Санааны үр нөлөөг үнэлэх нь Бодсон вирусын видео санааг амжилтад нь хэрхэн үнэлэх вэ? Вирусын видео "хөөрөх" эсэхийг урьдчилан таамаглах боломжтой юу? Дээр дурдсанчлан та эхлээд яагаад вирусын видео үүсгэх хэрэгтэйг ойлгох хэрэгтэй. Энэ асуултад өөр хариулт алга

90-ээд оны эхээр барууны орнуудад цаг үеийн шаардлагаар бий болсон тэнцвэртэй онооны карт нь 2000-аад онд Оросын менежментийн практикт нэвтэрсэн. Эхэндээ, BSC нь процедурын бизнесийн практикт хүчтэй сэдэл зохицуулагч болдог гэдгийг нийтээр хүлээн зөвшөөрсөн. Энэ нийтлэлд бид төслийн үйл ажиллагаанд ямар гол үзүүлэлтүүдийг амжилттай ашиглаж болох вэ гэсэн асуултыг авч үзэх болно. Ийм туршлага нь орчин үеийн менежментэд аажмаар улам бүр чухал болж байна.

BSC-ийн товч тойм

Тэнцвэртэй онооны карт (BSC) онол нь хоёр зохиолч Р.С. Каплан болон Д.П. Нортон. Энэхүү системийн чухал бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг нь аажмаар KPI (Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлт) гэж нэрлэгдэх сэдэл төрүүлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн загварууд юм. Зөв орчуулга хийхэд хүндрэлтэй байсан тул орос хэлээр ярьдаг орчинд эдгээр үзүүлэлтүүдийг KPR (үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд) эсвэл KPI (үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд) гэж нэрлэж эхэлсэн. Зарим шалтгааны улмаас сүүлийнх нь менежерүүдийн сэтгэлгээнд илүү сайн үндэслэсэн байдаг.

Бодит бизнест хэрэгждэг KPI загварууд нь тэнцвэртэй онооны картын нэг хэсэг болох нь өөрөө олон функциональ хяналтын блокуудад нэгдсэн системийг төлөөлдөг. Тэдний дунд стратегийн удирдлага, боловсон хүчний менежмент зонхилох байр суурийг эзэлдэг.

Сүүлийн жилүүдэд Оросын олон компаниуд стратеги боловсруулахад амжилтанд хүрч сурсан. Гэсэн хэдий ч бизнесийн бүтэлгүйтлийн шалтгаан нь стратегийн хэрэгжилтийн тодорхой арга хэмжээний хөтөлбөрийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх арга зүйн сул тал хэвээр байна. BSC болон түүний гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд нь стратеги болон үндсэн үйл явц, хөгжлийн төслүүдийн хооронд үлдэж буй зөрүүг арилгах зорилготой юм.

Компанийн тэнцвэржүүлсэн онооны картын пирамид

BSC системийг тэнцвэртэй гэж нэрлэдэг, учир нь энэ нь компанийн алсын хараа, эрхэм зорилго, стратеги, стратегийн зорилгоос доод ба доод түвшний зорилгод хуваагдах эв нэгдэлтэй логик бүхий зорилгын пирамид шатлалыг төлөөлдөг.

• санхүүгийн;
• үйлчлүүлэгч;
• үйл явц ба дизайн, техникийн;
• бизнесийн системийн зорилго, боловсон хүчний хэрэгцээ.

Та бүхний мэдэж байгаагаар BSC-ийн уламжлалт арга зүй нь дизайны даалгавар гэхээсээ илүү үйл явцыг анхаарч үздэг. Энэ байдал удаан хугацаанд өөрчлөгдөөгүй хэвээр байв. Одоогийн байдлаар үйлдвэрлэлийн дараах бизнесийн архитектур нь өөрөө улам бүр төсөлд чиглэсэн болж байгаа тул төслүүдтэй холбоотой KPI системийг нутагшуулах хэрэгцээ нэмэгдэж байна. Тус тусад нь тайлбар шаарддаггүй төслийн хэрэгжилтийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд стратегийг шилжүүлэх хоёр схемийг доор харуулав.

Тэнцвэртэй онооны карт төслийн блок загвар

Компанийн төслүүдийг BSC-ийн хүрээнд үндсэн хоёр төрөлд хуваах

Хүссэн ч хүсээгүй ч манай компаниуд шинэ цагийн бизнесийн орчинд хэдийнэ орчихсон. Хэрэв доройтол, дампуурлын зам нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй бол BSC-ээс өөр арга байхгүй. Хамгийн сонирхолтой нь сүүлийн жилүүдэд бизнесийн цар хүрээ нь тэнцвэртэй KPI системийг хэрэгжүүлэхэд саад болохгүй байсан ч хэрэгжүүлэхэд хүндрэлтэй байгаа бөгөөд байх болно. Энд үргэлж л хамгийн чухал зүйл бол бүрэн хэмжээний загвар руу шилжих явдал бөгөөд энэ нь хэзээ ч анх удаа төгс бүтдэггүй.

Төсөл болон KPI дахь боловсон хүчний урам зориг

Гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийн тогтолцоо нь ажилчдыг мөчлөгийн асуудал (үйл явц) болон хязгаарлалт (төслүүд) дор давтагдашгүй ажлуудыг шийдвэрлэхэд түлхэц өгөх замаар удирдлагын зорилгоор бүтээдэг. ОХУ-ын бизнесийн практикт заримдаа төслийн менежер зөвхөн багийн гишүүдийнх нь төдийгүй өөрийнхөө сэдэлтэй холбоотой тодорхойгүй асуудлаас болж алдагдал хүлээдэг нөхцөл байдалтай тулгардаг. Энэ нь амжилттай оролдлого бүтэлгүйтэх гол шалтгаануудын нэг юм.

Мэдээжийн хэрэг, боловсон хүчнийг урамшуулах төсөлд чиглэсэн тогтолцоог сайтар боловсруулж, зохицуулах шаардлагатай. Энд гол үүргийг хүний ​​нөөцийн захирал гүйцэтгэдэг. Бүх төслүүд нь зөвхөн шийдэгдэж буй ажлуудын бүтцэд төдийгүй урам зоригийн тохиргоонд өвөрмөц байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг ашиглан та зөвхөн төслийн баг болон түүний менежерийг урамшуулах хэрэгтэй. Энэ асуудлыг төслийн оффис, төслийн удирдлагын баг, заримдаа куратортой холбоотой авч үзэх хэрэгтэй. Төсөлд оролцогчдыг урамшуулдаг KPI систем нь дараахь зүйлийг агуулсан байх ёстой.

1. Хариуцлагатай ажилчид, багийн зорилго.
2. Компанийн ажилтнууд болон гуравдагч этгээдийн оролцогчдын хамрах хүрээ.
3. Урам зоригийн хүчинтэй байх хугацаа.
4. Үнэлгээний шалгуур, түүний журам, KPI хэмжээг тогтоох үүрэгтэй хүмүүс.
5. Торгууль, урамшууллын журмын зохицуулалт.
6. KPI-ийг тооцоолох хуанлийн хуваарь.
7. Урам зоригийн төсөв бүрдүүлэх журам.

