크리에이티브 팀 구성. 크리에이티브 팀 구성

러시아 연방 교육 과학부

고등 전문 교육의 주립 교육 기관 "V.I.의 이름을 딴 Khakass State University. N. F. 카타노프"

예술 연구소

음악대학

사회문화활동과 민속예술

SD. 03. 크리에이티브 팀과의 작업 방법론

분야별 전자 교육 및 체계적 복합단지

강의 노트

(원고로)

크리에이티브 팀. 크리에이티브 팀 구성 원칙.

아마추어 아트 팀은 리더와 참가자의 공동 활동의 기능과 위치에 따라 일련의 규범과 가치를 구현하여 성공적인 그들의 임무 수행.

교육 활동에는 참가자의 훈련, 교육 및 육성이 포함됩니다. 훈련이 참가자들이 예술 작품과 그 공연에 대한 이론적 지식과 실용적인 기술을 습득하도록 보장하는 데 중점을 둔다면 교육은 문화와 예술, 일반적으로 공공 생활 및 교육 분야에서 그들의 지평을 넓히는 것을 목표로 합니다. 참가자의 도덕적, 미적, 예술적 및 신체적 자질의 형성을 목표로합니다. 예술적 기술의 개념에는 예술 작품 작업의 목표, 예술적 수단 및이 자료를 무대 작업으로 변환하는 조치가 포함됩니다. 이 활동의 ​​조직, 관리 및 관리 형태. 공연 활동은 다양하다. 공연, 콘서트, 휴일이 포함됩니다. 축제, 각종 문화 및 레저 행사에서의 공연 (휴일 저녁, 테마 저녁, 뮤지컬 라운지, 강당 등)

아마추어 집단은 의지가 강한 결정, 행정 명령의 결과로 발생하지 않습니다. 민속 예술 조직자의 임무는 객관적이고 주관적인 요소를 고려하여 아마추어 창의적 형성 시스템을 의식적으로 능숙하게 형성하고 개발하는 것입니다.

원칙은 모든 프로세스의 구현을 위한 규범, 주요 출발점, 우리의 경우 창의적인 팀 구성입니다.

팀 구성의 가장 중요한 출발점은 현재와 미래의 사회적 요구를 고려하는 것입니다. 팀을 구성하기 전에 주최자는 모든 사회적 범주와 연령의 사람들의 실제 요구 사항을 주의 깊게 연구해야 합니다. 레저 기관의 목표와 목표 측면에서 평가하고 선택합니다.

마찬가지로 중요한 것은 새로운 크리에이티브 팀을 만들기 위한 물질적 기회를 고려하는 것입니다. 약한 물질적 기반이나 전문 지도자의 부재가 방해가 될 수 있습니다.

정의 원칙은 올바른 목표 설정입니다. 명확하고 정당한 목표는 아마추어 집단의 생존 가능성을 위한 첫 번째 조건입니다. 중요한 작업은 각 참가자의 관심사와 목표를 팀의 목표와 연결하는 것입니다. 이 작업이 해결되면 팀에서 갈등 가능성이 급격히 좁아집니다.

크리에이티브 팀을 구성할 때 활동 원칙을 구현해야 합니다. 리더는 참가자의 창의적 잠재력을 활성화하고 올바른 방향으로 집중하고 개발할 수 있어야 합니다. 개별 접근의 원칙도 중요합니다. 참가자의 능력, 성향 및 속성에 따라 크리에이티브 팀과의 작업 방법이 결정됩니다. 이것은 각 학생의 정신적, 신체적, 예술적 및 창의적 속성에 대한 리더의 지식을 전제로 합니다.

사람들을 조직하는 모든 방법 중에서 최고의 성과와 개인 개발을 위한 최고의 기회를 제공하는 것은 팀입니다. 창의적 구성의 개발, 팀으로의 변형을 의식적이고 체계적으로 지시하기 위해서는 팀의 질적 특성과 개발 단계에 대한 확고한 지식이 있어야 합니다. 팀의 주요 특성은 고도로 발전된 그룹 내 관계와 팀과 사회 간의 다양한 유대입니다. 팀의 무결성은 열망의 통일성, 강력한 팀워크 기술, 개발되고 친근한 대인 관계, 심리적, 지적, 정서적 통일성 때문입니다.

아마추어 협회를 본격적인 팀으로 전환하는 가속화되고 유익한 프로세스를 위해 다음 사항을 준수해야 합니다.

1. 공통 목표의 형성. 처음에는 협력의 표현에 특별한주의를 기울이고 서클 구성원과의 욕구와 열망을 조정하십시오.

2. 창작 과정 참여 동기 개발. 의식적인 동기 부여, 서클 구성원과 의사 소통하려는 욕구, 좋아하는 오락을 홍보하려는 욕구, 팀의 명성 향상과 같은 요소가 유리합니다.

3. 의식적으로 만들어진 "리더십 테스트" 상황은 상호 인식을 가속화하고 비공식 관계 구조 형성을 돕습니다.

4. 집단행동은 팀 구성원에 대한 상호 존중과 관심을 바탕으로 공동의 성과를 최고의 목표로 삼는다.

창의적인 사람이 어떤 상황에서도 창조할 수 있다고 믿는 것은 잘못된 것입니다. 그리고 Forbi 스튜디오에서 그들은 이것을 아주 잘 이해합니다. Forbi Studio는 긴밀한 대규모 팀이 프로젝트를 진행할 때 특별한 창의적 분위기를 조성하는 것으로 유명합니다. 연령, 국적, 사회적 지위에 관계없이 모든 고객에게 흥미로운 독창적인 아이디어와 제품이 탄생할 창의적인 커뮤니티를 만드는 방법은 무엇입니까?

2006년에 우리는 러시아 웹 디자인의 선구자로 알려졌습니다. 2009년에 고객인 SkyTour 여행사를 위해 전문 분야에서 폭넓은 홍보와 인정을 받은 최초의 제품을 개발했습니다. 그 후 3년 동안 우리의 모든 제품은 걸작이 되었습니다. 대부분의 스튜디오와 달리 우리는 작업의 솔루션을 템플릿 솔루션으로 접근한 적이 없습니다. 우리는 각 제품이 정의상 고유하다고 생각하므로 작업에서 개별 접근 방식이 우선합니다.

모든 제품은 자체 디자이너와 정보 설계자가 제작합니다. 그리고 제품을 만들 때 컴퓨터 그래픽과 웹 프로그래밍의 경계를 계속 확장합니다.

Forbi는 전체적으로 균형 잡힌 커뮤니티입니다. 사람을 뽑을 때 진짜 인재가 드물다는 점을 고려하여 장기적인 협력에 중점을 둡니다.

창의성이란 무엇입니까?

사람들은 창의성이 한 사람의 마법 같은 행위이며 하나의 아이디어로 축소된다고 생각했습니다. 예를 들어 이 사이트는 여행사, 다른 사이트는 하키, 세 번째는 금융 서비스에 관한 사이트입니다. 실제로 함께 일하는 수많은 사람들이 사이트 생성에 참여합니다. 이 사이트는 수만 개의 아이디어로 개발되었습니다. 모든 선, 기호, 배경, 문자, 색상 및 조명 등 어디에나 있습니다. 아트 디렉터는 자신의 아이디어만으로 사이트를 구축하지 않으며, 5~10명으로 구성된 크리에이티브 팀의 각 구성원이 제안서를 작성하고 전체 프로세스에 기여합니다. 많은 아이디어가 정리되고 그 중에서 이야기를 강화하는 데 적합한 아이디어가 걸러집니다. 고고학 발굴과 같습니다. 귀중한 것을 언제 어디서 찾을 수 있는지 알 수 없습니다.

위험

사람들은 온라인에 접속할 때마다 새로운 것을 보고 싶어합니다. 이것이 우리가 매번 위험을 감수하는 이유입니다. 예상치 못한 새로운 아이디어와 그것이 대중에게 받아들여질 것인지에 관한 것입니다. 개발 단계에서 우리는 향후 프로젝트를 위한 기반을 마련하고 있으므로 많은 비표준 아이디어를 결합할 사이트에 사람들이 어떻게 반응할 수 있는지 이해하는 것이 중요합니다.

스튜디오 매니저로서 저는 위험을 완전히 줄이거 나 피하려는 자연스러운 충동에 저항해야 합니다. 웹사이트 구축에 있어서 그들은 새로운 것을 만들려고 하기보다 다른 사람의 성공을 안전하게 복사하는 길을 선택하는 경우가 많습니다. 그래서 비슷한 사이트가 많습니다. 독창적인 무언가를 만들고 싶다면 위험을 감수하고 실패를 딛고 일어설 각오를 해야 합니다. 회복의 열쇠는 무엇입니까? 인재들만!

