Головна › Охолодження › Місце та роль служби управління персоналом у кадровому плануванні та розвитку персоналу організації. Служба управління персоналом організації Функціонування служби управління персоналом у комерційній організації

Місце та роль служби управління персоналом у кадровому плануванні та розвитку персоналу організації. Служба управління персоналом організації Функціонування служби управління персоналом у комерційній організації

Суб'єкти УП - посадові особи та організації, які безпосередньо зайняті цією діяльністю та здійснюють функції УП.

Суб'єктами управління персоналом є керівники всіх рівнів: вищої, середньої та нижчої ланки - керівник та заступники керівника організації, керівники структурних підрозділів та їх зам., рук. підрозд. та їх заступники.

Керівник організаціївизначає кадрову політику та стратегію управління персоналом, основні напрями його стимулювання та розвитку, підготовки та підвищення кваліфікації, інші стратегічні питання управління персоналом.

Лінійний керівникприймає рішення про прийом на роботу працівників та звільнення їх з роботи, призначення на нову посаду, підвищення заробітної плати, преміювання, направлення на підготовку та підвищення кваліфікації тощо.

Кадрові служби(Відділи кадрів, відділи по роботі з персоналом та ін.).

У разі початку ринкової економіки стали створювати кадрові служби, які почали займатися стимулюванням праці співробітників, управлінням їх професійного просування, вирішенням соціальних конфліктів.

Важливе місце у управлінні персоналом належить керівнику кадрової служби, Який виступає як керівник по відношенню до співробітників кадрової служби. Він координує діяльність персоналу кадрової служби, допомагає лінійним керівникам при вирішенні кадрових питань при наймі, звільненні, оцінці, навчанні та просуванні персоналу. Існує різний статус керівника кадрової служби.

Керівник служби управління персоналом може входити до складу вищого керівництва організації. За такого підходу кадрова служба використовує традиційні технології роботи з персоналом.

Керівник кадрової служби може входити до складу вищого керівництва організації та бути членом Ради директорів. Служба управління персоналом сприймається як невід'ємна складова перспективного керівництва організацією.

Органи трудових колективів: поради трудових колективів, виробничі поради, загальні збори членів трудових колективів;

Організації інфраструктури управління персоналом - спеціалізовані консультаційні організації, навчальні центри та фірми з підготовки, професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників, фірми, які постачають організації тимчасових працівників;

Профспілки, жіночі організації, організації раціоналізаторів, ветеранів тощо, які діють підприємстві.

До зовнішніх регуляторів діяльності з управління персоналом належать:

державаі, насамперед, ті його органи, які ухвалюють закони, що регулюють сферу трудових відносин;

асоціації підприємців, які виробляють рекомендації у сфері управління, зокрема управління персоналом;

організації, що займаються питаннями праці, та насамперед профспілки;

власники підприємств (як приватні особи, і асоціації), нерідко встановлюють особливі правила у сфері управління персоналом.

Вступ

Актуальність обраної теми у тому, що у формування служби управління персоналом величезний вплив надає стратегія підприємства у період її діяльності.

Сьогодні служба управління персоналом – одне з ключових в організаційній структурі підприємства, що тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою кадрових менеджерів та розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та професійної спеціалізації.

Ця структура подібна до каркасу будівлі організаційної системи, побудованої для того, щоб усі процеси, що протікали в ній, здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси та увага, яку необхідно акцентувати на виробленні рішення про побудову служби управління персоналом.

В останнє десятиліття у багатьох країнах відзначається зміна ролі служб управління персоналом у організаціях. У Росії їх роль та функції змінюються у зв'язку з формуванням ринкової економіки та народженням нових соціально-економічних відносин.

У зв'язку з цим інтерес російських менеджерів до вдосконалення роботи з персоналом помітно зріс останніми роками. Однак досі мислення багатьох керівників організацій і навіть керівників служб управління персоналом скуто стереотипами, що ускладнюють справді інноваційний підхід до побудови якісно нової, сильної та впливової служби персоналу.

Об'єкт роботи- Служба управління персоналом.

Предмет дослідження- місце та роль служби управління персоналом в організації.

Мета цієї роботи- Дослідити місце і роль служби управління персоналом в організації.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

1. дати спільні питання організації служби управління персоналом;

2. дослідити необхідність та значення служби управління персоналом;

3. визначити роль служби управління персоналом організації

4. проаналізувати роль і місце служби управління персоналом у ТОВ "Алко-С".

Методи, використані у цій роботі, аналітичний, порівняльний, структурно-функціональний.

1. Концептуальні засади організації служби управління персоналом

1.1. Загальні питання організації служби управління персоналом

Розглянемо низку питань щодо механізму організації служби управління персоналом на підприємстві.

Досліджуємо проблему в організації, коли має з'явитися спеціалізована структура, яка відповідає за роботу з персоналом. Справа в тому, що на перших етапах розвитку компанії керівник може взяти на себе функцію роботи з персоналом, використовуючи підручні засоби (залучаючи для допомоги консалтингові фірми, біржі праці, рекрутерські агенції тощо). Західна теорія каже, перший менеджер з персоналу (УП – менеджер) має з'являтися, коли чисельність організації сягає 100 – 150 людина, а спеціалізоване підрозділ – рівня 200 – 500 людина, залежно від сфери діяльності підприємства. При цьому рекомендується мати одного УП-менеджера в середньому на 100-300 одиниць штату.

Як приклад можна навести проект "Москва - Макдоналдс": у початковій стадії кадрова робота там входила до обов'язків керівника справами. З появою кількох ресторанів виникла і дирекція з управління персоналом.

Фахівці Російського кадрового центру, про яке вже говорилося, рекомендують опустити планку чисельності персоналу на момент появи служби УП проти західними стандартами. Крім того, на одного УП – менеджера, на їхню думку, має бути менше 100 осіб. Ці рекомендації ґрунтуються на особливостях російської ситуації: нерозвиненість ринкового механізму у сфері праці, тягар соціальних питань, які стоять у нашій країні дуже гостро, відсутність корпоративних традицій, - все це потребує підвищеної уваги до процесу УП в організації.

У випадку, якщо керівництво фірми спізнюється зі створенням спеціальної служби УП і продовжує діяти самостійно, то організація загрожує “розсипатися”, оскільки її склад стає занадто строкатим, щоб формувати будь-яку кадрову політику. Причина цього в тому, що в нашій країні визначальним фактором при прийомі на роботу є родинні чи дружні зв'язки з керівництвом, таким чином у фірму приходять різні люди зі своїми цілями, претензіями та амбіціями. У такій ситуації колектив однодумців перетворюється на аморфну групу, що не може не позначитися і на результатах діяльності компанії.

Незважаючи на те, що саме поняття “управління персоналом” до останнього часу не було в практиці російського менеджменту, кожна організація мала відділи кадрів (які зараз перейменовуються на західний манер у служби управління персоналом), на які були покладені функції прийому та звільнення кадрів, а також щодо організації навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Однак, і це добре відомо, роль відділів кадрів у справах управління фірми була незначною, а більшу частину роботи з управління кадрами виконував (і виконує досі, як показують соціологічні дослідження) безпосередньо керівник підрозділу. Для того, щоб зрозуміти, чому СУП займають таке становище в організації, розглянемо схему організаційної структури компанії, що склалася.

Як видно із схеми, відділи кадрів (або СУП) структура роз'єднані з відділами охорони праці та техніки безпеки; відділами організації праці та заробітної плати; юридичним відділом та іншими підрозділами, які виконують частину функцій з управління персоналом у створенні. Ці відділи не підпорядковані керівнику служби УП, тому відділ кадрів перестав бути ні методичним, ні інформаційним, ні координаційним центром кадрової політики у фірмі.

Звідси випливає найголовніша проблема російських СУП: маючи низький організаційний статус у внутрішньофірмовому менеджменті, вони не беруть участь у стратегічному плануванні компанії та прийнятті інших найважливіших рішень, і тим самим відділи кадрів не виконують цілу низку завдань щодо УП.

Поясню це становище з прикладу. Як уже неодноразово говорилося, основна функція відділу кадрів (СУП) – добір кандидатів на посаду. Кадровики повинні вміти підібрати найбільш гідних; Треба знати як це краще зробити (процедури), як їх потім просувати, навчати, переміщати. Але, служба УП не повинна діяти автономно, потрібно, щоб усі ці процедури відповідали цілям та завданням підприємства. Поки служба УП не займатиметься розвитком організації загалом, їй доведеться виконувати роль агенції – рекрутера.

Тому, вважають в IBS (одна з перших російських фірм, що створила у себе СУП) на підставі власного досвіду, ідеальний варіант – коли СУП володіючи значним статусом в ієрархії організації, хоч і не має прямо здійснювати зміни в інших підрозділах, але має рекомендаційне право коли йдеться про спрямованість таких змін. Для зміцнення авторитету СУП краще, коли її очолює хтось із найближчих помічників керівника, наприклад, віце-президент: “з одного боку його знають усі в організації та довіряють йому, в тому числі й сам керівник, а з іншого боку – він знає організацію зсередини”.

Розглянемо проблему відносин між службою УП та лінійними менеджерами (керівниками підрозділів). І лінійні менеджери та кадровики є керівниками того чи іншого рівня, уповноваженими представляти людям роботу та забезпечувати її виконання. У цьому їхня схожість. Відмінність полягає в тому, що лінійним менеджерам доручається управління основними відділами (виробничими, побутовими тощо), а служба УП уповноважена консультувати та допомагати їм у досягненні цих цілей.

Проблема полягає в тому, що більшість лінійних менеджерів вважають за краще самостійно вирішувати свої проблеми з підлеглим персоналом. Це створює серйозні труднощі, оскільки, будучи професіоналами, у вузькій сфері і які мають спеціальної підготовки у сфері людських відносин, кожен із лінійних менеджерів вирішує кадрові питання найприйнятнішим у цій ситуації способом, що не сприяє проведенню життя єдиної кадрової політики фірми.

Завдання керівництва підприємства при цьому полягає в тому, щоб "забезпечити співпрацю управлінців середньої та низової ланок, розуміння зростаючого значення служби персоналу для спільного вирішення цими підрозділами проблем управління людськими ресурсами," - такий висновок зробили учасники круглого столу, присвяченого проблемам УП, проведеного газетою " Діловий експрес”. Висновок, очевидно, правильний, але як створити механізм для такої ефективної роботи?

Один із варіантів поділу обов'язків між СУП та лінійними менеджерами було запропоновано М. Маусовим у статті “Менеджмент персоналу – ключова ланка внутрішньофірмового менеджменту”.

У сфері зайнятості (туди включив набір, відбір, найм тощо. персоналу) до обов'язків лінійного менеджменту входить точне визначення класифікації працівника, яка потрібна на виконання специфічних обов'язків. Потім на перший план виступає служба УП, працівники якої займаються пошуками претендентів, проводять відбіркові співбесіди з ними та тестування. Найкращі кандидати направляються до відповідного лінійного менеджера, який у процесі відбору приймає рішення про найм тих осіб, які за своїм потенціалом та кваліфікацією підходять для роботи на конкретних робочих місцях.

В галузі навчання менеджер СУП відповідає за проведення наукових досліджень з метою розробки всеосяжних планів, напрямів навчання та потреб у ньому; налагодження зовнішніх контактів; збір та аналіз відповідної інформації. Також у його обов'язки входить допомога президенту фірми з метою задоволення потреб компанії шляхом розробки та координації програм навчання; консультування з питань навчання підрозділів фірми, які займаються розробкою нових ідей та продуктів; визначення цілей, підготовка планів навчання, що ґрунтуються на останніх наукових дослідженнях у галузі освіти. І, зрештою, забезпечення менеджерів підсумковими матеріалами з економічної ефективності системи навчання.

Якщо УП – менеджер зайнятий питаннями такого планування, лінійний менеджер вирішує проблеми навчання на своєму рівні. До обов'язків лінійного менеджера входять такі функції:

Виявляти та сприяти реалізації потреб у навчанні осіб, які працюють у підрозділі; проводити консультації з менеджером з УП щодо цілеспрямованого навчання;

Залучати фахівців із навчання персоналу до розробки програм, розрахованих різні категорії працівників персоналу;

Приймати рішення про найбільш перспективні для підрозділу напрями навчання.

Типова схема організації структури служби УП включає:

1.Сектор вивчення кадрових проблем та планування розвитку персоналу.

2.Бюро оцінки персоналу та роботи з резервом.

3.Сектор підготовки та підвищення кваліфікації фахівців та керівників.

4.Сектор професійного відбору та професійної орієнтації.

5.Сектор навчання робітничих кадрів.

6.Сектор організації праці, розробка системи стимулювання продуктивності та контролю за умовами праці.

7.Сектор соціальних програм, пільг.

8.Група контролю над дотриманням норм трудового права; взаємодією із представниками працівників.

9. Центральна картотека.

Залежно від розмірів організації склад підрозділів служби управління персоналом змінюватиметься: у невеликих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох секторів, а великих, функції кожного сектора, зазвичай, виконує окремий підрозділ.

Таким чином, служба управління персоналом – структурний підрозділ організації, який має своє наповнення, функції, структуру та організаційний статус.

1.2. Необхідність та значення служби управління персоналом

Пошук оптимальних варіантів орієнтації персоналу на інтенсивні трудові зусилля ставить проблему звернення до закордонного досвіду.

Беручи до уваги підсумкові, демонстровані світові показники функціонування економіки навіть Японії, правомірно зробити висновок, що це досвід таїть у собі безліч спокус. Корисно, однак, попередити будь-яке зміщення в площину систем управління працівниками, що утвердилися в цих країнах, їх всебічним вивченням і оцінкою.

Зараз у нашій країні підвищення ролі кадрових служб продиктовано такими об'єктивними обставинами:

1. Сьогодні суттєво змінилися умови, у яких кадрова служба розвивається. Ці зміни пов'язані з переходом стійкого у часі дефіциту трудових ресурсів до надлишку. Головними резервами стають найкраще використання кадрів, оптимальне їх розподіл за робочими місцями, зростання навантаження кожного члена колективу. Скорочення чисельності персоналу – найважливіший важіль підвищення ефективності виробництва першому етапі початку ринкової економіки.

2. Зменшення чисельності працівників має бути компенсовано більшою інтенсивністю праці, а отже, і вищою кваліфікацією працівника. У зв'язку з цим зростає відповідальність кадрових служб у виборі напрямів кваліфікаційного зростання працівників, підвищення ефективності форм навчання та стимулювання їх праці.

3. Реалізація перебудови кадрової політики тягне у себе розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищення їхньої самостійності у вирішенні кадрових проблем.

Нині кадрові служби не відповідають новим вимогам кадрової політики. Їх діяльність обмежується переважно вирішенням питань прийому та звільнення працівників, оформлення кадрової документації. Відсутня на підприємствах і єдина система роботи з кадрами, насамперед система науково обґрунтованого вивчення здібностей та схильностей, професійного та посадового просування працівників відповідно до їх ділових та особистих якостей. Структура кадрових служб, якісний склад та рівень оплати праці їх працівників не відповідають завданням реалізації активної кадрової політики. У країні практично не проводиться підготовка фахівців для роботи в кадрових службах.

Обстеження якісного складу працівників кадрових служб підприємств та організацій промисловості та будівництва показало, що у промисловості у цих підрозділах було зайнято 0,3% загальної кількості працівників, у будівництві – 0,5%. У цьому чисельність працівників кадрових служб який завжди залежить від чисельності працюючих на підприємствах та організаціях. У цілому нині найменша кількість працівників, котрі займаються підбором і розстановкою кадрів, для одного підприємство опинилося у системі побутового обслуговування населення й у агропромисловому комплексі – по 1 человеку.

Розгляд освітнього рівня працівників кадрових служб показало, що у промисловості та будівництві лише 26% мають вищу освіту, а 28% - не мають ні вищої, ні середньої спеціальної освіти. При цьому на підприємствах агропромислового комплексу, місцевої промисловості та побутового обслуговування практики становлять до 35%. Переважна більшість працівників – практики, які не навчаються ні у вищих, ні середніх спеціальних навчальних закладах, серед керівників кадрових служб та їх заступників цей показник становить 88%. Несприятлива ситуація складається у віковому складі кадрових служб. Зараз кожен п'ятий працівник з кадрів у промисловості та четвертий – у будівництві у найближчі п'ять років вступлять чи вже мають пенсійний вік. Таке становище свідчить про повільне оновлення та недостатній приплив до цих підрозділів молодих працівників.

Перебудова діяльності кадрових служб повинна здійснюватись у таких напрямках:

Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки та профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;

Широке використання активних методів пошуку та цілеспрямованої підготовки необхідних підприємства та галузі працівників. Основною формою залучення необхідних спеціалістів та кваліфікованих робітників для підприємств мають стати договори з навчальними закладами. Актуальна випереджальна підготовка робітників та спеціалістів для освоєння нової техніки та технології у галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

Планомірна робота з керівними кадрами, з резервом для висування, що має будуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, ротаційні пересування керівників та спеціалістів, навчання на спеціальних курсах та стажування на відповідних посадах;

Активізація діяльності кадрових служб зі стабілізації трудових колективів, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення соціально-культурних та морально-психологічних стимулів;

Забезпечення соціальних гарантій працівників у сфері зайнятості, що вимагає від працівників з кадрів дотримання порядку працевлаштування та перенавчання працівників, що вивільняються, надання їм встановлених пільг та компенсацій;

Перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та розстановки, широкої гласності у кадровій роботі. Кадрові служби підприємств у сучасних умовах стають органами організаційно-методичного забезпечення виборності та конкурсності, періодичної звітності посадових осіб перед трудовими колективами, що вимагатиме від працівників з кадрів уміння застосовувати методи психологічного тестування, соціологічні методи вивчення громадської думки, оцінки кандидата, що вивчається, на висування його колегами, підлеглими та ін;

Зміцнення кадрових служб кваліфікованими спеціалістами, підвищення їхнього авторитету, у зв'язку з чим стає актуальним створення системи підготовки фахівців для кадрових служб, їх перепідготовки та підвищення кваліфікації;

Оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно у зв'язку з цим визначити у галузях та регіонах ті наукові організації та консультаційні фірми, які розроблятимуть кадрові проблеми надавати практичну допомогу кадровим службам.

У разі становлення ринкової економіки відкривається новий етап у розвитку кадрових служб з якісно іншими функціями і завданнями.

Зростання ролі кадрових служб та кардинальна перебудова їх діяльності викликані докорінними змінами економічних та соціальних умов, у яких нині діють підприємства, що переходять до ринкових відносин.

Необхідність подібної перебудови роботи кадрових служб пов'язана і з тим, що кадровий склад, а також статус та рівень оплати праці кадровиків не відповідає завданням реалізації активної кадрової політики, про що свідчать наведені вище дані.

Посилення матеріально-технічного та науково-методичного забезпечення кадрової роботи є невідкладним завданням для більшості підприємств.

Таким чином, резюмуючи сказане, залишається додати, наскільки важливою є роль служби управління персоналом особливо для російських підприємств.

2. Місце та роль служби управління персоналом в організації

2.1. Роль служби управління персоналом організації

Роль служби управління персоналом проявляється у виконуваних нею функціях. Дамо класифікацію функцій служби управління персоналом в організації:

1) Підсистема умов праці:

Дотримання вимог психофізіології

Дотримання вимог технічної естетики

Охорона праці та техніки безпеки

Організація виробничих процесів, аналіз витрат та результатів праці, встановлення оптимального співвідношення між кількістю одиниць обладнання та кількістю персоналу.

2) Підсистема трудових відносин:

Аналіз та регулювання групових та особистісних взаємин

Аналіз та регулювання відносин керівництва

Управління виробничими конфліктами та стресами

Соціально-психологічна діагностика

Дотримання етичних норм взаємовідносин

Управління взаємодією із профспілками.

3) Підсистема оформлення та обліку кадрів:

Оформлення та облік прийому, звільнень, переміщень

Інформаційне забезпечення системи кадрового управління

Профорієнтація

Забезпечення зайнятості

4) Підсистема планування, прогнозування та маркетингу персоналу:

Розробка стратегії управління персоналом

Аналіз кадрового потенціалу

Аналіз ринку праці, планування та прогнозування потреби в персоналі, організація реклами

Планування кадрів

Взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію

Оцінка кандидатів на посаду

Поточна періодична оцінка кадрів.

5) Підсистема розвитку кадрів

Технічне та економічне навчання

Перепідготовка та підвищення кваліфікації

Робота з кадровим резервом

Професійна та соціально-психологічна адаптація нових працівників

6) Підсистема аналізу та розвитку засобів стимулювання праці:

Нормування та тарифікація трудового процесу

Розробка систем оплати праці

Використання засобів морального заохочення

Розробка форм участі у прибутку та капіталі

Управління трудовою мотивацією

7) Підсистема юридичних послуг

Вирішення трудових питань з точки зору юридичних нормативів

Погодження розпорядчих документів щодо управління персоналом

Вирішення правових питань господарської діяльності.

8) Підсистема розвитку соціальної інфраструктури:

Організація громадського харчування

Управління житлово-побутовим обслуговуванням

Розвиток культури та фізичного виховання

Забезпечення охорони здоров'я та відпочинку

Управління соціальними конфліктами та стресами

9) Підсистема розробки оргструктури управління

Аналіз оргструктури управління, що склалася

Проектування оргструктури управління

Розробка штатного розкладу

Побудова нової оргструктури управління

Ця класифікація дає вичерпний перелік функцій, що приписуються службі управління персоналом з погляду нового підходу до менеджменту УП. Однак набір тих чи інших функцій служби управління персоналом у різних компаніях різний, оскільки зазвичай кожен керівник вибирає ті елементи, які, на його погляд, краще підходять до конкретної ситуації (розмір фірми, специфіка її діяльності і т. д.) і здаються йому корисними для успішної роботи організації. Незважаючи на всі відмінності між організаціями, існує стандартний набір функцій служби управління персоналом, які в сумі своїй представляють кадрову політику фірми. Розглянемо ці функції докладніше.

1) Планування трудових ресурсів, - що включає:

Оцінку готівкових ресурсів (тобто. аналіз змісту робіт та має персонального складу)

Оцінка майбутніх потреб (прогноз внутрішніх та зовнішніх пропозицій робочої сили та попиту на робочу силу)

Розробка програми задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах на основі співвідношення внутрішньої та зовнішньої пропозиції робочої сили з попитом та стратегією розвитку компанії. Для правильного прогнозування необхідно враховувати середню плинність кадрів, природне вибуття (смерть, вихід на пенсію тощо) та інші фактори.

2) Наймання персоналу - це створення резерву потенційних кандидатів на всі посади

3) Відбір персоналу - оцінка кандидатів на робоче місце та відбір кращих із резервів, створеного в ході найму.

4) Визначення заробітної плати та пільг - розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення та утримання працівника.

5) Адаптація - введення найнятих працівників в організацію та у всі її підрозділи з метою усвідомлення того, що очікує від них організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

6) Навчання - розробка програм на навчання трудовим навичкам ефективного виконання работ.

7) Оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівників. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.

8) Підвищення, зниження, переклад, звільнення персоналу - до виконання цієї функції служби управління персоналом должны:

Розробити методологію переміщення працівника з посади більшою чи меншою відповідальністю

Розвивати професійний досвід працівника шляхом переміщення на інші посади чи дільниці роботи (іншими словами, служби управління персоналом займаються плануванням кар'єри працівників).

Отже, нині немає єдиного суворо певного погляду функції служби управління персоналом у створенні. Як уже згадувалося, керівники підприємств рідко використовують теорію у чистому вигляді, а зазвичай адаптують її до умов функціонування конкретної організації. Однак, результати дослідження показали, що при всіх міжфірмових та міждержавних відмінностях у галузі управління персоналом (у двох фірмах однієї галузі однієї країни ви не знайдете двох схожих за формою та змістом документа, що регламентує діяльність служби УП), всі вони сповідують загальну ідеологію та методологічну основу кадрової роботи.

Таким чином, роль служби управління персоналом полягає в тому, щоб створити такі умови для менеджерів усіх рівнів, коли управління персоналом стало дійсно максимально ефективним.

2.2. Структура служби управління персоналом в організації та її взаємодія зі структурними підрозділами у ТОВ «АЛКО-С»

ТОВ "АЛКО-С", надалі іменоване "суспільство", є юридичною особою і діє на підставі статуту та законодавства Російської Федерації.

ТОВ «АЛКО-С» є організаціями торгівлі, що спеціалізуються з продажу алкогольних товарів.

Юридична адреса Товариства: Республіка Комі, м. Сиктивкар, вул. Лісопаркова, 32.

Провідним напрямом діяльності ТОВ "АЛКО-С" є торгівля. Фірма пропонує алкоголь лише відомих марок із міцною репутацією та приваблює покупців високою якістю товару.

Ринок постійно розвивається, потребує рішучого перебудови форм та методів торгівлі. Саме час поставило ТОВ «АЛКО-С» перед необхідністю створення передової та принципово нової структури.

Принцип роботи торгових фірм базується на забезпеченні можливості для покупців швидко та вигідно придбати широкий спектр продовольчих товарів. Це позбавляє покупця необхідності шукати товар за кількома фірмами, витрачати свій час.

ТОВ «АЛКО-С» здійснює свою діяльність відповідно до чинного на території РФ законодавства.

Управління персоналом ТОВ "АЛКО-С" здійснюється кадровою службою (один фахівець з кадрів). Стратегічні та оперативні функції з управління кадрами та загалом персоналом покладаються на директора ТОВ “АЛКО-С”.

Кадрова служба структурно підпорядкована керівнику ТОВ "АЛКО-С".

Перерахуємо ключові функції кадрової служби ТОВ "АЛКО-С":

Визначення потреби у персоналі, як поточної, і на перспективу;

Розробка розділів бізнес-плану «Персонал» та «Управління», їх балансування з іншими розділами та забезпечення виконання;

Розробка комплексних цільових програм розвитку персоналу, ув'язування їх за термінами, ресурсами та виконавцями та забезпечення реалізації;

Організація та здійснення аналізу змісту праці, атестації робочих місць та розробки професіо- та психограм, що визначають вимоги робочого місця до працівника;

Розробка систем перевірки професійних та особистісних якостей претендентів на зайняття вакантних робочих місць;

Аналіз поділу, організації та нормування праці, розробка припущень щодо їх удосконалення;

Розробка документів, що визначають трудові відносини на підприємстві: колективних договорів, положень про персонал, трудових розпорядків, положень про підрозділи, посадові інструкції, пам'ятки та інструкції, що відображають культуру підприємства, трудових угод (контрактів), забезпечення їх узгодження та затвердження;

Організація підбору персоналу на основі професійно- та психограм, посадових інструкцій, положень про підрозділи, розроблених систем професійних та особистісних тестів та випробувань;

Планування кар'єри працівників, забезпечення переміщень, організація системи кадрового резерву та роботи з покращення адекватності якостей претендентів вимогам робочого місця;

Організація та забезпечення роботи з розвитку персоналу, підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників з використанням як потенціал підприємства, так і сторонніх освітніх установ; розробка навчальних програм;

Проведення досліджень щодо виявлення мотивації працівників до праці та розробка заходів щодо підвищення задоволеності працею;

Розробка систем групового та індивідуального матеріального та морального стимулювання працівників з урахуванням мотивації, дослідження та впровадження сучасних систем оплати праці;

Проведення досліджень соціально-психологічного клімату в колективах, якості трудового життя, стилю керівництва та ставлення працівників до керівників;

Проведення заходів щодо підвищення творчого рівня працівників, розвитку інноваційної поведінки;

Проведення робіт щодо підвищення рівня охорони та безпеки праці;

Розробка системи наскрізних показників та оцінки результатів праці підрозділів, керівників та спеціалістів, організація проведення атестації;

Проведення досліджень з метою створення ефективних робочих команд;

Організація прийняття спільних рішень, проведення важливих ділових зустрічей та переговорів, у тому числі щодо забезпечення соціального захисту працівників;

Аналіз причин та врегулювання трудових конфліктів;

Організація обліку персоналу та надання необхідної звітності, проведення аналітичної роботи за результатами управління персоналом.

Оскільки в даний час кількість працівників управління досягає 30% складу організації, однією з найважливіших проблем, які вирішують служби управління персоналу ТОВ "АЛКО-С", є формування оптимального управлінського апарату,визначення перспективної та поточної потреби в менеджерах.

Інша важлива функція - контролінгперсоналу. Його завданнями є: вивчення впливу, який надає існуючий розподіл працівників за робочими місцями на результати роботи організації; аналіз соціальної та економічної ефективності застосування тих чи інших методів управління; координація планування персоналу з плануванням інших сфер діяльності організації, особливо у зв'язку з кардинальними перетвореннями у ній; створення інформаційної бази персоналу.

Ще однією сучасною функцією служби персоналу ТОВ "АЛКО-С" є здійснення кадрового маркетингу,основне завдання якого – забезпечення організації висококваліфікованими працівниками. Він являє собою сукупність заходів щодо: вивчення внутрішнього та зовнішнього ринку праці та його сегментування (виділення різних категорій персоналу та реалізації щодо них спеціальних кадрових підходів); аналізу очікувань співробітників у сфері службових переміщень; поширення рамках організації інформації про потреби у кадрах, можливості підвищити або змінити свою кваліфікацію; пошуку та залучення на роботу необхідних.

Служба персоналу ТОВ "АЛКО-С" здійснює моніторингу- постійному спеціальному спостереженні станом кадрів, їх динамікою, зокрема плинністю; балансом трудових ресурсів; стимулюванням; задоволеністю роботою; процесами найму, навчання, підвищення кваліфікації, просування; станом трудової дисципліни; травматизмом та ін.

За останній час служба персоналу ТОВ “АЛКО-С” проводить реалізацію програми «Говори», яка передбачає, що кожен співробітник має право написати анонімну заяву та направити її через відповідного координатора тому керівнику, який займається вирішенням відповідної проблеми, та протягом 10 днів отримати відповідь. У рамках «політики відкритих дверей» працівники ТОВ “АЛКО-С” можуть особисто звертатися до керівників доти, доки отримають задовільного відповіді свої заяви. «Співбесіда через голову керівника» передбачає можливість розмови один раз на рік із керівником свого керівника з його ініціативи.

Злагоджений професійний колектив – це запорука процвітання ТОВ "АЛКО-С". ТОВ "АЛКО-С" зацікавлена в отриманні прибутку, а для цього персонал має працювати ефективно. І не просто ефективно, а постійно підвищувати свою професійну кваліфікацію та продуктивність праці. Все це безпосередньо залежить від висококваліфікованої роботи служби управління персоналом ТОВ “АЛКО-С”.

Висновок

На закінчення даної роботи зробимо низку висновків. Служба управління персоналом – структурний підрозділ організації, виконує функції управління персоналом. Статус служби управління персоналом у системі управління організацією визначаються місцем та роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом та організаційним статусом його безпосереднього керівника. Роль та організаційний статус служби управління персоналом багато в чому визначаються рівнем організаційного та фінансового стану, можливостями потенційного розвитку організації, а також позицією її керівництва щодо кадрової служби.

Сьогодні в Росії, коли взято курс на всесвітнє використання людського фактора в забезпеченні не просто поодиноких, ізольованих, хоча іноді і сенсаційних господарських досягнень, а стабільно високої ефективності всіх сфер суспільного виробництва, радикальна реконструкція механізму трудової мотивації повинна стати одним із першочергових завдань економічної стратегії. .

Завдання це надзвичайно важка і, що найголовніше, вимагає принципово нового, нестандартного, комплексного підходу, який дозволив би домогтися зрушення у справі справжньої, тобто не час від часу, а на постійній основі, мобілізації морального потенціалу кожного окремо взятого працівника і трудового колективу загалом.

Роль служби управління персоналом проявляється у виконуваних нею функціях. Розглянута класифікація дає вичерпний перелік функцій, що приписуються службі управління персоналом з погляду нового підходу до менеджменту УП. Однак набір тих чи інших функцій служби управління персоналом у різних компаніях різний, оскільки зазвичай кожен керівник вибирає ті елементи, які, на його погляд, краще підходять до конкретної ситуації (розмір фірми, специфіка її діяльності і т. д.) і здаються йому корисними для успішної роботи організації. Незважаючи на всі відмінності між організаціями, існує стандартний набір функцій служби управління персоналом, які в сумі своїй представляють кадрову політику фірми.

Служба управління персоналом організації являє собою самостійний функціональний і структурний підрозділ, статус і склад якого залежить від організаційних особливостей. Виділяються такі функції служби персоналу:

1. Реєстраційна – документальне оформлення відносин між роботодавцем та працівником, фіксація змін професійних характеристик (освіта, стаж, просування), ведення кадрового документообігу, збір статистичних відомостей тощо);

2. Організаційна - формування та впровадження стандартних процедур управління персоналом (кадровий відбір, атестація, ротація тощо);

3. Аналітична – оцінка показників кадрових процесів, формування системи контрольних показників, оцінка потенціалу різних груп персоналу;

4. Стратегічна - ведення інноваційного процесу в організації, розробка кадрової стратегії та заходів щодо її реалізації.

Діяльність служби управління персоналом поступово розвивається – від реєстраційної функції до стратегічної. Конкретна функціональна характеристика служби персоналу залежить від кількох факторів:

1. Розмір організації;

2. Етап розвитку організації;

3. Характер організаційної культури.

Можливість реалізувати конкретну функцію пов'язана з тим, яким є організаційний статус служби персоналу.
Спочатку служби персоналу формувалися як бюро чи відділи кадрів, покликані вирішувати завдання у межах реєстраційної функції. Діяльність цих підрозділів завжди мала підлеглий характер.
Надалі у розвитку практики управління персоналом у організаціях було сформовано кадрові служби, які у підпорядкуванні заступника директора організації з кадрам. У цьому випадку до складу кадрової служби вже входили кілька підрозділів, що займаються окремими питаннями:

· Відділ кадрів - для реалізації реєстраційної функції;

· Відділ підготовки та навчання кадрів - для реалізації організаційної функції;

· Дослідницький відділ (соціально-психологічна лабораторія, бюро НЗП і т.д.) - для реалізації аналітичної функції.

Розгалужена структура кадрової служби дозволяла вирішувати ряд завдань, однак у традиційній системі управління діяльність кадрової служби багато в чому обмежувалася тим, що деякі проблеми, які безпосередньо стосуються питань роботи з персоналом, вирішували інші фахівці, які працюють в інших службах. Зокрема, відділ праці та заробітної плати підпорядковувався головному економісту, часто саме до цього підрозділу входило бюро НОП. Відділ охорони праці міг опинитися у підпорядкуванні головного інженера чи головного технолога. Як самостійний підрозділ завжди опинялася служба безпеки. У цілому нині діяльність системи управління, спрямовану персо-нал, виявлялася погано узгодженою.

Сучасна концепція управління передбачає обов'язкове виконання службою персоналу стратегічної функції. Це виявляється можливим тільки в тому випадку, коли підрозділи служби персоналу має в організації статус адміністративного апарату, а керівники підрозділів цієї служби в рамках своїх посадових обов'язків впливають на прийняття всіх стратегічних рішень в організації.

Залежно від організаційного статусу, служба персоналу виступає як внутрішній замовник і як внутрішній виконавець у рамках своїх функціональних обов'язків. Як виконавець служба персоналу будує діяльність відповідно до тих завдань, які для неї формулює система управління (керівники організації). У тому випадку, якщо служба персоналу має невисокий організаційний статус, вона не може коригувати ці завдання. У ситуації, коли статус самої служби високий, вона належить до рівня стратегічного управління, вона може:

1. Вносити корективи у постановку завдань управління персоналом;

2. Виступати ініціатором для проведення різних робіт та розробки програм управління персоналом;

3. Виступати замовником стосовно служб управління підрозділів.

Найвищий статус служби персоналу підтверджується тим, що вона стає замовником стосовно іншим системам управління організації та ставить їх завдання розробки різних проектів. Зокрема, служба управління персоналом як правило виступає ініціатором робіт із формулювання місії організації, її цілей та стратегій.

Глава 3. Кадрові процеси у створенні

Адаптація персоналу

Адаптація персоналу – складний процес пошуку та визначення форм відповідності характеристик працівників та вимог конкретного організаційного середовища. Процес адаптації включає два напрями змін:

1. Пристосування співробітників організації до вимог, що пред'являються до їхньої роботи та поведінки;

2. Пристосування організаційного середовища до характеристик працівників задля забезпечення комфорту у процесі внутрішньоорганізаційної діяльності.

Як правило, процес адаптації розглядається лише як односторонній – пристосування співробітників до особливостей організації.

Процес адаптації протікає у створенні постійно, оскільки пов'язані з різними змінами як і складі і структурі персоналу, і у системі діяльності.

Виділяється кілька груп суб'єктів організаційної адаптації та кілька видів адаптації відповідно до адаптаційних завдань:

1. Соціальна адаптація – пристосування до вимог соціального середовища. Цей вид адаптації характерний для осіб, які вперше вступають на роботу після закінчення навчального закладу або після тривалої перерви у роботі за наймом. І тут адаптанта представляють проблеми елементарні вимоги, які інших співробітників є зрозумілими і найпростішими у виконанні (правила внутрішнього трудового розпорядку, посадові обов'язки). Необхідність соціальної адаптації перетворює організацію на особливий соціальний інститут, що у процесі соціалізації дорослих людей. Механізм соціальної адаптації є соціальна педагогіка.

2. Професійна адаптація - пристосування до вимог професії. Цей вид адаптації характерний для осіб, які вперше приступають до професійної діяльності саме в рамках конкретної професії. Це можуть бути випускники навчальних закладів, які не мають досвіду професійної діяльності, або працівники організації, які пройшли професійну перепідготовку. Даний варіант адаптації передбачає поступове освоєння професійних прийомів та технологій та поступове розширення завдань, які здатний вирішувати конкретний співробітник. Механізмом професійної адаптації виступає професійне консультування та внутрішньоорганізаційне навчання.

3. Посадова адаптація – пристосування співробітника вимогам конкретної посади. Посадова адаптація торкається всіх співробітників, які змінили свій статус в організації. Як адаптанти виступають особи, які отримали підвищення на посаді, та особи, посади яких були змістовно змінені. У кожному разі змінюється як характер діяльності, а й кошти, з допомогою яких співробітник вирішував посадові завдання. Найбільш складні варіанти посадової адаптації – при зниженні статусу посади та при підвищенні на посаді в межах одного підрозділу. І в тому, і в іншому випадку співробітник намагається використати ті механізми та засоби виконання, до яких він звик у колишньому посадовому статусі. Механізм посадової адаптації – індивідуальне консультування.

4. Організаційна адаптація – пристосування співробітників до нових вимог. Цей вид адаптації передусім властивий співробітникам, які перейшли до організації з інших організацій. У тому випадку, якщо у них немає проблем із професійною та посадовою адаптацією, особливості організаційної культури все одно вимагатимуть від них певних змін. Ці зміни насамперед стосуються способів виконання завдань, доручень та характеру комунікації. Як правило, організації не мають спеціальних механізмів контролю організаційної адаптації, вона здебільшого відбувається спонтанно і тому може тривати період до двох років. Організаційна адаптація також зачіпає й інші групи співробітників організації у разі, якщо у ній передбачаються істотні зміни. І тут усім співробітникам організації доведеться освоювати принципи іншої організаційної культури. Масштабний процес організаційної адаптації вимагає особливого механізму – тренінгу інноваційної готовності.

Для того, щоб процес адаптації співробітників був керованим, не розтягувався в часі і не знижував продуктивність праці, служба персоналу організації розробляє спеціальні адаптаційні програми, зорієнтовані різні адаптивні групи. Наявність таких програм дозволяє за необхідності скласти план індивідуальної адаптації, розрахувати її тривалість та вартість. Індивідуальний адаптаційний сценарій залежить від цього, які види адаптації актуальні конкретного співробітника, який його особистісний і професійний потенціал, як характеризується посаду. Залежно від цих умов пропонується система групових чи індивідуальних адаптаційних заходів. Як групові заходи виступають:

· семінари з окремих питань організації діяльності;

· Навчання основним прийомам та правилам із системою заліків (техніка безпеки, правила внутрішнього трудового розпорядку);

· Бесіди з представниками окремих підрозділів;

· Семінари-тренінги під керівництвом фахівців служби персоналу.

Індивідуальні адаптаційні заходи представлені системою індивідуальних консультацій та практикою регулярного анкетування адаптантів з основних питань діяльності. Анкетування дозволяє вирішити декілька завдань:

· Оцінити ефективність адаптації;

· Визначити зони дезадаптації;

· Сформувати систему зворотного зв'язку.

Сучасна практика управління персоналом свідчить у тому, що найефективнішими адаптаційними заходами є постійні семінари різних груп співробітників. Якщо співробітник бере участь у семінарах з різним складом, його адаптації протікає менш драматично.

Кар'єрна динаміка

Кар'єра є результатом всіх змін, які відбуваються з людиною в процесі його професійної діяльності. Кар'єра завжди пов'язують із динамікою статусу людини як співробітника, як професіонала, як особистості. Так як кар'єра є результатом зміни багатьох статусів, відношення до яких може бути будь-яким, її оцінка має яскраво виражений суб'єктивний компонент.

При аналізі кар'єри передусім розрізняють два варіанти: потенційна кар'єра і реальна кар'єра. Потенційна кар'єра – це система можливостей, які об'єктивно існують для конкретної людини або групи людей. Реальна кар'єра – результат пройденого професійного шляху. Між потенційною та реальною кар'єрою простягається кар'єрний процес, який має багато видів та форм. Класифікація кар'єри залежить від тієї основи, яка покладена в основу класифікації:

1. Унікальність - цей критерій дозволяє виділити типову кар'єру та унікальну кар'єру;

2. Локалізація (місце протікання кар'єрного процесу) - внутрішньоорганізаційна та позаорганізаційна кар'єра;

3. Динаміка - швидка, планова, повільна кар'єра;

5. Характер – вертикальна, горизонтальна, діагональна кар'єра.

p align="justify"> Найбільшою проблемою в процесі управління кар'єрою є необхідність поєднання індивідуальних прагнень і можливостей конкретної організації.

Типова індивідуальна кар'єра орієнтована структуру соціальних інститутів і виглядає так:

1. Попередній етап (до 25 років) вибір стартової сфери діяльності, навчання, перші професійні проби;

2. Становлення (до 30 років) – освоєння професії, формування рівня професійних домагань;

3. Просування (до 45 років) – реалізація професійних домагань;

4. Акме (до 60 років) – досягнення змістовного піку;

5. Завершення – поступове зниження професійного навантаження, перехід на особливі форми зайнятості.

Кожен професіонал у процесі кар'єрного руху проходить кілька фаз професійного розвитку:

1. Оптант – умоглядний вибір професії чи роду занять;

2. Адепт – непряма професійна проба (наприклад, у процесі здобуття освіти);

3. Адаптант - пряма професійна проба, спроба реального освоєння професії;

4. Інтернал – професіонал основного професійного рівня;

5. Майстер - професіонал високого професійного рівня;

Внутрішньоорганізаційна кар'єра спеціаліста пов'язана не тільки з його індивідуальними особливостями, але і з тим, якими є внутрішньоорганізаційні умови кар'єрної динаміки. Насамперед, як внутрішньоорганізаційні фактори виступають:

1. Вища точка кар'єри – найвища посада в організації, яку може обійняти спеціаліст відповідної кваліфікації;

2. Довжина кар'єри – кількість щаблів кар'єри від нижчої до вищої точки;

3. Рівень мобільності фахівців - співвідношення внутрішньоорганізаційного просування та догляду фахівців з організації.

Ці фактори визначають рівень організаційних обмежень кар'єри. Для одних фахівців кар'єра в організації може виявитися перспективною, для інших – ні. Тому орієнтація всіх спеціалістів на внутрішньоорганізаційну кар'єру виявляється неефективною. При побудові індивідуального кар'єрного плану необхідно враховувати:

1. Потенціал співробітника відповідно до посад організації;

2. Лояльність співробітника та рівень його професійної мобільності;

3. Готовність організації нести витрати з перепідготовки та перенавчання співробітника збільшення його кар'єрного діапазону.

Так як індивідуальна кар'єра в організації залежить від багатьох факторів, її неможливо точно спланувати. Служба управління персоналом входить у кар'єрний процес лише у точках його перелому, коли необхідно провести оцінку перспектив тих чи інших кадрових рішень. Основною технологією роботи служби управління персоналом під час управління кар'єрним процесом є формування кадрового резерву.

Кадровий резерв є групою кандидатів на заміщення посад певного рівня, які пройшли оцінку та визнані відповідними вимогами до цієї посади. Організації формують позаорганізаційний та внутрішньоорганізаційний кадровий резерв. Позаорганізаційний кадровий резерв – група фахівців, які бажають працювати в організації, для яких на даний момент відсутні вакансії. Вони можуть бути запрошені до організації при звільненні відповідних посад.

Внутрішньоорганізаційний кадровий резерв – група співробітників організації, які за результатами атестації чи іншої оцінної процедури показали готовність до посад вищого рівня.

Наявність кадрового резерву та заходи, орієнтовані на ці групи фахівців, сприяють упорядкуванню кар'єрного процесу в організації.

Конфлікти у створенні

Дослідженню конфліктів присвячені роботи у рамках самостійної дисципліни – конфліктології. З погляду проблем управління персоналом основне питання щодо конфліктів стосується насамперед кваліфікації конфлікту, що дозволяє з'ясувати його учасників, причини виникнення і, відповідно, коло осіб, які мають бути залучені під час вирішення конфлікту.

Незалежно від погляду конфлікт, всі фахівці виділяють у ньому три характеристики:

1. Наявність протиріччя (зміст конфлікту);

2. Наявність протиборчих сторін (суб'єкти конфлікту);

3. Наявність сильних негативних емоцій (фон конфлікту).

Фахівці виділяють два підходи до визначення конфлікту:

1. Конфлікт як зіткнення.

2. Конфлікт як система відносин.

Те, що зазвичай називають конфліктом (дії сторін, відкриті для зовнішнього спостереження), може бути як способом прояву конфлікту (з'ясування позицій, прихованих до пори), так і способом вирішення конфлікту (активні дії, спрямовані на зняття явної суперечності).

Структура конфлікту визначається такими змістовими компонентами:

1. Інцидент – привід для однієї із сторін усвідомити факт протиріччя та/або розпочати активні дії на адресу іншої сторони;

2. Конфліктна ситуація – конкретний розвиток конфлікту у просторі та часі;

3. Суб'єкти конфлікту – учасники конфліктної взаємодії;

4. Предмет конфлікту – інтереси, які у зіткнення.

Конфлікти у створенні представляють особливий предмет розгляду. Справа в тому, що реальний конфліктний зміст може бути прихованим дією численних факторів, що заважають побачити істоту конфлікту і швидко вирішити його.

В організації можна зустріти два види конфліктів – організаційні та особистісні. Організаційні конфлікти завжди зумовлені проблемами управління, порушенням співвідношення структури та функцій, іншими управлінськими помилками. Особистісні конфлікти – результат взаємодії конкретних людей, з їхньої характеристики істотно впливають індивідуальні особливості, такі як рівень емоційності, толерантність тощо. Так як в організації діяльність здійснюють конкретні люди, зібрані до груп, будь-який конфлікт легше визначити як міжособистісний чи міжгруповий, складніше побачити його організаційну природу.

Традиційно у конфліктології виділяють такі види конфліктів:

1. Внутрішньоособистісний - конфлікт між різними сторонами однієї особистості, боротьба мотивів;

2. Міжособистісний – конфлікт двох людей, які різко різняться у поглядах, смаках, установках, звичках, системах оцінки;

3. Внутрішньогруповий - конфлікт між людьми, що належать одній групі, не бажають її залишати, але не здатні далі продовжувати спільну діяльність у колишніх відносинах;

4. Міжгруповий – конфлікт між групами як між самостійними суб'єктами діяльності, переважно – за право контролю того чи іншого процесу.

В організації ці види конфліктів широко представлені, проте їх зміст далеко не завжди відповідає формі перебігу.

По-перше, конфлікти у організації мають певну спрямованість. Вертикальні конфлікти – зіткнення співробітників, які належать різним управлінським рівням. Вони зумовлені некомпетентністю, вузькістю поглядів, відсутністю обліку об'єктивних чинників. Це конфлікти між керівниками та підлеглими, між адміністрацією та працівниками. Вони можуть бути дозволені лише шляхом переговорів. Горизонтальні конфлікти – конфлікти між суб'єктами одного управлінського рівня: між співробітниками одного підрозділу чи між сусідніми підрозділами. Причиною таких конфліктів є порушення співвідношення функцій, що породжує дублювання (конкуренцію) чи функціональний вакуум. Вирішення таких конфліктів вимагає прийняття управлінських рішень.
По-друге, конфлікти у організації різняться щодо спору. Як такого виступають терміни, засоби діяльності, методи діяльності, форми контролю.

По-третє, організаційні конфлікти різняться за рівнем виявленості. Прихований конфлікт виявляється у тому, що його зміст вже переживається співробітниками, але ще не усвідомлено як конфлікт. Людям стає важко працювати, вони надмірно напружені та роздратовані. Спонтанний конфлікт виявляється у тому, частина співробітників усвідомлюють зміст конфлікту, але виступають як виразники думки однієї зі сторін. І тут конфлікт може бути неправильно діагностований, зокрема – як міжособистісний. Зрілий конфлікт проявляється насамперед у тому, що стає зрозумілим як предмет конфлікту, а й визначаються суб'єкти та їх дій. При грамотній роботі зрілий конфлікт найшвидше вирішується, оскільки його можна повністю охарактеризувати за допомогою раціональних процедур.

Служба управління персоналом бере участь у вирішенні організаційних конфліктів у двох ролях: як діагност та як творець процедури врегулювання. При діагностиці конфлікту слід пам'ятати, що зрештою будь-який конфлікт у створенні свідчить про неадекватності управлінських процедур, у тому разі, якщо це справді лише міжособистісний конфлікт. Зокрема, може виявитися, що при кадровому відборі не було враховано жодного з параметрів або в організації порушено правила при формуванні робочих місць.
Як автор процедури врегулювання (вирішення) конфлікту служба управління персоналом повинна виходити з наступних принципів:

1. Точність визначення суб'єктів та предмета конфлікту;

2. Локалізація конфлікту (неприпустимість розширення його бази та учасників);

3. Поетапність вирішення спірних питань;

4. Необхідність максимальних рішень, орієнтованих зняття причини, а чи не на корекцію слідств.

У кожному разі слід пам'ятати, що конфлікт – явище нормативне. Неможливо уявити реальну взаємодію людей, позбавлене протиріч і суперечок. Самі конфлікти є негативними, негативними може лише їх наслідки при неадекватних рішеннях.

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає життєстійкість організацій, оскільки сприяє розвитку найціннішого корпоративного ресурсу - людського. Успіх у цій галузі не можна забезпечити лише за допомогою виділення значних фінансових коштів, потрібна комплексна стратегія розвитку людських ресурсів. Для того, щоб стати дійсно ефективною, подібна стратегія має бути тісно пов'язана із загальнокорпоративними планами розвитку бізнесу, оскільки лише в цьому випадку можна забезпечити відповідність кваліфікації співробітників цілям компанії. Співробітники служб управління персоналом повинні брати активну участь у розробці всіх ключових рішень в організаціях.

Наприклад, у багатьох західних компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, що реалізується на рівні автономних відділень, та здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади у корпорації. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративної стратегії розвитку та стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг та взаємну підтримку у групах.

Стратегічне управління людськими ресурсами передбачає активні дії фахівців із управління персоналом у трьох основних напрямах.

По перше, підбір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактівмають бути спрямовані на те, щоб забезпечити найповнішу відповідність індивідуальних можливостей фахівців та складності доручених їм завдань як на даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність індивідів та робіт слід розглядати у динаміці. Змінюються люди та характер їх діяльності, тому постійне спостереження та аналіз тенденцій таких змін дозволяють більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри та необхідних програм перепідготовки.

По-друге, служба управління персоналом може впливати і на формування системи завдань. Відомо, що з досягнення будь-яких цілей можна використовувати різні варіанти організації робіт. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації та, відповідно, задоволеності працею, а в інших – навпаки. Найбільш ефективно діючі компанії намагаються скоротити до мінімуму кількість ієрархічних рівнів та бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того, щоб внутрішній ринок праці в компанії динамічно розвивався, повинна бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих професійних ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як під час проектування робіт і видів діяльності, і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці та координації. Слід зазначити, що зараз у багатьох компаніях статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати розглянуті ролі, але в фірмах, що ефективно діють, такі можливості вже є.

По-третє, співробітники цієї служби несуть пряму та непряму відповідальність за ефективність системи інформаційного забезпечення управління. Пряма відповідальність проявляється у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, надання кандидатам необхідної інформації та організації відповідної підготовки. Виняткова орієнтація на переміщення "вгору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою та обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних та вертикальних переміщень, яке застосовується у багатьох передових фірмах. Непряма відповідальність співробітників служб управління персоналом полягає в тому, що вони повинні довести зміст загальнокорпоративної кадрової політики до всіх лінійних керівників, які відповідають за підбір та переміщення кадрів у своїх підрозділах. Менеджери всіх рівнів, фахівці та рядові працівники повинні отримувати інформацію про тенденції розвитку професійних та кваліфікаційних потреб організації.