Hjem › Motor › Motivasjon og konflikt i organisasjoner. Antikonfliktmotivasjon

Motivasjon og konflikt i organisasjoner. Antikonfliktmotivasjon

Det menneskelige ressursstyringssystemet vil ikke fungere effektivt med mindre en effektiv motivasjonsmodell utvikles, siden motivasjon oppmuntrer et spesifikt individ og teamet som helhet til å oppnå personlige og kollektive mål.

Motivasjon er prosessen med å stimulere en person eller gruppe mennesker til å intensivere aktiviteter for å nå organisasjonens mål. Moderne teorier om motivasjon er basert på data fra psykologisk forskning. De fokuserer på å identifisere listen og strukturen til folks behov.

Behov er bevissthet om mangelen på noe som forårsaker en handlingstrang. Behov kan deles inn i primær og sekundær. Primære behov er fastsatt på genetisk nivå og er av fysiologisk karakter. Sekundære behov oppstår etter hvert som livserfaring oppnås. Behov kan tilfredsstilles med belønninger. Belønning er alt som en person anser som verdifullt for seg selv. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til individualiteten til en person, hans personlige verdibegrep. Det er eksterne og interne belønninger. Ytre belønninger gis av organisasjonen. Iboende belønninger kommer direkte fra selve arbeidet.

Utviklingen av et system med motivatorer i forhold til spesifikasjonene til teamet og aktivitetsfeltet er en av hovedreservene for å øke ledelseseffektiviteten. En positiv tilnærming til å motivere et prosjektteam er: å etablere et sett med individuelle motivasjonsfaktorer som mest påvirker ansattes atferd; positivt teamklima; muligheten til å fullt ut realisere sine styrker, avsløre kreativt potensial og profesjonell vekst for alle; klar definisjon av arbeidsmål; klare kriterier for å definere suksess; belønning av effektivt arbeidsbidrag til generelle arbeidsresultater; like muligheter for ansettelse og karriereutvikling, avhengig av de ansattes profesjonalitet, resultatene av deres aktiviteter, kompetanse og erfaring; vilkår for å møte kontaktbehov.

Konflikter. Å skape en atmosfære av samarbeid og samhandling i et team utelukker ikke muligheten for konflikter. Prosjektlederen må forstå at uten konflikter, uten motsetninger, som er kilden til utvikling, kan det ikke bli noen fremgang. Derfor må han være i stand til å gjenkjenne konfliktkategorien og velge en ledelsesstrategi som ikke bare gjør det mulig å løse konflikten, men også for å sikre en hensiktsmessig gjennomføring av prosjektet.

I psykologiske termer er en konflikt en kollisjon av uforenlige, motsatt rettede tendenser, en enkelt episode i en persons sinn, i mellommenneskelige eller intergruppeforhold assosiert med akutte emosjonelle opplevelser. Det følger at grunnlaget for konflikter er sammenstøt mellom uforenlige interesser, meninger, behov, verdier og ulike ideer om hvordan de skal oppnås.

Konflikter kan deles inn i horisontale, vertikale og blandede. Følgende typer konflikter skilles ut: intrapersonlig; mellommenneskelig; mellom individet og gruppen; mellom grupper. Årsaker til konflikter. I utgangspunktet er konflikter forårsaket av tre grupper av årsaker, forårsaket av: arbeidsprosessen; psykologiske egenskaper ved forhold mellom mennesker. I en konfliktsituasjon er det et konfliktobjekt, som er dens årsak, og deltakere i konflikten, som kan være både individer og grupper av mennesker. Deltakere i en konflikt kan ha en intern og ekstern posisjon i konflikten. Den ytre posisjonen representerer motivasjonen for deltakelse i konflikten som hver side åpent presenterer for sine motstandere. En intern posisjon er et sett med sanne interesser, motiver og verdier som tvinger en person eller gruppe til å engasjere seg i konflikt. Den interne posisjonen kan eller ikke falle sammen med den ytre. Ofte er den interne posisjonen skjult ikke bare for motstandere, men også for personen selv fordi den ikke er realisert av ham. Bevissthet om indre motivasjon er et viktig skritt i produktiv konfliktløsning.

Lederen må forutsi den konfliktskapende effekten av alle endringer som gjøres, analysere hele kommunikasjonssystemet til mennesker i en gitt gruppe, kunne håndtere konflikter og finne måter å gjøre dem konstruktive.

Det antas at en konstruktiv løsning av en konflikt er mulig hvis: konflikten oppfattes tilstrekkelig av partene, det vil si at vurderingen av handlingene og intensjonene til både ens egne og motstanderens ikke er forvrengt av personlige skjevheter; deltakerne er klare for åpen og effektiv kommunikasjon, omfattende diskusjon av problemet, ærlig uttrykk for deres syn på hva som skjer og søker etter veier ut av konflikten; en atmosfære av samarbeid og gjensidig tillit har blitt skapt.

Metoder for å håndtere en konfliktsituasjon kan deles inn i to grupper: strukturelle og mellommenneskelige.

Følgende strukturelle metoder bidrar til å overvinne konflikter: klargjøring av jobbkrav; bruk av koordinerings- og integreringsmekanismer som kobler sammen handlingene til ulike personer og avdelinger, beslutningsprosedyrer og informasjonsutveksling; bruk av et belønningssystem.

Mellommenneskelige metoder for å håndtere en konfliktsituasjon er basert på fem hovedstiler for atferd: utjevning; kompromiss; samarbeid; ignorerer; motstand.

Utjevningsstilen implementeres i handlinger rettet mot å jevne ut og skape en normal arbeidsatmosfære. Bruken av denne stilen er berettiget hvis det viktigste er å gjenopprette ro og stabilitet, og ikke å løse konflikten, og også hvis uenighetstemaet er viktig for den andre siden, og ikke er spesielt viktig for personen som bruker denne stilen. .

Kompromiss stil. Innenfor denne stilen prøver partene å løse forskjeller gjennom visse gjensidige innrømmelser. Mål nås ikke utelukkende for betinget likestilling. Evnen til å bruke kompromiss gjør at du kan løse en konflikt raskt nok, men dette bidrar ikke alltid til å oppnå en optimal løsning.

Samarbeidsstilen er preget av at partene er uenige, men er villige til å lytte til hverandre for å presentere sine standpunkter, forstå årsakene til konflikten og utvikle en langsiktig gjensidig fordelaktig løsning. Denne stilen er vanskelig, siden den krever evnen til å begrense følelser, tydelig uttrykke dine ønsker og lytte nøye til motstanderne dine.

Den ignorerende stilen gjør at en person ikke forsvarer sitt synspunkt, ikke samarbeider med noen for å utvikle en løsning, men bare unngår kontakt, unngår uenigheter og ikke ønsker å løse problemet. I dette tilfellet oppstår ikke konflikten, men problemet i noen tilfeller forblir uløst. Denne stilen kan brukes til å forsinke å løse et problem for å få tid til å samle inn tilleggsinformasjon og studere situasjonen.

Den opposisjonelle stilen betyr å fokusere utelukkende på sin egen mening uten å ta hensyn til andres meninger. Vanligvis brukt av mennesker med stor autoritet, makt og sterk vilje. Denne stilen kan brukes hvis lederen åpent kjemper for sine interesser, tror at løsningen han foreslår er den beste, eller hvis det er nødvendig å ta en upopulær avgjørelse. Denne stilen undertrykker underordnedes initiativ, forhindrer fri meningsutveksling og kan føre til nye konflikter.

Motivasjon Og stimulering personale. Konflikter. Det menneskelige ressursstyringssystemet vil ikke fungere effektivt med mindre det utvikles en effektiv modell motivasjon...

Motivasjon Og stimulering personale. Konflikter. Personalledelsessystemet vil ikke fungere effektivt hvis det ikke gjør det. Psykologiske aspekter ved ledelse personale.

Motivasjon Og stimulering personale. Konflikter. Personalledelsessystemet vil ikke fungere effektivt hvis det ikke gjør det.

Motivasjon Og stimulering personale. Konflikter. Personalledelsessystemet vil ikke fungere effektivt hvis det ikke utvikles... mer ».

stimulering og insentiver personale osv...

Teorier motivasjon.
Motivasjon er et sett med behov til en person som kan stimulere ham som medlem av arbeiderne. Stadier konflikt.

Systemkrav stimulering La oss vurdere metodikken for utforming av forskriften om stimulerende personale. For å gjøre dette, la oss igjen definere at: - motivasjon- dette er en indre egenskap til en person, en integrert del av hans karakter ...

...som inkluderer utvalg og distribusjon personale; planlegge og organisere arbeidet til ansatte; diagnostikk personale; redegjørelse for bevegelsen; faglige utviklingsprogrammer; motivasjon Og stimulering arbeidskraft og selvfølgelig...

Denne retningen består i å gjennomføre forebyggende og organisatoriske tiltak rettet mot å forbedre arbeidsforholdene, skape en optimal ledelsesstruktur, utvikle et system stimulering og insentiver personale osv...

Motivasjon arbeidskraft er en av ledelsens viktigste funksjoner, som er stimulering av en ansatt eller gruppe ansatte til å arbeide for å nå målene til bedriften ved å tilfredsstille sine egne behov.

Lignende sider funnet:10

Måter å løse konflikter ved hjelp av motivasjon. Variasjonen av ulike konfliktsituasjoner som oppstår i en organisasjon som følge av feil i ledelsen og manglende oppmerksomhet på problemer fra ledelsens side krever en differensiert tilnærming til konfliktløsning. Motivasjon kan brukes av bedriftsledere for å forhindre at ulike konflikter oppstår. I dette tilfellet kan antikonfliktmotivasjon i en organisasjon karakteriseres som kompensasjonspakke, rettet mot å eliminere i det innledende stadiet utviklingen av alle mulige konfliktsituasjoner. Som et resultat av denne tilnærmingen er det mulig å differensiere metoder for anti-konfliktmotivasjon i henhold til typene mulige konflikter, det vil si at problemer som oppstår i organisasjonen må løses med tilstrekkelige metoder som er passende for den nåværende situasjonen og tar hensyn til redegjøre for prognoser for endringer i fremtiden. Denne tilnærmingen gir også en mer detaljert vurdering av mulige alternativer for utvikling av konfliktsituasjoner. Siden det er 4 hovedtyper av konflikter, er det tilrådelig å umiddelbart fremheve motivasjonsegenskapene til hver type.

Antikonfliktmotivasjon i intrapersonlig og mellommenneskelig konflikt.

Intrapersonlig konflikt.Årsakene til dens forekomst og utvikling er lokalisert i en persons personlighet, så måter å forhindre det på bør søkes i strukturen til behovene og ambisjonene til hver enkelt person. Ofte stemmer ikke verdiene som et individ aksepterer som et ideal med verdiene som selskapet pålegger ham, og det er der uenigheter oppstår. Og hovedmetoden for å forhindre denne konflikten vil være en grundig studie av selskapets ledelse av verdisystemene og strukturen til behovene til de ansatte. Basert på den dannede forståelsen av de ansattes verdiorienteringer, kan lederen ta den riktige beslutningen om metoden for å motivere ham: den riktige forståelsen av dette problemet avgjør om interne og eksterne belønninger vil bli brukt. Eksterne belønninger er måter å vurdere en ansatts prestasjoner regulert av lederen: hans lønn, bonuser, sosiale ytelser, forfremmelser, utvidede arbeidsmuligheter og levering av ulike typer garantier. Alle disse faktorene er innenfor lederens kontroll, og hvis de bestemmer behovene til en person, vil dyktig bruk av lederen føre til løsning av konflikten.

Prognoser er kjernen i ethvert handelssystem, og hvis det gjøres bra, kan det tjene deg mye penger.