그리고 가장 중요한 것은 재능 있는 사람들이 팀에서 효과적으로 일할 수 있어야 한다는 것입니다. 스튜디오 관리에 대한 신뢰와 존중과 같은 요소는 재능있는 직원 그룹에게 단순히 "배부"할 수 없으며 시간이 지남에 따라 나타납니다. 우리가 할 수 있는 것은 존중과 신뢰가 창의성과 함께 발전하는 환경을 만드는 것입니다. 이러한 조건이 충족되면 창의적인 사람들이 서로에게 충실하고 모두가 특별하고 놀라운 무언가의 일부라고 느끼며 그들의 에너지가 다른 재능 있는 사람들을 끌어들이는 친근한 팀을 갖게 됩니다.

사람과 아이디어

좋은 사람이 좋은 생각보다 훨씬 더 중요하다는 나의 믿음은 그리 놀라운 일이 아닙니다.
SkyTour 여행사 제품은 어느 정도 Forbi 스튜디오의 출발점이 되었습니다. 두 팀이 프로젝트에 참여했고 두 번째 팀만이 작업에 대처할 수 있었습니다. 그 순간 저는 아이디어보다 사람이 우월하다는 사실을 깨달았습니다. 좋은 아이디어를 평범한 그룹에 주면 그들은 그것을 발전시킬 뿐이고 평범한 아이디어를 훌륭한 팀에 주면 그들은 그것을 고치거나 버리고 새로운 것을 찾으십시오.

우리는 또한 또 다른 중요한 교훈을 배웠습니다. 품질 기준은 우리가 생산하는 모든 제품에 대해 동일해야 합니다. 스튜디오의 모든 사람이 SkyTour를 위해 제품을 수리하기 위해 시간을 기부했습니다. 우리는 다른 모든 작업을 중단하고 사람들에게 업무 시간 외에 머물도록 요청했으며 매우 바쁜 속도로 작업했습니다. 우리 회사가 평범하고 정직하지 못한 회사로 알려진 것은 용납할 수 없었습니다. 그 결과 품질이 우수한 것으로 판명되었고 많은 기업들이 우리와 협력하기를 원했습니다.

대부분의 리더는 훌륭한 직원을 찾기 위해 많은 돈을 투자하지만 사람들이 팀으로 효과적으로 일하고 서로를 지원할 수 있는 환경을 만드는 것의 중요성을 이해하는 사람은 몇이나 될까요? 모놀리식 집단은 개별 조각의 합보다 훨씬 낫습니다. 이것이 바로 우리가 일하는 방식입니다.

창의성과 평등의 힘

크리에이티브 팀은 크리에이티브 리더십과 조화를 이루어야 합니다. 이 명백한 진실은 많은 스튜디오에서 간과되며 아마도 다른 산업에서도 마찬가지일 것입니다. 우리의 철학은 다음과 같습니다. 재능 있는 사람을 찾고, 모든 사람이 자신의 생각을 정직하고 공개적으로 표현하고, 지원하고 신뢰할 수 있도록 좋은 작업 환경을 제공합니다.

SkyTour 이후 개발 부서를 변경했습니다. 이제 부서는 새로운 제품 아이디어를 찾는 대신 소규모 "인큐베이션" 그룹을 구성하여 스튜디오가 자체 아이디어를 생성, 개발 및 보완하도록 도와야 했습니다. 이러한 각 그룹은 일반적으로 프로젝트 관리자, 디자이너, 정보 설계자, 편집자 및 웹 마스터로 구성됩니다. 이 접근법의 목표는 함께 효과적으로 일할 사람들을 찾는 것입니다. 이 단계에서는 여전히 품질을 판단하는 것이 불가능하고 재료가 다소 원시적이며 많은 문제와 질문이 남아 있습니다. 그러나 그룹이 어떻게 작동하고 작업을 얼마나 효과적으로 해결하는지 평가할 수 있습니다. 리더십의 역할은 그룹의 발전과 기능을 보장하는 것입니다.

스튜디오 리더 팀에 대해 조금 더 말씀 드리겠습니다. 특히 이 두 사람의 협력이 중요하다. 아트디렉터와 법인 클라이언트의 수장은 든든한 파트너가 되어야 합니다. 그들은 훌륭한 제품을 만들기 위해 노력할 뿐만 아니라 마감일, 예산 및 사람을 추적합니다. 동시에 그들은 제품을 만들 때 솔루션의 선택을 주요 창작자에게 맡기고 제품을 그들 자신에게 맞추지 않습니다. 그들을 지원하십시오. 한 가지 좋은 예: "브레인스토밍"의 형태로 언제든지 그룹에 도움을 요청할 수 있는 프로젝트 관리자가 있습니다. 이 그룹은 어려운 문제를 해결하기 위해 특별히 만들어졌습니다. 그래도 도움이 되지 않으면 편집자 또는 웹 프로그래머와 같은 다른 사람을 프로젝트 리더십에 추가하여 크리에이티브 팀을 강화할 수 있습니다.

프로젝트 관리자가 성공적인 리더가 되기 위해 필요한 것은 무엇입니까? 물론 프로젝트 매니저는 스토리텔링의 달인이어야 합니다. 이것은 그가 수천 개의 아이디어를 모아 하나의 비전으로 구체화해야 하며 직원이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대한 훌륭한 아이디어도 가지고 있어야 함을 의미합니다. 그는 일할 수 있는 최대한의 정보와 기회를 가져야 하지만 어떤 일을 하는 방법을 지시해서는 안 됩니다. 각 사람에게는 작은 아이디어나 해결책이라도 자신의 기여를 할 수 있는 기회가 주어져야 합니다.

좋은 프로젝트 관리자는 뛰어난 분석적 사고를 가지고 있을 뿐만 아니라 직원을 분석에 참여시킬 수 있고 그들의 삶의 경험에 의존할 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 훌륭한 경청자이며 모든 제안을 경청합니다. 그는 아이디어가 사용되지 않더라도 모든 아이디어와 각 직원의 기여에 감사합니다. 그리고 그는 항상 최고를 선택합니다.

좋은 스튜디오의 중요한 품질은 직원 간의 평등입니다. 이러한 상황에서 모든 사람들은 자신의 일을 최대한 수행하는 데 관심이 있습니다. 그들은 정말로 모두를 위한 하나와 하나를 위한 모두가 있다고 느낍니다. 이러한 전략의 좋은 예는 그룹 브레인스토밍 프로세스입니다.

"브레인스토밍 그룹"

필요한 경우 그룹이 구성되고 제품의 현재 버전이 표시됩니다. 그런 다음 제품을 개선하는 방법에 대한 2시간 동안의 토론이 이어집니다. 동시에 다툼, 다툼 또는 이와 유사한 것이 없습니다. 모든 것은 존경과 신뢰의 분위기에서 발생합니다. 너무 늦었을 때보다 여행 초기에 문제를 이해하고 해결하는 것이 훨씬 낫다는 것을 모두가 이해합니다.

경영진은 논의 결과를 조언의 형태로 받고, 강제 지침은 없으며, 브레인스토밍 그룹은 리더십 권한이 없습니다. 이것은 신뢰를 키우고 경영진이 결정을 내리는 데 도움이 됩니다. 그룹에 프로젝트 관리 권한을 부여했을 때 아무런 효과가 없었지만 "당신은 모두 동등한 입장에 있으며 조언 만 필요합니다. "라고 말하자마자 모든 작업이 즉시 훨씬 더 효율적이되었습니다.

그런데 그런 그룹을 만든다는 아이디어는 스카이투어용 상품을 만들 때 딱 나왔다. 생산에 위기가 닥쳤을 때 4명의 전문가 그룹이 모였습니다. 그들은 서로를 존중하기 때문에 매우 열띤 토론을 할 수 있었고, 그들의 감정은 만들어지는 이야기와 관련이 있으며 개인적인 것이 아니라는 것을 항상 기억했습니다. 시간이 지나면서 다른 사람들도 합류했고, 지금은 언제나 서로 의지할 수 있는 사람들의 그룹입니다.

기술 + 예술 = 마술

월트 디즈니는 이 원칙을 잘 알고 있었습니다. 그는 회사의 끊임없는 변화, 혁신의 도입, 기술과 예술의 발전의 결합이 놀라운 결과를 낳을 수 있다고 믿었습니다. 많은 사람들이 회사의 초창기를 돌아보며 "아티스트를 보라!

Forbi에서는 예술과 기술의 상호 작용의 힘을 믿으며 지속적으로 최고의 기술을 생산에 적용합니다. John Lasseter는 "기술은 예술에 영감을 주고 예술은 기술을 발전시킨다"는 말을 남겼습니다. 우리에게 이것은 단순한 단어가 아니라 우리 작업의 스타일입니다.

복명

SkyTour를 위한 우리의 첫 번째 제품 중 하나는 매우 성공적이었지만 저는 그 성공이 많은 사람들의 머리를 너무 많이 돌렸다는 것을 알았습니다. 나중에 나는 사람들이 구문 분석 실수를 통해 많은 것을 배우지만 실제로 이러한 구문 분석을 수행하는 것을 좋아하지 않는 것을 매우 자주 관찰했습니다. 경영진은 사람들을 더 많이 칭찬하고 싶어하고 직원들은 옳고 좋았던 것에 대해 이야기하기를 좋아합니다. 그러나 모든 사람들은 불쾌한 주제를 피하려고 노력하고 개선할 수 있는 것에 대해 이야기하지 않습니다.

