Menilai keberkesanan idea Bagaimana menilai idea video viral yang difikirkan untuk kejayaannya? Adakah mungkin untuk meramalkan sama ada video tular akan "berlepas" atau tidak? Seperti yang dikatakan, anda perlu memahami terlebih dahulu mengapa anda perlu mencipta video tular. Tiada jawapan lanjut untuk soalan ini

Kad skor seimbang, yang muncul pada awal 90-an di Barat sebagai telunjuk masa, masuk ke dalam amalan pengurusan Rusia pada tahun 2000-an. Pada mulanya, diterima umum bahawa BSC berfungsi sebagai pengawal selia motivasi yang berkuasa bagi amalan perniagaan prosedur. Dalam artikel ini kita akan mempertimbangkan persoalan apakah petunjuk prestasi utama yang boleh digunakan dengan jayanya dalam aktiviti projek. Pengalaman sedemikian secara beransur-ansur semakin penting dalam pengurusan moden.

Gambaran keseluruhan ringkas BSC

Teori Balanced Scorecard (BSC) menjadi terkenal dan popular dalam fikiran pengurus berkat buku dan aktiviti dua pengarang R.S. Kaplan dan D.P. Norton. Salah satu komponen penting dalam sistem ini ialah model penunjuk motivasi, yang secara beransur-ansur mula dipanggil KPI (Petunjuk Prestasi Utama). Oleh kerana kesukaran terjemahan yang betul, penunjuk ini dalam persekitaran berbahasa Rusia mula dipanggil KPR (penunjuk prestasi utama) atau KPI (penunjuk prestasi utama). Atas sebab tertentu, yang terakhir telah berakar lebih baik dalam mentaliti pengurus.

Model KPI yang dilaksanakan dalam perniagaan sebenar, sebagai sebahagian daripada kad skor seimbang, sendiri mewakili sistem yang disepadukan ke dalam banyak blok kawalan berfungsi. Antaranya, pengurusan strategik dan pengurusan kakitangan menduduki tempat yang dominan.

Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, banyak syarikat Rusia telah belajar untuk mencapai kejayaan dalam membangunkan strategi. Walau bagaimanapun, sebab kegagalan perniagaan masih terletak pada kelemahan pembangunan berkaedah dan pelaksanaan program tindakan khusus untuk pelaksanaan strategik. BSC dan penunjuk prestasi utamanya direka untuk menutup jurang yang kekal antara strategi dan proses akar umbi dan projek pembangunan.

Piramid Kad Skor Seimbang Syarikat

Sistem BSC dipanggil seimbang kerana ia mewakili piramid-hierarki matlamat yang mempunyai logik penguraian yang harmoni daripada visi, misi syarikat, melalui strategi dan matlamat strategik kepada matlamat yang lebih rendah dan lebih rendah:

• kewangan;
• pelanggan;
• proses dan reka bentuk dan teknikal;
• matlamat sistem perniagaan dan keperluan kakitangan.

Seperti yang anda ketahui, metodologi BSC tradisional memberi lebih perhatian kepada proses daripada tugas mereka bentuk. Keadaan ini kekal tidak berubah untuk masa yang lama. Pada masa ini, seni bina perniagaan pasca industri itu sendiri semakin berorientasikan projek, oleh itu keperluan untuk menyetempatkan sistem KPI berhubung dengan projek semakin meningkat. Di bawah ialah dua skim untuk menyampaikan strategi kepada komponen pelaksanaan projek, yang tidak memerlukan penjelasan berasingan.

Model Blok Projek Kad Skor Seimbang

Membahagikan projek syarikat kepada dua jenis utama dalam BSC

Sama ada kita suka atau tidak, syarikat kita sudah pun berada dalam persekitaran perniagaan era baharu. Dan jika laluan kemerosotan dan kebankrapan secara kategorinya tidak boleh diterima, tiada alternatif kepada BSC. Perkara yang paling menarik ialah sejak beberapa tahun kebelakangan ini saiz perniagaan tidak menjadi penghalang kepada pelaksanaan sistem KPI yang seimbang, tetapi terdapat dan akan menghadapi kesukaran pelaksanaan. Di sini, seperti biasa, perkara penting ialah pergerakan ke arah model lengkap; ia tidak pernah berjaya dengan sempurna pada kali pertama.

Motivasi kakitangan dalam projek dan KPI

Sistem penunjuk prestasi dibina untuk tujuan pengurusan dengan memotivasikan kakitangan untuk menyelesaikan masalah kitaran (proses) dan tugas unik di bawah kekangan (projek). Dalam amalan perniagaan Rusia, kadang-kadang seseorang terpaksa berhadapan dengan situasi di mana pengurus projek mengalami kerugian kerana isu yang tidak jelas berkaitan dengan motivasi bukan sahaja ahli pasukannya, tetapi juga dirinya sendiri. Ini adalah salah satu sebab utama kegagalan usaha yang berjaya.

Sudah tentu, sistem motivasi kakitangan yang berorientasikan projek perlu dibangunkan dan dikawal dengan teliti. Peranan utama di sini dimainkan oleh pengarah HR. Harus diingat bahawa semua projek adalah unik bukan sahaja dalam komposisi tugas yang diselesaikan, tetapi juga dalam konfigurasi motivasi. Menggunakan penunjuk prestasi utama, anda perlu memotivasikan bukan sahaja pasukan projek dan pengurusnya. Isu ini juga harus ditangani berhubung dengan pejabat projek, pasukan pengurusan projek dan, kadangkala, kurator. Sistem KPI yang memotivasikan peserta projek harus merangkumi perkara berikut.

1. Matlamat pekerja dan pasukan yang bertanggungjawab.
2. Perlindungan pekerja syarikat dan peserta pihak ketiga.
3. Tempoh sah motivasi.
4. Kriteria penilaian, prosedurnya dan orang yang bertanggungjawab untuk menetapkan saiz KPI.
5. Peraturan prosedur untuk penalti dan insentif.
6. Jadual kalendar untuk mengira KPI.
7. Peraturan untuk pembentukan belanjawan motivasi.

