Hvordan og hvorfor gjennomføre bedriftsundersøkelser. Medarbeiderundersøkelse Spørreskjema for ansatte i organisasjonen

Vi inviterer deg til å delta i studien, som gjennomføres med sikte på å optimalisere virksomhetens aktiviteter. Vennligst svar på spørreundersøkelsen.

1. Hva er formålet med selskapets virksomhet?

Angi selskapets oppdrag i en eller to setninger.

3. Hvordan vil selskapet vårt være i 20___?

4. Hva, etter din mening, er viktigst for selskapet vårt på det nåværende tidspunkt (definer selskapets kommersielle mål)?

5. Hva, etter din mening, er viktigst for selskapet vårt på det nåværende tidspunkt (identifiser de ikke-kommersielle målene til selskapet)?

6. Vårt firma er attraktivt for ansatte fordi:

7. I vårt selskap er det akseptert:

8. I vårt selskap er det ikke akseptert:

9. Hva er suksessen til selskapet vårt basert på?

10. Hva er hovedårsaken til feil?

11. Nevn de viktigste problemene, fra ditt synspunkt, selskapet står overfor i dag:

12. Fra faktorene som er oppført nedenfor, merk de faktorene som ennå ikke er tilstrekkelig brukt til å forbedre bedriftens ytelse:

– personlig initiativ fra ansatte;

– vilje til å ta ansvar;

– kreativt potensial til ansatte;

- utdanning;

– disiplin;

– overholdelse av tidsfrister for å fullføre oppgaver;

– tilstedeværelse av lagånd;

- tilgjengelig informasjon som er nødvendig for arbeidet;

– effektivt godtgjørelsessystem;

– klarhet i tildelte oppgaver og tidsfrister;

– veiledning;

– åpenhet og transparens i prosesser som foregår i selskapet;

– noe annet (skriv)

13. Nevn de mest effektive, etter din mening, metodene for straff for feil gjort i arbeidet:

14. Nevn de mest effektive, etter din mening, måtene å forbedre disiplinen i selskapet på

15. Hva, etter din mening, kan bedriftsledelsen gjøre for å oppnå større ansattes lojalitet?

16. Nevn de mest effektive, etter din mening, metodene for belønning for suksess oppnådd i arbeidet

min 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 maks

25. Hva irriterer deg på jobben?

26. Hvilke av jobbkravene dine er de viktigste? (rang):

- gunstige arbeidsforhold;

- høyt lønnsnivå;

- interessant jobb;

– inntektsavhengighet av arbeidseffektivitet;

- mulighet for karrierevekst;

– mulighet for faglig vekst;

– opplæring, avansert opplæring;

– muligheten til å vise initiativ og entreprenørskap;

– løse ambisiøse og komplekse problemer;

– svært profesjonelt miljø;

– selskapets popularitet i markedet;

– høy kvalitet på produkter (tjenester);

– godt, vennlig team;

– muligheten til å tjene tillit og respekt gjennom ærlig arbeid;

- anerkjennelse av den ansattes meritter av ledelsen og teamet;

– unngå for store forskjeller i lønn for ulike kategorier av arbeidstakere;

- vennlig holdning fra ledere til underordnede;

– ta hensyn til arbeidsstyrkens mening når de tar beslutninger;

– mulighet for individuell arbeidsplan;

– tilgjengeligheten av en attraktiv kompensasjonspakke;

– muligheten for å få lån;

– praktisk kontorplassering;

– noe annet (skriv)

27. Hvor mange år er du villig til å jobbe for selskapet?

– mindre enn seks måneder;

– seks måneder til et år;

- ett og et halvt år;

– 2–3 år;

– 3–5 år;

– et annet alternativ (skriv)

Og i din nåværende stilling?

28. Hva liker du ikke med samhandling med andre avdelinger i selskapet?

29. Hvilke av følgende situasjoner er typiske for enheten din:

– den nødvendige informasjonen mangler generelt;

– informasjon kommer sent;

– informasjon kommer med feil;

– informasjon går tapt;

– det er ikke kjent hvor man skal henvende seg for denne eller den informasjonen;

– informasjonen er alltid pålitelig;

– informasjon går ikke tapt;

– informasjon mottas i tide;

– det er kjente kilder du kan henvende deg til for å få nødvendig informasjon;

10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Mer enn 100 %

31. Mener du at du på grunn av arbeidsmengden din ikke er 100 % pålagt å utvide ansvaret ditt?

32. Hvordan skal motivasjonen se ut for deg personlig for denne økningen?

33. Når begynte du å jobbe for selskapet?

Ditt kjønn M/K Din alder ____år

FULLT NAVN. (valgfri)

Divisjon, stilling (valgfritt)

Mer om emnet Spørreskjema "Vurdere ansattes tilfredshet med arbeidet i selskapet" (Salnikova N.I.):

1. Spørreskjema "Ansattes holdning til selskapets bedriftskultur og organisering av ferier" (Salnikova N.I.)
2. Artikkel 19.3. Ulydighet mot en lovlig ordre fra en politimann, et militært personell, en ansatt i myndighetene for kontroll av sirkulasjonen av narkotiske stoffer og psykotrope stoffer, en ansatt i den føderale sikkerhetstjenesten, en ansatt i statlige sikkerhetsbyråer, en ansatt i organer som er autorisert til å utføre kontroll- og tilsynsfunksjoner innen migrasjon, eller en ansatt i et byrå eller institusjoner i straffesystemet Kommentar til artikkel 19.3
3. 3.2.2. Psykologisk bistand til EMERCOM-ansatte som deltar i redningsaksjoner
4. SPØRSMÅL: Mitt eksempel er fra moderniteten, russisk virkelighet. Da vi hadde en situasjon med YUKOS-selskapet, kom det en uttalelse fra landets ledelse om at alt ville gå bra med selskapets ledelse, som et resultat av dette steg YUKOS-aksjene og investorene tjente penger på det. Etter dette kollapset selskapet praktisk talt, ledelsen ble fengslet – var det politikk?

Nylig har arbeidsgiverbedrifter begynt å måle tilfredshetsindeksen ikke bare blant kunder, men også blant deres ansatte. Jeg tilbyr deg en enkel metode for å vurdere medarbeidertilfredshet, som kan brukes i en bedrift med alle typer aktivitet.

1. foreta en vurdering av stabens stabilitet (ansatte med lavt lojalitetsnivå har mest sannsynlig allerede lagt ut CV-en sin og ser etter en annen jobb);
2. utvikle et system for ikke-materiell motivasjon av personell;
3. forbedre arbeidsforholdene;
4. identifisere styrker og svakheter ved arbeidsforholdene i bedriften (sosiale ytelser, arbeidsforhold, team, ledelse);
5. analysere tilfredsheten til personell i forskjellige yrker og aldre for å formulere en pakke med sosiale garantier for hver gruppe ansatte;
6. bistand til planlegging av rekruttering for perioden;
7. hjelp til personalrotasjon.

Jeg vil umiddelbart advare personalansvarlige om at tilfredshetsanalyse bare fungerer i de selskapene hvor man kan få sannferdige tilbakemeldinger fra ansatte, og ikke formelt fylle ut spørreskjemaer.

Det vil si at hvis de ansatte i din bedrift ikke unner deg tillit, kan dataene som innhentes avvike sterkt fra virkeligheten.

Med personallojalitet mener vi de ansattes vilje til å jobbe i henhold til eksisterende regler og betingelser som tilbys av selskapet. Selvfølgelig deler lojale ansatte selskapets verdier og er deres formidlere. En lojal ansatt er motivert til å jobbe, for å oppfylle sine plikter i denne spesielle bedriften, det vil si at han streber etter å opprettholde jobben sin.

Personallojalitetsanalyse utføres som regel 2 ganger i året (hvert halvår). For å vurdere ansattes lojalitet anbefaler jeg å velge «lav» sesonger i næringslivet, slik at vurderingen ikke blir en ekstra irriterende faktor for dine ansatte.

Det er svært viktig å huske at vurdering av ansattes lojalitet ikke er et mål i seg selv, men kun et verktøy for å «motta» informasjon som er nødvendig for videre arbeid.

Det er som å ta temperaturen når du er forkjølet for å bestemme om du skal foreskrive medisiner.

Ansatte bør se at de ikke kaster bort tiden på å fylle ut skjemaene dine - det er et reelt resultat som kan merkes: en kantine er åpnet, en fagforening er opprettet, et bedriftsarrangement har blitt holdt, etc.

Ikke glem å informere ansatte om resultatene og kommende planer som skal implementeres. På denne måten kan du skape en følelse av tilhørighet og betydning. Ansatte vil begynne å stole på arbeidsgiveren og vil til slutt være mer lojale.

