KPI (indicatori chiave di prestazione). Come implementare un sistema KPI in un'azienda

1.1. Il Regolamento sugli indicatori chiave di prestazione di [nome della posizione del manager] (di seguito denominato Regolamento) è stato sviluppato in conformità con la legislazione della Federazione Russa e [nome del documento costitutivo dell'organizzazione].

1.2. Termini utilizzati nel Regolamento:

L’efficienza delle prestazioni è una valutazione del raggiungimento da parte di un dipendente degli scopi e degli obiettivi prefissati.

Sistema di motivazione - forme di incentivi materiali e non materiali realizzati dall'organizzazione in relazione al manager in base ai risultati delle prestazioni.

Gli indicatori chiave di prestazione (KPI - Key Performance Indicator) sono indicatori quantitativi che consentono di valutare l'efficacia di un dipendente.

La remunerazione del dirigente è la remunerazione del dirigente, composta da una parte fissa e da una parte variabile.

La parte costante della retribuzione del manager è una remunerazione che non dipende dalle prestazioni del manager e dell'organizzazione nel suo complesso.

La parte variabile della retribuzione di un manager è una remunerazione che dipende dalle prestazioni del manager e dell'organizzazione nel suo complesso.

1.3. Gli indicatori chiave di prestazione sono sviluppati sulla base di un'analisi degli scopi e degli obiettivi strategici dell'organizzazione.

1.4. Il raggiungimento degli indicatori chiave di prestazione da parte di un dipendente viene valutato alla fine di ogni periodo di rendicontazione. Il periodo di riferimento è pari a [mese, trimestre, ecc.].

1.5. La revisione e l'aggiornamento periodici del sistema degli indicatori chiave di prestazione vengono effettuati almeno una volta ogni 2 anni. Il monitoraggio del tempestivo aggiornamento degli indicatori chiave di prestazione è effettuato da [titolo lavorativo].

2. Obiettivi e principi del sistema motivazionale

2.1. L'obiettivo del sistema di motivazione è aumentare l'efficienza del manager e, di conseguenza, dell'organizzazione nel suo complesso.

2.2. L’obiettivo prefissato viene raggiunto attraverso la creazione e l’attuazione di principi motivazionali:

2.2.1. Il principio di complessità

Il sistema di motivazione è un insieme di forme e metodi per stimolare un dipendente (forme materiali e immateriali di ricompensa e punizione).

2.2.2. Principio di corrispondenza

Il sistema di motivazione applicato in conformità al presente Regolamento dipende direttamente dalle prestazioni del capo dell'organizzazione per il periodo di riferimento.

2.2.3. Il principio di apertura

Il sistema di motivazione è aperto e comprensibile per il dipendente; esiste una relazione chiaramente visibile tra le prestazioni del dipendente e il sistema di premi e punizioni.

2.2.4. Principio di regolarità

Le prestazioni del capo dell'organizzazione vengono valutate regolarmente, alla fine di ogni periodo di rendicontazione.

2.2.5. Principio di giustizia

Nel valutare l'efficacia delle attività di un manager, vengono presi in considerazione tutte le circostanze e i fattori che si sono verificati durante il periodo di riferimento.

2.2.6. Il principio dell'equilibrio

Mantenere un equilibrio tra forme di incoraggiamento materiali e immateriali.

3. Sistema di motivazione

3.1. Il sistema di incentivazione non materiale prevede:

Dichiarazione di gratitudine;

Assegnazione di lettere di ringraziamento, certificati d'onore, insegne;

Congratulazioni per le vacanze e gli eventi significativi da parte dell'organizzazione;

Assegnazione del titolo di migliore nella professione;

Presentazione di doni di valore;

Altre forme di incentivi non materiali.

La decisione sugli incentivi non materiali spetta a [nome della posizione o dell'organo di gestione].

3.2. Il sistema di incentivazione materiale prevede parti costanti e variabili della remunerazione del manager.

3.2.1. La parte fissa della retribuzione comprende lo stipendio ufficiale e pagamenti e indennità aggiuntivi:

La retribuzione ufficiale è stabilita dal contratto di lavoro e non dipende dal grado in cui il manager raggiunge i suoi scopi e obiettivi;

Pagamenti e bonus aggiuntivi vengono pagati in conformità con l'attuale legislazione della Federazione Russa. Oltre a quelle previste dalla normativa, al dirigente sono riconosciute le seguenti indennità aggiuntive: [inserire se necessarie, ad esempio, per esperienze lavorative continuative nell'organizzazione].

3.2.2. Le indennità aggiuntive stabilite dal presente Regolamento si calcolano: [inserire quanto necessario, ad esempio, in percentuale della retribuzione ufficiale. Da 5 a 10 anni di lavoro continuativo - 10%; da 10 a 20 anni - 15%; oltre 20 anni - 20% dello stipendio ufficiale del dirigente].

3.3. La parte variabile della remunerazione del dirigente è costituita da un bonus.

3.3.1. L'importo del bonus del manager dipende dal grado in cui i valori KPI effettivi corrispondono a quelli pianificati per uno specifico periodo di fatturazione.

3.3.2. Nel calcolare il bonus, vengono presi in considerazione i seguenti indicatori: [inserire quello richiesto, ad esempio KPI1 - utile netto dell'organizzazione, KPI2 - utile sulle vendite, KPI3 - produttività del lavoro, KPI4 - ricavi delle vendite].

3.3.3. Il KPI del manager viene calcolato utilizzando le seguenti formule:

KPI1 = situazione di emergenza - piano di emergenza / 100%, dove

Fatto di emergenza: l'utile netto dell'organizzazione per il periodo di fatturazione,

Il piano di emergenza è l'utile netto pianificato dell'organizzazione per il periodo di fatturazione.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, dove

RPfact: redditività per il periodo di fatturazione,

RPplan è la redditività delle vendite pianificate per il periodo di fatturazione.

KPI3 = PTfatto - PTpiano / 100%, dove

PTfact: produttività del lavoro per il periodo di fatturazione,

PTplan: produttività del lavoro pianificata nell'organizzazione per il periodo di fatturazione.

KPI4 = Fatto VP - Piano VP / 100%, dove

Fatto VP: ricavi delle vendite per il periodo di fatturazione,

VPplan: ricavi delle vendite pianificati per il periodo di fatturazione.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4/4

3.3.4. Il bonus del manager è calcolato come percentuale del KPI rispetto allo stipendio ufficiale:

4. Disposizioni finali

4.1. Il presente regolamento entra in vigore dal momento dell'approvazione da parte di [nome della carica o dell'organo di gestione].

4.2. Modifiche e integrazioni al presente accordo sono accettate in caso di modifiche alla struttura organizzativa e legale dell'organizzazione, alla strategia di sviluppo o al piano aziendale dell'organizzazione e entrano in vigore dal momento dell'approvazione da parte di [nome della posizione o organo di gestione].

Concordato:

[posizione, iniziali, cognome, firma]

[giorno mese Anno]

Conosco il regolamento: [iniziali, cognome, firma]

[giorno mese Anno]

Il responsabile delle vendite è la speranza e il sostegno del team, il modello principale. Non importa quanto sia uno specialista eccellente, deve comunque controllare il lavoro. Per motivazione, puoi utilizzare lo stesso metodo degli uomini d'affari ordinari: l'introduzione di indicatori KPI.

KPI del capo del reparto vendite: che cos'è?

Lo stipendio del capo della divisione commerciale, così come dei suoi subordinati, è costituito da uno stipendio (una parte più piccola, che non può essere utilizzata) e da un bonus basato sui risultati del lavoro. L'importo che verrà aggiunto allo stipendio dipende dall'attuazione del piano. Il coefficiente di utilità di un senior manager corrisponde a una serie di caratteristiche.

I KPI per il capo del reparto vendite sono trasparenti e comprensibili

Per calcolare il valore, non inventare formule complicate. “Legalo” all'importo che il capo riceve dai clienti al mese, al numero di incontri con la conclusione di un accordo o al numero di nuovi clienti durante il periodo. Una percentuale comprensibile nel calcolo è più conveniente da utilizzare nella gestione. E il capo del dipartimento è già impegnato a svelare il significato delle formule composte dal manager. Tutti traggono vantaggio dalla semplicità.

