Головна › Шини та диски › KPI (ключові показники ефективності). Як впровадити систему KPI у компанії

KPI (ключові показники ефективності). Як впровадити систему KPI у компанії

1.1. Положення про ключові показники ефективності діяльності [найменування посади керівника] (далі - Положення) розроблено відповідно до законодавства РФ та [найменування установчого документа організації].

1.2. Терміни, що використовуються в Положенні:

Ефективність діяльності - оцінка досягнення співробітником поставлених цілей та завдань.

Система мотивації - форми матеріального та нематеріального стимулювання, що здійснюються організацією щодо керівника за результатами ефективності діяльності.

Ключові показники ефективності (KPI – Key Perfomance Indicator) – кількісні показники, що дозволяють оцінити ефективність діяльності співробітника.

Винагорода керівника - оплата праці керівника, що складається з постійної та варіаційної частин.

Постійна частина винагороди керівника - винагорода, яка залежить від результатів роботи керівника та організації загалом.

Варіаційна частина винагороди керівника – винагорода, яка залежить від результатів роботи керівника та організації загалом.

1.3. Ключові показники ефективності розроблені на основі аналізу стратегічних цілей та завдань організації.

1.4. Оцінка досягнення співробітником ключових показників ефективності проводиться після закінчення кожного звітного періоду. Звітний період дорівнює [місяцю, кварталу, ін.].

1.5. Регулярний перегляд та актуалізація системи ключових показників ефективності здійснюється не рідше, ніж 1 раз на 2 роки. Контроль за своєчасністю актуалізації ключових показників ефективності здійснює [найменування посади].

2. Цілі та принципи системи мотивації

2.1. Метою системи мотивації є підвищення ефективності діяльності керівника, а як наслідок та організації загалом.

2.2. Поставлена мета досягається через створення та впровадження принципів мотивації:

2.2.1. Принцип комплексності

Система мотивації є сукупність форм і методів стимулювання співробітника (матеріальні та нематеріальні форми заохочення та покарання).

2.2.2. Принцип відповідності

Система мотивації, що застосовується відповідно до цього Положення, безпосередньо залежить від результатів діяльності керівника організації за звітний період.

2.2.3. Принцип відкритості

Система мотивації відкрита і зрозуміла співробітнику, існує взаємозв'язок між ефективністю діяльності співробітника і системою заохочень, покарань, що чітко простежується.

2.2.4. Принцип регулярності

Оцінка ефективності діяльності керівника організації проводиться на регулярній основі наприкінці кожного звітного періоду.

2.2.5. Принцип справедливості

При здійсненні оцінки ефективності діяльності керівника в розрахунок приймаються всі обставини та фактори, що мали місце у звітному періоді.

2.2.6. Принцип збалансованості

Дотримання балансу між матеріальними та нематеріальними формами заохочення.

3. Система мотивації

3.1. Система нематеріального стимулювання включає:

Оголошення подяки;

Нагородження подячними листами, почесними грамотами, відзнаками;

Привітання зі святами, значущими подіями від імені організації;

Присвоєння звання найкращого за фахом;

Вручення цінних подарунків;

Інші форми нематеріального стимулювання.

Рішення про нематеріальне стимулювання приймається [найменування посади чи органу управління].

3.2. Система матеріального стимулювання включає постійну і варіаційну частини винагороди керівника.

3.2.1. Постійна частина оплати праці включає посадовий оклад і додаткові виплати і надбавки:

Посадовий оклад встановлюється трудовим договором і залежить від ступеня досягнення керівником поставлених цілей і завдань;

Додаткові виплати та надбавки виплачуються відповідно до чинного законодавства РФ. Крім встановлених нормативними актами керівнику виплачуються такі додаткові надбавки: [вписати потрібне, наприклад, за безперервний стаж роботи у організації].

3.2.2. Додаткові надбавки, що встановлені цим Положенням, розраховуються: [вписати потрібне, наприклад, у відсотковому співвідношенні до посадового окладу. Від 5 до 10 років безперервної роботи – 10%; від 10 до 20 років – 15%; понад 20 років – 20% від посадового окладу керівника].

3.3. Варіаційна частина оплати праці керівника складається із премії.

3.3.1. Розмір премії керівника залежить від рівня відповідності фактичних значень KPI запланованим за конкретний розрахунковий період.

3.3.2. При розрахунку премії враховуються такі показники: [вписати потрібне, наприклад, KPI1 – чистий прибуток організації, KPI2 – рентабельність продажів, KPI3 – продуктивність праці, KPI4 – виручка від продажів].

3.3.3. KPI керівника розраховується за такими формулами:

KPI1 = ППфакт - ППплан / 100%, де

ЧПфакт - чистий прибуток організації за розрахунковий період,

ППплан - запланований на розрахунковий період чистий прибуток організації.

KPI2 = РПфакт - РПплан/100%, де

РПфакт - рентабельність за розрахунковий період,

РПплан – запланована на розрахунковий період рентабельність продажів.

KPI3 = ПТфакт - ПТплан / 100%, де

ПТфакт - продуктивність праці за розрахунковий період,

ПТплан - запланована на розрахунковий період продуктивність праці організації.

KPI4 = ВП факт - ВПплан / 100%, де

ВП факт - виторг від продажів за розрахунковий період,

ВПплан - запланована на розрахунковий період прибуток від продажів.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Премія керівника розраховується у відсотковому співвідношенні KPI до посадового окладу:

4. Заключні положення

4.1. Це положення вводиться в дію з моменту затвердження [найменування посади або органу управління].

4.2. Зміни та доповнення до цієї угоди приймаються у випадках зміни організаційно-правової структури організації, стратегії розвитку чи бізнес-плану організації та вводяться в дію з моменту затвердження [найменування посади або органу управління].

Узгоджено:

[посада, ініціали, прізвище, підпис]

[число місяць рік]

З положенням ознайомлено: [ініціали, прізвище, підпис]

[число місяць рік]

Глава продажів – надія та опора колективу, головний приклад для наслідування. Яким би чудовим фахівцем він не був, контролювати роботу все одно треба. Для мотивації можна використовувати той самий метод, що й для пересічних комерсантів, - використання показників KPI.

KPI керівника відділу продажу – який він?

Зарплата глави комерційного підрозділу, як та її підлеглих, складається з окладу (меншої частини, можна її використати) і премії за підсумками роботи. Сума, яка додасться до окладу, залежить від виконання плану. Коефіцієнт корисності старшого менеджера відповідає ряду показників.

KPI для керівника відділу продажів – прозорий та зрозумілий

Для розрахунку значення не вигадуйте громіздкі формули. «Прив'яжіть» його до суми, яку отримав начальник від клієнтів за місяць, кількості зустрічей із укладанням угоди чи кількості нових клієнтів за період. Зрозумілий у розрахунку відсоток зручніше використовуватиме в управлінні. А глава підрозділу й так зайнятий роботою, щоб розгадувати зміст написаних управлінцем формул. Від простоти виграють усі.

KPI для керівника відділу продажів - порівнянний з колективом

Ведучий співробітник не змушує людей «орати з-під палиці», а надає приклад власними досягненнями. У реалізуючої частини компанії спільні цілі, отже, і інструменти їхнього досягнення однакові. Загальна система оцінювання робить начальника ближчим до підлеглих.

