KPI(핵심성과지표). 회사에서 KPI 시스템을 구현하는 방법

1.1. [관리자 직위 이름]의 핵심 성과 지표에 관한 규정(이하 규정이라고 함)은 러시아 연방 법률 및 [조직 구성 문서 이름]에 따라 개발되었습니다.

1.2. 규정에 사용된 용어:

성과 효율성은 직원이 설정된 목표와 목표 달성을 평가하는 것입니다.

동기 부여 시스템 -성과 결과에 따라 관리자와 관련하여 조직이 수행하는 물질적 및 비물질적 인센티브의 형태.

핵심 성과 지표(KPI - 핵심 성과 지표)는 직원의 효율성을 평가할 수 있는 정량적 지표입니다.

관리자의 보수는 관리자의 보수로 고정부분과 변동부분으로 구성됩니다.

관리자 보수의 변함없는 부분은 관리자와 조직 전체의 성과에 좌우되지 않는 보수입니다.

관리자 보수의 변동부분은 관리자와 조직 전체의 성과에 따라 달라지는 보수입니다.

1.3. 핵심 성과 지표는 조직의 전략적 목표 및 목적에 대한 분석을 기반으로 개발되었습니다.

1.4. 직원의 핵심 성과 지표 성취도는 각 보고 기간 말에 평가됩니다. 보고기간은 [월, 분기 등]으로 합니다.

1.5. 핵심 성과 지표 시스템의 정기적인 검토 및 업데이트는 최소 2년에 한 번 수행됩니다. 핵심 성과 지표의 적시 업데이트 모니터링은 [직위]에서 수행됩니다.

2. 동기부여 시스템의 목표와 원리

2.1. 동기 부여 시스템의 목표는 관리자의 효율성을 높이고 결과적으로 조직 전체의 효율성을 높이는 것입니다.

2.2. 설정된 목표는 동기 부여 원칙의 생성 및 구현을 통해 달성됩니다.

2.2.1. 복잡성의 원리

동기 부여 시스템은 직원을 자극하는 일련의 형태와 방법입니다(보상과 처벌의 물질적 및 비물질적 형태).

2.2.2. 대응의 원리

본 규정에 따라 적용되는 동기 부여 시스템은 보고 기간 동안 조직장의 성과에 직접적으로 달려 있습니다.

2.2.3. 개방성의 원리

동기 부여 시스템은 직원에게 개방적이고 이해할 수 있으며, 직원의 성과와 보상 및 처벌 시스템 사이에는 명확하게 가시적인 관계가 있습니다.

2.2.4. 규칙성 원칙

조직장의 성과는 매 보고 기간 말에 정기적으로 평가됩니다.

2.2.5. 정의의 원리

관리자 활동의 효율성을 평가할 때 보고 기간 동안 발생한 모든 상황과 요소가 고려됩니다.

2.2.6. 균형의 원리

물질적인 격려와 비물질적인 격려 사이의 균형을 유지합니다.

3. 동기 부여 시스템

3.1. 비물질적 인센티브 시스템에는 다음이 포함됩니다.

감사의 선언;

감사장, 명예 증서, 휘장 수여;

조직을 대표하여 공휴일 및 중요한 행사를 축하합니다.

해당 분야 최고라는 칭호를 수여합니다.

귀중한 선물의 증정

기타 형태의 비물질적 인센티브.

비물질 인센티브에 대한 결정은 [직위 또는 관리 기관 이름]에서 내립니다.

3.2. 물질적 인센티브 시스템에는 관리자 보수의 일정 부분과 가변 부분이 포함됩니다.

3.2.1. 보수의 고정 부분에는 공식 급여와 추가 지급 및 수당이 포함됩니다.

공식 급여는 고용 계약에 의해 결정되며 관리자가 목표와 목적을 달성하는 정도에 의존하지 않습니다.

추가 지급 및 보너스는 러시아 연방 현행법에 따라 지급됩니다. 규정에 의해 설정된 것 외에도 관리자에게는 다음과 같은 추가 수당이 지급됩니다. [예를 들어 조직에서의 지속적인 업무 경험을 위해 필요에 따라 입력].

3.2.2. 본 규정에 의해 설정된 추가 수당은 다음과 같이 계산됩니다. [예를 들어 공식 급여의 백분율로 필요한 금액을 입력하십시오. 5~10년 연속 근무 - 10% 10~20년 - 15%; 20년 이상 - 경영자 연봉의 20%].

3.3. 관리자 보수의 변동부분은 보너스로 구성됩니다.

3.3.1. 관리자의 보너스 금액은 실제 KPI 값이 특정 청구 기간에 계획된 KPI 값과 일치하는 정도에 따라 달라집니다.

3.3.2. 보너스를 계산할 때 다음 지표가 고려됩니다. [예를 들어 KPI1 - 조직의 순이익, KPI2 - 매출 수익률, KPI3 - 노동 생산성, KPI4 - 판매 수익과 같이 필수 항목을 입력하십시오].

3.3.3. 관리자 KPI는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

KPI1 = 비상 상황 - 비상 계획 / 100%, 여기서

긴급 사실 - 청구 기간 동안 조직의 순이익,

비상 계획은 청구 기간 동안 조직이 계획한 순이익입니다.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, 여기서

RPfact - 청구 기간 동안의 수익성,

RPplan은 청구 기간 동안 계획된 매출의 수익성입니다.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, 여기서

PTfact - 청구 기간 동안의 노동 생산성,

PTplan - 청구 기간 동안 조직의 계획된 노동 생산성입니다.

KPI4 = VP 팩트 - VPplan / 100%, 여기서

VP 사실 - 청구 기간 동안의 판매 수익,

VPplan - 청구 기간 동안 계획된 판매 수익입니다.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. 관리자의 보너스는 공식 급여에 대한 KPI의 비율로 계산됩니다.

4. 최종 조항

4.1. 이 규정은 [직위 또는 관리기관명]의 승인을 받은 순간부터 시행된다.

4.2. 본 계약의 수정 및 추가는 조직의 조직 및 법적 구조, 조직의 개발 전략 또는 사업 계획이 변경되는 경우 허용되며 [직위 또는 관리 기관 이름]의 승인 순간부터 발효됩니다.

동의함:

[직위, 이니셜, 성, 서명]

[일 월 연도]

나는 규정을 잘 알고 있습니다: [이니셜, 성, 서명]

[일 월 연도]

영업 책임자는 팀의 희망이자 지원자이자 주요 역할 모델입니다. 아무리 뛰어난 전문가라 할지라도 업무를 통제할 필요는 있다. 동기 부여를 위해 일반 사업가와 동일한 방법, 즉 KPI 지표 도입을 사용할 수 있습니다.

영업부장의 KPI는 무엇입니까?

상업 부서장과 부하 직원의 급여는 급여(사용할 수 없는 작은 부분)와 업무 결과에 따른 보너스로 구성됩니다. 급여에 추가되는 금액은 계획 실행에 따라 다릅니다. 고위 관리자의 효용 계수는 여러 특성에 해당합니다.

영업부장의 KPI는 투명하고 이해하기 쉽습니다.

값을 계산하려면 번거로운 공식을 만들지 마세요. 상사가 한 달에 고객으로부터받은 금액, 거래 체결에 따른 회의 횟수 또는 해당 기간 동안의 신규 고객 수에 "연결"됩니다. 계산에서 이해할 수 있는 백분율이 관리에 사용하기 더 편리합니다. 그리고 부서장은 이미 관리자가 구성한 공식의 의미를 풀기 위해 바쁘다. 단순함은 누구나 혜택을 얻습니다.

영업부장 KPI - 팀에 비례

선도적인 직원은 사람들에게 열심히 일하도록 강요하지 않고 자신의 업적으로 모범을 보입니다. 회사의 구현 부분에는 공통 목표가 있으므로 이를 달성하기 위한 도구도 동일합니다. 공통 평가 시스템은 상사와 부하 직원을 더 가깝게 만듭니다.

그런데 당신의 영업 부서는 얼마나 효율적인가요? 확인해 보시길 권해드리며, 이에 대해서는 영업부서의 자가진단 설문지를 남겨드리겠습니다. 그걸 써!

