Hjem › Anmeldelser › Optimalisering av antall personell: måter å implementere på. Arbeidslovgivning om personaloptimalisering Personaloptimalisering

Optimalisering av antall personell: måter å implementere på. Arbeidslovgivning om personaloptimalisering Personaloptimalisering

Som et resultat av en analyse av utviklingen av OJSC Uralsvyazinform, inkludert Tavdinsky Central Electric Networks, og selskapets posisjon i markedet for telekommunikasjonstjenester, ble det konkludert med at å føre en rent kraftfull politikk for å redusere personell vil føre til en forverring av både foretakets økonomiske tilstand og kvaliteten på tjenestene som tilbys.

Det anbefales å utvikle et program ikke for personalreduksjon, men for personaloptimalisering. Plar deg forbedre effektiviteten til bedriften betydelig, ikke bare ved å mekanisk redusere personalet, men også ved å øke effektiviteten til bedriften ved å introdusere nytt utstyr, teknologier og gjenbruke aktiviteter. Dette lar oss igjen minimere "tapene" til spesifikke personer, samtidig som den økonomiske effekten maksimeres.

Det foreslås et konsept for å optimalisere personalet og gjennomføre tiltak for å modernisere og teknisk omutstyre Central Electric Power Plant og komme inn på markedet for telekommunikasjonstjenester. Det trengs ikke bare nye stillingsbeskrivelser og stillinger, men også nye personer med kunnskap om digital teknologi, samt et slags koordineringssenter for å lede arbeidet til CES-divisjonene (med hensyn til nye teknologier og nye typer kommunikasjonstjenester)

Etter å ha studert problemstillingen ble kontrolltall innhentet og foreslått, og et personaloptimaliseringsprogram for 2010-2011 ble utarbeidet.

2010 - 11 % av personalet;

2011 - 20 % av staben.

Hovedretningene for den foreslåtte personaloptimaliseringsplanen:

· forbedring av organisasjonen og organisasjonsstrukturen til Central Electric Networks;

· forbedre arbeidsstandardiseringssystemet;

· forbedring av organisasjonen og organisasjonsstrukturen til TUES;

· rekonstruksjon og modernisering av utstyr, innføring av avansert teknologi;

· omorganisering av kjernefunksjoner (kundeservice)

· restrukturering av ikke-kjerne- og hjelpevirksomheter.

For å forstå de foreslåtte strukturelle endringene, er det nødvendig å innse at bare implementeringen av organisatoriske og tekniske tiltak for å modernisere kommunikasjonsnettverket bør sette i gang et personaloptimaliseringsprogram. Et alternativ for å optimalisere arbeidsstyrken er presentert i utkastet til organisasjonsstrukturen til Tavdinsky RUES i figur 3.8.

Figur 3.8 - Utkast til organisasjonsstruktur for Tavdinsky Central Electric Power Plant

Derfor, etter å ha undersøkt og analysert situasjonen, tilbyr vi følgende tekniske løsninger:

Irbit telekommunikasjonsverksted opererer på territoriet til en stor industriby med en befolkning på mer enn 100 tusen mennesker. Tavda telekommunikasjonsverksted ligger 45 kilometer fra Irbit-verkstedet, og betjener en mellomstor by med en befolkning på over 50 tusen mennesker. De viktigste økonomiske indikatorene til Tavdinsky-telekommunikasjonsverkstedet er betydelig høyere enn gjennomsnittsindikatorene for TUES, noe som antyder at effektiviteten av å bli med det ledende verkstedet til basisverkstedet vil være mye større enn å bli med i den etterslepende avdelingen.

Det er nødvendig å lage et utkast til organisasjonsstrukturen til Irbitsky TUES med dens konstituerende områder. Tavdinsky-divisjonen vil være en del av Irbitsky-verkstedet som en samlet seksjon. Den foreslåtte strukturen er presentert i vedlegg B.

Derfor er det uaktuelt å forlate de samme stillingene i ulike strukturelle enheter. For eksempel er en nestleder regnskapsfører passende i en avdeling som et verksted, men ikke hensiktsmessig på et sted. Derfor er det nødvendig å redusere dupliserte stillinger i bemanningstabellen til Tavdinsky-verkstedet.

Forslaget om å redusere bemanningen til Tavdinsky telekommunikasjonsverksted er som følger:

Vararegnskapsfører 1,0 stk. enheter

Juridisk rådgiver 1,0 stk. enheter

Arbeidsstandardingeniør 0,5 stk. enheter

Sikkerhetsingeniør 0,5 stk. enheter

HR-ingeniør 1,0 stk. enheter

Telekommunikasjonsingeniør LTU 1,0 stk. enheter

Nestleder for en stasjonsseksjon 1,0 stk. enheter

Produksjonslaboratorieingeniør 1,0 stk. enheter

Telekommunikasjonsingeniør LTU 1,0 stk. enheter

Totalt 8,0 stk. enheter

I tillegg foreslås et alternativ for å optimalisere staben til Tavdinsky Central Electric Power Plant

Implementering av tekniske løsninger

I. Som en del av det organisatoriske forbedringspunktet:

· Stillingen som ingeniør for standardisering og arbeidsorganisasjon reduseres, funksjoner blir omfordelt mellom sjefen for stasjonen og lineære seksjoner, og overføres også til den økonomiske blokken til Irbitsky TUES;

· På grunn av sentralisering av regnskap, overgang til ny programvare og overføring av noen funksjoner til en høyere organisasjon (Irbitsky TUES), for å redusere stillingen som senior regnskapsfører;

· Redusere advokatstillingen med omfordeling av ansvar mellom leder for Sentral elektro, vara. Leder for det sentrale elektriske systemet og den juridiske avdelingen til Irbitsky TUES.

· For å forbedre organiseringen av personellutvelgelse, vedlikeholde personaljournaler og forene bemanningstabellen, blir HR-avdelingsinspektøren overført til personalet i Irbitsky TUES, ORP-avdelingen.

II. Som en del av omorganiseringen av kjernefunksjoner:

· Kundeservicesektoren krymper. Funksjoner for bosettinger med befolkningen og juridiske personer overføres under avtalen:

Sberbank i den russiske føderasjonen

LLC "UTKS"

Reduksjonen er 4,61 enheter.

I fremtiden, med riktig organisering av arbeidet, vil kundekontosektoren fullstendig slutte å eksistere. For å jobbe med enkeltpersoner og juridiske personer, er arbeidsplassen til en regnskapsfører - kasserer - telekomoperatør kombinert;

· I forbindelse med overføring av funksjonene til bosetninger med befolkningen for STS i Taborinsky-distriktet til strukturene:

Sberbank i den russiske føderasjonen

LLC "UTKS"

Teleoperatørene reduseres med 0,82 stabsenheter.

III. Som en del av retningen for å forbedre organisasjonsstrukturen:

· Teleavdelingen er under avvikling. Stillingen til sektorsjefen reduseres.

Funksjonene til teleoperatører overføres til UTKS LLC.

Dermed reduseres 6 enheter av teleoperatører.

· Funksjonene til langdistansetelefonoperatøren overføres til Yekaterinburged, tjenesten "07" er stengt. De resterende telefonoperatørene utfører funksjonene til telefonoperatørene til helpdesk og reparasjonsbyrå (mottak av søknader).