Adalah sangat penting bahawa sejak awal lagi, di peringkat strategi, pelaburan dan dasar motivasi, dasar syarikat dalam bidang memotivasikan kakitangan yang terlibat dalam aktiviti projek diwujudkan secara konsep. Sesetengah syarikat tidak mempunyai ini. Belanjawan harus diperuntukkan untuk bahagian tetap insentif untuk pekerja yang terlibat dalam aktiviti projek, dan dana harus dikumpul untuk bonus bagi kejayaan pelaksanaannya. Dalam amalan saya, saya sentiasa berusaha untuk mencapai daripada pengurusan kanan tahap dana bonus dalam jumlah 30-40% daripada bahagian tetap belanjawan untuk tujuan ini.

Model untuk menyediakan maklumat kepada prosedur pengiraan KPI syarikat

Sistem pengurusan belanjawan, PMS (sistem pengurusan projek) dan sistem KPI berada dalam interaksi rapat kedua-dua dari kedudukan bajet motivasi kakitangan dan dari kedudukan sokongan maklumat untuk asas pengiraan penunjuk prestasi. Ini agak semula jadi. Lebih-lebih lagi, dalam banyak syarikat, sebagai tambahan kepada rancangan dan laporan kewangan semata-mata, kompleks pengurusan belanjawan mengintegrasikan subsistem buruh, teknikal dan jenis peraturan lain. Di sesetengah syarikat, sebaliknya, sistem perancangan normatif sepenuhnya menggantikan sistem belanjawan dan berfungsi dengan sangat berkesan. Walau apa pun model peraturan kewangan yang dipilih, saya yakin bahawa ketiga-tiga sistem ini paling baik dilaksanakan dan dibangunkan bersama, kerana ia adalah sebahagian daripada keseluruhannya.

KPI untuk perniagaan berorientasikan projek

Marilah kita mengingatkan diri kita bahawa tugas projek dalam organisasi dibahagikan kepada dua kumpulan besar: projek pembangunan korporat dalaman dan projek jenis kontrak yang wujud dalam sifat perniagaan yang mempunyai jenis pengeluaran projek. Dalam rangka kerja bahagian ini, kami berminat dengan jenis organisasi kedua, yang wujud dalam perniagaan dalam bidang pembinaan, pembangunan IT, pengeluaran berskala kecil dan sekeping, dan aktiviti perundingan. Dalam hal ini, contoh pembangunan sistem KPI untuk projek syarikat dalam bidang ini adalah menarik.

Asas kriteria untuk keberkesanan dan kecekapan projek dibentuk pada peringkat pembangunan piagam projek. Komponennya ialah faktor kejayaan (petunjuk pelaksanaan yang berjaya), yang meletakkan asas bagi komposisi KPI masa hadapan. Dengan mengambil kira fungsi pengurusan utama, peringkat pelaksanaan projek, kandungannya, had dan risiko, kami memberi tumpuan kepada tiga elemen subjek "segitiga sekatan":

• "wang" atau kekangan belanjawan;
• “had masa” atau had masa;
• had substantif atau "kualiti" projek.

Keberkesanan projek ditentukan terutamanya oleh pengendalian mahir bagi ketiga-tiga aspek ini. Sistem penunjuk harus dibina di sekeliling mereka. Kedua-duanya mengikut logik metodologi BSC dan kebijaksanaan bersama, kekangan belanjawan adalah penting untuk memotivasikan kecekapan. Adalah lebih dinasihatkan untuk menggunakan kaedah nilai perolehan (EVM) sebagai asas untuk membangunkan KPI yang berkaitan. Tujuan membangunkan penunjuk untuk kumpulan ini adalah untuk menentukan pematuhan kerja sebenar yang dilakukan dengan jumlah yang dirancang dalam belanjawan.

Komposisi penunjuk EVM yang berfungsi sebagai asas untuk KPI projek

Penunjuk prestasi utama yang dijana berdasarkan metodologi EVM boleh digunakan dengan baik dalam amalan menggunakan Projek MS yang meluas. Sebagai contoh, penunjuk yang paling mudah diakses - nilai standard CV - sisihan kos menunjukkan sama ada pengurus projek sesuai dengan belanjawan yang diperuntukkan kepadanya atau tidak. Kita juga boleh membezakan KPI yang diamalkan daripada kategori indeks, antaranya penunjuk CPI digunakan untuk tujuan sekatan belanjawan. Ia memberikan penilaian relatif tentang kecekapan penggunaan sumber.

Kecekapan pelaksanaan projek dari segi masa dicirikan oleh penunjuk SV dan SPI. Sisihan daripada jadual boleh dikira dalam unit monetari atau unit masa, bergantung pada logik pengukuran yang diterima pakai. Ini juga terpakai kepada penunjuk indeks. Apabila mempertimbangkan isu penunjuk yang bermakna, seseorang tidak boleh gagal untuk mengambil kira keperluan untuk menyelesaikan pencapaian projek tepat pada masanya. Setakat ini tidak perlu bercakap tentang penggunaan BSC sepenuhnya dalam rangka tugas projek individu, tetapi pembangunan elemen demi elemen sistem sedemikian sedang dijalankan mengikut komponen tradisional:

• pelanggan;
• proses;
• sistem dan kakitangan.

Projek inovasi produk dan KPI

Saya akan menerangkan contoh sebenar projek untuk memperkenalkan perkhidmatan baharu "N" dalam syarikat peringkat pertengahan, tetapi dengan pengurusan yang agak maju. Kakitangan dan dasar motivasi syarikat melibatkan peruntukan belanjawan motivasi untuk pelaksanaan projek pembangunan. Syarikat itu tidak mempunyai pejabat projek, tetapi terdapat pentadbir projek yang membantu beberapa penyelia daripada kalangan pengurusan kanan dan pengurus projek daripada kalangan pengurus berfungsi dan pakar yang berkelayakan tinggi. Tiada motivasi kewangan untuk kurator, kerana mereka terikat dengan keputusan prestasi kewangan dan KPI bukan kewangan daripada peta strategik korporat.