KPI per il capo del reparto vendite - commisurato al team

Un dipendente leader non costringe le persone a lavorare sodo, ma dà l'esempio con i propri risultati. La parte attuativa dell'azienda ha obiettivi comuni e, quindi, gli strumenti per raggiungerli sono gli stessi. Un sistema di valutazione comune avvicina il capo ai suoi subordinati.

A proposito, quanto è efficace il tuo reparto vendite? Ti consiglio di verificare, per questo ti lascerò i questionari di autodiagnosi del reparto commerciale. Usalo!

Ottieni profili

KPI del capo del reparto vendite (esempio): il numero di chiamate che hanno portato a un incontro con il cliente. In questo caso il valore si applica sia ai gestori che al commerciante principale. Ma per questi ultimi il numero di chiamate al mese sarà più elevato. Questo è il tuo miglior dipendente, vero? Ciò che lo distingue dai normali imprenditori è la sua esperienza e professionalità, quindi i risultati minimi dovrebbero essere più alti. Il coefficiente consente ad un dipendente ordinario di comprendere la differenza tra i suoi risultati e quelli del suo collega superiore. Il manager vede quali indicatori raggiungere per garantire un reddito simile al management. E il guru dell'unità cerca non solo di guadagnare denaro, ma anche di confermare lo status di professionista.

Il KPI del leader corrisponde alla strategia dell'azienda

Le persone migliori in un'organizzazione non risolvono i problemi tipici. Sì, il direttore delle vendite telefona, ma si assegna i compiti più “difficili”. Se per un'azienda è importante attirare nuovi clienti, un dipendente esperto risolverà il problema. Anche lo sviluppo della divisione VIP ricadrà sulle spalle del principale commerciante. Tenendo conto degli obiettivi futuri dell'azienda, viene determinato un sistema di misurazione delle prestazioni.

Raggiungibilità dell'indicatore

Anche un manager con dieci anni di esperienza non è un superuomo. Non importa quanto in alto raggiunga il tuo dipendente, i numeri per la motivazione devono essere reali. Determinare la motivazione in base all'esperienza aziendale. Il modo più semplice: prendere il risultato medio (ad esempio, 10 riunioni al mese che hanno portato a un contratto), aumentarlo fino al massimo raggiunto nel dipartimento (ad esempio, 15 riunioni). Di conseguenza, otteniamo il numero a cui aspira ogni dipendente. Allo stesso tempo, per il capo il numero aumenta nuovamente (ad esempio, a 20). Puoi “estrarre” qualsiasi numero, ma se vuoi 200 incontri di successo al mese, anche il miglior uomo d'affari non sarà in grado di soddisfare il tuo desiderio.

KPI del responsabile del reparto vendite (esempio per diversi reparti)

Le grandi aziende creano diverse divisioni di vendita. Uno opera sul flusso in entrata, l'altro è impegnato nelle vendite attive attraverso la base “fredda”, il terzo lavora con clienti VIP. Il capo di ogni elemento dell'azienda avrà il proprio coefficiente, a seconda della funzionalità dei dipendenti. Il valore sarà il numero di chiamate con appuntamento, il numero di incontri personali, l'importo dei fondi versati, il numero di questionari compilati dalle controparti. È possibile unificare il sistema di motivazione dei principali dirigenti di tutti i dipartimenti se tutti i valori vengono convertiti in valori monetari. Ma questa misura non è adatta a tutte le imprese. Le misure di motivazione sono sviluppate individualmente per i compiti di gestione.

Nel sistema di gestione del personale non viene utilizzato un unico coefficiente di efficienza, ma il loro sistema. Quanto più complesse e varie sono le funzionalità di un commerciante, tanto più indicatori vengono creati. Ma non dovresti lasciarti trasportare.

La motivazione deve anche tenere conto di modelli di lavoro complessi. Ad esempio, la chiamata in arrivo di un cliente si traduce in un contratto firmato e in un pagamento sei mesi dopo il primo contatto.

Collegamento ai risultati del personale

Il profitto personale è importante per un guru, ma il profitto della squadra è ancora più importante. Il reddito di un importante uomo d'affari dipende così tanto dai risultati della squadra che i suoi risultati sono percepiti come un contributo alla causa comune. I KPI sono “collegati” alle prestazioni del team. Questo aiuta a motivare sia il capo che la sua squadra.

Un altro punto importante è la coerenza. Il primo manager si impegna non solo a raggiungere il valore chiave con la sua squadra, ma anche a ripeterlo mese dopo mese. È ancora meglio se i livelli di vendita effettivi aumentano nel tempo. La crescita stabile viene pagata di conseguenza.

Il reddito di un responsabile del reparto vendite potrebbe essere simile a questo:

Denaro ricevuto eseguendo il tuo piano; Premio per il raggiungimento del livello KPI da parte dei manager subordinati; Pagamento "per coerenza".

Inoltre, tutti i valori per determinare l’efficienza sono trasparenti e comparabili. Il primo punto di questa catena può essere la parte permanente - salariale. Non dovresti dargli più del 30%. Maggiore è la parte variabile del reddito, determinata dall'efficienza, più i subordinati si sforzeranno di attirare un nuovo cliente e di realizzare il piano.

Gli indicatori non sono tutto

L'introduzione di un sistema di motivazione che utilizza KPI risolve molte difficoltà nella gestione e nel controllo dei subordinati. È del tutto possibile calcolare il numero di transazioni e profitti riusciti al mese per manager. Non tutto è misurabile, anche in ambito lavorativo. Ad esempio, la creazione di un sistema per misurare l’autorità è problematica. Ma questo fattore non può essere ignorato, perché l’autorità di un collega superiore determina l’esito del lavoro.

La capacità di prendere decisioni in situazioni difficili, la capacità di dirigere lo sviluppo dei subordinati nella giusta direzione, la volontà di dimostrare con l'esempio come lavorare con fasi di implementazione difficili: qualità che possiede un dipendente leader. È difficile “introdurre” tali concetti nel sistema a causa della loro incommensurabilità.

Ma non dimenticare che un vero professionista con doti di leadership e capacità di gestire le persone mostrerà ottimi risultati mese dopo mese in un “campo” misurabile. Dopotutto, è impossibile portare profitti stabili a un'azienda senza le classiche qualità di un guru delle vendite.

© Konstantin Baksht, Direttore generale del Baksht Consulting Group.

Il modo migliore per padroneggiare e implementare rapidamente la tecnologia di costruzione di un reparto vendite è frequentare la formazione di K. Baksht sulla gestione delle vendite “Sales System”.

La Balanced Scorecard, emersa all'inizio degli anni '90 in Occidente come dettato dei tempi, è entrata nella pratica manageriale russa negli anni 2000. Inizialmente, era generalmente accettato che BSC fungesse da potente regolatore motivazionale delle pratiche aziendali procedurali. In questo articolo considereremo la questione di quali indicatori chiave di prestazione possono essere applicati con successo nelle attività del progetto. Tale esperienza sta gradualmente acquisendo sempre più importanza nella gestione moderna.

Breve panoramica di BSC

La teoria Balanced Scorecard (BSC) è diventata nota e popolare nella mente dei manager grazie ai libri e alle attività di due autori R.S. Kaplan e D.P. Norton. Uno dei componenti essenziali di questo sistema sono i modelli di indicatori motivazionali, che gradualmente iniziarono a essere chiamati KPI (Key Performance Indicators). A causa delle difficoltà di traduzione corretta, questi indicatori nell'ambiente di lingua russa iniziarono a essere chiamati KPR (indicatori chiave di prestazione) o KPI (indicatori chiave di prestazione). Per qualche motivo quest'ultimo si è radicato meglio nella mentalità dei manager.

I modelli KPI implementati nel business reale, essendo parte della Balanced Scorecard, rappresentano essi stessi un sistema integrato in molti blocchi di controllo funzionale. Tra questi, la gestione strategica e la gestione del personale occupano un posto dominante.