De resterende telegraf- og telefonist i full kraft overføres til stasjonsområdet;

· Hele produksjonslaboratoriet overføres til stasjonsområdet

Begrunnelse: Svært ofte krysser oppgavene som utføres av produksjonslaboratoriet interessene til stasjonsområdet for å løse ett problem, både PTL-spesialister og stasjonsområdespesialister er involvert. Deres mangfold av underordning fører ofte til en forringelse av effektiviteten av feilsøking (koordineringsproblemer);

· I tillegg blir spesialistene til UP (forsterkningspunkt) overført til arbeid i henhold til en ny tidsplan, som gjør det mulig å frigjøre en enhet med ansatte for å organisere en gruppe for service på digitalt utstyr;

· På grunnlag av stasjonsområdet, ved å omfordele funksjoner, opprettes en gruppe på 3 personer for operativt vedlikehold av digital kommunikasjon;

· Sektor for utbygging og drift av tele oppfyller ikke sitt formål på grunn av at alle utbyggingsspørsmål løses i en overordnet organisasjon (Utviklingsavdelingen), og gjennomføringsspørsmål løses av stasjons- og linjeseksjonene. Derfor blir funksjonene til sektorens leder overført til Irbitsky TUES (utviklingsavdelingen), og enheten til sertifiseringsansvarlig for linjekabelstrukturer overføres til den linjetekniske seksjonen.

IV. Som en del av restruktureringen av ikke-kjerne- og hjelpevirksomheter:

· I motortransportdelen av byen Tavda reduseres stokers av kjelinstallasjoner, deres funksjoner for service av kjelinstallasjoner overføres til Svyaz-Service LLC (outsourcing), 4 stabsenheter;

· I Taborinsky LTU, er kjeleanlegget også outsourcet og deres funksjoner overføres til Svyaz-Service LLC, 4 stabsenheter;

· Junior servicepersonell (rengjøringsarbeidere i industrilokaler) blir permittert, funksjonene deres overføres til Svyaz-Service LLC, 5 stabsenheter.

V. Som en del av restrukturering og modernisering av utstyr og innføring av avansert teknologi.

· Ved Taborinsky LTU reduseres stillingen som telekommunikasjonselektriker, 1 stabsenhet;

· Stillingen som senior teleelektriker reduseres, 0,5 stabsenheter;

· Stillingen som bygdetelefonelektriker reduseres med 0,3 stabsenheter;

· Ved utskifting av kjøretøy på grunn av reduksjon i servicevolum reduseres førerstillingen 1 stabsenhet.

· På grunn av reduksjonen i produksjonsområdet til Taborinsky LTU, fjern tilleggsbetalingen til ansatte for rengjøring av produksjonslokaler i mengden 2170 rubler;

· Ved Tavdinsky LTU, introduser stillingen som en kommunikasjonselektromekaniker for organisering, vedlikehold og drift av universelle betalingstelefoner.

Dermed vil det foreslåtte optimaliseringsprogrammet for ansatte ved Tavdinsky RUES i løpet av 2010-2011 frigjøre 30 stabsenheter.

Selvfølgelig implementeres Ekaterinburg-filialen og OJSC Uralsvyazinform-programmer for personalreduksjon, men utført under hensyntagen til lokale forhold og egenskaper og kunnskap om problemene fra innsiden, vil dette ikke bare føre til en forringelse av kvaliteten på tjenester som tilbys, men vil også sikre en forbedring av kvaliteten og tidspunktet for feilsøking. Med en organisasjonsstruktur før og etter optimalisering, samt en bemanningstabell, er det ikke vanskelig å beregne den årlige økonomiske effekten av gjennomføringen av dette prosjektet.

Den årlige økonomiske effekten av utførte aktiviteter er:

F.eks = 103029 gni. *12=1236348 gni.

Blant annet er det nødvendig å ta hensyn til at dette området av virksomhetens aktivitet angår menneskelige skjebner, deres interesser og deres personlige liv. Derfor, når du implementerer dette programmet, er det nødvendig å ikke gå glipp av den menneskelige komponenten, fordi Suksessen til en bedrift sikres kun av et samlet og sammensveiset team.

Dermed var bemanningstabellen til Tavdinsky-verkstedet ved utgangen av 2009 133 stabsenheter, 8 enheter ble foreslått redusert. Da vil bemanningen til Irbit televerksted øke med 125 bemanningsenheter og utgjøre 307 + 125 = 432 enheter.

Arbeidsmengden fra de permitterte arbeiderne bør overføres til arbeidere som har lignende stillinger i Irbit-verkstedet. Økningen i arbeidsmengden må kompenseres ved å øke tjenestelønnen.

Ordninger for organisasjonsstrukturene til Irbitsky-verkstedet og Tavdinsky-integrerte telekommunikasjonsseksjonen er foreslått i vedlegg B

Restruktureringen av Irbitsky TUES skjer i sammenheng med en forbedring av organisasjonsstrukturen. Dette er ikke en nødsituasjon. Derfor kan metoden for adaptive endringer brukes. I denne tilnærmingen skjer strategisk endring gjennom gradvise endringer over en lang periode. I henhold til denne metoden er det nødvendig å opprette et prosjektteam som skal lede restruktureringsprosessen. Den kan bestå av to eller tre spesialister fra andre TUES-er som har gjennomgått omorganisering. Hovedmålet til denne prosjektgruppen er å forklare behovet for restrukturering til de ansatte ved Tavdinsky telekommunikasjonsverksted, for å understreke fordelene ved den omorganiserte virksomheten i kommunikasjonstjenestemarkedet, og å redusere motstand, hvis noen oppstår. I tillegg kan det vellykkede arbeidet til denne prosjektgruppen øke personalets motivasjon til å jobbe.

Dersom det oppstår motstand i fravær av et prosjektteam, vil det være mye vanskeligere å håndtere konflikten, og resultatet av omstillingen blir lavere. Siden et foretak med ganske høye ytelsesindikatorer omorganiseres, er det viktig under restrukturering å ikke miste det akkumulerte potensialet, men å multiplisere det.

For å gjennomføre restruktureringen er det nødvendig å utføre følgende aktiviteter:

1. Varsle alle ansatte ved Tavdinsky televerksted om endringer i betydelige arbeidsforhold. Utsted personlige meldinger til alle og innhent skriftlig samtykke til å fortsette å jobbe i den transformerte virksomheten.

2. Fjern Tavdinsky-telekommunikasjonsverkstedet fra skatteregistrering og omregistrer Irbitsky-verkstedet i en ny kapasitet på stedet for eiendommen og kjøretøyene, på stedet for de strukturelle divisjonene.

3. Samle informasjon som er nødvendig for å løse problemer knyttet til overføring av eiendom til Tavdinsky-verkstedet til Irbitsky-verkstedet.

4. Samle informasjon om anskaffet verksted for å etablere en grense på kassebeholdning i kasseapparatene.

5. Innhente opplysninger for å etablere kretsen av personer som har rett til å motta pengebeløp fra kassaapparatet for rapporteringsformål.

6. Forbered og godkjenne en dokumentflytplan for regnskapsavdelingen til Irbit telekommunikasjonsverksted.

7. Utvikle prosedyren og tidspunktet for arbeidet med abonnenter, motparter og kreditorer ved melding om endringer i strukturen til Irbit-verkstedet.

8. Gjør Tavdinsky-telekommunikasjonsseksjonen kjent med prosedyren for å forberede og overføre informasjon til Irbitsky-verkstedet.