Анхнаасаа стратеги, хөрөнгө оруулалт, урам зоригийн бодлогын түвшинд төслийн үйл ажиллагаанд оролцож буй боловсон хүчнийг урамшуулах чиглэлээр компанийн бодлого баримталж байгаа нь маш чухал юм. Зарим компаниудад ийм зүйл байдаггүй. Төслийн үйл ажиллагаанд оролцож буй ажилчдад олгох урамшууллын тодорхой хэсэгт төсөв хуваарилж, амжилттай хэрэгжсэнийх нь төлөө урамшуулал олгох хөрөнгө босгох ёстой. Миний практикт би дээд удирдлагаас эдгээр зорилгод зориулсан төсвийн тогтмол хэсгийн 30-40% -ийн урамшууллын сангийн түвшинд хүрэхийг үргэлж хичээдэг.

Компанийн KPI-ийг тооцоолох журамд мэдээлэл өгөх загвар

Төсвийн удирдлагын систем, PMS (төслийн удирдлагын систем) ба KPI системүүд нь боловсон хүчний урамшууллын төсвийн байр сууринаас болон гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийг тооцоолох суурь мэдээллийн дэмжлэгийн байр сууринаас нягт харилцан холбоотой байдаг. Энэ бол туйлын зүй ёсны хэрэг. Түүгээр ч барахгүй олон компаниудад цэвэр санхүүгийн төлөвлөгөө, тайлангаас гадна төсвийн удирдлагын цогцолбор нь хөдөлмөр, техникийн болон бусад төрлийн зохицуулалтын дэд системийг нэгтгэдэг. Зарим компаниудад эсрэгээр, норматив төлөвлөлтийн систем нь төсвийг бүрэн орлож, маш үр дүнтэй ажилладаг. Санхүүгийн зохицуулалтын аль ч загварыг сонгохоос үл хамааран эдгээр гурван систем нь бүхэл бүтэн нэг хэсэг учраас хамгийн сайн хэрэгжүүлж, хамтдаа хөгжүүлдэг гэдэгт би итгэлтэй байна.

Төсөлд чиглэсэн бизнесийн KPI

Байгууллага дахь төслийн даалгавруудыг хоёр том бүлэгт хуваадаг гэдгийг сануулъя: корпорацийн дотоод хөгжлийн төслүүд ба төслийн үйлдвэрлэлийн төрөлтэй бизнесийн шинж чанараас үүдэлтэй гэрээний төрлийн төслүүд. Энэ хэсгийн хүрээнд бид барилга угсралтын салбар дахь бизнест хамаарах хоёр дахь төрлийн байгууллага, мэдээллийн технологийн хөгжил, жижиг болон хэсэгчилсэн үйлдвэрлэл, зөвлөх үйл ажиллагааг сонирхож байна. Үүнтэй холбогдуулан эдгээр чиглэлээр компанийн төслүүдийн KPI системийг хөгжүүлэх жишээнүүд сонирхолтой байна.

Төслийн үр ашиг, үр ашгийн шалгуурын үндэс нь төслийн дүрмийг боловсруулах үе шатанд бий болдог. Үүний бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь амжилтын хүчин зүйлүүд (амжилттай хэрэгжүүлэх үзүүлэлтүүд) бөгөөд KPI-ийн ирээдүйн бүрэлдэхүүний үндэс суурийг тавьдаг. Удирдлагын үндсэн чиг үүрэг, төслийг хэрэгжүүлэх үе шат, түүний агуулга, хязгаарлалт, эрсдлийг харгалзан бид "хязгаарлалтын гурвалжин" гэсэн гурван субьектэд анхаарлаа хандуулдаг.

• "мөнгө" буюу төсвийн хязгаарлалт;
• "цаг хугацааны хязгаар" эсвэл цаг хугацааны хязгаарлалт;
• төслийн бодит хязгаарлалт буюу "чанар".

Төслийн үр нөлөөг голчлон эдгээр гурван талыг чадварлаг зохицуулснаар тодорхойлдог. Тэдний эргэн тойронд шалгуур үзүүлэлтийн системийг бий болгох хэрэгтэй. BSC аргачлалын логик, нийтлэг мэргэн ухааны дагуу төсвийн хязгаарлалт нь үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чухал ач холбогдолтой юм. Холбогдох KPI-г боловсруулах үндэс болгон олсон үнэ цэнийн аргыг (EVM) ашиглах нь илүү тохиромжтой. Энэ бүлгийн шалгуур үзүүлэлтийг боловсруулах зорилго нь төсөвт тусгагдсан бодит ажил нь төлөвлөсөн хэмжээнд нийцэж байгаа эсэхийг тодорхойлох явдал юм.

Төслийн KPI-ийн үндэс суурь болох EVM үзүүлэлтүүдийн найрлага

EVM аргачлалын үндсэн дээр бүтээгдсэн гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг өргөн тархсан MS Project ашиглан практикт ашиглах боломжтой. Жишээлбэл, хамгийн хүртээмжтэй үзүүлэлт болох CV-ийн стандарт утга - зардлын хазайлт нь төслийн менежер түүнд хуваарилагдсан төсөвт нийцэж байгаа эсэхийг харуулдаг. ХҮИ-ийн үзүүлэлтийг төсвийн хязгаарлалтын зорилгоор ашигладаг индексийн ангилалаас бид мөн практик KPI-ийг ялгаж чадна. Энэ нь нөөцийн ашиглалтын үр ашгийн харьцангуй үнэлгээг өгдөг.

Төслийн хэрэгжилтийн үр ашгийг цаг хугацааны хувьд SV болон SPI үзүүлэлтээр тодорхойлдог. Хуваариас хазайлтыг хэмжилтийн логикоос хамааран мөнгөн нэгжээр эсвэл цагийн нэгжээр тооцоолж болно. Энэ нь индексийн үзүүлэлтэд мөн хамаарна. Утгатай шалгуур үзүүлэлтүүдийн асуудлыг авч үзэхдээ төслийн үе шатуудыг цаг тухайд нь дуусгах хэрэгцээг анхаарч үзэхгүй байхын аргагүй юм. Төслийн бие даасан даалгаврын хүрээнд бүрэн хэмжээний BSC-ийг байрлуулах талаар ярих шаардлагагүй боловч уламжлалт бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн дагуу ийм системийг элемент тус бүрээр нь хөгжүүлж байна.

• үйлчлүүлэгчид;
• үйл явц;
• систем ба боловсон хүчин.

Бүтээгдэхүүний инновацийн төсөл ба KPI

Би дунд түвшний компанид "N" шинэ үйлчилгээг нэвтрүүлэх төслийн бодит жишээг тайлбарлах болно, гэхдээ нэлээд хөгжсөн менежменттэй. Компанийн боловсон хүчин, урам зоригийн бодлого нь хөгжлийн төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд урам зориг өгөх төсвийг хуваарилдаг. Тус компани нь төслийн оффисгүй боловч ахлах удирдлагаас хэд хэдэн удирдагчид, чиг үүргийн менежерүүд, өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдээс төслийн менежерүүдэд тусалдаг төслийн администратор байдаг. Кураторууд санхүүгийн гүйцэтгэлийн үр дүн, компанийн стратегийн газрын зургийн мөнгөн бус KPI-тэй холбоотой байдаг тул тэдэнд мөнгөн урамшуулал байдаггүй.

Төслийн журмын хүрээнд төслийн үзэл баримтлал, дүрмийн дагуу ажил хийгдсэн. Төслийн амжилтыг үнэлэх шалгууруудыг боловсруулж, куратор болон Ерөнхий сайдын хооронд тохиролцсон. Эдгээрт дараахь албан тушаалууд багтсан болно.