프로필 받기

영업 부서장의 KPI(예) - 고객과의 미팅으로 이어진 통화 수입니다. 이 경우 해당 값은 관리자와 주요 판매자 모두에게 적용됩니다. 그러나 후자의 경우 월별 통화 수가 더 많아집니다. 이 사람이 당신의 최고의 직원이지 않나요? 그가 일반 사업가들과 다른 점은 경험과 전문성이기 때문에 최소한의 성과는 더 높아야 한다. 계수를 통해 일반 직원은 자신의 결과와 상사 동료의 차이를 이해할 수 있습니다. 관리자는 경영진과 유사한 수입을 보장하기 위해 달성해야 할 지표를 확인합니다. 그리고 단위의 전문가는 돈을 벌기 위해 노력할뿐만 아니라 전문가의 지위를 확인하기 위해 노력하고 있습니다.

리더의 KPI는 회사의 전략과 일치한다

조직의 최고의 사람들은 일반적인 문제를 해결하지 않습니다. 예, 영업 관리자는 전화를 걸지만 가장 "어려운" 작업을 자신에게 할당합니다. 회사가 새로운 고객을 유치하는 것이 중요하다면 경험이 풍부한 직원이 문제를 해결할 것입니다. VIP 부문의 발전도 선두 상인의 몫이 될 것입니다. 회사의 미래 목표를 고려하여 성과 측정 시스템이 결정됩니다.

지표의 달성 가능성

10년 경력의 경영자라도 슈퍼맨은 아니다. 직원이 아무리 높은 성과를 달성하더라도 동기 부여에 대한 수치는 실제여야 합니다. 비즈니스 경험을 바탕으로 동기를 결정합니다. 가장 간단한 방법은 평균 결과(예: 계약이 체결된 월 10회의 회의)를 취하여 해당 부서에서 달성한 최대치(예: 15회의 회의)로 늘리는 것입니다. 결과적으로 우리는 각 직원이 원하는 숫자를 얻습니다. 동시에 보스의 경우 숫자가 다시 증가합니다(예: 20). 당신은 어떤 숫자든 “그릴” 수 있지만, 한 달에 200번의 성공적인 회의를 원한다면 최고의 사업가라도 당신의 욕구를 충족시킬 수 없을 것입니다.

영업부장의 KPI(부서별 예시)

대기업은 여러 영업 부서를 만듭니다. 하나는 들어오는 흐름에서 작동하고, 다른 하나는 "콜드" 기반을 통해 적극적인 판매에 참여하고, 세 번째는 VIP 고객과 작업합니다. 회사의 각 요소 책임자는 직원의 기능에 따라 자체 계수를 갖습니다. 값은 약속이 있는 통화 수, 개인 회의 수, 지불된 자금 금액, 상대방이 작성한 설문지 수입니다. 모든 가치를 금전적 가치로 환산하면 전 부서 간부들의 동기부여 체계를 일원화하는 것이 가능하다. 하지만 이 조치가 모든 기업에 적합한 것은 아닙니다. 동기 부여 조치는 관리 작업을 위해 개별적으로 개발됩니다.

인사 관리 시스템에서는 단일 효율성 계수가 아닌 해당 시스템이 사용됩니다. 판매자의 기능이 더 복잡하고 다양할수록 더 많은 지표가 생성됩니다. 그러나 당신은 쫓겨나서는 안됩니다.

동기 부여에는 복잡한 작업 패턴도 고려해야 합니다. 예를 들어, 클라이언트로부터 전화가 걸려오면 첫 번째 연락 후 6개월 후에 계약서에 서명하고 지불하게 됩니다.

인사결과 바로가기

전문가에게는 개인의 이익도 중요하지만 팀의 이익은 더욱 중요합니다. 주요 사업가의 수입은 팀의 업적에 크게 좌우되어 자신의 업적이 공동 대의에 대한 기여로 인식됩니다. KPI는 팀 성과와 "연결"되어 있습니다. 이는 상사와 팀 모두에게 동기를 부여하는 데 도움이 됩니다.

또 다른 중요한 점은 일관성입니다. 첫 번째 관리자는 팀과 함께 핵심 가치를 달성할 뿐만 아니라 이를 매달 반복하기 위해 노력합니다. 시간이 지남에 따라 실제 판매 수준이 증가하면 더욱 좋습니다. 그에 따라 안정적인 성장이 지급됩니다.

영업부 관리자의 수입은 다음과 같습니다.

자신의 계획을 실행하여 받은 돈 하위 관리자의 KPI 수준 달성에 대한 시상 "일관성을 위해" 지불.

또한 효율성을 결정하기 위한 모든 값은 투명하고 비교 가능합니다. 이 체인의 첫 번째 지점은 영구 급여 부분이 될 수 있습니다. 30% 이상 주면 안 됩니다. 효율성에 따라 결정되는 소득의 가변 부분이 클수록 부하 직원은 새로운 고객을 유치하고 계획을 이행하기 위해 노력할 것입니다.

지표가 전부는 아니다

KPI를 활용한 동기 부여 시스템을 도입하면 부하 직원을 관리하고 통제하는 데 따르는 많은 어려움이 해결됩니다. 관리자 당 월별 성공적인 거래 수와 수익을 계산하는 것이 가능합니다. 작업 환경에서도 모든 것을 측정할 수는 없습니다. 예를 들어 권위를 측정하는 시스템을 만드는 것은 문제가 있습니다. 하지만 이 요소는 무시할 수 없다. 왜냐하면 상사의 권위가 업무의 결과를 결정하기 때문이다.

어려운 상황에서 결정을 내리는 능력, 부하 직원의 발전을 올바른 방향으로 지시하는 능력, 어려운 구현 단계에서 작업하는 방법을 모범으로 보여 주려는 의지, 즉 주요 직원이 보유한 자질입니다. 측정 불가능성으로 인해 이러한 개념을 시스템에 "구동"하는 것은 어렵습니다.

그러나 리더십 자질과 사람을 관리하는 능력을 갖춘 진정한 전문가는 측정 가능한 "분야"에서 매달 뛰어난 결과를 보여줄 것임을 잊지 마십시오. 결국 영업 전문가의 고전적인 자질 없이는 회사에 안정적인 이익을 가져다주는 것은 불가능합니다.

© Konstantin Baksht, Baksht Consulting Group 총책임자.

영업 부서 구축 기술을 신속하게 습득하고 구현하는 가장 좋은 방법은 K. Baksht의 영업 관리 "영업 시스템"에 대한 교육에 참석하는 것입니다.

90년대 초반 서구에서 시대적 흐름에 따라 등장한 균형성과표는 2000년대 러시아 경영 관행에 도입되었습니다. 처음에는 BSC가 절차적 비즈니스 관행에 대한 강력한 동기 부여 규제자 역할을 한다는 것이 일반적으로 받아들여졌습니다. 이 기사에서는 어떤 핵심 성과 지표가 프로젝트 활동에 성공적으로 적용될 수 있는지에 대한 질문을 고려할 것입니다. 이러한 경험은 현대 경영에서 점점 더 중요해지고 있습니다.

BSC에 대한 간략한 개요

균형성과표(BSC) 이론은 두 작가 R.S. 카플란과 D.P. 노턴. 이 시스템의 필수 구성 요소 중 하나는 점차 KPI(핵심 성과 지표)라고 불리기 시작한 동기 부여 지표 모델입니다. 정확한 번역의 어려움으로 인해 러시아어 사용 환경에서 이러한 지표는 KPR(핵심 성과 지표) 또는 KPI(핵심 성과 지표)로 불리기 시작했습니다. 어떤 이유로 후자가 관리자의 사고 방식에 더 잘 뿌리내렸습니다.

균형 성과표의 일부인 실제 비즈니스에 구현된 KPI 모델은 그 자체로 많은 기능 제어 블록에 통합된 시스템을 나타냅니다. 그 중에서도 전략경영과 인사관리가 압도적인 위치를 차지하고 있다.

최근 몇 년 동안 많은 러시아 기업이 전략 개발에 성공하는 방법을 배웠습니다. 그러나 비즈니스 실패의 원인은 여전히 ​​전략적 구현을 ​​위한 구체적인 조치 프로그램의 체계적 개발 및 구현이 부족하다는 점에 있습니다. BSC와 핵심 성과 지표는 전략과 풀뿌리 프로세스 및 개발 프로젝트 사이에 남아 있는 격차를 줄이기 위해 설계되었습니다.

회사 균형성과표 피라미드

BSC 시스템은 회사의 비전, 사명, 전략 및 전략적 목표를 통해 하위 및 하위 수준의 목표로 분해되는 조화로운 논리를 갖는 목표의 피라미드 계층 구조를 나타내기 때문에 균형 잡힌 시스템이라고 불립니다.

• 재정적인;
• 고객;
• 프로세스, 디자인, 기술;
• 비즈니스 시스템 목표 및 인력 요구.

