Bildande av ett kreativt team. Skapande av ett kreativt team

Ministeriet för utbildning och vetenskap i Ryska federationen

State Educational Institute of Higher Professional Education "Khakass State University uppkallad efter V.I. N.F. Katanov"

Institutet för konst

Musikhögskolan

Sociokulturell verksamhet och folkkonst

SD. 03. Metodik för att arbeta med ett kreativt team

Elektroniskt pedagogiskt och metodiskt komplex efter disciplin

Föreläsningsanteckningar

(som ett manuskript)

Kreativt team. Principer för att organisera ett kreativt team.

Amatörkonstlaget kan definieras som en organiserad form av pedagogisk, konstnärlig, teknisk och utövande verksamhet som implementerar en uppsättning normer och värderingar i enlighet med funktionerna och positionerna för ledarens och deltagarnas gemensamma aktivitet, vilket säkerställer en framgångsrik fullgörande av sina uppgifter.

Pedagogisk verksamhet omfattar träning, utbildning och fostran av deltagarna. Om utbildningen är inriktad på att säkerställa att deltagarna behärskar de teoretiska kunskaperna och de praktiska färdigheterna i att arbeta med konstverk och deras framförande, är utbildningen inriktad på att vidga deras vyer inom området kultur och konst, offentligt liv i allmänhet och utbildning syftar till att forma deltagarnas moraliska, estetiska, konstnärliga och fysiska egenskaper. Konceptet med konstnärlig teknologi inkluderar målen för uppgiften att arbeta med konstverk, konstnärliga medel och åtgärder för att omvandla detta material till ett sceniskt verk. Samt former för organisation, ledning och ledning av denna verksamhet. Utförande aktiviteter är varierande. Det inkluderar föreställningar, konserter, helgdagar. Festivaler, uppträdanden vid olika kultur- och fritidsevenemang (semesterkvällar, temakvällar, musiksalonger, föreläsningssalar etc.)

Amatörkollektiv uppstår inte som ett resultat av viljestarka beslut, administrativa order. Uppgiften för arrangörerna av folkkonst är att medvetet, skickligt forma och utveckla ett system av kreativa amatörformationer, med hänsyn till objektiva och subjektiva faktorer.

Principer är normerna för genomförandet av alla processer, de viktigaste utgångspunkterna, i vårt fall, organisationen av ett kreativt team.

Den viktigaste utgångspunkten för bildandet av ett lag är att ta hänsyn till nuvarande och framtida sociala behov. Innan man organiserar ett lag måste arrangören noggrant studera de verkliga behoven hos människor i alla sociala kategorier och åldrar. Att utvärdera och välja ut dem utifrån fritidsinstitutionens mål och mål.

Lika viktigt är övervägandet av materiella möjligheter för att skapa ett nytt kreativt team. En svag materiell bas eller frånvaron av en professionell ledare kan hindra.

Den avgörande principen är den korrekta inställningen av målet. Ett tydligt, motiverat mål är det första villkoret för ett amatörkollektivs livskraft. En viktig uppgift är att koppla ihop varje deltagares intressen och mål med lagets mål. Om denna uppgift löses, minskar risken för konflikter kraftigt i laget.

När man bildar ett kreativt team är det nödvändigt att implementera aktivitetsprincipen: ledaren måste kunna aktivera deltagarnas kreativa potential, koncentrera sig och utveckla den i rätt riktning. Principen om individuellt förhållningssätt är också viktig. Beroende på deltagarnas förmågor, individuella lutningar och egenskaper bestäms metoden för att arbeta med det kreativa teamet. Detta förutsätter ledarens kunskap om varje elevs mentala, fysiska, konstnärliga och kreativa egenskaper.

Av alla sätt att organisera människor är det teamet som ger den högsta prestationen, de bästa möjligheterna till personlig utveckling. För att medvetet och systematiskt styra utvecklingen av en kreativ formation, dess omvandling till ett team, bör man ha en fast kunskap om lagets kvalitativa egenskaper och stadierna i dess utveckling. Teamets främsta kvalitet är högt utvecklade intragruppsrelationer och olika band mellan teamet och samhället. Teamets integritet beror på strävandenas enhet, starka lagarbetsförmåga, utvecklade och vänliga mellanmänskliga relationer, psykologisk, intellektuell, känslomässig enhet.

För en accelererad och fruktbar process att förvandla en amatörförening till ett fullfjädrat lag måste följande punkter observeras.

1. Bildande av ett gemensamt mål. Var först särskilt uppmärksam på alla manifestationer av samarbete, samordna dina önskningar och ambitioner med medlemmarna i cirkeln.

2. Utveckling av motiv för deltagande i den kreativa processen. Följande faktorer är gynnsamma: medveten motivation, önskan att kommunicera med medlemmar i cirkeln, önskan att främja en favoritsysselsättning och förbättra lagets rykte.

3. Medvetet skapade situationer av "testning för ledarskap" påskyndar ömsesidigt erkännande, hjälper till att bilda strukturen för informella relationer.

4. Kollektivt agerande bygger på ömsesidig respekt och intresse för medlemmarna i laget, när gemensamma prestationer anses vara det högsta målet.

Det är fel att tro att en kreativ person kan skapa under alla omständigheter. Och i Forbi-studion förstår de detta mycket väl. Forbi Studio är kända för att skapa en speciell kreativ atmosfär när ett stort sammansvetsat team jobbar med projekt. Hur skapar man en kreativ gemenskap där unika idéer och produkter kommer att födas som är intressanta för kunder oavsett ålder, nationalitet och social status?

2006 var vi kända som pionjärerna inom rysk webbdesign. År 2009, för vår kund, SkyTour-resebyrån, utvecklade vi den första produkten som fick bred publicitet och erkännande i professionella kretsar. Under de kommande tre åren blev alla våra produkter mästerverk. Till skillnad från de flesta studior har vi aldrig närmat oss lösningen av uppgiften som en malllösning. Vi tror att varje produkt är unik per definition, så ett individuellt förhållningssätt råder i vårt arbete.

Alla produkter är skapade av våra egna designers och informationsarkitekter. Och när vi skapar produkter fortsätter vi att utöka gränserna för datorgrafik och webbprogrammering.

Forbi är ett helt balanserat samhälle. När vi väljer ut personer tar vi hänsyn till att riktig talang är en sällsynthet, så vi är fokuserade på långsiktigt samarbete.

Vad är kreativitet?

Folk brukade tro att kreativitet är en magisk handling av en person och att den reduceras till en idé: till exempel är den här sidan en resebyrå, en annan handlar om hockey och den tredje handlar om finansiella tjänster. Faktum är att ett stort antal människor som arbetar tillsammans deltar i skapandet av webbplatsen. Sajten är utvecklad utifrån tiotusentals idéer. De finns överallt – i varje rad, symbol, bakgrund, karaktärer, färg och belysning. Art director bygger inte webbplatsen bara på sina egna idéer, varje medlem i det kreativa teamet på 5-10 personer formulerar förslag och bidrar med något till den övergripande processen. Många idéer sorteras bort, och de som är lämpliga för att stärka berättelsen filtreras bort bland dem. Det är som arkeologiska utgrävningar: du vet inte var och i vilket ögonblick du kan hitta något värdefullt.

Risker

Folk vill se något nytt varje gång de går online. Och det är därför vi tar risker varje gång. Det handlar om nya oväntade idéer och om de kommer att accepteras av allmänheten. På utvecklingsstadiet lägger vi grunden för ett framtida projekt, så det är viktigt att förstå hur människor kan reagera på en sida som kommer att kombinera många icke-standardiserade idéer.

Som studiochef måste jag motstå den naturliga driften att minska eller undvika risker helt och hållet. I webbplatsbyggande väljer de ofta vägen att på ett säkert sätt kopiera andra människors framgång, snarare än att försöka skapa något nytt. Det är därför det finns så många liknande sajter. Om du vill skapa något originellt måste du ta risker och vara beredd att studsa tillbaka från misslyckanden. Vad är nyckeln till återhämtning? Bara duktiga människor!