1. Бүрэн боловсронгуй “Н” үйлчилгээг батлагдсан Ү төсөвт багтаан А хугацаанд үйлдвэрийн үйлдвэрлэлд хүргэх.
2. Төсөл хэрэгжиж эхэлснээс хойшхи хугацаанд B хугацааны "N" үйлчилгээ үзүүлсний нийт орлого нь F мянган рубль юм.
3. Б хугацааны ахиу ашиг - G мянган рубль.
4. Эцсийн хугацаанд эргэн төлөгдөхөд хүрэх C.
5. Төслийн санхүүжилтийг Ё.
6. I, II мэргэшлийн зэрэглэлийн мэргэжилтнүүдийн 85% нь шалгалтанд тэнцэж, эцсийн D-д заасан хугацаанд компанийн үйлчлүүлэгчдэд "N" үйлчилгээ үзүүлэх эрхийн гэрчилгээ авсан.
7. I, II зэрэглэлийн мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн "N" үйлчилгээг Е хугацааны хувьд ашиглах өргөн нь дор хаяж 70% байна.
8. Эцсийн хугацаа L гэхэд тус компанид "N" үйлчилгээ авахаар ирсэн дуудлагын тоо сард P дуудлагын хэмжээнд хүрсэн.
9. Бизнесийн чиглэлээр үйлчлүүлэгчдийн гомдлын тоо T өдөр X түвшинд хүртэл буурчээ.

Хэд хэдэн шалгуур нь чухал үе шаттай байдаг гэдгийг анхаарна уу. Жагсаалтад орсон параметрүүдийн ихэнх нь үндсэндээ KPI бөгөөд тэдгээрийг төсөлд хамрагдсан ажилчдыг урамшуулахад ашиглаж болно. Төслийн ажилтнуудыг урамшуулахын тулд олон тооны үзүүлэлтүүдийг ашиглахыг би зөвлөхгүй. Бидний жишээн дээр Ерөнхий сайдын түвшинд би хоёр KPI (1 ба 3-р цэг) үлдээж, үлдсэнийг нь хариуцлагатай гүйцэтгэгчид хуваарилдаг. Харин би нийт “цалин” үзүүлэлтийг тав болгож бууруулна.

Төслийн удирдлагын параметрүүдийн үзүүлэлтүүдийн тооноос хамаарах загвар

Үүний шалтгаан нь төсөлд хамрагдсан боловсон хүчнийг урамшуулах тогтолцооны хэмнэлт, тууштай байдалд тавигдах шаардлага юм. Төслийн багт багтсан ажилчид өөрсдийн үйл ажиллагааны байранд нэгэн зэрэг ажлаа гүйцэтгэдэг. Үүнийг санаж байх хэрэгтэй.

Энэ нийтлэлд бид маш сонирхолтой асуудлуудыг хөндсөн. Би BSC төслийн цогц шинж чанар, энэ чиглэлийн салбарын шийдлүүдийн талаар нэгээс олон удаа эргэж очих шаардлагатай гэж бодож байна. Төслийн зорилгыг гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд рүү хөрвүүлэх сэдвийн талаар бодох нь огт боломжгүй байсан. Төслийн менежментийн сургаалыг боловсруулах ажил дуусаагүй байгаа бөгөөд олон тооны "хоосон толбо" байсаар байгаа тул төслийн сэдэл бүхий энэхүү материал нь зөвхөн эхлэл гэдэгт би итгэлтэй байна.

Бид компанийн доторх янз бүрийн чиг үүргийг хариуцдаг шилдэг менежерүүдийн KPI-д зориулсан цуврал материалыг үргэлжлүүлж байна. KPI аргын онолын үндэслэлийг өмнөх хэвлэлүүдэд тодорхойлсон тул энэ нийтлэлд материалыг хурдан ойлгоход туслах хамгийн бага тайлбарыг өгсөн болно. Өгөгдсөн бүх жишээг бодит аж ахуйн нэгжийн тодорхой нөхцөлд тохирсон дасан зохицохгүйгээр практикт ашиглах боломжгүй гэдгийг анхаарна уу.

Эхлээд төсөл гэж юу болохыг харцгаая. Төслийн менежментийн арга зүйн үндсэн номын PMBOK (PMI стандарт) тодорхойлолтын дагуу төсөл нь өвөрмөц бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, үр дүнг бий болгоход хүргэдэг түр зуурын ажлын дараалал юм.

Аж ахуйн нэгжийн бүх үйл ажиллагаа нь төсөл, үйл явцаас бүрддэг. Эдгээр хоёр үйл ажиллагааны ялгаа нь үр дүн юм. Төслийн хувьд үр дүн нь өвөрмөц бөгөөд үйл явцын хувьд энэ нь мөчлөгт, дахин давтагдах боломжтой байдаг. Энэ бол төслийн менежерүүдийг бизнесийн орон зайд амьдардаг хөлсний ажилчдын тусгай ангилалд оруулдаг үр дүнгийн өвөрмөц чанар юм.

Үнэн хэрэгтээ төслийн бүх менежерүүдийн гол үүрэг бол хязгаарлагдмал нөөцөөр (цаг хугацаа, материаллаг ба хүний ​​​​хувьд) өвөрмөц үр дүнд хүрэх явдал юм. Ийм асуудлыг шийдэх нь бизнес эрхлэх болон удирдлагын аль алиныг хамардаг. Яруу найрагч "Морь, чичирсэн догшин хоёрыг нэг тэргэн дээр уяж болохгүй" гэсэн алдартай үгийг үл харгалзан төслийн менежерүүд үндсэндээ үүнийг хийдэг - тэд багасгаж болохгүй зүйлийг нэгтгэж, зохион байгуулалт муутай бүх зүйлийг зохион байгуулж, пүүстэй хамт ажилладаг. төслүүдийг амжилттай дуусгахад хүргэнэ.

Төслийн менежерийн байр суурь нь олон ур чадвар, тухайлбал аливаа үйлдлээ төлөвлөх, төлөвлөгөөг удирдан чиглүүлэх чадвар, амьдрал нь түүний талаархи санаа бодлуудаас хавьгүй баялаг гэдгийг ойлгох, түүнийг хэрэгжүүлэх хүсэл эрмэлзлийг агуулдаг. шаардлагатай өөрчлөлтүүд. Төслийг хэрэгжүүлэхээс эхлээд тодорхой шалгуур, шалгуур үзүүлэлтийг харгалзан үйлчлүүлэгчийн бүх тодорхойгүй хүлээлтийг бууруулахын тулд түүнд тоонуудтай "нөхөрсөг" байх нь маш чухал юм. Үүнээс гадна, төслийн менежер нь нарийн сэтгэл судлаач байх ёстой. Төслийн баг нь ихэвчлэн бие биенээ ойлгоход хэцүү байдаг огт өөр мэргэжилтнүүдтэй байхыг шаарддаг. Зөвхөн багийг сонгон шалгаруулах, бүх гишүүдээ мэргэжлийн тодорхой ажлуудыг гүйцэтгэхэд түлхэц өгөхөөс гадна төслийг урагшлуулах, түүнийг мухардалд хүргэхгүй байхын тулд тэдгээрийн хоорондын харилцан үйлчлэлийг зохион байгуулах үүрэг нь менежер юм.