이 문제를 해결하는 몇 가지 방법이 있습니다. 생성된 자료에 대한 레슨 및 댓글 검색을 정렬할 수 있습니다. 또는 각 직원 그룹에게 다음 직장에서 반복할 상위 5가지 성공과 다시는 하지 않을 상위 5가지 실수를 식별하도록 요청할 수 있습니다. 긍정적인 점과 부정적인 점 사이의 균형은 분위기를 우호적으로 유지합니다. 사람들이 자신의 행동을 분석하고 싶지 않다면 이것은 잘못된 것입니다. 작업을 분석하고 모든 것이 정상인 경우에만 다음 부서로 보냅니다.

우리는 사람들이 우리가 성공하면 우리가 하는 모든 일이 옳다고 생각하지 않기를 바랍니다. 그래서 우리는 오류와 결과를 분석하고 있습니다.

신선한 피

성공적인 조직은 새로운 사람을 고용할 때 특정 문제에 직면합니다. 회사 분위기 덕분에 아이디어가 있는 신입사원도 바로 받아들일 수 있다.

5 년 동안 러시아, 특히 튜멘에서 디자인 분야에서 세계관을 넓히는 꿈을 꾸었고 솔직히 Garant 웹 사이트 제작 작업이 완료되었을 때 나 자신에 놀랐습니다. 그런 사이트를 만들 수 있는 환경을 만들었습니다. 다음 목표는 마법 같은 제품을 만들 수 있는 스튜디오를 만드는 것이었습니다.

최근 몇 년 동안 우리는 더 많은 기회를 추가했습니다. 그리고 우리가 Forbi 스튜디오를 구축한 원칙이 어떻게 계속 작동하고 발전하는지 보는 것은 매우 좋습니다.

우리 팀은 주요 목표를 달성했습니다. 이제 Forbi는 해당 분야에서 가치 있는 위치를 차지하고 디자인 및 프로그래밍 세계의 모든 최고를 결합하는 제품을 개발합니다.

"인기 있는 픽사 영화를 만드는 열쇠는 프로덕션 내에서 올바른 문제 해결을 얻는 것입니다."

에드 캣멀

몇 년 전, 주요 문제는 좋은 사람을 찾는 것이 아니라 좋은 아이디어를 찾는 것이라고 확신하는 주요 영화 스튜디오의 책임자와 이야기를 나누었습니다. 이 대화가 끝난 후 나는 종종 다른 스튜디오의 대표자들에게 사람이나 아이디어 중 더 중요한 것이 무엇인지 질문했습니다. 놀랍게도 약 절반이 아이디어가 더 중요하다고 대답했습니다. 나는 근본적으로 이것에 동의하지 않습니다. 이 의견은 일반적으로 창의성에 대한 오해로 인해 나타났습니다. 아이디어의 중요성은 최종 제품의 생성에서 너무 과장됩니다. 그리고 이것은 중요한 상황에서 생산을 관리하는 방법에 대한 오해로 이어집니다.

기술과 예술성 측면에서 Pixar는 그 종류가 독특합니다. 90년대에 우리는 컴퓨터 애니메이션 분야의 선구자로 알려졌습니다. 우리의 발전은 1995년 세계 최초의 장편 컴퓨터 애니메이션 영화 토이 스토리의 출시와 함께 절정에 달했습니다. 그 후 13년 동안 우리는 8개의 다른 만화를 발표했습니다: Bug Life, Toy Story 2, Monsters, Inc., Finding Nemo, The Incredibles, Cars, Ratatouille, WALL- And” 등이 블록버스터가 되었습니다. 대부분의 스튜디오와 달리 우리는 외부에서 대본이나 아이디어를 구입하지 않았습니다. 우리의 모든 이야기, 세계 및 캐릭터는 아티스트가 직접 만들었습니다. 그리고 영화를 만드는 동안 우리는 계속해서 컴퓨터 애니메이션의 한계를 뛰어넘었고 그 과정에서 많은 특허를 출원했습니다.

나는 우리가 결코 실수하지 않을 것이라고 말할 만큼 어리석지는 않지만 우리의 성공이 단지 큰 행운이라고 생각하지 않습니다. 오히려 그것은 당신이 재능을 관리하고 위급한 상황에 대처할 수 있게 해주는 특정한 원칙과 규칙을 엄격히 고수한 결과입니다. Pixar는 전체적으로 균형 잡힌 사회입니다. 우리는 장기적인 관계를 우선시하고 재능이 드물다는 강한 신념을 고수합니다. 또는 다시 말하지만, 계획은 위험을 예방하는 것이 아니라 어떤 종류의 실패가 발생할 경우 복구할 기회를 제공합니다. 우리는 모든 가정을 지속적으로 테스트하고 해를 끼칠 수 있는 회사의 균열을 찾아야 합니다.

지난 2년 동안 우리는 우리의 원칙을 전 세계적으로 테스트할 기회를 가졌습니다. 2006년 Pixar와 Walt Disney가 합병한 후 Disney Animation을 이끌었던 Bob Eager는 저와 John Lasseter 및 다른 고위 Pixar 관리자에게 스튜디오 재건을 도와달라고 요청했습니다. 우리 조치의 성공은 내가 강력하고 창의적인 조직을 구축하기 위해 나의 원칙과 신념을 적용해야 한다는 것을 시사했습니다.

창의성이란 무엇입니까?

사람들은 일반적으로 창의성을 최종 제품에 대한 별도의 아이디어로 봅니다. 장난감, 공룡 또는 사랑에 관한 영화입니다. 그럼에도 불구하고 많은 사람들이 함께 작업하고 관련 분야의 많은 문제와 과제를 해결하는 영화 제작에 참여하고 있습니다. 그리고 초기 아이디어는 보통 4~5년 정도 지속되는 이 길고 어려운 여정의 한 단계에 불과합니다.

이 영화는 수만 가지 아이디어를 결합합니다. 그들은 모든 라인, 캐릭터, 배경, 캐릭터, 카메라 위치, 색상 및 조명, 개별 샷의 실행에 어디에나 있습니다. 감독과 다른 프로덕션 리더들은 자신의 아이디어만으로 영화를 만드는 것이 아니라 200-250명으로 구성된 크리에이티브 팀의 각 구성원이 자신의 제안을 하고 전체 프로세스에 기여합니다. 창의성은 개발의 모든 단계에 존재해야 합니다. 많은 아이디어가 정리되고 그 중에서 이야기를 만들고 이어가는 데 적합한 아이디어를 찾습니다. 고고학 발굴과 같습니다. 귀중한 것을 언제 어디서 찾을 수 있는지 알 수 없습니다.

위험 수용.

사람들은 영화관에 갈 때마다 새로운 것을 보고 싶어하는데 이는 우리에게 큰 위험입니다. 예상치 못한 새로운 아이디어와 그것이 대중에게 받아들여질 것인지에 관한 것입니다. 최신 영화 WALL-E는 쓰레기로 가득 찬 포스트 아포칼립스 세계에서 로봇의 사랑에 대한 이야기입니다. 전작 <라따뚜이>는 요리사가 되고 싶은 쥐의 이야기다. 개발 초기에는 이 영화들이 받아들여질지 안 될지 알 수 없었지만, 누군가의 엉뚱한 아이디어에 의지해 한번 해보기로 했다.

그러기 위해서는 스튜디오 리더로서 우리는 위험을 줄이거나 피하려는 자연스러운 충동에 저항해야 합니다. 영화 산업에서 많은 사람들은 새로운 것을 만들려고 시도하는 것보다 성공을 모방하는 것이 더 안전하다는 원칙에 따라 움직입니다. 그래서 비슷한 영화를 많이 봅니다. 그리고 이것은 좋은 영화가 거의 없는 이유를 설명합니다. 독창적인 무언가를 만들고 싶다면 위험을 감수하고 조직이 실패하면 다시 회복할 수 있어야 합니다. 그리고 회사 회복의 열쇠는 무엇입니까? 인재들만! 유명 영화사 대표의 생각과는 달리, 좋은 인재를 찾기란 그리 쉬운 일이 아니다.

그리고 가장 중요한 것은 재능 있는 사람들이 팀에서 효과적으로 일할 수 있어야 한다는 것입니다. 스튜디오 매니지먼트의 신뢰와 존경 같은 것들은 단순히 부하들에게 '양보'할 수 있는 것이 아니라 시간이 지나면서 나타난다. 우리가 할 수 있는 것은 신뢰와 존중이 발전할 수 있는 환경과 창의성을 발휘할 수 있는 조건을 만드는 것입니다. 이러한 조건이 충족되면 결과는 창의적인 사람들이 서로에게 충실하고 모두가 특별하고 놀라운 무언가의 일부를 느끼고 그들의 불이 자석처럼 다른 재능있는 사람들을 끌어들이는 친근한 팀입니다. 내가 설명하는 것이 영화 산업의 일반적인 관습과 관행에 위배된다는 것을 알고 있지만 크리에이티브 팀을 구성하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.

우리 회사의 기원.