Och viktigast av allt, talangfulla människor ska kunna arbeta effektivt i ett team. Element som förtroende och respekt för ledningen av studion kan vi inte bara "ge ut" till en talangfull grupp anställda, de dyker upp över tid. Det vi kan göra är att skapa en miljö där respekt och tillit utvecklas tillsammans med kreativitet. Om dessa villkor uppfylls får vi ett trevligt team där kreativa människor är lojala mot varandra, alla känner sig delaktiga i något speciellt och fantastiskt och deras energi blir en magnet för andra begåvade människor.

människor och idéer

Min övertygelse om att bra människor är mycket viktigare än bra idéer borde inte komma som någon överraskning.
Produkten för resebyrån SkyTour har i viss mån blivit utgångspunkten för Forbi-studion. Två team arbetade med projektet, och bara det andra kunde klara av uppgiften. I det ögonblicket insåg jag sanningen om människors överlägsenhet över idéer: om du ger en bra idé till en medioker grupp kommer de bara att utveckla den, men om du ger en medioker idé till ett bra team kommer de att fixa det eller kasta ut den och hitta något nytt.

Vi lärde oss också en annan viktig läxa: kvalitetsstången ska vara densamma för varje produkt vi producerar. Varenda person i studion donerade sin tid för att fixa produkten till SkyTour. Vi slutade med allt annat arbete, bad folk att stanna utanför kontorstid och arbetade i ett väldigt hektiskt tempo. Det var oacceptabelt för oss att vårt företag var känt som mediokert och oärligt. Det resulterade i att kvaliteten visade sig vara utmärkt och många företag ville samarbeta med oss.

De flesta ledare spenderar mycket pengar på att leta efter fantastiska medarbetare, men hur många av dem förstår vikten av att skapa en miljö där människor kan arbeta effektivt som ett team och stötta varandra? Ett monolitiskt kollektiv är mycket bättre än summan av de enskilda bitarna. Det är precis så här vi jobbar.

Kraften i kreativitet och jämlikhet

Det kreativa teamet måste vara i harmoni med det kreativa ledarskapet. Denna uppenbara sanning förbises i många studior, och förmodligen är det samma i andra branscher. Vår filosofi är: du hittar duktiga människor, ger dem en bra arbetsmiljö så att alla ärligt och öppet kan uttrycka sina idéer, stödja och lita på dem.

Efter SkyTour bytte vi utvecklingsavdelning. Nu, istället för att leta efter nya produktidéer, var avdelningen tvungen att sätta ihop små "inkubationsgrupper" för att hjälpa studion att generera, utveckla och komplettera sina egna idéer. Varje sådan grupp består vanligtvis av en projektledare, en designer, en informationsarkitekt, en redaktör och en webbmaster. Målet med detta tillvägagångssätt är att hitta människor som kommer att arbeta effektivt tillsammans. I detta skede är det fortfarande omöjligt att bedöma kvaliteten, materialet är ganska rått och många problem och frågor kvarstår. Men du kan utvärdera hur gruppen fungerar och hur effektivt den löser uppgifterna. Ledarskapets roll är att säkerställa gruppens utveckling och funktion.

Jag ska berätta lite mer om teamet av studioledare. Samarbetet mellan dessa två personer är särskilt viktigt. Art directorn och chefen för företagskunder ska vara starka partners. De strävar inte bara efter att göra en bra produkt, utan har också koll på deadlines, budgetar och människor. Samtidigt, när de skapar en produkt överlåter de valet av lösningar till de huvudsakliga kreativa personerna och anpassar inte produkten för sig själva. Faktum är att även när det finns uppenbara problem undergräver vi inte deras auktoritet och ledarskap, men stödja dem. Ett bra exempel: vi har en projektledare som kan be gruppen om hjälp när som helst i form av en "brainstorming". Gruppen är speciellt skapad för att lösa svåra problem. Om det inte hjälper kan vi lägga till ytterligare en person till projektledningen – en redaktör eller en webbprogrammerare – för att stärka det kreativa teamet.

Vad behöver en projektledare för att vara en framgångsrik ledare? Självklart ska projektledaren vara en mästare på att berätta. Detta innebär att han måste sammanföra tusentals idéer och förfina dem till en vision, och också ha en bra uppfattning om vad hans anställda kan och inte kan göra. Han bör ha maximal information och möjligheter till arbete, men bör inte ange hur man gör något. Varje person ska ges möjlighet att bidra med sin egen, även en liten idé eller lösning.

En bra projektledare har inte bara utmärkt analytiskt tänkande, utan kan också involvera medarbetare i analysen och någonstans att förlita sig på sin livserfarenhet. Projektledaren är en stor lyssnare och lyssnar på alla förslag. Han uppskattar alla idéer och varje medarbetares bidrag, även om idén inte används. Och han väljer alltid det bästa.

En viktig egenskap hos en bra studio är jämställdhet mellan medarbetarna. Under sådana förhållanden är alla människor intresserade av att göra sitt jobb maximalt. De känner verkligen att det finns en för alla och alla för en. Ett bra exempel på en sådan strategi är brainstormingsprocessen.

"Brainstorming Group"

Vid behov sätts gruppen ihop och visas den aktuella versionen av produkten. Detta följs av en två timmar lång diskussion om hur man kan göra produkten bättre. Och samtidigt finns det inga bråk, bråk eller något liknande – allt sker i en atmosfär av respekt och tillit. Alla förstår att det är mycket bättre att förstå och åtgärda problemet i början av resan än när det är för sent.

Ledningen får resultatet av diskussionen i form av råd, det finns inga obligatoriska riktlinjer och brainstormingsgruppen har ingen ledarskapsbefogenhet. Detta föder förtroende och hjälper ledningen att fatta beslut. När vi gav gruppen befogenhet att leda projektet fungerade ingenting, men så fort vi sa: ”ni är alla på lika villkor, det behövs bara råd” blev allt arbete genast mycket mer effektivt.

Förresten, idén att skapa en sådan grupp dök upp precis när man skapade en produkt för SkyTour. När en kris var på väg i produktionen samlades en grupp på fyra specialister. Eftersom de respekterade varandra kunde de ha väldigt heta diskussioner och alltid komma ihåg att deras känslor var relaterade till berättelsen som skapades och inte blev personliga. Med tiden anslöt sig andra till oss, och idag är det en grupp människor som alltid kan lita på varandra.

Teknik + Konst = Magi

Walt Disney var väl medveten om denna princip. Han trodde att den ständiga förändringen av företaget, införandet av innovationer och kombinationen av framsteg inom teknik och konst kan ge fantastiska resultat. Många tittar tillbaka på företagets tidiga dagar och säger "Titta på artisterna!", men bortser från det faktum att det också fanns tekniska genombrott – en mängd olika färger, ljud i animation, den första användningen av xerografi osv.

På Forbi tror vi på kraften i konstens och teknikens samspel, och vi använder ständigt den bästa tekniken i vår produktion. John Lasseter har ett talesätt: "Teknik inspirerar konst, och konst främjar teknik." För oss är det inte bara ord, det är stilen på vårt arbete.

Debriefing

En av våra första produkter för SkyTour var mycket framgångsrik, men jag märkte att framgången vände många människors huvuden för mycket. Senare observerade jag väldigt ofta att människor lär sig mycket genom att analysera misstag, men de gillar verkligen inte att utföra dessa analyser. Ledningen vill berömma människor mer, medarbetarna pratar gärna om vad som var rätt och bra. Men alla försöker undvika obehagliga ämnen och inte prata om vad som kan förbättras.

