아이디어의 효과 평가 신중한 바이럴 비디오 아이디어의 성공 여부를 어떻게 평가합니까? 바이럴 비디오가 "흥행"할지 여부를 예측하는 것이 가능합니까? 앞서 말했듯이 먼저 바이럴 비디오를 만들어야 하는 이유를 이해해야 합니다. 이 질문에 대한 추가 답변은 없습니다.

90년대 초반 서구에서 시대적 흐름에 따라 등장한 균형성과표는 2000년대 러시아 경영 관행에 도입되었습니다. 처음에는 BSC가 절차적 비즈니스 관행에 대한 강력한 동기 부여 규제자 역할을 한다는 것이 일반적으로 받아들여졌습니다. 이 기사에서는 어떤 핵심 성과 지표가 프로젝트 활동에 성공적으로 적용될 수 있는지에 대한 질문을 고려할 것입니다. 이러한 경험은 현대 경영에서 점점 더 중요해지고 있습니다.

BSC에 대한 간략한 개요

균형성과표(BSC) 이론은 두 작가 R.S. 카플란과 D.P. 노턴. 이 시스템의 필수 구성 요소 중 하나는 점차 KPI(핵심 성과 지표)라고 불리기 시작한 동기 부여 지표 모델입니다. 정확한 번역의 어려움으로 인해 러시아어 사용 환경에서 이러한 지표는 KPR(핵심 성과 지표) 또는 KPI(핵심 성과 지표)로 불리기 시작했습니다. 어떤 이유로 후자가 관리자의 사고 방식에 더 잘 뿌리내렸습니다.

균형 성과표의 일부인 실제 비즈니스에 구현된 KPI 모델은 그 자체로 많은 기능 제어 블록에 통합된 시스템을 나타냅니다. 그 중에서도 전략경영과 인사관리가 압도적인 위치를 차지하고 있다.

최근 몇 년 동안 많은 러시아 기업이 전략 개발에 성공하는 방법을 배웠습니다. 그러나 비즈니스 실패의 원인은 여전히 ​​전략적 구현을 ​​위한 구체적인 조치 프로그램의 체계적 개발 및 구현이 부족하다는 점에 있습니다. BSC와 핵심 성과 지표는 전략과 풀뿌리 프로세스 및 개발 프로젝트 사이에 남아 있는 격차를 줄이기 위해 설계되었습니다.

회사 균형성과표 피라미드

BSC 시스템은 회사의 비전, 사명, 전략 및 전략적 목표를 통해 하위 및 하위 수준의 목표로 분해되는 조화로운 논리를 갖는 목표의 피라미드 계층 구조를 나타내기 때문에 균형 잡힌 시스템이라고 불립니다.

• 재정적인;
• 고객;
• 프로세스, 디자인, 기술;
• 비즈니스 시스템 목표 및 인력 요구.

아시다시피 전통적인 BSC 방법론은 설계 작업보다 프로세스에 더 많은 관심을 기울입니다. 이 상태는 오랫동안 변함이 없었습니다. 현재, 탈산업화 비즈니스의 아키텍처 자체가 점점 프로젝트 지향적으로 변하고 있어 프로젝트와 관련된 KPI 시스템의 현지화 필요성이 높아지고 있습니다. 다음은 별도의 설명이 필요하지 않은 프로젝트 구현의 구성 요소에 전략을 전달하기 위한 두 가지 구성표입니다.

균형성과표 프로젝트 블록 모델

BSC 내에서 회사의 프로젝트를 두 가지 주요 유형으로 나눕니다.

우리가 원하든 원하지 않든 우리 기업은 이미 새로운 시대의 비즈니스 환경에 놓여 있습니다. 그리고 악화와 파산의 길을 절대적으로 용납할 수 없는 경우 BSC에 대한 대안은 없습니다. 가장 흥미로운 점은 최근 몇 년 동안 기업 규모가 균형 잡힌 KPI 시스템을 구현하는 데 장애물이 아니었지만 구현에 어려움이 있었고 앞으로도 그럴 것이라는 점입니다. 언제나 그렇듯이 여기서 중요한 것은 본격적인 모델을 향한 움직임이며, 처음에는 완벽하게 작동하지 않습니다.

프로젝트 및 KPI의 직원 동기 부여

성과 지표 시스템은 직원들이 주기적 문제(프로세스)와 제약이 있는 고유 작업(프로젝트)을 해결하도록 동기를 부여함으로써 관리 목적으로 구축되었습니다. 러시아 비즈니스 관행에서는 프로젝트 관리자가 팀원뿐만 아니라 자신의 동기 부여와 관련된 불분명한 문제로 인해 헤매는 상황에 대처해야 하는 경우도 있습니다. 이는 성공적인 노력이 실패하는 중요한 이유 중 하나입니다.

물론 프로젝트 중심의 인력 동기 부여 시스템을 신중하게 개발하고 규제해야 합니다. 여기서 핵심 역할은 HR 이사가 담당합니다. 모든 프로젝트는 해결되는 작업의 구성뿐만 아니라 동기 부여 구성에서도 고유하다는 점을 기억해야 합니다. 핵심 성과 지표를 사용하면 프로젝트 팀과 관리자에게만 동기를 부여하는 것이 아닙니다. 이 문제는 프로젝트 사무실, 프로젝트 관리 팀, 때로는 큐레이터와 관련하여 해결되어야 합니다. 프로젝트 참가자에게 동기를 부여하는 KPI 시스템에는 다음이 포함되어야 합니다.

1. 책임 있는 직원과 팀의 목표.
2. 회사 직원 및 제3자 참가자에 대한 보장.
3. 동기 부여 유효 기간.
4. 평가 기준, 절차 및 KPI 규모 설정 담당자.
5. 처벌 및 인센티브 절차를 규정합니다.
6. KPI 계산을 위한 달력 일정입니다.
7. 동기 부여 예산 형성 규정.

처음부터 전략, 투자 및 동기 부여 정책 수준에서 프로젝트 활동에 참여하는 직원에게 동기를 부여하는 분야의 회사 정책을 개념적으로 확립하는 것이 매우 중요합니다. 일부 회사에는 이것이 없습니다. 프로젝트 활동에 참여하는 근로자에 ​​대한 인센티브의 고정된 부분에 예산이 할당되어야 하며, 성공적인 실행을 위해 보너스를 위한 자금이 조달되어야 합니다. 실제로 저는 이러한 목적을 위해 예산의 고정 부분의 30-40%에 해당하는 수준의 보너스 기금을 고위 경영진으로부터 달성하기 위해 항상 노력해 왔습니다.

회사 KPI 계산 절차에 대한 정보 제공 모델

예산 관리 시스템, PMS(프로젝트 관리 시스템) 및 KPI 시스템은 인사 동기 부여 예산의 입장과 성과 지표 계산 기반에 대한 정보 지원의 입장에서 긴밀한 상호 작용을 하고 있습니다. 이것은 매우 자연스러운 일입니다. 또한 많은 회사에서는 순수한 재무 계획 및 보고서 외에도 예산 관리 단지에 노동, 기술 및 기타 유형의 규제 하위 시스템이 통합되어 있습니다. 반대로 일부 회사에서는 규범적인 계획 시스템이 예산 계획 시스템을 완전히 대체하고 매우 효과적으로 작동합니다. 어떤 금융 규제 모델을 선택하든 저는 이 세 가지 시스템이 전체의 일부이기 때문에 함께 구현하고 개발하는 것이 가장 좋다고 확신합니다.

프로젝트 중심 비즈니스를 위한 KPI

조직의 프로젝트 작업은 두 가지 큰 그룹, 즉 내부 기업 개발 프로젝트와 프로젝트 유형의 생산을 갖는 비즈니스 성격에 내재된 계약 유형 프로젝트로 나누어진다는 점을 상기해 보겠습니다. 이 섹션의 틀 내에서 우리는 건설, IT 개발, 소규모 및 부품 생산, 컨설팅 활동 분야의 비즈니스에 내재된 두 번째 유형의 조직에 관심이 있습니다. 이와 관련하여 이러한 분야의 회사 프로젝트를 위한 KPI 시스템 개발 사례가 흥미롭습니다.

프로젝트의 효과성과 효율성에 대한 기준 기반은 프로젝트 헌장 개발 단계에서 형성됩니다. 그 구성 요소는 성공 요소(성공적인 구현의 지표)이며, 이는 향후 KPI 구성의 기반을 마련합니다. 주요 관리 기능, 프로젝트 구현 단계, 내용, 제한 사항 및 위험을 고려하여 "제한의 삼각형"의 세 가지 주제 요소에 중점을 둡니다.

• "돈" 또는 예산 제약;
• "시간 제한" 또는 시간 제한;
• 프로젝트의 실질적인 제한 또는 "품질".

프로젝트의 효율성은 주로 이 세 가지 측면을 능숙하게 처리하는 데 달려 있습니다. 이를 중심으로 지표 시스템을 구축해야 합니다. BSC 방법론의 논리와 상식에 따르면 예산 제약은 효율성을 높이는 데 가장 중요합니다. 관련 KPI 개발을 위한 기초로 획득가치법(EVM)을 채택하는 것이 더 바람직합니다. 이 그룹에 대한 지표를 개발하는 목적은 예산 내에서 계획된 양으로 수행된 실제 작업의 준수 여부를 결정하는 것입니다.

프로젝트 KPI의 기반이 되는 EVM 지표 구성

EVM 방법론을 기반으로 생성된 핵심성과지표는 널리 보급된 MS 프로젝트를 활용하여 실무에 잘 적용 가능합니다. 예를 들어, 가장 접근하기 쉬운 지표인 CV의 표준 값, 비용 편차는 프로젝트 관리자가 자신에게 할당된 예산에 적합한지 여부를 보여줍니다. 또한 실제 KPI를 지표 범주와 구별할 수 있으며, 그 중 CPI 지표는 예산 제한 목적으로 사용됩니다. 이는 자원 사용의 효율성을 상대적으로 평가합니다.

시간 측면에서 프로젝트 구현의 효율성은 SV 및 SPI 지표로 특징지어집니다. 일정으로부터의 편차는 채택된 측정 논리에 따라 화폐 단위 또는 시간 단위로 계산될 수 있습니다. 이는 지수 표시에도 적용됩니다. 의미 있는 지표 문제를 고려할 때 프로젝트 마일스톤을 제 시간에 완료해야 할 필요성을 고려하지 않을 수 없습니다. 지금까지는 개별 프로젝트 작업의 프레임워크 내에서 본격적인 BSC 배포에 대해 이야기할 필요가 없지만 이러한 시스템의 요소별 개발은 전통적인 구성 요소에 따라 진행 중입니다.

• 클라이언트;
• 프로세스;
• 시스템과 인력.

제품혁신 프로젝트 및 KPI

중간 규모 회사에서 경영진이 상당히 발전된 새로운 서비스 "N"을 도입하는 프로젝트의 실제 예를 설명하겠습니다. 회사의 인사 및 동기 부여 정책에는 개발 프로젝트 구현을 위한 동기 부여 예산 할당이 포함됩니다. 회사에는 프로젝트 오피스가 없지만, 고위 경영진 중 여러 명의 감독자와 기능 관리자 및 우수한 전문가 중 프로젝트 관리자를 보조하는 프로젝트 관리자가 있습니다. 큐레이터는 재무 성과 결과 및 기업 전략 맵의 비금전적 KPI와 연결되어 있기 때문에 금전적인 동기가 없습니다.

프로젝트 규정의 틀 내에서 프로젝트의 개념과 헌장에 따라 작업이 수행되었습니다. 프로젝트의 성공 여부를 평가하는 기준은 큐레이터와 PM 사이에서 개발되고 합의되었습니다. 여기에는 다음 직책이 포함됩니다.

1. 승인된 예산 Y 내에서 마감일 A까지 완전히 개발된 서비스 "N"을 산업 생산에 제공합니다.
2. 프로젝트 시작 후 기간 동안 B 기간별 서비스 "N" 제공으로 인한 총 수익은 F,000 루블입니다.
3. B – G 천 루블의 한계 이익.
4. 기한까지 투자금을 회수한다 C.
5. 프로젝트 자금은 Y의 승인된 예산 내에서 제공됩니다.
6. I 및 II 자격 범주의 전문가 중 85%가 테스트를 통과하고 마감일 D까지 회사 고객에게 "N" 서비스를 제공할 권리가 인증되었습니다.
7. 자격 카테고리 I 및 II 자격 전문가의 E 기간별 서비스 "N" 이용 범위는 최소 70%입니다.
8. 마감일 L까지 회사에 "N" 서비스를 요청한 통화 수가 월 P 통화에 도달했습니다.
9. 사업분야의 고객불만건수는 T일까지 X수준으로 감소하였습니다.

다양한 기준에는 마일스톤의 성격이 있다는 점에 유의하세요. 나열된 매개변수 중 다수는 기본적으로 KPI이며 프로젝트에 참여하는 작업자에게 동기를 부여하는 데 사용할 수 있습니다. 나는 프로젝트 직원에게 동기를 부여하기 위해 많은 지표를 사용하는 것을 권장하지 않습니다. 예를 들어, PM 수준에서는 두 개의 KPI(포인트 1과 3)를 남기고 나머지는 담당 실행자에게 배포합니다. 하지만 "급여" 지표의 총 수를 5개로 줄이겠습니다.

지표 수에 대한 프로젝트 관리 매개변수의 의존성 모델

그 이유는 프로젝트에 참여하는 인력에 대한 동기 부여 시스템의 경제성과 일관성에 대한 요구 사항에 있습니다. 프로젝트 팀에 포함된 직원은 각자의 기능적 장소에서 동시에 작업을 수행합니다. 이것을 기억해야합니다.

이 기사에서 우리는 몇 가지 매우 흥미로운 문제를 다루었습니다. 나는 BSC 프로젝트의 전체적인 성격 문제와 이 분야의 산업 솔루션에 대해 두 번 이상 되돌아볼 필요성을 느낍니다. 프로젝트 목표를 통해 기업 목표를 핵심 성과 지표로 변환하는 주제를 생각하는 것은 전혀 불가능했습니다. 그리고 프로젝트 관리 원칙의 개발이 아직 끝나지 않았고 여전히 "빈 부분"이 많기 때문에 프로젝트 동기 부여에 대한 이 자료는 시작에 불과하다고 확신합니다.

우리는 회사 내 다양한 ​​기능을 담당하는 최고 관리자의 KPI에 관한 일련의 자료를 계속해서 제공합니다. KPI 방법의 이론적 기초는 이전 출판물에서 개략적으로 설명되었으므로 이 기사에서는 자료의 빠른 이해를 돕기 위해 최소한의 설명만 제공합니다. 제시된 모든 예는 실제 기업의 특정 조건에 적절하게 적용하지 않으면 실제로 사용할 수 없다는 점에 유의하십시오.

먼저 프로젝트가 무엇인지 살펴보겠습니다. 프로젝트 관리 방법론 PMBOK(PMI 표준)에 대한 기본 서적의 정의에 따르면 프로젝트는 고유한 제품, 서비스 또는 결과 생성으로 이어지는 임시 작업 순서입니다.

모든 기업 활동은 프로젝트와 프로세스로 구성됩니다. 이 두 활동의 차이점은 결과입니다. 프로젝트에서 결과는 독특하며, 프로세스에서는 순환적이고 재현 가능합니다. 프로젝트 관리자를 비즈니스 공간에 거주하는 고용된 근로자라는 특별한 범주에 포함시키는 것은 결과의 독창성입니다.

실제로 모든 프로젝트 관리자의 주요 임무는 제한된 자원(시간, 자재, 인력)으로 고유한 결과를 달성하는 것입니다. 이러한 문제를 해결하려면 기업가적 측면과 경영적 측면이 모두 필요합니다. "말과 떨고 있는 암사슴을 하나의 수레에 묶을 수는 없다"는 시인의 잘 알려진 말에도 불구하고, 이것이 프로젝트 관리자가 기본적으로 하는 일입니다. 프로젝트를 성공적으로 완료하도록 이끌어주세요.

프로젝트 관리자의 위치는 많은 역량, 특히 자신의 행동을 계획하고 계획에 따라 안내하는 능력, 삶이 그것에 대한 아이디어보다 훨씬 풍부하다는 이해, 그리고 이를 실현하려는 의지를 의미합니다. 필요한 변경. 프로젝트 구현에서 고려되는 특정 기준 및 지표에 이르기까지 모호하게 공식화 된 고객의 모든 기대치를 줄이기 위해서는 숫자에 "친숙"해야합니다. 또한 프로젝트 관리자는 미묘한 심리학자여야 합니다. 프로젝트 팀에는 완전히 다른 전문가가 필요한 경우가 종종 있는데, 때로는 서로를 이해하기 어려울 때도 있습니다. 팀을 선택하고 모든 구성원이 특정 전문 작업을 수행하도록 동기를 부여하는 것뿐만 아니라 프로젝트를 진행하고 막다른 골목에 이르지 않도록 팀 간의 상호 작용을 조직하는 작업에 직면한 사람은 관리자입니다.

좋은 프로젝트 관리자는 비용이 많이 들고 노동 시장에서 거의 구할 수 없습니다. 위기의 시기에도 그들은 여전히 ​​수요가 있었고 높은 급여를 받는 전문가였습니다.

이미 언급한 바와 같이 조직 전체 활동의 일부인 프로젝트 활동 역시 변화의 주체입니다. 성공적인 결과의 독창성은 기업의 반복 가능하고 순환적인 작업의 성공적인 "테스트" 부분을 만드는 방식, 즉 프로젝트 결과를 회사 프로세스에 통합하는 방식으로 전체 관리 시스템을 재구성하는 것을 포함합니다.

일반적으로 기업이 활동을 수행하는 이유는 무엇입니까? "미션", "비전", "전략"과 같은 개념을 고려하지 않더라도 모든 기업의 소유자는 자신의 기업이 이익 형태로 좋은 보장 수입을 가져오기를 원한다는 것이 분명합니다. 활동의 결과는 사업주가 지출한 노력과 자원을 정당화해야 할 뿐만 아니라 사업주가 자신의 기업에 계속 투자하고 싶어할 만큼 충분한 복지를 제공해야 합니다.

따라서 각 관리자는 결과가 달성될 때까지 프로젝트 활동이 수행되는지 확인해야 할 뿐만 아니라 상황을 예측할 수 없음에도 불구하고 프로젝트 계획 및 예산 범위 내에서 유지되어야 합니다(예산에 계산된 위험 형태로 별도로 포함됨). ) 및 기타 "재료의 저항". 또한, 프로젝트는 다를 수 있으며, 모든 프로젝트가 회사가 되돌릴 수 없는 이익을 얻는 것과 관련된 것은 아닙니다. 예를 들어, 투자 프로젝트에는 주요 결과를 달성한 후 특정 시간 내에 수익이 발생합니다. 그러나 상업 조직에서 대부분의 프로젝트를 구현하는 것은 이익 창출을 목표로 합니다. 이와 관련하여 프로젝트 관리자가 일반적으로 책임지는 주요 목표는 다음과 같습니다.

프로젝트 관리자가 직면한 작업은 그의 활동 효과를 측정하는 주요 지표로 이어집니다.

일반적으로 프로젝트 관리자의 계산 체계에는 다음 KPI가 포함됩니다.

• 이익;
• 프로젝트 계획 및 예산과의 편차 규모
• 관리자가 프로젝트 수행 결과 생성된 제품을 판매해야 하는 경우 연체된 미수금 금액

이익 KPI는 전체 계획에서 소위 중지 요소인 경우가 많습니다. 계획된 가치를 달성할 수 없는 경우 다른 KPI 달성에 대한 보너스가 없거나 크게 감소하게 됩니다.

프로젝트 관리자의 최종 보너스는 각 KPI에 대한 보너스의 합계와 같습니다. 이 경우 정지 요인(이 경우 이익)인 KPI를 달성하면 보너스가 전체적으로 지급됩니다. 이 KPI가 달성되지 않으면 다른 KPI 달성 여부에 관계없이 보너스가 지급되지 않습니다.

KPI에 따른 보너스 금액비 다음과 같이 정의됩니다:

Bi = BF x Bi x 최소(KPIactual / KPIplan; 1) + VP,어디

BF– 직원 보너스 기금
비– 직원의 스코어카드에 있는 지표의 가중치
KPI사실.– 실제 KPI 값;
KPI 계획.– 계획된 KPI 값
부사장– 과잉 이행에 대한 보상.

KPI 완료율이 임계값(TV)을 초과하고 전체 KPI가 충족되면 KPI 보너스가 지급됩니다.

보너스 규모는 설정된 KPI 이행 비율과 스코어카드의 KPI 가중치에 따라 달라집니다.

PMBOK(프로젝트 관리 지식 체계)는 정기적으로 업데이트되는 간행물입니다. 현재 네 번째 버전이 있으며 러시아어로 번역된 버전은 포럼(microsoftproject.ru)에서 찾을 수 있습니다.

푸쉬킨 A.S., 시 "폴타바"

이는 상업 기업을 의미합니다. 국영기업과 공공기관에서는 성공의 기준이 다릅니다. 집중력 부족을 피하기 위해 이 기사에서는 이에 대해 논의하지 않습니다.

일반적으로 기대 수익률은 ROI(투자 수익률)를 통해 측정됩니다. 이는 투자자가 손익분기점(투자 자금의 전체 수익)을 달성한 다음 수익을 창출(100만 달러 이상을 받기 전에 투자자가 투자 자금에 대한 수익을 언제, 어느 정도 기다려야 하는지를 나타내는 지표)입니다. 투자받았습니다) . ROI를 이해하는 것은 투자 우선순위 측면에서 매우 중요합니다. 따라서 언뜻 보기에는 추가 임대를 목적으로 모스크바에서 여러 아파트를 구입하는 것이 좋은 투자가 될 수 있는 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 모스크바 주거용 부동산 시장의 현재 상황은 구매에 대한 투자에 대한 보상이 가능할 정도입니다 (인플레이션, 환율 차이 및 절대 자금 금액에 영향을 미치는 기타 요인을 고려하여 지출 된 자금 반환) 수십 년 후에야 극적인 변화가 있을 것입니다(그러나 모스크바의 주택 비용은 다른 문명 국가 및 도시의 유사한 주택에 비해 크게 부풀려져 있기 때문에 투자 수익이 길어질 가능성이 높습니다. 관련 관리자 주거용 부동산에서는 투자자를 실망시키지 않도록 시장의 모든 특징을 잘 알고 있어야 합니다.

프로젝트의 수익성은 상업 조직에게 매우 중요하므로 프로젝트 비용을 급격히 증가시키는 불가항력 상황이 많이 발생하는 경우 관리자는 프로젝트 종료를 결정할 수 있으며 이는 훨씬 더 많은 결과를 가져올 것입니다. 어떤 대가를 치르더라도 계속하는 것보다 효과적입니다. 불행히도 정부 기관은 돈에 대해 다른 태도를 가지고 있기 때문에 수십 년 동안 지속되는 프로젝트 괴물이 나타나고 수익성이 없는 작업에 대한 자금 지원이 중단되면 버려진 물건으로 변하는 장기 건설 프로젝트가 발생합니다. 그 예로 모스크바 남서부에 30년 동안 부서진 푸른 유리 잔해로 반짝이고 있는 아간베기안 아카데미(Aganbegyan Academy) 건물을 들 수 있습니다. 프로젝트 자금을 땅에 지속적으로 묻어두는 또 다른 예는 모스크바와 상트페테르부르크라는 두 수도 사이의 우울한 지역을 개발하려는 다양한 러시아 행정부의 길고 지속적인 시도입니다. 고속도로, 퇴역군인을 위한 농장, 구소련 공화국 출신 이민자들을 위한 정착지 등 모두 수십억 달러의 투자를 유치한 프로젝트지만 고속 삽산 출시 외에는 가시적인 성과를 내지 못했다. 그러면 많은 제한이 따릅니다. "매복"은 분명합니다. 두 개의 거대한 진공 청소기와 같은 두 개의 거대 도시가 인접한 영토에서 인구를 날려버리고 있어 이 지역의 균일한 정착을 비현실적으로 만들고 있습니다. 두 수도의 지속적인 노동력 부족으로 인해 모든 "포템킨 마을"의 인구가 감소하게 됩니다.

프로젝트 예산은 표준 수익성을 기반으로 하지만 MP는 더 낮은 비용으로 계획된 결과를 달성하기 위해 비용을 절감하려는 고객의 동기를 부여받는 경우가 많습니다.

이 목표는 제품 개발 및 제작뿐만 아니라 소비자에 대한 판매까지 포함하는 명시적인 상업 프로젝트를 수행하는 소규모 기업에서 나타납니다.

마리나 비슈냐코바,
"인재경영 핸드북"

관리자의 업무를 평가하기 위해 회사에서 KPI와 같은 시스템을 구현할 수 있습니다. 이는 이미 서방에서 잘 입증되었으며 현재 몇 년 동안 러시아에서 성공적으로 사용되었습니다. 이 시스템은 중소기업, 대기업 모두에서 사용할 수 있습니다. 도움을 받으면 회사 업무에서 취약한 연결고리를 식별하고 장기적인 개발 전략을 세울 수 있습니다. 최고 관리자의 업무는 성공의 가장 중요한 구성 요소 중 하나이며 관리자의 KPI가 어떻게 측정되는지 살펴보겠습니다.

일부 기능

관리자에게 할당된 업무를 현실적으로 완수하는 것이 중요합니다. 요구 사항이 너무 높으면 관리자는 즉시 포기할 수도 있습니다. 경영자의 업적을 정확하게 평가하려면 1년이라는 시간이 필요하다. 이는 직원이 자신을 증명하고 향상된 성과를 달성할 수 있는 최적의 기간입니다. 개인 지표와 일반 ​​지표를 결합하는 것이 가장 좋으므로 그림이 훨씬 더 객관적이 될 것입니다. 일반 지표는 부서에서 표시하는 데이터를 나타냅니다. 관리자의 수준이 높을수록 업무를 평가하는 데 일반 지표가 더 중요해집니다.

KPI는 항상 숫자로 표현되는 구체적인 값입니다. 하지만 한 번에 많은 지표를 취해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 결과가 흐려질 것입니다. 5가지 지표에 초점을 맞추는 것이 가장 좋습니다. 전문가에 따르면 이 수치가 최적이라고 합니다.

성취도 수준

고위 경영진의 경우 특정 수준의 성취도가 설정됩니다.

1. 보너스가 더 이상 발생하지 않는 최소 기준입니다.
2. 목표(Target) - 보너스 금액 지급 기준입니다.
3. 엄청난. 관리자가 목표 임계값을 초과하면 인센티브로 더 많은 보너스를 받게 됩니다.

부서장의 경우 지표는 예를 들어 다음과 같을 수 있습니다.

• 계획이 어떻게 구현되고 있는지.
• 부서에서 문서 보고를 유지하고 규율을 유지하는 방법입니다.
• 직원들이 얼마나 효율적으로 일하는지.

또한 각 부서장은 해당 부서의 업무 방향에 맞는 성과지표를 자체적으로 설정해야 합니다. 예를 들어, 일부 관리자는 인사를 담당하고 다른 관리자는 판매를 담당합니다. 이 사람들에게는 당연히 지표가 다를 것입니다.

결국

회사 전체의 안녕은 고위 관리자의 효율성에 달려 있습니다. 따라서 소유자가 관리자의 작업을 모니터링하고 모든 단점을 식별하기 위해 KPI 시스템을 도입하는 것이 좋습니다. 이를 통해 프로젝트 관리자의 KPI가 매우 중요하다는 결론을 내렸습니다.