좋은 사람이 좋은 생각보다 훨씬 더 중요하다는 나의 믿음은 그리 놀라운 일이 아닙니다. 저는 컴퓨터 그래픽 개발 초기에 놀라운 사람들과 함께 일할 수 있는 놀라운 기회를 가졌습니다.

이 모든 것은 유타 대학교에서 Silicon Graphics와 Netscape를 설립한 Jim Clark, Adobe를 설립한 John Warnock, 객체 지향 프로그래밍 개발자 중 한 명인 Alan Kay와 같은 사람들과 함께 시작되었습니다. 우리는 미국 연구부의 자금 지원을 받았으며 교수들은 연구와 창의성을 위한 공간을 제공했습니다.

New York Institute of Technology에서 저는 새로운 컴퓨터 애니메이션 연구소를 이끌었고, 그곳의 첫 번째 직원 중 한 명은 컴퓨터 그래픽 분야에서 획기적인 발전을 이룬 Elvy Ray Smith였습니다. 이것은 당신보다 똑똑한 사람을 고용하는 것이 잘못된 것이 아니라는 것을 깨닫게 해주었습니다.

그런 다음 George Lucas는 컴퓨터 그래픽을 영화와 미래에는 게임에 적용하기 위해 나를 Lucasfilm의 컴퓨터 애니메이션 책임자로 고용했습니다. 이러한 탐험은 흥미진진했고 단일 영화의 범위를 넘어섰습니다. George는 우리를 제한하고 자신만을 위한 기술을 유지하려고 하지 않았습니다. 그는 우리가 우리의 연구를 출판하고 다른 기관과 우리의 경험을 공유하도록 허용했습니다. 이것은 새로운 기능에 깊은 인상을 받은 Walt Disney의 애니메이터인 John Lasseter와 같이 해당 분야 최고의 사람들을 매료시킨 것입니다.

그리고 마지막으로 Pixar는 Steve Jobs가 Lucasfilm의 컴퓨터 부서를 인수한 1986년에 독립 생활을 시작했습니다. Steve는 우리에게 기반을 제공했고 훌륭한 관리 팀을 구성했습니다. 우리 중 일부는 이런 영화를 만드는 꿈을 꾸면서 수십 년 동안 서로를 붙들어 왔고, 오늘날까지도 여전히 함께 일하는 것을 즐깁니다.

그리고 Toy Story 2를 만드는 동안 Pixar에서 위기가 닥쳤을 때만 크리에이티브 팀을 만들고 구성하는 방법을 이해하기 시작했습니다. 1996년 두 번째 영화인 Bug Life를 작업하던 중 Toy Story의 속편을 만들자는 아이디어가 떠올랐습니다. 우리는 두 번째 영화를 동시에 운영할 수 있는 충분한 기술 감독이 있었지만 감독을 맡은 John, 작가 Andrew Stenton, 편집자 Lee Unkrich, 시나리오 작가 Joe Ranft를 포함하여 첫 번째 토이 스토리를 만든 모든 창의적인 사람들이 모두 Life Zhukov에서 작업했습니다. 그래서 우리는 아직 그런 영화 제작에 참여하지 않은 새로운 크리에이티브 팀을 구성해야 했습니다. 그러나 John, Lee, Andrew 및 Joe는 Toy Story 이전에 애니메이션 영화 제작에 참여한 적이 없었기 때문에 이것이 정상이라고 판단했습니다.

당시 우리 영화를 배급하고 자금을 조달하고 있던 디즈니는 처음에 토이 스토리 2가 홈 비디오로만 판매되고 극장에 배급되지 않도록 의도했습니다. 이는 프로젝트의 품질과 비용이 낮아진다는 것을 의미하는 다소 성공적인 모델이었습니다. 그러나 우리는 우리 스튜디오가 두 가지 다른 품질 기준을 가지고 있다는 사실에 불만이 있었고, 잠시 후 Disney는 "Toy Story"의 두 번째 부분을 영화관에서 개봉하기로 합의했습니다. 그러나 창의적인 프로젝트 관리는 여전히 우리에게 문제였습니다.

초기 단계에서 스토리보드를 그려 음악과 대화에 추가합니다. 우리는 그것을 "이야기 릴"이라고 부릅니다. 첫 번째 버전은 매우 조잡하지만 해결해야 할 어려움과 과제에 대한 아이디어를 제공합니다. 그런 다음 변경 사항을 적용하고 새 버전이 나올 때마다 이야기가 더 좋아집니다. 토이 스토리 2의 경우에는 훌륭한 영화 아이디어가 있었습니다. 그러나 첫 번째 스토리 릴은 우리가 원하는 것이 아니었고 시간이 지나도 개선되지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 감독과 제작자는 근본적으로 아무것도 바꾸려고 시도하지 않았습니다 ...

그러나 여기에서 "벌레의 삶"이 완성되었습니다. John, Andrew, Lee, Joe가 석방되어 Toy Story 2 제작을 주도했습니다. 이 시점에서 제작이 시작된 지 18개월이 지났고, 영화를 완성하고 기한을 맞추는 데 남은 시간은 8개월뿐이었습니다. 회사의 미래가 그들에게 달려 있다는 것을 알고 팀 전체가 열광적으로 일했습니다. 결국 새로운 경영진의 지원으로 영화를 제 시간에 완성할 수 있었습니다.

John과 그의 팀은 영화를 어떻게 저장했습니까? 문제는 초기 아이디어에 있지 않았습니다. 영화의 주인공인 카우보이 인형 우디는 일본의 장난감 박물관에 팔려고 했던 장난감 수집가에게 납치된다. 이야기의 클라이막스에서 우디는 일본으로 갈지 아니면 탈출을 시도하여 주인인 앤디의 아이에게 돌아갈지 결정해야 했습니다. 좋아,하지만 그가 아이에게 돌아올 것이라고 짐작할 수 있습니다. 이 줄거리는 예측하기 쉽습니다. 그리고 결과를 쉽게 예측할 수 있다면 전혀 흥미롭지 않습니다! 그래서 문제는 드라마의 요소를 추가하고 청중이 실제로 선택이 있다고 믿게 만드는 것이 었습니다. 영화 작업을 하는 첫 번째 팀은 이 문제를 해결할 수 없었습니다.

두 번째 그룹은 장난감에 대한 두려움과 같은 몇 가지 요소를 추가하고 장난감에 대한 사람들의 태도를 보여주기로 결정했습니다. 그 결과 제시인형의 이야기가 탄생했다. 제시는 우디와 함께 일본으로 가기로 한 카우걸 인형이다. 그녀는 정말 떠나고 싶어하고 우디에게 모든 것을 설명합니다. 청중은 감동적인 노래 "그녀가 나를 사랑했을 때"(그녀가 나를 사랑했을 때)에서 그녀의 이야기를 듣습니다. 그녀는 자라서 Jessie를 버린 소녀에게 가장 좋아하는 장난감이었습니다. 사실, 아이들은 자라서 삶이 변하고 때로는 무언가가 사라집니다. 그 순간부터 관객은 정말 선택의 여지가 있음을 깨닫고 사람을 사로잡는다. 이러한 요소들은 이야기를 생생하게 만들었습니다.

Toy Story 2는 Pixar에게 결정적이고 결정적인 순간이었습니다. 그 순간 나는 아이디어보다 사람이 우월하다는 사실을 분명히 깨달았습니다. 좋은 아이디어를 평범한 그룹에 주면 그들은 그것을 발전시킬 뿐이고 평범한 아이디어를 훌륭한 팀에 주면 그들은 그것을 고칠 것입니다. 또는 버리고 새로운 것을 찾으십시오.

우리는 또한 또 다른 중요한 교훈을 배웠습니다. 품질 기준은 우리가 제작하는 모든 영화에서 동일해야 합니다. 스튜디오의 모든 사람이 토이 스토리 2를 고치기 위해 시간을 기부했습니다. 우리는 다른 모든 작업을 중단하고 사람들에게 퇴근 후 머물도록 요청하고 매우 열심히 일했습니다. 우리 회사가 평범하고 정직하지 못한 회사로 알려진 것은 용납할 수 없었습니다. 그 결과 품질이 좋아졌고 많은 회사에서 우리와 협력하여 우리 캐릭터로 DVD, 장난감 및 기타 제품을 생산하기를 원했습니다.

물론 많은 리더들이 좋은 직원을 찾기 위해 많은 돈을 쓰지만, 사람들이 팀에서 효과적으로 일하고 서로를 지원할 수 있는 환경을 만드는 것이 얼마나 중요한지 이해하는 사람이 과연 몇이나 될까요? 결국, 모놀리식 팀은 개별 조각의 합보다 훨씬 낫습니다. 이것이 바로 우리가 노력하는 방식입니다.

창의성의 힘.

크리에이티브 팀은 크리에이티브 리더십과 조화를 이루어야 합니다. 이 명백한 진실은 많은 영화 스튜디오에서 간과되며 아마도 다른 산업에서도 마찬가지일 것입니다. 우리의 철학은 다음과 같습니다. 재능 있는 사람을 찾고, 모든 사람이 자신의 생각을 정직하고 공개적으로 표현하고, 지원하고 신뢰할 수 있도록 좋은 작업 환경을 제공합니다.