Det finns några sätt att lösa detta problem. Du kan ordna en sökning efter lektioner och kommentarer på det skapade materialet. Eller så kan du be varje grupp anställda att identifiera de fem bästa framgångarna som de kommer att upprepa i sitt nästa jobb och de fem bästa misstagen de aldrig kommer att göra igen. Balansen mellan positiva och negativa punkter kommer att hålla atmosfären vänlig. Om människor inte vill analysera sina handlingar är det fel. Analysera arbetet och skicka det till nästa avdelning först när allt är i sin ordning.

Vi vill inte att folk ska tro att om vi är framgångsrika så är allt vi gör rätt. Och så analyserar vi felen och resultaten.

färskt blod

Framgångsrika organisationer står inför vissa utmaningar när de anställer nya människor. Tack vare atmosfären i företaget kan nykomlingar med sina idéer tas emot direkt.

I 5 år drömde jag om att utöka min världsbild inom designområdet i Ryssland, och i synnerhet i Tyumen. Och för att vara ärlig, när arbetet med att skapa Garant-webbplatsen slutfördes, blev jag förvånad över mig själv. Jag skapade en miljö där en sådan sida kunde göras. Mitt nästa mål var att skapa en studio där jag kunde skapa magiska produkter.

De senaste åren har vi lagt till ytterligare möjligheter. Och det är oerhört trevligt att se hur principerna som vi byggde Forbi-studion på fortsätter att fungera och utvecklas.

Vårt team har uppnått huvudmålet - nu utvecklar Forbi produkter som intar en värdig plats inom sitt område, kombinerar allt det bästa från design- och programmeringsvärlden.

"Nyckeln till att göra populära Pixar-filmer är att få rätt problemlösning inom produktionen."

Ed Catmull

För några år sedan pratade jag med chefen för en ledande filmstudio som var övertygad om att huvudproblemet inte var att hitta bra människor, utan att hitta bra idéer. Efter det här samtalet ställde jag ofta representanter för olika studior frågan, vad som är viktigare - människor eller idéer. Till min förvåning svarade ungefär hälften att idén var viktigare. Jag håller i grunden inte med om detta. Jag tror att denna åsikt dök upp på grund av ett missförstånd av kreativitet i allmänhet. Vikten av idén är för mycket överdriven i skapandet av den slutliga produkten. Och detta leder till ett missförstånd om hur man hanterar produktionen i kritiska situationer.

När det gäller teknik och artisteri är Pixar unik i sitt slag. På 90-talet var vi kända som pionjärer inom området datoranimation. Vår utveckling kulminerade 1995 med lanseringen av världens första fullängds datoranimerade film Toy Story. Under de kommande 13 åren släppte vi åtta andra serier: Bug Life, Toy Story 2, Monsters, Inc., Finding Nemo, The Incredibles, Cars, Ratatouille, WALL- And”, som också blev storfilmer. Till skillnad från de flesta studior köpte vi aldrig manus eller idéer utifrån. Alla våra berättelser, världar och karaktärer skapades direkt av våra artister. Och medan vi gjorde filmer fortsatte vi att tänja på gränserna för datoranimation och lämnade in många patent i processen.

Jag är inte dum nog att säga att vi aldrig kommer att göra ett misstag, men jag tror inte att vår framgång bara är ett stort lyckokast. Snarare är det resultatet av strikt efterlevnad av vissa principer och regler som gör att du kan hantera talang och hantera kritiska situationer. Pixar är ett helt balanserat samhälle. Vi prioriterar långsiktiga relationer och håller fast vid några starka övertygelser som att talang är en sällsynthet. Eller igen: planering förhindrar inte risker, men ger möjlighet till återhämtning om någon form av misslyckande inträffar. Vi måste hela tiden testa alla våra antaganden, och leta efter sprickor i företaget som kan orsaka skada.

Under de senaste två åren har vi haft möjlighet att testa våra principer mer globalt. Efter sammanslagningen mellan Pixar och Walt Disney 2006 bad Bob Eager, som ledde Disney Animation, mig, John Lasseter och andra seniora Pixar-chefer att hjälpa till med att bygga upp studion igen. Framgången med våra åtgärder föreslog att jag skulle tillämpa mina principer och övertygelser för att bygga en stark och kreativ organisation.

Vad är kreativitet?

Folk ser vanligtvis kreativitet som en separat idé om slutprodukten: det är en film om leksaker, dinosaurier eller kärlek. Ändå är ett stort antal människor involverade i skapandet av filmen, som arbetar tillsammans, löser många problem och uppgifter inom relaterade områden. Och den första idén är bara ett steg i denna långa och svåra resa, som vanligtvis pågår i cirka fyra till fem år.

Filmen kombinerar tiotusentals idéer. De finns överallt, i utförandet av varje linje, karaktär, bakgrund, karaktärer, kamerapositioner, färg och ljus, individuella bilder. Regissören och andra produktionsledare bygger inte filmen bara på sina egna idéer, varje medlem i det kreativa teamet på 200-250 personer kommer med egna förslag och bidrar med något till den övergripande processen. Kreativitet bör vara närvarande i varje utvecklingsstadium. Många idéer sorteras ut, och bland dem letar man efter de som är lämpliga för att skapa och fortsätta berättelsen. Det är som arkeologiska utgrävningar: du vet inte var och i vilket ögonblick du kan hitta något värdefullt.

Acceptans av risker.

Folk vill se något nytt varje gång de går på bio och det är en stor risk för oss. Det handlar om nya oväntade idéer och om de kommer att accepteras av allmänheten. Vår senaste film WALL-E är en berättelse om kärleken till en robot i en postapokalyptisk värld full av skräp. Den förra filmen, Ratatouille, handlar om en råtta som vill bli kock. Vi visste inte i det inledande utvecklingsskedet om dessa filmer skulle accepteras eller inte, men vi förlitade oss på någons vilda idé och bestämde oss för att ge det ett försök.

För att kunna göra det måste vi som studioledare motstå den naturliga driften att minska eller helt undvika risker. Inom filmbranschen styrs många av principen att det är säkrare att kopiera framgångar snarare än att försöka skapa något nytt. Det är därför man ser så många liknande filmer. Och detta förklarar varför det finns väldigt få bra filmer. Om man vill skapa något originellt måste man ta risker och kunna studsa tillbaka om organisationen misslyckas. Och vad är nyckeln till återhämtningen av företaget? Bara duktiga människor! I motsats till vad chefen för ett berömt filmbolag tror är det inte så lätt att hitta bra och begåvade människor.

Och viktigast av allt, talangfulla människor ska kunna arbeta effektivt i ett team. Sådana saker som studioledningens förtroende och respekt kan inte bara "ge ut" till sina underordnade, de dyker upp med tiden. Det vi kan göra är att skapa en miljö där tillit och respekt kan utvecklas, samt förutsättningar för att frigöra kreativitet. Om dessa villkor uppfylls blir resultatet ett vänligt team där kreativa människor är lojala mot varandra, alla känner sig delaktiga i något speciellt och fantastiskt, deras eld lockar andra begåvade människor som en magnet. Jag vet att det jag beskriver strider mot filmbranschens vanliga konventioner och praxis, men jag tror att det är mycket viktigt att bygga ett kreativt team.

Ursprunget till vårt företag.

Min övertygelse om att bra människor är mycket viktigare än bra idéer borde inte komma som någon överraskning. Jag fick den fantastiska möjligheten att arbeta med fantastiska människor tidigt i utvecklingen av datorgrafik.

Allt började vid University of Utah med personer som Jim Clark, som grundade Silicon Graphics och Netscape, John Warnock, som grundade Adobe, och Alan Kay, en av utvecklarna av objektorienterad programmering. Vi finansierades av det amerikanska forskningsdepartementet, och professorerna gav utrymme för studier och kreativitet.

På New York Institute of Technology ledde jag det nya datoranimationslabbet, och en av de första anställda i det var Elvy Ray Smith, som fick ett genombrott inom datorgrafik. Detta fick mig att inse att det inte är något fel med att anställa människor som är smartare än du.

