สถานที่และบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลในการวางแผนและพัฒนาบุคลากรขององค์กร บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร การทำงานของบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรเชิงพาณิชย์

วิชา PM คือ เจ้าหน้าที่และองค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมนี้และปฏิบัติหน้าที่ของ PM

วิชาการบริหารงานบุคคลคือหัวหน้าทุกระดับ: ระดับบน, กลางและล่าง - หัวหน้าและรองหัวหน้าขององค์กร, หัวหน้าแผนกโครงสร้างและเจ้าหน้าที่, ผู้จัดการ ส่วนย่อย และเจ้าหน้าที่ของพวกเขา

หัวหน้าองค์กรกำหนดนโยบายบุคลากรและกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ทิศทางหลักของการกระตุ้นและพัฒนา การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง ปัญหาเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ในการบริหารงานบุคคล

ผู้จัดการสายงานตัดสินใจจ้างพนักงานและเลิกจ้าง, แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่, ขึ้นเงินเดือน, โบนัส, ส่งเข้าฝึกอบรมและฝึกอบรมขั้นสูง เป็นต้น

ทรัพยากรมนุษย์(แผนกทรัพยากรบุคคล แผนกทรัพยากรบุคคล ฯลฯ)

ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงสู่เศรษฐกิจตลาด การบริการบุคลากรเริ่มถูกสร้างขึ้น ซึ่งเริ่มกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงาน จัดการความก้าวหน้าทางวิชาชีพ และแก้ไขความขัดแย้งทางสังคม

สถานที่สำคัญในการบริหารงานบุคคลเป็นของ หัวหน้าแผนกบุคคลซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้นำในการสัมพันธ์กับเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล เขาประสานงานกิจกรรมของบุคลากรในการให้บริการบุคลากร ช่วยผู้จัดการสายงานในการแก้ไขปัญหาบุคลากรเมื่อจ้าง ไล่ออก ประเมิน ฝึกอบรม และส่งเสริมบุคลากร มีสถานะที่แตกต่างกันของหัวหน้าฝ่ายบริการบุคคล

หัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลอาจไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ด้วยแนวทางนี้ ฝ่ายบุคคลใช้เทคโนโลยีแบบดั้งเดิมในการทำงานกับบุคลากร

หัวหน้าฝ่ายบริการบุคคลอาจเป็นสมาชิกของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและเป็นสมาชิกของคณะกรรมการ บริการบริหารงานบุคคลถือเป็นส่วนสำคัญของการจัดการในอนาคตขององค์กร

กลุ่มแรงงาน: สภากลุ่มแรงงาน, สภาการผลิต, การประชุมใหญ่ของสมาชิกของกลุ่มแรงงาน;

องค์กรโครงสร้างพื้นฐานการจัดการบุคลากร - องค์กรที่ปรึกษาเฉพาะทาง ศูนย์ฝึกอบรม และบริษัทสำหรับการฝึกอบรม การฝึกอบรมวิชาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน บริษัทที่จัดหาองค์กรที่มีพนักงานชั่วคราว

สหภาพแรงงาน องค์กรสตรี องค์กรนักประดิษฐ์ ทหารผ่านศึก ฯลฯ ที่ดำเนินงานในองค์กร

หน่วยงานกำกับดูแลภายนอกของกิจกรรมการบริหารงานบุคคล ได้แก่ :

สถานะและเหนือสิ่งอื่นใด หน่วยงานที่ใช้กฎหมายควบคุมขอบเขตความสัมพันธ์ด้านแรงงาน

สมาคมผู้ประกอบการที่พัฒนาข้อเสนอแนะในด้านการจัดการรวมถึงการบริหารงานบุคคล

องค์กรแรงงาน และโดยเฉพาะสหภาพแรงงาน

เจ้าของธุรกิจ (ทั้งบุคคลและสมาคม) ซึ่งมักกำหนดกฎเกณฑ์พิเศษในด้านการบริหารงานบุคคล

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกนั้นอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าการก่อตัวของบริการการบริหารงานบุคคลนั้นได้รับอิทธิพลอย่างมากจากกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงเวลาที่กำหนดของกิจกรรม

ปัจจุบันบริการด้านการบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในบริการสำคัญในโครงสร้างองค์กรขององค์กรซึ่งเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเป้าหมาย หน้าที่ กระบวนการจัดการ งานของผู้จัดการฝ่ายบุคคล และการกระจายอำนาจระหว่างกัน ภายในกรอบของโครงสร้างนี้ กระบวนการจัดการทั้งหมดจะเกิดขึ้น (การเคลื่อนไหวของกระแสข้อมูลและการยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการ) ซึ่งผู้จัดการทุกระดับ หมวดหมู่ และความเชี่ยวชาญเฉพาะทางวิชาชีพมีส่วนร่วม

โครงสร้างนี้คล้ายกับกรอบของการสร้างระบบองค์กรที่สร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นภายในนั้นจะดำเนินการได้ทันเวลาและมีคุณภาพสูง จึงต้องให้ความสนใจในการตัดสินใจสร้างบริการการบริหารงานบุคคล

ในทศวรรษที่ผ่านมา หลายประเทศได้เห็นการเปลี่ยนแปลงในบทบาทของการบริการทรัพยากรบุคคลในองค์กร ในรัสเซีย บทบาทและหน้าที่ของพวกเขากำลังเปลี่ยนแปลงไปโดยเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของเศรษฐกิจตลาดและการกำเนิดของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมใหม่

ในเรื่องนี้ความสนใจของผู้จัดการชาวรัสเซียในการปรับปรุงงานกับบุคลากรได้เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา อย่างไรก็ตาม จนถึงขณะนี้ ความคิดของหัวหน้าองค์กรจำนวนมากและแม้แต่หัวหน้าฝ่ายบริการการบริหารงานบุคคลก็ถูกพันธนาการด้วยทัศนคติแบบเหมารวมที่ทำให้เป็นเรื่องยากสำหรับแนวทางที่เป็นนวัตกรรมใหม่อย่างแท้จริงในการสร้างบริการบุคลากรที่มีคุณภาพ แข็งแกร่ง และมีอิทธิพล

วัตถุงาน- บริการบริหารงานบุคคล

สาขาวิชาที่ศึกษา- สถานที่และบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร

วัตถุประสงค์ของงานนี้- เพื่อศึกษาสถานที่และบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

1. ให้คำถามทั่วไปเกี่ยวกับการจัดบริการบริหารงานบุคคล

2. สำรวจความต้องการและความสำคัญของการบริการบริหารงานบุคคล

3. กำหนดบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลขององค์กร

4. วิเคราะห์บทบาทและสถานที่บริการบริหารงานบุคคลใน Alko-S LLC

วิธีการที่ใช้ในงานนี้ เชิงวิเคราะห์ เปรียบเทียบ โครงสร้าง-ฟังก์ชัน

1. รากฐานแนวคิดการจัดองค์กรบริการบริหารงานบุคคล

1.1. ประเด็นทั่วไปในการจัดบริการบริหารงานบุคคล

พิจารณาประเด็นต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลไกในการจัดบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร

เรากำลังตรวจสอบปัญหาในองค์กรเมื่อควรมีโครงสร้างพิเศษที่รับผิดชอบในการทำงานกับบุคลากร ความจริงก็คือในขั้นตอนแรกของการพัฒนาของ บริษัท ผู้จัดการสามารถทำหน้าที่ทำงานร่วมกับบุคลากรโดยใช้วิธีการชั่วคราว (เกี่ยวข้องกับ บริษัท ที่ปรึกษาการแลกเปลี่ยนแรงงานหน่วยงานจัดหางาน ฯลฯ เพื่อขอความช่วยเหลือ) ทฤษฎีตะวันตกกล่าวว่าผู้จัดการฝ่ายบุคคลคนแรก (PM - ผู้จัดการ) ควรปรากฏเมื่อจำนวนขององค์กรถึง 100 - 150 คนและหน่วยเฉพาะทาง - ระดับ 200 - 500 คน ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กร ในเวลาเดียวกัน ขอแนะนำให้มี PM 1 คน - ผู้จัดการโดยเฉลี่ยสำหรับพนักงาน 100 - 300 คน

ตัวอย่างคือโครงการของมอสโก-แมคโดนัลด์: ในระยะเริ่มแรก งานบุคลากร ที่นั่นเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการธุรกิจ เมื่อมีการก่อตั้งร้านอาหารหลายแห่ง จึงมีคณะกรรมการฝ่ายบริหารงานบุคคลเกิดขึ้น

ผู้เชี่ยวชาญของศูนย์บุคลากรรัสเซียซึ่งได้รับการกล่าวถึงแล้ว แนะนำให้ลดมาตรฐานสำหรับจำนวนบุคลากร ณ เวลาที่บริการ PM ปรากฏ เมื่อเทียบกับมาตรฐานตะวันตก นอกจากนี้ ตามความเห็นของพวกเขา ควรมีน้อยกว่า 100 คนต่อผู้จัดการ UE หนึ่งคน คำแนะนำเหล่านี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ในรัสเซีย: ความล้าหลังของกลไกตลาดในพื้นที่แรงงาน, ภาระของปัญหาสังคมที่รุนแรงมากในประเทศของเรา, การขาดประเพณีขององค์กร - ทั้งหมดนี้ต้องให้ความสนใจกับ PM เพิ่มขึ้น กระบวนการในองค์กร

หากฝ่ายบริหารของ บริษัท ล่าช้าในการสร้างบริการ PM พิเศษและยังคงดำเนินการอย่างอิสระต่อไปองค์กรก็ขู่ว่าจะ "ล่มสลาย" เนื่องจากองค์ประกอบขององค์กรมีความหลากหลายเกินกว่าจะกำหนดนโยบายบุคลากรแบบครบวงจร เหตุผลก็คือ ในประเทศของเรา ปัจจัยกำหนดในการจ้างงานคือความสัมพันธ์ทางครอบครัวหรือมิตรภาพกับฝ่ายบริหาร ดังนั้นผู้คนที่แตกต่างกันจึงมาที่บริษัทโดยมีเป้าหมาย คำกล่าวอ้าง และความทะเยอทะยานของตนเอง ในสถานการณ์เช่นนี้ ทีมงานที่มีความคิดเหมือนกันจะกลายเป็นกลุ่มอสัณฐาน ซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทได้

แม้ว่าแนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" จะหายไปในการปฏิบัติงานของการจัดการของรัสเซียจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แต่ละองค์กรมีแผนกบุคคล (ซึ่งปัจจุบันเปลี่ยนชื่อเป็นบริการบริหารงานบุคคลในแบบตะวันตก) ซึ่งได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่ของ การจ้างและเลิกจ้างบุคลากรรวมถึงการจัดฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร อย่างไรก็ตามและเป็นที่รู้จักกันดีว่าบทบาทของแผนกบุคคลในการจัดการของ บริษัท นั้นไม่มีนัยสำคัญและงานด้านการบริหารงานบุคคลส่วนใหญ่ได้ดำเนินการ (และยังคงดำเนินการตามที่แสดงการศึกษาทางสังคมวิทยา) โดยตรงจากหัวหน้า หน่วย. เพื่อให้เข้าใจว่าทำไม CMS จึงครองตำแหน่งดังกล่าวในองค์กร ให้พิจารณาแผนภาพโครงสร้างองค์กรปัจจุบันของบริษัท

ดังที่เห็นได้จากแผนภาพ โครงสร้างแผนกบุคคล (หรือ PMS) ถูกตัดการเชื่อมต่อจากแผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย หน่วยงานขององค์กรแรงงานและค่าจ้าง ฝ่ายกฎหมายและหน่วยงานอื่น ๆ ที่ทำหน้าที่เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารงานบุคคลในองค์กร แผนกเหล่านี้ไม่อยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าฝ่ายบริการ PM ดังนั้นฝ่ายบุคคลจึงไม่ใช่ทั้งระเบียบวิธีหรือข้อมูลหรือศูนย์ประสานงานนโยบายบุคลากรในบริษัท

สิ่งนี้บ่งบอกถึงปัญหาหลักของ EMS ของรัสเซีย: การมีสถานะองค์กรต่ำในการจัดการภายในบริษัท พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและการตัดสินใจที่สำคัญอื่นๆ ดังนั้นแผนกทรัพยากรบุคคลจึงไม่ทำงานหลายอย่างให้กับ PM

ให้ฉันอธิบายสถานการณ์นี้ด้วยตัวอย่าง ดังที่ได้กล่าวไปแล้วว่าหน้าที่หลักของฝ่ายบุคคล (HRD) คือการคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลควรสามารถเลือกสิ่งที่คุ้มค่าที่สุดได้ คุณจำเป็นต้องรู้วิธี ควรทำ (ขั้นตอน) อย่างไร ส่งเสริม ฝึกอบรม ย้ายในภายหลัง แต่บริการ PM ไม่ควรดำเนินการโดยอัตโนมัติ แต่จำเป็นที่ขั้นตอนเหล่านี้ทั้งหมดจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร แม้ว่าบริการ PM จะไม่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กรโดยรวม แต่จะต้องมีบทบาทเป็นเอเจนซี่ - นายหน้า

ดังนั้น ตามข้อมูลของ IBS (หนึ่งในบริษัทรัสเซียแรกๆ ที่สร้าง CMS) จากประสบการณ์ของตนเอง ตัวเลือกในอุดมคติคือเมื่อ CMS มีสถานะที่สำคัญในลำดับชั้นขององค์กร แม้ว่าจะไม่มีสิทธิ์ก็ตาม ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดยตรงในหน่วยงานอื่น แต่มีสิทธิเสนอแนะในเรื่องทิศทางการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เพื่อเสริมสร้างอำนาจของ CMS จะดีกว่าเมื่อมีผู้ช่วยที่ใกล้ชิดที่สุดคนหนึ่งเป็นหัวหน้าเช่นรองประธาน:“ ในด้านหนึ่งทุกคนในองค์กรรู้จักเขาและไว้วางใจเขารวมถึงหัวหน้าด้วย ตนเองและในทางกลับกันเขารู้จักองค์กรจากภายใน

พิจารณาปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบริการ PM และผู้จัดการสายงาน (หัวหน้าแผนก) ทั้งผู้จัดการสายงานและเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลเป็นผู้นำในระดับใดระดับหนึ่งที่ได้รับอนุญาตให้นำเสนองานต่อผู้คนและรับรองการปฏิบัติงาน นี่คือความคล้ายคลึงกันของพวกเขา ความแตกต่างอยู่ที่ความจริงที่ว่าผู้จัดการสายงานได้รับความไว้วางใจให้บริหารจัดการแผนกหลัก (การผลิต ครัวเรือน ฯลฯ) และบริการ PM ได้รับอนุญาตให้ให้คำแนะนำและช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

ปัญหาคือผู้จัดการสายงานส่วนใหญ่ชอบที่จะแก้ไขปัญหาของตนเองกับบุคลากรผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาร้ายแรง เนื่องจากการเป็นมืออาชีพในสาขาแคบและไม่มีการฝึกอบรมพิเศษในด้านมนุษยสัมพันธ์ ผู้จัดการสายงานแต่ละคนจะแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรในวิธีที่เหมาะสมที่สุดในสถานการณ์ปัจจุบัน ซึ่งไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินการ นโยบายบุคลากรที่เป็นเอกภาพของบริษัท

ในเวลาเดียวกันงานของการจัดการองค์กรคือ "สร้างความมั่นใจในความร่วมมือของผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างเข้าใจถึงความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการบริการบุคลากรสำหรับการแก้ปัญหาร่วมกันของปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยแผนกเหล่านี้" - ข้อสรุปดังกล่าวจัดทำโดยผู้เข้าร่วมโต๊ะกลมที่อุทิศให้กับปัญหาของ PM ซึ่งจัดโดยหนังสือพิมพ์ “ Business Express ข้อสรุปนั้นถูกต้องชัดเจน แต่จะสร้างกลไกในการทำงานที่มีประสิทธิภาพเช่นนี้ได้อย่างไร?

หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการแบ่งความรับผิดชอบระหว่าง CMS และผู้จัดการสายงานเสนอโดย N. Mausov ในบทความ "การบริหารงานบุคคลเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการภายในบริษัท"

ในด้านการจ้างงาน (ซึ่งรวมถึงการสรรหา การคัดเลือก การว่าจ้าง ฯลฯ ของบุคลากร) ถือเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารสายงานในการกำหนดประเภทของพนักงานที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะอย่างแม่นยำ จากนั้นบริการ UE ก็มาถึงเบื้องหน้า ซึ่งพนักงานกำลังมองหาผู้สมัคร ดำเนินการสัมภาษณ์คัดเลือกและทดสอบ ผู้สมัครที่ดีที่สุดจะถูกส่งต่อไปยังผู้จัดการสายงานที่เหมาะสม ซึ่งผ่านกระบวนการคัดเลือก ตัดสินใจจ้างบุคคลเหล่านั้นซึ่งมีความเหมาะสมสำหรับการทำงานในงานเฉพาะในแง่ของศักยภาพและคุณสมบัติของพวกเขา

ในด้านการฝึกอบรม ผู้จัดการ CMS มีหน้าที่รับผิดชอบในการทำวิจัยเพื่อพัฒนาแผนงาน ทิศทางการฝึกอบรม และความต้องการที่ครอบคลุม การสร้างผู้ติดต่อภายนอก การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ความรับผิดชอบของเขายังรวมถึงการให้ความช่วยเหลือประธานบริษัทในการตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นของบริษัทโดยการพัฒนาและประสานงานโปรแกรมการฝึกอบรม ให้คำปรึกษาด้านการฝึกอบรมแผนกต่างๆ ของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาแนวคิดและผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ การกำหนดเป้าหมาย การจัดทำแผนการฝึกอบรมตามการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ล่าสุดในสาขาการศึกษา และในท้ายที่สุด ผู้จัดการจะได้รับเอกสารขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของระบบการฝึกอบรม

หาก PM - ผู้จัดการยุ่งอยู่กับการวางแผนดังกล่าว ผู้จัดการสายงานจะแก้ไขปัญหาการฝึกอบรมในระดับของเขา ความรับผิดชอบของผู้จัดการสายงานมีดังต่อไปนี้:

ระบุและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามความต้องการการฝึกอบรมของบุคคลที่ทำงานในหน่วย ปรึกษากับผู้จัดการ PM เกี่ยวกับการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมาย

ให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมบุคลากรมีส่วนร่วมในการพัฒนาโปรแกรมที่ออกแบบมาสำหรับบุคลากรประเภทต่างๆ

ตัดสินใจเลือกสาขาวิชาที่น่าศึกษามากที่สุดสำหรับหน่วยการเรียนรู้นี้

รูปแบบทั่วไปสำหรับการจัดโครงสร้างของบริการ UE ประกอบด้วย:

1. ภาคการศึกษาปัญหาบุคลากรและการวางแผนพัฒนาบุคลากร

2.สำนักประเมินบุคลากรและทำงานร่วมกับกองหนุน

3. ภาคการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ

4. ภาคการคัดเลือกวิชาชีพและการปฐมนิเทศวิชาชีพ

5. ภาคการฝึกอบรมคนงาน

6. ภาคองค์กรแรงงาน การพัฒนาระบบกระตุ้นการผลิตและติดตามสภาพการทำงาน

7. โปรแกรมภาคสังคม สิทธิประโยชน์

8. กลุ่มควบคุมการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน การโต้ตอบกับตัวแทนพนักงาน

9.ตู้เก็บเอกสารกลาง.

องค์ประกอบของแผนกบริการการบริหารงานบุคคลจะเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร: ในองค์กรขนาดเล็กแผนกหนึ่งสามารถทำหน้าที่ของหลายภาคส่วนและในองค์กรขนาดใหญ่หน้าที่ของแต่ละภาคส่วนตามกฎ ดำเนินการโดยแผนกแยกต่างหาก

ดังนั้นการบริการบริหารงานบุคคลจึงเป็นหน่วยโครงสร้างขององค์กรซึ่งมีเนื้อหา หน้าที่ โครงสร้าง และสถานะองค์กรเป็นของตัวเอง

1.2. ความจำเป็นและความสำคัญของการบริการบริหารงานบุคคล

การค้นหาทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับทิศทางบุคลากรให้เข้ากับความพยายามด้านแรงงานเข้มข้นทำให้เกิดปัญหาในการหันไปหาประสบการณ์ในต่างประเทศ

เมื่อพิจารณาถึงตัวชี้วัดขั้นสุดท้ายของการทำงานของเศรษฐกิจสหรัฐฯ และญี่ปุ่นที่แสดงต่อโลก ถือว่าถูกต้องตามกฎหมายที่จะสรุปว่าประสบการณ์นี้เต็มไปด้วยสิ่งล่อใจมากมาย อย่างไรก็ตาม จะมีประโยชน์ที่จะนำหน้าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในระบบการจัดการคนงานที่ได้รับการจัดตั้งขึ้นในประเทศเหล่านี้โดยการศึกษาและการประเมินผลที่ครอบคลุม

ขณะนี้ในประเทศของเรา บทบาทที่เพิ่มขึ้นของการบริการบุคลากรถูกกำหนดโดยสถานการณ์วัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:

1. ปัจจุบันเงื่อนไขในการพัฒนาบุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของการขาดแคลนทรัพยากรแรงงานตามกาลเวลาไปสู่การมีส่วนเกิน ทุนสำรองหลักคือการใช้บุคลากรอย่างดีที่สุด การกระจายงานที่เหมาะสมที่สุด การเพิ่มภาระให้กับสมาชิกแต่ละคนในทีม การลดจำนวนบุคลากรเป็นกลไกที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในระยะแรกของการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาด

2. การลดจำนวนพนักงานควรได้รับการชดเชยด้วยความเข้มข้นของแรงงานที่มากขึ้นและด้วยเหตุนี้คุณสมบัติของพนักงานจึงสูงขึ้น ทั้งนี้ ความรับผิดชอบในการให้บริการบุคลากรมีเพิ่มมากขึ้นในการเลือกทิศทางการเติบโตคุณสมบัติของพนักงาน เพิ่มประสิทธิภาพรูปแบบการฝึกอบรมและกระตุ้นการทำงาน

3. การดำเนินการตามนโยบายการปรับโครงสร้างบุคลากรส่งผลให้มีการขยายหน้าที่การทำงานของพนักงานในการให้บริการด้านบุคลากร เพิ่มความเป็นอิสระในการแก้ไขปัญหาด้านบุคลากร

ปัจจุบัน การบริการด้านบุคลากรไม่เป็นไปตามข้อกำหนดใหม่ของนโยบายด้านบุคลากร กิจกรรมของพวกเขาจำกัดอยู่ที่การแก้ปัญหาการจ้างงานและการเลิกจ้างพนักงานเป็นหลัก การประมวลผลเอกสารด้านบุคลากร วิสาหกิจยังขาดระบบการทำงานที่เป็นหนึ่งเดียวกับบุคลากร โดยหลักแล้วคือระบบการศึกษาความสามารถและความโน้มเอียงตามหลักวิทยาศาสตร์ การส่งเสริมวิชาชีพและเป็นทางการของพนักงานตามธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคล โครงสร้างการบริการบุคลากรองค์ประกอบเชิงคุณภาพและระดับค่าตอบแทนของพนักงานไม่สอดคล้องกับภารกิจในการดำเนินนโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่ ในทางปฏิบัติไม่มีการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในการทำงานด้านการบริการบุคลากรในประเทศ

การสำรวจองค์ประกอบเชิงคุณภาพของพนักงานในการให้บริการบุคลากรขององค์กรและองค์กรในอุตสาหกรรมและการก่อสร้างพบว่า 0.3% ของจำนวนพนักงานทั้งหมดถูกจ้างงานในอุตสาหกรรมในหน่วยเหล่านี้และ 0.5% ในการก่อสร้าง ในขณะเดียวกันจำนวนพนักงานในการให้บริการด้านบุคลากรไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานในองค์กรและองค์กรเสมอไป โดยทั่วไปแล้ว จำนวนพนักงานที่น้อยที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกและการจัดวางบุคลากรต่อองค์กร กลับกลายเป็นว่าอยู่ในระบบการบริการผู้บริโภคสำหรับประชากรและในศูนย์อุตสาหกรรมเกษตร - 1 คนต่อคน

เมื่อพิจารณาถึงระดับการศึกษาของพนักงานบริการบุคลากรพบว่าในอุตสาหกรรมและการก่อสร้างมีเพียง 26% เท่านั้นที่มีการศึกษาระดับสูง และ 28% ไม่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงหรือระดับมัธยมศึกษา ในเวลาเดียวกันที่สถานประกอบการของกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรอุตสาหกรรมท้องถิ่นและบริการผู้บริโภคนั้น แนวทางปฏิบัติคิดเป็นสัดส่วนมากถึง 35% พนักงานส่วนใหญ่เป็นผู้ปฏิบัติงานที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมในสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงหรือมัธยมศึกษา ตัวเลขนี้คือ 88% ในบรรดาหัวหน้าฝ่ายบริการบุคคลและรอง สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยก็กำลังพัฒนาตามองค์ประกอบอายุของการบริการบุคลากร ปัจจุบัน พนักงานทุกคนที่ห้าในอุตสาหกรรมและหนึ่งในสี่ในงานก่อสร้างจะเข้าสู่หรือเข้าสู่วัยเกษียณในอีกห้าปีข้างหน้า สถานการณ์นี้บ่งบอกถึงการต่ออายุที่ช้าและการไหลเข้าของคนงานรุ่นเยาว์เข้าสู่หน่วยเหล่านี้ไม่เพียงพอ

การปรับโครงสร้างของกิจกรรมการบริการบุคลากรควรดำเนินการในทิศทางต่อไปนี้:

สร้างความมั่นใจในการแก้ปัญหาที่ครอบคลุมสำหรับปัญหาการพัฒนาที่มีคุณภาพสูงและการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพโดยอาศัยการจัดการองค์ประกอบทั้งหมดของปัจจัยมนุษย์: ตั้งแต่การฝึกอบรมแรงงานและการแนะแนวอาชีพสำหรับคนหนุ่มสาวไปจนถึงการดูแลทหารผ่านศึกด้านแรงงาน

การแนะนำวิธีการค้นหาและการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมายอย่างกว้างขวางสำหรับคนงานที่จำเป็นสำหรับองค์กรและอุตสาหกรรม สัญญากับสถาบันการศึกษาควรเป็นรูปแบบหลักในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญและแรงงานที่มีทักษะที่จำเป็นสำหรับองค์กร การฝึกอบรมขั้นสูงของคนงานและผู้เชี่ยวชาญสำหรับการพัฒนาอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ในภาคเศรษฐกิจของประเทศนั้นมีความเกี่ยวข้องซึ่งจำเป็นต้องมีการบริการบุคลากรเพื่อปรับปรุงการวางแผนการฝึกอบรมบุคลากร

การทำงานอย่างเป็นระบบกับบุคลากรฝ่ายบริหารโดยสำรองการเลื่อนตำแหน่งซึ่งควรยึดตามรูปแบบองค์กร เช่น การวางแผนอาชีพทางธุรกิจ การเตรียมผู้สมัครเพื่อเลื่อนตำแหน่งตามแผนรายบุคคล การหมุนเวียนผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ การฝึกอบรมในหลักสูตรพิเศษ และการฝึกงานในสาขาที่เกี่ยวข้อง ตำแหน่ง;

การเปิดใช้งานกิจกรรมการบริการบุคลากรเพื่อสร้างเสถียรภาพให้กับกลุ่มแรงงานเพิ่มกิจกรรมแรงงานและกิจกรรมทางสังคมของพนักงานบนพื้นฐานของการปรับปรุงสิ่งจูงใจทางสังคมวัฒนธรรมและศีลธรรมและจิตวิทยา

สร้างหลักประกันทางสังคมสำหรับคนงานในสาขาการจ้างงานซึ่งกำหนดให้คนงานบุคลากรต้องปฏิบัติตามขั้นตอนการจ้างงานและการฝึกอบรมพนักงานที่ถูกเลิกจ้างโดยจัดให้มีสวัสดิการและค่าตอบแทนที่จัดตั้งขึ้น

การเปลี่ยนจากวิธีการบริหารงานบุคคลแบบสั่งการโดยส่วนใหญ่ไปเป็นรูปแบบประชาธิปไตยในการประเมิน การคัดเลือก และการจัดตำแหน่ง การประชาสัมพันธ์ในวงกว้างในการทำงานของบุคลากร การบริการบุคลากรขององค์กรในสภาวะสมัยใหม่กำลังกลายเป็นหน่วยงานที่สนับสนุนองค์กรและระเบียบวิธีสำหรับการเลือกตั้งและความสามารถในการแข่งขันการรายงานของเจ้าหน้าที่ต่อกลุ่มแรงงานเป็นระยะซึ่งจะกำหนดให้คนงานด้านบุคลากรสามารถใช้วิธีทดสอบทางจิตวิทยาวิธีทางสังคมวิทยาในการศึกษาความคิดเห็นของประชาชน ประเมินผู้สมัครที่กำลังศึกษาเพื่อเสนอชื่อโดยเพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ฯลฯ

เสริมสร้างการบริการบุคลากรด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพิ่มอำนาจที่เกี่ยวข้องกับการสร้างระบบสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมสำหรับการบริการบุคลากรการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง

การปรับปรุงการสนับสนุนด้านวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีของงานบุคลากร ตลอดจนวัสดุ เทคนิค และข้อมูล ในเรื่องนี้ สมควรที่จะระบุองค์กรทางวิทยาศาสตร์และบริษัทที่ปรึกษาในสาขาและภูมิภาคที่จะพัฒนาปัญหาบุคลากรและให้ความช่วยเหลือในทางปฏิบัติในการให้บริการบุคลากร

ในเงื่อนไขของการก่อตัวของเศรษฐกิจตลาดขั้นตอนพื้นฐานใหม่ในการพัฒนาบริการบุคลากรจะเปิดขึ้นพร้อมกับหน้าที่และงานที่แตกต่างกันในเชิงคุณภาพ

บทบาทที่เพิ่มขึ้นของการบริการบุคลากรและการปรับโครงสร้างใหม่อย่างรุนแรงของกิจกรรมของพวกเขาเกิดจากการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในสภาพเศรษฐกิจและสังคมที่องค์กรดำเนินธุรกิจอยู่ซึ่งกำลังเคลื่อนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด

ความจำเป็นในการปรับโครงสร้างงานบริการบุคลากรนั้นก็เนื่องมาจากองค์ประกอบบุคลากรตลอดจนสถานะและระดับค่าตอบแทนของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลไม่สอดคล้องกับภารกิจในการดำเนินนโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่ พิสูจน์ได้จากข้อมูลข้างต้น

การเสริมสร้างความเข้มแข็งด้านวัสดุและการสนับสนุนด้านเทคนิค วิทยาศาสตร์ และระเบียบวิธีในการทำงานด้านบุคลากรถือเป็นงานเร่งด่วนสำหรับองค์กรส่วนใหญ่

ดังนั้นเมื่อสรุปสิ่งที่ได้กล่าวไปแล้วยังคงต้องเพิ่มความสำคัญของบทบาทของบริการการจัดการบุคลากรโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรของรัสเซีย

2. สถานที่และบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร

2.1. บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กร

บทบาทของการบริการการบริหารงานบุคคลนั้นแสดงออกมาในหน้าที่ที่ดำเนินการ แบ่งประเภทของหน้าที่การบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร:

1) ระบบย่อยของสภาพการทำงาน:

การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตวิทยาสรีรวิทยา

การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านสุนทรียศาสตร์ทางเทคนิค

อาชีวอนามัยและความปลอดภัย

การจัดกระบวนการผลิต การวิเคราะห์ต้นทุนและผลลัพธ์ของแรงงาน การสร้างอัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างจำนวนชิ้นอุปกรณ์และจำนวนบุคลากร

2) ระบบย่อยแรงงานสัมพันธ์:

การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและส่วนบุคคล

การวิเคราะห์และกำกับดูแลความสัมพันธ์ของฝ่ายบริหาร

การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรม

การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา

การปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรมของความสัมพันธ์

การจัดการปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน

3) ระบบย่อยการลงทะเบียนและการบัญชีของบุคลากร:

การลงทะเบียนและการบัญชีการรับเข้า การเลิกจ้าง การย้ายที่อยู่

การสนับสนุนข้อมูลของระบบบริหารงานบุคคล

คำแนะนำด้านอาชีพ

การจ้างงาน

4) ระบบย่อยการวางแผน พยากรณ์ และการตลาดของบุคลากร:

การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์

วิเคราะห์ตลาดแรงงาน การวางแผนและคาดการณ์ความต้องการบุคลากร การจัดโฆษณา

การวางแผนบุคลากร

ความสัมพันธ์กับแหล่งภายนอกที่จัดหาบุคลากรให้กับองค์กร

การประเมินผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่าง

การประเมินบุคลากรเป็นระยะปัจจุบัน

5) ระบบย่อยการพัฒนาบุคลากร

การฝึกอบรมด้านเทคนิคและเศรษฐศาสตร์

การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง

ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง

การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงานใหม่

6) ระบบย่อยการวิเคราะห์และพัฒนาแรงจูงใจด้านแรงงาน:

การปันส่วนและการเรียกเก็บเงินของกระบวนการแรงงาน

การพัฒนาระบบการจ่ายเงิน

การใช้แรงจูงใจทางศีลธรรม

การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในด้านกำไรและทุน

การจัดการแรงจูงใจในการทำงาน

7) ระบบย่อยของการบริการทางกฎหมาย

แก้ไขปัญหาแรงงานในด้านมาตรฐานทางกฎหมาย

ประสานงานเอกสารธุรการด้านการบริหารงานบุคคล

การแก้ปัญหาทางกฎหมายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

8) ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม:

องค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะ

การจัดการที่อยู่อาศัย

การพัฒนาวัฒนธรรมและพลศึกษา

มั่นใจในสุขภาพและนันทนาการ

การจัดการความขัดแย้งทางสังคมและความเครียด

9) ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหารในปัจจุบัน

การออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

การพัฒนาบุคลากร

การสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ของการบริหารจัดการ

การจำแนกประเภทนี้แสดงรายการฟังก์ชันต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับบริการบริหารงานบุคคลในแง่ของแนวทางใหม่ในการจัดการ PM อย่างไรก็ตามชุดของฟังก์ชั่นบางอย่างของบริการบริหารงานบุคคลใน บริษัท ต่าง ๆ นั้นแตกต่างกันเนื่องจากโดยปกติแล้วผู้จัดการแต่ละคนจะเลือกองค์ประกอบเหล่านั้นซึ่งไม่เหมาะสมกับสถานการณ์เฉพาะมากกว่าในความเห็นของเขา (ขนาดของบริษัท ลักษณะเฉพาะของ กิจกรรม ฯลฯ) และดูเหมือนเป็นประโยชน์ต่อความสำเร็จขององค์กร แม้จะมีความแตกต่างระหว่างองค์กร แต่ก็มีชุดฟังก์ชันมาตรฐานของบริการบริหารงานบุคคลซึ่งในผลรวมแสดงถึงนโยบายบุคลากรของบริษัท พิจารณาฟังก์ชันเหล่านี้โดยละเอียด

1) การวางแผนทรัพยากรแรงงาน - ซึ่งรวมถึง:

การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ (เช่น การวิเคราะห์ขอบเขตงานและบุคลากรที่มีอยู่)

การประเมินความต้องการในอนาคต (การคาดการณ์อุปทานแรงงานภายในและภายนอกและอุปสงค์แรงงาน)

การพัฒนาโปรแกรมเพื่อตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยพิจารณาจากอัตราส่วนของปริมาณแรงงานภายในและภายนอกกับอุปสงค์และกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท เพื่อการคาดการณ์ที่ถูกต้อง จำเป็นต้องคำนึงถึงอัตราการลาออกของพนักงานโดยเฉลี่ย การเกษียณอายุตามธรรมชาติ (การเสียชีวิต การเกษียณอายุ ฯลฯ) และปัจจัยอื่นๆ

2) การสรรหา คือ การสร้างสำรองผู้ที่มีศักยภาพสำหรับทุกตำแหน่ง

3) การคัดเลือกบุคลากร - การประเมินผู้สมัครงานและการคัดเลือกสิ่งที่ดีที่สุดของทุนสำรองที่สร้างขึ้นระหว่างการสรรหา

4) การกำหนดค่าจ้างและผลประโยชน์ - การออกแบบโครงสร้างค่าจ้างและผลประโยชน์เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน

5) การปรับตัว - การแนะนำพนักงานจ้างเข้ามาในองค์กรและในทุกแผนกเพื่อทำความเข้าใจว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากพวกเขาและงานประเภทใดในองค์กรที่ได้รับการประเมินที่สมควรได้รับ

6) การฝึกอบรม - พัฒนาโปรแกรมการสอนทักษะแรงงานให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

7) การประเมินกิจกรรมด้านแรงงาน - การพัฒนาวิธีการประเมินกิจกรรมด้านแรงงานและนำเสนอต่อพนักงาน การประเมินแรงงานทำให้สามารถประเมินปริมาณ คุณภาพ และความเข้มข้นของแรงงานได้

8) การเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้างบุคลากร - ในการปฏิบัติหน้าที่นี้ การบริการบริหารงานบุคคลจะต้อง:

พัฒนาวิธีการในการย้ายพนักงานออกจากตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากหรือน้อย

เพื่อพัฒนาประสบการณ์ทางวิชาชีพของพนักงานโดยการย้ายไปยังตำแหน่งหรือสายงานอื่น (กล่าวคือ บริการบริหารงานบุคคลมีส่วนร่วมในการวางแผนอาชีพสำหรับพนักงาน)

ดังนั้นในปัจจุบันไม่มีมุมมองที่ชัดเจนเกี่ยวกับหน้าที่ของบริการการบริหารงานบุคคลในองค์กร ดังที่ได้กล่าวไปแล้วผู้นำธุรกิจไม่ค่อยใช้ทฤษฎีในรูปแบบที่บริสุทธิ์ แต่ตามกฎแล้วให้ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขการทำงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ผลการศึกษาพบว่า ด้วยความแตกต่างระหว่างบริษัทและระหว่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคล (ในสองบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันในประเทศเดียว คุณจะไม่พบเอกสารสองฉบับที่คล้ายคลึงกันในรูปแบบและเนื้อหาที่ควบคุมกิจกรรม ของบริการ PM) พวกเขาทั้งหมดยอมรับอุดมการณ์ร่วมกันและการทำงานของบุคลากรขั้นพื้นฐานตามระเบียบวิธี

ดังนั้นบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลคือการสร้างเงื่อนไขดังกล่าวให้กับผู้จัดการทุกระดับเมื่อการบริหารงานบุคคลจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด

2.2. โครงสร้างของการบริการการบริหารงานบุคคลในองค์กรและการโต้ตอบกับแผนกโครงสร้างใน ALCO-S LLC

OOO ALKO-S ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่า "บริษัท" เป็นนิติบุคคลและดำเนินงานตามกฎบัตรและกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย

LLC "ALKO-S" เป็นองค์กรการค้าที่เชี่ยวชาญด้านการขายผลิตภัณฑ์แอลกอฮอล์

ที่อยู่ตามกฎหมายของบริษัท: Republic of Komi, Syktyvkar, st. เลโซปาร์โควายา, 32.

การค้าเป็นกิจกรรมชั้นนำของ ALKO-S LLC บริษัทจำหน่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์เฉพาะแบรนด์ที่มีชื่อเสียงและมีชื่อเสียงและดึงดูดผู้ซื้อด้วยสินค้าคุณภาพสูง

ตลาดมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยต้องมีการปรับโครงสร้างรูปแบบและวิธีการซื้อขายใหม่อย่างเด็ดขาด ถึงเวลาแล้วที่ ALCO-S LLC ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการสร้างโครงสร้างขั้นสูงและเป็นพื้นฐานใหม่

หลักการดำเนินงานของบริษัทการค้านั้นตั้งอยู่บนพื้นฐานของการให้โอกาสแก่ผู้ซื้อในการซื้อผลิตภัณฑ์อาหารที่หลากหลายอย่างรวดเร็วและมีกำไร ซึ่งช่วยลดความจำเป็นของผู้ซื้อในการค้นหาสินค้าในหลายบริษัท ทำให้เสียเวลา

ALCO-S LLC ดำเนินกิจกรรมตามกฎหมายที่บังคับใช้ในอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซีย

การบริหารงานบุคคลของ ALCO-S LLC ดำเนินการโดยแผนกบุคคล (ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหนึ่งคน) มอบหมายหน้าที่ด้านกลยุทธ์และการปฏิบัติงานสำหรับการจัดการบุคลากรและบุคลากรทั่วไปให้กับผู้อำนวยการของ ALCO-S LLC

การบริการบุคลากรอยู่ภายใต้โครงสร้างรองจากหัวหน้าของ ALKO-S LLC

เราแสดงรายการหน้าที่สำคัญของการบริการบุคลากรของ ALCO-S LLC:

การกำหนดความต้องการบุคลากรทั้งในปัจจุบันและอนาคต

การพัฒนาส่วนของแผนธุรกิจ "บุคลากร" และ "การจัดการ" การสร้างสมดุลกับส่วนอื่น ๆ และการสร้างความมั่นใจในการดำเนินการ

การพัฒนาโครงการพัฒนาบุคลากรเป้าหมายที่ครอบคลุม เชื่อมโยงทั้งในด้านเวลา ทรัพยากร และผู้บริหาร และรับประกันการนำไปปฏิบัติ

การจัดองค์กรและการดำเนินการวิเคราะห์เนื้อหาแรงงานการรับรองสถานที่ทำงานและการพัฒนาวิชาชีพและจิตวิทยาที่กำหนดข้อกำหนดของสถานที่ทำงานสำหรับพนักงาน

การพัฒนาระบบการตรวจสอบคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัครงานที่ว่าง

การวิเคราะห์การแบ่งส่วน การจัดองค์กร และการปันส่วนแรงงาน การพัฒนาสมมติฐานในการปรับปรุง

การพัฒนาเอกสารที่กำหนดความสัมพันธ์ด้านแรงงานในองค์กร: ข้อตกลงร่วม, ข้อบังคับด้านบุคลากร, ข้อบังคับด้านแรงงาน, ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนก, ลักษณะงาน, บันทึกและคำแนะนำที่สะท้อนถึงวัฒนธรรมขององค์กร, ข้อตกลงด้านแรงงาน (สัญญา), รับรองการประสานงานและการอนุมัติ

การจัดระบบการคัดเลือกบุคลากรบนพื้นฐานของวิชาชีพและจิตวิทยา ลักษณะงาน ข้อบังคับของแผนก ระบบที่พัฒนาแล้วของการทดสอบและการทดสอบทางวิชาชีพและบุคลิกภาพ

การวางแผนอาชีพของพนักงาน การจัดหาการย้ายถิ่นฐาน การจัดระเบียบระบบสำรองบุคลากร และการทำงานเพื่อปรับปรุงความเพียงพอของคุณสมบัติของผู้สมัครให้ตรงกับความต้องการของสถานที่ทำงาน

การจัดองค์กรและการจัดหางานด้านการพัฒนาบุคลากร การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกอบรมพนักงานโดยใช้ทั้งศักยภาพขององค์กรและสถาบันการศึกษาบุคคลที่สาม การพัฒนาหลักสูตร

ดำเนินการวิจัยเพื่อระบุแรงจูงใจของพนักงานในการทำงานและพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มความพึงพอใจในการทำงาน

การพัฒนาระบบสำหรับกลุ่มและวัสดุส่วนบุคคลและแรงจูงใจทางศีลธรรมสำหรับพนักงาน โดยคำนึงถึงแรงจูงใจ การวิจัย และการนำระบบค่าจ้างสมัยใหม่ไปใช้

การทำวิจัยเกี่ยวกับบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม คุณภาพชีวิตการทำงาน รูปแบบความเป็นผู้นำ และทัศนคติของพนักงานต่อผู้จัดการ

ดำเนินกิจกรรมเพื่อเพิ่มระดับความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน การพัฒนาพฤติกรรมเชิงนวัตกรรม

ดำเนินงานเพื่อปรับปรุงระดับการคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย

การพัฒนาระบบตัวบ่งชี้แบบ end-to-end และการประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนก ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญ องค์กรของการรับรอง

การทำวิจัยเพื่อสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ

องค์กรของการตัดสินใจร่วมกัน จัดการประชุมทางธุรกิจและการเจรจาที่สำคัญ รวมถึงการรับรองการคุ้มครองทางสังคมของพนักงาน

การวิเคราะห์สาเหตุและการระงับข้อขัดแย้งด้านแรงงาน

การจัดทำบัญชีบุคลากรและการจัดทำรายงานที่จำเป็น งานวิเคราะห์ตามผลการบริหารงานบุคคล

เนื่องจากในปัจจุบันจำนวนพนักงานฝ่ายบริหารถึง 30% ขององค์กร ปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่แก้ไขโดยบริการบริหารงานบุคคลของ ALCO-S LLC คือ การก่อตัวของเครื่องมือการบริหารที่ดีที่สุดกำหนดความต้องการในอนาคตและปัจจุบันสำหรับผู้จัดการ

หน้าที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งก็คือ การควบคุมบุคลากร หน้าที่ของมันคือ: เพื่อศึกษาผลกระทบที่การกระจายตัวของพนักงานที่มีอยู่ทั่วทั้งงานมีต่อผลลัพธ์ขององค์กร; การวิเคราะห์ประสิทธิภาพทางสังคมและเศรษฐกิจของการประยุกต์วิธีการจัดการบางอย่าง การประสานงานการวางแผนบุคลากรกับการวางแผนด้านอื่น ๆ ขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ การสร้างฐานข้อมูลบุคลากร

ฟังก์ชั่นที่ทันสมัยอีกประการหนึ่งของการบริการบุคลากรของ ALCO-S LLC คือการนำไปปฏิบัติ การตลาดบุคลากรภารกิจหลักคือการจัดหาพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงให้กับองค์กร เป็นชุดของมาตรการสำหรับ: ศึกษาตลาดแรงงานภายในและภายนอกและการแบ่งส่วน (ระบุบุคลากรประเภทต่าง ๆ และนำแนวทางบุคลากรพิเศษไปใช้) การวิเคราะห์ความคาดหวังของพนักงานในด้านการเคลื่อนไหวอย่างเป็นทางการ การกระจายข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการบุคลากรโอกาสในการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงคุณสมบัติภายในองค์กร การค้นหาและคัดเลือกคนที่เหมาะสม

ดำเนินการให้บริการบุคลากรของ ALCO-S LLC การตรวจสอบ- การตรวจสอบสถานะของบุคลากรพลวัตรวมถึงการหมุนเวียนเป็นพิเศษอย่างต่อเนื่อง ความสมดุลของทรัพยากรแรงงาน การกระตุ้น; พึงพอใจในงาน; การสรรหาบุคลากร การฝึกอบรม การพัฒนาวิชาชีพ กระบวนการเลื่อนตำแหน่ง สถานะของวินัยแรงงาน การบาดเจ็บและอื่น ๆ

เมื่อเร็ว ๆ นี้แผนกบุคคลของ ALCO-S LLC ได้ใช้โปรแกรม Speak ซึ่งกำหนดให้พนักงานแต่ละคนมีสิทธิ์เขียนใบสมัครที่ไม่ระบุชื่อและส่งผ่านผู้ประสานงานที่เหมาะสมไปยังผู้จัดการที่กำลังแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องและภายใน 10 วันได้รับคำตอบ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของ "นโยบายเปิดประตู" พนักงานของ LLC "ALCO-S" สามารถสมัครกับผู้จัดการเป็นการส่วนตัวได้จนกว่าพวกเขาจะได้รับคำตอบที่น่าพอใจสำหรับการสมัครของพวกเขา "การสัมภาษณ์เหนือศีรษะ" เปิดโอกาสให้มีการสนทนาปีละครั้งโดยให้ศีรษะเป็นผู้ริเริ่ม

ทีมงานมืออาชีพที่มีการประสานงานอย่างดีคือกุญแจสู่ความเจริญรุ่งเรืองของ ALCO-S LLC LLC "ALCO-S" สนใจที่จะทำกำไรและด้วยเหตุนี้พนักงานจะต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และไม่เพียงแต่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพและผลิตภาพแรงงานอย่างต่อเนื่อง ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับงานที่มีคุณสมบัติสูงของบริการบริหารงานบุคคลของ ALCO-S LLC โดยตรง

บทสรุป

ในตอนท้ายของงานนี้ เราจะได้ข้อสรุปหลายประการ การบริการบริหารงานบุคคลเป็นแผนกย่อยโครงสร้างขององค์กรที่ทำหน้าที่บริหารงานบุคคล สถานะของบริการบริหารงานบุคคลในระบบการจัดการขององค์กรถูกกำหนดโดยสถานที่และบทบาทของแต่ละหน่วยบริหารงานบุคคลเฉพาะทางและสถานะองค์กรของผู้บังคับบัญชาทันที บทบาทและสถานะองค์กรของการบริการบริหารงานบุคคลนั้นส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยระดับของสภาพองค์กรและการเงิน การพัฒนาศักยภาพขององค์กรตลอดจนตำแหน่งของผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการบริการบุคลากร

ทุกวันนี้ในรัสเซีย เมื่อมีการนำเอาปัจจัยมนุษย์ไปใช้ทั่วโลกในการรับประกันว่าไม่เพียงแต่เป็นโสด โดดเดี่ยว แม้ว่าบางครั้งจะเป็นความสำเร็จทางเศรษฐกิจที่น่าตื่นเต้น แต่มีประสิทธิภาพสูงอย่างต่อเนื่องในทุกด้านของการผลิตทางสังคม ซึ่งเป็นการสร้างกลไกของ แรงจูงใจด้านแรงงานควรกลายเป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญของยุทธศาสตร์เศรษฐกิจ .

งานนี้ยากเป็นพิเศษ และที่สำคัญที่สุด ต้องใช้แนวทางบูรณาการแบบใหม่ที่ไม่ได้มาตรฐาน โดยพื้นฐานซึ่งจะทำให้เป็นไปได้ที่จะบรรลุการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของแท้ กล่าวคือ ไม่ใช่เป็นครั้งคราว แต่เป็นการระดมพลอย่างต่อเนื่อง ถึงศักยภาพทางศีลธรรมของพนักงานแต่ละคนและการทำงานในทีมโดยรวม

บทบาทของการบริการการบริหารงานบุคคลนั้นแสดงออกมาในหน้าที่ที่ดำเนินการ การจำแนกประเภทที่พิจารณาจะแสดงรายการหน้าที่ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับบริการการบริหารงานบุคคลอย่างละเอียดถี่ถ้วนจากมุมมองของแนวทางใหม่ในการจัดการ PM อย่างไรก็ตามชุดของฟังก์ชั่นบางอย่างของบริการบริหารงานบุคคลใน บริษัท ต่าง ๆ นั้นแตกต่างกันเนื่องจากโดยปกติแล้วผู้จัดการแต่ละคนจะเลือกองค์ประกอบเหล่านั้นซึ่งไม่เหมาะสมกับสถานการณ์เฉพาะมากกว่าในความเห็นของเขา (ขนาดของบริษัท ลักษณะเฉพาะของ กิจกรรม ฯลฯ) และดูเหมือนเป็นประโยชน์ต่อความสำเร็จขององค์กร แม้จะมีความแตกต่างระหว่างองค์กร แต่ก็มีชุดฟังก์ชันมาตรฐานของบริการบริหารงานบุคคลซึ่งในผลรวมแสดงถึงนโยบายบุคลากรของบริษัท

การบริหารงานบุคคลของ ALCO-S LLC ดำเนินการโดยแผนกบุคคล (ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหนึ่งคน) มอบหมายหน้าที่ด้านกลยุทธ์และการปฏิบัติงานสำหรับการจัดการบุคลากรและบุคลากรทั่วไปให้กับผู้อำนวยการของ ALCO-S LLC การบริการบุคลากรอยู่ภายใต้โครงสร้างรองจากหัวหน้าของ ALKO-S LLC

บริการการจัดการบุคลากรขององค์กรเป็นหน่วยการทำงานและโครงสร้างอิสระซึ่งสถานะและองค์ประกอบขึ้นอยู่กับคุณลักษณะขององค์กร หน้าที่ต่อไปนี้ของการบริการบุคลากรมีความโดดเด่น:

1. การลงทะเบียน - บันทึกความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง แก้ไขการเปลี่ยนแปลงในลักษณะวิชาชีพ (การศึกษา ประสบการณ์ การเลื่อนตำแหน่ง) การเก็บรักษาบันทึกบุคลากร การรวบรวมข้อมูลทางสถิติ ฯลฯ )

2. องค์กร - การจัดทำและการดำเนินการตามขั้นตอนการจัดการบุคลากรมาตรฐาน (การคัดเลือกบุคลากร การรับรอง การหมุนเวียน ฯลฯ )

3. การวิเคราะห์ - การประเมินลักษณะของกระบวนการบุคลากร, การสร้างระบบเกณฑ์มาตรฐาน, การประเมินศักยภาพของบุคลากรกลุ่มต่างๆ

4. เชิงกลยุทธ์ - ดำเนินกระบวนการนวัตกรรมในองค์กรพัฒนากลยุทธ์บุคลากรและมาตรการในการดำเนินการ

กิจกรรมของการบริการการบริหารงานบุคคลกำลังพัฒนาอย่างค่อยเป็นค่อยไป - จากฟังก์ชั่นการลงทะเบียนไปจนถึงกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ ลักษณะการทำงานเฉพาะของการบริการบุคลากรขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

1. ขนาดองค์กร

2. ขั้นตอนการพัฒนาองค์กร

3. ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

ความสามารถในการใช้งานฟังก์ชั่นเฉพาะนั้นสัมพันธ์กับสถานะองค์กรของการบริการบุคลากร
ในขั้นต้นการบริการบุคลากรถูกจัดตั้งขึ้นเป็นสำนักงานหรือแผนกบุคคลซึ่งออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาภายในกรอบการทำงานของการลงทะเบียน กิจกรรมของหน่วยงานเหล่านี้มีลักษณะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชามาโดยตลอด
ต่อมาด้วยการพัฒนาแนวปฏิบัติการบริหารงานบุคคลในองค์กรจึงได้มีการจัดตั้งบริการบุคลากรขึ้นซึ่งอยู่ในสังกัดรองผู้อำนวยการขององค์กรด้านบุคลากร ในกรณีนี้ ฝ่ายบริการบุคลากรได้รวมแผนกต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับประเด็นต่างๆ ไว้แล้ว:

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล - เพื่อดำเนินการฟังก์ชั่นการลงทะเบียน

กรมฝึกอบรมบุคลากรและการศึกษา - เพื่อการปฏิบัติหน้าที่ขององค์กร

· แผนกวิจัย (ห้องปฏิบัติการทางสังคม-จิตวิทยา ไม่ใช่สำนัก ฯลฯ) - สำหรับการดำเนินการตามฟังก์ชันการวิเคราะห์

โครงสร้างการบริการบุคลากรแบบแยกสาขาทำให้สามารถแก้ไขงานได้หลายอย่าง อย่างไรก็ตาม ในระบบการจัดการแบบดั้งเดิม กิจกรรมการบริการบุคลากรส่วนใหญ่ถูกจำกัดเนื่องจากปัญหาบางอย่างที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาการทำงานกับบุคลากรได้รับการแก้ไขแล้ว โดยผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ ที่ทำงานด้านบริการอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แผนกแรงงานและค่าจ้างอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้านักเศรษฐศาสตร์ ซึ่งบ่อยครั้งแผนกนี้รวมสำนักงาน NOT ด้วย กรมคุ้มครองแรงงานอาจสังกัดหัวหน้าวิศวกรหรือหัวหน้านักเทคโนโลยีก็ได้ เนื่องจากเป็นหน่วยงานอิสระจึงจัดให้มีบริการรักษาความปลอดภัยมาโดยตลอด โดยทั่วไปแล้ว กิจกรรมของระบบการจัดการที่มุ่งเป้าไปที่พนักงานกลับกลายเป็นว่ามีการประสานงานไม่ดี

แนวคิดการจัดการที่ทันสมัยหมายถึงการปฏิบัติตามหน้าที่เชิงกลยุทธ์โดยการบริการบุคลากร สิ่งนี้เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อหน่วยบริการบุคลากรมีสถานะของเครื่องมือการบริหารในองค์กรและหัวหน้าหน่วยบริการนี้มีอิทธิพลต่อการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดในองค์กรภายใต้กรอบหน้าที่ของตน

การบริการบุคลากรทำหน้าที่เป็นลูกค้าภายในและผู้ปฏิบัติงานภายในภายใต้กรอบหน้าที่การทำงาน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานะขององค์กร ในฐานะผู้ดำเนินการ ฝ่ายบริการบุคลากรจะสร้างกิจกรรมตามงานที่ระบบการจัดการกำหนดไว้ (หัวหน้าองค์กร) ในกรณีที่การบริการบุคลากรมีสถานะองค์กรต่ำก็ไม่สามารถแก้ไขงานเหล่านี้ได้ ในสถานการณ์ที่สถานะของบริการอยู่ในระดับสูง บริการนั้นอยู่ในระดับการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยสามารถ:

1. ปรับเปลี่ยนการกำหนดภารกิจการบริหารงานบุคคล

2. เป็นผู้ริเริ่มกิจกรรมต่างๆ และการพัฒนาโปรแกรมการบริหารงานบุคคล

3. ทำหน้าที่เป็นลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับการบริการการจัดการแผนก

สถานะสูงสุดของการบริการบุคลากรได้รับการยืนยันจากข้อเท็จจริงที่ว่าเธอเป็นผู้เป็นลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับระบบการจัดการอื่น ๆ ขององค์กรและกำหนดให้มีหน้าที่ในการพัฒนาโครงการต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริการบริหารงานบุคคลทำหน้าที่เป็นผู้ริเริ่มกำหนดภารกิจขององค์กรเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร

บทที่ 3 กระบวนการบุคลากรในองค์กร

การปรับตัวของพนักงาน

การปรับตัวของบุคลากรเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนในการค้นหาและกำหนดรูปแบบการติดต่อระหว่างลักษณะของพนักงานและความต้องการของสภาพแวดล้อมขององค์กรโดยเฉพาะ กระบวนการปรับตัวประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงสองด้าน:

1. การปรับพนักงานขององค์กรให้เข้ากับข้อกำหนดที่ใช้กับงานและพฤติกรรมของพวกเขา

2. การปรับสภาพแวดล้อมองค์กรให้เข้ากับลักษณะของพนักงานเพื่อให้เกิดความสะดวกสบายในกระบวนการกิจกรรมภายในองค์กร

ตามกฎแล้วกระบวนการปรับตัวถือเป็นด้านเดียวเท่านั้น - การปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับคุณลักษณะขององค์กร

กระบวนการปรับตัวเกิดขึ้นในองค์กรอย่างต่อเนื่องเนื่องจากเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ทั้งในองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากร และในระบบกิจกรรมขององค์กร

การปรับตัวขององค์กรมีหลายกลุ่มและการปรับตัวหลายประเภทตามงานการปรับตัว:

1. การปรับตัวทางสังคม - การปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของสภาพแวดล้อมทางสังคม การปรับตัวประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับผู้ที่มาทำงานครั้งแรกหลังจากสำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาหรือหลังจากหยุดงานเป็นเวลานาน ในกรณีนี้ ข้อกำหนดเบื้องต้นเป็นเรื่องยากสำหรับผู้ดัดแปลง ซึ่งสามารถเข้าใจได้และนำไปปฏิบัติได้ง่ายสำหรับพนักงานที่เหลือ (กฎข้อบังคับด้านแรงงานภายใน หน้าที่งาน) ความจำเป็นในการปรับตัวทางสังคมทำให้องค์กรกลายเป็นสถาบันทางสังคมพิเศษที่มีส่วนร่วมในกระบวนการขัดเกลาทางสังคมของผู้ใหญ่ กลไกของการปรับตัวทางสังคมคือการสอนทางสังคม

2. การปรับตัวทางวิชาชีพ - การปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของวิชาชีพ การปรับตัวประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับผู้ที่เริ่มกิจกรรมทางวิชาชีพเป็นครั้งแรกภายในกรอบของวิชาชีพเฉพาะอย่างแม่นยำ เหล่านี้อาจเป็นผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาที่ไม่มีประสบการณ์วิชาชีพหรือพนักงานขององค์กรที่ผ่านการฝึกอบรมวิชาชีพแล้ว ตัวเลือกการปรับตัวนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเทคนิคและเทคโนโลยีระดับมืออาชีพอย่างค่อยเป็นค่อยไป และการขยายงานที่ก้าวหน้าซึ่งพนักงานคนใดคนหนึ่งสามารถแก้ไขได้ กลไกของการปรับตัวทางวิชาชีพคือการให้คำปรึกษาอย่างมืออาชีพและการฝึกอบรมภายในองค์กร

3. การปรับตัวงาน - การปรับตัวของพนักงานให้ตรงตามความต้องการของตำแหน่งเฉพาะ การปรับเปลี่ยนงานส่งผลต่อพนักงานทุกคนที่เปลี่ยนสถานะในองค์กร ผู้ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งและบุคคลที่มีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งอย่างมีนัยสำคัญจะทำหน้าที่เป็นผู้ดัดแปลง ไม่ว่าในกรณีใด ไม่เพียงแต่ลักษณะของกิจกรรมจะเปลี่ยนไป แต่ยังรวมถึงวิธีการที่พนักงานแก้ไขงานด้วย ตัวเลือกที่ยากที่สุดสำหรับการปรับเปลี่ยนงานคือเมื่อสถานะของตำแหน่งงานลดลง และเมื่อตำแหน่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในหน่วยงานเดียวกัน ในทั้งสองกรณี พนักงานพยายามใช้กลไกและวิธีการประหารชีวิตซึ่งเขาคุ้นเคยในสถานะทางการก่อนหน้านี้ กลไกการปรับงานคือการให้คำปรึกษารายบุคคล

4. การปรับตัวในองค์กร - การปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับข้อกำหนดใหม่ การปรับตัวประเภทนี้เป็นลักษณะเฉพาะของพนักงานที่โอนย้ายจากองค์กรอื่นมายังองค์กร ในกรณีที่ไม่มีปัญหากับการปรับตัวทางวิชาชีพและงาน ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรยังคงต้องการการเปลี่ยนแปลงบางอย่างจากพวกเขา การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกี่ยวข้องกับวิธีการปฏิบัติงาน คำแนะนำ และลักษณะของการสื่อสารเป็นหลัก ตามกฎแล้ว องค์กรต่างๆ ไม่มีกลไกพิเศษในการควบคุมการปรับตัวขององค์กร โดยส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ ดังนั้นจึงอาจใช้เวลานานถึงสองปี การปรับตัวในองค์กรยังส่งผลต่อพนักงานกลุ่มอื่นในองค์กรในกรณีที่คาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ในกรณีนี้ พนักงานทุกคนในองค์กรจะต้องเข้าใจหลักการของวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน กระบวนการปรับตัวขององค์กรขนาดใหญ่ยังต้องมีกลไกพิเศษ - การฝึกอบรมความพร้อมด้านนวัตกรรม

เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการปรับตัวของพนักงานสามารถจัดการได้ ไม่ยืดเยื้อไปตามกาลเวลา และไม่ลดผลิตภาพแรงงาน การบริการบุคลากรขององค์กรจึงพัฒนาโปรแกรมการปรับตัวพิเศษที่เน้นกลุ่มการปรับตัวต่างๆ การมีโปรแกรมดังกล่าวช่วยให้สามารถจัดทำแผนสำหรับการปรับตัวแต่ละรายการคำนวณระยะเวลาและต้นทุนได้หากจำเป็น สถานการณ์การปรับตัวของแต่ละคนขึ้นอยู่กับประเภทของการปรับตัวที่เกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคน ศักยภาพส่วนบุคคลและอาชีพของเขาคืออะไร ลักษณะเฉพาะของตำแหน่งของเขา จะมีการเสนอระบบมาตรการการปรับตัวแบบกลุ่มหรือรายบุคคล ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเหล่านี้ กิจกรรมกลุ่มมีดังนี้:

·การสัมมนาเกี่ยวกับคำถามแยกของการจัดกิจกรรม

การฝึกอบรมเทคนิคและกฎพื้นฐานด้วยระบบสินเชื่อ (ความปลอดภัย กฎระเบียบแรงงานภายใน)

สัมภาษณ์ตัวแทนของแต่ละแผนก

· สัมมนา-ฝึกอบรมภายใต้คำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

มาตรการการปรับตัวส่วนบุคคลจะแสดงโดยระบบการปรึกษาหารือเป็นรายบุคคลและการซักถามผู้ปรับตัวในประเด็นหลักของกิจกรรมเป็นประจำ การตั้งคำถามช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้:

ประเมินประสิทธิผลของการปรับตัว

กำหนดโซนของความไม่พอใจ

สร้างระบบตอบรับ

แนวทางการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่ามาตรการปรับตัวที่มีประสิทธิผลสูงสุดคือการสัมมนาเป็นประจำสำหรับพนักงานกลุ่มต่างๆ หากพนักงานเข้าร่วมสัมมนาที่มีองค์ประกอบต่างกัน กระบวนการปรับตัวของเขาก็จะน้อยลง

พลวัตของอาชีพ

อาชีพเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นกับบุคคลในกิจกรรมทางวิชาชีพของเขา อาชีพมักเกี่ยวข้องกับพลวัตของสถานะของบุคคลในฐานะพนักงาน ในฐานะมืออาชีพ และในฐานะบุคคล เนื่องจากอาชีพเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงในหลายสถานะ ทัศนคติที่มีต่อสิ่งใดๆ ก็ได้ การประเมินจึงมีองค์ประกอบที่เป็นอัตนัยที่เด่นชัด

เมื่อวิเคราะห์อาชีพ มีสองสายพันธุ์ที่แตกต่างกันอย่างแรกคือ: อาชีพที่เป็นไปได้และอาชีพที่แท้จริง อาชีพที่เป็นไปได้คือระบบโอกาสที่มีอยู่อย่างเป็นกลางสำหรับบุคคลหรือกลุ่มบุคคลโดยเฉพาะ อาชีพที่แท้จริงเป็นผลมาจากเส้นทางอาชีพที่เดินทาง ระหว่างอาชีพที่มีศักยภาพและอาชีพที่แท้จริง มีกระบวนการทางอาชีพที่มีหลายประเภทและรูปแบบ การจำแนกอาชีพขึ้นอยู่กับพื้นฐานการจำแนกประเภท:

1. เอกลักษณ์ - เกณฑ์นี้ช่วยให้คุณแยกแยะระหว่างอาชีพทั่วไปและอาชีพที่มีเอกลักษณ์

2. Localization (สถานที่ของกระบวนการอาชีพ) - อาชีพภายในองค์กรและนอกองค์กร

3. Dynamics - อาชีพที่รวดเร็ว วางแผน และช้า

5. ตัวละคร - อาชีพแนวตั้งแนวนอนแนวทแยง

ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดในกระบวนการบริหารจัดการอาชีพคือความจำเป็นในการรวมแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคลและความสามารถขององค์กรหนึ่งๆ

อาชีพโดยทั่วไปของแต่ละคนมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างของสถาบันทางสังคมและมีลักษณะดังนี้:

1. ขั้นตอนเบื้องต้น (อายุไม่เกิน 25 ปี) การเลือกสาขาเริ่มต้นของกิจกรรม, การฝึกอบรม, การทดสอบมืออาชีพครั้งแรก

2. การก่อตัว (สูงสุด 30 ปี) - การเรียนรู้วิชาชีพ, การก่อตัวของระดับการเรียกร้องทางวิชาชีพ;

3. การเลื่อนตำแหน่ง (อายุไม่เกิน 45 ปี) - การดำเนินการเรียกร้องทางวิชาชีพ

4. Acme (อายุไม่เกิน 60 ปี) - ความสำเร็จของจุดสูงสุดที่มีความหมาย

5. ความสมบูรณ์ - ภาระทางวิชาชีพลดลงทีละน้อยการเปลี่ยนไปใช้รูปแบบการจ้างงานพิเศษ

มืออาชีพแต่ละคนในกระบวนการเคลื่อนไหวอาชีพต้องผ่านการพัฒนาทางวิชาชีพหลายขั้นตอน:

1. Optant - การเลือกอาชีพหรืออาชีพเก็งกำไร

2. Adept - การทดสอบทางวิชาชีพทางอ้อม (เช่น ในกระบวนการรับการศึกษา)

3. Adaptant - การทดสอบระดับมืออาชีพโดยตรงความพยายามที่จะเชี่ยวชาญวิชาชีพอย่างแท้จริง

4. ภายใน - มืออาชีพในระดับมืออาชีพหลัก

5. ปริญญาโท - มืออาชีพในระดับมืออาชีพระดับสูง

อาชีพภายในองค์กรของผู้เชี่ยวชาญไม่เพียงแต่เชื่อมโยงกับลักษณะเฉพาะของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเงื่อนไขภายในองค์กรของพลวัตทางอาชีพด้วย ประการแรก เนื่องจากปัจจัยภายในองค์กรคือ:

1. จุดสูงสุดของอาชีพคือตำแหน่งสูงสุดในองค์กรที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสามารถดำรงตำแหน่งได้

2. ความยาวอาชีพ - จำนวนก้าวของอาชีพจากต่ำสุดไปยังจุดสูงสุด

3. ระดับความคล่องตัวของผู้เชี่ยวชาญ - อัตราส่วนของการเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กรและการจากไปของผู้เชี่ยวชาญจากองค์กร

ปัจจัยเหล่านี้เป็นตัวกำหนดระดับข้อจำกัดด้านอาชีพขององค์กร สำหรับมืออาชีพบางคน อาชีพในองค์กรอาจมีอนาคตสดใส สำหรับคนอื่นๆ อาจไม่เป็นเช่นนั้น ดังนั้นการปฐมนิเทศผู้เชี่ยวชาญทุกคนให้เข้ากับอาชีพภายในองค์กรจึงไม่มีประสิทธิภาพ เมื่อสร้างแผนอาชีพส่วนบุคคล จำเป็นต้องคำนึงถึง:

1. ศักยภาพของพนักงานตามตำแหน่งขององค์กร

2. ความภักดีของพนักงานและระดับความคล่องตัวในวิชาชีพของเขา

3. ความเต็มใจขององค์กรที่จะรับภาระค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานใหม่เพื่อเพิ่มช่วงอาชีพของเขา

เนื่องจากอาชีพของแต่ละบุคคลในองค์กรขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ จึงไม่สามารถวางแผนได้อย่างแม่นยำ บริการด้านการบริหารงานบุคคลจะรวมอยู่ในกระบวนการอาชีพเฉพาะที่จุดเปลี่ยนเท่านั้นเมื่อจำเป็นต้องประเมินโอกาสในการตัดสินใจด้านบุคลากรบางอย่าง เทคโนโลยีหลักของการทำงานของบริการบริหารงานบุคคลในการจัดการกระบวนการอาชีพคือการก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร

กลุ่มผู้มีความสามารถคือกลุ่มผู้สมัครสำหรับตำแหน่งในระดับหนึ่งที่ได้รับการประเมินและพบว่ามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งนี้ องค์กรต่างๆ จัดตั้งกองสำรองบุคลากรนอกองค์กรและภายในองค์กร สำรองบุคลากรที่ไม่ใช่องค์กร - กลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการทำงานในองค์กรซึ่งปัจจุบันไม่มีตำแหน่งงานว่าง สามารถเชิญพวกเขาเข้าสู่องค์กรได้เมื่อตำแหน่งที่เกี่ยวข้องว่างลง

การสำรองบุคลากรภายในองค์กร - กลุ่มพนักงานขององค์กรที่แสดงความพร้อมสำหรับตำแหน่งในระดับที่สูงกว่าตามผลการรับรองหรือขั้นตอนการประเมินอื่น ๆ

การมีกำลังสำรองและกิจกรรมที่มุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้มีส่วนช่วยปรับปรุงกระบวนการอาชีพในองค์กร

ความขัดแย้งในองค์กร

งานภายในกรอบวินัยที่เป็นอิสระ - ความขัดแย้งวิทยาอุทิศให้กับการศึกษาความขัดแย้ง จากมุมมองของปัญหาการบริหารงานบุคคลประเด็นหลักในการศึกษาข้อขัดแย้งประการแรกคือคุณสมบัติของความขัดแย้งซึ่งทำให้สามารถค้นหาผู้เข้าร่วมสาเหตุของการเกิดขึ้นและด้วยเหตุนี้ แวดวงบุคคลที่ควรมีส่วนร่วมในการแก้ไขข้อขัดแย้ง

โดยไม่คำนึงถึงมุมมองเกี่ยวกับความขัดแย้งผู้เชี่ยวชาญทุกคนแยกแยะลักษณะสามประการในนั้น:

1. การปรากฏตัวของความขัดแย้ง (เนื้อหาของความขัดแย้ง)

2. การปรากฏตัวของฝ่ายตรงข้าม (หัวข้อของความขัดแย้ง)

3. การปรากฏตัวของอารมณ์เชิงลบที่รุนแรง (พื้นหลังความขัดแย้ง)

ผู้เชี่ยวชาญแยกแยะแนวทางนิยามความขัดแย้งได้สองแนวทาง:

1. ความขัดแย้งเป็นการปะทะกัน

2.ความขัดแย้งเป็นระบบความสัมพันธ์

สิ่งที่มักเรียกว่าความขัดแย้ง (การกระทำของทั้งสองฝ่ายที่เปิดให้มีการสังเกตจากภายนอก) อาจเป็นได้ทั้งวิธีการแสดงความขัดแย้ง (การชี้แจงจุดยืนที่ซ่อนอยู่ในขณะนี้) และวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง (การกระทำที่แข็งขันซึ่งมุ่งเป้าไปที่การลบล้างสิ่งที่ชัดเจน ความขัดแย้ง).

โครงสร้างของข้อขัดแย้งถูกกำหนดโดยองค์ประกอบเนื้อหาต่อไปนี้:

1. เหตุการณ์ - เหตุผลที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งตระหนักถึงข้อเท็จจริงของความขัดแย้งและ / หรือเริ่มดำเนินการกับอีกฝ่ายหนึ่ง

2. สถานการณ์ความขัดแย้ง - การพัฒนาความขัดแย้งในพื้นที่และเวลาโดยเฉพาะ

3. เรื่องของความขัดแย้ง - ผู้เข้าร่วมในการโต้ตอบกับความขัดแย้ง

4. เรื่องของความขัดแย้ง - ผลประโยชน์ที่เข้ามาขัดแย้ง

ความขัดแย้งในองค์กรถือเป็นเรื่องพิเศษที่ต้องพิจารณา ความจริงก็คือเนื้อหาที่แท้จริงของความขัดแย้งสามารถถูกซ่อนได้โดยการกระทำของปัจจัยหลายอย่างที่ขัดขวางไม่ให้คุณมองเห็นแก่นแท้ของความขัดแย้งและแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว

ความขัดแย้งในองค์กรมีสองประเภท - เชิงองค์กรและส่วนบุคคล ความขัดแย้งในองค์กรมักเกิดจากปัญหาด้านการจัดการ การละเมิดความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างและหน้าที่ และข้อผิดพลาดด้านการบริหารจัดการอื่นๆ ความขัดแย้งส่วนบุคคลเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของคนใดคนหนึ่ง ลักษณะของพวกเขาจะได้รับอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญจากลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล เช่น ระดับของอารมณ์ ความอดทน ฯลฯ เนื่องจากกิจกรรมในองค์กรดำเนินการโดยบุคคลเฉพาะที่รวมตัวกันเป็นกลุ่ม จึงง่ายกว่าที่จะกำหนดความขัดแย้งใด ๆ ว่าเป็นระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่ม จึงเป็นการยากที่จะเห็นธรรมชาติขององค์กร

ตามเนื้อผ้า ในทางความขัดแย้ง ความขัดแย้งประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. Intrapersonal - ความขัดแย้งระหว่างด้านต่าง ๆ ของบุคลิกภาพเดียวการต่อสู้เพื่อแรงจูงใจ

2. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล - ความขัดแย้งของคนสองคนที่มีมุมมอง รสนิยม ทัศนคติ นิสัย ระบบการประเมินผลแตกต่างกันอย่างมาก

3. กลุ่มภายใน - ความขัดแย้งระหว่างคนที่อยู่ในกลุ่มเดียวกันที่ไม่ต้องการจากไป แต่ไม่สามารถทำกิจกรรมร่วมกันในความสัมพันธ์เดียวกันต่อไปได้

4. Intergroup - ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มระหว่างกิจกรรมอิสระส่วนใหญ่เพื่อสิทธิในการควบคุมกระบวนการเฉพาะ

ในองค์กร ความขัดแย้งประเภทนี้มีการนำเสนออย่างกว้างขวาง แต่เนื้อหาไม่สอดคล้องกับรูปแบบของการไหลเสมอไป

ประการแรกความขัดแย้งในองค์กรมีทิศทางที่แน่นอน ความขัดแย้งในแนวดิ่งเป็นการปะทะกันของพนักงานที่มีระดับการจัดการต่างกัน เกิดจากการไร้ความสามารถ มุมมองที่แคบ ขาดการพิจารณาปัจจัยที่เป็นวัตถุประสงค์ สิ่งเหล่านี้เป็นความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน สามารถแก้ไขได้ด้วยการเจรจาเท่านั้น ความขัดแย้งในแนวนอน - ความขัดแย้งระหว่างวิชาในระดับการจัดการเดียวกัน: ระหว่างพนักงานในหน่วยงานเดียวกันหรือระหว่างหน่วยงานใกล้เคียง สาเหตุของความขัดแย้งดังกล่าวเป็นการละเมิดความสัมพันธ์ของฟังก์ชันซึ่งก่อให้เกิดการทำซ้ำ (การแข่งขัน) หรือสุญญากาศเชิงหน้าที่ การแก้ไขข้อขัดแย้งดังกล่าวจำเป็นต้องมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
ประการที่สอง ความขัดแย้งในองค์กรแตกต่างกันในเรื่องของข้อพิพาท ด้วยเหตุนี้จึงมีข้อกำหนด วิธีการดำเนินการ วิธีการดำเนินการ รูปแบบการควบคุม

ประการที่สาม ความขัดแย้งในองค์กรแตกต่างกันในระดับของการสำแดง ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่นั้นแสดงออกมาในความจริงที่ว่าเนื้อหานั้นถูกพนักงานสัมผัสแล้ว แต่ยังไม่ถูกมองว่าเป็นความขัดแย้ง ผู้คนจะทำงานได้ยาก มีความเครียดและหงุดหงิดมากเกินไป ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเองจะแสดงออกมาในความจริงที่ว่าพนักงานบางคนตระหนักถึงเนื้อหาของความขัดแย้ง แต่ทำหน้าที่เป็นโฆษกสำหรับความคิดเห็นของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ในกรณีนี้ ความขัดแย้งสามารถวินิจฉัยผิดพลาดได้ โดยเฉพาะในเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ความขัดแย้งที่สมบูรณ์นั้นปรากฏให้เห็นเป็นหลักในความจริงที่ว่าไม่เพียงแต่เรื่องของความขัดแย้งจะชัดเจนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดหัวข้อและวิธีการดำเนินการด้วย ด้วยงานที่มีความสามารถ ความขัดแย้งที่สมบูรณ์จะได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็วที่สุด เนื่องจากสามารถระบุลักษณะได้อย่างสมบูรณ์โดยใช้กระบวนการที่มีเหตุผล

ฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลมีส่วนร่วมในการแก้ไขข้อขัดแย้งขององค์กรในสองบทบาท: ในฐานะนักวินิจฉัยและในฐานะผู้สร้างขั้นตอนการระงับข้อพิพาท เมื่อวินิจฉัยความขัดแย้ง ควรคำนึงว่าท้ายที่สุดแล้ว ความขัดแย้งใดๆ ในองค์กรบ่งชี้ถึงความไม่เพียงพอของขั้นตอนการบริหารจัดการ แม้ว่าจริงๆ แล้วมันจะเป็นเพียงความขัดแย้งระหว่างบุคคลเท่านั้นก็ตาม โดยเฉพาะอย่างยิ่งอาจกลายเป็นว่าพารามิเตอร์ตัวใดตัวหนึ่งไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาในระหว่างการคัดเลือกบุคลากรหรือองค์กรละเมิดกฎเมื่อสร้างงาน
ในฐานะผู้เขียนขั้นตอนการระงับข้อขัดแย้ง (การแก้ไข) การบริการบริหารงานบุคคลควรดำเนินการตามหลักการดังต่อไปนี้

1. ความแม่นยำในการกำหนดหัวข้อและหัวข้อของความขัดแย้ง

2. การแปลความขัดแย้ง (ไม่สามารถยอมรับได้ในการขยายฐานและผู้เข้าร่วม)

3. การแก้ปัญหาข้อโต้แย้งอย่างค่อยเป็นค่อยไป

4. ความจำเป็นในการแก้ปัญหาขั้นสูงสุด มุ่งเน้นไปที่การกำจัดสาเหตุ ไม่ใช่การแก้ไขผลที่ตามมา

ไม่ว่าในกรณีใด ควรระลึกไว้ว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์เชิงบรรทัดฐาน เป็นไปไม่ได้ที่จะจินตนาการถึงปฏิสัมพันธ์ที่แท้จริงของผู้คนโดยปราศจากความขัดแย้งและข้อพิพาท ความขัดแย้งนั้นไม่ใช่เชิงลบ แต่ผลที่ตามมาในกรณีที่การตัดสินใจไม่เพียงพอเท่านั้นที่สามารถเป็นเชิงลบได้

ความมีประสิทธิผลของระบบการบริหารงานบุคคลส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความยืดหยุ่นขององค์กร เนื่องจากมีส่วนช่วยในการพัฒนาทรัพยากรองค์กรที่มีค่าที่สุด - มนุษย์ ความสำเร็จในด้านนี้ไม่สามารถรับประกันได้โดยการจัดสรรทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญเท่านั้น ซึ่งจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่ครอบคลุมสำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้มีประสิทธิผลอย่างแท้จริง กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแผนการพัฒนาธุรกิจทั่วทั้งบริษัท เนื่องจากในกรณีนี้เท่านั้นจึงจะสามารถตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณสมบัติของพนักงานสอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดในองค์กร

ตัวอย่างเช่น ในบริษัทตะวันตกหลายแห่ง แผนกทรัพยากรบุคคลจะประสานงานกลยุทธ์การพัฒนาพนักงานที่นำไปใช้ในระดับแผนกอิสระ และเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงในองค์กร ด้วยการบูรณาการที่ประสบความสำเร็จของกลยุทธ์การพัฒนาทั่วทั้งบริษัทและกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล บริษัทต่างๆ กำลังสร้างบรรยากาศองค์กรใหม่ที่มุ่งเน้นไปที่การให้บริการและการสนับสนุนซึ่งกันและกันในกลุ่ม

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการเชิงรุกของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลในสามด้านหลัก

ประการแรก, การคัดเลือกพนักงาน การตัดสินใจเกี่ยวกับการย้ายหรือยกเลิกสัญญาควรมุ่งเป้าไปที่การรับรองความสอดคล้องที่สมบูรณ์ที่สุดระหว่างความสามารถส่วนบุคคลของผู้เชี่ยวชาญและความซับซ้อนของงานที่ได้รับมอบหมายทั้งในปัจจุบันและในอนาคต การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลและผลงานนี้ควรได้รับการพิจารณาในเชิงพลวัต ผู้คนและลักษณะของกิจกรรมของพวกเขาเปลี่ยนไป ดังนั้นการสังเกตและวิเคราะห์แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวอย่างต่อเนื่องทำให้มีแนวทางที่สมเหตุสมผลมากขึ้นในการเลือกทางเลือกอาชีพที่เป็นไปได้และโปรแกรมการฝึกอบรมใหม่ที่จำเป็น

ประการที่สองการบริการบริหารงานบุคคลอาจมีอิทธิพลบางประการต่อ การก่อตัวของระบบงาน. เป็นที่ทราบกันดีว่าสามารถใช้ตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการจัดงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้ ในขณะเดียวกัน ในบางกรณีก็มีแรงจูงใจในระดับสูง และความพึงพอใจในงานก็ตามมาด้วย และในบางกรณีก็ในทางกลับกันด้วย บริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงสุดพยายามที่จะลดจำนวนระดับลำดับชั้นและข้อจำกัดของระบบราชการ เพื่อเพิ่มการควบคุมสภาพการทำงานในท้องถิ่นให้สูงสุด เพื่อให้ตลาดแรงงานภายในบริษัทพัฒนาอย่างมีพลวัต ควรสร้างระบบองค์กรบูรณาการเพื่อกระตุ้นบทบาททางวิชาชีพ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสามารถนำเสนอโซลูชั่นทั้งในการออกแบบงานและกิจกรรม และเมื่อหารือเกี่ยวกับกลไกองค์กรสำหรับการแบ่งงานและการประสานงานในแนวตั้งและแนวนอน ควรสังเกตว่าขณะนี้ในหลาย บริษัท สถานะของพนักงานในบริการการบริหารงานบุคคลไม่อนุญาตให้พวกเขาปฏิบัติหน้าที่ตามที่พิจารณาได้สำเร็จ แต่ใน บริษัท ที่มีประสิทธิภาพมีโอกาสดังกล่าวอยู่แล้ว

ที่สามพนักงานบริการนี้ทั้งทางตรงและทางอ้อม ความรับผิดชอบต่อประสิทธิผลของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ. ความรับผิดชอบโดยตรงแสดงออกมาในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายคนงานจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง โดยให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้สมัคร และจัดการฝึกอบรมที่เหมาะสม การมุ่งเน้นเฉพาะในการเลื่อน "ขึ้น" ทำให้ระบบการบริหารงานบุคคลมีความเข้มงวดโดยไม่จำเป็นและจำกัดขีดความสามารถของระบบ ความยืดหยุ่นที่ยอดเยี่ยมมาจากการผสมผสานระหว่างการเคลื่อนไหวในแนวนอนและแนวตั้ง ซึ่งใช้ในบริษัทขั้นสูงหลายแห่ง ความรับผิดชอบทางอ้อมของการบริการบริหารงานบุคคลคือต้องนำเนื้อหาของนโยบายบุคลากรขององค์กรไปยังผู้จัดการสายงานทุกคนที่รับผิดชอบในการคัดเลือกและเคลื่อนย้ายบุคลากรในแผนกของตน ผู้จัดการทุกระดับ ผู้เชี่ยวชาญ และคนงานทั่วไปควรได้รับข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มการพัฒนาด้านวิชาชีพและความต้องการคุณสมบัติขององค์กร

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกนั้นอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าการก่อตัวของบริการการบริหารงานบุคคลนั้นได้รับอิทธิพลอย่างมากจากกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงเวลาที่กำหนดของกิจกรรม

ปัจจุบันบริการด้านการบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในบริการสำคัญในโครงสร้างองค์กรขององค์กรซึ่งเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเป้าหมาย หน้าที่ กระบวนการจัดการ งานของผู้จัดการฝ่ายบุคคล และการกระจายอำนาจระหว่างกัน ภายในกรอบของโครงสร้างนี้ กระบวนการจัดการทั้งหมดจะเกิดขึ้น (การเคลื่อนไหวของกระแสข้อมูลและการยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการ) ซึ่งผู้จัดการทุกระดับ หมวดหมู่ และความเชี่ยวชาญเฉพาะทางวิชาชีพมีส่วนร่วม

โครงสร้างนี้คล้ายกับกรอบของการสร้างระบบองค์กรที่สร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นภายในนั้นจะดำเนินการได้ทันเวลาและมีคุณภาพสูง จึงต้องให้ความสนใจในการตัดสินใจสร้างบริการการบริหารงานบุคคล

ในทศวรรษที่ผ่านมา หลายประเทศได้เห็นการเปลี่ยนแปลงในบทบาทของการบริการทรัพยากรบุคคลในองค์กร ในรัสเซีย บทบาทและหน้าที่ของพวกเขากำลังเปลี่ยนแปลงไปโดยเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของเศรษฐกิจตลาดและการกำเนิดของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมใหม่

ในเรื่องนี้ความสนใจของผู้จัดการชาวรัสเซียในการปรับปรุงงานกับบุคลากรได้เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา อย่างไรก็ตาม จนถึงขณะนี้ ความคิดของหัวหน้าองค์กรจำนวนมากและแม้แต่หัวหน้าฝ่ายบริการการบริหารงานบุคคลก็ถูกพันธนาการด้วยทัศนคติแบบเหมารวมที่ทำให้เป็นเรื่องยากสำหรับแนวทางที่เป็นนวัตกรรมใหม่อย่างแท้จริงในการสร้างบริการบุคลากรที่มีคุณภาพ แข็งแกร่ง และมีอิทธิพล

วัตถุงาน- บริการบริหารงานบุคคล

สาขาวิชาที่ศึกษา- สถานที่และบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร

วัตถุประสงค์ของงานนี้- เพื่อศึกษาสถานที่และบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

1. ให้คำถามทั่วไปเกี่ยวกับการจัดบริการบริหารงานบุคคล

2. สำรวจความต้องการและความสำคัญของการบริการบริหารงานบุคคล

3. กำหนดบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลขององค์กร

4. วิเคราะห์บทบาทและสถานที่บริการบริหารงานบุคคลใน Alko-S LLC

วิธีการที่ใช้ในงานนี้ เชิงวิเคราะห์ เปรียบเทียบ โครงสร้าง-ฟังก์ชัน

1. รากฐานแนวคิดการจัดองค์กรบริการบริหารงานบุคคล

1.1. ประเด็นทั่วไปในการจัดบริการบริหารงานบุคคล

พิจารณาประเด็นต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลไกในการจัดบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร

เรากำลังตรวจสอบปัญหาในองค์กรเมื่อควรมีโครงสร้างพิเศษที่รับผิดชอบในการทำงานกับบุคลากร ความจริงก็คือในขั้นตอนแรกของการพัฒนาของ บริษัท ผู้จัดการสามารถทำหน้าที่ทำงานร่วมกับบุคลากรโดยใช้วิธีการชั่วคราว (เกี่ยวข้องกับ บริษัท ที่ปรึกษาการแลกเปลี่ยนแรงงานหน่วยงานจัดหางาน ฯลฯ เพื่อขอความช่วยเหลือ) ทฤษฎีตะวันตกกล่าวว่าผู้จัดการฝ่ายบุคคลคนแรก (PM - ผู้จัดการ) ควรปรากฏเมื่อจำนวนขององค์กรถึง 100 - 150 คนและหน่วยเฉพาะทาง - ระดับ 200 - 500 คน ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กร ในเวลาเดียวกัน ขอแนะนำให้มี PM 1 คน - ผู้จัดการโดยเฉลี่ยสำหรับพนักงาน 100 - 300 คน

ตัวอย่างคือโครงการของมอสโก-แมคโดนัลด์: ในระยะเริ่มแรก งานบุคลากร ที่นั่นเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการธุรกิจ เมื่อมีการก่อตั้งร้านอาหารหลายแห่ง จึงมีคณะกรรมการฝ่ายบริหารงานบุคคลเกิดขึ้น

ผู้เชี่ยวชาญของศูนย์บุคลากรรัสเซียซึ่งได้รับการกล่าวถึงแล้ว แนะนำให้ลดมาตรฐานสำหรับจำนวนบุคลากร ณ เวลาที่บริการ PM ปรากฏ เมื่อเทียบกับมาตรฐานตะวันตก นอกจากนี้ ตามความเห็นของพวกเขา ควรมีน้อยกว่า 100 คนต่อผู้จัดการ UE หนึ่งคน คำแนะนำเหล่านี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ในรัสเซีย: ความล้าหลังของกลไกตลาดในพื้นที่แรงงาน, ภาระของปัญหาสังคมที่รุนแรงมากในประเทศของเรา, การขาดประเพณีขององค์กร - ทั้งหมดนี้ต้องให้ความสนใจกับ PM เพิ่มขึ้น กระบวนการในองค์กร

หากฝ่ายบริหารของ บริษัท ล่าช้าในการสร้างบริการ PM พิเศษและยังคงดำเนินการอย่างอิสระต่อไปองค์กรก็ขู่ว่าจะ "ล่มสลาย" เนื่องจากองค์ประกอบขององค์กรมีความหลากหลายเกินกว่าจะกำหนดนโยบายบุคลากรแบบครบวงจร เหตุผลก็คือ ในประเทศของเรา ปัจจัยกำหนดในการจ้างงานคือความสัมพันธ์ทางครอบครัวหรือมิตรภาพกับฝ่ายบริหาร ดังนั้นผู้คนที่แตกต่างกันจึงมาที่บริษัทโดยมีเป้าหมาย คำกล่าวอ้าง และความทะเยอทะยานของตนเอง ในสถานการณ์เช่นนี้ ทีมงานที่มีความคิดเหมือนกันจะกลายเป็นกลุ่มอสัณฐาน ซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทได้

แม้ว่าแนวคิดของ "การบริหารงานบุคคล" จะหายไปในการปฏิบัติงานของการจัดการของรัสเซียจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แต่ละองค์กรมีแผนกบุคคล (ซึ่งปัจจุบันเปลี่ยนชื่อเป็นบริการบริหารงานบุคคลในแบบตะวันตก) ซึ่งได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่ของ การจ้างและเลิกจ้างบุคลากรรวมถึงการจัดฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร อย่างไรก็ตามและเป็นที่รู้จักกันดีว่าบทบาทของแผนกบุคคลในการจัดการของ บริษัท นั้นไม่มีนัยสำคัญและงานด้านการบริหารงานบุคคลส่วนใหญ่ได้ดำเนินการ (และยังคงดำเนินการตามที่แสดงการศึกษาทางสังคมวิทยา) โดยตรงจากหัวหน้า หน่วย. เพื่อให้เข้าใจว่าทำไม CMS จึงครองตำแหน่งดังกล่าวในองค์กร ให้พิจารณาแผนภาพโครงสร้างองค์กรปัจจุบันของบริษัท

ดังที่เห็นได้จากแผนภาพ โครงสร้างแผนกบุคคล (หรือ PMS) ถูกตัดการเชื่อมต่อจากแผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย หน่วยงานขององค์กรแรงงานและค่าจ้าง ฝ่ายกฎหมายและหน่วยงานอื่น ๆ ที่ทำหน้าที่เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารงานบุคคลในองค์กร แผนกเหล่านี้ไม่อยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าฝ่ายบริการ PM ดังนั้นฝ่ายบุคคลจึงไม่ใช่ทั้งระเบียบวิธีหรือข้อมูลหรือศูนย์ประสานงานนโยบายบุคลากรในบริษัท

สิ่งนี้บ่งบอกถึงปัญหาหลักของ EMS ของรัสเซีย: การมีสถานะองค์กรต่ำในการจัดการภายในบริษัท พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและการตัดสินใจที่สำคัญอื่นๆ ดังนั้นแผนกทรัพยากรบุคคลจึงไม่ทำงานหลายอย่างให้กับ PM

ให้ฉันอธิบายสถานการณ์นี้ด้วยตัวอย่าง ดังที่ได้กล่าวไปแล้วว่าหน้าที่หลักของฝ่ายบุคคล (HRD) คือการคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลควรสามารถเลือกสิ่งที่คุ้มค่าที่สุดได้ คุณจำเป็นต้องรู้วิธี ควรทำ (ขั้นตอน) อย่างไร ส่งเสริม ฝึกอบรม ย้ายในภายหลัง แต่บริการ PM ไม่ควรดำเนินการโดยอัตโนมัติ แต่จำเป็นที่ขั้นตอนเหล่านี้ทั้งหมดจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร แม้ว่าบริการ PM จะไม่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กรโดยรวม แต่จะต้องมีบทบาทเป็นเอเจนซี่ - นายหน้า

ดังนั้น ตามข้อมูลของ IBS (หนึ่งในบริษัทรัสเซียแรกๆ ที่สร้าง CMS) จากประสบการณ์ของตนเอง ตัวเลือกในอุดมคติคือเมื่อ CMS มีสถานะที่สำคัญในลำดับชั้นขององค์กร แม้ว่าจะไม่มีสิทธิ์ก็ตาม ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดยตรงในหน่วยงานอื่น แต่มีสิทธิเสนอแนะในเรื่องทิศทางการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เพื่อเสริมสร้างอำนาจของ CMS จะดีกว่าเมื่อมีผู้ช่วยที่ใกล้ชิดที่สุดคนหนึ่งเป็นหัวหน้าเช่นรองประธาน:“ ในด้านหนึ่งทุกคนในองค์กรรู้จักเขาและไว้วางใจเขารวมถึงหัวหน้าด้วย ตนเองและในทางกลับกันเขารู้จักองค์กรจากภายใน

พิจารณาปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบริการ PM และผู้จัดการสายงาน (หัวหน้าแผนก) ทั้งผู้จัดการสายงานและเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลเป็นผู้นำในระดับใดระดับหนึ่งที่ได้รับอนุญาตให้นำเสนองานต่อผู้คนและรับรองการปฏิบัติงาน นี่คือความคล้ายคลึงกันของพวกเขา ความแตกต่างอยู่ที่ความจริงที่ว่าผู้จัดการสายงานได้รับความไว้วางใจให้บริหารจัดการแผนกหลัก (การผลิต ครัวเรือน ฯลฯ) และบริการ PM ได้รับอนุญาตให้ให้คำแนะนำและช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

ปัญหาคือผู้จัดการสายงานส่วนใหญ่ชอบที่จะแก้ไขปัญหาของตนเองกับบุคลากรผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาร้ายแรง เนื่องจากการเป็นมืออาชีพในสาขาแคบและไม่มีการฝึกอบรมพิเศษในด้านมนุษยสัมพันธ์ ผู้จัดการสายงานแต่ละคนจะแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรในวิธีที่เหมาะสมที่สุดในสถานการณ์ปัจจุบัน ซึ่งไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินการ นโยบายบุคลากรที่เป็นเอกภาพของบริษัท

ในเวลาเดียวกันงานของการจัดการองค์กรคือ "สร้างความมั่นใจในความร่วมมือของผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างเข้าใจถึงความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการบริการบุคลากรสำหรับการแก้ปัญหาร่วมกันของปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยแผนกเหล่านี้" - ข้อสรุปดังกล่าวจัดทำโดยผู้เข้าร่วมโต๊ะกลมที่อุทิศให้กับปัญหาของ PM ซึ่งจัดโดยหนังสือพิมพ์ “ Business Express ข้อสรุปนั้นถูกต้องชัดเจน แต่จะสร้างกลไกในการทำงานที่มีประสิทธิภาพเช่นนี้ได้อย่างไร?

หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการแบ่งความรับผิดชอบระหว่าง CMS และผู้จัดการสายงานเสนอโดย N. Mausov ในบทความ "การบริหารงานบุคคลเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการภายในบริษัท"

ในด้านการจ้างงาน (ซึ่งรวมถึงการสรรหา การคัดเลือก การว่าจ้าง ฯลฯ ของบุคลากร) ถือเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารสายงานในการกำหนดประเภทของพนักงานที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะอย่างแม่นยำ จากนั้นบริการ UE ก็มาถึงเบื้องหน้า ซึ่งพนักงานกำลังมองหาผู้สมัคร ดำเนินการสัมภาษณ์คัดเลือกและทดสอบ ผู้สมัครที่ดีที่สุดจะถูกส่งต่อไปยังผู้จัดการสายงานที่เหมาะสม ซึ่งผ่านกระบวนการคัดเลือก ตัดสินใจจ้างบุคคลเหล่านั้นซึ่งมีความเหมาะสมสำหรับการทำงานในงานเฉพาะในแง่ของศักยภาพและคุณสมบัติของพวกเขา

ในด้านการฝึกอบรม ผู้จัดการ CMS มีหน้าที่รับผิดชอบในการทำวิจัยเพื่อพัฒนาแผนงาน ทิศทางการฝึกอบรม และความต้องการที่ครอบคลุม การสร้างผู้ติดต่อภายนอก การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ความรับผิดชอบของเขายังรวมถึงการให้ความช่วยเหลือประธานบริษัทในการตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นของบริษัทโดยการพัฒนาและประสานงานโปรแกรมการฝึกอบรม ให้คำปรึกษาด้านการฝึกอบรมแผนกต่างๆ ของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาแนวคิดและผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ การกำหนดเป้าหมาย การจัดทำแผนการฝึกอบรมตามการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ล่าสุดในสาขาการศึกษา และในท้ายที่สุด ผู้จัดการจะได้รับเอกสารขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของระบบการฝึกอบรม

หาก PM - ผู้จัดการยุ่งอยู่กับการวางแผนดังกล่าว ผู้จัดการสายงานจะแก้ไขปัญหาการฝึกอบรมในระดับของเขา ความรับผิดชอบของผู้จัดการสายงานมีดังต่อไปนี้:

ระบุและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามความต้องการการฝึกอบรมของบุคคลที่ทำงานในหน่วย ปรึกษากับผู้จัดการ PM เกี่ยวกับการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมาย

ให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมบุคลากรมีส่วนร่วมในการพัฒนาโปรแกรมที่ออกแบบมาสำหรับบุคลากรประเภทต่างๆ

ตัดสินใจเลือกสาขาวิชาที่น่าศึกษามากที่สุดสำหรับหน่วยการเรียนรู้นี้

รูปแบบทั่วไปสำหรับการจัดโครงสร้างของบริการ UE ประกอบด้วย:

1. ภาคการศึกษาปัญหาบุคลากรและการวางแผนพัฒนาบุคลากร

2.สำนักประเมินบุคลากรและทำงานร่วมกับกองหนุน

3. ภาคการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ

4. ภาคการคัดเลือกวิชาชีพและการปฐมนิเทศวิชาชีพ

5. ภาคการฝึกอบรมคนงาน

6. ภาคองค์กรแรงงาน การพัฒนาระบบกระตุ้นการผลิตและติดตามสภาพการทำงาน

7. โปรแกรมภาคสังคม สิทธิประโยชน์

8. กลุ่มควบคุมการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน การโต้ตอบกับตัวแทนพนักงาน

9.ตู้เก็บเอกสารกลาง.

องค์ประกอบของแผนกบริการการบริหารงานบุคคลจะเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร: ในองค์กรขนาดเล็กแผนกหนึ่งสามารถทำหน้าที่ของหลายภาคส่วนและในองค์กรขนาดใหญ่หน้าที่ของแต่ละภาคส่วนตามกฎ ดำเนินการโดยแผนกแยกต่างหาก

ดังนั้นการบริการบริหารงานบุคคลจึงเป็นหน่วยโครงสร้างขององค์กรซึ่งมีเนื้อหา หน้าที่ โครงสร้าง และสถานะองค์กรเป็นของตัวเอง

1.2. ความจำเป็นและความสำคัญของการบริการบริหารงานบุคคล

การค้นหาทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับทิศทางบุคลากรให้เข้ากับความพยายามด้านแรงงานเข้มข้นทำให้เกิดปัญหาในการหันไปหาประสบการณ์ในต่างประเทศ

เมื่อพิจารณาถึงตัวชี้วัดขั้นสุดท้ายของการทำงานของเศรษฐกิจสหรัฐฯ และญี่ปุ่นที่แสดงต่อโลก ถือว่าถูกต้องตามกฎหมายที่จะสรุปว่าประสบการณ์นี้เต็มไปด้วยสิ่งล่อใจมากมาย อย่างไรก็ตาม จะมีประโยชน์ที่จะนำหน้าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในระบบการจัดการคนงานที่ได้รับการจัดตั้งขึ้นในประเทศเหล่านี้โดยการศึกษาและการประเมินผลที่ครอบคลุม

ขณะนี้ในประเทศของเรา บทบาทที่เพิ่มขึ้นของการบริการบุคลากรถูกกำหนดโดยสถานการณ์วัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:

1. ปัจจุบันเงื่อนไขในการพัฒนาบุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของการขาดแคลนทรัพยากรแรงงานตามกาลเวลาไปสู่การมีส่วนเกิน ทุนสำรองหลักคือการใช้บุคลากรอย่างดีที่สุด การกระจายงานที่เหมาะสมที่สุด การเพิ่มภาระให้กับสมาชิกแต่ละคนในทีม การลดจำนวนบุคลากรเป็นกลไกที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในระยะแรกของการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาด

2. การลดจำนวนพนักงานควรได้รับการชดเชยด้วยความเข้มข้นของแรงงานที่มากขึ้นและด้วยเหตุนี้คุณสมบัติของพนักงานจึงสูงขึ้น ทั้งนี้ ความรับผิดชอบในการให้บริการบุคลากรมีเพิ่มมากขึ้นในการเลือกทิศทางการเติบโตคุณสมบัติของพนักงาน เพิ่มประสิทธิภาพรูปแบบการฝึกอบรมและกระตุ้นการทำงาน

3. การดำเนินการตามนโยบายการปรับโครงสร้างบุคลากรส่งผลให้มีการขยายหน้าที่การทำงานของพนักงานในการให้บริการด้านบุคลากร เพิ่มความเป็นอิสระในการแก้ไขปัญหาด้านบุคลากร

ปัจจุบัน การบริการด้านบุคลากรไม่เป็นไปตามข้อกำหนดใหม่ของนโยบายด้านบุคลากร กิจกรรมของพวกเขาจำกัดอยู่ที่การแก้ปัญหาการจ้างงานและการเลิกจ้างพนักงานเป็นหลัก การประมวลผลเอกสารด้านบุคลากร วิสาหกิจยังขาดระบบการทำงานที่เป็นหนึ่งเดียวกับบุคลากร โดยหลักแล้วคือระบบการศึกษาความสามารถและความโน้มเอียงตามหลักวิทยาศาสตร์ การส่งเสริมวิชาชีพและเป็นทางการของพนักงานตามธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคล โครงสร้างการบริการบุคลากรองค์ประกอบเชิงคุณภาพและระดับค่าตอบแทนของพนักงานไม่สอดคล้องกับภารกิจในการดำเนินนโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่ ในทางปฏิบัติไม่มีการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในการทำงานด้านการบริการบุคลากรในประเทศ

การสำรวจองค์ประกอบเชิงคุณภาพของพนักงานในการให้บริการบุคลากรขององค์กรและองค์กรในอุตสาหกรรมและการก่อสร้างพบว่า 0.3% ของจำนวนพนักงานทั้งหมดถูกจ้างงานในอุตสาหกรรมในหน่วยเหล่านี้และ 0.5% ในการก่อสร้าง ในขณะเดียวกันจำนวนพนักงานในการให้บริการด้านบุคลากรไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานในองค์กรและองค์กรเสมอไป โดยทั่วไปแล้ว จำนวนพนักงานที่น้อยที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกและการจัดวางบุคลากรต่อองค์กร กลับกลายเป็นว่าอยู่ในระบบการบริการผู้บริโภคสำหรับประชากรและในศูนย์อุตสาหกรรมเกษตร - 1 คนต่อคน

เมื่อพิจารณาถึงระดับการศึกษาของพนักงานบริการบุคลากรพบว่าในอุตสาหกรรมและการก่อสร้างมีเพียง 26% เท่านั้นที่มีการศึกษาระดับสูง และ 28% ไม่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงหรือระดับมัธยมศึกษา ในเวลาเดียวกันที่สถานประกอบการของกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรอุตสาหกรรมท้องถิ่นและบริการผู้บริโภคนั้น แนวทางปฏิบัติคิดเป็นสัดส่วนมากถึง 35% พนักงานส่วนใหญ่เป็นผู้ปฏิบัติงานที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมในสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงหรือมัธยมศึกษา ตัวเลขนี้คือ 88% ในบรรดาหัวหน้าฝ่ายบริการบุคคลและรอง สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยก็กำลังพัฒนาตามองค์ประกอบอายุของการบริการบุคลากร ปัจจุบัน พนักงานทุกคนที่ห้าในอุตสาหกรรมและหนึ่งในสี่ในงานก่อสร้างจะเข้าสู่หรือเข้าสู่วัยเกษียณในอีกห้าปีข้างหน้า สถานการณ์นี้บ่งบอกถึงการต่ออายุที่ช้าและการไหลเข้าของคนงานรุ่นเยาว์เข้าสู่หน่วยเหล่านี้ไม่เพียงพอ

การปรับโครงสร้างของกิจกรรมการบริการบุคลากรควรดำเนินการในทิศทางต่อไปนี้:

สร้างความมั่นใจในการแก้ปัญหาที่ครอบคลุมสำหรับปัญหาการพัฒนาที่มีคุณภาพสูงและการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพโดยอาศัยการจัดการองค์ประกอบทั้งหมดของปัจจัยมนุษย์: ตั้งแต่การฝึกอบรมแรงงานและการแนะแนวอาชีพสำหรับคนหนุ่มสาวไปจนถึงการดูแลทหารผ่านศึกด้านแรงงาน

การแนะนำวิธีการค้นหาและการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมายอย่างกว้างขวางสำหรับคนงานที่จำเป็นสำหรับองค์กรและอุตสาหกรรม สัญญากับสถาบันการศึกษาควรเป็นรูปแบบหลักในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญและแรงงานที่มีทักษะที่จำเป็นสำหรับองค์กร การฝึกอบรมขั้นสูงของคนงานและผู้เชี่ยวชาญสำหรับการพัฒนาอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ในภาคเศรษฐกิจของประเทศนั้นมีความเกี่ยวข้องซึ่งจำเป็นต้องมีการบริการบุคลากรเพื่อปรับปรุงการวางแผนการฝึกอบรมบุคลากร

การทำงานอย่างเป็นระบบกับบุคลากรฝ่ายบริหารโดยสำรองการเลื่อนตำแหน่งซึ่งควรยึดตามรูปแบบองค์กร เช่น การวางแผนอาชีพทางธุรกิจ การเตรียมผู้สมัครเพื่อเลื่อนตำแหน่งตามแผนรายบุคคล การหมุนเวียนผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ การฝึกอบรมในหลักสูตรพิเศษ และการฝึกงานในสาขาที่เกี่ยวข้อง ตำแหน่ง;

การเปิดใช้งานกิจกรรมการบริการบุคลากรเพื่อสร้างเสถียรภาพให้กับกลุ่มแรงงานเพิ่มกิจกรรมแรงงานและกิจกรรมทางสังคมของพนักงานบนพื้นฐานของการปรับปรุงสิ่งจูงใจทางสังคมวัฒนธรรมและศีลธรรมและจิตวิทยา

สร้างหลักประกันทางสังคมสำหรับคนงานในสาขาการจ้างงานซึ่งกำหนดให้คนงานบุคลากรต้องปฏิบัติตามขั้นตอนการจ้างงานและการฝึกอบรมพนักงานที่ถูกเลิกจ้างโดยจัดให้มีสวัสดิการและค่าตอบแทนที่จัดตั้งขึ้น

การเปลี่ยนจากวิธีการบริหารงานบุคคลแบบสั่งการโดยส่วนใหญ่ไปเป็นรูปแบบประชาธิปไตยในการประเมิน การคัดเลือก และการจัดตำแหน่ง การประชาสัมพันธ์ในวงกว้างในการทำงานของบุคลากร การบริการบุคลากรขององค์กรในสภาวะสมัยใหม่กำลังกลายเป็นหน่วยงานที่สนับสนุนองค์กรและระเบียบวิธีสำหรับการเลือกตั้งและความสามารถในการแข่งขันการรายงานของเจ้าหน้าที่ต่อกลุ่มแรงงานเป็นระยะซึ่งจะกำหนดให้คนงานด้านบุคลากรสามารถใช้วิธีทดสอบทางจิตวิทยาวิธีทางสังคมวิทยาในการศึกษาความคิดเห็นของประชาชน ประเมินผู้สมัครที่กำลังศึกษาเพื่อเสนอชื่อโดยเพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ฯลฯ

เสริมสร้างการบริการบุคลากรด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพิ่มอำนาจที่เกี่ยวข้องกับการสร้างระบบสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมสำหรับการบริการบุคลากรการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง

การปรับปรุงการสนับสนุนด้านวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีของงานบุคลากร ตลอดจนวัสดุ เทคนิค และข้อมูล ในเรื่องนี้ สมควรที่จะระบุองค์กรทางวิทยาศาสตร์และบริษัทที่ปรึกษาในสาขาและภูมิภาคที่จะพัฒนาปัญหาบุคลากรและให้ความช่วยเหลือในทางปฏิบัติในการให้บริการบุคลากร

ในเงื่อนไขของการก่อตัวของเศรษฐกิจตลาดขั้นตอนพื้นฐานใหม่ในการพัฒนาบริการบุคลากรจะเปิดขึ้นพร้อมกับหน้าที่และงานที่แตกต่างกันในเชิงคุณภาพ

บทบาทที่เพิ่มขึ้นของการบริการบุคลากรและการปรับโครงสร้างใหม่อย่างรุนแรงของกิจกรรมของพวกเขาเกิดจากการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในสภาพเศรษฐกิจและสังคมที่องค์กรดำเนินธุรกิจอยู่ซึ่งกำลังเคลื่อนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด

ความจำเป็นในการปรับโครงสร้างงานบริการบุคลากรนั้นก็เนื่องมาจากองค์ประกอบบุคลากรตลอดจนสถานะและระดับค่าตอบแทนของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลไม่สอดคล้องกับภารกิจในการดำเนินนโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่ พิสูจน์ได้จากข้อมูลข้างต้น

การเสริมสร้างความเข้มแข็งด้านวัสดุและการสนับสนุนด้านเทคนิค วิทยาศาสตร์ และระเบียบวิธีในการทำงานด้านบุคลากรถือเป็นงานเร่งด่วนสำหรับองค์กรส่วนใหญ่

ดังนั้นเมื่อสรุปสิ่งที่ได้กล่าวไปแล้วยังคงต้องเพิ่มความสำคัญของบทบาทของบริการการจัดการบุคลากรโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรของรัสเซีย

2. สถานที่และบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร

2.1. บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กร

บทบาทของการบริการการบริหารงานบุคคลนั้นแสดงออกมาในหน้าที่ที่ดำเนินการ แบ่งประเภทของหน้าที่การบริการบริหารงานบุคคลในองค์กร:

1) ระบบย่อยของสภาพการทำงาน:

การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตวิทยาสรีรวิทยา

การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านสุนทรียศาสตร์ทางเทคนิค

อาชีวอนามัยและความปลอดภัย

การจัดกระบวนการผลิต การวิเคราะห์ต้นทุนและผลลัพธ์ของแรงงาน การสร้างอัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างจำนวนชิ้นอุปกรณ์และจำนวนบุคลากร

2) ระบบย่อยแรงงานสัมพันธ์:

การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและส่วนบุคคล

การวิเคราะห์และกำกับดูแลความสัมพันธ์ของฝ่ายบริหาร

การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรม

การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา

การปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรมของความสัมพันธ์

การจัดการปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน

3) ระบบย่อยการลงทะเบียนและการบัญชีของบุคลากร:

การลงทะเบียนและการบัญชีการรับเข้า การเลิกจ้าง การย้ายที่อยู่

การสนับสนุนข้อมูลของระบบบริหารงานบุคคล

คำแนะนำด้านอาชีพ

การจ้างงาน

4) ระบบย่อยการวางแผน พยากรณ์ และการตลาดของบุคลากร:

การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์

วิเคราะห์ตลาดแรงงาน การวางแผนและคาดการณ์ความต้องการบุคลากร การจัดโฆษณา

การวางแผนบุคลากร

ความสัมพันธ์กับแหล่งภายนอกที่จัดหาบุคลากรให้กับองค์กร

การประเมินผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่าง

การประเมินบุคลากรเป็นระยะปัจจุบัน

5) ระบบย่อยการพัฒนาบุคลากร

การฝึกอบรมด้านเทคนิคและเศรษฐศาสตร์

การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง

ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง

การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงานใหม่

6) ระบบย่อยการวิเคราะห์และพัฒนาแรงจูงใจด้านแรงงาน:

การปันส่วนและการเรียกเก็บเงินของกระบวนการแรงงาน

การพัฒนาระบบการจ่ายเงิน

การใช้แรงจูงใจทางศีลธรรม

การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในด้านกำไรและทุน

การจัดการแรงจูงใจในการทำงาน

7) ระบบย่อยของการบริการทางกฎหมาย

แก้ไขปัญหาแรงงานในด้านมาตรฐานทางกฎหมาย

ประสานงานเอกสารธุรการด้านการบริหารงานบุคคล

การแก้ปัญหาทางกฎหมายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

8) ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม:

องค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะ

การจัดการที่อยู่อาศัย

การพัฒนาวัฒนธรรมและพลศึกษา

มั่นใจในสุขภาพและนันทนาการ

การจัดการความขัดแย้งทางสังคมและความเครียด

9) ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหารในปัจจุบัน

การออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

การพัฒนาบุคลากร

การสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ของการบริหารจัดการ

การจำแนกประเภทนี้แสดงรายการฟังก์ชันต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับบริการบริหารงานบุคคลในแง่ของแนวทางใหม่ในการจัดการ PM อย่างไรก็ตามชุดของฟังก์ชั่นบางอย่างของบริการบริหารงานบุคคลใน บริษัท ต่าง ๆ นั้นแตกต่างกันเนื่องจากโดยปกติแล้วผู้จัดการแต่ละคนจะเลือกองค์ประกอบเหล่านั้นซึ่งไม่เหมาะสมกับสถานการณ์เฉพาะมากกว่าในความเห็นของเขา (ขนาดของบริษัท ลักษณะเฉพาะของ กิจกรรม ฯลฯ) และดูเหมือนเป็นประโยชน์ต่อความสำเร็จขององค์กร แม้จะมีความแตกต่างระหว่างองค์กร แต่ก็มีชุดฟังก์ชันมาตรฐานของบริการบริหารงานบุคคลซึ่งในผลรวมแสดงถึงนโยบายบุคลากรของบริษัท พิจารณาฟังก์ชันเหล่านี้โดยละเอียด

1) การวางแผนทรัพยากรแรงงาน - ซึ่งรวมถึง:

การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ (เช่น การวิเคราะห์ขอบเขตงานและบุคลากรที่มีอยู่)

การประเมินความต้องการในอนาคต (การคาดการณ์อุปทานแรงงานภายในและภายนอกและอุปสงค์แรงงาน)

การพัฒนาโปรแกรมเพื่อตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยพิจารณาจากอัตราส่วนของปริมาณแรงงานภายในและภายนอกกับอุปสงค์และกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท เพื่อการคาดการณ์ที่ถูกต้อง จำเป็นต้องคำนึงถึงอัตราการลาออกของพนักงานโดยเฉลี่ย การเกษียณอายุตามธรรมชาติ (การเสียชีวิต การเกษียณอายุ ฯลฯ) และปัจจัยอื่นๆ

2) การสรรหา คือ การสร้างสำรองผู้ที่มีศักยภาพสำหรับทุกตำแหน่ง

3) การคัดเลือกบุคลากร - การประเมินผู้สมัครงานและการคัดเลือกสิ่งที่ดีที่สุดของทุนสำรองที่สร้างขึ้นระหว่างการสรรหา

4) การกำหนดค่าจ้างและผลประโยชน์ - การออกแบบโครงสร้างค่าจ้างและผลประโยชน์เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน

5) การปรับตัว - การแนะนำพนักงานจ้างเข้ามาในองค์กรและในทุกแผนกเพื่อทำความเข้าใจว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากพวกเขาและงานประเภทใดในองค์กรที่ได้รับการประเมินที่สมควรได้รับ

6) การฝึกอบรม - พัฒนาโปรแกรมการสอนทักษะแรงงานให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

7) การประเมินกิจกรรมด้านแรงงาน - การพัฒนาวิธีการประเมินกิจกรรมด้านแรงงานและนำเสนอต่อพนักงาน การประเมินแรงงานทำให้สามารถประเมินปริมาณ คุณภาพ และความเข้มข้นของแรงงานได้

8) การเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้างบุคลากร - ในการปฏิบัติหน้าที่นี้ การบริการบริหารงานบุคคลจะต้อง:

พัฒนาวิธีการในการย้ายพนักงานออกจากตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากหรือน้อย

เพื่อพัฒนาประสบการณ์ทางวิชาชีพของพนักงานโดยการย้ายไปยังตำแหน่งหรือสายงานอื่น (กล่าวคือ บริการบริหารงานบุคคลมีส่วนร่วมในการวางแผนอาชีพสำหรับพนักงาน)

ดังนั้นในปัจจุบันไม่มีมุมมองที่ชัดเจนเกี่ยวกับหน้าที่ของบริการการบริหารงานบุคคลในองค์กร ดังที่ได้กล่าวไปแล้วผู้นำธุรกิจไม่ค่อยใช้ทฤษฎีในรูปแบบที่บริสุทธิ์ แต่ตามกฎแล้วให้ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขการทำงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ผลการศึกษาพบว่า ด้วยความแตกต่างระหว่างบริษัทและระหว่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคล (ในสองบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันในประเทศเดียว คุณจะไม่พบเอกสารสองฉบับที่คล้ายคลึงกันในรูปแบบและเนื้อหาที่ควบคุมกิจกรรม ของบริการ PM) พวกเขาทั้งหมดยอมรับอุดมการณ์ร่วมกันและการทำงานของบุคลากรขั้นพื้นฐานตามระเบียบวิธี

ดังนั้นบทบาทของการบริการบริหารงานบุคคลคือการสร้างเงื่อนไขดังกล่าวให้กับผู้จัดการทุกระดับเมื่อการบริหารงานบุคคลจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด

2.2. โครงสร้างของการบริการการบริหารงานบุคคลในองค์กรและการโต้ตอบกับแผนกโครงสร้างใน ALCO-S LLC

OOO ALKO-S ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่า "บริษัท" เป็นนิติบุคคลและดำเนินงานตามกฎบัตรและกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย

LLC "ALKO-S" เป็นองค์กรการค้าที่เชี่ยวชาญด้านการขายผลิตภัณฑ์แอลกอฮอล์

ที่อยู่ตามกฎหมายของบริษัท: Republic of Komi, Syktyvkar, st. เลโซปาร์โควายา, 32.

การค้าเป็นกิจกรรมชั้นนำของ ALKO-S LLC บริษัทจำหน่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์เฉพาะแบรนด์ที่มีชื่อเสียงและมีชื่อเสียงและดึงดูดผู้ซื้อด้วยสินค้าคุณภาพสูง

ตลาดมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยต้องมีการปรับโครงสร้างรูปแบบและวิธีการซื้อขายใหม่อย่างเด็ดขาด ถึงเวลาแล้วที่ ALCO-S LLC ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการสร้างโครงสร้างขั้นสูงและเป็นพื้นฐานใหม่

หลักการดำเนินงานของบริษัทการค้านั้นตั้งอยู่บนพื้นฐานของการให้โอกาสแก่ผู้ซื้อในการซื้อผลิตภัณฑ์อาหารที่หลากหลายอย่างรวดเร็วและมีกำไร ซึ่งช่วยลดความจำเป็นของผู้ซื้อในการค้นหาสินค้าในหลายบริษัท ทำให้เสียเวลา

ALCO-S LLC ดำเนินกิจกรรมตามกฎหมายที่บังคับใช้ในอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซีย

การบริหารงานบุคคลของ ALCO-S LLC ดำเนินการโดยแผนกบุคคล (ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหนึ่งคน) มอบหมายหน้าที่ด้านกลยุทธ์และการปฏิบัติงานสำหรับการจัดการบุคลากรและบุคลากรทั่วไปให้กับผู้อำนวยการของ ALCO-S LLC

การบริการบุคลากรอยู่ภายใต้โครงสร้างรองจากหัวหน้าของ ALKO-S LLC

เราแสดงรายการหน้าที่สำคัญของการบริการบุคลากรของ ALCO-S LLC:

การกำหนดความต้องการบุคลากรทั้งในปัจจุบันและอนาคต

การพัฒนาส่วนของแผนธุรกิจ "บุคลากร" และ "การจัดการ" การสร้างสมดุลกับส่วนอื่น ๆ และการสร้างความมั่นใจในการดำเนินการ

การพัฒนาโครงการพัฒนาบุคลากรเป้าหมายที่ครอบคลุม เชื่อมโยงทั้งในด้านเวลา ทรัพยากร และผู้บริหาร และรับประกันการนำไปปฏิบัติ

การจัดองค์กรและการดำเนินการวิเคราะห์เนื้อหาแรงงานการรับรองสถานที่ทำงานและการพัฒนาวิชาชีพและจิตวิทยาที่กำหนดข้อกำหนดของสถานที่ทำงานสำหรับพนักงาน

การพัฒนาระบบการตรวจสอบคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัครงานที่ว่าง

การวิเคราะห์การแบ่งส่วน การจัดองค์กร และการปันส่วนแรงงาน การพัฒนาสมมติฐานในการปรับปรุง

การพัฒนาเอกสารที่กำหนดความสัมพันธ์ด้านแรงงานในองค์กร: ข้อตกลงร่วม, ข้อบังคับด้านบุคลากร, ข้อบังคับด้านแรงงาน, ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนก, ลักษณะงาน, บันทึกและคำแนะนำที่สะท้อนถึงวัฒนธรรมขององค์กร, ข้อตกลงด้านแรงงาน (สัญญา), รับรองการประสานงานและการอนุมัติ

การจัดระบบการคัดเลือกบุคลากรบนพื้นฐานของวิชาชีพและจิตวิทยา ลักษณะงาน ข้อบังคับของแผนก ระบบที่พัฒนาแล้วของการทดสอบและการทดสอบทางวิชาชีพและบุคลิกภาพ

การวางแผนอาชีพของพนักงาน การจัดหาการย้ายถิ่นฐาน การจัดระเบียบระบบสำรองบุคลากร และการทำงานเพื่อปรับปรุงความเพียงพอของคุณสมบัติของผู้สมัครให้ตรงกับความต้องการของสถานที่ทำงาน

การจัดองค์กรและการจัดหางานด้านการพัฒนาบุคลากร การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกอบรมพนักงานโดยใช้ทั้งศักยภาพขององค์กรและสถาบันการศึกษาบุคคลที่สาม การพัฒนาหลักสูตร

ดำเนินการวิจัยเพื่อระบุแรงจูงใจของพนักงานในการทำงานและพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มความพึงพอใจในการทำงาน

การพัฒนาระบบสำหรับกลุ่มและวัสดุส่วนบุคคลและแรงจูงใจทางศีลธรรมสำหรับพนักงาน โดยคำนึงถึงแรงจูงใจ การวิจัย และการนำระบบค่าจ้างสมัยใหม่ไปใช้

การทำวิจัยเกี่ยวกับบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม คุณภาพชีวิตการทำงาน รูปแบบความเป็นผู้นำ และทัศนคติของพนักงานต่อผู้จัดการ

ดำเนินกิจกรรมเพื่อเพิ่มระดับความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน การพัฒนาพฤติกรรมเชิงนวัตกรรม

ดำเนินงานเพื่อปรับปรุงระดับการคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย

การพัฒนาระบบตัวบ่งชี้แบบ end-to-end และการประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนก ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญ องค์กรของการรับรอง

การทำวิจัยเพื่อสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ

องค์กรของการตัดสินใจร่วมกัน จัดการประชุมทางธุรกิจและการเจรจาที่สำคัญ รวมถึงการรับรองการคุ้มครองทางสังคมของพนักงาน

การวิเคราะห์สาเหตุและการระงับข้อขัดแย้งด้านแรงงาน

การจัดทำบัญชีบุคลากรและการจัดทำรายงานที่จำเป็น งานวิเคราะห์ตามผลการบริหารงานบุคคล

เนื่องจากในปัจจุบันจำนวนพนักงานฝ่ายบริหารถึง 30% ขององค์กร ปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่แก้ไขโดยบริการบริหารงานบุคคลของ ALCO-S LLC คือ การก่อตัวของเครื่องมือการบริหารที่ดีที่สุดกำหนดความต้องการในอนาคตและปัจจุบันสำหรับผู้จัดการ

หน้าที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งก็คือ การควบคุมบุคลากร หน้าที่ของมันคือ: เพื่อศึกษาผลกระทบที่การกระจายตัวของพนักงานที่มีอยู่ทั่วทั้งงานมีต่อผลลัพธ์ขององค์กร; การวิเคราะห์ประสิทธิภาพทางสังคมและเศรษฐกิจของการประยุกต์วิธีการจัดการบางอย่าง การประสานงานการวางแผนบุคลากรกับการวางแผนด้านอื่น ๆ ขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ การสร้างฐานข้อมูลบุคลากร

ฟังก์ชั่นที่ทันสมัยอีกประการหนึ่งของการบริการบุคลากรของ ALCO-S LLC คือการนำไปปฏิบัติ การตลาดบุคลากรภารกิจหลักคือการจัดหาพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงให้กับองค์กร เป็นชุดของมาตรการสำหรับ: ศึกษาตลาดแรงงานภายในและภายนอกและการแบ่งส่วน (ระบุบุคลากรประเภทต่าง ๆ และนำแนวทางบุคลากรพิเศษไปใช้) การวิเคราะห์ความคาดหวังของพนักงานในด้านการเคลื่อนไหวอย่างเป็นทางการ การกระจายข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการบุคลากรโอกาสในการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงคุณสมบัติภายในองค์กร การค้นหาและคัดเลือกคนที่เหมาะสม

ดำเนินการให้บริการบุคลากรของ ALCO-S LLC การตรวจสอบ- การตรวจสอบสถานะของบุคลากรพลวัตรวมถึงการหมุนเวียนเป็นพิเศษอย่างต่อเนื่อง ความสมดุลของทรัพยากรแรงงาน การกระตุ้น; พึงพอใจในงาน; การสรรหาบุคลากร การฝึกอบรม การพัฒนาวิชาชีพ กระบวนการเลื่อนตำแหน่ง สถานะของวินัยแรงงาน การบาดเจ็บและอื่น ๆ

เมื่อเร็ว ๆ นี้แผนกบุคคลของ ALCO-S LLC ได้ใช้โปรแกรม Speak ซึ่งกำหนดให้พนักงานแต่ละคนมีสิทธิ์เขียนใบสมัครที่ไม่ระบุชื่อและส่งผ่านผู้ประสานงานที่เหมาะสมไปยังผู้จัดการที่กำลังแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องและภายใน 10 วันได้รับคำตอบ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของ "นโยบายเปิดประตู" พนักงานของ LLC "ALCO-S" สามารถสมัครกับผู้จัดการเป็นการส่วนตัวได้จนกว่าพวกเขาจะได้รับคำตอบที่น่าพอใจสำหรับการสมัครของพวกเขา "การสัมภาษณ์เหนือศีรษะ" เปิดโอกาสให้มีการสนทนาปีละครั้งโดยให้ศีรษะเป็นผู้ริเริ่ม

ทีมงานมืออาชีพที่มีการประสานงานอย่างดีคือกุญแจสู่ความเจริญรุ่งเรืองของ ALCO-S LLC LLC "ALCO-S" สนใจที่จะทำกำไรและด้วยเหตุนี้พนักงานจะต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และไม่เพียงแต่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพและผลิตภาพแรงงานอย่างต่อเนื่อง ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับงานที่มีคุณสมบัติสูงของบริการบริหารงานบุคคลของ ALCO-S LLC โดยตรง

บทสรุป

ในตอนท้ายของงานนี้ เราจะได้ข้อสรุปหลายประการ การบริการบริหารงานบุคคลเป็นแผนกย่อยโครงสร้างขององค์กรที่ทำหน้าที่บริหารงานบุคคล สถานะของบริการบริหารงานบุคคลในระบบการจัดการขององค์กรถูกกำหนดโดยสถานที่และบทบาทของแต่ละหน่วยบริหารงานบุคคลเฉพาะทางและสถานะองค์กรของผู้บังคับบัญชาทันที บทบาทและสถานะองค์กรของการบริการบริหารงานบุคคลนั้นส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยระดับของสภาพองค์กรและการเงิน การพัฒนาศักยภาพขององค์กรตลอดจนตำแหน่งของผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการบริการบุคลากร

ทุกวันนี้ในรัสเซีย เมื่อมีการนำเอาปัจจัยมนุษย์ไปใช้ทั่วโลกในการรับประกันว่าไม่เพียงแต่เป็นโสด โดดเดี่ยว แม้ว่าบางครั้งจะเป็นความสำเร็จทางเศรษฐกิจที่น่าตื่นเต้น แต่มีประสิทธิภาพสูงอย่างต่อเนื่องในทุกด้านของการผลิตทางสังคม ซึ่งเป็นการสร้างกลไกของ แรงจูงใจด้านแรงงานควรกลายเป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญของยุทธศาสตร์เศรษฐกิจ .

งานนี้ยากเป็นพิเศษ และที่สำคัญที่สุด ต้องใช้แนวทางบูรณาการแบบใหม่ที่ไม่ได้มาตรฐาน โดยพื้นฐานซึ่งจะทำให้เป็นไปได้ที่จะบรรลุการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของแท้ กล่าวคือ ไม่ใช่เป็นครั้งคราว แต่เป็นการระดมพลอย่างต่อเนื่อง ถึงศักยภาพทางศีลธรรมของพนักงานแต่ละคนและการทำงานในทีมโดยรวม

บทบาทของการบริการการบริหารงานบุคคลนั้นแสดงออกมาในหน้าที่ที่ดำเนินการ การจำแนกประเภทที่พิจารณาจะแสดงรายการหน้าที่ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับบริการการบริหารงานบุคคลอย่างละเอียดถี่ถ้วนจากมุมมองของแนวทางใหม่ในการจัดการ PM อย่างไรก็ตามชุดของฟังก์ชั่นบางอย่างของบริการบริหารงานบุคคลใน บริษัท ต่าง ๆ นั้นแตกต่างกันเนื่องจากโดยปกติแล้วผู้จัดการแต่ละคนจะเลือกองค์ประกอบเหล่านั้นซึ่งไม่เหมาะสมกับสถานการณ์เฉพาะมากกว่าในความเห็นของเขา (ขนาดของบริษัท ลักษณะเฉพาะของ กิจกรรม ฯลฯ) และดูเหมือนเป็นประโยชน์ต่อความสำเร็จขององค์กร แม้จะมีความแตกต่างระหว่างองค์กร แต่ก็มีชุดฟังก์ชันมาตรฐานของบริการบริหารงานบุคคลซึ่งในผลรวมแสดงถึงนโยบายบุคลากรของบริษัท

การบริหารงานบุคคลของ ALCO-S LLC ดำเนินการโดยแผนกบุคคล (ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหนึ่งคน) มอบหมายหน้าที่ด้านกลยุทธ์และการปฏิบัติงานสำหรับการจัดการบุคลากรและบุคลากรทั่วไปให้กับผู้อำนวยการของ ALCO-S LLC การบริการบุคลากรอยู่ภายใต้โครงสร้างรองจากหัวหน้าของ ALKO-S LLC