Selve «Employee Loyalty Assessment»-prosessen må inkluderes i HR-avdelingens handlingsplan og formaliseres som en forretningsprosess (et prosesskart er generert som gjenspeiler alle operasjoner/stadier i Personallojalitetsvurderingen).

Jeg foreslår at du gjør deg kjent med kartet vårt

Personelllojalitetsvurdering (LOS)

SOP nr. 102-13

Prosesseier - HR-avdeling

Ansvarlig for implementering - HR-direktør

Frekvens: januar; juli hvert år

Denne forretningsprosessen i din bedrift kan suppleres med å informere ansatte om resultatene av vurderingen, samt om det godkjente settet med tiltak for å øke LP (personallojalitet) på bedriftens ressurser (avis, nettside, oppslagstavle, nyhetsbrev).

SOP informasjonsbrevmal - 99-13

Kjære kollegaer!

Vårt firma er interessert i å forbedre interne prosesser og forbedre kvaliteten på ansattes jobber.

Hvert år gjennomfører HR-avdelingener,
og takket være dine oppriktige svar har vi allerede klart å implementere:

Ingen svar blir stående uten tilsyn, men beslutninger tas basert på flertall.

Vi ber deg om å delta i undersøkelsen og legge igjen svarene dine på spørsmålet på bedriftsportalen under "Mitt firma".

Detaljerte instruksjoner om fremgangsmåten for arbeid med spørreskjemaet
SOP 100-13.

Takk for at du deltar i selskapets liv!

Innsamling av informasjon

For å gjennomføre undersøkelsen bruker jeg følgende spørreskjema, som du finner nedenfor.

		SS	Fullt navn ansvarlig						dato for opprettelse					Endret dato			Fullt navn ansvarlig
		4.3	Zenirova A.P.
SOP navn
Spørreskjema om arbeidstilfredshet i bedriften
				Spørreskjemaet lar deg vurdere nivået på ansattes tilfredshet med arbeidet i bedriften basert på kriterier. Lojalitetsvurdering gjennomføres av HR-avdelingen på fastsatte datoer. Undersøkelsen gjennomføres blant alle ansatte. Den ansatte leverer utfylt spørreskjema til personalavdelingen. Leder for personalavdelingen beregner poeng og utarbeider tiltak for å øke tilfredshetsindeksen.
Bruksanvisning: Her er et spørreskjema om arbeidsglede i bedriften. Vennligst les de foreslåtte utsagnene nøye og merk hver utsagn i henhold til følgende regler: 3 - ja / enig, 2 - vet ikke / synes det er vanskelig å svare, 1 - nei
SS		Jobbtittel									FULLT NAVN.									Arbeidserfaring i bedriften
3.3		Salgssjef									Ivanov P.P.									0.5
№		Spørsmål																						Poeng
																								3	2	1
1		Selskapets utsikter																						Sum		2
1.1		Jeg vet hva selskapets planer er for inneværende år																							2
1.2		Informasjon om hva som skjer i bedriften gis alltid i tide																						3
1.3		Jeg vet hvilke resultater selskapet har oppnådd i løpet av perioden																							2
1.4		Jeg er klar over selskapets langsiktige planer
1.5		Selskapets utsikter og måter å oppnå dem på er klare for meg																							2
1.6		Jeg mener at selskapet bør ta hensyn til:
2		Lederstil til nærmeste leder																						Sum		2,6
2.1		Alltid høflig og vennlig i møte med underordnede																						3
2.2		Leder diskuterer presserende saker og fremtidsplaner med avdelingen																							2
2.3		Jeg får spesifikke, klare, målbare og oppnåelige mål																						3
2.4		Lederen gir rettidig støtte ved problemer med gjennomføringen.																						3
2.5		Jeg mottar jevnlig tilbakemeldinger fra lederen min som vurderer resultatene mine																							2
2.6		Jeg mener at en leder bør ta hensyn til:
3		Psykologisk klima																						Sum		2,2
3.1		Selskapet har et gunstig psykologisk klima																							2
3.2		Mine kolleger er alltid klare til å hjelpe																						3
3.3		Selskapet bruker respektfull kommunikasjon																						3
3.4		Min leder og kollegaer anerkjenner mine fordeler og prestasjoner																							2
3.5		Kolleger bruker kun konstruktiv kritikk																								1
3.6		Jeg mener at følgende bør endres:
4		Arbeidsforhold																						Sum		2,8
4.1		Jeg har en vakker arbeidsplass (kontor)																							2
4.2		Arbeidsplassen min er utstyrt med alt nødvendig utstyr og komfortable møbler																						3
4.3		Arbeidsplassen min har en behagelig temperatur og ingen trekk																						3
4.4		Arbeidsplassen min har nok belysning																						3
4.5		Jeg har alt nødvendig skrivemateriell																						3
4.6		Hva mangler jeg for å prestere bedre?
5		Sosial pakke																						Sum		1,8
5.1		Jeg kjenner alle tilbudene som er inkludert i organisasjonens sosiale pakke																							2
5.2		Sosialpakken er lik for alle ansatte																						3
5.3		Jeg tror sosialpakken er tilstrekkelig																							2
5.4		Jeg vet hva størrelsen på den sosiale pakken avhenger av																								1
5.5		Den eksisterende fordelspakken kan avskrekke ansatte som ønsker å slutte																								1
5.6		Mine forslag til den sosiale pakken:
6		Lønn																						Sum		2,2
6.1		Lønn utbetales nøyaktig til rett tid																						3
6.2		Selskapet oppfyller alltid nøyaktig sine forpliktelser til å betale lønn																						3
6.3		Jeg synes lønnen er tilstrekkelig																								1
6.4		Lønnsdannelsen er oversiktlig og helt gjennomsiktig																							2
6.5		Lønnen reflekterer den ansattes bidrag til organisasjonens ytelse																							2
6.6		Hvordan bør du endre lønnen din?
7																								Sum		2,4
7.1		Jeg synes arbeidet mitt er interessant																						3
7.2		Jeg opplever at arbeidet mitt er variert																							2
7.3		Jeg anser arbeidet mitt som kreativt																							2
7.4		Jeg tror at arbeidet mitt fremmer selvutfoldelse																							2
7.5		Når jeg fullfører en jobb føler jeg en følelse av stolthet																						3
7.6		Hvordan kan du endre jobben din for å gjøre den mer tilfredsstillende?
8		Mulighet for selvrealisering																						Sum		2,4
8.1		Jeg kan ta mine egne avgjørelser angående jobb																						3
8.2		Selskapet gir jevnlig muligheter for min faglige utvikling																							2
8.3		Bedriften gir praksismuligheter innen andre arbeidsområder																								1
8.4		Jeg kan ta del i prosjekter som optimaliserer virksomheten til hele selskapet																						3
8.5		Mine forslag vil bli hørt av ledelsen og implementert																						3
8.6		Hva vil hjelpe meg å vises bedre på jobb?
9		Karriere																						Sum		1,4
9.1		Jeg vet hvordan karrierevekst fungerer i selskapet																							2
9.2		Jeg kan klatre på karrierestigen bare hvis jeg finner et felles språk med lederen min																								1
9.3		Folk snakker med meg om karrierevekst minst en gang hver sjette måned																								1
9.4		Med min deltakelse ble det utarbeidet en individuell karrierevekstplan																								1
9.5		Jeg vet hva jeg må jobbe med for å få en annen stilling.																							2
9.6		Det jeg trenger for å oppnå karrierevekst er:
***** Skape komfortable forhold *****

Som du kan se fra spørreskjemaet, fremhevet jeg følgende hovedpunkter:

• utsiktene til bedriften;
• lederstil;
• psykologisk klima;
• arbeidsforhold;
• sosial pakke;
• lønn;
• innholdet i det utførte arbeidet;
• muligheten for selvrealisering;
• karrierevekst.

Spørsmålene i spørreskjemaet er både lukkede, der respondenten er pålagt å vurdere etterlevelsesnivået, og åpne, som gjør at man kan få mer fullstendig informasjon om dette aspektet.

Åpne spørsmål vil kreve ytterligere, mer tidkrevende analyser enn tall, men kan være uvurderlige fordi de gir en "skattkammer" av ideer for forbedring.

Jeg vil gjerne gjøre oppmerksom på at spørsmålene i spørreskjemaet kan endres avhengig av bedriftens behov og retningslinjer.

Neste trinn er å behandle resultatene

Jeg gjør dette i tabellen nedenfor, som du kan se nedenfor.