Interne belønninger er preget av høy kompleksitet i ekstern ledelse. De representerer tilfredshet med arbeidet som er utført, en følelse av oppnåelse av resultater, betydningen av arbeidet som utføres, og selvtillit. Vennskap og kommunikasjon på jobben er også iboende belønninger. Hele kompleksiteten ved å håndtere disse faktorene består i at bedriftsledelsen har vanskeligheter med å oppfatte viktigheten av disse faktorene, samt manglende evne til å kontrollere bruken av dem, men likevel oppstår en betydelig del av konfliktene (intrapersonlige) nettopp på dette grunnlaget, pga. til diskrepansen mellom individets virkelige indre behov og reelle arbeidsforhold.

Mellommenneskelig konflikt. Problemene med motivasjon for denne mest vanlige konflikten ligger i samspillet og kommunikasjonen mellom medlemmer av arbeidslaget, eller ledere av ulike avdelinger. Kompleksiteten til antikonfliktmotivasjon i dette tilfellet ligger i divergensen i verdistrukturen til forskjellige mennesker, noe som skyldes forskjeller i persepsjonsforhold, utdanningsnivå og yrkeserfaring til mennesker. Måter for motivasjon for å forhindre mellommenneskelig konflikt utvikler seg som følger, i prinsippet lik den forrige. Det er nødvendig å forstå verdiorienteringene til de konfliktende partene, prioriteringen av å møte deres behov, og deretter ta en endelig avgjørelse angående løsningen av konflikten. Selv om enkeltpersoners syn er fundamentalt forskjellige, bør det forsøkes å forstå deres holdninger og behov for å velge de mest effektive metodene for å tilfredsstille deres interesser.

Antikonfliktmotivasjon i grupper(formelt og uformelt). Det er 2 typer konflikter som ennå ikke har vært diskutert tidligere i motivasjonssammenheng og som er relevante for arbeidsgrupper:

Konflikt mellom individet og gruppen;

Konflikt mellom grupper;

Den første konflikten kan utvikle seg i to retninger: mellom et gruppemedlem og hans kolleger; mellom lederen og gruppen. Denne typen konflikter er basert på uenigheter når det gjelder holdningene til enkeltpersoner, det vil si forskjeller i syn på å løse visse spørsmål. I dette tilfellet er det på sin plass å minne om Stacy Adams' teori om rettferdighet. Hovedideen er at en person vurderer belønninger basert på sine egne konsepter om rettferdighet. Hvis et av gruppemedlemmene streber etter å jobbe mer effektivt enn andre, og som et resultat av dette får hans arbeid høyere betalt enn de andres, kan det oppstå konflikt, siden de gjenværende arbeiderne kan føle at arbeidet deres ble evaluert mindre rettferdig enn de andre. kollegenes arbeid. Måter å løse slike konflikter på ligger i integreringsmekanismer i arbeidet, siden tydelig samhandling mellom mennesker i grupper bidrar til å øke effektiviteten i arbeidet deres.

Intergruppekonflikter. Oftest oppstår de på grunnlag av uenighet mellom strukturelle inndelinger i en bedrift enn mellom uformelle grupper i samme team. Dette skyldes at virksomhetens avdelinger har ulike oppgaver og mål. Konfliktene som oppstår mellom dem er et resultat av en dårlig gjennomtenkt strategi for virksomhetsstyring. Antikonfliktmotivasjonen i dette tilfellet er at ledelsen skal utvikle en visjon og misjon for selskapet som kan forene sine divisjoner basert på felles mål. Det er også nødvendig å strukturere virksomhetsområdene til enheten på en slik måte at det ikke er muligheter for interesse- og målsettinger.

Hovedpoenget er at kompensasjonspakker hos store firmaer vanligvis er deler av bredere programmer som er utformet for å oppmuntre ansattes engasjement for bedriften deres. Slike programmer inkluderer merittbasert ansettelse (konkurranseutvalg), sertifisering, karriereorientert arbeid og programmer for å øke ansattes deltakelse i ledelsen av selskapet. Kompensasjonsplaner gjenspeiler vanligvis graden av tillit bedrifter har til sine ansatte og det faktum at ansatte er forretningspartnere. For eksempel opplevelsen av kompensasjonspolitikk ved Moskva McDonald's. Kompensasjonsplanen er basert på følgende prinsipper: lønn, tillit, årlig medarbeidersamtaler, kontinuerlig faglig utvikling, dedikasjon til selskapet og insentiver basert på prestasjoner.

Det er enkelt å sende inn det gode arbeidet ditt til kunnskapsbasen. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

1. Essensen av strategisk planlegging, dens hovedstadier. Taktisk plan er en integrert del av strategien

strategisk konfliktkritikk personell

Strategisk planlegging er en av funksjonene til ledelsen, som er prosessen med å velge organisasjonens mål og måter å oppnå dem på. Strategisk planlegging gir grunnlag for alle ledelsesbeslutninger funksjonene organisering, motivasjon og kontroll er fokusert på utvikling av strategiske planer.

Strategisk planlegging er et sett med handlinger og beslutninger tatt av ledelsen som fører til utvikling av spesifikke strategier. Disse strategiene er utviklet for å hjelpe organisasjoner med å nå sine mål.

Den strategiske planleggingsprosessen er et verktøy som bidrar til å gi et rammeverk for bedriftsledelse. Problemet hans er å i tilstrekkelig grad sikre innovasjoner og endringer i virksomhetens organisasjon.

Det er således fire hovedtyper av ledelsesaktiviteter innenfor den strategiske planleggingsprosessen:

1. fordeling av ressurser, for det meste begrenset, som midler, ledertalent, teknologisk erfaring;

2. tilpasning til ytre miljø (alle handlinger av strategisk karakter som forbedrer virksomhetens forhold til sine omgivelser. Her er det nødvendig å identifisere mulige alternativer og sikre effektiv tilpasning av strategien til miljøforhold. Dette kan skje gjennom forbedring av produksjonssystemer, samhandling med myndighetene og samfunnet generelt, etc.)

3. intern koordinering (koordinering av strategiske aktiviteter for å reflektere firmaets styrker og svakheter med mål om å oppnå effektiv integrering av interne operasjoner);

4. bevissthet om organisasjonsstrategier (implementere en systematisk utvikling av lederes tenkning ved å skape en organisasjon som kan lære av tidligere strategiske feil, dvs. evnen til å lære av erfaring).

Den strategiske planleggingsprosessen omfatter 8 stadier og er en lukket sløyfe.

Formulering av virksomhetens oppdrag > Sette mål > Vurdering og analyse av ytre miljø > Ledelsesundersøkelse av virksomheten > Analyse av strategiske alternativer > Velge en strategi > Implementering av strategien > Evaluering av strategien.

Strategi er hovedretningen for aktivitet og må gjenspeiles i en plan utformet for å sikre oppnåelse av oppdraget - organisasjonens hovedmål - og oppnåelse av dens øvrige mål. Strategien er oversatt til en detaljert helhetlig plan.

Praksisen med effektiv planlegging har følgende funksjoner:

En liten planleggings- og økonomisk avdeling i bedriften og relaterte avdelinger i strategiske forretningsenheter er ansvarlig for å utføre den strategiske planleggingsfunksjonen;

Hovedelementene i den strategiske planen utformes på toppledermøter som holdes årlig eller, om nødvendig, oftere, for eksempel kvartalsvis;

Den årlige strategiske planen er kombinert med den årlige økonomiplanen deres, danner en intern plan, som er et verktøy for å koordinere strategisk og operasjonell planlegging.

2. Konflikter i organisasjonen: essens, typer, årsaker til forekomst, metoder for konflikthåndtering

Konflikt er det viktigste aspektet ved samhandling mellom mennesker i samfunnet, en slags celle i sosial eksistens. Dette er en form for forhold mellom potensielle eller faktiske subjekter for sosial handling, hvis motivasjon bestemmes av motstridende verdier og normer, interesser og behov. Et vesentlig aspekt ved sosial konflikt er at disse subjektene handler innenfor rammen av et bredere system av forbindelser, som modifiseres (styrkes eller ødelegges) under påvirkning av konflikten.

Konfliktsosiologien går ut fra det faktum at konflikt er et normalt fenomen i det sosiale livet; Å identifisere og utvikle konflikt er generelt en nyttig og nødvendig ting. Du bør ikke villede folk ved hjelp av myten om universell harmoni av interesser. Samfunnet vil oppnå mer effektive resultater i sine handlinger hvis det ikke lukker øynene for konflikter, men følger visse regler rettet mot å regulere konflikter. Betydningen av disse reglene i den moderne verden er å:

Unngå vold som en måte å løse konflikter på;

Finn en vei ut av fastlåste situasjoner i tilfeller der voldelige handlinger fant sted og ble et middel til å utdype konflikter;

Å oppnå gjensidig forståelse mellom partene som motsetter seg konflikten.

Siden enhver organisasjon er en slags sammenslutning av mennesker for felles aktiviteter, observeres visse fellestrekk eller egenskaper i utviklingen av deres interne relasjoner, hvis forståelse er ekstremt viktig. Et av disse fellestrekkene er at enhver organisasjon går gjennom en rekke interne konflikter i sin utvikling, den kan ikke eksistere uten indre spenninger og uten sammenstøt mellom visse posisjoner representert i den, mellom grupper av mennesker, mellom såkalte klikker.

Det er ulike definisjoner av konflikt, men de understreker alle tilstedeværelsen av motsetning, som tar form av uenighet når det kommer til samspillet mellom mennesker. Konflikter kan være skjult eller åpenlyst, men de er alltid basert på manglende enighet. Derfor definerer vi konflikt som en prosess av interaksjon mellom subjekter individer eller grupper angående forskjellene i deres interesser.

Mangel på enighet skyldes tilstedeværelsen av ulike meninger, synspunkter, ideer, interesser, synspunkter osv. Det kommer imidlertid ikke alltid til uttrykk i form av et tydelig sammenstøt. Dette skjer bare når eksisterende motsetninger og uenigheter forstyrrer den normale interaksjonen mellom mennesker og forhindrer oppnåelsen av deres mål. I dette tilfellet blir folk rett og slett tvunget til på en eller annen måte å overvinne forskjeller og gå inn i åpen konfliktinteraksjon. I prosessen med konfliktsamhandling har deltakerne muligheten til å uttrykke forskjellige meninger, identifisere flere alternativer når de tar beslutninger, og dette er nettopp den viktige positive betydningen av konflikten. Dette betyr selvsagt ikke at konflikten alltid er positiv.

Det er fire hovedtyper av konflikter: intrapersonlig, mellommenneskelig, mellom en person og en gruppe, og intergruppe.

Intrapersonlig konflikt. Denne typen konflikter samsvarer ikke helt med vår definisjon. Her er deltakerne ikke mennesker, men ulike psykologiske faktorer i individets indre verden, som ofte virker eller er uforenlige: behov, motiver, verdier, følelser osv. Noen ganger i livet, uten å våge å ta et valg, uten å vite hvordan vi skal løse intrapersonlige konflikter, blir vi som Buridans esel.

Intrapersonlige konflikter knyttet til arbeid i en organisasjon kan ha ulike former. En av de vanligste er rollekonflikter, når en persons ulike roller stiller motstridende krav til ham. Interne konflikter kan oppstå i produksjonen på grunn av arbeidsoverbelastning eller omvendt mangel på arbeid når det er nødvendig å være på arbeidsplassen.