Сайн төслийн менежерүүд өндөр өртөгтэй бөгөөд хөдөлмөрийн зах зээл дээр маш ховор байдаг. Хямралын үед ч тэд эрэлт хэрэгцээтэй, өндөр цалинтай мэргэжилтнүүд хэвээр байв.

Өмнө дурьдсанчлан төслийн үйл ажиллагаа нь байгууллагын ерөнхий үйл ажиллагааны нэг хэсэг болох өөрчлөлтийн төлөөлөгч юм. Амжилттай үр дүнгийн өвөрмөц байдал нь аж ахуйн нэгжийн давтагдах, мөчлөгийн ажлын амжилттай "туршилт" хийх, өөрөөр хэлбэл төслийн үр дүнг компанийн үйл явцад нэгтгэх үүднээс удирдлагын тогтолцоог бүхэлд нь дахин тохируулах явдал юм.

Ер нь аж ахуйн нэгж яагаад үйл ажиллагаагаа явуулдаг вэ? "Эрхэм зорилго", "алсын хараа", "стратеги" гэх мэт ойлголтуудыг харгалзахгүйгээр аливаа бизнес эрхлэгч өөрийн аж ахуйн нэгжийг ашиг хэлбэрээр сайн баталгаатай орлоготой байлгахыг хүсдэг нь ойлгомжтой. Үйл ажиллагааны үр дүн нь бизнес эрхлэгчийн зарцуулсан хүчин чармайлт, нөөцийг зөвтгөхөөс гадна түүнд хангалттай сайн сайхан байдлыг хангах ёстой бөгөөд ингэснээр тэрээр өөрийн аж ахуйн нэгжид хөрөнгө оруулах хүсэлтэй хэвээр байх ёстой.

Тиймээс менежер бүр үр дүнд хүрэх хүртэл төслийн үйл ажиллагааг хангахаас гадна нөхцөл байдлын урьдчилан таамаглах боломжгүй байдлыг үл харгалзан төслийн төлөвлөгөө, төсөвт нийцүүлэн ажиллахыг шаарддаг (тооцсон эрсдэлийн хэлбэрээр төсөвт тусад нь тусгагдсан байдаг) ) болон бусад "материалын эсэргүүцэл". Нэмж дурдахад төслүүд нь өөр байж болох ч тэдгээр нь бүгд компанид эргэлт буцалтгүй ашиг авчрахгүй. Жишээлбэл, хөрөнгө оруулалтын төслүүд нь үндсэн үр дүнд хүрсний дараа тодорхой хугацааны дотор өгөөж өгдөг. Гэсэн хэдий ч арилжааны байгууллагуудад ихэнх төслүүдийг хэрэгжүүлэх нь ашиг олох зорилготой юм. Үүнтэй холбогдуулан төслийн менежер ихэвчлэн хариуцдаг гол зорилтууд нь:

Төслийн менежерийн өмнө тулгарч буй ажлууд нь түүний үйл ажиллагааны үр нөлөөг хэмжих гол үзүүлэлтүүдэд хүргэдэг.

Ерөнхийдөө төслийн менежерийн тооцооны схемд дараахь KPI-ууд багтдаг.

• ашиг;
• төслийн төлөвлөгөө, төсвөөс гарсан хазайлтын хэмжээ;
• хэрэв менежер төслийн хэрэгжилтийн үр дүнд бий болсон бүтээгдэхүүнийг борлуулах даалгавартай тулгарсан бол хугацаа хэтэрсэн авлагын хэмжээ.

Ашгийн KPI нь ерөнхий схемд ихэвчлэн зогсоох хүчин зүйл гэж нэрлэгддэг. Хэрэв төлөвлөсөн үнэ цэнэдээ хүрэх боломжгүй бол энэ нь бусад KPI-д хүрэх урамшуулал байхгүй эсвэл мэдэгдэхүйц буурахад хүргэнэ.

Төслийн менежерийн эцсийн урамшуулал нь KPI тус бүрийн урамшууллын нийлбэртэй тэнцүү байна. Энэ тохиолдолд зогсоох хүчин зүйл (энэ тохиолдолд ашиг) болох KPI-д хүрсэн тохиолдолд урамшууллыг бүхэлд нь олгоно. Хэрэв энэ KPI-д хүрч чадаагүй бол бусад KPI-ийн амжилтаас үл хамааран урамшууллыг олгохгүй.

KPI-ийн дагуу урамшууллын хэмжээБи дараах байдлаар тодорхойлогддог.

Bi = BF x Bi x min (KPIactual / KPIplan; 1) + VP,Хаана

BF- ажилчдын урамшууллын сан;
Би- ажилтны онооны карт дахь шалгуур үзүүлэлтийн жин;
KPIfact.- бодит KPI утга;
KPI төлөвлөгөө.- төлөвлөсөн KPI утга;
VP- биелэлтийг хэтрүүлсний төлөөх шагнал.

KPI гүйцэтгэлийн хувь нь босго утгаас (ТВ) давсан, нийт KPI хангагдсан тохиолдолд KPI урамшуулал олгоно.

Урамшууллын хэмжээ нь тогтоосон KPI-ийн биелэлтийн хувь болон онооны карт дахь KPI-ийн жингээс хамаарна.

PMBOK – төслийн удирдлагын мэдлэгийн байгууллага – тогтмол шинэчлэгддэг хэвлэл юм. Одоогоор дөрөв дэх хувилбар байгаа бөгөөд түүний орчуулгыг орос хэл дээрх форумаас олж болно: microsoftproject.ru

Пушкин А.С., "Полтава" шүлэг

Энэ нь арилжааны аж ахуйн нэгжүүдэд хамаарна. Төрийн компани, олон нийтийн байгууллагуудад амжилтын шалгуур өөр байдаг. Анхаарал төвлөрүүлэхгүйн тулд тэдгээрийг энэ нийтлэлд авч үзэхгүй.

Дүрмээр бол хүлээгдэж буй өгөөжийг ROI - хөрөнгө оруулалтын өгөөж - хөрөнгө оруулагчид хэзээ, ямар хэмжээгээр үр дүнд хүрэхээс өмнө (хөрөнгө оруулсан хөрөнгийн бүрэн өгөөж) дараа нь ашиг олохын өмнө (хөрөнгө оруулалт хийсэн хөрөнгийн өгөөжийг хүлээх ёстой) үзүүлэлтээр хэмжигддэг. хөрөнгө оруулалт хийсэн). ROI-ийг ойлгох нь хөрөнгө оруулалтын тэргүүлэх чиглэлийн хувьд маш чухал юм. Тиймээс эхлээд харахад Москвад хэд хэдэн орон сууц худалдаж аваад цааш түрээслэх нь сайн хөрөнгө оруулалт байж магадгүй юм. Гэсэн хэдий ч Москва дахь орон сууцны үл хөдлөх хөрөнгийн зах зээлийн өнөөгийн нөхцөл байдал нь худалдан авалтад оруулсан хөрөнгө оруулалтыг нөхөх боломжтой (зарсан хөрөнгийг буцаах - инфляци, ханшийн зөрүү болон хөрөнгийн үнэмлэхүй хэмжээнд нөлөөлөх бусад хүчин зүйлсийг харгалзан үзэх) Зөвхөн хэдэн арван жилийн дараа, хэрэв байхгүй бол эрс өөрчлөлт гарах болно (гэхдээ тэд хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг уртасгах магадлалтай, учир нь Москва дахь орон сууцны үнэ бусад соёл иргэншсэн улс орон, хотуудын харьцуулж болохуйц орон сууцтай харьцуулахад маш өндөр байдаг. Үүнд менежер оролцсон. Орон сууцны үл хөдлөх хөрөнгө нь хөрөнгө оруулагчдын урмыг хугалахгүйн тулд зах зээлийн бүх шинж чанарыг сайн мэддэг байх ёстой.