Resultater av arbeidet
		Resultatet av arbeidet er et skjema som lar deg automatisk beregne poeng etter parametere, generere en grafisk visning for en ansatt eller hvilken som helst kategori (menn, kvinner, ledere, etc.). Nødvendig for bedre visualisering av arbeid.
SS	Jobbtittel		FULLT NAVN.	Arbeidserfaring i bedriften
3.3	Salgssjef		Ivanov P.P.	0.5
Nei.	Kategori				Plan	Faktum
totale mengden					27	19,8
1	Bedriftsutsikter				3	2
2	Lederstil				3	2,6
3	Psykologisk klima				3	2,2
4	Arbeidsforhold				3	2,8
5	Sosial pakke				3	1,8
6	Lønn				3	2,2
7	Innhold i utført arbeid				3	2,4
8	Mulighet for selvrealisering				3	2,4
9	Karriere				3	1,4
Faktor analyse
Nei.	Gruppe av faktorer				Plan	Faktum
1	Psykologiske faktorer				9	6,8
2	Materielle faktorer				9	6,8
3	Faktorer for selvrealisering				9	6,2

I rapportene mine prøver jeg alltid å bruke visualiseringsverktøy (i dette tilfellet grafer), da dette hjelper å se situasjonen enklere og raskere.

Diagrammer genereres automatisk. Du kan lage individuelle grafer, og dette vil være et eget tema for et møte med en ansatt, eller en graf basert på resultatene fra hele avdelingen/bedriften, som lar deg trekke visse konklusjoner i stor skala og iverksette tiltak.

Vi utarbeider en korrigerende handlingsplan

Tiltakssettet er også utarbeidet i en egen rapport, som sendes til godkjenning til daglig leder.

Hovedspørsmålet som kan oppstå er hvordan man skal utforme intervensjoner. Det vanskeligste i denne teknikken er å samle inn og behandle informasjon. Du vil iverksette tiltak for å rette opp situasjonen så snart du ser små summer. Så i eksemplet som er gitt, viser verdiene i den første blokken med svar at den ansatte ikke har noen anelse om selskapets langsiktige planer.

I dette tilfellet kan vi tilby følgende tiltak:

• nyhetsbrev per post;
• "Bedriftsnyheter"-blokken på bedriftens nettsted;
• å plassere informasjon om selskapets strategi i avisen;
• legge ut informasjon om selskapets planer på informasjonsstander;
• obligatorisk inkludering av informasjon om selskapets planer for fremtiden på agendaen for generalforsamlinger, møter og andre bedriftsarrangementer.

Vær oppmerksom på at alle aktiviteter er rettet mot å gi informasjon og alle kommunikasjonskanaler kan være involvert.

I tillegg til å gi informasjon, kan du tilby arrangementer for avklaring (opplæring): for nybegynnere kan dette for eksempel være 4-8-timers informasjonsblokker/treninger, som vil forklare selskapets retningslinjer, planene selskapet står overfor, hvordan implementere dem og bidraget fra alle til å nå disse målene.

Kommunisere oppnådde resultater

Etter at du har blitt enige om en handlingsplan med administrerende direktør og implementert denne planen, sørg for å informere ansatte om oppnådde resultater og nye muligheter som har dukket opp. Dette trinnet vil styrke ansattes tillit til selskapets engasjement og øke lojaliteten.

Bruk kvartalsvise/halvårlige og årlige rapporter for å kommunisere til ansatte om dine aktiviteter og oppnådde resultater, oppmuntre til nært samspill mellom ansatte og oppmuntre dem til å gi uttrykk for ideer for å forbedre arbeidsplassen, lønn, fordelspakke osv.

Jeg ønsker deg lykke til med å bruke teknikken.

Effektiv drift av et selskap er umulig uten tilfredshet fra arbeidet til de ansatte. Som forskningsresultater viser, er denne parameteren påvirket av faktorer som bedriftskultur, lederstil, grad av involvering i arbeidet og beslutningsfrihet. Et spørreskjema om medarbeidertilfredshet vil hjelpe deg med å evaluere disse og andre faktorer.

Fra artikkelen vil du lære:

Nyttig dokument:

En lojal medarbeider som er fornøyd med jobben sin og sin plass i bedriften er motivert for å gjøre kvalitetsarbeid og streber etter egenutvikling. Personaltilfredshet gjenspeiler den ansattes holdning til ulike aspekter av arbeidet:

• sikkerhet og arbeidsforhold;
• status og prestisje for arbeidet;
• forhold til kolleger;
• tilstrekkeligheten av ledelsens vurdering av arbeidsresultater;
• relasjoner mellom ledelse og underordnede;
• grad av mulig autonomi og ansvarsområde;
• mulighet for vekst og utvikling.

Du kan vurdere ansattes tilfredshet med arbeidet ved hjelp av ulike spørreskjemaer.

Medarbeidertilfredshetsundersøkelse

Det er fornuftig å gjennomføre en medarbeidertilfredshetsundersøkelse hvert halvår. Det er tilrådelig å velge perioder med "lavsesonger" i virksomheten, slik at vurderingsprosedyren ikke blir en ekstra irriterende faktor for ansatte og ikke påvirker arbeidet deres negativt.

Denne studien bør utføres i tilfeller der følgende faktorer er observert:

organisasjonsendringer utføres i bedriften - og det er nødvendig å forbedre endringsledelsesprosesser;

lav arbeidsytelse – årsakene er avklart og løsninger er funnet for å optimalisere organiseringen av arbeidsprosessen.

Før man analyserer tilfredshet, må bedriftsledelsen identifisere de grunnleggende behovene til en bestemt ansatt som motiverer ham til profesjonell aktivitet. For å gjennomføre slike studier kan du invitere eksterne konsulenter, men med et lite personale kan du gjøre det på egen hånd. Men i dette tilfellet må du ha tillit til ærligheten til de ansattes svar.

Stadier av arbeidstilfredshetsundersøkelser for ansatte: Spesifisere formålet med studien. Enhver undersøkelse bør ikke gjennomføres for visning. Før du inkluderer dette eller det spørsmålet i spørreskjemaet, må ledelsen tydelig bestemme hva de skal gjøre med all denne informasjonen og hvor klar arbeidsgiveren er til å svare på informasjonen mottatt fra personalet. Utarbeidelse av spørsmål og utarbeidelse av spørreskjema. blant ansatte, fylle ut spørreskjemaer. Analyse av forskningsresultatene. Vurdere ytelsen til det gjeldende motivasjonssystemet. Informere ledelse og ansatte om resultatene av studien.

Hvordan skrive et spørreskjema

Hver leder må utarbeide spørreskjemaer, under hensyntagen til målene for studien og egenskapene til strukturen og virksomheten til bedriften. Generelt kan du stole på flere generelle regler. I en arbeidstilfredshetsundersøkelse for ansatte må du finne ut:

graden av betydning av disse kategoriene for ansatte;

i hvilken grad, fra de ansattes synspunkt, er disse kategoriene tilfredsstilt;

Gruppe
Arbeidsforhold	Komfortable arbeidsforhold
	Praktisk arbeidsplan
	Praktisk kontorplassering (lett å komme seg på jobb)
Materielt insentivsystem	Tilstrekkelig og forståelig godtgjørelsessystem fra et personalmessig synspunkt
	Stabil lønn
	Muligheten for en ansatt til å påvirke godtgjørelsen mottatt på grunn av tilgjengeligheten av materielle fordeler
	Utfordrende og interessant arbeid som krever en kreativ tilnærming
	Å ha autonomi på jobb
	Vanskelig jobb med høy grad av ansvar
Faktor for stabilitet og sikkerhet	Stabilitet i arbeidet, fravær av hyppige personell og organisatoriske endringer
	Tro på fremtiden
	Oppfyllelse av arbeidsgiverforpliktelser overfor ansatte
	Tydelig målsetting
	Veletablerte tilbakemeldinger fra lederen
	Åpen diskusjon om problemer og vanskeligheter
Teamarbeid	Psykisk behagelig atmosfære i teamet
	Godt forhold til ledere
	Felles interesser og verdensbilde med leder og kollegaer
Anerkjennelse, respekt for arbeidet og meritter som er investert	Anerkjennelse av viktigheten av arbeid fra både kolleger og ledelse
	Viser godkjenning og respekt fra lederen din
	Interesse for ansattes ideer og forslag
Utviklingsmuligheter	Mulighet for karrierevekst
	Utsikter for faglig utvikling
	Mulighet til å tilegne seg nye ferdigheter, kunnskaper og evner
Bedriftskultur i selskapet	Selskapet har et utviklet system av bedriftsverdier, ritualer og tradisjoner støttet av de aller fleste ansatte
	Kommunikasjon med kolleger utenfor virksomheten
	Regelmessig avholdelse av bedriftsarrangementer på bedriften, felles feiring av jubileer og høytider

I samsvar med det spesifiserte målet, må ledelsen velge fra de ovennevnte kategoriene de som studien skal utføres for.