Mellommenneskelig konflikt. Dette er en av de vanligste konflikttypene. Det viser seg på ulike måter i organisasjoner. Mange ledere tror at den eneste grunnen til det er ulikhetene mellom karakterer. Faktisk er det mennesker som, på grunn av forskjeller i karakterer, synspunkter og oppførsel, synes det er veldig vanskelig å komme overens med hverandre. En dypere analyse viser imidlertid at slike konflikter som regel er basert på objektive årsaker. Det oppstår konflikter mellom en leder og en underordnet, for eksempel når den underordnede er overbevist om at lederen stiller urimelige krav til ham, og lederen mener at den underordnede ikke ønsker å jobbe fullt ut.»

Basert på subjektive egenskaper kan følgende typer mellommenneskelige konflikter skilles i det indre livet til hver organisasjon:

a) konflikter mellom ledere og ledet innenfor en gitt organisasjon, og konflikter mellom en leder og en ordinær utøver vil være vesentlig forskjellig fra konflikter mellom en førstelinjeleder og ledere på lavere nivå;

b) konflikter mellom vanlige ansatte;

c) konflikter på ledernivå, dvs. konflikter mellom ledere av samme rang.

Konflikt mellom individ og gruppe. Det er kjent at uformelle grupper etablerer sine egne normer for atferd og kommunikasjon. Hvert medlem av en slik gruppe må overholde dem. Gruppen ser på avvik fra aksepterte normer som et negativt fenomen, og det oppstår en konflikt mellom individet og gruppen.

Intergruppekonflikt. En organisasjon består av mange formelle og uformelle grupper, som det kan oppstå konflikter mellom. For eksempel mellom ledelse og utøvere, mellom ansatte ved ulike avdelinger, mellom uformelle grupper innen avdelinger, mellom administrasjonen og fagforeningen.

Hele settet av konflikter som gjennomsyrer enkelte organisasjoner er på en eller annen måte forbundet med metoder for å håndtere det. For ledelse er ikke noe mer enn aktiviteten med å løse konflikter av hensyn til de målene og målene som bestemmer essensen i organisasjonen. Lederen oppfordres til å løse private konflikter som oppstår mellom avdelinger i organisasjonen, mellom ledere og ansatte, mellom produsenter og forbrukere av produkter, produsenter og leverandører av råvarer i navnet til organisasjonens mer generelle interesser, som han anser som mål for hans ledelsesaktiviteter.

Så generelt kan to sider skilles i forekomsten av konflikter - objektive og subjektive. Det objektive prinsippet i fremveksten av konflikter er forbundet med den komplekse, motstridende situasjonen som mennesker befinner seg i. Dårlige arbeidsforhold, uklar funksjons- og ansvarsfordeling – denne typen problemer anses som potensielt konfliktproduserende, d.v.s. objektivt sett er det mulige grunnlaget for at spente situasjoner lett oppstår. Hvis folk blir plassert i slike forhold, er sannsynligheten for at konflikter oppstår, uavhengig av humør, karakterer, relasjoner etablert i teamet og våre krav om gjensidig forståelse og tilbakeholdenhet, ganske høy. For eksempel ble vi i en organisasjon møtt med utilstrekkelig klarhet i rettighetene til ansatte ved de tekniske kontrollavdelingene i en rekke verksteder. Dette førte til kroniske spenninger i forholdet mellom butikkarbeidere ogere, som ble utsatt for systematisk press. Det er bemerkelsesverdig at det uregulerte forholdet deres varte i årevis, og konfliktene var like langvarige. Objektiviteten i denne konfliktsituasjonen ble nok en gang bekreftet av det faktum at de ansatte i den tekniske kontrollavdelingen, i likhet med arbeiderne i verkstedene, endret seg gjennom årene, men konflikten forble. Uavhengig av de spesifikke egenskapene til menneskene som var involvert i den, ble essensen av konflikten helt bestemt av den motstridende situasjonen som deltakerne befant seg i. Det skal sies at det er ganske mange situasjoner hvor den objektive opprinnelsen til konflikter er tydelig synlig i reell produksjonspraksis. Fordelingen av ferier utføres ikke transparent nok, tidsplanen for deres fordeling brytes - og det oppstår konflikter. Overføringen av teamet til teamarbeidsformer har ikke vært gjennomtenkt, prinsippene deres har blitt brutt - konflikter og komplikasjoner oppstår lett med ledelsen, og til og med i forholdet mellom arbeidere seg imellom.

Eliminering av konflikter forårsaket av slike årsaker kan bare oppnås ved å endre den objektive situasjonen. I disse tilfellene utfører konflikter en slags signalfunksjon, noe som indikerer problemer i lagets liv.

Problemet med konflikt i en organisasjon er som regel komplisert av det faktum at selve stillingen til lederen eller lederen av organisasjonen viser seg å være svært kompleks og til en viss grad usikker og motstridende. På den ene siden fungerer det som en viktig fordel og som en indikator på livssuksess, men på den annen side er det også en posisjon underordnet de neste, høyere myndighetene i styringssystemet til en gitt organisasjon. Dette betyr at lederen er forpliktet til å integrere alle de interne impulsene og problemene i en gitt organisasjon, å kjenne dens styrker og svakheter, å hele tiden ha all informasjon om tingenes tilstand i de mest spente punktene, og samtidig , må han til enhver tid representere denne organisasjonens interesser overfor dens overordnede, styret eller overfor eksterne strukturer. Naturligvis har en leder, selv den mest demokratiske, ett bilde i øynene til sine underordnede, men et annet i øynene til sine overordnede. Dette forklares ikke med den moralske defekten til individet eller hans hykleri, men av de ulike funksjonene som lederen utfører i ledelseshierarkiet. Kravene som stilles til ham ovenfra er ikke sammenfallende med kravene som stilles til ham nedenfra.

Et av de viktigste aspektene i aktivitetene til enhver organisasjon er forholdet mellom den formelle, offisielle strukturen til denne organisasjonen og de uformelle, ikke registrert noe sted, reelle forhold mellom mennesker i samme organisasjon. I løpet av teamarbeidet oppstår en spontan fordeling av autoritet og respekt for hverandre, noe som er av stor betydning med tanke på effektiviteten til organisasjonen.

Som et resultat, jo mer de formelle og uformelle strukturene samsvarer, desto gunstigere er miljøet for organisatorisk effektivitet. Omvendt blokkerer misforhold eller åpen konflikt mellom strukturer organisasjonens aktiviteter. Lederens oppgave er å kjenne og føle denne kilden til interne spenninger godt og å drive virksomhet på en slik måte at de formelle og uformelle strukturene i organisasjonen bringes så nært som mulig.

Det er flere hovedårsaker til konflikt i organisasjoner.

Ressursfordeling. Selv i de største og rikeste organisasjonene er ressursene alltid begrenset. Behovet for å distribuere dem fører nesten uunngåelig til konflikter. Folk ønsker alltid å motta mer, ikke mindre, og deres egne behov virker alltid mer berettigede.

Gjensidig avhengighet av oppgaver. Potensialet for konflikt eksisterer uansett hvor en person (eller gruppe) er avhengig av en annen person (eller gruppe) for å fullføre en oppgave. For eksempel kan sjefen for en produksjonsavdeling tilskrive den lave produktiviteten til hans underordnede til reparasjonstjenestens manglende evne til raskt og effektivt å reparere utstyr. Sjefen for reparasjonstjenesten kan på sin side klandre personalavdelingen for ikke å ansette de nye arbeiderne som reparasjonsarbeiderne så desperat trenger.

Forskjeller i mål. Sannsynligheten for disse konfliktene i organisasjoner øker etter hvert som organisasjonen vokser seg større og brytes ned i spesialiserte enheter. For eksempel kan salgsavdelingen insistere på å produsere et større utvalg av produkter basert på etterspørsel (markedsbehov); samtidig er produksjonsavdelinger interessert i å øke produksjonsvolumet til minimale kostnader, noe som sikres ved produksjon av enkle, homogene produkter. Individuelle arbeidere er også kjent for å forfølge sine egne mål som ikke sammenfaller med andres mål.

Forskjeller i måter å nå mål på. Ledere og direkte utførende kan ha ulike syn på måter og virkemidler for å nå felles mål, d.v.s. i fravær av motstridende interesser. Selv om alle ønsker å øke produktiviteten og gjøre arbeidet mer interessant, kan folk ha veldig forskjellige ideer om hvordan dette skal gjøres. Problemet kan løses på forskjellige måter, og alle tror at deres løsning er den beste.

Dårlig kommunikasjon. Konflikter i organisasjoner er svært ofte forbundet med dårlig kommunikasjon. Ufullstendig eller unøyaktig kommunikasjon av informasjon eller mangel på nødvendig informasjon i det hele tatt er ikke bare årsaken, men også en dysfunksjonell konsekvens av konflikt. Dårlig kommunikasjon hindrer konflikthåndtering.

Forskjeller i psykologiske egenskaper. Dette er en annen grunn til at konflikter oppstår. Som allerede nevnt, bør det ikke betraktes som den viktigste og viktigste, men rollen til psykologiske egenskaper kan heller ikke ignoreres. Hver normal person har et visst temperament, karakter, behov, holdninger, vaner osv. Hver person er original og unik.

Noen ganger er de psykologiske forskjellene mellom deltakere i fellesaktiviteter så store at de forstyrrer gjennomføringen og øker sannsynligheten for alle typer og typer konflikter. I dette tilfellet kan vi snakke om psykologisk inkompatibilitet. Det er grunnen til at ledere for tiden legger stadig større vekt på valg og dannelse av "sammenhengende team".

Eksistensen av de oppførte kildene, eller årsakene, til konflikter øker sannsynligheten for at de oppstår, men selv med stor mulighet for konflikt, vil partene kanskje ikke inngå konfliktsamhandling. Noen ganger er de potensielle fordelene ved å delta i en konflikt ikke verdt kostnadene. Etter å ha gått inn i en konflikt, gjør hver side som regel alt for å sikre at deres synspunkt blir akseptert, målet er oppnådd og hindrer den andre siden i å gjøre det samme. Her er det nødvendig å håndtere samhandling i konflikt. Avhengig av hvor effektiv den er, vil konsekvensene av konflikten bli funksjonelle eller dysfunksjonelle. Dette vil igjen påvirke sannsynligheten for påfølgende konflikter.

Konflikthåndtering.

Når konflikten håndteres effektivt, kan konsekvensene spille en positiv rolle, dvs. være funksjonell, bidra til videre oppnåelse av organisasjonens mål.

Det finnes strukturelle (organisatoriske) og mellommenneskelige måter å håndtere konfliktinteraksjoner på.

Arbeid med ledelse, spesielt tidlige, understreket viktigheten av at organisasjonen fungerer harmonisk. Representanter for den administrative retningen mente at dersom en god ledelsesformel ble funnet, ville organisasjonen fungere som en velsmurt mekanisme. Innenfor rammen av denne retningen ble det utviklet strukturelle metoder for å "håndtere" konflikter.

1. Tydelig formulering av kravet. En av de beste styringsmetodene for å forebygge dysfunksjonelle konflikter er å tydeliggjøre kravene til ytelsen til hver enkelt ansatt og avdelingen som helhet; tilstedeværelsen av klart og entydig formulerte rettigheter og plikter, regler for utførelse av arbeid.

2. Bruk av koordinerende mekanismer. Streng overholdelse av prinsippet om enhet av kommando gjør det lettere å håndtere store grupper av "konfliktsituasjoner", siden den underordnede vet hvem sine ordrer han må utføre. Hvis arbeidere er uenige om noe produksjonsspørsmål, kan de henvende seg til en "dommer" - deres felles sjef. I noen komplekse organisasjoner opprettes det spesielle integrasjonstjenester som har som oppgave å knytte sammen målene til ulike avdelinger. I dette tilfellet er det denne tjenesten som vil være mest utsatt for konflikter.

