam kehidupan organisasi;

Reka bentuk luaran dan dalaman premis di mana organisasi berada.

Jenis budaya organisasi

Terdapat banyak pendekatan untuk mengenal pasti jenis budaya organisasi dan, dengan itu, kaedah untuk mendiagnosisnya.

Mengikut model Kerangka Nilai Bersaing (VCA). L) takrifan jenis dominan budaya organisasi dijalankan berdasarkan dua dimensi (kriteria ):

1) Satu dimensi memisahkan kriteria prestasi yang menekankan fleksibiliti, budi bicara dan dinamisme sesebuah organisasi daripada kriteria yang menekankan kestabilan, ketertiban dan kawalan. Oleh itu, sesetengah organisasi dianggap berkesan jika mereka terdedah kepada perubahan, boleh disesuaikan dan integral secara organik (pusat kebudayaan dan hiburan moden), perusahaan lain berkesan jika ia stabil, boleh diramal dan integral secara mekanikal (contohnya, universiti);

2) Dimensi kedua memisahkan kriteria prestasi yang menekankan orientasi ke dalam dan perpaduan daripada kriteria yang dikaitkan dengan orientasi ke luar, pembezaan dan persaingan. Sempadan dimensi ini terdiri daripada kesepaduan dan kesepaduan organisasi pada satu hujung kepada perpecahan organisasi di hujung yang lain. Sebagai contoh, Disneyland di Perancis dan Beijing, apabila melaksanakan satu konsep, mengambil kira spesifik pasaran negara.

Penunjuk prestasi menentukan apa sebenarnya nilai orang dalam ciri dan penunjuk prestasi perusahaan, mengikut nilai teras organisasi dinilai.

Analisis budaya organisasi mengikut teknik ini dijalankan menggunakan alat penilaian 0CA1, yang membolehkan anda mendiagnosis aspek-aspek organisasi yang menentukan asas budayanya:

Ciri dominan organisasi, atau definisi tentang bagaimana organisasi itu secara keseluruhannya;

Gaya kepimpinan yang meresap ke seluruh organisasi;

Pengurusan pekerja, atau gaya yang mencirikan sikap terhadap pekerja dan mentakrifkan keadaan kerja;

Intipati mengikat organisasi, atau mekanisme yang mengekalkan organisasi bersama;

Penekanan strategik, yang menentukan bidang mana yang memacu strategi organisasi;

Kriteria kejayaan yang menunjukkan bagaimana kemenangan ditentukan dan apa sebenarnya ganjaran.

Penilaian untuk setiap bidang perusahaan tidak membayangkan pilihan hanya satu jenis budaya organisasi, jadi perlu untuk menilai bahagian masing-masing. Seterusnya, profil budaya organisasi dibina secara umum (mengikut anggaran purata) dan untuk setiap blok.

Seperti yang dapat dilihat daripada contoh bersyarat, jenis budaya organisasi yang birokrasi berlaku dalam organisasi, dan pelaksanaan strategi yang dipilih memerlukan pengukuhan budaya klan, adhocracy dan pasaran.

Analisis budaya organisasi mengikut kaedah ini juga dijalankan berdasarkan soal selidik. Penilaian jenis budaya organisasi sedia ada dan pilihan dijalankan sama seperti model "rangka nilai bersaing" (0CA L).

Terdapat juga klasifikasi budaya bergantung pada ciri kebangsaan.

Perubahan budaya organisasi

Budaya organisasi mencerminkan sikap dan tingkah laku lazim yang mencirikan aktiviti sesuatu kumpulan atau organisasi. "Membina budaya" ialah keutamaan yang paling kerap disebut untuk komponen pembelajaran dan pembangunan syarikat.

Pengurus biasanya percaya bahawa:

Pertama, strategi memerlukan perubahan asas dalam cara perniagaan dilakukan;

Kedua, strategi mesti dilaksanakan oleh setiap individu pekerja di peringkatnya;

Ketiga, terdapat keperluan mendesak untuk sikap dan jenis tingkah laku baru pekerja (budaya) sebagai prasyarat untuk perubahan ini.

Budaya boleh menjadi penghalang atau penolong. Kajian mendapati bahawa kegilaan M&A telah tidak berkesan kerana ketidakupayaan untuk mewujudkan sinergi kerana ketidakserasian budaya. Dan inilah syarikat itu Cisco terkenal dengan keupayaannya untuk menyepadukan syarikat yang diperoleh ke dalam budayanya. Perbadanan Perkhidmatan IMB dan EDS dan mencipta perniagaan besar yang berjaya di kawasan itu dengan mengasimilasikan kakitangan unit perniagaan pihak ketiga ke dalam budaya mereka.

Budaya menentukan strategi atau strategi menentukan budaya? Adalah diterima umum bahawa strategi menentukan budaya. Dalam contoh seperti ini, keupayaan untuk menyepadukan organisasi baharu ke dalam budaya korporat syarikat jelas merupakan aset untuk pelaksanaan. Walau bagaimanapun, dalam kebanyakan kes, untuk berjaya melaksanakan strategi, perubahan asas dalam sikap dan kemahiran tingkah laku semua pekerja organisasi diperlukan.

Dalam organisasi yang ditubuhkan, budaya dan struktur biasanya berkembang tanpa keputusan dan tindakan khas.