Eksempelspørsmål for medarbeidertilfredshetsundersøkelser

Som eksempler på spørsmål til medarbeidertilfredshetsundersøkelser for gruppen " Samhandling med ledelsen"Følgende kan siteres:

Spørsmål om betydningen av kategorien: "På en ti-punkts skala, avgjør hvor viktig det er for deg å tydelig angi oppgaver fra lederens side."

Tilfredshetsspørsmål: "Fastgjør graden av gyldighet av utsagnet "Jeg får spesifikke oppgaver."

Betydningsspørsmål: "Hvor ofte sparer du til en regnværsdag?"

Tilfredshetsspørsmål: "Hvor mange prosent opplever du for øyeblikket angst knyttet til utsiktene til å miste jobben?"

Hver ansatt er individuell og kan gi de mest uventede svarene. Derfor, for hvert spørsmål, må du tilby flere mulige alternativer, hvorav den ansatte må velge. Dette vil tillate deg å beregne resultatene av undersøkelsen, og bringe gjennomsnittsverdiene til en fellesnevner. Svaralternativer kan tilbys i form av en prosentvis, numerisk eller verbal skala (utmerket, bra, dårlig, veldig dårlig).

Spørsmål i spørreskjema må ordnes i tilfeldig rekkefølge, alternerende dem fra forskjellige kategorier. Dette vil tillate deg å få de mest ærlige og pålitelige svarene. På slutten av hver blokk med obligatoriske spørsmål med svar, er det tilrådelig å gi plass for kommentarer på initiativ fra ansatte, deres uttrykk for personlige meninger uten gitte alternativer.

Medarbeidertilfredshetsspørreskjema: Eksempel

Følgende utvalg kan brukes som grunnlag for å lage et spørreskjema ved en bestemt virksomhet.

Hver ansatt må selvstendig fylle ut spørreskjemaet innen den angitte tiden og returnere det for beregning av resultatene. Om mulig bør forskning utføres anonymt, da dette øker sjansene betydelig for å oppnå pålitelige resultater.

Ledelsen kan bruke data innhentet under undersøkelsen til å forbedre arbeidsforholdene for ansatte. Som et resultat av en slik undersøkelse er det mulig ikke bare å avklare svakheter i kommunikasjonen, men også å identifisere andre faktorer som forstyrrer koordinert arbeid i selskapet.

Avslutningsvis må det legges til at det er viktig for ansatte å se at deres deltakelse i undersøkelsen ikke var en formalitet, men hadde betydning for arbeidet i bedriften. Ledelsen bør virkelig prøve å løse de identifiserte problemene og ta passende skritt for å gjøre det.

Nylig holdt et stort selskap et anbud der de valgte en entreprenør til å gjennomføre en bedriftsundersøkelse i selskapet. Faktumet i seg selv er bemerkelsesverdig. Hvis bedriftsundersøkelser for noen år siden bare ble utført av og til av enkeltbedrifter, enten spesielt avanserte eller med spesielle vanskeligheter med personell, er i dag praksisen med bedriftsundersøkelser blitt veldig populær. Denne artikkelen vil diskutere hvilke typer bedriftsundersøkelser som finnes og hvordan de best kan organiseres i bedrifter av ulik størrelse og profil.

Hvorfor gjennomføre bedriftsundersøkelser

Av selve navnet på bedriftsundersøkelser følger det at de gjennomføres i samme selskap, og respondentene (dvs. de som er spurt) er ansatte i selskapet. Hva og hvorfor kan bedrifter spørre sine egne ansatte?

Den mest populære undersøkelsen er å fastslå nivået på ansattes tilfredshet med arbeidet. Hvorfor finne ut av det? Er det ikke allerede klart om de ansatte er fornøyde eller ikke? Til tross for det nærmest retoriske spørsmålet, viser det seg som oftest at selv i små selskaper tar ledere og eiere ofte feil av egen stab. I store selskaper kjenner ikke ledelsen ikke bare hver ansatt personlig, men har ofte en veldig grov ide om hvor mange og hva slags ansatte som faktisk jobber i selskapet. Som et resultat kommer ulike problemer med personell (for eksempel økt omsetning, motvilje mot å ta initiativ, ignorering av bedriftsarrangementer, sabotere innovasjoner osv.) ofte overraskende på arbeidsgiveren. Det er for bedre å forstå hva ansatte faktisk tenker og hva de kan forvente av dem at arbeidstilfredshet studeres. Metodikken vi bruker er i vedlegg 1.

I tillegg til arbeidstilfredshet kan en arbeidsgiver bruke undersøkelser for å finne ut:

• grad av ansattes lojalitet
• holdning til kommende eller pågående innovasjoner
• nivå av forpliktelse til bedriften (beredskap og lyst til å jobbe i bedriften i lang tid)
• nivå av medarbeidernes bevissthet om selskapets aktiviteter
• nivå av ansattes involvering i å løse bedriftens problemer
• spenningsnivået i laget

Formålet med undersøkelser kan være svært mangfoldig. Det viktigste er å huske formålet med undersøkelsen og hvilket resultat vi ønsker å få.

For eksempel har selskapet vårt gjennomført undersøkelser flere ganger om hvordan man kan feire selskapets bursdag. Vår oppgave var å finne ut hva flertallet av ansatte ønsker og skape en ferie som vil bli husket for hele året. Alle ideer om format og plassering av arrangementet ble først samlet, og deretter ble det laget et spørreskjema som ble fylt ut av alle. Dermed ble ikke bare preferansene, men også ansattes initiativ, så vel som deres vilje til å delta både i selve arrangementet og i forberedelsen, avklart. En slik tilsynelatende morsom undersøkelse, i tillegg til hovedoppgavene, ga ledelsen mye tilsynelatende tilfeldig, men likevel nyttig informasjon om eget personell.

Med andre ord kan målene for undersøkelsen inkludere ikke bare å skaffe informasjon om ethvert problem, men også:

• Teamenhet, forbedrer humør og tone. Det «morsomme spørreskjemaet» om feiring av selskapets bursdag, presentert i vedlegg 2, er blant annet rettet mot å forbedre humøret, den generelle tonen hos ansatte og samhold i teamet.
• informere om noe. Et eksempel på et spørreskjema rettet mot å informere ansatte om prosjekter rettet mot å utvikle bedriftskultur er presentert i vedlegg 3. Hensikten med dette spørreskjemaet er ikke bare å identifisere kunnskap om prosjekter og vilje til å delta i dem, men forteller også om disse prosjektene. Ved å fylle ut spørreskjemaet vil ansatte lære mye nytt.
• Motivasjon og involvering i å løse bedriftens problemer. Spørsmål kan være en av måtene å formidle selskapets utviklingsprioriteringer til ansatte og involvere dem i å løse sentrale problemer for selskapet. Vedlegg 4 gir et eksempel på et spørreskjema som tar sikte på å informere personalet om de nye målene på en enkel og tilgjengelig form, samt oppmuntre personalet til å bli mer aktivt involvert i å nå målene.

Før man gjennomfører bedriftsundersøkelser er det derfor svært viktig å formulere målene for en slik undersøkelse tydelig. Bestem hvilken informasjon vi ønsker å innhente og om det er nødvendig å løse eventuelle tilleggsproblemer ved hjelp av et spørreskjema. Det er viktig å forstå hvilke resultater som vil oppnås som et resultat og hvordan de kan brukes. Den vanligste feilen bedrifter gjør når de gjennomfører sine egne undersøkelser, er å ikke være klar over de forventede resultatene og hvordan de skal brukes. Spørreskjemaet inkluderer alle spørsmålene som dukker opp, og når et stort utvalg av forskjellige data er innhentet, vet "forskerne" rett og slett ikke hva de skal gjøre med det.

Hvordan gjennomføre bedriftsundersøkelser

Det er flere viktige punkter som må tas opp når du organiserer en bedriftsundersøkelse.

I hvilken form skal undersøkelsen gjennomføres?

1. Formene for undersøkelsen avhenger av formålet med undersøkelsen og bedriftens muligheter. Dette kan være en tradisjonell undersøkelse, hvis ikke alle bedriftens ansatte har tilgang til nettverket, eller en nettbasert undersøkelse, dersom alt personell har datamaskiner koblet til nettverket (Internett eller lokalt). En undersøkelse kan også ha form av et intervju dersom eksperter er involvert og det er nødvendig å innhente ikke kvantitative data, men for å identifisere årsakene til et fenomen. De. når det er umulig å umiddelbart formulere klare svaralternativer, men det er nødvendig å finne ut mulige svaralternativer. Undersøkelser kan også gjennomføres i form av fokusgrupper. Dette er også en måte å få informasjon av høy kvalitet når flere eksperter deltar i undersøkelsen samtidig. Men det er verdt å huske på at kvalitative forskningsmetoder er ganske komplekse for en utrent spesialist. Hvis du er i tvil, er det bedre å involvere en ekstern ekspert som vil ta på seg noen av de mest komplekse funksjonene og hjelpe til med å organisere prosessen. Dette er en størrelsesorden billigere enn å bestille forskning helt utkontraktert, og samtidig er det et godt sikkerhetsnett.