9. Forbered en ordre for innmelding av arbeidere fra Tavdinsky-seksjonen til staben på Irbitsky-verkstedet.

10. Tilby ansatte ved Tavdinsky-verkstedet som er permittert på grunn av bemanningsreduksjoner og som har høy rangering en stilling i ledergruppen til Irbitsky-verkstedet.

11. Gi bistand til å skaffe ledige stillinger til de gjenværende permitterte.

12. Analyser tilgjengeligheten av kjøretøy for Tavdinsky telekommunikasjonsseksjonen.

Dermed, med en kompetent tariffpolitikk, ubetinget implementering av selskapets strategi og en dyp strukturell omstrukturering av samfunnet (inkludert optimalisering av antall ansatte), inspirerer selskapets fremtid til optimisme.

I tillegg, når du utarbeider et personaloptimaliseringsprogram, er det nødvendig å ta hensyn til følgende punkter:

Siden begynnelsen av 2008 har de nasjonale prosjektene «Affordable Education» og «Universal Service» blitt implementert.

Det nasjonale prosjektet "Affordable Education" sørger for å koble alle skoler i Russland til høyhastighets Internett. Innenfor Tavdinsky Central Electric Networks er dette tallet 36 utdanningsinstitusjoner koblet i henhold til forskjellige ordninger, 14 av dem er koblet via satellittterminaler.

Nasjonalt prosjekt: Universell tjeneste, sørger for installasjon av betalingstelefoner i alle bosetninger i den russiske føderasjonen. Det er 104 betalingstelefoner installert på territoriet til Central Electric Networks. Tilkoblingsdiagrammer for betalingstelefoner er forskjellige:

· 33 betalingstelefoner er koblet til via et radioforlengersystem (analogt overføringssystem);

· 28 betalingstelefoner er koblet til via satellittterminaler;

· de resterende 42 er koblet til via en kablet krets.

Når du utfører optimalisering ved å restrukturere en gitt virksomhet, kan du få resultater, både positive og negative.

De positive inkluderer:

Ingen duplisering av funksjoner i organisasjonsstrukturen;

Endre styrings- og kontrollfunksjonene - de vil være fokusert på å hjelpe utøvere med å løse problemer;

Full frihet for utøveren til å velge et alternativ for å nå målet, dvs. i delen "hvordan gjøre det";

Å øke ansvaret til hver utøver for resultatene av deres aktiviteter;

Å redusere antall personell vil føre til besparelser i lønnskostnader;

Å redusere ledelsesnivåene, i form av "hva som må gjøres," vil bringe ledelsen nærmere de direkte utførerne av klientene;

Konsolidering av kontantstrømmer.

Negative poeng kan omfatte:

Den Tavdinsky telekommunikasjon butikken etter restrukturering vil redusere i sin

status til den integrerte telekommunikasjonsdelen. Dette kan skape problemer ved inngåelse av kontrakter med bedriftskunder. Dette kan unngås ved å holde en reklamekampanje for å støtte bildet av lederen for Tavdinskys integrerte telekommunikasjonsseksjon.

Det kan oppstå vanskeligheter ved innbyrdes oppgjør mellom disse avdelingene. De kan unngås ved å regulere alle handlinger. For eksempel har Tavdinsky-telekommunikasjonsavdelingen rett til å motta den andelen av overskuddet, som en bonus, som tilsvarer andelen av inntektene i strukturen til hele Irbitsky-verkstedet. Dette er nødvendig for å unngå kryssdekkende tap av Irbitsky-verkstedet på bekostning av overskuddet til Tavdinsky-nettstedet. Dette vil også bidra til å øke konkurranseånden mellom de to divisjonene og øke effektiviteten til Irbitsky-seksjonen.

V. Gagarsky Leder for retningen "Regulering og optimalisering av styringssystemet" til Nevskaya Consulting Company, praktiserende forretningstrener

Optimalisering av antall personell er en av metodene for å redusere forretningskostnadene

Formålet med enhver virksomhet er å generere profitt for sine eiere over en tilstrekkelig lang periode. Fra denne sannheten følger det at en bedriftseier alltid streber etter å øke inntektene og redusere kostnadene. Dermed er hovedoppgaven til enhver forretningsmann å øke den økonomiske effektiviteten til virksomheten hans, det vil si i hovedsak dens lønnsomhet.

Det er to måter å øke virksomhetens lønnsomhet på: enten ved å øke inntektene eller redusere kostnadene. Selvfølgelig er det en viss sammenheng mellom disse to indikatorene. Men under moderne forhold, preget av hard konkurranse om forbrukerne og overmetning av markedet, kan det være ekstremt vanskelig å øke omsetningen og prisene på produkter, så en av de viktigste måtene å forbedre forretningseffektiviteten på er å redusere kostnadene.

Vanligvis tilnærmes problemet med kostnadsreduksjon som følger. Først er det nødvendig å analysere kostnadsstrukturen og velge de kostnadspostene som gir størst bidrag til kostnadene. For det andre må vi finne ut hvilke kostnadsposter som i prinsippet kan reduseres, og i hvilken grad vi kan håndtere disse kostnadene. La oss si at kostnadsposten "råvarer" utgjør 50 % av den totale kostnadsstrukturen, men hvis vi ikke finner leverandører med lavere priser, er det ekstremt vanskelig å redusere denne posten betydelig for et gitt volum av produksjon og uten å endre produksjonsteknologi .

En av utgiftspostene som kan reduseres innenfor visse rammer er personalkostnader. De inkluderer ikke bare lønns- og lønnsbidrag, men også:

utgifter til sosial pakke og fordeler for ansatte;
utgifter til industriell opplæring og omskolering av ansatte;
kostnader ved å velge kandidater og ansette;
sikkerhetskostnader;
Kostnaden for vedlikehold av arbeidsplasser, inkludert kostnadene for arbeidsklær, belysning, oppvarming, rengjøring av arbeidsplasser, etc.;
andre typer personalkostnader spesifikke for hver enkelt virksomhet.

Derfor, ved å optimalisere antall personell, reduserer vi ikke bare lønn og trekk fra det, men også alle andre kostnader forbundet med personell, som bør huskes.

Essensen av å optimalisere antall personell er at det er nødvendig å redusere antall personell som jobber ved bedriften til et minimum, underlagt to begrensninger:

Garantert høykvalitetsimplementering av det angitte produksjonsprogrammet må sikres;
Personalkostnadene bør ikke overstige et visst forhåndsbestemt beløp.

Når de snakker om å optimalisere antall personell, mener de altså først og fremst å redusere det. Det overskytende antallet skyldtes delvis sosialpolitikken til Sovjetunionen, da staten forsøkte å sikre 100 prosent sysselsetting av befolkningen, og bedrifter ble opprettet nettopp med dette i tankene. Men etter vår mening er en mer alvorlig faktor i det økte antallet personell utslitt utstyr og ikke de mest moderne teknologiene, på grunn av hvilket det er nødvendig å opprettholde et stort antall reparasjons- og vedlikeholdspersonell.

Det er spesielt viktig å understreke at en reduksjon i antall personell bør skje i hvert fall uten å redusere produksjonseffektiviteten, og enda bedre - om med en økning. Dette oppnås som regel ved å introdusere nytt utstyr og teknologi i produksjonen, og optimalisere forretningsprosesser i styringsapparatet.

Så når vi har bestemt at det er nødvendig å optimalisere antall personell i en gitt organisasjon eller virksomhet, oppstår et logisk spørsmål: hva er den beste måten å gjøre dette på?

