hjem › Avkjøling › Personalledelsestjenestens plass og rolle i personalplanlegging og utvikling av organisasjonens personell. Human resource management service for en organisasjon. Funksjon av en human resource management service i en kommersiell organisasjon

Personalledelsestjenestens plass og rolle i personalplanlegging og utvikling av organisasjonens personell. Human resource management service for en organisasjon. Funksjon av en human resource management service i en kommersiell organisasjon

PM-emner er tjenestemenn og organisasjoner som er direkte involvert i denne aktiviteten og utfører funksjonene til PM.

Fagene for personalledelse er ledere for alle nivåer: topp-, mellom- og lavere nivåer - leder og nestledere i organisasjonen, ledere for strukturelle avdelinger og deres stedfortreder, ledere. underseksjon og deres stedfortredere.

Leder for organisasjonen bestemmer personalpolitikken og strategien for personalledelse, hovedretningene for stimulering og utvikling, opplæring og avansert opplæring, andre strategiske spørsmål om personalledelse.

linjeleder fatter vedtak om ansettelse og oppsigelse av ansatte, tilsetting i ny stilling, heve lønn, bonuser, sende dem til opplæring og videreutdanning mv.

Menneskelige ressurser(HR-avdelinger, HR-avdelinger osv.).

I sammenheng med overgangen til en markedsøkonomi begynte det å opprettes personaltjenester, som begynte å stimulere arbeidsaktiviteten til ansatte, styre deres profesjonelle fremgang og løse sosiale konflikter.

En viktig plass i personalledelsen tilhører leder for personalavdelingen, som fungerer som leder i forhold til personaloffiserer. Han koordinerer aktivitetene til personell i personaltjenesten, hjelper linjeledere med å løse personalspørsmål ved ansettelse, sparking, evaluering, opplæring og forfremmelse av personell. Det er en annen status for lederen av personaltjenesten.

Leder for personalforvaltningstjenesten kan ikke være en del av den øverste ledelsen i organisasjonen. Med denne tilnærmingen bruker personalavdelingen tradisjonelle teknologier for arbeid med personell.

Leder for personaltjenesten kan være medlem av den øverste ledelsen i organisasjonen og være medlem av styret. Personalledelsestjenesten anses som en integrert del av den potensielle ledelsen av organisasjonen.

Arbeidskollektivorganer: råd for arbeiderkollektiver, produksjonsråd, generalforsamlinger for medlemmer av arbeiderkollektiver;

Infrastrukturorganisasjoner for personalledelse - spesialiserte konsulentorganisasjoner, opplæringssentre og firmaer for opplæring, profesjonell omskolering og avansert opplæring av ansatte, firmaer som forsyner organisasjoner med midlertidig ansatte;

Fagforeninger, kvinneorganisasjoner, organisasjoner av innovatører, veteraner, etc., som opererer i bedriften.

Eksterne regulatorer av personalledelsesaktiviteter inkluderer:

stat og fremfor alt de av dets organer som vedtar lover som regulerer arbeidsforholdets sfære;

foreninger av gründere som utvikler anbefalinger innen ledelse, inkludert personalledelse;

arbeidsorganisasjoner, og spesielt fagforeninger;

bedriftseiere (både enkeltpersoner og foreninger), som ofte fastsetter særregler innen personalledelse.

Introduksjon

Relevansen til det valgte emnet ligger i det faktum at dannelsen av er sterkt påvirket av bedriftens strategi for en gitt periode av aktiviteten.

Personalledelsestjenesten er i dag en av de sentrale i organisasjonsstrukturen til en virksomhet, nært knyttet til mål, funksjoner, ledelsesprosess, personalledernes arbeid og maktfordelingen mellom dem. Innenfor rammen av denne strukturen foregår hele styringsprosessen (flytting av informasjonsstrømmer og vedtakelse av ledelsesbeslutninger), der ledere på alle nivåer, kategorier og faglige spesialiseringer deltar.

Denne strukturen ligner rammen for byggingen av organisasjonssystemet, bygget for å sikre at alle prosesser som forekommer i det utføres på en rettidig måte og med høy kvalitet. Derfor oppmerksomheten som må rettes mot å ta en beslutning om å bygge en personalledelsestjeneste.

Det siste tiåret har mange land sett en endring i rollen til HR-tjenester i organisasjoner. I Russland endrer deres rolle og funksjoner seg i forbindelse med dannelsen av en markedsøkonomi og fødselen av nye sosioøkonomiske relasjoner.

I denne forbindelse har russiske lederes interesse for å forbedre arbeidet med personell økt markant de siste årene. Men til nå er tankegangen til mange organisasjonssjefer og til og med ledere for personalledelse tjenester lenket av stereotypier som gjør det vanskelig for en virkelig innovativ tilnærming til å bygge en kvalitativ ny, sterk og innflytelsesrik personaltjeneste.

Arbeidsobjekt- personalledelsestjeneste.

Studieemne- personalforvaltningstjenestens plass og rolle i organisasjonen.

Hensikten med dette arbeidet- å studere plass og rolle for personalforvaltningstjenesten i organisasjonen.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

1. gi generelle spørsmål om organiseringen av personalforvaltningstjenesten;

2. utforske behovet og betydningen av personalledelsestjenesten;

3. definere rollen til organisasjonens personalforvaltningstjeneste

4. analysere rollen og stedet til personalledelsestjenesten i Alko-S LLC.

Metoder brukt i dette arbeidet, analytisk, komparativt, strukturelt-funksjonelt.

1. Konseptuelle grunnlag for organiseringen av personalforvaltningstjenesten

1.1. Generelle spørsmål om organisering av personalforvaltningstjenesten

Vurder en rekke spørsmål knyttet til mekanismen for organisering av i bedriften.

Vi undersøker et problem i en organisasjon når det skal dukke opp en spesialisert struktur som har ansvar for å jobbe med personell. Faktum er at i de første stadiene av selskapets utvikling kan lederen ta på seg funksjonen med å jobbe med personell, ved hjelp av improviserte midler (involvere konsulentfirmaer, arbeidsbørser, rekrutteringsbyråer, etc. for å få hjelp). Vestlig teori sier at den første personalsjefen (PM - leder) skal vises når antallet av organisasjonen når 100 - 150 personer, og den spesialiserte enheten - nivået på 200 - 500 personer, avhengig av virksomhetens felt. Samtidig anbefales det å ha én PM - leder i gjennomsnitt for 100 - 300 stabsenheter.

Et eksempel er Moskva-McDonald's-prosjektet: i den innledende fasen var personalarbeidet der ansvaret til forretningslederen. Med inntoget av flere restauranter oppsto et direktorat for personalledelse.

Spesialister fra det russiske personellsenteret, som allerede er nevnt, anbefaler å senke baren for antall personell på tidspunktet for utseendet til PM-tjenesten sammenlignet med vestlige standarder. I tillegg bør det etter deres mening være mindre enn 100 personer per UE-leder. Disse anbefalingene er basert på særegenhetene ved den russiske situasjonen: underutviklingen av markedsmekanismen i arbeidssfæren, byrden av sosiale spørsmål som er veldig akutte i landet vårt, mangelen på bedriftstradisjoner - alt dette krever økt oppmerksomhet til statsministeren. prosess i organisasjonen.

Hvis selskapets ledelse er sent ute med opprettelsen av en spesiell PM-tjeneste og fortsetter å handle uavhengig, truer organisasjonen med å "smuldre", da sammensetningen blir for broket til å danne noen enhetlig personalpolitikk. Grunnen til dette er at i vårt land er den avgjørende faktoren ved ansettelse familie- eller vennskapsbånd med ledelsen, så forskjellige mennesker kommer til selskapet med sine egne mål, krav og ambisjoner. I en slik situasjon blir et team av likesinnede til en amorf gruppe, som ikke kan annet enn å påvirke resultatene av selskapets aktiviteter.