아시다시피 전통적인 BSC 방법론은 설계 작업보다 프로세스에 더 많은 관심을 기울입니다. 이 상태는 오랫동안 변함이 없었습니다. 현재, 탈산업화 비즈니스의 아키텍처 자체가 점점 프로젝트 지향적으로 변하고 있어 프로젝트와 관련된 KPI 시스템의 현지화 필요성이 높아지고 있습니다. 다음은 별도의 설명이 필요하지 않은 프로젝트 구현의 구성 요소에 전략을 전달하기 위한 두 가지 구성표입니다.

균형성과표 프로젝트 블록 모델

BSC 내에서 회사의 프로젝트를 두 가지 주요 유형으로 나눕니다.

우리가 원하든 원하지 않든 우리 기업은 이미 새로운 시대의 비즈니스 환경에 놓여 있습니다. 그리고 악화와 파산의 길을 절대적으로 용납할 수 없는 경우 BSC에 대한 대안은 없습니다. 가장 흥미로운 점은 최근 몇 년 동안 기업 규모가 균형 잡힌 KPI 시스템을 구현하는 데 장애물이 아니었지만 구현에 어려움이 있었고 앞으로도 그럴 것이라는 점입니다. 언제나 그렇듯이 여기서 중요한 것은 본격적인 모델을 향한 움직임이며, 처음에는 완벽하게 작동하지 않습니다.

프로젝트 및 KPI의 직원 동기 부여

성과 지표 시스템은 직원들이 주기적 문제(프로세스)와 제약이 있는 고유 작업(프로젝트)을 해결하도록 동기를 부여함으로써 관리 목적으로 구축되었습니다. 러시아 비즈니스 관행에서는 프로젝트 관리자가 팀원뿐만 아니라 자신의 동기 부여와 관련된 불분명한 문제로 인해 헤매는 상황에 대처해야 하는 경우도 있습니다. 이는 성공적인 노력이 실패하는 중요한 이유 중 하나입니다.

물론 프로젝트 중심의 인력 동기 부여 시스템을 신중하게 개발하고 규제해야 합니다. 여기서 핵심 역할은 HR 이사가 담당합니다. 모든 프로젝트는 해결되는 작업의 구성뿐만 아니라 동기 부여 구성에서도 고유하다는 점을 기억해야 합니다. 핵심 성과 지표를 사용하면 프로젝트 팀과 관리자에게만 동기를 부여하는 것이 아닙니다. 이 문제는 프로젝트 사무실, 프로젝트 관리 팀, 때로는 큐레이터와 관련하여 해결되어야 합니다. 프로젝트 참가자에게 동기를 부여하는 KPI 시스템에는 다음이 포함되어야 합니다.

1. 책임 있는 직원과 팀의 목표.
2. 회사 직원 및 제3자 참가자에 대한 보장.
3. 동기 부여 유효 기간.
4. 평가 기준, 절차 및 KPI 규모 설정 담당자.
5. 처벌 및 인센티브 절차를 규정합니다.
6. KPI 계산을 위한 달력 일정입니다.
7. 동기 부여 예산 형성 규정.

처음부터 전략, 투자 및 동기 부여 정책 수준에서 프로젝트 활동에 참여하는 직원에게 동기를 부여하는 분야의 회사 정책을 개념적으로 확립하는 것이 매우 중요합니다. 일부 회사에는 이것이 없습니다. 프로젝트 활동에 참여하는 근로자에 ​​대한 인센티브의 고정된 부분에 예산이 할당되어야 하며, 성공적인 실행을 위해 보너스를 위한 자금이 조달되어야 합니다. 실제로 저는 이러한 목적을 위해 예산의 고정 부분의 30-40%에 해당하는 수준의 보너스 기금을 고위 경영진으로부터 달성하기 위해 항상 노력해 왔습니다.

회사 KPI 계산 절차에 대한 정보 제공 모델

예산 관리 시스템, PMS(프로젝트 관리 시스템) 및 KPI 시스템은 인사 동기 부여 예산의 입장과 성과 지표 계산 기반에 대한 정보 지원의 입장에서 긴밀한 상호 작용을 하고 있습니다. 이것은 매우 자연스러운 일입니다. 또한 많은 회사에서는 순수한 재무 계획 및 보고서 외에도 예산 관리 단지에 노동, 기술 및 기타 유형의 규제 하위 시스템이 통합되어 있습니다. 반대로 일부 회사에서는 규범적인 계획 시스템이 예산 계획 시스템을 완전히 대체하고 매우 효과적으로 작동합니다. 어떤 금융 규제 모델을 선택하든 저는 이 세 가지 시스템이 전체의 일부이기 때문에 함께 구현하고 개발하는 것이 가장 좋다고 확신합니다.

프로젝트 중심 비즈니스를 위한 KPI

조직의 프로젝트 작업은 두 가지 큰 그룹, 즉 내부 기업 개발 프로젝트와 프로젝트 유형의 생산을 갖는 비즈니스 성격에 내재된 계약 유형 프로젝트로 나누어진다는 점을 상기해 보겠습니다. 이 섹션의 틀 내에서 우리는 건설, IT 개발, 소규모 및 부품 생산, 컨설팅 활동 분야의 비즈니스에 내재된 두 번째 유형의 조직에 관심이 있습니다. 이와 관련하여 이러한 분야의 회사 프로젝트를 위한 KPI 시스템 개발 사례가 흥미롭습니다.

프로젝트의 효과성과 효율성에 대한 기준 기반은 프로젝트 헌장 개발 단계에서 형성됩니다. 그 구성 요소는 성공 요소(성공적인 구현의 지표)이며, 이는 향후 KPI 구성의 기반을 마련합니다. 주요 관리 기능, 프로젝트 구현 단계, 내용, 제한 사항 및 위험을 고려하여 "제한의 삼각형"의 세 가지 주제 요소에 중점을 둡니다.

• "돈" 또는 예산 제약;
• "시간 제한" 또는 시간 제한;
• 프로젝트의 실질적인 제한 또는 "품질".

프로젝트의 효율성은 주로 이 세 가지 측면을 능숙하게 처리하는 데 달려 있습니다. 이를 중심으로 지표 시스템을 구축해야 합니다. BSC 방법론의 논리와 상식에 따르면 예산 제약은 효율성을 높이는 데 가장 중요합니다. 관련 KPI 개발을 위한 기초로 획득가치법(EVM)을 채택하는 것이 더 바람직합니다. 이 그룹에 대한 지표를 개발하는 목적은 예산 내에서 계획된 양으로 수행된 실제 작업의 준수 여부를 결정하는 것입니다.

프로젝트 KPI의 기반이 되는 EVM 지표 구성

EVM 방법론을 기반으로 생성된 핵심성과지표는 널리 보급된 MS 프로젝트를 활용하여 실무에 잘 적용 가능합니다. 예를 들어, 가장 접근하기 쉬운 지표인 CV의 표준 값, 비용 편차는 프로젝트 관리자가 자신에게 할당된 예산에 적합한지 여부를 보여줍니다. 또한 실제 KPI를 지표 범주와 구별할 수 있으며, 그 중 CPI 지표는 예산 제한 목적으로 사용됩니다. 이는 자원 사용의 효율성을 상대적으로 평가합니다.

시간 측면에서 프로젝트 구현의 효율성은 SV 및 SPI 지표로 특징지어집니다. 일정으로부터의 편차는 채택된 측정 논리에 따라 화폐 단위 또는 시간 단위로 계산될 수 있습니다. 이는 지수 표시에도 적용됩니다. 의미 있는 지표 문제를 고려할 때 프로젝트 마일스톤을 제 시간에 완료해야 할 필요성을 고려하지 않을 수 없습니다. 지금까지는 개별 프로젝트 작업의 프레임워크 내에서 본격적인 BSC 배포에 대해 이야기할 필요가 없지만 이러한 시스템의 요소별 개발은 전통적인 구성 요소에 따라 진행 중입니다.

• 클라이언트;
• 프로세스;
• 시스템과 인력.

제품혁신 프로젝트 및 KPI

중간 규모 회사에서 경영진이 상당히 발전된 새로운 서비스 "N"을 도입하는 프로젝트의 실제 예를 설명하겠습니다. 회사의 인사 및 동기 부여 정책에는 개발 프로젝트 구현을 위한 동기 부여 예산 할당이 포함됩니다. 회사에는 프로젝트 오피스가 없지만, 고위 경영진 중 여러 명의 감독자와 기능 관리자 및 우수한 전문가 중 프로젝트 관리자를 보조하는 프로젝트 관리자가 있습니다. 큐레이터는 재무 성과 결과 및 기업 전략 맵의 비금전적 KPI와 연결되어 있기 때문에 금전적인 동기가 없습니다.