Metoder og tilnærminger for å optimalisere antall personell

Optimalisering av antall bedriftspersonell bør behandles som et eget prosjekt som må planlegges, det vil si å bestemme omfanget av arbeidet, deres rekkefølge, tidsfrister og de som er ansvarlige for å fullføre hver oppgave.

Først av alt er det nødvendig å diagnostisere dagens tilstand innen arbeidsproduktivitet og antall ansatte. Det er nødvendig å systematisere og analysere antall personell i selskapet etter divisjon, under hensyntagen til funksjonene som utføres av divisjonen og den faktiske arbeidsbelastningen (intensitet og varighet av arbeidet). Basert på konklusjonene som er oppnådd under denne analysen, kan det foreslås en rekke tiltak for å optimalisere forretningsprosesser. I tillegg er det nyttig å tenke på å oppgradere utstyr og innføre avanserte produksjonsteknologier. Alle disse tiltakene vil gjøre det mulig å umiddelbart identifisere de jobbene som er gjenstand for reduksjon som unødvendige.

Deretter bør du beregne det optimale antallet personell som kreves for høykvalitetsimplementering av produksjonsprogrammet, under hensyntagen til optimalisering av administrative og produksjonsprosesser. Bestemmelse av det optimale antallet personell gjøres ved å bruke en eller annen metode for rasjonering av antallet. Ved å sammenligne dagens antall personell med det optimale, får vi det antall personell i hver avdeling som må reduseres. Vi kan imidlertid ikke bare snakke om reduksjon, men også om omfordeling av personell mellom strukturelle enheter, dersom dette skyldes behovet for å styrke enkeltavdelinger.

Etter dette er det nødvendig å planlegge et reduksjonsprogram der to vanskelige og smertefulle spørsmål må besvares: "HVEM?" og "HVORDAN?" må reduseres. Dessuten er det kanskje enklere og enklere å svare på det første spørsmålet enn å svare på det andre. Selv om det første spørsmålet, som praksis viser, ikke er så enkelt. For eksempel sier den russiske føderasjonens arbeidskode direkte at i tilfelle reduksjon i antall eller ansatte, har ansatte med høyere arbeidsproduktivitet og kvalifikasjoner en fordel ved å forbli på jobb (artikkel 179). Artikkel 261 i den russiske føderasjonens arbeidskode gir garantier til gravide kvinner og kvinner med barn under 3 år, enslige mødre med barn under 14 år eller med en funksjonshemmet person under 18 år, så vel som andre personer å oppdra disse barna uten en mor. Slike ansatte er underlagt forbud mot oppsigelse etter initiativ fra administrasjonen, med unntak av tilfeller av avvikling av organisasjonen. I dette tilfellet kan det vise seg at de oppførte personene ikke har den høyeste arbeidsproduktiviteten, likevel er arbeidsgiveren forpliktet til å holde dem i arbeid. Derfor, når du velger kandidater for oppsigelse, må slike nyanser tas i betraktning.

Svar på spørsmålet "HVEM?" Det vil være lettere hvis vi aksepterer konseptet med den såkalte "personellkjernen" og "personellperiferien." Enhver leder forstår intuitivt at kjernepersonellet er de ansatte uten hvem arbeidet rett og slett ikke kan gjøres effektivt. Det vil si at personalkjernen er de ansatte:

delta i de viktigste forretningsprosessene til selskapet;
gi selskapet størst fortjeneste (eller minimere selskapets utgifter);
de med høyest arbeidsproduktivitet og kvalifikasjoner;
spesialister som på grunn av sin kunnskap, ferdigheter og erfaring synes det er vanskelig å raskt finne en erstatter på arbeidsmarkedet;
demonstrere høyt potensial og dynamikk for faglig utvikling.

Personalperiferien er følgelig alle andre ansatte. Personellperiferien utfører selvfølgelig også visse funksjoner, men dersom det oppstår en krise kan personellperiferien disponeres uten alvorlige konsekvenser for virksomheten, og da kan det eventuelt rekrutteres nytt «perifert» personell.

La oss se på et enkelt eksempel. Teamet som jobber med saging av sponplater (sponplater) består av en sagemaskinfører, tre hjelpearbeidere som trekker de sagede delene fra maskinen og legger dem i stabler, og en gaffeltrucksjåfør som bringer sponplaten til maskinen og tar delene med deler. til lageret. I dette tilfellet vil "personellkjernen" i teamet være maskinoperatøren og lastersjåføren, som de mest kvalifiserte arbeiderne, og hjelpearbeiderne vil være "personellperiferien", siden de er enkle å erstatte om nødvendig. Eksemplet er selvfølgelig ganske konvensjonelt, men det illustrerer prinsippet om å skille kjernen og periferien. Hvis du moderniserer utstyret, kan du sikre automatisk stabling av sagede sponplater i stabler, og da vil det ikke være behov for hjelpearbeidere i dette teamet i det hele tatt.

Når potensielle kandidater for oppsigelse er identifisert, er det nødvendig å velge metoder for å gjennomføre bemanning eller nedbemanning. Det er to fundamentalt forskjellige tilnærminger til å redusere tall, som kan kalles "harde" og "myke".

Den "harde" tilnærmingen er en klassisk bemanningsreduksjon: en viss krise oppstår, det tas en beslutning om å redusere kostnadene ved å redusere personalet, ineffektive jobber blir identifisert, ansatte blir advart to måneder i forveien om oppsigelse, de får utbetalt kompensasjonen som kreves i henhold til Arbeidsloven og sparken. Dermed skjer reduksjonsprosedyren ganske raskt, og med relativt lave kostnader (etterlønnserstatning). Imidlertid har denne tilnærmingen flere ulemper enn fordeler. For det første er det ved raske og harde kutt fare for feil som vil medføre konflikter for virksomheten, både med oppsagt personell og med fagforeninger. For det andre, når det gjelder et bydannende foretak, kan fremveksten av massearbeidsledighet føre til økt sosial spenning i regionen, og dette kan igjen påvirke forholdet til den regionale administrasjonen. For det tredje blir det moralske klimaet i resten av teamet dårligere – harde permitteringer gir ikke lojalitet til ansatte. Og dette påvirker til syvende og sist en nedgang i arbeidsproduktiviteten.

"Myke" metoder for personalreduksjon er basert på ønsket om å unngå direkte permitteringer på administrasjonens initiativ er å skape forutsetninger for å stimulere til en "naturlig" reduksjon i antall personell. "Myke" metoder er rettet mot å forhindre slike situasjoner når masseoppsigelser er påkrevd.

Alle "myke" metoder kan deles inn i tre grupper:

"naturlig" avhending;
"myk" reduksjon;
styring av antall ansatte uten reduksjoner.

"Naturlig" personalnedgang

«Naturlig» avgang av personell er slike metoder der personell slutter på egenhånd, på eget initiativ, og administrasjonens oppgave er å legge forholdene til rette for dette. Den enkleste måten er å midlertidig forby ansettelse av nye medarbeidere ved å gi en passende ordre. Samtidig vil det være et naturlig tap av ansatte: noen vil slutte av personlige årsaker, noen vil gå av med pensjon osv. Imidlertid, hvis omsetningen av personell i bedriften ikke er veldig betydelig, bør du ikke stole for mye på denne metoden. Pensjon av ansatte som har nådd pensjonsalder er også en av mulighetene for naturlig pensjonering. Vi snakker selvfølgelig om den frivillige beslutningen til den ansatte selv - pensjonisten. Pensjon kan stimuleres ved engangsutbetalinger til slike ansatte, eller ved deltakelse i bedriftspensjonsprogram.