Til tross for at selve konseptet "personellledelse" var fraværende i praksisen med russisk ledelse inntil nylig, hadde hver organisasjon personalavdelinger (som nå er omdøpt på vestlig måte til), som ble betrodd funksjonene til ansettelse og oppsigelse av personell, og også om organisering av opplæring og videreutdanning av personell. Men, og dette er velkjent, var personalavdelingenes rolle i ledelsen av selskapet ubetydelig, og det meste av arbeidet med personalledelse ble utført (og utføres fortsatt, som sosiologiske studier viser) direkte av lederen for enhet. For å forstå hvorfor CMS inntar en slik posisjon i organisasjonen, bør du vurdere diagrammet over selskapets nåværende organisasjonsstruktur.

Som det fremgår av diagrammet, er strukturen for personalavdelinger (eller PMS) koblet fra avdelingene for arbeidsbeskyttelse og sikkerhet; avdelinger for organisering av arbeid og lønn; juridisk avdeling og andre avdelinger som utfører en del av funksjonene til personalledelse i organisasjonen. Disse avdelingene er på ingen måte underlagt lederen av PM-tjenesten, derfor er personalavdelingen verken et metodisk, eller et informasjons- eller koordinerende senter for personalpolitikk i bedriften.

Dette innebærer hovedproblemet til russiske EMS-er: å ha lav organisatorisk status i selskapsintern ledelse, de tar ikke del i selskapets strategiske planlegging og andre viktige beslutninger, og dermed utfører ikke HR-avdelinger en rekke oppgaver for PM.

La meg forklare denne situasjonen med et eksempel. Som gjentatte ganger har blitt sagt, er personalavdelingens (HRD) hovedfunksjon utvelgelse av kandidater til stillingen. Personaloffiserer skal kunne velge ut de mest verdige; du trenger å vite hvordan, det er bedre å gjøre det (prosedyrer), hvordan å promotere, trene, flytte dem senere. Men PM-tjenesten bør ikke handle autonomt, det er nødvendig at alle disse prosedyrene samsvarer med målene og målene til bedriften. Mens PM-tjenesten ikke vil være engasjert i utviklingen av organisasjonen som helhet, vil den måtte spille rollen som et byrå - en rekrutterer.

Derfor, ifølge IBS (en av de første russiske firmaene som opprettet et CMS) basert på deres egen erfaring, er det ideelle alternativet når CMS har en betydelig status i hierarkiet til organisasjonen, selv om den ikke har rett til å direkte gjøre endringer i andre divisjoner, men har en anbefalingsrett når det gjelder retningen for slike endringer. For å styrke autoriteten til CMS, er det bedre når det ledes av en av de nærmeste assistentene til lederen, for eksempel visepresidenten: "på den ene siden kjenner alle i organisasjonen ham og stoler på ham, inkludert lederen selv, og på den annen side kjenner han organisering innenfra.

Vurder problemet med forholdet mellom PM-tjenesten og linjeledere (avdelingsledere). Både linjeledere og personalansvarlige er ledere på et eller annet nivå, autorisert til å presentere arbeid for folk og sikre gjennomføringen. Dette er deres likhet. Forskjellen ligger i det faktum at linjeledere er betrodd ledelsen av hovedavdelingene (produksjon, husholdning osv.), og PM-tjenesten har fullmakt til å gi råd og hjelpe dem med å nå disse målene.

Problemet er at de fleste linjeledere foretrekker å løse sine egne problemer med underordnet personell. Dette skaper alvorlige vanskeligheter, siden hver av linjelederne, som er profesjonelle innen et snevert felt og ikke har spesiell opplæring innen menneskelige relasjoner, løser personalspørsmål på den mest hensiktsmessige måten i dagens situasjon, noe som ikke favoriserer implementering av en enhetlig personalpolitikk for selskapet.

Samtidig er oppgaven til bedriftsledelsen å "sikre samarbeidet mellom ledere på mellom- og lavere nivå, og forstå den økende betydningen av personaltjenesten for felles løsning av problemene med menneskelig ressursstyring av disse divisjonene," - En slik konklusjon ble gjort av deltakerne i rundebordet viet til problemene til PM, holdt av avisen “ Business Express. Konklusjonen er åpenbart riktig, men hvordan lage en mekanisme for et så effektivt arbeid?

Et av alternativene for ansvarsfordelingen mellom CMS og linjeledere ble foreslått av N. Mausov i artikkelen "Personalledelse er et nøkkelelement i intern styring".

På ansettelsesfeltet (hvor han inkluderte rekruttering, utvelgelse, ansettelse osv. av personell), er det linjeledelsens ansvar å nøyaktig bestemme klassifiseringen av en ansatt som er nødvendig for å utføre spesifikke oppgaver. Da kommer UE-tjenesten på banen, hvis ansatte søker etter søkere, gjennomfører utvelgelsesintervjuer med dem og tester. De beste kandidatene henvises til riktig linjeleder, som gjennom utvelgelsesprosessen bestemmer seg for å ansette de personene som ut fra potensial og kvalifikasjoner er egnet for arbeid i bestemte jobber.

Innen opplæringsfeltet er CMS-sjefen ansvarlig for å drive forskning for å utvikle helhetlige planer, opplæringsanvisninger og behov for det; etablere eksterne kontakter; innsamling og analyse av relevant informasjon. Hans ansvar inkluderer også å bistå presidenten i firmaet med å møte de økende behovene til selskapet ved å utvikle og koordinere opplæringsprogrammer; gi råd om opplæring av avdelinger i selskapet som er involvert i utviklingen av nye ideer og produkter; definisjon av mål, utarbeidelse av opplæringsplaner basert på siste vitenskapelige forskning innen utdanningsfeltet. Og, til slutt, gi ledere sluttmateriell om den økonomiske effektiviteten til opplæringssystemet.

Hvis PM-lederen er opptatt med slik planlegging, løser linjelederen problemene med trening på sitt nivå. Linjelederansvar inkluderer følgende:

Identifisere og legge til rette for implementering av opplæringsbehovene til personer som jobber i enheten; rådføre seg med PM-sjefen om målrettet opplæring;

Involver personellopplæringsspesialister i utviklingen av programmer designet for ulike kategorier av personell;

Bestem deg for de mest lovende studieområdene for enheten.

Et typisk opplegg for å organisere strukturen til UE-tjenesten inkluderer:

1. Sektor for utredning av personalproblemer og planlegging for personalutvikling.

2. Bureau for personalvurdering og arbeid med reserven.

3. Sektoren for opplæring og videreutdanning av spesialister og ledere.

4. Sektor for faglig utvelgelse og faglig orientering.

5. Sektor for opplæring av arbeidere.

6. Arbeidsorganisasjonssektoren, utvikling av system for å stimulere produktivitet og overvåke arbeidsforhold.

7. Sektor for sosiale programmer, ytelser.

8. Kontrollgruppe for etterlevelse av arbeidsrett; samhandling med tillitsvalgte.

9. Sentralt arkivskap.

Avhengig av størrelsen på organisasjonen vil sammensetningen av divisjonene til personalforvaltningstjenesten endres: i små organisasjoner kan en divisjon utføre funksjonene til flere sektorer, og i store organisasjoner, funksjonene til hver sektor, som regel, utføres av en egen avdeling.

Personalledelsestjenesten er således en strukturell enhet i organisasjonen, som har sitt eget innhold, funksjoner, struktur og organisasjonsstatus.

1.2. Personalledelsestjenestens behov og betydning

Jakten på optimale alternativer for å orientere personell til intensiv arbeidsinnsats utgjør problemet med å vende seg til utenlandsk erfaring.

Når man tar i betraktning de endelige indikatorene på hvordan den amerikanske og japanske økonomien fungerer, er det legitimt å konkludere med at denne erfaringen er full av mange fristelser. Det er imidlertid nyttig å gå foran ethvert skifte inn i planen for systemene for arbeiderledelse som er etablert i disse landene ved deres omfattende studier og evaluering.

