KPI (key performance indicators). Hur man implementerar ett KPI-system i ett företag

1.1. Reglerna om nyckelprestandaindikatorer för [namnet på chefens position] (hädanefter kallade reglerna) har utvecklats i enlighet med lagstiftningen i Ryska federationen och [namnet på organisationens ingående dokument].

1.2. Termer som används i bestämmelserna:

Prestationseffektivitet är en bedömning av en anställds uppnående av uppsatta mål och mål.

Motivationssystem - former av materiella och icke-materiella incitament som utförs av organisationen i förhållande till chefen baserat på resultat av prestationer.

Key Performance Indicators (KPI - Key Performance Indicator) är kvantitativa indikatorer som låter dig utvärdera effektiviteten hos en anställd.

Chefsersättning är chefsersättning, bestående av en fast och rörlig del.

Den ständiga delen av chefens ersättning är ersättning som inte är beroende av chefens och organisationens prestation.

Variationsdelen av en chefs ersättning är en ersättning som beror på chefens och organisationens prestation.

1.3. Nyckeltal utvecklas utifrån en analys av organisationens strategiska mål och mål.

1.4. En anställds uppnående av nyckeltal bedöms i slutet av varje rapporteringsperiod. Rapporteringsperioden är lika med [månad, kvartal, etc.].

1.5. Regelbunden översyn och uppdatering av systemet med nyckeltal görs minst vartannat år. Övervakning av snabb uppdatering av nyckeltal utförs av [jobbtitel].

2. Mål och principer för motivationssystemet

2.1. Målet med motivationssystemet är att öka effektiviteten hos chefen, och som ett resultat, organisationen som helhet.

2.2. Det uppsatta målet uppnås genom att skapa och implementera motivationsprinciper:

2.2.1. Principen om komplexitet

Motivationssystemet är en uppsättning former och metoder för att stimulera en anställd (materiella och icke-materiella former av belöning och bestraffning).

2.2.2. Principen för korrespondens

Det motivationssystem som tillämpas i enlighet med dessa föreskrifter beror direkt på organisationschefens prestation under rapporteringsperioden.

2.2.3. Offentlighetsprincipen

Motivationssystemet är öppet och begripligt för medarbetaren; det finns ett tydligt synligt samband mellan medarbetarens prestation och systemet med belöningar och straff.

2.2.4. Regelbundenhetsprincipen

Organisationschefens prestationer utvärderas regelbundet i slutet av varje rapporteringsperiod.

2.2.5. Principen om rättvisa

Vid bedömning av effektiviteten av en chefs aktiviteter beaktas alla omständigheter och faktorer som inträffade under rapporteringsperioden.

2.2.6. Balansprincipen

Att upprätthålla en balans mellan materiella och icke-materiella former av uppmuntran.

3. Motivationssystem

3.1. Det icke-materiella incitamentssystemet inkluderar:

Tacksamhetsförklaring;

Tilldelning av tacksamhetsbrev, hedersbevis, insignier;

Grattis till helgdagar och viktiga händelser på uppdrag av organisationen;

Tilldela titeln som bäst i yrket;

Presentation av värdefulla gåvor;

Andra former av icke-materiella incitament.

Beslutet om icke-materiella incitament fattas av [befattningens eller ledningsorganets namn].

3.2. Det materiella incitamentssystemet inkluderar konstanta och rörliga delar av chefens ersättning.

3.2.1. Den fasta delen av ersättningen inkluderar den officiella lönen och ytterligare betalningar och tillägg:

Den officiella lönen fastställs av anställningsavtalet och beror inte på i vilken grad chefen uppnår sina mål och mål;

Ytterligare betalningar och bonusar betalas i enlighet med den nuvarande lagstiftningen i Ryska federationen. Utöver de som fastställs i föreskrifter betalas till chefen följande tilläggsersättningar: [ange vid behov t.ex. för kontinuerlig arbetslivserfarenhet i organisationen].

3.2.2. De tilläggsersättningar som fastställs i dessa bestämmelser beräknas: [ange vad som behövs, till exempel i procent av tjänstelönen. Från 5 till 10 år av kontinuerligt arbete - 10%; från 10 till 20 år - 15%; över 20 år - 20 % av chefens officiella lön].

3.3. Den rörliga delen av chefsersättningen utgörs av bonus.

3.3.1. Storleken på chefens bonus beror på i vilken grad de faktiska KPI-värdena motsvarar de som är planerade för en specifik faktureringsperiod.

3.3.2. Vid beräkning av bonusen beaktas följande indikatorer: [ange den nödvändiga, till exempel KPI1 - organisationens nettovinst, KPI2 - avkastning på försäljning, KPI3 - arbetsproduktivitet, KPI4 - försäljningsintäkter].

3.3.3. Manager-KPI beräknas med följande formler:

KPI1 = nödsituation - beredskapsplan / 100%, var

Nödsituation - organisationens nettovinst för faktureringsperioden,

Nödplan är organisationens planerade nettovinst för faktureringsperioden.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, där

RPfact - lönsamhet för faktureringsperioden,

RPplan är lönsamheten för försäljningen planerad för faktureringsperioden.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, där

PTfact - arbetsproduktivitet för faktureringsperioden,

PTplan - planerad arbetsproduktivitet i organisationen för faktureringsperioden.

KPI4 = VP-fakta - VPplan / 100%, där

VP fakta - försäljningsintäkter för faktureringsperioden,

VPplan - försäljningsintäkter planerade för faktureringsperioden.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Chefens bonus beräknas som en procentandel av KPI till den officiella lönen:

4. Slutbestämmelser

4.1. Denna förordning träder i kraft från och med den tidpunkt den godkänns av [befattningens eller ledningsorganets namn].

4.2. Ändringar och tillägg till detta avtal accepteras i fall av förändringar i den organisatoriska och juridiska strukturen för organisationen, utvecklingsstrategin eller affärsplanen för organisationen och träder i kraft från det ögonblick då det godkänns av [befattningens eller ledningsorganets namn].

Gick med på:

[position, initialer, efternamn, signatur]

[dag månad år]

Jag är bekant med reglerna: [initialer, efternamn, signatur]

[dag månad år]

Försäljningschefen är lagets hopp och stöd, den främsta förebilden. Oavsett hur utmärkt specialist han är, måste han fortfarande kontrollera sitt arbete. För motivation kan du använda samma metod som för vanliga affärsmän - införandet av KPI-indikatorer.

KPI för chefen för försäljningsavdelningen - vad är det?

Lönen för chefen för en kommersiell avdelning, liksom hans underordnade, består av en lön (en mindre del, som inte får användas) och en bonus baserad på resultatet av arbetet. Det belopp som kommer att läggas till lönen beror på genomförandet av planen. Nyttjanskoefficienten för en högre chef motsvarar ett antal egenskaper.

KPI för chefen för försäljningsavdelningen är transparent och begriplig

För att beräkna värdet, uppfinn inte krångliga formler. "Bind" det till det belopp som chefen fick från kunder per månad, antalet möten med ingående av en affär eller antalet nya kunder under perioden. En procentsats som är förståelig i beräkningen är bekvämare att använda i förvaltningen. Och avdelningschefen är redan upptagen med att reda ut innebörden av de formler som chefen sammanställt. Alla tjänar på enkelheten.

KPI för chefen för försäljningsavdelningen - i förhållande till teamet

En ledande medarbetare tvingar inte människor att arbeta hårt, utan är ett exempel med sina egna prestationer. Den implementerande delen av företaget har gemensamma mål, och därför är verktygen för att uppnå dem desamma. Ett gemensamt utvärderingssystem gör att chefen kommer närmare sina underordnade.

