Edward de Bono - seks tankefigurer. Edward de Bonos "6 tenkehatter"-metode: grunnleggende prinsipper, eksempler Edward de Bonos tenketeknikk

Edward de Bonos bok The Six Thinking Hats er et unikt verk av en av de flinkeste ekspertene innen kreativitet. Hun forteller om en effektiv metode som både voksne og barn kan bruke. De seks hattene viser til ulike måter å tenke på: kritisk, optimistisk og andre. Essensen av metoden som er skissert i boken er å "prøve" hver av hattene og lære å tenke fra forskjellige posisjoner. I tillegg er det gitt praktiske anbefalinger om når hvilken tenkning er effektiv og hvor den kan brukes for å gå seirende ut av enhver intellektuell kamp.

Denne boken vant raskt en hær av fans og var i stand til å hjelpe millioner av mennesker å lære å tenke på en ny måte: riktig, effektivt og kreativt.

Om Edward de Bono

Edward de Bono er en kjent spesialist i filosofi og har flere doktorgrader i medisin. Han jobbet ved universitetene i Harvard, London, Cambridge og Oxford.

Edward de Bono fikk størst berømmelse etter at han var i stand til å bevise at kreativitet er en av de nødvendige egenskapene i selvorganiserende informasjonssystemer. I sitt arbeid fra 1969, The Working Principle of the Mind, viste han at hjernens nevrale nettverk har en formende effekt på de asymmetriske mønstrene som er grunnlaget for persepsjon. I følge fysikkprofessor Murray Gell-Mann har denne boken blitt avgjørende i flere tiår på de områdene av matematikk som er assosiert med teorien om kaos, ikke-lineære og selvorganiserende systemer. De Bonos forskning ga grunnlaget for konseptet og verktøyene.

Sammendrag av boken "Seks tenkehatter"

Boken består av flere innledende kapitler, tjuefire kapitler som dekker hovedtemaet, en siste del og en noteblokk. Deretter skal vi se på flere grunnleggende bestemmelser i Edward de Bono-metoden.

Introduksjon

Blå hatt

Den sjette hatten skiller seg fra de andre i sin hensikt - den er nødvendig for ikke å jobbe med innhold, men for å styre hele prosessen med arbeidet og implementeringen av planen. Den brukes vanligvis helt i begynnelsen av metoden for å bestemme kommende handlinger, og deretter på slutten for å oppsummere og skissere nye mål.

Fire typer hatter

Bruken av seks hatter er effektiv, som allerede nevnt, i prosessen med ethvert mentalt arbeid, i ethvert område og på en rekke stadier. For eksempel i den personlige sfæren kan metoden hjelpe, vurdere noe, finne en vei ut av en vanskelig situasjon, og så videre.

Ved bruk i grupper kan teknikken betraktes som en variasjon. Den kan også brukes til konfliktløsning og, igjen, i planlegging eller evaluering. Kan også brukes som en del av et treningsprogram.

Det ville ikke være galt å merke seg at Six Thinking Hats-metoden brukes i deres arbeid av selskaper som DuPont, Pepsico, IBM, British Airways og andre.

Fire bruksområder for de seks hattene:

• Ta på deg hatten
• Ta av deg hatten
• Bytt lue
• Betegn tenkning

Metoderegler

Når den brukes samlet, er Six Thinking Hats-metoden basert på tilstedeværelsen av en moderator som styrer prosessen og håndhever disiplin. Moderatoren er alltid til stede under en blå hatt, tar notater og oppsummerer funnene.

Tilretteleggeren, som starter prosessen, introduserer alle deltakere til de generelle prinsippene for metoden og angir problemet som kreves for å løses, for eksempel: "Våre konkurrenter har tilbudt oss et partnerskap på feltet ... Hva skal vi gjøre?"

Prosessen starter med at alle deltakerne tar på seg samme lue sammen og ser på situasjonen vurderende etter tur, basert på vinkelen som tilsvarer en bestemt lue. Rekkefølgen hattene skal settes på spiller ingen rolle, men du må fortsatt følge en viss rekkefølge.

Du kan for eksempel prøve å gjøre dette:

Diskusjonen om emnet begynner med en hvit lue, fordi... all tilgjengelig informasjon, tall, forhold, data osv. samles inn. Denne informasjonen diskuteres så på en negativ måte (svart lue), og selv om situasjonen har mange fordeler, kan det fortsatt finnes ulemper – de må finnes. Etter dette må du finne alle de positive egenskapene (gul lue).

Når problemet har blitt undersøkt fra alle vinkler og den maksimale mengden data er samlet inn for påfølgende analyse, må du ta på deg den grønne hatten. Dette vil tillate deg å se nye funksjoner utover de eksisterende forslagene. Det er viktig å forsterke de positive sidene og svekke de negative. Hver deltaker kan komme med sitt eget forslag.

Deretter blir nye ideer gjenstand for en ny analyse - de svarte og gule hattene tas på igjen. Men det er veldig viktig å gi deltakerne muligheten til å slappe av (rød lue) fra tid til annen. Dette bør imidlertid skje sjelden og ikke lenge. Dermed vil du, ved å prøve alle seks hattene, bruke forskjellige sekvenser, over tid ha en sjanse til å finne den mest optimale sekvensen, som du vil følge videre.

Ved avslutningen av den parallelle tenkegruppen bør moderator oppsummere og presentere resultatene for deltakerne. Det er viktig at han holder kontroll på alt arbeidet og ikke lar deltakerne bruke flere hatter samtidig - dette er den eneste måten å sikre at ideer og tanker ikke blir forvirret.

Six Thinking Hats-metoden kan brukes på en litt annen måte: hver deltaker kan bruke en annen hatt under prosessen. Men i en slik situasjon bør luene fordeles slik at de ikke passer til typen deltakere. For eksempel kan en optimist bruke en svart hatt, en ivrig kritiker kan ha en gul hatt, en følelsesløs person kan ha en rød hatt, en idégenerator kan ha en grønn hatt, etc. Dette gjør at deltakerne kan nå sitt maksimale potensial.

Naturligvis kan "Seks tenkehatter"-metoden brukes av én person til å løse ulike problemer og finne svar på visse spørsmål. Så bytter personen selv hatter, hver gang tenker han fra en ny posisjon.

Endelig

Du kan lære mer om hvordan Edward de Bonos teknikk brukes, samt studere alle funksjonene uten unntak, ved å lese den fantastiske boken «Seks tenkehatter». Vær sikker på at etter å ha lest den, vil din personlige produktivitet øke så mye som mulig.

Menneskers liv er gjennomsyret av kommunikasjon: samtaler, møter, diskusjoner, brev, telefonsamtaler. Selv våre tanker tar ofte form av dialog. Når vi diskuterer dette eller det spørsmålet, prøver å komme til en bestemt avgjørelse, konklusjon, mening, presenterer vi vanligvis forskjellige argumenter, forsvarer vårt synspunkt, argumenterer, beviser at vi har rett.

Vi lurer ofte på: hvorfor forstår folk hverandre så dårlig? Vi snakker om fakta, og som svar hører vi et urimelig følelsesutbrudd, eller vi blir bombardert med en strøm av argumenter der, det ser ut til, alt allerede er klart og det ikke er noe å snakke om. Som et resultat blir tid bortkastet, relasjoner skades, viktige punkter i diskusjonen går glipp av, og den optimale avgjørelsen blir ikke tatt.

Er det mulig å optimalisere og strukturere kommunikasjonen i en gruppe, i et team, mellom individer? Er det mulig å kommunisere uten å «støte hodet», uten å krangle før du er hes i påvente av sannhetens fødsel, men å tenke unisont, konsekvent flytte fra ett aspekt av problemet under diskusjon til et annet?

Effektiv tenkning

Evne til å tenke kreativt, tenke utenfor boksen og bruke effektivt tenkeferdighet er nøkkelen til suksess på alle områder av livet, og en av de viktigste komponentene i virksomheten. Du kan konkurrere i det uendelige på pris og kvalitet, men dette er standardtilnærmingene som er tilgjengelige og brukt av dine konkurrenter. Bare et selskap som er dynamisk, fleksibelt, klar til å akseptere risiko og usikkerhet, og raskt reagerer på skiftende miljøforhold, kan overleve og lykkes under forhold med hard konkurranse, overmetning og overfragmentering av markeder. Effektiv tenkning er nøkkelressursen som brukes når andre alternativer er oppbrukt eller ikke fører til ønsket resultat.

Og vi snakker ikke om utviklingen av en eller annen irrasjonell mystisk gave, spesiell inspirasjon eller innsikt. Vi snakker om å utnytte ressursene som er tilgjengelige for hver enkelt ansatt i bedriften mest effektivt. tenkeressurser . Og dette kan læres. Tross alt å tenke er en ferdighet , verktøyene for utvikling og praktisk anvendelse er tilgjengelig for alle. Det er disse verktøyene som lar deltakerne fullt ut bruke evnene til å tenke som deltakere på eksklusive treningsseminarer mestrer. Skoler for effektiv tenkning av Edward de Bono.

Metode "CoRT" »
(et fragment dedikert til denne metoden er hentet fra bloggen www.kolesnik.ru)

I dag skal jeg snakke om CoRT, første halvdel av Edward de Bonos tenkekurs som jeg tok i oktober i Oxford.
CoRT er de Bonos grunnleggende tenkningsferdighetskurs. (Tenk på disse ordene. Selve ideen om at du seriøst kan lære noen å tenke virker absurd i begynnelsen.) Hvem er Edward de Bono i et nøtteskall (se biografien hans nedenfor). Jeg vil bare si at dette er en mann med utrolig produktivitet, i stand til å skrive en slik bok som Lateral tenkning, på et fly under en flytur fra ett land til et annet.

De sier det er separat emne for undervisning i tenkning er ikke nødvendig, fordi tenking allerede er en del av prosessen med å studere ethvert emne. (Det ville være mer ærlig å si et biprodukt av denne prosessen). Men i virkeligheten, med tradisjonell undervisning, er det bare å tenke på en bestemt type som etterspørres - analytisk, kritisk, bestillende. Andre typer tenkning, for eksempel kreativ tenkning, forblir bak kulissene. (Mer om dette i mitt innlegg om utdanning av Charles Handy). I tillegg, tenkning blir for ofte erstattet av kunnskap : Hvorfor tenke hvis du bare kan huske det riktige svaret?

Opprettet av Edward de Bono på midten av 1970-tallet og nå inkludert i tusenvis av utdanningsinstitusjoner rundt om i verden, har CoRT som mål å fylle disse hullene i det tradisjonelle utdanningssystemet. I motsetning til å studere innholdet i vår tenkning, som er fokus for ordinære kurs, vil CoRT, som de Bonos påfølgende kurs, fokuserer på selve tenkeprosessen . Edward understreker at intelligens (det er ingen tilfeldighet at dette ordet på russisk har samme rot som ferdighet), i motsetning til naturlige mentale evner, kan utvikles. Bilens kraft bestemmes av motoren, men hvordan den kjører avhenger helt av føreren. Lignende intelligens er potensialet til å tenke, men du må kunne bruke det . CoRT er designet for å lære bort denne ferdigheten.

En av forskjellene i de Bono-systemet er godt uttrykt av slagordet tog, ikke lære. Nettopp fordi alle kan tenke, slutter læreren å være en utilgjengelig bærer av kunnskap som eleven ikke besitter. Hans rolle er ikke å "kringkaste", men å trene.
Sist men ikke minst, de Bono-trening bidrar til å utvikle selvrespekt, tillit til din evne til å tenke og løse problemer på egen hånd. I vår tid med stadig raskere og inkonsekvente endringer, kan ikke viktigheten av denne faktoren overvurderes.

Essensen av CoRT-metoden- er det oppmerksomhet rettes bevisst mot ulike aspekter ved tenkning . Disse aspektene krystalliseres til spesifikke verktøy, som deretter settes i praksis. Som et resultat utvikler studenten passende tenkeferdigheter, og verktøyene forsvinner over tid.

For eksempel er en åpen tilnærming til å evaluere en idé, se på alle aspekter av den, krystallisert i et verktøy kalt PMI (Plus Minus Interesting). Ved å bruke PMI streber studenten etter å se både fordeler og ulemper, og de interessante sidene ved ideen. Å undervise i en åpen tilnærming generelt (det som kort og ikke kan oversettes kalt åpent sinn på engelsk) er ikke lett. Å lage PMI er veldig enkelt.

Alle CoRT-verktøy er knyttet til en eller annen praktisk side av tenkningen. De fleste av dem har korte forkortede navn (PMI, CAF, AGO, C&S, etc.). De høres kanskje litt kunstige ut, men denne kunstigheten er bevisst: Uttrykket "vurder en idé med tanke på dens positive, negative og interessante egenskaper" er for vag til å fungere. Verktøyet skal ha et klart, enkelt og unikt navn.

Bevisst bestemme strukturen i din tenkning betyr ikke å redusere friheten din. Edward gjør et veldig viktig skille mellom de to typene strukturer. Den første inkluderer strukturer som forbyr eller begrenser noe. Den andre inkluderer strukturer som gjør livet enklere (hammer, kopp, hjul, alfabet) og som vi kan bruke etter eget skjønn. Faktisk begrenser slike strukturer ikke bare en person, men skaper ham også i en eller annen grad.

Hvorfor CoRT fungerer
Tilbake på slutten av 60-tallet Edward de Bono trakk oppmerksomheten til det første stadiet av tankeprosessen - persepsjonsstadiet, som går foran det andre stadiet - stadiet av "informasjonsbehandling" - og i hovedsak bestemmer det . Menneskeheten har utviklet mange utmerkede teknikker for å jobbe med det andre stadiet, men de kan bare brukes når vi (vanligvis ubevisst) allerede har bestemt oss for hvordan vi skal se på situasjonen, det vil si at vi har akseptert det vi ser i den.

All nyheten og effektiviteten til de Bonos tilnærming kommer fra forstå hva som skjer på persepsjonsstadiet . Tradisjonelt (og dette gjenspeiles i datamaskindesignet) vi betraktet minne som et arkiv med informasjon, som er knyttet til noe som bruker dette minnet(lager og lagerholder, harddisk og prosessor). I sin banebrytende bok The Mechanism of Mind viste Edward imidlertid overbevisende at dette ikke er tilfelle. Informasjon organiserer seg i persepsjon , lage spesielle strukturer - mønstre. Som et eksempel på et mønster som en minneenhet gir Edward en tallerken med gelatin som varmt vann helles på skje for skje. Vannet fra den første skjeen danner en fordypning. Vann fra den andre renner delvis inn i denne depresjonen og gjør den enda dypere. Fortsetter på samme måte, etter en stund vil vi se noe som en elveleie med en hoveddepresjon dannet på stedet der den første skjeen ble helt. Informasjonen organiserte seg selv og inneholder instruksjoner for selvdechiffrering .