Nå i vårt land er den økende rollen til personelltjenester diktert av følgende objektive omstendigheter:

1. I dag har forholdene som personaltjenesten utvikler seg under endret seg betydelig. Disse endringene er assosiert med overgangen av en tids-vedvarende mangel på arbeidskraftressurser til deres overskudd. Hovedreservene er den beste bruken av personell, deres optimale fordeling mellom jobber, en økning i belastningen på hvert medlem av teamet. Å redusere antall personell er den viktigste spaken for å øke produksjonseffektiviteten i det første trinnet av overgangen til markedsøkonomi.

2. Nedgangen i antall ansatte bør kompenseres med en større arbeidsintensitet, og dermed en høyere kvalifikasjon av arbeidstakeren. I denne forbindelse øker ansvaret til personaltjenestene i å velge retninger for kvalifikasjonsveksten til ansatte, for å øke effektiviteten av opplæringsformer og stimulere deres arbeid.

3. Gjennomføringen av omstruktureringen av personalpolitikken innebærer utvidelse av de funksjonelle pliktene til ansatte i personaltjenester, og øker deres uavhengighet i å løse personalproblemer.

I dag oppfyller ikke personaltjenestene de nye personalpolitiske kravene. Deres aktiviteter er hovedsakelig begrenset til å løse spørsmålene om ansettelse og oppsigelse av ansatte, behandling av personelldokumentasjon. Bedriftene mangler også et enhetlig system for arbeid med personell, først og fremst et system for vitenskapelig basert studie av evner og tilbøyeligheter, faglig og offisiell forfremmelse av ansatte i samsvar med deres forretningsmessige og personlige egenskaper. Strukturen til personaltjenestene, den kvalitative sammensetningen og godtgjørelsesnivået til deres ansatte samsvarer ikke med oppgavene med å implementere en aktiv personalpolitikk. Det er praktisk talt ingen opplæring av spesialister for arbeid i personaltjenester i landet.

En undersøkelse av den kvalitative sammensetningen av ansatte i personaltjenester til bedrifter og organisasjoner innen industri og bygg viste at 0,3 % av totalt antall ansatte var sysselsatt i industrien i disse enhetene, og 0,5 % i bygg og anlegg. Samtidig er ikke antall ansatte i personaltjenester alltid avhengig av antall ansatte i virksomheter og organisasjoner. Generelt viste det seg at det minste antallet ansatte involvert i valg og plassering av personell, per bedrift, var i systemet med forbrukertjenester for befolkningen og i det agroindustrielle komplekset - 1 person hver.

Hensyn til utdanningsnivået til ansatte i personaltjenester viste at i industri og bygg og anlegg har kun 26 % høyere utdanning, og 28 % har verken høyere eller videregående spesialisert utdanning. På samme tid, i bedriftene i det agroindustrielle komplekset, lokal industri og forbrukertjenester, utgjør praksis opptil 35%. De aller fleste ansatte er praktikere som ikke er utdannet verken ved høyere eller videregående spesialiserte utdanningsinstitusjoner; blant lederne for personaltjenester og deres stedfortredere er dette tallet 88 %. Det utvikles også en ugunstig situasjon i alderssammensetningen i personaltjenestene. Nå vil hver femte ansatt i industrien og en fjerde i bygg og anlegg gå inn i eller allerede ha pensjonsalder de neste fem årene. Denne situasjonen indikerer en langsom fornyelse og utilstrekkelig tilstrømning av unge arbeidstakere til disse enhetene.

Omstruktureringen av virksomheten til personelltjenester bør utføres på følgende områder:

Sikre en omfattende løsning på problemene med dannelse av høy kvalitet og effektiv bruk av menneskelige ressurser basert på styring av alle komponenter i den menneskelige faktoren: fra arbeidstrening og karriereveiledning for unge mennesker til omsorg for arbeidsveteraner;

Utbredt introduksjon av aktive metoder for søk og målrettet opplæring av arbeidere som er nødvendige for bedriften og industrien. Kontrakter med utdanningsinstitusjoner bør bli hovedformen for å tiltrekke de nødvendige spesialistene og fagarbeiderne til bedrifter. Avansert opplæring av arbeidere og spesialister for utvikling av nytt utstyr og teknologi i sektorene i den nasjonale økonomien er relevant, noe som krever personelltjenester for å forbedre planleggingen av personellopplæring;

Systematisk arbeid med lederpersonell, med en reserve for opprykk, som bør ta utgangspunkt i slike organisasjonsformer som forretningskarriereplanlegging, forberedelse av kandidater til opprykk etter individuelle planer, rotasjonsflytting av ledere og spesialister, opplæring i spesialkurs og praksis i relevante stillinger;

Aktivering av aktivitetene til personaltjenester for å stabilisere arbeidskollektiver, øke arbeidskraft og sosial aktivitet til ansatte på grunnlag av å forbedre sosiokulturelle og moralske og psykologiske insentiver;

Sikre sosiale garantier for arbeidstakere innen sysselsetting, som krever at personellarbeidere overholder prosedyren for ansettelse og omskolering av permitterte arbeidere, og gir dem etablerte fordeler og kompensasjoner;

Overgangen fra overveiende administrative styringsmetoder for personalledelse til demokratiske former for evaluering, utvelgelse og plassering, bred publisitet i personalarbeid. Personaltjenestene til bedrifter under moderne forhold blir organer for organisatorisk og metodisk støtte for valgbarhet og konkurranseevne, periodisk rapportering av tjenestemenn til arbeidskollektiver, noe som vil kreve at personellarbeidere kan bruke psykologiske testmetoder, sosiologiske metoder for å studere opinionen, vurdere kandidaten som studeres for nominasjon av hans kolleger, underordnede, etc.;

Styrke personaltjenester med kvalifiserte spesialister, øke deres autoritet, i forbindelse med det blir det aktuelt å lage et system for opplæring av spesialister for personaltjenester, deres omskolering og videreutdanning;

Oppdatering av den vitenskapelige og metodiske støtten til personellarbeid, samt dets materielle, tekniske og informasjonsgrunnlag. I denne forbindelse er det hensiktsmessig å identifisere i grenene og regionene de vitenskapelige organisasjonene og konsulentfirmaene som vil utvikle personellproblemer og gi praktisk bistand til personelltjenester.

I betingelsene for dannelsen av en markedsøkonomi åpner et fundamentalt nytt stadium i utviklingen av personaltjenester med kvalitativt forskjellige funksjoner og oppgaver.

Økningen i personelltjenestenes rolle og den radikale omstruktureringen av deres virksomhet er forårsaket av grunnleggende endringer i de økonomiske og sosiale forholdene som bedrifter i dag opererer under som går over til markedsforhold.

Behovet for en slik omstrukturering av arbeidet i personaltjenestene skyldes også at personalsammensetningen, samt status og avlønningsnivå for personaloffiserer, ikke samsvarer med oppgavene med å gjennomføre en aktiv personalpolitikk, som dokumentert av dataene ovenfor.

Å styrke den materielle og tekniske, vitenskapelige og metodiske støtten til personalarbeid er en presserende oppgave for de fleste virksomheter.

Når vi oppsummerer det som er sagt, gjenstår det å legge til hvor viktig rollen til personalforvaltningstjenesten er, spesielt for russiske bedrifter.

2. Personalledelsestjenestens plass og rolle i organisasjonen

2.1. Rollen til organisasjonens personalfunksjon

Rollen til personalforvaltningstjenesten kommer til uttrykk i funksjonene den utfører. La oss gi en klassifisering av funksjonene til i organisasjonen:

1) Undersystem for arbeidsforhold:

Overholdelse av kravene til psykofysiologi

Overholdelse av kravene til teknisk estetikk

Arbeidsmiljø og sikkerhet

Organisering av produksjonsprosesser, analyse av kostnader og resultater av arbeidskraft, etablering av det optimale forholdet mellom antall utstyrsdeler og antall personell.

2) Undersystem for arbeidsforhold:

Analyse og regulering av gruppe- og personlige relasjoner

Analyse og regulering av lederrelasjoner

Håndtering av arbeidskonflikter og påkjenninger

Sosiopsykologisk diagnostikk

Overholdelse av etiske standarder for relasjoner

Styring av samhandling med fagforeninger.