Төслийн ашиг орлого нь арилжааны байгууллагуудын хувьд маш чухал тул төслийн зардлыг огцом өсгөх олон тооны давагдашгүй хүчний нөхцөл байдал үүссэн тохиолдолд менежер төслийг цуцлах шийдвэр гаргах боломжтой бөгөөд энэ нь илүү их байх болно. ямар ч үнээр хамаагүй үргэлжлүүлэхээс илүү үр дүнтэй. Харамсалтай нь төрийн байгууллагууд мөнгөнд хандах хандлага өөр байдаг тул ашиггүй ажлын санхүүжилтийг зогсоовол урт хугацааны бүтээн байгуулалтууд нь эзэнгүй объект болж хувирах олон арван жил үргэлжилдэг төслийн мангасууд гарч ирдэг. Үүний нэг жишээ бол Москвагийн баруун өмнөд хэсэгт 30 жилийн турш нурж унасан цэнхэр шилний үлдэгдэлээр гялалзаж буй Аганбегян академийн барилга юм. Төслийн хөрөнгийг байнга газарт булж байгаагийн өөр нэг жишээ бол Москва, Санкт-Петербург хоёр нийслэл хотуудын хооронд хотгор бүс нутгийг хөгжүүлэхийг Оросын янз бүрийн засаг захиргаа удаан бөгөөд тууштай оролдлого юм. Хурдны зам, тэтгэвэрт гарсан цэргийн албан хаагчдын ферм, хуучин ЗХУ-ын бүрэлдэхүүнд багтаж байсан цагаачдад зориулсан суурин газрууд гээд олон тэрбум долларын хөрөнгө оруулалт татсан ч өндөр хурдны Сапсан хөлөг хөөргөснөөс өөр бодит үр дүнд хүрээгүй төслүүд юм. дараа нь маш их хязгаарлалттай. "Онцох" нь тодорхой: хоёр аварга том тоос сорогч шиг хоёр мега хот зэргэлдээх нутаг дэвсгэрээс хүн амыг гаргаж байгаа нь энэ бүсийн жигд суурьшлыг бодитой бус болгож байна. Хоёр нийслэлд хөдөлмөрийн нөөцийн байнгын хомсдол нь бүх "Потемкин тосгон" -ыг цөөлөх баталгаатай юм.

Төслийн төсөв нь стандарт ашигт ажиллагаа дээр суурилдаг боловч УИХ-ын гишүүн нь ихэвчлэн бага зардлаар төлөвлөсөн үр дүнд хүрэхийн тулд зардлаа бууруулахыг Хэрэглэгчээс тусгайлан урамшуулдаг.

Энэ зорилго нь зөвхөн бүтээгдэхүүн боловсруулах, бүтээх төдийгүй хэрэглэгчдэд борлуулах зорилготой арилжааны төслүүдийг хэрэгжүүлдэг жижиг аж ахуйн нэгжүүдэд зориулагдсан болно.

Марина Вишнякова,
"Хүний нөөцийн удирдлагын гарын авлага"

Менежерийн ажлыг үнэлэхийн тулд та компанид KPI гэх мэт системийг хэрэгжүүлж болно. Энэ нь барууны орнуудад аль хэдийн сайн нотлогдсон бөгөөд Орост хэдэн жилийн турш амжилттай хэрэглэгдэж байна. Уг системийг жижиг, дунд, том бизнест ашиглах боломжтой. Үүний тусламжтайгаар та компанийн ажлын сул холбоосыг тодорхойлж, урт хугацааны хөгжлийн стратегийг бий болгож чадна. Топ менежерүүдийн ажил бол амжилтын хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг бөгөөд менежерийн KPI хэрхэн хэмжигдгийг бид авч үзэх болно.

Зарим онцлог

Менежерт өгсөн үүрэг даалгаврыг бодитойгоор биелүүлэх нь чухал. Хэрэв шаардлага хэт өндөр байвал менежер шууд бууж өгч болно. Менежерийн амжилтыг үнэн зөв үнэлэхийн тулд та нэг жилийн хугацаа шаардагдах болно. Энэ бол ажилтан өөрийгөө баталж, гүйцэтгэлийг сайжруулах хамгийн оновчтой үе юм. Хувийн үзүүлэлтүүдийг ерөнхий үзүүлэлттэй хослуулах нь хамгийн сайн арга бөгөөд ингэснээр зураг илүү бодитой байх болно. Ерөнхий үзүүлэлтүүд нь хэлтсийн үзүүлсэн өгөгдөлд хамаарна. Менежерийн түвшин өндөр байх тусам түүний ажлыг үнэлэх ерөнхий үзүүлэлтүүд илүү чухал байдаг.

KPI нь үргэлж тоогоор илэрхийлэгдсэн тодорхой утгууд юм. Гэхдээ та олон үзүүлэлтийг нэг дор авах ёсгүй, эс тэгвээс үр дүн нь бүдэгрэх болно. 5 үзүүлэлт дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх нь хамгийн сайн арга юм - шинжээчдийн үзэж байгаагаар энэ тоо оновчтой байна.

Амжилтын түвшин

Ахлах удирдлагын хувьд амжилтын тодорхой түвшинг тогтоодог.

1. Үүнээс доош урамшуулал хуримтлагдахгүй байх хамгийн бага босго.
2. Зорилтот - урамшууллын мөнгө төлөх бар.
3. Хэт их. Хэрэв менежер зорилтот босгыг давсан бол түүнийг урамшуулал болгон нэмэгдүүлсэн урамшуулал олгодог.

Хэлтсийн даргын хувьд жишээлбэл, дараах үзүүлэлтүүд байж болно.

• Төлөвлөгөө хэрхэн хэрэгжиж байна.
• Тус хэлтэст баримт бичгийн тайланг хэрхэн хөтөлж, сахилга батыг сахиж байна.
• Ажилчид хэр үр дүнтэй ажилладаг.

Түүнчлэн, янз бүрийн хэлтсийн дарга нар хэлтсийн ажлын чиглэлтэй нийцсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг өөрсдөө тогтоох ёстой. Жишээлбэл, зарим менежерүүд боловсон хүчинтэй харьцдаг бол зарим нь борлуулалттай холбоотой байдаг. Эдгээр хүмүүсийн хувьд үзүүлэлтүүд нь мэдээжийн хэрэг өөр өөр байх болно.

Эцэст нь

Бүхэл бүтэн компанийн сайн сайхан байдал нь ахлах менежерүүдийн үр дүнтэй байдлаас хамаарна. Тиймээс менежерүүдийнхээ ажлыг хянаж, бүх дутагдлыг нь илрүүлэх KPI системийг нэвтрүүлэх нь эзэнд ашигтай. Эндээс бид төслийн менежерийн KPI нь маш чухал зүйл гэж дүгнэж байна.

Сайн уу? Энэ нийтлэлд бид KPI системийн талаар ярих болно.

Өнөөдөр та сурах болно:

1. KPI гэж юу вэ.
2. Энэ үзүүлэлтийг хэрхэн тооцоолох вэ.
3. KPI системийг аж ахуйн нэгжид хэрхэн нэвтрүүлэх.
4. Энэ системийн давуу болон сул талуудын талаар.