Den mest "tøffe" av de "naturlige" utmattelsesmetodene er å stimulere til frivillige oppsigelser ved å stramme inn pog modernisere det materielle insentivsystemet. Hvis en ansatt ikke består neste sertifisering, kan han enten bli avskjediget på grunn av utilstrekkelighet i stillingen, eller overføring til en stilling som tilsvarer hans kvalifikasjoner (dvs. lavere betalt). Begge oppfordrer ansatte til å slutte på egenhånd. Naturligvis, ved senere ansettelse, er den ansatte selv interessert i å sikre at arbeidsboken hans ikke inneholder en oversikt over oppsigelse på grunn av utilstrekkelig stilling. I tillegg kan du "straffe med rubler" ansatte som bryter arbeidsdisiplin, det vil si frata dem bonuser for relevante lovbrudd, hvis en slik mulighet gjenspeiles i forskriften om bonuser. Vel, i saker som involverer gjentatt unnlatelse av å utføre uten god grunn eller grovt brudd på arbeidsoppgaver, er ansatte gjenstand for oppsigelse på initiativ fra administrasjonen (artikkel 81, klausul 5 og 6 i den russiske føderasjonens arbeidskode).

"Myk" reduksjon

Vi inkluderer følgende metoder for "myk" reduksjon:

bruk av tidlig;
overføring av noe personell til datterselskaper;
oppmuntre til frivillige oppsigelser gjennom et attraktivt kompensasjonssystem og støtte til videre ansettelse.

Tidlig fortrinnspensjonsordninger er rettet mot å redusere antall ansatte som nærmer seg pensjonsalder. Prinsippet er at en slik arbeidstaker får tilbud om en avtale som innebærer at arbeidstakeren får utbetalt deler (f.eks. 75 %) av gjennomsnittslønnen i perioden som gjenstår frem til pensjonsalder, men han skal ikke arbeide verken i selve bedriften eller noe annet sted.

En god måte å omstrukturere en virksomhet på, hvor et av resultatene nettopp er optimalisering av antall personell, er å skille ikke-kjerneaktiviteter i datterselskaper til morselskapet. Som regel er det forskjellige serviceavdelinger: reparasjon, transport, etc. divisjoner. Det aktuelle personellet overføres til disse datterselskapene. Dette kan redusere antall ansatte i morselskapet betydelig. Vanligvis støtter morselskapet i utgangspunktet sin "datter" ved å gi den et visst volum av bestillinger. Det er imidlertid viktig at datterselskapet opererer i et konkurranseutsatt miljø og er tvunget til å redusere prisene på sine tjenester for morselskapet. Ellers vil kostnadene til morselskapet til og med øke, siden datterselskapet inkluderer alle sine utgifter i prisen på tjenestene sine, som øker med tanke på spin-off.

Å stimulere til frivillige oppsigelser gjennom et attraktivt system med kompensasjon og bistand til videre ansettelse (såkalt outplacement) er spesielt aktuelt for bydannende virksomheter. I våre dager er det vanlig å snakke mye om næringslivets samfunnsansvar, og akkurat slik er det når samfunnsansvar må være til stede. Som et av alternativene tilbys arbeidstaker en kompensasjon som er større enn det han ville hatt krav på ved oppsigelse på grunn av bemanningsreduksjon. Dette kan oppmuntre den ansatte til å si opp på egenhånd.

Støtte til videre sysselsetting er knyttet til investeringer i å skape nye arbeidsplasser i regionen. Slike programmer lages i nært samarbeid med den lokale administrasjonen for å stimulere utviklingen av små bedrifter. Et selskap kan for eksempel tilby et rentefritt lån til overtallige ansatte slik at de kan starte en bedrift.

Bedrifter kan også leie ut sine ubrukte lokaler til gründere, som også vil skape flere arbeidsplasser. Du kan for eksempel opprette et verksted for sying av arbeidstøy (som eget firma), og leie inn tidligere redusert støttepersonell. Og det kan være mange lignende alternativer.

Å håndtere antall ansatte og personalkostnader uten å kutte er den mest lovende måten å unngå behov for oppsigelse på initiativ fra administrasjonen. For eksempel for midlertidig eller sesongarbeid er det bedre å bruke tidsbestemte arbeidskontrakter. Selvfølgelig bør du bruke dette verktøyet veldig nøye - du må være forberedt, om nødvendig, for å rettferdiggjøre at arbeidet faktisk er midlertidig.

Du kan også tiltrekke deg spesialister under kontraktsavtaler for enkelte arbeider, og du kan også tenke på å outsource noen av funksjonene helt.

Ved en plutselig krise, når det er nødvendig å redusere kostnadene kraftig, kan du overføre ansatte til deltids- eller deltidsarbeid. Erfaringen med å bruke denne metoden på midten av 90-tallet i russiske virksomheter tyder imidlertid på at dette egentlig er et ekstremt tiltak og lite effektivt på lang sikt. Deltids- eller deltidsarbeid betyr i hovedsak skjult arbeidsledighet med alle dens ulemper.

Metoden med å overføre enkeltenheter og brigader til intern egenfinansiering er ufortjent glemt. Denne metoden ble aktivt fremmet under perestroika-perioden. Brigaden er tildelt et bestemt lønnsfond for en spesifisert mengde arbeid, og brigaden fordeler uavhengig dette fondet blant sine ansatte. Dette motiverer teamet til å kvitte seg med ineffektive arbeidere. Det er viktig å ikke kutte i lagets lønnsfond, for ellers vil ikke denne metoden fungere.

Ved å bruke "myke" metoder for nedbemanning, løser selskapet to problemer - det reduserer personalkostnader, og sikrer samtidig lojaliteten til både gjenværende og tidligere ansatte. Selvfølgelig er noen av disse metodene forbundet med ekstra kostnader for å implementere et reduksjonsprogram (sammenlignet med "harde" reduksjoner), men de unngår ulempene som ligger i personalreduksjoner initiert av administrasjonen.

Implementering av personaloptimeringsprogrammet

For ikke å være ubegrunnet, kan vi gi et eksempel på å løse problemer med bemanningsreduksjon, der forfatteren personlig deltok som en invitert konsulent. Verkets datterselskap, som jeg ikke har lov til å navngi under vilkårene i en konfidensialitetsavtale, ble skilt ut 1. januar 2004. Dette datterselskapet leverte ingeniørtjenester og tekniske tjenester til hovedkraftsystemet og tredjepartsleverandører. Antall personell på den tiden var 65 personer. Basert på resultatene fra første kvartal viste selskapet et underskudd fra sin virksomhet, og selskapets ledelse begynte å ta skritt for å fastslå årsakene til denne situasjonen. Ledelsens oppmerksomhet var rettet mot den største avdelingen av selskapet etter antall - Design Bureau, som talte 28 personer (43% av det totale antallet av hele selskapet). På dette stadiet ble det invitert konsulenter som ble bedt om å forstå aktivitetene til denne divisjonen og foreslå tiltak for å redusere kostnadene.

