Σπίτι › Ψύξη › Η θέση και ο ρόλος της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στον σχεδιασμό και την ανάπτυξη του προσωπικού του οργανισμού. Υπηρεσία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού οργανισμού Λειτουργία υπηρεσίας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού σε εμπορικό οργανισμό

Η θέση και ο ρόλος της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στον σχεδιασμό και την ανάπτυξη του προσωπικού του οργανισμού. Υπηρεσία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού οργανισμού Λειτουργία υπηρεσίας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού σε εμπορικό οργανισμό

Υποκείμενα PM είναι αξιωματούχοι και οργανισμοί που εμπλέκονται άμεσα σε αυτή τη δραστηριότητα και εκτελούν τα καθήκοντα του PM.

Τα θέματα διαχείρισης προσωπικού είναι επικεφαλής όλων των επιπέδων: ανώτατα, μεσαία και κατώτερα επίπεδα - ο επικεφαλής και οι αναπληρωτές επικεφαλής του οργανισμού, οι επικεφαλής των δομικών τμημάτων και οι αναπληρωτές τους, οι διευθυντές. υποδιαίρεση και οι αναπληρωτές τους.

Επικεφαλής της οργάνωσηςκαθορίζει την πολιτική και τη στρατηγική προσωπικού της διαχείρισης προσωπικού, τις κύριες κατευθύνσεις της τόνωσης και ανάπτυξής του, την εκπαίδευση και την προηγμένη εκπαίδευση, άλλα στρατηγικά ζητήματα διαχείρισης προσωπικού.

διευθυντής γραμμήςλαμβάνει αποφάσεις για την πρόσληψη υπαλλήλων και την απόλυσή τους από την εργασία, το διορισμό τους σε νέα θέση, την αύξηση των μισθών, τα επιδόματα, την αποστολή τους σε κατάρτιση και προχωρημένη κατάρτιση κ.λπ.

Ανθρώπινο δυναμικό(τμήματα HR, τμήματα HR κ.λπ.).

Στο πλαίσιο της μετάβασης στην οικονομία της αγοράς, άρχισαν να δημιουργούνται υπηρεσίες προσωπικού, οι οποίες άρχισαν να τονώνουν την εργασιακή δραστηριότητα των εργαζομένων, να διαχειρίζονται την επαγγελματική τους ανέλιξη και να επιλύουν κοινωνικές συγκρούσεις.

Σημαντική θέση στη διαχείριση προσωπικού ανήκει επικεφαλής του τμήματος προσωπικού, η οποία ενεργεί ως ηγέτης σε σχέση με τους αξιωματικούς προσωπικού. Συντονίζει τις δραστηριότητες του προσωπικού της υπηρεσίας προσωπικού, βοηθά τους διευθυντές γραμμής στην επίλυση ζητημάτων προσωπικού κατά την πρόσληψη, την απόλυση, την αξιολόγηση, την εκπαίδευση και την προώθηση του προσωπικού. Υπάρχει διαφορετική ιδιότητα του προϊσταμένου της υπηρεσίας προσωπικού.

Ο επικεφαλής της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού δεν μπορεί να είναι μέλος της ανώτατης διοίκησης του οργανισμού. Με αυτήν την προσέγγιση, το τμήμα προσωπικού χρησιμοποιεί παραδοσιακές τεχνολογίες για την εργασία με το προσωπικό.

Ο προϊστάμενος της υπηρεσίας προσωπικού μπορεί να είναι μέλος της ανώτατης διοίκησης του οργανισμού και να είναι μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου. Η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού θεωρείται αναπόσπαστο μέρος της μελλοντικής διαχείρισης του οργανισμού.

Όργανα εργατικών συλλογικοτήτων: συμβούλια εργατικών συλλογικοτήτων, συμβούλια παραγωγής, γενικές συνελεύσεις μελών εργατικών συλλογικοτήτων.

Οργανισμοί υποδομής διαχείρισης προσωπικού - εξειδικευμένοι συμβουλευτικοί οργανισμοί, κέντρα κατάρτισης και εταιρείες για την κατάρτιση, την επαγγελματική επανεκπαίδευση και την προηγμένη κατάρτιση εργαζομένων, εταιρείες που προμηθεύουν οργανισμούς με έκτακτους υπαλλήλους.

Στην επιχείρηση λειτουργούν συνδικάτα, γυναικείες οργανώσεις, οργανώσεις καινοτόμων, βετεράνων κ.λπ.

Οι εξωτερικοί ρυθμιστές των δραστηριοτήτων διαχείρισης προσωπικού περιλαμβάνουν:

κατάστασηκαι κυρίως εκείνα των οργάνων της που θεσπίζουν νόμους που ρυθμίζουν τη σφαίρα των εργασιακών σχέσεων·

ενώσεις επιχειρηματιών που αναπτύσσουν συστάσεις στον τομέα της διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης προσωπικού·

εργατικές οργανώσεις και ιδιαίτερα συνδικάτα·

ιδιοκτήτες επιχειρήσεων (τόσο άτομα όσο και ενώσεις), οι οποίοι συχνά θεσπίζουν ειδικούς κανόνες στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού.

Εισαγωγή

Η συνάφεια του επιλεγμένου θέματος έγκειται στο γεγονός ότι ο σχηματισμός της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από τη στρατηγική της επιχείρησης για μια δεδομένη περίοδο της δραστηριότητάς της.

Σήμερα, η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού είναι μια από τις βασικές στην οργανωτική δομή μιας επιχείρησης, στενά συνδεδεμένη με τους στόχους, τις λειτουργίες, τη διαδικασία διαχείρισης, το έργο των διευθυντών προσωπικού και την κατανομή των εξουσιών μεταξύ τους. Στο πλαίσιο αυτής της δομής λαμβάνει χώρα όλη η διαδικασία διαχείρισης (διακίνηση ροών πληροφοριών και λήψη διοικητικών αποφάσεων), στην οποία συμμετέχουν διευθυντές όλων των επιπέδων, κατηγοριών και επαγγελματικών ειδικοτήτων.

Αυτή η δομή είναι παρόμοια με το πλαίσιο του κτιρίου του οργανωτικού συστήματος, που έχει κατασκευαστεί για να διασφαλίζει ότι όλες οι διαδικασίες που συμβαίνουν σε αυτό πραγματοποιούνται έγκαιρα και με υψηλή ποιότητα. Εξ ου και η προσοχή που πρέπει να επικεντρωθεί στη λήψη απόφασης για τη δημιουργία μιας υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού.

Την τελευταία δεκαετία, πολλές χώρες έχουν δει μια αλλαγή στον ρόλο των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού στους οργανισμούς. Στη Ρωσία, ο ρόλος και οι λειτουργίες τους αλλάζουν σε σχέση με τη διαμόρφωση μιας οικονομίας της αγοράς και τη γέννηση νέων κοινωνικοοικονομικών σχέσεων.

Από αυτή την άποψη, το ενδιαφέρον των Ρώσων διευθυντών για τη βελτίωση της εργασίας με το προσωπικό έχει αυξηθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Ωστόσο, μέχρι τώρα, η σκέψη πολλών αρχηγών οργανισμών και ακόμη και επικεφαλής υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού είναι δεσμευμένη από στερεότυπα που δυσκολεύουν μια πραγματικά καινοτόμο προσέγγιση για την οικοδόμηση μιας ποιοτικά νέας, ισχυρής και επιρροής υπηρεσίας προσωπικού.

Αντικείμενο εργασίας- υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού.

Αντικείμενο μελέτης- η θέση και ο ρόλος της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό.

Ο σκοπός αυτής της εργασίας- να μελετήσει τη θέση και το ρόλο της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου, είναι απαραίτητο να επιλυθούν οι ακόλουθες εργασίες:

1. Δώστε γενικές ερωτήσεις σχετικά με την οργάνωση της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού.

2. Διερεύνηση της ανάγκης και της σημασίας της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού.

3. καθορίζουν το ρόλο της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού

4. Αναλύστε το ρόλο και τη θέση της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στην Alko-S LLC.

Μέθοδοιπου χρησιμοποιείται σε αυτή την εργασία, αναλυτική, συγκριτική, δομική-λειτουργική.

1. Εννοιολογικές βάσεις της οργάνωσης της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού

1.1. Γενικά θέματα οργάνωσης της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού

Εξετάστε μια σειρά ζητημάτων που σχετίζονται με τον μηχανισμό οργάνωσης της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση.

Διερευνούμε ένα πρόβλημα σε έναν οργανισμό όταν πρέπει να εμφανιστεί μια εξειδικευμένη δομή που είναι υπεύθυνη για τη συνεργασία με το προσωπικό. Γεγονός είναι ότι στα πρώτα στάδια της ανάπτυξης της εταιρείας, ο διευθυντής μπορεί να αναλάβει τη λειτουργία της συνεργασίας με το προσωπικό, χρησιμοποιώντας αυτοσχέδια μέσα (συμπεριλαμβανομένων εταιρειών συμβούλων, ανταλλαγών εργασίας, γραφείων πρόσληψης κ.λπ. για βοήθεια). Η δυτική θεωρία λέει ότι ο πρώτος διευθυντής προσωπικού (PM - manager) πρέπει να εμφανίζεται όταν ο αριθμός του οργανισμού φτάσει τα 100 - 150 άτομα και η εξειδικευμένη μονάδα - το επίπεδο των 200 - 500 ατόμων, ανάλογα με το εύρος της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, συνιστάται να υπάρχει ένας PM - manager κατά μέσο όρο για 100 - 300 μονάδες προσωπικού.

Ένα παράδειγμα είναι το έργο Moscow-McDonald's: στο αρχικό στάδιο, η εργασία προσωπικού εκεί ήταν ευθύνη του διευθυντή επιχείρησης. Με την εμφάνιση πολλών εστιατορίων, δημιουργήθηκε μια διεύθυνση για τη διαχείριση προσωπικού.

Οι ειδικοί του Ρωσικού Κέντρου Προσωπικού, το οποίο έχει ήδη αναφερθεί, συνιστούν τη μείωση του πήχη για τον αριθμό του προσωπικού τη στιγμή της εμφάνισης της υπηρεσίας PM σε σύγκριση με τα δυτικά πρότυπα. Επιπλέον, κατά τη γνώμη τους, θα πρέπει να υπάρχουν λιγότερα από 100 άτομα ανά διαχειριστή της ΕΕ. Αυτές οι συστάσεις βασίζονται στις ιδιαιτερότητες της ρωσικής κατάστασης: η υπανάπτυξη του μηχανισμού της αγοράς στην εργασιακή σφαίρα, η επιβάρυνση των κοινωνικών ζητημάτων που είναι πολύ έντονα στη χώρα μας, η έλλειψη εταιρικών παραδόσεων - όλα αυτά απαιτούν αυξημένη προσοχή στον Πρωθυπουργό διαδικασία στον οργανισμό.

Εάν η διοίκηση της εταιρείας καθυστερήσει με τη δημιουργία ειδικής υπηρεσίας PM και συνεχίσει να ενεργεί ανεξάρτητα, τότε ο οργανισμός απειλεί να «καταρρεύσει», καθώς η σύνθεσή του γίνεται πολύ ετερόκλητη για να διαμορφώσει οποιαδήποτε ενιαία πολιτική προσωπικού. Ο λόγος για αυτό είναι ότι στη χώρα μας, καθοριστικός παράγοντας για την πρόσληψη είναι οι οικογενειακοί ή φιλικοί δεσμοί με τη διοίκηση, οπότε διαφορετικά άτομα έρχονται στην εταιρεία με δικούς τους στόχους, αξιώσεις και φιλοδοξίες. Σε μια τέτοια κατάσταση, μια ομάδα ομοϊδεατών μετατρέπεται σε μια άμορφη ομάδα, η οποία δεν μπορεί παρά να επηρεάσει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Παρά το γεγονός ότι η ίδια η έννοια της «διαχείρισης προσωπικού» απουσίαζε από την πρακτική της ρωσικής διαχείρισης μέχρι πρόσφατα, κάθε οργανισμός είχε τμήματα προσωπικού (τα οποία τώρα μετονομάζονται με δυτικό τρόπο σε υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού), στα οποία ανατέθηκαν οι λειτουργίες του πρόσληψη και απόλυση προσωπικού, καθώς και για την οργάνωση της εκπαίδευσης και της προηγμένης κατάρτισης του προσωπικού. Ωστόσο, και αυτό είναι ευρέως γνωστό, ο ρόλος των τμημάτων προσωπικού στη διοίκηση της εταιρείας ήταν ασήμαντος και το μεγαλύτερο μέρος των εργασιών για τη διαχείριση προσωπικού εκτελούνταν (και εκτελούνται ακόμη, όπως δείχνουν κοινωνιολογικές μελέτες) απευθείας από τον επικεφαλής της μονάδα. Για να κατανοήσετε γιατί το CMS καταλαμβάνει μια τέτοια θέση στον οργανισμό, εξετάστε το διάγραμμα της τρέχουσας οργανωτικής δομής της εταιρείας.

Όπως φαίνεται από το διάγραμμα, η δομή των τμημάτων προσωπικού (ή PMS) είναι αποσυνδεδεμένη από τα τμήματα προστασίας και ασφάλειας της εργασίας. τμήματα οργάνωσης εργασίας και μισθών· το νομικό τμήμα και άλλα τμήματα που εκτελούν μέρος των λειτουργιών διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό. Αυτά τα τμήματα σε καμία περίπτωση δεν υπάγονται στον επικεφαλής της υπηρεσίας PM, επομένως το τμήμα προσωπικού δεν είναι ούτε μεθοδολογικό, ούτε ενημερωτικό, ούτε συντονιστικό κέντρο για την πολιτική προσωπικού στην εταιρεία.

Αυτό συνεπάγεται το κύριο πρόβλημα των ρωσικών EMS: έχοντας χαμηλή οργανωτική θέση στην ενδοεταιρική διαχείριση, δεν συμμετέχουν στον στρατηγικό σχεδιασμό της εταιρείας και σε άλλες σημαντικές αποφάσεις, και ως εκ τούτου τα τμήματα HR δεν εκτελούν μια σειρά από καθήκοντα για τον PM.

Επιτρέψτε μου να εξηγήσω αυτήν την κατάσταση με ένα παράδειγμα. Όπως έχει ειπωθεί επανειλημμένα, η κύρια λειτουργία του τμήματος προσωπικού (HRD) είναι η επιλογή των υποψηφίων για τη θέση. Οι αξιωματικοί προσωπικού θα πρέπει να είναι σε θέση να επιλέγουν τους πιο άξιους. πρέπει να ξέρετε πώς, είναι καλύτερα να το κάνετε (διαδικασίες), πώς να τους προωθήσετε, να εκπαιδεύσετε, να τους μετακινήσετε αργότερα. Όμως, η υπηρεσία PM δεν πρέπει να ενεργεί αυτόνομα, είναι απαραίτητο όλες αυτές οι διαδικασίες να αντιστοιχούν στους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης. Ενώ η υπηρεσία PM δεν θα ασχοληθεί με την ανάπτυξη του οργανισμού στο σύνολό της, θα πρέπει να παίξει το ρόλο ενός πρακτορείου - ενός υπεύθυνου προσλήψεων.

Επομένως, σύμφωνα με την IBS (μία από τις πρώτες ρωσικές εταιρείες που δημιούργησαν ένα CMS) με βάση τη δική τους εμπειρία, η ιδανική επιλογή είναι όταν το CMS, έχοντας σημαντική θέση στην ιεραρχία του οργανισμού, αν και δεν έχει το δικαίωμα να κάνει απευθείας αλλαγές σε άλλα τμήματα, αλλά έχει συστατικό δικαίωμα όταν πρόκειται για την κατεύθυνση τέτοιων αλλαγών. Για να ενισχυθεί η εξουσία του CMS, είναι καλύτερο όταν διευθύνεται από έναν από τους πιο κοντινούς βοηθούς του επικεφαλής, για παράδειγμα, αντιπρόεδρο: «από τη μια πλευρά, όλοι στην οργάνωση τον γνωρίζουν και τον εμπιστεύονται, συμπεριλαμβανομένου του επικεφαλής τον εαυτό του και από την άλλη γνωρίζει την οργάνωση από μέσα.

Εξετάστε το πρόβλημα των σχέσεων μεταξύ της υπηρεσίας PM και των διευθυντών γραμμής (προϊστάμενοι τμημάτων). Τόσο οι διευθυντές γραμμής όσο και οι αξιωματικοί προσωπικού είναι ηγέτες του ενός ή του άλλου επιπέδου, εξουσιοδοτημένοι να παρουσιάζουν εργασία στους ανθρώπους και να διασφαλίζουν την εκτέλεσή της. Αυτή είναι η ομοιότητά τους. Η διαφορά έγκειται στο γεγονός ότι στους διευθυντές γραμμής ανατίθεται η διαχείριση των κύριων τμημάτων (παραγωγή, νοικοκυριό κ.λπ.) και η υπηρεσία PM είναι εξουσιοδοτημένη να τους συμβουλεύει και να τους βοηθά να επιτύχουν αυτούς τους στόχους.

Το πρόβλημα είναι ότι οι περισσότεροι διευθυντές γραμμής προτιμούν να λύνουν τα προβλήματά τους με το κατώτερο προσωπικό. Αυτό δημιουργεί σοβαρές δυσκολίες, καθώς, όντας επαγγελματίες σε έναν στενό τομέα και χωρίς ειδική εκπαίδευση στον τομέα των ανθρώπινων σχέσεων, κάθε ένας από τους διευθυντές γραμμής επιλύει θέματα προσωπικού με τον πιο κατάλληλο τρόπο στην παρούσα κατάσταση, κάτι που δεν ευνοεί την εφαρμογή του ενιαία πολιτική προσωπικού της εταιρείας.

Ταυτόχρονα, καθήκον της διοίκησης της επιχείρησης είναι να «διασφαλίσει τη συνεργασία των διευθυντών μεσαίου και κατώτερου επιπέδου, κατανοώντας την αυξανόμενη σημασία της υπηρεσίας προσωπικού για την από κοινού επίλυση των προβλημάτων διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού από αυτά τα τμήματα», - Σε ένα τέτοιο συμπέρασμα κατέληξαν οι συμμετέχοντες στη στρογγυλή τραπέζη αφιερωμένη στα προβλήματα του Π.Μ., που πραγματοποιήθηκε από την εφημερίδα Business Express. Το συμπέρασμα είναι προφανώς σωστό, αλλά πώς να δημιουργηθεί ένας μηχανισμός για τόσο αποτελεσματική δουλειά;

Μία από τις επιλογές για την κατανομή των ευθυνών μεταξύ του CMS και των διευθυντών γραμμής προτάθηκε από τον N. Mausov στο άρθρο «Η διαχείριση προσωπικού είναι βασικό στοιχείο της ενδοεταιρικής διαχείρισης».

Στον τομέα της απασχόλησης (όπου συμπεριέλαβε την πρόσληψη, επιλογή, πρόσληψη κ.λπ. προσωπικού), είναι ευθύνη της διεύθυνσης γραμμής να προσδιορίσει με ακρίβεια την ταξινόμηση ενός υπαλλήλου που είναι απαραίτητη για την εκτέλεση συγκεκριμένων καθηκόντων. Στη συνέχεια, η υπηρεσία UE έρχεται στο προσκήνιο, οι υπάλληλοι της οποίας αναζητούν αιτούντες, πραγματοποιώντας συνεντεύξεις επιλογής μαζί τους και δοκιμές. Οι καλύτεροι υποψήφιοι παραπέμπονται στον κατάλληλο προϊστάμενο γραμμής, ο οποίος, μέσω της διαδικασίας επιλογής, αποφασίζει να προσλάβει τα άτομα που, ανάλογα με τις δυνατότητες και τα προσόντα τους, είναι κατάλληλα για εργασία σε συγκεκριμένες θέσεις εργασίας.

Στον τομέα της εκπαίδευσης, ο διαχειριστής CMS είναι υπεύθυνος για τη διεξαγωγή έρευνας με σκοπό την ανάπτυξη ολοκληρωμένων σχεδίων, κατευθύνσεων για την εκπαίδευση και τις ανάγκες για αυτό. δημιουργία εξωτερικών επαφών· συλλογή και ανάλυση σχετικών πληροφοριών. Στις αρμοδιότητές του περιλαμβάνονται επίσης η βοήθεια του προέδρου της εταιρείας στην κάλυψη των αυξανόμενων αναγκών της εταιρείας με την ανάπτυξη και τον συντονισμό προγραμμάτων κατάρτισης. παροχή συμβουλών για την εκπαίδευση των τμημάτων της εταιρείας που εμπλέκονται στην ανάπτυξη νέων ιδεών και προϊόντων· καθορισμός στόχων, κατάρτιση σχεδίων κατάρτισης με βάση τις τελευταίες επιστημονικές έρευνες στο χώρο της εκπαίδευσης. Και, στο τελικό αποτέλεσμα, η παροχή τελικού υλικού στους διευθυντές σχετικά με την οικονομική αποδοτικότητα του συστήματος εκπαίδευσης.

Εάν ο PM - manager είναι απασχολημένος με τέτοιο σχεδιασμό, τότε ο υπεύθυνος γραμμής λύνει τα προβλήματα εκπαίδευσης στο επίπεδό του. Οι αρμοδιότητες του Line Manager περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

Προσδιορισμός και διευκόλυνση της υλοποίησης των εκπαιδευτικών αναγκών των ατόμων που εργάζονται στη μονάδα· συμβουλευτείτε τον διευθυντή PM σχετικά με τη στοχευμένη εκπαίδευση·

Συμμετοχή ειδικών εκπαίδευσης προσωπικού στην ανάπτυξη προγραμμάτων σχεδιασμένων για διαφορετικές κατηγορίες προσωπικού.

Αποφασίστε για τους πιο υποσχόμενους τομείς μελέτης για τη μονάδα.

Ένα τυπικό σχήμα για την οργάνωση της δομής της υπηρεσίας UE περιλαμβάνει:

1. Τομέας μελέτης προβλημάτων προσωπικού και προγραμματισμού ανάπτυξης προσωπικού.

2. Γραφείο αξιολόγησης προσωπικού και συνεργασία με την εφεδρεία.

3. Ο τομέας της εκπαίδευσης και προχωρημένης κατάρτισης ειδικών και διευθυντικών στελεχών.

4. Τομέας επαγγελματικής επιλογής και επαγγελματικού προσανατολισμού.

5. Τομέας εκπαίδευσης εργαζομένων.

6. Τομέας οργάνωσης εργασίας, ανάπτυξη συστήματος τόνωσης της παραγωγικότητας και παρακολούθησης των συνθηκών εργασίας.

7. Τομέας κοινωνικών προγραμμάτων, παροχές.

8. Ομάδα ελέγχου για τη συμμόρφωση με την εργατική νομοθεσία. αλληλεπίδραση με εκπροσώπους των εργαζομένων.

9. Κεντρική αρχειοθήκη.

Ανάλογα με το μέγεθος του οργανισμού, η σύνθεση των τμημάτων της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού θα αλλάξει: σε μικρούς οργανισμούς, ένα τμήμα μπορεί να εκτελεί τις λειτουργίες πολλών τομέων και σε μεγάλους οργανισμούς, τις λειτουργίες κάθε τομέα, κατά κανόνα, εκτελούνται από χωριστό τμήμα.

Έτσι, η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού είναι μια δομική μονάδα του οργανισμού, η οποία έχει το δικό της περιεχόμενο, λειτουργίες, δομή και οργανωτική κατάσταση.

1.2. Η ανάγκη και η σημασία της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού

Η αναζήτηση βέλτιστων επιλογών για τον προσανατολισμό του προσωπικού σε εντατικές εργατικές προσπάθειες θέτει το πρόβλημα της στροφής στην ξένη εμπειρία.

Λαμβάνοντας υπόψη τους τελικούς δείκτες της λειτουργίας των οικονομιών των ΗΠΑ και της Ιαπωνίας που παρουσιάζονται στον κόσμο, είναι θεμιτό να συμπεράνουμε ότι αυτή η εμπειρία είναι γεμάτη πειρασμούς. Ωστόσο, είναι χρήσιμο να προηγείται οποιασδήποτε μετατόπισης στο επίπεδο των συστημάτων διαχείρισης των εργαζομένων που έχουν καθιερωθεί σε αυτές τις χώρες με τη συνολική μελέτη και αξιολόγησή τους.

Πλέον στη χώρα μας, ο αυξανόμενος ρόλος των υπηρεσιών προσωπικού υπαγορεύεται από τις ακόλουθες αντικειμενικές συνθήκες:

1. Σήμερα, οι συνθήκες στις οποίες αναπτύσσεται η υπηρεσία προσωπικού έχουν αλλάξει σημαντικά. Αυτές οι αλλαγές συνδέονται με τη μετάβαση μιας διαχρονικής έλλειψης εργατικών πόρων στο πλεόνασμα τους. Τα κύρια αποθέματα είναι η βέλτιστη χρήση του προσωπικού, η βέλτιστη κατανομή τους μεταξύ των θέσεων εργασίας, η αύξηση του φόρτου σε κάθε μέλος της ομάδας. Η μείωση του αριθμού του προσωπικού είναι ο σημαντικότερος μοχλός για την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής στο πρώτο στάδιο της μετάβασης στην οικονομία της αγοράς.

2. Η μείωση του αριθμού των εργαζομένων θα πρέπει να αντισταθμίζεται από μεγαλύτερη ένταση εργασίας και συνεπώς υψηλότερα προσόντα του εργαζομένου. Από αυτή την άποψη, η ευθύνη των υπηρεσιών προσωπικού αυξάνεται στην επιλογή κατευθύνσεων για την αύξηση των προσόντων των εργαζομένων, στην αύξηση της αποτελεσματικότητας των μορφών εκπαίδευσης και στην τόνωση της εργασίας τους.

3. Η εφαρμογή της αναδιάρθρωσης της πολιτικής προσωπικού συνεπάγεται τη διεύρυνση των λειτουργικών καθηκόντων των υπαλλήλων υπηρεσιών προσωπικού, αυξάνοντας την ανεξαρτησία τους στην επίλυση προβλημάτων προσωπικού.

Σήμερα, οι υπηρεσίες προσωπικού δεν ανταποκρίνονται στις νέες απαιτήσεις της πολιτικής προσωπικού. Οι δραστηριότητές τους περιορίζονται κυρίως στην επίλυση θεμάτων πρόσληψης και απόλυσης εργαζομένων, επεξεργασίας τεκμηρίωσης προσωπικού. Στις επιχειρήσεις λείπει επίσης ένα ενιαίο σύστημα εργασίας με το προσωπικό, πρωτίστως ένα σύστημα επιστημονικά βασισμένης μελέτης ικανοτήτων και κλίσεων, επαγγελματικής και επίσημης προαγωγής των εργαζομένων σύμφωνα με τις επιχειρηματικές και προσωπικές τους ιδιότητες. Η δομή των υπηρεσιών προσωπικού, η ποιοτική σύνθεση και το επίπεδο αμοιβών των υπαλλήλων τους δεν ανταποκρίνονται στα καθήκοντα εφαρμογής μιας ενεργούς πολιτικής προσωπικού. Πρακτικά δεν υπάρχει εκπαίδευση ειδικών για εργασία σε υπηρεσίες προσωπικού στη χώρα.

Έρευνα για την ποιοτική σύνθεση των εργαζομένων στις υπηρεσίες προσωπικού των επιχειρήσεων και οργανισμών της βιομηχανίας και των κατασκευών έδειξε ότι το 0,3% του συνολικού αριθμού των εργαζομένων απασχολούνταν στη βιομηχανία σε αυτές τις μονάδες και το 0,5% στις κατασκευές. Ταυτόχρονα, ο αριθμός των εργαζομένων στις υπηρεσίες προσωπικού δεν εξαρτάται πάντα από τον αριθμό των εργαζομένων σε επιχειρήσεις και οργανισμούς. Γενικά, ο μικρότερος αριθμός εργαζομένων που εμπλέκονται στην επιλογή και την τοποθέτηση προσωπικού, ανά επιχείρηση, αποδείχθηκε ότι ήταν στο σύστημα καταναλωτικών υπηρεσιών για τον πληθυσμό και στο αγροτοβιομηχανικό συγκρότημα - 1 άτομο το καθένα.

Η εξέταση του μορφωτικού επιπέδου των υπαλλήλων υπηρεσιών προσωπικού έδειξε ότι στη βιομηχανία και τις κατασκευές μόνο το 26% έχει τριτοβάθμια εκπαίδευση και το 28% δεν έχει ούτε ανώτερη ούτε δευτεροβάθμια εξειδικευμένη εκπαίδευση. Ταυτόχρονα, στις επιχειρήσεις του αγροτοβιομηχανικού συγκροτήματος, της τοπικής βιομηχανίας και των υπηρεσιών καταναλωτών, οι πρακτικές ανέρχονται έως και 35%. Η συντριπτική πλειονότητα των εργαζομένων είναι επαγγελματίες που δεν έχουν εκπαιδευτεί ούτε σε ανώτατα ή δευτεροβάθμια εξειδικευμένα εκπαιδευτικά ιδρύματα· μεταξύ των προϊσταμένων υπηρεσιών προσωπικού και των αναπληρωτών τους, το ποσοστό αυτό είναι 88%. Μια δυσμενής κατάσταση αναπτύσσεται και στην ηλικιακή σύνθεση των υπηρεσιών προσωπικού. Τώρα κάθε πέμπτος εργαζόμενος στη βιομηχανία και ένας τέταρτος στις κατασκευές θα εισέλθει ή θα έχει ήδη ηλικία συνταξιοδότησης τα επόμενα πέντε χρόνια. Αυτή η κατάσταση υποδηλώνει αργή ανανέωση και ανεπαρκή εισροή νέων εργαζομένων σε αυτές τις μονάδες.

Η αναδιάρθρωση των δραστηριοτήτων των υπηρεσιών προσωπικού θα πρέπει να πραγματοποιηθεί στους ακόλουθους τομείς:

Εξασφάλιση συνολικής λύσης στα προβλήματα της υψηλής ποιότητας διαμόρφωσης και της αποτελεσματικής χρήσης του ανθρώπινου δυναμικού με βάση τη διαχείριση όλων των συνιστωσών του ανθρώπινου παράγοντα: από την επαγγελματική κατάρτιση και τον επαγγελματικό προσανατολισμό για νέους μέχρι τη φροντίδα των βετεράνων της εργασίας.

Ευρεία εισαγωγή ενεργών μεθόδων αναζήτησης και στοχευμένης εκπαίδευσης των εργαζομένων που είναι απαραίτητες για την επιχείρηση και τη βιομηχανία. Οι συμβάσεις με εκπαιδευτικά ιδρύματα θα πρέπει να γίνουν η κύρια μορφή προσέλκυσης των απαραίτητων ειδικών και ειδικευμένων εργαζομένων για τις επιχειρήσεις. Η προηγμένη εκπαίδευση εργαζομένων και ειδικών για την ανάπτυξη νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας στους τομείς της εθνικής οικονομίας είναι σχετική, η οποία απαιτεί υπηρεσίες προσωπικού για τη βελτίωση του σχεδιασμού της εκπαίδευσης του προσωπικού.

Συστηματική εργασία με διευθυντικά στελέχη, με αποθεματικό για προαγωγή, η οποία θα πρέπει να βασίζεται σε οργανωτικές μορφές όπως ο σχεδιασμός επαγγελματικής σταδιοδρομίας, η προετοιμασία των υποψηφίων για προαγωγή σύμφωνα με μεμονωμένα σχέδια, η εκ περιτροπής μετακίνηση στελεχών και ειδικών, εκπαίδευση σε ειδικά μαθήματα και πρακτική άσκηση σε σχετικά θέσεις?

Ενεργοποίηση των δραστηριοτήτων των υπηρεσιών προσωπικού για τη σταθεροποίηση των εργασιακών συλλογικοτήτων, την αύξηση της εργασιακής και κοινωνικής δραστηριότητας των εργαζομένων με βάση τη βελτίωση των κοινωνικο-πολιτιστικών και ηθικών και ψυχολογικών κινήτρων.

Διασφάλιση κοινωνικών εγγυήσεων για τους εργαζόμενους στον τομέα της απασχόλησης, που απαιτεί από τους εργαζόμενους προσωπικού να συμμορφώνονται με τη διαδικασία απασχόλησης και επανεκπαίδευσης των απολυμένων εργαζομένων, παρέχοντάς τους καθορισμένες παροχές και αποζημιώσεις.

Η μετάβαση από τις κατεξοχήν διοικητικές-διοικητικές μεθόδους διαχείρισης προσωπικού σε δημοκρατικές μορφές αξιολόγησης, επιλογής και τοποθέτησης, ευρεία δημοσιότητα στο έργο του προσωπικού. Οι υπηρεσίες προσωπικού των επιχειρήσεων σε σύγχρονες συνθήκες γίνονται φορείς οργανωτικής και μεθοδολογικής υποστήριξης για την εκλογικότητα και την ανταγωνιστικότητα, την περιοδική αναφορά των υπαλλήλων σε εργατικές συλλογικότητες, που θα απαιτήσουν από τους εργαζόμενους προσωπικού να μπορούν να εφαρμόζουν μεθόδους ψυχολογικών δοκιμών, κοινωνιολογικές μεθόδους μελέτης της κοινής γνώμης. αξιολόγηση του υποψηφίου που μελετάται για διορισμό από συναδέλφους, υφισταμένους του κ.λπ.

Ενίσχυση των υπηρεσιών προσωπικού με ειδικευμένους ειδικούς, αύξηση της εξουσίας τους, σε σχέση με την οποία καθίσταται σημαντική η δημιουργία συστήματος για την εκπαίδευση ειδικών για υπηρεσίες προσωπικού, την επανεκπαίδευσή τους και την προηγμένη κατάρτιση.

Επικαιροποίηση της επιστημονικής και μεθοδολογικής υποστήριξης του έργου του προσωπικού, καθώς και της υλικοτεχνικής και πληροφοριακής βάσης του. Από αυτή την άποψη, είναι σκόπιμο να εντοπιστούν στους κλάδους και τις περιφέρειες εκείνοι οι επιστημονικοί οργανισμοί και οι συμβουλευτικές εταιρείες που θα αναπτύξουν προβλήματα προσωπικού και θα παρέχουν πρακτική βοήθεια στις υπηρεσίες προσωπικού.

Στις συνθήκες διαμόρφωσης μιας οικονομίας της αγοράς, ανοίγει ένα θεμελιωδώς νέο στάδιο στην ανάπτυξη των υπηρεσιών προσωπικού με ποιοτικά διαφορετικές λειτουργίες και καθήκοντα.

Η αύξηση του ρόλου των υπηρεσιών προσωπικού και η ριζική αναδιάρθρωση των δραστηριοτήτων τους προκαλούνται από θεμελιώδεις αλλαγές στις οικονομικές και κοινωνικές συνθήκες στις οποίες λειτουργούν σήμερα οι επιχειρήσεις που μεταβαίνουν σε σχέσεις αγοράς.

Η ανάγκη για μια τέτοια αναδιάρθρωση του έργου των υπηρεσιών προσωπικού οφείλεται επίσης στο γεγονός ότι η σύνθεση του προσωπικού, καθώς και το καθεστώς και το επίπεδο των αποδοχών των στελεχών προσωπικού, δεν ανταποκρίνονται στα καθήκοντα εφαρμογής μιας ενεργούς πολιτικής προσωπικού, όπως αποδεικνύεται από τα παραπάνω στοιχεία.

Η ενίσχυση της υλικής και τεχνικής, επιστημονικής και μεθοδολογικής υποστήριξης της εργασίας του προσωπικού είναι ένα επείγον καθήκον για τις περισσότερες επιχειρήσεις.

Έτσι, συνοψίζοντας όσα έχουν ειπωθεί, μένει να προσθέσουμε πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού, ειδικά για τις ρωσικές επιχειρήσεις.

2. Θέση και ρόλος της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό

2.1. Ο ρόλος της λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού

Ο ρόλος της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού εκδηλώνεται στις λειτουργίες που εκτελεί. Ας δώσουμε μια ταξινόμηση των λειτουργιών της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό:

1) Υποσύστημα συνθηκών εργασίας:

Συμμόρφωση με τις απαιτήσεις της ψυχοφυσιολογίας

Συμμόρφωση με τις απαιτήσεις τεχνικής αισθητικής

Υγεία και ασφάλεια στην εργασία

Οργάνωση διαδικασιών παραγωγής, ανάλυση κόστους και αποτελεσμάτων εργασίας, καθιέρωση της βέλτιστης αναλογίας μεταξύ του αριθμού των τεμαχίων του εξοπλισμού και του αριθμού του προσωπικού.

2) Υποσύστημα εργασιακών σχέσεων:

Ανάλυση και ρύθμιση ομαδικών και προσωπικών σχέσεων

Ανάλυση και ρύθμιση διοικητικών σχέσεων

Διαχείριση βιομηχανικών συγκρούσεων και στρες

Κοινωνικο-ψυχολογική διάγνωση

Συμμόρφωση με ηθικά πρότυπα σχέσεων

Διαχείριση αλληλεπίδρασης με συνδικαλιστικές οργανώσεις.

3) Υποσύστημα εγγραφής και λογιστικής προσωπικού:

Εγγραφή και λογιστική εισαγωγής, απολύσεων, μετεγκαταστάσεων

Ενημερωτική υποστήριξη του συστήματος διαχείρισης προσωπικού

επαγγελματικού προσανατολισμού

Εργασία

4) Υποσύστημα προγραμματισμού, πρόβλεψης και εμπορίας προσωπικού:

Ανάπτυξη στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού

Ανάλυση ανθρώπινου δυναμικού

Ανάλυση της αγοράς εργασίας, σχεδιασμός και πρόβλεψη της ανάγκης σε προσωπικό, οργάνωση διαφήμισης

Σχεδιασμός προσωπικού

Σχέση με εξωτερικές πηγές που παρέχουν προσωπικό στον οργανισμό

Αξιολόγηση υποψηφίων για κενή θέση

Τρέχουσα Περιοδική Αξιολόγηση Προσωπικού.

5) Υποσύστημα ανάπτυξης προσωπικού

Τεχνική και οικονομική κατάρτιση

Επανεκπαίδευση και προχωρημένη εκπαίδευση

Εργαστείτε με εφεδρικό προσωπικό

Επαγγελματική και κοινωνικο-ψυχολογική προσαρμογή νέων εργαζομένων

6) Υποσύστημα ανάλυσης και ανάπτυξης εργασιακών κινήτρων:

Δεξιολόγηση και τιμολόγηση της εργασιακής διαδικασίας

Ανάπτυξη συστημάτων αμοιβών

Χρήση ηθικών κινήτρων

Ανάπτυξη μορφών συμμετοχής στο κέρδος και το κεφάλαιο

Διαχείριση εργασιακών κινήτρων

7) Υποσύστημα νομικών υπηρεσιών

Επίλυση εργασιακών θεμάτων με νομικά πρότυπα

Συντονισμός διοικητικών εγγράφων για τη διαχείριση προσωπικού

Επίλυση νομικών θεμάτων οικονομικής δραστηριότητας.

8) Υποσύστημα ανάπτυξης κοινωνικών υποδομών:

Οργάνωση δημόσιας εστίασης

Διαχείριση κατοικίας

Ανάπτυξη πολιτισμού και φυσικής αγωγής

Εξασφάλιση υγείας και αναψυχής

Διαχείριση κοινωνικών συγκρούσεων και άγχους

9) Υποσύστημα για την ανάπτυξη της οργανωτικής δομής της διοίκησης

Ανάλυση της τρέχουσας οργανωτικής δομής της διοίκησης

Σχεδιασμός της οργανωτικής δομής της διοίκησης

Ανάπτυξη στελέχωσης

Δημιουργία νέας οργανωτικής δομής διαχείρισης

Αυτή η ταξινόμηση παρέχει έναν εξαντλητικό κατάλογο λειτουργιών που αποδίδονται στην υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού όσον αφορά μια νέα προσέγγιση στη διαχείριση των ΜΠ. Ωστόσο, το σύνολο ορισμένων λειτουργιών της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού σε διαφορετικές εταιρείες είναι διαφορετικό, καθώς συνήθως κάθε διευθυντής επιλέγει εκείνα τα στοιχεία που, κατά τη γνώμη του, ταιριάζουν καλύτερα σε μια συγκεκριμένη κατάσταση (το μέγεθος της εταιρείας, οι ιδιαιτερότητές της δραστηριότητες κ.λπ.) και του φαίνονται χρήσιμοι για την επιτυχία της οργάνωσης. Ωστόσο, παρά όλες τις διαφορές μεταξύ των οργανισμών, υπάρχει ένα τυπικό σύνολο λειτουργιών της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού, οι οποίες στο άθροισμά τους αντιπροσωπεύουν την πολιτική προσωπικού της εταιρείας. Ας εξετάσουμε αυτές τις λειτουργίες με περισσότερες λεπτομέρειες.

1) Σχεδιασμός εργατικού δυναμικού, ο οποίος περιλαμβάνει:

Αξιολόγηση των διαθέσιμων πόρων (δηλαδή ανάλυση του πεδίου εργασίας και του διαθέσιμου προσωπικού)

Εκτίμηση μελλοντικών αναγκών (πρόβλεψη εσωτερικής και εξωτερικής προσφοράς εργασίας και ζήτησης εργασίας)

Ανάπτυξη προγράμματος για την κάλυψη μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό με βάση την αναλογία εσωτερικής και εξωτερικής προσφοράς εργασίας με ζήτηση και την αναπτυξιακή στρατηγική της εταιρείας. Για σωστή πρόβλεψη, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη ο μέσος όρος εναλλαγής προσωπικού, η φυσική συνταξιοδότηση (θάνατος, συνταξιοδότηση κ.λπ.) και άλλοι παράγοντες.

2) Πρόσληψη είναι η δημιουργία εφεδρείας εν δυνάμει υποψηφίων για όλες τις θέσεις

3) Επιλογή προσωπικού – αξιολόγηση υποψηφίων για τη θέση εργασίας και επιλογή των καλύτερων από τις εφεδρείες που δημιουργούνται κατά την πρόσληψη.

4) Καθορισμός Μισθών και Παροχών - Σχεδιασμός δομής μισθών και παροχών για την προσέλκυση και διατήρηση ενός εργαζομένου.

5) Προσαρμογή - η εισαγωγή μισθωτών εργαζομένων στον οργανισμό και σε όλα τα τμήματα του προκειμένου να κατανοηθεί τι περιμένει ο οργανισμός από αυτούς και τι είδους εργασία σε αυτόν λαμβάνει μια αξιόλογη αξιολόγηση.

6) Κατάρτιση – ανάπτυξη προγραμμάτων διδασκαλίας εργατικών δεξιοτήτων για αποτελεσματική εκτέλεση εργασιών.

7) Αξιολόγηση της εργασιακής δραστηριότητας - ανάπτυξη μεθόδων για την αξιολόγηση της εργασιακής δραστηριότητας και την υποβολή της στην προσοχή των εργαζομένων. Η αξιολόγηση της εργασίας καθιστά δυνατή την αξιολόγηση της ποσότητας, της ποιότητας και της έντασης της εργασίας.

8) Προαγωγή, υποβιβασμός, μετάθεση, απόλυση προσωπικού - για την εκτέλεση αυτής της λειτουργίας, οι υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού πρέπει:

Αναπτύξτε μια μεθοδολογία για τη μετακίνηση ενός εργαζομένου από μια θέση μεγαλύτερης ή μικρότερης ευθύνης

Να αναπτύξει την επαγγελματική εμπειρία του εργαζομένου μετακομίζοντας σε άλλες θέσεις ή τομείς εργασίας (με άλλα λόγια, οι υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού ασχολούνται με το σχεδιασμό σταδιοδρομίας για τους εργαζόμενους).

Έτσι, σήμερα δεν υπάρχει ενιαία αυστηρά καθορισμένη άποψη των λειτουργιών της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό. Όπως αναφέρθηκε ήδη, οι ηγέτες επιχειρήσεων σπάνια χρησιμοποιούν τη θεωρία στην καθαρή της μορφή, αλλά, κατά κανόνα, την προσαρμόζουν στις συνθήκες λειτουργίας ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Ωστόσο, τα αποτελέσματα της μελέτης έδειξαν ότι με όλες τις ενδοεταιρικές και διακρατικές διαφορές στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού (σε δύο εταιρείες στον ίδιο κλάδο σε μια χώρα δεν θα βρείτε δύο έγγραφα παρόμοια σε μορφή και περιεχόμενο που να ρυθμίζουν τις δραστηριότητες της υπηρεσίας PM), όλοι δηλώνουν κοινή ιδεολογία και μεθοδολογική βάση εργασίας προσωπικού.

Έτσι, ο ρόλος της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού είναι να δημιουργήσει τέτοιες συνθήκες για διευθυντικά στελέχη όλων των επιπέδων, όταν η διαχείριση προσωπικού θα γίνει πραγματικά όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματική.

2.2. Η δομή της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό και η αλληλεπίδρασή της με τα δομικά τμήματα στην ALCO-S LLC

Η OOO ALKO-S, εφεξής καλούμενη "εταιρεία", είναι νομική οντότητα και λειτουργεί βάσει του καταστατικού και της νομοθεσίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

LLC "ALKO-S" είναι ένας εμπορικός οργανισμός που ειδικεύεται στην πώληση αλκοολούχων προϊόντων.

Νομική διεύθυνση της Εταιρείας: Republic of Komi, Syktyvkar, st. Lesoparkovaya, 32.

Το εμπόριο είναι η κορυφαία δραστηριότητα της ALKO-S LLC. Η εταιρεία προσφέρει αλκοόλ μόνο γνωστών εμπορικών σημάτων με ισχυρή φήμη και προσελκύει αγοραστές με προϊόντα υψηλής ποιότητας.

Η αγορά εξελίσσεται διαρκώς, απαιτώντας αποφασιστική αναδιοργάνωση των μορφών και των μεθόδων εμπορίου. Ο ίδιος ο χρόνος έχει θέσει την ALCO-S LLC μπροστά στην ανάγκη δημιουργίας μιας προηγμένης και θεμελιωδώς νέας δομής.

Η αρχή λειτουργίας των εμπορικών εταιρειών βασίζεται στην παροχή μιας ευκαιρίας στους αγοραστές να αγοράσουν γρήγορα και επικερδώς ένα ευρύ φάσμα προϊόντων διατροφής. Αυτό απαλλάσσει τον αγοραστή από την ανάγκη αναζήτησης αγαθών σε πολλές εταιρείες, χάνοντας τον χρόνο του.

Η ALCO-S LLC ασκεί τις δραστηριότητές της σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία στην επικράτεια της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Η διαχείριση προσωπικού της ALCO-S LLC πραγματοποιείται από το τμήμα προσωπικού (ένας ειδικός HR). Οι στρατηγικές και επιχειρησιακές λειτουργίες για τη διαχείριση του προσωπικού και του προσωπικού γενικότερα ανατίθενται στον διευθυντή της ALCO-S LLC.

Η υπηρεσία προσωπικού υπάγεται δομικά στον επικεφαλής της ALKO-S LLC.

Παραθέτουμε τις βασικές λειτουργίες της υπηρεσίας προσωπικού της ALCO-S LLC:

Καθορισμός της ανάγκης για προσωπικό, τόσο τρέχον όσο και στο μέλλον.

Ανάπτυξη τμημάτων του επιχειρηματικού σχεδίου «Προσωπικό» και «Διοίκηση», εξισορρόπηση τους με άλλα τμήματα και διασφάλιση εφαρμογής.

Ανάπτυξη ολοκληρωμένων στοχευμένων προγραμμάτων ανάπτυξης προσωπικού, συνδέοντάς τα από άποψη χρόνου, πόρων και εκτελεστών και διασφαλίζοντας την εφαρμογή τους.

Οργάνωση και εφαρμογή της ανάλυσης του περιεχομένου της εργασίας, η πιστοποίηση των χώρων εργασίας και η ανάπτυξη επαγγελματικών και ψυχογραμμάτων που καθορίζουν τις απαιτήσεις του χώρου εργασίας για τον εργαζόμενο.

Ανάπτυξη συστημάτων για τον έλεγχο των επαγγελματικών και προσωπικών προσόντων των αιτούντων για κενές θέσεις εργασίας.

Ανάλυση του καταμερισμού, οργάνωσης και κατανομής της εργασίας, ανάπτυξη υποθέσεων για τη βελτίωσή τους.

Ανάπτυξη εγγράφων που καθορίζουν τις εργασιακές σχέσεις στην επιχείρηση: συλλογικές συμβάσεις, κανονισμούς προσωπικού, εργασιακούς κανονισμούς, κανονισμούς για τμήματα, περιγραφές θέσεων εργασίας, υπομνήματα και οδηγίες που αντικατοπτρίζουν την κουλτούρα της επιχείρησης, συμφωνίες εργασίας (συμβάσεις), εξασφάλιση του συντονισμού και της έγκρισής τους.

Οργάνωση επιλογής προσωπικού με βάση επαγγελματικά και ψυχογράμματα, περιγραφές θέσεων εργασίας, κανονισμούς για τμήματα, αναπτυγμένα συστήματα επαγγελματικών και προσωπικών τεστ και τεστ.

Σχεδιασμός σταδιοδρομίας των εργαζομένων, παροχή μετεγκατάστασης, οργάνωση συστήματος εφεδρείας προσωπικού και εργασία για τη βελτίωση της επάρκειας των προσόντων των αιτούντων στις απαιτήσεις του χώρου εργασίας.

Οργάνωση και παροχή εργασιών για την ανάπτυξη προσωπικού, την προηγμένη κατάρτιση και επανεκπαίδευση των εργαζομένων χρησιμοποιώντας τόσο τις δυνατότητες της επιχείρησης όσο και τρίτων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων. ανάπτυξη προγράμματος σπουδών;

Διεξαγωγή έρευνας για τον εντοπισμό των κινήτρων των εργαζομένων για εργασία και ανάπτυξη μέτρων για την αύξηση της εργασιακής ικανοποίησης.

Ανάπτυξη συστημάτων για ομαδικά και ατομικά υλικά και ηθικά κίνητρα για τους εργαζόμενους, λαμβάνοντας υπόψη τα κίνητρα, την έρευνα και την εφαρμογή σύγχρονων μισθολογικών συστημάτων.

Διεξαγωγή έρευνας σχετικά με το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στις ομάδες, την ποιότητα της εργασιακής ζωής, το στυλ ηγεσίας και τις στάσεις των εργαζομένων απέναντι στους διευθυντές.

Διεξαγωγή δραστηριοτήτων για την αύξηση του δημιουργικού επιπέδου των εργαζομένων, την ανάπτυξη καινοτόμου συμπεριφοράς.

Εκτέλεση εργασιών για τη βελτίωση του επιπέδου προστασίας και ασφάλειας της εργασίας.

Ανάπτυξη ενός συστήματος από άκρο σε άκρο δεικτών και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας των τμημάτων, των διευθυντών και των ειδικών, οργάνωση της πιστοποίησης.

Διεξαγωγή έρευνας για τη δημιουργία αποτελεσματικών ομάδων εργασίας.

Οργάνωση κοινής λήψης αποφάσεων, διεξαγωγή σημαντικών επιχειρηματικών συναντήσεων και διαπραγματεύσεων, συμπεριλαμβανομένων εκείνων για τη διασφάλιση της κοινωνικής προστασίας των εργαζομένων.

Ανάλυση των αιτιών και διευθέτηση των εργασιακών συγκρούσεων.

Οργάνωση λογιστικής προσωπικού και παροχή απαραίτητων αναφορών, αναλυτική εργασία με βάση τα αποτελέσματα της διαχείρισης προσωπικού.

Δεδομένου ότι επί του παρόντος ο αριθμός των στελεχών της διοίκησης φτάνει το 30% του οργανισμού, ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα που επιλύονται από τις υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού της ALCO-S LLC είναι τη διαμόρφωση ενός βέλτιστου διοικητικού μηχανισμού,τον προσδιορισμό της μελλοντικής και τρέχουσας ανάγκης για διευθυντές.

Μια άλλη σημαντική λειτουργία είναι ελέγχονταςπροσωπικό. Τα καθήκοντά του είναι: να μελετήσει τον αντίκτυπο που έχει η υπάρχουσα κατανομή των εργαζομένων μεταξύ των θέσεων εργασίας στα αποτελέσματα του οργανισμού. ανάλυση της κοινωνικής και οικονομικής αποτελεσματικότητας της εφαρμογής ορισμένων μεθόδων διαχείρισης· συντονισμός του προγραμματισμού προσωπικού με τον προγραμματισμό άλλων τομέων του οργανισμού, ειδικά σε σχέση με βασικές αλλαγές σε αυτόν. δημιουργία βάσης πληροφοριών προσωπικού.

Μια άλλη σύγχρονη λειτουργία της υπηρεσίας προσωπικού της ALCO-S LLC είναι η υλοποίηση μάρκετινγκ προσωπικού,το κύριο καθήκον του οποίου είναι να παρέχει στον οργανισμό υπαλλήλους υψηλής ειδίκευσης. Είναι ένα σύνολο μέτρων για: τη μελέτη της εσωτερικής και εξωτερικής αγοράς εργασίας και την κατάτμησή της (εντοπισμός διαφόρων κατηγοριών προσωπικού και εφαρμογή ειδικών προσεγγίσεων προσωπικού σε σχέση με αυτές). ανάλυση των προσδοκιών των εργαζομένων στον τομέα των επίσημων μετακινήσεων· διανομή εντός του οργανισμού πληροφοριών σχετικά με την ανάγκη για προσωπικό, ευκαιρίες βελτίωσης ή αλλαγής των προσόντων τους· βρίσκοντας και στρατολογώντας τα κατάλληλα άτομα.

Η εξυπηρέτηση προσωπικού της ALCO-S LLC πραγματοποιεί παρακολούθηση- συνεχής ειδική παρακολούθηση της κατάστασης του προσωπικού, της δυναμικής του, συμπεριλαμβανομένου του κύκλου εργασιών. Ισοζύγιο εργατικών πόρων· διέγερση; εργασιακή ικανοποίηση; διαδικασίες πρόσληψης, κατάρτισης, επαγγελματικής ανάπτυξης, προαγωγής· η κατάσταση της εργασιακής πειθαρχίας· τραύμα και ούτω καθεξής.

Πρόσφατα, το τμήμα προσωπικού της ALCO-S LLC εφαρμόζει το πρόγραμμα Speak, το οποίο προβλέπει ότι κάθε εργαζόμενος έχει το δικαίωμα να γράψει μια ανώνυμη αίτηση και να την στείλει μέσω του κατάλληλου συντονιστή στον διευθυντή που επιλύει το σχετικό πρόβλημα και εντός 10 ημέρες λαμβάνουν απάντηση. Στο πλαίσιο της «πολιτικής ανοιχτών θυρών», οι εργαζόμενοι της LLC «ALCO-S» μπορούν να υποβάλουν προσωπική αίτηση στους διευθυντές μέχρι να λάβουν ικανοποιητική απάντηση στις αιτήσεις τους. Η «Συνέντευξη πάνω από το κεφάλι του κεφαλιού» προβλέπει τη δυνατότητα συνομιλίας μια φορά το χρόνο με το κεφάλι του κεφαλιού του με δική του πρωτοβουλία.

Μια καλά συντονισμένη επαγγελματική ομάδα είναι το κλειδί για την ευημερία της ALCO-S LLC. Η LLC "ALCO-S" ενδιαφέρεται να αποκομίσει κέρδος και για αυτό το προσωπικό πρέπει να εργάζεται αποτελεσματικά. Και όχι μόνο αποτελεσματικά, αλλά βελτιώνουν συνεχώς τα επαγγελματικά τους προσόντα και την παραγωγικότητα της εργασίας τους. Όλα αυτά εξαρτώνται άμεσα από την υψηλά καταρτισμένη εργασία της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού της ALCO-S LLC.

συμπέρασμα

Στο τέλος αυτής της εργασίας, θα βγάλουμε ορισμένα συμπεράσματα. Η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού είναι μια δομική υποδιαίρεση του οργανισμού που εκτελεί τις λειτουργίες της διαχείρισης προσωπικού. Το καθεστώς της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στο σύστημα διαχείρισης του οργανισμού καθορίζεται από τη θέση και τον ρόλο κάθε εξειδικευμένης μονάδας διαχείρισης προσωπικού και την οργανωτική κατάσταση του άμεσου προϊσταμένου της. Ο ρόλος και η οργανωτική κατάσταση της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από το επίπεδο της οργανωτικής και οικονομικής κατάστασης, την πιθανή ανάπτυξη του οργανισμού, καθώς και τη θέση της διοίκησης σε σχέση με την υπηρεσία προσωπικού.

Σήμερα στη Ρωσία, όταν ακολουθήθηκε μια πορεία για την παγκόσμια χρήση του ανθρώπινου παράγοντα για την εξασφάλιση όχι μόνο μεμονωμένων, μεμονωμένων, αν και μερικές φορές εντυπωσιακών οικονομικών επιτευγμάτων, αλλά σταθερά υψηλής απόδοσης σε όλους τους τομείς της κοινωνικής παραγωγής, μια ριζική ανασυγκρότηση του μηχανισμού Το εργασιακό κίνητρο πρέπει να γίνει μια από τις προτεραιότητες της οικονομικής στρατηγικής.

Αυτό το έργο είναι εξαιρετικά δύσκολο και, το πιο σημαντικό, απαιτεί μια ριζικά νέα, μη τυποποιημένη, ολοκληρωμένη προσέγγιση που θα επέτρεπε να επιτευχθεί μια αλλαγή στο θέμα της πραγματικής, δηλαδή όχι περιστασιακής, αλλά σε συνεχή βάση, της κινητοποίησης του ηθικού δυναμικού κάθε μεμονωμένου εργάτη και εργασίας της ομάδας στο σύνολό της.

Ο ρόλος της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού εκδηλώνεται στις λειτουργίες που εκτελεί. Η εξεταζόμενη ταξινόμηση παρέχει έναν εξαντλητικό κατάλογο λειτουργιών που αποδίδονται στην υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού από τη σκοπιά μιας νέας προσέγγισης στη διαχείριση ΜΠ. Ωστόσο, το σύνολο ορισμένων λειτουργιών της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού σε διαφορετικές εταιρείες είναι διαφορετικό, καθώς συνήθως κάθε διευθυντής επιλέγει εκείνα τα στοιχεία που, κατά τη γνώμη του, ταιριάζουν καλύτερα σε μια συγκεκριμένη κατάσταση (το μέγεθος της εταιρείας, οι ιδιαιτερότητές της δραστηριότητες κ.λπ.) και του φαίνονται χρήσιμοι για την επιτυχία της οργάνωσης. Ωστόσο, παρά όλες τις διαφορές μεταξύ των οργανισμών, υπάρχει ένα τυπικό σύνολο λειτουργιών της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού, οι οποίες στο άθροισμά τους αντιπροσωπεύουν την πολιτική προσωπικού της εταιρείας.

Η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού είναι μια ανεξάρτητη λειτουργική και δομική μονάδα, η κατάσταση και η σύνθεση της οποίας εξαρτάται από τα οργανωτικά χαρακτηριστικά. Διακρίνονται οι ακόλουθες λειτουργίες της υπηρεσίας προσωπικού:

1. Εγγραφή - τεκμηρίωση της σχέσης μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου, καθορισμός αλλαγών στα επαγγελματικά χαρακτηριστικά (εκπαίδευση, εμπειρία, προαγωγή), τήρηση αρχείων προσωπικού, συλλογή στατιστικών πληροφοριών κ.λπ.).

2. Οργανωτική - ο σχηματισμός και η εφαρμογή τυπικών διαδικασιών διαχείρισης προσωπικού (επιλογή προσωπικού, πιστοποίηση, εναλλαγή, κ.λπ.).

3. Αναλυτική - αξιολόγηση των χαρακτηριστικών των διαδικασιών προσωπικού, ο σχηματισμός ενός συστήματος σημείων αναφοράς, αξιολόγηση των δυνατοτήτων διαφόρων ομάδων προσωπικού.

4. Στρατηγική - διεξαγωγή της διαδικασίας καινοτομίας στον οργανισμό, ανάπτυξη στρατηγικής προσωπικού και μέτρων για την εφαρμογή της.

Οι δραστηριότητες της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού αναπτύσσονται σταδιακά - από τη λειτουργία εγγραφής στη στρατηγική. Το συγκεκριμένο λειτουργικό χαρακτηριστικό της υπηρεσίας προσωπικού εξαρτάται από διάφορους παράγοντες:

1. Μέγεθος οργανισμού.

2. Στάδιο ανάπτυξης του οργανισμού.

3. Η φύση της οργανωσιακής κουλτούρας.

Η δυνατότητα υλοποίησης μιας συγκεκριμένης λειτουργίας σχετίζεται με την οργανωτική κατάσταση της υπηρεσίας προσωπικού.
Αρχικά, οι υπηρεσίες προσωπικού σχηματίστηκαν ως γραφεία ή τμήματα προσωπικού, σχεδιασμένα για την επίλυση προβλημάτων στο πλαίσιο της λειτουργίας εγγραφής. Οι δραστηριότητες αυτών των μονάδων ήταν πάντα δευτερεύουσας φύσης.
Αργότερα, με την ανάπτυξη της πρακτικής διαχείρισης προσωπικού σε οργανισμούς, δημιουργήθηκαν υπηρεσίες προσωπικού, οι οποίες υπάγονται στον αναπληρωτή διευθυντή του οργανισμού για το προσωπικό. Στην περίπτωση αυτή, η υπηρεσία προσωπικού περιλάμβανε ήδη πολλά τμήματα που ασχολούνταν με μεμονωμένα θέματα:

Τμήμα HR - για την υλοποίηση της λειτουργίας εγγραφής.

Τμήμα εκπαίδευσης και εκπαίδευσης προσωπικού - για την υλοποίηση της οργανωτικής λειτουργίας.

· ερευνητικό τμήμα (κοινωνικο-ψυχολογικό εργαστήριο, ΟΧΙ γραφείο κ.λπ.) - για την υλοποίηση της αναλυτικής λειτουργίας.

Η διακλαδισμένη δομή της υπηρεσίας προσωπικού επέτρεψε την επίλυση ορισμένων εργασιών, ωστόσο, στο παραδοσιακό σύστημα διαχείρισης, οι δραστηριότητες της υπηρεσίας προσωπικού περιορίζονταν σε μεγάλο βαθμό από το γεγονός ότι επιλύθηκαν ορισμένα προβλήματα που σχετίζονται άμεσα με θέματα εργασίας με το προσωπικό από άλλους ειδικούς που εργάζονται σε άλλες υπηρεσίες. Συγκεκριμένα, το τμήμα εργασίας και μισθών υπαγόταν στον επικεφαλής οικονομολόγο, συχνά αυτό το τμήμα περιλάμβανε το Γραφείο NOT. Το τμήμα προστασίας της εργασίας θα μπορούσε να υπάγεται στον αρχιμηχανικό ή τον επικεφαλής τεχνολόγο. Ως ανεξάρτητη μονάδα, η υπηρεσία ασφαλείας παρείχε πάντα. Γενικά, οι δραστηριότητες του συστήματος διαχείρισης που απευθύνονται στο προσωπικό αποδείχθηκαν ανεπαρκώς συντονισμένες.

Η σύγχρονη αντίληψη της διοίκησης συνεπάγεται την υποχρεωτική εκτέλεση μιας στρατηγικής λειτουργίας από την υπηρεσία προσωπικού. Αυτό είναι δυνατό μόνο εάν η μονάδα εξυπηρέτησης προσωπικού έχει την ιδιότητα του διοικητικού μηχανισμού στον οργανισμό και οι επικεφαλής των μονάδων αυτής της υπηρεσίας, στο πλαίσιο των καθηκόντων τους, επηρεάζουν την υιοθέτηση όλων των στρατηγικών αποφάσεων στον οργανισμό.

Ανάλογα με την οργανωτική κατάσταση, η υπηρεσία προσωπικού ενεργεί ως εσωτερικός πελάτης και ως εσωτερικός εκτελεστής στο πλαίσιο των λειτουργικών της καθηκόντων. Ως εκτελεστής, η υπηρεσία προσωπικού χτίζει δραστηριότητες σύμφωνα με τα καθήκοντα που διαμορφώνει το σύστημα διαχείρισης για αυτήν (επικεφαλής του οργανισμού). Σε περίπτωση που η υπηρεσία προσωπικού έχει χαμηλή οργανωτική κατάσταση, δεν μπορεί να διορθώσει αυτές τις εργασίες. Σε μια κατάσταση όπου το καθεστώς της ίδιας της υπηρεσίας είναι υψηλό, ανήκει στο επίπεδο στρατηγικής διαχείρισης, μπορεί:

1. Κάντε προσαρμογές στη ρύθμιση των καθηκόντων για τη διαχείριση προσωπικού.

2. Λειτουργεί ως εμπνευστής για διάφορες δραστηριότητες και ανάπτυξη προγραμμάτων διαχείρισης προσωπικού.

3. Ενεργείτε ως πελάτης σε σχέση με υπηρεσίες διαχείρισης τμήματος.

Η υψηλότερη κατάσταση της υπηρεσίας προσωπικού επιβεβαιώνεται από το γεγονός ότι είναι αυτή που γίνεται πελάτης σε σχέση με άλλα συστήματα διαχείρισης του οργανισμού και τους θέτει ως καθήκον την ανάπτυξη διαφόρων έργων. Ειδικότερα, η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού, κατά κανόνα, ενεργεί ως εμπνευστής των εργασιών για τη διαμόρφωση της αποστολής του οργανισμού, των στόχων και των στρατηγικών του.

Κεφάλαιο 3. Διαδικασίες προσωπικού στον οργανισμό

Προσαρμογή προσωπικού

Η προσαρμογή του προσωπικού είναι μια πολύπλοκη διαδικασία αναζήτησης και προσδιορισμού των μορφών αντιστοιχίας μεταξύ των χαρακτηριστικών των εργαζομένων και των απαιτήσεων ενός συγκεκριμένου οργανωτικού περιβάλλοντος. Η διαδικασία προσαρμογής περιλαμβάνει δύο τομείς αλλαγής:

1. Προσαρμογή των εργαζομένων του οργανισμού στις απαιτήσεις που ισχύουν για την εργασία και τη συμπεριφορά τους.

2. Προσαρμογή του οργανωτικού περιβάλλοντος στα χαρακτηριστικά των εργαζομένων για εξασφάλιση άνεσης στη διαδικασία των ενδοοργανωτικών δραστηριοτήτων.

Κατά κανόνα, η διαδικασία προσαρμογής θεωρείται μόνο ως μονόπλευρη - η προσαρμογή των εργαζομένων στα χαρακτηριστικά του οργανισμού.

Η διαδικασία προσαρμογής λαμβάνει χώρα στον οργανισμό συνεχώς, καθώς συνδέεται με διάφορες αλλαγές τόσο στη σύνθεση και δομή του προσωπικού, όσο και στο σύστημα των δραστηριοτήτων του.

Υπάρχουν διάφορες ομάδες θεμάτων οργανωτικής προσαρμογής και διάφοροι τύποι προσαρμογής σύμφωνα με τα καθήκοντα προσαρμογής:

1. Κοινωνική προσαρμογή – προσαρμογή στις απαιτήσεις του κοινωνικού περιβάλλοντος. Αυτός ο τύπος προσαρμογής είναι χαρακτηριστικός για άτομα που έρχονται για πρώτη φορά στη δουλειά μετά την αποφοίτησή τους από ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα ή μετά από ένα μακρύ διάλειμμα στην απασχόληση. Σε αυτή την περίπτωση, οι στοιχειώδεις απαιτήσεις είναι δύσκολες για τον προσαρμοστικό, οι οποίες είναι κατανοητές και εύκολο να εφαρμοστούν για τους υπόλοιπους εργαζόμενους (κανόνες εσωτερικού κανονισμού εργασίας, καθήκοντα εργασίας). Η ανάγκη για κοινωνική προσαρμογή μετατρέπει τον οργανισμό σε ειδικό κοινωνικό θεσμό που συμμετέχει στη διαδικασία κοινωνικοποίησης των ενηλίκων. Ο μηχανισμός της κοινωνικής προσαρμογής είναι η κοινωνική παιδαγωγική.

2. Επαγγελματική προσαρμογή – προσαρμογή στις απαιτήσεις του επαγγέλματος. Αυτός ο τύπος προσαρμογής είναι χαρακτηριστικός για άτομα που ξεκινούν τις επαγγελματικές τους δραστηριότητες για πρώτη φορά ακριβώς στο πλαίσιο ενός συγκεκριμένου επαγγέλματος. Αυτοί μπορεί να είναι απόφοιτοι εκπαιδευτικών ιδρυμάτων που δεν έχουν επαγγελματική εμπειρία ή υπάλληλοι του οργανισμού που έχουν υποβληθεί σε επαγγελματική επανεκπαίδευση. Αυτή η επιλογή προσαρμογής περιλαμβάνει τη σταδιακή ανάπτυξη επαγγελματικών τεχνικών και τεχνολογιών και τη σταδιακή επέκταση των καθηκόντων που ένας συγκεκριμένος υπάλληλος είναι σε θέση να λύσει. Ο μηχανισμός της επαγγελματικής προσαρμογής είναι η επαγγελματική συμβουλευτική και η εσωτερική εκπαίδευση.

3. Προσαρμογή εργασίας - η προσαρμογή ενός εργαζομένου στις απαιτήσεις μιας συγκεκριμένης θέσης. Η προσαρμογή στην εργασία επηρεάζει όλους τους υπαλλήλους που έχουν αλλάξει το καθεστώς τους στον οργανισμό. Πρόσωπα που έχουν προαχθεί και άτομα των οποίων οι θέσεις έχουν αλλάξει ουσιαστικά ενεργούν ως προσαρμογείς. Σε κάθε περίπτωση, δεν αλλάζει μόνο η φύση της δραστηριότητας, αλλά και τα μέσα με τα οποία ο εργαζόμενος επιλύει τα εργασιακά καθήκοντα. Οι πιο δύσκολες επιλογές για την προσαρμογή στην εργασία είναι όταν το καθεστώς της θέσης μειώνεται και όταν η θέση προάγεται στην ίδια μονάδα. Και στις δύο περιπτώσεις, ο εργαζόμενος προσπαθεί να χρησιμοποιήσει τους μηχανισμούς και τα μέσα εκτέλεσης που έχει συνηθίσει στην προηγούμενη υπηρεσιακή του ιδιότητα. Ο μηχανισμός προσαρμογής στην εργασία είναι η ατομική συμβουλευτική.

4. Οργανωτική προσαρμογή - η προσαρμογή των εργαζομένων σε νέες απαιτήσεις. Αυτός ο τύπος προσαρμογής είναι πρωτίστως χαρακτηριστικός των εργαζομένων που έχουν μεταφερθεί στον οργανισμό από άλλους οργανισμούς. Σε περίπτωση που δεν αντιμετωπίζουν προβλήματα με την επαγγελματική και επαγγελματική προσαρμογή, τα χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας θα απαιτούν ακόμα ορισμένες αλλαγές από αυτά. Αυτές οι αλλαγές σχετίζονται κυρίως με τους τρόπους εκτέλεσης των εργασιών, τις οδηγίες και τη φύση της επικοινωνίας. Κατά κανόνα, οι οργανισμοί δεν διαθέτουν ειδικούς μηχανισμούς για τον έλεγχο της οργανωσιακής προσαρμογής, στις περισσότερες περιπτώσεις συμβαίνει αυθόρμητα και ως εκ τούτου μπορεί να διαρκέσει έως και δύο χρόνια. Η οργανωτική προσαρμογή επηρεάζει και άλλες ομάδες εργαζομένων στον οργανισμό σε περίπτωση που αναμένονται σημαντικές αλλαγές σε αυτόν. Σε αυτή την περίπτωση, όλοι οι υπάλληλοι του οργανισμού θα πρέπει να κυριαρχήσουν στις αρχές μιας διαφορετικής οργανωτικής κουλτούρας. Η μεγάλης κλίμακας διαδικασία οργανωτικής προσαρμογής απαιτεί επίσης έναν ειδικό μηχανισμό - καινοτόμο εκπαίδευση ετοιμότητας.

Προκειμένου να διασφαλιστεί ότι η διαδικασία προσαρμογής των εργαζομένων είναι διαχειρίσιμη, δεν εκτείνεται με την πάροδο του χρόνου και δεν μειώνει την παραγωγικότητα της εργασίας, η υπηρεσία προσωπικού του οργανισμού αναπτύσσει ειδικά προγράμματα προσαρμογής που επικεντρώνονται σε διάφορες προσαρμοστικές ομάδες. Η παρουσία τέτοιων προγραμμάτων επιτρέπει, εάν είναι απαραίτητο, να συντάξετε ένα σχέδιο ατομικής προσαρμογής, να υπολογίσετε τη διάρκεια και το κόστος του. Ένα ατομικό σενάριο προσαρμογής εξαρτάται από το ποιοι τύποι προσαρμογής είναι σχετικοί για έναν συγκεκριμένο υπάλληλο, ποιες είναι οι προσωπικές και επαγγελματικές του δυνατότητες, πώς χαρακτηρίζεται η θέση του. Ανάλογα με αυτές τις συνθήκες, προτείνεται ένα σύστημα ομαδικών ή ατομικών μέτρων προσαρμογής. Οι ομαδικές δραστηριότητες είναι:

· Σεμινάρια για ξεχωριστά θέματα οργάνωσης της δραστηριότητας.

εκπαίδευση σε βασικές τεχνικές και κανόνες με σύστημα πίστωσης (ασφάλεια, εσωτερικούς κανονισμούς εργασίας).

Συνεντεύξεις με εκπροσώπους μεμονωμένων τμημάτων.

· Σεμινάρια-εκπαιδεύσεις υπό την καθοδήγηση ειδικών HR.

Τα μεμονωμένα μέτρα προσαρμογής αντιπροσωπεύονται από ένα σύστημα ατομικών διαβουλεύσεων και την πρακτική της τακτικής ανάκρισης των προσαρμοστών για τα κύρια θέματα δραστηριότητας. Η υποβολή ερωτήσεων σάς επιτρέπει να λύσετε πολλά προβλήματα:

Αξιολογήστε την αποτελεσματικότητα της προσαρμογής.

Προσδιορίστε τις ζώνες αποπροσαρμογής.

Δημιουργήστε ένα σύστημα ανατροφοδότησης.

Η σύγχρονη πρακτική διαχείρισης προσωπικού δείχνει ότι τα πιο αποτελεσματικά μέτρα προσαρμογής είναι τα τακτικά σεμινάρια για διάφορες ομάδες εργαζομένων. Εάν ένας εργαζόμενος συμμετέχει σε σεμινάρια με διαφορετική σύνθεση, η διαδικασία προσαρμογής του είναι λιγότερο δραματική.

Δυναμική καριέρας

Η καριέρα είναι το αποτέλεσμα όλων των αλλαγών που συμβαίνουν σε ένα άτομο κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του δραστηριότητας. Η καριέρα συνδέεται πάντα με τη δυναμική της ιδιότητας ενός ατόμου ως εργαζόμενου, ως επαγγελματία, ως ανθρώπου. Δεδομένου ότι μια καριέρα είναι το αποτέλεσμα μιας αλλαγής σε πολλές καταστάσεις, η στάση απέναντι στις οποίες μπορεί να είναι οποιαδήποτε, η αξιολόγησή της έχει μια έντονη υποκειμενική συνιστώσα.

Κατά την ανάλυση μιας καριέρας, πρώτα από όλα διακρίνονται δύο παραλλαγές της: μια πιθανή καριέρα και μια πραγματική καριέρα. Μια πιθανή καριέρα είναι ένα σύστημα ευκαιριών που αντικειμενικά υπάρχουν για ένα συγκεκριμένο άτομο ή ομάδα ανθρώπων. Μια πραγματική καριέρα είναι το αποτέλεσμα μιας επαγγελματικής διαδρομής. Μεταξύ πιθανών και πραγματικών σταδιοδρομιών, υπάρχει μια διαδικασία σταδιοδρομίας που έχει πολλούς τύπους και μορφές. Η ταξινόμηση μιας καριέρας εξαρτάται από τη βάση στην οποία βασίζεται η ταξινόμηση:

1. Μοναδικότητα - αυτό το κριτήριο σάς επιτρέπει να διακρίνετε μια τυπική καριέρα και μια μοναδική καριέρα.

2. Εντοπισμός (τόπος της διαδικασίας σταδιοδρομίας) - ενδοοργανωτική και εξωοργανωτική σταδιοδρομία.

3. Δυναμική - γρήγορη, προγραμματισμένη, αργή καριέρα.

5. Χαρακτήρας - κάθετη, οριζόντια, διαγώνια καριέρα.

Το μεγαλύτερο πρόβλημα στη διαδικασία διαχείρισης της σταδιοδρομίας είναι η ανάγκη να συνδυαστούν οι ατομικές φιλοδοξίες και οι δυνατότητες ενός συγκεκριμένου οργανισμού.

Μια τυπική ατομική καριέρα προσανατολίζεται στη δομή των κοινωνικών θεσμών και μοιάζει με αυτό:

1. Προκαταρκτικό στάδιο (έως 25 ετών) επιλογή του πεδίου έναρξης δραστηριότητας, εκπαίδευση, πρώτες επαγγελματικές δοκιμασίες.

2. Σχηματισμός (έως 30 ετών) - κατοχή του επαγγέλματος, διαμόρφωση του επιπέδου επαγγελματικών αξιώσεων.

3. Προαγωγή (έως 45 ετών) - πραγματοποίηση επαγγελματικών αξιώσεων.

4. Ακμή (έως 60 ετών) - επίτευξη σημαντικής αιχμής.

5. Ολοκλήρωση - σταδιακή μείωση του επαγγελματικού φόρτου, μετάβαση σε ειδικές μορφές απασχόλησης.

Κάθε επαγγελματίας στη διαδικασία της σταδιοδρομίας περνάει από διάφορες φάσεις επαγγελματικής εξέλιξης:

1. Optant - μια κερδοσκοπική επιλογή επαγγέλματος ή επαγγέλματος.

2. Adept - ένα έμμεσο επαγγελματικό τεστ (για παράδειγμα, στη διαδικασία απόκτησης εκπαίδευσης).

3. Adaptant - μια άμεση επαγγελματική δοκιμασία, μια προσπάθεια να κυριαρχήσετε πραγματικά το επάγγελμα.

4. Εσωτερική - επαγγελματίας του κύριου επαγγελματικού επιπέδου.

5. Master - επαγγελματίας υψηλού επαγγελματικού επιπέδου.

Η ενδο-οργανωτική σταδιοδρομία ενός ειδικού συνδέεται όχι μόνο με τα ατομικά του χαρακτηριστικά, αλλά και με τις ενδοοργανωτικές συνθήκες της δυναμικής της σταδιοδρομίας. Καταρχάς, ως ενδοοργανωτικοί παράγοντες είναι:

1. Το υψηλότερο σημείο μιας καριέρας είναι η υψηλότερη θέση στον οργανισμό που μπορεί να καταλάβει ένας ειδικός με τα κατάλληλα προσόντα.

2. Διάρκεια καριέρας - ο αριθμός των βημάτων σταδιοδρομίας από το χαμηλότερο έως το υψηλότερο σημείο.

3. Το επίπεδο κινητικότητας των ειδικών - η αναλογία ενδοοργανωτικής προώθησης και η αποχώρηση ειδικών από τον οργανισμό.

Αυτοί οι παράγοντες καθορίζουν το επίπεδο των οργανωτικών περιορισμών σταδιοδρομίας. Για ορισμένους επαγγελματίες, μια καριέρα σε έναν οργανισμό μπορεί να είναι πολλά υποσχόμενη, για άλλους όχι. Επομένως, ο προσανατολισμός όλων των ειδικών σε μια ενδο-οργανωτική καριέρα αποδεικνύεται αναποτελεσματικός. Κατά τη δημιουργία ενός ατομικού σχεδίου σταδιοδρομίας, είναι απαραίτητο να λάβετε υπόψη:

1. Το δυναμικό του εργαζομένου σύμφωνα με τις θέσεις του οργανισμού.

2. Η πίστη των εργαζομένων και το επίπεδο της επαγγελματικής του κινητικότητας.

3. Προθυμία του οργανισμού να αναλάβει το κόστος επανεκπαίδευσης και μετεκπαίδευσης ενός εργαζομένου για να αυξήσει το εύρος της σταδιοδρομίας του.

Δεδομένου ότι μια ατομική σταδιοδρομία σε έναν οργανισμό εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, δεν μπορεί να προγραμματιστεί με ακρίβεια. Η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού περιλαμβάνεται στη διαδικασία σταδιοδρομίας μόνο στα σημεία καμπής της, όταν είναι απαραίτητο να αξιολογηθούν οι προοπτικές για ορισμένες αποφάσεις προσωπικού. Η κύρια τεχνολογία του έργου της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στη διαχείριση της σταδιοδρομίας είναι ο σχηματισμός αποθεματικού προσωπικού.

Η δεξαμενή ταλέντων είναι μια ομάδα υποψηφίων για θέσεις συγκεκριμένου επιπέδου που έχουν αξιολογηθεί και διαπιστωθεί ότι πληρούν τις προϋποθέσεις για αυτή τη θέση. Οι οργανισμοί σχηματίζουν μια εξωοργανωτική και ενδοοργανωτική εφεδρεία προσωπικού. Αποθεματικό μη οργανωτικού προσωπικού - μια ομάδα ειδικών που θέλουν να εργαστούν σε έναν οργανισμό για τον οποίο δεν υπάρχουν επί του παρόντος κενές θέσεις. Μπορούν να προσκληθούν στον οργανισμό όταν εκκενωθούν οι αντίστοιχες θέσεις.

Αποθεματικό ενδο-οργανωτικού προσωπικού - μια ομάδα εργαζομένων του οργανισμού που, με βάση τα αποτελέσματα της βεβαίωσης ή άλλης διαδικασίας αξιολόγησης, έχουν δείξει ετοιμότητα για θέσεις υψηλότερου επιπέδου.

Η παρουσία ενός αποθεματικού προσωπικού και οι δραστηριότητες που επικεντρώνονται σε αυτές τις ομάδες ειδικών συμβάλλουν στον εξορθολογισμό της διαδικασίας σταδιοδρομίας στον οργανισμό.

Συγκρούσεις στον οργανισμό

Τα έργα στο πλαίσιο μιας ανεξάρτητης πειθαρχίας - συγκρουσολογίας είναι αφιερωμένα στη μελέτη των συγκρούσεων. Από την άποψη των προβλημάτων διαχείρισης του προσωπικού, το κύριο ζήτημα στη μελέτη των συγκρούσεων αφορά, πρώτα απ 'όλα, τον χαρακτηρισμό της σύγκρουσης, η οποία καθιστά δυνατή την εύρεση των συμμετεχόντων, των αιτιών της εμφάνισής της και, κατά συνέπεια, της κύκλος προσώπων που θα πρέπει να εμπλακούν στην επίλυση της σύγκρουσης.

Ανεξάρτητα από την άποψη για τη σύγκρουση, όλοι οι ειδικοί διακρίνουν τρία χαρακτηριστικά σε αυτήν:

1. Η παρουσία μιας αντίφασης (το περιεχόμενο της σύγκρουσης).

2. Η παρουσία των αντίπαλων πλευρών (υποκείμενα της σύγκρουσης).

3. Η παρουσία έντονων αρνητικών συναισθημάτων (υπόβαθρο σύγκρουσης).

Οι ειδικοί διακρίνουν δύο προσεγγίσεις για τον ορισμό της σύγκρουσης:

1. Σύγκρουση ως σύγκρουση.

2. Η σύγκρουση ως σύστημα σχέσεων.

Αυτό που συνήθως ονομάζεται σύγκρουση (οι ενέργειες των μερών ανοιχτές σε εξωτερική παρατήρηση) μπορεί να είναι και τρόπος εκδήλωσης μιας σύγκρουσης (διευκρίνιση θέσεων που κρύβονται προς το παρόν) και τρόπος επίλυσης μιας σύγκρουσης (ενεργητικές ενέργειες που στοχεύουν στην άρση μιας προφανούς αντίφαση).

Η δομή της σύγκρουσης καθορίζεται από τα ακόλουθα στοιχεία περιεχομένου:

1. Συμβάν - ένας λόγος για να συνειδητοποιήσει ένα από τα μέρη το γεγονός μιας αντίφασης και/ή να ξεκινήσει ενεργές ενέργειες εναντίον του άλλου μέρους.

2. Κατάσταση σύγκρουσης - η συγκεκριμένη εξέλιξη της σύγκρουσης στο χώρο και στο χρόνο.

3. Υποκείμενα της σύγκρουσης - συμμετέχοντες στην αλληλεπίδραση της σύγκρουσης.

4. Το θέμα της σύγκρουσης - τα συμφέροντα που ήρθαν σε σύγκρουση.

Οι συγκρούσεις στον οργανισμό αποτελούν ιδιαίτερο θέμα εξέτασης. Το γεγονός είναι ότι το πραγματικό περιεχόμενο της σύγκρουσης μπορεί να κρυφτεί από τη δράση πολλών παραγόντων που σας εμποδίζουν να δείτε την ουσία της σύγκρουσης και να την επιλύσετε γρήγορα.

Υπάρχουν δύο είδη συγκρούσεων στον οργανισμό - οργανωτικές και προσωπικές. Οι οργανωτικές συγκρούσεις προκαλούνται πάντα από προβλήματα διαχείρισης, παραβίαση της σχέσης μεταξύ δομής και λειτουργιών και άλλα διαχειριστικά σφάλματα. Οι προσωπικές συγκρούσεις είναι αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης συγκεκριμένων ανθρώπων, τα χαρακτηριστικά τους επηρεάζονται σημαντικά από μεμονωμένα χαρακτηριστικά, όπως το επίπεδο συναισθηματικότητας, ανεκτικότητας κ.λπ. Δεδομένου ότι στον οργανισμό οι δραστηριότητες πραγματοποιούνται από συγκεκριμένα άτομα συγκεντρωμένα σε ομάδες, είναι ευκολότερο να οριστεί οποιαδήποτε σύγκρουση ως διαπροσωπική ή διαομαδική, είναι πιο δύσκολο να δει κανείς την οργανωτική της φύση.

Παραδοσιακά, στη συγκρουσολογία, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι συγκρούσεων:

1. Intrapersonal - μια σύγκρουση μεταξύ διαφορετικών πλευρών μιας προσωπικότητας, ένας αγώνας κινήτρων.

2. Διαπροσωπική - μια σύγκρουση δύο ανθρώπων που διαφέρουν έντονα ως προς τις απόψεις, τα γούστα, τις στάσεις, τις συνήθειες, τα συστήματα αξιολόγησης.

3. Ενδο-ομάδα - μια σύγκρουση μεταξύ ατόμων που ανήκουν στην ίδια ομάδα, που δεν θέλουν να την εγκαταλείψουν, αλλά δεν μπορούν να συνεχίσουν τις κοινές τους δραστηριότητες στην ίδια σχέση.

4. Διαομαδική - μια σύγκρουση μεταξύ ομάδων ως μεταξύ ανεξάρτητων υποκειμένων δραστηριότητας, κυρίως για το δικαίωμα ελέγχου μιας συγκεκριμένης διαδικασίας.

Στον οργανισμό, αυτοί οι τύποι συγκρούσεων αντιπροσωπεύονται ευρέως, αλλά το περιεχόμενό τους δεν αντιστοιχεί πάντα στη μορφή της ροής.

Πρώτον, οι συγκρούσεις στον οργανισμό έχουν μια συγκεκριμένη κατεύθυνση. Οι κάθετες συγκρούσεις είναι μια σύγκρουση εργαζομένων που ανήκουν σε διαφορετικά επίπεδα διοίκησης. Οφείλονται σε ανικανότητα, στενότητα απόψεων, έλλειψη συνεκτίμησης αντικειμενικών παραγόντων. Πρόκειται για συγκρούσεις μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων, μεταξύ διοίκησης και υπαλλήλων. Μπορούν να επιλυθούν μόνο μέσω διαπραγματεύσεων. Οριζόντιες συγκρούσεις - συγκρούσεις μεταξύ υποκειμένων του ίδιου διοικητικού επιπέδου: μεταξύ υπαλλήλων της ίδιας μονάδας ή μεταξύ γειτονικών μονάδων. Ο λόγος για τέτοιες συγκρούσεις είναι η παραβίαση της συσχέτισης των λειτουργιών, η οποία προκαλεί διπλασιασμό (ανταγωνισμό) ή λειτουργικό κενό. Η επίλυση τέτοιων συγκρούσεων απαιτεί αποφάσεις διαχείρισης.
Δεύτερον, οι συγκρούσεις στον οργανισμό διαφέρουν ως προς το αντικείμενο της διαφοράς. Ως εκ τούτου, υπάρχουν όροι, μέσα δραστηριότητας, μέθοδοι δραστηριότητας, μορφές ελέγχου.

Τρίτον, οι οργανωτικές συγκρούσεις διαφέρουν ως προς τον βαθμό εκδήλωσης. Η κρυφή σύγκρουση εκφράζεται στο γεγονός ότι το περιεχόμενό της βιώνεται ήδη από τους εργαζόμενους, αλλά δεν αναγνωρίζεται ακόμη ως σύγκρουση. Γίνεται δύσκολο για τους ανθρώπους να εργαστούν, είναι υπερβολικά αγχωμένοι και εκνευρισμένοι. Η αυθόρμητη σύγκρουση εκφράζεται στο γεγονός ότι ορισμένοι υπάλληλοι γνωρίζουν το περιεχόμενο της σύγκρουσης, αλλά ενεργούν ως εκπρόσωποι της γνώμης ενός από τα μέρη. Σε αυτή την περίπτωση, η σύγκρουση μπορεί να διαγνωστεί εσφαλμένα, ιδίως - ως διαπροσωπική. Μια ώριμη σύγκρουση εκδηλώνεται κυρίως στο γεγονός ότι όχι μόνο γίνεται σαφές το θέμα της σύγκρουσης, αλλά καθορίζονται και τα θέματα και οι μέθοδοι των ενεργειών τους. Με ικανή εργασία, μια ώριμη σύγκρουση επιλύεται πιο γρήγορα, αφού μπορεί να χαρακτηριστεί πλήρως χρησιμοποιώντας ορθολογικές διαδικασίες.

Η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού συμμετέχει στην επίλυση οργανωτικών συγκρούσεων με δύο ρόλους: ως διαγνωστικός και ως δημιουργός της διαδικασίας διευθέτησης. Κατά τη διάγνωση μιας σύγκρουσης, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι, τελικά, οποιαδήποτε σύγκρουση σε έναν οργανισμό υποδηλώνει την ανεπάρκεια των διευθυντικών διαδικασιών, ακόμη και αν πρόκειται στην πραγματικότητα μόνο για διαπροσωπική σύγκρουση. Συγκεκριμένα, μπορεί να αποδειχθεί ότι μία από τις παραμέτρους δεν ελήφθη υπόψη κατά την επιλογή προσωπικού ή ο οργανισμός παραβίασε τους κανόνες κατά τη δημιουργία θέσεων εργασίας.
Ως συντάκτης της διαδικασίας διευθέτησης (επίλυσης) συγκρούσεων, η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού θα πρέπει να βασίζεται στις ακόλουθες αρχές:

1. Η ακρίβεια του προσδιορισμού των υποκειμένων και του αντικειμένου της σύγκρουσης.

2. Εντοπισμός της σύγκρουσης (απαράδεκτο επέκτασης της βάσης και των συμμετεχόντων).

3. Σταδιακή επίλυση επίμαχων θεμάτων.

4. Η ανάγκη για μέγιστες λύσεις, εστιασμένες στην άρση της αιτίας, και όχι στη διόρθωση των συνεπειών.

Σε κάθε περίπτωση, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η σύγκρουση είναι ένα κανονιστικό φαινόμενο. Είναι αδύνατο να φανταστεί κανείς την πραγματική αλληλεπίδραση των ανθρώπων, χωρίς αντιφάσεις και διαφωνίες. Οι ίδιες οι συγκρούσεις δεν είναι αρνητικές, μόνο οι συνέπειές τους σε περίπτωση ανεπαρκών αποφάσεων μπορεί να είναι αρνητικές.

Η αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης προσωπικού επηρεάζει σημαντικά την ανθεκτικότητα των οργανισμών, καθώς συμβάλλει στην ανάπτυξη του πιο πολύτιμου εταιρικού πόρου - του ανθρώπου. Η επιτυχία σε αυτόν τον τομέα δεν μπορεί να εξασφαλιστεί μόνο με τη διάθεση σημαντικών οικονομικών πόρων, χρειάζεται μια συνολική στρατηγική για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Για να είναι πραγματικά αποτελεσματική, μια τέτοια στρατηγική πρέπει να συνδέεται στενά με σχέδια επιχειρηματικής ανάπτυξης σε ολόκληρη την εταιρεία, καθώς μόνο σε αυτήν την περίπτωση είναι δυνατό να διασφαλιστεί ότι τα προσόντα των εργαζομένων ανταποκρίνονται στους στόχους της εταιρείας. Το προσωπικό ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να συμμετέχει ενεργά στην ανάπτυξη όλων των βασικών αποφάσεων σε οργανισμούς.

Για παράδειγμα, σε πολλές δυτικές εταιρείες, το τμήμα HR συντονίζει τη στρατηγική ανάπτυξης προσωπικού που εφαρμόζεται σε επίπεδο αυτόνομων τμημάτων και επιλέγει υποψηφίους για ανώτερες διευθυντικές θέσεις στην εταιρεία. Μέσω της επιτυχημένης ενσωμάτωσης της στρατηγικής ανάπτυξης σε όλη την εταιρεία και της στρατηγικής ανθρώπινου δυναμικού, οι εταιρείες δημιουργούν ένα νέο οργανωτικό κλίμα με επίκεντρο την παροχή υπηρεσιών και την αμοιβαία υποστήριξη σε ομάδες.

Η στρατηγική διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει τις ενεργές ενέργειες ειδικών διαχείρισης προσωπικού σε τρεις βασικούς τομείς.

Πρώτα, επιλογή εργαζομένων, λήψη αποφάσεων για τη μετακίνησή τους ή καταγγελία συμβάσεωνθα πρέπει να στοχεύει στη διασφάλιση της πληρέστερης αντιστοιχίας μεταξύ των ατομικών ικανοτήτων των ειδικών και της πολυπλοκότητας των καθηκόντων που τους ανατίθενται, τόσο τώρα όσο και στο μέλλον. Αυτή η αντιστοιχία ατόμων και έργων θα πρέπει να εξετάζεται σε δυναμική. Οι άνθρωποι και η φύση των δραστηριοτήτων τους αλλάζουν, επομένως, η συνεχής παρατήρηση και ανάλυση των τάσεων τέτοιων αλλαγών επιτρέπει μια πιο λογική προσέγγιση στην επιλογή των πιθανών επιλογών σταδιοδρομίας και των απαραίτητων προγραμμάτων επανεκπαίδευσης.

κατα δευτερον, η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού μπορεί να έχει κάποια επιρροή σχηματισμός ενός συστήματος εργασιών. Είναι γνωστό ότι διάφορες επιλογές για την οργάνωση της εργασίας μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη οποιωνδήποτε στόχων. Ταυτόχρονα, σε ορισμένες περιπτώσεις, υπάρχει υψηλό επίπεδο κινήτρων και, κατά συνέπεια, ικανοποίηση από την εργασία, και σε άλλες - το αντίστροφο. Οι πιο αποτελεσματικές εταιρείες προσπαθούν να ελαχιστοποιήσουν τον αριθμό των ιεραρχικών επιπέδων και των γραφειοκρατικών περιορισμών, για να μεγιστοποιήσουν τον έλεγχο των τοπικών συνθηκών εργασίας. Για να αναπτυχθεί δυναμικά η εσωτερική αγορά εργασίας στην εταιρεία, θα πρέπει να δημιουργηθεί ένα ολοκληρωμένο οργανωτικό σύστημα τόνωσης επαγγελματικών ρόλων. Οι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να προσφέρουν λύσεις τόσο κατά το σχεδιασμό εργασιών και δραστηριοτήτων όσο και κατά τη συζήτηση οργανωτικών μηχανισμών για τον κάθετο και οριζόντιο καταμερισμό εργασίας και συντονισμού. Πρέπει να σημειωθεί ότι τώρα σε πολλές εταιρείες το καθεστώς των υπαλλήλων των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού δεν τους επιτρέπει να εκπληρώσουν με επιτυχία τους εξεταζόμενους ρόλους, αλλά σε αποτελεσματικές εταιρείες υπάρχουν ήδη τέτοιες ευκαιρίες.

Τρίτος, υπάλληλοι αυτής της υπηρεσίας είναι άμεσα και έμμεσα ευθύνη για την αποτελεσματικότητα του πληροφοριακού συστήματος διαχείρισης. Η άμεση ευθύνη εκδηλώνεται κατά τη λήψη αποφάσεων για τη μετακίνηση των εργαζομένων από το ένα μέρος στο άλλο, την παροχή των απαραίτητων πληροφοριών στους υποψηφίους και την οργάνωση της κατάλληλης κατάρτισης. Η αποκλειστική εστίαση στην κίνηση «επάνω» καθιστά το σύστημα διαχείρισης προσωπικού αδικαιολόγητα άκαμπτο και περιορίζει τις δυνατότητές του. Η μεγάλη ευελιξία προέρχεται από τον συνδυασμό οριζόντιων και κάθετων κινήσεων, ο οποίος χρησιμοποιείται σε πολλές προηγμένες εταιρείες. Η έμμεση ευθύνη των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού είναι ότι πρέπει να μεταφέρουν το περιεχόμενο της εταιρικής πολιτικής προσωπικού σε όλους τους διευθυντές γραμμής που είναι υπεύθυνοι για την επιλογή και τη μετακίνηση του προσωπικού στα τμήματα τους. Οι διευθυντές όλων των επιπέδων, οι ειδικοί και οι απλοί εργαζόμενοι θα πρέπει να λαμβάνουν πληροφορίες σχετικά με τις τάσεις ανάπτυξης των επαγγελματικών και προσόντων του οργανισμού.