Negli ultimi anni, molte aziende russe hanno imparato a raggiungere il successo nello sviluppo della strategia. Tuttavia, le ragioni dei fallimenti aziendali risiedono ancora nella debolezza dello sviluppo metodico e dell'attuazione di programmi di azioni specifiche per l'attuazione strategica. La BSC e i suoi indicatori chiave di prestazione sono progettati per colmare il divario che rimane tra la strategia, i processi di base e i progetti di sviluppo.

Piramide della Balanced Scorecard aziendale

Il sistema BSC è chiamato equilibrato perché rappresenta una gerarchia piramidale di obiettivi che ha una logica armoniosa di scomposizione dalla visione, missione dell'azienda, attraverso strategia e obiettivi strategici verso obiettivi di livello sempre più basso:

• finanziario;
• cliente;
• processo, progettazione e tecnica;
• obiettivi del sistema aziendale e fabbisogni di personale.

Come sapete, la tradizionale metodologia BSC presta più attenzione ai processi che alle attività di progettazione. Questo stato di cose rimase immutato per molto tempo. Attualmente, l'architettura stessa del business postindustriale sta diventando sempre più orientata al progetto, pertanto è in aumento la necessità di localizzare il sistema KPI in relazione ai progetti. Di seguito sono riportati due schemi per trasferire la strategia alle componenti dell'attuazione del progetto, che non richiedono una spiegazione separata.

Modello a blocchi di progetto Balanced Scorecard

Dividere i progetti dell'azienda in due tipologie principali all'interno del BSC

Che ci piaccia o no, le nostre aziende si trovano già nel contesto economico di una nuova era. E se il percorso del degrado e del fallimento è categoricamente inaccettabile, non esiste alternativa al BSC. La cosa più interessante è che negli ultimi anni la dimensione aziendale non è stata un ostacolo all’implementazione di un sistema di KPI equilibrato, ma ci sono e ci saranno difficoltà di implementazione. Qui, come sempre, l'importante è il movimento verso un modello completo; non funziona mai perfettamente la prima volta.

Motivazione del personale nei progetti e KPI

Viene costruito un sistema di indicatori di prestazione a fini gestionali motivando il personale a risolvere problemi ciclici (processi) e compiti unici soggetti a vincoli (progetti). Nella pratica aziendale russa, a volte ci si trova a dover affrontare una situazione in cui il project manager è in perdita a causa di questioni poco chiare relative alla motivazione non solo dei membri del suo team, ma anche di se stesso. Questa è una delle ragioni significative del fallimento degli sforzi riusciti.

Naturalmente, un sistema di motivazione del personale orientato al progetto deve essere attentamente sviluppato e regolamentato. Il ruolo chiave qui è svolto dal direttore delle risorse umane. Va ricordato che tutti i progetti sono unici non solo nella composizione dei compiti da risolvere, ma anche nella configurazione motivazionale. Utilizzando gli indicatori chiave di prestazione, è necessario motivare non solo il team di progetto e il suo manager. Questo problema dovrebbe essere affrontato anche in relazione all’ufficio di progetto, ai team di gestione del progetto e, talvolta, al curatore. Il sistema KPI che motiva i partecipanti al progetto dovrebbe includere quanto segue.

1. Obiettivi di dipendenti e team responsabili.
2. Copertura dei dipendenti dell'azienda e dei partecipanti terzi.
3. Periodo di validità della motivazione.
4. Criteri di valutazione, relative procedure e soggetti responsabili della definizione della dimensione dei KPI.
5. Disciplina delle procedure sanzionatorie ed incentivanti.
6. Pianificazione del calendario per il calcolo dei KPI.
7. Regolamento per la formazione del budget motivazionale.

È molto importante che fin dall’inizio, a livello di strategia, investimenti e politiche motivazionali, sia concettualmente stabilita la politica dell’azienda nel campo della motivazione del personale impegnato nelle attività di progetto. Alcune aziende non hanno questo. Dovrebbe essere stanziato un budget per una parte fissa degli incentivi per i lavoratori coinvolti nelle attività del progetto e dovrebbero essere raccolti fondi per i bonus per la loro riuscita attuazione. Nella mia pratica, ho sempre cercato di ottenere dal senior management un livello di fondo bonus pari al 30-40% della parte fissa del budget per questi scopi.

Modello di informativa alla procedura di calcolo dei KPI aziendali

Il sistema di gestione del budget, il PMS (sistema di gestione del progetto) e il sistema KPI sono in stretta interazione sia dalla posizione del budget di motivazione del personale sia dalla posizione di supporto informativo per la base di calcolo degli indicatori di prestazione. Questo è del tutto naturale. Inoltre, in molte aziende, oltre a piani e relazioni puramente finanziari, il complesso di gestione del budget integra un sottosistema di regolamentazione del lavoro, tecnica e di altro tipo. In alcune aziende, al contrario, il sistema di pianificazione normativa sostituisce completamente quello di bilancio e funziona in modo molto efficace. Qualunque sia il modello di regolamentazione finanziaria scelto, sono convinto che questi tre sistemi siano meglio implementati e sviluppati insieme, perché fanno parte di un tutto.

KPI per un business orientato al progetto

Ricordiamoci che le attività progettuali in un'organizzazione sono divise in due grandi gruppi: progetti di sviluppo aziendale interno e progetti di tipo contrattuale inerenti alla natura di un'azienda che ha un tipo di produzione di progetto. Nell'ambito di questa sezione, siamo interessati al secondo tipo di organizzazione, inerente alle attività nel campo dell'edilizia, dello sviluppo IT, della produzione su piccola scala e su pezzi e delle attività di consulenza. Interessanti a questo proposito sono esempi di sviluppo di sistemi KPI per progetti aziendali in questi ambiti.

Il criterio fondamentale per l'efficacia e l'efficienza del progetto si forma nella fase di sviluppo della carta del progetto. I suoi componenti sono fattori di successo (indicatori di un’implementazione riuscita), che gettano le basi per la futura composizione dei KPI. Tenendo conto delle principali funzioni gestionali, delle fasi di attuazione del progetto, del suo contenuto, dei limiti e dei rischi, ci concentriamo su tre elementi soggettivi del “triangolo delle restrizioni”:

• "denaro" o vincoli di bilancio;
• “termini” o termini;
• limitazioni sostanziali o “qualità” del progetto.

L'efficacia dei progetti è determinata principalmente dalla sapiente gestione di questi tre aspetti. Attorno ad essi andrebbe costruito un sistema di indicatori. Sia secondo la logica della metodologia BSC che secondo la saggezza comune, i vincoli di bilancio sono fondamentali per motivare l’efficienza. È più consigliabile adottare il metodo del valore guadagnato (EVM) come base per lo sviluppo di KPI rilevanti. Lo scopo di sviluppare indicatori per questo gruppo è determinare la conformità del lavoro effettivo svolto con i volumi pianificati nel budget.

Composizione degli indicatori EVM che fungono da base per i KPI del progetto

Gli indicatori chiave di prestazione generati sulla base della metodologia EVM sono ben applicabili nella pratica utilizzando il diffuso MS Project. Ad esempio, l'indicatore più accessibile - il valore standard del CV - deviazione dei costi mostra se il project manager rientra nel budget assegnatogli o meno. Possiamo anche distinguere i KPI praticati dalla categoria degli indici, tra i quali l'indicatore CPI viene utilizzato ai fini delle restrizioni di bilancio. Fornisce una valutazione relativa dell’efficienza dell’uso delle risorse.

L'efficienza dell'attuazione del progetto in termini di tempo è caratterizzata dagli indicatori SV e SPI. Lo scostamento dal programma può essere calcolato in unità monetarie o temporali, a seconda della logica di misurazione adottata. Ciò vale anche per l'indicatore dell'indice. Quando si considera la questione degli indicatori significativi, non si può non tenere conto della necessità di completare le tappe fondamentali del progetto in tempo. Finora non è necessario parlare dell'implementazione di BSC a tutti gli effetti nell'ambito dei singoli compiti del progetto, ma lo sviluppo elemento per elemento di tali sistemi è in corso secondo i componenti tradizionali:

• clienti;
• processi;
• sistemi e personale.