Først og fremst ble det konstruert en matrise av avdelingsfunksjoner, som beskriver fordelingen av funksjoner blant ansatte og lar en analysere arbeidsmengden deres. I tillegg ble det samlet inn og analysert statistikk over prosjekterings- og beregningsarbeidet utført av Prosjekteringsbyrået for tidligere perioder, inkludert økonomiske resultater. Det ble spesielt funnet ut at PKB-lønnen oversteg inntektene fra fullførte prosjekter, det vil si at denne divisjonen var klart ulønnsom. Parallelt med dette ble det foretatt en vurdering av PKB-staben for å kartlegge deres faglige potensial og evne til å arbeide mer intensivt under nye forhold. Som et resultat ble en "personellkjerne" og en "personellperiferi" identifisert innenfor PKB. Basert på analysen ble følgende handlingsplan foreslått til ledelsen av virksomheten: reduser ansatte ved avdelingen med 40% (indikerer spesifikke kandidater), mens for å redusere risikoen for manglende oppfyllelse av prosjekter, aktivt tiltrekke studenter fra det lokale arkitektinstituttet for praktisk opplæring, som under tilsyn av erfarne spesialister kunne utføre enkelt prosjekteringsarbeid. Det ble fastslått at flertallet (57 %) av prosjektene utført av PKB var ganske enkle, det vil si at tilnærmingen som involverer traineer var berettiget.

I tillegg ble det foreslått en prosjektmetode for styring av prosjekteringsbyråarbeid, med tydelig overvåking av etterlevelse av prosjektplaner, for å øke hastigheten på arbeidets gjennomføring.

Disse forslagene ble presentert for selskapets ledelse, de var enige med dem og gjennomførte en rekke tiltak, som førte til at personalkostnadene ble redusert og arbeidsproduktiviteten økte.

Optimalisering av antall personell er et vanskelig og smertefullt verktøy for å redusere selskapets kostnader. Hvis du bruker den nøye, etter en omfattende analyse av dagens situasjon og prognose for konsekvensene, vil den fungere effektivt og gi de forventede resultatene. Men det ville være enda bedre å bygge organisasjonsstrukturen og styringssystemet til selskapet på en slik måte at det ville være mulig å forhindre situasjoner der det er nødvendig å redusere antall personell.

Optimalisering av antall personell er rettet mot å minimere kostnader og øke fortjenesten. For å optimalisere antall ansatte, må du vite etter hvilke kriterier alt dette vil bli utført. Optimalisering er en prosess der arbeidet vurderes og det tas beslutning om ytterligere tiltak for virksomheten.

Former for optimalisering:

Redusere kontantkostnader for ansatte.
Øke andelen kvalifiserte arbeidere blant personellet.
Gjennomføring av arrangementer for å forbedre opplevelsen til ansatte, deres kreative evner osv.

Valget av form avhenger av virksomheten og dens evner: hvor økonomisk uavhengig selskapet er, hvilke oppgaver og mål organisasjonen står overfor, påvirkningen av interne og eksterne faktorer.

Optimaliseringsmetoder kan være forskjellige hvis vi snakker om tradisjonelle, her er en liten del av dem:

Oppsigelse av enkelte ansatte for å redusere stillinger.
Individuelle enheter kan oppløses.
Utbemanning, outsourcing og personellutleie.

Hva betyr begrepene outstaffing, outsourcing og personalleasing?

Disse metodene er veldig godt praktisert i Vesten, men i vårt land får de bare fart, men er ennå ikke brukt overalt:

Utbemanning – denne metoden innebærer fjerning av arbeidende personell fra virksomheten. Ansatte kan registreres som ansatte i et annet selskap, mens de fortsatt utfører sine tidligere funksjoner.
Outsourcing – I dette tilfellet er det ikke personellet som overføres utenfor virksomheten, men arbeidsprosessen. Ofte er ikke denne prosessen kjernen, men uten den vil ikke hele virksomheten fungere som den skal. Bedrifter opererer ved å organisere det i én retning eller flere områder. Samtidig kan størrelsen på virksomheten reduseres og ressursbelastningen reduseres.
Personalleasing - denne metoden varer mer enn én dag det innebærer ansettelse med påfølgende rett til å kjøpe. Det vil si at hvis en virksomhet ikke har mulighet til å ansette en ansatt på dette tidspunktet, samarbeider den med ham uoffisielt, med rett til å ansette ham i fremtiden som offisiell ansatt. Det er også kategorier av arbeidere som stadig er oppført i leasing, disse er konsulenter, entreprenører og tekniske spesialister. Disse ansatte er registrert hos et annet leverandørselskap.

I hvilke situasjoner er det nødvendig å optimalisere antall personell?

Når det er en reduksjon i vareproduksjon eller en reduksjon i volum av tjenester. Vi må spare kostnader slik at lønnsomheten til bedriften ikke synker.
Salgsvolumene har økt, men selskapet ser det ikke som nødvendig å øke arbeidsplassene.
Foretaket har overtall, og det er en reserve av arbeidsproduktivitet i reserve.
Strukturen er organisert og funksjoner fordelt mellom avdelingene.
Selskapet prøver å finne intern finansiering og reserver for å gjennomføre planene sine, og prøver å redusere arbeidskapitalen.
Det er behov for dyrere spesialister og avvisning av billig arbeidskraft. Dette er grunnen til at kravene til de ansatte øker.

Optimalisering av antall personell: arbeidsmetoder i denne retningen

Optimalisering av antall personell må tilnærmes med fullt ansvar og et helt prosjekt må utvikles i denne forbindelse. Det første trinnet i optimalisering bør være en diagnose av alle virksomhetens anliggender, rettet mot å identifisere høykvalitets arbeidsproduktivitet og antall ansatte.

Etter dette beregnes det optimale antallet spesialister nøyaktig i retning av kvaliteten på arbeidet deres på alle aktivitetsområder, det være seg produksjon eller administrativt arbeid. Det neste trinnet er å velge kandidatene som skal velges. Hvem å permittere er ikke et vanskelig valg, det er vanskeligere å svare på spørsmålet om hvordan du gjør dette, fordi hver ansatt har sine egne forhold og behovet for å jobbe i bedriften.

Når du velger personer som skal forbli i staben, tas følgende prestasjoner primært i betraktning:

De som hele tiden tar del i de viktigste forretningsprosessene til selskapet.
Personer som gjennom sitt arbeid bringer merinntekt til bedriften eller minimerer kostnader.
De arbeiderne som har høyere kvalifikasjoner og arbeidsferdigheter.
Slike ansatte som på grunn av sine kvalifikasjoner synes det er vanskelig å finne en erstatter.
Ansatte som viser stort potensial og mulighet for faglig vekst.

Metoder for personalreduksjon

For tiden er det to hovedmetoder for bemanningsreduksjon. Dette er den myke metoden og den harde metoden. En hard-line tilnærming til permitteringer er en klassisk permittering. Det vil si at arbeidstakere varsles på forhånd om permitteringer dette gjøres to måneder før oppsigelse med utbetaling av erstatning i henhold til arbeidsloven. Slik oppsigelse skjer på kort tid og med minimale tap. Men ikke alt er så enkelt denne reduksjonsmetoden har flere betydelige ulemper:

Konfliktsituasjoner er mulige, både med personalet selv og i forhold til fagforeninger.
Slike kutt påvirker sosialiseringen av samfunnet negativt.
Den moralske situasjonen i arbeidsstyrken forverres.
Mulig nedgang i arbeidsproduktivitet.

Den myke tilnærmingen innebærer bemanningsreduksjon på en mer lojal måte uten direkte medvirkning fra administrasjonen. Det skapes visse forhold i organisasjonen når oppsigelse blir et nødvendig skritt. Alle myke typer sammentrekninger er konvensjonelt delt inn i tre undergrupper:

Eliminering på en "naturlig" måte.
"Myke" kontraktive tiltak.
Håndtering av antall ansatte uten oppsigelse.

