Formiranje kreativnog tima. Stvaranje kreativnog tima

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Državno sveučilište Khakass nazvano po V.I. N.F. Katanov"

Institut za umjetnost

Visoka glazbena škola

Društveno-kulturne djelatnosti i narodna umjetnost

SD. 03. Metodika rada s kreativnim timom

Elektronički obrazovni i metodički kompleks po disciplinama

Bilješke s predavanja

(kao rukopis)

Kreativni tim. Načela organiziranja kreativnog tima.

Umjetnički amaterski tim može se definirati kao organizirani oblik pedagoškog, umjetničkog, tehnološkog i izvedbenog djelovanja koji provodi skup normi i vrijednosti u skladu s funkcijama i pozicijama zajedničkog djelovanja voditelja i sudionika, osiguravajući uspješnu ispunjenje svojih zadataka.

Pedagoška djelatnost obuhvaća osposobljavanje, obrazovanje i odgoj polaznika. Ako je izobrazba usmjerena na to da polaznici svladaju teorijska znanja i praktične vještine rada s umjetničkim djelima i njihovu izvedbu, onda je izobrazba usmjerena na širenje njihovih horizonata u području kulture i umjetnosti, javnog života općenito i obrazovanja. usmjerena je na formiranje moralnih, estetskih, umjetničkih i fizičkih kvaliteta sudionika. Pojam umjetničke tehnologije uključuje ciljeve zadatka rada na umjetničkom djelu, umjetnička sredstva i radnje za pretvaranje tog materijala u scensko djelo. Kao i oblici organiziranja, upravljanja i vođenja ove djelatnosti. Izvođačke aktivnosti su raznolike. Uključuje nastupe, koncerte, praznike. Festivali, nastupi na raznim kulturnim i zabavnim događanjima (blagdanske večeri, tematske večeri, glazbeni saloni, predavaonice i sl.)

Amaterski kolektivi ne nastaju kao rezultat voljnih odluka, administrativnih naloga. Zadatak organizatora narodnog stvaralaštva je svjesno, vješto formirati i razvijati sustav amaterskih stvaralačkih formacija, uvažavajući objektivne i subjektivne čimbenike.

Načela su norme za provedbu bilo kojeg procesa, glavna polazišta, u našem slučaju organizacije kreativnog tima.

Najvažnije polazište za formiranje tima je uzimanje u obzir sadašnjih i budućih društvenih potreba. Prije organiziranja tima, organizator mora pažljivo proučiti stvarne potrebe ljudi svih društvenih kategorija i dobi. Ocijeniti ih i odabrati s obzirom na ciljeve i ciljeve ustanove za slobodno vrijeme.

Jednako je važno sagledavanje materijalnih mogućnosti za stvaranje novog kreativnog tima. Slaba materijalna baza ili odsutnost profesionalnog voditelja može smetati.

Definirajuće načelo je ispravno postavljanje cilja. Jasan, opravdan cilj prvi je uvjet opstojnosti amaterskog kolektiva. Važan zadatak je povezati interese i ciljeve svakog sudionika s ciljevima tima. Ako se ovaj zadatak riješi, tada se mogućnost sukoba u timu oštro sužava.

Pri formiranju kreativnog tima potrebno je primijeniti načelo aktivnosti: voditelj mora biti sposoban aktivirati kreativni potencijal sudionika, koncentrirati ga i razvijati u pravom smjeru. Važno je i načelo individualnog pristupa. Ovisno o sposobnostima, individualnim sklonostima i svojstvima polaznika, određuje se način rada s kreativnim timom. To pretpostavlja voditeljevo poznavanje mentalnih, fizičkih, umjetničkih i kreativnih svojstava svakog učenika.

Od svih načina organiziranja ljudi, tim je taj koji pruža najveći učinak, najbolje mogućnosti za osobni razvoj. Za svjesno i sustavno usmjeravanje razvoja stvaralačke formacije, njezino pretvaranje u tim, potrebno je čvrsto poznavati kvalitativna svojstva tima i faze njegova razvoja. Glavna kvaliteta tima su visoko razvijeni unutargrupni odnosi i raznolike veze između tima i društva. Cjelovitost tima rezultat je jedinstva težnji, jakih vještina timskog rada, razvijenih i prijateljskih međuljudskih odnosa, psihološkog, intelektualnog, emocionalnog jedinstva.

Za ubrzani i plodonosan proces pretvaranja udruge amatera u punopravni tim potrebno je poštivati ​​sljedeće točke.

1. Formiranje zajedničkog cilja. U početku obratite posebnu pozornost na sve manifestacije suradnje, uskladite svoje želje i težnje s članovima kruga.

2. Razvijanje motiva za sudjelovanje u kreativnom procesu. Povoljni su sljedeći čimbenici: svjesna motivacija, želja za komunikacijom s članovima kruga, želja za promicanjem omiljene zabave i poboljšanje ugleda tima.

3. Svjesno stvorene situacije "testiranja za vodstvo" ubrzavaju međusobno prepoznavanje, pomažu formiranju strukture neformalnih odnosa.

4. Kolektivno djelovanje temelji se na međusobnom poštovanju i interesu za članove tima, pri čemu se zajednička postignuća smatraju najvišim ciljem.

Pogrešno je vjerovati da kreativna osoba može stvarati u bilo kojim okolnostima. I u studiju Forbi to jako dobro razumiju. Forbi Studio je poznat po stvaranju posebne kreativne atmosfere kada na projektima radi veliki tim. Kako stvoriti kreativnu zajednicu u kojoj će se rađati jedinstvene ideje i proizvodi zanimljivi klijentima bilo koje dobi, nacionalnosti i društvenog statusa?

2006. bili smo poznati kao pioniri ruskog web dizajna. 2009. godine za našeg klijenta, turističku agenciju SkyTour, razvili smo prvi proizvod koji je dobio široki publicitet i priznanje u stručnim krugovima. Tijekom sljedeće tri godine svi su naši proizvodi postali remek-djela. Za razliku od većine studija, rješenju zadatka nikada nismo pristupali kao šablonskom rješenju. Vjerujemo da je svaki proizvod jedinstven po definiciji, stoga u našem radu prevladava individualni pristup.

Sve proizvode kreirali su naši vlastiti dizajneri i informacijski arhitekti. A pri izradi proizvoda nastavljamo širiti granice računalne grafike i web programiranja.

Forbi je cijela uravnotežena zajednica. Prilikom odabira ljudi vodimo računa o činjenici da je pravi talent rijetkost, stoga smo usmjereni na dugoročnu suradnju.

Što je kreativnost?

Nekad se mislilo da je kreativnost čaroban čin jedne osobe i da se svodi na jednu ideju: na primjer, ova stranica je turistička agencija, druga o hokeju, a treća o financijskim uslugama. Zapravo, u stvaranju stranice sudjeluje ogroman broj ljudi koji rade zajedno. Stranica je razvijena na temelju desetaka tisuća ideja. Oni su posvuda - u svakom retku, simbolu, pozadini, likovima, boji i osvjetljenju. Umjetnički direktor ne gradi stranicu samo na temelju vlastitih ideja, svaki član kreativnog tima od 5-10 ljudi formulira prijedloge i doprinosi nečim ukupnom procesu. Razvrsta se mnoštvo ideja, a među njima se filtriraju one pogodne za osnaživanje priče. To je kao arheološka iskapanja: ne znaš gdje i u kojem trenutku možeš pronaći nešto vrijedno.

rizici

Ljudi žele vidjeti nešto novo svaki put kada su na mreži. I zato svaki put riskiramo. Riječ je o novim neočekivanim idejama i hoće li one biti prihvaćene u javnosti. U fazi razvoja postavljamo temelje za budući projekt, stoga je važno razumjeti kako ljudi mogu reagirati na stranicu koja će kombinirati mnoge nestandardne ideje.

Kao voditelj studija, moram se oduprijeti prirodnoj želji da smanjim ili potpuno izbjegnem rizik. U izradi web stranica često biraju put sigurnog kopiranja uspjeha drugih ljudi, umjesto pokušaja stvaranja nečeg novog. Zato postoji toliko sličnih stranica. Ako želite stvoriti nešto originalno, morate riskirati i biti spremni oporaviti se od neuspjeha. Što je ključno za oporavak? Samo talentirani ljudi!

I što je najvažnije, talentirani ljudi trebali bi moći učinkovito raditi u timu. Elemente poput povjerenja i poštovanja prema rukovodstvu studija ne možemo jednostavno “izdati” grupi talentiranih zaposlenika, oni se pojavljuju s vremenom. Ono što možemo učiniti je stvoriti okruženje u kojem se uz kreativnost razvija poštovanje i povjerenje. Ako su ovi uvjeti zadovoljeni, tada dobivamo prijateljski tim u kojem su kreativni ljudi vjerni jedni drugima, svatko se osjeća dijelom nečeg posebnog i nevjerojatnog, a njihova energija postaje magnet za druge talentirane ljude.

ljudi i ideja

Moje uvjerenje da su dobri ljudi daleko važniji od dobrih ideja ne treba čuditi.
Proizvod za turističku agenciju SkyTour postao je u određenoj mjeri polazište za Forbi studio. Na projektu su radila dva tima, a samo je drugi bio u stanju nositi se sa zadatkom. U tom sam trenutku shvatio istinu o superiornosti ljudi nad idejama: ako daš dobru ideju osrednjoj grupi, oni će je samo razviti, ali ako daš osrednju ideju odličnom timu, oni će je popraviti ili baci ga i nađi nešto novo.

Također smo naučili još jednu važnu lekciju: traka kvalitete treba biti ista za svaki proizvod koji proizvodimo. Svaka osoba u studiju donirala je svoje vrijeme kako bi popravila proizvod za SkyTour. Zaustavili smo sav drugi posao, zamolili ljude da ostanu izvan radnog vremena i radili smo vrlo užurbano. Bilo nam je nedopustivo da naša tvrtka slovi kao osrednja i nepoštena. Kao rezultat toga, kvaliteta se pokazala odličnom, a mnoge su tvrtke željele surađivati ​​s nama.

Većina vođa troši puno novca tražeći izvrsne zaposlenike, ali koliko njih razumije važnost stvaranja okruženja u kojem ljudi mogu učinkovito raditi kao tim i podržavati jedni druge? Monolitni kolektiv puno je bolji od zbroja pojedinačnih dijelova. Mi upravo tako i radimo.

Snaga kreativnosti i jednakost

Kreativni tim mora biti u skladu s kreativnim vodstvom. Ova očita istina je zanemarena u mnogim studijima, a vjerojatno je isti slučaj iu drugim industrijama. Naša filozofija je: pronađite talentirane ljude, osigurajte im dobro radno okruženje kako bi svi mogli iskreno i otvoreno izraziti svoje ideje, podržite ih i vjerujte im.

Nakon SkyToura promijenili smo razvojni odjel. Sada, umjesto traženja novih ideja za proizvode, odjel je morao okupiti male "inkubacijske" grupe kako bi pomogao studiju da stvori, razvije i dopuni svoje ideje. Svaka takva skupina obično se sastoji od voditelja projekta, dizajnera, informacijskog arhitekta, urednika i webmastera. Cilj ovog pristupa je pronaći ljude koji će učinkovito surađivati. U ovoj fazi još je nemoguće suditi o kvaliteti, materijal je prilično sirov, a ostaje mnogo problema i pitanja. Ali možete procijeniti kako grupa radi i koliko učinkovito rješava zadatke. Uloga vodstva je osigurati razvoj i funkcioniranje grupe.

Reći ću nešto više o timu voditelja studija. Posebno je važna suradnja ovo dvoje ljudi. Art direktor i voditelj korporativnih klijenata moraju biti jaki partneri. Oni ne samo da nastoje napraviti izvrstan proizvod, već i prate rokove, proračune i ljude. Istovremeno, u stvaranju proizvoda, izbor rješenja prepuštaju glavnim kreativcima i ne usklađuju proizvod za sebe.Dapače, čak i kada postoje očiti problemi, ne potkopavamo njihov autoritet i vodstvo, već podržati ih. Jedan dobar primjer: imamo voditelja projekta koji u bilo kojem trenutku može zatražiti pomoć od grupe u obliku "brainstorminga". Grupa je posebno stvorena za rješavanje teških problema. Ako ni to ne pomogne, možemo dodati još jednu osobu u vodstvo projekta – urednika ili web programera – kako bismo ojačali kreativni tim.

Što voditelj projekta treba da bude uspješan voditelj? Naravno, voditelj projekta mora biti majstor u pripovijedanju. To znači da mora okupiti tisuće ideja i doraditi ih u jednu viziju, a također imati sjajnu ideju o tome što njegovi zaposlenici mogu, a što ne mogu učiniti. Trebao bi imati maksimum informacija i mogućnosti za rad, ali ne bi trebao indicirati kako nešto učiniti. Svakome treba dati priliku da doprinese svojom, makar i malom idejom ili rješenjem.

Dobar voditelj projekta ne samo da ima izvrsno analitičko razmišljanje, već je u stanju uključiti i zaposlenike u analizu, a ponegdje se osloniti i na njihovo životno iskustvo. Voditelj projekta je izvrstan slušatelj i sluša sve prijedloge. Cijeni sve ideje i doprinos svakog zaposlenika, čak i ako ideja nije iskorištena. I uvijek bira najbolje.

Važna kvaliteta dobrog studija je jednakost među zaposlenicima. U takvim uvjetima svi ljudi su zainteresirani maksimalno raditi svoj posao. Oni stvarno osjećaju da postoji jedan za sve i svi za jednog. Dobar primjer takve strategije je proces grupne oluje ideja.

"Brainstorming Group"

Ako je potrebno, grupa se okuplja i prikazuje trenutnu verziju proizvoda. Nakon toga slijedi dvosatna rasprava o tome kako proizvod učiniti boljim. A pritom nema svađa, svađa ili nečeg sličnog – sve se odvija u atmosferi poštovanja i povjerenja. Svima je jasno da je puno bolje razumjeti i riješiti problem na početku puta nego kada bude prekasno.

Menadžment dobiva rezultat rasprave u obliku savjeta, nema obveznih smjernica, a grupa za oluju ideja nema ovlasti vođenja. To stvara povjerenje i pomaže menadžmentu u donošenju odluka. Kad smo grupi dali ovlasti za upravljanje projektom, ništa nije išlo, ali čim smo rekli: „svi ste u ravnopravnom položaju, potreban je samo savjet“, sav posao je odmah postao puno učinkovitiji.

Usput, ideja o stvaranju takve grupe pojavila se upravo pri stvaranju proizvoda za SkyTour. Kad je zakuhala kriza u proizvodnji, okupljena je grupa od četiri stručnjaka. Budući da su se međusobno poštovali, mogli su voditi vrlo burne rasprave, uvijek imajući na umu da su njihove emocije bile povezane s pričom koja je nastala i da nisu postale osobne. S vremenom su nam se pridružili i drugi ljudi, a danas je to grupa ljudi koji se uvijek mogu osloniti jedni na druge.

Tehnologija + Umjetnost = Magija

Walt Disney je bio itekako svjestan ovog principa. Vjerovao je da stalna promjena poduzeća, uvođenje inovacija i kombinacija napretka tehnologije i umjetnosti mogu dati nevjerojatne rezultate. Mnogi ljudi se osvrnu na rane dane tvrtke i kažu: "Pogledajte umjetnike!", ali zanemaruju činjenicu da je bilo i tehnoloških otkrića - raznolikost boja, zvuk u animaciji, prva uporaba kserografije itd.

Mi u Forbiju vjerujemo u snagu međusobnog djelovanja umjetnosti i tehnologije, neprestano primjenjujući najbolju tehnologiju u našoj proizvodnji. John Lasseter ima izreku: "Tehnologija nadahnjuje umjetnost, a umjetnost unapređuje tehnologiju." Za nas to nisu samo riječi, to je stil našeg rada.

Ispitivanje

Jedan od naših prvih proizvoda za SkyTour bio je vrlo uspješan, ali primijetio sam da je uspjeh mnogima previše okrenuo glavu. Kasnije sam vrlo često primijetio da ljudi puno nauče analizirajući pogreške, ali stvarno ne vole provoditi te analize. Menadžment želi više hvaliti ljude, zaposlenici vole govoriti o tome što je ispravno i dobro. Ali svi se trude izbjegavati neugodne teme i ne govoriti o tome što bi se moglo poboljšati.

Postoje neki načini za rješavanje ovog problema. Možete dogovoriti traženje lekcija i komentara o stvorenom materijalu. Ili možete zamoliti svaku skupinu zaposlenika da identificira pet najvećih uspjeha koje će ponoviti na sljedećem poslu i pet najvećih pogrešaka koje više nikada neće učiniti. Ravnoteža između pozitivnih i negativnih bodova održat će atmosferu prijateljskom. Ako ljudi ne žele analizirati svoje postupke, to je pogrešno. Analizirajte rad i pošaljite ga na sljedeći odjel tek kada je sve u redu.

Ne želimo da ljudi misle da ako smo uspješni, onda je sve što radimo ispravno. I tako analiziramo pogreške i ishode.

svježa krv

Uspješne organizacije suočavaju se s određenim izazovima prilikom zapošljavanja novih ljudi. Zahvaljujući atmosferi u tvrtki, pridošlice sa svojim idejama mogu biti odmah prihvaćene.

5 godina sanjao sam da proširim svoj svjetonazor na području dizajna u Rusiji, a posebno u Tjumenu. I, da budem iskren, kada je rad na izradi web stranice Garant završen, bio sam iznenađen samim sobom. Stvorio sam okruženje u kojem se takva stranica može napraviti. Moj sljedeći cilj bio je stvoriti studio u kojem bih mogao stvarati čarobne proizvode.

Posljednjih godina dodali smo dodatne mogućnosti. I iznimno je lijepo vidjeti kako principi na kojima smo izgradili Forbi studio nastavljaju raditi i razvijati se.

Naš tim je postigao glavni cilj - sada Forbi razvija proizvode koji zauzimaju dostojno mjesto u svom području, kombiniraju sve najbolje iz svijeta dizajna i programiranja.

"Ključ za snimanje popularnih Pixarovih filmova je pronalaženje pravog rješenja problema unutar produkcije."

Ed Catmull

Prije nekoliko godina razgovarao sam s voditeljem vodećeg filmskog studija koji je bio uvjeren da glavni problem nije pronaći dobre ljude, nego pronaći dobre ideje. Nakon ovog razgovora često sam predstavnicima različitih studija postavljao pitanje što je važnije - ljudi ili ideje. Na moje iznenađenje, otprilike polovica je odgovorila da je ideja važnija. U osnovi se ne slažem s ovim. Mislim da se ovo mišljenje pojavilo zbog nerazumijevanja kreativnosti općenito. U stvaranju konačnog proizvoda previše se preuveličava važnost ideje. A to dovodi do nerazumijevanja kako upravljati proizvodnjom u kritičnim situacijama.

U smislu tehnologije i umjetnosti, Pixar je jedinstven u svojoj vrsti. U 90-ima smo bili poznati kao pioniri u području računalne animacije. Naš razvoj je kulminirao 1995. godine objavljivanjem prvog dugometražnog računalno animiranog filma Priča o igračkama na svijetu. Tijekom sljedećih 13 godina izdali smo osam drugih crtića: Život buba, Priča o igračkama 2, Monsters, Inc., U potrazi za Nemom, Incredibles, Automobili, Ratatouille, WALL- And”, koji su također postali blockbusteri. Za razliku od većine studija, nikad nismo kupovali scenarije ili ideje izvana. Sve naše priče, svjetove i likove kreirali su izravno naši umjetnici. I dok smo snimali filmove, nastavili smo pomicati granice računalne animacije, prijavljujući mnoge patente u procesu.

Nisam toliko glup da kažem da nikada nećemo pogriješiti, ali ne mislim da je naš uspjeh samo velika sreća. Umjesto toga, to je rezultat strogog pridržavanja određenih načela i pravila koja vam omogućuju da upravljate talentom i nosite se s kritičnim situacijama. Pixar je cijelo uravnoteženo društvo. Prioritet dajemo dugoročnim odnosima i držimo se nekih čvrstih uvjerenja kao što je talent rijetkost. Ili opet: planiranje ne sprječava rizike, ali pruža priliku za oporavak ako se dogodi neka vrsta kvara. Moramo stalno testirati sve svoje pretpostavke i tražiti pukotine u tvrtki koje mogu uzrokovati štetu.

U posljednje dvije godine imali smo priliku testirati naše principe na globalnoj razini. Nakon spajanja Pixara i Walta Disneya 2006., Bob Eager, koji je vodio Disney Animation, zamolio je mene, Johna Lassetera i druge više menadžere Pixara da pomognemo obnoviti studio. Uspjeh naših mjera sugerirao je da bih trebao primijeniti svoja načela i uvjerenja kako bih izgradio jaku i kreativnu organizaciju.

Što je kreativnost?

Ljudi obično vide kreativnost kao zasebnu ideju konačnog proizvoda: to je film o igračkama, dinosaurima ili ljubavi. Ipak, u stvaranju filma sudjeluje ogroman broj ljudi koji zajedno rade, rješavaju mnoge probleme i zadatke iz srodnih područja. A početna ideja samo je jedan korak na tom dugom i teškom putu, koji obično traje oko četiri do pet godina.

Film kombinira desetke tisuća ideja. Oni su posvuda, u izvedbi svake linije, lika, pozadine, likova, položaja kamere, boje i osvjetljenja, pojedinačnih kadrova. Redatelj i ostali voditelji produkcije ne grade film samo na temelju vlastitih ideja, svaki član kreativnog tima od 200-250 ljudi daje svoje prijedloge i pridonosi nečim cjelokupnom procesu. Kreativnost bi trebala biti prisutna u svakoj fazi razvoja. Razvrsta se mnoštvo ideja, a među njima se traže one prikladne za stvaranje i nastavak priče. To je kao arheološka iskapanja: ne znaš gdje i u kojem trenutku možeš pronaći nešto vrijedno.

Prihvaćanje rizika.

Ljudi žele vidjeti nešto novo svaki put kad idu u kino i to je za nas veliki rizik. Riječ je o novim neočekivanim idejama i hoće li one biti prihvaćene u javnosti. Naš najnoviji film WALL-E priča je o ljubavi robota u postapokaliptičnom svijetu punom smeća. Prethodni film, Ratatouille, govori o štakoru koji želi biti kuhar. U početnoj fazi razvoja nismo znali hoće li ti filmovi biti prihvaćeni ili ne, ali oslonili smo se na nečiju divlju ideju i odlučili pokušati.

Da bismo to učinili, mi kao voditelji studija moramo se oduprijeti prirodnom porivu da smanjimo ili potpuno izbjegnemo rizik. U filmskoj industriji mnogi se vode načelom da je sigurnije kopirati uspjehe nego pokušavati stvoriti nešto novo. Zato vidite toliko sličnih filmova. I to objašnjava zašto je jako malo dobrih filmova. Ako želite stvoriti nešto originalno, morate riskirati i moći se oporaviti ako organizacija zakaže. A što je ključno za oporavak tvrtke? Samo talentirani ljudi! Suprotno uvjerenju čelnika poznate filmske tvrtke, pronaći dobre i talentirane ljude nije tako lako.

I što je najvažnije, talentirani ljudi trebali bi moći učinkovito raditi u timu. Takve stvari kao što su povjerenje i poštovanje menadžmenta studija ne mogu jednostavno "prepustiti" svojim podređenima, pojavljuju se s vremenom. Ono što možemo učiniti je stvoriti okruženje u kojem se mogu razvijati povjerenje i poštovanje, kao i uvjeti za oslobađanje kreativnosti. Ako su ovi uvjeti ispunjeni, rezultat je prijateljski tim u kojem su kreativni ljudi vjerni jedni drugima, svatko se osjeća dijelom nečeg posebnog i nevjerojatnog, njihova vatra privlači druge talentirane ljude poput magneta. Znam da je ono što opisujem protivno uobičajenim konvencijama i praksama filmske industrije, ali vjerujem da je stvaranje kreativnog tima vrlo važno.

Porijeklo naše tvrtke.

Moje uvjerenje da su dobri ljudi daleko važniji od dobrih ideja ne treba čuditi. Imao sam nevjerojatnu priliku raditi s nevjerojatnim ljudima rano u razvoju računalne grafike.

Sve je počelo na Sveučilištu u Utahu s ljudima poput Jima Clarka, koji je osnovao Silicon Graphics i Netscape, Johna Warnocka, koji je osnovao Adobe, i Alana Kaya, jednog od developera objektno orijentiranog programiranja. Financirao nas je US Department of Research, a profesori su dali prostor za učenje i kreativnost.

Na New York Institute of Technology vodio sam novi laboratorij za računalnu animaciju, a jedan od prvih zaposlenika u njemu bio je Elvy Ray Smith, koji je napravio iskorak u računalnoj grafici. To me navelo da shvatim da nema ništa loše u zapošljavanju ljudi koji su pametniji od vas.

Tada me George Lucas angažirao kao voditelja računalne animacije u Lucasfilmu da uvedem računalne grafike u filmove i, u budućnosti, u igre. Ta su istraživanja bila uzbudljiva i nadilazila su okvire jednog filma. George nas nije pokušao ograničiti i zadržati tehnologiju samo za sebe, dopustio nam je da objavimo svoja istraživanja i podijelimo svoje iskustvo s drugim institucijama. To je ono što je privuklo najbolje ljude u svom području, poput Johna Lassetera, animatora iz Walt Disneya, koji je bio jako impresioniran novim značajkama.

I konačno, Pixar je započeo svoj samostalni život 1986. godine, kada je Steve Jobs kupio računalni odjel Lucasfilma. Steve nam je dao bazu i sastavio sjajan menadžerski tim. Neki od nas desetljećima su se držali jedni drugih, sanjajući o snimanju ovakvih filmova, a i dan danas uživamo raditi zajedno.

I tek kad je zakuhala kriza u Pixaru tijekom stvaranja Priče o igračkama 2, počeo sam shvaćati kako stvoriti i organizirati kreativni tim. Godine 1996., dok smo radili na našem drugom filmu, Život buba, došla je ideja da snimimo nastavak Priče o igračkama. Imali smo dovoljno tehničkih redatelja da paralelno pokrenemo drugi film, ali svi kreativni ljudi koji su napravili prvu Priču o igračkama, uključujući Johna koji je režirao, pisca Andrewa Stentona, montažera Leeja Unkricha i scenarista Joea Ranfta, svi su radili na Life Zhukovu." Dakle, morali smo formirati novi kreativni tim koji do tada nije sudjelovao u stvaranju takvih filmova. Međutim, smatrali smo da je to normalno, jer John, Lee, Andrew i Joe nikada nisu bili uključeni u produkciju animiranih filmova ni prije Priče o igračkama.

Disney, koji je u to vrijeme distribuirao i financirao naše filmove, isprva je namjeravao da se Priča o igračkama 2 prodaje samo kao kućni video i da se ne distribuira u kinima. Bio je to donekle uspješan model, što je značilo da će kvaliteta i cijena projekta biti niža. No, bili smo nezadovoljni što će naš studio imati dva različita standarda kvalitete i nakon nekog vremena Disney je pristao pustiti drugi dio "Priče o igračkama" u kina. Ali kreativno upravljanje projektima i dalje nam je predstavljalo problem.

U početnoj fazi crtamo ploču scenarija koju montiramo na glazbu i dijaloge. Mi to zovemo "kolut priče". Prve verzije su vrlo grube, ali daju ideju o poteškoćama i izazovima koje treba riješiti. Zatim radimo izmjene i sa svakom novom verzijom priča postaje bolja. U slučaju Priče o igračkama 2, imali smo sjajnu filmsku ideju. Međutim, prvi kolut priče nije bio onakav kakav smo željeli da bude i nije se poboljšao tijekom vremena. Unatoč tome, redatelji i producenti nisu pokušali ništa radikalno promijeniti ...

Ali ovdje je "Život buba" završen. John, Andrew, Lee i Joe su pušteni i predvodili su stvaranje Priče o igračkama 2. Do tog trenutka prošlo je 18 mjeseci od početka produkcije, a preostalo je još samo osam za dovršetak filma i ispunjavanje roka. Znajući da budućnost tvrtke ovisi o njima, cijeli tim je radio mahnito. Na kraju su uz potporu nove uprave uspjeli završiti film na vrijeme.

Kako su John i njegov tim spasili film? Problem nije bio u početnoj ideji. Glavnog junaka filma, lutku kauboja po imenu Woody, oteo je kolekcionar igračaka koji ju je namjeravao prodati muzeju igračaka u Japanu. Na vrhuncu priče, Woody je morao odlučiti hoće li otići u Japan ili pokušati pobjeći i vratiti se svom gospodaru, Andyjevom djetetu. Dobro, ali možete pogoditi da će se vratiti djetetu, ovaj zaplet je lako predvidjeti. A ako lako možete predvidjeti ishod, onda to uopće nije zanimljivo! Stoga je problem bio dodati element drame i natjerati publiku da povjeruje da stvarno postoji izbor. Prvi tim koji je radio na filmu nije uspio riješiti ovaj problem.

Druga grupa odlučila je dodati neke elemente, poput straha od igračaka i prikazati odnos ljudi prema njima. Rezultat je bila priča o lutki Jessie. Jessie je lutka kaubojka koja je trebala ići s Woodyjem u Japan. Ona stvarno želi otići i sve objašnjava Woodyju. Njenu priču publika čuje u dirljivoj pjesmi “When she loved me” (Kada me je voljela). Bila je omiljena igračka djevojčice koja je odrasla i izbacila Jessie. Zapravo, djeca odrastaju, mijenjaju im se životi i ponekad nešto nestane. Od tog trenutka publika shvaća da zaista postoji izbor i to osvaja ljude. Ovi elementi omogućili su da priča zaživi.

Priča o igračkama 2 bio je odlučujući i kritični trenutak za Pixar. U tom sam trenutku jasno shvatio istinu o superiornosti ljudi nad idejama: ako daš dobru ideju osrednjoj grupi, oni će je samo razviti, ali ako daš osrednju ideju odličnom timu, oni će je popraviti ili ga izbaciti i pronaći nešto novo.

Također smo naučili još jednu važnu lekciju: letvica kvalitete trebala bi biti ista za svaki film koji proizvodimo. Svaka osoba u studiju donirala je svoje vrijeme da popravi Priču o igračkama 2. Prekinuli smo sve druge poslove, zamolili ljude da ostanu nakon posla i jako smo naporno radili. Bilo nam je nedopustivo da naša tvrtka slovi kao osrednja i nepoštena. Kao rezultat toga, kvaliteta je ispala odlična, a mnoge su tvrtke htjele surađivati ​​s nama, proizvoditi DVD-ove, igračke i druge stvari s našim likovima.

Naravno, mnogi lideri troše puno novca kako bi pronašli dobre zaposlenike, ali koliko njih razumije koliko je važno stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu učinkovito raditi u timu i podržavati jedni druge? Uostalom, monolitna momčad je puno bolja od zbroja pojedinačnih dijelova. Upravo tako mi pokušavamo raditi.

Snaga kreativnosti.

Kreativni tim mora biti u skladu s kreativnim vodstvom. Ovu očitu istinu zanemaruju mnogi filmski studiji, a vjerojatno je isti slučaj iu drugim industrijama. Naša filozofija je: pronađite talentirane ljude, osigurajte im dobro radno okruženje kako bi svi mogli iskreno i otvoreno izraziti svoje ideje, podržite ih i vjerujte im.

Nakon Priče o igračkama 2 promijenili smo razvojni odjel. Sada, umjesto traženja novih ideja za filmove, odjel je morao okupljati male "inkubacijske" grupe kako bi pomogao studiju da rađa, razvija i nadopunjuje vlastite ideje. Svaku takvu skupinu obično čine redatelj, scenarist i nekoliko umjetnika. Cilj ovog pristupa je pronaći ljude koji će učinkovito surađivati. U ovoj fazi još je nemoguće suditi o kvaliteti, materijal je prilično sirov, a ostaje mnogo problema i pitanja. Ali možete procijeniti kako grupa radi i koliko učinkovito rješava zadatke koji su joj dodijeljeni. Uprava osigurava da se te skupine razvijaju i funkcioniraju.

U vodstvu je posebno važna suradnja dvoje ljudi. Redatelj i producent moraju postati jaki partneri. Ne samo da se trude napraviti izvrstan film, već i prate rokove, proračune i ljude. (Dobri umjetnici znaju stati na vrijeme). Kad snimamo film, prepuštamo izbore i odluke glavnim kreativcima u produkciji i ne pokušavamo sami sebi dotjerati stvari.

Zapravo, čak i kada postoje očiti problemi, ne potkopavamo njihov autoritet i vodstvo, već ih podržavamo. Jedan dobar primjer je da imamo ravnatelja koji u bilo kojem trenutku može zatražiti pomoć od skupine za razmišljanje. (Ova grupa je posebno stvorena za rješavanje teških problema). Ako to ne pomogne, možemo dodati još jednu osobu u vodstvo projekta - pisca ili suredatelja - kako bismo ojačali kreativni tim.

Što je direktoru potrebno da bude uspješan voditelj? Naravno, redatelj mora biti majstor u pričanju priče. To znači da mora okupiti tisuće ideja i doraditi ih u jednu viziju, a također imati sjajnu ideju o tome što njegovi zaposlenici mogu, a što ne mogu učiniti. Trebao bi imati maksimum informacija i mogućnosti za rad, ali ne bi trebao indicirati kako nešto učiniti. Svakome treba dati priliku da doprinese svojom, makar i malom idejom ili rješenjem.

Dobar direktor ne samo da mora imati izvrsno analitičko razmišljanje, već i znati uključiti svoje zaposlenike u analizu, a negdje se osloniti i na njihovo životno iskustvo. Redatelj mora biti izvrstan slušatelj i saslušati sve sugestije. Cijeni sve ideje i doprinose svakog zaposlenika, čak i ako se ta ideja ne iskoristi. I uvijek bira najbolje.

Jednakost.

Još jedna važna kvaliteta dobrog studija je jednakost među zaposlenicima. U takvim uvjetima svi ljudi su zainteresirani maksimalno raditi svoj posao. Oni stvarno osjećaju da postoji jedan za sve i svi za jednog. Dobar primjer takve strategije je rad grupe za oluju ideja.

Brainstorming grupa.

Tu grupu čine John i još osam redatelja (Andrew Stenton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom i Brad Lewis). Ako se ukaže potreba, ta se skupina okuplja i prikazuje im se trenutna verzija filma. Nakon toga slijedi dvosatna rasprava o tome kako film učiniti boljim. A pritom nema svađa, svađa ili nečeg sličnog – sve se odvija u atmosferi poštovanja i povjerenja. Svima je jasno da je puno bolje razumjeti i riješiti problem na početku puta nego kada bude prekasno.

Menadžment filma dobiva rezultat rasprave u obliku savjeta, nema obveznih smjernica, a grupa za oluju ideja nema ovlasti vođenja. To gradi povjerenje i pomaže upravi filma u donošenju odluka. Kad smo ovoj grupi dali vodstvo na projektu, ništa nije išlo, ali čim smo rekli: „svi su jednaki, potreban je samo savjet“, sav rad je odmah postao puno učinkovitiji.

Ova se grupa pojavila tijekom stvaranja Priče o igračkama. Kad je zakuhala kriza u produkciji filma, okupila se grupa od četvero ljudi - John, Andrew, Lee i Joe. Budući da su se međusobno poštovali, mogli su voditi vrlo burne rasprave, uvijek imajući na umu da su njihove emocije bile povezane s pričom koja je nastala i da nisu postale osobne. S vremenom su nam se pridružili i drugi ljudi, a danas je to grupa ljudi koji se uvijek mogu osloniti jedni na druge.

Dnevne novine

Navika zajedničkog rada svaki dan nije ograničena na menadžment u našoj tvrtki. Dobra potvrda tome su svakodnevne projekcije, koje nazivamo dnevnicima, tijekom kojih svaki zaposlenik studija dobiva povratnu informaciju o tome što radi u projektu. Ta se pravila temelje na načelima koja je John vidio u drugim velikim tvrtkama kao što su Disney, ILM, Lucasfilm.

Prepreke

U procesu rada sigurno će se pojaviti prepreke i uvijek se nešto mora sjetiti. Prvo, kada ljudi prevladaju poteškoće u procesu rada, počinju kreativno razmišljati. Drugo, redatelj mora voditi kreativni tim i nadzirati proces. Treće, ljudi uče jedni od drugih. I, na kraju, ljudi zaista žele da njihov posao bude kvalitetno obavljen i da ne dođe do situacije da čovjek nakon uloženog puno rada shvati da njegov rad uopće nije onakav kakav je redatelj htio vidjeti. Stalnim praćenjem procesa izbjegavaju se takve situacije.

Također je važno da ljudi različitih profesija ravnopravno komuniciraju. Ovdje je prepreka prirodna pojava klasa i podjela, jer je organizacija ipak struktura. Neki ljudi mogu smatrati da je njihov posao puno važniji od drugih. Razlike među profesijama, pa čak i samo fizička udaljenost između ureda, još su jedna prepreka. U kreativnim tvrtkama poput naše sve te prepreke treba srušiti.

Tehnologija + Umjetnost = Magija

Walt Disney je bio itekako svjestan ovog principa. Vjerovao je da stalna promjena poduzeća, uvođenje inovacija i kombinacija napretka tehnologije i umjetnosti mogu dati nevjerojatne rezultate. Mnogi se ljudi osvrću na početke tvrtke i govore: "Pogledajte umjetnike!", ali ne obraćaju pozornost na činjenicu da je bilo i tehnoloških otkrića - prva boja, zvuk u animaciji, prva uporaba kserografije itd.

Mi u Pixaru vjerujemo u snagu međusobnog djelovanja umjetnosti i tehnologije i neprestano nastojimo uvesti najbolju tehnologiju u proizvodnju. John ima izreku: "Tehnologija nadahnjuje umjetnost, a umjetnost unapređuje tehnologiju." Za nas to nisu samo riječi, to je stil našeg rada.

Organizacijska pravila

Postoji nekoliko pravila kojih se pridržavamo u našoj tvrtki:

1) Strukture u organizaciji moraju biti usko povezane.

Hijerarhija i komunikacija u organizaciji dvije su različite stvari. Zaposlenici bilo kojeg odjela trebaju lako komunicirati s drugim odjelom radi rješavanja pitanja i problema. To za menadžere znači da nema razloga za brigu ako za neke promjene saznaju ne na prvom mjestu, nego možda tek na glavnim skupštinama. U procesu rada pojavljuju se mnogi problemi i njihovo rješavanje ne zahtijeva posebno dopuštenje uprave, ponekad biste trebali vjerovati svojim zaposlenicima u to.

2) Sve ideje moraju biti slobodno izražene.

Kad se radi film, stalno se nešto mijenja. Trudimo se uvijek imati svjež pogled na probleme, za što uključujemo različite ljude potpuno različitih profesija, te dobivamo puno gledišta. Sav trenutni rad dostupan je za kritiku bilo kojeg zaposlenika studija, menadžeri uvijek mogu napisati poštom što vam se ne sviđa i zašto.

3) Nastavljamo pratiti zbivanja na sveučilištima.

U tu svrhu pomažemo umjetnicima računalne grafike, objavljujemo njihove radove i istraživanja te sudjelujemo na istraživačkim konferencijama. Te veze su od velike važnosti, preko njih privlačimo nove talentirane ljude. Sve to dodatno učvršćuje naš stav da su ljudi važniji od ideja.

Također nastojimo ukloniti barijere između pojedinih disciplina i profesija. Da bismo to učinili, organiziramo interne tečajeve koje nazivamo Pixar Sveučilište. To pomaže u pripremi i razvoju profesionalnih vještina zaposlenika. Tu je i izborna nastava koja omogućuje ljudima različitih profesija da upoznaju i cijene posao koji svatko od njih radi. Neki su izravno povezani s našom produkcijom (skripta, crtanje, modeliranje), a neki nisu (npr. joga). Na tečajevima se mogu susresti i početnici i majstori svjetske klase koji žele poboljšati svoje vještine. U tome im pomaže Sveučilište Pixar, a općenito je zajedničko studiranje zabavno ...

Raspored naših zgrada služi istoj svrsi. Većina njih su industrijske, ali ne sve. Na primjer, u centru između zgrada imamo zatvoreno dvorište s kafeterijom, konferencijskom salom, kupaonicama. Rezultat takve situacije teško je podcijeniti.

Ostati u formi

Gledanje uspona i pada mnogih računalnih kompanija ostavilo je dubok dojam na mene. Mnoge tvrtke imale su nevjerojatne sposobnosti i osmislile su sjajne proizvode. Imali su najbolje programere, tehnologije, iskusan menadžment. No, u samom zenitu donijeli su tako smiješne odluke koje su njihovu tvrtku potpuno uništile. Kako su tako pametni ljudi mogli napraviti tako veliku pogrešku i ne preživjeti? Više puta si postavljam pitanje: “Ako smo uvijek tako uspješni, postoji li opasnost da oslijepimo?”

Mnogi ljudi iz tih tvrtki nisu bili u stanju procijeniti sebe i promijeniti se. Kad je Pixar postao neovisna tvrtka, odlučio sam da ćemo biti drugačiji. Da, organizaciji je uvijek teško i nezgodno ocjenjivati ​​i analizirati samu sebe. Teško je biti objektivan u vezi s tim. Protiv samozadovoljstva se treba neprestano boriti i razotkrivati ​​ga, čak i kada je vaša tvrtka uspješna. Komunikacija, priljev novih snaga, zdrava kritika - sve će to samo doprinijeti ispravnom razvoju. Vrlo važan dio je jako vodstvo, ono doprinosi stabilnosti i samopouzdanju zaposlenika u timu.

Ispitivanje

Jedan od naših prvih filmova, Life of the Bug, bio je vrlo uspješan, ali primijetio sam da je uspjeh previše zavrtio glavu mnogim zaposlenicima. Kasnije sam vrlo često primijetio da ljudi puno nauče analizom grešaka, ali ih zapravo ne vole činiti. Menadžment želi više pohvaliti ljude, zaposlenici vole govoriti o tome što je bilo ispravno i dobro nego o pogreškama. Ljudi pokušavaju izbjeći neugodne teme.

Postoje neki načini za rješavanje ovog problema. Možete tražiti lekcije i komentare na stvorenom materijalu, ali to možda neće biti učinkovito. Ili možete zamoliti svaku grupu zaposlenika da identificira svojih pet najvećih postignuća koja bi ponovili na sljedećem poslu i pet najvećih pogrešaka koje bi pokušali izbjeći. Ravnoteža između pozitivnih i negativnih bodova održat će atmosferu prijateljskom. Ako ljudi ne žele analizirati svoje postupke, to je pogrešno. Pokušajte analizirati rad i poslati ga na sljedeći odjel tek kada je sve u redu.

Ne želimo da ljudi misle da ako smo uspješni, onda je sve što radimo ispravno. I tako analiziramo pogreške i ishode.

svježa krv

Uspješne organizacije suočavaju se s određenim izazovima prilikom zapošljavanja novih ljudi. Ali zahvaljujući našoj kulturi, pridošlice sa svojim idejama mogu biti odmah prihvaćene. Takvi su ljudi bili, na primjer, Brad Bird, koji je vodio stvaranje filmova Incredibles i Ratatouille, John Morris, koji je postao producent WALL-E-ja itd.

20 godina sam sanjao da napravim prvi računalno animirani film, i da budem iskren, kada je Priča o igračkama dovršena, bio sam pomalo izgubljen. Stvorio sam okruženje u kojem se takav film mogao napraviti. Moj sljedeći cilj s Johnom bio je stvoriti studio u kojem možete snimati čarobne filmove.

Sada, u posljednje dvije godine nakon spajanja s Disney Animationom, imamo dodatne mogućnosti. I izuzetno je nagrađujuće vidjeti kako principi na kojima smo izgradili studio Pixar nastavljaju raditi i razvijati se. Naš tim, ja i John i oni koji više nisu među živima i koji su s nama osnovali Pixar, postigli su naš glavni cilj i sada Pixar i Disney proizvode animirane filmove koji dotiču svjetsku kulturu.

Uvod

U središtu produkcije filmskih i televizijskih projekata glavnu ulogu igra sposobnost producenta projekta da izgradi odnose s timom – scenaristima, redateljem, snimateljskom ekipom itd. Uostalom, kako bi tim koji je on angažirao što točnije slijedio upute kako bi njegovu viziju projekta pretočio u jedinstveni intelektualni proizvod koji će biti tražen na tržištu i neće izazivati ​​pritužbe sponzora ili kupca kada dolazi do stvaranja televizijskog i internetskog sadržaja. U ovom eseju razmotrit ćemo ključne nijanse izgradnje odnosa s kreativnim osobljem.

Načini stvaranja kreativne atmosfere u timu

Kreativno okruženje u poduzeću koje funkcionira, poticano i pravilno usmjereno, vrlo je važno, ono je najveće postignuće voditelja tima. Za njegovo stvaranje potrebno je podržati inicijativu i kreativne težnje zaposlenika. Menadžer se suočava s teškom zadaćom stvaranja takve mikroklime internog okruženja poduzeća (kreativne atmosfere) kako kreativni pojedinci, radeći u grupi, ne bi izgubili svoju svijetlu individualnost, pretvarajući se s vremenom u "sivog" člana grupe.

Kreativno ozračje je prije svega okruženje dobrodošlice koje pruža podršku i osjećaj pripadnosti timu, prihvaćanje i neosuđujući stav koji stvaraju sigurno okruženje u kojem se kreativnost može razviti. Za stvaranje takve kreativne atmosfere potreban je poseban trud menadžera u team buildingu i komunikaciji.

Kako izgraditi odnose u timu tako da kreativnost svakog pojedinca bude usmjerena na rješavanje problema tima, te u kojim slučajevima kreativan pristup pojedinih zaposlenika poboljšava učinak cijelog tima u cjelini – na ova pitanja su od interesa za mnoge menadžere.

Dobro izgrađeno kreativno okruženje u poduzeću izravno je povezano s povećanjem produktivnosti rada i poboljšanjem kvalitete proizvoda, s obzirom na činjenicu da njegova prisutnost omogućuje rješavanje niza važnih problema:

Značajno poboljšava kvalitetu organizacijskih odluka,

pomaže u uvođenju profitabilnih, perspektivnih, obećavajućih inovacija,

dovodi do povećanja produktivnosti rada zbog oživljavanja proizvodnih aktivnosti,

Poboljšava stručne vještine osoblja.

Za stvaranje kreativnog tima nije dovoljno da menadžer jednostavno želi da stručnjaci budu najkreativniji i najproduktivniji. Osim želje, potrebno je razumijevanje određenih pravila ove igre, vlastite odgovornosti i – nekih postupaka za promjenu vlastite menadžerske komunikacije. Formulirajmo važne kriterije za rad kreativnih stručnjaka.

1) Kreativnost je sposobnost zaposlenika da ponudi nestandardne, kreativne ideje u smislu rješavanja stila, koncepta dizajna, kao i potreba da bude kreativan u okviru radnih obaveza, da ponudi nešto što još nitko nije ponudio. Međutim, treba napomenuti da ako je zaposlenik vrlo izvanredan i kreativan, a od njega se očekuje monoton rad, tada će nakon određenog vremena sazrijeti konfliktna situacija.

2) Produktivnost je brzina rada kreativnog zaposlenika. Danas se većina rada stručnjaka obavlja na računalu, brzina rada izravno ovisi o poznavanju paketa posebnih programa i iskustvu u njima. Osim toga, bitan je karakter, temperament zaposlenika, jer čak i Saami kreativni zaposlenik koji tečno vlada softverom i informacijama općenito može dugo razmišljati o tome da mu elementarne operacije oduzimaju puno vremena i da bi mogao raditi s njim uspješno, u početku morate biti spremni na spore reakcije, ali postoje stručnjaci koji svoju kreativnost utjelovljuju brzinom misli.

3) Korporativna kultura i društvenost je sposobnost učinkovite izgradnje odnosa sa zaposlenicima, kupcima i drugim ljudima oko sebe. Kreativan zaposlenik ne mora posjedovati te kvalitete. U mnogim su slučajevima procesi upravljanja izgrađeni na takav način da je nepoželjno da kreativni stručnjak komunicira s kupcem, au tome postoji racionalno zrno. Korporativnu kulturu tvrtke kreativni zaposlenici često prihvaćaju kao nekakva pravila koja mogu ignorirati, ponekad i prkosno, ali se takvo ponašanje češće oprašta ako kreativac pritom radi učinkovito.

4) Kreativni rast - evolucija se ne može zaustaviti, uključujući i kreativna nastojanja.

5) Zadovoljstvo poslom, naknada je svojevrsno prepoznavanje jedinstvenosti i stupnja potrebe u ovom konkretnom kreativnom zaposleniku. Materijalna strana je vrlo važna, u pravilu se kreativni stručnjaci smatraju visoko plaćenim zaposlenicima.

6) Proširenje slobode - u kreativnom odjelu svaki zaposlenik je jedinstven, kao i očekivani rezultat njegovog djelovanja, a nepredvidiv rezultat podrazumijeva obavezno širenje slobode u okviru proizvodnih pravila i standarda ponašanja. Druga je značajka da širenje slobode za kreativne zaposlenike treba pratiti dodatnim materijalnim i financijskim sredstvima.

7) Učinkovita interakcija stvaratelja - osobine međuljudske interakcije unutar kreativne grupe zaslužuju posebnu pozornost, budući da procesi komunikacije i interakcije mogu imati i motivirajući i demotivirajući učinak na zaposlenike.

Općenito, možemo reći da upravljanje kreativnom djelatnošću (u većoj mjeri nego mnoga ekonomska i tehnološka rješenja) još uvijek zahtijeva znanstveni pristup i visoku profesionalnost. Iz čega slijedi:

Prvo, traženje i privlačenje zaposlenika s potrebnim kreativnim sposobnostima i profesionalnim vještinama, budući da je tvrtka prisiljena natjecati se na tržištu osoblja u privlačenju kreativnih radnika;

Drugo, stekavši ovu "pokretačku snagu organizacije", tvrtka je nastoji iskoristiti s najvećim povratom, za što se stvaraju potrebni organizacijski uvjeti i psihološka klima.

U suvremenim uvjetima, za učinkovito poslovanje poduzeća, postoji sve veća potreba za izgradnjom fleksibilnih, mobilnih odnosa u organizacijskoj strukturi, bliskim kontaktima u procesu inoviranja, zajedničkim naporima osoblja u pripremi i donošenju odluka, intenzivnim odnosima s internim i vanjskim partnerima. Učinkovita značajka upravljanja kreativnim potencijalima zaposlenika je bliska povezanost inovativnih strategija i politika upravljanja ljudskim resursima.

Puno toga u organizaciji ovisi o voditelju i stilu upravljanja koji je odabrao. Može ili potaknuti inicijativu zaposlenika ili je sasjeći u korijenu. Najviše od svega, demokratski stil upravljanja pridonosi otkrivanju kreativnog potencijala zaposlenika. Uključuje delegiranje odgovornosti i značajan stupanj slobode, uspostavljanje određenih okvira koji određuju koherentnost cjelokupnog napora, dopuštajući kontrolu procesa, osiguravajući jasnoću administracije. Lider koji odabere demokratski stil upravljanja podržava kreativnu inicijativu, promiče organizaciju kreativnog procesa i često služi kao nadahnjujući primjer svojim zaposlenicima.

Dakle, kako bi zaposlenici u potpunosti otkrili svoje talente i usmjerili ih u korist cilja, u organizaciji se mora stvoriti posebno kreativno okruženje, čije su glavne karakteristike:

otvorenost prema novom

Podrška inovacijama;

Povjerenje i suradnja na svim razinama;

Demokratski stil upravljanja;

Organizacija treninga i profesionalna komunikacija.

Interakcija kreativnih zaposlenika s menadžmentom poduzeća treba biti izgrađena na način da se ne izgube nove ideje koje zahtijevaju organizacijsku podršku. Da biste to učinili, morate uspostaviti kanal za njihov prijem. Ovisno o specifičnostima poslovanja, karakteristikama korporativne kulture i veličini organizacije, mogu se koristiti različita rješenja:

stvara se posebna struktura odgovorna za inovacije;

imenuje se upravitelj, kojemu dolaze svi prijedlozi osoblja;

Ponude prihvaćaju neposredni rukovoditelji;

· Privremene kreativne grupe stvaraju se za rješavanje konkretnih kreativnih problema;

organiziraju se kružoci inovatora i izumitelja;

· održavaju se posebna događanja - "kreativni dani", konferencije i festivali ideja;

Ugrađena je posebna kutija za prikupljanje ideja.

Važna točka u upravljanju kreativnim potencijalima je da protok ideja ne prestaje, a to se može dogoditi iz sljedećih razloga: birokracija povezana s procedurom predlaganja ideja; nedostatak povratnih informacija; nedostatak potražnje.

Jedan od važnih čimbenika za procvat kreativnosti u organizaciji je stalni priljev novih znanja, informacija i dojmova u organizaciju. Treba reći da je to isplativ posao - kreativni zaposlenici rado uče, usavršavaju se, posjećuju konferencije i druga događanja. Komunikacija s kolegama pomaže im pomicati granice vlastitih ideja, hvatati nove trendove, generirati nove ideje. Na primjer, japanske korporacije namjerno uranjaju projektne timove u temeljno novo okruženje - geografsko, kulturno ili intelektualno - kako bi povećale kreativnost zaposlenika putujući na nova mjesta i prezentirajući znanja iz područja koja nisu povezana s njihovim poslovanjem. Postoje posebni programi za razvoj kreativnih sposobnosti. Trening kreativnosti pomaže aktiviranju kreativnog potencijala svake osobe kroz svijest o unutarnjim preprekama i boljem razumijevanju vlastitih mogućnosti, povećava motivaciju za kreativan rad. Ovladavanje metodama i tehnologijama kreativnosti omogućuje vam da kreativni proces učinite učinkovitijim, jamči primanje ideja i rješenja u svakoj situaciji.

Jedna od najčešćih prepreka ispoljavanju kreativnosti su uredi koji ne pružaju osnovne fiziološke uvjete potrebne za ispoljavanje kreativnosti – dovoljno prostora, dobro osvjetljenje, svjež zrak, udoban namještaj. Tipična uredska gama - bijelo-sivo-crno - također ne potiče kreativnost, jer je inspirirana potpuno drugačijim bojama - žutom, narančastom, plavom i ljubičastom.

Sveruska pedagoška konferencija na daljinu

"Pedagoške tehnologije u izgradnji obrazovnih kompetencija"

Tema referata: "Pedagoški pristup kreativnom studentskom timu - temelj procesa njegovog formiranja i razvoja"

Kopytova Irina Nikolaevna

nastavnik-organizator

Stvaralaštvo je posebno obilježje svake ljudske djelatnosti (umjetničke, znanstvene, pedagoške itd.). Osim toga, kreativnost uključuje promicanje novih ideja, pristupa rješavanju problema i usvajanje nestandardnih rješenja.

Problemi kreativnosti i razvoja kreativne osobnosti aktivno se razvijaju u suvremenoj pedagogiji. "Formiranje sposobnosti osobe za samostalnu kreativnu aktivnost, stvaranje uvjeta za otkrivanje, provedbu i razvoj njegovih kreativnih potencijala jedan je od najvažnijih ciljeva umjetnosti, umjetničkog stvaralaštva."

Kreativna djelatnost glavna je komponenta kulture, njezina bit. Kultura i kreativnost tijesno su međusobno povezane, štoviše, međuovisne. Nezamislivo je govoriti o kulturi bez stvaralaštva, budući da je ono daljnji razvoj kulture (duhovne i materijalne). Stvaralaštvo je moguće samo na temelju kontinuiteta u razvoju kulture.

Kreativni studentski tim (Kazalište studentskih minijatura) ima svoje specifičnosti, budući da student u procesu kreativnog rada gradi svoju aktivnost u skladu s općim pravilima heurističkog pretraživanja: analizira situaciju; oblikuje rezultat u skladu s početnim podacima; analizira raspoloživa sredstva; ocjenjuje primljene podatke; formulira nove zadatke.

U sferi osobnosti kreativnost se očituje kao samoostvarenje učenika na temelju svijesti o sebi kao kreativnoj individualnosti, kao definiranje individualnih putova i izgradnja programa samousavršavanja. S tim u vezi, iznimno je važno u sustavu njihovog usavršavanja organizirati rad sa studentima koji bi doprinio nastanku, stvaranju i formiranju njihovih umjetničkih i kreativnih potencijala.

Čovječanstvo je ušlo u eru kada svijet bez granica postaje stvarnost, pomiče granice ljudskog znanja, kreativnost ispunjava život smislom i radošću, društveno i osobno značajnim sadržajem. Znanost još nije utvrdila obrasce formiranja ličnosti u uvjetima kreativne aktivnosti. Za to je danas pozvana pedagogija stvaralaštva, posebno područje pedagoške teorije i prakse. Pedagogija kreativnosti nije posveta modi. Otvara put ostvarenju ideje edukativnog društva, u kojem je socijalizacija mladih najveći prioritet.

Ključni koncept pedagogije kreativnosti je kreativna orijentacija pojedinca, koja se temelji na formiranoj potrebi za kreativnošću. Primarni interes, prelazak u entuzijazam, strast, predanost, druženje s istomišljenicima, vodstvo u stvaralaštvu, a potom iu životu – to su faze osobnog rasta u kreativnosti. Da bi se postigao pravi učinak, kreativna aktivnost mora ispunjavati sljedeće uvjete:

• - mora zadovoljiti spoznajne interese, zaokupiti, uključiti u kreativne timove,
• - u procesu djelovanja treba osigurati postizanje stvarnih postignuća,
• - kreativna postignuća trebaju dovesti do osobnog rasta, do samospoznaje,
• - u procesu kreativnog djelovanja treba obogatiti socijalno iskustvo, formirati subjektivnu, često i lidersku poziciju,
• - zadaci koji se rješavaju u procesu stvaralaštva trebaju biti društveno značajne, društveno korisne prirode.

Razvijeni su glavni parametri humanističkog obrazovnog sustava u kreativnom timu: prisutnost dobro promišljenog programa; humanistički karakter međuljudskih odnosa; osobno i društveno značajna, događajna priroda aktivnosti; prožimanje odgojnog tima i društva; prisutnost zona slobodnog razvoja.

Najprikladnija pedagoška tehnologija za obrazovne sustave u radu s učenicima jest organiziranje kreativnih učeničkih skupina. Pod kreativnim timovima mislimo na timove koji su strastveni u rješavanju zajedničkih kreativnih problema. U pedagogiji stvaralaštva oni se promatraju i kao cilj, i kao proces, i kao rezultat. Njihovo značenje za odgoj i obrazovanje je u tome što se integracijom učenika različitih razina kreativne motivacije timovi brzo ujedinjuju, razvijaju i socijaliziraju kroz djelovanje mehanizama motivacije, infekciju znanjem i kreativnošću.

Zajednički interesi + kolektivna potraga i kreativnost + međusobno obogaćujuća komunikacija + zajedničko rješavanje značajnih zadataka i iskustvo uspjeha + interes za nastavkom potrage i kreativnosti - to su mehanizmi kreativnog tima kao strukturne i funkcionalne osnove pedagogije kreativnosti.

Rad nastavnika-organizatora kreativnih studentskih skupina ide kako u smjeru osiguravanja osobnog razvoja učenika, tako iu smjeru formiranja kreativnog tima. Važno je kod učenika postići svijest o društvenom značaju kreativnosti, potrebi rada na sebi i suradnje s vršnjacima. Količinu korisnih znanja o kreativnosti treba nadopuniti vježbom kreativnog tima, koncertima, ekskurzijama, sastancima, prezentacijama.

Studije su pokazale da formiranje takvih zajednica ne samo da obrazovanje ispunjava posebnim značenjem, već i preobražava društvo koje nije ništa drugo nego sklop ljudskih zajednica. Pitanje odnosa kreativnog tima i osobnosti njegovog člana jedno je od ključnih, au uvjetima suvremenih pedagoških i društvenih kretanja od posebne je važnosti.

Kreativnost svakog voditelja kreativnog tima nije ništa drugo nego izraz idejnih i kreativnih stremljenja cijelog tima. Bez jedinstvenog, ideološki kohezivnog tima, strastvenog oko zajedničkih kreativnih zadataka, ne može biti punopravnog umjetničkog djela.

U razvoju studentskog tima posebnu ulogu imaju zajedničke aktivnosti. To uvjetuje, prvo, potrebu uključivanja svih učenika u raznoliku i sadržajnu društvenu i moralnu kolektivnu aktivnost, a drugo, potrebu takvog organiziranja i poticanja da ono okuplja i ujedinjuje učenike u djelotvoran samoupravni tim. Iz toga proizlaze dva značajna zaključka: 1) kao najvažnije sredstvo formiranja tima su obrazovne i druge vrste raznovrsnih aktivnosti učenika; 2) aktivnosti učenika trebaju biti izgrađene u skladu s nizom uvjeta, kao što su vješto predstavljanje zahtjeva, formiranje zdravog javnog mnijenja, organizacija uzbudljivih perspektiva, stvaranje i umnožavanje pozitivnih tradicija kolektivnog života.

Organizacija perspektivnih težnji učenika od velike je važnosti za razvoj tima. Ako razvoj i jačanje tima uvelike ovisi o sadržaju i dinamici njegova djelovanja, onda on mora stalno ići naprijed, postizati sve više uspjeha. Zastoj u razvoju tima dovodi do njegovog slabljenja i raspada. Stoga je nužan uvjet za razvoj tima formuliranje i postupno usložnjavanje perspektiva: bliskih, srednjih i dalekih.

Razvoj tima usko je povezan s takvim stanjem kao što je akumulacija i jačanje tradicija kolektivnog života. Kreativni tim učilišta jedinstven je razvojni organizam u kojem djeluju određeni psihološki i pedagoški obrasci. U procesu zajedničkog stvaralaštva stvara se estetsko okruženje koje služi kao katalizator kreativnih procesa, transformira međuljudsku komunikaciju prenoseći je na višu razinu.

Kao sredstvo okupljanja učenika u kreativni tim koristi se jedini zahtjev nastavnika prema njima. Treba napomenuti da većina studenata gotovo odmah i bezuvjetno prihvaća ove zahtjeve.

Proces formiranja kulture stvaralačkog djelovanja učenika Kazališta studentskih minijatura sastoji se od tri faze – koraka.

Prva faza je dijagnostička, kada se stvaraju optimalni uvjeti za dijagnosticiranje i samodijagnosticiranje razine učenikove pripremljenosti za proces formiranja kulturnog stvaralaštva.

Druga faza je motivacijska, tijekom koje se uključuje mehanizam motivacije kognitivnog sustava učenika.

Treća faza se razvija, tijekom koje se formiraju principi i funkcije kulture kreativne aktivnosti učenika, ideje o vrstama i oblicima kreativne aktivnosti; proširuje se sustav znanja učenika; akumulirati i razvijati kreativne tehnike.

U formiranju kreativnog tima ističe se nekoliko vitalnih vještina:

• - sposobnost rješavanja problema;
• - sposobnost kreativnog mišljenja;
• - sposobnost kritičkog mišljenja;
• - sposobnost komunikacije;
• - sposobnost uspostavljanja međuljudskih odnosa;
• - samospoznaja;
• - sposobnost suosjećanja;
• - sposobnost kontrole emocija;
• - Kontrola stresa.

Pokazatelji po kojima se može suditi da je grupa prerasla u tim su stil i ton, razina kvalitete svih vrsta sadržajnih aktivnosti i raspodjela stvarno aktivnog sredstva. Prisutnost potonjeg, pak, može se procijeniti prema manifestacijama inicijative od strane učenika i općoj stabilnosti grupe, kao i prema manifestaciji kolektivizma.

Odgoj kolektivizma u kazališnom kolektivu ostvaruje se na različite načine i sredstva: organizacijom suradnje i međusobnog pomaganja u učenju, radu i praktičnom radu; zajedničko sudjelovanje učenika u kulturnim i slobodnim aktivnostima; postavljanje perspektive učenicima (ciljevi aktivnosti) i zajedničko sudjelovanje u njihovoj realizaciji. pedagoški studentski tim kreativnost

Svaki lider ima svoje načine formiranja kreativnog tima, svoje pristupe, svoje inovacije. Potrebno je međusobno podijeliti svoja iskustva, ideje provesti u djelo.

Hvala na pozornosti!

Bibliografija

• 1. Galin, A.L. Osobnost i kreativnost / A.L. Galin. - Novosibirsk, 1989.
• 2. Golovakha, E.I. Životna perspektiva i profesionalno samoodređenje mladih / E.I. Golovakh. - Kijev, 1998.
• 3. Ivanova, I.P. Odgajati kolektiviste: Iz radnog iskustva / I.P. Ivanova. - M., 1982.
• 4. Kon, I.S. Otvaranje "I" / I.S. Con. - M: Politizdat, 1978. - 312 str.
• 5. Korotov, V.M. Razvoj obrazovnih funkcija tima / V.M. Korotov. - M., 1974.
• 6. Nemov, R.S. Put do tima: knjiga za nastavnike o psihologiji učeničkog tima / R.S. Nemov, A.G. Zidar. - M., 1978.
• 7. Novikova, L.I. Pedagogija dječjeg tima / L.I. Novikov. - M., 1978.
• 8. Sukhomlinsky, V.A. Mudra snaga kolektiva / V.A. Suhomlinski // Izabrano. ped. cit.: U 3 sv., T. 3. - M., 1981.
• 9. Topalov, M.K. K problemu novih oblika društvenog i kulturnog djelovanja mladih / M.K. Topalov // Mladi i problemi suvremene umjetničke kulture. - M., 2003. - 372 str.

Objavljeno na Allbest.ru