KPI (Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд). KPI системийг компанид хэрхэн хэрэгжүүлэх вэ

1.1. [Менежерийн албан тушаалын нэр]-ийн үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүдийн тухай журмыг (цаашид Дүрэм гэх) ОХУ-ын хууль тогтоомж, [байгууллагын үүсгэн байгуулах баримт бичгийн нэр] -ийн дагуу боловсруулсан болно.

1.2. Дүрэмд ашигласан нэр томъёо:

Гүйцэтгэлийн үр ашиг гэдэг нь ажилтны тавьсан зорилго, зорилтуудын хэрэгжилтийн үнэлгээ юм.

Урам зоригийн систем - гүйцэтгэлийн үр дүнд үндэслэн менежертэй холбоотой байгууллагаас хэрэгжүүлдэг материаллаг болон материаллаг бус урамшууллын хэлбэрүүд.

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI - Гол гүйцэтгэлийн үзүүлэлт) нь ажилтны үр ашгийг үнэлэх боломжийг олгодог тоон үзүүлэлт юм.

Менежерийн цалин гэдэг нь тогтмол болон хувьсах хэсгээс бүрдэх менежерийн цалин юм.

Менежерийн цалин хөлсний байнгын хэсэг нь менежер болон байгууллагын гүйцэтгэлээс хамаардаггүй цалин хөлс юм.

Менежерийн цалин хөлсний өөрчлөлтийн хэсэг нь менежер болон нийт байгууллагын гүйцэтгэлээс хамаардаг цалин хөлс юм.

1.3. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг байгууллагын стратегийн зорилго, зорилтод дүн шинжилгээ хийсний үндсэн дээр боловсруулдаг.

1.4. Ажилтны гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн амжилтыг тайлангийн үе бүрийн эцэст үнэлдэг. Тайлангийн хугацаа нь [сар, улирал гэх мэт]-тэй тэнцүү байна.

1.5. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн тогтолцоог тогтмол хянаж, шинэчлэх ажлыг дор хаяж 2 жилд нэг удаа хийдэг. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг цаг тухайд нь шинэчлэхэд хяналт тавих ажлыг [ажлын нэр] гүйцэтгэдэг.

2. Сэдвийн тогтолцооны зорилго, зарчим

2.1. Урам зоригийн тогтолцооны зорилго нь менежер, үүний үр дүнд байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм.

2.2. Хүсэл эрмэлзлийн зарчмуудыг бий болгох, хэрэгжүүлэх замаар зорилгодоо хүрдэг.

2.2.1. Нарийн төвөгтэй байдлын зарчим

Урам зоригийн систем нь ажилтныг урамшуулах хэлбэр, аргуудын багц юм (шагнал, шийтгэлийн материаллаг болон материаллаг бус хэлбэрүүд).

2.2.2. Захидал харилцааны зарчим

Эдгээр журмын дагуу хэрэгжсэн урам зоригийн систем нь тухайн байгууллагын даргын тайлант хугацааны гүйцэтгэлээс шууд хамаарна.

2.2.3. Нээлттэй байх зарчим

Урам зоригийн систем нь ажилтанд нээлттэй бөгөөд ойлгомжтой, ажилтны гүйцэтгэл, урамшуулал, шийтгэлийн тогтолцооны хооронд тодорхой хамаарал байдаг.

2.2.4. Тогтмол байдлын зарчим

Байгууллагын даргын ажлын үр дүнг тайлангийн хугацаа бүрийн эцэст тогтмол үнэлдэг.

2.2.5. Шударга ёсны зарчим

Менежерийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг үнэлэхдээ тайлангийн хугацаанд гарсан бүх нөхцөл байдал, хүчин зүйлийг харгалзан үздэг.

2.2.6. Тэнцвэрийн зарчим

Урамшууллын материаллаг болон материаллаг бус хэлбэрийн тэнцвэрийг хадгалах.

3. Урам зоригийн систем

3.1. Материаллаг бус урамшууллын тогтолцоонд дараахь зүйлс орно.

Талархлын тунхаглал;

Талархлын бичиг, өргөмжлөл, ялгах тэмдэг гардуулах;

Байгууллагын нэрийн өмнөөс баяр ёслол, чухал үйл явдлын мэнд хүргэе;

Мэргэжлээрээ шилдэг цол олгох;

Үнэ цэнэтэй бэлгийг танилцуулах;

Материаллаг бус урамшууллын бусад хэлбэрүүд.

Материаллаг бус урамшууллын шийдвэрийг [албан тушаал, удирдлагын байгууллагын нэр] гаргадаг.

3.2. Материаллаг урамшууллын систем нь менежерийн цалин хөлсний тогтмол болон хувьсах хэсгүүдийг агуулдаг.

3.2.1. Цалин хөлсний тогтмол хэсэгт албан ёсны цалин, нэмэлт төлбөр, тэтгэмж орно.

Албан ёсны цалинг хөдөлмөрийн гэрээгээр тогтоосон бөгөөд менежер нь зорилго, зорилтоо хэр зэрэг биелүүлж байгаагаас хамаарахгүй;

Нэмэлт төлбөр, урамшууллыг ОХУ-ын одоогийн хууль тогтоомжийн дагуу төлдөг. Дүрэм журмаар тогтоогдсоноос гадна менежерт дараахь нэмэлт тэтгэмжийг төлдөг: [шаардлагатай бол, жишээлбэл, байгууллагад тасралтгүй ажилласан туршлагатай бол оруулна уу].

3.2.2. Эдгээр журмаар тогтоосон нэмэлт тэтгэмжийг тооцоолно: [шаардлагатай зүйлийг, жишээлбэл, албан ёсны цалингийн хувиар оруулна уу. 5-10 жил тасралтгүй ажилласан - 10%; 10-аас 20 жил хүртэл - 15%; 20 жилээс дээш - менежерийн албан ёсны цалингийн 20%.

3.3. Менежерийн цалингийн хувьсах хэсэг нь урамшууллаас бүрддэг.

3.3.1. Менежерийн урамшууллын хэмжээ нь бодит KPI-ийн утгууд нь тодорхой тооцооны хугацаанд төлөвлөсөнтэй хэр зэрэг нийцэж байгаагаас хамаарна.

3.3.2. Урамшуулалыг тооцохдоо дараахь үзүүлэлтүүдийг харгалзан үзнэ: [шаардлагатай нэгийг оруулна уу, жишээлбэл, KPI1 - байгууллагын цэвэр ашиг, KPI2 - борлуулалтын өгөөж, KPI3 - хөдөлмөрийн бүтээмж, KPI4 - борлуулалтын орлого].

3.3.3. Менежерийн KPI-ийг дараахь томъёогоор тооцоолно.

KPI1 = яаралтай нөхцөл байдал - яаралтай тусламжийн төлөвлөгөө / 100%, хаана

Онцгой байдлын баримт - тооцооны хугацааны байгууллагын цэвэр ашиг,

Онцгой байдлын төлөвлөгөө нь тооцооны хугацаанд байгууллагын төлөвлөсөн цэвэр ашиг юм.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, хаана

RPfact - тооцооны хугацааны ашиг,

RPplan гэдэг нь тооцооны хугацаанд төлөвлөсөн борлуулалтын ашигт ажиллагаа юм.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, хаана

PTfact - тооцооны хугацааны хөдөлмөрийн бүтээмж,

PTplan - тооцооны хугацаанд байгууллагад төлөвлөсөн хөдөлмөрийн бүтээмж.

KPI4 = VP баримт - VPplan / 100%, хаана

VP баримт - тооцооны хугацааны борлуулалтын орлого,

VPplan - тооцооны хугацаанд төлөвлөсөн борлуулалтын орлого.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Менежерийн урамшууллыг KPI-ийн албан ёсны цалингийн хувиар тооцно.

4. Эцсийн заалтууд

4.1. Энэхүү журам нь [албан тушаал, удирдлагын байгууллагын нэр] батлагдсан үеэс эхлэн хүчин төгөлдөр болно.

4.2. Энэхүү гэрээнд оруулсан нэмэлт, өөрчлөлтийг байгууллагын зохион байгуулалт, эрх зүйн бүтэц, хөгжлийн стратеги, бизнес төлөвлөгөөнд өөрчлөлт оруулсан тохиолдолд хүлээн зөвшөөрч, [албан тушаалын нэр, удирдлагын байгууллагын нэр] батлагдсан үеэс эхлэн хүчин төгөлдөр болно.

Зөвшөөрсөн:

[албан тушаал, овог нэр, гарын үсэг]

[өдөр сар Жил]

Би журамтай танилцсан: [эхний үсэг, овог нэр, гарын үсэг]

[өдөр сар Жил]

Борлуулалтын дарга бол багийн итгэл найдвар, дэмжлэг, гол үлгэр дуурайлал юм. Хичнээн шилдэг мэргэжилтэн байсан ч тэр ажлыг хянах шаардлагатай хэвээр байна. Урам зориг өгөхийн тулд та энгийн бизнес эрхлэгчдийн адил аргыг ашиглаж болно - KPI үзүүлэлтүүдийг нэвтрүүлэх.

Борлуулалтын хэлтсийн даргын KPI - энэ юу вэ?

Худалдааны хэлтсийн дарга, түүнчлэн түүний харьяа албан тушаалтнуудын цалин нь цалин (ашиглах боломжгүй бага хэсэг), ажлын үр дүнд үндэслэн урамшуулал зэргээс бүрдэнэ. Цалин дээр нэмэгдэх хэмжээ нь төлөвлөгөөний хэрэгжилтээс хамаарна. Ахлах менежерийн ашиглалтын коэффициент нь хэд хэдэн шинж чанартай нийцдэг.

Борлуулалтын хэлтсийн даргын KPI нь ил тод, ойлгомжтой байдаг

Үнэ цэнийг тооцоолохын тулд төвөгтэй томьёог зохиож болохгүй. Үүнийг даргын сар бүр үйлчлүүлэгчдээс хүлээн авсан дүн, гэрээ хэлцэл хийсэн уулзалтын тоо эсвэл тухайн хугацаанд шинээр ирсэн үйлчлүүлэгчдийн тоогоор "уя". Тооцоолоход ойлгомжтой хувь нь менежментэд ашиглахад илүү тохиромжтой. Мөн хэлтсийн дарга нь менежерийн зохиосон томьёоны утгыг тайлах гэж аль хэдийн завгүй ажиллаж байна. Хүн бүр энгийн байдлаас ашиг тус хүртдэг.

Борлуулалтын хэлтсийн даргад зориулсан KPI - багтай тохирно

Тэргүүлэх ажилтан хүн хүнд хүчир ажил хийдэггүй, өөрийн амжилтаараа үлгэр дуурайл үзүүлдэг. Компанийн хэрэгжүүлэгч хэсэг нь нийтлэг зорилготой байдаг тул тэдгээрийг хэрэгжүүлэх арга хэрэгсэл нь ижил байдаг. Үнэлгээний нийтлэг систем нь даргыг доод албан тушаалтнуудтайгаа ойртуулдаг.

Дашрамд хэлэхэд, танай борлуулалтын алба хэр үр дүнтэй ажилладаг вэ? Би танд шалгахыг санал болгож байна, үүний тулд би танд борлуулалтын хэлтсийн өөрийгөө оношлох асуумжийг үлдээх болно. Үүнийг хэрэглэ!