3) Undersystem for registrering og regnskap for personell:

Registrering og regnskapsføring av opptak, oppsigelser, flyttinger

Informasjonsstøtte av personalstyringssystemet

karriereveiledning

Arbeid

4) Delsystem for planlegging, prognoser og markedsføring av personell:

Utvikling av personalledelsesstrategi

Menneskelige ressurser analyse

Analyse av arbeidsmarkedet, planlegging og prognoser behov for personell, organisering av annonsering

Personalplanlegging

Forhold til eksterne kilder som gir personell til organisasjonen

Evaluering av kandidater til en ledig stilling

Gjeldende periodisk evaluering av personell.

5) Undersystem for personalutvikling

Teknisk og økonomisk opplæring

Omskolering og videreutdanning

Arbeid med personellreserve

Faglig og sosiopsykologisk tilpasning av nyansatte

6) Delsystem for analyse og utvikling av arbeidsinsentiver:

Rasjonering og fakturering av arbeidsprosessen

Utvikling av lønnssystemer

Bruk av moralske insentiver

Utvikling av former for deltakelse i profitt og kapital

Arbeidsmotivasjonsledelse

7) Delsystem av juridiske tjenester

Løse arbeidsproblemer i form av juridiske standarder

Koordinering av administrative dokumenter om personalledelse

Løse juridiske spørsmål om økonomisk aktivitet.

8) Delsystem for utvikling av sosial infrastruktur:

Organisering av offentlig servering

Boligforvaltning

Utvikling av kultur og kroppsøving

Sikre helse og rekreasjon

Håndtere sosiale konflikter og stress

9) Delsystem for utvikling av organisasjonsstrukturen til ledelsen

Analyse av dagens organisasjonsstruktur i ledelsen

Utforming av organisasjonsstrukturen til ledelsen

Bemanningsutvikling

Bygge en ny organisasjonsstruktur for ledelsen

Denne klassifiseringen gir en uttømmende liste over funksjoner som tilskrives i form av en ny tilnærming til PM-ledelse. Imidlertid er settet med visse funksjoner til i forskjellige selskaper forskjellig, siden vanligvis hver leder velger de elementene som ikke etter hans mening er bedre egnet til en bestemt situasjon (størrelsen på selskapet, detaljene i dens aktiviteter osv.) og synes han er nyttig for organisasjonens suksess. Men til tross for alle forskjellene mellom organisasjoner, er det et standardsett med funksjoner til, som i sum representerer selskapets personalpolitikk. La oss vurdere disse funksjonene mer detaljert.

1) Planlegging av arbeidsressurser - som inkluderer:

Vurdering av tilgjengelige ressurser (dvs. analyse av arbeidsomfang og tilgjengelig personell)

Vurdering av fremtidige behov (prognose for internt og eksternt arbeidstilbud og etterspørsel etter arbeidskraft)

Utvikling av et program for å møte fremtidige behov innen menneskelige ressurser basert på forholdet mellom internt og eksternt arbeidstilbud med etterspørsel og selskapets utviklingsstrategi. For riktig prognose er det nødvendig å ta hensyn til gjennomsnittlig personalomsetning, naturlig pensjonering (død, pensjonering, etc.) og andre faktorer.

2) Rekruttering er opprettelsen av en reserve av potensielle kandidater til alle stillinger

3) Personalutvalg - evaluering av kandidater til jobben og utvelgelse av de beste av reservene som ble opprettet under rekrutteringen.

4) Lønns- og ytelsesfastsettelse - Utforme en lønns- og ytelsesstruktur for å tiltrekke og beholde en ansatt.

5) Tilpasning - introduksjonen av innleide arbeidere i organisasjonen og i alle dens divisjoner for å forstå hva organisasjonen forventer av dem og hva slags arbeid i den får en velfortjent vurdering.

6) Opplæring - utvikling av programmer for undervisning av arbeidskraft for å effektivt utføre arbeid.

7) Vurdering av arbeidsaktivitet - utvikling av metoder for å vurdere arbeidsaktivitet og bringe den til ansattes oppmerksomhet. Evaluering av arbeidskraft gjør det mulig å vurdere arbeidskraftens mengde, kvalitet og intensitet.

8) Forfremmelse, degradering, overføring, oppsigelse av personell - for å utføre denne funksjonen må:

Utvikle en metodikk for å flytte en ansatt fra en stilling med større eller mindre ansvar

Å utvikle den ansattes yrkeserfaring ved å flytte til andre stillinger eller arbeidsområder (med andre ord, personalledelsestjenester er engasjert i karriereplanlegging for ansatte).

Så i dag er det ingen enkelt strengt definert syn på funksjonene til i organisasjonen. Som allerede nevnt, bruker bedriftsledere sjelden teori i sin rene form, men tilpasser den som regel til betingelsene for funksjonen til en bestemt organisasjon. Resultatene av studien viste imidlertid at med alle forskjeller mellom selskaper og mellom landene innen personalledelse (i to firmaer i samme bransje i ett land vil du ikke finne to dokumenter som er like i form og innhold som regulerer virksomheten av PM-tjenesten), bekjenner de alle en felles ideologi og metodisk grunnlag personellarbeid.

Personalledelsestjenestens rolle er således å skape slike vilkår for ledere på alle nivåer, når personalledelsen virkelig vil bli så effektiv som mulig.

2.2. Strukturen til personalledelsestjenesten i organisasjonen og dens samhandling med strukturelle divisjoner i ALCO-S LLC

OOO ALKO-S, heretter referert til som "selskapet", er en juridisk enhet og opererer på grunnlag av charteret og lovgivningen til den russiske føderasjonen.

LLC "ALKO-S" er en bransjeorganisasjon som spesialiserer seg på salg av alkoholholdige produkter.

Selskapets juridiske adresse: Republic of Komi, Syktyvkar, st. Lesoparkovaya, 32.

Handel er den ledende aktiviteten til ALKO-S LLC. Selskapet tilbyr kun alkohol av kjente merkevarer med et sterkt rykte og tiltrekker seg kjøpere med varer av høy kvalitet.

Markedet er i stadig utvikling, og krever en avgjørende omorganisering av formene og metodene for handel. Tiden i seg selv har satt ALCO-S LLC foran behovet for å skape en avansert og fundamentalt ny struktur.

Prinsippet for drift av handelsselskaper er basert på å gi kjøpere mulighet til raskt og lønnsomt å kjøpe et bredt spekter av matvarer. Dette avlaster kjøperen fra behovet for å søke etter varer i flere selskaper, og kaster bort tiden sin.

ALCO-S LLC utfører sin virksomhet i samsvar med gjeldende lovgivning på den russiske føderasjonens territorium.

Personalledelse av ALCO-S LLC utføres av personalavdelingen (én HR-spesialist). Strategiske og operasjonelle funksjoner for ledelse av personell og personell generelt er tildelt direktøren for ALCO-S LLC.

Personaltjenesten er strukturelt underlagt sjefen for ALKO-S LLC.