Progetto di innovazione di prodotto e KPI

Descriverò un esempio reale di progetto per l'introduzione di un nuovo servizio “N” in un'azienda di medio livello, ma con una gestione abbastanza sviluppata. Le politiche aziendali del personale e della motivazione prevedono lo stanziamento di budget motivazionali per la realizzazione di progetti di sviluppo. L'azienda non dispone di un ufficio progetti, ma esiste un amministratore di progetto che assiste diversi supervisori tra il senior management e project manager tra manager funzionali e specialisti altamente qualificati. Non vi è alcuna motivazione monetaria per i curatori, poiché sono legati ai risultati delle prestazioni finanziarie e ai KPI non monetari delle mappe strategiche aziendali.

Nell'ambito del regolamento del progetto, il lavoro è stato svolto secondo il concetto e la carta del progetto. I criteri per valutare il successo del progetto sono stati sviluppati e concordati tra il curatore e il PM. Includono le seguenti posizioni.

1. Consegna del servizio “N” completamente sviluppato nella produzione industriale entro la scadenza A entro il budget approvato Y.
2. I ricavi lordi derivanti dalla fornitura dei servizi “N” per il periodo B per il periodo successivo al lancio del progetto ammontano a Fmila rubli.
3. Profitto marginale per termine B – G migliaia di rubli.
4. Ottenere il rimborso entro la scadenza C.
5. Il finanziamento del progetto è previsto nel budget approvato di Y.
6. L'85% degli specialisti delle categorie di qualifica I e II ha superato il test e ha ottenuto la certificazione per il diritto di fornire servizi “N” ai clienti dell'azienda entro la scadenza D.
7. L'ampiezza dell'utilizzo del servizio “N” da parte degli specialisti delle categorie di qualifica I e II per il termine E è almeno del 70%.
8. Entro la scadenza L il numero di chiamate verso l'azienda per il servizio “N” ha raggiunto il valore di P chiamate al mese.
9. Il numero di reclami dei clienti nell'area business è sceso al livello X entro la data T.

Tieni presente che alcuni criteri hanno la natura di tappe fondamentali. Molti dei parametri elencati sono essenzialmente KPI, che possono essere utilizzati per motivare i lavoratori coinvolti nel progetto. Non consiglio di utilizzare un gran numero di indicatori per motivare il personale del progetto. Per il nostro esempio, a livello di PM, lascerei due KPI (punti 1 e 3) e distribuirei il resto tra gli esecutori responsabili. Ma ridurrei il numero totale degli indicatori “stipendio” a cinque.

Modello di dipendenza dei parametri di gestione del progetto dal numero di indicatori

La ragione risiede nei requisiti di economia e coerenza del sistema di motivazione del personale coinvolto nel progetto. I dipendenti inclusi nel team di progetto svolgono simultaneamente il lavoro nei loro luoghi funzionali. Questo dovrebbe essere ricordato.

In questo articolo abbiamo toccato alcuni temi molto interessanti. Sento il bisogno di tornare più di una volta sulla questione della natura olistica del progetto BSC e sulle soluzioni dell'industria in questo settore. Era assolutamente impossibile pensare al tema della traduzione degli obiettivi aziendali, attraverso gli obiettivi del progetto, in indicatori chiave di prestazione. E poiché lo sviluppo della dottrina del project management è tutt’altro che esaurito e ci sono ancora molti “punti vuoti”, sono sicuro che questo materiale sulla motivazione del progetto sia solo l’inizio.

Il top management utilizza le scorecard di progetto, note anche come Balanced Scorecard, per garantire che gli eventi del progetto siano coerenti con le strategie e i concetti dell'organizzazione. La scorecard è un po' come mettere il lettore al posto di guida di un'auto. Devono guardare attraverso un parabrezza pulito per determinare in quale direzione sta andando il progetto e apparecchiature come il tachimetro, il contagiri, il manometro dell'olio e l'indicatore della temperatura dell'acqua per garantire che l'auto funzioni correttamente e non sia a rischio di guasto.

A proposito, questo è il motivo per cui queste scorecard sono spesso chiamate “balanced scorecard”. Prima della loro apparizione, gli artisti avevano un'idea solo degli indicatori finanziari di azioni o progetti. È stata identificata la necessità di una visione più “equilibrata” della prestazione che includesse misure di altri aspetti della prestazione lavorativa.

Le scorecard del progetto devono soddisfare due requisiti del progetto: la necessità di un meccanismo per trasmettere informazioni sui risultati del progetto e il suo stato agli esecutori impegnati e la necessità di confrontare i risultati del lavoro tra più progetti.

I suggerimenti e le tecniche descritti in questo articolo sono tratti dalle migliori pratiche di gestione dei progetti delineate nel PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Puoi apprendere queste migliori pratiche frequentando un corso di gestione dei progetti di qualità o un corso di preparazione all'esame di gestione dei progetti.

Balanced Scorecard (BSC)

Le Balanced Scorecard, o BSC, sono state sviluppate e introdotte da David P. Norton e Robert S. Kaplan nel 1992 per integrare la visione limitata delle prestazioni organizzative fornita in passato dagli strumenti di misurazione. La prestazione lavorativa veniva misurata su base finanziaria e lo svantaggio della misurazione della prestazione finanziaria era che non teneva conto di altri elementi della prestazione lavorativa. Ad esempio, un'organizzazione che intraprende un progetto con un budget di 5 milioni di dollari, il cui obiettivo è aumentare la quota di mercato dell'azienda del 10% (con un costo di 4 milioni di dollari all'anno) avrà un bell'aspetto se verrà completato in tempi brevi. Il costo è stato di 4,5 milioni di dollari, ma il ritorno sull’investimento non può essere misurato prima che sia trascorso almeno un anno dal completamento del progetto.

Norton e Kaplan hanno proposto di misurare le prestazioni organizzative in 3 aree aggiuntive: clienti, processi aziendali interni e apprendimento e crescita (sviluppo) per ottenere una visione più equilibrata delle prestazioni organizzative. Norton e Kaplan hanno sostenuto che un'organizzazione che ottiene buoni risultati in queste aree può aspettarsi buoni risultati finanziari dal proprio lavoro. Misurare le prestazioni in queste aree aiuterà inoltre i dirigenti ad affrontare in modo proattivo i problemi che potrebbero portare a scarse prestazioni finanziarie, invece di reagire solo quando l’organizzazione sta già ottenendo risultati scadenti.

Le Balanced Scorecard sono state progettate per misurare la qualità del lavoro in tutte le aree dell'organizzazione, non solo la qualità del lavoro di progetto. I progetti possono rientrare in una qualsiasi delle 4 aree di performance, o anche in più di una, ma verrà preso in considerazione solo un aspetto della performance dell'organizzazione. L'utilizzo del BSC da parte di un'organizzazione influenzerà sicuramente lo sviluppo della scorecard del progetto, ma la scorecard del progetto non può duplicare il formato BSC perché le informazioni disponibili non soddisfano i requisiti del BSC.

Indicatori chiave di prestazione (KPI)

Gli indicatori chiave di prestazione, o KPI, sono un acronimo spesso utilizzato insieme alle Balanced Scorecard. Le Balanced Scorecard utilizzano 5 o 6 indicatori in ciascuna delle 4 aree della performance organizzativa come sistema di misure. Questi 5 o 6 parametri potrebbero essere uno qualsiasi delle migliaia che sono stati misurati, ma la scelta è limitata dalla natura del dominio (finanza, clienti, processi aziendali, apprendimento e crescita), dalla natura dell'organizzazione e dalla natura del processo di business. i processi e gli strumenti idonei a misurare le metriche. Questi parametri sono chiamati Key Performance Indicators o KPI.

Questo articolo contiene consigli pratici sulla creazione di una scorecard per il tuo progetto e sulla selezione degli indicatori di accompagnamento, piuttosto che la teoria delle Balanced Scorecard e dei KPI.

Selezione degli indicatori

Compiti e obiettivi

Quando scegli le metriche su cui basare la tua scorecard, ricorda che la qualità è la capacità di un prodotto di soddisfare le esigenze del cliente. La prima domanda che un senior manager potrebbe porre durante la revisione del tuo progetto è: “Quale obiettivo o traguardo strategico mi aiuterà questo progetto? raggiungere?" ?" La risposta a questa domanda dovrebbe essere inclusa nel business case e/o nel project charter. Questi documenti dovrebbero descrivere uno o due obiettivi principali che rispondono alla domanda. Gli obiettivi strategici sono quegli scopi o obiettivi che la tua organizzazione sarà in grado di raggiungere come risultato dell'implementazione degli scopi e degli obiettivi del tuo progetto.