안녕하세요! 이번 포스팅에서는 KPI 시스템에 대해 알아보겠습니다.

오늘 배울 내용은 다음과 같습니다.

1. KPI란 무엇입니까?
2. 이 지표를 계산하는 방법.
3. 기업에서 KPI 시스템을 구현하는 방법.
4. 이 시스템의 장단점에 대해.

간단히 말해서 KPI 란 무엇입니까?

KPI - 이는 특정 기업의 효율성, 즉 기업의 기능과 목표 달성 여부를 결정하는 계수입니다.

이 약어의 해독은 다음과 같습니다. 핵심 성과 지표(KPI)는 일반적으로 러시아어로 "핵심 성과 지표"로 번역됩니다.

문자 그대로 번역하면 "key"라는 단어는 "key", "significant", "indicators"- "indicators", "indicators"를 의미하지만 "performance"라는 단어를 사용하면 번역에 어려움이 발생합니다. 여기서는 명확하게 해석하기 어렵기 때문입니다. . 이 단어를 효율성과 효율성이라는 두 가지 용어로 나누어 가장 정확한 번역을 제공하는 표준이 있습니다. 효율성은 지출된 자금과 달성된 결과를 비교하여 보여주고, 효율성은 회사가 의도한 결과를 달성하는 정도를 보여줍니다.

따라서 KPI는 "핵심 성과 지표"로 더 정확하게 번역됩니다. 간단히 말해서, 인형의 경우 이 시스템이 효율성을 향상시키기 위해 어떤 조치를 취해야 하는지 파악하는 데 도움이 된다는 것을 알 수 있습니다. 효율성은 특정 기간 동안 수행된 모든 작업과 각 직원으로부터 기업이 받는 혜택을 포함합니다.

KPI 지표는 다음과 같습니다.

• 성과 KPI- 달성된 결과에 소요된 금전적 및 시간적 자원의 비율을 보여줍니다.
• 비용 KPI- 얼마나 많은 리소스가 사용되었는지 보여줍니다.
• KPI 결과- 작업 실행 중에 얻은 결과를 보여줍니다.

이 시스템은 구현하기 쉽지 않기 때문에 KPI로 전환할 때 필수적인 보조자가 될 수 있는 특정 규칙과 원칙을 준수해야 합니다.

1. 10/80/10 규칙.기업은 핵심성과지표 10개, 성과지표 80개, 성과지표 10개를 정의해야 한다고 명시되어 있습니다. 더 많은 KPI 지표를 사용하는 것은 관리자에게 불필요하고 불필요한 작업으로 과부하가 걸릴 위험이 있고 관리자는 일반적으로 성과에 거의 영향을 미치지 않는 지표를 충족하지 못한 이유를 찾는 데 확실히 몰두할 수 있기 때문에 권장되지 않습니다.
2. 성과 지표와 전략 계획의 정렬.성과 지표는 균형성과표(BSS)에 통합된 현재 CSF(중요 성공 요인)와 관련되지 않는 한 의미가 없습니다.
3. 관리 효율성 및 제어 가능성.해당 지표를 담당하는 회사의 각 부서에는 해당 지표를 관리할 수 있는 리소스가 제공되어야 합니다. 결과는 통제되어야 합니다.
4. 성과 측정, 보고 및 성과 개선 프로세스를 통합합니다.직원들이 필요한 특정 조치를 취하도록 유도하는 성과 평가 및 보고 프로세스를 도입할 필요가 있습니다. 이를 위해 보고회의를 개최하여 문제 해결을 검토해야 합니다.
5. 협력 관계.생산성을 성공적으로 높이려면 관련된 모든 직원 간의 파트너십을 보장하는 것이 좋습니다. 따라서 새로운 시스템을 구현하는 방법도 함께 개발되어야 합니다. 이를 통해 모든 사람은 혁신의 이점이 무엇인지 이해하고 변화의 필요성을 확신할 수 있습니다.
6. 노력을 주요 방향으로 전환합니다.생산성을 높이려면 도움을 주고, 자체 KPI 개발을 제안하고, 교육을 제공하는 등 전문가의 권한을 확장해야 합니다.

KPI 계산 방법

단락 1. KPI를 계산하려면 전문가의 평가 기준이 될 성과지표 3~5개를 선택해야 한다. 예를 들어, 인터넷 마케팅 담당자의 경우 다음과 같을 수 있습니다.

1. 전문가가 유치한 사이트 방문자 수입니다.
2. 이전에 회사에 문의했던 고객이 구매한 횟수를 보여주는 수치입니다.
3. 제품이나 서비스 구매 후 소셜 네트워크나 조직 웹사이트에서 칭찬할만한 추천과 고객 반응의 수입니다.

1. 신규 고객 - 0.5;
2. 반복 주문한 고객 - 0.25;
3. 긍정적인 추천 - 0.25.

포인트 3. 이제 지난 6개월 동안 선택한 모든 지표에 대한 데이터를 분석하고 계획을 세워야 합니다.

포인트 4. 다음 단계는 Excel에서 KPI 지표를 계산하는 것입니다. KPI를 계산하려면 다음 공식을 사용해야 합니다. KPI 지수 = KPI 가중치*사실/목표.

여기서 목표는 직원이 계획에 따라 달성해야 하는 지표이고, 팩트는 실제로 달성한 것을 의미한다. 최종 수치는 113.70%로 좋은 결과이지만, 표를 좀 더 자세히 보면 마케터가 계획한 기준을 완벽하게 이행하지 못한 것을 알 수 있다.