Профайл авах

Борлуулалтын хэлтсийн даргын KPI (жишээ) - үйлчлүүлэгчтэй уулзахад хүргэсэн дуудлагын тоо. Энэ тохиолдолд үнэ цэнэ нь менежерүүд болон тэргүүлэх худалдаачид хоёуланд нь хамаарна. Гэхдээ сүүлийнх нь сард дуудлагын тоо илүү их байх болно. Энэ бол таны хамгийн сайн ажилтан, тийм үү? Түүнийг жирийн бизнесмэнүүдээс ялгарах зүйл нь түүний туршлага, мэргэжлийн ур чадвар учраас хамгийн бага үр дүн өндөр байх ёстой. Коэффициент нь жирийн ажилтанд түүний үр дүнгийн ялгааг ойлгох боломжийг олгодог. Менежер нь менежменттэй адил орлого олохын тулд ямар үзүүлэлтэд хүрэхийг хардаг. Мөн тус ангийн багш зөвхөн мөнгө олох төдийгүй мэргэжлийн хүний ​​статусыг баталгаажуулахыг хичээдэг.

Удирдагчийн KPI нь компанийн стратегид нийцдэг

Байгууллагын шилдэг хүмүүс ердийн асуудлыг шийдэж чаддаггүй. Тиймээ, борлуулалтын менежер утсаар ярьдаг ч хамгийн "хэцүү" ажлуудыг өөртөө даалгадаг. Хэрэв компанид шинэ үйлчлүүлэгчдийг татах нь чухал бол туршлагатай ажилтан асуудлыг шийдэх болно. VIP хэлтсийн хөгжил нь тэргүүлэгч худалдаачны мөрөн дээр унах болно. Компанийн ирээдүйн зорилгыг харгалзан гүйцэтгэлийн хэмжилтийн системийг тодорхойлдог.

Үзүүлэлтэд хүрэх боломж

Арван жилийн туршлагатай менежер ч супермэн биш. Таны ажилтан хичнээн өндөр амжилтанд хүрсэн ч урам зориг өгөх тоо бодит байх ёстой. Бизнесийн туршлага дээр үндэслэн урам зоригийг тодорхойлох. Хамгийн энгийн арга: дундаж үр дүнг авах (жишээ нь, гэрээ байгуулсан сард 10 уулзалт), хэлтэст хүрсэн дээд хэмжээнд хүртэл нэмэгдүүлэх (жишээлбэл, 15 уулзалт). Үүний үр дүнд бид ажилтан бүрийн зорьж буй тоог авдаг. Үүний зэрэгцээ, даргын хувьд энэ тоо дахин нэмэгддэг (жишээлбэл, 20 хүртэл). Та ямар ч тоог "зурж" болно, гэхдээ сард 200 амжилттай уулзалт хийвэл хамгийн сайн бизнесмен ч таны хүслийг биелүүлж чадахгүй.

Борлуулалтын хэлтсийн даргын KPI (өөр өөр хэлтсийн жишээ)

Томоохон компаниуд хэд хэдэн борлуулалтын хэлтэс байгуулдаг. Нэг нь ирж буй урсгалаар ажилладаг, нөгөө нь "хүйтэн" баазаар дамжуулан идэвхтэй борлуулалт хийдэг, гурав дахь нь VIP үйлчлүүлэгчидтэй ажилладаг. Компанийн элемент бүрийн дарга нь ажилчдын үйл ажиллагаанаас хамааран өөрийн гэсэн коэффициенттэй байх болно. Утга нь цаг товлох дуудлагын тоо, хувийн уулзалтын тоо, төлсөн хөрөнгийн хэмжээ, талуудын бөглөсөн санал асуулгын тоо байх болно. Хэрэв бүх үнэ цэнийг мөнгөн үнэлэмж болгон хувиргавал бүх хэлтсийн тэргүүлэх менежерүүдийн урам зоригийн системийг нэгтгэх боломжтой. Гэхдээ энэ арга хэмжээ нь бизнес бүрт тохиромжгүй байдаг. Удирдлагын даалгаврын хувьд урам зоригийн арга хэмжээг дангаар нь боловсруулдаг.

Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд үр ашгийн нэг коэффициент биш, харин тэдгээрийн системийг ашигладаг. Худалдаачны үйл ажиллагаа илүү төвөгтэй, олон янз байх тусам илүү олон үзүүлэлт бий болдог. Гэхдээ та төөрөгдөж болохгүй.

Урам зориг нь нарийн төвөгтэй ажлын хэв маягийг харгалзан үзэх ёстой. Жишээ нь, үйлчлүүлэгчээс ирж буй дуудлага нь анхны холбоо барьснаас хойш зургаан сарын дараа гарын үсэг зурсан гэрээ, төлбөрийг төлдөг.

Боловсон хүчний үр дүнгийн холбоос

Гуругийн хувьд хувийн ашиг нь чухал боловч багийн ашиг нь илүү чухал байдаг. Тэргүүлэх бизнесмэний орлого нь багийн ололт амжилтаас ихээхэн хамаардаг тул түүний ололт амжилтыг нийтлэг үйл хэрэгт оруулсан хувь нэмэр гэж үздэг. KPI нь багийн гүйцэтгэлтэй "холбогдсон". Энэ нь дарга болон түүний багийг хоёуланг нь урамшуулахад тусалдаг.

Өөр нэг чухал зүйл бол тууштай байдал юм. Анхны менежер нь хамт олонтойгоо хамт гол үнэ цэнэд хүрэхийн тулд төдийгүй сар бүр давтахыг хичээдэг. Бодит борлуулалтын түвшин цаг хугацааны явцад нэмэгдвэл бүр ч сайн. Үүний дагуу тогтвортой өсөлтийг төлдөг.

Борлуулалтын хэлтсийн менежерийн орлого дараах байдалтай байж болно.

Өөрийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлснээр хүлээн авсан мөнгө; Дэд менежерүүдийн KPI түвшинд хүрсэн шагнал; "Тогтвортой байдлын төлөө" төлбөр.

Түүнээс гадна үр ашгийг тодорхойлох бүх утгууд нь ил тод, харьцуулах боломжтой байдаг. Энэ гинжин хэлхээний эхний цэг нь байнгын - цалингийн хэсэг байж болно. Та 30% -иас илүүг өгөх ёсгүй. Орлогын хувьсах хэсэг нь үр ашгаар тодорхойлогддог байх тусам шинэ үйлчлүүлэгч татах, төлөвлөгөөгөө биелүүлэхийн тулд илүү олон захирагчид хичээх болно.

Үзүүлэлтүүд нь бүх зүйл биш юм

KPI-г ашиглан урам зориг өгөх системийг нэвтрүүлэх нь доод албан тушаалтныг удирдах, хянах олон бэрхшээлийг шийддэг. Нэг менежерт ногдох амжилттай гүйлгээ, ашгийн тоог тооцоолох бүрэн боломжтой. Ажлын орчинд ч гэсэн бүх зүйлийг хэмжих боломжгүй. Жишээлбэл, эрх мэдлийг хэмжих системийг бий болгох нь асуудалтай байдаг. Гэхдээ энэ хүчин зүйлийг үл тоомсорлож болохгүй, учир нь дээд түвшний хамтрагчийн эрх мэдэл нь ажлын үр дүнг тодорхойлдог.

Хэцүү нөхцөл байдалд шийдвэр гаргах чадвар, харьяа албан тушаалтнуудын хөгжлийг зөв чиглэлд чиглүүлэх чадвар, хэрэгжилтийн хүнд хэцүү үе шатанд хэрхэн ажиллахаа жишээгээр харуулах хүсэл эрмэлзэл - тэргүүлэх ажилтанд байдаг чанарууд. Хэмжих боломжгүй учраас ийм ойлголтыг системд "хөтлөх" нь хэцүү байдаг.

Гэхдээ манлайлах шинж чанартай, хүмүүсийг удирдах чадвартай жинхэнэ мэргэжлийн хүн хэмжигдэхүйц "талбарт" сар сард маш сайн үр дүнг харуулах болно гэдгийг бүү мартаарай. Эцсийн эцэст борлуулалтын гуругийн сонгодог чанаргүйгээр компанид тогтвортой ашиг авчрах боломжгүй юм.

© Константин Бакшт, Baksht Consulting Group-ийн ерөнхий захирал.

Борлуулалтын алба байгуулах технологийг хурдан эзэмшиж, хэрэгжүүлэх хамгийн сайн арга бол К.Бакштийн борлуулалтын менежментийн "Борлуулалтын систем" сургалтанд хамрагдах явдал юм.

90-ээд оны эхээр барууны орнуудад цаг үеийн шаардлагаар гарч ирсэн тэнцвэртэй онооны карт нь 2000-аад онд Оросын менежментийн практикт нэвтэрсэн. Эхэндээ, BSC нь процедурын бизнесийн практикт хүчтэй сэдэл зохицуулагч болдог гэдгийг нийтээр хүлээн зөвшөөрсөн. Энэ нийтлэлд бид төслийн үйл ажиллагаанд ямар гол үзүүлэлтүүдийг амжилттай ашиглаж болох вэ гэсэн асуултыг авч үзэх болно. Ийм туршлага нь орчин үеийн менежментэд аажмаар улам бүр чухал болж байна.

BSC-ийн товч тойм

Тэнцвэртэй онооны карт (BSC) онол нь хоёр зохиолч Р.С. Каплан болон Д.П. Нортон. Энэхүү системийн чухал бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг нь аажмаар KPI (Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлт) гэж нэрлэгдэх сэдэл төрүүлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн загварууд юм. Зөв орчуулга хийхэд хүндрэлтэй байсан тул орос хэлээр ярьдаг орчинд эдгээр үзүүлэлтүүдийг KPR (үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд) эсвэл KPI (үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд) гэж нэрлэж эхэлсэн. Зарим шалтгааны улмаас сүүлийнх нь менежерүүдийн сэтгэлгээнд илүү сайн үндэслэсэн байдаг.

Бодит бизнест хэрэгждэг KPI загварууд нь тэнцвэртэй онооны картын нэг хэсэг болох нь өөрөө олон функциональ хяналтын блокуудад нэгдсэн системийг төлөөлдөг. Тэдний дунд стратегийн удирдлага, боловсон хүчний менежмент зонхилох байр суурийг эзэлдэг.

Сүүлийн жилүүдэд Оросын олон компаниуд стратеги боловсруулахад амжилтанд хүрч сурсан. Гэсэн хэдий ч бизнесийн бүтэлгүйтлийн шалтгаан нь стратегийн хэрэгжилтийн тодорхой арга хэмжээний хөтөлбөрийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх арга зүйн сул тал хэвээр байна. BSC болон түүний гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд нь стратеги болон үндсэн үйл явц, хөгжлийн төслүүдийн хооронд үлдэж буй зөрүүг арилгах зорилготой юм.

Компанийн тэнцвэржүүлсэн онооны картын пирамид

BSC системийг тэнцвэртэй гэж нэрлэдэг, учир нь энэ нь компанийн алсын хараа, эрхэм зорилго, стратеги, стратегийн зорилгоос доод ба доод түвшний зорилгод хуваагдах эв нэгдэлтэй логик бүхий зорилгын пирамид шатлалыг төлөөлдөг.

• санхүүгийн;
• үйлчлүүлэгч;
• үйл явц ба дизайн, техникийн;
• бизнесийн системийн зорилго, боловсон хүчний хэрэгцээ.