Dalam rangka peraturan projek, kerja telah dijalankan mengikut konsep dan piagam projek. Kriteria untuk menilai kejayaan projek telah dibangunkan dan dipersetujui antara kurator dan PM. Mereka termasuk jawatan berikut.

1. Penghantaran perkhidmatan yang dibangunkan sepenuhnya "N" ke dalam pengeluaran perindustrian pada tarikh akhir A dalam bajet Y yang diluluskan.
2. Hasil kasar daripada penyediaan perkhidmatan "N" mengikut istilah B untuk tempoh dari pelancaran projek ialah F ribu rubel.
3. Keuntungan marginal mengikut jangka B – G ribu rubel.
4. Mencapai bayaran balik mengikut tarikh akhir C.
5. Pembiayaan projek disediakan dalam bajet yang diluluskan oleh Y.
6. 85% pakar kategori kelayakan I dan II lulus ujian dan diperakui hak untuk memberikan perkhidmatan "N" kepada pelanggan syarikat sebelum tarikh akhir D.
7. Keluasan penggunaan perkhidmatan "N" oleh pakar kategori kelayakan I dan II mengikut istilah E adalah sekurang-kurangnya 70%.
8. Menjelang tarikh akhir L, bilangan panggilan kepada syarikat untuk perkhidmatan "N" mencapai nilai panggilan P setiap bulan.
9. Bilangan aduan pelanggan di kawasan perniagaan menurun ke tahap X mengikut tarikh T.

Sila ambil perhatian bahawa beberapa kriteria mempunyai sifat pencapaian. Kebanyakan parameter yang disenaraikan pada dasarnya adalah KPI, yang boleh digunakan untuk memotivasikan pekerja yang terlibat dalam projek. Saya tidak mengesyorkan menggunakan sejumlah besar penunjuk untuk memotivasikan kakitangan projek. Sebagai contoh kami, di peringkat PM, saya akan meninggalkan dua KPI (mata 1 dan 3), dan mengagihkan selebihnya di kalangan pelaksana yang bertanggungjawab. Tetapi saya akan mengurangkan jumlah penunjuk "gaji" kepada lima.

Model pergantungan parameter pengurusan projek pada bilangan penunjuk

Sebabnya terletak pada keperluan untuk ekonomi dan konsistensi sistem motivasi untuk kakitangan yang terlibat dalam projek. Pekerja yang termasuk dalam pasukan projek secara serentak melakukan kerja di tempat berfungsi mereka. Ini harus diingat.

Dalam artikel ini kami telah menyentuh beberapa isu yang sangat menarik. Saya merasakan keperluan untuk kembali lebih daripada sekali kepada isu sifat holistik projek BSC, dan kepada penyelesaian industri dalam bidang ini. Adalah mustahil untuk memikirkan topik menterjemahkan matlamat korporat, melalui matlamat projek kepada penunjuk prestasi utama. Dan memandangkan pembangunan doktrin pengurusan projek masih jauh dari kehabisan, dan masih terdapat banyak "tempat kosong", saya yakin bahawa bahan motivasi projek ini hanyalah permulaan.

Kami meneruskan siri bahan yang dikhaskan kepada KPI pengurus atasan yang bertanggungjawab untuk pelbagai fungsi dalam syarikat. Asas teori kaedah KPI telah digariskan dalam penerbitan terdahulu, jadi artikel ini hanya memberikan penjelasan yang minimum untuk memudahkan pemahaman bahan yang cepat. Sila ambil perhatian bahawa semua contoh yang diberikan tidak boleh digunakan dalam amalan tanpa penyesuaian yang sewajarnya kepada keadaan khusus perusahaan sebenar.

Pertama, mari kita lihat apa itu projek. Mengikut definisi daripada buku asas mengenai metodologi pengurusan projek PMBOK (standard PMI), projek ialah urutan kerja sementara yang membawa kepada penciptaan produk, perkhidmatan atau hasil yang unik.

Semua aktiviti perusahaan terdiri daripada projek dan proses. Perbezaan antara kedua-dua aktiviti ini adalah hasilnya. Dalam projek, hasilnya adalah unik, dalam proses ia adalah kitaran dan boleh dihasilkan semula. Keunikan hasil yang membawa pengurus projek ke dalam kategori khas pekerja yang diupah yang mendiami ruang perniagaan.

Malah, tugas utama semua pengurus projek adalah untuk memastikan pencapaian hasil yang unik dengan sumber yang terhad (masa, bahan dan manusia). Penyelesaian masalah sedemikian melibatkan kedua-dua aspek keusahawanan dan pengurusan. Walaupun kenyataan terkenal penyair bahawa "anda tidak boleh memanfaatkan kuda dan seekor rusa betina yang menggeletar pada satu gerobak," inilah yang pada asasnya dilakukan oleh pengurus projek - mereka menyatukan yang tidak dapat dikurangkan, mengatur segala-galanya yang tidak teratur dan dengan tegas memimpin projek hingga berjaya disiapkan.

Kedudukan pengurus projek membayangkan kehadiran banyak kecekapan, khususnya, keupayaan untuk merancang dan dibimbing oleh rancangan dalam tindakan seseorang, bersama dengan pemahaman bahawa kehidupan lebih kaya daripada idea tentangnya, dan kesediaan untuk membuat perubahan yang perlu. Ia amat perlu baginya untuk "mesra" dengan nombor untuk mengurangkan semua jangkaan pelanggan yang dirumuskan secara samar-samar daripada pelaksanaan projek kepada kriteria dan petunjuk tertentu yang diambil kira. Di samping itu, pengurus projek mestilah ahli psikologi yang halus. Pasukan projek sering memerlukan kehadiran pakar yang sama sekali berbeza, yang kadangkala sukar untuk memahami satu sama lain. Penguruslah yang berhadapan dengan tugas bukan sahaja memilih pasukan dan memotivasikan semua ahlinya untuk melaksanakan tugas profesional tertentu, tetapi juga mengatur interaksi sedemikian antara mereka untuk menggerakkan projek ke hadapan dan tidak membawanya ke jalan buntu.