Förresten, hur effektiv är din försäljningsavdelning? Jag föreslår att du kontrollerar, för detta lämnar jag säljavdelningens självdiagnosformulär. Använd den!

Skaffa profiler

KPI för chefen för försäljningsavdelningen (exempel) - antalet samtal som resulterade i ett möte med kunden. I det här fallet gäller värdet både chefer och den ledande handlaren. Men antalet samtal per månad för de senare blir högre. Det här är din bästa medarbetare, eller hur? Det som skiljer honom från vanliga affärsmän är hans erfarenhet och professionalism, så minimiresultaten borde vara högre. Koefficienten gör det möjligt för en vanlig anställd att förstå skillnaden i hans resultat och hans överordnade kollega. Chefen ser vilka indikatorer som ska uppnås för att säkerställa en inkomst som liknar förvaltningen. Och enhetens guru försöker inte bara att tjäna pengar, utan också att bekräfta statusen för en professionell.

Ledarens KPI överensstämmer med företagets strategi

De bästa människorna i en organisation löser inte typiska problem. Ja, försäljningschefen ringer, men han tilldelar sig själv de "svåraste" uppgifterna. Om det är viktigt för ett företag att attrahera nya kunder kommer en erfaren medarbetare att lösa problemet. Utvecklingen av VIP-divisionen kommer också att falla på den ledande handlarens axlar. Med hänsyn till företagets mål för framtiden fastställs ett resultatmätningssystem.

Uppnåbarhet av indikatorn

Inte ens en chef med tio års erfarenhet är en superman. Oavsett hur högt din anställde uppnår, måste siffrorna för motivation vara verkliga. Bestäm motivation baserat på affärserfarenhet. Det enklaste sättet: ta det genomsnittliga resultatet (till exempel 10 möten per månad som resulterade i ett kontrakt), öka det till det maximala uppnådda på avdelningen (till exempel 15 möten). Som ett resultat får vi det antal som varje anställd strävar efter. Samtidigt ökar siffran för chefen igen (till exempel till 20). Du kan "rita" vilket nummer som helst, men om du vill ha 200 framgångsrika möten i månaden kommer inte ens den bästa affärsmannen att kunna uppfylla din önskan.

KPI för chefen för försäljningsavdelningen (exempel för olika avdelningar)

Stora företag skapar flera försäljningsdivisioner. Den ena arbetar på det inkommande flödet, den andra är engagerad i aktiv försäljning genom den "kalla" basen, den tredje arbetar med VIP-kunder. Chefen för varje del av företaget kommer att ha sin egen koefficient, beroende på de anställdas funktionalitet. Värdet kommer att vara antalet samtal med ett möte, antalet personliga möten, mängden utbetalda medel, antalet frågeformulär som fyllts i av motparter. Det är möjligt att förena motivationssystemet för ledande chefer för alla avdelningar om alla värden omvandlas till monetära värden. Men denna åtgärd är inte lämplig för alla företag. Motivationsmått utvecklas individuellt för ledningsuppgifter.

I personalledningssystemet används inte en enda effektivitetskoefficient, utan deras system. Ju mer komplex och varierad funktionalitet en handlare har, desto fler indikatorer skapas. Men du ska inte ryckas med.

Motivationen måste också ta hänsyn till komplexa arbetsmönster. Ett inkommande samtal från en kund resulterar till exempel i ett undertecknat kontrakt och betalning sex månader efter den första kontakten.

Länk till personalresultat

Personlig vinst är viktig för en guru, men teamvinst är ännu viktigare. Inkomsten för en ledande affärsman beror på lagets prestationer så mycket att hans egna prestationer uppfattas som ett bidrag till den gemensamma saken. KPI:er är "kopplade" till lagets prestation. Detta hjälper till att motivera både chefen och hans team.

En annan viktig punkt är konsekvens. Den första chefen strävar inte bara efter att uppnå nyckelvärdet med sitt team, utan också att upprepa det månad efter månad. Det är ännu bättre om de faktiska försäljningsnivåerna ökar över tiden. Stabil tillväxt betalas därefter.

Inkomsten för en säljavdelningschef kan se ut så här:

Pengar mottagna genom att utföra din egen plan; Pris för uppnående av KPI-nivå av underordnade chefer; Betalning "för konsekvens".

Dessutom är alla värden för att bestämma effektivitet transparenta och jämförbara. Den första punkten i denna kedja kan vara den permanenta - lön - delen. Du bör inte ge det mer än 30%. Ju större den rörliga delen av inkomsten, bestäms av effektivitet, desto fler underordnade kommer att sträva efter att attrahera en ny kund och uppfylla planen.

Indikatorer är inte allt

Införandet av ett motivationssystem som använder KPI:er löser många svårigheter med att hantera och kontrollera underordnade. Det är fullt möjligt att beräkna antalet framgångsrika transaktioner och vinster per månad och chef. Allt är inte mätbart, inte ens i en arbetsmiljö. Att skapa ett system för att mäta auktoritet är till exempel problematiskt. Men denna faktor kan inte ignoreras, eftersom en överordnad kollegas auktoritet bestämmer resultatet av arbetet.

Förmågan att fatta beslut i svåra situationer, förmågan att styra utvecklingen av underordnade i rätt riktning, viljan att med exempel visa hur man arbetar med svåra implementeringsstadier – egenskaper som en ledande medarbetare besitter. Det är svårt att ”driva in” sådana koncept i systemet på grund av deras omätlighet.

Men glöm inte att en sann professionell med ledaregenskaper och förmåga att hantera människor kommer att visa utmärkta resultat månad efter månad inom ett mätbart "fält". Det är trots allt omöjligt att få stabila vinster till ett företag utan de klassiska egenskaperna hos en säljguru.

© Konstantin Baksht, generaldirektör för Baksht Consulting Group.

Det bästa sättet att snabbt bemästra och implementera tekniken för att bygga en säljavdelning är att delta i K. Bakshts utbildning om säljledning "Säljsystem".

Det balanserade styrkortet, som växte fram i början av 90-talet i väst som ett diktat av tiden, kom till rysk ledningspraxis på 2000-talet. Inledningsvis var det allmänt accepterat att BSC fungerar som en kraftfull motiverande regulator av processuella affärsmetoder. I den här artikeln kommer vi att överväga frågan om vilka nyckeltal som framgångsrikt kan tillämpas i projektaktiviteter. Sådan erfarenhet får gradvis allt större betydelse i modern ledning.

Kort översikt av BSC

The Balanced Scorecard (BSC)-teorin blev känd och populär i chefers medvetande tack vare böckerna och aktiviteterna från två författare R.S. Kaplan och D.P. Norton. En av de väsentliga komponenterna i detta system är modeller av motivationsindikatorer, som gradvis började kallas KPI (Key Performance Indicators). På grund av svårigheterna med korrekt översättning började dessa indikatorer i den rysktalande miljön att kallas KPR (key performance indicators) eller KPI (key performance indicators). Av någon anledning har det senare slagit rot bättre i chefernas mentalitet.

KPI-modeller implementerade i verkliga företag, som är en del av det balanserade styrkortet, representerar i sig ett system integrerat i många funktionella kontrollblock. Bland dem intar strategisk ledning och personalledning en dominerande plats.

Under de senaste åren har många ryska företag lärt sig att nå framgång med att utveckla strategi. Men orsakerna till affärsmisslyckanden ligger fortfarande i svagheten i den metodiska utvecklingen och genomförandet av program med specifika åtgärder för strategiskt genomförande. BSC och dess nyckeltal är utformade för att överbrygga de klyftor som finns kvar mellan strategi och gräsrotsprocesser och utvecklingsprojekt.