Та бүхний мэдэж байгаагаар BSC-ийн уламжлалт арга зүй нь дизайны даалгавар гэхээсээ илүү үйл явцыг анхаарч үздэг. Энэ байдал удаан хугацаанд өөрчлөгдөөгүй хэвээр байв. Одоогийн байдлаар үйлдвэрлэлийн дараах бизнесийн архитектур нь өөрөө улам бүр төсөлд чиглэсэн болж байгаа тул төслүүдтэй холбоотой KPI системийг нутагшуулах хэрэгцээ нэмэгдэж байна. Тус тусад нь тайлбар шаарддаггүй төслийн хэрэгжилтийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд стратегийг шилжүүлэх хоёр схемийг доор харуулав.

Тэнцвэртэй онооны карт төслийн блок загвар

Компанийн төслүүдийг BSC-ийн хүрээнд үндсэн хоёр төрөлд хуваах

Хүссэн ч хүсээгүй ч манай компаниуд шинэ цагийн бизнесийн орчинд хэдийнэ орчихсон. Хэрэв доройтол, дампуурлын зам нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй бол BSC-ээс өөр арга байхгүй. Хамгийн сонирхолтой нь сүүлийн жилүүдэд бизнесийн цар хүрээ нь тэнцвэртэй KPI системийг хэрэгжүүлэхэд саад болохгүй байсан ч хэрэгжүүлэхэд хүндрэлтэй байгаа бөгөөд байх болно. Энд үргэлж л хамгийн чухал зүйл бол бүрэн хэмжээний загвар руу шилжих явдал бөгөөд энэ нь хэзээ ч анх удаа төгс бүтдэггүй.

Төсөл болон KPI дахь боловсон хүчний урам зориг

Гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийн тогтолцоо нь ажилчдыг мөчлөгийн асуудал (үйл явц) болон хязгаарлалт (төслүүд) дор давтагдашгүй ажлуудыг шийдвэрлэхэд түлхэц өгөх замаар удирдлагын зорилгоор бүтээдэг. ОХУ-ын бизнесийн практикт заримдаа төслийн менежер зөвхөн багийн гишүүдийнх нь төдийгүй өөрийнхөө сэдэлтэй холбоотой тодорхойгүй асуудлаас болж алдагдал хүлээдэг нөхцөл байдалтай тулгардаг. Энэ нь амжилттай оролдлого бүтэлгүйтэх гол шалтгаануудын нэг юм.

Мэдээжийн хэрэг, боловсон хүчнийг урамшуулах төсөлд чиглэсэн тогтолцоог сайтар боловсруулж, зохицуулах шаардлагатай. Энд гол үүргийг хүний ​​нөөцийн захирал гүйцэтгэдэг. Бүх төслүүд нь зөвхөн шийдэгдэж буй ажлуудын бүтцэд төдийгүй урам зоригийн тохиргоонд өвөрмөц байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг ашиглан та зөвхөн төслийн баг болон түүний менежерийг урамшуулах хэрэгтэй. Энэ асуудлыг төслийн оффис, төслийн удирдлагын баг, заримдаа куратортой холбоотой авч үзэх хэрэгтэй. Төсөлд оролцогчдыг урамшуулдаг KPI систем нь дараахь зүйлийг агуулсан байх ёстой.

1. Хариуцлагатай ажилчид, багийн зорилго.
2. Компанийн ажилтнууд болон гуравдагч этгээдийн оролцогчдын хамрах хүрээ.
3. Урам зоригийн хүчинтэй байх хугацаа.
4. Үнэлгээний шалгуур, түүний журам, KPI хэмжээг тогтоох үүрэгтэй хүмүүс.
5. Торгууль, урамшууллын журмын зохицуулалт.
6. KPI-ийг тооцоолох хуанлийн хуваарь.
7. Урам зоригийн төсөв бүрдүүлэх журам.

Анхнаасаа стратеги, хөрөнгө оруулалт, урам зоригийн бодлогын түвшинд төслийн үйл ажиллагаанд оролцож буй боловсон хүчнийг урамшуулах чиглэлээр компанийн бодлого баримталж байгаа нь маш чухал юм. Зарим компаниудад ийм зүйл байдаггүй. Төслийн үйл ажиллагаанд оролцож буй ажилчдад олгох урамшууллын тодорхой хэсэгт төсөв хуваарилж, амжилттай хэрэгжсэнийх нь төлөө урамшуулал олгох хөрөнгө босгох ёстой. Миний практикт би дээд удирдлагаас эдгээр зорилгод зориулсан төсвийн тогтмол хэсгийн 30-40% -ийн урамшууллын сангийн түвшинд хүрэхийг үргэлж хичээдэг.

Компанийн KPI-ийг тооцоолох журамд мэдээлэл өгөх загвар

Төсвийн удирдлагын систем, PMS (төслийн удирдлагын систем) ба KPI системүүд нь боловсон хүчний урамшууллын төсвийн байр сууринаас болон гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийг тооцоолох суурь мэдээллийн дэмжлэгийн байр сууринаас нягт харилцан холбоотой байдаг. Энэ бол туйлын зүй ёсны хэрэг. Түүгээр ч барахгүй олон компаниудад цэвэр санхүүгийн төлөвлөгөө, тайлангаас гадна төсвийн удирдлагын цогцолбор нь хөдөлмөр, техникийн болон бусад төрлийн зохицуулалтын дэд системийг нэгтгэдэг. Зарим компаниудад эсрэгээр, норматив төлөвлөлтийн систем нь төсвийг бүрэн орлож, маш үр дүнтэй ажилладаг. Санхүүгийн зохицуулалтын аль ч загварыг сонгохоос үл хамааран эдгээр гурван систем нь бүхэл бүтэн нэг хэсэг учраас хамгийн сайн хэрэгжүүлж, хамтдаа хөгжүүлдэг гэдэгт би итгэлтэй байна.

Төсөлд чиглэсэн бизнесийн KPI

Байгууллага дахь төслийн даалгавруудыг хоёр том бүлэгт хуваадаг гэдгийг сануулъя: корпорацийн дотоод хөгжлийн төслүүд ба төслийн үйлдвэрлэлийн төрөлтэй бизнесийн шинж чанараас үүдэлтэй гэрээний төрлийн төслүүд. Энэ хэсгийн хүрээнд бид барилга угсралтын салбар дахь бизнест хамаарах хоёр дахь төрлийн байгууллага, мэдээллийн технологийн хөгжил, жижиг болон хэсэгчилсэн үйлдвэрлэл, зөвлөх үйл ажиллагааг сонирхож байна. Үүнтэй холбогдуулан эдгээр чиглэлээр компанийн төслүүдийн KPI системийг хөгжүүлэх жишээнүүд сонирхолтой байна.

Төслийн үр ашиг, үр ашгийн шалгуурын үндэс нь төслийн дүрмийг боловсруулах үе шатанд бий болдог. Үүний бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь амжилтын хүчин зүйлүүд (амжилттай хэрэгжүүлэх үзүүлэлтүүд) бөгөөд KPI-ийн ирээдүйн бүрэлдэхүүний үндэс суурийг тавьдаг. Удирдлагын үндсэн чиг үүрэг, төслийг хэрэгжүүлэх үе шат, түүний агуулга, хязгаарлалт, эрсдлийг харгалзан бид "хязгаарлалтын гурвалжин" гэсэн гурван субьектэд анхаарлаа хандуулдаг.

• "мөнгө" буюу төсвийн хязгаарлалт;
• "цаг хугацааны хязгаарлалт" эсвэл цаг хугацааны хязгаарлалт;
• төслийн бодит хязгаарлалт буюу "чанар".

Төслийн үр нөлөөг голчлон эдгээр гурван талыг чадварлаг зохицуулснаар тодорхойлдог. Тэдний эргэн тойронд шалгуур үзүүлэлтийн системийг бий болгох хэрэгтэй. BSC аргачлалын логик, нийтлэг мэргэн ухааны дагуу төсвийн хязгаарлалт нь үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чухал ач холбогдолтой юм. Холбогдох KPI-г боловсруулах үндэс болгон олсон үнэ цэнийн аргыг (EVM) ашиглах нь илүү тохиромжтой. Энэ бүлгийн шалгуур үзүүлэлтийг боловсруулах зорилго нь төсөвт тусгагдсан бодит ажил нь төлөвлөсөн хэмжээнд нийцэж байгаа эсэхийг тодорхойлох явдал юм.

Төслийн KPI-ийн үндэс суурь болох EVM үзүүлэлтүүдийн найрлага

EVM аргачлалын үндсэн дээр бүтээгдсэн гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг өргөн тархсан MS Project ашиглан практикт ашиглах боломжтой. Жишээлбэл, хамгийн хүртээмжтэй үзүүлэлт болох CV-ийн стандарт утга - зардлын хазайлт нь төслийн менежер түүнд хуваарилагдсан төсөвт нийцэж байгаа эсэхийг харуулдаг. ХҮИ-ийн үзүүлэлтийг төсвийн хязгаарлалтын зорилгоор ашигладаг индексийн ангилалаас бид мөн практик KPI-ийг ялгаж чадна. Энэ нь нөөцийн ашиглалтын үр ашгийн харьцангуй үнэлгээг өгдөг.

Төслийн хэрэгжилтийн үр ашгийг цаг хугацааны хувьд SV болон SPI үзүүлэлтээр тодорхойлдог. Хуваариас хазайлтыг хэмжилтийн логикоос хамааран мөнгөн нэгжээр эсвэл цагийн нэгжээр тооцоолж болно. Энэ нь индексийн үзүүлэлтэд мөн хамаарна. Утгатай шалгуур үзүүлэлтүүдийн асуудлыг авч үзэхдээ төслийн үе шатуудыг цаг тухайд нь дуусгах хэрэгцээг анхаарч үзэхгүй байхын аргагүй юм. Төслийн бие даасан даалгаврын хүрээнд бүрэн хэмжээний BSC-ийг байрлуулах талаар ярих шаардлагагүй боловч уламжлалт бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн дагуу ийм системийг элемент тус бүрээр нь хөгжүүлж байна.

• үйлчлүүлэгчид;
• үйл явц;
• систем ба боловсон хүчин.

Бүтээгдэхүүний инновацийн төсөл ба KPI

Би дунд түвшний компанид "N" шинэ үйлчилгээг нэвтрүүлэх төслийн бодит жишээг тайлбарлах болно, гэхдээ нэлээд хөгжсөн менежменттэй. Компанийн боловсон хүчин, урам зоригийн бодлого нь хөгжлийн төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд урам зориг өгөх төсвийг хуваарилдаг. Тус компани нь төслийн оффисгүй боловч ахлах удирдлагаас хэд хэдэн удирдагчид, чиг үүргийн менежерүүд, өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдээс төслийн менежерүүдэд тусалдаг төслийн администратор байдаг. Кураторууд санхүүгийн гүйцэтгэлийн үр дүн, компанийн стратегийн газрын зургийн мөнгөн бус KPI-тэй холбоотой байдаг тул тэдэнд мөнгөн урамшуулал байдаггүй.

Төслийн журмын хүрээнд төслийн үзэл баримтлал, дүрмийн дагуу ажил хийгдсэн. Төслийн амжилтыг үнэлэх шалгууруудыг боловсруулж, куратор болон Ерөнхий сайдын хооронд тохиролцсон. Эдгээрт дараахь албан тушаалууд багтсан болно.