Энгийн үгээр KPI гэж юу вэ

KPI - энэ бол тухайн аж ахуйн нэгжийн үр ашгийг тодорхойлдог коэффициент: энэ нь хэр сайн ажиллаж байгаа, зорилгодоо хүрч байгаа эсэх.

Энэхүү товчлолын кодыг тайлах нь дараах байдалтай байна - Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд нь ихэвчлэн орос хэл рүү "үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлт" гэж орчуулагддаг.

Хэрэв шууд орчуулбал "түлхүүр" гэдэг нь "гол", "чухал", "үзүүлэлтүүд" - "заагч", "заагч" гэсэн утгатай боловч "гүйцэтгэл" гэдэг үгийг орчуулахад бэрхшээлтэй тулгардаг тул энд хоёрдмол утгагүй тайлбарлахад хэцүү байдаг. . Энэ үгийн хамгийн зөв орчуулгыг үр ашигтай, үр дүнтэй гэсэн хоёр нэр томъёонд хуваадаг стандарт байдаг. Үр ашиг нь зарцуулсан хөрөнгө, хүрсэн үр дүнг хэрхэн харьцуулж, үр дүнтэй байдал нь тухайн компани төлөвлөсөн үр дүндээ хэр хүрч чадсаныг харуулдаг.

Тиймээс KPI-ийг "Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлт" гэж илүү зөв орчуулдаг. Энгийнээр хэлбэл, дамми нарын хувьд энэ систем нь үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд ямар арга хэмжээ авах шаардлагатайг олж мэдэхэд тусална гэдгийг харж болно. Үр ашиг гэдэг нь тодорхой хугацааны туршид гүйцэтгэсэн бүх үйл ажиллагаа, түүнчлэн тухайн аж ахуйн нэгжийн ажилтан бүрээс авсан үр ашгийг хамардаг.

KPI үзүүлэлтүүд нь дараах байдалтай байна.

• Гүйцэтгэлийн KPI- зарцуулсан мөнгө, цаг хугацааны нөөцийг хүрсэн үр дүнтэй харьцуулсан харьцааг харуулна;
• Зардал KPI- хэр их нөөцийг ашиглаж байгааг харуулдаг;
• KPI үр дүн- даалгаврыг гүйцэтгэх явцад олж авсан үр дүнг харуулсан болно.

Энэ системийг хэрэгжүүлэхэд амаргүй тул та KPI-д шилжихдээ зайлшгүй туслах туслах болох тодорхой дүрэм, зарчмуудыг баримтлах хэрэгтэй.

1. 10/80/10 дүрэм.Үүнд компани нь үндсэн 10 үзүүлэлт, 80 үзүүлэлт, 10 үзүүлэлтийг тодорхойлох ёстой гэж заасан. Өөр олон KPI шалгуур үзүүлэлтийг ашиглахыг зөвлөдөггүй, учир нь энэ нь менежерүүдийг шаардлагагүй шаардлагагүй ажилд хэт их ачаалал өгөх эрсдэлтэй бөгөөд менежерүүд ерөнхийдөө гүйцэтгэлд бага нөлөө үзүүлдэг үзүүлэлтүүдийг биелүүлээгүй шалтгааныг олж мэдэхэд анхаарлаа хандуулах нь гарцаагүй.
2. Гүйцэтгэлийн үзүүлэлт, стратеги төлөвлөгөөг уялдуулах.Гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд нь Тэнцвэржүүлсэн онооны карт (BSS)-д нэгтгэгдсэн одоогийн Амжилтын Чухал хүчин зүйлүүд (CSFs)-тай холбоогүй л бол ямар ч утгагүй болно.
3. Удирдах, хянах чадвар.Үзүүлэлтээ хариуцдаг компанийн хэлтэс бүр үүнийг удирдах нөөцөөр хангагдсан байх ёстой. Үр дүнг хянах ёстой.
4. Гүйцэтгэлийг хэмжих, тайлагнах, гүйцэтгэлийг сайжруулах үйл явцыг нэгтгэх.Ажилчдыг шаардлагатай тодорхой арга хэмжээ авахад түлхэц болох гүйцэтгэлийг үнэлэх, тайлагнах үйл явцыг нэвтрүүлэх шаардлагатай. Үүний тулд тайлангийн хурлыг хийж шийдвэрлэж байгаа асуудлыг авч үзэх хэрэгтэй.
5. Түншлэл.Бүтээмжийг амжилттай нэмэгдүүлэхийн тулд оролцож буй бүх ажилчдын хоорондын түншлэлийг хангах нь зүйтэй. Тиймээс шинэ тогтолцоог хэрэгжүүлэх арга замыг хамтдаа боловсруулах ёстой. Энэ нь хүн бүр инновацийн давуу тал юу болохыг ойлгох, мөн өөрчлөлт хийх шаардлагатай гэдэгт итгэлтэй байх боломжийг олгоно.
6. Хүчин чармайлтаа үндсэн чиглэлд шилжүүлэх.Бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд мэргэжилтнүүдийн эрх мэдлийг өргөжүүлэх шаардлагатай байна: туслах, өөрийн KPI-ээ боловсруулах, сургалт явуулах.

KPI хэрхэн тооцоолох

1-р зүйл. KPI-ийг тооцоолохын тулд та мэргэжилтний үнэлгээний шалгуур болох гурваас таван үзүүлэлтийг сонгох хэрэгтэй. Жишээлбэл, Интернет маркетерийн хувьд эдгээр нь дараах байдалтай байж болно.

1. Мэргэжилтэн татсан сайтын зочдын тоо.
2. Өмнө нь тус компанитай холбогдож байсан үйлчлүүлэгчид хэр их худалдан авалт хийснийг харуулсан зураг.
3. Бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг худалдаж авсны дараа олон нийтийн сүлжээ эсвэл байгууллагын вэбсайт дээрх сайшаалтай зөвлөмж, хэрэглэгчийн хариултын тоо.

1. шинэ үйлчлүүлэгчид - 0.5;
2. давтан захиалга хийсэн үйлчлүүлэгчид - 0.25;
3. эерэг зөвлөмжүүд - 0.25.

3-р цэг. Одоо та сүүлийн зургаан сарын хугацаанд сонгосон бүх үзүүлэлтүүдийн өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийж, төлөвлөгөө гаргах хэрэгтэй.

4-р цэг. Дараагийн шат бол Excel-ийн KPI үзүүлэлтүүдийг тооцоолох явдал юм. KPI-ийг тооцоолох томъёог ашиглах шаардлагатай: KPI индекс = KPI жин*Баримт/Зорилго.

Энд зорилго нь ажилтан төлөвлөгөөний дагуу хүрэх ёстой үзүүлэлт бөгөөд бодит байдал дээр юунд хүрсэн бэ гэдэг нь баримт юм. Эцсийн үзүүлэлт нь 113.70%, энэ нь сайн үр дүн боловч хэрэв та хүснэгтийг илүү нарийвчлан харвал маркетер төлөвлөсөн стандартыг бүрэн биелүүлээгүй болохыг харж болно.