Company Balanced Scorecard Pyramid

BSC-systemet kallas balanserat eftersom det representerar en pyramidhierarki av mål som har en harmonisk logik för nedbrytning från företagets vision, uppdrag, genom strategi och strategiska mål till mål på lägre och lägre nivåer:

• finansiell;
• klient;
• process och design och teknisk;
• affärssystems mål och personalbehov.

Som ni vet ägnar den traditionella BSC-metoden mer uppmärksamhet åt processer än till designuppgifter. Detta tillstånd förblev oförändrat under lång tid. För närvarande blir själva arkitekturen för postindustriell verksamhet allt mer projektorienterad, därför ökar behovet av att lokalisera KPI-systemet i förhållande till projekt. Nedan finns två scheman för att vidarebefordra strategin till komponenterna i projektgenomförandet, som inte kräver separat förklaring.

Balanced Scorecard Project Block Model

Dela upp företagets projekt i två huvudtyper inom BSC

Oavsett om vi gillar det eller inte, är våra företag redan i en ny eras affärsmiljö. Och om vägen för degradering och konkurs är kategoriskt oacceptabel, finns det inget alternativ till BSC. Det mest intressanta är att de senaste åren har storleken på verksamheten inte varit ett hinder för implementeringen av ett balanserat KPI-system, men det finns och kommer att finnas implementeringssvårigheter. Här, som alltid, är det viktiga rörelsen mot en fullfjädrad modell, det fungerar aldrig perfekt första gången.

Personalmotivation i projekt och KPI:er

Ett system med resultatindikatorer byggs för ledningsändamål genom att motivera personalen att lösa cykliska problem (processer) och unika uppgifter under begränsningar (projekt). I rysk affärspraxis måste man ibland hantera en situation där en projektledare är på förlust på grund av oklara frågor relaterade till motivationen för inte bara hans teammedlemmar utan också honom själv. Detta är en av de betydande orsakerna till att framgångsrika ansträngningar misslyckats.

Naturligtvis behöver ett projektorienterat system för personalmotivering noggrant utvecklas och regleras. Nyckelrollen här spelas av HR-direktören. Man bör komma ihåg att alla projekt är unika inte bara i sammansättningen av de uppgifter som löses, utan också i den motiverande konfigurationen. Med hjälp av nyckeltal måste du motivera inte bara projektgruppen och dess chef. Denna fråga bör också tas upp i relation till projektkontoret, projektledningsgrupperna och, ibland, kuratorn. KPI-systemet som motiverar projektdeltagare bör innehålla följande.

1. Mål för ansvarsfulla medarbetare och team.
2. Täckning av företagets anställda och tredje parts deltagare.
3. Giltighetstid för motivation.
4. Utvärderingskriterier, dess rutiner och personer som ansvarar för att fastställa KPI-storleken.
5. Reglering av förfaranden för påföljder och incitament.
6. Kalenderschema för beräkning av KPI:er.
7. Regler för bildande av en motiveringsbudget.

Det är mycket viktigt att från första början, på nivån för strategi, investerings- och motivationspolicy, är företagets policy inom området för att motivera personal som är engagerad i projektaktiviteter konceptuellt etablerad. Vissa företag har inte detta. En budget bör tilldelas för en fast del av incitamenten för arbetare som är involverade i projektaktiviteter, och medel bör samlas in för bonusar för framgångsrikt genomförande. I min praktik har jag alltid strävat efter att från ledande befattningshavare uppnå en bonusfond på 30-40 % av den fasta delen av budgeten för dessa ändamål.

Modell för att ge information till proceduren för beräkning av företags KPI:er

Budgethanteringssystemet, PMS (projektledningssystem) och KPI-systemet är i nära samverkan både från positionen för personalmotivationsbudgeten och från positionen för informationsstöd för beräkningsbasen av resultatindikatorer. Detta är ganska naturligt. Dessutom, i många företag, förutom rena finansiella planer och rapporter, integrerar budgethanteringskomplexet ett undersystem av arbetskraft, teknisk och andra typer av reglering. I vissa företag, tvärtom, ersätter det normativa planeringssystemet helt det budgetmässiga och fungerar mycket effektivt. Vilken modell för finansiell reglering som än väljs är jag övertygad om att dessa tre system bäst implementeras och utvecklas tillsammans, eftersom de är delar av helheten.

KPI:er för projektorienterad verksamhet

Låt oss påminna oss om att projektuppgifter i en organisation är uppdelade i två stora grupper: interna företagsutvecklingsprojekt och kontraktsliknande projekt som är inneboende i karaktären av en verksamhet som har en projekttyp av produktion. Inom ramen för detta avsnitt är vi intresserade av den andra typen av organisation, inneboende i affärer inom området konstruktion, IT-utveckling, småskalig och styckeproduktion samt konsultverksamhet. I detta avseende är exempel på utveckling av KPI-system för företagsprojekt inom dessa områden av intresse.

Kriteriets grund för projektets effektivitet och effektivitet bildas vid utvecklingsstadiet för projektstadgan. Dess komponenter är framgångsfaktorer (indikatorer på framgångsrik implementering), som lägger grunden för den framtida sammansättningen av nyckeltal. Med hänsyn till de huvudsakliga ledningsfunktionerna, stadierna av projektgenomförande, dess innehåll, begränsningar och risker, fokuserar vi på tre ämneselement i "restriktionerstriangeln":

• "pengar" eller budgetbegränsningar;
• "tidsgränser" eller tidsgränser;
• materiella begränsningar eller "kvalitet" på projektet.

Projektens effektivitet bestäms främst av den skickliga hanteringen av dessa tre aspekter. Ett system av indikatorer bör byggas runt dem. Både enligt logiken i BSC-metoden och allmän visdom är budgetbegränsningar avgörande för att motivera effektivitet. Det är mer tillrådligt att använda EVM (Earned Value Method) som grund för att utveckla relevanta nyckeltal. Syftet med att ta fram indikatorer för denna grupp är att fastställa överensstämmelsen av det faktiska utförda arbetet med de planerade volymerna inom budgeten.

Sammansättning av EVM-indikatorer som ligger till grund för projektets KPI:er

Nyckeltal som genererats på grundval av EVM-metoden är väl tillämpbara i praktiken med det utbredda MS-projektet. Till exempel visar den mest tillgängliga indikatorn - standardvärdet på CV - kostnadsavvikelse om projektledaren passar in i budgeten som tilldelats honom eller inte. Vi kan också skilja praktiserade nyckeltal från kategorin index, bland vilka KPI-indikatorn används för budgetrestriktioner. Det ger en relativ bedömning av resursanvändningens effektivitet.

Effektiviteten i projektgenomförandet i termer av tid präglas av SV- och SPI-indikatorer. Avvikelse från schemat kan beräknas i monetära enheter eller tidsenheter, beroende på den antagna mätlogiken. Detta gäller även indexindikatorn. När man överväger frågan om meningsfulla indikatorer kan man inte undgå att ta hänsyn till behovet av att slutföra projektmilstolpar i tid. Än så länge finns det inget behov av att prata om utplaceringen av fullfjädrad BSC inom ramen för individuella projektuppgifter, men utveckling av sådana system pågår element-för-element enligt traditionella komponenter:

• kunder;
• processer;
• system och personal.