포인트 5. 우리는 임금을 계산합니다. 우리는 마케터의 총 수입이 $800이고, 그 중 고정 부분(급여)이 $560이고, 변동 부분(보너스)이 $240라는 사실에 의존할 것입니다. 100% 지수의 경우 직원은 급여와 보너스 전액을 받을 자격이 있지만 계획 초과로 인해 마케팅 담당자는 보너스의 13.7%, 즉 $32.88의 추가 보너스를 받게 됩니다. 결과적으로 직원의 급여는 $560+$240+$32.88=$832.88이 됩니다.

그러나 직원이 계획을 이행하지 않고 성과 지표가 99% 미만인 경우 보너스 금액이 비례하여 감소됩니다.

이러한 계산과 표 작성을 통해 인터넷 마케팅 담당자가 직면하는 문제와 어려움을 확인할 수 있습니다.

낮은 성과는 계획이 잘못 작성되었거나 충성도 전략 자체가 잘못되었기 때문에 발생할 수 있습니다. 문제 영역을 모니터링해야 하며, 시간이 지나도 상황이 개선되지 않으면 성능 지표를 변경하는 것이 상황을 해결하는 올바른 방법입니다.

이러한 접근 방식 덕분에 KPI의 운영 원리에 대한 이해가 형성되었습니다. 목표에 따라 계산에 새로운 값을 추가할 수 있습니다. 이는 벌금 시스템, 해결된 문제와 해결되지 않은 문제의 수 등이 될 수 있습니다. 예를 들어, 계획에 따라 작업이 70% 미만 완료되면 직원은 보너스를 전혀 받지 못합니다.

계획 완료 비율에 따라 임금을 계산하는 다른 방법도 있습니다.

실제 KPI

KPI 성과 지표는 직접 판매에 종사하는 거의 모든 회사에서 사용됩니다. 영업 관리자의 몇 가지 예를 살펴보겠습니다. 승인된 핵심 지표를 채택하면 그는 자신의 활동에 대한 명확한 그림을 볼 수 있습니다. 특정 수입에 도달하기 위해 얼마나 많은 상품을 판매해야 하는지, 어떤 상품이 무엇인지 명확해집니다.

이 분야에 처음 입문한 보험 컨설턴트의 경우 최적의 효율성 비율은 1/10입니다. 하나의 보험 상품을 판매하려면 10명의 잠재적 구매자를 만나야 합니다.

예를 들어 "신규 고객 수가 n 이상입니다", "판매량이 n 이상입니다" 등과 같은 KPI 결과도 있습니다. 이러한 지표는 개인적인 것이며 숫자가 다음보다 작을 때 더 좋습니다. 5. 가장 중요한 것은 쉽게 측정할 수 있고 명확하게 공식화되어야 한다는 것입니다.

직원들에게 동기를 부여하는 것 외에도 회사 관리자는 KPI를 부하 직원의 업무를 분석하는 도구로 사용합니다.

이 시스템을 사용하면 활동의 격차와 격차가 발생한 단계를 명확하게 확인할 수 있습니다. 예를 들어, 상사는 관리자의 고객 기반과 직원의 통화 및 회의 횟수를 모니터링합니다. 이러한 지표가 충분히 충족되었지만 매출이 거의 없다면 직원이 성공적으로 업무를 수행하기 위한 특정 지식, 기술 또는 개인적 자질이 부족하다는 결론을 내릴 수 있습니다.

KPI 및 기업 계획

KPI 지표는 활동 계획 및 모니터링에 사용될 수 있습니다. 작업이 완료된 후 실제 지표를 측정하고, 이것이 계획된 지표에서 심각하게 벗어나고 더 나은 것이 아닌 경우 추가 활동을 분석하고 조정합니다. 모든 지표는 실제 프로세스에 의해 "지시"되고 독립적으로 발명되지 않기 때문에 이러한 계획은 조직의 필요한 목표 달성에 기여할 것입니다.

KPI 달성을 위해 직원에게 동기를 부여하는 방법

KPI 시스템을 활용해 급여 지급 시 계획 지표와 실제 지표가 기록되며 이를 통해 관리자는 직원에게 동기를 부여하는 방법과 동기를 명확하게 이해할 수 있습니다. 동시에 직원은 자신의 업무에 대한 장단점을 명확하게 파악하고 어떤 행동으로 인해 보상을 받을 수 있는지, 어떤 처벌을 받아야 하는지 알고 있습니다.

예를 들어, 한 보험 컨설턴트는 계획보다 더 많은 보험 상품을 판매했으며 많은 신규 고객으로 고객 기반을 확대했습니다. 따라서 그는 계획을 초과했으며 급여 외에도 보너스 형태로 보너스를 받게됩니다. 반면, 동일한 관리자가 계획보다 훨씬 적은 양의 보험 상품을 판매한 경우 개인 성과가 낮기 때문에 보너스를 완전히 잃고 '기본' 급여만 받을 수도 있습니다.

그러나 돈만으로는 직원들에게 동기를 부여할 수 없습니다.

목표 달성을 위해 회사에서 지불하는 흥미로운 교육, 예정되지 않은 휴가, 돈만큼이나 직원에게 영감을 줄 선물 및 기타 "당근"으로 보상받을 수 있습니다. 하지만 이 경우 직원의 급여는 항상 고정되어 있으며 KPI 시스템에 따라 직원이 원하는 보너스로 교환할 수 있는 포인트가 계산됩니다.

직원을 위한 KPI를 만들려면 모든 직원의 공통 목표와 강력한 동기 부여에 집중해야 합니다. 시계처럼 관심 있는 전문가들로 구성된 팀에서 일하면 회사가 모든 목표를 달성하도록 빠르게 이끌 수 있습니다.

어떤 경우에 KPI가 필요하지 않습니까?

이제 막 창업한 젊은 기업에서는 KPI 시스템을 도입하는 것이 바람직하지 않습니다. 이곳의 경영시스템은 아직 확립되지 않았으며, 성공적인 발전은 총괄이사의 노력 덕분이다. 대부분 그는 재무 및 인사 전문가의 기능도 수행합니다.

또한 회사의 다른 부서에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 부서에는 KPI를 구현해서는 안 됩니다. 예를 들어, 담당자가 자신에게 할당된 문제(사무실 장비 수리)를 최대한 빨리 해결해야 하는 IT 서비스가 있습니다. 결국, 직원의 컴퓨터 중 하나가 고장나 업무가 중단되는 일이 발생하고, 부서 전체가 이 직원의 업무에 의존하게 됩니다.

IT 전문가의 급여가 KPI 시스템에 따라 계산되면 바로 출근하지 않을 것입니다. 먼저, 고장을 수정하기 위한 요청을 제출해야 합니다. 이 애플리케이션은 고위 IT 부서 전문가의 승인을 받아야 하며, 그 후 작업은 구현 대기열에 추가되어 고려를 기다립니다.

결과적으로 5분이면 완료할 수 있는 작업은 훨씬 더 많은 시간이 소요되고, 그 동안 컴퓨터 한 대가 고장나서 부서 전체의 업무가 전혀 움직이지 않게 된다.

그렇기 때문에 KPI 시스템을 현명하게 구현하는 것이 유용합니다. 그렇지 않으면 많은 해를 끼칠 수 있습니다.

KPI 구현 시 오류

가장 흔한 실수는 통계에만 KPI를 도입하는 것입니다.

결국 한 부서의 지표는 다른 부서의 지표와 아무런 관련이 없는 것으로 나타났습니다.

예를 들어, 한 기업의 공급 부서에서는 비용을 절감해야 했습니다. 그래서 직원들은 원자재를 할인된 가격에 받기 위해 대량으로 구매하기도 하고, 불량품도 구매하기도 했습니다. 이로 인해 창고가 과밀해지고 원자재 재정이 동결되어 모든 이점이 차단되었습니다.

한편 생산 부서에는 생산 장비의 부하율이라는 자체 우선순위 지표가 있었습니다. 시간을 효율적으로 사용하기 위해 직원들은 특정 제품을 대량으로 생산하여 기계 전환에 소요되는 귀중한 시간을 절약했습니다. 그러나 이는 필요한 구색이 없었고 특정 기간에 고객이 한 가지 유형의 제품만 구매할 수 있었기 때문에 상무부의 판매 계획 이행에 필연적으로 영향을 미쳤습니다.

그 결과 모두가 스스로 담요를 당기고 아무도 목표를 달성하지 못하는 상황이 발생했습니다. 결과는 0으로 줄어들었고 모든 작업은 헛된 것으로 이루어졌습니다.

또 다른 흔한 실수는 매출 수준, 수입 등 결과로 나타나는 중요한 지표에만 집중하는 것입니다. 그러나 핵심 지표가 재정적이 아니라 능동적인 경우에만 목표를 훨씬 더 효과적으로 달성할 수 있습니다.

예를 들어, 영업 관리자가 동일한 결과 KPI를 달성하려면 몇 번의 전화를 걸어야 하고, 몇 번의 회의를 열어야 하며, 몇 번의 계약을 체결해야 합니까? 이러한 비재무적 요인을 바탕으로 직원 동기부여 시스템을 구축해야 하며, 부서장은 직접적으로 재정적 요소에 집중해야 합니다.

또한 심각한 실수는 특정 지표에 대한 책임이 있는 사람이 식별되지 않는 상황입니다. 예를 들어, 인센티브 절차는 계획 이행 또는 불이행에 대한 관리자의 보너스 지급 또는 감소를 의미하지 않습니다. 이 경우 상사는 부하직원에게 영향을 미칠 기회가 없기 때문에 부하직원의 행동에 대해 책임을 질 수 없습니다.

KPI 시스템 구현의 장단점

KPI 시스템에 따라 작업하면 다음과 같은 많은 이점이 있습니다.

• 이러한 시스템을 갖춘 회사에서는 직원이 20~30% 더 효율적으로 일하는 것으로 나타났습니다.
• 전문가는 어떤 작업이 우선순위이고 어떻게 완료해야 하는지 명확하게 이해합니다.
• 잘 구현된 지표 시스템을 통해 회사 활동 모니터링이 크게 촉진됩니다. 덕분에 문제가 발생하는 단계에서 이미 감지되어 피해를 입히기 전에 해결됩니다.
• 임금을 계산할 때 공정성의 원칙이 적용됩니다. 즉, 부지런히 일한 사람이 더 많은 것을 받습니다. 이를 통해 조직은 귀중한 인재를 유지할 수 있습니다.
• 임금 기금은 직원에게 동기를 부여하는 수단이지 비용의 주요 원천이 아닙니다.

KPI 시스템에도 단점이 있습니다. 우선 단점은 모든 지표를 세부적으로 해결해야 하기 때문에 구현에 많은 시간과 노력이 소요된다는 것입니다. 아마도 직원을 재교육하고 근무 조건 변경 및 새로운 작업에 대한 정보를 설명해야 할 것입니다.

그러나 가장 큰 단점은 효율성이 항상 올바르게 평가되지는 않는다는 것입니다. 시스템 개발 단계에서 평가 수행 기준이 완벽하게 형성되면 이를 피할 수 있습니다.