5-р цэг. Бид цалингаа тооцдог. Маркетерийн нийт орлого 800 доллар, үүний тогтмол хэсэг (цалин) 560 доллар, хувьсах хэсэг (шагнал) нь 240 доллар байна гэдэгт бид найдах болно. 100% индексийн хувьд ажилтан цалин, бүрэн урамшуулал авах эрхтэй боловч төлөвлөгөөгөө хэтрүүлсэн тул маркетер нь урамшууллын 13.7%, өөрөөр хэлбэл 32.88 долларын нэмэлт урамшуулал авах болно. Үүний үр дүнд ажилтны цалин $560+$240+$32.88=$832.88 болно.

Гэхдээ ажилтан төлөвлөгөөгөө биелүүлээгүй, гүйцэтгэлийн үзүүлэлт нь 99% -иас доогуур байвал урамшууллын хэмжээг пропорциональ хэмжээгээр бууруулдаг.

Ийм тооцоолол, хүснэгтийн тусламжтайгаар та интернет маркетерт тулгарч буй бэрхшээл, бэрхшээлийг харж болно.

Төлөвлөгөөг буруу боловсруулсан эсвэл үнэнч байх стратеги өөрөө буруу хийгдсэнтэй холбоотой гүйцэтгэл бага байна. Асуудлын талбарт хяналт тавих шаардлагатай бөгөөд хэрэв цаг хугацааны явцад байдал сайжрахгүй бол нөхцөл байдлаас гарах зөв арга бол гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг өөрчлөх явдал юм.

Энэхүү аргын ачаар KPI-ийн үйл ажиллагааны зарчмын талаархи ойлголтыг бий болгодог. Зорилгодоо үндэслэн тооцооллыг шинэ утгуудаар нэмж болно. Энэ нь торгуулийн систем, шийдвэрлэсэн болон шийдэгдээгүй асуудлын тоо болон бусад олон зүйл байж болно. Төлөвлөгөөний дагуу ажлын 70-аас доош хувийг гүйцэтгэсэн тохиолдолд ажилтан урамшуулал огт авахгүй байх жишээтэй.

Төлөвлөгөөний гүйцэтгэлийн хувьтай харьцуулахад цалинг тооцох өөр арга бий.

Практикт KPI

KPI гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг шууд борлуулалт хийдэг бараг бүх компаниуд ашигладаг. Борлуулалтын менежерийн зарим жишээг авч үзье. Батлагдсан гол үзүүлэлтүүдийг баталсны дараа тэрээр үйл ажиллагааныхаа тодорхой дүр зургийг харах болно: тодорхой орлого олохын тулд хэдэн бараа зарах шаардлагатай, аль нь болох нь тодорхой болно.

Мэргэжилд шинээр орсон даатгалын зөвлөхийн хувьд үр ашгийн оновчтой харьцаа нь 1/10 байх болно: нэг даатгалын бодлогыг зарахын тулд та 10 боломжит худалдан авагчтай уулзах хэрэгтэй.

Мөн KPI үр дүн байдаг, жишээлбэл, "шинэ үйлчлүүлэгчдийн тоо n-ээс багагүй", "борлуулалтын хэмжээ n-ээс багагүй" гэх мэт. Эдгээр үзүүлэлтүүд нь хувийн шинж чанартай бөгөөд тэдгээрийн тоо нь түүнээс бага байвал илүү дээр юм. 5, хамгийн чухал нь тэдгээрийг хэмжихэд хялбар, тодорхой томъёолсон байх ёстой.

Компанийн менежерүүд ажилчдыг урамшуулахаас гадна KPI-ийг доод ажилтнуудынхаа ажилд дүн шинжилгээ хийх хэрэгсэл болгон ашигладаг.

Энэхүү систем нь үйл ажиллагааны цоорхой, ямар үе шатанд үүссэнийг тодорхой харах боломжийг танд олгоно. Жишээлбэл, дарга нь менежерийнхээ үйлчлүүлэгчийн бааз, ажилтан хэдэн дуудлага, уулзалт хийж байгааг хянадаг. Хэрэв эдгээр үзүүлэлтүүд хангалттай хэмжээгээр хангагдсан боловч борлуулалт бага байгаа бол ажилтан амжилттай ажиллахад тодорхой мэдлэг, ур чадвар, хувийн чанар дутмаг байна гэж бид дүгнэж болно.

KPI ба аж ахуйн нэгжийн төлөвлөлт

KPI шалгуур үзүүлэлтийг төлөвлөлт, хяналтын үйл ажиллагаанд ашиглаж болно. Ажил дууссаны дараа бодит үзүүлэлтүүдийг хэмжиж, хэрэв төлөвлөсөн хэмжээнээсээ илүү сайн биш, ноцтой хазайсан бол цаашдын үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийж, тохируулна. Бүх үзүүлэлтүүдийг бие даан зохион бүтээгээгүй бодит үйл явц "заасан" тул ийм төлөвлөлт нь байгууллагын шаардлагатай зорилгод хүрэхэд хувь нэмэр оруулна.

KPI-д хүрэхийн тулд ажилтнуудыг хэрхэн урамшуулах вэ

KPI системийг ашигласны ачаар цалинг олгохдоо төлөвлөсөн болон бодит үзүүлэлтүүдийг бүртгэдэг.Энэ нь менежерт ажилтнаа хэрхэн, юуны төлөө урамшуулах талаар тодорхой ойлголттой болдог. Үүний зэрэгцээ ажилтан ажлынхаа давуу болон сул талуудыг тодорхой харж, ямар үйлдэл нь түүнд шагнал авчрах, ямар шийтгэл хүлээхийг мэддэг.

Тухайлбал, даатгалын зөвлөх нь төлөвлөснөөс илүү олон даатгалын бодлогыг борлуулж, олон шинэ үйлчлүүлэгчтэй үйлчлүүлэгчийнхээ баазаа өргөжүүлсэн. Ийнхүү тэрээр төлөвлөгөөгөө давуулан биелүүлж, цалингаас гадна урамшуулал хэлбэрээр урамшуулал авахаар болжээ. Нөгөөтэйгүүр, хэрэв ижил менежер төлөвлөснөөс хамаагүй бага бодлого зарсан бол түүний хувийн гүйцэтгэл бага байх тул урамшууллаа бүрэн алдаж, "нүцгэн" цалин авч магадгүй юм.

Гэсэн хэдий ч та зөвхөн мөнгөөр ​​бус ажилчдыг урамшуулж чадна.

Зорилгодоо хүрэхийн тулд та компаниас төлдөг сонирхолтой сургалт, төлөвлөөгүй амралтын өдрүүд, бэлэг болон бусад "лууван" -аар шагнагдах боломжтой бөгөөд энэ нь ажилтныг мөнгөнөөс дутахгүй урамшуулах болно. Гэхдээ энэ тохиолдолд ажилтны цалин үргэлж тогтмол байдаг бөгөөд KPI системийн дагуу ажилтан хүссэн урамшуулал солилцох боломжтой оноог тооцдог.

Ажилчдад зориулсан KPI-ийг бий болгохын тулд та бүх ажилчдад зориулсан нийтлэг зорилго, хүчтэй сэдэл дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх хэрэгтэй. Цагийн механизм шиг сонирхолтой мэргэжилтнүүдийн багт ажиллах нь компанийг бүх зорилгодоо хүрэхэд хурдан хөтөлж чадна.

Ямар тохиолдолд KPI шаардлагагүй вэ?

Байгуулагдаад удаагүй байгаа залуу компанид KPI системийг нэвтрүүлэхийг зөвлөдөггүй. Энд удирдлагын тогтолцоо хараахан бүрдээгүй, амжилттай хөгжсөн нь ерөнхий захирлын хөдөлмөр юм. Ихэнхдээ тэрээр санхүү, боловсон хүчний мэргэжилтнүүдийн үүргийг гүйцэтгэдэг.