Produktinnovationsprojekt och KPI

Jag kommer att beskriva ett verkligt exempel på ett projekt för att introducera en ny tjänst "N" i ett företag på mellannivå, men med en ganska utvecklad ledning. Företagets personal- och motivationspolicy innebär tilldelning av motivationsbudgetar för genomförandet av utvecklingsprojekt. Bolaget har inget projektkontor, men det finns en projektadministratör som bistår flera handledare bland högsta ledningen och projektledare bland funktionschefer och högt kvalificerade specialister. Det finns ingen monetär motivation för curatorer, eftersom de är knutna till resultat av finansiella prestationer och icke-monetära nyckeltal från företagets strategiska kartor.

Inom ramen för projektbestämmelserna har arbetet utförts enligt projektets koncept och stadga. Kriterier för att bedöma projektets framgång har utvecklats och kommit överens om mellan kurator och PM. De inkluderar följande positioner.

1. Leverans av fullt utvecklad tjänst "N" till industriproduktion senast deadline A inom godkänd budget Y.
2. Bruttointäkter från tillhandahållandet av tjänster "N" efter term B för perioden från starten av projektet är F tusen rubel.
3. Marginalvinst efter term B – G tusen rubel.
4. Uppnå återbetalning inom deadline C.
5. Projektfinansiering tillhandahålls inom den godkända budgeten för Y.
6. 85 % av specialisterna i kvalifikationskategorierna I och II klarade testet och certifierades för rätten att tillhandahålla tjänster "N" till företagets kunder inom deadline D.
7. Omfattningen av användningen av tjänsten "N" av specialister i kvalifikationskategori I och II efter termin E är minst 70 %.
8. Vid deadline L nådde antalet samtal till företaget för tjänst "N" värdet av P-samtal per månad.
9. Antalet kundklagomål inom affärsområdet minskade till nivå X vid datum T.

Observera att ett antal kriterier har karaktären av milstolpar. Många av de listade parametrarna är i huvudsak nyckeltal, som kan användas för att motivera arbetare som är involverade i projektet. Jag rekommenderar inte att man använder ett stort antal indikatorer för att motivera projektpersonalen. Till vårt exempel, på PM-nivå, skulle jag lämna två KPI:er (punkterna 1 och 3), och fördela resten mellan de ansvariga utförarna. Men jag skulle minska det totala antalet "löne"-indikatorer till fem.

Modell för beroende av projektledningsparametrar på antalet indikatorer

Anledningen ligger i kraven på sparsamhet och konsekvens i motivationssystemet för personal som är involverad i projektet. Anställda som ingår i projektgruppen utför samtidigt arbete på sina funktionsplatser. Detta bör komma ihåg.

I den här artikeln har vi berört några mycket intressanta frågor. Jag känner ett behov av att återkomma mer än en gång till frågan om BSC-projektets holistiska karaktär och till branschlösningar på detta område. Det var helt omöjligt att tänka på ämnet att översätta företagsmål, genom projektmål till nyckeltal. Och eftersom utvecklingen av projektledningsdoktrinen är långt ifrån uttömd, och det fortfarande finns många "tomma fläckar", är jag säker på att detta material om projektmotivering bara är början.

Högsta ledningen använder projektstyrkort, även kända som balanserade styrkort, för att säkerställa att projekthändelser stämmer överens med organisationens strategier och koncept. Styrkortet är lite som att sätta läsaren i förarsätet i en bil. De måste titta igenom en ren vindruta för att avgöra vilken riktning projektet går, och utrustning som hastighetsmätare, varvräknare, oljetrycksmätare och vattentemperaturmätare för att säkerställa att bilen fungerar korrekt och inte riskerar att misslyckas.

Förresten, det är därför dessa styrkort ofta kallas "balanserade styrkort." Innan deras framträdande hade artister endast en uppfattning om de ekonomiska indikatorerna för åtgärder eller projekt. Ett behov identifierades av en mer "balanserad" syn på prestation som inkluderade mått på andra aspekter av arbetsprestation.

Projektstyrkort måste uppfylla två projektkrav: behovet av en mekanism för att överföra information om projektets resultat och dess status till upptagna utförare och behovet av att jämföra resultaten av arbete över flera projekt.

Tipsen och teknikerna som beskrivs i den här artikeln är hämtade från bästa praxis för projektledning som beskrivs i PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Du kan lära dig dessa bästa metoder genom att ta en kvalitetsprojektledningskurs eller en förberedande kurs för projektledningsprov.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecards, eller BSCs, utvecklades och introducerades av David P. Norton och Robert S. Kaplan 1992 för att komplettera den begränsade syn på organisationens prestanda som tidigare mätverktyg gav. Arbetsprestation mättes på en ekonomisk grund och nackdelen med ekonomisk prestationsmätning var att den inte tog hänsyn till andra delar av arbetsprestation. Till exempel, en organisation som tar sig an ett projekt med en budget på 5 miljoner USD, vars mål är att öka företagets marknadsandel med 10 % (vilket till en kostnad av 4 miljoner USD per år) kommer att se bra ut om det slutförs vid en kostnad på 4,5 miljoner dollar men avkastningen på investeringen kan inte mätas förrän det har gått minst ett år sedan projektet slutfördes.

Norton och Kaplan föreslog att man skulle mäta organisationens prestanda inom tre ytterligare områden: Kunder, Interna affärsprocesser och Lärande och tillväxt (utveckling) för att få en mer balanserad syn på organisationens prestanda. Norton och Kaplan hävdade att en organisation som presterar bra inom dessa områden kan förvänta sig goda ekonomiska resultat av sitt arbete. Att mäta prestanda inom dessa områden kommer också att hjälpa chefer att proaktivt ta itu med frågor som kan leda till dåliga ekonomiska resultat, snarare än att bara reagera när organisationen redan presterar dåligt.

Balanserade styrkort utformades för att mäta kvaliteten på arbetet i alla delar av organisationen, inte bara kvaliteten på projektarbetet. Projekt kan falla under något av de fyra prestationsområdena, eller till och med mer än ett, men endast en aspekt av organisationens prestation kommer att beaktas. En organisations användning av BSC kommer definitivt att påverka utvecklingen av projektstyrkortet, men projektstyrkortet kan inte duplicera BSC-formatet eftersom den tillgängliga informationen inte uppfyller kraven i BSC.

Key Performance Indicators (KPI)

Key Performance Indicators, eller KPI:er, är en akronym som ofta används i samband med balanserade styrkort. Balanserade styrkort använder 5 eller 6 indikatorer inom vart och ett av de 4 områdena för organisatorisk prestation som ett måttsystem. Dessa 5 eller 6 mätvärden kan vara vilken som helst av de tusentals som har uppmätts, men valet begränsas av domänens natur (ekonomi, kunder, affärsprocesser, lärande och tillväxt), organisationens natur och arten av de processer och verktyg som är lämpliga för att mäta måtten. Dessa mätvärden kallas Key Performance Indicators, eller KPI:er.

Den här artikeln innehåller praktiska råd om hur du skapar ett styrkort för ditt projekt och väljer tillhörande indikatorer, snarare än teorin om balanserade styrkort och nyckeltal.

Val av indikatorer

Uppgifter och mål

När du väljer de mått som du ska basera ditt styrkort på, kom ihåg att kvalitet är en produkts förmåga att möta kundernas krav. Den första frågan som en högre chef kan ställa när han granskar ditt projekt är: "Vilket strategiskt mål eller mål kommer detta projekt att hjälpa mig uppnå?" ?" Svaret på denna fråga bör inkluderas i ditt affärscase och/eller projektstadga. Dessa dokument bör beskriva ett eller två huvudmål som besvarar frågan. Strategiska mål är de mål eller mål som din organisation kommer att kunna uppnå som ett resultat av genomförandet av målen och målen för ditt projekt.