프로젝트 규정의 틀 내에서 프로젝트의 개념과 헌장에 따라 작업이 수행되었습니다. 프로젝트의 성공 여부를 평가하는 기준은 큐레이터와 PM 사이에서 개발되고 합의되었습니다. 여기에는 다음 직책이 포함됩니다.

1. 승인된 예산 Y 내에서 마감일 A까지 완전히 개발된 서비스 "N"을 산업 생산에 제공합니다.
2. 프로젝트 시작 후 기간 동안 B 기간별 서비스 "N" 제공으로 인한 총 수익은 F,000 루블입니다.
3. B – G 천 루블의 한계 이익.
4. 기한까지 투자금을 회수한다 C.
5. 프로젝트 자금은 Y의 승인된 예산 내에서 제공됩니다.
6. I 및 II 자격 범주의 전문가 중 85%가 테스트를 통과하고 마감일 D까지 회사 고객에게 "N" 서비스를 제공할 권리가 인증되었습니다.
7. 자격 카테고리 I 및 II 자격 전문가의 E 기간별 서비스 "N" 이용 범위는 최소 70%입니다.
8. 마감일 L까지 회사에 "N" 서비스를 요청한 통화 수가 월 P 통화에 도달했습니다.
9. 사업분야의 고객불만건수는 T일까지 X수준으로 감소하였습니다.

다양한 기준에는 마일스톤의 성격이 있다는 점에 유의하세요. 나열된 매개변수 중 다수는 기본적으로 KPI이며 프로젝트에 참여하는 작업자에게 동기를 부여하는 데 사용할 수 있습니다. 나는 프로젝트 직원에게 동기를 부여하기 위해 많은 지표를 사용하는 것을 권장하지 않습니다. 예를 들어, PM 수준에서는 두 개의 KPI(포인트 1과 3)를 남기고 나머지는 담당 실행자에게 배포합니다. 하지만 "급여" 지표의 총 수를 5개로 줄이겠습니다.

지표 수에 대한 프로젝트 관리 매개변수의 의존성 모델

그 이유는 프로젝트에 참여하는 인력에 대한 동기 부여 시스템의 경제성과 일관성에 대한 요구 사항에 있습니다. 프로젝트 팀에 포함된 직원은 각자의 기능적 장소에서 동시에 작업을 수행합니다. 이것을 기억해야합니다.

이 기사에서 우리는 몇 가지 매우 흥미로운 문제를 다루었습니다. 나는 BSC 프로젝트의 전체적인 성격 문제와 이 분야의 산업 솔루션에 대해 두 번 이상 되돌아볼 필요성을 느낍니다. 프로젝트 목표를 통해 기업 목표를 핵심 성과 지표로 변환하는 주제를 생각하는 것은 전혀 불가능했습니다. 그리고 프로젝트 관리 원칙의 개발이 아직 끝나지 않았고 여전히 "빈 부분"이 많기 때문에 프로젝트 동기 부여에 대한 이 자료는 시작에 불과하다고 확신합니다.

최고 경영진은 균형 성과표라고도 알려진 프로젝트 성과표를 사용하여 프로젝트 이벤트가 조직의 전략 및 개념과 일치하는지 확인합니다. 스코어카드는 리더를 자동차 운전석에 올려놓는 것과 비슷합니다. 깨끗한 유리창을 통해 프로젝트가 어느 방향으로 진행되고 있는지 확인해야 하며, 속도계, 타코미터, 오일 압력 게이지, 수온 게이지와 같은 장비를 통해 자동차가 올바르게 작동하고 고장 위험이 없는지 확인해야 합니다.

그런데, 이것이 바로 이러한 스코어카드를 종종 “균형 스코어카드”라고 부르는 이유입니다. 출연하기 전에 공연자들은 활동이나 프로젝트의 재정적 지표에 대해서만 생각했습니다. 직무 성과의 다른 측면에 대한 측정을 포함하는 성과에 대한 보다 "균형잡힌" 관점이 필요하다는 것이 확인되었습니다.

프로젝트 성과표는 두 가지 프로젝트 요구 사항, 즉 바쁜 수행자에게 프로젝트 결과 및 상태에 대한 정보를 전송하기 위한 메커니즘의 필요성과 여러 프로젝트의 작업 결과를 비교해야 하는 필요성을 충족해야 합니다.

이 문서에 설명된 팁과 기술은 PMBOK(Project Management Body of Knowledge)에 설명된 프로젝트 관리 모범 사례에서 가져온 것입니다. 양질의 프로젝트 관리 과정이나 프로젝트 관리 시험 준비 과정을 수강하여 이러한 모범 사례를 배울 수 있습니다.

균형성과표(BSC)

균형성과표(BSC)는 과거 측정 도구가 제공했던 조직 성과에 대한 제한된 관점을 보완하기 위해 David P. Norton과 Robert S. Kaplan이 1992년에 개발하고 도입했습니다. 직무 성과는 재무적 기준으로 측정되었으며, 재무 성과 측정의 단점은 직무 성과의 다른 요소를 고려하지 않았다는 것입니다. 예를 들어, 회사의 시장 점유율을 10% 늘리는 것이 목표인 500만 달러의 예산으로 프로젝트를 수행하는 조직(연간 400만 달러)이 단기간에 완료되면 좋아 보일 것입니다. 비용은 450만 달러이지만 프로젝트 완료 후 최소 1년이 지나야 투자 수익을 측정할 수 있습니다.

Norton과 Kaplan은 조직 성과에 대한 보다 균형 잡힌 관점을 얻기 위해 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장(개발)이라는 3가지 추가 영역에서 조직 성과를 측정할 것을 제안했습니다. Norton과 Kaplan은 이러한 분야에서 좋은 성과를 내는 조직은 업무에서 좋은 재정적 결과를 기대할 수 있다고 주장했습니다. 이러한 영역의 성과를 측정하면 경영진은 조직의 성과가 이미 저조할 때만 대응하는 것이 아니라 재무 성과 저하로 이어질 수 있는 문제를 적극적으로 해결하는 데 도움이 됩니다.

균형성과표는 프로젝트 작업의 품질뿐만 아니라 조직의 모든 영역에서 작업의 품질을 측정하도록 설계되었습니다. 프로젝트는 4가지 성과 영역 중 하나 또는 둘 이상에 속할 수 있지만 조직 성과의 한 가지 측면만 고려됩니다. 조직의 BSC 사용은 확실히 프로젝트 성과표 개발에 영향을 주지만 사용 가능한 정보가 BSC 요구 사항을 충족하지 않기 때문에 프로젝트 성과표는 BSC 형식을 복제할 수 없습니다.

핵심성과지표(KPI)

핵심성과지표(KPI)는 균형성과표와 함께 자주 사용되는 약어입니다. 균형성과표는 측정 시스템으로 조직 성과의 4가지 영역 각각에 대해 5~6개의 지표를 사용합니다. 이러한 5~6개의 측정항목은 지금까지 측정된 수천 가지 측정항목 중 하나일 수 있지만 도메인의 특성(재무, 고객, 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장), 조직의 특성, 비즈니스의 특성에 따라 선택이 제한됩니다. 측정항목을 측정하는 데 적합한 프로세스 및 도구. 이러한 측정항목을 핵심성과지표(KPI)라고 합니다.

이 문서에는 균형성과표 및 KPI 이론보다는 프로젝트에 대한 성과표 작성 및 관련 지표 선택에 대한 실용적인 조언이 포함되어 있습니다.

지표 선택

과제 및 목표

스코어카드의 기반이 되는 측정 기준을 선택할 때 품질은 고객 요구 사항을 충족하는 제품의 능력이라는 점을 기억하십시오. 프로젝트를 검토할 때 고위 관리자가 물어볼 수 있는 첫 번째 질문은 "이 프로젝트가 나에게 어떤 전략적 목표 또는 목적을 도울 것인가입니다." 성취하다?" ?" 이 질문에 대한 답변은 귀하의 비즈니스 사례 및/또는 프로젝트 헌장에 포함되어야 합니다. 이 문서는 질문에 답하는 하나 또는 두 가지 주요 목표를 설명해야 합니다. 전략적 목표는 프로젝트의 목표와 목적을 구현한 결과로 조직이 달성할 수 있는 목표 또는 목표입니다.