토이 스토리 2 이후 개발 부서를 변경했습니다. 이제 부서는 영화에 대한 새로운 아이디어를 찾는 대신 스튜디오가 자체 아이디어를 탄생, 개발 및 보완할 수 있도록 소규모 "인큐베이션" 그룹을 모아야 했습니다. 이러한 각 그룹은 일반적으로 감독, 시나리오 작가 및 여러 아티스트로 구성됩니다. 이 접근법의 목표는 함께 효과적으로 일할 사람들을 찾는 것입니다. 이 단계에서는 여전히 품질을 판단하는 것이 불가능하고 재료가 다소 원시적이며 많은 문제와 질문이 남아 있습니다. 그러나 그룹이 어떻게 작동하고 할당된 작업을 얼마나 효과적으로 해결하는지 평가할 수 있습니다. 경영진은 이러한 그룹이 발전하고 기능하도록 보장합니다.

리더십에서는 두 사람의 협력이 특히 중요합니다. 감독과 프로듀서가 든든한 파트너가 되어야 한다. 그들은 훌륭한 영화를 만들기 위해 노력할 뿐만 아니라 마감일, 예산 및 사람을 추적합니다. (좋은 예술가는 제 시간에 멈추는 방법을 알고 있습니다). 영화를 만들 때 우리는 선택과 결정을 제작의 주요 창작자에게 맡기고 스스로 다듬으려고 하지 않습니다.

사실 명백한 문제가 있어도 그들의 권위와 리더십을 훼손하지 않고 지원합니다. 한 가지 좋은 예는 언제든지 브레인스토밍 그룹에 도움을 요청할 수 있는 감독이 있다는 것입니다. (이 그룹은 어려운 문제를 해결하기 위해 특별히 만들어졌습니다). 그래도 도움이 되지 않으면 작가나 공동 감독 등 다른 사람을 프로젝트 리더십에 추가하여 크리에이티브 팀을 강화할 수 있습니다.

감독이 성공적인 리더가 되기 위해 필요한 것은 무엇입니까? 물론 감독은 스토리텔링의 달인이어야 한다. 이것은 그가 수천 개의 아이디어를 모아 하나의 비전으로 구체화해야 하며 직원이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대한 훌륭한 아이디어도 가지고 있어야 함을 의미합니다. 그는 일할 수 있는 최대한의 정보와 기회를 가져야 하지만 어떤 일을 하는 방법을 지시해서는 안 됩니다. 각 사람에게는 작은 아이디어나 해결책이라도 자신의 기여를 할 수 있는 기회가 주어져야 합니다.

좋은 감독은 뛰어난 분석적 사고를 가지고 있어야 할 뿐만 아니라 그의 직원을 분석에 참여시킬 수 있어야 하며 어딘가에 그들의 삶의 경험에 의존할 수 있어야 합니다. 감독은 훌륭한 경청자여야 하며 모든 제안을 들어야 합니다. 그는 이 아이디어가 사용되지 않더라도 각 직원의 모든 아이디어와 기여에 감사합니다. 그리고 그는 항상 최고를 선택합니다.

평등.

좋은 스튜디오의 또 다른 중요한 특성은 직원 간의 평등입니다. 이러한 상황에서 모든 사람들은 자신의 일을 최대한 수행하는 데 관심이 있습니다. 그들은 정말로 모두를 위한 하나와 하나를 위한 모두가 있다고 느낍니다. 이러한 전략의 좋은 예는 브레인스토밍 그룹의 작업입니다.

브레인스토밍 그룹.

이 그룹은 John과 8명의 다른 감독(Andrew Stenton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom 및 Brad Lewis)으로 구성됩니다. 필요한 경우 이 그룹을 모아 현재 버전의 영화를 보여줍니다. 영화를 더 좋게 만드는 방법에 대한 2시간 동안의 토론이 이어집니다. 동시에 다툼, 다툼 또는 이와 유사한 것이 없습니다. 모든 것은 존경과 신뢰의 분위기에서 발생합니다. 너무 늦었을 때보다 여행 초기에 문제를 이해하고 해결하는 것이 훨씬 낫다는 것을 모두가 이해합니다.

영화의 경영진은 조언의 형태로 토론 결과를 받고, 강제 지침이 없으며, 브레인스토밍 그룹에 리더십 권한이 없습니다. 이것은 신뢰를 구축하고 영화 경영진이 결정을 내리는 데 도움이 됩니다. 프로젝트에서 이 그룹에 리더십을 부여했을 때 아무 효과가 없었지만 "모든 사람은 평등하고 조언만 필요합니다"라고 말하자마자 모든 작업이 즉시 훨씬 더 효과적이 되었습니다.

이 그룹은 토이 스토리 제작 중에 등장했습니다. 영화 제작에 위기가 닥쳤을 때 John, Andrew, Lee, Joe 네 사람이 모였습니다. 그들은 서로를 존중하기 때문에 매우 열띤 토론을 할 수 있었고, 그들의 감정은 만들어지는 이야기와 관련이 있으며 개인적인 것이 아니라는 것을 항상 기억했습니다. 시간이 지나면서 다른 사람들도 합류했고, 지금은 언제나 서로 의지할 수 있는 사람들의 그룹입니다.

데일리

매일 함께 일하는 습관은 우리 회사의 경영진에만 국한되지 않습니다. 이에 대한 좋은 확인은 각 스튜디오 직원이 프로젝트에서 수행하는 작업에 대한 피드백을 받는 데일리라고 하는 일일 상영입니다. 이러한 규칙은 John이 Disney, ILM, Lucasfilm과 같은 다른 주요 회사에서 본 원칙을 기반으로 합니다.

장애물

일을 하는 과정에서 장애물은 생기기 마련이고 항상 기억해야 할 것이 있다. 첫째, 사람들은 일하는 과정에서 어려움을 극복할 때 창의적으로 생각하기 시작한다. 둘째, 감독은 크리에이티브 팀을 이끌고 프로세스를 감독해야 합니다. 셋째, 사람들은 서로에게서 배웁니다. 그리고 마지막으로 사람들은 자신의 작업이 잘되기를 정말로 원하고 많은 작업을 투자 한 후 자신의 작업이 감독이보고 싶었던 것이 아님을 깨닫는 상황이 발생하지 않도록합니다. 프로세스를 지속적으로 모니터링하면 이러한 상황을 피할 수 있습니다.

다양한 직업을 가진 사람들이 동등한 입장에서 소통하는 것도 중요합니다. 여기에서 장애물은 조직이 결국 구조이기 때문에 계급과 분열의 자연스러운 발생입니다. 어떤 사람들은 자신의 일이 다른 사람보다 훨씬 더 중요하다고 느낄 수 있습니다. 직업 간의 차이, 심지어 사무실 간의 물리적 거리도 또 다른 장애물입니다. 우리와 같은 창의적인 회사에서는 이러한 모든 장벽을 허물어야 합니다.

기술 + 예술 = 마술

월트 디즈니는 이 원칙을 잘 알고 있었습니다. 그는 회사의 끊임없는 변화, 혁신의 도입, 기술과 예술의 발전의 결합이 놀라운 결과를 낳을 수 있다고 믿었습니다. 많은 사람들이 회사의 초창기를 돌아보며 "아티스트를 보라! , 등.

Pixar에서 우리는 예술과 기술의 상호 작용의 힘을 믿으며 최고의 기술을 프로덕션에 도입하기 위해 끊임없이 노력하고 있습니다. John은 "기술이 예술에 영감을 주고 예술이 기술을 발전시킨다"는 말을 했습니다. 우리에게 이것은 단순한 단어가 아니라 우리 작업의 스타일입니다.

조직 규칙

우리 회사에서 준수하는 몇 가지 규칙이 있습니다.

1) 조직의 구조는 밀접하게 상호 연결되어야 합니다.

조직의 계층 구조와 의사 소통은 서로 다른 두 가지입니다. 모든 부서의 직원은 다른 부서와 쉽게 의사 소통하여 문제와 문제를 해결해야 합니다. 이것은 관리자가 일부 변경 사항에 대해 처음부터가 아니라 아마도 총회에서만 알게 된다면 걱정할 것이 없다는 것을 의미합니다. 작업 과정에서 많은 문제가 발생하고 그 해결책에는 경영진의 특별한 허가가 필요하지 않으며 때로는 직원을 신뢰해야 합니다.

2) 모든 아이디어는 자유롭게 표현되어야 합니다.

영화를 만들 때 무언가는 끊임없이 변합니다. 우리는 완전히 다른 직업의 다른 사람들을 참여시키고 많은 관점을 얻는 문제에 대해 항상 신선한 시각을 갖기 위해 노력합니다. 모든 현재 작업은 스튜디오 직원의 비판에 사용할 수 있으며 관리자는 항상 마음에 들지 않는 내용과 이유를 우편으로 작성할 수 있습니다.

3) 우리는 대학의 발전을 계속 모니터링합니다.