До речі, а як Ваш відділ продажів ефективний? Пропоную Вам перевірити, для цього залишу анкети самодіагностики відділу продажів. Користуйтесь!

Отримати анкети

KPI керівника відділу продажу (приклад) – кількість дзвінків, результатом яких стала зустріч із клієнтом. І тут значення застосовується як менеджерів, так провідного комерсанта. Але кількість дзвінків на місяць для останнього буде більшою. Це ваш найкращий співробітник, чи не так? Від рядових комерсантів його відрізняє досвід та професіоналізм, тому мінімум за результатами має бути вищим. Коефіцієнт дає можливість пересічному співробітнику зрозуміти різницю у своїх результатах і вищого колеги. Менеджер бачить, яких показників досягти, щоб забезпечити собі дохід, аналогічний управлінському. А гуру підрозділу намагається не лише заробити, а й підтвердити статус професіонала.

KPI лідера відповідає стратегії компанії

Найкращі люди організації не займаються вирішенням типових завдань. Так, начальник збуту робить телефонні дзвінки, але собі доручає найскладніші завдання. Якщо для компанії важливо залучити нових клієнтів, досвідчений співробітник вирішить завдання. Розвиток VIP-підрозділу також ляже на плечі провідного комерсанта. З урахуванням цілей підприємства у майбутнє визначається система виміру ефективності.

Досяжність показника

Навіть менеджер з десятирічним стажем - не супермен. Яких високих результатів не досягав би ваш співробітник, цифри для мотивації повинні бути реальними. Визначайте мотивацію, виходячи з досвіду бізнесу. Найпростіший спосіб: берете середній результат (наприклад, 10 зустрічей на місяць, які закінчилися контрактом), збільшуєте його максимально досягнутого у відділі (наприклад, 15 зустрічей). У результаті отримаємо число, якого прагнути кожен співробітник. При цьому для начальника кількість збільшується ще раз (наприклад, до 20). Намалювати можна будь-яку цифру, але якщо ви хочете 200 вдалих зустрічей на місяць, навіть найкращий комерсант не зможе виконати ваше бажання.

KPI керівника відділу продажів (приклад для різних підрозділів)

Великі компанії виробляють кілька підрозділів збуту. Одне діє на вхідному потоці, інше займається активним збутом по «холодній» базі, третє працює з VIP-клієнтами. Для глави кожного елемента підприємства буде власний коефіцієнт, який залежить від функціоналу співробітників. Як значення підійде кількість дзвінків з домовленістю про зустріч, кількість особистих зустрічей, обсяг виплачених коштів, кількість заповнених контрагентами анкет. Уніфікувати систему мотивації для провідних менеджерів всіх підрозділів можна, якщо перевести всі значення грошові. Але такий захід підійде не для кожного бізнесу. Заходи мотивації розробляються індивідуально під управлінські завдання.

У системі управління персоналом використовують жоден коефіцієнт ефективності, які системи. Чим складніший і різноманітніший функціонал комерсанта, тим більше показників створюється. Але захоплюватись не варто.

Мотивація має враховувати складні схеми роботи. Наприклад, вхідний дзвінок від клієнта дає результат у вигляді підписаного контракту та оплати через півроку після першого контакту.

Зв'язок із результатами персоналу

Особистий прибуток важливий для гуру, але командний – ще важливіший. Дохід провідного комерсанта залежить від досягнень колективу настільки, щоб власні досягнення сприймалися як внесок у спільну справу. KPI прив'язують до показника колективу. Це допомагає мотивувати і самого начальника, та його команду.

Інший важливий момент – сталість. Перший менеджер прагне не лише досягти ключового значення зі своєю командою, а й повторювати його з місяця на місяць. Ще краще, якщо фактичний рівень збуту збільшується з часом. Стабільне зростання оплачується відповідно.

Дохід керівника підрозділу збуту може мати такий вигляд:

Гроші, отримані під час виконання власного плану; Премія за досягнення рівня KPI підлеглими менеджерами; Виплата "за сталість".

При цьому всі значення для визначення ефективності прозорі та сумірні. Першим пунктом цього ланцюга може бути постійна – окладна – частина. Не варто відводити їй понад 30%. Чим більша змінна частина доходу, що визначається за ефективністю, тим більше підлеглі прагнутимуть залучити нового клієнта та виконати план.

Показники – ще не все

Впровадження системи мотивації за допомогою KPI вирішує багато труднощів з управлінням та контролем підлеглих. Кількість вдалих угод і прибув протягом місяця одного менеджера порахувати цілком реально. Не все виміряно навіть у робочій обстановці. Наприклад, створити систему виміру авторитету проблематично. Але не враховувати цей фактор не можна, адже авторитет вищого колеги визначає підсумок праці.

Здатність приймати рішення у складних ситуаціях, уміння спрямувати розвиток підлеглих у потрібне русло, готовність своєму прикладі демонструвати роботу зі складними етапами реалізації - якості, якими володіє провідний співробітник. «Загнати» такі поняття в систему складно через їхню незмірність.

Але не варто забувати, що справжній професіонал, який володіє лідерськими якостями та вмінням керувати людьми, буде з місяця на місяць показувати відмінні результати та у вимірному «полі». Адже приносити стабільний прибуток компанії без класичних якостей гуру продаж не можна.

Найкращий спосіб швидко освоїти та впровадити технологію побудови відділу продажів – відвідати тренінг К. Бакшта з управління продажами "Система продажів".

Збалансована система показників, що виникла на початку 90-х років на Заході як веління часу, прийшло у 2000-х роках та у російську практику управління. Спочатку було прийнято вважати, що BSC є потужним мотиваційним регулятором процесуальної практики бізнесу. У цій статті ми розглянемо питання, які ключові показники ефективності можуть бути успішно застосовані і в проектній діяльності. Такий досвід поступово набуває все більшої значущості в сучасному менеджменті.

Короткий огляд BSC

Теорія The Balanced Scorecard (BSC) стала відомою та популярною у свідомості управлінців завдяки книгам та діяльності двох авторів Р.С. Каплана та Д.П. Нортон. Одним із суттєвих компонентів цієї системи виступають моделі мотиваційних показників, які поступово почали називати KPI (Key Performance Indicators). Через складнощі коректного перекладу ці показники в російськомовному середовищі почали називати КПР (ключові показники результативності) або КПЕ (ключові показники ефективності). Чомусь останнє «прижилося» у ментальності менеджерів краще.

Моделі KPI, реалізовані в реальному бізнесі, будучи частиною збалансованої системи показників, самі є системою, інтегрованою в багато функціональних блоків управління. Серед них стратегічний менеджмент та управління персоналом займають чільне місце.

В останні роки в розробці стратегії багато російських компаній навчилися добиватися успіху. Однак причини невдач бізнесу досі криються у слабкості методичної розробки та втілення програм конкретних дій зі стратегічної реалізації. BSC і ключові показники ефективності, що входять до цієї системи, покликані закрити «дірки», що зберігаються між стратегією і низовими процесами діяльності, а також проектами розвитку.