Vi lister opp nøkkelfunksjonene til personaltjenesten til ALCO-S LLC:

Bestemme behovet for personell, både nåværende og i fremtiden;

Utvikling av deler av forretningsplanen "Personal" og "Ledelse", deres balansering med andre seksjoner og sikre implementering;

Utvikling av omfattende målrettede personalutviklingsprogrammer, koble dem sammen med tanke på tid, ressurser og utførende og sikre implementering;

Organisering og implementering av analysen av innholdet i arbeidskraft, sertifisering av arbeidsplasser og utvikling av profesjonelle og psykogrammer som bestemmer arbeidsplassens krav til den ansatte;

Utvikling av systemer for kontroll av faglige og personlige egenskaper til søkere til ledige jobber;

Analyse av deling, organisering og rasjonering av arbeidskraft, utvikling av forutsetninger for forbedring av dem;

Utvikling av dokumenter som definerer arbeidsforhold i bedriften: tariffavtaler, personellforskrifter, arbeidsbestemmelser, forskrifter om divisjoner, stillingsbeskrivelser, notater og instruksjoner som gjenspeiler bedriftens kultur, arbeidsavtaler (kontrakter), sikre koordinering og godkjenning av dem;

Organisering av personellvalg på grunnlag av faglige og psykogrammer, stillingsbeskrivelser, forskrifter om avdelinger, utviklet systemer for faglige og personlighetstester og tester;

Karriereplanlegging av ansatte, levering av flytting, organisering av et personellreservesystem og arbeid for å forbedre egnetheten til søkernes kvaliteter til kravene til arbeidsplassen;

Organisering og levering av arbeid med personellutvikling, avansert opplæring og omskolering av ansatte ved å bruke både potensialet til bedriften og tredjeparts utdanningsinstitusjoner; Pensumutvikling;

Gjennomføre forskning for å identifisere motivasjonen til ansatte til å jobbe og utvikle tiltak for å øke arbeidsgleden;

Utvikling av systemer for gruppe- og individuelle materielle og moralske insentiver for ansatte, under hensyntagen til motivasjon, forskning og implementering av moderne lønnssystemer;

Utføre forskning på det sosiopsykologiske klimaet i team, arbeidslivskvalitet, lederstil og holdninger til ansatte til ledere;

Gjennomføring av aktiviteter for å øke det kreative nivået til ansatte, utvikling av innovativ atferd;

Utføre arbeid for å forbedre nivået på arbeidsbeskyttelse og sikkerhet;

Utvikling av et system med ende-til-ende-indikatorer og evaluering av resultatene av arbeidet til avdelinger, ledere og spesialister, organisering av sertifisering;

Gjennomføre forskning for å skape effektive arbeidsteam;

Organisering av felles beslutningstaking, avholdelse av viktige forretningsmøter og forhandlinger, inkludert de om å sikre sosial beskyttelse av ansatte;

Analyse av årsaker og løsning av arbeidskonflikter;

Organisering av personalregnskap og fremskaffelse av nødvendig rapportering, analysearbeid basert på resultater fra personalledelse.

Siden antallet lederansatte for tiden når 30% av organisasjonen, er et av de viktigste problemene som løses av ptil ALCO-S LLC dannelse av et optimalt administrativt apparat, bestemme det potensielle og nåværende behovet for ledere.

En annen viktig funksjon er kontrollerende personale. Dens oppgaver er: å studere hvilken innvirkning den eksisterende fordelingen av ansatte på tvers av jobber har på organisasjonens resultater; analyse av den sosiale og økonomiske effektiviteten av anvendelsen av visse styringsmetoder; koordinering av personellplanlegging med planlegging av andre områder av organisasjonen, spesielt i forbindelse med kardinalendringer i den; opprettelse av personellinformasjonsbase.

En annen moderne funksjon av personaltjenesten til ALCO-S LLC er implementeringen personalmarkedsføring, Hovedoppgaven er å gi organisasjonen høyt kvalifiserte medarbeidere. Det er et sett med tiltak for: å studere det interne og eksterne arbeidsmarkedet og dets segmentering (identifisere ulike kategorier av personell og implementere spesielle personelltilnærminger i forhold til dem); analyse av forventningene til ansatte innen offisielle bevegelser; distribusjon innen organisasjonen av informasjon om behovet for personell, muligheter til å forbedre eller endre deres kvalifikasjoner; finne og rekruttere de rette personene.

Personaltjenesten til ALCO-S LLC utfører overvåkning- konstant spesiell overvåking av personellets tilstand, deres dynamikk, inkludert omsetning; balanse mellom arbeidsressurser; stimulering; jobbtilfredshet; rekruttering, opplæring, faglig utvikling, forfremmelsesprosesser; tilstanden til arbeidsdisiplin; traumer og så videre.

Nylig har personalavdelingen til ALCO-S LLC implementert Speak-programmet, som sørger for at hver ansatt har rett til å skrive en anonym søknad og sende den gjennom riktig koordinator til lederen som løser det aktuelle problemet, og innen 10 dager får svar. Som en del av "åpen dør-policyen" kan ansatte i LLC "ALCO-S" personlig henvende seg til ledere inntil de får et tilfredsstillende svar på søknadene deres. "Intervju over hodet" gir mulighet for en samtale en gang i året med hodet på hans initiativ.

Et godt koordinert profesjonelt team er nøkkelen til velstanden til ALCO-S LLC. LLC "ALCO-S" er interessert i å tjene penger, og for dette må personalet jobbe effektivt. Og ikke bare effektivt, men stadig forbedre sine faglige kvalifikasjoner og arbeidsproduktivitet. Alt dette avhenger direkte av det høyt kvalifiserte arbeidet til til ALCO-S LLC.

Konklusjon

På slutten av dette arbeidet vil vi trekke en rekke konklusjoner. Personalledelsestjenesten er en strukturell underavdeling av organisasjonen som utfører funksjonene personalledelse. Statusen til personalforvaltningstjenesten i organisasjonens styringssystem bestemmes av stedet og rollen til hver spesialisert personalforvaltningsenhet og den organisatoriske statusen til dens nærmeste leder. Rollen og organisatorisk status til personalforvaltningstjenesten bestemmes i stor grad av nivået på organisatorisk og økonomisk tilstand, organisasjonens potensielle utvikling, samt posisjonen til dens ledelse i forhold til personaltjenesten.

I dag i Russland, når et kurs har blitt tatt for verdensomspennende bruk av den menneskelige faktoren for å sikre ikke bare enkeltstående, isolerte, men noen ganger oppsiktsvekkende økonomiske prestasjoner, men konsekvent høy effektivitet på alle områder av sosial produksjon, en radikal rekonstruksjon av mekanismen til arbeidsmotivasjon i bør bli en av prioriteringene i økonomisk strategi.

Denne oppgaven er usedvanlig vanskelig og, viktigst av alt, krever en fundamentalt ny, ikke-standard, integrert tilnærming som vil gjøre det mulig å oppnå et skifte i spørsmålet om ekte, det vil si, ikke sporadisk, men på en kontinuerlig basis, mobilisering av det moralske potensialet til hver enkelt arbeider og arbeid teamet som helhet.

Rollen til personalforvaltningstjenesten kommer til uttrykk i funksjonene den utfører. Den vurderte klassifiseringen gir en uttømmende liste over funksjoner som tilskrives personalforvaltningstjenesten med tanke på en ny tilnærming til PM-styring. Imidlertid er settet med visse funksjoner til i forskjellige selskaper forskjellig, siden vanligvis hver leder velger de elementene som ikke etter hans mening er bedre egnet til en bestemt situasjon (størrelsen på selskapet, detaljene i dens aktiviteter osv.) og synes han er nyttig for organisasjonens suksess. Men til tross for alle forskjellene mellom organisasjoner, er det et standardsett med funksjoner til, som i sum representerer selskapets personalpolitikk.

Organisasjonens personalforvaltningstjeneste er en uavhengig funksjonell og strukturell enhet, hvis status og sammensetning avhenger av organisatoriske trekk. Følgende funksjoner til personelltjenesten skilles ut:

1. Registrering - dokumentere forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, fikse endringer i faglige egenskaper (utdanning, erfaring, forfremmelse), vedlikeholde personelljournaler, samle inn statistisk informasjon, etc.);

2. Organisatorisk - dannelsen og implementeringen av standard prosedyrer for personalledelse (personellvalg, sertifisering, rotasjon, etc.);

3. Analytisk - vurdering av egenskapene til personellprosesser, dannelsen av et system med benchmarks, vurdering av potensialet til ulike grupper av personell;

4. Strategisk - gjennomføre innovasjonsprosessen i organisasjonen, utvikle personalstrategi og tiltak for gjennomføring av denne.

Virksomheten til personalforvaltningstjenesten utvikler seg gradvis – fra registreringsfunksjonen til den strategiske. Den spesifikke funksjonelle egenskapen til personelltjenesten avhenger av flere faktorer:

1. Organisasjonsstørrelse;

2. Utviklingsstadium av organisasjonen;

3. Arten av organisasjonskultur.

Evnen til å implementere en spesifikk funksjon er knyttet til den organisatoriske statusen til personaltjenesten.
I utgangspunktet ble personaltjenester dannet som byråer eller personalavdelinger, designet for å løse problemer innenfor rammen av registreringsfunksjonen. Virksomheten til disse enhetene har alltid vært av underordnet karakter.
Senere, med utviklingen av praksisen med personalledelse i organisasjoner, ble det dannet personaltjenester, som er underordnet visedirektøren for organisasjonen for personell. I dette tilfellet inkluderte personaltjenesten allerede flere avdelinger som behandlet enkeltspørsmål:

Human Resources Department - å implementere registreringsfunksjonen;

Avdeling for personalopplæring og utdanning - for gjennomføring av organisasjonsfunksjonen;

· forskningsavdeling (sosiopsykologisk laboratorium, IKKE byrå, etc.) - for gjennomføring av den analytiske funksjonen.

Den forgrenede strukturen til personaltjenesten gjorde det mulig å løse en rekke oppgaver, men i det tradisjonelle styringssystemet ble personaltjenestens virksomhet i stor grad begrenset av det faktum at noen problemer direkte knyttet til spørsmål om arbeid med personell ble løst av andre spesialister som jobber i andre tjenester. Spesielt var arbeids- og lønnsavdelingen underlagt sjeføkonomen, ofte inkluderte denne avdelingen NOT-byrået. Arbeidsvernavdelingen kan være underlagt sjefingeniøren eller sjefteknologen. Som en selvstendig enhet har sikkerhetstjenesten alltid vært levert. Generelt viste aktivitetene til styringssystemet rettet mot personalet seg å være dårlig koordinert.

Det moderne ledelsesbegrepet innebærer obligatorisk utførelse av en strategisk funksjon av personaltjenesten. Dette er kun mulig dersom personaltjenesteenheten har status som et administrativt apparat i organisasjonen, og lederne for enhetene i denne tjenesten, innenfor rammen av sine oppgaver, påvirker vedtakelsen av alle strategiske beslutninger i organisasjonen.

Avhengig av organisatorisk status opptrer personaltjenesten som intern kunde og som intern utfører innenfor rammen av sine funksjonelle oppgaver. Som utførende bygger personaltjenesten aktiviteter i samsvar med oppgavene som styringssystemet formulerer for den (organisasjonens ledere). I tilfelle personaltjenesten har lav organisatorisk status kan den ikke rette opp i disse oppgavene. I en situasjon hvor statusen til selve tjenesten er høy, den tilhører nivået av strategisk ledelse, kan den:

1. Gjøre justeringer i innstillingen av oppgaver for personalledelse;

2. Fungere som initiativtaker til ulike aktiviteter og utvikling av personalledelsesprogrammer;

3. Opptre som kunde i forhold til avdelingsledelsestjenester.

Den høyeste statusen til personaltjenesten bekreftes av det faktum at det er hun som blir kunden i forhold til andre styringssystemer i organisasjonen og setter dem i oppgave å utvikle ulike prosjekter. Spesielt er personalforvaltningstjenesten som regel initiativtaker til arbeidet med å formulere organisasjonens oppdrag, dens mål og strategier.

Kapittel 3. Personalprosesser i organisasjonen

Personaltilpasning

Tilpasning av personell er en kompleks prosess for å søke og bestemme formene for samsvar mellom egenskapene til ansatte og kravene til et bestemt organisasjonsmiljø. Tilpasningsprosessen inkluderer to endringsområder:

1. Tilpasse de ansatte i organisasjonen til kravene som gjelder deres arbeid og oppførsel;

2. Tilpasning av det organisatoriske miljøet til de ansattes egenskaper for å sikre komfort i prosessen med interne organisasjonsaktiviteter.

Som regel betraktes tilpasningsprosessen bare som ensidig - tilpasningen av ansatte til organisasjonens egenskaper.

Tilpasningsprosessen finner sted i organisasjonen hele tiden, da den er forbundet med ulike endringer både i sammensetningen og strukturen til personellet, og i systemet for dets aktiviteter.

Det er flere grupper av fag for organisasjonstilpasning og flere typer tilpasning i henhold til tilpasningsoppgavene:

1. Sosial tilpasning - tilpasning til kravene i det sosiale miljøet. Denne typen tilpasning er typisk for personer som først kommer på jobb etter endt utdanning fra en utdanningsinstitusjon eller etter en lang pause i arbeidslivet. I dette tilfellet er elementære krav vanskelige for adapteren, som er forståelige og enkle å implementere for resten av de ansatte (regler for interne arbeidsbestemmelser, arbeidsoppgaver). Behovet for sosial tilpasning gjør organisasjonen til en spesiell sosial institusjon som deltar i prosessen med sosialisering av voksne. Mekanismen for sosial tilpasning er sosialpedagogikk.

2. Faglig tilpasning - tilpasning til profesjonens krav. Denne typen tilpasning er typisk for personer som starter sin profesjonelle virksomhet for første gang nettopp innenfor rammen av et bestemt yrke. Dette kan være nyutdannede ved utdanningsinstitusjoner som ikke har yrkeserfaring, eller ansatte i organisasjonen som har gjennomgått faglig omskolering. Dette tilpasningsalternativet innebærer gradvis utvikling av profesjonelle teknikker og teknologier og progressiv utvidelse av oppgaver som en bestemt ansatt er i stand til å løse. Mekanismen for faglig tilpasning er profesjonell rådgivning og intern opplæring.

3. Jobbtilpasning - tilpasningen av en ansatt til kravene til en bestemt stilling. Jobbtilpasning påvirker alle ansatte som har endret status i organisasjonen. Personer som er forfremmet og personer hvis stilling er vesentlig endret fungerer som tilpasninger. Uansett endres ikke bare aktivitetens karakter, men også måten den ansatte løser jobboppgavene på. De vanskeligste alternativene for jobbtilpasning er når status på stillingen senkes og når stillingen opprykkes innenfor samme enhet. I begge tilfeller forsøker den ansatte å bruke de mekanismene og utførelsesmidlene som han var vant til i sin tidligere offisielle status. Mekanismen for jobbtilpasning er individuell rådgivning.

4. Organisatorisk tilpasning - tilpasning av ansatte til nye krav. Denne typen tilpasning er først og fremst karakteristisk for ansatte som har gått over til organisasjonen fra andre organisasjoner. I tilfelle de ikke har problemer med faglig og jobbtilpasning, vil organisasjonskulturens egenskaper likevel kreve visse endringer fra dem. Disse endringene relaterer seg først og fremst til måter å utføre oppgaver på, instruksjoner og kommunikasjonens natur. Organisasjoner har som regel ikke spesielle mekanismer for å kontrollere organisatorisk tilpasning, i de fleste tilfeller skjer det spontant og kan derfor ta en periode på opptil to år. Organisasjonstilpasning påvirker også andre grupper av ansatte i organisasjonen i tilfelle det forventes vesentlige endringer i denne. I dette tilfellet må alle ansatte i organisasjonen mestre prinsippene for en annen organisasjonskultur. Den storstilte prosessen med organisatorisk tilpasning krever også en spesiell mekanisme - innovativ beredskapstrening.

For å sikre at tilpasningsprosessen til ansatte er håndterbar, ikke strekker seg over tid og ikke reduserer arbeidsproduktiviteten, utvikler organisasjonens personaltjeneste spesielle tilpasningsprogrammer fokusert på ulike adaptive grupper. Tilstedeværelsen av slike programmer lar om nødvendig utarbeide en plan for individuell tilpasning, beregne varigheten og kostnadene. Et individuelt tilpasningsscenario avhenger av hvilke typer tilpasning som er relevante for en bestemt ansatt, hva hans personlige og faglige potensial er, hvordan hans stilling karakteriseres. Avhengig av disse forholdene foreslås et system med gruppe- eller individuelle tilpasningstiltak. Gruppeaktivitetene er:

· Seminarer om separate spørsmål om organisering av aktivitet;

opplæring i grunnleggende teknikker og regler med et kredittsystem (sikkerhet, interne arbeidsbestemmelser);

Intervjuer med representanter for enkelte avdelinger;

· Seminarer-treninger under veiledning av HR-spesialister.

Individuelle tilpasningstiltak er representert ved et system med individuelle konsultasjoner og praksis med regelmessig avhør av adaptanter om hovedspørsmålene ved aktivitet. Spørsmål lar deg løse flere problemer:

Vurdere effektiviteten av tilpasning;

Bestem soner for disadaptasjon;

Bygg et tilbakemeldingssystem.

Moderne personalledelsespraksis viser at de mest effektive tilpasningstiltakene er regelmessige seminarer for ulike grupper ansatte. Hvis en ansatt deltar på seminarer med forskjellig sammensetning, er tilpasningsprosessen mindre dramatisk.

Karriere dynamikk

En karriere er resultatet av alle endringene som skjer med en person i løpet av hans profesjonelle aktivitet. En karriere er alltid forbundet med dynamikken i en persons status som ansatt, som profesjonell, som person. Siden en karriere er et resultat av en endring i mange statuser, holdningen til hvilken kan være hvilken som helst, har vurderingen en uttalt subjektiv komponent.

Når man analyserer en karriere, skilles to varianter av den først og fremst ut: en potensiell karriere og en ekte karriere. En potensiell karriere er et system av muligheter som objektivt sett eksisterer for en bestemt person eller gruppe mennesker. En ekte karriere er resultatet av en profesjonell vei tilbakelagt. Mellom potensielle og reelle karrierer er det en karriereprosess som har mange typer og former. Klassifiseringen av en karriere avhenger av hvilket grunnlag klassifiseringen er basert på:

1. Unikhet - dette kriteriet lar deg skille mellom en typisk karriere og en unik karriere;

2. Lokalisering (sted for karriereprosessen) - intraorganisatorisk og ekstraorganisatorisk karriere;

3. Dynamikk - rask, planlagt, langsom karriere;

5. Karakter - vertikal, horisontal, diagonal karriere.

Det største problemet i karrierestyringsprosessen er behovet for å kombinere individuelle ambisjoner og evnene til en bestemt organisasjon.

En typisk individuell karriere er orientert mot strukturen til sosiale institusjoner og ser slik ut:

1. Foreløpig stadium (opptil 25 år gammel) valg av startfeltet for aktivitet, trening, første profesjonelle tester;

2. Dannelse (opptil 30 år) - mestring av yrket, dannelsen av nivået på profesjonelle krav;

3. Forfremmelse (opptil 45 år) - realisering av profesjonelle krav;

4. Acme (opptil 60 år) - oppnåelse av en meningsfull topp;

5. Fullføring - en gradvis nedgang i den profesjonelle belastningen, overgangen til spesielle ansettelsesformer.

Hver profesjonell i prosessen med karrierebevegelse går gjennom flere faser av faglig utvikling:

1. Optant - et spekulativt valg av yrke eller yrke;

2. Adept - en indirekte profesjonell test (for eksempel i ferd med å få en utdanning);

3. Adaptant - en direkte profesjonell test, et forsøk på å virkelig mestre yrket;

4. Intern - en profesjonell på hovedfaglig nivå;

5. Master - en profesjonell på høyt faglig nivå;

Den intraorganisatoriske karrieren til en spesialist er ikke bare forbundet med hans individuelle egenskaper, men også med de intraorganisatoriske betingelsene for karrieredynamikk. Først av alt, som intra-organisatoriske faktorer er:

1. Det høyeste punktet i en karriere er den høyeste stillingen i organisasjonen som en spesialist med passende kvalifikasjoner kan innta;

2. Karrierelengde - antall karrieretrinn fra det laveste til det høyeste punktet;

3. Mobilitetsnivået til spesialister - forholdet mellom intra-organisatorisk forfremmelse og avgang av spesialister fra organisasjonen.

Disse faktorene bestemmer nivået på organisatoriske karrierebegrensninger. For noen fagfolk kan en karriere i en organisasjon være lovende, for andre ikke. Derfor viser orienteringen av alle spesialister til en intraorganisatorisk karriere seg å være ineffektiv. Når du bygger en individuell karriereplan, er det nødvendig å vurdere:

1. Potensialet til den ansatte i samsvar med posisjonene til organisasjonen;

2. Ansattes lojalitet og nivået på hans profesjonelle mobilitet;

3. Organisasjonens vilje til å bære kostnadene ved omskolering og omskolering av en ansatt for å øke karrierespekteret.

Siden en individuell karriere i en organisasjon avhenger av mange faktorer, kan den ikke planlegges nøyaktig. Personalledelsestjenesten inngår i karriereprosessen først ved sine vendepunkter, når det er nødvendig å vurdere utsiktene for visse personalbeslutninger. Hovedteknologien for arbeidet til personalledelsestjenesten i ledelsen av karriereprosessen er dannelsen av en personalreserve.

Talentmassen er en gruppe kandidater til stillinger på et visst nivå som er vurdert og funnet å oppfylle kravene til denne stillingen. Organisasjoner utgjør en ekstraorganisatorisk og internorganisatorisk personellreserve. Ikke-organisatorisk personellreserve - en gruppe spesialister som ønsker å jobbe i en organisasjon som det foreløpig ikke er ledige stillinger for. De kan inviteres til organisasjonen når de respektive stillingene er ledige.

Intraorganisatorisk personellreserve - en gruppe ansatte i organisasjonen som, basert på resultatene av attestasjon eller annen vurderingsprosedyre, har vist beredskap for stillinger på høyere nivå.

Tilstedeværelsen av en personellreserve og aktiviteter fokusert på disse gruppene av spesialister bidrar til å effektivisere karriereprosessen i organisasjonen.

Konflikter i organisasjonen

Arbeider innenfor rammen av en uavhengig disiplin - konfliktologi er viet til studiet av konflikter. Fra et synspunkt av personalledelsesproblemer, gjelder hovedspørsmålet i studiet av konflikter først og fremst kvalifiseringen av konflikten, som gjør det mulig å finne ut deltakerne, årsakene til dens forekomst og følgelig krets av personer som bør være med på å løse konflikten.

Uavhengig av synspunktet på konflikten, skiller alle eksperter tre egenskaper i den:

1. Tilstedeværelsen av en selvmotsigelse (konfliktens innhold);

2. Tilstedeværelsen av motstridende sider (konfliktens emner);

3. Tilstedeværelsen av sterke negative følelser (konfliktbakgrunn).

Eksperter skiller to tilnærminger til definisjonen av konflikt:

1. Konflikt som en kollisjon.

2. Konflikt som et system av relasjoner.

Det som vanligvis kalles en konflikt (handlingene til partene åpne for ekstern observasjon) kan både være en måte å manifestere en konflikt på (avklare posisjoner som er skjult foreløpig) og en måte å løse en konflikt på (aktive handlinger som tar sikte på å fjerne en åpenbar motsigelse).

Strukturen til konflikten bestemmes av følgende innholdskomponenter:

1. Hendelse - en grunn for en av partene til å innse faktumet om en motsigelse og/eller starte aktive handlinger mot den andre parten;

2. Konfliktsituasjon - den spesifikke utviklingen av konflikten i rom og tid;

3. Konfliktens emner - deltakere i konfliktsamspillet;

4. Konfliktens tema - interessene som kom i konflikt.

Konflikter i organisasjonen er et spesielt tema for vurdering. Faktum er at det virkelige innholdet i konflikten kan skjules av handlingen av en rekke faktorer som hindrer deg i å se essensen av konflikten og raskt løse den.

Det er to typer konflikter i organisasjonen – organisatoriske og personlige. Organisatoriske konflikter er alltid forårsaket av ledelsesproblemer, brudd på forholdet mellom struktur og funksjoner og andre ledelsesmessige feil. Personlige konflikter er et resultat av samspillet mellom spesifikke mennesker, deres egenskaper er betydelig påvirket av individuelle egenskaper, for eksempel nivået av emosjonalitet, toleranse, etc. Siden aktiviteter i organisasjonen utføres av spesifikke personer samlet i grupper, er det lettere å definere enhver konflikt som mellommenneskelig eller intergruppe, det er vanskeligere å se dens organisatoriske karakter.