프로젝트의 목표는 최대 100,000개의 이전 소프트웨어 주문과 최대 10,000개의 사용자 정의 소프트웨어 패키지를 저장할 수 있는 사양과 시스템을 만들고, 고객 주문을 처리하고, 고객의 중앙 사무실 전화 스위치 운영 체제 소프트웨어를 생산하는 것일 수 있습니다. 고객에게 새로운 소프트웨어 시스템을 사용하여 소프트웨어 구성을 관리할 수 있는 기능을 제공함으로써 조직의 전략적 목표는 시장 점유율을 10% 높이는 것이 될 수 있습니다. (클라이언트에게 새로운 소프트웨어 시스템을 사용하여 소프트웨어 구성을 관리할 수 있는 기능을 제공합니다.) 프로젝트 관리자는 시장 점유율 10% 증가를 달성할 책임을져서는 안 됩니다. 이 목표를 달성하면 고위 경영진이 신뢰하는 소프트웨어 및 구성 관리 시스템을 만들고 개발할 수 있습니다.

조직의 전략적 목표와 일치하는 높은 수준의 프로젝트 목표와 목표를 선택하고 해당 목표를 제공합니다. 예를 들어 전략적 목표를 목록의 기본 항목으로 만들고 프로젝트 목표를 하위 항목으로 만들 수 있습니다.

• 회사의 시장 점유율을 10% 증가
• 다음과 같은 기술 사양 및 구성 시스템을 제시합니다.
  • 프로그램에 대한 이전 주문을 최대 100,000개까지 저장할 수 있습니다.
  • 주문당 최대 10,000개의 맞춤형 소프트웨어 패키지를 관리하세요.
  • 고객 주문을 처리하고 운영 체제를 만듭니다.
  • 구성 프로그램 라이브러리 규칙을 관리합니다.
  • 시장과 협력하기 위한 규칙을 관리합니다.
  • 각 클라이언트 스위치의 소프트웨어 구성을 결정합니다.

목록의 최상위 항목은 전략적 목표여야 하며, 이차 목표와 프로젝트 목표가 포함된 한 페이지 이상의 목록을 동반해서는 안 됩니다.

전체 프로젝트 성과

전체 프로젝트 성과 지표는 3~4개의 프로젝트 상태 지표에서 파생되어야 합니다. 성과 대 예산, 성과 대 일정, 성과 대 범위, 품질이 그 것입니다. 전체 프로젝트 성과 지표는 프로젝트 상태에 대한 주관적인 평가입니다. 이에 사용할 수 있는 표시기가 없습니다.

빨간색, 노란색 및 녹색 색상은 일반적으로 프로젝트의 전반적인 상태를 나타내는 데 사용되며 빨간색은 제대로 진행되지 않고 스폰서 또는 운영 위원회의 개입이 필요한 프로젝트를 정상으로 되돌리는 것을 나타냅니다. 노란색은 설정된 표준에 따라 수행되지 않지만 현재 프로젝트에 사용 가능한 자원을 사용하여 복구할 수 있는 프로젝트를 나타냅니다. 녹색은 프로젝트가 잘 진행되고 있음을 나타냅니다.

프로젝트의 전반적인 성과를 나타내기 위해 어떤 수단을 사용하든 관계없이, 프로젝트의 전반적인 상태를 나타내기 위해서는 가장 나쁜 성과를 내고 있는 프로젝트 영역에 대한 성과 지표를 사용해야 합니다. 일정 성과가 노란색이면 전체 성과가 녹색일 수 없습니다.

예산 작업의 효율성

획득 가치 관리(EVM)는 예산에 따른 프로젝트 성과를 측정하는 데 유용하고 허용되는 지표를 제공합니다. 목표는 계획한 예산 내에서 프로젝트에서 의도한 작업을 완료했는지 확인하는 것입니다. 예산에는 프로젝트에서 소비되는 모든 상품, 서비스, 자원(사람 및 사람이 아닌) 및 행정 서비스 비용이 포함됩니다. 이러한 측정을 수행하는 데 필요한 측정항목을 얻는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 가장 간단한 것은 이러한 모든 측정항목을 추적할 수 있는 프로젝트용 MS 프로젝트 파일입니다. MS Project는 프로젝트를 완료하기 위한 작업과 동일한 단위로 비용을 표시합니다. C++ 프로그래밍 예산은 정확히 72% 사용된 반면 C++ 프로그래밍은 72% 완료되었습니다. 이는 청중이 기대하는 것과 정확히 일치하지 않을 수도 있습니다.

프로젝트의 예산 소비를 측정하는 재무 부서에서 발행한 보고서를 검토하세요. 이러한 보고서는 고위 경영진의 검토를 받을 가능성이 높으며 재무 부서의 보고서와 일치하지 않는 자체 재무 보고서를 발행하면 두 보고서를 조정하는 데 많은 시간이 소요될 수 있습니다. 지표를 수집할 때 고려해야 할 몇 가지 사항은 다음과 같습니다.

• 재무 부서에서는 인건비를 추적하기 위해 시간 추적 도구를 사용합니까?
• 재무 부서에서는 언제 인건비 지출을 고려합니까? 자금은 언제 사용되나요? 수표는 언제 발행되나요? 수표는 언제 돈으로 교환되나요?
• 재무 부서는 언제 자재 자금이 지출되었다고 간주합니까? 재료는 언제 구입하나요? 언제 배달되나요? 언제 사용되나요? 수표는 언제 발행되나요?

재무 부서 보고서를 보고서의 기초로 사용하고 가능하다면 이를 어떻게 사용했는지 설명하십시오. 프로젝트 기반 재무제표를 사용할 수 없는 경우 재무 부서에서 보고서를 작성하는 데 사용하는 방법을 검토하고 측정값을 조직의 재무 보고 방법에 맞추십시오.

재무 지표를 사용하는 다양한 EVM 성과 측정 방법이 있습니다. 표준 비용과의 편차가 가장 간단합니다. 이는 단순히 수행된 작업의 실제 비용과 수행된 작업의 계획 비용을 비교합니다(CV = BCWP - ACWP). 음수 값은 프로젝트가 예산을 초과했음을 나타내고 양수 값은 프로젝트가 예산 범위 내에 있음을 나타냅니다. 수행 비용은 실제로 수행된 작업의 계획 비용(CV = EV - ACWP)을 나타내는 EVM 개념입니다.

비용 전달 지수(CPI)는 프로젝트의 재무 상태를 측정하는 또 다른 지표입니다. 비용 성과는 절대적인 금전적 가치인 반면, CPI는 특정 기간의 예산에 따른 프로젝트 성과를 다른 기간 또는 다른 프로젝트와 비교하는 데 사용할 수 있는 비율입니다. CPI는 편차를 1과 비교하여 계산됩니다. 1은 정확히 예산에 해당합니다. CPI 계산 공식은 BCWP/ACWP입니다. 1보다 큰 CPI는 프로젝트의 예산이 부족함을 나타내고, 1보다 작은 CPI는 프로젝트가 예산을 초과했음을 나타냅니다.

평균 월간 비용은 프로젝트가 예산에 맞춰 얼마나 효과적으로 운영되고 있는지를 나타내는 세 번째 지표입니다. 월평균 프로젝트 비용은 단순히 프로젝트 예산이 어떻게 지출되는지를 측정한 것입니다. 계획보다 빨리? 계획보다 느리나요? 아니면 정확히 계획대로였나요? 평균 월 비용은 CPI의 반대이므로 평균 월 비용을 계산하는 공식은 다음과 같습니다. 평균 월 비용 = 1/CPI. 평균 월 비용이 1보다 크다는 것은 프로젝트가 계획보다 더 빠르게 예산을 소모하고 모든 작업이 완료되기 전에 전체 예산을 소진한다는 의미입니다. 평균 월 비용이 1보다 적다는 것은 프로젝트가 계획보다 느리게 예산을 소비하고 전체 예산이 소비되기 전에 종료된다는 것을 의미합니다.

일정에 따른 업무 효율성

일정 성과는 프로젝트 작업이 얼마나 빨리 완료되는지를 측정하는 것입니다. 제 시간에 완료되나요? 일정보다 앞서? 일정이 늦어졌나요? 프로젝트가 일정대로 잘 수행되지만 예산이 부족할 수 있으므로 비용 성과를 측정하는 데 사용되는 측정항목을 일정대로 성과를 측정하는 데 사용할 수 없습니다. 이점을 얻기 위해 초과 근무에 예산을 지출했기 때문에 프로젝트가 일정보다 앞당겨질 수 있습니다.