이를 위해 우리는 컴퓨터 그래픽 아티스트를 지원하고 그들의 작품과 연구를 발표하고 연구 회의에 참여합니다. 이러한 연결은 매우 중요하며 이를 통해 새로운 인재를 유치합니다. 이 모든 것은 사람이 아이디어보다 더 중요하다는 우리의 입장을 더욱 강화합니다.

우리는 또한 개별 분야와 직업 사이의 장벽을 제거하기 위해 노력합니다. 이를 위해 Pixar University라고 하는 내부 교육 과정을 구성합니다. 이는 직원의 전문 기술을 준비하고 개발하는 데 도움이 됩니다. 또한 다양한 직업을 가진 사람들이 만나 각자가 하는 일을 감상할 수 있는 선택 수업도 있습니다. 일부는 우리 프로덕션(스크립팅, 드로잉, 모델링)과 직접 관련이 있고 일부는 그렇지 않습니다(예: 요가). 클래스는 실력을 향상시키고자 하는 초보자와 세계적인 마스터를 모두 만날 수 있습니다. Pixar University가 이를 도와주고, 일반적으로 함께 공부하는 것은 재미있습니다...

우리 건물의 배치도 같은 목적을 가지고 있습니다. 그들 중 대부분은 산업적이지만 전부는 아닙니다. 예를 들어, 건물 사이의 중앙에는 카페테리아, 회의실, 욕실이 있는 폐쇄된 안뜰이 있습니다. 그러한 상황의 결과는 과소평가하기 어렵다.

좋은 체격을 유지하다

많은 컴퓨터 회사의 흥망성쇠를 지켜보는 것은 저에게 깊은 인상을 주었습니다. 많은 회사들이 놀라운 능력을 가지고 있었고 훌륭한 제품을 고안했습니다. 그들은 최고의 개발자, 기술, 경험이 풍부한 관리를 가졌습니다. 그러나 정점에서 그들은 회사를 완전히 망칠 정도로 어리석은 결정을 내 렸습니다. 어떻게 그렇게 똑똑한 사람들이 그렇게 큰 실수를 하고도 살아남지 못할 수 있단 말인가? 저는 스스로에게 반복해서 질문합니다. "우리가 항상 그렇게 성공적이라면 실명할 위험이 있을까요?"

그 회사의 많은 사람들은 자신을 평가하고 변화하지 못했습니다. Pixar가 독립 회사가 되었을 때 저는 우리가 달라져야 한다고 결정했습니다. 예, 조직이 스스로를 평가하고 분석하는 것은 항상 어렵고 불편합니다. 이것에 대해 객관적이기는 어렵습니다. 자기만족은 회사가 성공할 때에도 지속적으로 싸워야 하고 밝혀져야 합니다. 의사 소통, 새로운 세력의 유입, 건전한 비판 -이 모든 것이 올바른 발전에만 기여할 것입니다. 매우 중요한 부분은 강력한 리더십이며 팀 직원의 안정성과 자신감에 기여합니다.

복명

우리의 첫 번째 영화 중 하나인 벌레의 삶(Life of the Bug)은 매우 성공적이었지만 그 성공이 많은 직원들의 머리를 너무 많이 돌렸다는 것을 알았습니다. 나중에 나는 사람들이 실수 분석을 통해 많은 것을 배우지만 실제로는 실수하는 것을 좋아하지 않는다는 것을 매우 자주 관찰했습니다. 경영진은 사람들을 더 칭찬하고 싶어하고 직원들은 실수보다 옳고 좋았던 것에 대해 이야기하기를 원합니다. 사람들은 불쾌한 주제를 피하려고 합니다.

이 문제를 해결하는 몇 가지 방법이 있습니다. 생성된 자료에 대한 레슨 및 댓글을 검색할 수 있지만 효과적이지 않을 수 있습니다. 또는 각 직원 그룹에 다음 작업에서 반복할 상위 5가지 성과와 다시는 하지 않으려고 노력할 상위 5가지 실수를 식별하도록 요청할 수 있습니다. 긍정적인 점과 부정적인 점 사이의 균형은 분위기를 우호적으로 유지합니다. 사람들이 자신의 행동을 분석하고 싶지 않다면 이것은 잘못된 것입니다. 작업을 분석하고 모든 것이 정상일 때만 다음 부서로 보내십시오.

우리는 사람들이 우리가 성공하면 우리가 하는 모든 일이 옳다고 생각하지 않기를 바랍니다. 그래서 우리는 오류와 결과를 분석합니다.

신선한 피

성공적인 조직은 새로운 사람을 고용할 때 특정 문제에 직면합니다. 하지만 우리 문화 덕분에 아이디어가 있는 신규 이민자를 즉시 ​​받아들일 수 있습니다. 예를 들어 인크레더블과 라따뚜이 영화 제작을 이끈 브래드 버드, WALL-E의 제작자가 된 존 모리스 등이 그런 사람들이었습니다.

20년 동안 나는 최초의 컴퓨터 애니메이션 영화를 만드는 꿈을 꾸었는데, 솔직히 토이 스토리가 완성되었을 때 나는 약간 길을 잃었습니다. 그런 영화를 만들 수 있는 환경을 만들었다. John과의 다음 목표는 마법 같은 영화를 만들 수 있는 스튜디오를 만드는 것이었습니다.

이제 디즈니 애니메이션과의 합병 후 지난 2년 동안 우리는 추가적인 기회를 얻었습니다. 그리고 우리가 Pixar 스튜디오를 구축한 원칙이 어떻게 계속 작동하고 진화하는지 보는 것은 매우 보람된 일입니다. 우리 팀, 나와 John, 그리고 더 이상 살아 있지 않고 우리와 함께 Pixar를 설립한 사람들은 우리의 주요 목표를 달성했으며 이제 Pixar와 Disney는 세계 문화에 영향을 미치는 애니메이션 영화를 제작하고 있습니다.

소개

영화 및 TV 프로젝트 제작의 핵심은 각본가, 감독, 카메라 스태프 등 팀과 관계를 구축하는 프로젝트 제작자의 능력입니다. 결국, 그에게 고용된 팀이 가능한 한 정확하게 지침을 따르기 위해 프로젝트에 대한 그의 비전을 시장에서 수요가 있을 독특한 지적 제품으로 번역하고 후원자나 고객으로부터 불만을 일으키지 않을 것입니다. 그것은 텔레비전과 인터넷 콘텐츠를 만드는 것입니다. 이 에세이에서는 크리에이티브 스태프와의 관계 구축의 핵심 뉘앙스를 고려할 것입니다.

팀에서 창의적인 분위기를 조성하는 방법

적절하게 장려되고 지시되는 기능하는 기업의 창의적인 환경은 매우 중요하며 팀 리더의 가장 큰 업적입니다. 그것을 만들기 위해서는 직원들의 주도권과 창의적인 열망을 지원하는 것이 필요합니다. 관리자는 그룹에서 일하는 창의적인 개인이 밝은 개성을 잃지 않고 시간이 지남에 따라 "회색"구성원으로 변모하도록 회사 내부 환경의 미기후 (창조적 분위기)를 만드는 어려운 작업에 직면 해 있습니다. 그룹의.

창의적인 분위기는 무엇보다도 지원과 팀에 대한 소속감을 제공하는 환영하는 환경, 창의성이 펼쳐질 수 있는 안전한 환경을 만드는 수용 및 판단하지 않는 태도입니다. 이러한 창의적인 분위기를 조성하려면 팀 빌딩 및 커뮤니케이션에 대한 관리자의 특별한 노력이 필요합니다.

각 개인의 창의성이 팀의 문제 해결을 목표로하도록 팀에서 관계를 구축하는 방법과 개별 직원의 창의적인 접근 방식이 팀 전체의 성과를 향상시키는 경우-이 질문 많은 관리자에게 관심이 있습니다.

회사의 잘 구축된 창의적 환경은 그 존재가 여러 가지 중요한 문제를 해결할 수 있기 때문에 노동 생산성 증가 및 제품 품질 향상과 직접적인 관련이 있습니다.

조직 의사 결정의 품질을 크게 향상시킵니다.

수익성 있고 유망하며 유망한 혁신을 도입하는 데 도움이됩니다.

생산 활동의 부활로 인한 노동 생산성 증가로 이어지고,

직원의 전문 기술을 향상시킵니다.

창의적인 팀을 만들기 위해서는 관리자가 단순히 전문가가 가장 창의적이고 생산적이기를 바라는 것만으로는 충분하지 않습니다. 욕망 외에도이 게임의 특정 규칙, 자신의 책임 및 자신의 관리 커뮤니케이션을 변경하기위한 몇 가지 조치를 이해해야합니다. 크리에이티브 전문가의 작업에 대한 중요한 기준을 공식화합시다.

1) 창의성은 스타일, 디자인 개념을 해결하는 측면에서 비표준적이고 창의적인 아이디어를 제공하는 직원의 능력과 아직 아무도 제공하지 않은 것을 제공하기 위해 직무 책임의 틀 내에서 창의적이어야 할 필요성입니다. 제공됩니다. 그러나 직원이 매우 비범하고 창의적이며 단조로운 작업이 예상되는 경우 일정 시간이 지나면 갈등 상황이 무르익을 것입니다.

2) 생산성은 창의적인 직원의 작업 속도입니다. 오늘날 대부분의 전문가 작업은 컴퓨터에서 수행되며 작업 속도는 특수 프로그램 패키지에 대한 지식과 경험에 직접적으로 의존합니다. 또한 소프트웨어와 정보 전반에 능통한 사미창의사원이라도 기초적인 작업에 시간이 많이 걸리고 일을 하기 위해서는 그와 성공적으로 함께하려면 처음에는 느린 반응에 대비해야 하지만 생각의 속도로 창의력을 구현하는 전문가가 있습니다.

3) 기업문화 및 사회성은 직원, 고객 및 주변 사람들과 효과적으로 관계를 구축하는 능력입니다. 창의적인 직원은 이러한 자질을 가질 필요가 없습니다. 대부분의 경우 크리에이티브 전문가가 고객과 소통하는 것이 바람직하지 않은 방식으로 관리 프로세스가 구축되며 여기에는 합리적인 곡물이 있습니다. 회사의 기업 문화는 창의적인 직원들에게 무시할 수 있는 일종의 규칙으로 받아들여지는 경우가 많으며 때로는 매우 도전적이지만 창의적인 사람이 동시에 효과적으로 일한다면 그러한 행동은 더 자주 용서됩니다.

4) 창조적 성장 - 창조적 노력을 포함하여 진화는 멈출 수 없습니다.

5) 업무에 대한 만족도, 보수는이 특정 창의적인 직원의 독창성과 필요성에 대한 일종의 인식입니다. 물질적 측면은 매우 중요하며 일반적으로 창의적인 전문가는 고임금 직원으로 간주됩니다.

6) 자유의 확장 - 크리에이티브 부서에서 각 직원은 활동의 예상 결과와 마찬가지로 고유하며 예측할 수 없는 결과는 행동 표준의 생산 규칙 내에서 의무적 자유 확장을 수반합니다. 또 다른 특징은 창의적인 직원들의 자유도 확대에는 추가적인 물질적, 재정적 자원이 수반되어야 한다는 점이다.

7) 크리에이터의 효과적인 상호 작용 - 커뮤니케이션 및 상호 작용 프로세스가 직원에게 동기 부여 및 동기 부여 결과를 모두 가져올 수 있으므로 크리에이티브 그룹 내 대인 상호 작용 기능에 특별한 주의를 기울여야 합니다.

일반적으로 창의적 활동 관리(많은 경제 및 기술 솔루션보다 훨씬 더)에는 여전히 과학적 접근과 높은 전문성이 필요하다고 말할 수 있습니다. 이것은 다음을 의미합니다.

첫째, 회사가 창의적인 인력을 유치하기 위해 인력 시장에서 경쟁해야하기 때문에 필요한 창의적 능력과 전문 기술을 갖춘 직원을 찾고 유치합니다.

둘째,이 "조직의 원동력"을 획득 한 회사는 필요한 조직 조건과 심리적 분위기가 만들어지는 최대의 수익으로 그것을 사용하려고합니다.

현대적인 상황에서 회사의 효과적인 운영을 위해 조직 구조에서 유연하고 이동 가능한 관계 구축, 혁신 과정에서의 긴밀한 접촉, 의사 결정 준비 및 결정에 대한 직원의 공동 노력, 내부와의 집중적 인 관계 구축에 대한 필요성이 증가하고 있습니다. 그리고 외부 파트너. 직원의 창의적 잠재력을 관리하는 효과적인 기능은 혁신 전략과 인적 자원 관리 정책 간의 긴밀한 연계입니다.

조직의 많은 부분은 리더와 그가 선택한 관리 스타일에 따라 달라집니다. 그것은 직원의 이니셔티브를 자극하거나 싹을 틔울 수 있습니다. 무엇보다 민주적 경영 방식은 직원의 창의적 잠재력을 드러내는 데 기여합니다. 여기에는 책임 위임과 상당한 수준의 자유가 포함되며 전반적인 노력의 일관성을 결정하는 특정 프레임워크를 설정하고 프로세스를 제어할 수 있으며 관리의 명확성을 보장합니다. 민주적 관리 스타일을 선택하는 리더는 창의적인 주도권을 지원하고 창의적인 프로세스의 조직을 촉진하며 종종 직원들에게 영감을 주는 모범이 됩니다.

따라서 직원이 자신의 재능을 완전히 드러내고 대의의 이익을 위해 지시하려면 조직에 특별한 창의적 환경을 조성해야 하며 그 주요 특징은 다음과 같습니다.

새로운 것에 대한 개방성

혁신 지원

모든 수준에서의 신뢰와 협력

민주적 경영 스타일;

교육 및 전문 커뮤니케이션 조직.

창의적인 직원과 회사 경영진의 상호 작용은 조직의 지원이 필요한 새로운 아이디어가 손실되지 않는 방식으로 구축되어야 합니다. 이렇게 하려면 수신 채널을 설정해야 합니다. 비즈니스의 특성, 기업 문화의 특성 및 조직 규모에 따라 다양한 솔루션을 사용할 수 있습니다.

혁신을 담당하는 별도의 구조가 만들어지고 있습니다.

직원의 모든 제안이 모이는 관리자가 임명됩니다.

제안은 직속 상사가 수락합니다.

· 특정 창의적 문제를 해결하기 위해 임시 크리에이티브 그룹이 생성됩니다.

혁신가와 발명가의 서클이 조직됩니다.

· 특별 이벤트 개최 - "창의적인 날", 컨퍼런스 및 아이디어 축제;

아이디어 수집을 위한 전용 박스가 설치되어 있습니다.

창의적 잠재력 관리에서 중요한 점은 아이디어의 흐름이 멈추지 않는다는 것입니다. 이는 다음과 같은 이유로 발생할 수 있습니다. 아이디어를 제출하는 절차와 관련된 관료주의; 피드백 부족; 수요 부족.

조직에서 창의성이 번창하기 위한 중요한 요소 중 하나는 새로운 지식, 정보 및 인상이 조직에 지속적으로 유입되는 것입니다. 이것은 보람있는 사업이라고 말해야합니다. 창의적인 직원은 기꺼이 공부하고, 훈련하고, 회의 및 기타 행사에 참석합니다. 동료들과의 의사소통은 그들이 자신의 아이디어의 한계를 뛰어넘고, 새로운 트렌드를 포착하고, 새로운 아이디어를 생성하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어, 일본 기업은 지리적, 문화적 또는 지적 환경과 같은 근본적으로 새로운 환경에 프로젝트 팀을 고의적으로 몰입시켜 새로운 장소로 이동하고 비즈니스와 관련되지 않은 영역의 지식을 제시함으로써 직원의 창의성을 높입니다. 창의적 능력 개발을 위한 특별 프로그램이 있습니다. 창의 교육은 내부 장벽에 대한 인식과 능력에 대한 더 나은 이해를 통해 각 개인의 창의적 잠재력을 활성화하고 창의적 작업에 대한 동기를 높입니다. 창의력의 방법과 기술을 습득하면 창의적인 프로세스를보다 효율적으로 만들고 어떤 상황에서도 아이디어와 솔루션을 얻을 수 있습니다.

창의성 표현에 대한 가장 일반적인 장벽 중 하나는 공간의 충분성, 좋은 조명, 신선한 공기, 편안한 가구와 같은 창의성 표현에 필요한 기본적인 생리적 조건을 제공하지 않는 사무실입니다. 전형적인 사무용 감마(흰색-회색-검정)도 노란색, 주황색, 파란색 및 보라색과 같은 완전히 다른 색상에서 영감을 얻었기 때문에 창의성을 자극하지 않습니다.

전 러시아 거리 교육학 회의

"교육 역량 구축의 교육 기술"

보고서 주제: "창의적인 학생 팀에 대한 교육학적 접근 방식 - 형성 및 개발 과정의 기초"

코피토바 이리나 니콜라예브나

교사 주최자

창의성은 모든 인간 활동(예술적, 과학적, 교육적 등)의 특수한 특성입니다. 또한 창의성에는 새로운 아이디어의 홍보, 문제 해결 방법 및 비표준 솔루션 채택이 포함됩니다.

창의성의 문제와 창의적인 성격의 발달은 현대 교육학에서 활발히 발전하고 있습니다. "독립적 창작 활동을위한 개인의 능력 형성, 공개 조건 생성, 창의적 잠재력의 구현 및 개발은 예술, 예술적 창의성의 가장 중요한 목표 중 하나입니다."

창작 활동은 문화의 주요 구성 요소이자 본질입니다. 문화와 창의성은 밀접하게 연결되어 있으며 상호 의존적입니다. 문화(정신적, 물질적)의 발전이기 때문에 창의성 없이 문화에 대해 이야기하는 것은 생각할 수 없습니다. 창의성은 문화 발전의 연속성을 기반으로 할 때에만 가능합니다.