Піраміда збалансованої системи показників компанії

Система BSC називається збалансованою, тому що є пірамідою-ієрархією цілей, що має гармонійну логіку декомпозиції від бачення, місії компанії, через стратегію і стратегічні цілі до цілей дедалі нижчого рівня:

фінансовим;
клієнтським;
процесним та проектно-технічним;
цілям бізнес-системи та потребам персоналу.

Як відомо, традиційна методологія BSC приділяє більше уваги процесам, ніж проектним завданням. Такий стан речей довгий час був незмінним. В даний час сама архітектура постіндустріального бізнесу набуває все більшої проектної орієнтації, тому зростає потреба в локалізації системи KPI стосовно проектів. Нижче представлені дві схеми ретрансляції стратегії до складу проектної реалізації, які окремого пояснення не вимагають.

Модель проектного блоку збалансованої системи показників

Поділ проектів компанії на два їх основні види в рамках BSC

Хочемо ми цього чи ні, але наші компанії вже перебувають у бізнесовому середовищі нової епохи. І якщо шлях деградації та банкрутства категорично неприйнятний, альтернативи BSC немає. Найцікавіше, що й обсяг бізнесу в останні роки для впровадження збалансованої системи KPI не перешкода, а проблеми застосування є і будуть. Тут, як завжди, важливим є сам рух до повноцінної моделі, ідеально ніколи з першого разу не виходить.

Мотивація персоналу в проектах та KPI

Система показників діяльності будується з метою управління у вигляді мотивування персоналу рішення завдань циклічного характеру (процесів) і унікальних завдань за умов обмежень (проектів). У російській практиці господарювання іноді доводиться стикатися з ситуацією, коли менеджер проекту опиняється через неясність питань, пов'язаних з мотивацією не тільки членів його команди, але і його самого. Це одна із вагомих причин зривів успішних починань.

Звісно, проектно-орієнтовану систему мотивації персоналу потрібно ретельно розробляти та регламентувати. Ключова роль тут відводиться директору з персоналу. У цьому слід пам'ятати, що це проекти унікальні як у складі розв'язуваних завдань, а й у мотиваційної конфігурації. Використовуючи ключові показники ефективності, мотивувати потрібно як команду проекту та його менеджера. Це питання слід вирішувати і щодо проектного офісу, команд управління проектами і, іноді, куратора. Система KPI, що мотивують учасників проекту, повинна включати наступне.

Цілі відповідальних працівників та команд.
Охоплення працівників компанії та сторонніх учасників.
Строк дії мотивації.
Критерії оцінки, її процедури та відповідальні особи за встановлення розміру KPI.
Регламентацію процедур стягнень та заохочень.
Календарний регламент розрахунків KPI.
Регламент формування мотиваційного бюджету.

Дуже важливо, щоб із самого початку на рівні стратегії, інвестиційної та мотиваційної політика була концептуально встановлена політика компанії в галузі мотивації персоналу, зайнятого в проектній діяльності. У деяких компаніях цього немає. Повинен бути виділений бюджет на фіксовану частину стимулювання працівників, що залучаються до проектних заходів, а також вишукано кошти на премії за успішну їх реалізацію. У своїй практиці я завжди прагнув вимагати від вищого керівництва рівня преміального фонду у розмірі 30-40% від фіксованої частини бюджету на ці цілі.

Модель забезпечення інформацією процедури розрахунку KPI компанії

Система бюджетного управління, СУП (система управління проектами) та система KPI перебувають у тісній взаємодії як з позиції бюджету мотивації персоналу, так і з позиції інформаційного забезпечення розрахункової бази показників ефективності. Таке цілком природне. Більше того, у багатьох компаніях до комплексу бюджетного управління, окрім суто фінансових планів та звітів, інтегровано підсистему трудового, технічного та інших видів нормування. В окремих компаніях, навпаки, нормативна система планування повністю замінює собою бюджетну і працює дуже ефективно. Яка б модель фінансового регулювання не була обрана, я переконаний, що ці три системи найкраще впроваджувати та розвивати спільно, тому що вони – частини цілого.

KPI для проектно-орієнтованого бізнесу

Нагадаємо собі, що проектні завдання в організації поділяються на дві великі групи: внутрішньокорпоративні проекти розвитку та проекти контрактного типу, притаманні природі бізнесу, що має проектний тип виробництва. В рамках цього розділу нас цікавить другий тип організації, властивий бізнесу у сфері будівництва, IT-розробок, дрібносерійного та штучного виробництва, консультаційної діяльності. У зв'язку з цим інтерес становлять приклади становлення систем KPI для проектів компаній у названих галузях.

Критеріальний фундамент результативності та ефективності проекту формується ще на етапі розробки статуту проекту. Його складовою є фактори успіху (показники успішної реалізації), що закладають основу для майбутнього складу KPI. З урахуванням основних функцій управління, стадій проектної реалізації, її змісту, обмежень та ризиків акцентуємо увагу на трьох предметних елементах «трикутника обмежень»:

«гроші» чи бюджетні обмеження;
терміни або тимчасові обмеження;
змістовні обмеження чи «якість» проекту.

Ефективність проектів переважно визначається вмілим оперуванням цими трьома аспектами. Навколо них і має будуватися система показників. І за логікою методології BSC, і за здоровим глуздом бюджетні обмеження володіють мотивацією ефективності. За основу вироблення відповідних KPI доцільніше прийняти метод освоєного обсягу (EVM). Метою вироблення показників цієї групи є визначення відповідності фактично виконаної роботи плановим обсягам у межах бюджету.

Склад показників EVM, які є основою для KPI проекту

Ключові показники ефективності, сформовані на основі методології EVM, добре застосовні практично з використанням поширеного MS Project. Наприклад, найбільш доступний показник – нормативне значення CV-відхилення за вартістю показує, чи вкладається менеджер проекту у виділений йому бюджет коштів чи ні. Також ми можемо виділити практиковані KPI із розряду індексів, серед яких для цілей бюджетних обмежень використовується показник CPI. Він дає відносну оцінку ефективності використання ресурсів.

Ефективність реалізації проекту за тимчасовим параметром характеризується показниками SV та SPI. Відхилення від графіка може обчислюватися у грошових одиницях чи одиницях часу залежно від прийнятої логіки виміру. Це так само стосується і індексного показника. Розглядаючи питання змістовних показниках, мушу врахувати потреба проходження віх проекту вчасно. Поки що говорити про розгортання повноцінних BSC у межах окремих проектних завдань не доводиться, але поелементно йде розвиток таких систем за традиційними складовими:

клієнти;
процеси;
системи та персонал.

Проект продуктової новації та KPI

Опишу реальний приклад проекту впровадження нової послуги N у компанії середнього рівня, але з досить розвиненим менеджментом. Кадрова та мотиваційна політики компанії припускають виділення мотиваційних бюджетів на реалізацію проектів розвитку. Проектного офісу в компанії немає, але діє адміністратор проектів, який допомагає кільком кураторам із вищого керівництва та менеджерам проектів з числа функціональних керівників та висококласних фахівців. Монетарної мотивації кураторів немає, оскільки вони зав'язані на фінансові результати діяльності та негрошові KPI зі складу корпоративних стратегічних карт.