Ved naturlig avgang sier personell opp på egenhånd å legge forholdene til rette for slike tiltak. For eksempel praktiserer enkelte virksomheter et midlertidig forbud mot å ansette nye medarbeidere. I løpet av denne tiden kan noen ansatte slutte eller gå av med pensjon, og dermed forårsake en naturlig reduksjon i bemanningen.

Andre metoder av en mer streng natur av naturlig avgang praktiseres også - dette er tøffere sertifisering, fratakelse av bonuser for enhver lovbrudd, etc.
Hvis vi snakker om myk reduksjon, brukes følgende metoder her:

Anvendelse av tidligytelser for arbeidstakere i førpensjonsalder.

Overføring av enkelte ansatte til datterselskaper.

Bedriften kan love fratrådte ansatte videre utsikter i form av god kompensasjon og etterfølgende ansettelse.

Som et resultat, hvis antall personell er riktig optimalisert, kan høy arbeidsproduktivitet oppnås, kostnadene ikke bare for ansatte, men også for produksjon reduseres. Samtidig forbedres produksjonsprosessene og ineffektiv drift reduseres til null. Nye forretningsprosesser implementeres raskere på grunn av lavere personalkostnader. Siden tapsmengden reduseres, vil produktene være av høyere kvalitet. Det skapes et gunstig miljø og samhold i arbeidsstyrken, og dette bidrar til næringsvekst.

Et ord de ikke liker, en prosess de prøver å unngå. Optimalisering, nemlig antall personell. Hvordan øke lønnsomheten uten å sette virksomheten generelt og den interne situasjonen i bedriften i fare?

Nøkkeloppgaven til enhver virksomhet er å generere profitt til eieren over en tilstrekkelig lang periode.Det er to måter å tjene penger på og øke lønnsomheten til virksomheten din: Øk inntekten og reduser utgiftene.

Akk, i dagens realiteter er det ikke alltid mulig å effektivt takle den første oppgaven. I denne forbindelse formulerer eieren en prioritet: vi reduserer kostnadene (fra engelsk koster "costs" - red.anm.).

En av hovedutgiftspostene er posten "Personalkostnader". Ved første øyekast virker optimering som en helt fornuftig løsning her, men slik at ideen ikke er dømt til å mislykkes, den må oppfylle flere viktige prinsipper.

– Ksenia, hvorfor er personaloptimalisering et vanskelig verktøy som folk foretrekker å forlate som en siste utvei?

For det første er dette et veldig dyrt verktøy, eller et villedende billig som krever kolossal fysisk og moralsk innsatsHRD. Ikke alle er klare for dette eller har tilstrekkelig kompetanse i denne saken. Feil tilnærming til å optimalisere tall er full av alvorlige risikoer. Som for eksempel oppsigelse av en ansatt som hadde unik ekspertise i en eller annen forretningsprosess, forlatelse av en funksjon eller avdeling som hadde en alvorlig innvirkning på selskapets inntekt, åpning av en ny linje eller utvidelse av virksomheten, som vil føre til må ansette den nettopp sparkede medarbeideren på nytt.

– Hvilke prinsipper må følges for at optimalisering av antall personell ikke reduserer effektiviteten?

1. Formål.Før vi starter optimaliseringsprosessen, må vi ha et klart mål, ideelt sett digitalisert, transparent og målbart. Bare i dette tilfellet vil vi kunne forstå om vi har oppnådd ønsket resultat. I alle andre tilfeller vil ethvert resultat være utilstrekkelig, fordi veldig raskt blir vi vant til høye resultater og glemmer hvor vi startet.

2. Analyse.Det viktigste i denne saken er graden av forberedelse til denne vanskelige prosedyren. Vi må studere hver avdeling generelt og hver enkelt ansatt spesielt. Det må gjennomføres grundige målinger av lønnskostnader, en grundig analyse av forretningsprosesser, funksjonalitet og oppgaver, både kortsiktig og langsiktig. Det må lages et ekstremt oversiktlig og objektivt datasystem for hver enkelt ansatt. Bare i dette tilfellet risikerer vi ikke å fjerne rett person, en uerstattelig funksjon, og noen ganger avdelingen helt.

3. Åpenhet.Det er nødvendig å utvikle en utviklingsstrategi for den kommende perioden - seks måneder, et år, 3 år. Denne strategien bør være i bedriftens beste interesse, og også forklare i detalj for hver enkelt ansatt sin rolle i den nye planen. Det bør holdes en generalforsamling hvor denne strategien vil bli presentert. Her er det viktig å formidle til hver enkelt ansatt sitt bidrag, verdi og betydning for bedriften. Denne hendelsen vil bidra til å unngå feiltolkning av endringer, panikk blant ansatte og tap av nøkkelmedarbeidere. Dette prinsippet har sin egen særhet. Det skal følges om bedriften er klar til å følge alle prosedyrer, og i tillegg har et tilstrekkelig budsjett for optimalisering etter detaljert skjema. Ellers er det nødvendig å ha en individuell samtale med hver ansatt, svare på alle spørsmålene hans og formidle selskapets posisjon. Her vil situasjonen i hvert enkelt tilfelle løses ulikt. Men ingen har kansellert prinsippet om åpenhet.Uansett planene dine, ikke skjul dem for de ansatte.

4. Effektivitet.Dette prinsippet oppnås gjennom valg av verktøy for personaloptimalisering. Og det er i sin tur direkte avhengig av mål og mål. Når du velger et verktøy, må du tydelig forstå hvor mye tid du har, hva budsjettet ditt er og hvilke risikoer du er villig til å ta. Dette prinsippet vil også bidra til å opprettholde en forståelse av selskapets strategiske planer. Hvis du forstår at det om seks måneder er planlagt å åpne en ny retning, eller å utvide et detaljhandelsnettverk, gå inn i nye markeder osv., såDu bør ikke optimalisere ansatte som du må rekruttere om seks måneder.Dette er doble og til og med trippelutgifter: oppsigelse, utvelgelse, tilpasning.

5. Rettferdighet.Situasjonen med "hellige kyr" som ikke kan berøres, bør utelukkes fullstendig. Ved personaloptimalisering for nye oppgaver og strategi bør alle underkastes denne prosedyren. Dersom analysen viste at denne medarbeideren eller avdelingen ikke finner plass i den nye bemanningstabellen, så er den gjenstand for optimalisering på generelle vilkår.

6. Alternativ.Du kan alltid finne et alternativ til enhver oppsigelse. Det er mange alternativer, for eksempel omskolering av eksisterende ansatte, omfordeling av funksjonalitet, innføring av et KPI-system, endring av godtgjørelsessystem. Det er viktig å huske at oppsigelse er siste utvei, start med alternativer.

Les også: Ikke spar på de små tingene

– Under optimalisering øker ikke alltid lønnen til de resterende ansatte, selv om det er vanskeligere for dem uten kolleger. Vil ikke dette provosere frem permitteringer selv med en liten stab?

Hvis arbeidet ble utført riktig, så nei. Det er mange måter å forklare en ansatt hvorfor inntekten hans ikke vil endre seg, men hans arbeidsmengde vil øke. I tillegg er innføringen av et system for materiell motivasjon veldig effektivt i denne situasjonen.

– Er det mulig å optimalisere uten permitteringer?