MS 프로젝트 파일은 일정에 따라 성과를 측정하는 데 필요한 측정항목의 유일한 소스일 수 있습니다. 파일은 시간, 일, 주, 월 등의 시간 형식으로 그래프를 저장해야 합니다. 일정 성과의 주요 지표는 일정 차이(SV)입니다. SV는 하나의 측정 단위를 고수하고 프로젝트 전반에 걸쳐 일관되게 사용하는 한 화폐 단위(EVM에 규정된 대로) 또는 시간 단위로 계산할 수 있습니다. SV 계산을 위한 EVM 공식은 BCWP - BCWS(수행된 작업의 계획 비용 - 일정에 따라 수행된 작업의 계획 비용)입니다. BCWP 및 BCWS의 측정 단위로 통화, 시간, 일, 주 또는 월을 사용할 수 있습니다. 양의 일정 차이는 프로젝트가 일정보다 앞서 있음을 나타내고, 음의 일정 차이는 프로젝트가 일정보다 뒤처져 있음을 나타냅니다.

일정 성과 지수(SPI)는 일정의 CPI와 동일하며 SPI = BCWP/BCWS 공식을 사용하여 계산됩니다. SPI가 1보다 크면 프로젝트가 일정보다 앞서 있음을 나타내고, SPI가 1보다 작으면 프로젝트가 일정보다 뒤처져 있음을 나타냅니다.

규모

범위는 프로젝트와 프로젝트에 대해 정의된 원본 결과물 간의 적합성, 승인된 범위 변경에 소요되는 시간 또는 비용이라는 두 가지 방법으로 볼 수 있습니다. 프로젝트에 대해 계획된 결과물, 생성된 납품 결과물, 프로젝트에 승인된 새로운 기능의 비용을 표시하여 범위 내에서 프로젝트 성과를 검증합니다. 결과물 목록을 주요 결과물로 제한하고 해당 결과물이 계획되었는지 또는 이미 생성되었는지 표시합니다.

범위 변경은 프로젝트의 계획된 범위와의 차이로 표시될 수 있습니다. 추가 기능 및 관련 비용을 표시하고 해당 비용과 함께 계획에서 제거된 기능 및 기능을 표시합니다.

품질

품질 지표는 다양한 방법으로 측정할 수 있습니다. 품질 지표의 주요 소스는 QA(품질 보증) 팀에서 발견한 버그를 기록하는 데 사용되는 문제 추적 도구여야 합니다. 이 도구는 필요한 거의 모든 보고서를 생성할 수 있어야 하며 보고된 문제를 다음 범주에 따라 분류할 수 있어야 합니다.

• 심각성 측면에서.
• 사유(프로그램 오류, 데이터, 질문 등)
• 적용 분야별.
• 상태별(개설, 임시(임시), 제거, 폐쇄 등)
• 소유자별(소프트웨어 개발자, 데이터베이스 관리자 등)
• 새로 열린 작업의 경우.

품질 관리 활동을 수행할 때 관심을 가질 수 있는 두 가지 지표는 기간당 개설된 티켓 수와 기간당 종료된 티켓 수입니다. 코드 천 줄당 발견된 버그 수 또는 디자인 작업 품질에 대한 기타 지표를 보고할 수도 있습니다. 품질 관리의 궁극적인 목표는 고객 요구 사항을 충족하는 제품을 생산하는 것이므로 많은 수의 미결 티켓을 보고하는 것이 경보의 원인이 되어서는 안 됩니다. 같은 기간에 마감된 티켓보다 오픈된 티켓의 수가 더 많거나 새로 오픈된 티켓의 수가 너무 많으면 경보가 발생할 수 있습니다.

정확성

스코어카드의 가치는 이를 구성하는 측정항목의 정확성에 따라 크게 달라집니다. 보고할 측정항목을 선택할 때는 주의하세요. 확인할 수 있는 것만 선택하세요. 귀하가 사용하는 정보를 수집하고 저장할 때는 주의하십시오. MS 프로젝트 파일을 정확하고 최신 상태로 유지하는 것부터 시작하세요.

데이터 정확도에 대한 평가를 청중에게 아무리 주의 깊게 전달하더라도, 스코어카드 보고를 위해 데이터를 저장하고 검색하는 방법에 관계없이 데이터가 100% 정확하지 않을 수 있습니다.

멀티미디어

텍스트만 사용하여 스코어카드 보고서를 만들려고 하지 마십시오. 보고서를 읽을 수 없습니다. 보고하는 지표를 더 효과적으로 지원하려면 멀티미디어를 사용하세요. 빨간색(정지), 노란색(주의해서 진행) 또는 녹색을 나타내는 신호등이 프로젝트의 전체 성능을 측정하는 데 효과적인 시각적 표현이 될 수 있는 자동차 대시보드/앞유리 비유를 계속 사용할 수 있습니다. 메트릭의 현재 값을 가리키는 화살표와 함께 비용 흡수율 값의 범위를 보여주는 속도계도 좋은 시각적 표시기입니다.

기둥형 차트는 추세와 같은 통계 정보를 표시하는 데 적합합니다. 프로젝트의 현재 CPI 또는 SPI 값을 표시하면 프로젝트가 보고 기간 동안 일정대로 진행되는지, 일정보다 뒤처지는지 또는 일정보다 앞서는지 여부를 뷰어에게 알릴 수 있지만, 10개의 보고 기간 동안 최대화된 창을 표시하면 CPI 또는 SPI 값을 알려주는 데 비용이 듭니다. 시청자도 마찬가지입니다. 게다가 운영 효율성이 증가하거나 감소합니다. 추세선은 그림을 더 명확하게 만들고 지수 1.0의 선은 프로젝트 수행 방법을 보여줍니다.

데이터 산점도는 두 변수 사이의 인과 관계를 표시하는 데 유용하며, 그 중 하나는 실험적으로 제어됩니다. 통제변수, 즉 독립변수는 가로축에 표시되고, 종속변수는 세로축에 표시됩니다. 이 유형의 차트는 프로세스 변경 결과를 품질 측정으로 표시하는 데 유용합니다.

보고서에 필요한 모든 측정항목을 가져와 이를 훌륭한 시각적 형식으로 표시하는 많은 툴킷이 있습니다. 이러한 도구 중 하나를 사용하고 해당 기능을 실험하여 청중에게 적합한 조합을 선택하거나 사용 가능한 시각적 도구를 사용하여 자신의 요구 사항에 맞게 수정할 수 있습니다.

이 기사에서 배울 내용은 다음과 같습니다.

• 관리자에게 KPI가 필요한 이유는 무엇입니까?
• 관리자를 위한 KPI의 이점은 무엇입니까?
• 영업 관리자는 어떤 KPI 기준을 사용해야 합니까?
• 영업 관리자의 KPI를 계산하는 방법

지난 세기 마지막 10년 동안 해외에서 등장한 관리자를 위한 조화로운 KPI 개념은 2000년대에 와서야 우리에게 다가왔습니다. 우선, 이 시스템은 비즈니스 활동에 대한 강력한 동기 부여 규제자로 인식되었습니다. 이 간행물에서는 조직에서 생산적으로 사용할 수 있는 관리자의 주요 성과 지표에 중점을 둘 것입니다.

관리자에게 KPI가 필요한 이유는 무엇입니까?

균형성과표(BSC)는 두 명의 저자인 R.S.의 작업으로 관리자들 사이에서 명성을 얻었습니다. 카플란과 D.P. 노턴. 이 개념의 중요한 구성 요소 중 하나는 시간이 지남에 따라 KPI(핵심 성과 지표)라는 이름을 받은 동기 부여 지표 모델입니다. 번역의 문제적 성격과 오류로 인해 러시아어 KPI는 KPR(핵심성과지표) 또는 KPI(핵심성과지표)로 불렸습니다. 두 번째 옵션은 큰 인기를 얻었으며 관리자들 사이에서 발판을 마련했습니다.
실제 비즈니스에 구현된 KPI 모델은 조화로운 지표 개념의 필수 요소입니다. 동시에, 그 자체는 전략적 관리, 영업 및 인사 관리가 주요 위치를 차지하는 수많은 기능 관리 블록에 통합된 시스템입니다.

KPI는 어떤 관리자에게 적용됩니까?

HR 관리자를 위한 KPI.