У рамках проектної регламентації виконані роботи з концепції та статуту проекту. Критерії оцінки успішності проекту розроблені та узгоджені між куратором та PM. У їхньому складі передбачені такі позиції.

Складання повністю освоєної послуги «N» у промислове виробництво до строку А в рамках затвердженого бюджету Y.
Валовий виторг від надання послуг «N» до терміну В за період з моменту запуску проекту - F тисяч рублів.
Маржинальний прибуток до терміну - G тисяч рублів.
Вихід на окупність до С.
Фінансування проекту забезпечено у рамках затвердженого бюджету Y.
85% фахівців І та ІІ кваліфікаційної категорії здали залік та атестовані на право надання послуги «N» клієнтам компанії до терміну D.
Широта застосування послуги «N» фахівцями І та ІІ кваліфікаційної категорії до терміну E не менше 70%.
До терміну L кількість звернень до компанії «N» досягла значення P звернень на місяць.
Число скарг клієнтів щодо бізнес-напрямку знизилося до рівня Х до терміну T.

Зверніть увагу, низка критеріїв мають природу віх. Багато з перелічених параметрів вже є KPI, які цілком можна застосовувати для мотивації працівників, зайнятих на проекті. Я не рекомендую використовувати велику кількість показників для стимулювання персоналу проекту. Для нашого прикладу на рівні PM я залишив би два KPI (пункти 1 та 3), а решту розподілив би між відповідальними виконавцями. Але загальна кількість «зарплатних» показників знизила б до п'яти.

Модель залежності параметрів управління проектом від кількості показників

Причина полягає у вимогах економності та несуперечності системи мотивації персоналу, що залучається до проекту. Співробітники, що входять до проектної команди, одночасно виконують роботи на своїх функціональних місцях. Про це слід пам'ятати.

У цій статті ми торкнулися дуже цікавих питань. Відчуваю потребу ще неодноразово повернутися і до питання про цілісний характер BSC проекту, і до галузевих рішень у цій сфері. Цілком не вдалося поміркувати на тему трансляції вниз корпоративних цілей через цілі проекту на ключові показники ефективності. І оскільки розвиток проектної доктрини управління далеко не вичерпано, а «білих плям» ще безліч, я впевнений, що даний матеріал про проектну мотивацію – це лише початок.

Вищий посібник використовує системи показників проекту, також відомі як системи збалансованих показників, щоб переконатися, що події проекту відповідають стратегіям та концепціям організації. Система показників трохи схожа на поміщення читача у крісло водія машини. Їм потрібно дивитися через чисте лобове скло, щоб визначити, в якому напрямку рухається проект, та обладнання, таке як спідометр, тахометр, манометр тиску олії та вимірювач температури води, щоб переконатися, що машина працює правильно, і відсутня ризик її виходу з ладу.

До речі, саме тому ці системи показників частіше називаються "системами збалансованих показників". До появи виконавці мали уявлення лише про фінансові показники дій чи проектів. Була виявлена потреба у більш "збалансованому" поданні дій, яке включало б вимірювання інших аспектів продуктивності роботи.

Системи показників проекту повинні задовольняти дві вимоги проекту: потреба у механізмі передачі інформації про результати роботи з проекту та про його стан зайнятим виконавцям та потреба у порівнянні результатів роботи з багатьох проектів.

Поради та прийоми, описані в цій статті, взяті з найкращих методів управління проектами, описаних у PMBOK (Сукупність знань з управління проектами). Ви можете опанувати ці найкращі методи, пройшовши курс з якісного управління проектами або курс підготовки до іспиту з управління проектами.

Система збалансованих показників (BSC)

Системи збалансованих показників, або BSC, були розроблені та представлені Девідом П. Нортоном та Робертом С. Капланом у 1992, щоб доповнити обмежене уявлення про ефективність роботи організації, що надається вимірювальними інструментами у минулому. p align="justify"> Продуктивність роботи вимірювалася на основі фінансів, і недоліком вимірювання фінансових показників було те, що воно не враховувало інші елементи продуктивності роботи. Наприклад, організація, яка прийняла на себе проект із бюджетом $5млн, метою якого є підвищення частки компанії на ринку на 10% (що за своєю вартістю дорівнює $4млн на рік) буде чудово виглядати, якщо він буде завершений із витратами в $4,5млн, Проте прибуток від капіталовкладення не можна виміряти, доки пройде щонайменше рік із завершення проекту.

Нортон та Каплан запропонували вимірювати продуктивність роботи організації у 3 додаткових сферах: Замовники, Внутрішні бізнес-процеси, та Навчання та Зростання (розвиток), щоб отримати більш збалансоване уявлення про продуктивність роботи організації. Нортон і Каплан запевняли, що організація, яка добре працює в цих сферах, може очікувати на хороші фінансові результати своєї роботи. Вимірювання якості роботи у цих сферах також допоможе виконавцям заздалегідь усувати проблеми, які можуть призвести до поганих фінансових показників, а не реагувати лише тоді, коли організація має погані результати роботи.

Системи збалансованих показників були призначені для вимірювання якості роботи у всіх сферах організації, а не лише якості роботи за проектом. Проекти можуть підпадати під будь-яку з 4 областей якості роботи, або навіть під декілька, але враховано лише один аспект якості роботи організації. Використання організацією BSC вплине на розробку системи показників проекту, але система показників проекту не може дублювати формат BSC, тому що доступна інформація не задовольняє вимогам BSC.

Ключові показники ефективності (KPI)

Ключові показники ефективності, або KPI, - це абревіатура, що часто використовується разом із системами збалансованих показників. Системи збалансованих показників використовують 5 або 6 показників у кожній із 4 областей якості роботи організації як системи заходів. Ці 5 або 6 показників можуть бути будь-якими з тисяч, які були виміряні, але вибір обмежений природою області (фінанси, замовники, бізнес-процеси, навчання та зростання), природою організації та природою процесів та засобів, що підходять для вимірювання показників. Ці показники називаються ключовими показниками ефективності, або KPI.

Ця стаття містить у собі практичні поради щодо складання системи показників вашого проекту та вибору супроводжуючих її показників, а не теорію систем збалансованих показників та KPI.

Вибір показників

Завдання та цілі

При виборі показників, на яких буде заснована ваша система показників, пам'ятайте, що якість – це здатність продукту відповідати вимогам клієнта. ?" Відповідь на це питання має бути присутня у вашому економічному обґрунтуванні та/або у статуті проекту. У цих документах мають бути описані одна або дві основні цілі, які відповідають на це питання. Стратегічні цілі – це ці цілі, яких ваша організація зможе досягти в результаті реалізації завдань та цілей вашого проекту.