창의적인 학생 팀 (학생 미니어처 극장)은 학생이 창의적인 작업을 수행하는 과정에서 휴리스틱 검색의 일반적인 규칙에 따라 자신의 활동을 구축하기 때문에 고유 한 특성을 가지고 있습니다. 그는 상황을 분석합니다. 초기 데이터에 따라 결과를 설계합니다. 사용 가능한 자금을 분석합니다. 수신된 데이터를 평가합니다. 새로운 작업을 공식화합니다.

성격의 영역에서 창의성은 개인의 진로에 대한 정의와 자기계발 프로그램의 구축으로서 창의적 개성으로서의 자기인식을 바탕으로 한 학생의 자기실현으로 나타난다. 이와 관련하여 예술적 및 창의적 잠재력의 출현, 생성 및 형성에 기여할 교육 시스템에서 학생들과 함께 작업을 구성하는 것이 매우 중요합니다.

인류는 국경 없는 세상이 현실이 되고, 사람들의 지식의 한계를 뛰어넘고, 창의성이 삶을 의미와 기쁨으로 채우고, 사회적으로나 개인적으로 중요한 콘텐츠가 되는 시대에 접어들었습니다. 과학은 아직 창의적 활동 조건에서 성격 형성 패턴을 결정하지 않았습니다. 오늘날 교육학 이론과 실천의 특별한 영역 인 창의성 교육학이 요구됩니다. 창의성 교육은 패션에 대한 찬사가 아닙니다. 그것은 젊은이들의 사회화가 최우선인 교육 사회의 이념 실현의 길을 열어줍니다.

창의성 교육학의 핵심 개념은 창의성에 대한 형성된 필요성에 기반한 개인의 창의적 지향입니다. 주요 관심, 열정, 열정, 헌신, 같은 생각을 가진 사람들과의 관계, 창의성 리더십, 그리고 삶에서-이것이 창의성의 개인적 성장 단계입니다. 실제 효과를 얻으려면 창작 활동이 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

• - 인지적 관심을 충족시키고, 사로잡고, 창의적인 팀에 포함시켜야 합니다.
• - 활동 과정에서 실질적인 성과 달성이 보장되어야 하며,
• - 창조적 성취는 개인의 성장, 자아실현,
• -창의적 활동 과정에서 사회적 경험이 풍부하고 주관적이며 종종 리더십 위치가 형성되어야하며,
• - 창의성 과정에서 해결되는 과제는 사회적으로 의미 있고 사회적으로 유용한 성격이어야 합니다.

크리에이티브 팀의 인본주의 교육 시스템의 주요 매개 변수가 개발되었습니다. 잘 생각한 프로그램의 존재; 인간관계의 인본주의적 성격; 개인적으로나 사회적으로 중요하고 다사다난한 성격의 활동 교육 팀과 사회의 상호침투; 자유 개발 구역의 존재.

학생들과 함께 일하는 교육 시스템에 가장 적합한 교육 기술은 창의적인 학생 그룹을 조직하는 것입니다. 창의적인 팀이란 일반적인 창의적인 문제를 해결하는 데 열정을 가진 팀을 의미합니다. 창의성 교육학에서 그들은 목표와 과정, 그리고 결과로 간주됩니다. 교육에 대한 그들의 중요성은 다양한 수준의 창의적 동기를 가진 학생들을 통합함으로써 팀이 동기 메커니즘, 지식 감염 및 창의성의 작용을 통해 학생들을 빠르게 통합하고 개발하고 사회화한다는 사실에 있습니다.

공통 관심사 + 집단 검색 및 창의성 + 상호 풍요로운 의사 소통 + 중요한 작업의 공동 솔루션 및 성공 경험 + 검색 및 창의성 지속에 대한 관심-이것이 창의성 교육의 구조적 및 기능적 기반으로서 크리에이티브 팀의 메커니즘입니다.

창의적인 학생 그룹의 교사-조직자의 작업은 학생들의 개인적 성장을 보장하는 방향과 창의적인 팀을 구성하는 방향으로 진행됩니다. 창의성의 사회적 중요성, 스스로 작업하고 동료들과 협력해야 할 필요성에 대한 학생들의 인식을 달성하는 것이 중요합니다. 창의성에 대한 유용한 지식의 양은 크리에이티브 팀의 연습, 콘서트, 소풍, 회의, 프레젠테이션으로 보완되어야 합니다.

연구에 따르면 그러한 공동체의 형성은 교육에 특별한 의미를 부여할 뿐만 아니라 인간 공동체의 복합체에 불과한 사회를 변화시킨다. 크리에이티브 팀과 구성원의 성격 사이의 관계에 대한 질문은 핵심 질문 중 하나이며 현대 교육학 및 사회적 추세의 조건에서 특히 중요합니다.

크리에이티브 팀의 각 리더의 창의성은 전체 팀의 이데올로기적이고 창의적인 열망의 표현에 지나지 않습니다. 통일되고 이데올로기 적으로 결속력이 있고 공통의 창의적 작업에 열정적 인 팀이 없으면 본격적인 예술 작품이 될 수 없습니다.

학생 팀 개발에서 특별한 역할은 공동 활동에 속합니다. 이것은 첫째로 모든 학생을 다양하고 의미 있는 사회적 및 도덕적 집단 활동에 참여시켜야 할 필요성을 결정하고, 둘째, 실행 가능한 자치 팀에서 학생들을 단합하고 통합하기 위한 그러한 조직과 자극의 필요성을 결정합니다. 따라서 두 가지 중요한 결론이 있습니다. 1) 팀을 구성하는 가장 중요한 수단은 교육 및 기타 유형의 다양한 학생들의 활동입니다. 2) 학생들의 활동은 요구 사항의 능숙한 제시, 건전한 여론 형성, 흥미로운 전망의 조직, 집단 생활의 긍정적 전통의 생성 및 증식과 같은 여러 조건에 따라 구축되어야 합니다.

학생들의 유망한 열망을 조직하는 것은 팀 개발에 매우 ​​중요합니다. 팀의 개발 및 강화가 활동의 내용과 역학에 크게 좌우된다면 지속적으로 발전하고 점점 더 많은 성공을 달성해야 합니다. 팀 개발이 중단되면 팀이 약화되고 붕괴됩니다. 따라서 팀 개발에 필요한 조건은 가까운, 중간 및 먼 관점의 공식화 및 점진적인 복잡화입니다.

팀의 발전은 집단 생활의 전통을 축적하고 강화하는 것과 같은 조건과 밀접한 관련이 있습니다. 대학의 크리에이티브 팀은 특정 심리적 및 교육적 패턴이 작동하는 단일 개발 유기체입니다. 공동 창작 과정에서 창작 과정의 촉매 역할을하는 미적 환경이 만들어지고 대인 커뮤니케이션을 변화시켜 더 높은 수준으로 이전합니다.

학생들을 창의적인 팀으로 모으는 수단으로 교사의 유일한 요구 사항이 사용됩니다. 대부분의 학생들은 거의 즉시 그리고 무조건적으로 이러한 요구 사항을 수락한다는 점에 유의해야 합니다.

학생 미니어처 극장 학생의 창의적 활동 문화 형성 과정에는 세 단계가 포함됩니다.

첫 번째 단계는 진단 단계로, 문화적 창의성 형성 과정에 대한 학생의 준비 수준을 진단하고 자가 진단할 수 있는 최적의 조건이 만들어지는 단계입니다.

두 번째 단계는 학생의 인지 시스템의 동기 부여 메커니즘이 활성화되는 동기 부여 단계입니다.

세 번째 단계는 학생의 창작 활동 문화의 원리와 기능, 창작 활동의 유형 및 형태에 대한 아이디어가 형성되는 동안 개발 중입니다. 학생의 지식 시스템이 확장됩니다. 창의적인 기술을 축적하고 개발합니다.

창의적인 팀을 구성할 때 몇 가지 중요한 기술이 두드러집니다.

• - 문제 해결 능력;
• - 창의적으로 생각하는 능력;
• - 비판적으로 생각하는 능력;
• - 의사 소통 능력;
• - 대인 관계를 구축하는 능력;
• - 자기 지식;
• - 공감 능력;
• - 감정을 조절하는 능력;
• - 스트레스 관리.

그룹이 하나의 팀으로 성장했다고 판단할 수 있는 지표는 스타일과 어조, 모든 유형의 실질적인 활동의 질적 수준, 진정으로 활동적인 자산의 배분이다. 후자의 존재는 집단주의의 표현뿐만 아니라 학생들의 이니셔티브 표현과 그룹의 일반적인 안정성으로 판단 될 수 있습니다.

연극 팀의 집단주의 육성은 다양한 방법과 수단으로 이루어집니다. 연구, 작업 및 실제 작업에서 협력 및 상호 지원 조직; 문화 및 여가 활동에 대한 학생들의 공동 참여; 학생 (활동 목표)에 대한 전망 설정 및 구현에 대한 공동 참여. 교육학 학생 팀 창의성

각 리더는 창의적인 팀을 구성하는 고유한 방법, 고유한 접근 방식, 고유한 혁신을 가지고 있습니다. 아이디어를 실천하기 위해서는 경험을 서로 공유하는 것이 필요합니다.

관심을 가져 주셔서 감사합니다!

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