3. Etablering av felles mål, dannelse av felles verdier. Dette tilrettelegges av bevisstheten til alle ansatte om retningslinjer, strategier og utsikter til organisasjonen, samt deres bevissthet om tingenes tilstand i ulike avdelinger. Det er veldig effektivt å formulere organisasjonens mål på nivå med samfunnets mål. Å ha felles mål lar folk forstå hvordan de bør oppføre seg i konflikt, noe som gjør dem funksjonelle.

4. Belønningssystem. Etablering av resultatkriterier som utelukker interessekonflikter for ulike avdelinger og ansatte. For eksempel vil belønning av sikkerhetsarbeidere basert på antall identifiserte sikkerhetsbrudd føre til endeløs dysfunksjonell konflikt med produksjons- og driftsteam. Dersom alle ansatte belønnes for å eliminere identifiserte brudd, vil dette føre til reduksjon i konflikt og økt sikkerhet.

Å jobbe med konflikter er selvfølgelig ikke begrenset til metodene som er oppført ovenfor. Avhengig av situasjonen kan andre effektive organisatoriske metoder for å håndtere konfliktinteraksjoner bli funnet.

Det er fem hovedstrategier for atferd i konfliktsituasjoner.

Utholdenhet (tvang). Alle som følger denne strategien prøver å tvinge folk til å akseptere deres synspunkt for enhver pris: de er ikke interessert i andres meninger og interesser. Samtidig ignorerer han enten "prisen" i forholdet til partneren som vil bli betalt som et resultat av handlingene hans, eller rett og slett ikke tenker på det. Det er generelt akseptert at jo mer langsiktige relasjoner mellom deltakerne i interaksjonen (som for eksempel i en familie eller organisasjon), jo mer hensiktsmessig er det å bry seg ikke bare om den umiddelbare gevinsten, men også om å bevare relasjonen . Denne stilen er assosiert med aggressiv atferd og bruker tvang og tradisjonell autoritet for å påvirke andre mennesker.

Denne stilen kan være effektiv hvis den brukes i en situasjon som truer organisasjonens eksistens – og noen ganger må den rett og slett være vedvarende. En betydelig ulempe med denne strategien er undertrykkelsen av initiativet til underordnede og muligheten for gjentatte konfliktutbrudd på grunn av forverring av forhold.

Unngåelse (unndragelse). En person som følger denne strategien søker å unnslippe konflikt. Slik oppførsel kan være hensiktsmessig hvis gjenstanden for uenighet ikke er av stor verdi for en person, hvis situasjonen kan løse seg selv (dette skjer sjelden, men det skjer), hvis det nå ikke er noen forutsetninger for en produktiv "løsning" av konflikt, men etter en tid vil de dukke opp. Denne strategien er også effektiv ved urealistiske konflikter.

Tilpasning (compliance) forutsetter at en person gir avkall på sine egne interesser, viljen til å ofre dem til en annen, for å møte ham halvveis. Denne strategien kan anerkjennes som rasjonell når uenighetsobjektet har mindre verdi for en person enn forholdet til den motsatte siden, når det ved et «taktisk tap» ikke er garantert en «strategisk gevinst». Hvis denne strategien blir dominerende for en leder, vil han mest sannsynlig ikke være i stand til å effektivt administrere sine underordnede.

Kompromiss. Denne stilen er preget av å akseptere motpartens synspunkt, men bare til en viss grad. Jakten på en akseptabel løsning utføres gjennom gjensidige innrømmelser.

Evnen til å inngå kompromisser i ledelsessituasjoner verdsettes høyt, da det reduserer dårlig vilje og lar konflikter overvinnes relativt raskt. Men etter en tid kan de dysfunksjonelle konsekvensene av en kompromissløsning også vises, for eksempel misnøye med «halvhjertede løsninger». I tillegg kan konflikten i litt modifisert form oppstå igjen, siden problemet som ga opphav til den ikke er fullstendig løst.

Samarbeid (problemløsning). Denne stilen er basert på troen til partene i konflikten om at meningsforskjeller er det uunngåelige resultatet av at smarte mennesker har sine egne ideer om hva som er rett og hva som er galt. Med denne strategien anerkjenner deltakerne hverandres rett til sin egen mening og er klare til å akseptere den, noe som gir dem muligheten til å analysere årsakene til uenigheter og finne en løsning som er akseptabel for alle. En som er avhengig av samarbeid prøver ikke å nå målet sitt på bekostning av andre, men søker en løsning på problemet. Kort fortalt er holdningen til samarbeid vanligvis formulert som følger: «Det er ikke deg mot meg, men vi er sammen mot problemet.»

I samsvar med situasjonen, med tanke på de individuelle psykologiske egenskapene til deltakerne i konflikten, må lederen anvende ulike mellommenneskelige stiler for konfliktløsning, men samarbeidsstrategien bør være den viktigste, siden det er denne som oftest gjør konflikten fungerer.

Men det bør huskes at det ikke er noen universelle måter å overvinne konflikt på. For å "løse" konflikten er den eneste mulige måten å engasjere seg fullt ut i situasjonen. Bare ved å svare på alle disse spørsmålene, forstå essensen av en gitt organisasjon og "bli vant til" den nåværende situasjonen i selskapet kan man diagnostisere en konflikt, studere dens natur og gi anbefalinger angående den optimale oppførselsstrategien og metoder for å overvinne den. .

Strategisk intervensjon bestemmes av flere trinn, det vil si hovedstadiene i konfliktløsning. Vi vil vurdere disse trinnene som unike punkter der viktige beslutninger bør bestemmes og tas - om tilrådeligheten av intervensjoner, deres typer.

Partene i konflikten bør etterstrebe en positiv løsning av konflikten og handle deretter ved hjelp av en konsulent. Derfor er det veldig viktig å etablere et godt forhold til begge parter, uten å gi preferanse til noen av dem, siden hans aktiviteter i dette tilfellet ikke vil være effektive:

Etablere tidlige relasjoner med begge parter;

Avklar dine intensjoner angående denne konfliktsituasjonen;

Gi deg selv støtte.

Det er nødvendig å forstå strukturen til partene som er involvert i konflikten.

Uklart lederskap, interne maktkamper og intens rivalisering kan bli et betydelig hinder for konfliktløsning. Det er svært viktig å kjenne uformelle ledere og kjenne ikke bare deres mening, men også graden av deres beredskap for aktiv deltakelse i konfliktløsningsprosessen.

3. Du som HR-leder har fått i oppdrag å gi tilbakemelding på arbeidet til en av avdelingens spesialister. I en viss tid ser man nærmere på denne ansatte og slår fast at den ansatte har gode evner, men i noen tilfeller takler han ikke arbeidet, noe som gir anledning til kritikk. Du inviterer ham hjem til deg for å snakke med ham om det. Nevn de grunnleggende reglene for kritikk, vis hvordan du vil strukturere denne samtalen

"Kritikk er en velsignelse," sa Yuri Mukhin. Faktisk, uten kritikk er det rett og slett umulig å komme videre. Noen må påpeke manglene som må rettes opp. Hvis du behandler kritikk adekvat og riktig, kan du oppnå suksess, og derfor oppnå perfeksjon.

Kritikk er motoren til fremskritt.

Noen mener at kritikk er motoren til fremskritt, andre at det er ondskap. Men i virkeligheten?

Kritikk (fra det franske ordet kritikk, gammelgresk xyfykYu fEchnz "kunsten å demontere, dømme"). Dette er en av formene for argumentasjon i en tvist, identifisere motsetninger, feil og analysere dem.

Kritikk hjelper deg å se svakhetene dine, og den presser deg, tvinger deg til å forbedre deg, gå videre og setter deg opp til positiv tenkning.

Grunnleggende regler for kritikk:

Før du kritiserer, må du kjenne til de grunnleggende reglene for kritikk, for ikke å støte på uhøflighet og høre som svar: "Slik er jeg." Den som kritiserer streber alltid etter å løpe inn i sinne, og den som blir kritisert føler et ønske om å knipse tilbake.

Det er én universell visdom for alle tider: "Tenk før hvordan åpne munnen". Og når det kommer til kritikk, må du tenke deg om to ganger.

Det er bedre å være stille.

En av de viktigste reglene for kritikk: "Det er bedre å tie." For eksempel i slike situasjoner:

Når problemet ikke angår deg personlig eller din arbeidsplass.

Hvis du er inhabil i tvistens sak, eller du ikke er kjent med alle aspekter av saken som tvisten pågår om, hvis personen du skal kritisere allerede har fått "utslag" fra sin overordnede og har innsett alt.

Du er ny på laget og du har ikke nok autoritet.

Det skal ikke være krenkelser.

Det skal ikke være krenkelser - dette er en av hovedreglene for kritikk. Det ser ut til at når en person blir kritisert, bør han glede seg: han kritiserer for det gode! I virkeligheten skjer alt annerledes. De fleste oppfatter kritikk smertefullt, som en personlig fornærmelse. Det er ikke personen som skal kritiseres, men hans handling. Hvis du sier til Maria Ivanovna, som stadig kommer for sent på jobb: Maria Ivanovna, du vet ikke hvordan du skal organisere tiden din!», vil hun naturligvis bli fornærmet. Og hvis du spør hvorfor hun kommer for sent, gi et eksempel fra ditt eget liv, husk feilene dine. Din kollega vil føle at du ikke ønsker henne skade og at du ikke anser deg selv som bedre enn henne. Til syvende og sist gjør alle feil. Kritikk uttrykkes best ansikt til ansikt. Hvis du kritiserer foran vitner, kan personen bli såret og begynne å gråte eller bli veldig aggressiv.

Ros er et våpen for kritikk.

Når en person er nervøs, bør du ikke kritisere ham. Du kan bli frekk. Psykologer anbefaler at før du kommer med en kritisk bemerkning, bør personen få ros. Ros er et våpen for kritikk! Men selvfølgelig ikke med hvem som helst. "Tatiana, du ser så nydelig ut, denne kjolen passer deg veldig bra," og begynn deretter å kritisere kvartalsrapporten. Dette vil ikke fungere! Det er bedre å begynne med å rose arbeidsegenskapene: "Tatiana, du fullførte alltid rapporter med en slik nøyaktighet, hva skjedde denne gangen?" Du bør også avslutte din kritiske kommentar med ros og tillit til motstanderen. "Tanya, med din erfaring, med talentet ditt, vil du sikkert fikse alt raskt. Jeg er 100% sikker på dette."

Husk ikke gamle feil.

«Sist gang du glemte å ringe en klient, forrige uke var du frekk mot en kollega, i går kom du for sent på jobb», irettesetter du kollegaen din. Du bør ikke gjøre dette. Dette var i går, i forgårs, for en måned siden, og det hele var allerede diskutert og kritisert. Reglene for kritikk sier: ikke gjør dette, ikke husk gamle feil. "De irriterer meg," sier du. Ro deg ned og husk folkevisdommen: «Hvem vil huske det gamle»... Prøv alltid å la motstanderen snakke, ikke skap en middelalder når tiltalte ikke hadde stemmerett.

Hvordan fikse det og hva du skal gjøre.

Den viktigste kritikkregelen handler om å forstå hvordan man retter opp en feil og hva man skal gjøre med den. Du må kritisere på en slik måte at den kritiserte kollegaen ikke kaster ut i sitt hjerte: "Du er selv en som kan jobbe, jobber og som ikke kan, kritiserer." feilene til personen du kritiserer, og deretter bestemme hvordan du skal fikse dem og hva som må gjøres for å forhindre at dette skjer igjen.

Differensierbar nærme.