Метою вашого проекту може бути створення технічного завдання та системи, яка зможе зберігати до 100.000 попередніх замовлень на програми та до 10.000 програмних пакетів, що налаштовуються, обробляти замовлення клієнта та виробляти програмну операційну систему телефонного комутатора центральної телефонної станції клієнта. Пропонуючи клієнтам можливість керувати конфігурацією їхнього програмного забезпечення за допомогою вашої нової програмної системи, стратегічною метою вашої організації може стати збільшення частки на ринку на 10%. (пропонуючи клієнтам можливість керувати конфігурацією їхнього програмного забезпечення за допомогою вашої нової програмної системи.) Зверніть увагу, що керівник проекту не повинен відповідати за досягнення збільшення частки на ринку на 10%. Досягти цієї мети дозволить створення та розробка програмного забезпечення та системи управління конфігурацією, якій довіряє вище керівництво.

Вибирайте високорівневі завдання та цілі проекту, що відповідають стратегічній меті організації, та вкажіть їм цю мету. Наприклад, ви можете зробити стратегічну мету головним пунктом у списку, а цілі проекту зробити підпунктами:

Збільшення частки компанії на ринку на 10%
Подання технічного завдання та системи конфігурацій, яка буде:
- Зберігати до 100 000 попередніх замовлень на програми.
- Керувати до 10.000 програмних пакетів для одного замовлення.
- Обробляти замовлення клієнтів та створювати операційну систему.
- Керувати правилами бібліотеки програм, які визначають конфігурацію.
- Керувати правилами роботи із ринком.
- Визначати склад програмного забезпечення кожного комутатора клієнта.

Головним пунктом списку має бути стратегічна мета, яка має супроводжуватися не більше ніж односторінковим списком другорядних завдань та цілей проекту.

Загальна ефективність роботи з проекту

Показник загальної ефективності роботи з проекту повинен виводитися із 3 або 4 показників стану проекту. Вони такі: показник роботи за бюджетом, показник роботи за графіком, показник роботи за масштабом та якість. Показник загальної ефективності роботи з проекту – це суб'єктивна оцінка стану проекту; для неї немає жодного показника, який можна було б використати.

Червоний, жовтий і зелений кольори зазвичай використовуються для вказівки загального стану проекту, при цьому червоний вказує на проект, справи якого погано і якому потрібне втручання спонсорів або керуючого комітету, щоб повернути його в нормальний стан. Жовтий позначає проект, який не виконується відповідно до встановлених стандартів, але який можна відновити за допомогою ресурсів, які доступні для проекту. Зелений показує, що проект виконується добре.

Незалежно від того, які засоби ви використовуєте для вказівки загальної ефективності роботи з проекту, ви повинні використовувати показник ефективності роботи для сфери проекту, яка найгірше виконується, щоб показати загальний стан проекту. Якщо ефективність роботи за графіком жовта, то загальна ефективність роботи не може бути зеленою

Ефективність роботи з бюджету

Управління виконаною (додатковою) вартістю (EVM) надає корисні та загальноприйняті показники для вимірювання ефективності виконання проекту бюджету. Мета - визначити, чи ви виконали заплановану роботу за проектом у рамках запланованого вами бюджету. Бюджет включатиме вартість усіх товарів, послуг, ресурсів (людських та не людських) та адміністративних послуг, що споживаються проектом. Є кілька різних способів отримання показників, необхідні виконання цих вимірювань. Найпростіший – це файл MS Project для проекту, який може відстежити ці показники. MS Project показує витрати у тих самих одиницях, як і роботу з завершення проекту. Бюджет для програмування C++ був використаний точно на 72%, тоді як програмування на C++ завершено на 72%. Це може бути не зовсім тим, на що чекає від вас ваша аудиторія.

Перевірте випущені фінансовим відділом звіти, які вимірюють споживання бюджету вашим проектом. Ймовірно, ці звіти будуть переглянуті старшим керівництвом, і випуск вашого власного фінансового звіту, що не відповідає звіту фінансового відділу, може призвести до витрачання великої кількості часу на приведення у відповідність двох звітів. Деякі моменти, які потрібно врахувати під час збору показників:

Чи фінансовий відділ використовує будь-які засоби відстеження часу для відстеження витрат на робочу силу?
Коли фінансовий відділ вважає, що бюджет трудових витрат витрачено? Коли кошти проводяться? Коли виписується чек? Коли чек обмінюється за власний кошт?
Коли фінансовий відділ вважає, що кошти на матеріали здійснено? Коли матеріали купуються? Коли вони доставляються? Коли вони використовуються? Коли виписується чек?

Використовуйте звіти фінансового відділу як основу для своїх звітів і поясніть, як ви їх використовували, якщо це можливо. Якщо фінансові звіти, засновані на проекті, вам недоступні, вивчіть методи, що використовуються фінансовим відділом для складання своїх звітів, та погодьте ваші показники з методами фінансової звітності вашої організації.

Є кілька різних показників ефективності EVM, які використовують фінансові показники. Відхилення від нормативних витрат – найпростіший. Він лише порівнює Реальні витрати на виконану роботу з запланованими витратами на виконану роботу (CV = BCWP - ACWP). Негативне значення вказує на те, що проект перевищив бюджет, позитивне значення вказує на те, що проект укладається в рамки бюджету. Виконана вартість - це насправді поняття EVM, що позначає заплановані витрати на виконану роботу (CV = EV - ACWP).

Показник освоєння витрат, або CPI, – це інший показник фінансового стану проекту. Вартісна характеристика – це абсолютне значення у грошах, тоді як CPI – це співвідношення, яке можна використовуватиме порівняння ефективності виконання проекту з бюджету у період часу з іншим періодом чи з іншим проектом. CPI обчислюється шляхом порівняння відхилення з 1, - з 1, що точно відповідає бюджету. Формула для обчислення CPI – BCWP/ACWP. CPI, більший ніж 1, вказує на проект, що вкладається в рамки бюджету, а CPI, менше 1, вказує на проект, що перевищує бюджет.

Середньомісячні витрати – це третій показник, який використовується для вказівки ефективності виконання проекту бюджету. Середньомісячні витрати на проект – це просто показник того, як витрачається бюджет проекту. Швидше, ніж планувалося? Повільніше, ніж планувалося? Або точно за планом? Середньомісячні витрати обернені CPI, тому формула для обчислення середньомісячних витрат така: Середньомісячні витрати = 1/CPI. p align="justify"> Середньомісячні витрати, що перевищують одиницю, означають, що ваш проект споживає бюджет швидше, ніж планувалося, і витратить весь бюджет ще до завершення всієї роботи. Середньомісячні витрати, що не перевищують одиницю, означають, що ваш проект споживає бюджет повільніше, ніж планувалося, і завершиться ще до того, як весь бюджет буде витрачено.

Ефективність роботи за графіком

Ефективність роботи за графіком – це показник того, наскільки швидко виконується робота щодо проекту. Чи виконується вона вчасно? З випередженням графіка? Із відставанням від графіка? Ваш проект може добре виконуватися за графіком, але погано виконуватись за бюджетом, тому показники, що використовуються для вимірювання вартісних характеристик, не можуть використовуватись для вимірювання ефективності роботи за графіком. Ваш проект може випереджати графік, тому що ви витратили бюджет на понаднормову роботу, щоб отримати перевагу (здійснити ривок уперед).