Bør du gjennomføre undersøkelsen én gang eller fortløpende?

2. Det er viktig å ta stilling til om dette skal være overvåking (en årlig eller hyppigere studie, som gjennomføres ved hjelp av samme spørreskjema for å sikre sammenlignbarhet av data) eller en engangsundersøkelse for spesifikke oppgaver. Hvis du bestemmer deg for å gjennomføre en undersøkelse i form av overvåking, må du formulere spørsmålene veldig nøye, fordi det ikke vil være mulig å endre dem i fremtiden, selv litt.

Hvem bør du intervjue egentlig?

3. Hvis bedriften er liten, er det mulig å kartlegge alle ansatte. Men hvis selskapet er stort, er dette ikke bare umulig, men også upraktisk. For store selskaper er det nødvendig å bestemme størrelsen og sammensetningen av utvalget. Prøven kan dannes tilfeldig. For eksempel blir det satt sammen en alfabetisk liste over ansatte (eller en liste etter personalnummer), og deretter blir hver tiende, hundrede eller tusende ansatt intervjuet (avhengig av det totale antallet ansatte i selskapet og den spesifikke prøvestørrelsen, utvalget trinn kan variere). Eller utvalget dannes basert på kvoter basert på ulike parametere (kjønn, alder, stilling osv.). For eksempel, hvis en bedrift sysselsetter 70 % kvinner, bør det være 70 % kvinner blant respondentene.

Hvem skal gjennomføre undersøkelsen?

4. Hvem som skal oppnevnes ansvarlig for å gjennomføre undersøkelsen avhenger av undersøkelsens tema, men som oftest er det personalforvaltningstjenesten. Det er nødvendig å utnevne en ansvarlig som skal føre tilsyn med hele prosessen, og også å danne en arbeidsgruppe som skal delta i undersøkelsen. Det er nødvendig å inkludere ansatte som skal distribuere og samle inn spørreskjemaer; ansatte som vil legge inn spørreskjemadata i behandlingsprogrammet; en programmerer som skal konfigurere programvaren; en analytiker som skal analysere dataene og presentere resultatene i en visuell form. Hvis undersøkelsen gjennomføres på nett, må arbeidsgruppen styrkes med IT-spesialister.

Er anonymitet nødvendig?

5. Når du utfører bedriftsundersøkelser, er det ikke alltid nødvendig med anonymitet i undersøkelsen. Hvis en problematisk problemstilling studeres, er det kanskje nødvendig med anonymitet ved utfylling av spørreskjemaer, men erfaring viser at ansatte i bedriften gjerne svarer på spørreskjemaspørsmål. De ser på undersøkelsen som oppmerksomhet fra ledelsen, de liker at de er interessert i deres mening. Derfor, når du bestemmer deg for anonymitet av undersøkelsen, er det verdt å vurdere hvor nødvendig dette egentlig er. Det er tilfeller der tvert imot spørreskjemaene må tilpasses. For eksempel hvis behovene til ansatte studeres, som vil bli tatt hensyn til og tilfredsstilt personlig. Hvis dette spørsmålet ikke er av grunnleggende betydning, kan det overlates til respondentens skjønn om det skal signeres spørreskjemaet eller ikke (som i eksempelspørreskjemaet i vedlegg 4).

Hvordan behandle?

6. Selv om studien er svært liten og antallet spørreskjemaer er lite, er det fornuftig å gjennomføre bearbeiding ved hjelp av programvare. Det finnes profesjonelle statistiske isom SPSS. Og hvis du planlegger å gjennomføre undersøkelser med jevne mellomrom og tildele en egen spesialist som skal behandle dataene, og også hvis du har en stor organisasjon og utvalget er sammenlignbart med den all-russiske (1500 personer), så er det fornuftig å kjøpe et slags profesjonelt program og lære opp en spesialist. Hvis undersøkelsene dine ikke er av en slik skala, kan du enkelt klare deg med standard kontorprogramvare.

Hva skal analyseres?

7. For å analysere forskningsresultatene er det nødvendig å danne analyseseksjoner. Først av alt analyserer de generelle forskningsdata, for eksempel beregner indeksen for ansattes tilfredshet med arbeidet i selskapet som helhet. Og deretter identifiseres og analyseres påvirkningen av ulike parametere på indikatoren som studeres. For eksempel hvordan er tilfredsheten forskjellig blant ansatte i ulike aldre, avhenger den av utdanningsnivå og sivilstatus, stilling osv.

Diagrammene viser eksempler på avhengighet av arbeidstilfredshet av utdanningsnivå og stilling til ansatte.

For dette er det naturligvis nødvendig å inkludere relevante spørsmål i spørreskjemaet (se eksempel på spørreskjema i vedlegg 3).

Mer komplekse avhengigheter kan også identifiseres. For eksempel, i en studie fant vi at tilfredsheten til ansatte som hadde en mentor og var godt informert om selskapets forhold var mer enn 15 prosentpoeng høyere enn for ansatte som ikke hadde en mentor i tilpasningsperioden og var dårlig informert .

Eller for eksempel ble det avslørt en direkte avhengighet av nivået av ansattes tilfredshet på deres deltakelse i innovative prosjekter utført i selskapet (det var totalt 7 slike prosjekter).

Merk. Tallene på alle grafene er personaltilfredshetsindeksen.

Når du bestemmer deg for å gjennomføre bedriftsundersøkelser, må du derfor ta dette problemet på alvor. Definer tydelig målene og forventede resultater, identifiser analysedelene som interesserer deg, utfør en pilotstudie for å identifisere den korrekte forståelsen av spørsmålene dine av respondentene, og tenk gjennom organiseringen av studien trinn for trinn. Denne tilnærmingen vil spare deg for mange skuffelser og enorme arbeidskostnader, som, hvis tatt overfladisk, kan resultere i bortkastet tid.

Vedlegg 1.
Metodikk for vurdering av tilfredshetsnivået til selskapets personell.

Teknikken inkluderer:

1. Utarbeide et spørreskjema
2. Resultatbehandlingsmetode
3. Prøvetakingsmetode
4. Løgnskala

Utarbeide et spørreskjema

For å beregne tilfredshetsindeksen må spørreskjemaet inneholde to spørsmål med en liste over arbeidslivsfaktorer, som fastsettes for hver bedrift individuelt avhengig av dens egenskaper. Det første spørsmålet avslører i hvilken grad ulike faktorer påvirker en ansatts generelle arbeidstilfredshet. Det andre spørsmålet bestemmer faktisk tilfredshet med hver av faktorene.

1. Hva bestemmer arbeidstilfredsheten din? Hvor mye påvirker følgende faktorer din tilfredshet? I hver linje markerer du valget ditt med et hvilket som helst tegn (kryss, kryss).

№	Arbeidslivsfaktorer	Innvirkning på tilfredshet
		Påvirker sterkt	Påvirker, men i mindre grad	Påvirker ikke	Jeg synes det er vanskelig å svare på
1	Arbeidsforhold
2	Arbeidstid, arbeidsplan
3
4	Lønnsnivå
5
6	Moralsk motivasjon
7
8	Sosial pakke
9
10
11
12	Mulighet for karrierevekst
13	Mulighet for å gjennomgå opplæring
14
15
16
17

№	Arbeidslivsfaktorer	Fornøyd	Ganske fornøyd	Ganske misfornøyd	Ikke tilfredsstilt	Jeg synes det er vanskelig å svare på
1	Arbeidsforhold
2	Arbeidstid, arbeidsplan
3	Arbeidets innhold, selve arbeidet
4	Lønnsnivå
5	Avhengighet av godtgjørelse av arbeidsresultater
6	Moralsk motivasjon
7	Arbeidsgivers overholdelse av sosiale garantier fastsatt ved lov
8	Sosial pakke
9	Transporttilgjengelighet, avstand hjemmefra
10	Innstilling til linjeledelsen
11	Teamatmosfære, forhold til kollegaer
12	Mulighet for karrierevekst
13	Mulighet for å gjennomgå opplæring
14	Prestisjen ved å jobbe for selskapet, dets image
15	Bedriftskultur i bedriften
16	Politikk, ideologi, bedriftsstrategi
17	Annet (spesifiser):

Denne tilnærmingen skyldes det faktum at faktorer som ikke påvirker eller svakt påvirker en persons tilfredshet (med andre ord er av liten betydning for ham, uviktig) ikke kan delta fullt ut i å bestemme det generelle tilfredshetsnivået. Derfor reduseres vekten av slike faktorer, noe som gjør beregningen mer fornuftig.