1. Бүрэн боловсронгуй “Н” үйлчилгээг батлагдсан Ү төсөвт багтаан А хугацаанд үйлдвэрийн үйлдвэрлэлд хүргэх.
2. Төсөл хэрэгжиж эхэлснээс хойшхи хугацаанд B хугацааны "N" үйлчилгээ үзүүлсний нийт орлого нь F мянган рубль юм.
3. Б хугацааны ахиу ашиг - G мянган рубль.
4. Эцсийн хугацаанд эргэн төлөгдөхөд хүрэх C.
5. Төслийн санхүүжилтийг Ё.
6. I, II мэргэшлийн зэрэглэлийн мэргэжилтнүүдийн 85% нь шалгалтанд тэнцэж, эцсийн D-д заасан хугацаанд компанийн үйлчлүүлэгчдэд "N" үйлчилгээ үзүүлэх эрхийн гэрчилгээ авсан.
7. I, II зэрэглэлийн мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн "N" үйлчилгээг Е хугацааны хувьд ашиглах өргөн нь дор хаяж 70% байна.
8. Эцсийн хугацаа L гэхэд тус компанид "N" үйлчилгээ авахаар ирсэн дуудлагын тоо сард P дуудлагын хэмжээнд хүрсэн.
9. Бизнесийн чиглэлээр үйлчлүүлэгчдийн гомдлын тоо T өдөр X түвшинд хүртэл буурчээ.

Хэд хэдэн шалгуур нь чухал үе шаттай байдаг гэдгийг анхаарна уу. Жагсаалтад орсон параметрүүдийн ихэнх нь үндсэндээ KPI бөгөөд тэдгээрийг төсөлд хамрагдсан ажилчдыг урамшуулахад ашиглаж болно. Төслийн ажилтнуудыг урамшуулахын тулд олон тооны үзүүлэлтүүдийг ашиглахыг би зөвлөхгүй. Бидний жишээн дээр Ерөнхий сайдын түвшинд би хоёр KPI (1 ба 3-р цэг) үлдээж, үлдсэнийг нь хариуцлагатай гүйцэтгэгчид хуваарилдаг. Харин би нийт “цалин” үзүүлэлтийг тав болгож бууруулна.

Төслийн удирдлагын параметрүүдийн үзүүлэлтүүдийн тооноос хамаарах загвар

Үүний шалтгаан нь төсөлд хамрагдсан боловсон хүчнийг урамшуулах тогтолцооны хэмнэлт, тууштай байдалд тавигдах шаардлага юм. Төслийн багт багтсан ажилчид өөрсдийн үйл ажиллагааны байранд нэгэн зэрэг ажлаа гүйцэтгэдэг. Үүнийг санаж байх хэрэгтэй.

Энэ нийтлэлд бид маш сонирхолтой асуудлуудыг хөндсөн. Би BSC төслийн цогц шинж чанар, энэ чиглэлийн салбарын шийдлүүдийн талаар нэгээс олон удаа эргэж очих шаардлагатай гэж бодож байна. Төслийн зорилгыг гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд рүү хөрвүүлэх сэдвийн талаар бодох нь огт боломжгүй байсан. Төслийн менежментийн сургаалыг боловсруулах ажил дуусаагүй байгаа бөгөөд олон тооны "хоосон толбо" байсаар байгаа тул төслийн сэдэл бүхий энэхүү материал нь зөвхөн эхлэл гэдэгт би итгэлтэй байна.

Дээд удирдлага төслийн үйл явдлууд нь байгууллагын стратеги, үзэл баримтлалтай нийцэж байгаа эсэхийг баталгаажуулахын тулд тэнцвэртэй онооны карт гэгддэг төслийн онооны картыг ашигладаг. Онооны хуудас нь уншигчийг машины жолоочийн суудалд суулгахтай адил юм. Тэд цэвэр салхины шилээр харж, төсөл аль чиглэлд явж байгааг тодорхойлох, мөн машиныг зөв ажиллаж, эвдрэх эрсдэлгүй байхын тулд хурд хэмжигч, тахометр, тосны даралт хэмжигч, усны температур хэмжигч зэрэг тоног төхөөрөмжийг харах хэрэгтэй.

Дашрамд хэлэхэд эдгээр онооны картыг ихэвчлэн "тэнцвэртэй онооны карт" гэж нэрлэдэг. Жүжигчид гарч ирэхээсээ өмнө зөвхөн үйл ажиллагаа эсвэл төслийн санхүүгийн үзүүлэлтүүдийн талаархи ойлголттой байсан. Ажлын гүйцэтгэлийн бусад талуудын хэмжүүрийг багтаасан гүйцэтгэлийг илүү "тэнцвэртэй" харах хэрэгцээг тодорхойлсон.

Төслийн онооны картууд нь төслийн хоёр шаардлагыг хангасан байх ёстой: төслийн үр дүн, түүний байдлын талаарх мэдээллийг завгүй гүйцэтгэгчдэд дамжуулах механизмын хэрэгцээ, олон төслийн ажлын үр дүнг харьцуулах хэрэгцээ.

Энэ нийтлэлд тайлбарласан зөвлөмж, арга техникийг PMBOK (Project Management Body of Knowledge)-д дурдсан төслийн менежментийн шилдэг туршлагуудаас авсан болно. Та чанарын төслийн менежментийн курс эсвэл төслийн менежментийн шалгалтанд бэлтгэх сургалтанд хамрагдан эдгээр шилдэг туршлагуудыг сурч болно.

Тэнцвэртэй онооны карт (BSC)

Тэнцвэржүүлсэн үнэлгээний карт буюу BSC-ийг 1992 онд Дэвид П.Нортон, Роберт С.Каплан нар зохион бүтээж, хэмжилтийн хэрэгслээр хангаж байсан байгууллагын гүйцэтгэлийн талаарх хязгаарлагдмал үзэл бодлыг нөхөх зорилгоор нэвтрүүлсэн. Ажлын гүйцэтгэлийг санхүүгийн үндэслэлээр хэмждэг байсан бөгөөд санхүүгийн гүйцэтгэлийн хэмжилтийн сул тал нь ажлын гүйцэтгэлийн бусад элементүүдийг харгалздаггүй байсан. Жишээлбэл, 5 сая долларын төсөвтэй, компанийн зах зээлд эзлэх хувийг 10%-иар нэмэгдүүлэх зорилготой (жилд 4 сая долларын өртөгтэй) төсвийг хүлээж авсан байгууллага нь 2017 оны 10 сарын 20-ны өдрийн 12:00 цагт ашиглалтад орвол гайхалтай харагдах болно. 4.5 сая долларын өртөгтэй боловч төсөл хэрэгжиж дууссанаас хойш дор хаяж нэг жил өнгөрөх хүртэл хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг хэмжих боломжгүй.

Нортон, Каплан нар байгууллагын гүйцэтгэлийг илүү тэнцвэртэй харахын тулд үйлчлүүлэгчид, дотоод бизнесийн үйл явц, суралцах ба өсөлт (хөгжил) гэсэн 3 нэмэлт чиглэлээр байгууллагын гүйцэтгэлийг хэмжихийг санал болгосон. Нортон, Каплан нар эдгээр чиглэлээр сайн ажиллаж байгаа байгууллага ажлаасаа санхүүгийн сайн үр дүнг хүлээж чадна гэж үзсэн. Эдгээр чиглэлээр гүйцэтгэлийг хэмжих нь удирдах ажилтнуудад зөвхөн тухайн байгууллага аль хэдийн муу ажиллаж байгаа үед хариу үйлдэл үзүүлэхийн оронд санхүүгийн муу гүйцэтгэлд хүргэж болзошгүй асуудлуудыг идэвхтэй шийдвэрлэхэд тусална.

Тэнцвэртэй онооны картууд нь зөвхөн төслийн ажлын чанарыг бус байгууллагын бүхий л салбарын ажлын чанарыг хэмжихэд зориулагдсан. Төслүүд нь гүйцэтгэлийн 4 чиглэлийн аль нэгэнд, эсвэл бүр нэгээс илүү байж болох ч байгууллагын гүйцэтгэлийн зөвхөн нэг талыг харгалзан үзнэ. Байгууллага BSC-ийг ашиглах нь төслийн үнэлгээний картыг боловсруулахад нөлөөлөх нь дамжиггүй, гэхдээ байгаа мэдээлэл нь BSC-ийн шаардлагыг хангахгүй тул төслийн онооны карт нь BSC форматыг давтаж чадахгүй.

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI)

Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд буюу KPI нь тэнцвэртэй онооны карттай хамт хэрэглэгддэг товчлол юм. Тэнцвэртэй үнэлгээний карт нь байгууллагын үйл ажиллагааны 4 чиглэл тус бүрд 5 эсвэл 6 үзүүлэлтийг хэмжүүрийн систем болгон ашигладаг. Эдгээр 5 эсвэл 6 хэмжигдэхүүн нь хэмжсэн мянга мянган үзүүлэлтүүдийн аль нэг нь байж болох ч сонголт нь тухайн домэйны шинж чанар (санхүү, үйлчлүүлэгчид, бизнесийн үйл явц, суралцах ба өсөлт), байгууллагын шинж чанар, мөн чанараар хязгаарлагддаг. хэмжигдэхүүнийг хэмжихэд тохиромжтой процесс, багаж хэрэгсэл. Эдгээр хэмжигдэхүүнийг Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд буюу KPI гэж нэрлэдэг.

Энэ нийтлэлд тэнцвэржүүлсэн онооны карт, KPI-ийн онол гэхээсээ илүүтэй төслийн онооны картыг бий болгох, дагалдах үзүүлэлтүүдийг сонгох талаар практик зөвлөгөөг багтаасан болно.

Шалгуур үзүүлэлтүүдийг сонгох

Даалгавар, зорилго

Үнэлгээний картанд тулгуурлах хэмжигдэхүүнийг сонгохдоо чанар гэдэг нь бүтээгдэхүүний хэрэглэгчийн шаардлагыг хангах чадвар гэдгийг санаарай.Танай төслийг хянахдаа ахлах менежерийн асууж болох хамгийн эхний асуулт бол: “Энэ төсөл надад ямар стратегийн зорилго, зорилго тавихад туслах вэ? хүрэх үү?" Энэ асуултын хариултыг таны бизнесийн хэрэг болон/эсвэл төслийн дүрэмд тусгасан байх ёстой. Эдгээр баримт бичиг нь асуултанд хариулдаг нэг юмуу хоёр үндсэн зорилгыг тайлбарлах ёстой. Стратегийн зорилго гэдэг нь төслийн зорилго, зорилтыг хэрэгжүүлсний үр дүнд танай байгууллага хүрч чадах зорилго, зорилтууд юм.