Tetapi apabila melaksanakan strategi inovatif, ia juga perlu untuk memastikan kadar perubahan yang diperlukan dalam budaya organisasi, memandangkan terdapat beberapa faktor yang menentukan pembentukan satu atau jenis budaya yang lain.

1. Sejarah dan harta benda. Organisasi baharu mestilah sama ada agresif dan bebas (budaya kuasa), atau fleksibel, boleh menyesuaikan diri dan sensitif (budaya tugas), dan selalunya kedua-duanya. Pemilikan berpusat yang dikuasai pengasas akan cenderung ke arah budaya kuasa dengan kawalan ketat dan pengurusan sumber, manakala pemilikan berpecah-belah menyebabkan penyebaran pengaruh yang berasaskan sumber kuasa lain.

saiz 2. Selalunya ternyata saiz organisasi adalah satu-satunya pembolehubah penting yang mempengaruhi pilihan struktur dan budaya. Secara umumnya, organisasi besar lebih formal dan cenderung kepada budaya peranan (budaya birokrasi).

3. Teknologi. Perubahan teknologi menyebabkan perubahan dalam organisasi.

Untuk budaya main peranan (birokrasi), lebih sesuai :

Operasi boleh atur cara rutin;

Teknologi mahal, apabila kos situasi kecemasan tinggi, memerlukan kawalan, penyeliaan dan kecekapan yang teliti;

Teknologi yang memberikan penjimatan;

Tugasan dengan tahap kebebasan yang tinggi memerlukan penyelarasan yang sistematik;

Dalam pasaran di mana penyelarasan dan pendekatan seragam adalah lebih penting daripada penyesuaian.

Operasi diskret, tunggal, perkhidmatan diperibadikan atau kerja sekali sahaja sesuai untuk budaya kuasa atau budaya tugas. Teknologi yang berubah dengan pantas juga memerlukan budaya kuasa atau budaya tugas.

4. Matlamat dan objektif. Organisasi boleh mempunyai pelbagai jenis matlamat dan objektif. Adalah perlu untuk membezakan antara tugas yang ditetapkan dari semasa ke semasa untuk mencapai matlamat. Sebagai contoh, matlamat berikut mungkin: kualiti produk dan perkhidmatan, kelangsungan hidup, pertumbuhan, prestij negara, reputasi, sumber kerja, tempat di pasaran, keuntungan. Pada masa yang sama, matlamat pertumbuhan memerlukan budaya kuasa, dan matlamat untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan memerlukan budaya peranan.

5. Persekitaran. Hari ini, ciri utama alam sekitar - sosial, ekonomi, alam sekitar, kewangan, daya saing, undang-undang, politik, teknologi - adalah pertumbuhan dan perubahannya yang pesat. Perubahan memerlukan budaya yang sensitif, mudah disesuaikan dan responsif.

6. Orang ramai. Ini adalah salah satu faktor terpenting yang menentukan jenis budaya organisasi, kerana pelbagai jenis orang menyesuaikan diri secara berbeza dalam budaya tertentu. Individu yang tidak membenarkan ketidakpastian akan memilih peraturan yang tegar. Keperluan yang lebih besar untuk keselamatan dipenuhi oleh budaya main peranan. Keperluan untuk menegaskan identiti seseorang sepadan dengan budaya kuasa. Kemahiran dan bakat individu akan lebih kelihatan dalam budaya kuasa dan tugas. Keperluan orang yang cerdas dan berkemahiran rendah mendorong organisasi ke arah budaya peranan.

Perubahan dalam faktor utama (harta benda, orang, saiz, dll.) mewujudkan keadaan yang memerlukan penyesuaian budaya dan struktur mana-mana perusahaan.

Terdapat tiga cara untuk menyesuaikan diri :

1) penyesuaian melalui pertimbangan yang teliti sering digunakan oleh budaya peranan yang mengukuhkan struktur formal sedia ada dengan struktur yang lebih formal, mewujudkan pasukan pakar, jawatankuasa, pasukan projek yang membentuk semula bahagian organisasi dan mencipta permulaan struktur matriks. Ini adalah proses yang mahal yang memerlukan penglibatan pakar yang berkelayakan tinggi;

2) penyesuaian melalui pembiakan melibatkan desentralisasi, atau pembahagian kepada bahagian di mana budaya dan struktur dibentuk mengikut perbezaan dalam persekitaran luaran;

3) penyesuaian melalui pembezaan adalah akibat daripada fakta bahawa untuk semua organisasi, tanpa mengira saiz atau tujuan mereka, keadaan aktiviti mereka boleh dicirikan oleh empat kategori, setiap satunya sepadan dengan budaya tertentu:

a) keadaan mantap, yang melibatkan aktiviti berprogram rutin;

b) tempoh inovasi atau pembangunan;

c) gangguan atau krisis yang berkaitan dengan organisasi (atau sebahagian daripadanya) yang mesti menghadapi perkara yang tidak dijangka;

d) tempoh penetapan dasar atau hala tuju, yang merangkumi tempoh perubahan kepimpinan dan hala tuju aktiviti, menentukan susunan dan keutamaan, menetapkan piawaian, memperuntukkan sumber, memulakan tindakan.