Ваш файл MS Project може бути вашим єдиним джерелом показників, необхідних для вимірювання ефективності роботи за графіком. Файл повинен зберігати графіки у вигляді часу - годин, днів, тижнів або місяців. Основний показник ефективності роботи за графіком - це відхилення від графіка, або SV. SV може обчислюватися на основі грошових одиниць (як передбачається в EVM) або в одиницях часу, доки ви дотримуєтеся однієї одиниці виміру та постійно використовуєте її протягом усього проекту. Формула EVM для обчислення SV така: BCWP - BCWS (Заплановані витрати на виконану роботу – Заплановані витрати на роботу за графіком). Ви можете використовувати грошові одиниці, години, дні, тижні або місяці як одиниці виміру для BCWP та BCWS. Позитивне відхилення від графіка показує, що проект випереджає графік, і негативне відхилення від графіка - що відстає від графіка.

Показник ефективності графіка, або SPI - це еквівалент CPI для графіка, що обчислюється за допомогою формули SPI = BCWP/BCWS. SPI більше 1 вказує на те, що проект випереджає розклад і SPI менше 1 вказує на те, що проект відстає від розкладу.

Масштаб

На масштаб можна дивитися двома різними способами: збіг проекту з вихідним набором певних наданих результатів і кількість часу або витрати на схвалені зміни масштабу. Підтвердьте ефективність виконання вашого проекту за масштабом, показавши заплановані результати для проекту, створені результати та витрати на нові функції, схвалені для проекту. Обмежте список результатів, що надаються, ключовими результатами, що надаються, і вкажіть, заплановані вони або вже створені.

Зміни масштабу можна показати у вигляді відмінності із запланованим масштабом проекту. Покажіть додаткові властивості та функції, пов'язані з ними витрати, а також покажіть властивості та функції, видалені з плану, разом із вартістю.

Якість

Показник якості може вимірюватись різними способами. Основним джерелом показників якості повинен бути інструмент відстеження проблем, що використовується для запису помилок, знайдених групою QA (Забезпечення якості). Цей інструмент повинен вміти створювати майже будь-який звіт, який вам знадобиться, та вміти розділяти зареєстровані проблеми відповідно до таких категорій:

За серйозністю.
З причини (помилка в програмі, дані, питання тощо)
По галузі застосування.
За станом (відкрита, тимчасова (проміжна), усунена, закрита тощо)
По власнику (Розробник програмного забезпечення, адміністратор бази даних тощо)
За знову відкритими завданнями.

Є два показники, які будуть становити інтерес, коли виконуються дії з контролю якості: кількість тикетів, відкритих за період, та кількість тикетів, закритих за період. Ви також можете повідомити про кількість помилок, знайдених на 1 тисячу рядків коду, або будь-який інший показник якості роботи з проектування. Пам'ятайте, що кінцевою метою управління якістю є виробництво продукту, який відповідає вимогам клієнтів, тому подання звіту про велику кількість відкритих тикетів не повинно бути причиною для тривоги. Якщо відкривається набагато більше тикетів, ніж закривається за той же період, або величезна кількість заново відкритих тикетів – це може бути причиною тривоги.

Точність

Значення вашої системи показників дуже залежатиме від точності показників, з яких вона складається. Будьте обережні під час вибору показників для звіту. Вибирайте лише ті, які можна перевірити. Будьте обережні при збиранні та збереженні використовуваної вами інформації; почніть із підтримання точності та актуальності файлу MS Project.

Ймовірно, ваші дані не будуть точними на 100% незалежно від того, як ретельно ви інформуєте вашу аудиторію про вашу оцінку точності даних, і від того, як дані зберігаються та витягуються для звіту по системі показників.

Мультимедіа

Не намагайтеся створити звіт за системою показників, використовуючи лише текст. Звіт буде нечитаним. Використовуйте мультимедіа як найкращий супровід показників, за якими ви звітуєте. Ви можете дотримуватися аналогії панелі приладів/лобового скла автомобіля, при цьому світлофор, що показує червоний (зупинка), жовтий (продовжувати з побоюванням) або зелений, може бути ефективним наочним уявленням для показника загальної ефективності виконання проекту. Спідометр, що показує діапазон значень показника освоєння витрат зі стрілкою, що вказує на поточне значення показника, також є хорошим візуальним індикатором.

Стовпчасті діаграми ідеально підходять для відображення статистичної інформації, такої як тенденції. Відображення поточних значень CPI або SPI проекту говорить глядачеві, чи виконується проект за графіком, з відставанням або випередженням графіка за звітний період, але відображення розгорнутого вікна за 10 звітних періодів коштує значень показників CPI або SPI, що повідомляють глядачеві те ж саме, плюс про те , підвищується чи знижується ефективність роботи. Лінії тренду зроблять картину більш ясною і лінія з індексом 1.0 покаже, як проект повинен виконуватися.

Діаграми розкиду даних корисні для відображення причинно-наслідкового зв'язку між двома змінними величинами, одна з яких керується експериментально. Управління або незалежна змінна відкладається по горизонтальній осі, і залежна змінна відкладається по вертикальній осі. Цей тип діаграми корисний для відображення результатів змін процесу у вигляді показника якості.

Є багато наборів інструментів, які опрацюють будь-які необхідні вам для звіту показники та представлять їх у чудовій візуальній формі. Ви можете використовувати один з цих інструментів і експериментувати з його функціями, вибираючи комбінацію, що підходить вашій аудиторії, або ви можете використовувати доступні вам візуальні засоби, щоб змінити їх відповідно до ваших власних вимог.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

Навіщо потрібні KPI для менеджерів

Які є переваги від KPI для менеджерів

Які критерії KPI для менеджерів із продажу використовувати

Як розрахувати KPI для менеджерів з продажу

Гармонійна концепція KPI для менеджерів, яка з'явилася за кордоном в останнє десятиліття минулого століття, дійшло до нас лише у нульових роках. Насамперед ця система визнавалася сильним спонукаючим регулятором діяльності бізнесу. У даній публікації ми зупинимося на основних показниках ефективності менеджерів, які можна використовувати для вашої організації.

Навіщо потрібний KPI для менеджерів

Судження The Balanced Scorecard (BSC) набуло слави серед керуючих через роботи двох авторів – Р.С. Каплана та Д.П. Нортон. Одними із значущих складових цієї концепції є моделі мотиваційних показників, які згодом отримали назву KPI (Key Performance Indicators). У зв'язку з проблематичністю та похибками перекладу KPI російською мовою назвали КПР (ключові показники результативності) або КПЕ (ключові показники ефективності). Другий варіант набув великої популярності, зміцнившись серед менеджерів.
Моделі KPI, втілені в реальному бізнесі, є елементом гармонійної концепції показників. При цьому вони й самі є системою, інтегрованою у значну кількість функціональних блоків управління, серед яких лідируючі позиції займають стратегічний менеджмент, продаж та управління персоналом.

До яких менеджерів застосуємо KPI:

KPI для менеджера з персоналу.

Сьогодні KPI часто використовують для спонукання співробітників, пов'язуючи їхню ефективність та заробітну плату. Проте основним недоглядом значної частини організацій і те, що у розрахунок приймають або ті показники, чи найбільше їх число. Тому головна мета для формування концепції KPI для менеджера з персоналу – виявити правильні показники кожному за працівника. Тоді в колективу складеться стійке розуміння того, які завдання стоять перед кожним з них, яке заохочення на нього чекає при ефективному досягненні поставленої мети.