Når du kritiserer, bør du ikke bebreide. Prøv spesielt å unngå generelle bebreidelser, som: "Dere gjør alle en dårlig jobb!" Du må kritisere spesifikt og i detalj, med tanke på de personlige egenskapene til kollegaen din. Alle trenger en differensiert, det vil si individuell tilnærming. Folk er alle forskjellige: for en person er det nok å gi et hint, og han vil umiddelbart skynde seg å "grave bakken", mens en annen bare forstår språket til uanstendigheter, og for en tredje kan bare en irettesettelse ha effekt.

Ikke rop fra døråpningen.

Du er ikke fornøyd med arbeidet til en ansatt, ring ham på teppet. Bare ikke rop fra døråpningen, og ikke begynn å kritisere umiddelbart etter at han åpnet dørene til kontoret ditt. Kritikken må begynne langveis fra. Finn ut hvordan ting går, hvordan arbeidet skrider frem, og først da fortell ham hva spesifikt du ikke er fornøyd med ved arbeidet hans. Så se etter en vei ut sammen.

Jeg vil strukturere denne samtalen slik:

Den viktigste regelen" Ikke rop fra døråpningen»

1. Jeg begynner med regelen: " Ros er et våpen for kritikk»

- "Tatiana, du gjør alltid arbeidet ditt med så stor presisjon, hva skjedde denne gangen?"

2. Følgende regel: " Hvordan fikse og hva du skal gjøre" Vi må finne ut årsaken til at det ikke fungerer.

- "Tatiana, kanskje du ikke forstår noe eller at du ikke har nok tid?"

Hvis hun ikke forstår, må du instruere en mer erfaren ansatt for å hjelpe Tatyana med å finne ut av dette problemet. Og hvis årsaken er mangel på tid, må du analysere volumet til denne ansatte, kanskje hun har mer arbeid å gjøre enn andre ansatte, hvis dette er grunnen, må du fordele arbeidet mellom de ansatte i avdeling.

3. Og avslutt samtalen med regelen: " Ros er et våpen for kritikk«Du må også avslutte en kritisk kommentar med ros og tillit til motstanderen din.

- "Tanya, med din erfaring, med talentet ditt, vil du sikkert fikse alt raskt. Jeg er 100% sikker på dette."

4. Under en inspeksjon av arbeidet til butikkene til en detaljhandelsbedrift ble det avslørt gjentatte forsinkelser for arbeid av lasteren Vasiliev I.P. og selgeren Yakovenko S.A.. I den forklarende merknaden stilet til butikkdirektøren, selger Yakovenko S.A. antydet at hun har 2 små barn, som hun tar om morgenen til en barnehage som ligger på den andre siden av byen, som er grunnen til at hun kommer for sent; laster Vasiliev I.P. Han nevnte ikke overbevisende årsaker til forsinkelsene i forklaringen. Hva bør en leder gjøre i denne situasjonen? Hvilke økonomiske, administrative, sosiopsykologiske metoder er passende å bruke for hver enkelt ansatt. Avslør essensen deres

Personalledelsesmetoder er måter å påvirke team av individuelle arbeidere for å koordinere deres aktiviteter i prosessen med å fungere i organisasjonen.

Tradisjonelt er det tre grupper av personalledelsesmetoder:

Administrativt;

Økonomisk;

Sosiopsykologisk.

Administrative metoder for personalledelse.

Gruppen av administrative metoder er basert på maktbruk og regelverksstøtte til arbeidsaktivitet. Administrative styringsmetoder implementeres i form av organisatorisk og regulatorisk påvirkning.

Organisasjonspåvirkning inkluderer:

Organisatorisk regulering (utvikling av forskrifter om avdelinger som definerer deres funksjoner, rettigheter og ansvar, utvikling av bemanningsplaner);

Organisatorisk standardisering (utvikling av ulike standarder, for eksempel arbeidsstandarder (karakterer, priser), lønnsomhetsstandarder, interne forskrifter, etc.);

Organisatorisk og metodisk instruksjon (arbeidsbeskrivelser, metodiske instrukser for utførelse av arbeid, arbeidsinstrukser, etc.).

Lover om organisasjonsregulering og organisatoriske og metodiske instruksjoner er normative.

Den administrative påvirkningen kommer til uttrykk i form av et pålegg, instruks eller instruks, som er rettshandlinger av ikke-normativ karakter. De publiseres for å gi rettskraft til ledelsesbeslutninger. Pålegg gis av linjeleder i organisasjonen, pålegg og instrukser gis av avdelingslederne.

Bestille er et skriftlig eller muntlig krav fra en leder om å løse et spesifikt problem.

Bestille er et skriftlig eller muntlig krav til underordnede om å løse enkeltspørsmål knyttet til oppgaven.

Økonomiske metoder for personalledelse.

Økonomiske metoder forstås som elementer i den økonomiske mekanismen som sikrer funksjon og utvikling av en organisasjon. Rollen til økonomiske metoder for personalledelse er å mobilisere arbeidsressurser for å oppnå et visst resultat.

Den viktigste metoden her er motivasjon av arbeidsaktivitet, som i de fleste tilfeller innebærer materielle insentiver for arbeidstakere. Den viktigste motivasjonsfaktoren er vanligvis lønn. I tillegg er et viktig verktøy for personalledelse et system med betalinger, bonuser, fordeler, etc., som gir ytterligere økonomisk innflytelse på ansattes motivasjon. Økonomiske metoder inkluderer også elementer av sosial trygghet for ansatte (for eksempel betaling for mat, reiser, hvile, tilveiebringelse av ulike typer forsikringer, inkludert medisinsk, etc.).

Bruken av økonomiske metoder må være strengt basert på tilbakebetalingen. Dette betyr at investering i materielle insentiver for ansatte bør gi profitt til organisasjonen ved å forbedre kvaliteten på arbeidet som utføres i den planlagte perioden.

Sosiale og psykologiske metoder for personalledelse.

Sosiale og psykologiske metoder for personalledelse er basert på bruken av sosiologiens og psykologiens lover og består først og fremst i å påvirke individets, gruppens og kollektivets interesser. For å påvirke et individ brukes psykologiske metoder, og for å påvirke en gruppe eller et kollektiv brukes sosiologiske metoder.

De viktigste resultatene av å bruke psykologiske metoder inkluderer å minimere psykologiske konflikter (skandaler, klager, stress, etc.), styre karriereutvikling basert på de psykologiske egenskapene til hver enkelt ansatt, sikre et sunt klima, skape en organisasjonskultur basert på atferdsnormer og bildet av en ideell ansatt.

Sosiologiske metoder lar deg etablere formål og plass til ansatte i teamet, identifisere ledere, koble motivasjon med resultatene av arbeidet, sikre effektiv kommunikasjon og løse industrielle konflikter. Sosiologiske metoder er også vitenskapelige verktøy i arbeidet med personell og lar deg samle inn nødvendige data for utvelgelse, vurdering, plassering og opplæring av personell, samt for å ta informerte personellbeslutninger. Verktøyene til sosiologiske metoder inkluderer spørreskjemaer, intervjuer, sosiometrisk metode, observasjonsmetode, etc.

Personalledelsesmetoder kan også klassifiseres på grunnlag av tilhørighet til ledelsesfunksjoner (standardisering, planlegging, organisering, koordinering, stimulering, kontroll, analyse, regnskap). Metoder basert på denne funksjonen er:

Gi organisasjonen personell;

Personalevalueringer;

Organisasjoner av lønn;

Karriereledelse;

Yrkesopplæring;

Administrere disiplinære relasjoner;

Sikre trygge arbeidsforhold.

Yakovenko S.A. burde ha diskutert denne situasjonen i arbeidsavtalen ved ansettelse, slik at den første advarselen var uten irettesettelse.

Eller i henhold til artikkel 93 i den russiske føderasjonens arbeidskode. Deltidsarbeid

Arbeidsgiver er forpliktet til å etablere deltidsarbeidsdag (skift) eller deltidsarbeidsuke etter anmodning fra en gravid kvinne, en av foreldrene (verge, bobestyrer) med et barn under fjorten år (et funksjonshemmet barn) under atten år)

(Artikkel 93 i den russiske føderasjonens arbeidskode) Når du jobber deltid, betales den ansatte i forhold til tiden han jobbet eller avhengig av mengden arbeid han utførte.

Hun har således rett til å søke skriftlig til arbeidsgiver med anmodning om å sette henne en deltidsarbeidsdag, si 7 eller 7,5 timer, slik at den starter senere, tatt i betraktning det tidspunktet hun er forsinket med.

Juridisk definisjon.

I henhold til del 4 av art. 189 i den russiske føderasjonens arbeidskode, interne arbeidsbestemmelser - dette er en lokal forskriftslov som regulerer, i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode og andre føderale lover, prosedyren for å ansette og avskjedige ansatte, de grunnleggende rettighetene, plikter og ansvar for partene i arbeidsavtalen, arbeidstid, hvileperioder, incentivtiltak på ansatte og straff, samt andre spørsmål om regulering av arbeidsforholdet med denne arbeidsgiveren. Altså begynnelsen og slutten av arbeidet, tiden gitt for hvile og pauser fra arbeidet, etc.? er nødvendigvis fastsatt i reglene.

Forsinkelse - en ansatts fravær fra arbeidsplassen i begynnelsen av et arbeidsskift, utidig oppmøte på jobb etter slutten av en pause for hvile og mat osv.? - Arbeidsgiveren har rett til å klassifisere som en disiplinær krenkelse, det vil si en ansatts svikt eller upassende ytelse på grunn av hans feil av arbeidsoppgavene som er tildelt ham (del 1 av artikkel 192 i den russiske føderasjonens arbeidskode).

Det skal bemerkes at arbeidsgiver ikke er forpliktet, men kun har rett, til å straffe arbeidstakere for brudd på arbeidsdisiplin. Hvis arbeidsgiveren har til hensikt å utøve denne retten, når han pålegger ham en disiplinær sanksjon, veiledet av normene i del 5 av art. 192 i den russiske føderasjonens arbeidskode, er det nødvendig å ta hensyn til alvorlighetsgraden av den begåtte lovbruddet, omstendighetene den ble begått under, og heller ikke å glemme den ansattes tidligere oppførsel og hans holdning til arbeid.

Tilstrekkelig straff

Å være en disiplinær krenkelse, kan det å komme for sent føre til disiplinærtiltak. Artikkel 192 i den russiske føderasjonens arbeidskode gir følgende typer disiplinære sanksjoner:

Kommentar;

irettesette;

Oppsigelse av passende grunner.

Dersom arbeidstakeren ikke tidligere har brutt arbeidsdisiplinen, kan han straffes for å komme for sent ved å gi irettesettelse eller irettesettelse. Prosedyren for å anvende disiplinære sanksjoner er definert i art. 193 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen. Veiledet av del 1 av denne artikkelen, før en disiplinær sanksjon pålegges, må arbeidsgiveren be om en skriftlig forklaring fra den avdøde arbeidstakeren. For at arbeidsgiver i ettertid skal ha mulighet til å bekrefte overholdelse av prosedyren for å bringe en arbeidstaker til disiplinæransvar i henhold til loven, er det tilrådelig å kreve en slik forklaring skriftlig (vedlegg 1).

Arbeidstakeren bør gjøres kjent med en melding om behovet for å gi en skriftlig forklaring på det begåtte lovbruddet (forsinkelse). Dersom etternøleren nekter å motta dette varselet, skal det utarbeides en tilsvarende lov (vedlegg 2).

Dersom arbeidstakeren etter to virkedager ikke gir den angitte forklaringen, blir det utarbeidet en avvisningssak om å komme for sent på jobb.

I samsvar med del 2 av art. 193 i den russiske føderasjonens arbeidskode, er en ansatts unnlatelse av å gi en forklaring ikke en hindring for å anvende en disiplinær sanksjon. Men før en forklaring er mottatt fra den som bryter arbeidsdisiplinen eller en tilsvarende handling ikke er utarbeidet innen fristene fastsatt av lovgiver, kan disiplinære tiltak ikke iverksettes overfor arbeidstakeren.

Bibliografi

E.L. Dracheva L.I. Yulikov "Management" lærebok for studenter. Institusjonsmiljø. prof. utdannelse. Forlagssenter "Akademiet" 2002 2. utgave.

A. H. Meskon "Fundamentals of Management" 1992.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10609

Skrevet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

De viktigste metodene for administrativ og juridisk innflytelse på personell. Analyse av de sosiopsykologiske metodene som brukes ved Palmetta LLC og anbefalinger for å øke effektiviteten av deres applikasjon. Effektivitet av økonomiske styringsmetoder.

praksisrapport, lagt til 26.02.2013

Essensen av konseptet konflikt i sammenheng med ledelse, dens typer og årsaker til forekomst i organisasjonen. Mønstre for utvikling av konfliktprosessen og dens konsekvenser. Metoder for konflikthåndtering. Generelle algoritmer for å påvirke en konfliktsituasjon.

kursarbeid, lagt til 05.09.2014

Studie av prinsippene og hovedproblemene ved personalplassering. Årsaker og metoder for å eliminere konflikter i arbeidsstyrken. Kjennetegn på administrative, økonomiske og sosiopsykologiske metoder for personalledelse i en organisasjon.

avhandling, lagt til 12.04.2011

Klassifisering av ledelsesmetoder i en organisasjon og vurdering av deres effektivitet. Sosiale og psykologiske aspekter ved personalledelse og metoder for å påvirke den. Spesifikk informasjon om aktivitetene til Odema JSC, fordeler og ulemper ved insentivsystemet.

avhandling, lagt til 22.06.2009

Teoretisk analyse av konfliktens natur og essens i en organisasjon, dens klassifisering, årsaker og konsekvenser. Funksjoner ved konflikthåndteringsmetoder i en organisasjon. Praktisk studie av konfliktnivå og søken etter reserver for konflikthåndtering.

kursarbeid, lagt til 31.05.2010

Essensen av ledelsesbeslutninger og krav til dem. Konseptet og klassifiseringen av metoder for personalledelse i en organisasjon, funksjoner ved administrative, økonomiske og sosiopsykologiske metoder. Analyse av lederstruktur og personelltall.

kursarbeid, lagt til 17.11.2011

Analyse av natur, årsaker og klassifisering av konflikter i en organisasjon. Gjennomgang av sosiopsykologiske metoder for konfliktforebygging. Forebygging av konfliktsituasjoner på organisasjons- og ledernivå. Måter å håndtere konflikter på.

presentasjon, lagt til 03.07.2016

Kjennetegn og sammensetning av administrative, økonomiske og sosiopsykologiske metoder for personalledelse, funksjoner ved deres anvendelse. Typer produksjonsstyringsstrukturer. Organisasjonsstruktur for bedriften, aktivitetsomfang og salgsmarkeder.

kursarbeid, lagt til 01.10.2012

Studerer essensen av personalplanleggingsprosessen i en moderne organisasjon. Kjennetegn på metoder for planlegging av menneskelige ressursbehov. Organisasjonsstruktur for personalforvaltningstjenesten. Økonomiske metoder for personalledelse.

abstrakt, lagt til 01.05.2015

Administrative styringsmetoder. Organisatorisk og administrativ påvirkning, materiell, disiplinært og administrativt ansvar, straffer som forvaltningsmetoder. Effektiviteten til ledelsesmetoder avhengig av klimaet i organisasjonen.

Konflikter opptar en av de sentrale plassene i personalledelsen, ikke bare på grunn av de betydelige tidskostnadene forbundet med dem, men også på grunn av den høye organisatoriske betydningen av deres innovative, kreative og spesielt destruktive konsekvenser. Samtidig er konstruktiv konflikt den eneste måten å finne veier ut av krisen til en bestemt virksomhet. Bare dets ansatte har informasjon om den interne interaksjonen og reelle evner til teamet. Realiseringen av dette potensialet, dets materialisering i forretningsrestrukturering og utvikling av innovasjoner er utenkelig uten konflikter.

Ferdigheten til konflikthåndtering er bygget på lederens dype kunnskap om arten, teknologien og egenskapene til de aktuelle verktøyene. Den første fasen av å jobbe med en konflikt er å identifisere dens natur.

Struktur i den regulerte konfliktprosessen

En analyse av litteraturen om konfliktologiens problemer lar oss identifisere følgende, i stor grad sammenkoblede, tegn på sosiale konflikter.

1. Eksistensen av minst to parter som har kontakt med hverandre.

2. Gjensidig avhengighet mellom partene, oppmuntre dem til å delta i konfliktsamhandling, uten hvilken partene ikke kan forlate konfliktfeltet.

3. Inkompatibilitet (helt eller delvis) av målene og verdiene til de motstridende partene. Det oppstår vanligvis når to fag ikke kan innta samme posisjon, eller når det er mangel på ressurser, visse varer, den universelle ekvivalenten til disse vanligvis er penger.

4. Nullsum konfliktinteraksjon. Dette betyr at i en konflikt er gevinsten til den ene siden lik tapet av den andre, og hver deltaker søker å skaffe seg noe til seg selv på bekostning av motstanderen. Fra dette synspunktet skiller en konflikt seg for eksempel fra en diskusjon mellom eksperter som har ulike og til og med uforenlige synspunkter og vurderinger.

5. Handlinger rettet mot hverandre. Dette er et ledende tegn i diagnostisering av konflikt. Den skiller reell konflikt både fra psykologisk motstand som ikke vises utad i atferd og handlinger (fiendtlighet, bevissthet om uforenlighet mellom mål og verdier, etc.), og fra konkurranse.

6. Konseptene konflikt og konkurranse er nært beslektet og er noen ganger identifisert. Imidlertid skilles konflikt fra konkurranse ved bevisstheten om motsetninger og retningen til deltakernes handlinger mot hverandre. Konkurranse (for eksempel rivalisering i produktmarkedet til forskjellige firmaer eller konkurranse om en lederposisjon) kan finne sted uten at konkurrenter blir kjent med hverandre og innser at målene deres er uforenlige. I tillegg, i konkurranse, er parallelle handlinger fra partene mulige, deres ubevisste rivalisering, formidlet av andre mennesker (i eksemplene nevnt ovenfor er dette mekling av forbrukeren eller konkurransekommisjonen). Derfor er ikke all konkurranse en konflikt. Men hvis handlingene til konkurrenter er bevisste og direkte rettet mot hverandre, er deres samhandling en konflikt.

7. Bruke press eller makt som en siste utvei. Press kan være av forskjellige typer: psykologisk, økonomisk, fysisk, etc.; det kan utføres i form av trusler eller praktiske handlinger. Bruk av press, spesielt makt, gir konflikten en uttalt negativ følelsesmessig konnotasjon, som vanligvis øker etter hvert som presset øker og dens mer alvorlige former brukes.

Konflikten er basert på motsetninger: objektiv, eksisterende før folk er klar over dem, og subjektiv, assosiert enten med bevisstheten om objektive motsetninger, eller med bevisstheten og psykologien til mennesker.

Ta i betraktning de bemerkede tegnene på konflikter, kan de defineres som interaksjon basert på reelle eller imaginære motsetninger, som forfølger uforenlige, gjensidig utelukkende mål for partene, hvis handlinger er rettet mot hverandre og utelukker gjensidig nytte.

Stadier av konflikt

Konflikter er av prosessuell natur, dvs. representere en prosess som har en begynnelse og en slutt. Avhengig av egenskapene til konflikten skilles følgende stadier ut.

1. Opprinnelse, eller fremvekst. På dette stadiet er konflikten skjult for observasjon utenfra og manifesterer seg som misnøye, uttrykt i verbal form, isolasjonistisk eller uvennlig oppførsel (isolasjon, mistillit, ryktespredning, etc.).

2. Dannelse. På dette stadiet konsoliderer partene i konflikten seg og stiller krav til motstanderen.

3. Blomst. Partene tar aktiv handling, blokkerer hverandres evne til å nå mål og intensjoner.

4. Utryddelse, eller transformasjon. Dette er stadiet for hel eller delvis løsning av konflikten, som oppstår som et resultat av enten utmattelse av ressurser av en eller begge parter, eller oppnåelse av en avtale mellom dem, eller "eliminering" av en av partene.

Konflikthåndteringsstrategier

Aktivitetene til en leder eller ethvert annet emne for konflikthåndtering avhenger direkte av den overordnede strategien han ledes av. Det er tre hovedstrategier for konflikthåndtering.

1. Regulatorisk eller moralsk-juridisk strategi. Målet er å løse konflikten på administrativt, juridisk eller etisk grunnlag. Rivalerende parter henvender seg til lover og normer for atferd som er akseptert i en gitt organisasjon. Muligheten for å løse en konflikt direkte avhenger av aksept og overholdelse av alle parter i konflikten av de relevante normene og de generelle spillereglene basert på dem. Hvis spillereglene ikke respekteres eller generelt avvises av minst én av partene, blir overtalelse eller maktpåføring av disse spillereglene brukt gjennom trussel og anvendelse av sanksjoner, som anses som legitime i samfunnet. Generelt er denne strategien fokusert på fredelig konkurranse i henhold til visse regler. Dessuten anses respekt for reglene og dermed opprettholdelse av konsensusområdet til syvende og sist viktigere enn seier i konflikten.

2. Realistisk strategi. Denne strategien er basert på uunngåelig konflikt på grunn av menneskets medfødte ønske om dominans og besittelse av knappe verdier, og fokuserer hovedsakelig på den midlertidige løsningen av konflikten ved å bruke alle midler som passer i den gitte situasjonen. Konflikter anses som uunngåelige, siden det i enhver organisasjon er objektivt ledere (emnet for ledelse) og de administrerte (objektet for ledelse). Det antas at universell likhet i prinsippet er uoppnåelig. Den obligatoriske tilstedeværelsen av grunner for konflikt i enhver organisasjon tillater oss ikke å håpe på å oppnå "universell fred" og stabilt, tillitsfullt samarbeid. Derfor er det mest tilrådelig å stole på en "våpenhvile" og midlertidig løsning av konflikter. Innenfor rammen av en realistisk strategi blir konflikt sett på som et nullsumspill, dvs. gevinsten til den ene siden tilsvarer tapet til den andre. Denne strategien er mye brukt i virksomheter med høy grad av utnyttelse og hvor ledelsen streber etter maksimale fordeler, inkludert personlige, ved å intensivt "presse ut svette" til minstelønn, uten å tenke på de etiske og juridiske aspektene ved politikken som implementeres.

3. Idealistisk strategi. Denne strategien er fokusert på søken etter nye felles mål og verdier som devaluerer de gamle verdiene som var kilden til konflikten, samt på samarbeid mellom partene for å nå nye mål. Denne strategien gir fordeler for alle parter i konflikten som et resultat av dens løsning. I dette tilfellet tolkes konflikten som et spill, en interaksjon med et positivt gevinstbeløp. Det antas at for øyeblikket taper alle parter i konflikten. Ved å løse det underliggende problemet vil alle parter tjene på det. Gjennomføringen av denne strategien flytter forholdet mellom partene til et nytt, konfliktfritt nivå. Den eliminerer enten kilden til konflikten eller devaluerer dens betydning, og skaper en ny skala av mål og verdier, ifølge hvilken kilden til konflikten mister sin tidligere betydning for deltakerne. Variasjonen av mål og midler for konfliktløsning gir vanligvis et positivt resultat. Alt avhenger imidlertid først og fremst av behovshierarkiet til konfliktdeltakeren.