Tradisjonelt, i konfliktologi, skilles følgende typer konflikter ut:

1. Intrapersonlig - en konflikt mellom ulike sider av en personlighet, en kamp av motiver;

2. Mellommenneskelig - en konflikt mellom to mennesker som er sterkt forskjellige i deres synspunkter, smak, holdninger, vaner, evalueringssystemer;

3. Intra-gruppe - en konflikt mellom mennesker som tilhører samme gruppe, som ikke ønsker å forlate den, men som ikke er i stand til å fortsette sine felles aktiviteter i samme forhold;

4. Intergruppe - en konflikt mellom grupper som mellom uavhengige subjekter av aktivitet, hovedsakelig for retten til å kontrollere en bestemt prosess.

I organisasjonen er denne typen konflikter bredt representert, men innholdet samsvarer ikke alltid med flytformen.

For det første har konflikter i organisasjonen en viss retning. Vertikale konflikter er et sammenstøt av ansatte som tilhører ulike ledernivåer. De skyldes inkompetanse, snever syn, manglende hensyn til objektive faktorer. Dette er konflikter mellom ledere og underordnede, mellom administrasjon og ansatte. De kan bare løses gjennom forhandlinger. Horisontale konflikter - konflikter mellom fag på samme ledernivå: mellom ansatte i samme enhet eller mellom naboenheter. Årsaken til slike konflikter er et brudd på funksjonskorrelasjonen, som gir opphav til duplisering (konkurranse) eller et funksjonelt vakuum. Løsningen av slike konflikter krever ledelsesbeslutninger.
For det andre er konflikter i organisasjonen forskjellige når det gjelder temaet for tvisten. Som sådan er det termer, virkemidler, aktivitetsmetoder, former for kontroll.

For det tredje er organisatoriske konflikter forskjellige i graden av manifestasjon. Skjult konflikt kommer til uttrykk ved at innholdet allerede oppleves av ansatte, men ennå ikke er anerkjent som en konflikt. Det blir vanskelig for folk å jobbe, de er for stresset og irritert. Spontan konflikt kommer til uttrykk ved at enkelte ansatte er klar over innholdet i konflikten, men opptrer som talsmenn for en av partenes mening. I dette tilfellet kan konflikten feildiagnostiseres, spesielt - som mellommenneskelig. En moden konflikt manifesteres først og fremst i det faktum at ikke bare temaet for konflikten blir klart, men også subjektene og metodene for deres handlinger bestemmes. Med kompetent arbeid løses en moden konflikt raskest, siden den kan karakteriseres fullt ut ved hjelp av rasjonelle prosedyrer.

Personalledelsestjenesten deltar i løsningen av organisatoriske konflikter i to roller: som diagnostiker og som skaper av oppgjørsprosedyren. Når man diagnostiserer en konflikt, bør man huske på at enhver konflikt i en organisasjon til syvende og sist indikerer utilstrekkelighet av ledelsesmessige prosedyrer, selv om det egentlig bare er en mellommenneskelig konflikt. Spesielt kan det vise seg at en av parametrene ikke ble tatt i betraktning under personalutvelgelsen, eller at organisasjonen brøt reglene ved opprettelse av jobber.
Som forfatter av prosedyren for konfliktløsning (løsning), bør personalforvaltningstjenesten gå ut fra følgende prinsipper:

1. Nøyaktigheten av å bestemme emnene og emnet for konflikten;

2. Lokalisering av konflikten (avvisning av å utvide basen og deltakerne);

3. Gradvis løsning av omstridte spørsmål;

4. Behovet for maksimale løsninger, fokusert på fjerning av årsaken, og ikke på korrigering av konsekvensene.

Man bør uansett huske på at konflikt er et normativt fenomen. Det er umulig å forestille seg den virkelige interaksjonen mellom mennesker, blottet for motsetninger og tvister. Konflikter i seg selv er ikke negative, bare konsekvensene i tilfelle utilstrekkelige beslutninger kan være negative.

Effektiviteten til personalstyringssystemet påvirker organisasjoners motstandskraft betydelig, da det bidrar til utviklingen av den mest verdifulle bedriftsressursen - menneskelig. Suksess på dette området kan ikke bare sikres ved tildeling av betydelige økonomiske ressurser, det er nødvendig med en omfattende strategi for utvikling av menneskelige ressurser. For å være virkelig effektiv, må en slik strategi være nært knyttet til bedriftsomfattende forretningsutviklingsplaner, siden det kun i dette tilfellet er mulig å sikre at de ansattes kvalifikasjoner samsvarer med bedriftens mål. Personale skal være aktivt involvert i utviklingen av alle viktige beslutninger i organisasjoner.

For eksempel, i mange vestlige selskaper, koordinerer HR-avdelingen personalutviklingsstrategien implementert på nivå med autonome avdelinger og velger ut kandidater til topplederstillinger i selskapet. Gjennom vellykket integrering av den bedriftsomfattende utviklingsstrategien og personalstrategien, skaper bedrifter et nytt organisasjonsklima med fokus på tjenestelevering og gjensidig støtte i grupper.

Strategisk personalledelse involverer aktive handlinger fra personalledelsesspesialister på tre hovedområder.

for det første, valg av ansatte, ta beslutninger om deres flytting eller oppsigelse av kontrakter bør være rettet mot å sikre den mest komplette samsvar mellom spesialistenes individuelle evner og kompleksiteten til oppgavene som er tildelt dem, både nå og i fremtiden. Denne korrespondansen mellom individer og verk bør vurderes i dynamikk. Mennesker og arten av deres aktiviteter endres, derfor tillater konstant observasjon og analyse av trendene til slike endringer en mer fornuftig tilnærming til valg av mulige karrierealternativer og nødvendige omskoleringsprogrammer.

for det andre, kan personalforvaltningstjenesten ha en viss innflytelse på dannelse av et system av oppgaver. Det er kjent at ulike alternativer for organisering av arbeid kan brukes for å nå alle mål. Samtidig er det i noen tilfeller et høyt nivå av motivasjon og følgelig arbeidstilfredshet, og i andre - omvendt. De mest effektive selskapene prøver å minimere antall hierarkiske nivåer og byråkratiske restriksjoner, for å maksimere kontrollen over lokale arbeidsforhold. For at det indre arbeidsmarkedet i bedriften skal utvikle seg dynamisk, bør det lages et integrert organisatorisk system med stimulerende yrkesroller. HR-spesialister kan tilby løsninger både ved utforming av arbeider og aktiviteter, og når de diskuterer organisatoriske mekanismer for vertikal og horisontal arbeidsdeling og koordinering. Det skal bemerkes at nå i mange selskaper tillater ikke statusen til ansatte i dem å lykkes med å utføre de vurderte rollene, men i effektive firmaer eksisterer slike muligheter allerede.

Tredje, ansatte i denne tjenesten er direkte og indirekte ansvar for effektiviteten til styringsinformasjonssystemet. Direkte ansvar manifesteres i å ta beslutninger om bevegelse av arbeidere fra ett sted til et annet, ved å gi kandidater nødvendig informasjon og organisere passende opplæring. Det eksklusive fokuset på å bevege seg «oppover» gjør personalstyringssystemet unødvendig rigid og begrenser dets muligheter. Stor fleksibilitet kommer fra kombinasjonen av horisontale og vertikale bevegelser, som brukes i mange avanserte firmaer. Personalledelsestjenesters indirekte ansvar er at de skal bringe innholdet i bedriftens personalpolitikk til alle linjeledere som er ansvarlige for utvelgelse og bevegelse av personell i sine divisjoner. Ledere på alle nivåer, spesialister og vanlige arbeidere bør motta informasjon om utviklingstrendene for organisasjonens faglige og kvalifikasjonsbehov.