Pengurus projek yang baik adalah mahal dan sangat jarang didapati di pasaran buruh. Walaupun semasa krisis, mereka kekal dalam permintaan dan profesional bergaji tinggi.

Seperti yang telah dinyatakan, aktiviti projek, sebagai sebahagian daripada keseluruhan aktiviti organisasi, juga merupakan agen perubahan. Keunikan hasil yang berjaya melibatkan konfigurasi semula keseluruhan sistem pengurusan sedemikian rupa untuk menjadikan bahagian "ujian" yang berjaya daripada kerja kitaran perusahaan yang boleh diulang, iaitu, untuk mengintegrasikan hasil projek ke dalam proses syarikat.

Mengapa, secara amnya, perusahaan menjalankan aktivitinya? Walaupun tanpa mengambil kira konsep seperti "misi", "visi" dan "strategi", adalah jelas bahawa pemilik mana-mana perniagaan mahu perusahaannya memberinya pendapatan terjamin yang baik dalam bentuk keuntungan. Hasil daripada aktiviti itu mesti mewajarkan usaha dan sumber yang dibelanjakan oleh pemilik perniagaan, serta memberinya kesejahteraan yang mencukupi supaya dia terus ingin melaburkannya dalam perusahaannya.

Oleh itu, setiap pengurus dikehendaki bukan sahaja untuk memastikan aktiviti projek dijalankan sehingga hasilnya dicapai, tetapi juga untuk kekal dalam pelan dan belanjawan projek, walaupun keadaan tidak dapat diramalkan (secara berasingan termasuk dalam belanjawan dalam bentuk risiko yang dikira. ) dan "rintangan bahan" lain. Di samping itu, projek boleh berbeza, tidak semuanya melibatkan syarikat yang menerima keuntungan yang tidak dapat dipulihkan. Sebagai contoh, projek pelaburan melibatkan pulangan dalam masa tertentu selepas mencapai hasil utama. Walau bagaimanapun, pelaksanaan kebanyakan projek dalam organisasi komersial bertujuan untuk mengaut keuntungan. Dalam hal ini, objektif utama yang mana pengurus projek biasanya bertanggungjawab adalah:

Tugas yang dihadapi pengurus projek membawa kepada petunjuk utama yang mengukur keberkesanan aktivitinya.

Biasanya, skim pengiraan pengurus projek termasuk KPI berikut:

• keuntungan;
• saiz sisihan daripada rancangan dan belanjawan projek;
• jumlah akaun belum terima yang tertunggak, jika pengurus berhadapan dengan tugas menjual produk yang dicipta hasil daripada pelaksanaan projek

KPI Keuntungan sering disebut sebagai faktor henti dalam keseluruhan skim. Jika tidak mungkin untuk mencapai nilai yang dirancang, ini akan membawa kepada ketiadaan atau pengurangan ketara bonus untuk mencapai KPI lain.

Bonus akhir pengurus projek adalah sama dengan jumlah bonus untuk setiap KPI. Dalam kes ini, bonus secara keseluruhan diberikan jika KPI dicapai, yang merupakan faktor henti (dalam kes ini, keuntungan). Jika KPI ini tidak tercapai, bonus tidak diberikan, tanpa mengira pencapaian KPI lain.

Jumlah bonus mengikut KPI Bi ditakrifkan seperti berikut:

Bi = BF x Bi x min (KPIactual / KPIplan; 1) + VP, di mana

BF– dana bonus pekerja;
Bi– berat penunjuk dalam kad skor pekerja;
KPIfact.– nilai KPI sebenar;
Pelan KPI.– nilai KPI yang dirancang;
VP– ganjaran untuk pemenuhan berlebihan.

Bonus KPI diberikan jika peratusan penyiapan KPI melebihi nilai ambang (TV) dan jika KPI keseluruhan dipenuhi.

Saiz bonus bergantung pada peratusan pencapaian KPI yang ditetapkan dan berat KPI dalam kad skor.

PMBOK – badan pengetahuan pengurusan projek – ialah penerbitan yang sentiasa dikemas kini. Pada masa ini terdapat versi keempat, terjemahannya ke dalam bahasa Rusia boleh didapati di forum: microsoftproject.ru

Pushkin A.S., puisi "Poltava"

Ini merujuk kepada perusahaan komersial. Dalam syarikat negeri dan organisasi awam, kriteria kejayaan adalah berbeza. Mereka tidak dibincangkan dalam artikel ini untuk mengelakkan kekurangan tumpuan.

Biasanya, pulangan yang dijangka diukur melalui ROI - pulangan pelaburan - penunjuk bila dan sejauh mana pelabur harus menunggu pulangan ke atas dana yang dilaburkan sebelum pulang modal (pulangan penuh dana yang dilaburkan) dan kemudian menjana keuntungan (menerima lebih daripada telah dilaburkan). Memahami ROI adalah sangat penting dari segi keutamaan pelaburan. Jadi, pada pandangan pertama, nampaknya membeli beberapa pangsapuri di Moscow untuk tujuan menyewakannya lagi boleh menjadi pelaburan yang baik. Walau bagaimanapun, keadaan semasa dalam pasaran hartanah kediaman di Moscow adalah sedemikian rupa sehingga mungkin untuk mengimbangi pelaburan dalam pembelian (memulangkan dana yang dibelanjakan - dengan mengambil kira inflasi, perbezaan kadar pertukaran dan faktor lain yang mempengaruhi jumlah mutlak dana) hanya selepas beberapa dekad, jika tiada akan berlaku perubahan dramatik (tetapi kemungkinan besar akan memanjangkan pulangan pelaburan, kerana kos perumahan di Moscow sangat melambung berbanding perumahan setanding di negara dan bandar bertamadun lain. Seorang pengurus terlibat dalam hartanah kediaman mesti mengetahui semua ciri pasaran supaya tidak mengecewakan pelabur.