L'obiettivo del progetto potrebbe essere quello di creare una specifica e un sistema in grado di memorizzare fino a 100.000 ordini software precedenti e fino a 10.000 pacchetti software personalizzati, elaborare un ordine cliente e produrre il software del sistema operativo del commutatore telefonico dell'ufficio centrale del cliente. Offrendo ai clienti la possibilità di gestire la propria configurazione software utilizzando il nuovo sistema software, l'obiettivo strategico della tua organizzazione potrebbe essere quello di aumentare la quota di mercato del 10%. (offrendo ai clienti la possibilità di gestire la propria configurazione software utilizzando il nuovo sistema software.) Tieni presente che il project manager non dovrebbe essere responsabile del raggiungimento di un aumento del 10% della quota di mercato. Il raggiungimento di questo obiettivo consentirà la creazione e lo sviluppo di software e di un sistema di gestione della configurazione di cui il senior management si fida.

Selezionare obiettivi e traguardi del progetto di alto livello che siano in linea con l'obiettivo strategico dell'organizzazione e fornire loro tale obiettivo. Ad esempio, puoi rendere l'obiettivo strategico la voce principale dell'elenco e rendere gli obiettivi del progetto sottovoci:

• Aumento della quota di mercato dell'azienda del 10%
• Presentazione delle specifiche tecniche e del sistema di configurazione, che:
  • Salva fino a 100.000 ordini precedenti di programmi.
  • Gestisci fino a 10.000 pacchetti software personalizzati per ordine.
  • Elaborare gli ordini dei clienti e creare il sistema operativo.
  • Gestire le regole della libreria del programma di configurazione.
  • Gestire le regole per lavorare con il mercato.
  • Determinare la composizione software di ciascun switch client.

L'elemento in cima all'elenco dovrebbe essere l'obiettivo strategico, che dovrebbe essere accompagnato da un elenco di non più di una pagina di obiettivi secondari e obiettivi del progetto.

Prestazioni complessive del progetto

L'indicatore di prestazione complessiva del progetto dovrebbe essere derivato da 3 o 4 indicatori di salute del progetto. Essi sono: performance rispetto al budget, performance rispetto alla pianificazione, performance rispetto all'ambito e qualità. L’indicatore di prestazione complessiva del progetto è una valutazione soggettiva dello stato del progetto; non esiste alcun indicatore che possa essere utilizzato per questo.

I colori rosso, giallo e verde sono generalmente utilizzati per indicare lo stato di salute generale di un progetto, mentre il rosso indica un progetto che sta andando male e richiede l'intervento degli sponsor o del comitato direttivo per riportarlo alla normalità. Il giallo indica un progetto che non viene eseguito secondo gli standard stabiliti, ma che può essere riparato utilizzando le risorse attualmente disponibili per il progetto. Il verde indica che il progetto sta procedendo bene.

Indipendentemente dal mezzo che utilizzi per indicare la prestazione complessiva di un progetto, dovresti utilizzare l'indicatore di prestazione per l'area del progetto che sta ottenendo i risultati peggiori per indicare la salute generale del progetto. Se le prestazioni della pianificazione sono gialle, le prestazioni complessive non possono essere verdi

Efficienza nel lavorare con un budget limitato

Earned Value Management (EVM) fornisce parametri utili e accettati per misurare le prestazioni di un progetto nel rispetto del budget. L'obiettivo è determinare se hai completato il lavoro previsto sul progetto entro il budget pianificato. Il budget includerà il costo di tutti i beni, servizi, risorse (umane e non umane) e servizi amministrativi consumati dal progetto. Esistono diversi modi per ottenere le metriche necessarie per effettuare queste misurazioni. Il più semplice è un file MS Project per un progetto in grado di tenere traccia di tutte queste metriche. MS Project mostra i costi nelle stesse unità del lavoro per completare il progetto. Il budget per la programmazione in C++ è stato utilizzato esattamente al 72%, mentre la programmazione in C++ è stata completata al 72%. Questo potrebbe non essere esattamente ciò che il tuo pubblico si aspetta da te.

Esamina i report emessi dal tuo dipartimento finanziario che misurano il consumo di budget del tuo progetto. È probabile che questi report vengano esaminati dal senior management e la pubblicazione del proprio report finanziario che non corrisponde a quello del dipartimento finanziario potrebbe comportare una grande quantità di tempo spesa per riconciliare i due report. Alcuni punti da considerare quando si raccolgono gli indicatori:

• Il dipartimento finanziario utilizza strumenti di monitoraggio del tempo per monitorare i costi del lavoro?
• Quando il dipartimento finanziario considera il budget del lavoro speso? Quando vengono spesi i fondi? Quando viene emesso l'assegno? Quando viene scambiato un assegno con denaro?
• Quando il dipartimento finanziario ritiene che i fondi per i materiali siano stati spesi? Quando vengono acquistati i materiali? Quando vengono consegnati? Quando vengono utilizzati? Quando viene emesso l'assegno?

Utilizza i rapporti del dipartimento finanziario come base per i tuoi rapporti e spiega come li hai utilizzati, se possibile. Se i rendiconti finanziari basati su progetti non sono a tua disposizione, esamina i metodi utilizzati dal dipartimento finanziario per compilare i rapporti e allineare le tue misurazioni con i metodi di rendicontazione finanziaria della tua organizzazione.

Esistono diverse misurazioni delle prestazioni EVM che utilizzano parametri finanziari. La deviazione dai costi standard è la più semplice. Confronta semplicemente il costo effettivo del lavoro svolto con il costo pianificato del lavoro svolto (CV = BCWP - ACWP). Un valore negativo indica che il progetto supera il budget; un valore positivo indica che il progetto rientra nel budget. Il costo eseguito è in realtà un concetto EVM che sta per costo pianificato del lavoro eseguito (CV = EV - ACWP).

Il Cost Delivery Index, o CPI, è un'altra misura della salute finanziaria di un progetto. La prestazione in termini di costi è un valore monetario assoluto, mentre l'IPC è un rapporto che può essere utilizzato per confrontare la prestazione di un progetto nel rispetto del budget in un periodo di tempo con un altro periodo o con un altro progetto. L'IPC viene calcolato confrontando la deviazione con 1, - con 1 esattamente corrispondente al budget. La formula per calcolare l'IPC è BCWP/ACWP. Un CPI maggiore di 1 indica che un progetto è al di sotto del budget, mentre un CPI inferiore a 1 indica un progetto che supera il budget.

I costi medi mensili sono il terzo parametro utilizzato per indicare l'efficacia con cui un progetto rispetta il budget. I costi medi mensili del progetto sono semplicemente una misura di come viene speso il budget del progetto. Più veloce del previsto? Più lento del previsto? O esattamente secondo i piani? I costi mensili medi sono l'inverso del CPI, quindi la formula per calcolare i costi mensili medi è: Costi mensili medi = 1/CPI. Un costo mensile medio maggiore di uno significa che il tuo progetto sta consumando il budget più velocemente del previsto e utilizzerà l'intero budget prima che tutto il lavoro sia completato. Un costo mensile medio inferiore a uno significa che il tuo progetto sta consumando il budget più lentamente del previsto e terminerà prima che venga speso l'intero budget.

Efficienza del lavoro secondo il programma

La performance della pianificazione è una misura della rapidità con cui il lavoro su un progetto viene completato. È stato completato in tempo? Prima del previsto? In ritardo? Il tuo progetto potrebbe funzionare bene nei tempi previsti ma scarsamente nel rispetto del budget, quindi le metriche utilizzate per misurare le prestazioni in termini di costi non possono essere utilizzate per misurare le prestazioni nei tempi previsti. Il tuo progetto potrebbe essere in anticipo rispetto alla pianificazione perché hai speso il budget in straordinari per ottenere un vantaggio (fare un salto in avanti).