Suksessen til en idealistisk strategi er direkte relatert til subjektets kultur, spesielt til utviklingsnivået til konfliktkulturen hans, og den subjektive betydningen for ham av humane, altruistiske verdier. Hvis alle mennesker gikk ut fra det humane bibelske prinsippet «elsk din neste som deg selv», ville dette generelt eliminert ethvert grunnlag for konflikter. Den faktiske oppførselen til mennesker i organisasjoner er imidlertid langt fra det nivået hvor kun en idealistisk konfliktløsningsstrategi kan anses som akseptabel. Generelt anses den idealistiske strategien å foretrekke. I prosessen med slik konfliktløsning har alle parter fordel, og i tillegg utvikler deltakerne et stabilt atferdsmønster som gjør at de selvstendig kan løse problemer i fremtiden.

Den største feilen en leder kan gjøre i en krisesituasjon er å ignorere konflikter som oppstår i teamet. I denne situasjonen er følgende feilhandlinger mulig: en altfor kritisk vurdering av hendelser, konstant manglende respekt for ansattes interesser og presentasjon av et stort antall krav.

Det er også en mening: Problemet med nåværende arbeidskonflikter i de fleste bedrifter er at potensielle motstandere eller partnere tar feil av andres motivasjon og ikke er tilbøyelige til å bli enige med allierte om vilkårene for deres deltakelse i konflikten og betingelsene for å løse konflikten. konflikten med motstanderne. Konflikter mener han kan oppstå av ulike årsaker og også påvirke tingenes tilstand i selskapet på ulike måter. Hun advarer organisasjonsledere mot å ignorere problemer som oppstår i selskapet, da konsekvensene av slik uoppmerksomhet kan være ødeleggende.

I konfliktforhold er det viktig å vise interesse for og omsorg for ansatte, aldri utsette å løse uenigheter til senere, og aktivt støtte samarbeidet i virksomheten. Samtidig er det erkjent at enkle konfliktløsningsordninger ikke alltid er effektive, og ofte til og med forverrer den, og overfører den fra kategorien raskt utviklende og kortsiktige til kategorien trege, systematisk eskalerende uten synlige konturer av en periode med fullstendig oppløsning.

I dag er konflikter i organisasjoner ikke bare mulige, men også ønskelige. Hele problemet ligger i evnen til å håndtere dem. Problemet med konflikt er hvilken posisjon lederen inntar i den, om han kjenner organisasjonens styrker og svakheter. Den største feilen en leder gjør er å ignorere problemet. Konflikter kan utvikle seg på forskjellige måter, derfor er forskjellige metoder for å overvinne dem mulige.

For å løse en konflikt er det viktig å kjenne til alle dens skjulte og åpenbare årsaker, analysere partenes posisjoner og interesser og fokusere på interessene, siden de er løsningen på problemet. Det er ingen universelle måter å overvinne konflikter på. Det eneste alternativet er å være fullt involvert i situasjonen. Først etter å ha blitt vant til den nåværende situasjonen i organisasjonen kan man studere konfliktproblemet og gi lederen anbefalinger om den optimale oppførselsstrategien og metoder for å overvinne konflikten.

Struktur av konflikthåndteringsprosessen

Vurder en strategi for effektiv intervensjon gitt av en rådgiver eller mekler.

1. Få autoritet blant partene. Partene bør tilstrebe en positiv løsning av konflikten og handle deretter ved hjelp av en konsulent. Det er svært viktig for konsulenten å etablere et godt forhold til begge parter, uten å gi preferanse til noen av dem, ellers vil hans arbeid ikke være effektivt.

Konsulenten skal:

etablere kontakt med begge parter på et tidlig stadium av arbeidet;

forklare intensjonene dine angående denne konfliktsituasjonen;

gi deg selv støtte. Representanter for begge parter og ledere kan forklare konsulentens intensjoner til de de representerer og hjelpe dem å forstå de viktige aspektene ved deres aktiviteter.

Hvis en av partene ikke ser noe poeng i å løse konflikten, er hensiktsmessigheten av konsulentens videre aktiviteter tvilsom.

2. Fastsettelse av strukturen i forholdet mellom partene. Konsulenten må tydelig forstå strukturen til partene som er involvert i konflikten. Uklart lederskap, interne maktkamper, intens rivalisering mellom fraksjoner og andre faktorer kan bli et betydelig hinder for konfliktløsning. Det er svært viktig å bli kjent med formelle og uformelle ledere, å kjenne deres meninger, samt graden av deres beredskap til å delta aktivt i konfliktløsningsprosessen. Dette betyr at konsulenten ikke bare må etablere strukturen til partene, men noen ganger hjelpe dem med å utvikle en mer definert intern struktur. I tillegg bør han koordinere den "sentrale myndigheten" til foretaket. Konsulentens samarbeid med representanter for bedriftens "sentralmyndighet" øker sannsynligheten for suksess.

Det er vanlig at konsulenten intervjuer representanter for begge parter som en måte å innhente nødvendig informasjon på. Disse intervjuene bestemmer:

graden av din autoritet;

avgrensning og intern struktur hos partene;

mulig sammensetning av teamet som skal støtte konsulenten.

Intervjuer gir konsulenten data om følgende kritiske egenskaper:

intensiteten av konflikten;

nivå av symmetri og styrkebalanse;

konfliktens art, art (visse problemer, klager og grunner til misnøye).

Hovedretningen for forskningen er å skape forutsetninger for å redusere spenningen og intensiteten i konflikten.

3. Opprettholde balanse mellom partene. Uten en viss symmetri i forholdet mellom partene vil ikke konsulenten kunne oppfylle sine plikter. Faktisk kan det å invitere en konsulent være bevis på at det eksisterer en viss balanse mellom partene og et ønske om å løse motsetninger. En betydelig maktforskjell indikerer stor sannsynlighet for at den sterkere parten har til hensikt å løse konflikten ved å påtvinge sin vilje og tvinge den andre parten til å akseptere den.

Konsulenten skal være aktiv først og fremst i håpløse situasjoner. Faktisk viser en håpløs situasjon (eller trusselen om at den inntreffer på grunn av at partene er i samme «vektkategori») å være en drivende faktor for å studere konfliktens art, natur, konsekvenser og alternativer. løsninger. Det viktigste trekk ved samspillet mellom partene i disse forholdene er ønsket om å opprettholde en interessebalanse. I tillegg bør konsulenten vie omtrent lik tid til hver part og gjennomføre separate diskusjoner på nøytral grunn.

4. Opprettholde et "optimalt" nivå av konfliktintensitet. Konfliktens høye intensitet kompliserer håndteringen i stor grad og gjør til og med i noen tilfeller denne håndteringen umulig. Denne situasjonen skyldes det faktum at ingen av sidene viser vilje til å kommunisere med den andre siden. Det er hyppige tilfeller der begge parter i konflikten ikke ser mye mening i konsulentens aktiviteter, spesielt hvis den er begrenset av visse forhold til en av partene.

Det er en annen fare. En konflikt som er i en tilstand av rask eskalering kan, som praksis viser, ligge utenfor konsulentens innflytelsessfære. I tillegg kan det komme en tid da partene ikke viser et ønske om å gjennomføre endringer, siden konflikttilstanden er blitt kjent for dem til tross for dens destruktivitet og de ikke ønsker å gjøre et nytt forsøk på å komme til et kompromiss. Ens eget positive bilde kombineres med et negativt bilde av den andre deltakeren. Partene i konflikten ønsker ikke lenger å lytte til andre synspunkter, siden dette bare bidrar til at det oppstår tvil om deres rettferdighet, og holder seg til deres egen forståelse av situasjonen.

Slike langvarige konflikter kan by på et mye større problem for konsulenten enn plutselige akutte kriser.

5. Detaljering av konflikten, konfrontasjonen, syntesen. Praksis viser at arbeidet til en konsulent bare er vellykket i tilfeller der vurderingen av tvistens gjenstand og konfrontasjonen av partene foregår i etapper. Dette er en iterativ prosess som hver gang involverer analyse av en viss del av konflikten. De beste resultatene oppnås når denne metoden støttes av begge motstridende parter.

Det umiddelbare formålet med diskusjonene er ikke å ta beslutninger, men å avklare utsiktene for begge parter. Hva utsiktene er avhenger av hvilken relasjonsform som dominerer: når man løser forretningsspørsmål, vil det i hovedsak være diskusjon og polemikk når man løser sosio-emosjonelle spørsmål, det vil være å forestille seg seg selv i en annens sted.

Resultatet av kontrasterende perspektiver kan være syntese: utvikle en løsning, forstå og inngå et kompromiss.

Konfrontasjonen mellom partene kan ende i en håpløs situasjon. Håpløse situasjoner får partene til å detaljere temaet for tvisten ytterligere, som igjen etterfølges av konfrontasjon.

7. Fastsette prosedyrer for å oppnå et kompromiss for hver part, med fokus på konstant fremgang. En viktig oppgave for konsulenten er å tydelig definere, forklare, begrunne og angi prosedyrene som partene skal følge. Klarhet i å definere rollene og arbeidsalgoritmene til partene skaper et rolig miljø som er nødvendig for fortsatt arbeid, mens usikkerhet, ubesluttsomhet og tvetydighet forårsaker forvirring og mistillit. Ofte føler partene seg desorienterte og under press. Hvis konsulenten ikke er i stand til å regulere samspillet mellom partene, oppstår det lett en fiendtlig atmosfære som gjør det umulig å diskutere noe konstruktivt og setter spørsmålstegn ved gjennomførbarheten av forhandlinger.

8. Kontroll over prosedyren for å gå mot konfliktløsning. Blant annet er suksessen til en konsulents aktiviteter påvirket av strukturen i konflikthåndteringsprosessen, dvs. graden av endring i karakteren av konfrontasjonen mellom partene. Prosessen kan, som erfaring viser, lett ta form av syklisk gjentakende diskusjoner av de samme problemstillingene. I disse tilfellene spiller kvaliteten på konsulentens utførelse av slike styringsfunksjoner som kontroll en spesiell rolle. Med andre ord, konsulenten fungerer i hovedsak som en regulator av den mentale aktiviteten til motstridende grupper mot den endelige løsningen av konflikten. I denne rollen må konsulenten, som leder, innenfor rammen av sine fullmakter, legge forholdene til rette for konstant fremgang i forhandlinger. Vi snakker om slik kunnskap om konfliktløsningsteknologi som vil tillate konsulenten å håndtere endringer i posisjonene til partene i en tvist, noe som vil føre til løsning av konflikten i en viss tid. I en krise er minimering av tiden til å løse konflikter et av de viktigste kravene for å lykkes med å overvinne den.

Bord. Metodikk for vellykket intervensjon i konflikt i henhold til stadiene av analysen

Relasjonsaspekt	Ekspertmetode
Får myndighet fra partene	Manifestasjon og demonstrasjon av uavhengighet, klargjøring av ens intensjoner
Bestemme strukturen i forholdet mellom partene	Forstå den interne strukturen, strukturere forholdet mellom den "sentrale myndigheten" i bedriften og partene i konflikten
Opprettholde et rasjonelt nivå av konfliktintensitet	Bestemme konsekvensene av langvarige konflikter, studere partenes beredskap til å implementere endringer
Differensiering av intervensjon etter type konflikt	Velge inngrepsformen som tilsvarer denne klassifiseringen
Detaljering av kontroversielle spørsmål, konfrontasjon, syntese	Trinn-for-steg vurdering av konflikten, konfrontasjon og studie av håpløse situasjoner for ytterligere detaljering av kontroversielle spørsmål
Definere prosedyrer for å oppnå et kompromiss for hver part	Etabler klare prosedyrer og stopp gjentatte diskusjoner

Bruk av direkte påvirkningsmetoder (tvang og overtalelse) i personellinsentivsystemet er ikke alltid effektivt. Dessuten er de til og med i stand til å generere den diametralt motsatte effekten - desmotivasjon. I lys av dette, for å skape bærekraftig motivasjon, må lederen først og fremst sørge for å legge forholdene til rette som bidrar til konsolidering og utvikling av motiver for konstruktiv og aktiv aktivitet blant konkrete medarbeidere.