Målet med ditt projekt kan vara att skapa en specifikation och ett system som kan lagra upp till 100 000 tidigare programvaruordrar och upp till 10 000 anpassade mjukvarupaket, bearbeta en kundorder och producera kundens operativsystem för telefonväxel till centralkontoret. Genom att erbjuda kunder möjligheten att hantera sin mjukvarukonfiguration med ditt nya mjukvarusystem kan din organisations strategiska mål vara att öka marknadsandelen med 10 %. (erbjuder kunder möjligheten att hantera sin mjukvarukonfiguration med ditt nya mjukvarusystem.) Observera att projektledaren inte bör vara ansvarig för att uppnå en 10-procentig ökning av marknadsandelen. Att uppnå detta mål kommer att möjliggöra skapandet och utvecklingen av mjukvara och ett konfigurationshanteringssystem som högsta ledningen litar på.

Välj projektmål och mål på hög nivå som överensstämmer med organisationens strategiska mål och förse dem med det målet. Du kan till exempel göra det strategiska målet till huvudpunkten på listan och göra projektmålen till underpunkter:

• Öka företagets marknadsandel med 10 %
• Presentation av tekniska specifikationer och konfigurationssystem, som kommer att:
  • Spara upp till 100 000 tidigare beställningar av program.
  • Hantera upp till 10 000 anpassade mjukvarupaket per beställning.
  • Behandla kundorder och skapa operativsystemet.
  • Hantera regler för konfigurationsprogrambibliotek.
  • Hantera reglerna för att arbeta med marknaden.
  • Bestäm mjukvarusammansättningen för varje klientväxel.

Den översta punkten på listan bör vara det strategiska målet, som inte bör åtföljas av mer än en lista på en sida med sekundära mål och projektmål.

Övergripande projektprestanda

Den övergripande projektresultatindikatorn bör härledas från 3 eller 4 projekthälsoindikatorer. De är: prestanda till budget, prestanda till schema, prestanda till omfattning och kvalitet. Den övergripande projektresultatindikatorn är en subjektiv bedömning av projektets status; det finns ingen indikator som kan användas för det.

Färgerna rött, gult och grönt används vanligtvis för att indikera den övergripande hälsan för ett projekt, med rött indikerar ett projekt som går dåligt och kräver ingripande från sponsorerna eller styrkommittén för att återställa det till det normala. Gul indikerar ett projekt som inte utförs enligt etablerade standarder, men som kan repareras med de resurser som för närvarande är tillgängliga för projektet. Grönt indikerar att projektet fortskrider väl.

Oavsett vilka medel du använder för att indikera det övergripande resultatet för ett projekt, bör du använda resultatindikatorn för det område av projektet som presterar sämst för att indikera projektets övergripande hälsa. Om schemats prestanda är gult kan det övergripande resultatet inte vara grönt

Effektivitet att arbeta med en budget

Earned Value Management (EVM) tillhandahåller användbara och accepterade mätvärden för att mäta resultatet av ett projekt på budget. Målet är att avgöra om du har slutfört det avsedda arbetet med projektet inom den budget du planerat. Budgeten kommer att inkludera kostnaden för alla varor, tjänster, resurser (mänskliga och icke-mänskliga) och administrativa tjänster som förbrukas av projektet. Det finns flera olika sätt att få de mätvärden som behövs för att göra dessa mätningar. Det enklaste är en MS Project-fil för ett projekt som kan spåra alla dessa mätvärden. MS Project visar kostnader i samma enheter som arbetet med att slutföra projektet. Budgeten för C++-programmering var exakt 72 % använd, medan C++-programmering var 72 % klar. Det här kanske inte är exakt vad din publik förväntar sig av dig.

Granska rapporter utgivna av din ekonomiavdelning som mäter ditt projekts budgetförbrukning. Det är troligt att dessa rapporter kommer att granskas av högsta ledningen, och att utfärda en egen finansiell rapport som inte stämmer överens med ekonomiavdelningens rapport kan resultera i att mycket tid går åt till att stämma av de två rapporterna. Några punkter att tänka på när du samlar in indikatorer:

• Använder ekonomiavdelningen några verktyg för tidsspårning för att spåra arbetskostnader?
• När överväger ekonomiavdelningen arbetsbudgeten som spenderas? När används pengarna? När utfärdas checken? När byts en check mot pengar?
• När anser ekonomiavdelningen att medel för material är förbrukade? När köps material? När levereras de? När används de? När utfärdas checken?

Använd ekonomiavdelningens rapporter som grund för dina rapporter och förklara hur du använde dem om möjligt. Om projektbaserade finansiella rapporter inte är tillgängliga för dig, undersök de metoder som används av ekonomiavdelningen för att sammanställa sina rapporter och anpassa dina åtgärder till din organisations finansiella rapporteringsmetoder.

Det finns flera olika EVM-prestandamått som använder finansiella mått. Avvikelse från standardkostnader är det enklaste. Den jämför helt enkelt den faktiska kostnaden för utfört arbete med den planerade kostnaden för utfört arbete (CV = BCWP - ACWP). Ett negativt värde anger att projektet ligger över budget, ett positivt värde anger att projektet ligger inom budget. Cost Performed är egentligen ett EVM-koncept som står för Planned Cost of Work Performed (CV = EV - ACWP).

Cost Delivery Index, eller CPI, är ett annat mått på ett projekts ekonomiska hälsa. Kostnadsprestanda är ett absolut monetärt värde, medan KPI är ett förhållande som kan användas för att jämföra resultatet av ett projekt på budget under en tidsperiod med en annan period eller med ett annat projekt. KPI beräknas genom att jämföra avvikelsen med 1, - med 1 exakt motsvarande budgeten. Formeln för att beräkna KPI är BCWP/ACWP. En KPI större än 1 indikerar att ett projekt är under budget, och en KPI mindre än 1 indikerar ett projekt över budget.

Genomsnittliga månatliga kostnader är det tredje måttet som används för att indikera hur effektivt ett projekt körs inom budget. Genomsnittliga månatliga projektkostnader är helt enkelt ett mått på hur projektbudgeten används. Snabbare än planerat? Långsammare än planerat? Eller exakt enligt plan? Genomsnittliga månatliga kostnader är det omvända till KPI, så formeln för att beräkna genomsnittliga månatliga kostnader är: Genomsnittliga månatliga kostnader = 1/KPI. En genomsnittlig månadskostnad som är större än en betyder att ditt projekt förbrukar din budget snabbare än planerat och kommer att förbruka hela budgeten innan allt arbete är slutfört. En genomsnittlig månadskostnad på mindre än en betyder att ditt projekt förbrukar din budget långsammare än planerat och kommer att sluta innan hela budgeten är förbrukad.

Effektivitet i arbetet enligt schema

Schemaprestanda är ett mått på hur snabbt arbetet med ett projekt slutförs. Är den klar i tid? Tidigare än planerat? Bakom schemat? Ditt projekt kanske presterar bra enligt schemat men dåligt inom budget, så de mätvärden som används för att mäta kostnadsprestanda kan inte användas för att mäta prestanda enligt schemat. Ditt projekt kan ligga före schemat eftersom du spenderade budgeten på övertid för att få en fördel (få ett hopp framåt).

Din MS Project-fil kan vara din enda källa till de mätvärden du behöver för att mäta din prestation enligt schema. Filen ska spara grafer i form av tid - timmar, dagar, veckor eller månader. Huvudindikatorn på schemaprestanda är Schemavarians, eller SV. SV kan beräknas i monetära enheter (som föreskrivs i EVM) eller i tidsenheter, så länge du håller dig till en måttenhet och använder den konsekvent under hela projektet. EVM-formeln för att beräkna SV är: BCWP - BCWS (Planerad kostnad för utfört arbete - Planerad kostnad för utfört arbete enligt schema). Du kan använda valuta, timmar, dagar, veckor eller månader som måttenheter för BCWP och BCWS. En positiv schemaavvikelse indikerar att projektet ligger före schemat, och en negativ schemaavvikelse indikerar att projektet ligger efter schemat.

Schemaprestandaindex, eller SPI, är motsvarigheten till ett schemas CPI, beräknat med formeln SPI = BCWP/BCWS. En SPI större än 1 indikerar att projektet ligger före schemat, och en SPI mindre än 1 indikerar att projektet ligger efter schemat.

Skala

Omfattning kan ses på två olika sätt: anpassningen mellan projektet och dess ursprungliga uppsättning av leveranser som definierats för det, och mängden tid eller kostnad för godkända förändringar i omfattning. Validera ditt projekts prestanda i omfattning genom att visa de planerade leveranserna för projektet, de levererade leveranserna som skapats och kostnaderna för nya funktioner som godkänts för projektet. Begränsa listan över leveranser till nyckelleveranser och ange om de är planerade eller redan skapade.

Förändringar i omfattning kan visas som skillnader från projektets planerade omfattning. Visa ytterligare funktioner och funktioner och deras associerade kostnader, och visa funktioner och funktioner som tagits bort från planen tillsammans med deras kostnader.

Kvalitet

Kvalitetsindikator kan mätas på olika sätt. Din primära källa till kvalitetsmätningar bör vara ett problemspårningsverktyg som används för att registrera buggar som hittats av QA-teamet (Quality Assurance). Det här verktyget ska kunna generera nästan alla rapporter du behöver och kunna kategorisera rapporterade problem enligt följande kategorier:

• När det gäller allvar.
• Av anledning (programfel, data, fråga, etc.)
• Efter användningsområde.
• Efter status (öppen, tillfällig (tillfällig), eliminerad, stängd, etc.)
• Av ägare (programutvecklare, databasadministratör, etc.)
• För nyöppnade uppgifter.

Det finns två mätvärden som kommer att vara av intresse när du utför kvalitetskontrollaktiviteter: antalet öppnade biljetter per period och antalet stängda biljetter per period. Du kan också rapportera antalet buggar som hittats per tusen rader kod, eller någon annan indikator på kvaliteten på designarbetet. Kom ihåg att det yttersta målet med Quality Management är att producera en produkt som uppfyller kundernas krav, så att rapportera ett stort antal öppna biljetter bör inte vara en anledning till oro. Om många fler biljetter öppnas än stängs under samma period, eller ett stort antal nyöppnade biljetter, kan detta vara ett orosmoment.

Noggrannhet

Värdet på ditt styrkort kommer att bero mycket på noggrannheten hos mätvärdena som består av det. Var försiktig när du väljer mätvärden att rapportera. Välj bara de som du kan verifiera. Var försiktig när du samlar in och lagrar den information du använder; börja med att hålla din MS Project-fil korrekt och uppdaterad.

Din data kommer sannolikt inte att vara 100 % korrekt, oavsett hur noggrant du kommunicerar din bedömning av datanoggrannhet till din publik, och oavsett hur data lagras och hämtas för styrkortsrapportering.

Multimedia

Försök inte skapa en styrkortsrapport med endast text. Rapporten kommer att vara oläslig. Använd multimedia för att bättre stödja de mätvärden du rapporterar om. Du kan hålla fast vid bilens instrumentbräda/vindruta-analogi, där ett trafikljus som visar rött (stopp), gult (fortsätt med försiktighet) eller grönt kan vara en effektiv visuell representation för att mäta den övergripande prestandan för ett projekt. En hastighetsmätare som visar intervallet för kostnadsabsorptionshastighetsvärden med en pil som pekar på det aktuella värdet på måtten är också en bra visuell indikator.

Kolumndiagram är idealiska för att visa statistisk information som trender. Att visa ett projekts aktuella CPI- eller SPI-värden talar om för tittaren om projektet ligger enligt schemat, efter schemat eller före schemat för en rapporteringsperiod, men att visa ett maximerat fönster över 10 rapporteringsperioder kostar CPI- eller SPI-värdena att berätta tittaren samma sak, plus att operativ effektivitet ökar eller minskar. Trendlinjer gör bilden tydligare och en linje med index 1,0 visar hur projektet ska utföras.

Dataspridningsdiagram är användbara för att visa orsak-och-verkan-sambandet mellan två variabler, varav en kontrolleras experimentellt. Kontrollen, eller den oberoende variabeln, plottas på den horisontella axeln och den beroende variabeln plottas på den vertikala axeln. Den här typen av diagram är användbart för att visa resultaten av processförändringar som ett kvalitetsmått.

Det finns många verktygssatser som tar alla mätvärden du behöver för din rapport och presenterar dem i en fantastisk visuell form. Du kan använda ett av dessa verktyg och experimentera med dess funktioner, välja en kombination som passar din målgrupp, eller så kan du använda de visuella verktyg som är tillgängliga för dig för att modifiera dem för att passa dina egna krav.

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

• Varför behöver vi nyckeltal för chefer?
• Vilka är fördelarna med KPI:er för chefer?
• Vilka KPI-kriterier bör försäljningschefer använda?
• Hur man beräknar KPI:er för försäljningschefer

Det harmoniska konceptet KPI för chefer, som dök upp utomlands under det sista decenniet av förra seklet, kom till oss först på 2000-talet. Först och främst erkändes detta system som en starkt motiverande regulator av affärsverksamhet. I den här publikationen kommer vi att fokusera på de viktigaste resultatindikatorerna för chefer som kan användas produktivt för din organisation.

Varför behöver vi nyckeltal för chefer?

Balanced Scorecard (BSC) fick berömmelse bland chefer på grund av två författares arbete - R.S. Kaplan och D.P. Norton. En av de viktiga komponenterna i detta koncept är modeller av motivationsindikatorer, som med tiden fick namnet KPI (Key Performance Indicators). På grund av den problematiska karaktären och översättningsfelen kallades KPI:er på ryska KPR (key performance indicators) eller KPI (key performance indicators). Det andra alternativet har vunnit stor popularitet och fått fotfäste bland chefer.
KPI-modeller, förkroppsligade i verkliga affärer, är en integrerad del av ett harmoniskt koncept med indikatorer. Samtidigt är de själva ett system integrerat i ett betydande antal funktionella ledningsblock, varav de ledande positionerna upptas av strategisk ledning, försäljning och personalledning.

Vilka chefer gäller KPI:er för:

KPI för HR-chef.

Idag används ofta nyckeltal för att motivera anställda genom att koppla deras prestation och lön. Den huvudsakliga utelämnandet av en betydande del av organisationerna är dock att antingen fel indikatorer eller det största antalet av dem beaktas. Därför är huvudmålet när man utformar ett KPI-koncept för en HR-chef att identifiera rätt indikatorer för varje anställd. Då kommer teamet att ha en stabil förståelse för vilka uppgifter var och en av dem står inför, vilken typ av uppmuntran som väntar dem om de effektivt uppnår sina mål.

KPI för projektledare.

En hög KPI för en projektledare är inte den vanligaste indikatorn för tillgänglig personal. Saken är den att en bra chef inom detta område är mycket värdefull och har vanligtvis ingen brådska med att byta jobb. Ett högt KPI för en projektledare är naturligtvis ett starkt argument för en anständig ersättning. Även under en kris är de eftertraktade och välbetalda specialister. Projektarbete, som är en del av hela företagets arbete, anses också vara en förändringsagent. Exklusiviteten med hög prestanda innebär reformer av hela ledningskonceptet. Det är nödvändigt att göra ett bra "prov" som en del av företagets repeterbara, cykliska aktiviteter, det vill säga att integrera resultaten av projektet i organisationens processer.

KPI:er för högsta chefer.

Huvudindikatorerna bör fokuseras på de uppgifter som ställts upp för organisationen, på vad du vill uppnå under en viss tidsperiod. Målet kan till exempel vara att få en hög position på marknaden eller att få en bra inkomst från försäljning av en verksamhet. För det första alternativet kommer chefens KPI:er att inkludera försäljningsvolymer, öka kundbasen och för det andra - att öka organisationens kapitalisering, sälja till högsta möjliga pris. Målet måste formaliseras; därför är det nödvändigt att registrera det skriftligt och dela upp det i mindre betydande delar, vars helhet kommer att bidra till att uppnå huvudmålet.

KPI för kontorschef.

De viktigaste KPI-indikatorerna på effektiviteten hos kontorschefer är också regleringsområden. Följande nyckeltal är avsedda:

• slutföra arbete inom de fastställda tidsfristerna;
• agera inom budgeten, spara resurser och välja rätt leverantör;
• positiv bedömning av anställda och ledning av organisationen av nivån på administrativt stöd;
• indikatorer kopplade till ledningen av personal i underordnade strukturer (personalomsättning, efterlevnad av befattningar, antal uppsägningar under prövotiden, hög bedömning av kollegor från andra avdelningar när de interagerar med det administrativa teamet).

KPI för kvalitetschef.

Till exempel använder KAMAZ OJSC flera indikatorer för att bedöma produktionseffektivitet, som var och en är betydande och effektiv i en viss position. Du kan kalla detta en hierarki av produktions- eller operativa KPI:er. De leds av två nyckeltal: bedömning av produkters kvalitetsnivå ur konsumentens synvinkel - APA - Audit Past Assemble; antalet anställda faktiskt arbetade timmar per produktionsenhet - HPU - Hours Per Unit. Dessa nyckeltal definierar organisationens övergripande produktionsprocesser. Strax nedan finns ytterligare tre KPI:er: den totala tidsperioden för produktionscykeln - TPT - Throughput Time; andelen produkter som inte var föremål för ändringar och felsökning - FTT-First TimeThrough; efterlevnad av arbetsschemat för leverans av slutprodukter - OTD - On Time Delivery.

KPI för utvecklingschef.

Vanligtvis, i en klassisk förvaltningsmetod, rekommenderar proffs att man använder 10 till 20 KPI:er på hög nivå. Det är dock möjligt att gå djupare in i interna processer, vilket ökar antalet nyckeltal som är relevanta för lokala åtgärder inom organisationen genom övervakning. Dessa nyckeltal relaterar till fyra huvudsegment – ​​ekonomi, kunder, processer, människor. Detta tillvägagångssätt hjälper till att reglera aktiviteter på alla fronter.

KPI för försäljningschef.

Organisationens ledning beslutar att införa KPI:er för försäljningschefer för att få en prognos över ekonomiska intäkter och företagstillväxt. Det finns goda skäl till detta, eftersom en enkel begäran riktad till en chef om att tillhandahålla en försäljningsprognos för de kommande 2-3 månaderna med 75 % sannolikhet för genomförande kan orsaka allvarliga svårigheter. Alla medarbetaraktiviteter utan KPI kan inte förutsägas, och huvudmålet som organisationen behöver uppnå är att uppnå en planekonomi. Vi anser att det är nödvändigt att titta närmare på KPI:er för en försäljningschef, exempel på det finns nedan.

5 fördelar med att använda KPI:er för en försäljningschef

1. Resultatinriktad– den anställde tjänar ekonomiska incitament som står i proportion till hans prestation.
2. Styrbarhet– hjälper chefen att reglera de anställdas insatser beroende på fluktuationer i marknadssituationen eller organisationens mål.
3. Rättvisa– Adekvat bedömning av den anställdes bidrag till framgången för organisationen och rättvis fördelning av risker vid misslyckande.
4. Tydlighet och transparens– anställda förstår varför de får ersättning och de har rätt att självständigt beräkna huvudindikatorerna för sin verksamhet.
5. Stabilitet– när målindikatorer förändras under vissa perioder förblir motivationsbegreppet detsamma, vilket bildar en förtroendefull relation.

Vad består KPI-indikatorer av?

KPI anses vara en del av det allmänna begreppet målsättning, som förutom personalens prestationsindikatorer innehåller strategiska målindikatorer, ett system för taktisk och operativ utformning och reglering. Om KPI-konceptet inte är relaterat till långsiktiga mål och grundläggande parametrar för organisationens funktion, förblir det endast formellt. Med andra ord kommer KPI-konceptet för en chef helt enkelt att vara ineffektivt.

Uppdelning av mål efter ledningsnivåer:
Strategiska verksamhetsmål → Företagsmål → Divisions- och avdelningsmål → Medarbetarmål

Med fokus på befintliga uppgifter, specifika aktiviteter, befogenheter och tjänstemannanivå, identifieras nyckeltal för chefer. På tal om nyckeltal kan vi överväga ekonomiska indikatorer som hjälper till att bedöma kommersiell prestanda, såväl som indikatorer på huvudprocesser och förbrukning av basresurser.

Steg-för-steg-utveckling av KPI:er för chefer

För att utveckla en matris av uppgifter och nyckeltal måste du ta sex steg:
Steg 1. Se till att de uppgifter som lagts fram faktiskt kan slutföras. Orealistiska krav från en chef kan frustrera anställda och avsevärt minska deras effektivitet.
Steg 2. Dela upp uppgifterna optimalt i divisioner, avdelningar och medarbetare. Organisationens mål ska inte finnas i chefens matris.
Steg 3. Efter att ha delat upp målen korrekt, formulera personliga mål och nyckeltal för chefer. Två KPI:er kan motsvara en uppgift. Var uppmärksam på att KPI:s fulla överensstämmelse med organisationens mål. Varje uppgift har sin egen vikt, som direkt beror på dess betydelse, och deras totala summa är 100%. Dessutom kan de skilja sig åt i svårigheten att uppnå dem, vilket också bör beaktas av chefen.
Steg 4. Skapa planerade indikatorer, för att göra detta måste du studera information om föregående period. Om dessa data analyseras för första gången är det nödvändigt att undersöka marknadssituationen, särskilt för organisationer med säsongsaktiviteter. Tänk också på befintliga resurser. Först efter att ha samlat in all data kan du lägga fram planerade indikatorer. Kom ihåg att överskattade nyckeltal kommer att leda till sänkta prestationer, och för låga leder till orimligt höga ekonomiska incitament för anställda.
Steg 5. Börja skapa prestationskriterier. Se beräkningsformeln:

Prestandai = faktumi / Plan i, där uppfyllelse i = uppfyllelse av det i-te målet

Steg 6. Korrelera resultaten med chefens indikatorer. För varje mål måste ett tillfredsställande resultat identifieras. All mottagen data läggs ihop och ett totalresultat erhålls, vilket direkt påverkar storleken på den anställdes ersättning.
I framtiden kan du använda en omfattande konstruktion av en målmatris, där alla indikatorer är indelade i tre grupper:

• oacceptabel;
• planerad;
• ledarskap

Storleken på ersättning till chefer bestäms i enlighet med de listade grupperna. Till exempel, om en anställds slutresultat hamnar i en oacceptabel grupp, får han ingen bonus.


Ett kompetent KPI-koncept för försäljningschefer ger högkvalitativ redovisning och hjälper till att reglera personalpolicyer. En anställd ska sträva inte efter kvantitet, utan efter kvalitet. Du måste förstå att en försäljningschef är ett helt kreativt yrke, och en anställd behöver sitt eget förhållningssätt, eftersom begränsningar och skärpningar ofta minskar motivationen och effektiviteten.

Hur man beräknar KPI:er för en försäljningschef

Det finns en KPI-formel för en försäljningschef. Vi ger ett exempel på beräkning av den kvantitativa KPI-koefficienten nedan:
IF (variabel del) = Planerad mängd av den variabla delen * (KPI1-vikt * KPI1-koefficient + KPI2-vikt * KPI2-koefficient).

Tabell 6. Kontroll av alla föreslagna lönealternativ för alla möjliga KPI-värden (med en detaljerad förklaring för många värden)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (alternativ 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (alternativ 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (alternativ 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (alternativ 2)

Alternativ 1
Uppfyllelse av försäljningsplanen 90-100 % (KPI1-koefficientvärde = 1). Genomförande av aktivitetsplanen 90-100% (KPI2-koefficientvärde = 1). Den rörliga delen (PV) är 50% och lika med 15 000 rubel.
IF = 15 000 rubel * (1 × 50% + 1 * 50%) = 15 000 rubel.
Månadslön = 15 000 (fast del) + 15 000 (variabel del) = 30 000 rubel.
Slutsats: den anställde har en planerad lön fastställd enligt lönenormen.
Alternativ 2
Uppfyllelse av försäljningsplanen är mer än 100 % (KPI1-koefficientvärde = 1,5).
Verkställandet av aktivitetsplanen är mer än 100 % (KPI2-koefficientvärde = 1,5).
IF = 15 000 rubel * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 rubel.
Månadslön = 15 000 (fast del) + 22 500 (variabel del) = 37 500 rubel.
Slutsats: den anställde har mer än den planerade lönen med 7 500 rubel, men genomförandet av planen för var och en av indikatorerna överstiger 100%.
Alternativ 3
Uppfyllelse av försäljningsplan 51-89% (KPI1-koefficientvärde = 0,5). Genomförande av aktivitetsplanen 51-89 % (KPI2-koefficientvärde = 0,5).
IF = 15 000 rubel * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 rubel.
Månadslön = 15 000 (fast del) + 7 500 (variabel del) = 22 500 rubel.
Slutsats: den anställde har mindre än den planerade lönen med 7 500 rubel.
Alternativ 4
Uppfyllelse av försäljningsplanen är mindre än 50 % (KPI1-koefficientvärde = 0). Uppfyllelse av aktivitetsplanen är mindre än 50 % (KPI2-koefficientvärde = 0).
IF = 15 000 rubel * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubel.
Månadslön = 15 000 (fast del) + 0 (variabel del) = 15 000 rubel.
Slutsats: den anställde har 15 000 rubel mindre, eftersom den rörliga komponenten är 0 på grund av att genomförandet av planen för varje indikator är mindre än 50%.

I vilket fall fungerar inte KPI för en chef?

• Organisationens ledning deltog inte i bildandet av målträdet.
• Det är inte möjligt att beräkna KPI:er för chefer på grund av bristen på information i redovisningssystemet, subjektivitet eller felaktig bedömning.
• Felaktig bildning av KPI:er för chefer uppstår när nödvändiga indikatorer för att uppnå vissa mål ignoreras.
• Det finns inget direkt samband mellan KPI:er för chefer och begreppet motivation.
• Användning av KPI:er för chefer på absolut alla avdelningar. Då kan ledarskapssystemet ha fel och snedvridningar.
• Det finns ett samband mellan KPI:er för chefer och begreppet motivation, men det finns ingen hänsyn till den individuella motivationen hos medarbetare för vilka KPI-systemet implementerats.
• Om KPI-systemet för chefer inte innebär betalning för nuvarande prestationer i långsiktiga projekt, utan fokuserar endast på slutresultatet. I sådana situationer tappar anställda kopplingen mellan effektiv prestation och uppmuntran.

Hur man motiverar chefer att arbeta med KPI:er

1. Det är nödvändigt att förmedla till anställda att det införda KPI-systemet inte är något okänt och skrämmande. Det bör förklaras att nyckeltal inte kommer att göra drastiska förändringar eller ångra sina tidigare prestationer.
2. KPI kan definieras som ett mycket komplext verktyg. Det är därför det är värt att introducera och förklara denna teknik för användarna tidigt. Att studera recensionerna, föra diskussioner, diskutera framväxande frågor osv.
3. En indikator på den framtida framgången för implementering av KPI anses vara aktivt deltagande i aktiviteter för att skapa motivation för KPI:er för generaldirektören och organisationens högsta chefer. Om ledningsgruppen inte är säker på effektiviteten av detta projekt kommer sådana implementeringar inte att bli framgångsrika, vilket betyder att det inte är någon mening med dem.
4. Toppchefer är skyldiga att involvera mellanchefer i bildandet av nyckeltal. Det är de anställda som ska utvärdera och planera sina handlingar i enlighet med det nya konceptet. Chefer måste agera enat och formulera en steg-för-steg-plan för genomförandet av det föreslagna projektet. Oftast anförtros det första testet av konceptet till kommersiella avdelningar, och backoffice är det sista som kopplas till KPI-systemet för chefer.
5. Det är nödvändigt att stimulera medarbetarnas aktivitet när man inför KPI:er och det är nödvändigt att belöna alla ansträngningar och meriter.
6. Dokumentflödet måste nödvändigtvis motsvara de innovationer som införs. För att göra detta bör du separat planera övergången från det befintliga konceptet till KPI, och detta kommer inte att ske snabbt. Övergångsperioden kommer att ta lite tid, så vi måste kontrollera denna process.
7. Förändringar och innovationer kan vara mycket fördelaktiga för en organisation, men det måste säkerställas att de överensstämmer med och fungerar för företagets kärnsyfte.

Hur du enkelt implementerar KPI:er för försäljningschefer i ditt företag

När du skapar och introducerar ett KPI-system för chefer är det värt att se till att beräkningsalgoritmen förblir enkel och inte kräver konstant förklaring. Komplexa och obegripliga system inger inte förtroende, utan introducerar dissonans i lagets arbete. Kan gå så långt som att vägra arbetsansvar. Chefer behöver tydligt formulera innebörden av att införa nyckeltal, personalen ska inte ha några frågor om detta. När du förklarar måste du uppmärksamma de anställda på fördelarna med detta koncept. Det är tillrådligt att implementera KPI:er för chefer i testläge och eliminera alla brister som identifierats av praktiken, på så sätt kan du undvika fel i löneberäkningen.
Automatisering av processen anses vara en viktig faktor för effektiviteten i att införa KPI:er för chefer, olika CRM-system används för detta.
Du kan utveckla ett KPI-system själv, men det är ganska svårt och leder till att man gör vissa misstag. Seriösa organisationer anförtror bildandet av ett KPI-system till specialister som har lång erfarenhet inom detta område.

Vem kan hjälpa till att utveckla KPI:er för chefer