Keberuntungan projek adalah sangat penting untuk organisasi komersial yang sekiranya berlaku sejumlah besar keadaan force majeure yang meningkatkan kos projek secara mendadak, pengurus boleh memutuskan untuk menamatkan projek itu, dan ini akan menjadi lebih banyak lagi. berkesan daripada meneruskannya pada sebarang kos. Malangnya, agensi kerajaan mempunyai sikap yang berbeza terhadap wang, itulah sebabnya raksasa projek muncul yang bertahan selama beberapa dekad, menimbulkan projek pembinaan jangka panjang yang bertukar menjadi objek terbengkalai jika pembiayaan untuk kerja yang tidak menguntungkan dihentikan. Contohnya adalah bangunan Akademi Aganbegyan, yang telah berkilauan dengan sisa kaca biru yang runtuh selama tiga puluh tahun sekarang, di barat daya Moscow. Satu lagi contoh pengebumian berterusan dana projek di dalam tanah ialah percubaan panjang dan berterusan pelbagai pentadbiran Rusia untuk membangunkan kawasan yang tertekan antara dua ibu kota - Moscow dan St. Petersburg. Lebuh raya, ladang untuk kakitangan tentera yang telah bersara, penempatan pendatang dari bekas republik Soviet - semua ini adalah projek yang telah menarik pelaburan berbilion-bilion dolar, tetapi tidak memberikan hasil yang ketara, kecuali pelancaran Sapsan berkelajuan tinggi, dan kemudian dengan banyak sekatan. "Serangan hendap" adalah jelas: dua bandar mega, seperti dua pembersih vakum gergasi, meniup penduduk dari wilayah bersebelahan, menjadikan penempatan seragam zon ini tidak realistik. Kekurangan sumber buruh yang berterusan di kedua-dua ibu kota dijamin akan mengurangkan populasi semua "kampung Potemkin"

Belanjawan projek adalah berdasarkan keuntungan standard, tetapi MP selalunya dimotivasikan secara khusus oleh Pelanggan untuk mengurangkan kos bagi mencapai hasil yang dirancang pada kos yang lebih rendah.

Matlamat ini muncul untuk perusahaan kecil yang menjalankan projek komersial eksplisit yang melibatkan bukan sahaja pembangunan dan penciptaan produk, tetapi juga penjualannya kepada pengguna.

Marina Vishnyakova,
"Buku Panduan Pengurusan Sumber Manusia"

Untuk menilai kerja seorang pengurus, anda boleh melaksanakan sistem seperti KPI dalam syarikat. Ia telah terbukti dengan baik di Barat dan telah berjaya digunakan di Rusia selama beberapa tahun sekarang. Sistem ini boleh digunakan dalam perniagaan kecil, sederhana dan besar. Dengan bantuannya, anda boleh mengenal pasti pautan yang lemah dalam kerja syarikat dan membina strategi pembangunan jangka panjang. Kerja pengurus atasan ialah salah satu komponen kejayaan yang paling penting, dan kami akan melihat cara KPI pengurus diukur.

Beberapa ciri

Adalah penting bahawa tugas yang diberikan kepada pengurus dapat dicapai secara realistik. Jika keperluannya terlalu tinggi, pengurus mungkin menyerah kalah serta-merta. Untuk menilai pencapaian pengurus dengan tepat, anda perlu mengambil tempoh masa selama setahun. Ini adalah tempoh optimum di mana pekerja boleh membuktikan dirinya dan mencapai prestasi yang lebih baik. Adalah lebih baik untuk menggabungkan penunjuk peribadi dengan penunjuk umum, jadi gambar akan menjadi lebih objektif. Penunjuk am merujuk kepada data yang ditunjukkan oleh jabatan. Dan semakin tinggi tahap pengurus, semakin penting penunjuk umum untuk menilai kerjanya.

KPI sentiasa nilai khusus yang dinyatakan dalam nombor. Tetapi anda tidak sepatutnya mengambil banyak penunjuk sekaligus, jika tidak, hasilnya akan menjadi kabur. Adalah lebih baik untuk memberi tumpuan kepada 5 penunjuk - nombor ini adalah optimum, menurut pakar.

Tahap Pencapaian

Untuk pengurusan kanan, tahap pencapaian tertentu ditetapkan:

1. Ambang minimum di bawah yang mana bonus tidak lagi terakru.
2. Sasaran – bar untuk membayar wang bonus.
3. Melebihi. Jika pengurus melebihi ambang sasaran, dia diberikan bonus yang lebih tinggi sebagai insentif.

Bagi ketua jabatan, penunjuk boleh, sebagai contoh, yang berikut:

• Bagaimana rancangan itu dilaksanakan.
• Bagaimana pelaporan mengenai dokumen diselenggara dan disiplin dikekalkan di jabatan.
• Seberapa cekap pekerja bekerja.

Selain itu, ketua jabatan yang berbeza harus menetapkan penunjuk prestasi mereka sendiri yang sepadan dengan hala tuju kerja jabatan. Sebagai contoh, sesetengah pengurus berurusan dengan kakitangan, manakala yang lain berurusan dengan jualan. Bagi orang-orang ini, secara semulajadi, penunjuk akan berbeza-beza.

Akhirnya

Kesejahteraan keseluruhan syarikat bergantung kepada keberkesanan pengurus kanan. Oleh itu, adalah berfaedah untuk pemilik memperkenalkan sistem KPI untuk memantau kerja pengurus mereka dan mengenal pasti segala kekurangan mereka. Daripada ini kami membuat kesimpulan bahawa KPI pengurus projek adalah perkara yang sangat penting.

hello! Dalam artikel ini kita akan bercakap tentang sistem KPI.

Hari ini anda akan belajar:

1. Apa itu KPI.
2. Bagaimana untuk mengira penunjuk ini.
3. Bagaimana untuk melaksanakan sistem KPI dalam perusahaan.
4. Mengenai kebaikan dan keburukan sistem ini.

Apakah KPI dalam perkataan mudah

KPI - ini ialah pekali yang menentukan kecekapan perusahaan tertentu: sejauh mana ia berfungsi dan sama ada ia mencapai matlamatnya.

Penyahkodan singkatan ini adalah seperti berikut - Petunjuk Prestasi Utama, yang biasanya diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia sebagai "penunjuk prestasi utama".

Jika diterjemahkan secara literal, perkataan "kunci" bermaksud "kunci", "penting", "penunjuk" - "penunjuk", "penunjuk", tetapi dengan perkataan "prestasi" kesukaran timbul dalam terjemahan, kerana di sini sukar untuk ditafsirkan dengan jelas. . Terdapat piawaian yang memberikan terjemahan yang paling betul bagi perkataan ini, membahagikannya kepada dua istilah: kecekapan dan keberkesanan. Kecekapan menunjukkan bagaimana dana yang dibelanjakan dan hasil yang dicapai dibandingkan, dan keberkesanan menunjukkan sejauh mana syarikat berjaya mencapai hasil yang dihasratkan.

Oleh itu, KPI diterjemahkan dengan lebih tepat sebagai "penunjuk prestasi utama". Secara ringkas, untuk dummies, boleh dikatakan, anda dapat melihat bahawa sistem ini membantu anda memikirkan langkah yang perlu diambil untuk meningkatkan kecekapan. Kecekapan meliputi semua tindakan yang dilakukan dalam tempoh masa tertentu, serta faedah yang diterima oleh perusahaan daripada setiap pekerja individu.

Petunjuk KPI adalah seperti berikut:

• KPI Prestasi- menunjukkan nisbah sumber kewangan dan masa yang dibelanjakan dengan hasil yang dicapai;
• KPI kos- menunjukkan berapa banyak sumber yang digunakan;
• keputusan KPI- menggambarkan hasil yang diperoleh semasa pelaksanaan tugas.

Oleh kerana sistem ini tidak mudah untuk dilaksanakan, anda harus mematuhi peraturan dan prinsip tertentu yang boleh menjadi pembantu yang sangat diperlukan apabila beralih kepada KPI:

1. Peraturan 10/80/10. Ia menyatakan bahawa syarikat mesti menentukan 10 petunjuk prestasi utama, 80 penunjuk prestasi, dan 10 penunjuk prestasi. Tidak digalakkan untuk menggunakan lebih banyak petunjuk KPI, kerana ini berisiko membebankan pengurus dengan kerja yang tidak perlu yang tidak perlu, dan pengurus pastinya akan sibuk mencari sebab untuk tidak memenuhi penunjuk yang mempunyai sedikit kesan ke atas prestasi secara umum.
2. Penjajaran penunjuk prestasi dan pelan strategik. Penunjuk prestasi tidak bermakna melainkan ia berkaitan dengan Faktor Kejayaan Kritikal (CSF) semasa yang disepadukan ke dalam Kad Skor Seimbang (BSS), dan.
3. Kebolehurusan dan kebolehkawalan. Setiap bahagian syarikat yang bertanggungjawab untuk penunjuknya mesti dibekalkan dengan sumber untuk menguruskannya. Hasilnya mesti dikawal.
4. Mengintegrasikan proses pengukuran prestasi, pelaporan dan peningkatan prestasi. Adalah perlu untuk memperkenalkan proses untuk menilai prestasi dan pelaporan yang akan mendorong pekerja untuk mengambil tindakan khusus yang diperlukan. Untuk tujuan ini, mesyuarat pelaporan perlu diadakan untuk mempertimbangkan isu yang sedang diselesaikan.
5. Perkongsian. Untuk berjaya meningkatkan produktiviti, adalah wajar memastikan perkongsian antara semua pekerja yang terlibat. Oleh itu, cara untuk melaksanakan sistem baharu itu perlu dibangunkan bersama. Ini akan membolehkan semua orang memahami apakah kelebihan inovasi, dan juga untuk diyakinkan tentang keperluan untuk perubahan.
6. Beralih usaha ke arah utama. Untuk meningkatkan produktiviti, adalah perlu untuk mengembangkan kuasa pakar: membantu, menawarkan untuk membangunkan KPI anda sendiri, menyediakan latihan.

Cara mengira KPI

Perenggan 1. Untuk mengira KPI, anda perlu memilih tiga hingga lima penunjuk prestasi yang akan menjadi kriteria penilaian pakar. Sebagai contoh, untuk pemasar Internet mereka boleh seperti berikut:

1. Bilangan pelawat tapak yang ditarik oleh pakar.
2. Angka yang menunjukkan bilangan pembelian yang dibuat oleh pelanggan yang pernah menghubungi syarikat itu sebelum ini.
3. Bilangan pengesyoran dan respons pelanggan yang boleh dipuji di rangkaian sosial atau di tapak web organisasi selepas membeli produk atau perkhidmatan.

1. pelanggan baharu - 0.5;
2. pelanggan yang membuat pesanan berulang - 0.25;
3. cadangan positif - 0.25.

Perkara 3. Kini anda perlu menganalisis data pada semua penunjuk yang dipilih untuk enam bulan lalu dan membuat rancangan:

Perkara 4. Peringkat seterusnya ialah pengiraan penunjuk KPI dalam Excel. Ia perlu menggunakan formula untuk mengira KPI: indeks KPI = berat KPI*Fakta/Matlamat.

Di sini, matlamat adalah penunjuk yang mesti dicapai oleh pekerja mengikut rancangan, dan hakikatnya adalah apa yang telah dicapainya dalam realiti. Angka akhir ialah 113.70%, ini adalah hasil yang baik, namun, jika anda melihat jadual dengan lebih terperinci, anda dapat melihat bahawa pemasar tidak memenuhi piawaian yang dirancang sepenuhnya.

Perkara 5. Kami mengira gaji. Kami akan bergantung pada fakta bahawa jumlah pendapatan pemasar ialah $800, di mana bahagian tetap (gaji) ialah $560, dan bahagian berubah (bonus) ialah $240. Untuk indeks 100%, pekerja berhak mendapat gaji dan bonus penuh, tetapi disebabkan fakta bahawa pelan itu melebihi, pemasar akan menerima bonus tambahan dalam jumlah 13.7% daripada bonus, iaitu $32.88. Akibatnya, gaji pekerja ialah $560+$240+$32.88=$832.88.

Tetapi apabila pekerja tidak memenuhi pelan, dan penunjuk prestasinya di bawah 99%, jumlah bonus dikurangkan secara berkadar.

Dengan bantuan pengiraan sedemikian dan merangka jadual, anda boleh melihat masalah dan kesukaran yang dihadapi oleh pemasar Internet.

Prestasi rendah mungkin disebabkan oleh fakta bahawa rancangan itu telah disediakan secara tidak betul atau strategi kesetiaan itu sendiri tidak betul. Kawasan masalah perlu dipantau, dan jika keadaan tidak bertambah baik dari semasa ke semasa, maka jalan keluar yang betul dari situasi ini ialah menukar penunjuk prestasi.

Terima kasih kepada pendekatan ini, pemahaman tentang prinsip operasi KPI terbentuk. Berdasarkan matlamat, pengiraan boleh ditambah dengan nilai baru. Ini boleh menjadi sistem denda, bilangan masalah yang diselesaikan dan tidak diselesaikan, dan banyak lagi. Sebagai contoh, jika kurang daripada 70% kerja mengikut perancangan disiapkan, pekerja tidak akan menerima bonus langsung.

Terdapat juga cara alternatif untuk mengira gaji berbanding peratusan penyiapan pelan:

KPI dalam amalan

Penunjuk prestasi KPI digunakan oleh hampir semua syarikat yang terlibat dalam jualan langsung. Mari lihat beberapa contoh untuk pengurus jualan. Setelah menerima pakai penunjuk utama yang diluluskan, dia akan melihat gambaran yang jelas tentang aktivitinya: ia akan menjadi jelas kepadanya berapa banyak barang yang perlu dijual untuk mencapai pendapatan tertentu, yang mana.

Bagi perunding insurans yang baru dalam profesion, nisbah kecekapan optimum ialah 1/10: untuk menjual satu polisi insurans, anda perlu berjumpa dengan 10 bakal pembeli.

Terdapat juga hasil KPI, sebagai contoh, "bilangan pelanggan baharu tidak kurang daripada n", "jumlah jualan tidak kurang daripada n", dsb. Penunjuk ini adalah peribadi, dan lebih baik apabila bilangan mereka kurang daripada 5, dan yang paling penting, ia harus mudah diukur dan dirumus dengan jelas.

Selain memotivasikan pekerja, pengurus syarikat menggunakan KPI sebagai alat untuk menganalisis kerja orang bawahan mereka.

Sistem ini membolehkan anda melihat dengan jelas jurang dalam aktiviti dan pada peringkat mana ia timbul. Contohnya, bos memantau pangkalan pelanggan pengurus dan bilangan panggilan dan mesyuarat yang dibuat oleh pekerja. Jika penunjuk ini dipenuhi pada tahap yang mencukupi, tetapi terdapat sedikit jualan, kita boleh membuat kesimpulan bahawa pekerja tidak mempunyai pengetahuan, kemahiran atau kualiti peribadi tertentu untuk berjaya.

KPI dan perancangan perusahaan

Penunjuk KPI boleh digunakan dalam aktiviti perancangan dan pemantauan. Selepas kerja telah dilakukan, penunjuk sebenar diukur, dan jika ia benar-benar menyimpang dari yang dirancang dan bukan ke arah yang lebih baik, maka aktiviti selanjutnya dianalisis dan diselaraskan. Oleh kerana semua penunjuk "ditentukan" oleh proses sebenar, dan tidak dicipta secara bebas, perancangan sedemikian akan menyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi yang diperlukan.

Bagaimana untuk memotivasikan kakitangan untuk mencapai KPI

Terima kasih kepada penggunaan sistem KPI, apabila membayar gaji, penunjuk yang dirancang dan sebenar direkodkan. Ini memberi pengurus pemahaman yang jelas tentang bagaimana untuk memotivasikan pekerja dan untuk apa. Pada masa yang sama, pekerja juga jelas melihat kebaikan dan keburukan kerjanya dan menyedari tindakan yang boleh mendatangkan ganjaran kepadanya dan apakah hukuman yang perlu dibayar.

Sebagai contoh, seorang perunding insurans menjual lebih banyak polisi insurans daripada yang dirancang dan mengembangkan pangkalan pelanggannya dengan ramai pelanggan baharu. Oleh itu, dia melebihi rancangan dan, sebagai tambahan kepada gajinya, akan menerima bonus dalam bentuk bonus. Sebaliknya, jika pengurus yang sama menjual polisi yang jauh lebih sedikit daripada yang dirancang, dia mungkin kehilangan bonusnya sepenuhnya dan menerima gaji "telanjang", kerana prestasi peribadinya akan menjadi rendah.

Walau bagaimanapun, anda boleh memotivasikan pekerja bukan sahaja dengan wang.

Untuk mencapai sasaran, anda boleh diberi ganjaran dengan latihan menarik yang dibayar oleh syarikat, hari cuti tidak berjadual, hadiah dan "lobak merah" lain yang akan memberi inspirasi kepada pekerja sama seperti wang. Tetapi dalam kes ini, gaji pekerja sentiasa tetap, dan mengikut sistem KPI, mata dikira bahawa pekerja boleh menukar untuk bonus yang dikehendaki.

Untuk mencipta KPI untuk pekerja, anda perlu menumpukan pada matlamat yang sama untuk semua pekerja dan motivasi yang kuat. Bekerja dalam pasukan pakar yang berminat, seperti jam tangan, boleh membawa syarikat untuk mencapai semua matlamatnya dengan cepat.

Dalam kes apakah KPI tidak diperlukan?

Dalam syarikat muda yang baru memulakan kewujudannya, adalah tidak digalakkan untuk memperkenalkan sistem KPI. Sistem pengurusan di sini masih belum terbentuk, dan pembangunan yang berjaya adalah hasil kerja pengarah besar. Selalunya, beliau juga melaksanakan fungsi pakar kewangan dan kakitangan.

Dan juga, anda tidak seharusnya melaksanakan KPI di jabatan tersebut yang, kerana ini, boleh memberi kesan negatif kepada jabatan lain syarikat. Sebagai contoh, perkhidmatan IT, yang wakilnya mesti menyelesaikan masalah yang diberikan kepada mereka (pembaikan peralatan pejabat) secepat mungkin. Lagipun, ia berlaku bahawa salah satu komputer pekerja rosak dan kerja berhenti, dan seluruh jabatan bergantung pada kerja pekerja ini.

Sekiranya gaji pakar IT dikira mengikut sistem KPI, maka dia tidak akan pergi bekerja serta-merta. Pertama, anda perlu menyerahkan permintaan untuk membetulkan pecahan. Permohonan ini mesti diluluskan oleh pakar kanan jabatan IT, selepas itu tugasan itu dibariskan untuk pelaksanaan dan menunggu pertimbangan.

Akibatnya, tugasan yang memerlukan 5 minit untuk disiapkan mengambil masa yang lebih lama, pada masa itu kerja seluruh jabatan, di mana satu komputer telah rosak, tidak bergerak sama sekali.

Itulah sebabnya ia berguna untuk melaksanakan sistem KPI dengan bijak, jika tidak, ia boleh mendatangkan banyak kemudaratan.

Ralat semasa melaksanakan KPI

Kesilapan yang paling biasa ialah memperkenalkan KPI untuk statistik sahaja.

Akhirnya, ternyata penunjuk satu bahagian tidak mempunyai kaitan dengan penunjuk bahagian lain.

Sebagai contoh, jabatan pembekalan satu perusahaan perlu mengurangkan kos. Oleh itu, untuk menerima bahan mentah pada harga diskaun, pekerja membelinya dalam jumlah yang besar, dan juga membeli barang yang rosak. Ini membawa kepada kesesakan gudang, pembekuan kewangan dalam bahan mentah, yang menyekat semua kelebihan.

Sementara itu, jabatan pengeluaran mempunyai penunjuk keutamaan sendiri - faktor beban peralatan pengeluaran. Untuk menggunakan masa dengan cekap, pekerja menghasilkan produk tertentu dalam kuantiti yang banyak untuk menjimatkan minit berharga pada penukaran mesin. Tetapi ini tidak dapat tidak menjejaskan pemenuhan rancangan jualan oleh jabatan komersial, kerana tidak ada pilihan yang diperlukan, dan pada tempoh masa tertentu pelanggan hanya boleh membeli satu jenis produk.

Akibatnya, situasi telah timbul di mana semua orang menarik selimut pada diri mereka sendiri, dan tiada siapa yang mencapai matlamat. Hasilnya dikurangkan kepada sifar, dan semua kerja dilakukan dengan sia-sia.

Satu lagi kesilapan biasa ialah memfokuskan secara eksklusif pada penunjuk material yang merupakan hasilnya: tahap jualan, pendapatan, dsb. Walau bagaimanapun, hanya apabila penunjuk utama bukan kewangan, tetapi proaktif, matlamat boleh dicapai dengan lebih berkesan.

Sebagai contoh, berapa banyak panggilan yang harus dibuat oleh pengurus jualan, berapa banyak mesyuarat yang harus dia adakan, berapa banyak kontrak yang perlu dia buat untuk mencapai KPI yang terhasil yang sama? Berdasarkan faktor bukan kewangan sedemikian, sistem motivasi pekerja harus dibina, dan ketua jabatan harus memberi tumpuan secara langsung kepada kewangan.

Dan juga kesilapan yang serius adalah keadaan di mana orang yang bertanggungjawab untuk penunjuk tertentu tidak dikenal pasti. Sebagai contoh, prosedur insentif tidak membayangkan pembayaran bonus atau pengurangannya oleh pengurus untuk memenuhi atau tidak memenuhi pelan. Dalam kes ini, bos tidak boleh bertanggungjawab ke atas tindakan orang bawahannya, kerana dia tidak mempunyai peluang untuk mempengaruhi mereka.

Kebaikan dan keburukan melaksanakan sistem KPI

Bekerja mengikut sistem KPI mempunyai banyak kelebihan:

• Telah ditetapkan bahawa dalam syarikat yang mempunyai sistem sedemikian, pekerja bekerja 20-30% lebih cekap.
• Pakar akan memahami dengan jelas tugas mana yang menjadi keutamaan dan cara menyelesaikannya.
• Dengan sistem penunjuk yang dilaksanakan dengan baik, pemantauan aktiviti syarikat sangat dipermudahkan, berkat masalah yang dikesan sudah pada peringkat kejadiannya dan diselesaikan sebelum ia boleh menyebabkan kemudaratan.
• Apabila mengira gaji, prinsip keadilan terpakai: mereka yang bekerja dengan tekun menerima lebih. Ini membolehkan organisasi mengekalkan bakat yang berharga.
• Dana gaji menjadi satu cara untuk memotivasikan kakitangan, dan bukan sumber utama perbelanjaan.

Sistem KPI juga mempunyai kelemahan. Pertama sekali, kelemahannya ialah banyak masa dan usaha dibelanjakan untuk pelaksanaan, kerana semua penunjuk perlu diusahakan secara terperinci. Kemungkinan besar, adalah perlu untuk melatih semula pekerja, menerangkan kepada mereka maklumat tentang perubahan keadaan kerja dan tugas baharu.

Walau bagaimanapun, kelemahan utama ialah keberkesanan tidak selalu dinilai dengan betul. Ini boleh dielakkan jika, pada peringkat pembangunan sistem, kriteria penilaian akan dijalankan dibentuk dengan sempurna.