Il tuo file MS Project potrebbe essere la tua unica fonte di metriche necessarie per misurare le tue prestazioni nei tempi previsti. Il file deve salvare i grafici sotto forma di tempo: ore, giorni, settimane o mesi. L'indicatore principale dell'esecuzione della pianificazione è la varianza della pianificazione o SV. L'SV può essere calcolato in unità monetarie (come prescritto nell'EVM) o in unità di tempo, purché ci si attenga a un'unità di misura e la si utilizzi in modo coerente durante tutto il progetto. La formula EVM per il calcolo dell'SV è: BCWP - BCWS (Costo pianificato del lavoro eseguito - Costo pianificato del lavoro eseguito secondo la pianificazione). È possibile utilizzare valuta, ore, giorni, settimane o mesi come unità di misura per BCWP e BCWS. Una variazione di pianificazione positiva indica che il progetto è in anticipo rispetto alla pianificazione, mentre una variazione di pianificazione negativa indica che il progetto è in ritardo.

L'indice di prestazione della pianificazione, o SPI, è l'equivalente del CPI di una pianificazione, calcolato utilizzando la formula SPI = BCWP/BCWS. Uno SPI maggiore di 1 indica che il progetto è in anticipo rispetto alla pianificazione, mentre uno SPI inferiore a 1 indica che il progetto è in ritardo sulla pianificazione.

Scala

L'ambito può essere considerato in due modi diversi: l'adattamento tra il progetto e l'insieme originale di risultati finali definiti per esso e la quantità di tempo o costo per le modifiche approvate dell'ambito. Convalida le prestazioni del tuo progetto nell'ambito mostrando i risultati finali pianificati per il progetto, i risultati finali consegnati creati e i costi delle nuove funzionalità approvate per il progetto. Limitare l'elenco dei risultati finali ai risultati chiave e indicare se sono pianificati o già creati.

Le modifiche all'ambito possono essere visualizzate come differenze rispetto all'ambito pianificato del progetto. Mostra caratteristiche e funzioni aggiuntive e i relativi costi associati e mostra caratteristiche e funzioni rimosse dal piano insieme ai relativi costi.

Qualità

L’indicatore di qualità può essere misurato in vari modi. La tua principale fonte di metriche di qualità dovrebbe essere uno strumento di tracciamento dei problemi utilizzato per registrare i bug rilevati dal team QA (Quality Assurance). Questo strumento dovrebbe essere in grado di generare quasi tutti i report necessari e di classificare i problemi segnalati in base alle seguenti categorie:

• In termini di serietà.
• Per motivo (errore di programma, dati, domanda, ecc.)
• Per area di applicazione.
• Per stato (aperto, temporaneo (provvisorio), eliminato, chiuso, ecc.)
• Per proprietario (sviluppatore di software, amministratore di database, ecc.)
• Per le attività appena aperte.

Esistono due parametri che saranno interessanti durante l'esecuzione delle attività di controllo qualità: il numero di ticket aperti per periodo e il numero di ticket chiusi per periodo. Puoi anche segnalare il numero di bug rilevati per mille righe di codice o qualsiasi altro indicatore della qualità del lavoro di progettazione. Ricordare che l'obiettivo finale della Gestione della Qualità è produrre un prodotto che soddisfi i requisiti del cliente, quindi segnalare un gran numero di ticket aperti non dovrebbe essere motivo di allarme. Se nello stesso periodo vengono aperti molti più ticket di quelli chiusi o un numero elevato di ticket appena aperti, ciò potrebbe essere motivo di allarme.

Precisione

Il valore della tua scorecard dipenderà molto dalla precisione dei parametri che la compongono. Fai attenzione quando scegli le metriche da segnalare. Scegli solo quelli che puoi verificare. Fai attenzione quando raccogli e memorizzi le informazioni che utilizzi; inizia mantenendo il file MS Project accurato e aggiornato.

I tuoi dati probabilmente non saranno accurati al 100%, non importa con quanta attenzione comunichi la tua valutazione dell'accuratezza dei dati al tuo pubblico e non importa come i dati vengono archiviati e recuperati per il reporting delle scorecard.

Multimedia

Non provare a creare un report scorecard utilizzando solo testo. Il rapporto sarà illeggibile. Utilizza i contenuti multimediali per supportare meglio le metriche su cui riferisci. Puoi restare sull'analogia del cruscotto/parabrezza dell'auto, dove un semaforo rosso (stop), giallo (procedi con cautela) o verde può essere una rappresentazione visiva efficace per misurare le prestazioni complessive di un progetto. Anche un tachimetro che mostra l'intervallo di valori del tasso di assorbimento dei costi con una freccia che punta al valore corrente della metrica è un buon indicatore visivo.

I grafici a colonne sono ideali per visualizzare informazioni statistiche come le tendenze. La visualizzazione dei valori CPI o SPI attuali di un progetto indica allo spettatore se il progetto è nei tempi previsti, in ritardo o in anticipo per un periodo di reporting, ma la visualizzazione di una finestra ingrandita su 10 periodi di reporting costa l'indicazione dei valori CPI o SPI lo spettatore la stessa cosa, in più, l'efficienza operativa aumenta o diminuisce. Le linee di tendenza renderanno il quadro più chiaro e una linea con un indice di 1,0 mostrerà come dovrebbe essere eseguito il progetto.

I grafici a dispersione dei dati sono utili per mostrare la relazione di causa-effetto tra due variabili, una delle quali è controllata sperimentalmente. Il controllo, o variabile indipendente, è tracciata sull'asse orizzontale, mentre la variabile dipendente è tracciata sull'asse verticale. Questo tipo di grafico è utile per visualizzare i risultati delle modifiche del processo come misura di qualità.

Esistono molti toolkit che prenderanno tutte le metriche necessarie per il tuo report e le presenteranno in un'ottima forma visiva. Puoi utilizzare uno di questi strumenti e sperimentare le sue funzionalità, scegliendo una combinazione adatta al tuo pubblico, oppure puoi utilizzare gli strumenti visivi a tua disposizione per modificarli in base alle tue esigenze.

Da questo articolo imparerai:

• Perché abbiamo bisogno di KPI per i manager?
• Quali sono i vantaggi dei KPI per i manager?
• Quali criteri KPI dovrebbero utilizzare i responsabili delle vendite?
• Come calcolare i KPI per i responsabili delle vendite

Il concetto armonioso di KPI per manager, apparso all'estero nell'ultimo decennio del secolo scorso, è arrivato a noi solo negli anni 2000. Innanzitutto, questo sistema è stato riconosciuto come un forte regolatore motivante delle attività aziendali. In questa pubblicazione ci concentreremo sui principali indicatori di prestazione dei manager che possono essere utilizzati in modo produttivo per la tua organizzazione.

Perché abbiamo bisogno di KPI per i manager?

La Balanced Scorecard (BSC) ha guadagnato fama tra i manager grazie al lavoro di due autori: R.S. Kaplan e D.P. Norton. Una delle componenti significative di questo concetto sono i modelli di indicatori motivazionali, che nel tempo hanno ricevuto il nome KPI (Key Performance Indicators). A causa della natura problematica e degli errori di traduzione, i KPI in russo venivano chiamati KPR (indicatori chiave di prestazione) o KPI (indicatori chiave di prestazione). La seconda opzione ha guadagnato grande popolarità, prendendo piede tra i manager.
I modelli KPI, incarnati nel business reale, sono parte integrante di un concetto armonioso di indicatori. Allo stesso tempo, essi stessi costituiscono un sistema integrato in un numero significativo di blocchi di gestione funzionale, di cui le posizioni di comando sono occupate dalla gestione strategica, dalle vendite e dalla gestione del personale.

A quali manager si applicano i KPI:

KPI per il responsabile delle risorse umane.

Oggi, i KPI vengono spesso utilizzati per motivare i dipendenti collegando le loro prestazioni e il loro stipendio. Tuttavia, la principale omissione di una parte significativa delle organizzazioni è che vengono presi in considerazione gli indicatori errati o il maggior numero di essi. Pertanto, l'obiettivo principale quando si forma un concetto KPI per un responsabile delle risorse umane è identificare gli indicatori corretti per ciascun dipendente. Quindi il team avrà una comprensione stabile dei compiti che ciascuno di loro deve affrontare, che tipo di incoraggiamento li attende se raggiungono efficacemente i loro obiettivi.

KPI per il project manager.

Un KPI elevato per un project manager non è l’indicatore più comune del personale disponibile. Il fatto è che un buon manager in quest'area è molto prezioso e di solito non ha fretta di cambiare lavoro. Naturalmente, un KPI elevato per un project manager è un forte argomento per una remunerazione dignitosa. Anche durante una crisi, sono specialisti richiesti e ben pagati. Il lavoro a progetto, essendo una componente dell'intero lavoro dell'azienda, è considerato anche un agente di cambiamento. L'esclusività dell'alta performance implica riforme nell'impostazione dell'intero concetto di gestione. È necessario creare un buon “campione” nell'ambito delle attività ripetibili e cicliche dell'azienda, ovvero integrare i risultati del progetto nei processi dell'organizzazione.

KPI per i top manager.

Gli indicatori principali dovrebbero essere focalizzati sui compiti fissati per l'organizzazione, su ciò che si desidera ottenere in un determinato periodo di tempo. Ad esempio, l'obiettivo potrebbe essere quello di ottenere una posizione elevata nel mercato o di ricevere un buon reddito dalla vendita di un'azienda. Per la prima opzione, i KPI del manager includeranno i volumi di vendita, l'aumento della base clienti e, per la seconda, l'aumento della capitalizzazione dell'organizzazione, la vendita al prezzo più alto possibile. L'obiettivo deve essere formalizzato, quindi è necessario registrarlo per iscritto e dividerlo in parti meno significative, la cui totalità aiuterà a raggiungere l'obiettivo principale.

KPI per il responsabile dell'ufficio.

Anche i principali indicatori KPI dell'efficacia dei dirigenti d'ufficio sono aree di regolamentazione. Si intendono i seguenti KPI:

• completare i lavori entro i termini stabiliti;
• agire nel rispetto del budget, risparmiando risorse e scegliendo il giusto fornitore;
• valutazione positiva da parte dei dipendenti e della direzione dell'organizzazione del livello di supporto amministrativo;
• indicatori interconnessi con la gestione del personale delle strutture subordinate (avvicendamento del personale, rispetto degli incarichi, numero di licenziamenti durante il periodo di prova, valutazione elevata dei colleghi di altri dipartimenti nell'interazione con il team amministrativo).

KPI per il responsabile della qualità.

Ad esempio, KAMAZ OJSC utilizza diversi indicatori per valutare l'efficienza produttiva, ognuno dei quali è significativo ed efficace in una determinata posizione. Puoi chiamarla una gerarchia di KPI di produzione o operativi. Sono guidati da due KPI: valutazione del livello di qualità dei prodotti dal punto di vista del consumatore - APA - Audit Past Assemble; il numero di ore effettivamente lavorate dai dipendenti per unità di produzione - HPU - Hours Per Unit. Questi KPI definiscono i processi di produzione complessivi dell'organizzazione. Subito sotto troviamo altri tre KPI: il periodo di tempo totale del ciclo produttivo - TPT - Through put Time; la quota di prodotti che non sono stati soggetti a modifiche e risoluzione dei problemi - FTT-First TimeThrough; rispetto del programma lavorativo per la consegna dei prodotti finali - OTD - On Time Delivery.

KPI per il responsabile dello sviluppo.

In genere, in un approccio gestionale classico, i professionisti consigliano di utilizzare da 10 a 20 KPI di alto livello. Tuttavia, è possibile approfondire i processi interni, aumentando il numero di KPI rilevanti per le azioni locali all’interno dell’organizzazione attraverso il monitoraggio. Questi KPI si riferiscono a quattro segmenti principali: finanza, clienti, processi, persone. Questo approccio aiuta a regolare le attività su tutti i fronti.

KPI per il responsabile delle vendite.

La direzione dell'organizzazione decide di introdurre KPI per i responsabili delle vendite al fine di avere una previsione delle entrate finanziarie e della crescita dell'azienda. Ci sono buone ragioni per questo, perché una semplice richiesta rivolta ad un manager di fornire una previsione di vendita per i prossimi 2-3 mesi con una probabilità di realizzazione del 75% può causare serie difficoltà. Tutte le attività dei dipendenti senza KPI non possono essere previste e l'obiettivo principale che l'organizzazione deve raggiungere è raggiungere un'economia pianificata. Riteniamo necessario esaminare più da vicino i KPI di un responsabile delle vendite, di cui di seguito troverete esempi.

5 vantaggi dell'utilizzo dei KPI per un responsabile delle vendite

1. Orientata al risultato– il dipendente guadagna incentivi finanziari commisurati alla sua prestazione.
2. Controllabilità– aiuta il manager a regolare gli sforzi dei dipendenti in base alle fluttuazioni della situazione del mercato o degli obiettivi dell’organizzazione.
3. giustizia– adeguata valutazione del contributo del dipendente al successo dell’organizzazione e equa distribuzione dei rischi in caso di fallimento.
4. Chiarezza e trasparenza– i dipendenti comprendono il motivo per cui ricevono una remunerazione e hanno il diritto di calcolare in modo indipendente i principali indicatori delle loro attività.
5. Stabilità– quando gli indicatori target cambiano in alcuni periodi, il concetto di motivazione rimane lo stesso, il che costituisce un rapporto di fiducia.

In cosa consistono gli indicatori KPI?

Il KPI è considerato parte del concetto generale di definizione degli obiettivi, che, oltre agli indicatori di prestazione del personale, contiene indicatori di obiettivi strategici, un sistema di progettazione e regolamentazione tattica e operativa. Se il concetto di KPI non è correlato agli obiettivi a lungo termine e ai parametri fondamentali del funzionamento dell’organizzazione, rimarrà solo formale. In altre parole, il concetto di KPI per un manager sarà semplicemente inefficace.

Scomposizione degli obiettivi per livelli gestionali:
Obiettivi aziendali strategici → Obiettivi aziendali → Obiettivi di divisione e dipartimento → Obiettivi dei dipendenti

Concentrandosi sui compiti esistenti, sulle specifiche dell'attività, sui poteri e sul livello del funzionario, vengono identificati i KPI per i manager. Parlando di KPI, possiamo considerare indicatori economici che aiutano a valutare le prestazioni commerciali, nonché indicatori dei principali processi e del consumo di risorse di base.

Sviluppo passo passo di KPI per i manager

Per sviluppare una matrice di attività e KPI è necessario eseguire sei passaggi:
Passaggio 1. Assicurarsi che le attività proposte possano essere effettivamente completate. Richieste irrealistiche da parte di un manager possono frustrare i dipendenti e ridurre significativamente la loro efficacia.
Passaggio 2. Suddividere in modo ottimale le attività in divisioni, dipartimenti e dipendenti. Gli obiettivi dell'organizzazione non dovrebbero essere localizzati nella matrice del manager.
Passaggio 3. Dopo aver suddiviso correttamente i tuoi obiettivi, formula obiettivi personali e KPI per i manager. Due KPI possono corrispondere a un'attività. Prestare attenzione alla piena conformità del KPI con gli obiettivi dell'organizzazione. Ogni attività ha il proprio peso, che dipende direttamente dalla sua importanza, e la loro somma totale è del 100%. Inoltre, possono differire nella difficoltà di raggiungerli, che dovrebbe essere presa in considerazione anche dal manager.
Passaggio 4. Creare indicatori pianificati; per fare ciò è necessario studiare le informazioni sul periodo precedente. Se questi dati vengono analizzati per la prima volta, è necessario esaminare la situazione del mercato, soprattutto per le organizzazioni con attività stagionali. Considera anche le risorse esistenti. Solo dopo aver raccolto tutti i dati è possibile proporre indicatori pianificati. Ricorda che KPI sovrastimati porteranno a una diminuzione delle prestazioni e quelli troppo bassi porteranno a incentivi finanziari irragionevolmente elevati per i dipendenti.
Passaggio 5. Inizia a creare criteri di prestazione. Fare riferimento alla formula di calcolo:

Prestazioneio = Fattoi / Piano i, dove realizzazione i = realizzazione dell'i-esimo obiettivo

Passaggio 6. Correlare i risultati con gli indicatori del manager. Per qualsiasi obiettivo è necessario identificare un risultato soddisfacente. Tutti i dati ricevuti vengono sommati e si ottiene un risultato totale, che influisce direttamente sull'importo della retribuzione del dipendente.
In futuro, puoi utilizzare una costruzione completa di una matrice di obiettivi, in cui tutti gli indicatori sono divisi in tre gruppi:

• inaccettabile;
• pianificato;
• comando

L'importo della remunerazione dei dirigenti è determinato in base ai gruppi elencati. Ad esempio, se il risultato finale di un dipendente rientra in un gruppo inaccettabile, non riceverà alcun bonus.


Un concetto KPI competente per i responsabili delle vendite fornisce una contabilità di gestione di alta qualità e aiuta a regolare le politiche del personale. Un dipendente non dovrebbe puntare alla quantità, ma alla qualità. Devi capire che un responsabile delle vendite è una professione completamente creativa e un dipendente ha bisogno del proprio approccio, poiché restrizioni e restrizioni spesso riducono la motivazione e l'efficienza.

Come calcolare i KPI per un responsabile delle vendite

Esiste una formula KPI per un responsabile delle vendite. Di seguito forniamo un esempio di calcolo del coefficiente KPI quantitativo:
IF (parte variabile) = Importo pianificato della parte variabile * (peso KPI1 * coefficiente KPI1 + peso KPI2 * coefficiente KPI2).

Tabella 6. Controllo di tutte le opzioni salariali proposte per tutti i possibili valori KPI (con una spiegazione dettagliata per molti valori)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opzione 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (opzione 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (opzione 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37.500 (opzione 2)

opzione 1
Realizzazione del piano di vendita 90-100% (valore coefficiente KPI1 = 1). Esecuzione del piano di attività 90-100% (valore coefficiente KPI2 = 1). La parte variabile (PV) è del 50% e pari a 15.000 rubli.
SE = 15.000 rubli * (1×50% + 1 * 50%) = 15.000 rubli.
Stipendio mensile = 15.000 (parte fissa) + 15.000 (parte variabile) = 30.000 rubli.
Conclusione: il dipendente ha uno stipendio pianificato stabilito secondo lo standard del libro paga.
opzione 2
L'adempimento del piano di vendita è superiore al 100% (valore del coefficiente KPI1 = 1,5).
L'esecuzione del piano di attività è superiore al 100% (valore del coefficiente KPI2 = 1,5).
SE = 15.000 rubli * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22.500 rubli.
Stipendio mensile = 15.000 (parte fissa) + 22.500 (parte variabile) = 37.500 rubli.
Conclusione: il dipendente ha più dello stipendio previsto di 7.500 rubli, ma l'attuazione del piano per ciascuno degli indicatori supera il 100%.
Opzione 3
Adempimento del piano di vendita 51-89% (valore del coefficiente KPI1 = 0,5). Esecuzione del piano di attività 51-89% (valore coefficiente KPI2 = 0,5).
SE = 15.000 rubli * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7.500 rubli.
Stipendio mensile = 15.000 (parte fissa) + 7.500 (parte variabile) = 22.500 rubli.
Conclusione: il dipendente ha meno dello stipendio previsto di 7.500 rubli.
Opzione 4
L'adempimento del piano di vendita è inferiore al 50% (valore del coefficiente KPI1 = 0). Il raggiungimento del piano di attività è inferiore al 50% (valore del coefficiente KPI2 = 0).
SE = 15.000 rubli * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubli.
Stipendio mensile = 15.000 (parte fissa) + 0 (parte variabile) = 15.000 rubli.
Conclusione: il dipendente ha 15.000 rubli in meno, perché la componente variabile è 0 perché l'attuazione del piano per ciascun indicatore è inferiore al 50%.

In quale caso i KPI per un manager non funzioneranno?

• La direzione dell'organizzazione non ha preso parte alla formazione dell'albero degli obiettivi.
• Non è possibile calcolare i KPI per i manager a causa della mancanza di informazioni nel sistema contabile, della soggettività o della falsità della loro valutazione.
• La formazione errata dei KPI per i manager si verifica quando vengono ignorati gli indicatori necessari per raggiungere determinati obiettivi.
• Non esiste una connessione diretta tra i KPI per i manager e il concetto di motivazione.
• Utilizzo di KPI per i manager di tutti i dipartimenti. Quindi il sistema di leadership potrebbe presentare errori e distorsioni.
• Esiste una connessione tra i KPI per i manager e il concetto di motivazione, ma non viene presa in considerazione la motivazione individuale dei dipendenti per i quali è stato implementato il sistema KPI.
• Se il sistema KPI per i manager non implica il pagamento per i risultati attuali in progetti a lungo termine, ma si concentra solo sul risultato finale. In tali situazioni, i dipendenti perdono la connessione tra prestazioni efficaci e incoraggiamento.

Come motivare i manager a lavorare con i KPI

1. È necessario trasmettere ai dipendenti che il sistema KPI introdotto non è qualcosa di sconosciuto e spaventoso. Dovrebbe essere spiegato che i KPI non apporteranno cambiamenti drastici né annulleranno i risultati ottenuti in passato.
2. Il KPI può essere definito come uno strumento molto complesso. Per questo motivo vale la pena introdurre e spiegare tempestivamente questa tecnologia agli utenti. Studiare le revisioni, condurre discussioni, discutere questioni emergenti, ecc.
3. Un indicatore del futuro successo dell'implementazione dei KPI è considerato la partecipazione attiva alle attività per stabilire la motivazione per i KPI del direttore generale e dei top manager dell'organizzazione. Se il team di gestione non ha fiducia nell'efficacia di questo progetto, tali implementazioni non avranno successo, il che significa che non hanno senso.
4. I top manager sono tenuti a coinvolgere i middle manager nella formazione dei KPI. Questi sono i dipendenti che valuteranno e pianificheranno le loro azioni secondo il nuovo concetto. I manager dovranno agire congiuntamente e formulare un piano passo dopo passo per l'attuazione del progetto proposto. Molto spesso, il test iniziale del concetto è affidato ai dipartimenti commerciali e il back office è l'ultimo ad essere collegato al sistema KPI per i manager.
5. È necessario stimolare l'attività dei dipendenti quando si introducono KPI ed è necessario premiare tutti gli sforzi e i meriti.
6. Il flusso documentale deve necessariamente corrispondere alle innovazioni introdotte. Per fare ciò, dovresti pianificare separatamente la transizione dal concetto esistente al KPI, e ciò non avverrà rapidamente. Il periodo di transizione richiederà del tempo, quindi dobbiamo controllare questo processo.
7. I cambiamenti e le innovazioni possono essere molto vantaggiosi per un'organizzazione, ma è necessario garantire che siano coerenti e funzionino per lo scopo principale dell'azienda.

Come implementare facilmente i KPI per i responsabili delle vendite nella tua azienda

Quando si crea e si introduce un sistema KPI per i manager, vale la pena assicurarsi che l'algoritmo di calcolo rimanga semplice e non richieda spiegazioni costanti. Sistemi complessi e incomprensibili non ispirano fiducia, ma introducono dissonanza nel lavoro del team. Può arrivare al punto di rifiutare responsabilità lavorative. I manager devono formulare chiaramente il significato dell’introduzione dei KPI; il personale non dovrebbe avere domande al riguardo. Quando si spiega, è necessario attirare l'attenzione dei dipendenti sui vantaggi di questo concetto. Si consiglia di implementare KPI per i manager in modalità test ed eliminare tutte le carenze individuate dalla pratica, in questo modo è possibile evitare errori nel calcolo dello stipendio.
L'automazione del processo è riconosciuta come un fattore importante per l'efficacia dell'introduzione dei KPI per i manager; a questo scopo vengono utilizzati vari sistemi CRM.
Puoi sviluppare tu stesso un sistema KPI, ma è piuttosto difficile e porta a commettere alcuni errori. Le organizzazioni serie affidano la formazione di un sistema KPI a specialisti con una vasta esperienza in questo campo.

Chi può aiutare a sviluppare KPI per i manager