KPI для менеджерів проектів.

Високий KPI проектного менеджера – не найпоширеніший показник для вільних кадрів. Справа в тому, що хороший менеджер цієї галузі дуже цінний і зазвичай не поспішає міняти місце роботи. Природно, що найвищий показник KPI проектного менеджера є вагомим аргументом для гідної оплати праці. Навіть у кризовий період вони є затребуваними та добре оплачуваними фахівцями. Проектна робота, будучи складовою всієї роботи компанії, паралельно вважається і агентом змін. Винятковість високої результативності передбачає реформи у налаштуваннях усієї концепції управління. Необхідно виготовити хороший «пробник» частиною повторюваної, циклічної діяльності компанії, тобто вбудувати результати проекту процеси організації.

KPI для топ-менеджерів

Головні індикатори мають бути орієнтовані завдання, поставлені перед організацією, те що, чого ви хочете досягти за конкретний час. Наприклад, метою може бути завоювання високого місця над ринком чи отримання хорошого доходу від продажу бізнесу. Для першого варіанта у складі KPI менеджера виступатимуть обсяги збуту, збільшення клієнтської бази, а другого – підвищення капіталізації організації, продаж за максимально можливу ціну. Мета мусить бути формалізована, отже, потрібно зафіксувати їх у письмовій формі і розділити менш значні частини, сукупність виконання яких і допоможе дійти основний мети.

KPI для офіс-менеджера.

Головні KPI показники ефективності менеджерів офісу є і зонами регулювання. Маються на увазі наступні KPI:

виконання роботи у поставлені терміни;
дії в рамках бюджету, економія ресурсів та грамотний вибір постачальника;
позитивна оцінка співробітниками та керівництвом організації рівня адміністративної підтримки;
показники, взаємопов'язані з керівництвом персоналу підлеглих структур (плинність кадрів, відповідність посадам, кількість звільнень під час випробувального терміну, висока оцінка колег з інших відділів при взаємодії з адміністративним колективом).

KPI для менеджера з якості.

Наприклад, у ВАТ «КАМАЗ» як оцінку ефективності виробництва застосовується кілька показників, кожен із яких значимий і результативний певної позиції. Це можна назвати ієрархією виробничих або операційних KPI. На чолі стоять два KPI: оцінка якісного рівня продукції з погляду споживача - АРА - Audit Past Assemble; число фактично відпрацьованих співробітниками годинників на одиницю продукції - HPU - Hours Per Unit. Ці KPI визначають виробничі процеси організації загалом. Трохи нижче стоять ще три KPI: повний часовий період виробничого циклу - TPT - Through put Time; частка продукції, яка не зазнавала доопрацювань та усунення несправностей - FTT-First TimeThrough; відповідність робочому графіку постачання підсумкової продукції - OTD - On Time Delivery.

KPI для менеджера з розвитку.

Зазвичай, у класичному підході до керівництва професіонали рекомендують застосовувати від 10 до 20 KPI високого рівня. Проте можна заглиблюватися у внутрішні процеси, збільшуючи кількість тих KPI, які стосуються місцевих дій всередині організації завдяки моніторингу. Ці KPI відносяться до чотирьох головних сегментів - фінанси, клієнти, процеси, персонал. Даний підхід сприяє регулюванню діяльності з усіх напрямків.

KPI для менеджера з продажу.

Управління організації вирішується на введення KPI для менеджерів із продажу, щоб мати прогноз надходження фінансів та зростання компанії. Для цього існують вагомі підстави, адже елементарне прохання, звернене до менеджера, про надання прогнозу продажів на наступні 2–3 місяці з ймовірністю реалізації 75% може спричинити серйозні труднощі. Вся діяльність співробітника без KPI не піддається прогнозуванню, і головна мета, яку необхідно досягти організації – це дійти планової економіки. Ми вважаємо за необхідне детальніше розглянути KPI для менеджера з продажу, приклади яких зустрінуться нижче.

5 переваг від використання KPI для менеджера з продажу

Орієнтація на результат- Співробітник заробляє матеріальне заохочення, що відповідає його ефективності.
Керованість– допомагає менеджеру регулювати старання працівників залежно від коливань ринкової ситуації чи завдань організації.
Справедливість- адекватна оцінка вкладу співробітника в успіх організації та справедливий розподіл ризиків у разі невдачі.
Зрозумілість та прозорість- працівники розуміють, за що вони отримують винагороду, і вони мають право самостійно розраховувати головні показники своєї діяльності.
Стабільність– при зміні цільових показників у деякі періоди концепція мотивації залишається такою самою, що формує довірчі відносини.

З чого складаються показники KPI

KPI прийнято вважати частиною загальної концепції мети мети, яка, крім показників роботи персоналу, містить у собі стратегічні цільові показники, систему тактичного та оперативного проектування та регулювання. Якщо концепція KPI пов'язані з далекостроковими цілями і основними параметрами функціонування організації, вона залишиться лише формальної. Іншими словами, концепція KPI для менеджера буде просто неефективною.

Декомпозиція цілей за рівнями керівництва:
Стратегічні цілі бізнесу → Цілі компанії → Цілі підрозділів, відділів → Цілі співробітників

Орієнтуючись на існуючі завдання, специфіку діяльності, повноваження та рівень посадової особи, виявляються KPI для менеджерів. Говорячи про KPI, можна розглядати економічні показники, що сприяють оцінці комерційної результативності, а також показники основних процесів та витрати основних ресурсів.

Покрокова розробка KPI для менеджерів

Для розробки матриці завдань та KPI потрібно зробити шість кроків:
Крок 1. Переконайтеся, що висунуті завдання справді піддаються виконанню. Нереальні вимоги менеджера здатні розчарувати працівників значно знизити їх ефективність.
Крок 2. Оптимально розділіть завдання по підрозділам, відділам та працівникам. Цілі організації не повинні розташовуватися в матриці менеджера.
Крок 3. Після грамотного поділу цілей сформулюйте особисті завдання KPI для менеджерів. Одному завданню можуть відповідати два KPI. Зверніть увагу на повну відповідність KPI цілям організації. Кожне завдання має свою вагу, яка безпосередньо залежить від її важливості, а загальна їх сума становить 100%. Крім того, вони можуть відрізнятися за складністю їх досягнення, що також слід враховувати менеджеру.
Крок 4. Сформуйте планові показники, для цього необхідно вивчити інформацію про попередній період. Якщо ці дані аналізуються вперше, необхідно дослідити ситуацію над ринком, особливо це стосується організацій із сезонною діяльністю. Також врахуйте наявні ресурси. Лише після збирання всіх даних можна висувати планові показники. Пам'ятайте, що завищені KPI призведуть до зниження результативності, а надто низькі – до невиправдано високих фінансових заохочень співробітників.
Крок 5. Починайте формування критеріїв виконання. Зверніться до формули розрахунку:

Виконанняi = Фактi / План i, де виконання i = виконання за i-ою метою

Крок 6. Співвіднесіть результати з показниками менеджера. Для будь-якої мети необхідно виділити задовільний результат. Усі отримані дані складаються, і виходить загальний результат, який безпосередньо впливає розмір винагороди працівника.
У майбутньому ви можете використовувати комплексну побудову матриці цілей, де всі показники поділяються на три групи:

неприпустима;
планова;
лідерська.