Sedan anställde George Lucas mig som chef för datoranimation på Lucasfilm för att ta med datorgrafik till filmer och, i framtiden, spel. Dessa utforskningar var spännande och gick utöver räckvidden för en enda film. George försökte inte begränsa oss och behålla teknologin bara för sig själv, han tillät oss att publicera vår forskning och dela vår erfarenhet med andra institutioner. Det var detta som lockade de bästa personerna inom sitt område, som John Lasseter, en animatör från Walt Disney, som var mycket imponerad av de nya funktionerna.

Och slutligen började Pixar sitt oberoende liv 1986, när Steve Jobs köpte Lucasfilms datoravdelning. Steve gav oss en bas och satte ihop en fantastisk ledningsgrupp. En del av oss har hållit fast vid varandra i decennier och drömt om att göra sådana här filmer, och vi tycker fortfarande om att arbeta tillsammans än i dag.

Och först när en kris var på väg hos Pixar under skapandet av Toy Story 2 började jag förstå hur man skapar och organiserar ett kreativt team. 1996, medan vi arbetade på vår andra film, Bug Life, kom idén att göra en uppföljare till Toy Story. Vi hade tillräckligt många tekniska regissörer för att köra en andra film parallellt, men alla de kreativa människorna som gjorde den första Toy Story, inklusive John som regisserade, författaren Andrew Stenton, redigeraren Lee Unkrich och manusförfattaren Joe Ranft, arbetade alla på Life Zhukov”. Så vi var tvungna att bilda ett nytt kreativt team som ännu inte hade deltagit i skapandet av sådana filmer. Vi resonerade dock att detta var normalt, eftersom John, Lee, Andrew och Joe aldrig hade varit inblandade i produktionen av animerade filmer före Toy Story heller.

Disney, som vid den tiden distribuerade och finansierade våra filmer, tänkte från början att Toy Story 2 bara skulle säljas som hemmavideo och inte distribueras till biografer. Det var en lite lyckad modell vilket gjorde att kvaliteten och kostnaden för projektet skulle bli lägre. Vi var dock missnöjda med att vår studio skulle ha två olika kvalitetsstandarder, och efter ett tag gick Disney med på att släppa den andra delen av "Toy Story" på bio. Men kreativ projektledning var fortfarande ett problem för oss.

I det inledande skedet ritar vi en storyboard som vi monterar till musiken och dialogerna. Vi kallar det "story reel". De första versionerna är väldigt grova, men de ger en uppfattning om svårigheterna och utmaningarna som ska lösas. Sedan gör vi ändringar och för varje ny version blir historien bättre. När det gäller Toy Story 2 hade vi en bra filmidé. Den första storyrullen var dock inte vad vi ville att den skulle vara, och den förbättrades inte med tiden. Trots detta försökte regissörerna och producenterna inte radikalt förändra någonting ...

Men här fullbordades "Buggarnas liv". John, Andrew, Lee och Joe släpptes och stod i spetsen för skapandet av Toy Story 2. Vid det här laget hade det gått 18 månader sedan produktionen började, och bara åtta återstod för att slutföra filmen och klara deadline. Eftersom de visste att företagets framtid berodde på dem, arbetade hela teamet i ett frenetiskt läge. Så småningom, med stöd av ny ledning, lyckades de färdigställa filmen i tid.

Hur räddade John och hans team filmen? Problemet låg inte i den ursprungliga idén. Filmens huvudperson, en cowboydocka vid namn Woody, kidnappades av en leksakssamlare som skulle sälja den till ett leksaksmuseum i Japan. Vid historiens höjdpunkt var Woody tvungen att bestämma sig för om han skulle åka till Japan eller försöka fly och återvända till sin herre, Andys barn. Okej, men du kan gissa att han kommer tillbaka till barnet, den här handlingen är lätt att förutsäga. Och om du enkelt kan förutsäga resultatet, så är det inte alls intressant! Så problemet var att lägga till ett inslag av dramatik och få publiken att tro att det verkligen fanns ett val. Det första laget som arbetade med filmen kunde inte lösa detta problem.

Den andra gruppen bestämde sig för att lägga till några element, som rädsla för leksaker och visa människors attityd till dem. Resultatet blev historien om Jessie-dockan. Jessie är en cowgirldocka som skulle följa med Woody till Japan. Hon vill verkligen lämna och förklarar allt för Woody. Publiken hör hennes historia i den rörande låten "When she loved me" (When she loved me). Hon var en favoritleksak för en tjej som växte upp och kastade ut Jessie. Faktum är att barn växer upp, deras liv förändras och ibland försvinner något. Från det ögonblicket förstår publiken att det verkligen finns ett val, och det fångar människor. Dessa element gjorde att berättelsen fick liv.

Toy Story 2 var ett avgörande och kritiskt ögonblick för Pixar. I det ögonblicket förstod jag tydligt sanningen om människors överlägsenhet över idéer: om du ger en bra idé till en medioker grupp kommer de bara att utveckla den, men om du ger en medioker idé till ett bra team kommer de att fixa det eller kasta ut den och hitta något nytt.

Vi lärde oss också en annan viktig läxa: kvalitetsindikatorn ska vara densamma för varje film vi producerar. Varje enskild person i studion donerade sin tid för att fixa Toy Story 2. Vi slutade med allt annat arbete, bad folk stanna efter jobbet och jobbade väldigt hårt. Det var oacceptabelt för oss att vårt företag var känt som mediokert och oärligt. Som ett resultat blev kvaliteten bra och många företag ville samarbeta med oss, producera DVD-skivor, leksaker och annat med våra karaktärer.

Naturligtvis spenderar många ledare mycket pengar för att hitta bra medarbetare, men hur många av dem förstår hur viktigt det är att skapa en miljö där människor kan arbeta effektivt i ett team och stötta varandra? När allt kommer omkring är ett monolitiskt lag mycket bättre än summan av enskilda bitar. Det är precis så vi försöker arbeta.

Kreativitetens kraft.

Det kreativa teamet måste vara i harmoni med det kreativa ledarskapet. Denna uppenbara sanning förbises i många filmstudior, och förmodligen är det samma i andra branscher. Vår filosofi är: du hittar duktiga människor, ger dem en bra arbetsmiljö så att alla ärligt och öppet kan uttrycka sina idéer, stödja och lita på dem.

Efter Toy Story 2 bytte vi vår utvecklingsavdelning. Nu, istället för att leta efter nya idéer för filmer, fick avdelningen samla små "inkubationsgrupper" för att hjälpa studion att föda, utveckla och komplettera sina egna idéer. Varje sådan grupp består vanligtvis av en regissör, ​​manusförfattare och flera artister. Målet med detta tillvägagångssätt är att hitta människor som kommer att arbeta effektivt tillsammans. I detta skede är det fortfarande omöjligt att bedöma kvaliteten, materialet är ganska rått och många problem och frågor kvarstår. Men du kan utvärdera hur gruppen fungerar och hur effektivt den löser de uppgifter som tilldelats dem. Ledningen ser till att dessa grupper utvecklas och fungerar.

I ledarskap är samarbetet mellan två personer särskilt viktigt. Regissören och producenten måste bli starka partners. De strävar inte bara efter att göra en bra film, utan har också koll på deadlines, budgetar och människor. (Bra artister vet hur man stannar i tid). När vi gör en film överlåter vi valen och besluten till de huvudsakliga kreativa i produktionen och försöker inte trimma saker för oss själva.

Faktum är att även när det finns uppenbara problem undergräver vi inte deras auktoritet och ledarskap, utan stödjer dem. Ett bra exempel är att vi har en direktör som när som helst kan be brainstormingsgruppen om hjälp. (Denna grupp är speciellt skapad för att lösa svåra problem). Om det inte hjälper kan vi lägga till ytterligare en person till projektledningen – en skribent eller medregissör – för att stärka det kreativa teamet.

Vad behöver en regissör för att vara en framgångsrik ledare? Självklart måste regissören vara en mästare på att berätta. Detta innebär att han måste sammanföra tusentals idéer och förfina dem till en vision, och också ha en bra uppfattning om vad hans anställda kan och inte kan göra. Han bör ha maximal information och möjligheter till arbete, men bör inte ange hur man gör något. Varje person ska ges möjlighet att bidra med sin egen, även en liten idé eller lösning.

En bra regissör måste inte bara ha utmärkt analytiskt tänkande, utan också kunna involvera sina anställda i analysen och någonstans lita på sin livserfarenhet. Regissören måste vara en utmärkt lyssnare och lyssna på alla förslag. Han uppskattar alla idéer och bidrag från varje anställd, även om denna idé inte används. Och han väljer alltid det bästa.

Jämlikhet.

En annan viktig egenskap hos en bra studio är jämställdhet mellan medarbetarna. Under sådana förhållanden är alla människor intresserade av att göra sitt jobb maximalt. De känner verkligen att det finns en för alla och alla för en. Ett bra exempel på en sådan strategi är arbetet i en brainstorminggrupp.

Brainstorming grupp.

Denna grupp består av John och åtta andra regissörer (Andrew Stenton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom och Brad Lewis). Om behovet uppstår samlas denna grupp in och visas den aktuella versionen av filmen för dem. Detta följs av en två timmar lång diskussion om hur man kan göra filmen bättre. Och samtidigt finns det inga bråk, bråk eller något liknande – allt sker i en atmosfär av respekt och tillit. Alla förstår att det är mycket bättre att förstå och åtgärda problemet i början av resan än när det är för sent.

Ledningen för filmen får resultatet av diskussionen i form av råd, det finns inga obligatoriska riktlinjer och brainstormingsgruppen har inte ledarskapsbefogenheter. Detta bygger förtroende och hjälper filmens ledning att fatta beslut. När vi gav den här gruppledningen på projektet fungerade ingenting, men så fort vi sa: ”alla är lika, det behövs bara råd” blev allt arbete genast mycket mer effektivt.

Denna grupp dök upp under skapandet av Toy Story. När en kris höll på att skapas i produktionen av filmen samlades en grupp på fyra personer – John, Andrew, Lee och Joe. Eftersom de respekterade varandra kunde de ha väldigt heta diskussioner och alltid komma ihåg att deras känslor var relaterade till berättelsen som skapades och inte blev personliga. Med tiden anslöt sig andra till oss, och idag är det en grupp människor som alltid kan lita på varandra.

Dagstidningar

Vanan att arbeta tillsammans varje dag är inte begränsad till ledningen i vårt företag. En bra bekräftelse på detta är de dagliga visningarna, som vi kallar dagstidningar, där varje studioanställd får feedback på vad han gör i projektet. Dessa regler är baserade på principer som John har sett i andra stora företag som Disney, ILM, Lucasfilm.

Hinder

Under arbetets gång kommer det säkert att uppstå hinder och något måste alltid komma ihåg. För det första, när människor övervinner svårigheter i arbetet, börjar de tänka kreativt. För det andra måste regissören vägleda det kreativa teamet och övervaka processen. För det tredje lär sig människor av varandra. Och slutligen vill folk verkligen att deras arbete ska göras bra, och så att en situation inte uppstår när en person, efter att ha investerat mycket arbete, inser att hans arbete inte alls är vad regissören ville se. Konstant övervakning av processen undviker sådana situationer.

Det är också viktigt att människor från olika yrken kommunicerar på lika villkor. Hindret här är den naturliga förekomsten av klasser och divisioner, eftersom en organisation trots allt är en struktur. Vissa människor kan känna att deras arbete är mycket viktigare än andra. Skillnader mellan yrken, eller till och med bara det fysiska avståndet mellan kontor, är ett annat hinder. I kreativa företag som vårt måste alla dessa barriärer brytas ner.

Teknik + Konst = Magi

Walt Disney var väl medveten om denna princip. Han trodde att den ständiga förändringen av företaget, införandet av innovationer och kombinationen av framsteg inom teknik och konst kan ge fantastiska resultat. Många människor ser tillbaka på företagets tidiga dagar och säger, "Titta på artisterna!", men de uppmärksammar inte det faktum att det också fanns tekniska genombrott - den första färgen, ljud i animation, den första användningen av xerografi , etc.

På Pixar tror vi på kraften i samspelet mellan konst och teknik, och vi försöker ständigt få den bästa tekniken i produktion. John har ett talesätt: "Teknik inspirerar konst, och konst främjar teknik." För oss är det inte bara ord, det är stilen på vårt arbete.

Organisationsregler

Det finns flera regler som vi följer i vårt företag:

1) Strukturer i en organisation måste vara nära sammankopplade.

Hierarki och kommunikation i en organisation är två olika saker. Anställda på vilken avdelning som helst bör enkelt kommunicera med en annan avdelning för att lösa problem och problem. Det betyder för chefer att det inte finns något att oroa sig för om de får reda på vissa förändringar inte i första hand, utan kanske bara på bolagsstämmor. Under arbetets gång uppstår många problem och deras lösning kräver inget särskilt tillstånd från ledningen, ibland bör du lita på dina anställda i detta.

2) Alla idéer måste uttryckas fritt.

När man gör en film är det något som ständigt förändras. Vi försöker alltid ha en ny titt på problemen, för vilka vi involverar olika personer från helt olika yrken, och vi får många synpunkter. Allt aktuellt arbete är tillgängligt för kritik av alla anställda i studion, chefer kan alltid skriva per post vad du inte gillar och varför.

3) Vi fortsätter att följa utvecklingen vid universiteten.

Och för detta bistår vi datorgrafiker, publicerar deras verk och forskning samt deltar i forskningskonferenser. Dessa kontakter är av stor betydelse, genom dem attraherar vi nya talangfulla människor. Allt detta stärker ytterligare vår position att människor är viktigare än idéer.

Vi strävar också efter att ta bort barriärer mellan enskilda discipliner och yrken. För att göra detta anordnar vi interna utbildningar, som vi kallar Pixar University. Detta hjälper till att förbereda och utveckla de anställdas professionella kompetens. Det finns också valfria klasser som låter människor från olika yrken träffas och uppskatta det arbete som var och en av dem gör. En del är direkt relaterade till vår produktion (manus, teckning, modellering) och en del inte (t.ex. yoga). Klasser kan träffa både nybörjare och mästare i världsklass som vill förbättra sina färdigheter. Pixar University hjälper dem med detta, och i allmänhet är det roligt att studera tillsammans ...

Utformningen av våra byggnader tjänar samma syfte. De flesta av dem är industriella, men inte alla. Till exempel har vi i mitten mellan husen en stängd innergård med cafeteria, konferensrum, badrum. Resultatet av en sådan situation är svårt att underskatta.

Hålla sig i form

Att se många datorföretags uppgång och fall gjorde ett djupt intryck på mig. Många företag hade fantastiska förmågor och skapade fantastiska produkter. De hade de bästa utvecklarna, teknologierna, erfaren ledning. Men på själva höjdpunkten tog de sådana löjliga beslut som förstörde deras företag totalt. Hur kunde så smarta människor göra ett så stort misstag och inte överleva? Jag ställer mig upprepade gånger frågan: "Om vi ​​alltid är så framgångsrika, finns det någon risk att bli blind?"

Många människor från dessa företag kunde inte utvärdera sig själva och förändras. När Pixar blev ett oberoende företag bestämde jag mig för att vi skulle vara olika. Ja, det är alltid svårt och obekvämt för en organisation att utvärdera och analysera sig själv. Det är svårt att vara objektiv om detta. Självgodhet måste ständigt bekämpas och avslöjas, även när ditt företag är framgångsrikt. Kommunikation, inflödet av nya krafter, sund kritik - allt detta kommer bara att bidra till en korrekt utveckling. En mycket viktig del är ett starkt ledarskap, det bidrar till medarbetarnas stabilitet och förtroende i teamet.

Debriefing

En av våra första filmer, Life of the Bug, var mycket framgångsrik, men jag märkte att framgången vred många anställda för mycket. Senare observerade jag väldigt ofta att människor lär sig mycket av analysen av misstag, men de gillar verkligen inte att göra dem. Ledningen vill berömma människor mer, medarbetarna pratar gärna om vad som var rätt och bra än om misstag. Människor försöker undvika obehagliga ämnen.

Det finns några sätt att lösa detta problem. Du kan söka efter lektioner och kommentarer om det skapade materialet, men det kanske inte är effektivt. Eller så kan du be varje grupp anställda att identifiera sina fem bästa prestationer som de skulle upprepa i sitt nästa jobb, och de fem bästa misstagen de skulle försöka undvika att göra igen. Balansen mellan positiva och negativa punkter kommer att hålla atmosfären vänlig. Om människor inte vill analysera sina handlingar är det fel. Försök att analysera arbetet och skicka det till nästa avdelning först när allt är i sin ordning.

Vi vill inte att folk ska tro att om vi är framgångsrika så är allt vi gör rätt. Och så analyserar vi felen och resultaten.

färskt blod

Framgångsrika organisationer står inför vissa utmaningar när de anställer nya människor. Men tack vare vår kultur kan nykomlingar med sina idéer tas emot direkt. Sådana människor var till exempel Brad Bird, som ledde skapandet av filmerna Incredibles och Ratatouille, John Morris, som blev producent av WALL-E, etc.

I 20 år har jag drömt om att göra den första datoranimerade filmen, och om jag ska vara ärlig, när Toy Story var färdig var jag lite vilsen. Jag skapade en miljö där en sådan film kunde göras. Mitt nästa mål med John var att skapa en studio där man kan göra magiska filmer.

Nu under de senaste två åren efter sammanslagningen med Disney Animation har vi ytterligare möjligheter. Och det är oerhört givande att se hur principerna som vi byggde Pixar-studion på fortsätter att fungera och utvecklas. Vårt team, jag och John, och de som inte längre lever och som grundade Pixar med oss, uppnådde vårt huvudmål och nu producerar Pixar och Disney animerade filmer som berör världens kultur.

Introduktion

I hjärtat av att producera film- och tv-projekt spelas huvudrollen av projektproducentens förmåga att bygga relationer med teamet - manusförfattare, regissör, ​​kamerateam, etc. När allt kommer omkring, för att teamet som anställts av honom ska följa instruktionerna så noggrant som möjligt för att översätta hans vision av projektet till en unik intellektuell produkt som kommer att efterfrågas på marknaden och som inte kommer att orsaka klagomål från sponsorn eller kunden när det handlar om att skapa TV- och Internetinnehåll. I den här uppsatsen kommer vi att överväga nyckelnyanserna i att bygga relationer med kreativ personal.

Sätt att skapa en kreativ atmosfär i teamet

Den kreativa miljön i ett fungerande företag, uppmuntrad och styrd på rätt sätt, är mycket viktig, det är teamledarens största prestation. För att skapa det är det nödvändigt att stödja de anställdas initiativ och kreativa ambitioner. Chefen står inför den svåra uppgiften att skapa ett sådant mikroklimat i företagets interna miljö (kreativ atmosfär) så att kreativa individer, som arbetar i en grupp, inte förlorar sin ljusa individualitet och förvandlas med tiden till en "grå" medlem av gruppen.

En kreativ atmosfär är först och främst en välkomnande miljö som ger stöd och en känsla av tillhörighet till teamet, acceptans och icke-dömande attityd som skapar en trygg miljö där kreativiteten kan utvecklas. För att skapa en sådan kreativ atmosfär krävs särskilda ansträngningar av chefer i teambuilding och kommunikation.

Hur man bygger relationer i ett team så att kreativiteten hos varje individ är inriktad på att lösa teamets problem, och i vilka fall förbättrar det kreativa tillvägagångssättet från enskilda medarbetares prestanda för hela teamet som helhet - dessa frågor är av intresse för många chefer.

En välbyggd kreativ miljö i ett företag är direkt relaterad till en ökning av arbetsproduktiviteten och en förbättring av kvaliteten på produkterna, på grund av det faktum att dess närvaro tillåter att lösa ett antal viktiga problem:

Avsevärt förbättrar kvaliteten på organisatoriska beslut,

hjälper till att introducera lönsamma, lovande, lovande innovationer,

leder till en ökning av arbetsproduktiviteten på grund av återupplivandet av produktionsverksamheten,

Förbättrar personalens professionella kompetens.

För att skapa ett kreativt team räcker det inte att en chef bara vill att specialisterna ska vara de mest kreativa och produktiva. Förutom lust krävs det att man förstår vissa regler i detta spel, sitt eget ansvar och – vissa handlingar för att förändra sin egen chefskommunikation. Låt oss formulera viktiga kriterier för arbetet med kreativa specialister.

1) Kreativitet är förmågan hos en anställd att erbjuda icke-standardiserade, kreativa idéer när det gäller att lösa en stil, designkoncept, samt behovet av att vara kreativ inom ramen för arbetsansvar, att erbjuda något som ingen ännu har erbjuds. Det bör dock noteras att om en anställd är mycket extraordinär och kreativ och monotont arbete förväntas från honom, kommer en konfliktsituation att mogna efter en viss tid.

2) Produktivitet är arbetshastigheten för en kreativ anställd. Idag utförs det mesta av specialisternas arbete vid en dator, arbetshastigheten beror direkt på kunskapen om ett paket med speciella program och erfarenhet av dem. Dessutom är karaktären, temperamentet hos medarbetaren viktigt, eftersom även den samiske kreativa medarbetaren som är flytande i både mjukvara och information i allmänhet kan samla tankar under lång tid om att elementära operationer tar honom mycket tid och för att arbeta med honom framgångsrikt måste du initialt vara redo för långsamma reaktioner, men det finns specialister som förkroppsligar sin kreativitet med tankehastighet.

3) Företagskultur och sällskaplighet är förmågan att effektivt bygga relationer med anställda, kunder och andra människor runt omkring. En kreativ medarbetare behöver inte ha dessa egenskaper. I många fall är ledningsprocesser uppbyggda på ett sådant sätt att det inte är önskvärt för en kreativ specialist att kommunicera med kunden, och det finns en rationell känsla i detta. Företagskulturen i företaget accepteras ofta av kreativa medarbetare som någon sorts regler som de kan ignorera, ibland ganska trotsigt, men ett sådant beteende förlåts oftare om den kreativa personen samtidigt arbetar effektivt.

4) Kreativ tillväxt - evolution kan inte stoppas, även i kreativa strävanden.

5) Tillfredsställelse med arbetet, ersättning är ett slags erkännande av det unika och behovet av just denna kreativa medarbetare. Den materiella sidan är mycket viktig, som regel anses kreativa specialister vara högbetalda anställda.

6) Utvidgning av frihet - på den kreativa avdelningen är varje anställd unik, vilket är det förväntade resultatet av hans aktivitet, och ett oförutsägbart resultat innebär en obligatorisk utvidgning av friheten inom ramen för produktionsreglerna för beteendestandarder. En annan egenskap är att utvidgningen av friheten för kreativa medarbetare bör åtföljas av ytterligare materiella och ekonomiska resurser.

7) Effektiv interaktion mellan skapare - egenskaperna hos interpersonell interaktion inom den kreativa gruppen förtjänar särskild uppmärksamhet, eftersom processerna för kommunikation och interaktion kan ha både ett motiverande och demotiverande resultat för anställda.

Generellt kan vi säga att hanteringen av kreativ verksamhet (i större utsträckning än många ekonomiska och tekniska lösningar) fortfarande kräver ett vetenskapligt förhållningssätt och hög professionalism. Detta innebär:

För det första sökandet och attraktionen av anställda med nödvändiga kreativa förmågor och professionella färdigheter, eftersom företaget tvingas konkurrera på personalmarknaden för att attrahera kreativa arbetare;

För det andra, efter att ha förvärvat denna "drivkraft för organisationen", försöker företaget använda den med största möjliga avkastning, för vilket de nödvändiga organisatoriska förutsättningarna och det psykologiska klimatet skapas.

Under moderna förhållanden, för en effektiv drift av företaget, finns det ett ökande behov av att bygga flexibla, mobila relationer i organisationsstrukturen, nära kontakter i innovationsprocessen, personalens gemensamma ansträngningar för att förbereda och fatta beslut, intensiva relationer med interna och externa partners. Ett effektivt inslag i att hantera de kreativa potentialerna hos anställda är den nära kopplingen mellan innovativa strategier och personalpolitik.

Mycket i organisationen beror på ledaren och vilken ledarstil han har valt. Det kan antingen stimulera medarbetarnas initiativ eller kväva det i knoppen. Mest av allt bidrar den demokratiska ledningsstilen till att avslöja de anställdas kreativa potential. Det innebär delegering av ansvar och en betydande grad av frihet, upprättande av vissa ramar som bestämmer sammanhållningen i den övergripande insatsen, tillåter kontroll av processen, säkerställer klarhet i administrationen. En ledare som väljer en demokratisk ledarstil stödjer kreativa initiativ, främjar organisationen av den kreativa processen och fungerar ofta som ett inspirerande exempel för sina medarbetare.

För att anställda till fullo ska kunna avslöja sina talanger och rikta dem till sakens fördel måste en speciell kreativ miljö skapas i organisationen, vars huvudsakliga egenskaper är:

öppenhet för nytt

Stöd för innovation;

Förtroende och samarbete på alla nivåer;

Demokratisk ledarstil;

Anordnande av utbildning och professionell kommunikation.

Samspelet mellan kreativa medarbetare och företagets ledning bör byggas på ett sådant sätt att nya idéer som kräver organisatoriskt stöd inte går förlorade. För att göra detta måste du skapa en kanal för att ta emot dem. Beroende på verksamhetens särdrag, företagskulturens egenskaper och organisationens storlek kan olika lösningar användas:

en separat struktur som ansvarar för innovation skapas.

en chef utses, till vilken alla förslag från personalen flockas;

Erbjudanden accepteras av omedelbara övervakare;

· Tillfälliga kreativa grupper skapas för att lösa specifika kreativa problem;

kretsar av innovatörer och uppfinnare organiseras;

· särskilda evenemang hålls - "kreativa dagar", konferenser och idéfestivaler;

En speciell låda för att samla idéer är installerad.

En viktig punkt i hanteringen av kreativa potentialer är att flödet av idéer inte stannar, och detta kan hända av följande skäl: byråkrati i samband med förfarandet för att lägga fram idéer; brist på feedback; bristande efterfrågan.

En av de viktiga faktorerna för att kreativiteten ska blomstra i en organisation är det ständiga inflödet av ny kunskap, information och intryck till organisationen. Det ska sägas att detta är en givande verksamhet - kreativa medarbetare studerar, tränar, deltar i konferenser och andra evenemang. Kommunikation med kollegor hjälper dem att tänja på gränserna för sina egna idéer, fånga nya trender, generera nya idéer. Till exempel fördjupar japanska företag medvetet projektteam i en i grunden ny miljö - geografisk, kulturell eller intellektuell - för att öka kreativiteten hos anställda genom att resa till nya platser och presentera kunskap från områden som inte är relaterade till deras verksamhet. Det finns speciella program för utveckling av kreativa förmågor. Kreativitetsträning hjälper till att aktivera varje persons kreativa potential genom medvetenhet om interna barriärer och en bättre förståelse för deras förmåga, ökar motivationen för kreativt arbete. Att behärska metoderna och teknikerna för kreativitet gör att du kan göra den kreativa processen mer effektiv, garanterar mottagandet av idéer och lösningar i alla situationer.

En av de vanligaste hindren för manifestationen av kreativitet är kontor som inte tillhandahåller de grundläggande fysiologiska förutsättningarna som är nödvändiga för manifestationen av kreativitet - tillräckligt med utrymme, bra belysning, frisk luft, bekväma möbler. Den typiska kontorsgamma - vit-grå-svart - stimulerar inte heller kreativiteten, eftersom den är inspirerad av helt andra färger - gul, orange, blå och lila.

Helrysk distanspedagogisk konferens

"Pedagogiska teknologier i konstruktionen av pedagogisk kompetens"

Rapportens ämne: "Pedagogiskt förhållningssätt till det kreativa studentteamet - grunden för processen för dess bildande och utveckling"

Kopytova Irina Nikolaevna

lärare-arrangör

Kreativitet är en speciell karaktär för all mänsklig aktivitet (konstnärlig, vetenskaplig, pedagogisk, etc.). Dessutom innebär kreativitet främjande av nya idéer, metoder för att lösa problem och antagande av icke-standardiserade lösningar.

Problemen med kreativitet och utvecklingen av en kreativ personlighet utvecklas aktivt i modern pedagogik. "Formation av en persons förmågor för självständig kreativ aktivitet, skapande av förutsättningar för avslöjande, genomförande och utveckling av hans kreativa potential är ett av de viktigaste målen för konst, konstnärlig kreativitet."

Kreativ aktivitet är huvudkomponenten i kulturen, dess väsen. Kultur och kreativitet är nära sammankopplade, dessutom beroende av varandra. Det är otänkbart att prata om kultur utan kreativitet, eftersom det är en vidareutveckling av kulturen (andlig och materiell). Kreativitet är möjlig endast på grundval av kontinuitet i kulturutvecklingen.

Det kreativa studentteamet (Theater of Student Miniatures) har sina egna detaljer, eftersom studenten, i färd med att göra kreativt arbete, bygger sin aktivitet i enlighet med de allmänna reglerna för heuristisk sökning: han analyserar situationen; utformar resultatet i enlighet med initialdata; analyserar tillgängliga medel; utvärderar mottagna data; formulerar nya uppgifter.

På personlighetssfären manifesterar kreativitet sig som en elevs självförverkligande baserat på självmedvetenhet som en kreativ individualitet, som definitionen av individuella vägar och konstruktionen av ett självförbättringsprogram. I detta avseende är det oerhört viktigt att organisera arbetet med studenter i systemet för deras utbildning, vilket skulle bidra till uppkomsten, skapandet och bildandet av deras konstnärliga och kreativa potential.

Mänskligheten har gått in i en era då en värld utan gränser blir verklighet, tänjer på gränserna för människors kunskap, kreativitet fyller livet med mening och glädje, socialt och personligt betydelsefullt innehåll. Vetenskapen har ännu inte bestämt mönstren för personlighetsbildning under villkoren för kreativ aktivitet. Kreativitetspedagogiken, ett speciellt område för pedagogisk teori och praktik, uppmanas att göra detta idag. Pedagogik för kreativitet är inte en hyllning till mode. Det öppnar vägen för förverkligandet av idén om ett pedagogiskt samhälle, där socialiseringen av ungdomar är högsta prioritet.

Nyckelbegreppet för kreativitetspedagogiken är individens kreativa orientering, baserad på det bildade behovet av kreativitet. Primärt intresse, förvandlas till entusiasm, passion, engagemang, umgänge med likasinnade, ledarskap i kreativitet och sedan i livet - det här är stadierna av personlig tillväxt i kreativitet. För att uppnå en verklig effekt måste kreativ aktivitet uppfylla följande krav:

• - måste tillfredsställa kognitiva intressen, fängsla, inkludera i kreativa team,
• - Under aktivitetsprocessen bör uppnåendet av verkliga prestationer säkerställas,
• - kreativa prestationer bör leda till personlig tillväxt, till självförverkligande,
• - i processen av kreativ aktivitet bör social upplevelse berikas, en subjektiv, ofta en ledarställning bör bildas,
• - de uppgifter som löses i kreativitetsprocessen bör vara av socialt betydelsefull, socialt användbar karaktär.

Huvudparametrarna för det humanistiska utbildningssystemet i det kreativa teamet har utvecklats: närvaron av ett väl genomtänkt program; humanistisk karaktär av mellanmänskliga relationer; aktivitetens personliga och sociala betydelse, händelserik karaktär; interpenetration av det utbildande teamet och samhället; förekomsten av zoner för fri utveckling.

Den mest lämpliga pedagogiska tekniken för utbildningssystem i arbetet med studenter är att organisera kreativa studentgrupper. Med kreativa team menar vi team som brinner för att lösa vanliga kreativa problem. I kreativitetspedagogiken betraktas de både som ett mål och som en process och som ett resultat. Deras betydelse för utbildningen ligger i det faktum att genom att integrera elever med olika nivåer av kreativ motivation, förenas team snabbt, utvecklar och socialiserar dem genom inverkan av motivationsmekanismer, infektion med kunskap och kreativitet.

Gemensamma intressen + kollektivt sökande och kreativitet + ömsesidigt berikande kommunikation + gemensam lösning av betydelsefulla uppgifter och erfarenhet av framgång + intresse för att fortsätta sökandet och kreativiteten - detta är det kreativa teamets mekanismer som den strukturella och funktionella basen för kreativitetspedagogiken.

Arbetet med lärare-arrangörer av kreativa studentgrupper går både i riktning mot att säkerställa elevernas personliga tillväxt och i riktning mot att bilda ett kreativt team. Det är viktigt att uppnå elevernas medvetenhet om den sociala betydelsen av kreativitet, behovet av att arbeta med sig själva och samarbeta med kamrater. Mängden användbar kunskap om kreativitet bör kompletteras med praktiken av det kreativa teamet, konserter, utflykter, möten, presentationer.

Studier har visat att bildandet av sådana gemenskaper inte bara fyller utbildningen med en speciell betydelse, utan också förändrar samhället, som inte är något annat än ett komplex av mänskliga gemenskaper. Frågan om förhållandet mellan det kreativa laget och medlemmens personlighet är en av de viktigaste, och i förhållande till moderna pedagogiska och sociala trender är det av särskild vikt.

Kreativiteten hos varje ledare i ett kreativt team är inget annat än ett uttryck för hela teamets ideologiska och kreativa ambitioner. Utan ett enat, ideologiskt sammanhållet team, brinner för gemensamma kreativa uppgifter, kan det inte finnas ett fullfjädrat konstverk.

I utvecklingen av elevteamet hör en särskild roll till gemensamma aktiviteter. Detta avgör dels behovet av att involvera alla elever i en mångsidig och meningsfull social och moralisk kollektiv verksamhet, dels behovet av en sådan organisation och stimulans så att den förenar och förenar eleverna i ett fungerande självstyrande team. Därav två viktiga slutsatser: 1) som det viktigaste sättet att bilda ett team är utbildning och andra typer av olika aktiviteter för studenter; 2) elevernas aktiviteter bör byggas i enlighet med ett antal villkor, såsom skicklig presentation av krav, bildandet av en sund allmän opinion, organisering av spännande framtidsutsikter, skapandet och multipliceringen av positiva traditioner i det kollektiva livet.

Organisationen av studenters lovande ambitioner är av stor betydelse för lagets utveckling. Om utvecklingen och förstärkningen av laget till stor del beror på innehållet och dynamiken i dess aktiviteter, måste det hela tiden gå framåt, uppnå mer och mer framgång. Ett stopp i lagets utveckling leder till att det försvagas och sönderfaller. Därför är en nödvändig förutsättning för utvecklingen av teamet formuleringen och gradvis komplikation av perspektiv: nära, medium och avlägsen.

Utvecklingen av laget är nära relaterat till ett sådant tillstånd som ackumulering och förstärkning av det kollektiva livets traditioner. Högskolans kreativa team är en enda utvecklande organism där vissa psykologiska och pedagogiska mönster verkar. I processen med gemensam kreativitet skapas en estetisk miljö som fungerar som en katalysator för kreativa processer, förvandlar interpersonell kommunikation och överför den till en högre nivå.

Som ett sätt att samla eleverna till ett kreativt team används lärarens enda krav på dem. Det bör noteras att de flesta studenter nästan omedelbart och villkorslöst accepterar dessa krav.

Processen för bildandet av en kultur av kreativ aktivitet hos en student vid Teatern för studentminiatyrer innehåller tre steg-steg.

Det första steget är diagnostiskt, när optimala förutsättningar skapas för att diagnostisera och självdiagnostisera nivåerna av en elevs beredskap för processen att forma kulturell kreativitet.

Det andra steget är motiverande, under vilket motivationsmekanismen för elevens kognitiva system aktiveras.

Det tredje steget utvecklas, under vilket principerna och funktionerna för kulturen för elevens kreativa aktivitet, idéer om typerna och formerna av kreativ aktivitet formas; elevens kunskapssystem expanderar; samla och utveckla kreativa tekniker.

I bildandet av ett kreativt team sticker flera viktiga färdigheter ut:

• - förmåga att lösa problem;
• - förmågan att tänka kreativt;
• - förmåga att tänka kritiskt;
• - förmåga att kommunicera;
• - förmågan att etablera mellanmänskliga relationer;
• - självkännedom;
• - förmågan att empati;
• - förmågan att kontrollera känslor;
• - Stresshantering.

Indikatorerna för att bedöma att gruppen har vuxit till ett team är stilen och tonen, kvalitetsnivån på alla typer av materiella aktiviteter och allokeringen av en verkligt aktiv tillgång. Närvaron av den senare kan i sin tur bedömas utifrån manifestationerna av initiativ från studenters sida och gruppens allmänna stabilitet, såväl som genom manifestationen av kollektivism.

Uppfostran av kollektivism i teaterlaget uppnås på olika sätt och medel: organisation av samarbete och ömsesidig hjälp i studier, arbete och praktiskt arbete; gemensamt deltagande av elever i kultur- och fritidsaktiviteter; sätta framtidsutsikter för eleverna (aktivitetsmål) och gemensamt deltagande i genomförandet av dem. pedagogisk elevlagskreativitet

Varje ledare har sina egna sätt att bilda ett kreativt team, sina egna förhållningssätt, sina egna innovationer. Det är nödvändigt att dela dina erfarenheter med varandra, för att omsätta idéer i praktiken.

Tack för din uppmärksamhet!

Bibliografi

• 1. Galin, A.L. Personlighet och kreativitet / A.L. Galin. - Novosibirsk, 1989.
• 2. Golovakha, E.I. Livsperspektiv och ungdomens professionella självbestämmande / E.I. Golovakh. - Kiev, 1998.
• 3. Ivanova, I.P. Att utbilda kollektivister: Från arbetslivserfarenhet / I.P. Ivanova. - M., 1982.
• 4. Kon, I.S. Öppnar "I" / I.S. Lura. - M: Politizdat, 1978. - 312 sid.
• 5. Korotov, V.M. Utveckling av pedagogiska funktioner i teamet / V.M. Korotov. - M., 1974.
• 6. Nemov, R.S. Vägen till laget: En bok för lärare om studentlagets psykologi / R.S. Nemov, A.G. Murare. - M., 1978.
• 7. Novikova, L.I. Pedagogik för barnlaget / L.I. Novikov. - M., 1978.
• 8. Sukhomlinsky, V.A. Kollektivets kloka makt / V.A. Sukhomlinsky // Utvald. ped. cit.: I 3 vol. T. 3. - M., 1981.
• 9. Topalov, M.K. Till problemet med nya former av social och kulturell aktivitet för ungdomar / M.K. Topalov // Ungdom och problem med samtida konstnärlig kultur. - M., 2003. - 372 sid.

Postat på Аllbest.ru