Resultatbehandlingsmetode

Resultatene behandles i henhold til følgende algoritme:

1. Svaret på undersøkelsesspørsmålet "Vurder hvor mye følgende faktorer påvirker din tilfredshet?" lar deg angi en reduksjonsfaktor (m)
   • I tilfellet med svaret "påvirker ikke tilfredshet" eller svaret "vanskelig å svare", er bokstaven "z", disse faktorene tas ikke i betraktning ved vurdering av tilfredshet,
   • Hvis svaret er "påvirker sterkt tilfredshet", setter du det til "0"
   • Hvis svaret er "påvirker tilfredsheten i mindre grad" - "1"
2. Svaret på spørreundersøkelsen «Vurder hvor fornøyd du er med hovedfaktorene i arbeidslivet?» la oss kalle det tilfredshetskoeffisienten (k)
   • k=3 hvis svaret er "fornøyd"
   • k=2, hvis svaret er "ganske fornøyd"
   • k=1, hvis svaret er "ganske misfornøyd"
   • k=0, hvis svaret er «ikke fornøyd»

Dersom respondenten synes det er vanskelig å svare, tas ikke denne posten med i den generelle tilfredsheten. Tilfredshetsvurdering for hver vare. (хij er tilfredsstillelsen til den i-te respondenten med hensyn til den j-te faktoren).

Her er koeffisienten foran k ment å redusere reduksjonsfaktorens bidrag til total tilfredshet, og nevneren "6" bestemmes fra hundre prosent tilfredshet når k = 3 og m = 0.

Tilfredsheten til hver person bestemmes som det aritmetiske gjennomsnittet av tilfredshet for hvert element, dvs.

hvor n er antall tilfredshetsfaktorer som respondentens tilfredshet bestemmes som "z", B er det totale antallet arbeidslivsfaktorer brukt i spørreskjemaet (elementer i spørsmål om tilfredshet)

Samlet tilfredshet er definert som det aritmetiske gjennomsnittet av tilfredsheten til alle respondentene, dvs. der l er antall respondenter.

Prøvetakingsmetode

For å beregne tilfredshetsindeksen gjennomføres enten en kontinuerlig undersøkelse (for små bedrifter) eller en utvalgsundersøkelse (kvotering etter kjønn, alder, strukturell enhet, stilling/yrke).

Det er viktig at undersøkelsen gjennomføres både blant sysselsatte og de som sluttet i løpet av året før undersøkelsen. Andelen respondenter som slutter skal tilsvare prosentandelen av omsetningen i bedriften (andel av de som slutter frivillig) inneværende år. En undersøkelse av permitterte arbeidstakere er viktig for å få en objektiv tilfredshetsindeks, fordi... De som blir permittert har en tendens til å ha lavere tilfredshetsgrad (å bli permittert er å "stemme med føttene") og som et resultat synker den generelle tilfredshetsraten.

Løgnskala

For å oppnå pålitelighet av resultatene er et kontrollspørsmål «Hvordan vurderer du arbeidstilfredsheten din?» inkludert i spørreskjemaet:

Hvor fornøyd er du med å jobbe i vårt selskap? Vurdere i % (maksimalt 100 %) _____

De. Respondenten vurderer subjektivt sin generelle arbeidstilfredshet i prosent. Etter bearbeiding av resultatene kontrolleres hvert spørreskjema for samsvar med tilfredshetsindeksen og respondentenes subjektive vurdering av deres tilfredshet generelt. Dersom forskjellen er mer enn 20 prosentpoeng, avvises spørreskjemaet. For eksempel, hvis en respondent vurderte tilfredsheten til 90 %, viste beregningen at tilfredsheten hans var 30 % (dvs. når han svarer om tilfredshet med ulike faktorer, svarer respondenten at han er misfornøyd med de fleste faktorene, og alle har stor innflytelse hans tilfredshet). Som et resultat viser beregningen at tilfredshetsnivået hans som helhet er 30 %, og dette resultatet indikerer at ved utfylling av spørreskjemaet var respondenten uoppmerksom eller fylte det ut formelt, for å vise til. Eller han forsto ikke instruksjonene og svarte feil. Uansett indikerer et slikt resultat en partisk vurdering og er utelukket fra vurdering.

Metodikken er universell og kan brukes for organisasjoner av enhver profil og hvilken som helst størrelse. Selv for små bedrifter med 10–20 ansatte reflekterer resultatene den faktiske situasjonen når det gjelder medarbeidertilfredshet og lar oss skissere tiltak for å forbedre arbeidet med personell. Samtidig er det tilfredshetsfaktorer som som regel har lavere verdier (for eksempel lønnsnivået, avhengigheten av godtgjørelsen av arbeidsresultater), mens vurderingen av andre faktorer, som atmosfæren i teamet varierer arbeidsforhold, arbeidsforhold, faglige muligheter utviklingen betydelig mellom ulike bedrifter, og tilfredsheten med dem kan enten være svært høy eller svært lav. Derfor kan en bedrift ikke bare overvåke sin egen dynamikk for ansattes jobbtilfredshet, men også sammenligne sine prestasjoner med andre bedrifter på arbeidsmarkedet.

Vedlegg 2.
Et eksempel på et "morsomt" spørreskjema

Spørreskjema for å identifisere ansattes ønsker og forslag til organisering og avholdelse av en bedriftsbursdag

God dag, kjære kolleger, selskapets bursdag nærmer seg, som vi gratulerer dere med! Fyll gjerne ut dette skjemaet, så bruker vi drømmene dine til å organisere ferien. Noen spørsmål har svaralternativer – velg det du liker best eller skriv noe eget. Forslag, ønsker, initiativ mottas med takk!

Med vennlig hilsen DR Byggeutvalget.

Kom i gang!

1. Hvor skal vi feire? (Her må du sjekke alle alternativene du liker og, hvis mulig, rangere dem. I det minste må du velge de tre mest attraktive alternativene. 1 er det mest foretrukne alternativet).

		Kryss av i boksen her	Rang
	Jeg vil til naturens barm
	Til noens dacha (skriv til hvem)
	Til en campingplass (skriv hvis du har noen ideer til hvilken)
	Bare til naturens favn, til skogen, til elven (hvis du har et passende sted i tankene, skriv)
	Jeg vil ikke gå til naturens barm, jeg vil gå innendørs
	Kino og så en kafé eller noe sånt
	Teater og så en kafé eller noe sånt
	Zoo, og så noe annet.
	Sports- og underholdningskompleks (bowling, biljard, kvasar, karaoke)
	Direkte til en restaurant, kafé, bar, pizzeria, andre drikke- og spisesteder (hvis du har ideer, skriv umiddelbart hvilken etablissement du har i tankene)
	Vannpark
	Nattklubb med sanger og danser av fasjonable grupper
	Annet (spesifiser)
	I kontorlokalene
	(Jeg vil for eksempel ha en maskerade, men jeg vil ikke gå andre steder enn kontoret kledd slik)
	Jeg er lei av alt, jeg vil ikke gå noe sted! (feil svar)
5.	Annet (spesifiser nøyaktig hva)

2. Hva skal vi spise på BD? M?

		Kryss av i boksen her
	La oss piske opp noe selv
	Jeg personlig skal lage mat... ( Her må du skrive hva du vil lage til fellesbordet )
	La oss bestille mat
	Hva slags kjøkken? (italiensk, kinesisk, georgisk, etc.?)
	Jeg vet ikke engang..., men jeg skal... ( Her må du skrive hvilke retter du spesifikt liker, vil ha og vil spise )
4.	annet ( angi nøyaktig hva )

3. Hva vil du drikke?

		Kryss av i boksen her
	Meieriprodukter
	Saftige produkter
	Bryggeprodukter
4.	Annet (spesifiser nøyaktig hva), her må du skrive om alkohol!

4. Hvordan skal vi bruke fritiden vår? (spille, lese, telle, skrive osv.)

6. Har du andre ønsker og forslag til å organisere og holde bedriftens bursdag?

Konseptet "kundesentrisitet" har kommet godt inn i forretningsordboken. Ingen trenger å være overbevist om at et selskaps nivå av kundetilfredshet bestemmer dets langsiktige utsikter. Men dessverre er det ikke alle ledere som tar hensyn til en annen strategisk viktig variabel – nivået på medarbeidertilfredshet. Lav tilfredshet hos selskapets personell vil mest sannsynlig føre til lav grad av tilfredshet blant kunder og partnere. I artikkelen min vil jeg fortelle deg hvordan og etter hvilke kriterier du kan vurdere moralen til laget ditt. Dette er nødvendig både for å bestemme startposisjoner og for å vurdere dynamikken i endring.