Розмір винагороди менеджерів визначається відповідно до перерахованих груп. Наприклад, якщо підсумковий результат співробітника належить до неприпустимої групи, він не отримує премію.

Грамотна концепція KPI для менеджерів з продажу забезпечує якісний управлінський облік та допомагає регулювати кадрову політику. Працівник має гнатися не за кількістю, а за якістю. Потрібно розуміти, що менеджер з продажу - це цілком творча спеціальність, і до співробітника потрібен свій підхід, оскільки обмеження та посилення часто знижують мотивацію та ефективність.

Як зробити розрахунок KPI для менеджера з продажу

Існує формула kpi для менеджера з продажу. Приклад розрахунку кількісного коефіцієнта KPI ми наводимо нижче:
ПЧ (змінна частина) = Планова сума змінної частини * (Вага KPI1 * Коефіцієнт KPI1 + Вага KPI2 * Коефіцієнт KPI2).

Таблиця 6. Контроль усіх можливих варіантів заробітної плати при всіх можливих значеннях KPI (з детальним розшифруванням за багатьма значеннями)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (варіант 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (варіант 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (варіант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37500 (варіант 2)

Варіант 1
Виконання плану продажу 90-100% (значення коефіцієнта KPI1 = 1). Виконання плану діяльності 90-100% (значення коефіцієнта KPI2 = 1). Змінна частина (ПЧ) становить 50% і дорівнює 15 000 рублів.
ПЧ = 15 000 рублів * (1 50% + 1 * 50%) = 15 000 рублів.
Щомісячна оплата праці = 15 000 (фіксована частина) + 15 000 (змінна частина) = 30 000 рублів.
Висновок: працівник має плановий оклад, встановлений за нормативом ФОП.
Варіант 2
Виконання плану продажу понад 100% (значення коефіцієнта KPI1 = 1,5).
Виконання плану діяльності понад 100% (значення коефіцієнта KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15 000 рублів * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 рублів.
Щомісячна оплата праці = 15 000 (фіксована частина) + 22 500 (змінна частина) = 37 500 рублів.
Висновок: працівник має більше планового окладу на 7 500 рублів, а й виконання плану за кожним із показників перевищує 100%.
Варіант 3
Виконання плану продажу 51-89% (значення коефіцієнта KPI1 = 0,5). Виконання плану діяльності 51-89% (значення коефіцієнта KPI2 = 0,5).
ПЧ = 15 000 рублів * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7500 рублів.
Щомісячна оплата праці = 15000 (фіксована частина) + 7500 (змінна частина) = 22500 рублів.
Висновок: працівник має менше планового окладу на 7500 рублів.
Варіант 4
Виконання плану продажу менше 50% (значення коефіцієнта KPI1 = 0). Виконання плану діяльності менше 50% (значення коефіцієнта KPI2 = 0).
ПЧ = 15 000 рублів * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 рублів.
Щомісячна оплата праці = 15000 (фіксована частина) + 0 (змінна частина) = 15000 рублів.
Висновок: працівник має менше на 15 000 рублів, адже змінна складова дорівнює 0 через виконання плану за кожним показником менше 50%.

У якому випадку KPI для менеджера не працюватиме

Управління організації не брало участі у формуванні дерева цілей.
Немає можливості порахувати KPI для менеджерів через відсутність інформації в системі обліку, суб'єктивності чи хибності їх оцінки.
Неправильне формування KPI для менеджерів відбувається при ігноруванні необхідних індикаторів досягнення певних цілей.
Немає прямого зв'язку KPI для менеджерів з мотивацією концепції.
Використання KPI для менеджерів всіма відділами. Тоді система керівництва може мати похибки та перекоси.
Існує зв'язок KPI для менеджерів з концепцією мотивування, але немає врахування індивідуальної мотивації співробітників, котрим впроваджувалась система KPI.
Якщо система KPI для менеджерів не передбачає виплати за поточні досягнення при тривалих проектах, а орієнтується лише на фінальний результат. У таких ситуаціях працівники втрачають взаємозв'язок ефективної діяльності із заохоченням.

Як мотивувати менеджерів на роботу з KPI

До працівників необхідно донести, що система KPI, що вводиться, не є чимось невідомим і лякаючим. Слід пояснити, що KPI не внесе кардинальних змін і не анулює їхніх попередніх досягнень.
KPI можна визначити як дуже складний інструмент. Саме тому варто заздалегідь представляти та пояснювати цю технологію користувачам. Для вивчення відгуків проведіть дискусії, обговорення питань та ін.
Показником майбутнього успіху впровадження KPI вважається активна участь у діяльності з налаштування мотивування на KPI генерального директора та топ-менеджерів організації. При невпевненості управлінського колективу в ефективності цього проекту такі впровадження не мають успіху, а це означає, що сенсу в них немає.
Топ-менеджери повинні підключати до формування KPI та менеджерів середньої ланки. Це ті працівники, які оцінюватимуть і плануватимуть свої дії відповідно до нової концепції. Менеджерам належить діяти згуртовано та формувати поетапний план запровадження запропонованого проекту. Найчастіше первинну пробу концепції доручають комерційним відділам, а останніми до системи KPI для менеджерів підключають бек-офіс.
Потрібно стимулювати активність працівників при введенні KPI і потрібно заохочувати всі старання та досягнення.
Документообіг повинен обов'язково відповідати нововведенням, що впроваджуються. Для цього слід окремо планувати перехід від існуючої концепції до KPI, причому швидко це не станеться. Перехідний період займе якийсь час, тому треба контролювати цей процес.
Зміни та нововведення можуть бути дуже корисними для організації, але необхідно стежити за тим, щоб вони відповідали основній меті компанії та працювали саме на неї.

Як без проблем впровадити KPI для менеджерів з продажу у своїй компанії

При формуванні та введенні системи KPI для менеджерів варто простежити, щоб алгоритм розрахунку залишався легким і не вимагав постійних роз'яснень. Складні та незрозумілі системи не вселяють довіри, а вносять дисонанс у роботу колективу. Може дійти відмовитися від робочих обов'язків. Менеджерам необхідно чітко сформулювати зміст введення KPI, у персоналу не повинно залишатись питань із цього приводу. При роз'ясненні слід звернути увагу співробітників переваги цієї концепції. Бажано впровадити KPI для менеджерів у тестовому режимі та усунути всі недоліки, виявлені практикою, так можна уникнути помилок у підрахунку зарплати.
Важливим фактором ефективності введення KPI для менеджерів визнано автоматизацію процесу, для цього застосовують різні CRM-системи.
Виробити систему KPI можна самостійно, але це досить складно і веде до скоєння тих чи інших помилок. Серйозні організації довіряють формування системи KPI фахівцям, які мають багатий досвід у цій галузі.