Үүнээс гадна компанийн бусад хэлтэст сөргөөр нөлөөлж болзошгүй хэлтэсүүдэд KPI-ийг хэрэгжүүлэх ёсгүй. Жишээлбэл, мэдээллийн технологийн үйлчилгээ, түүний төлөөлөгчид тэдэнд өгсөн асуудлыг (оффисын тоног төхөөрөмжийн засвар) аль болох хурдан шийдвэрлэх ёстой. Эцсийн эцэст, ажилчдын нэг компьютер эвдэрч, ажил зогсдог бөгөөд бүх хэлтэс нь энэ ажилтны ажлаас хамаардаг.

Хэрэв мэдээллийн технологийн мэргэжилтний цалинг KPI системийн дагуу тооцдог бол тэр шууд ажилдаа явахгүй. Эхлээд та эвдрэлийг засах хүсэлт гаргах хэрэгтэй. Энэхүү өргөдлийг мэдээллийн технологийн хэлтсийн ахлах мэргэжилтэн батлах ёстой бөгөөд үүний дараа даалгавар хэрэгжүүлэхээр дараалалд орж, хэлэлцэхийг хүлээж байна.

Үүний үр дүнд 5 минут шаардагдах ажлыг гүйцэтгэхэд хамаагүй илүү хугацаа шаардагдах бөгөөд энэ хугацаанд нэг компьютер эвдэрсэн бүх хэлтсийн ажил огт хөдөлдөггүй.

Ийм учраас KPI системийг ухаалгаар хэрэгжүүлэх нь ашигтай, эс тэгвээс энэ нь маш их хор хөнөөл учруулж болзошгүй юм.

KPI-г хэрэгжүүлэхэд гарсан алдаа

Хамгийн нийтлэг алдаа бол зөвхөн статистикийн хувьд KPI-ийг нэвтрүүлэх явдал юм.

Эцсийн эцэст нэг хэлтсийн үзүүлэлтүүд нь нөгөө хэлтсийн үзүүлэлттэй ямар ч холбоогүй болох нь харагдаж байна.

Тухайлбал, нэг аж ахуйн нэгжийн хангамжийн хэлтэст зардлаа бууруулах шаардлагатай байсан. Тиймээс түүхий эдийг хямд үнээр авахын тулд ажилчид их хэмжээгээр худалдаж авахаас гадна доголдолтой бараа худалдаж авдаг байв. Энэ нь агуулахыг хэт дүүргэж, түүхий эд дэх санхүүжилтийг царцаахад хүргэсэн бөгөөд энэ нь бүх давуу талыг хаасан юм.

Үүний зэрэгцээ үйлдвэрлэлийн хэлтэс нь өөрийн гэсэн тэргүүлэх үзүүлэлттэй байсан - үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийн ачааллын хүчин зүйл. Цагийг үр ашигтай ашиглахын тулд ажилчид машиныг хөрвүүлэхэд үнэ цэнэтэй минутыг хэмнэхийн тулд тодорхой бүтээгдэхүүнийг их хэмжээгээр үйлдвэрлэдэг байв. Гэхдээ энэ нь арилжааны хэлтсийн борлуулалтын төлөвлөгөөг биелүүлэхэд зайлшгүй нөлөөлсөн, учир нь шаардлагатай нэр төрөл байхгүй байсан тул үйлчлүүлэгч тодорхой хугацаанд зөвхөн нэг төрлийн бүтээгдэхүүн худалдаж авах боломжтой байв.

Үүний үр дүнд хүн бүр өөр дээрээ хөнжлөө татдаг, хэн ч зорилгодоо хүрэхгүй нөхцөл байдал үүссэн. Үр дүн нь тэг болж, бүх ажил хий дэмий хийгдэв.

Өөр нэг нийтлэг алдаа бол борлуулалтын түвшин, орлого гэх мэт үр дүн болох материаллаг үзүүлэлтүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлэх явдал юм. Гэсэн хэдий ч гол үзүүлэлтүүд нь санхүүгийн бус, харин идэвхтэй байх үед л зорилгодоо илүү үр дүнтэй хүрч чадна.

Жишээлбэл, борлуулалтын менежер ижил үр дүнд хүрсэн KPI-д хүрэхийн тулд хэдэн дуудлага хийх, хэдэн уулзалт хийх, хэдэн гэрээ байгуулах ёстой вэ? Ийм санхүүгийн бус хүчин зүйл дээр үндэслэн ажилчдын урам зоригийн тогтолцоог бий болгож, хэлтсийн дарга нар санхүүгийн асуудалд шууд анхаарлаа хандуулах ёстой.

Мөн тодорхой үзүүлэлтийг хариуцах хүмүүс тодорхойлогдоогүй тохиолдолд ноцтой алдаа гарах болно. Жишээлбэл, урамшууллын журам нь төлөвлөгөөг биелүүлж, биелүүлээгүй тохиолдолд менежерээс урамшуулал олгох эсвэл бууруулах гэсэн үг биш юм. Энэ тохиолдолд дарга нь доод албан тушаалтнуудынхаа үйлдлийг хариуцах боломжгүй, учир нь түүнд нөлөөлөх боломж байхгүй.

KPI системийг хэрэгжүүлэх давуу болон сул талууд

KPI системийн дагуу ажиллах нь олон давуу талтай.

• Ийм системтэй компаниудад ажилчид 20-30 хувиар илүү үр ашигтай ажилладаг нь тогтоогдсон.
• Мэргэжилтнүүд ямар ажил нэн тэргүүнд тавигдах, тэдгээрийг хэрхэн яаж гүйцэтгэхийг тодорхой ойлгох болно.
• Шалгуур үзүүлэлтүүдийн сайн хэрэгжсэн тогтолцооны тусламжтайгаар компанийн үйл ажиллагааг хянах нь ихээхэн хөнгөвчилдөг бөгөөд үүний ачаар асуудлууд үүсэх үе шатанд нь илрүүлж, хохирол учруулахаас нь өмнө шийдэгддэг.
• Цалин хөлсийг тооцохдоо шударга ёсны зарчмыг баримтална: хичээнгүйлэн ажилласан хүмүүс илүү ихийг авдаг. Энэ нь байгууллагад үнэ цэнэтэй авьяас чадварыг хадгалах боломжийг олгодог.
• Цалингийн сан нь зардлын гол эх үүсвэр биш харин ажилтнуудыг урамшуулах хэрэгсэл болдог.

KPI систем нь бас сул талуудтай. Юуны өмнө сул тал нь хэрэгжүүлэхэд маш их цаг хугацаа, хүчин чармайлт зарцуулдаг, учир нь бүх үзүүлэлтүүдийг нарийвчлан боловсруулах шаардлагатай байдаг. Магадгүй ажилчдыг давтан сургах, хөдөлмөрийн нөхцөл өөрчлөгдөх, шинэ даалгаврын талаархи мэдээллийг тэдэнд тайлбарлах шаардлагатай болно.

Гэсэн хэдий ч гол сул тал нь үр нөлөөг үргэлж зөв үнэлдэггүй явдал юм. Хэрэв системийг хөгжүүлэх үе шатанд үнэлгээ хийх шалгуурыг алдаагүй бүрдүүлж чадвал үүнээс зайлсхийх боломжтой.