Oppgaver med å vurdere ansattes tilfredshet

"Finn de misfornøyde" er feil oppgave. Det gjennomføres mefor å finne muligheter for bedriftsutvikling. Og selv om det å identifisere styrkene til forretningsorganisasjonen er en viktig oppgave for et slikt prosjekt, vil den største fordelen komme fra å identifisere «misnøyessonene» og de ansattes ønsker (uansett hvor ubehagelig dette kan være for ledelsen og aksjonærene). Et annet mål med vurderingen er å se endringer som finner sted ved å sammenligne nåværende resultater med tidligere år.

Til syvende og sist bør tilfredshetsvurderinger gi veiledning om hvordan man kan tiltrekke seg og beholde de mest verdifulle medarbeiderne for selskapet.

Trinn én: identifisere drivere

Det ville være en feil å begynne å forberede en spørreundersøkelse ved å skrive spørreundersøkelser. Hvert selskap har sine egne spesifikke aktiviteter, sin egen historie, kultur, strategi og mål. Først av alt er det nødvendig å bestemme hvilke faktorer (drivere) som er nøkkelen når det gjelder å påvirke ansattes tilfredshet i en bestemt virksomhet. Hvis Archimedes var en forretningskonsulent, kan hans berømte sitat være: "Gi meg en liste over nøkkeldrivere, så skal jeg snu virksomheten." Når du ser på andres spørreskjemaer, bør du alltid ta hensyn til egenskapene til selskapet de ble utviklet for.

Til å begynne med kan du skissere områdene for søk etter sjåfører, for eksempel:
1. Arbeidsforhold,
2. Arbeidets natur
3. Ledelse,
4. Kompensasjon,
5. Utdanning og utvikling,
6. Karriere,
7. Relasjoner i teamet.

Deretter bestemmer vi på hvert område nøkkelbetingelsene for å oppnå suksess (i vårt tilfelle er suksess 100 % ansattes tilfredshet med arbeidet i selskapet og deres vilje til å fortsette sine aktiviteter til fordel for aksjonærene). Som et eksempel og utgangspunkt tilbyr jeg følgende liste:

1. Arbeidsforhold

• 1.1. Praktisk kontorplassering;
• 1.2. Komfortabelt miljø inne på kontoret;
• 1.3. Teknisk utstyr på arbeidsplassen;
• 1.4. Praktisk arbeidsplan.

Arbeidets natur

• 2.1. Stolthet over å jobbe for selskapet;
• 2.2. Mulighet for selvutfoldelse;
• 2.3. Varierte oppgaver utført.

Ledelse

• 3.1. Klare, presise, oppnåelige mål;
• 3.2. Tydelige oppgaver, ansvar og prosedyrer;
• 3.3. Rettferdig vurdering av arbeidsresultater;
• 3.4. Tilgjengelighet av nødvendige krefter;
• 3.5. Ledelsens oppmerksomhet på ansattes ideer og meninger;
• 3.6. Respektfull holdning fra ledere.

Kompensasjon

• 4.1. Overholdelse av motivasjonssystemet med situasjonen på arbeidsmarkedet;
• 4.2. Overholdelse av godtgjørelse med det faglige nivået og ytelsen til ansatte;
• 4.3. Overholdelse av ikke-materielle insentiver med ansattes personlige verdier;
• 4.4. En følelse av trygghet og tillit for ansatte i fremtiden.

Utdanning og utvikling

• 5.1. Tilgjengelighet av treningsprogrammer;
• 5.2. Overholdelse av programmer med arbeidsoppgaver;
• 5.3. Mulighet for å motta mentorstøtte på arbeidsplassen;
• 5.4. Mulighet til å få tilgang til opplæringsmateriell og beste praksis.

Karriere

• 6.1. Mulighet for vertikal karriere;
• 6.2. Horisontal karrieremulighet.

Relasjoner i teamet

• 7.1. Vennlig atmosfære i teamet;
• 7.2. Mulighet for å få støtte fra kollegaer.

Føreruttalelser kan enten beskrive et ønsket resultat, for eksempel "respektfull ledelse", eller gi retning for handling, for eksempel "klare driftsprosedyrer." Det siste alternativet er å foretrekke.

Å sette sammen en liste over nøkkeldrivere er en utfordrende, men viktig oppgave. Det kan løses ved å involvere de ansatte selv, for eksempel ved å gjennomføre intervjuer og fokusgrupper. Du bør ikke stole utelukkende på mening fra representanter fra selskapets ledelse.

Trinn to: forberede spørreskjemaet

Når du har en liste over drivere i hånden, kan du fortsette å sette sammen en liste med spørsmål. Avhengig av den forespurte informasjonen, velges spørsmålstypen. I noen tilfeller kan dette være et lukket spørsmål, som krever et "ja" eller "nei"-svar. Men de fleste spørsmålene vil mest sannsynlig be deg om å velge mellom tilgjengelige alternativer (en 5-punkts skala ville være det beste valget på grunn av dens enkelhet og åpenhet). Det anbefales å gi hvert spørsmål med et kommentarfelt.

Nedenfor er spørsmål som må tilpasses og suppleres for å passe til listen over viktige suksessfaktorer.

Samlet tilfredshetsvurdering

• Hvordan vurderer du selskapet som et sted å jobbe?
• Vil du anbefale en jobb for selskapet til din nære venn?
• Hvor lenge har du tenkt å jobbe for selskapet?
• Av hvilke grunner forlater erfarne ansatte oftest selskapet?
• Hvilken setning vil du bruke for å beskrive selskapet som et sted å jobbe?

Arbeidsforhold

• Er det praktisk for deg å komme deg til og fra jobb?
• Har du alt nødvendig materiale og utstyr for å gjøre jobben din godt?
• Er kontorlokalene og interiøret ditt som bidrar til produktivt arbeid?
• Tillater arbeidsplanen din å effektivt balansere jobb og privatliv?

Arbeidets natur

• Liker du å fortelle familie og venner om arbeidet ditt?
• Tillater jobben din deg å realisere dine evner fullt ut?
• Gir din nåværende jobb deg muligheten til å utvikle deg som profesjonell?
• Stemmer oppgavene som er tildelt deg interessene dine?
• Har du evnen til å ta initiativ og gjennomføre dine ideer?

Ledelse

• Kjenner og forstår du selskapets strategiske mål?
• Blir beslutninger tatt i selskapet raskt og uten unødvendige forsinkelser?
• Forstår du tydelig hvilke resultater som forventes av deg?
• Er alle oppgavene som er tildelt deg gjennomførbare?
• Tilsvarer oppgavene du er tildelt ditt profesjonalitetsnivå?
• Har du god forståelse for ditt ansvar og arbeidsprosedyrer?
• Er samhandlingen mellom ansatte i din avdeling godt organisert?
• Får du regelmessige resultatvurderinger fra linjelederen din?
• Mener du at vurderingen av arbeidet ditt er objektiv og rettferdig?
• Har du nok autoritet til å fullføre oppgavene som er tildelt deg?
• Spør lederen din om din mening når du setter oppgaver?
• Får du moralsk støtte fra din nærmeste leder?
• Behandler selskapets ledelse deg med respekt?
• Oppmuntrer selskapets ledelse til berettigede risikoer og tolererer feil?
• Forstår du beslutningene som er tatt av selskapets ledelse?

Kompensasjon

• Mener du at lønnen din tilsvarer situasjonen på arbeidsmarkedet?
• Tror du at økonomisk og ikke-økonomisk kompensasjon står i forhold til ditt nivå av profesjonalitet og resultatene av arbeidet ditt?
• Oppfyller det ikke-finansielle insentivsystemet dine forventninger?
• Føler du deg trygg på fremtiden mens du jobber for selskapet?
• Må du se etter flere inntektskilder?

Utdanning og utvikling

• Oppmuntrer selskapet til profesjonell vekst for sine ansatte?
• Gir bedriften en mulighet til å tilegne seg kunnskapen og ferdighetene som er nødvendige for å fullføre tildelte oppgaver?
• Kan du få støtte fra mer erfarne kamerater ved behov?
• Har du tilgang til informasjon som hjelper deg å gjøre jobben din bedre?

Karrieremuligheter

• Mener du at din nåværende stilling tilsvarer ditt nivå av profesjonalitet og tjenester til selskapet?
• Ser du en reell mulighet til å gjøre en karriere i selskapet?
• Føler du at selskapets ledelse er interessert i din karriere?
• Forstår du hvordan og etter hvilke prinsipper selskapet fremmer ansatte?
• Vet du nøyaktig hva du må gjøre for å få en forfremmelse?
• Har lederen din snakket med deg om karrieren din?

Relasjoner i teamet

• Arbeider alle divisjoner i selskapet mot et felles resultat?
• Vurderer du atmosfæren i bedriften som vennlig og rettet mot produktivt arbeid?
• Hvis du ber kollegene dine om hjelp, er det mest sannsynlig at du får det?
• Har du kolleger som du vil kalle venner?