오늘날 KPI는 성과와 급여를 연결하여 직원에게 동기를 부여하는 데 자주 사용됩니다. 그러나 조직의 상당 부분에서 주요 누락은 잘못된 지표 또는 가장 많은 지표가 고려된다는 것입니다. 따라서 HR 관리자를 위한 KPI 개념을 구성할 때 주요 목표는 각 직원에 대한 올바른 지표를 식별하는 것입니다. 그러면 팀은 각자가 직면한 작업이 무엇인지, 목표를 효과적으로 달성하면 어떤 종류의 격려가 기다리고 있는지 안정적으로 이해하게 될 것입니다.

프로젝트 관리자를 위한 KPI.

프로젝트 관리자의 높은 KPI는 사용 가능한 직원에 대한 가장 일반적인 지표는 아닙니다. 문제는 이 분야의 훌륭한 관리자는 매우 가치가 높으며 일반적으로 직업을 바꾸는 데 서두르지 않는다는 것입니다. 당연히 프로젝트 관리자의 높은 KPI는 적절한 보상에 대한 강력한 주장입니다. 위기 상황에서도 그들은 수요가 많고 보수가 좋은 전문가입니다. 회사 전체 업무의 구성 요소인 프로젝트 작업도 변화의 주체로 간주됩니다. 고성능의 독점성은 전체 경영 개념 설정의 개혁을 의미합니다. 회사의 반복 가능하고 순환적인 활동의 일부로 좋은 "샘플"을 만드는 것이 필요합니다. 즉, 프로젝트 결과를 조직 프로세스에 통합하는 것입니다.

최고 관리자를 위한 KPI.

주요 지표는 조직에 설정된 작업, 특정 기간에 달성하려는 작업에 초점을 맞춰야 합니다. 예를 들어, 목표는 시장에서 높은 지위를 얻거나 사업체 매각을 통해 좋은 수입을 얻는 것일 수 있습니다. 첫 번째 옵션의 경우 관리자의 KPI에는 판매량, 고객 기반 증가, 두 번째 옵션의 경우 조직의 자본금 증가, 가능한 최고 가격으로 판매가 포함됩니다. 목표는 공식화되어야하므로 서면으로 기록하고 덜 중요한 부분으로 나누어 전체가 주요 목표를 달성하는 데 도움이 될 것입니다.

사무실 관리자를 위한 KPI입니다.

사무실 관리자의 효율성에 대한 주요 KPI 지표도 규제 영역입니다. 다음 KPI의 의미는 다음과 같습니다.

• 정해진 기한 내에 작업을 완료합니다.
• 예산 내에서 행동하고 자원을 절약하며 올바른 공급업체를 선택합니다.
• 행정 지원 수준에 대한 직원 및 조직 경영진의 긍정적 평가;
• 하위 구조의 인력 관리와 상호 연결된 지표(직원 이직률, 직위 준수, 수습 기간 동안 해고 횟수, 관리 팀과 상호 작용할 때 다른 부서의 동료에 대한 높은 평가).

품질 관리자를 위한 KPI입니다.

예를 들어, KAMAZ OJSC는 여러 지표를 사용하여 생산 효율성을 평가하며, 각 지표는 특정 위치에서 중요하고 효과적입니다. 이를 생산 또는 운영 KPI의 계층 구조라고 부를 수 있습니다. 이는 두 가지 KPI에 의해 주도됩니다: 소비자 관점에서 제품의 품질 수준 평가 - APA - 과거 조립 감사; 생산 단위당 직원이 실제로 근무한 시간 - HPU - 단위당 시간. 이러한 KPI는 조직의 전반적인 생산 프로세스를 정의합니다. 바로 아래에는 세 가지 추가 KPI가 있습니다. 생산 주기의 총 기간 - TPT - 처리 시간; 수정 및 문제 해결 대상이 아닌 제품의 비율 - FTT-First TimeThrough; 최종 제품 배송을 위한 작업 일정 준수 - OTD - 정시 배송.

개발 관리자를 위한 KPI입니다.

일반적으로 전문가들은 고전적인 관리 접근 방식에서 10~20개의 상위 수준 KPI를 사용하도록 권장합니다. 그러나 모니터링을 통해 조직 내 현지 작업과 관련된 KPI 수를 늘려 내부 프로세스를 더 깊이 파고드는 것이 가능합니다. 이러한 KPI는 재무, 고객, 프로세스, 사람이라는 네 가지 주요 부문과 관련이 있습니다. 이 접근 방식은 모든 면에서 활동을 규제하는 데 도움이 됩니다.

영업 관리자를 위한 KPI입니다.

조직 경영진은 재정적 수입과 회사 성장을 예측하기 위해 영업 관리자를 위한 KPI를 도입하기로 결정했습니다. 여기에는 그럴 만한 이유가 있습니다. 관리자에게 향후 2~3개월 동안의 판매 예측을 75%의 구현 확률로 제공하라는 간단한 요청이 심각한 어려움을 초래할 수 있기 때문입니다. KPI가 없는 모든 직원 활동은 예측할 수 없으며 조직이 달성해야 할 주요 목표는 계획 경제를 달성하는 것입니다. 영업 관리자의 KPI를 자세히 살펴볼 필요가 있다고 생각하며 그 예는 아래에서 확인할 수 있습니다.

영업 관리자가 KPI를 사용하면 얻을 수 있는 5가지 이점

1. 결과 지향적– 직원은 자신의 성과에 따라 재정적 인센티브를 받습니다.
2. 제어 가능성– 관리자가 시장 상황의 변동이나 조직의 목표에 따라 직원의 노력을 규제하는 데 도움이 됩니다.
3. 정당성– 조직의 성공에 대한 직원의 기여도에 대한 적절한 평가와 실패 시 위험의 공정한 분배.
4. 명확성과 투명성– 직원은 보수를 받는 이유를 이해하고 활동의 주요 지표를 독립적으로 계산할 권리가 있습니다.
5. 안정– 특정 기간에 목표 지표가 변경되더라도 동기 부여 개념은 동일하게 유지되어 신뢰 관계를 형성합니다.

KPI 지표는 무엇으로 구성됩니까?

KPI는 인사 성과 지표 외에도 전략적 목표 지표, 전술 및 운영 설계 및 규제 시스템을 포함하는 목표 설정의 일반적인 개념의 일부로 간주됩니다. KPI 개념이 장기 목표 및 조직 기능의 기본 매개변수와 관련이 없는 경우 이는 형식적으로만 유지됩니다. 즉, 관리자에 대한 KPI 개념은 단순히 효과가 없을 것입니다.

관리 수준에 따른 목표 분해:
전략적 사업 목표 → 회사 목표 → 부서 및 부서 목표 → 직원 목표

기존 업무, 활동의 세부 사항, 공무원의 권한 및 수준에 초점을 맞춰 관리자를 위한 KPI가 식별됩니다. KPI에 관해 말하면 상업적 성과를 평가하는 데 도움이 되는 경제 지표는 물론 주요 프로세스 및 기본 자원 소비에 대한 지표를 고려할 수 있습니다.

관리자를 위한 KPI의 단계별 개발

작업 매트릭스와 KPI를 개발하려면 다음 6단계를 거쳐야 합니다.
1단계. 제시된 작업이 실제로 완료될 수 있는지 확인합니다. 관리자의 비현실적인 요구는 직원을 좌절시키고 효율성을 크게 저하시킬 수 있습니다.
Step 2. 업무를 부서, 부서, 직원으로 최적으로 나누세요. 조직의 목표는 관리자의 매트릭스에 위치해서는 안 됩니다.
Step 3. 목표를 적절하게 나눈 후 관리자를 위한 개인 목표와 KPI를 수립합니다. 두 개의 KPI가 하나의 작업에 해당할 수 있습니다. 조직의 목표에 대한 KPI의 완전한 준수에주의하십시오. 각 작업에는 중요도에 따라 직접적으로 달라지는 고유한 가중치가 있으며 총합은 100%입니다. 또한 목표 달성의 어려움이 다를 수 있으며 관리자도 이를 고려해야 합니다.
4단계. 계획된 지표를 생성하려면 이전 기간에 대한 정보를 연구해야 합니다. 이 데이터를 처음 분석하는 경우 특히 계절별 활동을 하는 조직의 경우 시장 상황을 조사할 필요가 있습니다. 또한 기존 자원을 고려하십시오. 모든 데이터를 수집한 후에만 계획된 지표를 제시할 수 있습니다. KPI를 과대평가하면 성과가 저하되고, KPI가 너무 낮으면 직원에게 재정적 인센티브가 비합리적으로 높아진다는 점을 기억하세요.
5단계. 성과 기준 작성을 시작합니다. 계산 공식을 참조하십시오:

성능나 = 사실i / 계획 i, 여기서 이행 i = i번째 목표 이행

6단계. 결과를 관리자의 지표와 연관시키십시오. 어떤 목표를 달성하든 만족스러운 결과가 확인되어야 합니다. 수신된 모든 데이터가 합산되어 총 결과가 얻어지며 이는 직원의 보수 금액에 직접적인 영향을 미칩니다.
앞으로는 모든 지표가 세 그룹으로 나누어지는 목표 매트릭스의 포괄적인 구성을 사용할 수 있습니다.

• 받아들일 수 없다;
• 계획된;
• 지도

관리자의 보수 금액은 나열된 그룹에 따라 결정됩니다. 예를 들어, 직원의 최종 결과가 허용되지 않는 그룹에 속하면 해당 직원은 보너스를 받지 못합니다.


영업 관리자를 위한 유능한 KPI 개념은 고품질 관리 회계를 제공하고 인사 정책을 규제하는 데 도움이 됩니다. 직원은 양이 아니라 질을 위해 노력해야 합니다. 영업 관리자는 완전히 창의적인 직업이며 직원에게는 자신의 접근 방식이 필요하다는 점을 이해해야 합니다. 제한과 강화는 종종 동기 부여와 효율성을 저하시키기 때문입니다.

영업 관리자의 KPI를 계산하는 방법

영업 관리자에 대한 KPI 공식이 있습니다. 아래에는 정량적 KPI 계수를 계산하는 예가 나와 있습니다.
IF(변수 부분) = 계획된 변수 부분 금액 * (KPI1 가중치 * KPI1 계수 + KPI2 가중치 * KPI2 계수).

표 6. 가능한 모든 KPI 값에 대해 제안된 모든 급여 옵션 제어(다양한 값에 대한 자세한 설명 포함)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000(옵션 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500(옵션 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000(옵션 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500(옵션 2)

옵션 1
판매 계획 이행 90-100%(KPI1 계수 값 = 1). 활동 계획 90-100% 실행(KPI2 계수 값 = 1). 가변 부분(PV)은 50%이며 15,000 루블과 같습니다.
IF = 15,000 루블 * (1×50% + 1 * 50%) = 15,000 루블.
월급 = 15,000(고정 부분) + 15,000(가변 부분) = 30,000 루블.
결론: 직원은 급여 기준에 따라 정해진 급여를 계획하고 있습니다.
옵션 2
판매 계획 이행률이 100% 이상입니다(KPI1 계수 값 = 1.5).
활동 계획 실행률이 100% 이상입니다(KPI2 계수 값 = 1.5).
IF = 15,000 루블 * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) = 22,500 루블.
월급 = 15,000(고정 부분) + 22,500(가변 부분) = 37,500 루블.
결론: 직원은 계획된 급여보다 7,500 루블을 초과하지만 각 지표에 대한 계획의 구현은 100%를 초과합니다.
옵션 3
판매 계획 이행률 51-89%(KPI1 계수 값 = 0.5). 활동 계획 실행 51-89%(KPI2 계수 값 = 0.5).
IF = 15,000 루블 * (0.5 * 50% + 0.5 * 50%) = 7,500 루블.
월급 = 15,000(고정 부분) + 7,500(가변 부분) = 22,500 루블.
결론: 직원은 계획된 급여보다 7,500 루블이 적습니다.
옵션 4
판매 계획 이행률이 50% 미만입니다(KPI1 계수 값 = 0). 활동 계획 이행률이 50% 미만입니다(KPI2 계수 값 = 0).
IF = 15,000 루블 * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 루블.
월급 = 15,000(고정 부분) + 0(가변 부분) = 15,000 루블.
결론: 직원은 15,000 루블이 적습니다. 각 지표에 대한 계획 구현이 50% 미만이므로 가변 구성 요소가 0이기 때문입니다.

어떤 경우 관리자의 KPI가 작동하지 않습니까?

• 조직의 경영진은 목표 트리 형성에 참여하지 않았습니다.
• 회계 시스템의 정보 부족, 평가의 주관성 또는 허위로 인해 관리자의 KPI를 계산할 수 없습니다.
• 특정 목표를 달성하는 데 필요한 지표가 무시되면 관리자에 대한 KPI가 잘못 형성됩니다.
• 관리자를 위한 KPI와 동기 부여 개념 사이에는 직접적인 연관성이 없습니다.
• 절대적으로 모든 부서의 관리자를 위한 KPI 사용. 그러면 리더십 시스템에 오류와 왜곡이 있을 수 있습니다.
• 관리자를 위한 KPI와 동기 부여 개념 사이에는 연관성이 있지만, KPI 시스템이 구현된 직원의 개인 동기에 대한 고려는 없습니다.
• 관리자를 위한 KPI 시스템이 장기 프로젝트의 현재 성과에 대한 지불을 의미하지 않고 최종 결과에만 초점을 맞추는 경우. 이러한 상황에서 직원은 효과적인 성과와 격려 사이의 연결을 잃습니다.

관리자가 KPI를 사용하도록 동기를 부여하는 방법

1. 도입된 KPI 시스템이 알려지지 않고 무서운 것이 아니라는 점을 직원들에게 전달할 필요가 있습니다. KPI는 급격한 변화를 일으키거나 과거 성과를 취소하지 않는다는 점을 설명해야 합니다.
2. KPI는 매우 복잡한 도구로 정의될 수 있습니다. 그렇기 때문에 이 기술을 사용자에게 초기에 소개하고 설명하는 것이 가치가 있습니다. 리뷰를 연구하고, 토론을 진행하고, 새로운 문제에 대해 토론합니다.
3. KPI 구현의 향후 성공 여부를 나타내는 지표는 조직의 총책임자와 최고 관리자의 KPI에 대한 동기 부여 설정 활동에 적극적으로 참여하는 것으로 간주됩니다. 경영진이 이 프로젝트의 효율성에 대해 확신이 없다면 그러한 구현은 성공하지 못할 것이며 이는 의미가 없음을 의미합니다.
4. 최고 관리자는 KPI 형성에 중간 관리자를 참여시켜야 합니다. 이들은 새로운 개념에 따라 자신의 행동을 평가하고 계획하는 직원입니다. 관리자는 제안된 프로젝트 구현을 위해 단결하여 행동하고 단계별 계획을 수립해야 합니다. 대부분의 경우 개념의 초기 테스트는 상업 부서에 위임되고 백오피스는 관리자를 위한 KPI 시스템에 마지막으로 연결됩니다.
5. KPI를 도입할 때에는 직원들의 활동을 자극하고 모든 노력과 공로를 보상하는 것이 필요합니다.
6. 문서 흐름은 반드시 도입되는 혁신과 일치해야 합니다. 그러기 위해서는 기존 개념에서 KPI로의 전환을 별도로 계획해야 하는데, 이는 빨리 이루어지지 않습니다. 전환 기간에는 다소 시간이 걸리므로 이 프로세스를 제어해야 합니다.
7. 변화와 혁신은 조직에 매우 유익할 수 있지만 회사의 핵심 목적과 일관되고 작동하는지 확인해야 합니다.

회사의 영업 관리자를 위한 KPI를 쉽게 구현하는 방법

관리자를 위한 KPI 시스템을 만들고 도입할 때 계산 알고리즘이 쉽게 유지되고 지속적인 설명이 필요하지 않은지 확인하는 것이 좋습니다. 복잡하고 이해하기 어려운 시스템은 자신감을 불러일으키지 않고 팀 작업에 불협화음을 가져옵니다. 업무 책임을 거부할 수도 있습니다. 관리자는 KPI 도입의 의미를 명확하게 공식화해야 하며, 직원은 이에 대해 질문을 해서는 안 됩니다. 설명할 때 이 개념의 장점에 대해 직원들의 관심을 끌 필요가 있습니다. 테스트 모드에서 관리자를 위한 KPI를 구현하고 실습에서 확인된 모든 단점을 제거하는 것이 좋습니다. 이렇게 하면 급여 계산 오류를 피할 수 있습니다.
프로세스의 자동화는 관리자를 위한 KPI 도입의 효율성에 중요한 요소로 인식되며, 이를 위해 다양한 CRM 시스템이 사용됩니다.
KPI 시스템을 직접 개발할 수 있지만 이는 매우 어렵고 특정 실수로 이어집니다. 진지한 조직은 이 분야에 광범위한 경험을 가진 전문가에게 KPI 시스템 구축을 신뢰합니다.

관리자를 위한 KPI 개발에 도움을 줄 수 있는 사람