Головна › Різне › Концепція конкурентного статусу фірми. Конкурентний статус фірми

Концепція конкурентного статусу фірми. Конкурентний статус фірми

Конкурентний статус фірми - Це характеристика можливостей фірми для ведення конкурентної боротьби, передумови досягнення фірмою конкурентних переваг.

КСФоцінює ресурсну забезпеченість та підготовку фірми до реалізації стратегічних цілей та завдань, ступінь освоєння нею своїх потенційних можливостей для створення та підтримки конкурентних переваг.

Оцінка конкурентного статусу фірми проводиться шляхом аналізу взаємодії 3-х факторів:

1. Відносний рівень стратегічних капіталовкладень До стратегічної зони господарювання СЗХ

2. Конкурентна стратегія

3. Мобілізаційні можливості фірми.

КСФ = (Кс-Кк)/(Ко-Кк)+Сс/Со+Пс/По

1. Відносний рівень стратегічних капіталовкладеньоцінюється за допомогою таких показників:

Кс – рівень стратегічних капіталовкладень;

Кк – критичний рівень капіталовкладень;

Ко - оптимальний рівень капіталовкладень;

Сс – стратегія, що діє;

З – оптимальна стратегія;

Пс - перспективи зростання - діючі;

По - оптимальні перспективи зростання.

Розрізняють критичний обсяг капіталовкладень на межі прибутків та збитків, нижче цієї точки капіталовкладення не дають віддачі. Цей рівень складно визначити, тут важливо оцінити витрати на виробничі потужності, необхідні для реалізації маркетингової стратегії, управління витратами, управлінські витрати і т.д.

Ко – характеризує такий обсяг капіталовкладень, у разі підвищення якого віддача починає знижуватися;

Кс – рівень реальних капіталовкладень, які фірма планує здійснити.

2. Оцінка ефективності ринкової стратегії, що діє.

Для цього можна використовувати стратегічний норматив (С) щодо якого діюча стратегія (Сс) порівнюється з оптимальною стратегією (С).

Оцінка ефективності продуктово-ринкової стратегії фірми.

ЧИННИКИ	Стратегія, що діє,		Стратегія успіху у майбутньому						Рівень чинної стратегії в порівнянні з оптимальною
	Стратегія, що діє,		З 1		С2		С3
	обр.	Пр-ие	обр.	Пр-ие	обр.	Пр-ие	обр.	Пр-ие
1. Політика зростання
1.1 Зростання одночасно з ринком
1.2 Захоплення лідерства над ринком
1.3 Розширення ринку
1.4 Стимулювання попиту
2. Ринкова диверсифікація
2.1 Захоплення лідерства над ринком
2.2 Захоплення ринкової частини, кіт. забезпечує конкурентоспроможність
2.3 Захоплення ринкової ніші
3. Продуктова диверсифікація
3.1 Патентний захист
3.2 Висока якість
3.3 Надійність
3.4 Робота на замовлення
Загальний рівень стратегії

обр. - Зразок, Пр-є - підприємство

Слід пам'ятати, що ефективність стратегії загалом, може бути забезпечена лише тому випадку, коли три нижчеперелічені стратегії взаємопов'язані і відповідають одна одній.

Далі необхідно проаналізувати, які елементи субстратегій принесуть фірмі успіх у найближчій перспективі (С1), тоді подібним способом необхідно оцінити, які елементи ринкової стратегії, що діє, є найбільш ефективними (С2), потім слід визначити, які ще існують варіанти можливих успішних стратегій (С3).

При порівнянні стратегій С1 та С3 можна створити модель оптимальної стратегії в майбутньому.

Чинна стратегія повністю відповідає оптимальній – 5 балів; 4-3 б. – відповідає за 2 показниками; 2-1 б. - відповідає за 1-м показником; 0 – відповідає зовсім.

Потім необхідно порівняти кожен фактор оптимальної стратегії з факторами стратегії, що діє, визначити ступінь їх відповідності за шкалою. Далі оцінити в балах ступінь відповідності факторів стратегії, що діє, факторам оптимістичною. Ці бали вписуються в останню колонку таблиці.

Для отримання показника стратегічного нормативу необхідно суму отриманих балів розділити на кількість оцінюваних факторів.

Для визначення характеристик продукції, що випускається, використовуються споживчо-орієнтований підхід та виробничо-орієнтований підхід. Два даних підходу мають бути тісно пов'язані між собою з акцентом на формування та задоволення попиту.

Споживчо-орієнтований підхід відображає продукт чи послугу як фізичний прояв їхньої здатності задовольняти особливу потребу певної групи споживачів. У реалізації цього підходу провідну роль грає маркетинг.

Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях підприємства у виробництві певного продукту.

3. Мобілізаційні можливості фірми.

— Якість системи менеджменту, яка визначається кількістю та глибиною наукових підходів, що використовуються, засобів та методів менеджменту, проектування та організації виробництва об'єктів.

— Якість розрахунків об'єктів з точки зору прогресивності та оптимальності показників призначення, надійності та інших у проектно-конструкторській документації, якість матеріалізації об'єкта, що визначається прогресивністю технології, організації виробництва та менеджменту.

Сторінка містить список усіх записів з.

Не останню роль збуті виробленої продукції грає конкурентну перевагу і конкурентний статус фірми. Зміна політичної та економічної ситуації в країні, перехід до ринкової економіки змінив усі існуючі підходи до управління. Ринок позбавляє керівника підприємства «привілеї стратегічної безвідповідальності». Він повинен самостійно, керуючись законодавчими і нормативними актами, що регламентують правила ведення виробничої діяльності, а також кон'юнктурою, що складається на тому чи іншому ринку, приймати основні, довгострокові стратегічні рішення. При цьому він несе повну відповідальність перед собою, трудовим колективом, нарешті перед Законом за всі економічні, юридичні, екологічні та інші наслідки прийнятих стратегічних рішень.

Економічна стратегія фірми базується на трьох основних посилках:

Ресурсної концепції фірми як інформаційної системи, що характеризує сукупність ресурсів, тобто. можливостей фірми визначати та досягати довгострокових стратегічних цілей;

Теорії конкурентної переваги як концептуальної основи формування глобальної та локальних стратегічних цілей фірми та економічно ефективних засобів їх досягнення;

Теорії трансакційних витрат як концепції, що дозволяє конкретизувати віддалені, часом аморфні стратегічні цілі, надавати їм чітко вираженого імпліцитного характеру.

Основна ідея концепції полягає в тому, що економічна стратегія фірми повинна виробляти переважно економічні засоби досягнення цілей фірми, тобто засоби, які спонукають всіх учасників виробничого процесу зацікавлено виконувати свої ролі у забезпеченні процвітання фірми.

Однією з основних сил, які впливають фірму, яка виступає тому чи іншому ринку, є конкуренція. Термін «конкуренція» часто приймається економістами у різних сенсах.

КОНКУРЕНЦІЯ- змагання між виробниками (продавцями) товарів, а загальному випадку - між будь-якими економічними, ринковими суб'єктами; боротьба за ринки збуту товарів з отримання більш високих доходів, прибутку, інших выгод.

Конкуренція представляє цивілізовану, легалізовану форму боротьби за існування та один із найбільш дієвих механізмів відбору та регулювання в ринковій економіці, є найбільш ефективним методом взаємної координації індивідуальних дій суб'єктів ринку без централізованого втручання у їхню діяльність.

Основне питання для вироблення стратегії фірми: що необхідно зробити для захоплення лідерства у конкурентній боротьбі, інакше кажучи, як забезпечити конкурентоспроможність фірми.

Поняття конкурентоспроможності фірми включає у собі великий комплекс економічних показників, визначальних становище фірми на галузевому ринку (національному чи світовому).

Оскільки конкуренція фірм над ринком набуває вигляду конкуренції самої продукції, зростає значення властивостей, сполучених продукції фірмою, яка виготовила і продає її над ринком. На рівні конкурентоспроможності фірми найважливіший вплив мають науково-технічний рівень і рівень вдосконалення технології виробництва, використання нових винаходів і відкриттів, використання сучасних засобів автоматизації виробництва.

Конкурентоспроможність відбиває продуктивність використання ресурсів. Принцип справедливий як на рівні окремої фірми, так і на рівні економіки країни загалом. Виходячи з нього, можна стверджувати, що для забезпечення конкурентоспроможності, фірми повинні постійно дбати про найбільш повне та ефективне використання наявних у їх розпорядженні, а також придбаних для майбутнього виробництва всіх видів ресурсів.

Конкурентність фірми може бути виявлена (оцінена) тільки в рамках групи фірм, що належать до однієї галузі, або фірм, що випускають товари - субститури. Конкурентність можна виявити тільки порівнянням між собою цих фірм як у масштабі країни, так і в масштабі світового ринку. Таким чином, конкурентність фірми - поняття відносне: одна й та сама фірма в рамках, наприклад, регіональної галузевої групи може бути визнана конкурентною, а в рамках галузей світового ринку або його сегмента - немає. Фірми надають велике значення аналізу своїх сильних і слабких сторін з метою оцінки реальних можливостей у конкурентній боротьбі та розробці заходів і коштів, з допомогою яких фірма міг би підвищити конкурентоспроможність і забезпечити успіх. У процесі дослідження з метою оцінки конкурентоспроможності фірми користуються деякими чисельними показниками, які свідчать про ступінь стійкості становища фірми, здатність випускати продукцію, що має попит над ринком і забезпечує фірмі отримання намічених і стабільних кінцевих результатів. Найбільш складним є оцінка рівня конкурентоспроможності, тобто виявлення характеру конкурентної переваги фірми проти іншими фірмами. Тут постає кілька проблем.

Перша з них полягає у виборі базових об'єктів для порівняння, тобто виборі фірми-лідера у галузі країни або за її межами. Така фірма-лідер повинна мати певні параметри, щоб порівняння з нею було коректним. До таких параметрів можна віднести:

Сумірність характеристик продукції, що випускається за ідентичності потреб, що задовольняються з її допомогою;

Сумірність сегментів ринку, для яких призначена продукція, що випускається;

Сумірність фази життєвого циклу, у якій функціонує фірма.

Конкурентна перевага однією фірмою над іншою може бути оцінена в тому випадку, коли обидві фірми задовольняють ідентичні потреби покупців, що належать до родинних сегментів ринку. При цьому обидві фірми знаходяться приблизно в тих самих фазах життєвого циклу.

Друга проблема полягає у виборі критеріїв продуктивності використання ресурсів фірми. Продуктивність використання ресурсів передбачає найбільшу віддачу, найбільший результат, що припадає на одиницю сукупних ресурсів, які має фірма. Коли діяльність фірми пов'язані з отриманням прибутку, а сукупні ресурси оцінюються у грошах, продуктивність може бути оцінена показником рентабельності виробництва, тобто ставленням прибутку, отриманої у тому чи іншому періоді, до витрачених у тому періоді ресурсів, оціненим як витрати виробництва.

Конкурентна перевага, як продуктивність використання ресурсів, повинна оцінюватися, як правило, за тривалий період, протягом якого можуть бути досягнуті стратегічні цілі фірми.

Третя проблема полягає у можливості сегментування ринку, особливо за межами країни. Складність, котрий іноді повна відсутність доступу до інформації про діяльність конкурентів може створити у керівництва фірми неправильне уявлення про існуюче становище.

Отже, для отримання коректних результатів оцінки рівня конкурентної переваги потрібне зусилля трьох складових стратегічного потенціалу фірми.

При виробленні конкурентної стратегії необхідно, з одного боку, якомога повніше уявляти собі сильні і слабкі боку фірми, її позицію у галузі, з іншого - структуру самої галузі та національної економіки загалом, які впливають співвідношення сил, визначальних конкуренцію у цій галузі та країні.

Виявлені на основі аналізу мети стратегічного розвитку насамперед відображають напрямки діяльності з подолання слабких та зміцнення сильних конкурентних позицій фірми. Оскільки складові стратегічного потенціалу безпосередньо пов'язані з усіма видами ресурсів фірми, розширення того чи іншого ресурсу у зв'язку з іншими дозволить реалізовувати зазначені стратегічні цілі.

Таким чином, конкурентна перевага фірми виникає за рахунок зниження витрат та диференціювання товару. Конкурентне перевагу будь-якого типу (зниження витрат чи диференціація товару) дає високу ефективність використання ресурсів фірми, ніж конкурентів.

Яка з конкурентних стратегій виявиться ефективнішою для фірми залежить від трьох основних факторів:

ü структури стратегічного потенціалу;

ü можливостей розширення ресурсів фірми;

ь особливостей (структури) галузі та національної економіки в цілому.

Однією з найважливіших цілей стратегічного управління є раціональне розподілення обмежених ресурсів фірми між елементами стратегічного потенціалу. Тобто необхідно визначати, куди вигідніше спрямовувати ресурси, у розвиток якихось «здібностей» фірми, щоб забезпечити високий рівень конкурентної переваги.

На конкурентну перевагу впливають особливості галузі, до якої належить фірма, а як і умови, що у національної економіки країни базування фірми.

Це означає, що з виживання умовах ринку фірма повинна:

Формувати найкращу з погляду результативності своєї діяльності структуру стратегічного потенціалу;

Раціоналізувати забезпеченість елементів стратегічного потенціалу потрібними ресурсами;

Адаптуватись до умов національної економіки країни базування.

Існує ще одне поняття, що відбиває конкурентність фірми та її конкурентні переваги - це конкурентний статус фірми.

Конкурентний статус фірми має характеризувати передумови досягнення фірмою тієї чи іншої рівня конкурентної переваги. Ці причини визначаються, з одного боку, стратегічним потенціалом фірми, з іншого - сукупним впливом детермінантів «національного ромба» за умов досягнення цього рівня.

Конкурентний статус фірми має відповідати на запитання:

Чи достатньо розвинені елементи стратегічного потенціалу, тобто забезпечені повною мірою ресурсами всіх видів «здатності» фірми для захоплення лідируючих позицій;

Чи достатньо сприятливі і якою мірою використовуються фірмою умови довкілля, до створення та підтримки високому рівні конкурентного переваги фірми.

Таким чином, рівень конкурентної переваги фірми визначається її конкурентним статусом.

Головною проблемою у визначенні конкурентного статусу фірми стає проблема оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу фірми та умов довкілля для створення та підтримки на високому рівні конкурентної переваги фірми. Вирішивши цю проблему, можна говорити про рівень конкурентного статусу як міру достатності передумов для створення та підтримки конкурентного статусу фірми.

Сучасне завдання стратегічного планування - забезпечити гнучкість і нововведення в діяльності підприємства, необхідні для досягнення цілей у середовищі, що змінюється.

Стратегічне планування- один із інструментів відтворення підприємством підприємницької поведінки. У рамках стратегічного планування вирішуються такі основні завдання: розподіл обмежених ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, формування стратегічної організаційної культури.

Стратегія- це основний напрямок діяльності, вона має бути відображена в плані, призначене для того, щоб забезпечити здійснення місії - головної мети організації та досягнення інших її цілей.

Інакше висловлюючись, економічна стратегія передбачає ефективне досягнення цілей економічними методами і засобами.

На рівні окремого підприємства проблема економічної ефективності виникала лише тоді, коли потрібно було оцінити перевагу того чи іншого варіанта локального технічного чи організаційного рішення (вибору елемента конструкції, технологічного процесу, виду матеріалу, тієї чи іншої форми організації виробництва тощо). Стратегічні цілі задавалися підприємству «згори» як «плана-закона». Тому й не виникало потреби оцінювати перевагу досягнення тих чи інших довгострокових цілей - вони були зумовлені вищим органом управління.

В умовах ринку застосування «народногосподарського підходу» при виборі кращих стратегічних цілей та способів їх досягнення на рівні фірми втрачає будь-який сенс, оскільки власник засобів виробництва, який створив фірму, керується інтересами виживання (процвітання) фірми. При цьому він розуміє, природно, що не задовольняючи потреби, потреби та запити потенційних покупців своїх товарів чи послуг вижити в умовах конкуренції не можна.

Разом з тим, обираючи ту чи іншу стратегічну зону господарювання для задоволення потреб безлічі суб'єктів ринку, що входять до неї, підприємець повинен враховувати інтереси всієї множини потенційних споживачів його продукції. Часом ця множина може бути представлена цілою галуззю народного господарства, або галуззю промисловості, або значною соціальною групою індивідуальних покупців. Отже, ухвалюючи те чи інше стратегічне рішення, зокрема обираючи ту чи іншу метастратегічного характеру для своєї фірми, підприємець повинен оцінити, чи не позначиться його вибір негативно в інших цілях, що відображають інтереси інших суб'єктів ринку, і можуть принести йому в стратегічній перспективі певний ефект.

Вибір мети передбачає напрямок на її досягнення певної сукупності ресурсів, які має фірма. Оскільки ці ресурси завжди обмежені, підприємець повинен визначити досягнення яких цілей забезпечить найбільшу продуктивність використання цих ресурсів, тобто забезпечить конкурентну перевагу фірми.

Вибір стратегічної мети завжди пов'язаний із визначенням її альтернативної вартості , тобто з оцінкою того, чим потрібно пожертвувати, щоб досягти цієї мети.

Однак слід при цьому мати на увазі, що цілі, на досягнення яких спрямовуються ресурси, повинні бути рівнозначними з точки зору масштабів впливу на живучість фірми (галузі національної економіки або національної економіки загалом) у довгостроковій перспективі.

Таким чином, економічна стратегія виробляє правила та прийоми економічно ефективного досягнення однотипних за масштабами впливу на конкурентний статус фірми стратегічних цілей. Взаємна ув'язка за часом та ресурсами таких локальних стратегічних цілей дозволяє досягти глобальної мети економічної стратегії – створення та підтримки конкурентної переваги фірми.

Економічна стратегія відповідає тим самим питанням, як і будь-яка економічна система:

ь що і в якій кількості виробляти?

як і якими засобами виробляти?

ь для кого і коли робити?

Для того щоб відповісти на ці питання, економічна стратегія фірми повинна виробляти правила та прийоми:

1) дослідження умов конкурентної переваги, що формуються детермінантами національного «ромба» всередині країни та за її межами, та виявлення кращої місії фірми;

2) дослідження ринків потенційних товарів та послуг, що відповідають місії фірми, та вибору таких стратегічних зон господарювання, які здатні у тривалій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість фірми, тобто можливість переорієнтації фірми на функціонування у найбільш сприятливих з економічної, політичної, правової, соціально-культурної , науково-технічної та екологічної точок зору зонах;

3) формування товарного асортименту фірми, що найбільше задовольняє актуальні індивідуальні та виробничі потреби потенційних покупців усередині країни та за її межами, і забезпечує на цій основі систематичне отримання фірмою економічного прибутку, тобто прибутку, що дозволяє реалізовувати програми розширеного відтворення;

4) розподілу наявних у розпорядженні фірми та залучених нею додаткових ресурсів між різними напрямами діяльності, що забезпечує максимальну продуктивність (рентабельність) використання цих ресурсів;

5) взаємодії з ринками факторів виробництва, цінних паперів, валютними ринками, що забезпечує економічно ефективну підтримку стратегічного потенціалу фірми на рівні, достатньому для володіння конкурентною перевагою на всіх етапах життєвого циклу;

6) формування ефективної цінової політики, що у довгостроковій перспективі стійке становище фірми у традиційних і знову освоюваних сегментах ринку;

7) раннього виявлення кризових тенденцій як у межах національної економіки та її галузей, і усередині фірми, і запобігання неспроможності (банкрутства) фірми.

Виробляючи правила і прийоми ефективної реалізації цих напрямів діяльності, економічна стратегія фірми, формування її виробничого профілю протягом усього періоду функціонування має бути орієнтована на підтримку конкурентної переваги, запобігання її банкрутству, забезпечення тривалого процвітання в світі, що постійно змінюється. Як очевидно з перелічених аспектів економічної стратегії головними напрямами діяльності фірми у виробленні стратегічних рішень є:

Збір та переробка значних обсягів різноманітної за характером інформації;

Ведення переговорів із численними групами стратегічного впливу, потенційними постачальниками ресурсів, клієнтами, замовниками та іншими контактними аудиторіями;

Моніторинг ринків товарів та послуг, факторів виробництва;

Вироблення власне стратегічних рішень.

Таким чином, розробка варіантів і вибір кращої економічної стратегії є, по суті, процесом формування портфеля (набору) стратегічних ринкових трансакцій, тобто різноманітних угод, угод з численними партнерами, які фірма повинна здійснити в перспективі, щоб забезпечити собі стійке процвітання. Створення такого портфеля пов'язане з дуже суттєвими витратами

Але, що ж говорити про вироблення портфеля довгострокових основоположних стратегічних трансакцій, якщо витрати, пов'язані тільки з однією угодою, такі великі! Отже, величина трансакційних витрат, пов'язаних із виробленням економічної стратегії, настільки істотна, що має визначальний вплив на спрямованість цієї стратегії.

Отже, істота економічної стратегії полягає:

По-перше, у виборі таких способів виявлення стратегічних цілей, які б призводили до скорочення трансакційних витрат;

По-друге, у виборі таких цілей, досягнення яких вимагало б менших сумарних виробничих та трансакційних витрат;

По-третє, у виборі цілей, досягнення яких забезпечувало найбільший приріст рівня конкурентного статусу фірми з допомогою посилення сукупного впливу стратегічного потенціалу фірми і детермінантів «національного ромба».

Величина стратегічних трансакційних витрат великою мірою залежить від ступеня нестабільності довкілля, за умов якої фірмі належить функціонувати у перспективі. У свою чергу ступінь нестабільності довкілля характеризується звичністю очікуваних подій, передбачуваними темпами змін, можливостями передбачення майбутнього. Чим вище нестабільність зовнішнього середовища, тим складніше виробити адекватні стратегічні рішення, тим більший обсяг інформації необхідно зібрати і переробити, тим більше контактів потрібно зробити, щоб правильно оцінити обстановку, що складається в тій чи іншій стратегічній зоні господарювання, тим більше варіантів стратегічних трансакцій потрібно опрацювати .

Основною спрямованістю стратегії зниження витрат є забезпечення конкурентної переваги з допомогою зниження витрат. А це може походити від ефективного масштабу виробництва, сильного ефекту життєвого циклу, інших, що знижують витрати та підвищують ефективність можливостей, а також від ринку, для якого характерні чутливі до ціни покупці.

Стратегія має виробляти прийоми досягнення низької вартості продукції та захоплення на цій основі лідерства на «центральному рингу» конкурентної боротьби.

Для початку визначимо, що таке виробничі витрати. Витрати виробничих факторів, що використовуються для виробничої та реалізаційної діяльності, називають витратами виробництва. Кожна фірма зацікавлена в аналізі витрат та динаміці їх співвідношення з рівнем ціни на продукт. Існує два підходи до оцінки витрат: бухгалтерський та економічний.

І бухгалтери та економісти згодні з тим, що витрати фірми у будь-який період рівні вартості ресурсів, використаним для реалізованих протягом цього періоду товарів та послуг. У фінансових звітах фірми зафіксовані фактичні - «явні» витрати, які є грошові витрати на оплату використовуваних виробничих ресурсів. Проте економісти, окрім «явних», враховують «неявні» витрати (приклад: банківський відсоток із позикового капіталу).

Будь-яка фірма прагне отримати максимальний прибуток за мінімальних витрат. Природно, мінімальний обсяг сукупних витрат змінюється залежно від обсягу виробництва. Проте складові сукупних витрат по-різному реагують зміну обсягу виробництва (оплата обслуговуючого персоналу, виробничих робочих). Тому сукупні загальні витрати поділяють на «постійні» (амортизація, страхування, реклама, платежі за кредит, оплата обслуговуючого персоналу) та «змінні» (витрати на сировину, матеріали, оплата виробничих робітників тощо). Змінні витрати змінюються пропорційно до обсягу виробництва продукції.

Перед будь-якою фірмою завжди стоїть завдання – який обсяг продукції виробляти та відповідно пропонувати на ринок? Завдання вирішується через граничні витрати продукції, що виробляється. Граничні витрати визначаються як додаткові витрати ресурсів у разі зміни обсягу випуску продукції на одиницю.

Зважаючи на те, що постійні витрати залишаються постійними від обсягу виробництва, то очевидно, що рівень і динаміка граничних витрат визначається рівнем змінних витрат.

Недоліки бувають «структурними», на величину яких дуже складно вплинути та його рівень синхронно змінюється у тому напрямі всім фірм галузі, і «функціональні», залежні від уміння фірми виробляти даний продукт. Саме функціональні витрати з підвищенням майстерності фірми знижуватимуться.

Стратегія фірми може ґрунтуватися на низьких витратах у порівнянні з конкурентами, однак, самі по собі низькі витрати не можуть бути самоціллю, оскільки можуть зашкодити запропонованому фірмою продукту через послаблення конкурентоспроможності. Останнє може статися через втрати якостей, які цінує покупець: імідж та представництво, швидка доставка, наявність запасних частин, надійність, технічне обслуговування тощо.

Основні переваги, які має виробник з низьких витрат щодо основних сил конкуренції:

Конкуренти.Компанія, що має низьковартісне виробництво, знаходиться в кращому становищі, конкуруючи на найнебезпечнішому для інших конкурентів базисі-ціновому, маючи можливість захищати себе в умовах цінової війни, що розігралася, використовуючи інструмент низьких цін як зброю захоплення ринкової частки (у тому числі для перехоплення чужих покупців) і для атаки на колись успішні фірми, а також для отримання понад середній прибуток (через більший обсяг продажів) на ринках, що характеризуються ціновою конкуренцією.

Покупці. Компанії з низькими витратами виробництва можуть частково захистити межі прибутку від економічного потенціалу покупців, оскільки останні рідко здатні виторгувати ціну рівня виживання інших найефективніших фірм.

Постачальники.У деяких випадках, компанії, що досягли низьких витрат, можуть бути більш надійно захищені від економічної потужності постачальників, якщо їхня переважна ефективність дозволяє впоратися з тиском на ціни на особливо важливі види витрат.

Потенційні конкурентиЩо стосується загрози з боку нових конкурентів, низьковартісні виробництва мають більш вигідну конкурентну позицію, оскільки вони мають нижчі витрати, і це є не лише бар'єром для спроб входу в галузь, а й забезпечує більш легкі шляхи для використання політики зниження цін з метою захисту ринку від нових конкурентів

Замінники.Щодо товарів замінників, компанії, володіючи низькими витратами, також перебувають у вигідніших умовах використання політики зниження цін, що проводиться захисту від привабливих дешевих замінників.

Таким чином, низькі витрати це лише можливість підвищити свою конкурентоспроможність. Щоб низька собівартість приносила результат необхідно:

Щоб метод досягнення цінового лідерства не був легко копійований;

Щоб конкуренти не мали можливості вести нецінову конкуренцію;

Щоб інтереси покупців залишалися постійними та не змінювалися у бік покращення товару.

Стратегія низьких витрат захищає всіх п'яти сил конкуренції. Якщо на ринку активні всі конкурентні сили та фірми галузі отримують нормальний економічний прибуток, то лідер з витрат завжди має надприбутки і може використовувати його, наприклад, на поліпшення якості свого товару, щоб надалі здійснити стратегію оптимальних витрат (необхідно добре знати виробництво і бути хорошим маркетологом , тобто знати, чого хочуть споживачі).

Переваги через досягнення низької вартості продукції досягається тоді, коли сукупні (кумулятивні) витрати, що покривають усі витрати, пов'язані з виробництвом та просуванням товару до кінцевого споживача, нижчі за аналогічні у конкурентів.

Зазначимо два можливі шляхи отримання вартісних переваг:

Використання факторів, які можуть бути причиною зростання (зниження) витрат.

Регулює процес формування кумулятивних витрат шляхом диференціації та заощадження на всіх стадіях виробництва.

Великі, але завжди виправдані з погляду конкурентоспроможності товару, переваги може отримати фірма якщо знайде будь-які інші шляхи зниження витрат.

Перерахуємо основні шляхи отримання переваг:

Відмовитися від екстра - товарів, пропонувати споживачеві лише прості продукти (послуги), без надмірностей;

автоматизувати основні операції, що мають великі витрати;

Знайти спосіб використовувати дешевшу сировину;

Продавати продукцію самотужки без посередників;

Передислокувати виробництво ближче до постачальників та споживачів;

Посилити вертикальну інтеграцію;

Відмовитись від масового виробництва, сфокусувавшись на обмеженому асортименті продукції.

Конкуренти необов'язково, але зазвичай мають певні додаткові витрати при доведенні своїх продуктів до споживача. Відмінність у витратах різних виробників можуть відбуватися з низки причин, як, наприклад:

Відмінність у цінах на сировину, комплектуючі, енергію та інші види ресурсів, які отримують від постачальників;

Відмінності у використовуваних технологіях, віці підприємств та обладнання;

Відмінності у внутрішніх поточних витратах через ефективний масштаб виробництва та різних розмірів підприємств, ефектів життєвого циклу, відмінності в рівні оплати праці, вартості енергії тощо;

Відмінності залежно конкуруючих фірм від темпу інфляції та обмінних курсів валют;

Відмінності у транспортних умовах та вартості каналів розподілу.

До визначення поняття та оцінки конкурентного статусу фірми відомі різні підходи. І. Ансофф трактує поняття конкурентного статусу, як позицію фірми у конкуренції, як своєрідний вимірник фірми на ринку. У цьому сенсі конкурентний статус фірми використовується в так званій матриці Мак-Кінзі для визначення порівняльних конкурентних позицій фірми при формуванні стратегічних завдань фірми.

Трактування І.Ансоффа з економічного змісту певною мірою близька до поняття конкурентної переваги в трактуванні М.Е.Портера, оскільки і той і інший вважають, що необхідно визначити співвідношення фактичної та базової продуктивності використання ресурсів фірми. Проте М.Є. Портер не уточнює показник продуктивності. На відміну М.Е. Портера, І. Ансофф визначає цей показник як рентабельність капітальних стратегічних вкладень, скориговану на ступінь "оптимальності" стратегії фірми та ступінь відповідності потенціалу фірми цієї оптимальної стратегії. На цій сутнісній основі І. Ансофф пропонує формулу для розрахунку показника конкурентного статусу фірми (КСФ):

I F- Рівень стратегічних капітальних вкладень фірми;

I K- критична точка обсягу капітальних вкладень, яка перебуває на межі прибутків і збитків і показує, що обсяг капітальних вкладень нижче цієї точки не призводить до отримання доходу;

I 0 - точка оптимального обсягу капітальних вкладень, після якої збільшення капітальних вкладень призводить до зниження доходу;

S F , S 0 - відповідно діюча та "оптимальна" стратегія фірми;

C F , C 0 - відповідно існуючі та оптимальні можливості фірми.

Якщо КСФ=1, то фірма може забезпечити собі виключно сильний конкурентний статус і буде однією з найефективніших. Якщо хоча б один із показників дорівнює нулю, то фірма не отримає прибутку.

Пропонуються такі градації КСФ:

0 < КСФ <=0,4 - слабая позиция;

0,5 < КСФ <=0,7 - средняя позиция;

0,8 <ксф > < КСФ <=1,0 - сильная позиция.

Конкурентний статус фірми має характеризувати передумови досягнення фірмою тієї чи іншої рівня конкурентної переваги. Інакше висловлюючись, конкурентний статус фірми має відповідати питання:

чи забезпечені ресурсами всіх видів "здатності" фірми для захоплення лідируючих позицій у галузі (на світовому ринку);

чи досить сприятливі і якою мірою використовуються фірмою умови довкілля до створення та підтримки високому рівні конкурентного переваги фірми.

Таким чином, рівень конкурентної переваги фірми (КПФ) визначається його конкурентним статусом: Укпф = С (КПФ).

Головною проблемою у визначенні конкурентного статусу фірми стає проблема оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу фірми та умов довкілля для створення та підтримки на високому рівні конкурентної переваги фірми. Зауважимо, що в залежності від успіху нововведення змінюється статус підрозділу фірми, його безпосереднього керівника та підлеглих. У разі ринкової економіки підтримання високого конкурентного статусу фірми пов'язані з постійною турботою підвищення ефективності її функціонування.

Розрізняють три групи засобів підвищення ефективності функціонування будь-якої організаційної системи:

створення та використання ефективного механізму управління;

створення та використання ефективного механізму реалізації виробничо-комерційної діяльності;

активізація інноваційних процесів, пов'язаних із створенням та реалізацією нових видів продукції, послуг, технологій, методів.

При всій важливості та обов'язковості перших двох видів, а вони пов'язані з повним та якісним використанням відповідних складових стратегічного потенціалу фірми, лише інноваційна діяльність забезпечує багаторазове та безперервне підвищення ефективності.

Висновок

Основою будь-якої організації та її головним багатством є люди. Просування фірм на нові ринки та нові регіони найчастіше викликається цим чинником. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає конкурентні можливості фірми є однією з найважливіших сфер створення конкурентних переваг. Переважна більшість людей майже все своє свідоме життя проводять у організаціях. Стратегічне управління прийнято забезпечувати як ефективну взаємодію організації із зовнішнім середовищем, так і корисна взаємодія людини з організацією.

Вступаючи у взаємодію з організацією, людина цікавиться різними аспектами цієї взаємодії, що стосуються того, чим вона повинна жертвувати заради інтересів організації, що, коли і в яких обсягах вона повинна робити в організації, в яких умовах функціонувати в організації, з ким і скільки часу взаємодіяти , що даватиме йому організація тощо. Від цього та низки інших факторів залежить задоволеність людини з організацією, її ставлення до організації, її внесок у діяльність організації.

Стратегічне управління виходить із того, що людина становить основу організації, її сутність та її основне багатство. І від того, якою мірою вона зможе задіяти його потенціал, суттєво залежить її успіх у конкурентній боротьбі. Люди поводяться по-різному, вони різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків, люди мають різні потреби, їх мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті люди по-різному сприймають оточуючих людей і себе у цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації виключно складне, але водночас виключно відповідальна справа

Зміст

Введение………………………………………………………… ……….………..3
1.Понятие конкурентного статусу фирмы……… ……………………………….5
2.Оцінка рівня конкурентного статусу фірми………………………………..8
Заключение…………………………………………………… ………………….14
Список литературы…………………………………………………… …………15

Вступ

Актуальність теми дослідження, у тому, що більш очевидним стає те, що головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління має стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їхня оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління.
Найважливішим чинником досягнення високого рівня конкурентоспроможності, як у багатьох дослідженнях, залишається концентрація виробництва, що вплине скорочення тенденції до утворення гігантських промислових об'єднань.
Поряд із концентрацією рівень конкурентоспроможності визначатиметься такими факторами, як розвиток виробництва нових видів продукції та стимулювання становлення нових потреб. З ними пов'язані тенденції продовження зростання витрат на дослідницькі та досвідчені розробки, рекламу та маркетинг.
Інтерес представляє аналіз конкретних кроків та дій, які роблять виробничі та технічні лідери високорозвинених держав для того, щоб здійснити черговий ривок у «боротьбі за лідерство».
Це насамперед відноситься до постійного оновлення асортименту продукції, що випускається, безупинної розробки і швидкого освоєння нових зразків виробів і одночасного нарощування продуктивності праці, підвищення гнучкості виробництва, ефективності, зниження всіх видів витрат і витрат. Особливе місце займає забезпечення стабільного зростання якості та надійності нових виробів за одночасного зниження цін на нові види продукції. Курс береться на підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу при орієнтації на питоме скорочення чисельності виробничих та управлінських працівників. Все це практично означає випуск якомога більшої кількості нових виробів, що користуються підвищеним попитом, ціни на які будуть нижчими, ніж у конкурентів, а якісні та експлуатаційні характеристики та надійність – вищі. На найближчі 10-15 років багато великих компаній уже обрали ту «чарівну паличку», яка, на їхню думку, дозволить у найкоротші терміни забезпечити умови для різкого підвищення рівня конкурентоспроможності. Для вирішення цього завдання передбачається здійснити цілий комплекс технічних та організаційно-управлінських заходів. Їх реалізація і має визначати весь курс дій у доступному для огляду періоді.
Кінцевим результатом має стати створення виробничих систем нового покоління, які працюватимуть у режимі так званого нововведення конвеєра. Суть цього підходу полягає в тому, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, досконаліших виробів; по-друге, на неухильне скорочення всіх видів витрат за виробництво продукції; по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються.
Об'єкт дослідження – конкурентний статус фірми.
Предмет дослідження – формування оцінки конкурентного статусу фірми.
Мета роботи – охарактеризувати формування оцінки конкурентного статусу фірми.
Завдання:
-Розглянути поняття конкурентного статусу фірми;
-охарактеризувати оцінку рівня конкурентного статусу фірми

1. Поняття конкурентного статусу фірми

І. Ансофф трактує поняття конкурентного статусу, як своєрідний вимірник становища фірми над ринком. Трактування І. Ансоффа з економічного змісту близька до поняття конкурентної переваги в трактуванні Портера, оскільки і той, і інший вважають, що необхідно визначати співвідношення фактичної та базової продуктивності використання ресурсів фірми. Проте Портер не уточнює показник продуктивності. І. Ансофф визначає цей показник як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, скориговану на ступінь оптимальності стратегії фірми та ступінь відповідності потенціалу фірми цієї оптимальної стратегії. На цій сутнісній основі І. Ансофф пропонує формулу для розрахунку показників КСФ:
KCB= (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co,
деIf - рівень стратегічних КВ фірми; Ik - критична точка обсягу КВ, що знаходяться на межі прибутків та збитків; Io – точка оптимальних КВ, після якої збільшення КВ призводить до зниження доходу; Sf, So – відповідно діюча та оптимальна стратегія фірми; ;Cf,Co - відповідно існуючі та оптимальні можливості фірми.
Якщо КСФ = 1 то фірма зможе забезпечити собі виключно сильний статус і буде однією з найефективніших. Якщо хоча б один із складових КСФ = 0, фірма не отримає прибутку. Пропонуються такі градації КСФ:
0<КСФ<0,4 – слабая позиция;
0,5<КСФ<0,7 – средняя позиция;
0,8<КСФ<1 – сильная позиция.
Проаналізуємо пропозиції Ансоффа з двох точок зору. По - перше, в якому випадку фірма має нульовий КСФ. Це можливо у трьох випадках: коли стратегічні КВ відповідають критичній точці; коли відсутня якась стратегія фірми; коли фірма не має ніяких можливостей .
По - друге, як впливають на КСФ фактори зовнішнього, по відношенню до фірми, характеру. У самій оцінці КСФ за запропонованою формулою Ансоффом таке вкладення не враховується. Крім того, він не розглядає повною мірою вплив на конкурентну перевагу фірми (КПФ) всіх факторів довкілля, які Портер назвав детермінантами національного ромба.
Видається доцільним поєднати позиції обох авторів на основі, по-перше, розмежування самих понять КСФ і КПФ, по-друге, на основі конкретизації методів оцінки того й іншого, по-третє, визначення залежності рівня КПФ і КСФ.
Конкурентний статус фірми повинен характеризувати передумови досягнення фірмою того чи іншого рівня конкурентної переваги.
Ці передумови визначаються з одного боку, стратегічним потенціалом фірми (СПФ), з другого – сукупним впливом детермінантів «національного ромба» на умови досягнення цього рівня.
Іншими словами, КСФ повинен відповідати на запитання:
1. досить розвинені елементи стратегічного потенціалу.
2. досить сприятливі і якою мірою використовуються фірмою умови довкілля.
Головною проблемою у визначенні КСФ стає проблема оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу фірми та умов довкілля для створення та підтримування на високому рівні КПФ. Вирішивши цю проблему, можна говорити про рівень КСФ як рівень достатності передумов для створення та підтримання відповідного рівня КПФ.
Порівнюючи значення фактичних та необхідних параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних показників необхідним по кожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять до узагальнюючої оцінки СС з урахуванням значущості кожного елемента.
Викладений підхід до оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу виходить із потенційної можливості визначення значень параметрів ресурсів. Подолати це можна, керуючись такими правилами:

стратегічний потенціал фірми є систему взаємозалежних елементів, тому він схильний до впливу всіх закономірностей систем;

Витрати, пов'язані із забезпеченням кожного елемента СПФ ресурсами, є альтернативні вартості цих ресурсів, тобто цінності тих альтернативних можливостей, від яких довелося відмовитися, направивши ресурси в той, а не інший елемент з метою максимізації корисності сукупного СПФ, тобто з метою створення найбільш сприятливих передумов досягнення максимального кожного етапу ЖЦКПФ рівня КПФ;

максимізація корисності, сукупного СПФ – це процес досягнення Парето ефективності, тобто такого розподілу ресурсів між елементами СПФ, у якому неможливість поліпшити корисність хоча б одного елемента СПФ, не зменшуючи корисності іншого;

ступінь достатності розвитку СПФ з урахуванням обмеженості ресурсів, які має фірма кожному етапі ЖЦКПФ, оцінюється щодо бази, якою приймається максимальна корисність сукупного СПФ, тобто корисність, створена взаємодією всіх елементів. Інакше висловлюючись, максимальна корисність – це своєрідний ефект цілісності (емерджентності) системи, якою є сукупний СПФ .

2.Оцінка рівня конкурентного статусу фірми

Викладені у попередньому пункті теоретичні положення дозволяють сформулювати такі принципи кількісної оцінки рівня КСФ:

оцінки мають бути диференційовані за етапами ЖЦКПФ;

оцінки повинні враховувати значущість кожного детермінанта «національного ромбу» у формуванні умов КПФ;

оцінки повинні враховувати структуру СПФ за його елементами, видами та ступенем відповідності ресурсів принципу Парето – ефективності;

оціночні показники повинні дозволяти аналізувати вплив як окремих сторін внутрішнього та зовнішнього середовища, так і сукупний вплив усіх умов на створення передумов відповідного рівня КПФ.

Узагальнююча оцінка має давати якусь середню із приватних показників. У зв'язку з цим виникає проблема, яка найбільшою мірою відповідає суті явища, що оцінюється.
Коли оцінки будь-якого явища залежать виключно від суб'єктивних відчуттів, більш придатною для отримання істинного значення буде геометрична середня величин, що спостерігаються.
З урахуванням сказаного можна сконструювати наступні оціночні показники умов для КПФ, що формулюються зовнішньою та внутрішньою сферами:
1. Умовами, що формуються сукупним впливом детермінантів «національного ромба», оцінюються показниками
- Показник сукупного впливу детермінантів за весь етап ЖЦКПФ дорівнює кореню п'ятого ступеня з творів показників сукупного впливу детермінантів за z етап
- Показник сукупного впливу детермінантів за z етап дорівнює кореню четвертого ступеня з добутку відношення числа сприятливих до загального числа факторів на коефіцієнт значущості детермінанта для етапу ЖЦКПФ.
2. Умови, що формуються стратегічним потенціалом фірми, оцінюються показниками
- СПФ дорівнює кореню п'ятого ступеня з твору СПФz, де СПФz у свою чергу дорівнює кореню квадратного 16-го ступеня з показників відповідності стратегічного потенціалу цілям фірми з формування КПФ I – елемента стратегічного потенціалу.
Узагальнюючими оцінками КСФ будуть:

за z етап ЖЦКПФ КСФz дорівнює кореню з твору СПФz та Dz;

за період ЖЦКПФ КСФ дорівнює кореню з добутку СПФ на D.

Кількісну оцінку рівня КСФ використовують для подальшого аналізу причин найбільш істотного розбіжності між фактичними та необхідним значенням параметрів СПФ, виявлення ступеня позитивного чи негативного впливу зовнішніх факторів на рівень КПФ та вироблення на основі такого аналізу найбільш актуальних цілей стратегічного розвитку фірми.
Таким чином, кількісна оцінка КСФ дозволяє вести цілеспрямований пошук найкращих варіантів створення та підтримування всіх етапів ЖЦКПФ сприятливих передумов для високого рівня конкурентоспроможності переваги фірми. Запропоновані оцінки може бути ранжовані визначення конкурентних позицій фірми .
Конкурентний статус фірми (КСФ) характеризує передумови досягнення фірмою тієї чи іншої рівня конкурентної переваги, т. е. головної мети конкурентної боротьби над ринком.
Ці передумови визначаються:

стратегічним потенціалом фірми (тобто внутрішніми чинниками конкурентоспроможності фірми);

сукупним впливом зовнішніх факторів маркетингового середовища (детермінантів «національного ромба») на умови досягнення певного рівня конкурентної переваги.

КСФ визначає рівень конкурентної переваги фірми (далі для зручності КПФ):
Y КПФ
і т.д.................

Перший крок до оцінки майбутнього конкурентного статусу організації у СЗГ – визначення її відносних інвестиційних позицій у перспективі, а саме: оцінка стратегічних капіталовкладень, які організація робить та планує нині; оцінка критичної точки обсягу та точки оптимального обсягу в майбутньому; визначення співвідношення капіталовкладень організації із оптимальними вкладеннями.

Конкурентний статус організації у СЗГбуде результатом взаємодії трьох факторов:1) відносного рівня стратегічних капіталовкладень організації у ту чи іншу зону господарювання, які забезпечують конкурентний статус з урахуванням ефекту масштабів випуску окремих видів продукції, і навіть ефекту масштабів діяльності організації загалом; 2) конкурентної стратегії, що дозволяє розмежувати позиції організації та її суперників; 3) мобілізаційних можливостей організації, коли стратегії забезпечується ефективна підтримка на рівнях планування та виконання планів, а також у вигляді добре налагодженої оперативної роботи після того, як стратегію прийнято.

Якщо кожен із трьох показників виявиться рівним одиниці, то організація зможе забезпечити собі виключно сильний конкурентний статус і буде однією з найефективніших у цій СЗГ. Якщо хоча б один із показників дорівнюватиме нулю, організація не отримає прибутку.
КСФ = Рівень стратегічних капвкладень (питання 38) * Стратегічний норматив (39) * Норматив повноважень (37)
1. (КСФ = 1) => фірма має виключно високим конкурентним статусом і буде однією з найефективніших.
2. (Якщо один із показників, що становлять КСФ = 0) => КСФ = 0 і фірма не отримає прибутку
3. (0 < КСФ < 0,4) =>
4. (0,4 < КСФ < 0,7) =>фірма має слабкі позиції у конкуренції;
5. (0,7 < КСФ < 1) =>фірма має сильні позиції у конкуренції.
Використання методики оцінки привабливості галузі (СЗХ) та конкурентного статусу фірми, запропонованої Ансоффом, вимагає проведення складної аналітичної роботи і, безперечно, є досить складною, але дозволяє отримати досить точні результати.

40. Конкурентний статус фірми (КСФ) характеризує передумови досягнення фірмою тієї чи іншої рівня конкурентної переваги, т. е. головну мету конкурентної боротьби над ринком.

Ці передумови визначаються:

стратегічним потенціалом фірми (тобто внутрішніми чинниками конкурентоспроможності фірми);
сукупним впливом зовнішніх факторів маркетингового середовища (детермінантів<национального ромба>) на умови досягнення певного рівня конкурентної переваги.

КСФ визначає рівень конкурентної переваги фірми (далі для зручності КПФ):

Y КПФ = f (КСФ)

Головне завдання у визначенні КСФ – оцінка ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу фірми (СПФ) та умов зовнішнього маркетингового середовища для підтримки на високому рівні КПФ. Для цього мають бути виконані такі дії:

за кожним елементом стратегічного потенціалу повинні бути визначені ресурси, які можуть забезпечити досягнення цілей фірми в тій чи іншій фазі (етапі) ЖЦ КПФ. Порівнюючи значення фактичних і необхідних параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних параметрів необхідним кожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять у узагальнюючу оцінку з урахуванням значимості кожного елемента.
має бути визначений ступінь достатності умов, що формуються елементами<национального ромба>. Складність полягає в тому, що умови довкілля характеризуються високою динамічністю. Оскільки швидкість, з якою відбуваються зміни практично непередбачувана, залишається лише постійно відстежувати ці зміни, прогнозувати можливість очікувати моменти їх появи. На основі обробки отриманої інформації експертним шляхом визначають, наскільки сприятливими є зовнішні умови для досягнення фірмою максимального значення рівня КПФ на тому чи іншому етапі його ЖЦ.

Таким чином, рівень КСФ залежить від рівня<пролезности>(Парето-ефективності) СПФ та характеру та ступеня використання умов зовнішнього середовища.

Y КСФ = f (СПФ, D НР)

Принципи кількісної оцінки рівня КСФ полягають у наступному:

оцінки мають бути диференційовані за етапами життєвого циклу КПФ;
оцінки повинні враховувати значущість кожного детермінанта<национального ромба>у формуванні умов КПФ;
оцінки повинні враховувати структуру СПФ за його елементами, видами та ступенем відповідності ресурсів принципу Парето-ефективності;
оціночні показники повинні дозволяти аналізувати вплив як окремих сторін внутрішнього та зовнішнього маркетингового середовища (приватні показники), так і сукупний вплив цих умов на створення передумов відповідного рівня КПФ (узагальнюючий показник)

41. Якщо наявний у фірми набір стратегічних зон господарювання в цілому недостатньо перспективний або короткострокові перспективи значною мірою відрізняються від довгострокових, необхідно переглянути прийняті рішення щодо набору СЗГ таким чином, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою та довгостроковою рентабельністю. Порушення такої рівноваги може призвести до краху. Тут можна говорити про виникнення ефекту резонансу , коли при наближенні частоти зовнішніх гармонійних впливів до частоти одного з власних коливань системи різко зростає амплітуда вимушених коливань, що встановилися. У цьому випадку йдеться про те, що збіг фаз життєвих циклів всіх СЗГ забезпечить фірмі процвітання на стадіях зростання і зрілості і може призвести до банкрутства, коли всі СЗХ досягнуть стадії спаду. Одним із методів урівноваження близьких і далеких перспектив може бути матриця балансу життєвих циклів . Матриця складається з двох частин: перша відображає положення різних стратегічних зон господарювання відповідно до їх конкурентного статусу та фази життєвого циклу в короткостроковій перспективі, друга - у довгостроковій.
Алгоритм балансування набору стратегічних зон господарювання
Балансування набору СЗХ, що у різних фазах життєвого циклу, здійснюється поетапно, і всі дані заносяться в матрицю балансу життєвих циклів.
1. Оцінюється привабливість кожної СЗХ та конкурентний статус фірми в даній зоні у короткостроковій та довгостроковій перспективі
2. Усі СЗХ розподіляються між відповідними клітинами короткострокового та довгострокового блоків таблиці. Розмір кола відповідає масштабам ринку, заштрихована ділянка - частці фірми на ринку.
3. Оцінюються обсяги продажу та прибутків, на які може розраховувати фірма в кожній СЗГ, та стратегічні капіталовкладення, необхідні на відповідній фазі життєвого циклу для забезпечення запланованого обсягу продажів.
4. Підсумовуються обсяги продажу та прибутків по СЗХ, що знаходяться в одній фазі життєвого циклу, та результати фіксуються у верхніх осередках клітин («екстраполяція») в обох блоках матриці - короткостроковому та довгостроковому. Виробляється додавання по горизонталі, і Отримані суми вписуються в останні клітини клітин кожного рядка (прогнозовані обсяги продажів і прибутків по всіх СЗХ в короткостроковій та довгостроковій перспективі).
5. Визначаються контрольні показники обсягів продажу та прибутків як на найближчу, так і тривалу перспективу, і ці дані заносяться до нижніх осередків («контрольних показників») відповідних клітин. Якщо екстраполяційні показники є провізними і показують, на що може розраховувати фірма в тій чи іншій СЗГ при збереженні політики, що проводиться щодо даної зони, то контрольні цифри показують, що фірма хоче отримати від даної СЗХ, і залежать в першу чергу від установок, прийнятих керівництвом фірми, устремління найбільш впливової групи
акціонерів.
6. Визначаються обсяги капвкладень, необхідних для забезпечення контрольних показників обсягу продажу та прибутку по всіх
стратегічним зонам господарювання (ці дані вносяться до рядка «Капвкладення: екстраполяція»), а також контрольні показники капвкладень (рядок «Капвкладення: контрольні показники»), величина яких залежить від наявності ресурсів у компанії. Тут важливо визначити, як капіталовкладення, що плануються в даний час, повинні «накладатися» на відповідні фази життєвих циклів. При цьому необхідно враховувати, що річні результати щодо кожної СЗГ у кожній фазі циклу повинні відповідати контрольним показникам обсягів продажу та прибутків; набір СЗХ загалом має розвиватися безперервно; необхідно мати забезпечення для всіх новостворених СЗГ (нерідко нерентабельних), щоб цим гарантувати подальше зростання компанії; необхідно мати достатні ресурси у першій і другій фазах зростання, щоб забезпечити зростання прибутків. Дані рядка «Капвкладення» підсумовуються. Показник екстраполяційних капвкладень та контрольний показник капвкладень порівнюються між собою.
7. Перевіряють забезпеченість ресурсами. Для цього суми рядків капіталовкладень порівнюються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних капіталовкладень. Якщо суми виявляться вищими за доступні ресурси, слід повторити дії етапів два - сім до повного вирівнювання показників. При цьому можуть бути зроблені зміни в наборі СЗГ. Можливе скорочення одних СЗГ, розширення інших, відхід із нині існуючих, а також визначення контрольних цифр масштабів та рентабельності для тих нових СЗГ, які передбачається освоїти у відповідних фазах їх життєвих циклів.
Здійснюючи балансування набору СЗХ, слід виходити з того, що далеко не всі доповнення доведеться робити у фазах зародження та зростання. Фірма, що вже вклала дуже великі кошти в СЗХ, що знаходяться у фазі зародження, може відчувати потребу в додаткових ресурсах для інших зон, що вже перейшли у фазу зрілості за умови низького рівня ризику, що забезпечить їй міцну базу для припливу готівки.

42. джерелом посилення конкурентних позицій компанії є використання взаємозв'язків між її різними підрозділами та стратегічними зонами господарювання. Явище, коли доходи від спільного використання ресурсів перевищують суму доходів від роздільного використання тих самих ресурсів, називають ефектом «2 + 2 = 5» або синергізмом . У практиці це означає, що в певних умовах дві СЗГ, що діють спільно, досягнуть більших результатів, ніж вони ж, що функціонують автономно. Концепція синергізму спочатку була перехід від принципу економії на масштабах виробництва в обробній промисловості до ширшого принципу стратегічної економії на масштабах діяльності, джерелом якої є взаємна підтримка різних СЗГ.
Джерелом синергізму може бути:
використання тих самих виробничих потужностей, загальної технологічної бази, загальних запасів сировини;
координація зусиль у таких видах діяльності, як закупівля обладнання, впровадження нових технологій, управління людськими ресурсами;
централізація управління окремими видами діяльності на різних рівнях Фірма, що оптимізує цей ефект, приділяє велику увагу підбору товарів і ринків, має значну гнучкість у виборі конкурентної позиції. Вона може завоювати велику частку ринку завдяки низьким цінам, може дозволити собі витратити більше коштів на дослідження та розробки, ніж конкуренти, може максимізувати віддачу від інвестицій і цим залучити до себе інвесторів. Все це можна зробити, зберігаючи конкурентоспроможність компанії по відношенню до фірм, які негаразд відповідально підходять до використання можливостей синергізму. Якщо великі компанії не використовують синергізм своїх відділень, вони не матимуть жодних переваг перед малими фірмами.
Проте слід, що синергізм може бути як позитивним, і негативним: при правильному виборі ступеня синергії конкурентні позиції фірми зміцнюються, і навпаки.
При визначенні ступеня синергії для конкретної компанії слід враховувати умови довкілля, управлінський досвід керівництва компанії, існуючий рівень взаємозв'язку між різними підрозділами фірми, досвід використання синергічного ефекту.
Крім того, до конкурентних переваг структурного характеру належать можливості швидкої експансії до незайнятих сегментів ринку, що відтісняє реальних та потенційних конкурентів.
Аналіз рівня синергії
Іншим важливим фактором, що визначає конкурентні позиції компанії, є показник синергії.Процедура розробки стратегії компанії включає встановлення взаємозв'язку між різними СЗХ компанії та визначення того, яким має бути їх взаємодія при зміні набору видів діяльності. При цьому важливим моментом є оцінка ступеня взаємозв'язку (синергізму).
Ефект синергії можна описати декількома змінними: збільшення прибутку, зниження витрат компанії, зниження потреби в інвестиціях та прискорення змін цих змінних. Насправді кількісно оцінити ці змінні та його спільне впливом геть позиції компанії буває досить складно. Оцінка ефекту синергії з орієнтацією на витрати
1. Необхідно оцінити витрати підприємства у кожній стратегічній зоні господарювання. Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання та використання обладнання, оплату праці та навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих тощо. У цьому виходять із припущення, що у цій СЗХ фірма працює автономно, тобто. що це її єдина зона господарювання. Витрати по всіх СЗГ підсумовуються
2. Потім самі витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності підприємства, тобто. у реальних умовах з урахуванням взаємовпливу та взаємодоповнюваності різних СЗГ . 3. Визначається різниця між витратами по всіх СЗГ, оцінених в умовах їх автономного функціонування та в реальних умовах. 4. Розраховується показник синергії, що є ставлення збережених ресурсів до суми витрат за всім СЗХ, оціненим за умов їх автономного функціонування,Всі витрати визначаються у грошовій формі.
Показник синергії - є важливим фактором, що визначає конкурентні позиції компанії. Тому компанії потрібно правильно оцінювати його значення.
Процедура розробки стратегії компанії включає встановлення взаємозв'язку між різними СЗХ компанії та визначення того, яким має бути їх взаємодія при зміні набору видів діяльності. При цьому важливим моментом є оцінка ступеня взаємозв'язку (синергізму).
У принципі ефект синергії можна описати кількома змінними:
- збільшення прибутку;
- Зниження витрат компанії;
- зниження потреби в інвестиціях та прискорення змін цих змінних.
Однак на практиці кількісно оцінити ці змінні та їх спільний вплив на позиції компанії досить складно.
Оцінка ефекту синергії з орієнтацією витрати.
Процедура оцінки синергізму включає наступні кроки.
1. Необхідно оцінити витрати підприємства у кожній стратегічній зоні господарювання. Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання та використання обладнання, оплату праці та навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих тощо. При цьому виходячи з припущення, що в даній СЗГ фірма працює автономно, тобто це її єдина зона господарювання. Витрати по всіх СЗГ підсумовуються.
2. Потім самі витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності підприємства, тобто. в реальних умовах з урахуванням взаємовпливу та взаємодоповнюваності різних СЗГ.
3. Визначається різниця між витратами по всіх СЗГ, оцінених в умовах їх автономного функціонування та в реальних умовах. Ця сума є збережені ресурси.
4. Розраховується показник синергії, що є ставлення збережених ресурсів до суми по всіх СЗХ, оціненим за умов їх автономного функціонування.
Усі витрати визначаються у грошовій формі.

43. У зв'язку зі зростанням нестабільності зовнішнього середовища у 80-х роках минулого століття більшість фірм зіштовхнулися з проблемою стратегічної вразливості та усвідомили необхідність її оцінки для розробки адекватних заходів самозахисту.
Стратегічну вразливість гнучкості фірми

44. Оцінка стратегічної гнучкості.
У зв'язку зі зростанням нестабільності довкілля у 80-ті роки минулого століття більшість фірм зіштовхнулися з проблемою стратегічної вразливості та усвідомили необхідність її оцінки для розробки адекватних заходів самозахисту.
Стратегічну вразливістьфірми можна оцінити за рівнем концентрації продажів та прибутків. Наприклад, якщо більше 90% продажів і 80% прибутків компанії забезпечують одна або дві стратегічні зони господарювання, то в цьому випадку можна говорити про те, що у певних ситуаціях ця фірма може бути стратегічно вразлива. Однак для більш точної оцінки стану компанії доцільно доповнити проведене дослідження оцінкою гнучкості фірми, тобто. її здатності адаптуватися до умов, що змінюються, без шкоди для своїх конкурентних позицій. У цьому здійснюється аналіз характеру та ступеня впливу на гнучкість можливих стратегічних несподіванок. Процедуру аналізу у разі можна розбити кілька етапів.
Етап 1 . Виявлення найімовірніших і суттєвих для фірми стратегічних несподіванок, які б серйозно вплинути на її конкурентні позиції. До них насамперед належать такі чинники, як політична нестабільність, стагфляція, зміна запитів споживачів, поява нових технологій, зміна трудової моралі, державне регулювання господарської діяльності, зміни управлінської діяльності тощо.
Етап 2. Оцінка потенційного впливу кожної несподіванки. Експерт оцінює вплив кожного фактора на кожну зону. Якщо вплив позитивний, то даний фактор розглядається як можливість і оцінюється зазвичай за шкалою від 1 до 10, якщо негативний - як загрозлива проблема і оцінюється за шкалою від - 1 до -10. Для кожної стратегічної несподіванки оцінюється ймовірність її виникнення та час впливу (короткостроковий – до п'яти років та довгостроковий – понад п'ять років).
Етап3. Оцінка гнучкості кожної СЗХ шляхом підсумовування всіх позитивних оцінок стратегічних несподіванок по даній СЗХ з урахуванням ймовірності їх появи, а також всіх негативних оцінок цієї ж ЗЗХ. Перша сума показує міру позитивного значення гнучкості у разі небезпеки, друга – ступінь уразливості чи негнучкості. Отже, сума алгебри обох величин дасть показник загальної гнучкості даних СЗХ.
Етап 4. Вимір ймовірного впливу відповідних несподіванок на фірму шляхом підсумовування отриманих оцінок впливу даного фактора на кожну СЗГ компанії з урахуванням ймовірності його реалізації. Алгебраїчна сума відповідних показників по всіх СЗХ дасть показник впливу оцінюваної стратегічної несподіванки на фірму загалом у разі цієї несподіванки.
Етап 5. Розрахунок загального показника гнучкості фірми. Цей показник може бути отриманий як сумарний показник гнучкості всіх СЗГ або як показник сумарного впливу всіх стратегічних несподіванок на компанію у короткостроковій та довгостроковій перспективі.
Етап 6. Встановлення орієнтованого показника гнучкості фірми. Цей показник м.б. визначено на основі максимальної частки прибутку фірми, яка м.б.отримана в зоні з певним рівнем нестабільності. Крім цього, фірма може встановити свій орієнтир гнучкості, визначивши максимальну частку прибутків, якою фірма може ризикувати у разі стратегічної несподіванки.

45. Методи управління опором у процесі реалізації
стратегії

Примусовийпідхід до придушення опору навіть за умови оптимального управління обходиться компанії досить дорого: у стислі терміни порушуються звичні зв'язки, виникають конфлікти. Однак за умов обмеженого часу це єдино правильне рішення.
Адаптивний методмінімізує опір усередині компанії, але зміни відбуваються досить повільно. Він дозволяє здійснювати зміни за умов, коли влада прихильників перетворень обмежена.
Кризове управліннявикористовується лише у разі крайньої необхідності. У кризовій ситуації поведінковий опір змін зазвичай змінюється підтримкою реформ, але в цій ситуації збільшується ймовірність прийняття неправильних рішень, оскільки керівник діє в умовах дефіциту часу. До того ж, після виходу з кризи фірмі доводиться стикатися зі швидким відродженням опору.
Метод керованого опоруявляє собою середній варіант, який прийнятний в умовах помірної терміновості, але приносить позитивний ефект за певний інтервал часу. Якщо необхідність перетворень зростає, метод набуває примусового характеру, і навпаки, коли керівництво має в своєму розпорядженні резерв часу, він набуває рис адаптивного. При реалізації цього методу управління опором процеси планування та реалізації проектів здійснюються паралельно. Однак це досить складний метод, який потребує постійної уваги з боку керівництва компанії.
46. Планування проведення змін.
Підхід до мінімізації факторів ризику при впровадженні змін базується на всебічному плануванні, що включає такі аспекти, як:
1. Оцінка потреби впровадження стратегічних змін. Мотив для початку проекту з реорганізації має бути чітко визначений та зафіксований. Керівництво та співробітники мають бути переконані, що впровадження інновацій справді дасть суттєвий результат.
2. Створення системи підтримки запровадження змін. Проект повинен постійно виконуватися під керівництвом керівництва компанії (кураторів), причому має бути створена ієрархія кураторів, які відповідають за хід проекту. Куратор, що ініціює, – це, як правило, перший керівник організації, компанії. Куратор підтримки – це зазвичай менеджери середньої ланки. У проекті з реорганізації підприємства повинні брати участь співробітники компанії – агенти змін, тобто. особа чи група осіб, які відповідають за впровадження змін, що формують цільові групи. Агенти змін повинні мати певні повноваження та створювати атмосферу співробітництва.
3. Управління змінами за допомогою агентів змін.
· Найважливіші агенти змін знаходяться на середньому рівні управління
· Агенти повинні бути у добрих ділових відносинах з куратором підтримки.
· Агенти повинні пройти навчання та мати чіткий опис своєї відповідальності у проекті.
· Агенти змін повинні працювати у командах.
· Куратори не повинні бути власними агентами змін.
4. Створення чіткого бачення майбутнього стану підприємства. При плануванні проекту мають бути максимально детально визначені аспекти майбутнього стану, пов'язані з людським чинником, як-от: поведінка, знання, навички, очікування.
5. Багатофакторна оцінка готовності організації досягти майбутнього стану. Фактор впливу – один із засобів оцінки ступеня готовності, за його допомогою оцінюється готовність компанії прийняти зміну без переходу до дисфункціональної поведінки. Фактор впливу обчислюється за допомогою оцінки за 10-бальною шкалою 14 параметрів (чим вище оцінка, тим більша ймовірність опору):
Обсяг змін, рамки змін, час, зрозумілість, передбачуваність, можливість, бажання, цінності, емоції, знання, поведінка, логістика, економіка, політика.
6. Створення плану початку цільового стану. Планування управління змінами зачіпає такі аспекти, як ціна статус-кво, ясність бачення майбутньої ситуації, передбачення та управління опором, відданість кураторів ідеології компанії, розвиток навичок агентів змін, вирівнювання елементів корпоративної культури, передбачення та управління подіями, розробка інтегрованого плану переходу та контроль за його виконанням.