Таны төслийн зорилго нь өмнөх 100,000 хүртэлх програм хангамжийн захиалга, 10,000 хүртэлх захиалгат програм хангамжийн багцыг хадгалах, хэрэглэгчийн захиалгыг боловсруулах, харилцагчийн төв оффисын утас шилжүүлэгч үйлдлийн системийн программ хангамжийг үйлдвэрлэх боломжтой техникийн үзүүлэлт, системийг бий болгох явдал байж болно. Үйлчлүүлэгчиддээ шинэ програм хангамжийн системийг ашиглан програм хангамжийн тохиргоогоо удирдах боломжийг санал болгосноор танай байгууллагын стратегийн зорилго нь зах зээлд эзлэх хувийг 10%-иар нэмэгдүүлэх явдал юм. (үйлчлүүлэгчид өөрийн шинэ програм хангамжийн системийг ашиглан програм хангамжийн тохиргоогоо удирдах боломжийг санал болгож байна.) Төслийн менежер зах зээлд эзлэх хувийг 10%-иар нэмэгдүүлэхэд хариуцлага хүлээх ёсгүй гэдгийг анхаарна уу. Энэ зорилгод хүрснээр ахлах удирдлагын итгэдэг программ хангамж, тохиргооны удирдлагын системийг бий болгож, хөгжүүлэх боломжтой болно.

Байгууллагын стратегийн зорилгод нийцэх өндөр түвшний төслийн зорилго, зорилгыг сонгож, тэдгээр зорилтыг хангана. Жишээлбэл, та стратегийн зорилгыг жагсаалтын гол зүйл болгож, төслийн зорилгыг дэд зүйл болгож болно.

• Компанийн зах зээлд эзлэх хувийг 10%-иар нэмэгдүүлэх
• Техникийн үзүүлэлтүүд болон тохиргооны системийг танилцуулах бөгөөд үүнд:
  • Хөтөлбөрт зориулж өмнөх 100,000 хүртэлх захиалгыг хэмнээрэй.
  • Захиалга бүрт 10,000 хүртэлх тусгай програм хангамжийн багцыг удирдах боломжтой.
  • Хэрэглэгчийн захиалгыг боловсруулж, үйлдлийн системийг бий болгоно.
  • Тохиргооны програмын номын сангийн дүрмийг удирдах.
  • Зах зээлтэй ажиллах дүрмийг удирдах.
  • Үйлчлүүлэгчийн шилжүүлэгч бүрийн програм хангамжийн бүтцийг тодорхойлох.

Жагсаалтын эхний зүйл нь стратегийн зорилго байх ёстой бөгөөд энэ нь хоёрдогч зорилтууд болон төслийн зорилгын нэг хуудасны жагсаалтаас илүүгүй байх ёстой.

Төслийн ерөнхий гүйцэтгэл

Төслийн гүйцэтгэлийн ерөнхий үзүүлэлтийг төслийн эрүүл мэндийн 3 эсвэл 4 үзүүлэлтээс гаргаж авсан байх ёстой. Үүнд: гүйцэтгэлийг төсөв, гүйцэтгэлийг хуваарийн дагуу, гүйцэтгэлийг хамрах хүрээ, чанар. Төслийн гүйцэтгэлийн ерөнхий үзүүлэлт нь төслийн төлөв байдлын субъектив үнэлгээ юм; үүнд ашиглаж болох үзүүлэлт байхгүй.

Улаан, шар, ногоон өнгийг ихэвчлэн төслийн ерөнхий эрүүл мэндийг илэрхийлэхэд ашигладаг бол улаан нь төслийн гүйцэтгэл муу байгаа бөгөөд түүнийг хэвийн байдалд нь оруулахын тулд ивээн тэтгэгч эсвэл удирдах хорооны оролцоо шаардлагатай байгааг илтгэнэ. Шар нь тогтсон стандартын дагуу хийгдээгүй байгаа боловч төсөлд одоо байгаа нөөцийг ашиглан засварлах боломжтой төслийг заана. Ногоон өнгө нь төсөл амжилттай хэрэгжиж байгааг илтгэнэ.

Төслийн ерөнхий гүйцэтгэлийг харуулахын тулд ямар арга хэрэгслийг ашиглахаас үл хамааран төслийн ерөнхий эрүүл мэндийг харуулахын тулд хамгийн муу ажиллаж байгаа төслийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг ашиглах хэрэгтэй. Хэрэв хуваарийн гүйцэтгэл шар өнгөтэй бол ерөнхий гүйцэтгэл ногоон байж болохгүй

Төсөв дээр ажиллах үр ашиг

Орлуулсан үнэ цэнийн менежмент (EVM) нь төсвийн төслийн гүйцэтгэлийг хэмжихэд хэрэгтэй бөгөөд хүлээн зөвшөөрөгдсөн хэмжигдэхүүнүүдийг өгдөг. Зорилго нь таны төлөвлөсөн төсвийн хүрээнд төсөл дээр төлөвлөсөн ажлаа дуусгасан эсэхийг тодорхойлох явдал юм. Төсөвт төслийн хүрээнд хэрэглэгдсэн бүх бараа, үйлчилгээ, нөөц (хүний ​​болон хүний ​​бус) болон захиргааны үйлчилгээний зардлыг тусгана. Эдгээр хэмжилтийг хийхэд шаардлагатай хэмжигдэхүүнийг олж авах хэд хэдэн өөр арга байдаг. Хамгийн энгийн нь эдгээр бүх хэмжигдэхүүнийг хянах боломжтой төслийн MS Project файл юм. MS Project нь төслийг дуусгах ажилтай ижил нэгжийн зардлыг харуулдаг. C++ програмчлалын төсөв яг 72% зарцуулагдсан бол C++ програмчлалын гүйцэтгэл 72% байна. Энэ нь таны үзэгчдийн чамаас хүлээж байгаа зүйл биш байж магадгүй юм.

Төслийн төсвийн зарцуулалтыг хэмжсэн санхүүгийн хэлтсээс гаргасан тайланг хянана. Эдгээр тайланг дээд удирдлага хянаж үзэх магадлалтай бөгөөд санхүүгийн албаны тайлантай таарахгүй өөрийн санхүүгийн тайланг гаргах нь хоёр тайланг нэгтгэхэд их хэмжээний цаг зарцуулж болзошгүй. Шалгуур үзүүлэлтүүдийг цуглуулахдаа анхаарах зарим зүйл:

• Санхүүгийн хэлтэс нь хөдөлмөрийн зардлыг хянахын тулд цаг хянах хэрэгслийг ашигладаг уу?
• Санхүүгийн хэлтсээс зарцуулсан хөдөлмөрийн төсвийг хэзээ тооцдог вэ? Санхүүжилтийг хэзээ зарцуулдаг вэ? Чек хэзээ гардаг вэ? Чекийг хэзээ мөнгөөр ​​солих вэ?
• Материалын хөрөнгийг зарцуулсан гэж санхүүгийн хэлтэс хэзээ тооцох вэ? Материалыг хэзээ худалдаж авдаг вэ? Тэдгээрийг хэзээ хүргэх вэ? Тэдгээрийг хэзээ ашигладаг вэ? Чек хэзээ гардаг вэ?

Санхүүгийн хэлтсийн тайланг тайландаа үндэс болгон ашиглаж, боломжтой бол тэдгээрийг хэрхэн ашигласан талаар тайлбарла. Төсөлд суурилсан санхүүгийн тайлан танд байхгүй бол санхүүгийн хэлтсээс тайлангаа гаргахдаа ашигладаг аргуудыг судалж, арга хэмжээнүүдээ байгууллагынхаа санхүүгийн тайлагналын аргуудтай уялдуулна уу.

Санхүүгийн хэмжүүрийг ашиглан хэд хэдэн өөр EVM гүйцэтгэлийн хэмжүүрүүд байдаг. Стандарт зардлаас хазайх нь хамгийн энгийн зүйл юм. Энэ нь зүгээр л гүйцэтгэсэн ажлын бодит өртгийг төлөвлөсөн ажлын өртөгтэй харьцуулдаг (CV = BCWP - ACWP). Сөрөг утга нь төсвөөс хэтэрсэн, эерэг утга нь төсөвт багтаж байгааг илтгэнэ. Гүйцэтгэсэн зардал нь үнэндээ төлөвлөсөн ажлын өртөг (CV = EV - ACWP) гэсэн утгатай EVM ойлголт юм.

Зардлын нийлүүлэлтийн индекс буюу CPI нь төслийн санхүүгийн эрүүл мэндийн өөр нэг хэмжүүр юм. Зардлын гүйцэтгэл нь мөнгөн дүнгийн үнэмлэхүй үнэлэмж бол ХҮИ гэдэг нь төсөвт тусгагдсан төслийн гүйцэтгэлийг нэг хугацаанд өөр хугацаатай эсвэл өөр төсөлтэй харьцуулах харьцаа юм. ХҮИ-ийг төсөвт яг тохирч буй 1, - 1-тэй хазайлтыг харьцуулж тооцдог. ХҮИ-ийг тооцоолох томъёо нь BCWP/ACWP юм. ХҮИ 1-ээс дээш байвал төсөл төсөвт хамрагдаагүй байгааг, харин 1-ээс бага бол төсвөөс хэтэрсэн төсөл байгааг илтгэнэ.

Сарын дундаж зардал нь төсвийг хэр үр дүнтэй хэрэгжүүлж байгааг харуулах гурав дахь үзүүлэлт юм. Төслийн сарын дундаж зардал нь ердөө л төслийн төсвийг хэрхэн зарцуулж байгаагийн хэмжүүр юм. Төлөвлөсөнөөсөө хурдан уу? Төлөвлөсөнөөсөө удаан уу? Эсвэл яг төлөвлөгөөний дагуу уу? Сарын дундаж зардал нь ХҮИ-ийн урвуу утгатай тул сарын дундаж зардлыг тооцох томъёо нь: Сарын дундаж зардал = 1/ХҮИ. Сарын дундаж зардал нэгээс их байвал таны төсөл таны төсвийг төлөвлөснөөс хурдан зарцуулж байгаа бөгөөд бүх ажил дуусахаас өмнө төсвийг бүхэлд нь зарцуулна гэсэн үг. Сарын дундаж зардал нэгээс бага байвал таны төсөл таны төсвийг төлөвлөснөөс удаан зарцуулж байгаа бөгөөд төсвөө бүхэлд нь зарцуулахаас өмнө дуусна гэсэн үг.

Хуваарийн дагуу ажлын үр ашиг

Гүйцэтгэлийн хуваарь гэдэг нь төслийн ажил хэр хурдан дуусч байгааг илтгэдэг үзүүлэлт юм. Хугацаандаа дуусгасан уу? Төлөвлөгөөнөөс өмнө? Хуваариас хоцорсон уу? Таны төсөл хуваарийн дагуу сайн гүйцэтгэлтэй байгаа ч төсөвт тааруу байгаа тул зардлын гүйцэтгэлийг хэмжихэд ашигладаг хэмжүүрүүдийг хуваарийн дагуу гүйцэтгэлийг хэмжихэд ашиглах боломжгүй. Та давуу тал олж авахын тулд илүү цагаар төсвөө зарцуулсан учраас таны төсөл хугацаанаасаа өмнө байж магадгүй юм.