Dette arbeidet bør begynne under ansettelsessamtalen, når arbeidsgiveren ved hjelp av åpne spørsmål, etter å ha følt kandidatens motiver, innser et mulig interessefellesskap, avslører innholdet i dette fellesskapet for den potensielle arbeidstakeren (muligheter for forretninger). og faglig vekst, løsninger på livsproblemer, mulige fordeler og fordeler, ledelsens personlige interesse for mulig samarbeid, etc.).

Når du introduserer en ny medarbeider, er det svært viktig å konsolidere den positive motivasjonen som har oppstått, som ikke alltid vies behørig oppmerksomhet. I mellomtiden viser statistikken at hovedandelen av omsetningen utgjøres av ansatte som ikke har jobbet i mer enn halvannet år. Med andre ord slutter det som oftest personer som har opplevd et skarpt avvik mellom løfter og forventninger under ansettelsen og den reelle tingenes tilstand, det vil si folk ansatt og forlatt av ledelsen alene med sine problemer. Den fullstendige introduksjonen av en ny ansatt i teamet utføres systematisk, trinn for trinn:

Informere teamet om den nye medarbeideren - hvem som kommer, hvor fra, på hvis initiativ, hvorfor ham, hvilke potensielle kunder er knyttet til ham. Dette må gjøres for å stoppe mulige unødvendige samtaler, rykter og sladder.
Før en ny ansatt kommer, rigg arbeidsplassen hans fullt ut slik at han føler oppmerksomhet fra de første minuttene og kan komme helt inn i svingen.
På den første arbeidsdagen til en ny ansatt, sørg for å introdusere ham for teamet, i det minste for de han vil være i kontakt med i arbeidstiden, og ikke bare introdusere ham, men igjen, i hans nærvær, fokusere på årsakene til hans utseende, på planene hans knyttet til det. Dette må gjøres demonstrativt, slik at både den nyankomne og de «gamle» ansatte klart og tydelig forstår ledelsens holdning til den nyansatte.
Før en nykommer begynner å utføre sine offisielle oppgaver direkte, må han instrueres i detalj, vise prøver av dokumenter og operasjonene han må utføre. Og først etter slike instruksjoner vil du få lov til å begynne arbeidet. Det anbefales for første gang å avtale med en av de erfarne arbeiderne om personlig veiledning for en nykommer.
I løpet av den første måneden eller to bør aktivitetene til den nyansatte følges nøye av ledelsen – og ikke så mye basert på resultatene av arbeidet, men på prosessen. Selvfølgelig snakker vi ikke om smålig omsorg, men om vennlig og omsorgsfull oppmerksomhet til aktivitetene til den nyansatte, som han burde føle.

Opprettelsen av motivasjonsbetingelser inkluderer forskjellige skriftlige (angitt i kontrakten) og uskrevne avtaler mellom ledelsen og en spesifikk ansatt (om den daglige rutinen, ferier for egen regning, etc.), skaper et system med tillitsfulle relasjoner.

En viktig forutsetning for å skape et optimalt moralsk og psykologisk klima er løsning og forebygging av konflikter. Innholdet i dette arbeidet diskuteres i detalj i universitetskurset "Psykologi for ledelse". Her bemerker vi det viktigste: det er ikke og kan ikke være helt konfliktfri håndtering. Dessuten innebærer arbeidet med å utvikle en bedrift ofte at det skapes en konfliktsituasjon. Problemet er å hindre at arbeidskonflikten eskalerer til en mellommenneskelig konflikt. Mens de første konfliktene kan løses konstruktivt, er de andre i prinsippet uløselige.

Teknologien for å løse konflikter er ganske enkel. Det kan løses på flere nivåer:

konfliktforebygging, det vil si å skape og opprettholde motivasjon for konstruktive fellesaktiviteter osv.;
pedagogisk innvirkning på de konfliktende partene (analyse og forklaring av konfliktens natur, måter å løse den på, inkludert sammen med de konfliktende partene);
deling av tvistens gjenstand (oppretting av produksjonsforhold når spesifikke oppgaver løst av de motstridende partene utfyller og ikke utelukker hverandre);
omfordeling av makten til de motstridende partene, treffe organisatoriske tiltak for å skille jobbene deres på tvers av forskjellige steder, lokaler (romlig løsning) eller for å skille deres arbeidstid (midlertidig løsning), og dermed frata dem direkte kontakter, i det minste for en stund.

Hvis alle tidligere tiltak ikke har hjulpet, og konflikten begynner å påvirke selskapets aktiviteter, er det nødvendig å iverksette (for relevante spesifikke brudd og utelatelser) administrative tiltak, opp til og med oppsigelse.

Et viktig poeng i arbeidet med personell er utvikling av ansattes evner, deres opplæring, kvalifikasjoner og arbeidsforhold. Vi snakker ikke så mye om det åpenbare - ledernes ønske om å skaffe kvalifisert arbeidskraft, men nettopp om utviklingen av den subjektive faktoren - motivasjonen til arbeiderne selv.

Men saken er ikke begrenset til utvikling av evner ("Jeg kan - jeg kan ikke"). Motivasjonskomplekset inkluderer selve muligheten for å ta en uavhengig beslutning, korrelere intensjoner og evner, samt implementere denne beslutningen. Umuligheten av å ta selvstendige beslutninger, kun jobbe etter ordre og instruksjoner skaper en kraftig bakgrunn av desmotivasjon.

Den grunnleggende omstendigheten er at alle motiver, handlinger og resultater av aktivitet vurderes av samfunnet, av individet selv, og derfor er denne vurderingen en viktig komponent i motivasjonen:

Fra dette synspunktet fører resultatet av arbeidet til tilfredshet, men ikke omvendt, slik det forstås i noen modeller for motivasjon.

Tolkningen av lønn i ulike motivasjonsbegreper er veiledende. Fra Maslows ståsted er lønn en måte å tilfredsstille ulike (nesten alle) behov. Ifølge Herzberg er lønn en tilstandsfaktor (misnøye), men ikke motivasjon, og bare noen ganger, med en tilstrekkelig sammenheng med resultatet, blir den et motiv.

Etter vår mening kan lønn være en motivasjon bare under visse forutsetninger: Arbeidstakeren må legge særlig stor vekt på den (lønn som verdi, som symbol) og tro på sammenhengen mellom den og arbeidsproduktiviteten. I dette tilfellet kan lønn for å oppfylle den stimulerende funksjonen for eksempel deles inn i tre komponenter:

for å utføre offisielle oppgaver;
for lengden på tjenesten, inflasjonsindeksering;
basert på resultatene av spesifikke aktiviteter.

De to første delene betales garantert, den siste - med tanke på situasjonen og de endelige resultatene.

Dannelsen av motivasjonsbetingelser kommer også til uttrykk i et visst moralsk og psykologisk klima i teamet. Kriteriene for det optimale moralske og psykologiske klimaet i et team er åpenbare – noen ganger er til og med enkel observasjon nok til å bedømme hvordan den moralske atmosfæren er i selskapet. Dette er bevist av holdningen til besøkende og kunder, og karakteren av kommunikasjon mellom ansatte (avslappet og vennlig eller anspent). Et normalt team er preget av hyppige aktive og interesserte diskusjoner om ulike produksjonsspørsmål, og kritikk oppfattes ikke som personangrep. I et slikt team tas ofte viktige beslutninger på rutinemessig basis, uten at det krever spesielle formelle møter. Kolleger respekterer hverandres meninger, og rettferdighet settes høyt i teamet. Målene for arbeidet og innholdet i oppgavene er klare og oppfattes som personlige, det er ingen smålig tilsyn fra ledelsens side. Dessuten påvirker ikke selv det midlertidige fraværet av ledelsen resultatene av arbeidet.

Og til slutt, det mest objektive kriteriet er fraværet av feil i arbeidet på grunn av ansattes feil og lav personalomsetning.

Dannelsen av motivasjonsbetingelser er i stor grad rettet mot å utvikle hos ansatte en følelse av tilhørighet til bedriften, en følelse av noen «vi». En følelse av engasjement i en felles sak forutsetter dannelsen av en felles visjon for selskapet: dets oppdrag, stat, ideologi, utsikter. Uten en slik visjon er en samlet, interessert forståelse av beslutninger, planer og manifestasjonen av ansvarlig initiativ umulig. Samtidig er det viktig å ta med i betraktningen at horisonten for en slik visjon blant arbeidere på ulike nivåer kan og bør være forskjellig både i spekteret av problemstillinger og i dybdeperspektivet (se tabell).

En viktig rolle spilles ved å utvikle hos medarbeideren en bevissthet om hans personlige og faglige betydning for teamet og ledelsen, yrkesstolthet i fellessaken, samt en følelse av tillit (trygghet og tillit) i relasjoner til kolleger og ledelse.

Og til slutt er dannelsen av motivasjonsforhold umulig uten å ta hensyn til en så kraftig faktor som lederens personlige eksempel. Det er hans oppførsel og hans beslutninger som tjener som hovedretningslinjen for underordnede i vurderingen av resultatene av arbeidet deres - deres eget, deres kolleger og selskapet som helhet.

Alle faktorene som vurderes for å opprettholde motivasjonen er av særlig betydning i kvinnegrupper. Det er her introduksjonen til stillingen må gjennomføres spesielt skånsomt. Eventuelle innovasjoner og spesielt omorganiseringer må ledsages av nøye forklaringer av deres mål og advarsel om mulige bekymringer. Kvinner generelt trenger i større grad enn menn «forståelse fra en leder». Derfor bør oppdrag gis så klare som mulig, ledsaget av detaljerte forklaringer av deres betydning, mål, intensjoner og planer for ledelsen, og hans personlige interesse. Konflikter i et slikt team er vanligvis av mer uttalt personlig karakter. Mer oppmerksomhet bør rettes mot personlige kontakter og tillitsfulle forhold samtidig som man kategorisk unngår inntrykk av preferanse og seksuell aggresjon. Mye i et kvinnelig team avhenger av riktig tone i kommunikasjonen mellom leder og underordnede, fleksibiliteten i arbeidsregimet og organiseringen av sosial støtte til ansatte.

Oversettelse fra engelsk av R.V. Kotenko

Kinesisk krigskunst. Forståelse av strategi

Belønninger og straff

Politikken med belønning og straff er å belønne de som utmerker seg og straffe de som mislykkes. Å belønne de som utmerket seg betyr å øke ånden til soldater; å straffe de skyldige betyr å forhindre svik.

Det er ekstremt viktig at belønninger og straffer er rettferdige og upartiske. Når det er kjent at en belønning definitivt vil følge, vet modige krigere hvorfor de dør; når det er kjent at straff er uunngåelig, vet skurker hva de skal frykte.

Derfor bør belønninger ikke gis uten grunn, og straff bør ikke brukes vilkårlig. Hvis belønning gis uten grunn, vil de som ærlig har arbeidet for statens beste bli rasende; hvis straff blir brukt vilkårlig, vil oppriktige mennesker bli bitre.

Grigory Tulchinsky, professor ved Institutt for ledelse og økonomi ved St. Petersburg State University of Culture and Art, æret vitenskapsmann i den russiske føderasjonen.

Vidguki

Det er ingen Vidgukovs

Populært i kategorien: