Едвард де боно - шість постатей мислення. Метод "6 капелюхів мислення" Едварда де Боно: основні принципи, приклади Техніка мислення едварда де Боно

Книга Едварда де Боно «Шість капелюхів мислення» — унікальна робота одного з найяскравіших фахівців у галузі творчості. Вона розповідає про ефективний спосіб, яким можуть користуватися і дорослі, і діти. Під шістьма капелюхами розуміються різні способи мислення: критичний, оптимістичний та інші. Суть викладеного у книзі методу полягає у «примірці» кожного з головних уборів та навчання роздумів з різних позицій. Крім того, наводяться практичні рекомендації на тему того, коли яке мислення є ефективним і де його можна застосовувати, щоб виходити переможцем з будь-якої інтелектуальної сутички.

Ця книга блискавично завоювала армію шанувальників та змогла допомогти мільйонам людей навчитися мислити по-новому: правильно, ефективно та креативно.

Про Едварда де Боно

Едвард де Боно – відомий фахівець з філософії, людина, яка має кілька докторських ступенів з медицини. Працював в університетах Гарварду, Лондону, Кембриджу та Оксфорду.

Найбільшу популярність Едвард де Боно набув після того, як зумів довести, що творчість є однією з необхідних характеристик в інформаційних системах, що самоорганізуються. У своїй роботі 1969 «Принцип дії розуму» показав, що нейронні мережі мозку надають формує вплив на асиметричні патерни, які є основою сприйняття. На думку професора фізики Мюррея Гелл-Манна, ця книга стала на десятиліття визначальною в тих галузях математики, які пов'язані з теорією хаосу, нелінійних і самоорганізованих систем. Дослідження де Боно послужили основою концепції та інструментів.

Короткий зміст книги «Шість капелюхів мислення»

Книга складається з кількох вступних розділів, двадцяти чотирьох розділів, які розкривають основну тему, заключної частини та блоку приміток. Далі ми розглянемо кілька базових положень методу Едварда де Боно.

Вступ

Синій капелюх

Шостий капелюх відрізняється від інших своїм призначенням - він потрібний не для роботи над змістом, а для того, щоб керувати всім процесом роботи та реалізації задуму. Зазвичай вона використовується на початку застосування методу, щоб визначити майбутні дії, а потім в кінці, щоб підбити підсумок і намітити нові цілі.

Чотири типи використання капелюхів

Застосування шести капелюхів ефективно, як уже говорилося, в процесі будь-якої розумової роботи, в будь-яких сферах і на різних стадіях. Наприклад, в індивідуальній сфері спосіб може допомогти, зробити оцінку чогось, визначити вихід зі складної ситуації та інше.

При груповому використанні методика може бути розглянута як різновид. Крім того, її можна використовувати для вирішення конфліктів і, знову ж таки, у плануванні чи оцінці. Також можна застосовувати як складову навчальної програми.

Не зайвим зауважити, що метод "Шість капелюхів мислення" використовують у своїй роботі такі компанії як "DuPont", "Pepsico", "IBM", "British Airways" та інші.

Чотири типи застосування шести капелюхів:

• Одягти капелюх
• Зняти капелюх
• Змінити капелюх
• Позначити мислення

Правила методу

В умовах колективного застосування метод «Шість капелюхів мислення» ґрунтується на наявності модератора, який керує процесом і стежить за дисципліною. Модератор завжди знаходиться під синім капелюхом, веде записи та резюмує отримані результати.

Ведучий, починаючи процес, знайомить всіх учасників із загальними принципами методу та позначає необхідне рішення завдання, наприклад: «Наші конкуренти запропонували нам партнерство у сфері… Що робити?».

Процес починається з того, що всі учасники разом надягають один і той же капелюх і оцінювально дивляться на ситуацію в порядку черги, виходячи з ракурсу, який відповідає конкретному капелюсі. Порядок, в якому надягатимуть капелюхи, не має особливого значення, проте слідувати якійсь черговості все-таки потрібно.

Можна, наприклад, спробувати зробити так:

Обговорення теми починається з білого капелюха, т.к. збирається вся наявна інформація, цифри, умови, дані тощо. Потім ця інформація обговорюється в негативному ключі (чорний капелюх), і навіть якщо у ситуації є багато переваг, недоліки все-таки теж можуть існувати - їх і потрібно знайти. Після цього потрібно знайти всі позитивні особливості (жовтий капелюх).

Як тільки проблема буде розглянута з кожного ракурсу і буде зібрано максимальну кількість даних для подальшого аналізу, потрібно надіти зелений капелюх. Це дозволить розглянути нові особливості поза рамками наявних пропозицій. Важливо посилити позитивні моменти та послабити негативні. Кожен із учасників може висунути свою власну пропозицію.

Далі нові ідеї піддаються черговому аналізу - знову надягають чорний і жовтий капелюхи. Але дуже важливо час від часу надавати учасникам можливість розрядки (червоний капелюх). Однак це має відбуватися нечасто та ненадовго. Таким чином, приміряючи всі шість капелюхів, використовуючи різну послідовність, з часом у вас з'явиться шанс знайти найоптимальнішу послідовність, якою ви і йтимете далі.

У висновку групового паралельного мислення модератор повинен підбити підсумки та надати учасникам результати. Важливо, щоб він тримав під контролем всю роботу і не дозволяв учасникам бути в кількох капелюхах одночасно – тільки так можна досягти того, щоб ідеї та думки не заплутувалися.

Метод «Шість капелюхів мислення» може бути застосований і трохи інакше: кожен із учасників може бути в різному капелюсі, у процесі. Але в такій ситуації капелюхи мають бути розподілені так, щоби не підходили під типаж учасників. Наприклад, чорний капелюх може приміряти оптиміст, жовтий – затятий критик, червоний – неемоційна людина, зелений – генератор ідей тощо. Це дозволяє учасникам максимально розкрити свій потенціал.

Звичайно, метод «Шість капелюхів мислення» може застосовуватися і однією людиною для вирішення різних проблем та пошуку відповідей на якісь питання. Тоді людина сама змінює капелюхи, щоразу розмірковуючи з нової позиції.

На закінчення

Детальніше дізнатися про те, як використовується методика Едварда де Боно, а також вивчити всі без винятку її особливості ви зможете, прочитавши чудову книгу «Шість капелюхів мислення». Будьте впевнені, що після її прочитання ваша особиста продуктивність максимально зросте.

Життя людей пронизане спілкуванням: бесіди, наради, обговорення, листи, телефонні розмови. Навіть наші думки нерідко мають форму діалогу. Обговорюючи те чи інше питання, прагнучи дійти певного рішення, висновку, думці, ми звично наводимо різні аргументи, обстоюючи свою точку зору, сперечаємося, доводимо свою правоту.

Часто доводиться дивуватися: чому люди так погано розуміють одне одного? Ми говоримо про факти, а у відповідь чуємо необґрунтований сплеск емоцій, або на нас обрушується потік аргументів там, де, здається, все і так ясно, і говорити нема про що. В результаті - втрачено час, порушено відносини, втрачено важливі моменти в обговоренні, не прийнято оптимальне рішення.

Чи є можливість оптимізувати та структурувати комунікацію у групі, у команді, між окремими людьми? Чи можна спілкуватися, не «зіштовхуючись лобами», не сперечаючись до хрипоти в очікуванні народження істини, а мислити в унісон, послідовно переходячи від одного з аспектів проблеми, що обговорюється до іншого?

Ефективне мислення

Вміння творчо, нестандартно мислити, ефективно використовувати навик мислення - це запорука успіху в усіх сферах життя, і одна з найважливіших складових бізнесу. Можна нескінченно змагатися у сферах цін та якості, проте це стандартні підходи, доступні та використовувані вашими конкурентами. Тільки динамічна, гнучка, готова прийняти ризики та невизначеності, швидко реагувати на умови зовнішнього середовища, що змінюються, компанія може вижити і бути успішною в умовах жорсткої конкуренції, перенасиченості та надфрагментації ринків. Ефективне мислення є ключовим ресурсом, який використовується, коли інші можливості вичерпані або не призводять до бажаного результату.

І не йдеться про розвиток якогось ірраціонального містичного дару, особливого натхнення чи проникливості. Йдеться про максимально ефективне використання наявних у кожного співробітника компанії ресурсів мислення . І цьому можна навчитися. Адже мислення - це навик , інструменти для розвитку та практичного застосування якого доступні всім. Саме цими інструментами, що дозволяють на всі 100 використовувати можливості мислення, опановують учасників ексклюзивних тренінг-семінарів. Школи ефективного мислення Едварда де Боно.

Метод «CoRT »
(Фрагмент присвячений цьому методу взятий із блогу www.kolesnik.ru)

Сьогодні я розповім про CoRT - першу половину курсу мислення Едварда де Боно, який я пройшов у жовтні в Оксфорді.
CoRT - це базовий курс де Боно з навчання навичок мислення. (Вдумайтеся в ці слова. Сама думка про те, що можна всерйоз вчити когось думати, спочатку здається абсурдною.) Хто такий Едвард де Боно, двома словами розповісти (див. його біографію нижче). Скажу тільки, що це людина неймовірної продуктивності, здатна написати таку книгу, як Латеральне мислення, у літаку за час перельоту з однієї країни до іншої.

Говорять, що окремий предмет з навчання мислення не потрібно, тому що мислення і так є частиною процесу вивчення будь-якого предмета. (Було чесніше сказати, побічним продуктом цього процесу). Однак насправді при традиційному навчанні затребуваним виявляється лише мислення певного типу - аналітичне, критичне, що впорядковує. Інші типи мислення, наприклад, креативне, залишаються за кадром. (Докладніше про це у моїй замітці Чарльз Хенді про освіту). Крім того, мислення занадто часто підмінюється знаннями : навіщо думати, якщо можна просто запам'ятати правильну відповідь?

Курс CoRT, створений Едвардом де Боно в середині 70-х і включений сьогодні до програм тисяч навчальних закладів по всьому світу, покликаний заповнити ці прогалини традиційної системи освіти. На відміну від змісту нашого мислення, якому присвячені звичайні предмети, CoRT, як і наступні курси де Боно, фокусується на самому процесі мислення . Едвард підкреслює, що розум (не випадково в російській це слово – однокореневе з умінням), на відміну від природних розумових здібностей, можна розвинути. Потужність машини визначається двигуном, але те, як вона їздитиме, цілком залежить від водія. Так само інтелект – це потенціал мислення, проте їм потрібно вміти користуватися . Для навчання цього вміння і призначений CoRT.

Одна з відмінностей системи де Боно добре виражена гаслом train, no teach. Саме тому, що думати вміють усі, викладач перестає бути недосяжним носієм знань, якими учень не має. Його роль – не «віщати», а тренувати.
Last but not least, навчання де Боно допомагає розвитку поваги до себе, віри в свою здатність думати і самостійно вирішувати проблеми. У нашу епоху дедалі швидших і непослідовних змін значущість цього чинника важко переоцінити.

Суть методу CoRT- у тому, що увага свідомо спрямовується на різні аспекти мислення . Ці аспекти кристалізуються у конкретних інструментах, які потім застосовуються на практиці. У результаті учня виробляються відповідні навички мислення, а інструменти з часом відходять другого план.

Наприклад, відкритий підхід до оцінки ідеї, що передбачає розгляд усіх її сторін, кристалізується в інструменті, який називається PMI (Plus Minus Interesting). Застосовуючи PMI, студент прагне побачити і плюси, і мінуси, і цікаві сторони ідеї. Навчити відкритого підходу загалом (тому, що англійською ємно і неперекладно називається open mind) нелегко. Зробити PMI дуже легко.

Усі інструменти CoRT пов'язані з тією чи іншою практичною стороною мислення. Більшість із них має короткі назви-абревіатури (PMI, CAF, AGO, C&S тощо). Можливо, вони звучать дещо штучно, проте ця штучність вноситься свідомо: фраза «оцініть ідею в термінах її позитивних, негативних та цікавих властивостей» надто туманна, щоб працювати. Інструмент повинен мати чітке, просте та унікальне ім'я.

Свідомо визначати структуру свого мислення значить зменшувати свою свободу. Едвард робить дуже важливу різницю між двома типами структур. До першого належать структури, які щось забороняють чи обмежують. До другого – структури, які полегшують життя (молоток, чашка, колесо, алфавіт) та якими ми можемо користуватися на власний розсуд. Насправді такі структури не тільки не обмежують людину, а й тією чи іншою мірою створюють її.

Чому CoRT працює
Ще наприкінці 60-х Едвард де Боно звернув увагу на першу стадію розумового процесу – стадію сприйняття, яка передує другій стадії – стадії «обробки інформації» – і по суті її визначає . Людство розвило безліч чудових технік для роботи з другою стадією, проте застосувати їх можна лише тоді, коли ми (найчастіше неусвідомлено) вже вирішили, як ми дивитимемося на ситуацію, тобто прийняли те, що в ній побачили.

Вся новизна та ефективність підходу де Боно бере початок у розумінні того, що відбувається на стадії сприйняття . Традиційно (і це знайшло відображення у пристрої комп'ютера) ми розглядали пам'ять як сховище інформації, якого додається щось, що цю пам'ять використовує(склад і комірник, жорсткий диск та процесор). Однак у своїй базовій книзі The Mechanism of Mind Едвард переконливо показав, що це не так. Інформація сама себе організує у сприйнятті , створюючи спеціальні структури – патерни. Як приклад патерна як одиниці пристрою пам'яті Едвард наводить тарілку з желатином, яку ложка за ложкою ллють гарячу воду. Вода із першої ложки утворює поглиблення. Вода з другої частково стікає в це заглиблення і робить його ще глибшим. Продовжуючи далі так само, через деякий час ми побачимо щось на кшталт русла з основним поглибленням, що утворилося на місці, куди була вилита перша ложка. Інформація організувала сама себе та містить інструкцію до саморозшифрування .

Працюючи зі сприйняттям, ми суттєво розширюємо можливості свого мислення, оскільки можемо свідомо генерувати точки зору та вибирати перспективи . Це конструктивний та креативний вимір мислення, зверненого в майбутнє.

Уроки мислення CoRT
Уроки CoRT є своєрідним каркасом, що дозволяє фокусуватися на одному аспекті мислення за раз замість того, щоб намагатися загалом «думати краще» або заглиблюватися в дискусії.
Курс складається із шести частин по десять уроків у кожній: Breadth, Organisation, Interaction, Creativity, Information & Feeling, Action. Основними є частини Breadth і Creativity. Кожен урок присвячений практиці одного інструменту мислення. Пояснення займає буквально кілька хвилин, тому що всі інструменти є дуже простими; решта часу присвячується практиці.
Цікаво, що деякі викладачі англійської вивчають мову, використовуючи CoRT. Замість того, щоб брати як робочий матеріал різні теми (туризм, побут, погода, історія тощо), вони вивчають CoRT з відповідним підбором завдань, завдяки чому студенти отримують можливість думати та розмовляти іноземною мовою, практикуючи не тільки описову бік мови, але і її розумовий та комунікативний аспекти, що набагато ефективніше.

Взагалі сфера застосування методик де Боно надзвичайно широка. . Зараз, наприклад, створюється адаптація CoRT до роботи з наркозалежними. Через свою неймовірну продуктивність, про яку я вже згадував, Едвард постійно створює нові методики та їх варіації. Нещодавно запущено онлайновий курс Effective thinking, де використовуються інструменти CoRT. Для організацій існує новий курс Simplicity. Є курс з латерального мислення та курс DATT (Direct Attention Thinking Tools, також створений на основі CoRT). Ну і, звичайно ж, знамениті Шість Капелюхів.

Курс «Латерального Мислення»

Традиційні підходи, шаблонні рішення, накатані шляхи – добре це чи погано?
Насправді добре - тому що звичний тип мислення дає нам можливість, не замислюючись, робити багато речей, не витрачати час на автоматично відпрацьовані дії.
І, насправді, погано - тому що, будучи єдиним можливим чином думок, стандартний підхід позбавляє нас маси альтернатив, свіжих ідей, проривів, відкриттів, можливості розвитку та змін.
Ще кілька років тому на російському ринку вигравав той, хто мав або великі матеріальні (фінанси, обладнання, доступ до дешевої сировини) або адміністративні ресурси. Сьогодні ситуація кардинально змінюється, і на перше місце виходить людський ресурс і його здатність реалізовувати інновації, швидке реагувати на умови довкілля, що змінюються, визначати концепцію і стратегію подальшого розвитку.

Людський ресурс потребує розвитку, і, насамперед, розвитку найзатребуванішого його навички - мислення. Ні, ми не говоримо про додавання до маси мозку ще сотні-другий грам. Ми говоримо про найбільш ефективне використання тих розумових можливостей, які є у даного індивідуума.
Нерідко ми довго б'ємося над вирішенням проблеми, чекаємо натхнення, створюємо собі особливі умови, перемикаємося, сподіваючись, що осяяння несподівано зійде на нас. А коли рішення знайдено, дивуємося його простоті та очевидності. «Чому нам довелося витратити стільки часу та сил, щоб побачити те, що лежить на поверхні? Чи можна було прийти до цього рішення якось інакше? Можна, можливо. Саме для цього існують інструменти латерального мислення.
Термін "латеральне мислення" (або "бічне мислення"), колись запроваджений Едвардом де Боно, тепер став невід'ємною частиною англійської мови.

Курс «Шість Капелюхів Мислення»

"Шість Капелюх Мислення" (Six Thinking Hats) - ймовірно, один з найпопулярніших методів мислення, розроблених Едвардом де Боно. Цей метод дозволяє структурувати та зробити набагато ефективнішою будь-яку розумову роботу, як особисту, так і колективну.
Навколо історії створення оригінальних методик зазвичай складаються легенди. Є вона й у методу «Шість капелюхів мислення». Її автор - Едвард де Бононародився на Мальті. Він ріс скромним хлопчиком, не відзначався міцним здоров'ям і силою, і товариші з ігор зазвичай ігнорували його пропозиції. Едвард дуже засмучувався і хотів, щоб усі його ідеї вислуховувалися, і справа ніколи не доходила б до суперечок та бійки. Але коли думок багато, а сперечаються перебувають у різних вагових категоріях (у дітей зазвичай має рацію той, хто сильніший, а у дорослих - той, хто вищий за ранг), складно знайти такий спосіб обговорення, при якому всі пропозиції будуть почуті, а прийняте рішення всіх задовольнить. Едвард де Боно зайнявся пошуком такого універсального алгоритму. Коли він подорослішав, то вигадав оригінальний метод, що дозволяє підвищити ефективність розумового процесу.

Що зазвичай відбувається у голові людини, коли вона думає? Думки рояться, збиваються в купу, одна ідея суперечить іншій та інші. Де Боно вирішив поділити всі ці процеси на шість типів. На його думку, будь-яка проблема обов'язково викликає у людини сплеск емоцій, змушує його збирати факти, шукати варіанти рішень, а також аналізувати позитивні та негативні наслідки кожного з цих рішень. Ще один тип мислення пов'язаний із упорядкуванням ідей. Якщо хаос, що панує в голові, привести до ладу, розкласти думки по поличках і змусити їх текти в суворій послідовності, то пошук рішення стане більш швидким і продуктивним. Методика де Боно дозволяє послідовно "включати" різні типи мислення , отже, ставить хрест на суперечках до посиніння.

Щоб методика краще запам'ятовувалась, потрібний був яскравий образ. Едвард де Боно вирішив пов'язати типи мислення із кольоровими капелюшками. Справа в тому, що в англійській мові капелюх зазвичай асоціюється з видом діяльності - капелюх кондуктора, полісмена і т.д. Словосполучення "вдягнути чийсь капелюх" означає займатися конкретною діяльністю. Людина, подумки надягаючи капелюх певного кольору, вибирає зараз тип мислення, що з нею асоціюється.

Методика «Шість капелюхів» універсальна – наприклад, її використовують на нарадах, щоб структурувати групову роботу та заощадити час. Вона також застосовується й індивідуально, адже бурхливі дебати точаться і в голові кожної людини. Фактично її можна використовувати для структурування будь-якого креативного процесу, де важливо відокремлювати логіку від емоцій та вигадувати нові оригінальні ідеї.

Як це влаштовано, чи повнокольорове мислення у шість фарб

В основі Шесті капелюхів лежить ідея паралельного мислення. Традиційне мислення ґрунтується на полеміці, дискусії та зіткненні думок. Однак за такого підходу часто виграє не найкраще рішення, а те, яке успішніше просувалося в дискусії. Паралельне мислення - Це мислення конструктивне, при якому різні точки зору та підходи не стикаються, а співіснують.

Зазвичай, коли ми намагаємося думати над вирішенням практичного завдання, ми стикаємося з декількома труднощами.
По-перше, ми часто взагалі не схильні думати над рішенням, натомість обмежуючись емоційною реакцією, яка зумовлює нашу подальшу поведінку.
По-друге, ми відчуваємо невпевненість, не знаючи, з чого почати і що робити.
По-третє, ми намагаємося одночасно утримувати в думці всю інформацію, що стосуються завдання, бути логічними, стежити, щоб наші співрозмовники були логічними, бути креативними, бути конструктивними і так далі, і все це зазвичай не викликає нічого, крім плутанини та сум'яття.

Метод шести капелюхів - це простий і практичний спосіб подолати подібні труднощі за допомогою поділу процесу мислення на шість різних режимів , кожен з яких представлений капелюхом свого кольору.
У повнокольоровому друку кольорові плашки прокочуються по черзі, накладаючись один на одного, і на виході ми отримуємо кольорову картинку. Метод шести капелюхів пропонує зробити те саме щодо нашого мислення. Замість того, щоб думати про все одночасно, ми можемо навчитися оперувати різними аспектами нашого мислення по черзі. Наприкінці роботи всі ці аспекти будуть зібрані разом і ми отримаємо повнокольорове мислення.

Білий капелюх використовується для того, щоб звернути увагу на інформацію. У цьому режимі мислення нас цікавлять лише факти. Ми ставимо запитання про те, що ми вже знаємо, яка ще інформація нам необхідна і як нам її отримати.
Якщо керівник пропонує своїм підлеглим одягнути свою білий капелюх- це означає, що він чекає від них повної неупередженості та об'єктивності, закликає викладати лише голі факти та цифри, як це робить комп'ютер чи свідок у суді. Спочатку до такого способу мислення звикнути складно, оскільки потрібно очистити свої висловлювання від будь-яких емоцій та легковажних суджень. «Чотири наші партнери відмовилися брати нашу продукцію». «Конкуренти знизили ціни на 20%, а ми не маємо для цього необхідного запасу міцності»

Чорний капелюх дозволяє дати волю критичним оцінкам, побоюванням та обережності. Вона захищає нас від безрозсудних та непродуманих дій, вказує на можливі ризики та підводні камені. Користь від такого мислення безперечна, якщо, звичайно, ним не зловживати.
Мислення в чорному капелюсіпризначено для того, щоб представляти все у чорному світлі. Тут треба в усьому бачити недоліки, ставити під сумнів слова і цифри, шукати слабкі місця і до всього чіплятися.
"А чи має сенс випускати нову модель, якщо у нас погано розходиться стара?" «Мені ці цифри здаються надто оптимістичними і такими, що не відповідають стану справ. Якщо ми спиратимемося на них, то зазнаємо невдачі». «Місія» чорного капелюха – нанести на карту якнайбільше зон ризику.

Жовтий капелюх вимагає від нас переключити свою увагу на пошук переваг, переваг та позитивних сторін цієї ідеї.
Жовтий капелюх- антагоніст чорної, вона дозволяє бачити вигоди та переваги. Подумки одягнувши жовтий капелюх, людина перетворюється на оптиміста, шукає позитивні перспективи, але своє бачення має обґрунтувати (до речі, як і у випадку з чорним капелюхом).
«Малоймовірно, що він прийде, але все ж таки треба запросити його на відкриття нашої виставки». "Ми зможемо реалізувати цей проект, тому що у нас достатньо коштів і є можливість маркетингової підтримки". Але при цьому розумовий процес у жовтому капелюсі безпосередньо з творчістю не пов'язаний. Усі зміни, нововведення, розгляд альтернатив відбуваються у зеленому капелюсі.

Перебуваючи під зеленим капелюхом, ми вигадуємо нові ідеї, модифікуємо вже існуючі, шукаємо альтернативи, досліджуємо можливості, загалом даємо креативності зелене світло.
Зелений капелюх- це капелюх творчого пошуку. Якщо ми проаналізували переваги і недоліки, ми можемо одягнути цей капелюх і подумати, які можливі нові підходи можливі в ситуації, що склалася. У зеленому капелюсі є сенс використовувати методи латерального мислення.
Керівник міжнародних проектів компанії MTI Світлана Пилаєва:"Інструменти латерального мислення дозволяють уникнути шаблонних підходів, по-новому поглянути на ситуацію, запропонувати безліч несподіваних ідей".
«Припустимо, ми робитимемо гамбургери квадратними. І що це може дати нам?». «У мене з'явилася пропозиція працювати по суботах, а вихідним днем ​​зробити середу чи четвер. Чи не могли б ви надіти свій зелений капелюх і поміркувати над тим, до чого може привести подібна перспектива?».

У режимі червоного капелюха в учасників сесії з'являється можливість висловити свої почуття та інтуїтивні здогади щодо цього питання, не вдаючись у пояснення про те, чому це так, хто винен і що робити.
Червоний капелюхнадягають рідко і досить короткий проміжок часу (максимум на 30 секунд), щоб група могла висловити свої емоції. Ведучий періодично надає присутнім можливість випустити пару: «Надягніть свій червоний капелюх і скажіть, що ви думаєте про мою пропозицію». На відміну, скажімо, від чорного та жовтого капелюха свої емоції ніяк доводити не потрібно.
"Я не хочу знати, наскільки підготовлений цей кандидат, він мені просто не подобається".

Синій капелюх відрізняється від інших капелюхів тим, що він призначений не для роботи зі змістом завдання, а для управління самим процесом роботи. Зокрема, її використовують на початку сесії для визначення того, що належить зробити, і насамкінець, щоб узагальнити досягнуте та позначити нові цілі.
Синій капелюхкерує процесом мислення, завдяки їй усі дії учасників наради прагнуть єдиної мети. Для цього існує керівник або провідний нарада, він весь час у синій капелюсі. Подібно до диригента, він керує оркестром, дає команди одягнути той чи інший капелюх. «Мені не подобається ваш підхід до справи. Відкладіть на якийсь час ваш чорний капелюх і надіньте зелений».

Як це відбувається

У груповій роботі найпоширеніша модель – визначення послідовності капелюхів на початку сесії. Щодо того, в якій послідовності міняти капелюхи в ході наради, чітких рекомендацій немає - все визначається конкретною ситуацією з вирішуваного завдання.
Потім починається сесія, під час якої всі учасники одночасно «одягають капелюхи» одного кольору, відповідно до певної послідовності, та працюють у відповідному режимі. Модератор залишається під синім капелюхом і стежить за процесом. Результати сесії підсумовуються під синім капелюхом.

Світлана Пилаєва: «Головне правило під час дискусії - не одягати два капелюхи одночасно і весь час контролювати себе. Наприклад, у момент надягання зеленого капелюха треба чітко усвідомлювати, що йде пошук конкретних рішень. У їхніх недоліках копатися не можна – для цього буде час чорного капелюха». Крім того, деякі керівники, які не до кінця засвоїли цю технологію, змушують одного учасника носити під час наради весь час той самий капелюх. Це неправильно, головні убори різних кольорів повинні одягатися по черзі, хіба що керівник свій синій капелюх може віддати перевагу всім іншим.

Правила перевдягання капелюхів

Найчастіше використовується наступний варіант.
Керівник коротко знайомить присутніх із концепцією капелюхів і позначає проблему. Наприклад, так: «Відділу урізали бюджет. Що робити?". Починати обговорення доцільно в білому капелюсі, тобто треба зібрати і розглянути всі факти (відділ не виконує план, співробітники не можуть похвалитися працьовитістю і т.п.). Потім вихідні дані розглядаються в негативному ракурсі - зрозуміло, у чорному капелюсі. Після цього настає черга жовтого капелюха, і у виявлених фактах знаходять позитивні сторони.

Після того як проблема розглянута з усіх боків і зібраний матеріал для аналізу, настав час надягати зелений капелюх, щоб генерувати ідеї, які можуть посилити позитивні моменти і нівелювати негативні. Керівник, що подумки сидить у синім капелюсі, уважно контролює процес - чи не відхилилася група від заданої теми, чи не ходять учасники у двох капелюхах одночасно, а також періодично дозволяє їм випустити пару в червоному капелюсі. Нові ідеї знову-таки аналізуються в чорному та жовтому капелюсі. А наприкінці підбивається підсумок дискусії. Таким чином, розумові потоки не перетинаються і не заплутуються, як клубок вовни.

«Козьма Прутков говорив, що фахівець подібний до флюсу – його повнота одностороння. Цей вислів чудово ілюструє метод "Шість капелюхів мислення", - каже Олександр Обрізков. А метод де Боно дозволяє фокусувати дискусію у потрібному напрямку». Наприклад, «нейтралізувати» людину, яка від природи схильна до надмірної критики. Засвоївши концепцію капелюхів, він не буде вбивати ідеї своїми ремарками, оскільки знає, що через двадцять хвилин прийде черга надягати чорні капелюхи, і прибереже свій запал.

«Алегорія з капелюшами має ще одну дуже важливу перевагу: методика дозволяє уникнути переходу на особистості, – продовжує пан Обрізков. – Замість звичного "Ти чого кричиш і все критикуєш?" співробітник почує нейтральну фразу, що володіє не меншим ефектом: "Зніміть свій червоний капелюх і надіньте зелений"».
Це зніме напругу та дозволить уникнути непотрібних негативних емоцій. До того ж на нарадах зазвичай хтось відмовчується, але технологія, коли всі одночасно надягають капелюх одного кольору, змушує кожного висловити свої міркування».

Як стверджують фахівці, методика «Шість капелюхів мислення» допомагає зробити нараду в кілька разів ефективнішою. На відміну від інших концепцій групової роботи, метод де Боно настільки образний, що добре запам'ятовується, і основні його ідеї можна викласти за півгодини. Всі інші системи вимагають навченого модератора, причому під час наради він знає, що робить, а ті, ким він керує, фактично перетворюються на сліпих виконавців і не розуміють, що відбувається. Щоправда, методика «Шість капелюхів» все одно вимагає відпрацювання навичок та контролю з боку синього капелюха – керівника.

Переваги

Ось деякі переваги методу, знайдені Едвардом де Боно під час перебування під жовтим капелюхом.

Зазвичай розумова робота видається нудною та абстрактною. Шість капелюхів дозволяє зробити її барвистим і захоплюючим способом управління своїм мисленням.

Кольорові капелюхи - це метафора, що добре запам'ятовується, якої легко навчити і яку легко застосовувати.

Метод шести капелюхів можна використовувати на будь-якому рівні складності, від дитячих садків до порад директорів.

Завдяки структуруванню роботи та виключенню безплідних дискусій мислення стає більш сфокусованим, конструктивним та продуктивним.

Метафора капелюхів є свого роду рольовим мовою, якою легко обговорювати і перемикати мислення, відволікаючись від особистих переваг і нікого не ображаючи.

Метод дозволяє уникнути плутанини, оскільки лише один тип мислення використовується всією групою у певний проміжок часу.

Метод визнає значимість всіх компонентів роботи над проектом - емоцій, фактів, критики, нових ідей, і включає в роботу у потрібний момент, уникаючи деструктивних чинників.

Деякі дослідження дають підстави вважати, що у різних режимах функціонування мозку (критика, емоції, творчість) його біохімічний баланс відрізняється. Якщо це так, то якась система на кшталт шести капелюхів просто необхідна, тому що не може бути одного «біохімічного рецепту» для оптимального мислення.

Як уже говорилося, «Шість капелюхів» можна використовувати для будь-якої розумової роботи в різних областях і на різних рівнях. На особистому рівні це може бути, наприклад, важливі листи, статті, плани, вирішення проблем. В одиночній роботі – планування, оцінка чогось, дизайн, створення ідей. У груповій роботі – проведення зустрічей, знову ж таки оцінка та планування, вирішення конфліктів, навчання. Наприклад, IBM у 1990 році використовувала метод шести капелюхів як частину програми навчання 40 000 своїх менеджерів по всьому світу.

Едвард де Боно

Едвард де Боно народився на Мальті у 1933 році. У роки Другої світової війни він навчався в Коледжі Святого Едуарда (Мальта), після чого приступив до вивчення медицини в Університеті Мальти. Йому було присуджено престижну стипендію Rhodes Scholar, яка дозволила продовжити освіту в коледжі Крайст Черч Оксфордського Університету, де він отримав почесні ступені у психології та фізіології, а також докторський ступінь у медицині. Їм було отримано ще один докторський ступінь у Кембриджському Університеті та докторський ступінь у клінічній медицині в Університеті Мальти. У різний час Едвард де Боно займав факультетські позиції в Оксфорді, Кембриджі, Університеті Лондона та Гарварді.

Доктор Едвард де Боно - один із дуже небагатьох людей в історії, про яких можна сказати, що вони сильно вплинули на те, як ми думаємо. Є багато причин, що дають змогу назвати його найбільш міжнародно-відомим мислителем.

· Доктором де Боно написано безліч книг. Його книги перекладені 34 мовами (всі основні мови плюс іврит, арабська, бахаса, урду, словенська, турецька).

· Його запрошували виступити з лекціями до 52 країн світу.

· В Університеті Буенос-Айреса п'ять факультетів використовують його книги як частину обов'язкового курсу. У Сінгапурі його роботи використовуються у 102 середніх школах. У Малайзії його використовуються для викладання в школах з науковим ухилом протягом 10 років. Тисячі шкіл у США, Канаді, Австралії, Новій Зеландії, Ірландській Республіці та Великій Британії використовують програми навчання мисленню доктора де Боно.

· На Міжнародній Конференції з Мислення в Бостоні (1992) йому було вручено нагороду як людині, яка вперше розробила методи прямого навчання мисленню у школах.

· У 1988 році йому було вручено перший Капірський приз у Мадриді за значний внесок у надбання людства.

· Лікаря де Боно відрізняє те, що його роботи знаходять відгук у найрізноманітніших людей.

· За спеціальним запрошенням делегатів доктор де Боно звернувся до Юридичної Конференції Співдружності (колишніх Британських колоній) у серпні 1996 року у Ванкувері (2.300 юристів найвищого класу, суддів тощо з 52 членів Співдружності, а також інших запрошень). як Китай). Його виступ на попередній Конференції в Окланді було відзначено як одну з її основних подій.

· Доктор де Боно працював з багатьма найбільшими корпораціями по всьому світу, наприклад IBM, Du Pont, Prudential, AT & T, British Airways, British Coal, NTT (Японія), Ericsson (Швеція), Total (Франція) і т.д. . У найбільшій корпорації Європи, Siemens (370.000 працівників), його методи викладаються службовцям всіх рівнів, що стало результатом бесіди доктора де Боно з порадою старших менеджерів. Коли компанія Microsoft проводила свою першу маркетингову конференцію, доктор де Боно був запрошений для виступу з пленарною доповіддю перед п'ятьмастами менеджерами вищого рівня.

· Особливим внеском доктора де Боно є те, що йому вдалося поставити таку таємничу сферу, як творчість, на солідну основу. Він показав, що творчість є однією з необхідних характеристик інформаційних систем, що самоорганізуються. Його ключова книга "Принцип Дії Розуму" була опублікована в 1969 році. У ній було показано, як нейронні мережі мозку формують асиметричні патерни, що служать основою сприйняття. Один з провідних фізиків світу, Професор Мюррей Гелл-Манн, сказав, що ця книга випередила на десять років галузі математики, пов'язані з теорією хаосу, нелінійних та самоорганізованих систем.

· На цій основі Едвард де Боно розробив концепцію та інструменти латерального мислення. Варто особливо відзначити, що його результати не були поховані в академічних текстах, він зробив їх практичними та доступними для всіх, від п'ятирічних дітей до дорослих. Декілька років тому Лорд Монтбаттен запросив доктора де Боно виступити перед усіма його адміралами. Доктора де Боно було запрошено з виступом на найпершу конференцію Пентагону, присвячену творчості. На Соціальній Зустрічі ООн у Копенгагені його попросили звернутися до банківської та фінансової групи.

· Термін "латеральне мислення" (або "бічне мислення"), колись введений Едвардом де Боно, тепер став частиною англійської мови настільки, що її можна почути як на лекції з фізики, так і в телекомедії.

· Традиційне мислення пов'язане з аналізом, судженнями та суперечками. У стабільному світі цього було достатньо, оскільки можна було визначити стандартні ситуації та застосувати до них стандартні рішення. Це вже не так у світі, що швидко змінюється, де стандартні рішення можуть бути неадекватними.

· У всьому світі відчувається величезна потреба у мисленні творчому, конструктивному, що дозволяє створювати нові шляхи розвитку. Багато зі світових проблем не можна вирішити, визначивши причину та усунувши її. Існує потреба створити шлях розвитку, навіть коли причина залишається на місці.

· Едвард де Боно створив методи та інструменти такого нового мислення. Він є безперечним світовим лідером у галузі, яка може у майбутньому виявитися найважливішою: галузі конструктивного та творчого мислення.

· У 1996 році Європейська Асоціація Творчості опитала своїх членів по всій Європі, намагаючись з'ясувати, хто вплинув на них найбільше. Ім'я доктора де Боно було згадано настільки частіше за інші імена, що Асоціація звернулася до офіційного комітету з найменувань Міжнародного Астрономічного Союзу (у Массачусетсі) з проханням назвати його ім'ям одну з планет. Таким чином, планета DE73 стала EdeBono.

· У 1995 році Уряд Мальти нагородив Едварда де Боно "Орденом за Заслуги". Це одна з найвищих нагород, яка присуджується не більше ніж 20 людям одночасно.

· Для багатьох тисяч, і навіть мільйонів людей по всьому світу, ім'я Едварда де Боно стало символом творчості та нового мислення.

· У грудні 1996 року Фонд Едварда де Боно в Дубліні за підтримки Європейського Союзу провів конференцію про "викладання мислення у школах".

· У 1972 Едвардом де Боно був створений Трест Когнітивних Досліджень (Cognitive Research Trust) - благодійна організація, чия діяльність спрямована на викладання мислення в школах (Уроки Мислення CoRT).

· Едвард де Боно був засновником Міжнародного Творчого Форуму, членами якого були багато провідних корпорацій світу: IBM, Du Pont, Prudential, Nestle, British Airways, Alcoa, CSR і т.д.

· Міжнародне Бюро Творчості в Нью-Йорку, завданням якого є робота з ООН і країнами-членами ООН над пошуком нових ідей у ​​міжнародних відносинах, - також було організовано доктором де Боно.

· Пітер Убберот, чия організація Олімпійських Ігор 1984 року в Лос Анжелесі врятувала Ігри від забуття, вважав цей успіх результатом використання ним латерального мислення де Боно. Те саме можна сказати і про Джона Бертрана, шкіпера яхти-переможця регати Американського Кубка 1983 року. Рон Барбаро, президент страхової компанії Prudential (США) також приписував винахід їм виплат на потреби у життєдіяльності використання методів де Боно.

· Можливо, однією з унікальних особливостей роботи Едварда де Боно є її широкий спектр: від навчання п'ятирічних дітей у підготовчих групах дитсадків до роботи з керівниками найбільших корпорацій світу. Його робота також охоплює багато культур: Європу, Північну та Південну Америку, Росію, Близький Схід, Африку, Південно-Східну Азію, Японію, Корею, Австралію, Нову Зеландію тощо.

· У вересні 1996 року в Мельбурні розпочав свою роботу "Інститут де Боно" - всесвітній центр нового мислення. Фонд Адрюса пожертвував на це 8,5 мільйона доларів.

· У 1997 році доктор де Боно був запрошений як один з основних доповідачів на першу екологічну конференцію в Пекіні.

-

Деякі з недавніх проектів Едварда де Боно

Едвард де Боно - неперевершений мандрівний викладач! Майже щотижня він переїжджає з однієї частини світу до іншої, проводячи зустрічі з лідерами урядів, освітянами, директорами підприємств та діловими людьми. Нижче наведено деякі з його ключових проектів, які дозволяють відчути універсальність того, що доктор де Боно намагається до нас донести: мисленню можна і потрібно вчити, якщо ми хочемо впоратися з потребами стрімкого світу, що постійно змінюється.

· Запрошений до Москви Академією наук для тренування викладачів по лінії освітнього проекту: десять шкіл Москви використовуються як лабораторії для відпрацювання передових методик викладання. Крім того, працюючи з перекладачем, доктор де Боно проводив уроки Мислення CoRT учням від 7 до 17 років у школі N 57, одній з найкращих шкіл Москви.

· Зустрівся з міністром освіти Кувейту на спеціальній зустрічі 500 працівників у сфері освіти. Інститут Досліджень Освіта цієї країни зацікавлена ​​в організації пробної програми, яка використовує Уроки мислення CoRT.

· Виступив перед PACRIM, економічною радою впливових бізнесменів та членів уряду країн Тихоокеанського регіону.

· Приїхав до Міннеаполісу виступити перед Комісією з освіти США на тему про пряме навчання мисленню у школах. Провів кілька тренінгів для вчителів Міннесоти.

· Мав розмову з Дослідницькою Радою, групою інформаційних менеджерів із 500 провідних компаній світу, на їх зустрічі в Ньюпорт Біч, Каліфорнія.

· Відвідав Громадський Університет Північної Вірджинії, де Ліз Гріззард, декан з розвитку навчального життя, організував вступний курс з навичок мислення.

· Запрошений виступити до INSEAD, однієї з провідних шкіл бізнесу Європи, з нагоди її 25-річчя.

· Організував зустріч лідерів корпорацій США, Японії, Нової Зеландії та Великобританії, присвячену створенню спеціальної робочої групи. Представники вищого керівництва компаній Xerox, Digital, McDonnell Douglas та Hewlett Packard приєдналися до доктора де Боно у його дослідженнях нових стратегій, які дозволяють нам свідомо планувати наше майбутнє.

· Виступив із пленарною доповіддю на Восьмій Всесвітній Конференції з Обдарованих та Талановитих Дітей у Сіднеї, Австралія.

· Виступив із доповіддю перед OECD (Організацією з Економічного Співробітництва та Розвитку) на тему "Нова програма: вчитися думати - думати, щоб вчитися. Нові стратегії ефективного спілкування". Доповідь досліджувала теоретичні основи навчання мислення, а також методи, за допомогою яких навички мислення викладаються в даний час та їх зв'язок із поточними дослідженнями когнітивних наук.

Нагороди

· У січні 1995 року доктор де Боно був нагороджений Президентом Мальти Національним Орденом за Заслуги, найвищої нагороди, володарями якої можуть бути не більше 20 людей, що одночасно живуть. Доктор де Боно народився і почав свою освіту на Мальті.

· У липні 1994 року удостоєний Приза Першодослідника в галузі Мислення на Міжнародній Конференції з Мислення, що проходила в MIT (Бостон, США).

· У 1992 році був першою людиною, яка отримала європейський Капірський приз за видатні досягнення.

· Три Нобелівських лауреатів написали передмови до книги Едварда де Боно "Я правий, а ви - ні".

· Нещодавнє дослідження Європейської Творчої Асоціації показало, що 40% її членів вважають, що доктор де Боно вплинув на сферу творчості. За своїми показниками він набагато випередив інших претендентів.

· Університет Оборони США попросив доктора де Боно відкрити свій перший симпозіум по творчості по телефону з Гельсінкі, де він у цей час знаходився.

· 1990 доктор де Боно був запрошений головувати на зустрічі Нобелівських лауреатів з усього світу. Зустріч проходила у Кореї.

Що говорить світ про роботи доктора де Боно...

· "Ми в компанії Du Pont накопичили багато хороших прикладів того, як наш технічний персонал успішно застосовує методи латерального мислення доктора де Боно до вирішення важких проблем" - Девід Таннер, доктор наук, технічний директор Du Pont.

· "З огляду на складність та стрімкий ритм сучасного життя, ми повинні рекомендувати курс де Боно як частину обов'язкової програми для всієї людської раси." - Алекс Кролл, Голова та Президент, Yong & Rubican.

· "Важко будь-кому до кінця оцінити роботи і досвід Едварда де Боно. Його погляди на мислення і творчий процес переконливі і ґрунтовні" - Джеремі Буллмор, голова компанії J. Walter Thompson.

· "Курс доктора де Боно - швидкий і приємний спосіб розвинути навички мислення. Пройшовши його, ви виявите, що інстинктивно застосовуєте нові навички у своїх підходах до ситуацій".

· "Робота де Боно - можливо найкраще, що відбувається сьогодні у світі" - Джордж Геллоп, засновник Інституту Громадської думки.

· "Я без сумніву знаю доктора де Боно і є шанувальником його роботи. Ми всі живемо в інформаційній економіці, де наші результати є прямим наслідком того, що у нас на думці" - Джон Скуллей, голова і президент Apple Computer Inc.

· "Саме завдяки ясності підходу де Боно, його курс мислення добре придатний як для учнів початкових класів, так і для директорів підприємств" – Джон Найсбітт, автор MEGATRENDS 2000.

· "Ми всі дотримуємося наших припущень про минуле, щоб робити висновки про майбутнє... де Боно вчить нас кидати виклик таким припущенням та знаходити нові творчі рішення проблемам" – Філіп Л. Сміт, президент корпорації General Foods.

· "Латеральне мислення... справді змінило мій підхід до проблем у бізнесі" - А Вайнберг, консультант з менеджменту з Нью-Йорка.

Книги Едварда де Боно, одного з найвідоміших дослідників механізмів творчості, досить широко представлені на ринку. Автор розробив метод, який навчає ефективно мислити. Де Боно пропонує формалізувати та структурувати процес мислення, що, на думку автора, сприятиме якіснішому обговоренню проблем та подальшому прийняттю рішень. Шість капелюхів - шість різних способів мислення. «Надягаючи» капелюх певного кольору, ми фокусуємо свою увагу лише на одному із способів мислення.

Едвард де Боно. Шість капелюхів мислення. - Мінськ: Попурі, 2006. - 208 с.

Завантажити короткий конспект у форматі або

У здатності думати полягає основа людської діяльності. Незалежно від того, добре чи погано ця здатність розвинена в кожному з нас, всі ми регулярно відчуваємо незадоволення досягнутими нами в цій галузі результатами.

Головна труднощі, пов'язані з процесом мислення, полягає у подоланні безладної, стихійної течії наших думок. Ми намагаємося охопити думками одночасно дуже багато, якщо не всі, - намагаємося «осягнути неосяжне». Щохвилини в нашій свідомості тісняться сумніви та переживання, логічні побудови та творчі задуми, плани на майбутнє та спогади про минуле. У цій круговерті думок, що скачують, нам так само складно орієнтуватися, як циркачу жонглювати блискучими в нього перед очима різнокольоровими кулями і обручами. Але навчитися й тому й іншому можна.

Засвоєння простої ідеї, яку я пропоную вашій увазі, дозволить вам навести лад у «коморі своїх думок», допоможе «розкласти їх по поличках» і надасть можливість робити все розмірено, своєчасно і в порядку суворої черговості. Тільки так можна відокремити логіку від емоцій, бажане від дійсного, фантазії «найчистішої води» від «голих» фактів та реальних планів на майбутнє. Вміння вибрати потрібний підхід до справи і полягає пропонована мною ідея шести капелюхів мислення.

1. Магія перетворення. У позі мислителя і думати зручніше

Уявіть собі фігуру відомого всім нам роденівського «Думку». Прийміть цю позу, фізично чи подумки, і ви станете мислителем. Чому? Тому що, граючи в мислителя, ви стаєте ним. У потрібний час ваші внутрішні переживання «наздоженуть» ваші дії. Іншими словами: «налаштування тіла» спричинить «налаштування духу». У цій книзі викладено різні ролі, які ви зможете зіграти.

2. Приміряємо капелюх: дуже навмисна дія

Я хочу зосередити вашу увагу на навмисному мисленні. Це і є головним призначенням капелюха мислення. Одягати її слід навмисно. Нам не потрібно спеціально усвідомлювати послідовність перестановки ніг під час прогулянки чи регулювати ритм свого дихання. Це фонове, автоматичне мислення. Але є й інший тип мислення, набагато навмисніший і зосереджений. Фонове мислення потрібне для того, щоб справлятися зі щоденною рутиною, копіюючи звичайні розумові шаблони. Навмисне мислення дозволяє зробити набагато краще і більше, ніж просто копіювання шаблонів.

Не так просто надіслати собі сигнал про те, що ми бажаємо вийти з рутини і перейти від шаблонного, що копіює типу мислення до навмисного. Таким чітким та ясним сигналом для себе та інших може стати ідіома капелюха мислення.

Коли ви ведете машину, вам доводиться вибирати дорогу, дотримуватись заданого напрямку та стежити за рухом іншого транспорту. Це реагує (реактивне) мислення. Так от, звичайне мислення дуже нагадує керування автомобілем: ви читаєте дорожні знаки і приймаєте рішення. Але ви не складаєте карти.

Картографуючий тип мисленняпотребує певної відчуженості. Звичайний – ні. Реактивний тип мислення діє лише тому випадку, якщо є на що реагувати. Ось чому дуже небезпечна концепція критичного мислення як найдосконалішої його форми. Існує дурна забобона, заснована на неправильному розумінні ідей великих грецьких філософів, ніби мислення засноване на діалозі та діалектичній боротьбі. Ця помилка принесла Заходу багато шкоди. Західна звичка до суперечки та діалектики хибна, оскільки залишає осторонь усе новаторське та творче. Критичне мислення чудово реагує на все, що йому пропонують, але нічого не може запропонувати самостійно.

Щоб охопити сферу дієвого мислення, я вигадав спеціальний термін – «дієвість». Це вміння діяти – і той тип мислення, який йому відповідає. Слово «дієвість» має нагадувати про вміння писати та рахувати. Я цілком упевнений у тому, що дієвість має стати таким же важливим елементом освіти, як ці два вміння.

Під час друку кольорової карти відбувається кольороподіл. Спочатку на папір накладається один колір. Потім поверх першого кольору друкується другий, потім - третій і т. д., поки не з'являється повнокольорова карта. Шість капелюхів мислення у цій книзі відповідають різним кольорам, які використовуються під час друку картки. Саме такий спосіб я пропоную використовувати, щоб навмисно звертати увагу. Таким чином, справа не тільки в тому, щоб одягнути капелюх, а й у тому, якого кольору капелюха ми виберемо.

3. Намір та його реалізація

Якщо ви будете поводитися як мислитель (наприклад, одягнете капелюх мислення), то неодмінно ним станете. Ваше мислення піде за вашою дією. Гра стане дійсністю. Зверніть увагу: одного наміру недостатньо. Ви повинні діяти, поводитися відповідним чином.

За законом кожен школяр у Венесуелі повинен витрачати дві години на тиждень на розвиток своїх розумових здібностей. У школах є спеціальний предмет – «Мислення». Його вивчають і школярі, і вчителі, і батьки. Думкові навички, які учні набувають у процесі навчання, дуже важливі. Але набагато важливіша сама ідея розвитку навичок мислення.

Використання шести капелюхів мислення, описаних у цій книзі, – це один із способів посилити намір бути мислителем. Якщо ви свідомо хмурите брови, маючи намір подумати, то не ухвалите рішення доти, поки не перестанете хмуритися, і це рішення буде набагато краще, ніж спонтанна реакція. Шість капелюхів мислення - це дуже дієвий спосіб переходу від наміру до його реалізації.

4. Рольова гра: відпустка для «его»

Чим навмисніша і штучніша роль, тим більше вона цінується. У цьому є секрет успіху американських мильних опер. Одна загальна роль мислення поділяється на шість різних характерних ролей, представлених капелюхами різних кольорів. Щоразу ви вибираєте, який із шести капелюхів слід надіти. Ви одягаєте капелюх певного кольору і граєте роль, яка їй відповідає. Ви дивитеся він, грає цю роль. Ви намагаєтеся грати її якнайкраще. Ваше його захищене цією роллю. Воно як режисер стежить за хорошим виконанням ролі.

5. Меланхолія та інші флюїди

Можливо, греки мали рацію, коли вірили у залежність своїх настроїв від різних тілесних флюїдів. Багато людей помічали, що думки, які приходять до них у голову в стані пригніченості, значною мірою відрізняються від тих, які могли б виникнути у них, якби вони перебували в більш радісному настрої.

Можливо, з часом шість різних капелюхів мислення набудуть статусу умовного сигналу, що приводить в дію певний хімічний механізм у мозку, що, у свою чергу, вплине на наше мислення. Якщо ми розглядатимемо мозок як активну інформаційну систему, то побачимо, що її функціонування значною мірою відрізняється від роботи пасивних інформаційних систем, що використовуються в обчислювальній техніці. В активній системі інформація організується за принципом шаблонів, а не лежить пасивно на поверхні в очікуванні якогось зовнішнього процесора, який би її організував.

Припустимо, є піддон із піском. Сталева куля, кинута на нього, залишається лежати там, куди вона впала. Якщо кулю кинули через якийсь квадрат решітки, вона залишається лежати прямо під цим квадратом. Це пасивна інформаційна система. Куля залишається там, куди її помістили.

В іншому піддоні знаходиться м'який пакет із гумового каучуку, наповнений в'язким маслом. Перша куля, кинута на поверхню, поступово занурюється на дно, прогинаючи під собою поверхню каучукового пакета. Тепер, коли куля прийшла в стан спокою, поверхня має контур - щось на зразок западини, на дні якої лежить перша куля. Друга куля скочується похилою і зупиняється поряд з першою кулею. Друга куля активна. Він не залишається там, де його поклали, а слідує по похилій, створеній першою кулею. Усі наступні кулі скочуватимуться до першого. Утворюється скупчення, кластер. Таким чином, ми маємо просту активну поверхню, що дозволяє вхідній інформації (кулям) організуватися в кластер.

Саме активність нервових мереж дозволяє вхідній інформації організовуватись у шаблони. Саме освіта та використання таких шаблонів народжують сприйняття. Якби мозок не міг організовувати вхідну інформацію в шаблони, то навіть такі прості речі, як перехід через дорогу, були б практично неможливі. Наш мозок влаштований так, щоб «блискуче» уникати будь-якої творчості. Він призначений для того, щоб створювати шаблони та використовувати їх без зміни в майбутньому за будь-якого зручного випадку. Але системи, що самоорганізуються, мають один величезний недолік: їх обмежує послідовність минулого досвіду (історія подій).

Сприйнятливість та чутливість нервової системи змінюються під впливом речовин, що циркулюють в організмі. Зміна концентрації та складу цих речовин призводить до використання нового шаблону. У певному сенсі ми маємо окремий мозок для кожного вихідного набору речовин. Це наводить на думку про те, що емоції істотно впливають на нашу здатність мислити, а не є зайвим, що заважає мисленню.

Люди, яким важко приймати рішення, можуть здогадатися, що кожна з хімічних установок мозку приймає рішення, що підходить саме для неї. Таким чином, обидва вибори правильні, але для різних мізків. Звідси й нерішучість.

У стані паніки чи агресії люди схильні поводитися примітивно. Можливо, це відбувається тому, що у мозку такі особливі хімічні умови виникають настільки рідко, що він не має можливості придбати складні шаблони реагування. Якщо це правда, то існує дуже вагома причина для того, щоб тренувати людей у ​​подібних емоційних умовах (як це завжди робили в армії).

6. Цінність шести капелюхів мислення

Перша цінністьшести капелюхів мислення полягає в тому, що вони дають можливість грати певні ролі. В основному мислення обмежене «его», яке захищається, яке відповідальне за більшість практичних помилок мислення. Капелюхи дозволяють нам думати і говорити про такі речі, про які інакше ми не могли б подумати або сказати, не ставлячи під загрозу своє «его». Костюм клоуна дає людині повне право поводитися як клоун.

Друга цінністьметоду полягає у управлінні увагою. Коли необхідно вивести мислення за межі простого реагування, нам потрібен спосіб перемикання уваги з одного аспекту на інший. Шість капелюхів мислення – спосіб концентрації уваги на шести різних аспектах предмета роздумів.

Третя цінність- Зручність. Символізм шести різних капелюхів мислення дозволяє попросити когось (і себе також) «перевести стрілки». Ви можете попросити будь-кого виявити незгоду або перестати бути незгодною. Ви можете попросити будь-кого виявити творчі здібності. Або переказати свою суто емоційну реакцію.

Четверта цінністьшести капелюхів мислення - їх можливий зв'язок з хімічними процесами в мозку.

П'ята цінністьполягає у визначенні правил гри. Людям легко їх освоїти. Пояснення правил гри є одним із найефективніших способів навчання дітей – ось чому вони так легко освоюють комп'ютер. Шість капелюхів мислення встановлюють певні правила «гри в мислення». Суть цієї гри полягає у його картографуванні, а не у звичайному процесі доказу.

7. Шість капелюхів - шість кольорів

Білий колір нейтральний та об'єктивний. Білий капелюх - це об'єктивні факти та цифри.

Червоний колір передбачає гнів (очі червоніють), пристрасть та емоції. Червоний капелюх дає емоційне бачення.

Чорний колір похмурий і заперечників. Чорний капелюх доводить негативні аспекти - чому щось нездійсненне.

Жовтий – сонячний та позитивний колір. Жовтий капелюх має на увазі оптимізм і пов'язаний з надією та позитивним мисленням.

Зелений - це колір трави, що росте. Зелений капелюх означає творчість та нові ідеї.

Синій колір холодний; до того ж це колір неба, яке знаходиться найвище. Синій капелюх відповідає за організацію та контроль розумового процесу, а також за використання інших капелюхів.

Крім того, зручно згрупувати капелюхи в три пари:

• біла та червона;
• чорна та жовта;
• зелена та синя.

8. Білий капелюх: факти та цифри

Комп'ютери поки що не мають емоцій (хоча нам, напевно, доведеться зробити їх емоційними, якщо потрібно навчити їх мислити розумно). Ми очікуємо, що у відповідь на наші запити комп'ютер видаватиме лише факти та цифри. Ми не чекаємо, що комп'ютер почне сперечатися з нами, використовуючи факти та цифри лише для аргументації своїх аргументів. Факти та цифри надто часто стають частиною аргументації. Факти частіше наводяться з метою, ніж повідомляються, як є. Факти та цифри, наведені у рамках аргументації, ніколи не можуть розглядатися об'єктивно. Таким чином, нам дуже потрібен хтось, хто міг би змінити хід розмови, сказавши: «Тільки факти будь ласка – без аргументів».

На жаль, в рамках західного мислення, що ґрунтується на суперечці, воліють спочатку наводити висновок і лише потім - факти, що його підкріплюють. Висунутий мною картографічний тин мислення полягає в тому, що спочатку слід скласти карту і потім вибирати шлях. Це означає, що для початку нам потрібно мати факти і кількісні дані. Таким чином, білий капелюх мислення – це зручний спосіб висунути на перший план нейтральний та об'єктивний розгляд фактів та цифр.

Мислення у білому капелюсі перетворюється на практику, що допомагає досить ясно відокремлювати факти від їхньої екстраполяції чи інтерпретації. Легко уявити, що у політиків можуть виникнути значні труднощі з таким мисленням. 🙂

9. Мислення у білому капелюсі: чий це факт?

Багато чого з того, що може стати за факт, є простим коментарем, заснованим на сильній вірі або особистої впевненості. Життя має продовжуватися. Неможливо перевірити все із ретельністю наукового експерименту. Так що на практиці ми отримуємо щось на кшталт двофазної системи: факти, що ґрунтуються на вірі (переконання), та перевірені факти.

Головне правило мислення в білому капелюсі можна сформулювати так: не слід щось висловлювати з більшою впевненістю, ніж воно на те заслуговує.

Зрештою, вся справа щодо. Коли людина одягає білий капелюх, він висловлює нейтральні, «компонентні» твердження. Вони розкладаються на столі. Не може бути мови про те, щоб використовувати їх для просування певної точки зору. Як тільки здається, що твердження використовується саме для цього, з'являється підозра, що мислитель зловжив роллю білого капелюха.

10. Мислення у білому капелюсі: японський підхід

Японці ніколи не переймали західну звичку сперечатися. Найімовірніше пояснення – на японську культуру не вплинув грецький стиль мислення, згодом удосконалений середньовічними ченцями з метою доказу хибності єретичних поглядів. Нам здається незвичайним, що японці не сперечаються. Японцям здається незвичайним, що ми плекаємо ідею суперечки.

Учасники зустрічей у західному стилі приходять зі своїми поглядами. Японці приходять на зустрічі без заздалегідь сформульованих ідей; мета зустрічі – слухати; інформація викладається у манері білого капелюха, повільно організуючись в ідею; це відбувається на очах у учасників.

Західна думка така, що форму ідеї слід виковувати у суперечках. Японська думка полягає в тому, що ідеї народжуються, як зародок кристала, і потім виростають, набуваючи певної форми.

Ми не можемо змінити культуру. Тож нам потрібен якийсь механізм, який би дозволив подолати нашу звичку сперечатися. Саме цій меті і служить білий капелюх. Коли цю роль відіграють усі учасники зустрічі, суть її зводиться до наступного: «Давайте все прикинемося японцями на японській зустрічі».

11. Мислення в білому капелюсі: факти, істина та філософи

Правда і факти не настільки тісно пов'язані, як це може бути більшості людей. Щоправда відноситься до словесної ігрової системи, відомої як філософія. Факти мають відношення до досвіду, що піддається перевірці.

Ідіоми «загалом і загалом» та «взагалі» цілком прийнятні. Надати цим досить невизначеним ідіомам певної конкретності – завдання статистики. Не завжди є можливість зібрати дані, тому нам часто доводиться використовувати двофазну систему (судження/перевірений факт).

Мета мислення у білому капелюсі полягає в тому, щоб бути практичним. Мислення в білому капелюсі немає на увазі нічого абсолютного. Цей напрямок, рухаючись у якому ми намагаємося стати кращим.

12. Мислення у білому капелюсі: хто одягає капелюх?

Ви можете попросити когось надіти білий капелюх, вас можуть попросити про те ж або ви можете самостійно прийняти рішення надіти його. Мислення у білому капелюсі виключає такі важливі речі, як підозрілість, інтуїція, судження, що ґрунтуються на досвіді, та думки. Звичайно, для цієї мети і існує білий капелюх як спосіб запиту інформації в чистому вигляді.

13. Мислення в білому капелюсі: підіб'ємо підсумки

Уявіть собі комп'ютер, який видає факти та дані, які запитують у нього. Комп'ютер безпристрасний і об'єктивний. Він не пропонує користувачеві ні інтерпретацій, ні думок. Коли людина одягає білий капелюх, він має уподібнитися комп'ютеру.

Насправді існує двоступінчаста система інформації. На першому ступені перевірені і доведені факти, на другому - факти, прийняті на віру, але поки що не повністю перевірені, тобто факт другого рівня.

Існує спектр ймовірності, обмежений твердженнями, які є правдою завжди, з одного боку, та твердженнями, хибними у всіх випадках, – з іншого. Між цими двома крайнощами існують прийнятні ступені ймовірності, такі як «загалом і загалом», «іноді» та «зрідка».

14. Червоний капелюх: емоції та почуття

Мислення в червоному капелюсі пов'язане з емоціями та почуттями, а також з ірраціональними аспектами мислення. Червоний капелюх є певним каналом, через який можна виплеснути все це назовні і зробити легітимною частиною загальної карти.

Людина, яка хоче висловити свої почуття, повинна потягнутися за червоним капелюхом. Цей капелюх дає офіційне право виражати емоції, передчуття тощо. Червоний капелюх ніколи не зобов'язує обґрунтовувати чи пояснювати свої почуття. Надягнувши червоний капелюх, ви можете грати роль емоційного мислителя, який швидше реагує і відчуває, ніж робить раціональні кроки.

15. Мислення в червоному капелюсі: роль емоцій

Відповідно до традиційної точки зору, емоції заважають мисленню. Водночас гарне рішення має завершуватись емоціями. Я надаю особливого значення саме завершальному етапу. Емоції надають значущість розумового процесу та пристосовують його до наших потреб та сьогохвилинного контексту.

Емоції можуть вплинути на мислення у трьох випадках. Мислення може відбуватися на тлі сильного почуття страху, злості, ненависті, підозри, заздрості чи кохання. Цей фон обмежує та спотворює будь-яке сприйняття. У другому випадку емоції виникають через початкові відчуття. Ви почуваєте себе ображеним, і тому всі роздуми про вашого кривдника пофарбовані цим почуттям. Ви відчуваєте (можливо помилково), що хтось щось говорить заради власної вигоди, і тому не вірите його словам. Третій момент, коли емоції можуть піднятися на сцену, це коли карта ситуації вже складена. Така карта повинна відображати і емоції, спричинені вдяганням червоного капелюха. Емоції - у тому числі бажання власної вигоди - використовуються під час вибору шляху на карті. Кожне рішення має власну цінність. Ми емоційно реагуємо на цінність. Наша реакція на цінність свободи є емоційною (особливо якщо раніше ми були позбавлені волі).

Слід пам'ятати, що людина глибиною свого розуму може вирішити одягнути червоний капелюх мислення. Це дозволяє винести свої емоції на поверхню легітимним чином.

16. Мислення в червоному капелюсі: інтуїція та передчуття

Слово інтуїція використовується у двох сенсах. Перший – інтуїція як раптове осяяння. Це означає, що щось, що розуміється раніше одним способом, раптово починає розумітися по-іншому. Це може вилитися у творчий акт, наукове відкриття чи вирішення математичного завдання. Ще одне використання слова «інтуїція» має на увазі миттєве схоплювання та розуміння ситуації. Це результат складного судження, заснованого на досвіді - судження, яке, можливо, не може бути класифіковано або навіть не має словесного вираження.

Очевидно, що всі успішні вчені, успішні підприємці та успішні генерали мають здатність «відчувати» ситуацію. Про підприємця ми говоримо, що має «нюх на гроші».

Ми можемо спробувати проаналізувати причини, що стоять за інтуїтивним судженням, але навряд чи досягнемо повного успіху. Якщо ми не можемо вербально сформулювати наші причини, чи маємо ми довіряти судженню? Буде складно зробити велике капіталовкладення на підставі передчуття. Найкраще розглядати інтуїцію як частину карти.

Можна ставитись до інтуїції так, як хтось ставиться до радників. Якщо радник був надійний у минулому, ми, швидше за все, приділятимемо більше уваги запропонованим порадам. Якщо інтуїція у багатьох випадках не підводила, ми можемо бути схильнішими слухати її.

Інтуїцією також можна користуватися за принципом «у чомусь виграєш, а в чомусь програєш». Інтуїція не завжди може бути вірна, але якщо вона чаші мала рацію, ніж не вдача, тоді загальний результат буде позитивним.

17. Мислення в червоному капелюсі: час від часу

Почуття червоного капелюха можна виявляти будь-коли під час зустрічі, дискусії чи обговорення. Ці почуття можуть бути спрямовані на зміну ходу самої зустрічі або просто бути предметом обговорення.

Необхідність «одягання» червоного капелюха скорочує суперечки у процесі обговорення. Ніхто не одягатиме червоний капелюх щоразу, коли йому здасться, що до нього поставилися з деякою зневагою. Після того, як ідіома червоного капелюха буде засвоєна учасниками, висловлювання емоційних точок зору без цієї формальності здаватиметься їм грубим. Ідіома червоного капелюха не повинна перебільшуватись і підноситися до ступеня абсурдності. Абсолютно необов'язково формально використовувати ідіому щоразу, коли висловлюється почуття.

18. Мислення у червоному капелюсі: використання емоцій

Мислення може змінювати емоції. Не логічна частина мислення, яка змінює емоції, яке перцептивна [чуттєва] частина. Якщо наше бачення питання змінюється, емоції можуть змінитися.

Виявлені емоції можуть породити постійне тло для мислення чи обговорення. Є постійне усвідомлення цього емоційного тла. Рішення та плани розглядаються на цьому фоні. Іноді корисно змінювати емоційне тло і дивитися, як усе виглядатиме у новому світлі.

Часто до емоцій вдаються, щоби встановити предмет торгу. Принцип змінної цінності є основою будь-якого торгу. Для однієї із сторін щось може мати одну цінність, а для іншої – іншу. Ці цінності можуть бути виражені прямо завдяки надяганню червоного капелюха.

19. Мислення в червоному капелюсі: мова емоцій

Найскладніше у носінні червоного капелюха мислення - утримуватися від спокуси виправдовувати виражені почуття. Мислення в червоному капелюсі робить це необов'язковим.

20. Мислення в червоному капелюсі: підіб'ємо підсумки

Червоний капелюх легітимізує емоції та почуття як важливу частину мислення. Червоний капелюх робить почуття видимими, щоб вони могли стати частиною мисленнєвої карти, а також частиною системи цінностей, яка обирає шлях на карті. Крайовий капелюх дозволяє досліджувати почуття інших: можна попросити їх висловити свою точку зору, одягнувши червоний капелюх. Червоний капелюх охоплює два широкі типи почуттів. По-перше, це звичні, знайомі всім емоції – від сильних (страху та ворожості) до майже непомітних, таких як підозра. По-друге, це складні судження: передчуття, інтуїція, смак, естетичне почуття та інші тонкі типи почуттів.

21. Чорний капелюх: що тут не так?

Слід сказати, що більшість людей - як знайомих з даною методикою, так і ні - почуватимуться найбільш комфортно у чорному капелюсі. Причина у західному упорі доказ і критику. Це може здатися дивним, але існує цілий корпус думок, що зводяться до того, що носіння чорного капелюха є основною функцією мислення. На жаль, це повністю виключає творчий та конструктивний аспекти мислення.

Мислення в чорному капелюсі завжди є логічним. Воно негативне, але з емоційно. Емоційна негативність - прерогатива червоного капелюха (яка також включає емоційну позитивність). Мислення в чорному капелюсі відкриває темну (чорну) сторону речей, але це завжди логічна чорнота. У червоному капелюсі не треба доводити негативні почуття. Але в чорному капелюсі завжди слід наводити логічні докази. Насправді одна з найбільших цінностей методики шести капелюхів мислення полягає у чіткому поділі емоційно негативного та логічно негативного.

Чорний капелюх представляє логічну негативність: чомусь щось не працюватиме (логічна позитивність – чому це спрацює – підставлена ​​жовтим капелюхом). Тенденція розуму бути негативною настільки сильна, що повинна мати власний капелюх. Людина повинна мати можливість бути суто негативною.

Специфіка чорного капелюха звільняє від необхідності бути справедливим та бачити обидві сторони ситуації. Коли людина одягає чорний капелюх, він може дати повну владу заперечення. Фокусуючись на негативному, чорний капелюх насправді обмежує негативність. Людину можна попросити зняти чорний капелюх – це буде ясним і чітким сигналом перемикання від негативного до позитивного.

22. Мислення в чорному капелюсі: сутність та метод

Подібно до мислення в червоному капелюсі, мислення в чорному капелюсі може стосуватися як самого предмета (цьому присвячений наступний розділ), так і його обговорення (мислення про нього).

Як я писав у книзі «Практичне мислення», доказ часто є не більш ніж відсутністю уяви. Це стосується математики, юриспруденції, філософії та до більшості інших закритих систем. Насправді одне з найкращих засобів виявити логічну помилку - це висловити альтернативне пояснення чи можливість. Слід постійно мати на увазі, що мислення в чорному капелюсі ніколи не є доказом.

23. Мислення в чорному капелюсі: майбутня та минула сутності

Ми розглянули методику мислення у чорному капелюсі. Тепер перейдемо до суті. Чи правдиві факти? Чи належать вони до справи? Факти озвучуються під білим капелюхом, а оспорюються під чорним. Намір людини в чорному капелюсі полягає не в тому, щоб викликати якомога більше сумнівів, як це робить адвокат у суді, а в тому, щоб об'єктивно вказати на слабкості. Існує величезний пласт досвіду, не відображений у даних та показниках. Мислення у чорному капелюсі може вказати, де пропозиція чи твердження суперечить такому досвіду. Більшість негативних питань може бути сформульована у формі такої фрази: «Я бачу небезпеку в тому, що…»

Як протистояти негативному потоку, який народжує мислення у чорному капелюсі? Перший спосіб – пам'ятати, що це скоріше складання карти, ніж ситуація суперечки. Рішення полягає в тому, щоб помітити недолік та визнати його. Другий спосіб - це визнати недолік, але запропонувати паралельну точку зору, що це навряд чи станеться. Третій спосіб - це визнати небезпеку та запропонувати спосіб уникнути її. Четвертий спосіб - заперечувати цінність небезпеки, тобто надіти чорний капелюх, щоб оцінити судження іншої людини у чорному капелюсі. П'ятий спосіб - запропонувати альтернативну точку зору і поставити її поруч із наявним «чорним» поглядом.

24. Мислення у чорному капелюсі: потурання негативності

Негативне мислення привабливе: доказ чиєїсь неправоти дає миттєве задоволення. Напад на ідею дає миттєве почуття переваги. Вихваляння ж ідеї начебто опускає вихваляючого нижче творця ідеї.

25. Мислення у чорному капелюсі: спочатку позитивне чи негативне?

На користь того, що чорний капелюх завжди повинен йти першим, можна навести наступний аргумент: таким чином непрацездатні ідеї відкидаються швидко і відразу і на їхнє обмірковування не витрачається багато часу. Визначення негативних рамок і є звичайним способом мислення більшості людей. У багатьох випадках цей метод діє швидко та ефективно. Якщо нам важлива швидше компетентність, ніж досягнення цілей, накладання негативної рамки економить час. Однак у будь-якій новій пропозиції набагато легше побачити дефекти, ніж переваги. Таким чином, якщо ми використовуємо чорний капелюх спочатку, ми, швидше за все, не приймемо жодної нової пропозиції. Отже, маючи справу з новими ідеями та змінами, краще використовувати спочатку жовтий, а потім чорний капелюх.

Як тільки ідея була озвучена, мислення у чорному капелюсі може йти у двох напрямках. Перше завдання – оцінити життєздатність ідеї. Як тільки було встановлено, що ідея має право на існування, мислення у чорному капелюсі прагне покращити її, вказаний на помилки. Чорний капелюх не дбає про вирішення проблеми – він лише вказує на проблему.

26. Мислення в чорному капелюсі: підіб'ємо підсумки

Чорний капелюх служить для негативних оцінок. Чорний капелюх вказує також на причини, з яких щось не працюватиме, спираючись на ризик та небезпеку. Чорний капелюх не є інструментом спору. Мислення у чорному капелюсі – це оцінка ідеї виходячи з минулого досвіду, мета якої – подивитися, наскільки добре вона узгоджується з тим, що вже відомо.

27. Жовтий капелюх: в основі - позитив

Позитивне ставлення – це вибір. Ми можемо вибрати позитивний погляд на речі. Можемо концентруватися лише з позитивних аспектах ситуації. Можемо шукати зиск.

Позитивне мислення має бути сумішшю цікавості, задоволень жадібності та бажання здійснювати задумане. Головною рисою успішних людей я назвав саме це непереборне бажання перетворювати ідеї на реальність.

Будь-який план чи дію з-під жовтого капелюха розраховані на майбутнє. Саме в майбутньому вони дадуть плоди. Ми ніколи не можемо бути так впевнені щодо 6удущого, як щодо минулого, тому ми можемо тільки припускати. Ми приймаємо рішення зайнятися чимось, тому що в цій дії є сенс. Саме наша оцінка ситуації, яка має цінність, є позитивним аспектом.

Зазвичай люди ставляться позитивно до ідей, у яких бачать негайну вигоду собі. Користь є міцною основою позитивного мислення. Але мислення у жовтому капелюсі не повинно чекати такої мотивації. Спочатку надягають жовтий капелюх, а потім слідують його вимогам: бути оптимістичним, мати позитивне ставлення до предмета роздумів.

Незважаючи на те, що мислення в жовтому капелюсі позитивне, воно вимагає такої ж дисципліни, як білий або чорний капелюх. Це не просто питання позитивної оцінки чогось, що впадає у вічі. Це ретельний пошук позитиву. Іноді цей пошук марний. 🙁

Ви можете заперечити, що якщо позитивний аспект не очевидний, насправді він не може багато чого коштувати. Це неправильне сприйняття. Можуть бути дуже сильні позитивні сторони, взагалі непомітні з першого погляду. Так працюють підприємці: вони бачать цінність там, де її ще не помітили.Цінність та вигода аж ніяк не завжди очевидні.

28. Мислення у жовтому капелюсі: позитивний спектр

Є люди, чий оптимізм сягає дурниці. Вони здатні бачити позитивні сторони навіть у безвихідних ситуаціях. Наприклад, дехто серйозно очікує, що виграє великий приз у лотерею, і, здається, будує на цьому своє життя. Який момент оптимізм стає дурістю, дурною надією? Чи слід позбавити мислення у жовтому капелюсі будь-яких обмежень? Чи можна жовтому капелюсі не брати до уваги ймовірність? Чи повинні такі речі перебувати виключно під юрисдикцією мислення в чорному капелюсі?

Позитивний спектр варіюється між двома крайнощами – сверхоптимістічністю та логічною практичністю. Ми маємо обережно поводитися з цим спектром. Історія сповнена непрактичних поглядів і мрій, які надихнули людей на зусилля, які зрештою зробили ці мрії реальністю. Якщо ми обмежимо наше мислення у жовтому капелюсі тим, що правильно звучить і вже відомо, це не сприятиме прогресу.

Ключовий момент – спробувати оцінити наслідки оптимістичного підходу. Якщо вони будуть не більше ніж надією (як надія виграти приз у лотерею чи надія на диво, яке врятує бізнес), такий підхід може бути недоречним. Якщо ж оптимізм призводить до руху у вибраному напрямі, то все стає складніше. Надмірний оптимізм зазвичай веде до провалу, але не завжди. Досягають успіху ті, хто розраховує досягти успіху.

Як і у випадку з іншими капелюхами мислення, метою жовтого капелюха є розфарбовування уявної розумової карти. З цієї причини оптимістичні пропозиції повинні помічатися та накладатися на картку. Проте, варто помічати такі пропозиції приблизно оцінкою ймовірності.

29. Мислення в жовтому капелюсі: обґрунтування та логічна підтримка

Чи має людина у жовтому капелюсі озвучувати причини для оптимізму? Якщо не дається жодного обґрунтування, «хороше» ставлення може бути таким же чином поміщене і під червоний капелюх, як почуття, передчуття, інтуїтивний здогад. Мислення в жовтому капелюсі має йти набагато далі. Жовтий капелюх покриває позитивні судження. Мислитель у жовтому капелюсі повинен зробити все, що може, щоб якнайкраще виправдати свій оптимізм. Але мислення у жовтому капелюсі повинно обмежуватися лише положеннями, яким може бути дано вичерпне пояснення. Іншими словами, слід докласти всіх зусиль, щоб оптимізм був виправданий, але якщо такі зусилля безуспішні, думка все одно може бути висловлена ​​як здогад.

30. Мислення у жовтому капелюсі: конструктивне мислення

Конструктивне мислення належить жовтому капелюсі тому, що все конструктивне мислення позитивно у своєму ставленні до об'єкта. Пропозиції висуваються для того, щоб щось покращиш. Це може бути вирішення проблеми. Або вдосконалення чогось. Або використання сприятливих можливостей. У будь-якому випадку пропозиція висувається, щоб викликати якісь позитивні зміни.

Один з аспектів мислення в жовтому капелюсі зачіпає мислення у відповідь. Це аспект позитивної оцінки, що є протилежністю негативної оцінки чорного капелюха. Людина в жовтому капелюсі знаходить позитивні аспекти запропонованої ідеї, так само людина в чорному капелюсі вибирає негативні аспекти.

Таким чином, мислення у жовтому капелюсі – це генерування речень, а також їхня позитивна оцінка. Між цими двома аспектами є третій – розробка або «побудова» пропозиції. Це більше, ніж просто оцінка пропозиції – це подальше конструювання. Пропозиція модифікована, покращена та зміцнена. У рамках третього аспекту відбувається коригування недоліків, що були помічені під час носіння жовтого капелюха. Як я вже казав, чорний капелюх може виявити дефекти, але не несе відповідальності за їхнє виправлення.

31. Мислення у жовтому капелюсі: спекуляція

Мислення і жовтий капелюх виходить за рамки суджень та пропозицій. Це певне ставлення – надія на сприятливий результат, що випереджає ситуацію. На практиці існує велика різниця між об'єктивним судженням та наміром знайти позитивну цінність. Саме таке прагнення чогось я позначаю словом спекуляція. Спекулятивний підхід мислення з одяганням жовтого капелюха завжди повинен починатися з мислення лише про можливості. Спекулятивне мислення завжди має починатися з найкращого із можливих сценаріїв. Таким чином можна оцінити максимально можливу користь від ідеї. Якщо користь від ідеї невелика при здійсненні найкращого сценарію, значить така ідея не варта того, щоб бути реалізованою. Потім може оцінюватись ймовірність результату. Зрештою, мислення у чорному капелюсі може позначити області сумнівів.

Частина функцій жовтого капелюха – дослідити позитивний еквівалент ризику, який ми називаємо можливістю. Спекулятивний аспект мислення у жовтому капелюсі пов'язаний також із проникливістю. Будь-яке планування починається із задуму. Хвилювання та стимул, які дає задум, виходять далеко за межі об'єктивного судження. Задум задає напрямок для мислення та дії.

32. Мислення у жовтому капелюсі: ставлення до творчості

Мислення у жовтому капелюсі не пов'язане з творчістю безпосередньо. Творчий аспект мислення безпосередньо відноситься до зеленого капелюха. Творчість пов'язана із змінами, інноваціями, винаходами, новими ідеями та альтернативами. Людина може бути чудовим мислителем у жовтому капелюсі, але при цьому нездатною продукувати нові ідеї. Ефективне застосування старих ідей - ось сфера мислення з надяганням жовтого капелюха. Швидше ефективність, ніж новизна відрізняє мислення у жовтому капелюсі. Також як черпа капелюх може загострити увагу на помилці і надати жовтому капелюсі можливість виправити її, жовтий капелюх може побачити в чомусь можливість і дозволити зеленому капелюсі придумати оригінальний спосіб використання цієї можливості.

33. Мислення в жовтому капелюсі: підіб'ємо підсумки

Жовтий капелюх використовується для позитивної оцінки. Вона охоплює позитивний спектр, що варіюється від логічного та практичного, з одного боку, до мрій, задумів та надій – з іншого. Мислення у жовтому капелюсі шукає можливість висловити обґрунтований оптимістичний погляд. Мислення в жовтому капелюсі може бути спекулятивним і займатися пошуком можливостей, а також дозволяє мріяти і будувати плани.

34. Зелений капелюх: творче та латеральне мислення

Зелений є кольором родючості та росту. Одягаючи зелений капелюх, людина виходить за рамки старих ідей, щоб знайти щось краще. Зелений капелюх пов'язаний із змінами. У використанні зеленого капелюха може бути більше потреби, ніж у використанні інших. Творче мислення може вимагати провокаційних висловлювань із явно ірраціональними ідеями. У цьому випадку нам треба якимось чином пояснити оточуючим, що ми навмисне граємо роль блазня чи клоуна, намагаючись спровокувати народження нових концепцій. Якщо ж йдеться не про провокації, а про нові ідеї, зелений капелюх потрібний, щоб уберегти ніжні паростки нового від холоду, що походить від чорного капелюха.

Більшості людей нелегко зрозуміти ідіому творчого мислення. Більшості людей подобається відчувати себе у безпеці. Їм подобається, коли вони мають рацію. Креативність має на увазі провокаційність, здатність досліджувати та брати на себе ризик. Сам по собі зелений капелюх не може зробити людей креативнішими. Однак вона може дати людині час і можливість сконцентруватися для того, щоб вона могла виявити свій творчий потенціал.

Від зеленого капелюха ми не можемо вимагати кінцевого результату. Все, що ми можемо від неї вимагати, це внесок у наші роздуми. Ми можемо присвятити деякий час розробці нових ідей. Незважаючи на це, людина може і не придумати нічого нового. Має значення лише час, витрачений на пошук. Ви не можете наказати собі (або іншим) вигадати нову ідею, але можете наказати собі (або іншим) провести деякий час у пошуках нової ідеї. Зелений капелюх дає можливість зробити це.

35. Мислення у зеленому капелюсі: латеральне мислення

Я винайшов термін латеральне мислення у 1967 році, і тепер навіть «Оксфордський словник англійської мови» вказує на те, що це слово було придумано мною. Термін латеральне мислення слід було запровадити з двох причин. Перша - дуже широке і певною мірою розмите значення слова творчий. Латеральне мислення вужче і стосується зміни концепцій та сприйняттів; це історично зумовлені стереотипи мислення та моделі поведінки. Друга причина полягає в тому, що латеральне мислення засноване безпосередньо на поведінці інформації в інформаційних системах, що самоорганізуються. Латеральне мислення – це перекомпонування шаблонів в асиметричній шаблонній системі.

Так само як логічне мислення ґрунтується на поведінці символічної мови, латеральне мислення ґрунтується на поведінці шаблонних систем. Латеральне мислення має таку ж основу, як і гумор. Обидва залежить від асиметричної природи шаблонів сприйняття. Це є основою для раптового стрибка чи проникнення в суть, після якого щось стає зрозумілим.

Величезна частина нашої мисленнєвої культури пов'язані з «обробкою». Для цього ми розробили чудові системи, включаючи математику, статистику, обробку даних, мову та логіку. Але вони можуть працювати лише з словах, символах і відносинах, наданих сприйняттям. Саме сприйняття зводить складний світ довкола нас до цих форм. Саме в цій галузі сприйняття латеральне мислення працює та намагається змінити встановлені шаблони.

36. Мислення в зеленому капелюсі: рух замість судження

Думаючи звичним чином, ми використовуємо судження. Як співвідноситься ця ідея про те, що я вже знаю? Як вона співвідноситься із моїми моделями досвіду? Ми міркуємо, що це підходить, або вказуємо чому це не підходить. Критичне мислення та мислення у чорному капелюсі оцінюють, наскільки добре пропозиція вписується в те, що ми вже знаємо.

Ми можемо назвати це повернутий назад ефект ідеї. Ми озираємось на свій минулий досвід, щоб оцінити ідею. Так як опис має відповідати самому об'єкту, ми очікуємо від ідей відповідності нашому знанню. Як би ми могли сказати, що вони правильні? Думаючи в зеленому капелюсі, ми повинні застосувати іншу ідіому: ми замінюємо судження "рухом". Рух – це не просто відсутність судження. Рух - це використання ідеї для її ефекту просування вперед. Ми хочемо подивитись, куди вона нас заведе.

37. Мислення у зеленому капелюсі: необхідність провокації

Звіти про наукові відкриття завжди виглядають так, начебто процедура відкриття була логічною та послідовною. Іноді так і є. В інших випадках покрокова логіка є лише оглядом назад з метою оцінити допущені в роботі промахи. Сталася помилка або аварія, що стало провокацією, що спричинила виникнення нової ідеї. Антибіотики були відкриті в результаті забруднення експериментального посуду пеніцилінової плісняви. Кажуть, Колумб наважився перетнути Атлантичний океан лише тому, що зробив серйозну помилку, обчислюючи відстань навколо світу на підставі даних стародавнього трактату.

Сама природа створює такі провокації. Ніколи не можна очікувати, що провокація відбудеться сама собою, оскільки мислення її виключає. Її роль полягає в тому, щоб висмикнути мислення з шаблонів, що склалися до цього часу. Ми можемо сидіти і чекати провокацій або ж ухвалити рішення створити їх навмисно. Саме це відбувається, коли застосовується метод латерального мислення. Здатність використовувати провокації є значною частиною латерального мислення.

Багато років тому я вигадав слово пояк символ, що означає ідею, що висловлюється як провокація і заради її рушійної цінності. Якщо бажаєте, можна розшифрувати пояк "провокаційна операція". задіє як білий прапор перемир'я. Якщо хтось підійшов до стін замку, розмахуючи білим прапором, стрілятиме по ньому проти правил. Подібним чином, якщо ідея була висловлена ​​під захистом по, застрелити її судженням, що народилися під чорним капелюхом, виявиться порушенням правил гри

…Фабрика, що забруднює навколишнє середовище, повинна бути нижчою за течією, ніж її стік.

Ця провокації народила нову ідею про те, що фабрика, побудована на березі річки, має використовувати для своїх потреб уже забруднену своєю ж діяльністю воду. Отже, фабрика першою відчувала б у собі ефект власного забруднення довкілля.

Поки ми рухаємося вперед від провокації, можуть статися три речі. Ми, мабуть, не зможемо зробити будь-який рух взагалі. Ми можемо повернутись до звичайних шаблонів. Або перейти до використання нового шаблону.

Існують і формальні шляхи створення провокації. Наприклад, один із простих шляхів отримання провокації – твердження від протилежного. Дуже простий спосіб викликати провокацію – використати випадкове слово. Багатьом людям, напевно, видасться нечуваним, що випадкове слово здатне допомогти вирішити проблему. Випадковість передбачає, що слово немає безпосереднього відношення до проблеми. Проте, з погляду логіки асиметричних шаблонних систем неважко побачити, яку дію надає слово, обране навмання. Воно стає новою відправною точкою. Роздуми, для яких випадкове слово послужило відправною точкою, можуть розвиватися в ключі, неможливому для роздумів, які безпосередньо стосуються проблеми.

38. Мислення у зеленому капелюсі: альтернативи

На уроці математики у школі ви вираховуєте суму та отримуєте відповідь. Потім переходьте до наступного завдання. Немає сенсу приділяти більше часу першій сумі, тому що ви вже отримали правильну відповідь і краще знайти не зможете. У багатьох людей таке ставлення до мислення зберігається у подальшому житті. Вони перестають думати, щойно знаходять вирішення якоїсь проблеми. Їх задовольняє перша відповідь. Проте реальне життя дуже відрізняється від шкільних завдань. Зазвичай існує не одна, а більше відповідей. Деякі рішення підходять більше, ніж інші: вони надійніші, реальніші або вимагають менших витрат. Немає жодних причин вважати, що перша відповідь краща за інші можливі.

Ми розглядаємо альтернативи та шукаємо інші рішення, ми можемо вибрати найкраще з них. Пошук альтернативних рішень є пошуком найкращого рішення. Розуміння альтернатив припускає, що зазвичай існує більше одного способу здійснення задуманого та більше одного погляду на речі. Різні техніки латерального мислення спрямовані знаходження нових альтернатив.

Багато людей вірять, що логічне мислення дозволяє розкрити всі можливі альтернативи. Це вірно для замкнутих систем, але не працює в реальних ситуаціях.

Щоразу, коли ми шукаємо альтернативу, ми робимо це в межах певного рівня. Як правило, нам хочеться залишатися у цих рамках. Іноді нам потрібно кидати виклик рамкам і переходити більш високий рівень.

…Ви запитали мене про альтернативні способи навантаження на вантажівки. Я хочу сказати вам, що набагато вигідніше відправити вашу продукцію поїздом.

Усі кидайте виклик існуючим рамкам і час від часу змінюйте рівень. Але також будьте готові знайти альтернативне рішення у межах певного рівня. Креативність отримує погану репутацію, коли креативні люди пропонують вирішити не ту проблему, яку їм дали. Дилема залишається реальною: коли працювати у заданих рамках, а коли виходити з них.

39. Мислення в зеленому капелюсі: особистість та здібності

Мені не подобається ідея творчого мислення як особливого дару. Я волію думати про творчість як про нормальну та природну складову мислення кожної людини. Я не думаю, що можна змінити особистість людини. Але я впевнений, що якщо людині пояснити «логіку» творчого підходу, це може назавжди змінити його ставлення до творчості. Нікому не подобається, коли його вважають однобічним. Мислитель, який виглядає чудово в чорному капелюсі, в зеленій хотів би виглядати хоча б непогано. Експерту в чорному капелюсі не потрібно відчувати, що йому треба зменшити своє негативне ставлення, щоб бути творчим. Коли він негативний, може бути так само негативний, як і раніше (порівняйте це зі спробами змінити особистість). Творче мислення зазвичай перебуває у слабкому становищі, оскільки його розглядають як необхідну складову мислення. Така формальність, як зелений капелюх, зводить його в ранг такої ж визнаної частини мислення, як інші його аспекти.

40. Мислення у зеленому капелюсі: що відбувається з ідеями?

Я був присутнім на безлічі творчих сесій, де народжувалося багато добрих ідей. Однак на заключній стадії багато цих ідей були проігноровані учасниками. Ми схильні звертати увагу лише на заключне, розумне рішення. Решту ми ігноруємо. Але всі ці випадки мають бути помічені. Це має бути частиною творчого процесу - оформити ідею та пристосувати її для якоїсь мети, щоб вона стала ближчою до задоволення двох потреб. Перша потреба – потреба ситуації. Спроба оформити ідею та зробити її працездатною. Це досягається шляхом введення обмежувачів, які використовуються як формуючі імпульси.

Другий набір потреб, які слід задовольнити – потреби людей, які збираються діяти на підставі ідеї. На жаль, цей світ недосконалий. Було б добре, якби кожен міг бачити в ідеї пишність та потенціал, які очевидні для автора цієї ідеї. Не завжди має місце. Таким чином, частина творчого процесу – оформити ідею таким чином, щоб вона краще відповідала потребам тих, кому знадобиться «купити» її.

У своїх роботах я пропонував роль менеджера концепцій. Це той, хто несе відповідальність за стимулювання ідей, їх збирання та нагляд за ними. Це людина, яка б організовувала сесії з генерації ідей. Він підсовував би проблеми під носи тих, хто має вирішити їх. Це людина, яка б стежила за ідеями так само, як фінансовий менеджер - за фінансами.

Наступна стадія – стадія жовтого капелюха. Вона включає конструктивну розробку ідеї, а також позитивну оцінку і пошук супутніх вигод і цінностей. Далі слідує мислення в чорному капелюсі. На будь-якій стадії може бути одягнений білий капелюх, щоб надати дані, необхідні для оцінки ідеї. Завершальна стадія – це мислення у червоному капелюсі: чи подобається ця ідея настільки, щоб продовжувати з нею працювати? Може здатися дивним, що емоційне судження виноситься наприкінці. Але саме це дає надію, що емоційна оцінка ґрунтуватиметься на результатах уважного дослідження чорного та жовтого капелюхів. В кінці, якщо ентузіазму немає, ідея, швидше за все, не буде успішною, незалежно від того, якою б гарною вона не була.

41. Мислення в зеленому капелюсі: підіб'ємо підсумки

Зелений капелюх пов'язаний із творчим мисленням. Пошук альтернативних рішень є фундаментальним аспектом мислення у зеленому капелюсі. Існує необхідність вийти за межі і відомого, і очевидного, і задовільного. У разі необхідності взяти творчу паузу мислитель у зеленому капелюсі перериває обговорення у будь-якому місці, щоб замислитися над тим, чи існують на даний момент альтернативні рішення. У рамках мислення у зеленому капелюсі поняття руху використовується замість поняття судження. Провокація є важливою частиною мислення у зеленому капелюсі та позначається словом по. Вона використовується для того, щоб вивести нас за межі звичайних шаблонів мислення. Латеральне мислення - це комплекс відносин, понять та технік (включаючи рух, провокацію та по), призначених для переривання шаблонів в асиметричних шаблонних системах, що самоорганізуються.

42. Синій капелюх: управління мисленням

Надягаючи синій капелюх, ми більше не думаємо про об'єкт; ми починаємо думати про мислення, необхідне вивчення цього об'єкта. Синій капелюх робить щодо мислення те саме, що диригент – щодо оркестру. Носячи синій капелюх мислення, ми говоримо собі (або іншим), який із п'яти капелюхів надіти.

Час суперечки надає людині момент мислення. Ось чому багатьом людям легше думати у групі, ніж на самоті. Мислення на самоті вимагає структурування синього капелюха. Якщо ми збираємося використати картографічний тип мислення, нам потрібно мати структуру. Напад та захист більше не можуть скласти структуру.

43. Мислення у синій капелюсі: фокусування

Фокусування - одна з ключових ролей синього капелюха. Фокус може бути широким чи вузьким. Широкий фокус може мати декілька об'єктів фокусування. Важливий аспект уваги – вона має бути озвучена у певній манері. Мислення у синій капелюсі має використовуватися для того, щоб визначати мету зосередження. Час, приділений міркуванням про мислення, не витрачено дарма. Постановка питання – найпростіший спосіб фокусування мислення.

44. Мислення у синій капелюсі: складання програми

Комп'ютери мають програмне забезпечення, яке направляє їх у кожній конкретній ситуації. Комп'ютери не можуть працювати без програмного забезпечення. Одна з функцій мислення в синій капелюсі – розробка програмного забезпечення для роздумів над питанням.

Якщо тема викликає бурхливі емоції, мало б сенс поставити червоний капелюх першим за програмою. Це дозволило б винести почуття поверхню і зробити їх видимими. Без червоного капелюха кожна людина намагалася висловити свої емоції не безпосередньо, а використовуючи додаткові засоби, такі як чорний капелюх. Як тільки емоції виявляться, людина звільниться від них. Наступним кроком могло б стати одягання білого капелюха.

Тепер за допомогою магії синього капелюха всі наявні пропозиції мають бути зведені до офіційного списку. Після цього пропозиції можуть бути розподілені за категоріями: - пропозиції, що вимагають індивідуальної оцінки; пропозиції, що потребують подальшого розвитку; пропозиції, які слід просто взяти до уваги.

Зараз можна було б об'єднати три підходи, скориставшись білим, жовтим і зеленим капелюхами, щоб розглянути кожну пропозицію і підняти її на новий рівень. Це фаза конструктивного мислення.

Тепер потрібно надіти чорний капелюх, який зараз грає роль сита. Мета чорного капелюха – вказати на неможливість здійснення тих чи інших альтернативних варіантів.

45. Мислення в синій капелюсі: узагальнення та висновки

Людина в синій капелюсі дивиться на той капелюх мислення, який зараз знаходиться на сцені. Він – хореограф, але ще й критик, який стежить за тим, що відбувається. Людина в синім капелюсі не веде машину дорогою, а спостерігає за водієм. Він також звертає увагу на вибір маршруту. Надягаючи синій капелюх, ми робимо зауваження щодо того, що спостерігаємо. Іноді мислитель у синій капелюсі робить огляд те, що відбувалося і що було досягнуто. Саме він стоїть біля дошки, щоби зробити список знайдених альтернативних рішень.

46. ​​Мислення в синій капелюсі: контроль та моніторинг

На будь-якій зустрічі голова автоматично виконує функцію синього капелюха. Він підтримує порядок та стежить за дотриманням порядку денного. Можна дати роль носія синього капелюха комусь іншому, а не голові. Тоді людина у синім капелюсі здійснюватиме моніторинг мислення в рамках, встановлених головою. Носій синього капелюха стежить за тим, щоб усі інші дотримувалися правил гри.

На практиці різні капелюхи перекривають один одного дуже часто, і немає потреби ставитись до цього занадто педантично. Жовтий та зелений капелюхи можуть змінюватися дуже швидко. Білий і червоний капелюхи перекривають один одного через те, що факти поєднуються з думками про них. Непрактично також міняти капелюхи щоразу, коли хтось робить зауваження. Важливо наступне: коли встановлено певний режим мислення, мислителі повинні усвідомлено докладати зусиль до того, щоб думати в такий спосіб. Однією з основних завдань контролю з боку носія синього капелюха буде припинення суперечок.

47. Мислення в синій капелюсі: підіб'ємо підсумки

Синій капелюх - капелюх контролю. Людина в синій капелюх організує мислення. Він висловлює ідеї про форми мислення, необхідні вивчення теми. Мислитель у синій капелюсі подібний до диригента оркестру: саме він оголошує, коли необхідно одягнути той чи інший капелюх. Мислитель у синій капелюсі визначає об'єкт, на який має бути спрямоване мислення. Синій капелюх "наводить фокус". Вона служить визначення проблем і постановки питань.

Висновок

Найбільший ворог мислення – складність, оскільки вона веде до плутанини. Коли думки зрозумілі і прості, це приносить задоволення і дасть більший ефект. Концепція шести капелюхів мислення зрозуміти дуже легко. Її також дуже легко застосовувати. Очевидно, що ця ідіома працюватиме, якщо всі люди в організації знайомі з правилами гри. Наприклад, усі, хто звик зустрічатися, щоб обговорювати ті чи інші питання, повинні дізнатися значення різних капелюхів. Концепція працює найкраще, коли вона стає чимось подібним до загальної мови.

У 2010 році видавництво «Попурі» випустило цю книгу під назвою «Управління мисленням». Я читав саме її.

Без нестандартного мислення та нових концепцій рух уперед неможливий.

Едвард де Боно

Причиною появи методу стало переконання, що людське мислення у процесі життєдіяльності поступово стає однобоким, набуває стереотипів. Це зумовлено багатьма факторами: культурним та соціальним середовищем, релігією, освітою, щепленими уявленнями про логіку, мораль тощо. Крім того, розумові процеси пов'язані ще й із настроєм самої людини, її емоціями, інтуїцією.

Виходячи з усього перерахованого вище, Е. де Боно запропонував 6 шляхів, здатних порушити звичне для мозку стан мислення і прийняття рішень. Вони ґрунтуються на розгляді будь-якої проблеми з різних ракурсів. Здавалося б, що може бути простіше? Але тут якраз і знаходиться перша ложка дьогтю – ці способи організації мислення, «капелюхи», не є природними. Методиці спочатку потрібно навчитися і лише здобувши необхідний досвід, «приміряти» на себе.

Метод 6 капелюхів – це психологічна рольова гра. Капелюх певного кольору означає окремий режим мислення, і, надягаючи його, людина включає цей режим. Це потрібно для складання цілісної думки про проблему, оскільки, як говорилося вище, ми найчастіше думаємо про неї, що не сприяє повноті картини. Також техніка де Боно дозволяє вирішувати робочі конфронтації та суперечки. Вміння під різними кутами подивитися на предмет обговорення – запорука успішного. Сама методика вимагає фокусування в різних аспектах, отже, розвиває . Як висновок, підкреслимо, що в глобальному плані шість капелюхів можна застосувати в будь-якій галузі, пов'язаній з розумовою працею.

Як використовувати інструмент

Е. де Боно, говорячи про практику застосування свого методу, зазначає таке. Рішення народжуються з полеміки, а в ній найчастіше перемагає та думка, яка успішніше обстоюється, а не та, яка максимально враховує інтереси всього колективу чи можливі плюси. Спираючись на це спостереження, автор техніки запропонував суттєво інший підхід – паралельне мислення, де шість капелюхів є інструментом його досягнення. Суть у тому, що проблему потрібно розглядати не у боротьбі доказів та ідей, а в їхній єдності. Іншими словами, прийом має на увазі вибір кращого не шляхом зіткнення ідей з метою вибору найбільш сильної та життєздатної, а їхнє паралельне мирне співіснування, при якому вони оцінюються послідовно, незалежно один від одного.

Образно застосування техніки шести капелюхів можна подати як малюнок різнокольоровими олівцями. Мальовнича картина виходить лише коли використовуєш усю гаму кольорів. Так і у випадку з методом де Боно – повне бачення ситуації настає після того, як були по черзі надіті всі шість капелюхів:

Білий капелюх. Приміряючи цей головний убір, ми зосереджуємося на наявних даних. Намагаємося зрозуміти, якої інформації бракує, де її знайти, як використовувати вже відомі факти та висновки для вирішення проблеми.

Білий капелюх – це, фактично, ретроспективний метод пізнання, який використовують, щоб виявити причинно-наслідкові зв'язки та закономірності у розвитку явищ.

Червоний капелюх. Одягаючи її, ми включаємо інтуїцію та почуття. Що вам підказує внутрішній голос? Інтуїтивні здогади та відчуття на цьому етапі дуже важливі, оскільки дозволяють судити про емоційне тло та ставлення до проблеми через призму людських почуттів. Якщо обговорення колективне – важливо постаратися зрозуміти відповіді інших людей, рушійні сили та підґрунтя запропонованих ними рішень. Для цього кожному потрібно бути правдивим та щирим, не приховувати своїх справжніх почуттів та переживань.

Чорний капелюх. У ній ви повинні бути песимістом, але зі здоровою часткою критицизму. Запропоновані рішення проблеми оцінюються щодо можливих ризиків у майбутньому, подальшого розвитку важких і непередбачених ситуацій. Намагайтеся у кожній ідеї знайти слабкі місця та звернути на них увагу. Чорний капелюх потрібно використовувати насамперед тим, хто вже досяг успіху і звик мислити позитивно, адже найчастіше саме такі люди схильні недооцінювати передбачувані труднощі.

Жовтий капелюх. Вона є протилежністю чорної і має на увазі оптимістичний, позитивний погляд на проблему. Виділяйте сильні сторони та переваги кожного рішення. Особливо це важливо, якщо всі варіанти здаються досить похмурими.

Зелений капелюхвідповідає за творчість, пошук незвичайних ідей та неординарних поглядів. Жодних оцінок запропонованих раніше рішень, тільки їх подальший розвиток будь-якими доступними способами ( , та інші інструменти активізації ).

Синій капелюхне пов'язана безпосередньо з виробленням рішення. Її надягає керівник - той, хто ставить цілі на початку і підбиває підсумок роботи в кінці. Він керує всім процесом – дає слово кожному, стежить дотриманням тематики.

Детальніше про кожен капелюх і пов'язані з ним дії та правила.

Приклади використання методу шести капелюхів

Як працює методика? Подивимося на прикладі із змодельованою ситуацією, взятою з одного англомовного форуму.

Якась будівельна компанія запланувала збудувати нову офісну будівлю, але не була впевнена в кінцевому успіху. Нараду з цього приводу вирішили провести, вдавшись до методу шести капелюхів мислення. Під час примірки білого капелюха учасники проаналізували стан ринку, вивчили звіти та економічні прогнози, внаслідок чого встановили тенденцію зниження кількості вакантних офісних приміщень та зростання кількості компаній, зацікавлених в оренді.

У той же час деякі з учасників, одягнувши червоний капелюх, виявили побоювання з приводу запропонованого дизайну будівлі, вважаючи його негарним і поставивши під сумнів сміливі прогнози про актуальність попиту. Працюючи з чорним капелюхом, представники компанії розглянули можливі ризики у разі, якщо прогнози про економічному зростанні не виправдаються, і настане циклічний спад. Було підраховано можливі збитки від ситуації, якщо частина приміщень залишиться не орендованою.

Однак, одягнувши жовтий капелюх, учасники дійшли висновку, що можливість негативних наслідків мінімальна, оскільки прогнози підтверджуються реальними макроекономічними показниками, а дизайн будівлі можна змінити, зробивши його більш привабливим для потенційних клієнтів. При роботі з зеленим капелюхом були зібрані пропозиції та ідеї з приводу архітектурних деталей, вирішено зробити кілька поверхів з підвищеним комфортом та сервісомVIP-компаній. Під час усього обговорення голова з синім капелюхом стежив за недопущенням критики ідей та перемиканням між капелюхами.

Такий алгоритм роботи з даною технікою. Є більш конкретні приклади: зокрема, метод шести капелюхів успішно застосовувала австралійська марка плавального одягу та спортивних аксесуарів Speedo для вирішення проблеми з виступаючими частинами плавальних костюмів, які зменшували швидкість плавця.

Книга Едварда де Боно «Шість капелюхів мислення» — унікальна робота одного з найяскравіших фахівців у галузі творчості. Вона розповідає про ефективний спосіб, яким можуть користуватися і дорослі, і діти. Під шістьма капелюхами розуміються різні способи мислення: критичний, оптимістичний та інші. Суть викладеного у книзі методу полягає у «примірці» кожного з головних уборів та навчання роздумів з різних позицій. Крім того, наводяться практичні рекомендації на тему того, коли яке мислення є ефективним і де його можна застосовувати, щоб виходити переможцем з будь-якої інтелектуальної сутички.

Ця книга блискавично завоювала армію шанувальників та змогла допомогти мільйонам людей навчитися мислити по-новому: правильно, ефективно та креативно.

Про Едварда де Боно

Едвард де Боно – відомий фахівець з філософії, людина, яка має кілька докторських ступенів з медицини. Працював в університетах Гарварду, Лондону, Кембриджу та Оксфорду.

Найбільшу популярність Едвард де Боно набув після того, як зумів довести, що творчість є однією з необхідних характеристик в інформаційних системах, що самоорганізуються. У своїй роботі 1969 «Принцип дії розуму» показав, що нейронні мережі мозку надають формує вплив на асиметричні патерни, які є основою сприйняття. На думку професора фізики Мюррея Гелл-Манна, ця книга стала на десятиліття визначальною в тих галузях математики, які пов'язані з теорією хаосу, нелінійних і самоорганізованих систем. Дослідження де Боно послужили основою концепції та інструментів.

Короткий зміст книги «Шість капелюхів мислення»

Книга складається з кількох вступних розділів, двадцяти чотирьох розділів, які розкривають основну тему, заключної частини та блоку приміток. Далі ми розглянемо кілька базових положень методу Едварда де Боно.

Вступ

Синій капелюх

Шостий капелюх відрізняється від інших своїм призначенням - він потрібний не для роботи над змістом, а для того, щоб керувати всім процесом роботи та реалізації задуму. Зазвичай вона використовується на початку застосування методу, щоб визначити майбутні дії, а потім в кінці, щоб підбити підсумок і намітити нові цілі.

Чотири типи використання капелюхів

Застосування шести капелюхів ефективно, як уже говорилося, в процесі будь-якої розумової роботи, в будь-яких сферах і на різних стадіях. Наприклад, в індивідуальній сфері спосіб може допомогти, зробити оцінку чогось, визначити вихід зі складної ситуації та інше.

При груповому використанні методика може бути розглянута як різновид. Крім того, її можна використовувати для вирішення конфліктів і, знову ж таки, у плануванні чи оцінці. Також можна застосовувати як складову навчальної програми.

Не зайвим зауважити, що метод "Шість капелюхів мислення" використовують у своїй роботі такі компанії як "DuPont", "Pepsico", "IBM", "British Airways" та інші.

Чотири типи застосування шести капелюхів:

• Одягти капелюх
• Зняти капелюх
• Змінити капелюх
• Позначити мислення

Правила методу

В умовах колективного застосування метод «Шість капелюхів мислення» ґрунтується на наявності модератора, який керує процесом і стежить за дисципліною. Модератор завжди знаходиться під синім капелюхом, веде записи та резюмує отримані результати.

Ведучий, починаючи процес, знайомить всіх учасників із загальними принципами методу та позначає необхідне рішення завдання, наприклад: «Наші конкуренти запропонували нам партнерство у сфері… Що робити?».

Процес починається з того, що всі учасники разом надягають один і той же капелюх і оцінювально дивляться на ситуацію в порядку черги, виходячи з ракурсу, який відповідає конкретному капелюсі. Порядок, в якому надягатимуть капелюхи, не має особливого значення, проте слідувати якійсь черговості все-таки потрібно.

Можна, наприклад, спробувати зробити так:

Обговорення теми починається з білого капелюха, т.к. збирається вся наявна інформація, цифри, умови, дані тощо. Потім ця інформація обговорюється в негативному ключі (чорний капелюх), і навіть якщо у ситуації є багато переваг, недоліки все-таки теж можуть існувати - їх і потрібно знайти. Після цього потрібно знайти всі позитивні особливості (жовтий капелюх).

Як тільки проблема буде розглянута з кожного ракурсу і буде зібрано максимальну кількість даних для подальшого аналізу, потрібно надіти зелений капелюх. Це дозволить розглянути нові особливості поза рамками наявних пропозицій. Важливо посилити позитивні моменти та послабити негативні. Кожен із учасників може висунути свою власну пропозицію.

Далі нові ідеї піддаються черговому аналізу - знову надягають чорний і жовтий капелюхи. Але дуже важливо час від часу надавати учасникам можливість розрядки (червоний капелюх). Однак це має відбуватися нечасто та ненадовго. Таким чином, приміряючи всі шість капелюхів, використовуючи різну послідовність, з часом у вас з'явиться шанс знайти найоптимальнішу послідовність, якою ви і йтимете далі.

У висновку групового паралельного мислення модератор повинен підбити підсумки та надати учасникам результати. Важливо, щоб він тримав під контролем всю роботу і не дозволяв учасникам бути в кількох капелюхах одночасно – тільки так можна досягти того, щоб ідеї та думки не заплутувалися.

Метод «Шість капелюхів мислення» може бути застосований і трохи інакше: кожен із учасників може бути в різному капелюсі, у процесі. Але в такій ситуації капелюхи мають бути розподілені так, щоби не підходили під типаж учасників. Наприклад, чорний капелюх може приміряти оптиміст, жовтий – затятий критик, червоний – неемоційна людина, зелений – генератор ідей тощо. Це дозволяє учасникам максимально розкрити свій потенціал.

Звичайно, метод «Шість капелюхів мислення» може застосовуватися і однією людиною для вирішення різних проблем та пошуку відповідей на якісь питання. Тоді людина сама змінює капелюхи, щоразу розмірковуючи з нової позиції.

На закінчення

Детальніше дізнатися про те, як використовується методика Едварда де Боно, а також вивчити всі без винятку її особливості ви зможете, прочитавши чудову книгу «Шість капелюхів мислення». Будьте впевнені, що після її прочитання ваша особиста продуктивність максимально зросте.