Når vi jobber med persepsjon, utvider vi mulighetene for vår tenkning betydelig, siden vi kan bevisst generere synspunkter og velge perspektiver . Dette er den konstruktive og kreative dimensjonen av fremtidsrettet tenkning.

CoRT-tenketimer
CoRT-timer gir et rammeverk for å fokusere på ett aspekt av tenkning om gangen, i stedet for å prøve å generelt "tenke bedre" eller gå inn i dypere diskusjoner.
Kurset består av seks deler med ti leksjoner hver: Bredde, Organisasjon, Samhandling, Kreativitet, Informasjon & Følelse, Handling. De grunnleggende delene er Bredde og Kreativitet. Hver leksjon fokuserer på praktiseringen av ett tenkeverktøy. Forklaringen tar bokstavelig talt noen minutter fordi alle verktøyene er veldig enkle; resten av tiden er viet til praksis.
Interessant nok lærer noen engelsklærere språket ved hjelp av CoRT. I stedet for å ta ulike emner som arbeidsmateriell (turisme, hverdagsliv, vær, historie osv.), studerer de CoRT med et passende utvalg av oppgaver, takket være at studentene får muligheten til å tenke og snakke på et fremmedspråk, og øve seg på å ikke bare beskrivende side av språket, men også dets mentale og kommunikative aspekter, som er mye mer effektivt.

Generelt er anvendelsesområdet for de Bonos metoder ekstremt bredt. . Nå lages det for eksempel en tilpasning av CoRT for arbeid med rusavhengige. På grunn av hans utrolige produktivitet, som jeg allerede har nevnt, skaper Edward stadig nye teknikker og varianter av dem. Et nettkurs, Effective Thinking, har nylig lansert ved bruk av CoRT-verktøy. Det er et nytt Simplicity-kurs for organisasjoner. Det er kurs om sidetenkning og kurs om DATT (Direct Attention Thinking Tools, også basert på CoRT). Og, selvfølgelig, de berømte Six Hats.

Kurs i lateral tenkning

Tradisjonelle tilnærminger, malløsninger, slitte stier – er de gode eller dårlige?
Faktisk er det bra - fordi den vane typen tenkning gir oss muligheten til å gjøre mange ting uten å tenke, uten å kaste bort tid på automatisk øvede handlinger.
Og faktisk er det dårlig - fordi standardtilnærmingen er den eneste mulige måten å tenke på, fratar oss mange alternativer, friske ideer, gjennombrudd, oppdagelser, muligheter for utvikling og endring.
For bare noen få år siden vant de som hadde enten stort materiell (økonomi, utstyr, tilgang på billige råvarer) eller administrative ressurser på det russiske markedet. I dag endrer situasjonen seg dramatisk, og menneskelige ressurser og deres evne til å implementere innovasjoner, reagere raskt på endrede miljøforhold og bestemme konsept og strategi for videre utvikling kommer i forgrunnen.

Menneskelige ressurser krever utvikling, og fremfor alt utvikling av den mest etterspurte ferdigheten - tenkning. Nei, vi snakker ikke om å legge ytterligere hundre eller to gram til den eksisterende hjernemassen. Vi snakker om den mest effektive bruken av de mentale evnene som et gitt individ har.
Ofte sliter vi i lang tid med å løse et problem, venter på inspirasjon, skaper spesielle forhold for oss selv, bytter, i håp om at innsikten uventet vil komme over oss. Og når en løsning er funnet, blir vi overrasket over dens enkelhet og åpenhet. «Hvorfor måtte vi bruke så mye tid og krefter på å se hva som ligger på overflaten? Kunne denne avgjørelsen blitt tatt annerledes? Kan. Det er nettopp dette verktøy for lateral tenkning er til for.
Begrepet "lateral tenkning" (eller "lateral tenkning"), en gang laget av Edward de Bono, har nå blitt en integrert del av det engelske språket.

Kurs "Seks tenkehatter"

Six Thinking Hats er sannsynligvis en av de mest populære tenkemetodene utviklet av Edward de Bono. Denne metoden lar deg strukturere og gjøre alt mentalt arbeid, både personlig og kollektivt, mye mer effektivt.
Legender er vanligvis dannet rundt historien om opprettelsen av originale teknikker. Six Thinking Hats-metoden har det også. Dens forfatter er Edward de Bono født på Malta. Han vokste opp som en beskjeden gutt, var ikke særlig frisk eller sterk, og lekekameratene ignorerte vanligvis forslagene hans. Edward var veldig opprørt og ville at alle ideene hans skulle bli lyttet til, og det ville aldri komme til krangel og slåsskamper. Men når det er mange meninger, og de som krangler er i forskjellige vektkategorier (for barn har den som er sterkere vanligvis rett, og for voksne har den med høyere rang vanligvis rett), er det vanskelig å finne en vei diskusjon der alle forslag vil bli hørt, og beslutningen til alle vil bli akseptert. Edward de Bono begynte å søke etter en slik universell algoritme. Da han vokste opp, kom han opp med en original metode for å øke effektiviteten i tankeprosessen.

Hva skjer vanligvis i hodet til en person når han tenker? Tankene svermer, samles, en idé motsier en annen, og så videre. De Bono bestemte seg for å dele alle disse prosessene inn i seks typer. Etter hans mening forårsaker ethvert problem nødvendigvis en bølge av følelser hos en person, tvinger ham til å samle fakta, se etter løsninger og også analysere de positive og negative konsekvensene av hver av disse beslutningene. En annen type tenkning innebærer å organisere ideer. Hvis kaoset som hersker i hodet bringes i orden, tankene sorteres i hyller og tvinges til å flyte i streng rekkefølge, vil søket etter en løsning bli raskere og mer produktivt. De Bono-teknikken lar deg konsekvent "slå på" ulike typer tenkning , som betyr at han setter en stopper for argumenter til han er blå i ansiktet.

For at teknikken skulle huskes bedre, var det nødvendig med et levende bilde. Edward de Bono bestemte seg for å assosiere typer tenkning med fargede hatter. Faktum er at på engelsk er en hatt vanligvis forbundet med en type aktivitet - hatten til en konduktør, en politimann, etc. Uttrykket "å ha noens hatt" betyr å engasjere seg i en bestemt aktivitet. En person som mentalt tar på seg en hatt av en bestemt farge, velger for øyeblikket hvilken type tenkning som er forbundet med den.

Six Hats-teknikken er universell – for eksempel brukes den på møter for å strukturere gruppearbeid og spare tid. Det gjelder også individuelt, fordi heftige debatter finner sted i hver persons hode. Faktisk kan den brukes til å strukturere enhver kreativ prosess der det er viktig å skille logikk fra følelser og komme opp med nye originale ideer.

Hvordan det fungerer, eller fullfargetenkning i seks farger

The Six Hats er basert på ideen om parallell tenkning. Tradisjonell tenkning er basert på kontrovers, diskusjon og meningssammenstøt. Men med denne tilnærmingen er det ofte ikke den beste løsningen som vinner, men den som ble mer vellykket avansert i diskusjonen. Parallell tenkning – dette er konstruktiv tenkning, der ulike synspunkter og tilnærminger ikke kolliderer, men sameksisterer.

Vanligvis, når vi prøver å tenke på å løse et praktisk problem, møter vi flere vanskeligheter.
For det første er vi ofte ikke tilbøyelige til å tenke på en beslutning i det hele tatt, i stedet begrenser vi oss til en følelsesmessig reaksjon som bestemmer vår videre oppførsel.
For det andre opplever vi usikkerhet, at vi ikke vet hvor vi skal begynne og hva vi skal gjøre.
For det tredje prøver vi å samtidig holde all informasjon som er relevant for en oppgave i tankene våre, være logiske, sørge for at samtalepartnerne våre er logiske, være kreative, være konstruktive og så videre, og alt dette forårsaker vanligvis ikke annet enn forvirring og forvirring.

Six Hats Method er en enkel og praktisk måte å overvinne slike vanskeligheter på dele tenkeprosessen inn i seks forskjellige moduser , hver representert av en hatt i en annen farge.
Ved fullfargeutskrift rulles fargematrisene én etter én og overlapper hverandre, og utskriften er et fargebilde. Six Hats Method foreslår å gjøre det samme for vår tenkning. I stedet for å tenke på alt på en gang, kan vi lære å håndtere ulike aspekter av vår tenkning én om gangen. På slutten av arbeidet vil alle disse aspektene bringes sammen og vi vil få «fullfargetenkning».

Den hvite hatten brukes til å rette oppmerksomheten mot informasjon. I denne tenkemåten er vi kun interessert i fakta. Vi stiller spørsmål om hva vi allerede vet, hvilken annen informasjon vi trenger, og hvordan vi kan få den.
Hvis en leder ber sine underordnede om å bære sine hvit hatt- dette betyr at han forventer fullstendig upartiskhet og objektivitet fra dem, oppfordrer dem til å legge ut bare fakta og tall, slik en datamaskin eller et vitne gjør i retten. Til å begynne med er det vanskelig å venne seg til denne måten å tenke på, siden du må tømme utsagnene dine for eventuelle følelser og useriøse dommer. "Fire av våre partnere nektet å ta produktene våre." «Konkurrentene har redusert prisene med 20 %, men vi har ikke den nødvendige sikkerhetsmarginen for dette»

Den svarte hatten lar deg gi frie tøyler til kritiske vurderinger, frykt og forsiktighet. Den beskytter oss mot hensynsløse og lite gjennomtenkte handlinger, indikerer mulige risikoer og fallgruver. Fordelene med slik tenkning er ubestridelige, hvis de selvfølgelig ikke blir misbrukt.
Tenker inn svart hatt ment å presentere alt i et svart lys. Her må du se mangler ved alt, spørre ord og tall, se etter svake punkter og finne feil med alt.
"Gjør det mening å gi ut en ny modell hvis den gamle ikke gir gode resultater?" "Disse tallene virker for optimistiske for meg og samsvarer ikke med tingenes tilstand. Hvis vi stoler på dem, vil vi mislykkes.» Den svarte hattens «misjon» er å kartlegge så mange risikoområder som mulig.

Den gule hatten krever at vi flytter oppmerksomheten til å lete etter fordelene, fordelene og positive aspektene ved ideen under vurdering.
Gul hatt- antagonisten til svart, det lar deg se fordeler og fordeler. Mentalt sett på en gul hatt, blir en person til en optimist, på jakt etter positive utsikter, men må rettferdiggjøre sin visjon (forresten, som i tilfellet med en svart hatt).
"Det er usannsynlig at han kommer, men vi må fortsatt invitere ham til åpningen av utstillingen vår." "Vi vil være i stand til å implementere dette prosjektet fordi vi har nok midler og evnen til å gi markedsføringsstøtte." Men samtidig er ikke tankeprosessen i den gule hatten direkte knyttet til kreativitet. Alle endringer, innovasjoner, vurdering av alternativer skjer i en grønn lue.

Under den grønne hatten kommer vi opp med nye ideer, modifiserer eksisterende, ser etter alternativer, utforsker muligheter, generelt gir vi kreativitet grønt lys.
Grønn lue– dette er en kreativ søkelue. Hvis vi har analysert fordeler og ulemper, kan vi ta på oss denne hatten og tenke på hvilke mulige nye tilnærminger som er mulige i dagens situasjon. Med en grønn lue er det fornuftig å bruke laterale tenketeknikker.
Leder for internasjonale prosjekter i MTI Svetlana Pylaeva:"Laterale tenkeverktøy lar deg unngå stereotype tilnærminger, ta en ny titt på situasjonen og tilby mange uventede ideer."
«Anta at vi lager firkantede hamburgere. Og hva kan dette gi oss? «Jeg hadde et forslag om å jobbe på lørdager og gjøre onsdag eller torsdag til en fridag. Kan du være så snill å ta på deg den grønne hatten og tenke på hva et slikt prospekt kan føre til?

I red hat-modus har sesjonsdeltakerne muligheten til å uttrykke sine følelser og intuisjoner om det aktuelle problemet, uten å gå inn på forklaringer om hvorfor det er slik, hvem som har skylden eller hva de skal gjøre.
Rød hatt bæres sjelden og i en kort nok periode (maksimalt 30 sekunder) til at gruppen kan uttrykke følelsene sine. Programlederen gir med jevne mellomrom publikum muligheten til å slippe ut dampen: "Ta på deg den røde hatten din og fortell meg hva du synes om forslaget mitt." I motsetning til for eksempel de svarte og gule hattene, trenger du ikke å rettferdiggjøre følelsene dine på noen måte.
"Jeg vil ikke vite hvor kvalifisert denne kandidaten er, jeg liker ham bare ikke."

Den blå luen skiller seg fra andre luer ved at den ikke er laget for å jobbe med innholdet i oppgaven, men for å styre selve arbeidsprosessen. Spesielt brukes den i begynnelsen av økten for å bestemme hva som skal gjøres, og på slutten for å oppsummere hva som er oppnådd og identifisere nye mål.
Blå hatt kontrollerer tenkeprosessen, takket være den streber alle handlinger fra møtedeltakerne mot et enkelt mål. Til dette formålet er det en leder eller en møteleder han har på seg en blå hatt hele tiden. Som en dirigent styrer han orkesteret og gir kommandoer om å bruke en eller annen hatt. «Jeg liker ikke din tilnærming til forretninger. Legg vekk den svarte hatten en stund og ta på deg den grønne.»

Hvordan skjer dette

I gruppearbeid er det vanligste mønsteret å bestemme en sekvens av hatter i begynnelsen av økten. Det er ingen klare anbefalinger angående rekkefølgen for å skifte hatter under et møte - alt bestemmes av den spesifikke situasjonen basert på problemet som blir løst.
Deretter starter en økt, der alle deltakerne samtidig "tar på hatter" av samme farge, i henhold til en bestemt sekvens, og jobber i riktig modus. Moderatoren forblir under den blå hatten og overvåker prosessen. Resultatene av økten er oppsummert under en blå lue.

Svetlana Pylaeva: «Hovedregelen under en diskusjon er ikke å bruke to hatter samtidig og kontrollere deg selv hele tiden. For eksempel, i øyeblikket man tar på seg en grønn lue, må man tydelig forstå at et søk etter spesifikke løsninger er i gang. Du kan ikke fordype deg i svakhetene deres - det vil være svart hatt-tid for det." I tillegg tvinger noen ledere som ikke helt har mestret denne teknologien én deltaker til å bruke den samme hatten hele tiden under møtet. Dette er feil, hatter i forskjellige farger bør brukes etter tur, med mindre lederen kanskje foretrekker den blå hatten sin fremfor alle andre.

Regler for å skifte hatter

Det mest brukte alternativet er følgende.
Lederen introduserer kort konseptet hatter for publikum og identifiserer problemet. For eksempel slik: «Avdelingen har fått kuttet i budsjettet. Hva å gjøre?". Det er tilrådelig å starte en diskusjon med en hvit hatt, det vil si at du må samle og vurdere alle tilgjengelige fakta (avdelingen oppfyller ikke planen, ansatte kan ikke skryte av hardt arbeid, etc.). Rådataene blir så sett på fra et negativt perspektiv – med svart hatt, selvfølgelig. Etter dette er det den gule hattens tur, og positive sider finnes i de oppdagede fakta.

Når problemet er undersøkt fra alle kanter og materiale for analyse er samlet inn, er det på tide å ta på seg den grønne hatten for å generere ideer som kan forsterke de positive sidene og nøytralisere de negative. Lederen, mentalt sittende i en blå lue, overvåker nøye prosessen - om gruppen har avviket fra det gitte emnet, om deltakerne har på seg to hatter samtidig, og lar dem også med jevne mellomrom slippe damp i en rød lue . Nye ideer blir igjen analysert med en svart og gul lue. Og til slutt oppsummeres diskusjonen. Dermed krysser ikke tankestrømmer seg og vikler seg inn som en ullkule.

"Kozma Prutkov sa at en spesialist er som gumboil - hans fullstendighet er ensidig. Denne uttalelsen illustrerer perfekt "Six Thinking Hats"-metoden, sier Alexander Obrezkov "Ulempen med en spesialist er at han vanligvis bruker en bestemt hatt, og på et møte forstyrrer disse "fluksene" hverandre. Og de Bonos metode lar oss fokusere diskusjonen i riktig retning." For eksempel, "nøytralisere" en person som er naturlig utsatt for overdreven kritikk. Etter å ha mestret konseptet med hatter, vil han ikke vilkårlig drepe ideer med sine kommentarer, siden han vet at om tjue minutter er det hans tur til å ta på seg svarte hatter, og han vil reservere sin iver.

"Allegorien med hatter har en annen veldig viktig fordel: teknikken lar deg unngå å bli personlig," fortsetter Mr. Obrezkov "I stedet for det vanlige "Hvorfor roper du og kritiserer alt?" den ansatte vil høre en nøytral, men ikke mindre effektiv setning: "Ta av deg den røde hatten og ta på deg den grønne."
Dette vil lindre spenninger og unngå unødvendige negative følelser. I tillegg, på møter, er vanligvis noen tause, men teknologien, når alle tar på seg en hatt i samme farge samtidig, tvinger alle til å uttrykke tankene sine.»

Ifølge eksperter hjelper "Six Thinking Hats"-teknikken til å gjøre møter flere ganger mer effektive. I motsetning til andre konsepter for gruppearbeid, er de Bonos metode så fantasifull at den lett huskes, og hovedideene kan skisseres på en halvtime. Alle andre systemer krever en utdannet moderator, og under møtet vet han alene hva han gjør, og de han leder blir faktisk til blinde utøvere og forstår ikke hva som skjer. Riktignok krever "Six Hats"-teknikken fortsatt ferdighetsutvikling og kontroll fra den blå hatten - lederen.

Fordeler

Her er noen av fordelene med metoden som Edward de Bono oppdaget mens han var under den gule hatten.

Vanligvis virker mentalt arbeid kjedelig og abstrakt. Six Hats gjør det til en fargerik og morsom måte å styre tankegangen din på.

Fargede hatter er en minneverdig metafor som er enkel å lære bort og bruke.

Six Hats Method kan brukes på alle nivåer av kompleksitet, fra barnehager til styrerom.

Ved å strukturere arbeidet og eliminere resultatløse diskusjoner, blir tenkningen mer fokusert, konstruktiv og produktiv.

Metaforen om hatter er et slags rollespillspråk der det er lett å diskutere og bytte tankegang, distrahere fra personlige preferanser og uten å fornærme noen.

Metoden unngår forvirring siden kun én type tenkning brukes av hele gruppen på et bestemt tidspunkt.

Metoden anerkjenner viktigheten av alle komponentene i arbeidet med et prosjekt - følelser, fakta, kritikk, nye ideer, og inkluderer dem i arbeidet til rett tid, og unngår destruktive faktorer.

Noen studier tyder på at i forskjellige moduser for hjernefunksjon (kritikk, følelser, kreativitet), er dens biokjemiske balanse forskjellig. Hvis dette er tilfelle, er et slags system som de seks hattene rett og slett nødvendig, siden det ikke kan finnes én "biokjemisk oppskrift" for optimal tenkning.

Som allerede nevnt, kan de seks hattene brukes til ethvert mentalt arbeid på en rekke områder og på en rekke nivåer. På det personlige plan kan dette for eksempel være viktige brev, artikler, planer, problemløsning. I soloarbeid - planlegge, vurdere noe, designe, skape ideer. I gruppearbeid - avholde møter, igjen vurdering og planlegging, konfliktløsning, opplæring. For eksempel brukte IBM seks hatter-metoden i 1990 som en del av et opplæringsprogram for sine 40 000 ledere over hele verden.

EDWARD DE BONO

Edward de Bono ble født på Malta i 1933. Under andre verdenskrig studerte han ved St Edward's College (Malta), hvoretter han begynte å studere medisin ved University of Malta. Han ble tildelt et prestisjetungt Rhodes-stipend, slik at han kunne fortsette sin utdanning ved Christ Church College, Oxford University, hvor han mottok æresgrader i psykologi og fysiologi, samt en doktorgrad i medisin. Han fikk en annen doktorgrad fra University of Cambridge og en doktorgrad i klinisk medisin fra University of Malta. På forskjellige tidspunkter hadde Edward de Bono fakultetsstillinger ved Oxford, Cambridge, University of London og Harvard.

Dr. Edward de Bono er en av de få personene i historien som kan sies å ha påvirket måten vi tenker på i stor grad. Det er mange grunner til å kalle ham den mest internasjonalt anerkjente tenkeren.

· Dr. de Bono har skrevet mange bøker. Bøkene hans er oversatt til 34 språk (alle hovedspråkene pluss hebraisk, arabisk, bahasa, urdu, slovensk, tyrkisk).

· Han ble invitert til å holde foredrag i 52 land rundt om i verden.

· Ved universitetet i Buenos Aires bruker fem avdelinger bøkene hans som en del av sine obligatoriske kurs. I Singapore brukes arbeidet hans på 102 ungdomsskoler. I Malaysia har verkene hans blitt brukt til undervisning på naturfagskoler i 10 år. Tusenvis av skoler i USA, Canada, Australia, New Zealand, Irland og Storbritannia bruker Dr de Bonos tenkeprogrammer.

· På International Conference on Thinking i Boston (1992) ble han tildelt en pris som personen som først utviklet metoder for direkte undervisning i tenkning i skolen.

· I 1988 ble han tildelt den første Capira-prisen i Madrid for sitt betydelige bidrag til menneskehetens arv.

· Det som skiller Dr. de Bono er at arbeidet hans gir gjenklang hos en rekke mennesker.

· På spesiell invitasjon fra delegatene talte Dr. de Bono til Commonwealth (tidligere britiske kolonier) juridiske konferanse i august 1996 i Vancouver (2300 førsteklasses advokater, dommere osv. fra 52 Commonwealth-medlemmer, samt andre inviterte land slik som Kina). Talen hans på den forrige konferansen i Oakland ble notert som en av hovedbegivenhetene.

· Dr. de Bono har jobbet med mange av de største selskapene rundt om i verden, som IBM, Du Pont, Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT (Japan), Ericsson (Sverige), Total (Frankrike), etc. . I Europas største selskap, Siemens (370 000 ansatte), læres metodene hans ut til ansatte på alle nivåer, som et resultat av en samtale mellom Dr. de Bono og et styre med toppledere. Da Microsoft holdt sin første markedsføringskonferanse, ble Dr. de Bono invitert til å holde et plenumsforedrag for fem hundre seniorledere.

· Dr. de Bonos spesielle bidrag er at han var i stand til å sette et så mystisk felt som kreativitet på et solid grunnlag. Han viste at kreativitet er en av de nødvendige egenskapene til selvorganiserende informasjonssystemer. Hans banebrytende bok, The Working Principle of the Mind, ble utgitt i 1969. Den viste hvordan hjernens nevrale nettverk danner asymmetriske mønstre som tjener som grunnlaget for persepsjon. En av verdens ledende fysikere, professor Murray Gell-Mann, sa at denne boken var ti år foran matematikkfeltet knyttet til teorien om kaos, ikke-lineære og selvorganiserende systemer.

· På dette grunnlaget utviklet Edward de Bono konseptet og verktøyene for lateral tenkning. Det er spesielt verdt å merke seg at resultatene hans ikke ble begravd i akademiske tekster, men han gjorde dem praktiske og tilgjengelige for alle, fra fem år gamle barn til voksne. For noen år siden inviterte Lord Montbatten Dr. de Bono til å snakke med alle sine admiraler. Dr. de Bono ble invitert til å tale på den aller første Pentagon-konferansen om kreativitet. På FNs sosiale møte i København ble han bedt om å tale til bank- og finansgruppen.

· Begrepet "lateral tenkning" (eller "lateral tenkning"), en gang laget av Edward de Bono, har nå blitt en del av det engelske språket i den grad at det kan høres i både en fysikkforelesning og en TV-komedie.

· Tradisjonell tenkning er opptatt av analyse, dømmekraft og debatt. I en stabil verden var dette tilstrekkelig fordi standardsituasjoner kunne identifiseres og standardløsninger brukes på dem. Dette er ikke lenger tilfelle i en verden i rask endring der standardløsninger kan være utilstrekkelige.

· Over hele verden er det et stort behov for kreativ, konstruktiv tenkning som lar oss skape nye utviklingsveier. Mange av verdens problemer kan ikke løses ved å identifisere årsaken og eliminere den. Det er behov for å skape en utviklingsvei selv når årsaken forblir på plass.

· Edward de Bono skapte metodene og verktøyene for denne nye tenkningen. Han er den ubestridte verdenslederen på det som i fremtiden kan være det viktigste feltet: konstruktiv og kreativ tenkning.

· I 1996 undersøkte European Creativity Association sine medlemmer over hele Europa, og prøvde å finne ut hvem som påvirket dem mest. Dr. de Bonos navn ble nevnt så ofte at foreningen ba den offisielle navnekomiteen til International Astronomical Union (i Massachusetts) om å navngi en planet etter ham. Dermed ble planeten DE73 til EdeBono.

· I 1995 tildelte Maltas regjering Edward de Bono Order of Merit. Dette er en av de høyeste utmerkelsene, som ikke tildeles mer enn 20 levende mennesker om gangen.

· For mange tusen, til og med millioner, mennesker rundt om i verden har navnet Edward de Bono blitt et symbol på kreativitet og nytenkning.

· I desember 1996 holdt Edward de Bono Foundation i Dublin, med støtte fra EU, en konferanse om «teaching thinking in schools».

· I 1972 opprettet Edward de Bono Cognitive Research Trust, en veldedig organisasjon hvis aktiviteter er rettet mot undervisning i tenkning i skolen (CoRT Thinking Lessons).

· Edward de Bono var grunnleggeren av International Creative Forum, hvis medlemmer inkluderte mange av verdens ledende selskaper: IBM, Du Pont, Prudential, Nestle, British Airways, Alcoa, CSR, etc.

· International Creativity Bureau i New York, hvis oppgave er å samarbeide med FN og FNs medlemsland for å finne nye ideer i internasjonale relasjoner, ble også organisert av Dr. de Bono.

· Peter Ubberoth, hvis organisering av OL i Los Angeles i 1984 reddet lekene fra glemselen, krediterte denne suksessen hans bruk av de Bonos laterale tenkning. Det samme kan sies om John Bertrand, skipper på vinneryachten i American Cup-regattaen i 1983. Ron Barbaro, president i forsikringsselskapet Prudential (USA), tilskrev også hans oppfinnelse av livstidsfordeler til bruken av de Bonos metoder.

· Kanskje en av de unike egenskapene til Edward de Bonos arbeid er det store spekteret: fra å undervise fem år gamle barn i barnehageforberedende grupper til å jobbe med lederne for de største selskapene i verden. Arbeidet hans spenner også over mange kulturer: Europa, Nord- og Sør-Amerika, Russland, Midtøsten, Afrika, Sørøst-Asia, Japan, Korea, Australia, New Zealand, etc.

· I september 1996 begynte de Bono Institute, et globalt senter for nytenkning, sitt arbeid i Melbourne. Adrus Foundation donerte 8,5 millioner dollar til dette formålet.

· I 1997 ble Dr. de Bono invitert som en av hovedtalerne på den første miljøkonferansen i Beijing.

-

Noen av Edward de Bonos nylige prosjekter

Edward de Bono er den fullkomne omreisende læreren! Nesten hver uke reiser han fra en del av verden til en annen, og møter regjeringsledere, lærere, administrerende direktører og forretningsfolk. Nedenfor er noen av nøkkelprosjektene hans som gir en følelse av universaliteten til det Dr. de Bono prøver å formidle til oss: å tenke kan og må læres om vi skal takle behovene til en fartsfylt og stadig skiftende verden.

· Invitert til Moskva av Vitenskapsakademiet for å trene lærere som en del av et utdanningsprosjekt: ti Moskva-skoler brukes som laboratorier for å teste avanserte undervisningsmetoder. I tillegg, i samarbeid med en oversetter, underviste Dr. de Bono i CoRT Thinking-timer til elever fra 7 til 17 år ved skole nr. 57, en av de beste skolene i Moskva.

· Møtte med utdanningsministeren i Kuwait på et spesielt møte med 500 utdanningsarbeidere. Dette landets institutt for utdanningsforskning er interessert i å organisere et pilotprogram ved bruk av CoRT Thinking Lessons.

· Henvendte seg til PACRIM, et økonomisk råd av innflytelsesrike forretningsmenn og myndighetspersoner i Stillehavsområdet.

· Kom til Minneapolis for å snakke for den amerikanske utdanningskommisjonen om temaet direkte undervisning i tenkning i skolen. Gjennomførte flere opplæringer for lærere i Minnesota.

· Hadde en samtale med Research Council, en gruppe informasjonssjefer fra verdens 500 beste selskaper, på deres møte i Newport Beach, California.

· Besøkte Northern Virginia Community University, hvor Liz Grizzard, dekan for Academic Life, underviste i et introduksjonskurs om tenkeferdigheter.

· Invitert til å tale på INSEAD, en av Europas ledende handelshøyskoler, i anledning 25-årsjubileet.

· Organiserte et møte med bedriftsledere fra USA, Japan, New Zealand og Storbritannia for å opprette en spesiell arbeidsgruppe. Seniorledere fra Xerox, Digital, McDonnell Douglas og Hewlett Packard ble med Dr. de Bono i hans utforskning av nye strategier for å hjelpe oss med å planlegge fremtiden vår bevisst.

· Leverte en plenumspresentasjon på den åttende verdenskonferansen om begavede og talentfulle barn i Sydney, Australia.

· Leverte en presentasjon til OECD (Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling) om temaet "Nytt program: å lære å tenke - å tenke å lære Nye strategier for effektiv kommunikasjon." Rapporten undersøkte det teoretiske grunnlaget for undervisning i tenkning, så vel som måtene tenkeferdigheter undervises på i dag og deres forhold til aktuell forskning innen kognitiv vitenskap.

Priser

· I januar 1995 ble Dr. de Bono tildelt National Order of Merit av Maltas president, den høyeste æresbevisningen som ikke kan tildeles mer enn 20 personer som lever til enhver tid. Dr de Bono ble født og begynte sin utdannelse på Malta.

· I juli 1994 ble han tildelt pionerprisen innen tenkning på den internasjonale konferansen om tenkning, holdt ved MIT (Boston, USA).

· I 1992 var han den første personen som mottok den europeiske Capira-prisen for enestående prestasjon.

· Tre nobelprisvinnere skrev forord til Edward de Bonos bok "I'm Right and You're Wrong."

· En fersk undersøkelse utført av European Creativity Association fant at 40 % av medlemmene mener at Dr. de Bono har hatt størst innflytelse på kreativitetsfeltet. Når det gjelder prestasjonen hans, var han langt foran andre utfordrere.

· US Defence University ba Dr. de Bono om å åpne sitt aller første symposium om kreativitet på telefon fra Helsingfors, hvor han var stasjonert på den tiden.

· I 1990 ble Dr. de Bono invitert til å lede et møte med nobelprisvinnere fra hele verden. Møtet fant sted i Korea.

Hva sier verden om arbeidet til Dr. de Bono...

· "Hos Du Pont har vi mange gode eksempler på at vårt tekniske personale har brukt Dr. de Bonos laterale tenkningsteknikker for å løse vanskelige problemer." - David Tanner, Ph.D., Du Pont CTO.

· "Gitt kompleksiteten og det raske tempoet i moderne liv, må vi anbefale de Bonos kurs som en del av et obligatorisk program for hele menneskeheten." - Alex Kroll, styreleder og president, Yong & Rubican.

· "Det er vanskelig for noen å fullt ut sette pris på arbeidet og erfaringen til Edward de Bono. Hans syn på tenkning og den kreative prosessen er overbevisende og grundig" - Jeremy Bullmore, styreleder i J. Walter Thompson.

· "Dr. de Bonos kurs er en rask og morsom måte å utvikle tankeferdighetene dine på. Når du først tar det, vil du oppdage at du instinktivt bruker nye ferdigheter på hvordan du nærmer deg situasjoner."

· "De Bonos arbeid er kanskje det beste som skjer i verden i dag" - George Gallop, grunnlegger av Institute of Public Opinion.

· "Jeg kjenner absolutt Dr. de Bono og er en beundrer av hans arbeid. Vi lever alle i en informasjonsøkonomi, der resultatene våre er en direkte konsekvens av hva vi tenker på" - John Sculley, styreleder og president i Apple Computer Inc. .

· "Det er på grunn av klarheten i de Bonos tilnærming at tankegangen hans er godt egnet for både grunnskoleelever og bedriftsledere" - John Naisbitt, forfatter av MEGATRENDS 2000.

· "Vi holder alle våre antagelser om fortiden for å trekke konklusjoner om fremtiden... de Bono lærer oss å utfordre slike antakelser og finne nye og kreative løsninger på problemer" - Philip L. Smith, president i General Foods Corporation.

· "Lateral tenkning... har virkelig endret måten jeg nærmer meg forretningsproblemer på." - En Weinberg, ledelseskonsulent i New York.

Bøker av Edward de Bono, en av de mest kjente forskerne av kreativitetsmekanismene, er ganske bredt representert på det russiske markedet. Forfatteren har utviklet en metode som lærer deg å tenke effektivt. De Bono foreslår å formalisere og strukturere tenkeprosessen, som ifølge forfatteren vil bidra til en bedre diskusjon av problemer og påfølgende beslutningstaking. Seks hatter - seks forskjellige måter å tenke på. Ved å "bære" en hatt av en bestemt farge, fokuserer vi oppmerksomheten vår på kun én av måtene å tenke på.

Edward de Bono. Seks tenkehatter. – Minsk: Potpourri, 2006. – 208 s.

Last ned et kort sammendrag i formatet eller

Evnen til å tenke er grunnlaget for menneskelig aktivitet. Uansett om denne evnen er godt eller dårlig utviklet hos hver enkelt av oss, opplever vi alle jevnlig misnøye med resultatene vi har oppnådd på dette området.

Den største vanskeligheten forbundet med prosessen med å tenke er å overvinne den uordnede, spontane flyten av tankene våre. Vi prøver å omfavne mye, om ikke alt, med tankene våre på samme tid - vi prøver å "omfavne det enorme." I hvert øyeblikk er vår bevissthet overfylt av tvil og bekymringer, logiske konstruksjoner og kreative ideer, planer for fremtiden og minner fra fortiden. I denne virvelvinden av løpende tanker er det like vanskelig for oss å navigere som det er for en sirkusartist å sjonglere de flerfargede ballene og bøylene som blinker foran øynene hans. Men det er mulig å lære begge deler.

Å mestre den enkle ideen som jeg bringer til din oppmerksomhet, vil tillate deg å sette ting i orden i "tankenes lagerhus", hjelpe deg med å "sortere dem i hyllene" og gi muligheten til å gjøre alt målt, til rett tid og i streng rekkefølge. Dette er den eneste måten å skille logikk fra følelser, hva som ønskes fra virkeligheten, fantasi om "rent vann" fra "bare" fakta og virkelige planer for fremtiden. Evnen til å velge riktig tilnærming til en sak er ideen jeg foreslår av de seks tenkehattene.

1. Forvandlingens magi. I positur av en tenker og det er lettere å tenke

Se for deg figuren til Rodins «Tenkeren», kjent for oss alle. Ta denne posituren, fysisk eller mentalt, og du vil bli en tenker. Hvorfor? For når du spiller tenkeren, blir du det. Til rett tid vil dine indre opplevelser "ta igjen" handlingene dine. Med andre ord: "innstilling av kroppen" vil innebære "innstilling av ånden." Denne boken skisserer de forskjellige rollene du kan spille.

2. Prøve på en hatt: En svært tilsiktet handling

Jeg ønsker å fokusere oppmerksomheten din på intensjonell tenkning. Dette er hovedhensikten med tenkehatten. Den bør bæres med vilje. Vi trenger ikke å være spesielt oppmerksomme på rekkefølgen der vi beveger føttene mens vi går eller regulerer rytmen til pusten vår. Dette er bakgrunn, automatisk tenkning. Men det er en annen type tenkning som er mye mer tilsiktet og fokusert. Det kreves bakgrunnstenkning for å takle den daglige rutinen ved å kopiere vanlige tankemønstre. Forsettlig tenkning lar deg gjøre mye bedre og mer enn bare å kopiere mønstre.

Det er ikke så lett å sende et signal til oss selv om at vi ønsker å komme ut av rutinen og gå fra en mal, kopiere type tenkning til en tilsiktet. Tenkehattens formspråk kan være et så tydelig signal til deg selv og andre.

Når du kjører, må du velge en vei, holde deg i en gitt retning, og se opp for annen trafikk. Dette er reaktiv tenkning. Så hverdagens tenkning ligner veldig på å kjøre bil: du leser veiskilt og tar avgjørelser. Men du lager ikke kart.

Kartleggingstype tenkning krever en viss løsrivelse. Vanlig - nei. Den reaktive typen tenkning fungerer bare hvis det er noe å reagere på. Dette er grunnen til at begrepet kritisk tenkning som sin mest perfekte form er veldig farlig. Det er en dum overtro, basert på en misforståelse av ideene til de store greske filosofene, at tenkning er basert på dialog og dialektisk kamp. Denne feilen brakte vesten mye skade. Den vestlige vanen med argumentasjon og dialektikk er ond, siden den legger alt nyskapende og kreativt til side. Kritisk tenkning reagerer godt på alt som tilbys den, men kan ikke tilby noe alene.

For å dekke sfæren av effektiv tenkning, kom jeg opp med et spesielt begrep - "effektivitet". Dette er evnen til å handle – og typen tenkning som tilsvarer den. Ordet "effektivitet" bør minne en om evnen til å skrive og telle. Jeg er helt overbevist om at effektivitet bør bli en like viktig del av utdanningen som disse to ferdighetene.

Når du skriver ut et fargekort, oppstår fargeseparasjon. Først påføres en farge på papiret. Deretter skrives en annen farge på toppen av den første, deretter en tredje osv., til det til slutt dukker opp et fullfargekort. De seks tenkehattene i denne boken tilsvarer de forskjellige fargene som brukes ved utskrift av kartet. Dette er metoden jeg foreslår å bruke for å rette oppmerksomheten din med hensikt. Dermed er det ikke bare snakk om å ta på seg lue, men også hvilken farge lue vi velger.

3. Intensjon og dens gjennomføring

Hvis du oppfører deg som en tenker (for eksempel bruk en tenkehatt), vil du helt sikkert bli det. Din tenkning vil følge handlingen din. Spillet vil bli virkelighet. Vær oppmerksom på: intensjon alene er ikke nok. Du må handle og oppføre deg deretter.

Ifølge loven må hvert skolebarn i Venezuela bruke to timer i uken på å utvikle sine tenkeevner. På skolene er det et spesielt emne - "tenking". Det studeres av skolebarn, lærere og foreldre. Tenkeferdighetene som elevene tilegner seg gjennom læring er svært viktige. Men mye viktigere er ideen om å utvikle tankeferdigheter.

Å bruke de seks tenkehattene som er beskrevet i denne boken er en måte å styrke intensjonen din om å være en tenker. Hvis du bevisst rynker pannen mens du tenker, vil du ikke ta en avgjørelse før du slutter å rynke pannen, og den avgjørelsen vil være mye bedre enn en spontan reaksjon. De seks tenkehattene er en veldig kraftig måte å gå fra intensjon til implementering.

4. Rollespill: Ego-ferie

Jo mer tilsiktet og kunstig rollen er, jo mer verdsatt er den. Dette er hemmeligheten bak suksessen til amerikanske såpeoperaer. En generell tankerolle er delt inn i seks forskjellige karakteristiske roller, representert av hatter i forskjellige farger. Hver gang velger du hvilken av de seks hattene du skal bruke. Du tar på deg en hatt av en bestemt farge og spiller en rolle som matcher den. Du ser på deg selv som spiller denne rollen. Du prøver å spille det så godt du kan. Egoet ditt er beskyttet av denne rollen. Den, som en regissør, overvåker den gode ytelsen til rollen.

5. Melankoli og andre vibber

Kanskje grekerne hadde rett når de trodde på avhengigheten av humøret deres av ulike kroppsvæsker. Mange mennesker har lagt merke til at tankene som kommer til deres sinn når de er deprimerte er vesentlig forskjellige fra de som ville ha gått opp for dem hvis de var i et mer gledelig humør.

Kanskje vil de seks forskjellige tenkehattene over tid få status som et betinget signal som aktiverer en viss kjemisk mekanisme i hjernen, som igjen vil påvirke vår tenkning. Hvis vi betrakter hjernen som et aktivt informasjonssystem, vil vi se at dens funksjon er vesentlig forskjellig fra arbeidet til passive informasjonssystemer som brukes i databehandling. I et aktivt system er informasjon organisert i henhold til prinsippet om mønstre, i stedet for å ligge passivt på overflaten og vente på at en ekstern prosessor skal organisere den.

La oss si at det er en pall med sand. En stålkule som ble kastet mot ham, blir liggende der den falt. Hvis en ball kastes gjennom et rutenett, blir den liggende rett under den ruten. Dette er et passivt informasjonssystem. Ballen forblir der den ble plassert.

Det andre brettet inneholder en myk gummipose fylt med tyktflytende olje. Den første ballen som kastes til overflaten synker gradvis til bunnen, og bøyer overflaten av gummiposen under den. Nå som ballen har kommet til ro, har overflaten en kontur - noe som en fordypning, i bunnen av hvilken den første ballen hviler. Den andre ballen ruller nedover skråningen og stopper ved siden av den første ballen. Den andre ballen er aktiv. Den forblir ikke der den ble plassert, men følger skråningen skapt av den første ballen. Alle påfølgende baller vil rulle mot den første. En klynge dannes. Dermed har vi en enkel aktiv overflate som lar innkommende informasjon (baller) organisere seg i en klynge.

Det er aktiviteten til nevrale nettverk som gjør at innkommende informasjon kan organiseres i mønstre. Det er opplæring og bruk av slike mønstre som gir opphav til persepsjon. Hvis hjernen ikke var i stand til å organisere innkommende informasjon i mønstre, ville selv slike enkle ting som å krysse veien være nesten umulig. Hjernene våre er designet for å "glimrende" unngå all kreativitet. Den er designet for å lage maler og bruke dem uten å endre dem i fremtiden ved noen anledning. Men selvorganiserende systemer har én stor ulempe: de er begrenset av rekkefølgen av tidligere erfaringer (hendelseshistorien).

Følsomheten og følsomheten til nervesystemet endres under påvirkning av stoffer som sirkulerer i kroppen. Endring av konsentrasjonen og sammensetningen av disse stoffene fører til bruk av en ny mal. På en måte har vi en egen hjerne for hvert første sett med stoffer. Dette tyder på at følelser påvirker vår evne til å tenke betydelig, og ikke er noe unødvendig som forstyrrer tenkningen.

Folk som har problemer med å ta avgjørelser kan gjette at hver hjernekjemi tar en avgjørelse som passer for den. Så begge valgene er riktige, men for forskjellige hjerner. Derav ubesluttsomheten.

I en tilstand av panikk eller sinne har folk en tendens til å oppføre seg primitivt. Dette kan skyldes at hjernen opplever så spesielle kjemiske forhold så sjelden at den ikke har mulighet til å tilegne seg komplekse responsmønstre. Hvis dette er sant, så er det en veldig god grunn til å trene folk under slike følelsesmessige forhold (som militæret alltid har gjort).

6. Verdien av de seks tenkehattene

Første verdi De seks tenkehattene er at de gir muligheten til å spille bestemte roller. Mest tenkning er begrenset av det defensive egoet, som er ansvarlig for de fleste praktiske tenkefeil. Hatter lar oss tenke og snakke om ting vi kanskje ellers ikke tenker eller sier uten å sette egoet vårt i fare. Et klovnedrakt gir en person all rett til å opptre som en klovn.

Andre verdi metoden er å kontrollere oppmerksomheten. Når vi trenger å flytte vår tenkning utover å bare reagere, trenger vi en måte å flytte oppmerksomhet fra ett aspekt til et annet. De seks tenkehattene er en måte å fokusere oppmerksomheten på seks forskjellige aspekter ved tankefaget.

Tredje verdi- bekvemmelighet. Symbolikken til de seks forskjellige tenkehattene lar deg be noen (og deg selv) om å "snu klokken." Du kan be noen om å være uenig eller slutte å være uenig. Du kan be noen om å være kreative. Eller gjenfortell din rent emosjonelle reaksjon.

Fjerde verdi seks tenkehatter - deres mulige forbindelse med kjemiske prosesser i hjernen.

Femte verdi er å bestemme spillereglene. De er lette for folk å lære. Å forklare spillereglene er en av de mest effektive måtene å lære barn på – det er derfor de mestrer datamaskinen så lett. De seks tenkehattene etablerer spesifikke regler for «tenkespillet». Essensen av dette spillet ligger i kartleggingen, snarere enn i den vanlige bevisprosessen.

7. Seks hatter - seks farger

Hvit farge er nøytral og objektiv. White hat handler om objektive fakta og tall.

Rødfargen antyder sinne (øynene blir røde), lidenskap og følelser. Den røde hatten gir en følelsesmessig visjon.

Svart farge er dyster og fornekter. Den svarte hatten rettferdiggjør de negative sidene – hvorfor noe ikke er gjennomførbart.

Gul er en solrik og positiv farge. Den gule hatten innebærer optimisme og forbindes med håp og positiv tenkning.

Grønt er fargen på voksende gress. En grønn lue betyr kreativitet og nye ideer.

Blå er en kald farge; Dessuten er det fargen på himmelen, som er plassert over alt. Den blå hatten er ansvarlig for å organisere og kontrollere tankeprosessen, samt bruken av de andre hattene.

I tillegg er det praktisk å gruppere hatter i tre par:

• hvit og rød;
• svart og gul;
• grønn og blå.

8. White Hat: Fakta og tall

Datamaskiner har ennå ikke følelser (selv om vi kanskje må gjøre dem emosjonelle hvis vi trenger å lære dem å tenke intelligent). Vi forventer at datamaskinen svarer på våre forespørsler med kun fakta og tall. Vi forventer ikke at datamaskinen begynner å krangle med oss, og bruker fakta og tall kun for å støtte argumentene sine. Fakta og tall blir for ofte en del av et argument. Fakta blir ofte presentert for et eller annet formål i stedet for rapportert som det er. Fakta og tall presentert som en del av en argumentasjon kan aldri sees objektivt. Så vi trenger virkelig noen som kan endre samtalen ved å si: "Bare fakta, vær så snill - ingen argumenter."

Dessverre, innenfor rammen av vestlig tenkning, basert på en tvist, foretrekker de først å presentere en konklusjon og først da - fakta som støtter den. Den kartografiske tenkningen jeg legger frem er basert på at man først skal tegne et kart og først deretter velge en sti. Dette betyr at vi først må ha fakta og kvantitative data. Dermed er white hat-tenkning en praktisk måte å fremheve nøytral og objektiv vurdering av fakta og tall.

White hat-tenkning blir en praksis som hjelper deg å skille fakta ganske klart fra ekstrapolering eller tolkning. Det er lett å forestille seg at politikere kan ha betydelige problemer med denne typen tenkning. 🙂

9. White Hat Thinking: Hvems faktum er det?

Mye av det som kan være faktum er bare kommentarer basert på sterk tro eller personlig tillit. Livet går videre. Det er umulig å teste alt med strengheten til et vitenskapelig eksperiment. Så i praksis får vi noe som et tofasesystem: fakta basert på tro (tro) og verifiserte fakta.

Hovedregelen for hvit hatt-tenkning kan formuleres slik: du skal ikke si noe med mer selvtillit enn det fortjener.

Til syvende og sist handler det om holdning. Når en person tar på seg en hvit hatt, kommer han med nøytrale "komponent" uttalelser. De er lagt ut på bordet. Det er ikke snakk om å bruke dem til å fremme et bestemt synspunkt. Så snart en uttalelse ser ut til å bli brukt til dette formålet, oppstår mistanken om at tenkeren har misbrukt rollen som hvit lue.

10. White Hat Thinking: The Japanese Approach

Japanerne har aldri tatt i bruk den vestlige vanen med å krangle. Den mest sannsynlige forklaringen er at japansk kultur ikke ble påvirket av den greske tankestilen, som senere ble forbedret av middelaldermunker for å bevise feilen i kjetterske synspunkter. Det virker uvanlig for oss at japanerne ikke krangler. Det virker uvanlig for japanerne at vi underholder ideen om å krangle.

Deltakere i møter i vestlig stil kommer med sine egne synspunkter. Japanerne kommer til møter uten forhåndsformulerte ideer; hensikten med møtet er å lytte; informasjon presenteres på en hvit hatt måte, sakte organiseres til en idé; dette skjer foran deltakerne.

Det vestlige synet er at formen til en idé må formidles gjennom debatt. Det japanske synet er at ideer blir født som embryoet til en krystall og deretter vokser til en bestemt form.

Vi kan ikke endre kulturen. Så vi trenger en mekanisme for å overvinne vanen vår med å krangle. Det er nettopp dette formålet den hvite hatten tjener. Når denne rollen spilles av alle deltakerne i møtet, koker dens essens ned til følgende: "La oss alle late som om vi er japanske på det japanske møtet."

11. White Hat Thinking: Facts, Truth and Philosophers

Sannhet og fakta er ikke så nært beslektet som de fleste kanskje tror. Sannhet refererer til ordspillsystemet kjent som filosofi. Fakta har med etterprøvbar erfaring å gjøre.

Idiomene "generelt og generelt" og "generelt" er ganske akseptable. Det er statistikkens oppgave å konkretisere disse ganske vage formspråkene. Det er ikke alltid mulig å samle inn data, så vi må ofte bruke et tofasesystem (bedømmelse/verifisert faktum).

Hensikten med hvit lue-tenkning er å være praktisk. Tenker på hvit lue Ikke innebærer ingenting absolutt. Dette er retningen vi prøver å bli bedre i.

12. White Hat Tenking: Hvem bærer hatten?

Du kan be noen om å bruke en hvit lue, du kan bli bedt om å gjøre det samme, eller du kan bestemme deg for å bruke en selv. White hat-tenkning utelukker viktige ting som mistenksomhet, intuisjon, erfaringsmessige vurderinger og meninger. Selvfølgelig eksisterer den hvite hatten for dette formålet som en måte å be om informasjon i sin reneste form.

13. White Hat Thinking: La oss oppsummere

Se for deg en datamaskin som produserer fakta og data som blir spurt om den. Datamaskinen er lidenskapelig og objektiv. Det gir ingen tolkninger eller meninger til brukeren. Når en person tar på seg en hvit hatt, må han bli som en datamaskin.

I praksis er det et to-trinns informasjonssystem. På det første nivået er det bekreftede og beviste fakta, på det andre - fakta som er tatt på tro, men som ennå ikke er fullstendig bekreftet, det vil si et faktum på det andre nivået.

Det er et spekter av sannsynlighet begrenset av påstander som alltid er sanne, på den ene siden, og påstander som er usanne i alle tilfeller, på den andre. Mellom disse to ytterpunktene er det akseptable grader av sannsynlighet, som «generelt», «noen ganger» og «av og til».

14. Rød lue: følelser og følelser

Red hat-tenkning er assosiert med følelser og følelser, så vel som de irrasjonelle aspektene ved tenkning. Den røde hatten representerer en bestemt kanal der du kan kaste alt dette ut og gjøre det til en legitim del av det generelle kartet.

En person som ønsker å uttrykke følelsene sine, bør strekke seg etter en rød lue. Denne hatten gir offisiell rett til å uttrykke følelser, forutanelser osv. Den røde hatten forplikter deg aldri til å rettferdiggjøre eller forklare følelsene dine. Ved å bruke en rød lue kan du spille rollen som en følelsestenker som reagerer og føler i stedet for rasjonelle grep.

15. Red Hat Thinking: The Role of Emotions

I følge det tradisjonelle synet forstyrrer følelser tenkningen. Samtidig bør en god beslutning ende med følelser. Jeg legger spesiell vekt på sluttfasen. Følelser gir mening til tankeprosessen og tilpasser den til våre behov og umiddelbare kontekst.

Følelser kan påvirke tenkningen på tre måter. Tenking kan oppstå på bakgrunn av sterke følelser av frykt, sinne, hat, mistenksomhet, misunnelse eller kjærlighet. Denne bakgrunnen begrenser og forvrenger enhver oppfatning. I det andre tilfellet oppstår følelser på grunn av innledende opplevelser. Du føler deg fornærmet, og derfor er alle tanker om lovbryteren din farget av denne følelsen. Du føler (kanskje feil) at noen sier noe for egen fordel, og derfor tror du ikke på det de sier. Det tredje øyeblikket når følelser kan spille inn, er når kartet over situasjonen allerede er tegnet. Et slikt kort skal også gjenspeile følelsene forårsaket av å ta på den røde hatten. Følelser – inkludert ønsket om personlig vinning – brukes når man skal velge vei på kartet. Hver beslutning har sin egen verdi. Vi reagerer følelsesmessig på verdi. Vår reaksjon på verdien av frihet er emosjonell (spesielt hvis vi tidligere har blitt fratatt frihet).

Det bør huskes at en person, i dybden av sinnet, kan bestemme seg for å ta på den røde tenkehatten. Dette lar deg bringe følelsene dine til overflaten på en legitim måte.

16. Red Hat-tenkning: Intuisjon og forutanelser

Ordet intuisjon brukes i to betydninger. Den første er intuisjon som en plutselig innsikt. Dette betyr at noe som tidligere er forstått på én måte, plutselig begynner å bli forstått på en annen måte. Dette kan resultere i en kreativ handling, en vitenskapelig oppdagelse eller løsning av et matematisk problem. En annen bruk av ordet "intuisjon" innebærer en umiddelbar forståelse og forståelse av en situasjon. Det er resultatet av en kompleks vurdering basert på erfaring – en vurdering som kanskje ikke kan kategoriseres eller til og med verbaliseres.

Det er åpenbart at alle vellykkede forskere, vellykkede gründere og vellykkede generaler har evnen til å "føle" en situasjon. Vi sier om en gründer at han har en "nese for penger."

Vi kan prøve å analysere årsakene bak en intuitiv vurdering, men det er usannsynlig at vi lykkes helt. Hvis vi ikke kan verbalisere våre grunner, bør vi stole på dommen? Det vil være vanskelig å gjøre en stor investering basert på en anelse. Det er best å se intuisjon som en del av kartet.

Du kan behandle intuisjon på samme måte som noen behandler rådgivere. Hvis en rådgiver har vært pålitelig tidligere, er det mer sannsynlig at vi tar mer hensyn til rådene som tilbys. Hvis vår intuisjon har vært riktig i mange tilfeller, kan vi være mer tilbøyelige til å lytte til den.

Intuisjon kan også brukes i henhold til prinsippet "du vil vinne på noen ting, men du vil tape på andre." Intuisjon er kanskje ikke alltid riktig, men hvis den var riktig oftere enn ikke, vil det samlede resultatet være positivt.

17. Red Hat-tenkning: Fra sak til sak

Red Hat-stemninger kan uttrykkes når som helst under et møte, diskusjon eller diskusjon. Disse følelsene kan være rettet mot å endre løpet av selve møtet eller rett og slett være gjenstand for diskusjon.

Behovet for å "ta på" den røde hatten reduserer kontroverser under diskusjonen. Ingen vil ta på seg en rød lue hver gang han føler at han har blitt behandlet med noe mildt. Når det røde lue-formspråket har blitt internalisert av deltakerne, vil det å uttrykke emosjonelle synspunkter uten denne formaliteten virke frekt for dem. Den røde hatten idiomet bør ikke overdrives eller heves til det absurde. Det er ikke nødvendig å formelt bruke formspråket hver gang en følelse uttrykkes.

18. Red Hat-tenkning: Bruke følelser

Å tenke kan endre følelser. Det er ikke den logiske delen av tenkningen som endrer følelser, men den perseptuelle delen av den. Hvis perspektivet vårt på en sak endres, kan også følelser endre seg.

Uttrykte følelser kan skape en konstant bakgrunn for tenkning eller diskusjon. Det er en konstant bevissthet om denne følelsesmessige bakgrunnen. Vedtak og planer vurderes på denne bakgrunn. Fra tid til annen er det nyttig å endre den følelsesmessige bakgrunnen og se hvordan alt vil se ut i et nytt lys.

Følelser brukes ofte til å etablere gjenstand for forhandlinger. Prinsippet om variabel verdi ligger til grunn for all forhandlinger. For en av partene kan noe ha en verdi, og for den andre - en annen. Disse verdiene kan uttrykkes direkte gjennom bruk av en rød lue.

19. Red Hat Thinking: The Language of Emotions

Det vanskeligste med å bruke den røde tenkehatten er å motstå fristelsen til å rettferdiggjøre følelsene som uttrykkes. Red hat-tenkning gjør dette valgfritt.

20. Red Hat-tenkning: La oss oppsummere

Den røde hatten legitimerer følelser og følelser som en viktig del av tenkningen. Den røde hatten synliggjør følelser slik at de kan bli en del av det mentale kartet, samt en del av verdisystemet som velger veien på kartet. Den røde hatten lar deg utforske andres følelser: du kan be dem om å uttrykke synspunktet sitt ved å bruke en rød hatt. Den røde hatten dekker to brede typer følelser. For det første er dette kjente, kjente følelser for alle – fra sterke (frykt og fiendtlighet) til nesten umerkelige, som for eksempel mistenksomhet. For det andre er dette komplekse vurderinger: forutanelse, intuisjon, smak, estetisk følelse og andre subtile typer følelser.

21. Black Hat: Hva er galt med dette?

Det skal sies at de fleste - både kjent med denne teknikken og ikke - vil føle seg mest komfortable med en svart hatt. Årsaken ligger i den vestlige vektleggingen av bevis og kritikk. Dette kan virke overraskende, men det er en hel mengde meninger som koker ned til at det å ha på seg en svart hatt er en grunnleggende tenkningsfunksjon. Dessverre utelukker dette helt de kreative og konstruktive aspektene ved tenkning.

Black hat-tenkning er alltid logisk. Det er negativt, men ikke emosjonelt. Emosjonell negativitet er prerogativet til den røde hatten (som også inkluderer emosjonell positivitet). Svarthatt-tenkning avslører den mørke (svarte) siden av ting, men det er alltid logisk svarthet. Med en rød lue er det ingen grunn til å rettferdiggjøre negative følelser. Men med svart lue bør logiske argumenter alltid føres. Faktisk er en av de største verdiene til Six Thinking Hats-teknikken dens klare forskjell mellom det følelsesmessig negative og det logisk negative.

Den svarte hatten representerer logisk negativitet: hvorfor noe ikke vil fungere (logisk positivitet - hvorfor det vil fungere - representeres av den gule hatten). Sinnets tendens til å være negativ er så sterk at det må ha sin egen hatt. En person må kunne være rent negativ.

Spesifisiteten til den svarte hatten frigjør deg fra behovet for å være rettferdig og se begge sider av situasjonen. Når en person tar på seg den svarte hatten, kan han gi full kraft til fornektelse. Ved å fokusere på det negative, begrenser den svarte hatten faktisk negativiteten. Personen kan bli bedt om å fjerne den svarte hatten - dette vil være et klart og presist signal om å bytte fra negativ til positiv.

22. Svart hatt-tenkning: essens og metode

I likhet med rødhatt-tenkning kan svart-hatte-tenkning angår både selve emnet (som er temaet i neste avsnitt) og diskusjonen om det (tenkning på det).

Som jeg skrev i Practical Reasoning, er bevis ofte ikke noe annet enn mangel på fantasi. Dette gjelder matematikk, juss, filosofi og de fleste andre lukkede systemer. I praksis er en av de beste måtene for å identifisere en logisk feilslutning å fremskaffe en alternativ forklaring eller mulighet. Det må alltid huskes at svart hatt-tenkning aldri er en bevisprosess.

23. Black Hat Thinking: Future and Past Essences

Vi så på tanketeknikken for svart lue. La oss nå komme til poenget. Er fakta sanne? Er de relevante? Fakta er oppgitt under en hvit lue og omstridt under en svart lue. Hensikten til mannen i den svarte hatten er ikke å skape mest mulig tvil, slik en advokat gjør i retten, men å påpeke svakheter på en objektiv måte. Det er et enormt erfaringslag som ikke gjenspeiles i data og indikatorer. Svarthatt-tenkning kan peke ut hvor en setning eller uttalelse motsier en slik opplevelse. De fleste negative spørsmål kan formuleres i form av følgende setning: "Jeg ser en fare ved at..."

Hvordan motstå den negative strømmen som kommer fra svart lue-tenkning? Den første måten er å huske at dette er en kartleggingssituasjon i stedet for en argumenterende situasjon. Løsningen ligger i å legge merke til feilen og innrømme den. Den andre måten er å erkjenne mangelen, men tilby et parallelt syn på at det neppe vil skje. Den tredje måten er å gjenkjenne faren og foreslå en måte å unngå den på. Den fjerde måten er å benekte verdien av fare, det vil si å ta på seg en svart hatt for å vurdere dommen til en annen person som har på seg en svart hatt. Den femte måten er å tilby et alternativt synspunkt og plassere det ved siden av den eksisterende "svarte" utsikten.

24. Black Hat Thinking: Unn deg negativitet

Negativ tenkning er attraktiv: Å bevise at noen tar feil gir umiddelbar tilfredsstillelse. Å angripe en idé gir en umiddelbar følelse av overlegenhet. Å rose en idé ser ut til å senke personen som roser skaperen av ideen.

25. Black Hat-tenkning: Positivt eller negativt først?

Argumentet for hvorfor den svarte hatten alltid bør gå først, er at på denne måten blir ubrukelige ideer raskt og umiddelbart avvist uten å måtte bruke mye tid på å tenke på dem. Å definere negative rammer er nettopp den vanlige måten å tenke på for de fleste. I mange tilfeller fungerer denne metoden raskt og effektivt. Hvis vi verdsetter kompetanse fremfor å nå mål, sparer det tid å pålegge en negativ ramme. Men i ethvert nytt forslag er det mye lettere å se mangler enn fordeler. Så hvis vi bruker svart lue i begynnelsen, vil vi mest sannsynlig ikke godta noe nytt forslag. Så når du arbeider med nye ideer og endringer, er det bedre å bruke den gule hatten først og deretter den svarte hatten.

Når en idé først har blitt uttrykt, kan svart lue-tenkning gå i to retninger. Den første oppgaven er å vurdere levedyktigheten til ideen. Når det først er slått fast at en idé har rett til å eksistere, søker svarthettenkning å forbedre den ved å påpeke feil. Den svarte hatten bryr seg ikke om å løse problemet – den påpeker bare problemet.

26. Black Hat Thinking: La oss oppsummere

Den svarte hatten brukes til negative vurderinger. Den svarte hatten påpeker også årsakene til at noe ikke vil fungere, og understreker risiko og fare. Den svarte hatten er ikke et argumentasjonsverktøy. Black hat-tenkning er evalueringen av en idé basert på tidligere erfaringer for å se hvor godt den passer med det som allerede er kjent.

27. Gul lue: basert på positivitet

En positiv holdning er et valg. Vi kan velge å ha et positivt syn på ting. Vi kan kun konsentrere oss om de positive sidene ved situasjonen. Vi kan se etter fordeler.

Positiv tenkning skal være en blanding av nysgjerrighet, grådighetens gleder og ønsket om å oppnå det som er planlagt. Jeg kalte hovedtrekket til vellykkede mennesker dette uimotståelige ønsket om å gjøre ideer til virkelighet.

Enhver plan eller handling under den gule hatten er designet for fremtiden. Det er i fremtiden de vil bære frukt. Vi kan aldri være så sikre på fremtiden som vi kan på fortiden, så vi kan bare gjette. Vi bestemmer oss for å gjøre noe fordi handlingen har mening. Det er vår vurdering av situasjonen som verdifull som er det positive.

Folk reagerer vanligvis positivt på ideer som de ser på som umiddelbare fordeler for seg selv. Egeninteresse er et sterkt grunnlag for positiv tenkning. Men gulhettenkning trenger ikke vente på den slags motivasjon. Først tar de på seg den gule hatten, og følger deretter dens krav: å være optimistisk, å ha en positiv holdning til gjenstanden for refleksjon.

Selv om gul hatt-tenkning er positiv, krever den samme disiplin som tenkning av hvit eller svart hatt. Det er ikke bare et spørsmål om å gi en positiv vurdering til noe som fanger oppmerksomheten. Dette er en nøye søken etter det positive. Noen ganger er dette søket forgjeves. 🙁

Du kan hevde at hvis det positive aspektet ikke er åpenbart, kan det egentlig ikke være verdt mye. Dette er en feil oppfatning. Det kan være veldig sterke positive sider som generelt er usynlige ved første øyekast. Det er slik gründere jobber: de ser verdi der andre ennå ikke har sett det. Verdien og fordelene er ikke alltid åpenbare.

28. Yellow Hat Thinking: Positivt Spectrum

Det er mennesker hvis optimisme når et punkt av dumhet. De er i stand til å se de positive sidene selv i de mest håpløse situasjoner. For eksempel forventer noen seriøst å vinne en stor premie i lotteriet og ser ut til å basere livet på det. På hvilket tidspunkt blir optimisme dårskap, et tåpelig håp? Bør gulhettenkningen fratas sine begrensninger? Er det mulig for den gule hatten å ignorere sannsynlighet? Bør ting av denne typen utelukkende være under jurisdiksjonen til svart hatt-tenkning?

Det positive spekteret spenner mellom de to ytterpunktene overoptimisme og logisk praktisk. Vi må håndtere dette spekteret forsiktig. Historien er full av upraktiske holdninger og drømmer som inspirerte innsats som til slutt gjorde disse drømmene til virkelighet. Hvis vi begrenser den gule hatten vår til det som høres riktig ut og allerede er kjent, vil det ikke fremme fremgang.

Nøkkelen er å prøve å vurdere konsekvensene av en optimistisk tilnærming. Hvis de ikke er noe mer enn håp (som håpet om å vinne en lotteripremie eller håpet om et mirakel som vil redde virksomheten), er denne tilnærmingen kanskje ikke passende. Hvis optimisme fører til bevegelse i den valgte retningen, blir alt mer komplisert. Overdreven optimisme fører vanligvis til fiasko, men ikke alltid. De som lykkes er de som forventer å lykkes.

Som med andre tenkehatter, er formålet med den gule hatten å fargelegge et tenkt mentalt kart. Av denne grunn bør optimistiske forslag legges merke til og kartlegges. Det er imidlertid verdt å merke slike forslag med et grovt sannsynlighetsestimat.

29. Yellow Hat Thinking: Begrunnelse og logisk støtte

Bør mannen i den gule hatten gi grunner til optimisme? Hvis ingen begrunnelse gis, kan en «god» holdning på samme måte plasseres under den røde hatten som en følelse, en anelse, en intuisjon. Gulhatt-tenkningen må gå mye lenger. Den gule hatten dekker positive vurderinger. Den gule hatt-tenkeren må gjøre alt han kan for å rettferdiggjøre sin optimisme best mulig. Men gul lue-tenkning bør ikke begrenses til bare forslag som kan forklares fullt ut. Med andre ord, det bør gjøres alt for å sikre at optimisme er berettiget, men hvis slike anstrengelser ikke lykkes, kan meningen likevel uttrykkes som en gjetning.

30. Yellow Hat Thinking: Constructive Thinking

Konstruktiv tenkning hører til den gule hatten fordi all konstruktiv tenkning er positiv i forholdet til objektet. Det kommer forslag for å forbedre noe. Dette kan være løsningen på problemet. Eller forbedre noe. Eller utnytte en mulighet. Uansett er forslaget fremmet for å få til en positiv endring.

Et aspekt ved gul hatt-tenkning involverer responstenkning. Dette er et aspekt av positiv evaluering som er det motsatte av svart lue negativ evaluering. Personen som bærer den gule hatten plukker ut de positive sidene ved en gitt idé, akkurat som personen som har den svarte hatten, plukker ut de negative sidene.

Dermed er gul hatttenkning genereringen av setninger, så vel som deres positive evaluering. Mellom disse to aspektene er det et tredje - utviklingen, eller "konstruksjonen", av forslag. Dette er mer enn bare å vurdere forslaget – det er videre design. Forslaget er modifisert, forbedret og styrket. Det tredje aspektet innebærer å rette opp manglene som ble lagt merke til mens man hadde på seg den gule hatten. Som jeg sa før, en svart lue kan identifisere feil, men er ikke ansvarlig for å rette dem.

31. Yellow Hat Thinking: Spekulasjoner

Gul hatt-tenkning går utover vurderinger og forslag. Denne bestemte holdningen er håp om et gunstig resultat i forkant av situasjonen. I praksis er det stor forskjell på objektiv vurdering og intensjonen om å finne positiv verdi. Det er nettopp dette ønsket om noe jeg betegner med ordet spekulasjon. Den spekulative tilnærmingen til gul hatt-tenkning bør alltid starte med å kun tenke på muligheter. Spekulativ tenkning bør alltid starte med det best mulige scenarioet. På denne måten kan man vurdere størst mulig nytte av ideen. Hvis fordelen av en idé er liten under best-case scenario, er ideen ikke verdt å forfølge. Sannsynligheten for utfallet kan da estimeres. Til syvende og sist kan svart lue-tenkning fremheve områder med tvil.

En del av den gule hattens funksjon er å utforske den positive ekvivalenten til risiko, som vi kaller mulighet. Det spekulative aspektet ved gul hatt-tenkning er også forbundet med innsikt. Enhver planlegging begynner med en idé. Spenningen og stimuleringen som et design gir går langt utover objektiv vurdering. Formål setter retningen for tenkning og handling.

32. Yellow Hat Thinking: Relation to Creativity

Gulhatt-tenkning er ikke direkte relatert til kreativitet. Det kreative aspektet ved tenkning er direkte knyttet til den grønne hatten. Kreativitet handler om endring, innovasjon, oppfinnelser, nye ideer og alternativer. En person kan være en stor gul hatt-tenker, men fortsatt ikke være i stand til å produsere nye ideer. Å ta gamle ideer til god bruk er riket av gul hatt-tenkning. Effektivitet fremfor nyhet kjennetegner tenkningen av gul hatt. Akkurat som øsehatten kan fremheve en feil og gi den gule hatten muligheten til å rette den, kan den gule hatten se en mulighet i noe og la den grønne hatten komme opp med en original måte å bruke den muligheten på.

33. Yellow Hat Thinking: La oss oppsummere

Den gule hatten brukes til positiv evaluering. Den dekker et positivt spekter, alt fra det logiske og praktiske på den ene siden, til drømmer, planer og håp på den andre. Gul lue-tenkning ser etter muligheter til å uttrykke et rimelig optimistisk syn. Yellow Hat Thinking kan være spekulativ og mulighetssøkende, og lar en også drømme og legge planer.

34. Grønn lue: kreativ og lateral tenkning

Grønn er fargen på fruktbarhet og vekst. Ved å ta på en grønn hatt, går en person utover gamle ideer for å finne noe bedre. Den grønne hatten er forbundet med forandring. Bruk av grønn lue kan være mer nødvendig enn bruk av andre. Kreativ tenkning kan kreve provoserende utsagn med åpenbart irrasjonelle ideer. I dette tilfellet må vi på en eller annen måte forklare andre at vi bevisst spiller rollen som en narr eller klovn, og prøver å provosere fødselen av nye konsepter. Hvis vi ikke snakker om provokasjoner, men om nye ideer, er det nødvendig med en grønn lue for å beskytte de ømme skuddene til den nye mot kulden som kommer fra den svarte hatten.

Formspråket om kreativ tenkning er ikke lett for folk flest å forstå. De fleste liker å føle seg trygge. De liker det når de har rett. Kreativitet innebærer å være provoserende, utforske og ta risiko. En grønn hatt alene kan ikke gjøre folk mer kreative. Imidlertid kan det gi en person tid og fokus til å uttrykke sin kreativitet.

Vi kan ikke kreve sluttresultatet av en grønn lue. Alt vi kan be henne om er et bidrag til vår tenkning. Vi kan bruke litt tid på å komme med nye ideer. Til tross for dette kan en person ikke komme med noe nytt. Det eneste som betyr noe er tiden brukt på leting. Du kan ikke fortelle deg selv (eller andre) å komme opp med en ny idé, men du kan fortelle deg selv (eller andre) å bruke litt tid på å lete etter en ny idé. Den grønne hatten gir en formell mulighet til å gjøre dette.

35. Green Hat Thinking: Lateral Thinking

Jeg laget begrepet lateral tenkning i 1967, og nå sier til og med Oxford English Dictionary at jeg har laget ordet. Begrepet lateral tenkning burde vært introdusert av to grunner. Den første er en veldig bred og noe vag betydning av ordet kreativ. Lateral tenkning er smalere og dreier seg om å endre begreper og oppfatninger; dette er historisk bestemte stereotyper av tanke- og atferdsmønstre. Den andre grunnen er at lateral tenkning er basert direkte på atferden til informasjon i selvorganiserende informasjonssystemer. Lateral tenkning er omorganisering av mønstre i et asymmetrisk mønstersystem.

Akkurat som logisk tenkning er basert på oppførselen til symbolsk språk, er lateral tenkning basert på oppførselen til mønstrede systemer. Lateral tenkning har samme grunnlag som humor. Begge avhenger av den asymmetriske karakteren til perseptuelle mønstre. Dette er grunnlaget for et plutselig sprang eller innsikt hvoretter noe blir klart.

En stor del av vår mentale kultur handler om "behandling". For å oppnå dette har vi utviklet overlegne systemer inkludert matematikk, statistikk, databehandling, språk og logikk. Men alle kan bare fungere på ordene, symbolene og relasjonene som oppfattes. Det er persepsjon som reduserer den komplekse verden rundt oss til disse formene. Det er i dette området av oppfatning at lateral tenkning fungerer og prøver å endre etablerte mønstre.

36. Green Hat Thinking: Movement Instead of Judgment

Når vi tenker på vanlig måte, bruker vi dommer. Hvordan henger denne ideen sammen med det jeg allerede vet? Hvordan forholder det seg til mine erfaringsmønstre? Vi begrunner at det er hensiktsmessig eller påpeker hvorfor det ikke er hensiktsmessig. Kritisk tenkning og svart lue-tenkning evaluerer hvor godt et forslag passer inn i det vi allerede vet.

Vi kan kalle dette den omvendte idéeffekten. Vi ser tilbake på tidligere erfaringer for å vurdere en idé. På samme måte som en beskrivelse må samsvare med selve objektet, forventer vi at ideer skal samsvare med vår kunnskap. Hvordan kan vi ellers si at de er riktige? Grønn hatt-tenkning krever at vi bruker et annet formspråk: vi erstatter dømmekraft med "bevegelse." Bevegelse er ikke bare mangel på dømmekraft. Bevegelse er bruken av en idé for dens effekt av å bevege seg fremover. Vi ønsker å se hvor det tar oss.

37. Green Hat Thinking: The Need for Provokation

Rapporter om vitenskapelige funn fremstår alltid som om oppdagelsesprosedyren var logisk og sekvensiell. Noen ganger er dette sant. I andre tilfeller er steg-for-steg-logikk bare et tilbakeblikk for å evaluere feil som er gjort i arbeidet. Det skjedde en feil eller ulykke, som ble en provokasjon som ga opphav til en ny idé. Antibiotika ble oppdaget som et resultat av forurensning av eksperimentelle glassvarer med penicillinmugg. De sier at Columbus bestemte seg for å krysse Atlanterhavet bare fordi han gjorde en alvorlig feil da han beregnet avstanden rundt om i verden basert på dataene fra en gammel avhandling.

Naturen selv skaper slike provokasjoner. Man kan aldri forvente at provokasjon vil skje av seg selv, siden tenkning utelukker det. Dens rolle er å trekke tenkning ut av mønstrene som har utviklet seg på dette tidspunktet. Vi kan sitte og vente på provokasjoner, eller vi kan bestemme oss for å lage dem med vilje. Dette er nøyaktig hva som skjer når metoden lateral tenkning brukes. Evnen til å bruke provokasjon er en vesentlig del av sideveis tenkning.

For mange år siden kom jeg på ordet Av som et symbol som betegner en idé uttrykt som en provokasjon og for dens drivende verdi. Hvis du vil, kan du dekryptere Av som en «provoserende operasjon». Av fungerer som et hvitt flagg for våpenhvile. Hvis noen nærmet seg slottsmurene og viftet med et hvitt flagg, ville det være i strid med reglene å skyte på ham. På samme måte hvis en idé ble uttrykt under beskyttelse Av, å skyte henne med dommen født under den svarte hatten vil vise seg å være et brudd på spillereglene.

…En forurensende fabrikk må plasseres nedstrøms for utløpet.

Denne provokasjonen fødte en ny idé om at en fabrikk bygget på elvebredden skulle bruke vann som allerede er forurenset av egne aktiviteter til sine behov. Dermed ville fabrikken være den første til å oppleve effekten av sin egen miljøforurensning.

Når vi går videre fra provokasjon, kan tre ting skje. Vi vil nok ikke kunne gjøre noen bevegelse i det hele tatt. Vi kan gå tilbake til de vanlige mønstrene. Eller bytt til å bruke en ny mal.

Det finnes også formelle måter å skape en provokasjon på. En av de enkle måtene å motta provokasjon på er for eksempel motstridende påstander. En veldig enkel måte å provosere på er å bruke et tilfeldig ord. For mange virker det nok uhørt at et tilfeldig ord kan bidra til å løse et problem. Tilfeldighet antyder at ordet ikke er direkte relatert til problemet. Fra et synspunkt av logikken til asymmetriske mønstersystemer er det imidlertid ikke vanskelig å se hvilken effekt et tilfeldig valgt ord har. Det blir et nytt utgangspunkt. Refleksjoner som et tilfeldig ord tjener som utgangspunkt for kan utvikle seg på en måte som er umulig for tanker direkte knyttet til problemet.

38. Green Hat Thinking: Alternativer

I mattetimen på skolen regner du ut en sum og får svaret. Gå deretter videre til neste oppgave. Det er ingen vits i å bruke mer tid på den første summen fordi du allerede har fått det riktige svaret og ikke vil kunne finne et bedre. For mange mennesker fortsetter denne holdningen til tenkning inn i senere liv. De slutter å tenke så snart de finner en løsning på et problem. De er fornøyd med det første passende svaret. Imidlertid er det virkelige liv veldig forskjellig fra skoleproblemer. Det er vanligvis mer enn ett svar. Noen løsninger er mer egnet enn andre: de er mer pålitelige, mer gjennomførbare eller krever lavere kostnader. Det er ingen grunn til å tro at det første svaret er bedre enn andre mulige svar.

Vi vurderer alternativer og ser etter andre løsninger, vi kan velge den beste. Å finne alternative løsninger er faktisk å finne den beste løsningen. Å forstå alternativer antyder at det vanligvis er mer enn én måte å gjøre noe på og mer enn én måte å se ting på. Ulike sidetenketeknikker er rettet mot å finne nye alternativer.

Mange tror at logisk tenkning lar en avdekke alle mulige alternativer. Dette gjelder for lukkede systemer, men fungerer ikke alltid i reelle situasjoner.

Hver gang vi ser etter et alternativ, gjør vi det innenfor et visst nivå. Som regel ønsker vi å holde oss innenfor disse grensene. Fra tid til annen må vi utfordre grensene og bevege oss til et høyere nivå.

...Du spurte meg om alternative metoder for å laste på lastebiler. Jeg vil fortelle deg at det er mye mer lønnsomt å sende produktene dine med tog.

Utfordre for all del eksisterende grenser og endre nivået fra tid til annen. Men vær også forberedt på å finne en alternativ løsning innenfor et visst nivå. Kreativitet får en dårlig rap når kreative mennesker kommer opp med en løsning på et annet problem enn det de fikk. Dilemmaet er fortsatt reelt: når man skal jobbe innenfor gitte grenser og når man skal forlate dem.

39. Green Hat Thinking: Personlighet og evner

Jeg liker ikke ideen om kreativ tenkning som en spesiell gave. Jeg foretrekker å tenke på kreativitet som en normal og naturlig del av alles tenkning. Jeg tror ikke du kan endre en persons personlighet. Men jeg er sikker på at hvis du forklarer en person "logikken" i en kreativ tilnærming, kan dette for alltid endre holdningen hans til kreativitet. Ingen liker å bli ansett som ensidig. En tenker som ser flott ut i en svart lue, vil gjerne se minst mulig ut i en grønn. Den svarte lue-eksperten trenger ikke å føle at han trenger å redusere negativiteten for å være kreativ. Når det er negativt, kan det være like negativt som før (sammenlign dette med å prøve å endre personlighet). Kreativ tenkning er vanligvis i en svak posisjon fordi den ikke anses som en nødvendig del av tenkningen. En slik formalitet som en grønn hatt hever den til rangering av den samme anerkjente delen av tenkningen som andre aspekter av den.

40. Green Hat Thinking: Hva skjer med ideer?

Jeg har deltatt på mange kreative økter hvor mange gode ideer ble født. Men i sluttfasen ble mange av disse ideene ignorert av deltakerne. Vi har en tendens til kun å være oppmerksom på den endelige, rimelige løsningen. Vi ignorerer alt annet. Men alle disse tilfellene må legges merke til. Det bør være en del av den kreative prosessen å forme en idé og tilpasse den til et eller annet formål slik at den kommer nærmere å tilfredsstille to behov. Det første behovet er situasjonens behov. Et forsøk på å formalisere ideen og gjøre den gjennomførbar. Dette oppnås ved å innføre limitere, som brukes som formingsimpulser.

Det andre settet med behov som må tilfredsstilles er behovene til menneskene som skal handle på ideen. Dessverre er denne verden ufullkommen. Det ville vært fint om alle kunne se i en idé briljansen og potensialet som er åpenbart for opphavsmannen til ideen. Dette er ikke alltid tilfelle. Så en del av den kreative prosessen er å forme ideen på en måte som bedre passer behovene til de som må "kjøpe" den.

I noen av mine arbeider foreslo jeg rollen som konseptleder. Det er denne som er ansvarlig for å stimulere ideer, samle dem og ta vare på dem. Dette er personen som vil organisere idegenereringsøkter. Han ville dytte problemer under nesen på dem som skulle løse dem. Dette er en person som vil overvåke ideer på samme måte som en økonomisjef overvåker økonomi.

Neste trinn er den gule hatten. Det innebærer konstruktiv utvikling av en idé, samt positiv evaluering og søken etter tilhørende fordeler og verdier. Det som følger er svart lue-tenkning. På ethvert stadium kan den hvite hatten brukes for å gi dataene som trengs for å evaluere ideen. Den siste fasen er rød lue-tenkning: liker du denne ideen nok til å fortsette med den? Det kan virke rart at den følelsesmessige dommen blir tatt på slutten. Men det er nettopp dette som gir håp om at den følelsesmessige vurderingen vil være basert på resultatene av en nøye studie av de svarte og gule hattene. Til slutt, hvis det ikke er entusiasme, vil ideen mest sannsynlig ikke bli vellykket, uansett hvor god den er.

41. Green Hat Thinking: La oss oppsummere

Den grønne hatten er assosiert med kreativ tenkning. Å finne alternative løsninger er et grunnleggende aspekt ved grønn hatt-tenkning. Det er behov for å gå utover det kjente, det åpenbare og det tilfredsstillende. Når det gjelder å ta en kreativ pause, stopper den grønne hatten diskusjonen når som helst for å reflektere over om det finnes alternative løsninger for øyeblikket. Innenfor grønn hatt-tenkning brukes begrepet bevegelse i stedet for begrepet dømmekraft. Provokasjon er en viktig del av grønn hatttenkning og representeres av ordet Av. Det brukes til å ta oss utover våre vanlige tankemønstre. Lateral tenkning er et kompleks av relasjoner, konsepter og teknikker (inkludert bevegelse, provokasjon og Av), designet for å avbryte mønstre i selvorganiserende asymmetriske mønstersystemer.

42. Blue Hat: Mind Control

Når vi tar på oss den blå hatten, tenker vi ikke lenger på gjenstanden; vi begynner å tenke på tankegangen som kreves for å studere dette objektet. Den blå hatten gjør for å tenke hva en dirigent gjør for et orkester. Når vi bruker den blå tenkehatten, forteller vi oss selv (eller andre) hvilken av de fem hattene vi skal bruke.

Krangeltid gir en person et øyeblikk til å tenke. Dette er grunnen til at mange synes det er lettere å tenke i en gruppe enn alene. Å tenke alene krever strukturering av blå hatt. Hvis vi skal bruke kartografisk tenkning, må vi ha struktur. Angrep og forsvar kan ikke lenger danne en struktur.

43. Blue Hat Thinking: Fokusering

Fokusering er en av nøkkelrollene til den blå hatten. Fokuset kan være bredt eller smalt. Bredt fokus kan ha flere spesifikke objekter i fokus. Et viktig aspekt ved oppmerksomhet er at det må uttrykkes på en bestemt måte. Blue hat-tenkning bør brukes for å bestemme formålet med konsentrasjon. Tid brukt på å tenke på å tenke er ikke bortkastet tid. Å stille et spørsmål er den enkleste måten å fokusere tankene på.

44. Blue Hat Thinking: Programmering

Datamaskiner har programvare som veileder dem i hver enkelt situasjon. Datamaskiner kan ikke fungere uten programvare. En av funksjonene til blue hat-tenkning er å utvikle programvare for å tenke på et bestemt spørsmål.

Hvis temaet vekker sterke følelser, vil det være fornuftig å sette den røde hatten først på programmet. Dette ville bringe følelser til overflaten og gjøre dem synlige. Uten den røde hatten ville hver person forsøkt å uttrykke følelsene sine indirekte, men ved å bruke flere midler som den svarte hatten. Så snart følelser manifesterer seg, vil en person bli frigjort fra dem. Neste steg kan være å ta på seg en hvit lue.

Nå, ved hjelp av magien til den blå hatten, bør alle tilgjengelige forslag settes sammen til en offisiell liste. Etter dette kan forslag deles inn i kategorier: forslag som krever individuell vurdering; forslag som krever videreutvikling; forslag som bare bør tas i betraktning.

Nå kunne vi kombinere de tre tilnærmingene ved å bruke de hvite, gule og grønne hattene til å se på hvert forslag og ta det til neste nivå. Dette er fasen av konstruktiv tenkning.

Nå må du sette på en svart lue, som for øyeblikket spiller rollen som en sil. Hensikten med den svarte hatten er å indikere umuligheten av å implementere visse alternative alternativer.

45. Blue Hat Thinking: Generaliseringer og konklusjoner

Mannen i den blå hatten ser på tenkehatten som for tiden står på scenen. Han er en koreograf, men også en kritiker som følger med på det som skjer. Mannen i den blå hatten kjører ikke bilen på veien, men ser på sjåføren. Han legger også merke til valg av rute. Når vi tar på den blå hatten, kommer vi med kommentarer om det vi observerer. Fra tid til annen gjennomgår blåhatt-tenkeren hva som har skjedd og hva som er oppnådd. Det er han som står i styret for å lage en liste over de alternative løsningene som er funnet.

46. ​​Blue Hat Thinking: Kontroll og overvåking

På ethvert møte fungerer lederen automatisk som den blå hatten. Han holder orden og sørger for at agendaen følges. Du kan gi rollen som blå hattebærer til en annen enn formannen. Personen med den blå hatten vil da overvåke tenkning innenfor de rammer styrelederen har satt. Bæreren av den blå hatten sørger for at alle andre holder seg til spillereglene.

I praksis overlapper ulike hatter hverandre veldig ofte, og det er ingen grunn til å være for pedantisk med dette. Gule og grønne hatter kan endre seg veldig raskt. De hvite og røde hattene overlapper hverandre fordi fakta blandes med meninger om dem. Det er også upraktisk å bytte hatt hver gang noen kommer med en bemerkning. Det som er viktig er dette: Når en bestemt tenkemåte er etablert, må tenkere bevisst anstrenge seg for å tenke på den måten. En av hovedoppgavene for kontroll fra den blå hattebærerens side vil være å undertrykke tvister.

47. Blue Hat Thinking: La oss oppsummere

Den blå hatten er kontrollhatten. En mann i blå hatt organiserer tenkningen. Han uttrykker ideer om tankeformene som er nødvendige for å studere temaet. Tenkeren i den blå hatten er som dirigenten for et orkester: han er den som kunngjør når han skal bruke en bestemt hatt. Tenkeren i den blå hatten bestemmer objektet som tenkningen skal rettes mot. Den blå hatten bringer fokus. Det tjener til å identifisere problemer og stille spørsmål.

Konklusjon

Tenkingens største fiende er kompleksitet, fordi det fører til forvirring. Når tankene er klare og enkle, er det hyggelig og vil ha større effekt. Konseptet med de seks tenkehattene er veldig lett å forstå. Det er også veldig enkelt å påføre. Selvfølgelig vil dette formspråket fungere hvis alle personer i organisasjonen er kjent med spillereglene. For eksempel bør alle de som er vant til å møtes for å diskutere visse saker lære betydningen av forskjellige hatter. Et konsept fungerer best når det blir noe av et felles språk.

I 2010 ga Potpourri Publishing House ut denne boken med tittelen "Thinking Management." Jeg leste akkurat det...

Uten out-of-the-box tenkning og nye konsepter er det umulig å komme seg videre.

Edward de Bono

Forutsetningen for fremveksten av metoden var troen på at menneskelig tenkning i livsprosessen gradvis blir ensidig og får stereotypier. Dette skyldes mange faktorer: kulturelt og sosialt miljø, religion, utdanning, innpode ideer om logikk, moral, etc. I tillegg er tankeprosesser også assosiert med humøret til personen selv, hans følelser og intuisjon.

Basert på alt det ovennevnte foreslo E. de Bono 6 måter som kan forstyrre hjernens vanlige tilstand av tenkning og beslutningstaking. De er basert på å vurdere ethvert problem fra forskjellige vinkler. Det ser ut til, hva kan være enklere? Men det er her den første fluen i salven ligger - disse måtene å organisere tenkning på, "hat", er ikke naturlige. Du må først lære teknikken og først etter å ha fått den nødvendige erfaringen, "prøve den på" selv.

6 hatter-metoden er et psykologisk rollespill. En hatt av en viss farge betyr en egen tenkemåte, og ved å ta den på, slår en person på denne modusen. Dette er nødvendig for å danne en helhetlig mening om problemet, siden vi, som nevnt ovenfor, oftest tenker på det, noe som ikke bidrar til fullstendigheten av bildet. De Bono-teknikken lar deg også løse arbeidskonfrontasjoner og tvister. Evnen til å se på diskusjonsemnet fra ulike vinkler er nøkkelen til suksess. Teknikken i seg selv krever fokus på ulike aspekter, og utvikler seg derfor. Som en konklusjon understreker vi at globalt sett kan de seks hattene brukes på alle områder relatert til mentalt arbeid.

Hvordan bruke verktøyet

E. de Bono, som snakker om praksisen med å bruke metoden hans, bemerker følgende. Avgjørelser er født av debatt, og i den vinner ofte den oppfatningen som forsvares bedre, og ikke den som tar hensyn til hele lagets interesser eller mulige fordeler så mye som mulig. Basert på denne observasjonen foreslo forfatteren av teknikken en vesentlig annen tilnærming - parallell tenkning, der seks hatter er verktøyet for å oppnå det. Poenget er at problemet ikke bør vurderes i kampen mellom argumenter og ideer, men i deres enhet. Teknikken innebærer med andre ord å velge de beste, ikke gjennom en kollisjon av ideer med sikte på å velge den sterkeste og mest levedyktige, men deres parallelle fredelige sameksistens, der de blir evaluert sekvensielt, uavhengig av hverandre.

Bruken av teknikken med seks hatter kan figurativt representeres som en tegning med flerfargede blyanter. Et fargerikt bilde oppnås bare når du bruker hele fargespekteret. Så når det gjelder de Bonos metode, oppstår en fullstendig visjon av situasjonen etter at alle seks hattene er tatt på etter tur:

hvit hatt. Når vi prøver dette hodeplagget, fokuserer vi på dataene vi har til rådighet. Vi prøver å forstå hvilken informasjon som mangler, hvor vi finner den, hvordan vi bruker allerede kjente fakta og konklusjoner for å løse problemet.

White hat er faktisk en retrospektiv metode for erkjennelse som brukes til å identifisere årsak-virkning-forhold og mønstre i utviklingen av fenomener.

Rød hatt. Ved å ta den på, slår vi på intuisjonen og følelsene våre. Hva forteller din indre stemme deg? Intuitive gjetninger og sensasjoner på dette stadiet er veldig viktige, siden de lar en bedømme den emosjonelle bakgrunnen og holdningen til problemet gjennom prisme av menneskelige følelser. Dersom diskusjonen er kollektiv, er det viktig å prøve å forstå andres svar, drivkreftene og bakgrunnen for løsningene de foreslår. For å gjøre dette må alle være sannferdige og oppriktige, ikke skjule sine virkelige følelser og opplevelser.

Svart hatt. I den må du være pessimist, men med en sunn dose kritikk. Løsningsforslag på problemet vurderes for mulig risiko i fremtiden, videreutvikling av vanskelige og uforutsette situasjoner. Prøv å finne svake punkter i hver idé og ta hensyn til dem. Den svarte hatten bør først og fremst brukes av de som allerede har oppnådd suksess og er vant til å tenke positivt, for ofte er dette menneskene som har en tendens til å undervurdere opplevde vanskeligheter.

Gul hatt. Det er det motsatte av svart og innebærer et optimistisk, positivt syn på problemet. Fremhev styrken og fordelene ved hver løsning. Dette er spesielt viktig hvis alle alternativene virker ganske dystre.

Grønn lue er ansvarlig for kreativitet, jakten på uvanlige ideer og ekstraordinære utsikter. Ingen vurderinger av tidligere foreslåtte løsninger, bare videreutvikling av dem med tilgjengelige midler (og andre aktiveringsverktøy).

Blå hatt er ikke direkte knyttet til utviklingen av en løsning. Den bæres av lederen - den som setter mål i begynnelsen og oppsummerer arbeidet på slutten. Han styrer hele prosessen – han gir alle ordet, og overvåker etterlevelse av temaet.

Flere detaljer om hver lue og handlingene og reglene knyttet til den.

Eksempler på bruk av seks hatter-metoden

Hvordan fungerer teknikken? La oss se på et eksempel med en simulert situasjon hentet fra ett engelskspråklig forum.

Et byggefirma planla å bygge et nytt kontorbygg, men var usikker på den endelige suksessen. De bestemte seg for å holde et møte om denne saken ved å bruke metoden med seks tenkehatter. Mens de prøvde på den hvite hatten, analyserte deltakerne markedstilstanden, studerte rapporter og økonomiske prognoser, som et resultat av at de etablerte en nedadgående trend i antall ledige kontorlokaler og en økning i antall selskaper som var interessert i leasing.

Samtidig uttrykte noen av deltakerne, iført rød lue, bekymring for den foreslåtte bygningsdesignen, anså den som stygg og satte spørsmålstegn ved dristige prognoser om relevansen av etterspørselen. Når de jobbet med en svart hatt, vurderte selskapets representanter de sannsynlige risikoene i tilfelle økonomiske vekstprognoser ikke blir realisert og en syklisk nedgang setter inn. Mulige tap fra situasjonen ble beregnet dersom en del av lokalene forble uleid.

Men ved å bruke den gule hatten konkluderte deltakerne med at potensialet for negative konsekvenser var minimalt fordi prognosene ble støttet av reelle makroøkonomiske indikatorer, og utformingen av bygget kunne endres for å gjøre det mer attraktivt for potensielle kunder. Under arbeidet med den grønne hatten ble det samlet inn forslag og ideer angående arkitektoniske detaljer, ble det besluttet å lage flere etasjer med økt komfort og service forVIP-selskaper. Gjennom hele diskusjonen sørget stolen med den blå hatten for at ideer ikke ble kritisert og at han ikke byttet mellom hatter.

Slik ser algoritmen for å jobbe med denne teknikken ut. Det er mer spesifikke eksempler: Spesielt ble metoden med seks hatter vellykket brukt av det australske merket av badetøy og sportstilbehør "Speedo" for å løse problemet med utstikkende deler av badedrakter som reduserte svømmerens hastighet.

Edward de Bonos bok The Six Thinking Hats er et unikt verk av en av de flinkeste ekspertene innen kreativitet. Hun forteller om en effektiv metode som både voksne og barn kan bruke. De seks hattene viser til ulike måter å tenke på: kritisk, optimistisk og andre. Essensen av metoden som er skissert i boken er å "prøve" hver av hattene og lære å tenke fra forskjellige posisjoner. I tillegg er det gitt praktiske anbefalinger om når hvilken tenkning er effektiv og hvor den kan brukes for å gå seirende ut av enhver intellektuell kamp.

Denne boken vant raskt en hær av fans og var i stand til å hjelpe millioner av mennesker å lære å tenke på en ny måte: riktig, effektivt og kreativt.

Om Edward de Bono

Edward de Bono er en kjent spesialist i filosofi og har flere doktorgrader i medisin. Han jobbet ved universitetene i Harvard, London, Cambridge og Oxford.

Edward de Bono fikk størst berømmelse etter at han var i stand til å bevise at kreativitet er en av de nødvendige egenskapene i selvorganiserende informasjonssystemer. I sitt arbeid fra 1969, The Working Principle of the Mind, viste han at hjernens nevrale nettverk har en formende effekt på de asymmetriske mønstrene som er grunnlaget for persepsjon. I følge fysikkprofessor Murray Gell-Mann har denne boken blitt avgjørende i flere tiår på de områdene av matematikk som er assosiert med teorien om kaos, ikke-lineære og selvorganiserende systemer. De Bonos forskning ga grunnlaget for konseptet og verktøyene.

Sammendrag av boken "Seks tenkehatter"

Boken består av flere innledende kapitler, tjuefire kapitler som dekker hovedtemaet, en siste del og en noteblokk. Deretter skal vi se på flere grunnleggende bestemmelser i Edward de Bono-metoden.

Introduksjon

Blå hatt

Den sjette hatten skiller seg fra de andre i sin hensikt - den er nødvendig for ikke å jobbe med innhold, men for å styre hele prosessen med arbeidet og implementeringen av planen. Den brukes vanligvis helt i begynnelsen av metoden for å bestemme kommende handlinger, og deretter på slutten for å oppsummere og skissere nye mål.

Fire typer hatter

Bruken av seks hatter er effektiv, som allerede nevnt, i prosessen med ethvert mentalt arbeid, i ethvert område og på en rekke stadier. For eksempel i den personlige sfæren kan metoden hjelpe, vurdere noe, finne en vei ut av en vanskelig situasjon, og så videre.

Ved bruk i grupper kan teknikken betraktes som en variasjon. Den kan også brukes til konfliktløsning og, igjen, i planlegging eller evaluering. Kan også brukes som en del av et treningsprogram.

Det ville ikke være galt å merke seg at Six Thinking Hats-metoden brukes i deres arbeid av selskaper som DuPont, Pepsico, IBM, British Airways og andre.

Fire bruksområder for de seks hattene:

• Ta på deg hatten
• Ta av deg hatten
• Bytt lue
• Betegn tenkning

Metoderegler

Når den brukes samlet, er Six Thinking Hats-metoden basert på tilstedeværelsen av en moderator som styrer prosessen og håndhever disiplin. Moderatoren er alltid til stede under en blå hatt, tar notater og oppsummerer funnene.

Tilretteleggeren, som starter prosessen, introduserer alle deltakere til de generelle prinsippene for metoden og angir problemet som kreves for å løses, for eksempel: "Våre konkurrenter har tilbudt oss et partnerskap på feltet ... Hva skal vi gjøre?"

Prosessen starter med at alle deltakerne tar på seg samme lue sammen og ser på situasjonen vurderende etter tur, basert på vinkelen som tilsvarer en bestemt lue. Rekkefølgen hattene skal settes på spiller ingen rolle, men du må fortsatt følge en viss rekkefølge.

Du kan for eksempel prøve å gjøre dette:

Diskusjonen om emnet begynner med en hvit lue, fordi... all tilgjengelig informasjon, tall, forhold, data osv. samles inn. Denne informasjonen diskuteres så på en negativ måte (svart lue), og selv om situasjonen har mange fordeler, kan det fortsatt finnes ulemper – de må finnes. Etter dette må du finne alle de positive egenskapene (gul lue).

Når problemet har blitt undersøkt fra alle vinkler og den maksimale mengden data er samlet inn for påfølgende analyse, må du ta på deg den grønne hatten. Dette vil tillate deg å se nye funksjoner utover de eksisterende forslagene. Det er viktig å forsterke de positive sidene og svekke de negative. Hver deltaker kan komme med sitt eget forslag.

Deretter blir nye ideer gjenstand for en ny analyse - de svarte og gule hattene tas på igjen. Men det er veldig viktig å gi deltakerne muligheten til å slappe av (rød lue) fra tid til annen. Dette bør imidlertid skje sjelden og ikke lenge. Dermed vil du, ved å prøve alle seks hattene, bruke forskjellige sekvenser, over tid ha en sjanse til å finne den mest optimale sekvensen, som du vil følge videre.

Ved avslutningen av den parallelle tenkegruppen bør moderator oppsummere og presentere resultatene for deltakerne. Det er viktig at han holder kontroll på alt arbeidet og ikke lar deltakerne bruke flere hatter samtidig - dette er den eneste måten å sikre at ideer og tanker ikke blir forvirret.

Six Thinking Hats-metoden kan brukes på en litt annen måte: hver deltaker kan bruke en annen hatt under prosessen. Men i en slik situasjon bør luene fordeles slik at de ikke passer til typen deltakere. For eksempel kan en optimist bruke en svart hatt, en ivrig kritiker kan ha en gul hatt, en følelsesløs person kan ha en rød hatt, en idégenerator kan ha en grønn hatt, etc. Dette gjør at deltakerne kan nå sitt maksimale potensial.

Naturligvis kan "Seks tenkehatter"-metoden brukes av én person til å løse ulike problemer og finne svar på visse spørsmål. Så bytter personen selv hatter, hver gang tenker han fra en ny posisjon.

Endelig

Du kan lære mer om hvordan Edward de Bonos teknikk brukes, samt studere alle funksjonene uten unntak, ved å lese den fantastiske boken «Seks tenkehatter». Vær sikker på at etter å ha lest den, vil din personlige produktivitet øke så mye som mulig.