Jeg vil anbefale å forberede spørsmål i tre trinn:
1. Lag en "lang liste" uten å prøve å filtrere spørsmål.
2. Velg de mest nøyaktige og tydelige spørsmålene ved å utarbeide et utkast til spørreskjema.
3. Test spørreskjemaet på et begrenset antall ansatte, identifiser spørsmål som er uklare for representanter for målgruppen eller spørsmål som gir tvetydige svar. Juster skjemaet basert på testresultatene.

Eksempel på utforming av spørreskjema

Vennligst angi hvor enig du er i følgende påstander. 1: helt uenig; 2: heller uenig; 3: vanskelig å svare på; 4: heller enig; 5: Jeg er helt enig.

Spørsmål	1 2 3 4 5	Dine kommentarer
1.1.	□ □ □ □ □
1.2.	□ □ □ □ □
1.3.	□ □ □ □ □

I spørreskjemaet kan du sette av plass til ansattes ideer, for eksempel be dem svare på spørsmålet: «Hva, etter din mening, bør bedriften slutte/fortsette/begynne å gjøre for å gjøre sin attraktivitet som arbeidsplass økende?»

For en mer dyptgående analyse er det nyttig å legge til flere «sosiodemografiske» kriterier i spørreskjemaet, for eksempel kjønn, alder, sivilstand, utdanning, tjenestetid i bedriften, tjenestetid i nåværende stilling .

Trinn tre: gjennomføre en undersøkelse

Det første kravet til undersøkelsesprosedyren er konfidensialitet. Hvis en ansatt har den minste tvil om sikkerheten ved sin deltakelse, kan man ikke regne med å oppnå pålitelige resultater.

Det andre kravet er teknisk evne til å behandle mottatte data raskt og uten feil. Det beste alternativet for å organisere en undersøkelse er å bruke Internett-teknologi. Å fylle ut og analysere papirskjemaer vil kreve betydelig tid.

Det er veldig viktig å "selge" ideen om forskning til ansatte. En positiv oppfatning av undersøkelsen er nødvendig slik at det ikke er noen formell holdning ved svar på spørsmål. Ansatte må tro at de har en reell sjanse til å påvirke bedriftens prestasjoner.

Oppgaven med å presentere forskningen ivaretas av selskapets administrerende direktør og nærmeste ledere. I tillegg bør selve undersøkelsesskjemaet inneholde en ingress med en kort beskrivelse av mål og formål med studien, samt enkle og forståelige instruksjoner.

Eksempelinstruksjoner

Vi ber deg ta deg tid til å svare på en rekke spørsmål i dette spørreskjemaet. Hensikten med studien er å finne din mening og dine kollegers mening om arbeidsforholdene i vår bedrift. Svarene dine vil hjelpe oss å lære hva du mener bør opprettholdes som organisasjonens styrker og hva som må endres. Vi vil være takknemlige for dine oppriktige og nøyaktige svar.

Undersøkelsen gjennomføres anonymt og innhentede data vil bli brukt og presentert for bedriftsledelsen i en oppsummert form.

Spørsmålene er delt inn i grupper og relaterer seg til flere sider ved arbeidet ditt. De fleste spørsmål krever at du velger et svar som best reflekterer ditt synspunkt. Hvis du ønsker å gi en detaljert kommentar til svaret ditt, vennligst gjør det i feltet "Dine kommentarer". Vi ber deg svare på alle spørsmålene i spørreskjemaet.

Utfylte skjemaer vil bli akseptert frem til den tjuende dagen.

Vi takker deg for at du forstår betydningen av denne forskningen for selskapet og for din deltakelse i prosjektet. Tusen takk for samarbeidet!

Trinn fire: oppsummering

Jeg foreslår å summere opp resultatene av undersøkelsen ikke i poeng, men i prosenter som kjennetegner antall personer som svarte positivt (som ga 4 og 5 på et 5-punktssystem). Samtidig vil det være mulig å vurdere tingenes tilstand for hver av nøkkelfaktorene:

• over 70% - alt er bra, vedlikehold på dette nivået er nødvendig;
• 30-70% - arbeid for å forbedre er nødvendig;
• under 30 % - det trengs hastetiltak.

Resultatene kan visualiseres ved hjelp av farger (ligner på fargene på et trafikklys): grønn, gul, rød.

Hvis undersøkelsen ikke gjennomføres for første gang, blir det mulig å sammenligne fremdriften og dynamikken i organisasjonens utvikling i henhold til en eller annen indikator, og hvis undersøkelsen ble gjennomført i hele selskapet, så sammenligne resultatene for ulike divisjoner - funksjonell og territoriell.

Alle sjåfører er viktige, men noen er viktigere. Med riktig statistisk grunnlag kan du vurdere hvordan det generelle tilfredshetsnivået endres på grunn av endringer i en eller annen indikator, med andre ord beregne korrelasjonen mellom nøkkelfaktorer. Ved å forstå hvilke aspekter som primært bestemmer tilfredshetsnivået, vil det være mulig å allokere selskapets ressurser mer effektivt.

En enklere måte å vurdere betydningen av en bestemt faktor på er å gi de ansatte selv mulighet til å prioritere.

For å tydeliggjøre bildet er det verdt å gjennomføre en rekke fokusgrupper og individuelle intervjuer med deltakere i undersøkelsen. Av åpenbare grunner bør fokus være på de mest verdifulle og mest lovende medarbeiderne. Spørsmål til diskusjon: identifiserte styrker og svakheter ved selskapets aktiviteter, samt selve undersøkelsen (deltakernes umiddelbare reaksjon og deres forventninger til bruken av forskningsresultatene).

Og selvfølgelig er det verdt å ta hensyn til prosentandelen av ansatte som deltok i undersøkelsen. Dette er en klar indikator på folks engasjement og tillit til ledelsesinitiativer.

Trinn fem: utvikling av en utviklingsplan

Bevissthet om styrker og svakheter ved organiseringen av virksomhetens aktiviteter bør resultere i en handlingsplan for å eliminere de identifiserte flaskehalsene. Det er bedre å fokusere på 3-5 problemer enn å tegne store, men umulige planer. Først av alt bør du ta hensyn til de variablene som har størst innvirkning på sluttresultatet, men som fikk lavest skår.

Jo mer spesifikk planen er, jo større er sannsynligheten for å se resultatene.

Nødvendige varer:
• Identifisert problem;
• Årsaker til problemet (flaskehalser i organisasjonen);
• Problemer som må løses;
• Initiativer for å eliminere flaskehalser;
• Tidsramme for implementering av tiltak;
• Ansvarlig "sponsor" av prosjektet og medlemmer av prosjektteamet.

Trinn seks: Presentere forskningsresultater for ansatte

Hvis deltakerne ikke ser resultatene av studien, kan du være sikker på at de vil være lunkne til den neste. Av samme grunner bør du ikke utsette presentasjonen av undersøkelsesresultatene – jo tidligere, jo større interesse og involvering, jo flere kommentarer og ideer kan du få.

Hva bør du presentere for dine ansatte? Vis først styrken til selskapet og "feire" felles prestasjoner sammen. For det andre presentere de aspektene ved arbeidet som krever endringer og forbedringer. Samtidig er det absolutt forbudt å komme med unnskyldninger eller skylde på noen. Generelt bør tonen i presentasjonen være positiv: styrker taler for seg selv, og svakheter er muligheter til å gjøre selskapet enda sterkere. Ikke glem, ingen private meninger - bare generaliserte resultater (for eksempel trenger du ikke å avklare med en spesifikk ansatt hva han hadde i tankene da han fylte ut spørreskjemaet).

Dataene som er mottatt er allerede i går; hva som vil skje i morgen er mye viktigere. Konklusjoner er viktigere enn tallene som er oppnådd, så presentasjonen bør fullføres ved å presentere og diskutere den utarbeidede planen for videre handling. En ærlig innrømmelse av det som forblir uklart og en oppriktig vilje til å høre ansatte gjøre endringer i den utarbeidede handlingsplanen vil gi verdifulle kommentarer, ideer og støtte til de som skal implementere planen.

De siste ordene i presentasjonen er takknemlighet for deltakelse i studien, stilte spørsmål og forslag til ideer.

Sjette syvende: implementering og overvåking av plangjennomføring

Medarbeidernes tillit og motivasjon kan kun opprettholdes dersom de jevnlig blir informert om dagens status for prosjektet. For eksempel vil en månedlig rapport som beskriver nåværende resultater, problemer og neste trinn hjelpe deg med å se fremgang og gjøre rettidige justeringer.

Hvis ledelsen ikke er klar eller tviler på at resultatene av studien vil kunne endre selskapets ytelse til det bedre, er det bedre å umiddelbart forlate ideen om å kartlegge ansatte. Og samtidig fra ideen om å skape en kundeorientert organisasjon.