Таны MS Project файл нь таны гүйцэтгэлийг хуваарийн дагуу хэмжихэд шаардлагатай хэмжүүрүүдийн цорын ганц эх сурвалж байж болох юм. Файл нь графикийг цаг, өдөр, долоо хоног, сар хэлбэрээр хадгалах ёстой. Хуваарийн гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлт бол хуваарийн зөрүү буюу SV юм. Хэмжилтийн нэг нэгжийг баримталж, төслийн туршид тууштай ашиглах тохиолдолд SV-ийг мөнгөн нэгжээр (EVM-д заасны дагуу) эсвэл цаг хугацааны нэгжээр тооцоолж болно. SV-г тооцоолох EVM томъёо нь: BCWP - BCWS (Гүйцэтгэсэн ажлын төлөвлөгөөт өртөг - Төлөвлөсөн ажлын гүйцэтгэлийн өртөг хуваарийн дагуу). Та BCWP болон BCWS-ийн хэмжилтийн нэгж болгон валют, цаг, өдөр, долоо хоног, сарыг ашиглаж болно. Хуваарийн эерэг зөрүү нь төсөл төлөвлөсөн хугацаанаасаа өмнө байгааг, харин сөрөг хуваарийн зөрүү нь төсөл төлөвлөгөөнөөс хоцорч байгааг илтгэнэ.

Хуваарийн гүйцэтгэлийн индекс буюу SPI нь SPI = BCWP/BCWS томьёог ашиглан тооцоолсон хуваарийн ХҮИ-тэй дүйцэхүйц юм. SPI 1-ээс их бол төсөл хугацаанаасаа өмнө байгаа, 1-ээс бага бол төсөл хугацаанаас хоцорч байгааг илтгэнэ.

Масштаб

Хамрах хүрээг хоёр өөр аргаар авч үзэж болно: төсөл болон түүнд зориулан тодорхойлсон анхны үр дүнгийн багцын хоорондын уялдаа, мөн цар хүрээг өөрчлөхөд шаардагдах хугацаа, зардал. Төсөлд хэрэгжүүлэхээр төлөвлөсөн үр дүн, бүтээгдсэн нийлүүлэлт, төсөлд батлагдсан шинэ боломжуудын зардлыг харуулах замаар төслийн гүйцэтгэлийг хамрах хүрээнд баталгаажуулна уу. Хүргэлтийн жагсаалтыг гол үр дүнгүүдээр хязгаарлаж, төлөвлөсөн эсвэл аль хэдийн бий болсон эсэхийг зааж өгнө үү.

Хамрах хүрээний өөрчлөлтийг төслийн төлөвлөсөн хамрах хүрээнээс ялгаатай байдлаар харуулж болно. Нэмэлт функцууд болон тэдгээртэй холбоотой зардлыг харуулах, мөн төлөвлөгөөнөөс хасагдсан функц, функцуудыг зардлынх нь хамт харуул.

Чанартай

Чанарын үзүүлэлтийг янз бүрийн аргаар хэмжиж болно. Чанарын хэмжүүрийн үндсэн эх сурвалж бол QA (Чанарын баталгаа) багийн олсон алдааг бүртгэхэд ашигладаг асуудал хянах хэрэгсэл байх ёстой. Энэ хэрэгсэл нь танд хэрэгтэй бараг бүх тайланг гаргах чадвартай байх ёстой бөгөөд мэдээлэгдсэн асуудлуудыг дараах ангиллын дагуу ангилах боломжтой байх ёстой.

• Ноцтой байдлын хувьд.
• Шалтгаанаар (програмын алдаа, өгөгдөл, асуулт гэх мэт)
• Хэрэглээний бүсээр.
• Статусаар (нээлттэй, түр зуурын (завсрын), хасагдсан, хаалттай гэх мэт)
• Эзэмшигчээр (Програм хангамж хөгжүүлэгч, мэдээллийн сангийн администратор гэх мэт)
• Шинээр нээгдсэн ажлуудын хувьд.

Чанарын хяналтын үйл ажиллагааг гүйцэтгэхэд сонирхол татахуйц хоёр хэмжүүр байдаг: нэг хугацаанд нээгдсэн тасалбарын тоо, нэг хугацаанд хаагдсан тасалбарын тоо. Та мөн кодын мянган мөр тутамд олсон алдааны тоо эсвэл дизайны ажлын чанарын бусад үзүүлэлтийг мэдээлж болно. Чанарын удирдлагын эцсийн зорилго бол хэрэглэгчийн шаардлагад нийцсэн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх явдал гэдгийг санаарай, тиймээс олон тооны нээлттэй тасалбарыг мэдээлэх нь түгшүүр төрүүлэх шалтгаан болохгүй. Хэрэв тухайн хугацаанд хаагдсанаас олон тасалбар нээгдсэн эсвэл шинээр нээгдсэн тасалбар асар их байвал энэ нь түгшүүрийн шалтгаан болж магадгүй юм.

Нарийвчлал

Таны онооны картын үнэ цэнэ нь түүнийг бүрдүүлсэн хэмжүүрүүдийн нарийвчлалаас ихээхэн хамаарна. Тайлагнах хэмжүүрийг сонгохдоо болгоомжтой байгаарай. Зөвхөн баталгаажуулах боломжтойг нь сонгоно уу. Ашиглаж буй мэдээллээ цуглуулах, хадгалахдаа болгоомжтой байх; MS Project файлаа үнэн зөв, шинэчлэгдэж эхлэх хэрэгтэй.

Та өгөгдлийн үнэн зөв байдлын үнэлгээгээ үзэгчдэдээ хэр болгоомжтой мэдээлсэн ч, өгөгдлийг хэрхэн хадгалж, онооны картын тайланд зориулж авсан ч хамаагүй таны өгөгдөл 100% үнэн зөв биш байх магадлалтай.

Мультимедиа

Зөвхөн текст ашиглан онооны картын тайлан гаргах гэж бүү оролдоорой. Тайлан унших боломжгүй болно. Мэдээллийн хэмжүүрээ илүү сайн дэмжихийн тулд мультимедиа ашиглана уу. Та машины хяналтын самбар/салхины шилний аналогийг дагаж мөрдөж болно, үүнд улаан (зогсоох), шар (болгоомжтой явах) эсвэл ногоон өнгийн гэрлэн дохио нь төслийн ерөнхий гүйцэтгэлийг хэмжих үр дүнтэй дүрслэл болно. Зардлын шингээлтийн түвшний утгын хүрээг харуулсан хурд хэмжигч нь одоогийн хэмжигдэхүүнийг зааж буй сумтай мөн сайн харааны үзүүлэлт юм.

Багана диаграм нь чиг хандлага гэх мэт статистик мэдээллийг харуулахад тохиромжтой. Төслийн одоогийн ХҮИ эсвэл SPI утгыг харуулах нь тухайн тайлангийн хугацаанд төсөл хуваарийн дагуу, хоцрогдсон эсвэл төлөвлөсөн хугацаандаа өмнө байгаа эсэхийг үзэгчдэд хэлж өгдөг боловч 10 тайлангийн хугацаанд хамгийн их цонхыг харуулах нь ХҮИ эсвэл SPI утгыг хэлэх болно. Үзэгчид ижил зүйл, үүнээс гадна үйл ажиллагааны үр ашиг нэмэгдэж эсвэл буурдаг. Трендийн шугамууд нь зургийг илүү тодорхой болгож, 1.0 индекстэй шугам нь төслийг хэрхэн гүйцэтгэхийг харуулах болно.

Өгөгдлийн тархалтын график нь хоёр хувьсагчийн хоорондох шалтгаан-үр дагаврын хамаарлыг харуулахад тустай бөгөөд тэдгээрийн нэг нь туршилтаар хянагддаг. Хяналт буюу бие даасан хувьсагчийг хэвтээ тэнхлэгт, хамааралтай хувьсагчийг босоо тэнхлэгт зурна. Энэ төрлийн диаграм нь үйл явцын өөрчлөлтийн үр дүнг чанарын хэмжүүр болгон харуулахад хэрэгтэй.

Таны тайланд шаардлагатай бүх хэмжүүрүүдийг авч, гайхалтай дүрс хэлбэрээр харуулах олон хэрэгсэл байдаг. Та эдгээр хэрэгслүүдийн аль нэгийг ашиглаж үзэгчдэд тохирсон хослолыг сонгон, боломжуудыг нь туршиж үзэж болно, эсвэл өөрт байгаа визуал хэрэгслийг ашиглан тэдгээрийг өөрийн шаардлагад нийцүүлэн өөрчлөх боломжтой.

Энэ нийтлэлээс та дараахь зүйлийг сурах болно.

• Менежерүүдэд KPI яагаад хэрэгтэй вэ?
• Менежерүүдэд KPI-ийн ашиг тус юу вэ?
• Борлуулалтын менежерүүд ямар KPI шалгуурыг ашиглах ёстой вэ?
• Борлуулалтын менежерүүдийн KPI-ийг хэрхэн тооцоолох вэ

Өнгөрсөн зууны сүүлийн 10 жилд гадаадад гарч ирсэн менежерүүдэд зориулсан KPI-ийн уялдаа холбоотой ойлголт бидэнд 2000-аад онд л гарч ирсэн. Юуны өмнө энэ систем нь бизнесийн үйл ажиллагааг хүчтэй өдөөгч зохицуулагч гэж хүлээн зөвшөөрөгдсөн. Энэ нийтлэлд бид танай байгууллагад үр бүтээлтэй ашиглаж болох менежерүүдийн үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүдэд анхаарлаа хандуулах болно.

Менежерүүдэд KPI яагаад хэрэгтэй вэ?

Тэнцвэртэй онооны карт (BSC) нь хоёр зохиолчийн бүтээлийн ачаар менежерүүдийн дунд алдар нэр олж авсан - R.S. Каплан болон Д.П. Нортон. Энэхүү үзэл баримтлалын чухал бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг нь цаг хугацааны явцад KPI (Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлт) гэсэн нэрийг авсан сэдэл өгөх шалгуур үзүүлэлтүүдийн загварууд юм. Асуудалтай байдал, орчуулгын алдааны улмаас Орос хэл дээрх KPI-ийг KPR (үндсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд) эсвэл KPI (үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд) гэж нэрлэдэг. Хоёр дахь сонголт нь менежерүүдийн дунд байр сууриа олж, маш их алдартай болсон.
Бодит бизнест тусгагдсан KPI загварууд нь шалгуур үзүүлэлтүүдийн уялдаатай ойлголтын салшгүй хэсэг юм. Үүний зэрэгцээ тэд өөрсдөө стратегийн удирдлага, борлуулалт, боловсон хүчний менежментийн тэргүүлэх байр суурийг эзэлдэг олон тооны функциональ удирдлагын блокуудад нэгдсэн систем юм.

KPI нь ямар менежерүүдэд хамаарах вэ:

Хүний нөөцийн менежерийн KPI.

Өнөөдөр KPI-ийг ихэвчлэн ажилчдын гүйцэтгэл, цалинг хооронд нь холбож урамшуулах зорилгоор ашигладаг. Гэсэн хэдий ч байгууллагуудын нэлээд хэсэг нь алдаатай эсвэл хамгийн олон тооны үзүүлэлтийг харгалзан үздэг гол дутагдал юм. Тиймээс хүний ​​нөөцийн менежерийн KPI үзэл баримтлалыг бүрдүүлэх гол зорилго нь ажилтан бүрийн зөв үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох явдал юм. Дараа нь баг нь тус бүрдээ ямар даалгавартай тулгарч байгаа, зорилгодоо үр дүнтэй хүрч чадвал ямар урам зориг хүлээж байгаа талаар тогтвортой ойлголттой болно.

Төслийн менежерийн KPI.

Төслийн менежерийн өндөр KPI нь бэлэн боловсон хүчний хувьд хамгийн түгээмэл үзүүлэлт биш юм. Гол зүйл бол энэ чиглэлээр сайн менежер маш үнэ цэнэтэй бөгөөд ихэвчлэн ажлаа солих гэж яардаггүй. Мэдээжийн хэрэг, төслийн менежерийн өндөр KPI нь зохистой цалин хөлс авах хүчтэй аргумент юм. Хямралын үед ч тэд эрэлт хэрэгцээтэй, өндөр цалинтай мэргэжилтнүүд байдаг. Төслийн ажил нь компанийн бүх ажлын бүрэлдэхүүн хэсэг болохын зэрэгцээ өөрчлөлтийн төлөөлөгч гэж тооцогддог. Өндөр гүйцэтгэлийн онцгой байдал нь удирдлагын бүхэл бүтэн үзэл баримтлалын тохиргоонд шинэчлэл хийхийг хэлнэ. Компанийн давтагдах, мөчлөгийн үйл ажиллагааны нэг хэсэг болох сайн "дээж" гаргах, өөрөөр хэлбэл төслийн үр дүнг байгууллагын үйл явцтай нэгтгэх шаардлагатай.

Топ менежерүүдэд зориулсан KPI.

Үндсэн үзүүлэлтүүд нь тухайн байгууллагын өмнө тавьсан зорилтууд, тодорхой хугацаанд хүрэхийг хүсч буй зүйлд чиглэгдэх ёстой. Жишээлбэл, зах зээлд өндөр байр суурь эзлэх эсвэл бизнесээ борлуулж сайн орлого олох зорилго байж болно. Эхний хувилбарын хувьд менежерийн KPI-д борлуулалтын хэмжээ, хэрэглэгчийн баазыг нэмэгдүүлэх, хоёрдугаарт - байгууллагын капиталжуулалтыг нэмэгдүүлэх, хамгийн өндөр үнээр зарах зэрэг орно. Зорилго нь албан ёсны байх ёстой, тиймээс үүнийг бичгээр тэмдэглэж, ач холбогдол багатай хэсгүүдэд хуваах шаардлагатай бөгөөд энэ нь нийт зорилгодоо хүрэхэд тусална.

Оффис менежерийн KPI.

Оффисын менежерүүдийн үр дүнтэй байдлын KPI-ийн гол үзүүлэлтүүд нь зохицуулалтын чиглэлүүд юм. Дараах KPI-ууд нь:

• тогтоосон хугацаанд ажлыг дуусгах;
• төсвийн хүрээнд ажиллах, нөөцийг хэмнэх, ханган нийлүүлэгчийг зөв сонгох;
• байгууллагын ажилтнууд болон удирдлагын зүгээс захиргааны дэмжлэгийн түвшний эерэг үнэлгээ;
• харьяа байгууллагуудын боловсон хүчний удирдлагатай харилцан уялдаатай үзүүлэлтүүд (боловсон хүчний эргэлт, албан тушаалд нийцсэн байдал, туршилтын хугацаанд халагдсан хүмүүсийн тоо, захиргааны багтай харилцахдаа бусад хэлтсийн хамт ажиллагсдын өндөр үнэлгээ).

Чанарын менежерийн KPI.

Жишээлбэл, КАМАЗ ХК нь үйлдвэрлэлийн үр ашгийг үнэлэхийн тулд хэд хэдэн шалгуур үзүүлэлтийг ашигладаг бөгөөд тэдгээр нь тус бүр нь тодорхой албан тушаалд чухал ач холбогдолтой, үр дүнтэй байдаг. Та үүнийг үйлдвэрлэлийн шатлал эсвэл үйл ажиллагааны KPI гэж нэрлэж болно. Тэдгээрийг хоёр KPI удирддаг: хэрэглэгчийн байр сууринаас бүтээгдэхүүний чанарын түвшинг үнэлэх - APA - Өнгөрсөн аудитын чуулган; Үйлдвэрлэлийн нэгжид ажилчдын бодит ажилласан цагийн тоо - HPU - Нэг нэгжид ногдох цаг. Эдгээр KPI нь байгууллагын үйлдвэрлэлийн ерөнхий үйл явцыг тодорхойлдог. Дөнгөж доор гурван өөр KPI байна: үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн нийт хугацаа - TPT - Дамжуулсан хугацаа; өөрчлөлт, алдааг олж засварлаагүй бүтээгдэхүүний эзлэх хувь - FTT-First TimeThrough; эцсийн бүтээгдэхүүнийг хүргэх ажлын хуваарийг дагаж мөрдөх - OTD - Цаг хугацаанд нь хүргэх.

Хөгжлийн менежерийн KPI.

Ихэвчлэн сонгодог менежментийн арга барилд мэргэжлийн хүмүүс 10-20 өндөр түвшний KPI ашиглахыг зөвлөж байна. Гэсэн хэдий ч хяналт тавих замаар байгууллагын дотоод үйл ажиллагаанд хамааралтай KPI-ийн тоог нэмэгдүүлэх, дотоод үйл явц руу илүү гүнзгий орох боломжтой. Эдгээр KPI нь санхүү, үйлчлүүлэгчид, үйл явц, хүмүүс гэсэн дөрвөн үндсэн сегменттэй холбоотой. Энэ арга нь бүх талын үйл ажиллагааг зохицуулахад тусалдаг.

Борлуулалтын менежерийн KPI.

Байгууллагын удирдлага санхүүгийн орлого, компанийн өсөлтийг урьдчилан таамаглахын тулд борлуулалтын менежерүүдэд KPI-ийг нэвтрүүлэхээр шийддэг. Ирэх 2-3 сарын борлуулалтын таамаглалыг хэрэгжүүлэх 75% магадлал бүхий менежерт хандсан энгийн хүсэлт нь ноцтой хүндрэл учруулж болзошгүй тул үүнд хангалттай шалтгаан бий. KPI-гүй ажилчдын бүх үйл ажиллагааг урьдчилан таамаглах боломжгүй бөгөөд байгууллагын хүрэх ёстой гол зорилго нь төлөвлөгөөт эдийн засагт хүрэх явдал юм. Борлуулалтын менежерийн KPI-ийг нарийвчлан судлах шаардлагатай гэж бид үзэж байгаа бөгөөд тэдгээрийн жишээг доороос авах болно.

Борлуулалтын менежерт KPI ашиглахын 5 ашиг тус

1. Үр дүнд чиглэсэн- Ажилтан нь ажлын үр дүнтэй тэнцэх хэмжээний санхүүгийн урамшуулал авдаг.
2. Хянах чадварЗах зээлийн нөхцөл байдал, байгууллагын зорилгоос хамааран ажилчдын хүчин чармайлтыг зохицуулахад менежерт тусалдаг.
3. Шударга ёс- байгууллагын амжилтад ажилтны оруулсан хувь нэмрийг зохих ёсоор үнэлэх, бүтэлгүйтсэн тохиолдолд эрсдлийг шударга хуваарилах.
4. Тодорхой, ил тод байдалАжилчид яагаад цалин авч байгаагаа ойлгодог бөгөөд үйл ажиллагааныхаа үндсэн үзүүлэлтүүдийг бие даан тооцоолох эрхтэй.
5. Тогтвортой байдал– Зарим хугацаанд зорилтот үзүүлэлтүүд өөрчлөгдөхөд сэдэл гэсэн ойлголт хэвээр үлдэж, итгэлцсэн харилцааг бүрдүүлдэг.

KPI үзүүлэлтүүд юунаас бүрддэг вэ?

KPI нь боловсон хүчний гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдээс гадна стратегийн зорилтот үзүүлэлтүүд, тактикийн болон үйл ажиллагааны загвар, зохицуулалтын тогтолцоог агуулсан зорилго тодорхойлох ерөнхий ойлголтын нэг хэсэг гэж үздэг. Хэрэв KPI-ийн үзэл баримтлал нь урт хугацааны зорилго, байгууллагын үйл ажиллагааны үндсэн параметрүүдтэй холбоогүй бол энэ нь зөвхөн албан ёсны хэвээр байх болно. Өөрөөр хэлбэл, менежерийн KPI үзэл баримтлал нь зүгээр л үр дүнгүй болно.

Удирдлагын түвшинд зорилтуудыг задлах:
Бизнесийн стратегийн зорилго → Компанийн зорилго → Хэлтэс ба хэлтсийн зорилго → Ажилтны зорилго

Одоо байгаа ажил үүрэг, үйл ажиллагааны онцлог, албан тушаалтны эрх мэдэл, түвшинд анхаарлаа төвлөрүүлж, менежерүүдийн KPI-ийг тодорхойлсон. KPI-ийн тухай ярихдаа бид арилжааны гүйцэтгэлийг үнэлэхэд тусалдаг эдийн засгийн үзүүлэлтүүд, үндсэн үйл явц, үндсэн нөөцийн хэрэглээний үзүүлэлтүүдийг авч үзэж болно.

Менежерүүдэд зориулсан KPI-ийг алхам алхмаар хөгжүүлэх

Даалгавар болон KPI-ийн матрицыг боловсруулахын тулд та зургаан алхам хийх хэрэгтэй.
Алхам 1. Урьдчилсан даалгаврууд үнэхээр биелэгдэх боломжтой эсэхийг шалгаарай. Менежерээс тавьсан бодит бус шаардлага нь ажилчдын урмыг хугалж, үр нөлөөг нь эрс бууруулдаг.
Алхам 2. Даалгавруудыг хэлтэс, хэлтэс, ажилтнуудад оновчтой хуваа. Байгууллагын зорилго нь менежерийн матрицад байрлах ёсгүй.
Алхам 3. Зорилгоо зөв хуваарилсны дараа менежерүүдэд зориулсан хувийн зорилго, KPI-ийг томъёол. Хоёр KPI нь нэг даалгаварт тохирч болно. KPI нь байгууллагын зорилгод бүрэн нийцэж байгаа эсэхийг анхаарч үзээрэй. Даалгавар бүр өөрийн гэсэн жинтэй бөгөөд энэ нь түүний ач холбогдлоос шууд хамаардаг бөгөөд нийт нийлбэр нь 100% байна. Нэмж дурдахад тэдгээр нь тэдэнд хүрэхэд бэрхшээлтэй байж болох тул менежер үүнийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.
Алхам 4. Төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийг бий болгох, үүний тулд та өмнөх үеийн мэдээллийг судлах хэрэгтэй. Хэрэв энэ өгөгдөлд анх удаа дүн шинжилгээ хийж байгаа бол зах зээлийн нөхцөл байдлыг, ялангуяа улирлын чанартай үйл ажиллагаа явуулдаг байгууллагуудын хувьд судлах шаардлагатай. Мөн одоо байгаа нөөцийг анхаарч үзээрэй. Зөвхөн бүх өгөгдлийг цуглуулсны дараа та төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийг гаргаж болно. Хэт их үнэлэгдсэн KPI нь гүйцэтгэл буурахад хүргэдэг бөгөөд хэт бага нь ажилчдад үндэслэлгүй өндөр санхүүгийн урамшуулал авчирдаг гэдгийг санаарай.
Алхам 5. Гүйцэтгэлийн шалгуурыг үүсгэж эхэл. Тооцооллын томъёог үзнэ үү:

Гүйцэтгэлби = баримтi / Төлөвлөгөө i, энд биелэлт i = i-р зорилгын биелэлт

Алхам 6. Үр дүнг менежерийн үзүүлэлттэй харьцуулах. Аливаа зорилгын хувьд сэтгэл ханамжтай үр дүнг тодорхойлох ёстой. Хүлээн авсан бүх өгөгдлийг нэгтгэж, нийт үр дүнг гаргаж авдаг бөгөөд энэ нь ажилтны цалингийн хэмжээнд шууд нөлөөлдөг.
Ирээдүйд та бүх үзүүлэлтүүдийг гурван бүлэгт хуваасан зорилгын матрицын цогц бүтцийг ашиглаж болно.

• хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй;
• төлөвлөсөн;
• манлайлал

Менежерүүдийн цалингийн хэмжээг жагсаасан бүлгүүдийн дагуу тодорхойлно. Жишээлбэл, хэрэв ажилтны эцсийн үр дүн нь хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй бүлэгт багтсан бол тэр урамшуулал авахгүй.


Борлуулалтын менежерүүдэд зориулсан чадварлаг KPI үзэл баримтлал нь удирдлагын өндөр чанартай нягтлан бодох бүртгэлийг хангаж, боловсон хүчний бодлогыг зохицуулахад тусалдаг. Ажилтан тоо биш, чанарын төлөө зүтгэх ёстой. Борлуулалтын менежер бол бүрэн бүтээлч мэргэжил бөгөөд ажилтанд өөрийн гэсэн арга барил хэрэгтэй гэдгийг та ойлгох хэрэгтэй, учир нь хязгаарлалт, чангатгах нь урам зориг, үр ашгийг бууруулдаг.

Борлуулалтын менежерийн KPI-ийг хэрхэн тооцоолох вэ

Борлуулалтын менежерийн KPI томъёо байдаг. Бид тоон KPI коэффициентийг тооцоолох жишээг доор харуулав.
IF (хувьсах хэсэг) = Хувьсах хэсгийн төлөвлөсөн хэмжээ * (KPI1 жин * KPI1 коэффициент + KPI2 жин * KPI2 коэффициент).

Хүснэгт 6. Бүх боломжит KPI утгуудын санал болгож буй бүх цалингийн сонголтуудын хяналт (олон утгын нарийвчилсан тайлбартай)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (сонголт 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500 (3-р сонголт)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (сонголт 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500 (сонголт 2)

Сонголт 1
Борлуулалтын төлөвлөгөөний биелэлт 90-100% (KPI1 коэффициентийн утга = 1). Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний биелэлт 90-100% (KPI2 коэффициентийн утга = 1). Хувьсах хэсэг (PV) нь 50% бөгөөд 15,000 рубльтэй тэнцэнэ.
IF = 15,000 рубль * (1×50% + 1 * 50%) = 15,000 рубль.
Сарын цалин = 15,000 (тогтмол хэсэг) + 15,000 (хувьсах хэсэг) = 30,000 рубль.
Дүгнэлт: ажилтан нь цалингийн стандартын дагуу төлөвлөсөн цалинтай.
Сонголт 2
Борлуулалтын төлөвлөгөөний биелэлт 100% -иас дээш (KPI1 коэффициентийн утга = 1.5).
Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний биелэлт 100% -иас дээш (KPI2 коэффициентийн утга = 1.5).
IF = 15,000 рубль * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) = 22,500 рубль.
Сарын цалин = 15,000 (тогтмол хэсэг) + 22,500 (хувьсах хэсэг) = 37,500 рубль.
Дүгнэлт: ажилтан төлөвлөсөн цалингаас 7500 рублиэр илүү байгаа боловч үзүүлэлт бүрийн төлөвлөгөөний хэрэгжилт 100% -иас давсан байна.
Сонголт 3
Борлуулалтын төлөвлөгөөний биелэлт 51-89% (KPI1 коэффициентийн утга = 0.5). Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний биелэлт 51-89% (KPI2 коэффициентийн утга = 0.5).
IF = 15,000 рубль * (0.5 * 50% + 0.5 * 50%) = 7500 рубль.
Сарын цалин = 15,000 (тогтмол хэсэг) + 7,500 (хувьсах хэсэг) = 22,500 рубль.
Дүгнэлт: ажилтан төлөвлөсөн цалингаас 7500 рубль бага байна.
Сонголт 4
Борлуулалтын төлөвлөгөөний биелэлт 50% -иас бага (KPI1 коэффициентийн утга = 0). Үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний биелэлт 50% -иас бага (KPI2 коэффициентийн утга = 0).
IF = 15,000 рубль * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 рубль.
Сарын цалин = 15,000 (тогтмол хэсэг) + 0 (хувьсах хэсэг) = 15,000 рубль.
Дүгнэлт: ажилтан 15,000 рубль багатай, учир нь үзүүлэлт бүрийн төлөвлөгөөний хэрэгжилт 50% -иас бага байгаа тул хувьсах бүрэлдэхүүн хэсэг нь 0 байна.

Ямар тохиолдолд менежерийн KPI ажиллахгүй вэ?

• Зорилгын модыг бүрдүүлэхэд байгууллагын удирдлага оролцоогүй.
• Нягтлан бодох бүртгэлийн системд мэдээлэл дутмаг, субьектив байдал, үнэлгээний худал зэргээс шалтгаалан менежерүүдийн KPI-ийг тооцоолох боломжгүй юм.
• Тодорхой зорилгод хүрэхэд шаардлагатай шалгуур үзүүлэлтүүдийг үл тоомсорлож байгаа тохиолдолд менежерүүдэд зориулсан KPI-ийг буруу бүрдүүлэх нь тохиолддог.
• Менежерүүдэд зориулсан KPI ба сэдэл гэсэн ойлголтын хооронд шууд холбоо байхгүй.
• Бүх хэлтсийн менежерүүдэд KPI ашиглах. Дараа нь удирдлагын тогтолцоо нь алдаа, гажуудалтай байж болно.
• Менежерүүдэд зориулсан KPI ба сэдэл гэсэн ойлголтын хооронд уялдаа холбоотой байдаг боловч KPI системийг хэрэгжүүлсэн ажилчдын хувийн сэдлийг харгалзан үздэггүй.
• Хэрэв менежерүүдэд зориулсан KPI систем нь урт хугацааны төслүүдийн одоогийн ололт амжилтын төлбөрийг тооцохгүй, зөвхөн эцсийн үр дүнд анхаарлаа төвлөрүүлдэг. Ийм нөхцөлд ажилчид үр дүнтэй гүйцэтгэл болон урамшууллын хоорондын холбоог алддаг.

Менежерүүдийг KPI-тэй ажиллахад хэрхэн урамшуулах вэ

1. Оруулсан KPI систем нь үл мэдэгдэх, аймшигтай зүйл биш гэдгийг ажилчдад хүргэх шаардлагатай. KPI нь эрс өөрчлөлт хийхгүй, өмнөх амжилтаа буцаахгүй гэдгийг тайлбарлах хэрэгтэй.
2. KPI нь маш нарийн төвөгтэй хэрэгсэл гэж тодорхойлж болно. Ийм учраас энэ технологийг хэрэглэгчдэд эртнээс танилцуулж, тайлбарлах нь зүйтэй юм. Шүүмжийг судлах, хэлэлцүүлэг явуулах, шинээр гарч ирж буй асуудлуудыг хэлэлцэх гэх мэт.
3. KPI-ийн хэрэгжилтийн ирээдүйн амжилтын нэг үзүүлэлт бол байгууллагын ерөнхий захирал, шилдэг менежерүүдийн KPI-ийн сэдлийг бий болгох үйл ажиллагаанд идэвхтэй оролцох явдал юм. Хэрэв удирдлагын баг энэ төслийн үр дүнтэй гэдэгт итгэлгүй байгаа бол ийм хэрэгжилт амжилтгүй болох бөгөөд энэ нь тэдэнд ямар ч утгагүй гэсэн үг юм.
4. Топ менежерүүд KPI-ийг бүрдүүлэхэд дунд шатны менежерүүдийг оролцуулах шаардлагатай байдаг. Эдгээр нь шинэ үзэл баримтлалын дагуу үйл ажиллагаагаа үнэлж, төлөвлөх ажилтнууд юм. Менежерүүд нэгдэж, санал болгож буй төслийг хэрэгжүүлэх шат дараалсан төлөвлөгөө боловсруулах шаардлагатай болно. Ихэнх тохиолдолд концепцийн анхны туршилтыг арилжааны хэлтэст даатгадаг бөгөөд арын алба нь менежерүүдэд зориулсан KPI системд хамгийн сүүлд холбогдсон байдаг.
5. KPI-ийг нэвтрүүлэхдээ ажилчдын идэвхийг идэвхжүүлэх шаардлагатай бөгөөд бүх хүчин чармайлт, гавьяаг шагнах шаардлагатай байна.
6. Баримт бичгийн урсгал нь нэвтрүүлж буй шинэлэг зүйлтэй заавал нийцэх ёстой. Үүнийг хийхийн тулд та одоо байгаа үзэл баримтлалаас KPI руу шилжих шилжилтийг тусад нь төлөвлөх хэрэгтэй бөгөөд энэ нь хурдан гарахгүй. Шилжилтийн үе нэлээд хугацаа шаардагдах тул энэ үйл явцыг хянах хэрэгтэй.
7. Өөрчлөлт, шинэчлэл нь байгууллагад маш их ашиг тустай байж болох ч тэдгээр нь компанийн үндсэн зорилгод нийцэж, түүнд нийцэж байгаа эсэхийг баталгаажуулах ёстой.

Танай компанид борлуулалтын менежерүүдэд зориулсан KPI-г хэрхэн хялбархан хэрэгжүүлэх вэ

Менежерүүдэд зориулсан KPI системийг бий болгож, нэвтрүүлэхдээ тооцооллын алгоритм нь хялбар хэвээр байгаа бөгөөд байнгын тайлбар шаарддаггүй эсэхийг шалгах нь зүйтэй. Нарийн төвөгтэй, ойлгомжгүй системүүд нь итгэлийг төрүүлдэггүй, харин багийн ажилд үл нийцэх байдлыг бий болгодог. Ажлын хариуцлагаас татгалзаж магадгүй. Менежерүүд KPI-ийг нэвтрүүлэхийн утгыг тодорхой томъёолох хэрэгтэй; ажилтнууд энэ талаар ямар ч асуулт тавих ёсгүй. Тайлбарлахдаа энэ үзэл баримтлалын давуу тал руу ажилчдын анхаарлыг хандуулах хэрэгтэй. Туршилтын горимд менежерүүдэд зориулсан KPI-ийг хэрэгжүүлж, практикт тодорхойлсон бүх дутагдлыг арилгахыг зөвлөж байна, ингэснээр та цалингийн тооцоонд алдаа гарахаас зайлсхийх боломжтой.
Үйл явцыг автоматжуулах нь менежерүүдэд KPI-ийг нэвтрүүлэх үр дүнтэй чухал хүчин зүйл гэж хүлээн зөвшөөрөгдсөн бөгөөд үүнд янз бүрийн CRM системийг ашигладаг.
Та KPI системийг өөрөө боловсруулж болно, гэхдээ энэ нь нэлээд хэцүү бөгөөд тодорхой алдаа гаргахад хүргэдэг. Ноцтой байгууллагууд KPI системийг бүрдүүлэх ажлыг энэ чиглэлээр арвин туршлагатай мэргэжилтнүүдэд даатгадаг.

Менежерүүдэд зориулсан KPI боловсруулахад хэн тусалж чадах вэ?