Nok en gang vil jeg understreke hensikten med dette arrangementet, samt årsakene til at det ble nødvendig. Dersom ingenting er endret i selskapet, d.v.s. den ble ikke mindre, stengte ikke noen virksomheter, endret ikke utviklingsbanen, da det er mulig og nødvendig å optimalisere uten permitteringer, i hvert fall uten masseoppsigelser. Hver HRD vet at HR-kostnader handler om mer enn bare lønn. Seriøse summer kan spares dersom du endrer og omarbeider systemet med personellutvelgelse, opplæring, vurdering og andre områder. Som en del av kostnadsoptimalisering kan for eksempel et kolossalt antall aktiviteter brukes til utvelgelse. En av dem er praksisprogram. Du kan tiltrekke studenter gratis til å jobbe som forskningsassistent eller gjennomføre telefonintervjuer. Dermed har du en seriøs strøm av kandidater uten investeringer. Du kan også sette en stor innsats på endre lønnssystemet. Hvis vi forstår at dette er et midlertidig tiltak, så kan vi overføre ansatte til deltid/ukearbeid, eller om mulig til fjernarbeid.

Det er bedrifter som praktiserer å redusere lønn med en viss prosentandel i en viss periode. De ansatte signerer en oppsigelse, deretter en tilleggsavtale til arbeidskontrakten, som sier at i en, to, tre (avhengig av situasjonen) måneder vil lønnen hans være ... % mindre. Dette er et svært alvorlig beløp vi gjør det mulig for selskapet å oppnå nødvendig fortjeneste ved å redusere kostnadene, uten å miste ansatte eller redusere effektiviteten til selskapet som helhet. Også omarbeide motivasjonssystemet, kan selskapet få et alvorlig hopp i fortjeneste, noe som eliminerer behovet for global optimalisering. Du kan for eksempel flytte salgspersonalet til netto prosentandel. Dette er et alvorlig skritt og en stor risiko, du må være forberedt på det. Men han er verdt det. Faktisk, i spørsmålet om lønn (lønnsfond - red.anm.) er hovedsaken ikke den absolutte, men den relative verdien, dvs. hvor stor andel av omsetningen er lønn? Når det gjelder toppledere kan du bruke et opsjonssystem. Det er viktig at alle ansatte er så involvert og interessert i selskapets suksess som mulig.

Jeg tror det er et effektivt verktøy Kaizen stil programmer. I vårt selskap kalles dette programmet "Eureka". Hver ansatt, som foreslår en idé for optimalisering eller tilleggsinntekt, mottar en viss prosentandel av den årlige besparelsen. Dette Det motiverer virkelig folk til å se etter nye muligheter.

En av utgiftspostene som kan reduseres innenfor visse rammer er personalkostnader. De inkluderer ikke bare lønns- og lønnsbidrag, men også:

utgifter til sosial pakke og fordeler for ansatte;

utgifter til industriell opplæring og omskolering av ansatte;

kostnader ved å velge kandidater og ansette;

sikkerhetskostnader;

Kostnaden for vedlikehold av arbeidsplasser, inkludert kostnadene for arbeidsklær, belysning, oppvarming, rengjøring av arbeidsplasser, etc.;

andre typer personalkostnader spesifikke for hver enkelt virksomhet.

Derfor, ved å optimalisere antall personell, reduserer vi ikke bare lønn og trekk fra det, men også alle andre kostnader forbundet med personell, som bør huskes.

Essensen av å optimalisere antall personell er at det er nødvendig å redusere antall personell som jobber ved bedriften til et minimum, underlagt to begrensninger:

Garantert høykvalitetsimplementering av det angitte produksjonsprogrammet må sikres;

Personalkostnadene bør ikke overstige et visst forhåndsbestemt beløp.

Det er spesielt viktig å understreke at reduksjonen i antall personell bør skje i det minste uten å redusere produksjonseffektiviteten, og enda bedre - om med en økning. Dette oppnås som regel ved å introdusere nytt utstyr og teknologi i produksjonen, og optimalisere forretningsprosesser i styringsapparatet.

Så når vi har bestemt at det er nødvendig å optimalisere antall personell i en gitt organisasjon eller virksomhet, oppstår et logisk spørsmål: hva er den beste måten å gjøre dette på?

Metoder og tilnærminger for å optimalisere antall personell

delta i de viktigste forretningsprosessene til selskapet;

gi selskapet størst fortjeneste (eller minimere selskapets utgifter);

de med høyest arbeidsproduktivitet og kvalifikasjoner;

spesialister som på grunn av sin kunnskap, ferdigheter og erfaring synes det er vanskelig å raskt finne en erstatter på arbeidsmarkedet;

demonstrere høyt potensial og dynamikk for faglig utvikling.

Alle "myke" metoder kan deles inn i tre grupper:

"naturlig" avhending;

"myk" reduksjon;

styring av antall ansatte uten reduksjoner.

"Naturlig" personalnedgang

"Myk" reduksjon

Vi inkluderer følgende metoder for "myk" reduksjon:

bruk av tidlig;

overføring av noe personell til datterselskaper;

oppmuntre til frivillige oppsigelser gjennom et attraktivt kompensasjonssystem og støtte til videre ansettelse.

En god måte å omstrukturere en virksomhet, et av resultatene er nettopp optimalisering av antall personell, er separasjonen av ikke-kjerneaktiviteter i datterselskaper til morselskapet. Som regel er det forskjellige serviceavdelinger: reparasjon, transport, etc. divisjoner. Det aktuelle personellet overføres til disse datterselskapene. Dette kan redusere antall ansatte i morselskapet betydelig. Vanligvis støtter morselskapet i utgangspunktet sin "datter" ved å gi den et visst volum av bestillinger. Det er imidlertid viktig at datterselskapet opererer i et konkurranseutsatt miljø og er tvunget til å redusere prisene på sine tjenester for morselskapet. Ellers vil kostnadene til morselskapet til og med øke, siden datterselskapet inkluderer alle sine utgifter i prisen på tjenestene sine, som øker med tanke på spin-off.

Du kan også tiltrekke deg spesialister under kontraktsavtaler for enkelte arbeider, og du kan også tenke på å outsource noen av funksjonene helt.

Implementering av personaloptimeringsprogrammet

For ikke å være ubegrunnet, kan vi gi et eksempel på å løse problemer med bemanningsreduksjon, der forfatteren personlig deltok som en invitert konsulent. Verkets datterselskap, som jeg ikke har lov til å navngi under vilkårene i en konfidensialitetsavtale, ble skilt ut 1. januar 2004. Dette datterselskapet leverte ingeniørtjenester og tekniske tjenester til hovedkraftsystemet og tredjepartsleverandører. Antall personell på den tiden var 65 personer. Basert på resultatene fra første kvartal viste selskapet et underskudd fra sin virksomhet, og selskapets ledelse begynte å ta skritt for å fastslå årsakene til denne situasjonen. Ledelsens oppmerksomhet fokuserte på den største avdelingen i selskapet - Design Bureau, som talte 28 personer (43% av det totale antallet i hele selskapet). På dette stadiet ble det invitert konsulenter som ble bedt om å forstå aktivitetene til denne divisjonen og foreslå tiltak for å redusere kostnadene.

Disse forslagene ble presentert for selskapets ledelse, de var enige med dem og gjennomførte en rekke tiltak, som førte til at personalkostnadene ble redusert og arbeidsproduktiviteten økte.

Populært i kategorien: