› › Strategi untuk pembangunan teknologi maklumat dalam perusahaan. Mengapa perlu membangunkan strategi IT

Strategi untuk pembangunan teknologi maklumat dalam perusahaan. Mengapa perlu membangunkan strategi IT

Elemen utama dan ciri-ciri strategi IT

Berdasarkan hasil tinjauan perunding, kami telah membentuk takrifan strategi IT yang disatukan.

strategi IT, atau pelan pembangunan strategik teknologi maklumat- ini adalah senario yang sepatutnya membangunkan maklumat dan sistem pengkomputeran perusahaan. Ia membantu untuk memahami bidang pengeluaran dan aktiviti ekonomi perusahaan yang paling memerlukan automasi. Malah, strategi IT ialah dokumen yang ditujukan kepada eksekutif syarikat dan menjawab persoalan tentang cara menggunakan IT untuk pembangunan perniagaan, apa yang perlu dilakukan untuk ini, dan apakah sumber kewangan, manusia dan lain-lain yang diperlukan.

Di sebalik nama "strategi IT" yang terkenal adalah rancangan organisasi, teknikal dan kewangan yang terkenal:

  • penerangan tentang seni bina semasa dan masa hadapan sistem maklumat dan data;
  • perihalan infrastruktur "besi" (komputer peribadi, pelayan, rangkaian), yang memastikan kebolehkendalian sistem maklumat perusahaan;
  • struktur dan saiz perkhidmatan IT yang menyelenggara sistem dan peralatan maklumat;
  • Perbelanjaan IT, yang termasuk kos dalaman syarikat, serta kos perkhidmatan dan produk pembekal luar, perunding dan penyepadu;
  • jadual yang diperbesarkan bagi projek IT yang paling penting.

Apakah yang diberikan oleh strategi IT kepada perusahaan? Menjimatkan masa, wang dan tenaga kerja, dan kesan ini digambarkan dengan baik oleh contoh automasi perusahaan yang diedarkan secara geografi. Jadi, cawangan serantau syarikat besar beralih ke pejabat pusat dengan permintaan: program apa yang hendak dibeli untuk mengautomasikan perakaunan kewangan? Pilihannya luas - daripada sistem perakaunan Rusia yang murah kepada produk bersepadu Barat, dan di cawangan mereka bersandar kepada perisian Barat. Walau bagaimanapun, di pejabat pusat mereka menjawab: mengikut pelan strategik kami untuk pembangunan IT, dalam setahun pelaksanaan sistem perakaunan dan pengurusan pada skala seluruh syarikat akan bermula. Jadi, jika anda benar-benar memerlukannya, beli penyelesaian perantaraan yang murah, tetapi pada masa yang sama bersiaplah untuk projek korporat - kemas buku rujukan, terangkan proses perniagaan, dan sebagainya. Mengetahui tentang rancangan pejabat pusat, cawangan itu akan menolak untuk membeli perisian mahal. Di satu pihak, ini akan membolehkan dia menjimatkan wang, sebaliknya, dia tidak perlu menghabiskan tenaga untuk mengintegrasikan sistemnya dengan sistem baru syarikat. Di samping itu, cawangan itu akan mempunyai masa untuk menyediakan rangka kerja kawal selia dan metodologinya sebelum permulaan projek korporat, yang bermaksud ia tidak akan memperlahankan pelaksanaannya.

Penunjuk utama kualiti sesuatu strategi ialah kesesuaiannya untuk dilaksanakan. Agar pelan strategik tidak jatuh ke dalam bakul atau ke dalam arkib, ia mesti memenuhi syarat tertentu: pertama sekali, dikaitkan dengan matlamat strategik pembangunan perniagaan perusahaan dan menyediakan pilihan sandaran sekiranya berlaku perkembangan yang tidak menguntungkan, yang ialah, komplikasi semasa automasi.

Komponen strategi IT yang baik:

  • hasil analisis proses perniagaan perusahaan, serta tahap automasi mereka;
  • analisis terperinci keperluan untuk maklumat dan sistem pengkomputeran
  • beberapa pilihan untuk pembangunan sistem maklumat (paling mahal, paling murah, dll.), dengan penilaian risiko untuk setiap pilihan;
  • anggaran kos, masa dan sumber untuk projek IT yang berkaitan.

Di samping itu, strategi yang baik tidak terikat kepada vendor perkakasan atau perisian tertentu (iaitu, berbilang platform), dan juga terdiri daripada beberapa peringkat (iaitu, ia tertakluk kepada perubahan).

Seperti yang kami jangkakan, perunding dan pelanggan mempunyai penilaian yang sangat berbeza tentang kualiti rancangan pembangunan IT yang dimiliki oleh perusahaan hari ini. Hampir semua pemimpin perniagaan yang kami temu bual menafikan sebarang masalah perancangan, memetik fakta bahawa syarikat mereka kerap merangka belanjawan IT tahunan dan membuat keputusan tentang perkakasan dan perisian yang hendak dibeli tahun depan, projek apa yang akan dimulakan dan berapa banyak. kembangkan perkhidmatan IT . Tetapi pada penilaian am perunding, rancangan ini tidak mencapai tahap strategi dari segi kualiti, kesempurnaan dan tahap pematuhan keperluan perniagaan.

Perbezaan utama antara rancangan dan strategi IT konvensional:

  • tempoh perancangan pendek (pelan biasa disediakan selama setahun, manakala strategi dibangunkan selama tiga tahun);
  • mengikat produk tertentu;
  • kekurangan analisis tahap automasi proses perniagaan;
  • hubungan yang lemah dengan keperluan perniagaan, yang dijelaskan oleh penyertaan rendah dalam perancangan IT pihak yang paling berminat - pengurus dan pengguna utama.

2. Akibat kekurangan strategi IT

Dari awal lagi, percubaan kami untuk mengetahui kedudukan umum Perkara-perkara dalam syarikat menjadi rumit oleh fakta bahawa pengurus dan pakar IT cuba sedaya upaya untuk menyembunyikan fakta bahawa mereka tidak mempunyai strategi, serta untuk menyembunyikan sebab ketiadaannya. Walau bagaimanapun, sama ada perusahaan mempunyai strategi IT atau tidak, ia mudah ditentukan dengan beberapa tanda objektif.

Tanda-tanda kekurangan strategi IT dalam perusahaan:

  • Sebilangan besar projek yang tidak berkaitan untuk pelaksanaan sistem maklumat yang dimulakan oleh pelbagai jabatan syarikat (tanda jelas). Sistem maklumat berkembang secara sewenang-wenangnya, dan akibatnya, jurang fungsi terbentuk di dalamnya, atau, sebaliknya, beberapa fungsi diduplikasi. Dan masalah utama yang perlu anda teka-teki pada permulaan setiap projek IT baharu ialah bagaimana memastikan keserasian peralatan atau perisian baharu dengan set sistem sedia ada.
  • Kedudukan bawahan ketua perkhidmatan IT kepada pengurus berfungsi (penunjuk tidak langsung). Sekiranya pengarah IT tidak termasuk dalam pengurusan tertinggi syarikat dan tidak mengambil bahagian dalam pembentukan strategi pembangunan perniagaan keseluruhan, maka, sebagai peraturan, teknologi maklumat tidak memainkan peranan penting dalam syarikat sedemikian, dan tidak ada perbincangan. daripada strategi IT.

Jika perusahaan tidak mempunyai strategi IT, ini memberi kesan negatif:

  • bilangan projek IT yang ditutup atau dibekukan (risiko menutup projek disebabkan perubahan tertentu dalam perniagaan disebabkan sebab luaran atau dalaman semakin meningkat);
  • pada struktur kos IT, yang menjadi suboptimum (bahagian terbesar kos jatuh pada operasi dan penyepaduan sistem sedia ada pelbagai saiz, dan bukan pada teknologi maklumat baharu);
  • mengenai struktur dan bilangan perkhidmatan IT, yang juga tidak optimum;
  • mengenai prestasi kewangan syarikat. Walau bagaimanapun, hubungan antara kehadiran atau ketiadaan strategi IT dan prestasi kewangan perusahaan agak lemah dan hanya menunjukkan dirinya dalam jangka panjang.

Menurut anggaran ringkasan perunding, 30% daripada perusahaan mempunyai strategi IT dan 50% lagi mahu memilikinya. Kelaziman perancangan IT strategik sangat berbeza bergantung pada industri, saiz dan pemilikan perusahaan.

Syarikat dan industri yang menerajui bilangan strategi IT:

  • Industri berdaya saing tinggi secara amnya
  • Perusahaan yang beroperasi dalam pasaran runcit: rantaian runcit, syarikat insurans dan bank
  • Perusahaan industri penerbangan
  • Syarikat besar yang diedarkan secara geografi
  • Syarikat awam

Pelanggan, sebaliknya, percaya bahawa perunding dalam kepentingan mereka sendiri terlalu menumpukan pada masalah perancangan, kerana keputusan untuk memperoleh strategi IT paling kerap timbul daripada pengurusan atasan perusahaan terima kasih kepada usaha perunding yang sudah bekerja dalam syarikat. Dan menurut kajian tahun lepas tentang risiko melaksanakan sistem ERP, yang dilakukan oleh " Pakar RA", perniagaan sendiri melihat kekurangan strategi IT yang padu sebagai faktor risiko terkecil berbanding yang lain, manakala perunding meletakkannya sebagai salah satu bahaya terbesar kepada projek.

Dan data ini agak konsisten dengan keputusan semasa kami: contohnya, sebahagian besar CIO syarikat yang kami temu bual berkata mereka tidak membuat rancangan jangka panjang yang sukar, tetapi menggunakan pendekatan yang bermasalah. Apabila terdapat keperluan untuk mengautomasikan beberapa bidang aktiviti penting, dan pengurusan memutuskan untuk memulakan projek yang sepadan, rancangan tertentu pelaksanaannya. Majoriti responden mematuhi sudut pandangan bahawa perkara yang paling sukar dalam automasi perusahaan bukanlah perancangan, tetapi penciptaan keadaan kewangan dan organisasi untuk pelaksanaan projek IT.

3. Prasyarat untuk membangunkan strategi IT

Jelas sekali, untuk membentuk pelan strategik yang lengkap untuk pembangunan IT dalam perusahaan, keadaan dan prasyarat organisasi dan kewangan yang sesuai mesti diwujudkan.

Pada masa yang sama, untuk kejayaan perancangan IT strategik, sebenarnya, syarat dan prasyarat yang sama diperlukan untuk kejayaan pelaksanaan mana-mana projek IT.

Prasyarat organisasi dan kewangan asas untuk membangunkan strategi IT

  • Syarikat itu mempunyai strategi pembangunan perniagaan (tiada pelan pembangunan perniagaan yang jelas, dan tidak akan ada kejelasan tentang cara membangunkan sistem maklumat).
  • Ketua bahagian berfungsi harus mencapai persetujuan mengenai arahan selanjutnya automasi.
  • Peranan penting perkhidmatan IT dalam perusahaan, jarak pendek antara pemilik atau pengurus atasan dan ketua perkhidmatan IT (apabila perkhidmatan IT tidak jelas mengenai matlamat keseluruhan pembangunan perniagaan, adalah mustahil untuk memastikan konsistensi rancangan perniagaan dan IT).
  • Jumlah pelaburan dalam IT yang sepadan dengan skala tugas.
  • Perusahaan mesti membangun secara berterusan (tidak mustahil untuk membangunkan strategi IT untuk syarikat yang berkembang pesat atau syarikat yang mengalami perubahan besar, seperti perubahan pemilikan).

Seperti yang ditunjukkan oleh tinjauan kami, dua faktor memainkan peranan penting dalam pembangunan strategi IT: visi umum arah automasi di kalangan semua pengurus yang membuat keputusan dalam bidang IT bergantung, dan status penting perkhidmatan IT dalam perusahaan. Pada masa yang sama, pelanggan pertama sekali mengatakan bahawa kekurangan persetujuan antara pelbagai jabatan mengenai hala tuju pembangunan IT adalah masalah utama dalam membangunkan strategi IT. Dan jika persetujuan sedemikian tidak dapat dicapai, keseluruhan usaha "strategik" adalah sia-sia: sama ada pembangunannya ditangguhkan sehingga masa yang lebih baik, atau dokumen bertulis berakhir di tong sampah.

Adalah jelas bahawa semakin besar syarikat itu, semakin sukar untuk mengambil kira semua kehendak "pekerja subjek" semasa merangka rancangan automasi. Sentiasa terdapat lebih banyak idea baharu daripada sumber perkhidmatan IT, dan apabila setiap pengurus secara berterusan mendorong projeknya, pelbagai konflik timbul. Dan di sini kesukaran utama terletak pada keutamaan dan menyelesaikan semua pertikaian. Tanpa skim penyelesaian konflik berbilang peringkat, perusahaan besar tidak dapat merealisasikan satu projek penting - apatah lagi rancangan jangka panjang untuk automasi.

Pengalaman pelanggan ialah syarikat komunikasi mudah alih VimpelCom. Syarikat itu cuba memformalkan tugas mengutamakan projek baharu. Khususnya, lebih daripada 50 projek telah disiapkan dalam tempoh tiga tahun yang lalu, apatah lagi banyak inisiatif yang agak kecil. Untuk mengagihkan secara optimum sumber kewangan dan manusia perkhidmatan IT dengan aliran sedemikian, sistem beberapa dozen penunjuk seimbang telah dibangunkan. Menurut penunjuk ini, Andrey Kuznetsov, Naib Presiden untuk IT, menilai semua projek IT dan menyusunnya mengikut kepentingannya untuk mencapai matlamat strategik syarikat. Tetapi prosedur itu masih jauh dari ideal, kerana tuntutan ketua jabatan yang projeknya berada di penghujung senarai masih diselesaikan di meja rundingan.

Prosedur untuk merancang dan melaksanakan projek IT besar yang diterima pakai oleh syarikat digambarkan melalui contoh projek yang baru siap untuk melaksanakan sistem pengurusan perhubungan pelanggan (CRM) Amdocs / Clarify. Pelanggannya ialah perkhidmatan pelanggan dan jabatan jualan, yang bersama-sama merumuskan keperluan untuk sistem. Pertama, projek ini, seperti mana-mana projek utama dengan belanjawan melebihi $300,000, telah diserahkan kepada lembaga VimpelCom. Ia adalah barisan berasingan dalam belanjawan tahunan syarikat. Selepas semua keputusan dibuat dan wang diperuntukkan, jawatankuasa penganjur khas telah dibentuk di bahagian projek strategik VimpelCom, yang termasuk wakil-wakil pengarah kewangan, perkhidmatan pelanggan dan bahagian pemasaran. Jawatankuasa ini terlibat dalam pemilihan sistem, mengadakan tender dan, bersama-sama dengan pengarah IT, menyelia pelaksanaan projek, yang berlangsung selama setahun.

Pengalaman pelanggan - syarikat penerbangan Aeroflot. Tahun lepas, Aeroflot melantik perunding Barat untuk mengaudit koleksi besar sistem maklumatnya, yang membantu pengurusan memahami keadaan sebenar dan menawarkan cadangan tentang cara untuk perkembangan selanjutnya IT di mana ia dibina program baru pembangunan IT dalam syarikat penerbangan. Ia menyediakan untuk penyepaduan sistem maklumat dan penyatuan keseluruhan infrastruktur IT, pengawalseliaan semua proses dalam bidang operasi sistem maklumat, serta penyusunan semula jabatan IT mengikut prinsip berorientasikan fungsi. Baru-baru ini, peraturan baru telah diterima pakai, yang menurutnya ketua jabatan sendiri membuat cadangan untuk projek IT dan bertanggungjawab untuk pelaksanaannya bersama-sama dengan CIO. Pertama, idea itu diusahakan secara terperinci dan dipersetujui dengan beberapa pengurus, kemudian projek itu dipertimbangkan oleh majlis teknikal untuk pemformatan, selepas itu ia diluluskan oleh pengarah besar. Dan berasingan, terutamanya aku janji besar atau kontroversi dikemukakan kepada lembaga atau lembaga pengarah. Apabila keputusan dibuat, CIO mencipta pelan induk untuk pelaksanaan projek. Kesemua prosedur ini mengambil masa yang lama, contohnya, mengambil masa setengah tahun untuk menyediakan projek mewujudkan sistem pengurusan bersepadu untuk aktiviti pengeluaran. isu kontroversi dibincangkan dan diundi oleh Majlis Teknikal Pemformatan atau diputuskan oleh Pengarah IT. Dan jika semua dana ini habis, CEO campur tangan dalam konflik.

Perunding menunjukkan bahawa nilai strategi IT pada asasnya akan bergantung pada penyertaan pihak yang paling berminat dalam pembangunannya - "subjek", yang lebih penting daripada kehadiran kursus perniagaan yang jelas untuk syarikat. Selain pengenalan sistem perakaunan dan pengurusan, penyediaan strategi IT harus menjadi urusan biasa "orang IT" dan pengguna utama, iaitu, ketua jabatan subjek. Kemudian mereka akan menyokong strategi IT dalam lembaga pengarah atau lembaga dan membantu mendapatkan pelaburan yang diperlukan.

Adalah difahami bahawa perunding luar yang diupah untuk membangunkan strategi itu menekankan kepentingan penyertaan "subjek" kerana hasil kerja mereka secara langsung bergantung kepadanya. Tetapi CIO juga mengatakan bahawa strategi IT memerlukan penyertaan pemimpin berfungsi. Oleh itu, kedua-dua pihak memerlukan satu sama lain secara sama rata: pihak pengurusan mengetahui perniagaan dengan baik, tetapi tidak mengetahui pilihan automasi yang wujud; dan pakar IT tidak mengetahui hala tuju perusahaan akan berkembang. Oleh itu, jika interaksi antara "pakar IT" dan "pakar subjek" lebih rapat, kualiti bukan sahaja rancangan dalam bidang IT, tetapi juga automasi secara amnya, akan meningkat dengan ketara.

Pengalaman pelanggan - Tyumentransgaz. Empat perunding terlibat dalam projek automasi perniagaan Tyumentransgaz berdasarkan sistem SAP R /3 (yang turut merangkumi pembangunan strategi IT): IBS, Sterling Group, SAP CIS dan Galaktika Soft. Syarikat menganggap skim paling berkesan apabila tugas strategik am ditetapkan oleh pengurusan perusahaan, strategi pelaksanaan IT dibangunkan oleh pelanggan dan perunding - kontraktor am (IBS) bersama-sama. Sumbangan perusahaan adalah pengetahuan tentang proses perniagaan, dan sumbangan perunding adalah metodologi. Selanjutnya, perunding terlibat dalam pelaksanaan sistem tertentu, dan pakar perusahaan bertanggungjawab untuk menyesuaikan sistem dengan ciri perusahaan.

Rancangan untuk projek IT baharu boleh datang daripada pelbagai sumber, daripada CIO, pemimpin berfungsi yang berminat, dan Ketua Pegawai Eksekutif atau pengurus atasan lain. Dan ia bergantung kepada individu pemula bagaimana rancangan ini akan memenuhi keperluan perniagaan.

Jurang antara perniagaan dan IT paling tidak ada, kata perunding dan pemimpin perniagaan, di mana projek IT dimulakan dan disusun oleh pemimpin "subjek" yang komited. Dan semakin tinggi kedudukan pemimpin, semakin tinggi, jelas, status projek yang dicadangkan olehnya. Walau bagaimanapun, skim ini memerlukan pengurusan perniagaan mempunyai pengetahuan yang baik tentang pasaran IT dan keupayaan teknologi maklumat untuk pelaksanaan projek tertentu dalam perusahaan.

Pengalaman pelanggan - "SSM-Tyazhmash" (subsidiari syarikat pembinaan mesin bagi pegangan "Severstal"). Dalam syarikat "SSM-Tyazhmash" dicadangkan untuk memperkenalkan sistem ERP Pengarah Komersil(yang tidak lama kemudian menjadi umum), sistem pengurusan dokumen elektronik - ketua perkhidmatan undang-undang, pengarah kewangan berdiri untuk sistem belanjawan, dan pengarah pengeluaran - untuk sistem penyediaan teknologi pengeluaran. Projek yang paling mahal dan penting (pelaksanaan ERP) telah diluluskan oleh lembaga pengarah, selebihnya - oleh pengarah besar, dan rancangan untuk pelaksanaan projek-projek ini telah dibuat oleh ketua perkhidmatan IT.

4. Pesanan Strategi IT dengan perunding luar: kebaikan dan keburukan

Jelas sekali, perusahaan melibatkan perunding untuk membangunkan strategi IT apabila, atas sebab tertentu, mereka tidak dapat melakukannya sendiri, dan sebab-sebab ini (serta pengurus tertentu yang memberikan arahan untuk mengupah perunding) mencirikan keadaan dengan sangat baik dengan pelaksanaan IT. , dan penjajaran dalaman kuasa dalam syarikat. Iaitu, bergantung padanya sama ada pembangunan dan pelaksanaan strategi IT akan disertai dengan rintangan dalaman.

Mengapa perusahaan memerintahkan pembangunan strategi IT daripada perunding luar (pendapat perunding):

  • Oleh kerana kapasiti perkhidmatan IT mereka sendiri terhad, ini adalah salah satu sebab utama untuk menjemput perunding. Penjelasan boleh menjadi sangat diplomatik: sebagai contoh, bahawa jabatan IT terlalu sarat dengan kerja semasa dan tidak mempunyai masa untuk melakukan perancangan strategik, tetapi, sebagai peraturan, asasnya adalah ketidakpercayaan pengurusan dalam pakar IT mereka.
  • Untuk tujuan perwakilan, yang khas untuk syarikat awam.
  • Terima kasih kepada usaha perunding yang sudah bekerja di perusahaan (perunding perniagaan yang pada masa yang sama memberikan cadangan mengenai pembangunan teknologi maklumat, atau syarikat yang dijemput untuk melaksanakan sistem pengurusan tertentu).
  • Kerana mereka memerlukan penilaian objektif terhadap masalah perusahaan, dengan kata lain, terdapat perselisihan serius dalam syarikat antara pengurus mengenai automasi, yang tidak dapat diatasi tanpa kepakaran luar.

Pengalaman pelanggan - "Ingosstrakh". Syarikat "Ingosstrakh" menggunakan sistem maklumat reka bentuknya sendiri berdasarkan Oracle DBMS, tetapi ia tidak dapat menampung beban yang dijana oleh jenis insurans besar-besaran, khususnya "auto-kewarganegaraan". Selepas OSAGO mula beroperasi, bilangan kontrak yang diproses oleh sistem meningkat sepuluh kali ganda. Walau bagaimanapun, kesukaran semasa dengan automasi syarikat insurans tidak terhad kepada "auto-kewarganegaraan" - terdapat juga jenis jisim lain, contohnya, insurans perubatan dan insurans hayat. Cabaran baharu juga timbul berkaitan dengan keperluan pelaporan yang lebih kompleks untuk penanggung insurans yang baru-baru ini diperkenalkan oleh Kementerian Kewangan Rusia, serta dengan pengembangan kehadiran serantau syarikat. Semua sebab ini bertindak sebagai pemangkin untuk pembentukan strategi IT, yang syarikat itu tidak mempunyai setahun yang lalu. Pada masa yang sama, pembangunannya terikat dengan matlamat pembangunan perniagaan baharu. Oleh itu, tahun lepas pengurusan syarikat insurans "Ingosstrakh" menjemput seorang perunding perniagaan untuk merangka strategi umum untuk pembangunan syarikat, dia juga berurusan dengan pembangunan teknologi maklumat. Dan berdasarkan cadangannya, Ingosstrakh kini sedang membangunkan strategi IT - ia dikendalikan oleh pengarah IT yang baru diupah oleh pengurusan Ingosstrakh. Perkara utama strategi baharu itu ialah pengenalan sistem perakaunan dan pengurusan Barat.

Sebab untuk pembangunan diri strategi IT:

  • Tiada siapa yang mengetahui keperluan perusahaan lebih baik daripada perusahaan itu sendiri, jadi anda perlu merangka pelan strategik untuk pembangunan IT sendiri.
  • Perunding tidak mungkin mempunyai masa untuk mengkaji sepenuhnya spesifik syarikat dalam tempoh singkat tiga hingga empat bulan.
  • Membangunkan strategi IT adalah mahal. Jika strategi IT disediakan untuk menjangkakan projek utama untuk melaksanakan sistem pengurusan bersepadu, maka harga pembangunannya boleh berbeza dari 10% hingga 50% daripada kos pelaksanaan - untuk perusahaan besar ia akan menelan kos daripada dua ratus ribu kepada setengah juta dolar.
  • Produk akhir tidak boleh digunakan dalam bentuk tulennya. Hasil kerja "pelaksana" adalah sistem yang dilaksanakan, manakala hasil kerja perunding perancangan strategik adalah dokumen yang masih perlu dilaksanakan.

Pengalaman pelanggan - "SP Business Car" (pengedar Toyota terbesar di Rusia, yang mempunyai pengasas asing - Toyota Tshusho Corp.). Syarikat itu membuat lonjakan kualitatif dalam bidang IT apabila ia mula berkembang dan membuka pusat perkhidmatan untuk servis kereta Toyota dan Lexus. Kemudian strategi perniagaan dan strategi IT baru dibangunkan. Syarikat itu menggunakan nasihat perunding perniagaan untuk membina struktur organisasi syarikat, bagaimanapun, mereka membangunkan kedua-dua strategi perniagaan dan pelan pembangunan IT untuk "SP Business Cara" sendiri. Untuk merancang pembangunan syarikat, perlu mengetahui proses perniagaan dari dalam, syarikat yakin. Semua cadangan untuk pelaksanaan IT dalam "JV Business Care" disediakan oleh pengarah IT, yang dipercayai dalam syarikat, dan keputusan dibuat oleh pengarah besar, dan skim ini membolehkan anda melaksanakan konsep pelancaran pantas projek IT: syarikat dengan cepat memulakan projek, memilih sistem itu sendiri, dan kemudian mengupah perunding untuk melaksanakannya.

Inisiator pesanan strategi IT
- pemegang saham,
- pengurus atasan,
- ketua jabatan utama dan
- Pengarah IT, dan
- pembentukan kolektif (jawatankuasa mengenai teknologi maklumat dan majlis saintifik dan teknikal).

Amalan biasa ialah kekurangan satu titik tanggungjawab untuk memesan strategi IT.

Terutama halus adalah situasi apabila strategi IT diperintahkan oleh pemegang saham yang tidak terlibat dalam pengurusan operasi syarikat mereka. Ini berlaku kerana mereka mempunyai keraguan tentang ketepatan kursus automasi yang dipilih oleh pengurus atasan, dengan kata lain, tentang justifikasi pemerolehan utama tertentu. Adalah jelas bahawa dalam kes ini pembangunan strategi boleh mempunyai akibat yang paling tidak dapat diramalkan.

Ia juga berlaku, kata perunding, bahawa perundingan "strategik" dilobi oleh CIO sendiri. Dia mahu menggantikan sistem lama dengan sesuatu yang pada asasnya baharu dan memerlukan alasan rasmi untuk tindakannya. Dalam kes ini, CIO adalah penjamin yang paling boleh dipercayai bagi pelaksanaan strategi (sudah tentu, dengan syarat cadangan perunding bertepatan dengan pendapatnya sendiri).

Sudah tentu, adalah yang terbaik apabila keinginan "orang IT" dan pengurus atasan untuk memperoleh pelan automasi tunggal bertepatan, ini paling kerap diperhatikan dalam industri yang sedang pesat membangun dengan peranan IT yang tinggi, contohnya, dalam perdagangan, kewangan dan telekomunikasi. sektor.

Pengalaman pelanggan - AlfaStrakhovanie. Di AlfaStrakhovanie, pembangunan strategi IT adalah peringkat pertama projek utama untuk memperkenalkan sistem maklumat korporat, yang telah dijalankan sejak awal tahun lepas. Pada peringkat kedua, sistem telah dipilih, dan peringkat ketiga ialah pelaksanaan itu sendiri. Syarikat mempercayakan keseluruhan projek kepada perunding, walaupun berbeza. Satu sedang membangunkan strategi, satu lagi sedang menyediakan tender, yang ketiga kini terlibat dalam pelaksanaan. Selain itu, strategi IT telah disusun mengikut semua kanun, dengan analisis pilihan yang paling sedikit dan paling berisiko untuk beralih dari sistem Rusia "Parus-Insurance" yang sedia ada ke sistem ERP Barat, serta tahap automasi perniagaan proses. Produk sampingan perancangan IT strategik malah menjadi penciptaan kumpulan berasingan untuk penyusunan semula proses perniagaan dalam syarikat. Tetapi yang paling penting, pelan strategik IT terikat dengan strategi perniagaan baharu syarikat yang diluluskan pada awal tahun 2003. Dan ia juga mengisytiharkan pembangunan teknologi maklumat sebagai matlamat perniagaan, yang perkhidmatan IT syarikat itu hanya boleh impikan dua tahun lalu. Sebab utama adalah "avtocitizen", yang telah menjadi lokomotif automasi, dan hakikat bahawa syarikat insurans telah mengubah keutamaan. Jika penanggung insurans terdahulu menganggap penunjuk utama kutipan premium kasar, hari ini mereka menjadi lebih mengambil berat tentang keuntungan. Dan untuk memastikan keuntungan, syarikat insurans perlu menganalisis sejumlah besar data mengenai pelanggan dan produk insurans, yang bermaksud IT perlu dibangunkan.

Pengalaman pelanggan - rumah perdagangan "Lenta" (rangkaian kedai borong kecil di Petersburg dalam format Tunai & Bawa). Pembangunan rancangan IT dalam syarikat bermula dengan hakikat bahawa pengerusi lembaga memberi arahan untuk mula mengautomasikan kawasan aktiviti tertentu, rancangan khusus dibangunkan oleh pengarah IT dan diselaraskan dengan unit fungsi yang berminat. Matlamat perniagaan harus ditakrifkan walaupun sebelum rancangan konkrit dibentuk, dan dalam Lenta strategi pembangunan perniagaan dan strategi IT adalah hampir sama, kerana peranan IT dalam perniagaan rumah perdagangan adalah sangat tinggi. CIO ialah ahli lembaga dan, bersama pemegang saham dan pengurus atasan, menentukan hala tuju automasi. Rancangan disediakan untuk jangka pendek (setahun) dan untuk jangka sederhana - selama tiga tahun. Pada masa yang sama, syarikat itu bergantung pada cadangan perunding. Beliau melibatkan perunding untuk mencipta strategi pembangunan perniagaan dan menyediakan terma rujukan untuk projek. Sekarang Lenta melaksanakan sistem SAP R / 3, dan keutamaan adalah seperti berikut: pertama sekali ialah pengenalan alat analisis (SAP Business Information Warehouse), di kedua - automasi pengeluaran sampingan, kemudian datang automasi perancangan aktiviti kewangan dan ekonomi, serta pelaksanaan sistem pengurusan perhubungan pelanggan (CRM) untuk menganalisis permintaan. Perselisihan pendapat utama yang timbul antara "pakar IT" dan "pakar subjek" rumah perdagangan berkaitan dengan isu pentadbiran: contohnya, sistem motivasi silang untuk peserta dalam projek IT dari kalangan pengurus - "pakar subjek". Perbezaan ini dapat diatasi melalui rundingan.

Sebab untuk membangunkan strategi IT: - kelulusan strategi pembangunan perniagaan baharu (pelanggan - pengarah besar), - penyusunan semula salah satu bahagian besar (pelanggan - ketua bahagian), - keinginan perkhidmatan IT untuk memperkenalkan sebarang inovasi yang menjanjikan dalam syarikat, sama ada perisian perisian atau perkakasan untuk menggantikan sistem lama (pelanggan - CIO yang memerlukan alasan rasmi untuk tindakannya).

Ia tidak mencukupi untuk membangunkan strategi IT, perunding berkata, ia masih perlu disemak secara berkala. Selain itu, sebarang inisiatif untuk menyemak semula strategi IT mesti mempunyai penaja daripada kalangan pengurusan tertinggi syarikat. Kes yang ideal, dari sudut pandangan perunding, adalah kehadiran jawatankuasa IT dalam syarikat, yang, tanpa gagal, sekali setahun memerintahkan semakan semula strategi IT. Pelanggan tidak selalu memahami bahawa sebarang perubahan besar dalam perniagaan memerlukan audit terhadap rancangan pembangunan IT.

5. peringkat jauh: daripada strategi pembangunan perniagaan kepada pelaksanaan sistem maklumat

Laluan dari pembangunan strategi perniagaan am kepada pelancaran sistem maklumat khusus yang sepadan dengan strategi ini agak panjang, para perunding berkata: pertama, strategi perniagaan dibentuk, kemudian strategi "titik" untuk kawasan aktiviti dan kawasan perniagaan individu . Kemudian, apabila syarikat telah memutuskan sepenuhnya matlamat umum dan khusus pembangunan perniagaan, strategi IT dibangunkan. Tetapi pelan pembangunan strategik ini masih perlu dilaksanakan: pertama, melengkapkan perusahaan dengan peralatan komputer, menyelesaikan pelbagai projek untuk mencipta rangkaian dan saluran komunikasi, dan kemudian beralih kepada pengenalan sistem perakaunan dan pengurusan serta perisian perniagaan lain. Akhirnya, sistem berasingan yang beroperasi perlu disepadukan. Urutan projek dan rancangan ini menghubungkan perniagaan dan IT.

Jika perusahaan hari ini mempunyai jurang antara perniagaan dan IT, maka terdapat jurang dalam rantaian perkhidmatan perundingan. Strategi pembangunan perniagaan dibuat oleh beberapa syarikat, dan teknologi maklumat khusus yang mesti mematuhi strategi ini dilaksanakan oleh syarikat yang sama sekali berbeza. Terdapat "jurang tanggungjawab", kata pakar kami, serta percanggahan dalam cadangan. Kajian kes: Perunding Barat telah membangunkan sistem penunjuk prestasi utama (PKI) untuk sebuah syarikat besar Rusia yang merangkumi beberapa ratus PKI. Dan kemudian ternyata bahawa sistem perakaunan dan pengurusan yang terdapat dalam syarikat itu pada mulanya ditubuhkan untuk kriteria pelaporan yang sama sekali berbeza dan tidak menyokong penunjuk ini. Oleh itu, terdapat kelebihan jika syarikat yang sama membangunkan strategi terlebih dahulu dan kemudian melaksanakannya.

Kelebihan perundingan "dari satu sumber": - Kos perundingan kompleks yang lebih rendah. Jika perusahaan mengupah perunding berasingan untuk setiap tugasan "titik", jumlah kos perkhidmatan akan menjadi tiga hingga empat kali ganda lebih tinggi daripada dalam kes perundingan "sehenti". - Tanggungjawab perunding untuk pelaksanaan praktikal cadangan mereka, iaitu, untuk automasi pengeluaran dan aktiviti ekonomi.

Pembahagian kerja yang ditubuhkan secara sejarah, di mana perunding perniagaan membuat cadangan, penyepadu sistem membekalkan peralatan, dan "pelaksana" melaksanakan, hari ini, atas sebab yang jelas, tidak dihormati. Pada masa yang sama, "pelanggar konvensyen" biasanya datang dari bawah - penghibur mahu bukan sahaja untuk melaksanakan, tetapi juga untuk melibatkan diri dalam "aerobatik teratas", iaitu, perundingan perniagaan. Lagipun, ini adalah perniagaan yang sangat menguntungkan - projek untuk membangunkan strategi pembangunan perniagaan, sebagai peraturan, kos dari 800 ribu dolar hingga dua juta. Dan strategi IT, yang menduduki kedudukan pertengahan antara strategi perniagaan dan rancangan untuk pelaksanaan projek komputer dan telekomunikasi tertentu, secara amnya adalah "tanah tiada manusia" yang didakwa semua orang. Di satu pihak, pelan pembangunan IT strategik boleh dibentuk oleh perunding perniagaan, sebaliknya, oleh perunding pelaksanaan atau bahkan penyepadu sistem dengan berat sebelah "besi".

Kelemahan perundingan "dari satu sumber": - keperluan untuk memperkenalkan skim pembayaran baru yang belum mantap untuk perkhidmatan (peratusan kesan ekonomi yang diperolehi dan sistem bonus) dan bukannya skim pembayaran tradisional untuk jam bekerja (Masa & Bahan) dan bayaran tetap untuk jumlah kerja kontrak (Harga tetap ); - pilihan perunding yang sangat sempit: terdapat hanya beberapa syarikat yang terlibat dalam perundingan pengurusan dan pelaksanaan, ini adalah peneraju pasaran, yang perkhidmatannya mahal.

Sesetengah pakar meragui bahawa seorang perunding tunggal boleh membangunkan strategi IT untuk syarikat dengan belanjawan IT berpuluh-puluh juta dolar. Di sini, pelan pembangunan IT strategik adalah hasil kerja beberapa pasukan luar, serta jabatan IT dalaman. Pada pendapat mereka, memesan strategi IT di beberapa tempat adalah wajar seperti mengupah beberapa juruaudit: lagipun, dalam perjuangan yang kompetitif, kebenaran (iaitu, strategi IT yang betul) dilahirkan lebih cepat.

Halangan utama kepada pembangunan perundingan bersepadu ialah keengganan pelanggan untuk bergantung kepada satu perunding atau pembekal. Oleh itu, pelanggan, terutamanya dari kalangan syarikat besar, sangat kritikal terhadap idea untuk berunding dengan projek mega "semua perkhidmatan dari satu sumber." Lebih-lebih lagi, perusahaan besar sengaja mendorong perunding mereka bersama-sama dan menjimatkan wang sebagai hasilnya: perunding, untuk "masuk" kepada pelanggan yang menguntungkan, boleh membantu dia membuat rancangan selama bertahun-tahun, dan secara praktikalnya percuma.

Kesimpulan

Strategi IT adalah alternatif kepada automasi spontan dan tidak sistematik. Strategi IT memberikan pemimpin perniagaan jawapan kepada persoalan bagaimana teknologi maklumat boleh digunakan untuk membangunkan perniagaan perusahaan, apakah sumber yang diperlukan untuk ini, apa yang perlu dilakukan dan dalam urutan apa. Mempunyai pelan jangka panjang yang holistik membolehkan anda mengoptimumkan kos IT, meminimumkan risiko menutup projek tertentu disebabkan oleh pelbagai perubahan dalaman dalam syarikat, dan juga mengoptimumkan saiz dan struktur perkhidmatan IT. Menurut perunding, 30% daripada perusahaan besar dan sederhana mempunyai strategi IT, dan 50% lagi perusahaan ingin memilikinya. Sebab utama perusahaan tidak mempunyai strategi IT ialah pelanggan tidak mempunyai strategi pembangunan perniagaan, dan IT tidak sampai ke titik. Pada masa yang sama, tinjauan kami menunjukkan bahawa perniagaan yang tidak mempunyai strategi IT cuba menyembunyikan fakta ini, kerana mereka memahami bahawa kekurangan pandangan holistik tentang cara IT harus dibangunkan tidak mencirikan perusahaan mereka dengan cara yang terbaik.

Pelanggan, sebaliknya, percaya bahawa perunding dalam kepentingan mereka sendiri terlalu menumpukan pada masalah perancangan, kerana keputusan untuk memperoleh strategi IT paling kerap timbul daripada pengurusan atasan perusahaan terima kasih kepada usaha perunding yang sudah bekerja dalam syarikat. Sebilangan besar CIO yang kami temu bual berkata mereka tidak membuat rancangan jangka panjang yang tegar, tetapi mengambil pendekatan yang bermasalah. Sudut pandangan majoriti adalah seperti berikut - kesukaran utama bukan dalam perancangan, tetapi dalam mewujudkan keadaan kewangan dan organisasi untuk pelaksanaan projek IT. Dan itu selaras dengan kajian risiko ERP kami tahun lepas, di mana perniagaan menilai kekurangan strategi IT yang koheren sebagai faktor risiko paling tidak ketara berbanding yang lain, manakala perunding menilainya sebagai risiko terbesar kepada projek. Sikap terhadap topik "strategik" sangat bergantung pada gabungan sektoral perusahaan: dalam banyak industri, seperti perdagangan atau sektor kewangan, kehadiran strategi IT tidak perlu dikatakan dan merupakan salah satu kelebihan daya saing yang penting.

Seperti yang ditunjukkan oleh penyelidikan kami, perancangan strategik IT yang berjaya memerlukan syarat yang sama seperti untuk kejayaan pelaksanaan mana-mana projek IT yang lebih atau kurang penting. Pertama sekali, untuk membangunkan strategi bersatu, pelbagai jabatan perlu mencapai kata sepakat mengenai laluan masa depan pembangunan IT. Menurut perunding, kekurangan persetujuan di kalangan pemimpin adalah halangan paling serius kepada pembangunan barisan korporat tunggal dalam bidang IT. Di samping itu, bukan sahaja pakar IT, tetapi juga ketua jabatan berfungsi harus mengambil bahagian dalam pembentukan strategi IT - jika tidak, tiada perkara yang baik akan datang daripadanya. Sebaliknya, tugas "strategik" membuat tuntutan yang sangat tinggi terhadap kelayakan dan kemahiran diplomatik ketua perkhidmatan IT. Perusahaan yang pakar ITnya tidak memenuhi keperluan ini perlu beralih kepada perunding.

Motif untuk membangunkan strategi IT adalah sangat jelas. Lagipun, pertama salah seorang pemimpin syarikat mesti mengakui bahawa syarikat itu tidak mempunyai strategi IT bersatu, mengenal pasti sebab yang menghalang pembangunan strategi IT sepenuhnya, dan memutuskan sama ada untuk mengupah perunding. Pada masa yang sama, pengambilan perunding sering mendedahkan dan memburukkan lagi percanggahan dalaman dalam syarikat. Lagipun, jika Ketua Pegawai Eksekutif mengarahkan strategi IT di sisi, sebagai peraturan, ini bermakna perkhidmatan IT dalaman tidak dapat mengendalikannya sendiri. Dari sudut pandangan perunding, kes yang ideal (iaitu, bebas konflik) ialah pembangunan strategi atas arahan beberapa entiti kolektif: majlis teknikal, majlis IT, dan sebagainya.

Oleh itu, pembangunan pelan strategik untuk pembangunan IT adalah proses yang kompleks dan bercanggah. Walau bagaimanapun, pengalaman 30% perusahaan yang telah memperoleh strategi IT membuktikan bahawa adalah mustahil untuk menyelesaikan semua masalah ini dan mengatasi perselisihan faham.

1. Bilakah mempunyai strategi IT menjadi penting bagi syarikat? Iaitu, pada tahap manakah CIO perlu mempunyai dokumen rasmi yang jelas?
2. Apakah yang perlu diambil kira dalam strategi IT? Apakah yang membezakan strategi IT yang baik daripada yang buruk?

Pertama, mengenai strategi IT dalam perkataannya sendiri - sebenarnya, ia adalah rancangan yang menunjukkan bagaimana IT akan menyokong perniagaan. Ia termasuk pelan jangka panjang yang dipersetujui untuk pembangunan teknologi maklumat dan portfolio projek dalam bidang tertentu. Kata kunci- bersetuju. Diselaraskan dengan ketua-ketua unit perniagaan utama dan pengurusan kanan syarikat. Strategi IT menyelesaikan dua masalah: ia menunjukkan ke mana dia akan pergi jabatan IT, dan menunjukkan di mana wang itu akan dibelanjakan dan apakah kesannya terhadap perniagaan.

"Dalam kehidupan setiap lelaki ada saat apabila dia dengan tegas menangis ..." Maaf, saya tidak dapat menahan memetik.
Sekarang kepada soalan pertama. Bilakah strategi IT menjadi penting?
Jawapan saya:
Strategi IT dalam satu bentuk atau yang lain harus ada dalam mana-mana syarikat. Daripada pembentangan 5 slaid yang mudah kepada dokumen rasmi yang serius. Tahap pembangunan strategi IT secara langsung bergantung pada saiz perniagaan. Sebaik-baiknya begitu, kata anda. Ya, majoriti syarikat Rusia sama ada tidak mempunyai strategi IT sama sekali, atau hanya sebahagiannya. Fungsi utama IT dalam syarikat tersebut ialah "memasukkan lubang". Ini ialah "zoo teknologi", kekurangan ketelusan IT separa atau lengkap, serta ketidakpuasan hati pengguna perkhidmatan IT yang semakin meningkat. Adakah anda mengenali diri anda sebahagian atau sepenuhnya? Maka jawapannya jelas kepada anda! Ini adalah langkah pertama ke arah membangunkan strategi IT dan saya harap anda sudah pun mencipta "rangka strategi masa depan".
Kepada soalan kedua. Apa yang mesti dimasukkan dalam strategi IT?
Minimum saya:
hasil analisis aktiviti IT semasa
Keperluan perniagaan IT - Objektif IT yang memenuhi keperluan ini.
Visi IT (seni bina IT, termasuk pengurusan IT, pilihan teknologi, perisian tegar, dll.)
portfolio projek dengan garis masa dan belanjawan untuk mencapai status yang diterangkan dalam perenggan sebelumnya.
Seseorang akan mengatakan bahawa ini hampir satu rancangan perniagaan. Ya, betul. Anda, sebagai CIO, menawarkan perniagaan untuk membelanjakan wang. Sebagai balasan, anda menjanjikan segunung emas, automasi proses perniagaan dan pengurangan kos. Strategi yang baik mengiktiraf masalah dan kesilapan, dan menyelaraskan objektif IT dengan strategi perniagaan dan keperluan perniagaan. Juga di sebalik matlamat harus sentiasa ada rancangan khusus untuk dicapai. Matlamat yang samar-samar atau tidak khusus adalah tanda strategi yang lemah.
Objektif IT dan portfolio projek nampaknya merupakan perkara yang paling menarik dalam strategi IT. Saya akan menulis tentang ini dalam artikel seterusnya. Soalan dan hasrat?
Tujuh langkah untuk mewujudkan jabatan IT yang berkesan Grednikov Sergey

2. Strategi IT

2. Strategi IT

Sebagai sebahagian daripada strategi syarikat, bersama-sama dengan produk dan strategi pemasaran, mesti ada strategi teknologi maklumat. Ramai pengurus masih mengabaikan pembentukan dokumen ini, walaupun sebahagian besar daripada kos hala tuju IT dalam syarikat.

Pada masa yang sama, jika syarikat anda masih muda dan mempunyai matlamat bercita-cita tinggi yang membayangkan pembangunan dinamik dan anda bekerja dalam persekitaran yang sangat kompetitif, maka kepantasan dan fleksibiliti membuat keputusan adalah elemen utama dalam mencapai matlamat anda. Dan penyelesaian, seterusnya, mestilah berdasarkan IT yang fleksibel, cekap dan terurus. Untuk membina IT sedemikian, sepadan dengan objektif strategik yang dihadapi syarikat, adalah perlu untuk mempunyai matlamat yang jelas dan dipersetujui dalam bidang teknologi maklumat - strategi IT. Strategi IT mesti dipersetujui dengan pemimpin semua bidang perniagaan perusahaan, diluluskan dan disokong oleh pengurusannya.

Kekurangan strategi IT boleh menjadi penghalang utama untuk mencapai objektif strategik dan operasi perniagaan. IT moden dalam bentuk klasiknya, dalam hal memulakan perubahan dalam IT selepas permulaan perubahan dalam proses perniagaan, tidak dapat mengikuti perkembangan perniagaan, kerana perubahan dalam IT tidak boleh dibuat serta-merta, dan kerana kebanyakan syarikat moden secara aktif menggunakan IT dalam mereka. aktiviti, maka kelajuan perubahan dalam proses perniagaan mana-mana syarikat secara langsung berkaitan dengan kemungkinan perubahan dalam IT. Oleh itu, jika tiada pendekatan yang sistematik untuk pembangunan IT, mereka boleh menjadi "brek" untuk pembangunan perniagaan, kadang-kadang membawa kepada akibat yang menyedihkan bagi pengurusan dan syarikat secara keseluruhan.

Dokumen ini adalah langkah kecil pertama ke arah membina jabatan IT yang berkesan, ia bukan ubat mujarab, tetapi ia adalah alat yang berkesan untuk menguruskan syarikat dan jabatan IT khususnya.

Apakah objektif strategi pembangunan teknologi maklumat? Saya akan memberikan contoh sebahagian daripada mereka. Strategi tersebut hendaklah:

1) dieja dalam bentuk yang jelas, walaupun ia adalah sedikit teks, kerana "anda tidak boleh menjahit perkataan ke surat ikatan";

2) menjadi kesinambungan logik strategi perusahaan6;

3) mencerminkan misi, visi dan matlamat strategik teknologi maklumat dalam perusahaan.

4) diselaraskan dalam arah pembangunan automasi untuk semua bahagian (kawasan aktiviti ekonomi) perusahaan. Pada peringkat pembentukan strategi IT ini, latihan dan seminar latihan boleh diadakan di jabatan untuk membentuk dokumen akhir yang lebih "lengkap", yang benar-benar sah, yang akan memberikan sokongan, sekurang-kurangnya, untuk pengurus yang akan menjadi konduktor idea di jabatan yang diamanahkan;

5) meliputi semua aspek jabatan IT:

- infrastruktur,

- Perkakasan,

- telekomunikasi dan komunikasi,

- perisian peringkat atasan (sistem maklumat korporat) dan peringkat bawah (digunakan untuk mengautomasikan kitaran pengeluaran produk siap),

- Keselamatan maklumat,

- peraturan untuk penggunaan peralatan komputer oleh pekerja, dsb.;

6) mempunyai tempoh sah selama setahun. Dokumen - Strategi IT boleh bersifat terbuka, tetapi mengambil kira realiti kehidupan, serta pengaruh persekitaran perniagaan luaran dan dalaman - prosedur untuk membuat perubahan pada dokumen IT utama harus dibangunkan dan diluluskan di perusahaan;

7) setanding dengan rancangan perniagaan perusahaan, yang meramalkan kos pemformatan perusahaan dan pulangan ke atasnya;

8) menentukan prinsip penggunaan penyumberan luar IT;

9) menunjukkan cara untuk mengurangkan kos dan kerugian bagi perusahaan;

10) mencerminkan cara utama untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan yang disediakan oleh jabatan IT untuk pelanggan akhir;

11) menentukan cara untuk meningkatkan celik komputer pekerja perusahaan;

13) mencerminkan sebanyak mungkin semua risiko dalam semua bidang IT untuk perusahaan sekiranya berlaku penyelewengan dalam pelaksanaan strategi IT.

Sebaik sahaja strategi IT telah dibangunkan, dibincangkan dan diluluskan, perusahaan mesti melaksanakan proses pemantauan berterusan strategi IT terhadap matlamat dan objektif strategi perniagaan. Sebagai sebahagian daripada proses ini, hanya alat untuk membuat pelarasan dan perubahan pada dokumen akan diperlukan.

Strategi IT tidak boleh dilihat dalam perusahaan sebagai tugas semata-mata untuk jabatan IT, tetapi sebagai proses pembaharuan proses umum di mana pengurusan dan setiap kawasan berfungsi bertanggungjawab terhadap bidang perubahannya.

Jadi: pembangunan Strategi IT adalah langkah penting, termasuk untuk membina jabatan IT yang berkesan. Dokumen ini bukan ubat mujarab, tetapi ia boleh menjadi alat yang berkesan untuk menguruskan syarikat dan jabatan IT khususnya.

Strategi IT dibangunkan dan dipersetujui. Semua formaliti dipenuhi dan dokumen, mengikut piawaian dalaman perusahaan, diletakkan di tempat yang sepatutnya. Apa yang akan datang? Sudah tentu, pekerja yang akan melaksanakan rancangan mereka.

Tetapi jangan tergesa-gesa dan cuba menjawab soalan terlebih dahulu: pada tahap kematangan manakah jabatan teknologi maklumat dalam perusahaan kita? Sejauh manakah persediaan mereka (kakitangan IT) untuk mengendalikan tugas tertentu daripada Strategi IT?

Daripada buku Velvet Revolution in Advertising pengarang Zimen Sergio

Dari buku Pengurusan: nota kuliah pengarang Dorofeeva L I

5. Kepelbagaian strategi: strategi korporat dan jenisnya; strategi perniagaan dan jenisnya; strategi fungsi organisasi Terdapat dua pendekatan utama untuk penggubalan strategi korporat - penggubalan strategi dan analisis utama (asas).

Daripada buku Perancangan Media untuk 100 pengarang Nazaikin Alexander

Strategi Setiap syarikat mempunyai matlamat dan strategi pemasarannya sendiri. Oleh itu, adalah mustahil untuk memilih mana-mana strategi dalam bentuk templat atau memanggilnya yang paling berkesan. Pada masa yang sama, generalisasi pengalaman tertentu adalah mungkin. Jadi, pada awal 1990-an

Daripada buku Aktiviti Pengiklanan akhbar dan majalah pengarang Nazaikin Alexander

Dari buku 100 teknologi perniagaan: bagaimana untuk membawa syarikat ke peringkat seterusnya pengarang Cherepanov Roman

I. Strategi 1. Mengenai idea perniagaan dan sipi Setiap orang, sama ada dia seorang pengurus atau pekerja sederhana, sekurang-kurangnya sekali dalam kehidupan kerjanya yang tidak bernilai datang dengan idea bahawa dia boleh mendapat lebih banyak. Kadang-kadang idea ini benar-benar mengaburkan otak dan semua tindakan seterusnya, untuk

Daripada buku Pengurusan Fungsian. Bagaimana untuk mewujudkan ketertiban daripada kekacauan, mengatasi ketidakpastian dan mencapai kejayaan pengarang Ryatov Kadirbay

4.8.1. Strategi HR Untuk merumuskan apakah itu HR-strategi (sumber manusia - sumber manusia), mari kita teruskan dengan contoh kamera. Contoh. Andaikan strategi keusahawanan dan strategi operasi sudah sedia. Kini pemilik, pengurus dan

Daripada buku Alat Strategik Utama oleh Evans Vaughan

Daripada buku Seven Steps to Building an Effective IT Department pengarang Grednikov Sergey

2. Strategi IT Sebagai sebahagian daripada strategi syarikat, bersama-sama dengan produk dan strategi pemasaran, mesti ada strategi teknologi maklumat. Ramai pengurus masih mengabaikan pembentukan dokumen ini, walaupun

Daripada buku Smart Moves. Bagaimana strategi pintar, psikologi dan pengurusan risiko memacu kejayaan perniagaan pengarang Olsson Ann-Valery

Daripada buku The Practice of Human Resource Management pengarang Armstrong Michael

Hampir setiap perusahaan hari ini mempunyai perkhidmatan IT. Selain itu, istilah ini merujuk kepada kedua-dua jabatan beberapa dozen pakar dan satu pentadbir sistem. Walau bagaimanapun, tahap penggunaan IT dalam perniagaan tidak ditentukan oleh bilangan profesional IT yang dimilikinya, tetapi oleh bagaimana secara sedar penggunaan sedemikian berlaku. Adakah ia hanya "sokongan teknikal" untuk matlamat utama perniagaan, atau adakah proses perancangan perniagaan berkait rapat dengannya? Dalam kes kedua, kita bercakap tentang kemunculan strategi IT.

Apakah strategi IT?

Untuk menjawab soalan "Apakah strategi IT?" agensi penarafan "Pakar RA" menjalankan kajian "Matlamat strategik perusahaan dan IT" Asas kajian adalah temu bual dengan pengurus atasan syarikat perunding (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS, dll.), Ketua Pegawai Eksekutif dan CIO syarikat pelanggan ( Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie, dll.). Menurut majoriti peserta tinjauan (sebanyak 22 pakar telah ditemu bual), strategi IT ialah dokumen yang sepatutnya memberi jawapan kepada eksekutif syarikat kepada persoalan bagaimana menggunakan teknologi maklumat untuk pembangunan perniagaan dan sumber yang diperlukan untuk ini. Dalam erti kata lain, strategi IT ialah senario mengikut mana ia sepatutnya membangunkan sistem maklumat sesebuah perusahaan. Strategi IT melibatkan bukan sahaja pembangunan IT, ia mentakrifkan bidang keutamaan dan mengenal pasti tahap kepentingan IT untuk perniagaan secara keseluruhan dan untuk kawasan individunya. Boleh dikatakan bahawa strategi IT adalah tugas teknikal untuk projek automasi perusahaan yang kompleks.

Anda boleh hidup tanpa strategi IT, tetapi anda tidak perlu melakukannya. Nama yang lantang "Strategi IT" (atau, dengan kata lain, "Pelan strategik untuk pembangunan IT") termasuk, menurut Felix Glickman, Ketua Pegawai Eksekutif TopS BI, perkara-perkara yang agak jelas dari sudut pandangan pakar IT. Dari segi teknikal, ini adalah seni bina aplikasi dan data yang menyokong perniagaan syarikat, infrastruktur IT (pelayan, rangkaian, komputer peribadi). Juga sebahagian daripada strategi IT ialah aspek organisasi sfera IT, iaitu prinsip dan organisasi membina perkhidmatan IT dalam syarikat yang akan memastikan operasi aplikasi dan infrastruktur. Ia termasuk dalam strategi IT dan belanjawan sektor IT, yang menentukan kedua-dua kos dalaman syarikat, contohnya, untuk kakitangan, premis, dan pembayaran untuk perkhidmatan dan produk pembekal luar (vendor, perunding, penyepadu). Selain itu, strategi IT termasuk pelan terperinci untuk pelaksanaan inisiatif utama (penting untuk syarikat) dalam bidang IT, yang menunjukkan mata untuk mencapai keputusan utama.

"Tidak dinafikan bahawa semua komponen strategi IT yang disenaraikan di atas disemak sekali setahun oleh pengurus IT, sekurang-kurangnya untuk pembentukan belanjawan IT syarikat untuk tahun depan pada musim gugur," kata Felix Glikman. Maksudnya, perancangan taktikal dalam bidang IT dijalankan oleh hampir semua syarikat. Apa yang biasanya menghalang rancangan sedemikian daripada "mencapai" strategi ialah jangka masa perancangan yang terhad (biasanya 3 tahun) dan kekurangan hubungan langsung dengan keperluan perniagaan disebabkan oleh penyertaan lemah pemimpin perniagaan dan pengguna utama syarikat dalam proses perancangan .

Bilakah strategi IT diperlukan?

Dalam kes apakah mungkin untuk perusahaan mempunyai strategi IT? Menurut Felix Glikman, rancangan pembangunan IT dalam satu bentuk atau yang lain sentiasa ada dalam syarikat. “Persoalan kualiti dan kesempurnaan rancangan sebegini masih terbuka sehingga boleh digelar sebagai strategi IT,” katanya. Terdapat beberapa tanda yang boleh menentukan ini. Pertama sekali, ia adalah kehadiran strategi pembangunan perniagaan yang jelas. Jika tidak rancangan am pembangunan perniagaan, tidak akan ada rancangan yang jelas untuk pembangunan sistem maklumat. Peranan perkhidmatan IT dalam perusahaan juga penting - status perkhidmatan IT yang rendah dan pengarahnya menunjukkan bahawa teknologi maklumat mempunyai kepentingan yang rendah untuk perusahaan. Untuk membentuk strategi IT, anda memerlukan jumlah pelaburan dalam IT yang sepadan dengan skala tugas. Pada masa yang sama, perusahaan itu sendiri mesti mencapai tahap pembangunan yang stabil (sangat sukar atau mustahil untuk membangunkan strategi IT untuk syarikat yang berkembang pesat).

Menurut Alexander Tukunov, ahli Lembaga Pengurusan Syarikat Kumpulan TopS, perusahaan jarang terlibat dalam pembangunan strategi IT yang komprehensif dan sistematik. "Sebaik-baiknya, perlu ada jabatan IT yang mempunyai peraturannya sendiri, yang sekali setahun mengeluarkan konsep tertentu pembangunan IT, strategi IT, dan kemudian boleh menangani perubahannya, memantau kecekapan, dan menyesuaikan jika perlu," katanya. .ideal, dalam amalan ini agak jarang berlaku. Perunding menganggarkan bahawa 30% daripada perniagaan mempunyai strategi IT, dan 50% lagi merancang untuk membangunkan satu.

Kajian menunjukkan bahawa strategi IT diperlukan terutamanya oleh jenis perusahaan tertentu. Ini adalah perusahaan yang beroperasi dalam pasaran yang sangat kompetitif, pasaran runcit, syarikat logistik, syarikat insurans, bank, perusahaan industri penerbangan, serta syarikat awam dan pengedaran geografi dalam pelbagai industri. Keperluan untuk membangunkan strategi IT boleh timbul dalam situasi yang berbeza. Menurut Alexander Tukunov, mereka boleh digabungkan menjadi tiga kumpulan. Kes pertama adalah apabila ia menjadi perlu untuk menyelaraskan arah utama pembangunan sfera IT dengan strategi perniagaan baharu syarikat (dalam keadaan sedemikian, pelanggan strategi IT akan menjadi pengurus atasan syarikat - Ketua Pegawai Eksekutif). Iaitu, perusahaan mempunyai strategi perniagaan, dan tugasnya adalah untuk memahami bagaimana sumber IT boleh menyokong strategi ini, dan, dengan mengambil kira keperluan ini, membangunkan strategi IT.

Kejuruteraan semula proses perniagaan mana-mana bahagian struktur besar syarikat (biasanya menerajui barisan perniagaan yang berasingan dalam syarikat) juga memerlukan keperluan untuk menukar sfera IT bahagian ini berikutan kejuruteraan semula aktiviti. Dalam kes ini, perintah untuk strategi IT mengikut daripada ketua unit struktur ini.

Dan akhirnya, pembangunan strategi IT boleh dimulakan dengan kemunculan keupayaan teknologi baru yang lebih berkesan dapat menyokong aktiviti perniagaan semasa bahagian struktur syarikat atau keseluruhan syarikat secara keseluruhan (dalam situasi ini, inisiatif untuk memesan strategi IT kepunyaan pengurus IT - CIO). Sesetengah produk atau penyelesaian muncul di pasaran penyelesaian IT yang boleh mengubah secara radikal perjalanan proses dan prosedur perniagaan. Perubahan ini dijejaki oleh jabatan IT dan mencadangkan menggunakannya untuk membina strategi perniagaan. Dalam kes sedemikian, strategi IT mesti dibangunkan atau diubah untuk menggunakan penyelesaian tersebut.

Tanda-tanda Strategi IT yang Baik

Strategi IT yang baik hendaklah merangkumi:
  1. Keputusan analisis proses perniagaan perusahaan.
  2. Analisis terperinci tentang keperluan untuk sistem maklumat dan pengkomputeran, serta sejauh mana ia meliputi proses perniagaan sedia ada.
  3. Berbilang pilihan strategi IT dengan penilaian risiko untuk setiap pilihan.
  4. Anggaran kos, masa dan sumber untuk pelaksanaan teknologi maklumat yang sesuai.

Strategi yang baik harus:

  • dikaitkan dengan matlamat strategik pembangunan perniagaan;
  • berperingkat, iaitu, menyediakan kemungkinan perubahan;
  • menjadi berbilang platform, iaitu tidak terikat kepada satu vendor perkakasan atau perisian tertentu;
  • menyediakan pilihan sandaran sekiranya berlaku perkembangan yang tidak menguntungkan.

Ketua Pegawai Eksekutif dan CIO - konflik atau interaksi?

Pengurusan mana-mana syarikat menerima maklumat tentang keadaan di pelbagai jabatan dalam pelbagai cara. Ini adalah laporan, penunjuk sistem maklumat, dan selalunya hanya penerimaan sedikit demi sedikit maklumat tersebut dalam perbualan dengan pekerja. Dalam kes jabatan IT, keadaan diburukkan lagi oleh fakta bahawa keberkesanan infrastruktur IT hampir tidak dapat dinyatakan dalam nombor konkrit. Dmitry Vasiliev, Timbalan Ketua Pengarah Pertama CROC, percaya bahawa sistem perakaunan hari ini, khususnya perakaunan, tidak membenarkan menilai keberkesanan strategi IT yang digunakan.

Ini menimbulkan salah faham. Dmitry Sadkov, pengarah perundingan pengurusan di IBS, menekankan bahawa konflik antara "CEO dan CIO" adalah konflik salah faham dua hala. "Terdapat tuntutan bukan sahaja dari perniagaan ke IT, tetapi juga dari IT ke perniagaan. Dan ini adalah tuntutan yang wajar - pengurus selalunya tidak mahu secara peribadi menangani masalah strategi IT dan tidak mahu memahami bahawa IT boleh mengikuti perniagaan dalam perkembangannya."

Pada masa yang sama, hampir semua pakar bersetuju bahawa faktor utama kejayaan strategi IT ialah penglibatan pengurusan dan peruntukan sumber pengurusan khas untuk tujuan ini. Jabatan IT syarikat tidak akan dapat membangunkan strategi IT sepenuhnya sendiri. "Paling banyak kesilapan biasa- apabila pembangunan sedemikian berlaku dalam jabatan IT, - Alexander Tukunov pasti. - Manakala penyertaan mereka yang terlibat dalam strategi perniagaan secara keseluruhan adalah perlu. "Jika tidak ada penyertaan sedemikian, maka, menurut Dmitry Vasiliev, kadang-kadang jawatan pengarah IT menyerupai percubaan untuk "mengejar pelarian perniagaan dengan tugasnya, dan perniagaan itu terus lari dan lari . Dan tidak jelas sama ada anda akan mengejarnya atau tidak. "Kualiti perancangan IT, iaitu strategi IT, dan nilainya kepada syarikat bergantung pada tahap yang lebih besar kepada penglibatan pihak yang paling berminat dalam pembangunan IT. strategi - pengguna perniagaan, dan ke tahap yang lebih rendah daripada kehadiran strategi perniagaan dalam syarikat," bersetuju Felix Glickman. Dia yakin bahawa, seperti dalam situasi dengan pelaksanaan sistem ERP, pembangunan strategi IT harus menjadi perkara biasa: pakar IT dan pengguna utama yang dirancang untuk mewujudkan (pemodenan) sistem maklumat syarikat Bekerjasama dengan pengguna utama dan pengurusan syarikat semasa projek pembangunan strategi IT membolehkan bukan sahaja mendapatkan maklumat yang lebih terkini tentang keperluan perniagaan syarikat (berbanding, sebagai contoh, dengan yang dinyatakan dalam dokumen Strategi Perniagaan), tetapi juga untuk membuktikan kepada pengurusan keperluan untuk melabur dalam IT, untuk mendapatkan sokongan ketua bahagian struktur dalam pertahanan strategi IT di lembaga pengarah syarikat. Oleh itu, penggunaan rasmi strategi IT oleh syarikat dan peruntukan pelaburan untuk pelaksanaannya secara langsung bergantung pada tahap sokongan untuk strategi IT ini oleh ketua bahagian perniagaan utama syarikat.

Melibatkan perunding: hujah menyokong dan menentang

Pada masa yang sama, ramai pakar percaya bahawa kadangkala pembangunan strategi IT adalah di luar kuasa syarikat tanpa bantuan perunding. Pelanggan secara amnya percaya bahawa adalah yang terbaik untuk membangunkan strategi IT secara dalaman, walaupun mereka mendapati bantuan perunding berguna ("pandangan luar"). Menurut perunding itu sendiri, perusahaan memerintahkan pembangunan strategi IT daripada perunding atas sebab-sebab berikut: pertama, disebabkan oleh keupayaan terhad perkhidmatan IT mereka sendiri, kerana pakar berkualiti tinggi diperlukan untuk membangunkan strategi IT, dan perusahaan pakar biasanya dibebani dengan kerja semasa, kedua - untuk tujuan perwakilan, ketiga - terima kasih kepada usaha perunding yang sudah bekerja di perusahaan.

Bagi pelanggan yang ditinjau yang menggunakan perunding untuk membangunkan strategi IT, strategi itu paling kerap dibangunkan bukan oleh perunding pelaksanaan IT, tetapi oleh perunding perniagaan. Perunding strategi IT mungkin dimulakan oleh CIO perusahaan yang perlu mendokumentasikan tindakan yang dia ingin ambil. Dari sudut pandangan perunding, ini adalah pilihan terbaik, kerana ia menghasilkan kurang konflik antara perunding dan IT perusahaan. Selain itu, inisiatif untuk menarik perunding mungkin datang daripada Ketua Pegawai Eksekutif syarikat awam. Dalam kes ini, syarikat perunding terkenal terlibat. Pilihan terburuk dari sudut konflik kepentingan ialah apabila tugas membangunkan strategi IT untuk perunding ditetapkan oleh pemegang saham perusahaan, yang tidak berpuas hati dengan kerja perkhidmatan IT mereka. Lagipun, dalam kes ini, perunding, sebenarnya, perlu "mengenakan" visi baru peranan IT kepada mereka yang sebelum ini terlibat dalam pembangunan IT dalam syarikat.

Masalah lain adalah berkaitan dengan kerumitan keseluruhan rantaian perancangan - daripada rancangan perniagaan kepada projek automasi tertentu (lihat rajah). Untuk berunding mengenai "pautan" individu rantaian ini, perusahaan hari ini mengupah perunding yang berbeza: perunding perniagaan membangunkan strategi pembangunan perniagaan am dan strategi berfungsi, projek "perkakasan" dan telekomunikasi dirancang dan dilaksanakan oleh syarikat penyepadu, perunding pelaksanaan terlibat dalam pelaksanaan sistem pengurusan.

Pembahagian kerja ini mempunyai beberapa kelemahan - perunding yang bekerja di kawasan bersebelahan memberikan cadangan yang bercanggah. Sebagai contoh, perunding perniagaan membangunkan strategi yang sama sekali tidak serasi dengan keupayaan sistem maklumat, dalam pemilihan dan pelaksanaan yang mana perunding pelaksanaan mengambil bahagian. Pada masa yang sama, tanggungjawab untuk keputusan akhir adalah kabur (setiap perunding bertanggungjawab untuk kawasannya sendiri). Menurut perunding, setiap pengurus kanan yang berpengaruh pada perusahaan besar biasanya melobi projek perundingan "nya" dan perunding "nya". Ini membawa kepada konflik kepentingan dan meningkatkan risiko kegagalan projek.

Kajian oleh RA "Pakar" mendedahkan trend yang agak jelas - perunding cenderung untuk mengembangkan skop aktiviti mereka. Setiap perunding menceroboh bidang aktiviti yang berkaitan: perunding perniagaan menasihati strategi IT, pelaksana sistem ERP dan penyepadu sistem mendakwa bukan sahaja peranan pembangun strategi IT, tetapi juga peranan perunding perniagaan. Kelebihan perundingan "dari satu sumber" adalah jelas - kos perundingan kompleks yang lebih rendah. Jika perusahaan mengupah perunding "titik" yang berasingan untuk setiap tugas, jumlah kos perkhidmatan akan menjadi 3-4 kali lebih tinggi daripada dalam kes perundingan "dari satu sumber". Tetapi terdapat juga masalah yang merumitkan penglibatan seorang perunding untuk kaunseling yang kompleks. Ini adalah kekurangan perincian skim pembayaran baharu untuk perkhidmatan (peratusan kesan ekonomi yang diperoleh, sistem bonus dan bukannya skim Masa & Bahan dan Harga Tetap tradisional). Di samping itu, pelanggan tidak mahu bergantung kepada seorang perunding tunggal, dan pilihan perunding sedemikian bukanlah mudah - syarikat perunding pemohon mesti mempunyai pakar yang berkelayakan tinggi dalam semua jenis perundingan kakitangannya.

Walau bagaimanapun, walaupun penglibatan perunding tidak menjamin bahawa cadangan mereka akan berguna. Irina Shuvalova, pengarah pembangunan RA "Pakar RA", memetik fakta berikut - 70% daripada perkhidmatan berbayar pasaran perundingan, sebenarnya, adalah wang yang dibuang untuk pelanggan, cadangan ini tidak digunakan. Bolehkah kita menganggap bahawa ini adalah hasil daripada salah faham yang mudah? Menurut Irina Shuvalova, terdapat mekanisme psikologi yang agak tersembunyi yang menghalang penglihatan strategik - seseorang tidak cenderung untuk mempercayai cadangan radikal yang bertentangan dengan visinya sendiri tentang keadaan: "Ini adalah mekanisme untuk perlindungan psikologi pengurus."

Secara umum, semua pakar sebulat suara - strategi IT dalam satu bentuk atau yang lain adalah perlu untuk mana-mana perusahaan. Ia tidak semestinya perlu wujud dalam bentuk dokumen "tebal" yang diluluskan oleh pihak pengurusan, ia boleh menjadi dokumen yang lebih "mudah alih". "Hari ini, mana-mana perusahaan mempunyai strategi IT dalam satu cara atau yang lain, jadi tidak ada gunanya membincangkan sama ada ia diperlukan," kata Felix Glikman. "Hari ini, persoalan utama ialah jenis strategi IT yang sepatutnya, apa yang diperlukan untuk menjadikannya benar-benar berkesan."

Teknologi maklumat membolehkan prestasi banyak fungsi perniagaan, membuka prospek baharu untuk merealisasikan kelebihan daya saing dan berinteraksi dengan pelanggan dan rakan kongsi perniagaan. Dalam hal ini, perancangan jangka panjang pembangunan syarikat dalam bidang teknologi maklumat adalah amat penting. Pembangunan strategi IT menjadi hala tuju asas kerja dalam bidang ini.

Strategi IT ialah pelan komprehensif untuk pembangunan infrastruktur maklumat organisasi selama beberapa tahun, mentakrifkan dengan jelas keutamaan dan matlamat pembangunan IT dan memfokuskan pada meningkatkan kecekapan perniagaan secara keseluruhan. Strategi IT adalah sejenis kesinambungan strategi perniagaan keseluruhan organisasi dalam bidang pembangunan teknologi maklumat. Dalam erti kata lain, strategi IT ialah satu set penyelesaian dan sumber IT yang memastikan pelaksanaan objektif perniagaan utama syarikat. Strategi mentakrifkan perspektif, teknologi, garis masa dan belanjawan yang diperlukan oleh organisasi tertentu untuk mengurangkan kos atau menjana keuntungan tambahan, i.e. akhirnya meningkatkan kelebihan strategik dan daya saing.

Matlamat strategi IT yang direka dengan baik adalah untuk membantu syarikat mencapai matlamatnya dengan lebih berkesan berdasarkan teknologi maklumat dan menunjukkan mekanisme untuk kerjasama sedemikian yang boleh difahami oleh perniagaan.

Keperluan praktikal untuk membangunkan dan menerima pakai strategi IT timbul dalam organisasi atas beberapa sebab:

percanggahan antara keadaan semasa pemformatan dan keperluan perniagaan;

Perubahan struktur dan organisasi (contohnya, kemunculan dan perkembangan barisan perniagaan baharu, pejabat baharu);

Kebergantungan ketara perniagaan terhadap teknologi maklumat;

pendekatan sistematik untuk pelaksanaan objektif strategik bersama dalam organisasi;

kemunculan teknologi baharu yang boleh meningkatkan kecekapan syarikat;

pengoptimuman kos teknologi maklumat;

Kurang ketelusan dalam pengurusan IT dan membuat keputusan;

· penambahbaikan tadbir urus korporat.

Peranan IT, bergantung pada jenis aktiviti organisasi, boleh bermula dengan sokongan asas, memastikan operasi infrastruktur dan perkhidmatan IT yang stabil, dan berakhir dengan yang menentukan dalam proses perniagaan utama. Strategi IT merangkumi komponen berikut:

Infrastruktur IT (komputer, telekomunikasi, perisian sistem);

sistem maklumat (perisian aplikasi dan perkhidmatan IT);

Perkhidmatan IT (matlamat dan objektif perkhidmatan IT, struktur organisasi, kaedah pengurusan, dll.).

Pembangunan strategi IT dan pelaksanaan praktikal cadangan yang ditunjukkan di dalamnya akan memungkinkan untuk mencapai kesan terbesar daripada pengenalan dan pembangunan IT, dan menggunakan sumber IT dengan lebih rasional. Strategi IT harus menyokong perancangan pembangunan teknologi maklumat organisasi, berubah secara dinamik mengikut keperluan perniagaan tanpa kehilangan integritinya. Hanya dalam kes ini, hasilnya akan menjadi peningkatan dalam tahap pulangan IT untuk perniagaan, aktiviti diselaraskan jabatan IT dengan tugas perniagaan.

1 ciri umum pengurusan strategik

1.1 Intipati dan asas pengurusan strategik

Pengurusan strategik- ini adalah pengurusan yang bergantung kepada potensi manusia sebagai asas organisasi, mengorientasikan aktiviti pengeluaran kepada keperluan pengguna, bertindak balas secara fleksibel dan membuat perubahan tepat pada masanya dalam organisasi yang memenuhi cabaran daripada persekitaran dan membolehkan mencapai kelebihan daya saing, yang bersama-sama membolehkan organisasi bertahan dalam jangka panjang.perspektif sambil mencapai matlamat mereka.

Objektif pengurusan strategik ialah organisasi, unit perniagaan strategik dan kawasan fungsian organisasi.

Subjek pengurusan strategik ialah:

1. Masalah yang berkaitan secara langsung dengan matlamat umum organisasi.

2. Masalah dan penyelesaian yang berkaitan dengan mana-mana elemen organisasi, jika elemen ini perlu untuk mencapai matlamat, tetapi tidak tersedia pada masa ini atau tidak tersedia dalam kuantiti yang mencukupi.

3. Masalah yang berkaitan dengan faktor luaran yang tidak terkawal.

“Masalah pengurusan strategik paling kerap timbul akibat tindakan pelbagai faktor luaran. Oleh itu, untuk tidak membuat kesilapan dalam memilih strategi, adalah penting untuk menentukan faktor ekonomi, politik, saintifik, teknikal, sosial dan lain-lain yang mempengaruhi masa depan organisasi.

Teras pengurusan strategik ialah sistem strategi yang merangkumi beberapa strategi perniagaan, organisasi dan buruh khusus yang saling berkaitan. Strategi ialah tindak balas yang telah dirancang oleh organisasi untuk berubah. persekitaran luaran, garis tingkah lakunya yang dipilih untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Ciri-ciri utama aspek strategik pengurusan organisasi berbanding dengan pengurusan operasi (semasa) yang diamalkan dalam perniagaan lebih 20 tahun lalu ditunjukkan dalam Rajah 1.1.

Rajah 1.1. Pengurusan strategik berbanding pengurusan perniagaan operasi.

Intipati pengurusan strategik adalah jawapan kepada 3 soalan penting:

1. Apakah keadaan semasa perusahaan?

2. Dalam kedudukan apakah yang anda ingin berada dalam 3, 5, 10 bulan?

3. Bagaimana untuk mencapai hasil yang diinginkan?

Untuk menyelesaikan soalan pertama, pangkalan maklumat dengan data yang berkaitan diperlukan untuk menganalisis situasi masa lalu, masa kini dan masa hadapan. Soalan kedua mencerminkan ciri penting untuk pengurusan strategik sebagai orientasinya kepada masa depan. Ia adalah perlu untuk menentukan apa yang perlu diusahakan, apa matlamat yang perlu ditetapkan. Isu ketiga adalah berkaitan dengan pelaksanaan strategi yang dipilih, di mana dua peringkat sebelumnya boleh diselaraskan. Komponen yang paling penting dalam peringkat ini ialah sumber yang ada atau tersedia, sistem pengurusan, struktur organisasi dan kakitangan yang akan melaksanakan strategi ini.

Oleh itu, intipati pengurusan strategik ialah pembentukan dan pelaksanaan strategi pembangunan organisasi berdasarkan pemantauan dan penilaian berterusan terhadap perubahan yang berterusan dalam aktivitinya bagi mengekalkan keupayaan untuk terus hidup dan berfungsi dengan berkesan dalam persekitaran yang tidak stabil.

Pengurusan strategik dalam perusahaan dinyatakan dalam lima fungsi berikut:

1. Perancangan strategi.

2. Organisasi pelaksanaan pelan strategik.

3. Penyelarasan tindakan pelaksanaan tugas strategik.

4. Motivasi untuk mencapai keputusan strategik.

5. Kawalan ke atas proses pelaksanaan strategi.

Perancangan strategi melibatkan pelaksanaan sub-fungsi seperti ramalan, pembangunan strategi dan belanjawan.

Ramalan mendahului penyediaan pelan strategik yang sebenar. Ia berdasarkan analisis julat yang luas faktor dalaman dan luaran (keadaan) fungsi perusahaan untuk menjangka kemungkinan pembangunan dan penilaian risiko. Ramalan sistematik membolehkan anda membangunkan pendekatan yang munasabah terhadap strategi perusahaan. Peramalan secara tradisinya menggunakan tiga dimensi: masa (berapa jauh ke hadapan yang kita cuba lihat?), arah (apakah arah aliran masa depan?), dan magnitud (berapa besar perubahan itu?).

Dengan mengambil kira hasil analisis, pengurusan perusahaan merumuskan misi (kawasan perniagaan, matlamat global), menentukan prospek pembangunan organisasi dan membangunkan strategi. Menghubungkan matlamat strategik perusahaan dengan hasil aktiviti unit individu dijalankan melalui pembangunan program tindakan dan belanjawan yang diperlukan. Belanjawan termasuk kos program dan peruntukan sumber.

Organisasi pelaksanaan pelan strategik melibatkan pembentukan potensi masa depan perusahaan, penyelarasan struktur dan sistem pengurusan dengan strategi pembangunan yang dipilih, penciptaan budaya korporat yang menyokong strategi.

Menyelaraskan tindakan pengurus dalam pembentukan dan pelaksanaan strategi am terdiri daripada menyelaraskan keputusan strategik di pelbagai peringkat dan secara konsisten menyatukan matlamat dan strategi unit struktur di peringkat pengurusan yang lebih tinggi. Motivasi sebagai fungsi pengurusan strategik dikaitkan dengan pembangunan sistem insentif yang menggalakkan pencapaian keputusan strategik yang ditetapkan. Kawalan terdiri daripada pemantauan berterusan terhadap proses pelaksanaan pelan strategik. Ia direka untuk mengenal pasti bahaya yang akan berlaku terlebih dahulu, mengenal pasti ralat dan penyelewengan daripada strategi dan dasar perusahaan yang diterima pakai.

Pelaksanaan fungsi pengurusan strategik dijalankan melalui pembangunan dan penggunaan keputusan strategik. Keputusan strategik dipanggil keputusan pengurusan yang berorientasikan masa depan dan meletakkan asas untuk membuat keputusan operasi, dikaitkan dengan ketidakpastian yang ketara, kerana ia mengambil kira faktor luaran yang tidak terkawal dan dikaitkan dengan penglibatan sumber yang penting dan boleh mempunyai kesan yang sangat serius, panjang. -akibat jangka untuk perusahaan.

Keputusan strategik termasuk, sebagai contoh:

Pembinaan semula perusahaan;

pengenalan inovasi (perubahan dalam bentuk organisasi dan undang-undang, bentuk organisasi dan imbuhan baharu, interaksi dengan pembekal dan pengguna);

Kemasukan ke pasaran baharu;

Pengambilalihan, penggabungan syarikat.

Keputusan strategik mempunyai beberapa ciri tersendiri. Yang utama ialah:

· watak inovatif;

fokus pada matlamat jangka panjang dan peluang;

kerumitan pembentukan, dengan syarat set alternatif strategik adalah tidak pasti;

subjektiviti penilaian;

Ketakterbalikan dan tahap risiko yang tinggi.

Pengurusan strategik adalah berdasarkan beberapa prinsip yang perlu diambil kira dalam proses pelaksanaannya. Yang utama ialah:

Sains digabungkan dengan unsur seni. Pengurus dalam aktivitinya menggunakan data dan kesimpulan banyak sains, tetapi pada masa yang sama dia mesti sentiasa berimprovisasi, mencari pendekatan individu terhadap situasi itu. Pelaksanaan tugas ini mengandaikan, sebagai tambahan kepada pengetahuan, penguasaan seni perjuangan kompetitif, keupayaan untuk mencari jalan keluar dari situasi yang paling sukar, memberi tumpuan kepada masalah utama, menyerlahkan kelebihan utama organisasi anda.

Tujuan pengurusan strategik. Analisis strategik dan pembentukan strategi harus tertakluk kepada prinsip tujuan, i.e. sentiasa fokus kepada pencapaian matlamat global organisasi. Berbanding dengan penambahbaikan dan gerak hati percuma, pengurusan strategik direka untuk memastikan pembangunan organisasi yang terarah secara sedar dan tumpuan proses pengurusan untuk menyelesaikan masalah tertentu.

Fleksibiliti pengurusan strategik. Ia membayangkan kemungkinan membuat pelarasan pada keputusan yang dibuat sebelum ini atau menyemaknya pada bila-bila masa mengikut keadaan yang berubah. Pelaksanaan prinsip ini melibatkan penilaian pematuhan strategi semasa dengan keperluan persekitaran luaran dan keupayaan perusahaan, menjelaskan dasar dan rancangan yang diterima pakai sekiranya berlaku perkembangan yang tidak dijangka dan peningkatan persaingan.

Perpaduan pelan strategik dan program. Untuk kejayaan keputusan strategik tahap yang berbeza harus diselaraskan dan berkait rapat antara satu sama lain. Perpaduan pelan strategik organisasi komersial dicapai melalui penyatuan strategi bahagian struktur, penyelarasan bersama pelan strategik jabatan berfungsi.

Penciptaan syarat yang diperlukan untuk pelaksanaan strategi. Pelan strategik tidak memastikan pelaksanaan mandatorinya berjaya. Proses pengurusan strategik harus merangkumi penciptaan keadaan organisasi untuk pelaksanaan rancangan dan program strategik, i.e. pembentukan struktur organisasi yang kukuh, pembangunan sistem motivasi, penambahbaikan struktur pengurusan.

1.2 Strategi kelebihan daya saing dan strategi IT

Strategi kelebihan daya saing.

Terdapat tiga strategi untuk mencipta kelebihan daya saing. Strategi pertama ialah kepimpinan harga. Dengan strategi ini, tumpuan firma dalam pembangunan dan pengeluaran produk adalah kos. Sumber utama mencipta kelebihan harga ialah:

Pengurusan perniagaan yang rasional berdasarkan pengalaman terkumpul;

Skala ekonomi dengan mengurangkan kos seunit keluaran dengan peningkatan jumlah pengeluaran;

· Penjimatan kepelbagaian akibat pengurangan kos akibat kesan sinergistik yang berlaku dalam pengeluaran pelbagai produk;

· pengoptimuman hubungan antara syarikat, menyumbang kepada pengurangan kos seluruh syarikat;

· penyepaduan rangkaian pengedaran dan sistem bekalan;

pengoptimuman aktiviti syarikat dalam masa;

· Lokasi geografi aktiviti syarikat, membolehkan untuk mencapai pengurangan kos melalui penggunaan ciri tempatan.

Apabila melaksanakan strategi penetapan harga untuk mencipta kelebihan daya saing untuk produk, firma tidak boleh lupa bahawa produknya mesti pada masa yang sama memenuhi tahap pembezaan tertentu. Hanya dalam kes ini, kepimpinan harga boleh membawa kesan yang ketara. Jika kualiti produk Peneraju Harga jauh lebih rendah daripada kualiti produk yang serupa, maka untuk mewujudkan kelebihan daya saing harga, mungkin perlu mengurangkan harga sehingga boleh membawa kepada akibat negatif kepada syarikat. Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa strategi peneraju harga dan strategi pembezaan tidak boleh bercampur-campur, dan lebih-lebih lagi tidak harus dicuba untuk melaksanakannya pada masa yang sama.

Pembezaan adalah strategi kedua untuk mencipta kelebihan daya saing. Dengan strategi ini, syarikat cuba memberikan produk sesuatu yang tersendiri, luar biasa, yang mungkin disukai pembeli dan yang pembeli sanggup bayar. Strategi pembezaan bertujuan untuk menjadikan produk berbeza daripada apa yang dilakukan oleh pesaing. Untuk mencapai matlamat ini, firma perlu melangkaui sifat fungsian produk.

Firma tidak semestinya menggunakan pembezaan untuk mendapatkan premium harga. Pembezaan boleh membantu mengembangkan jualan dengan meningkatkan bilangan produk yang dijual, atau dengan menstabilkan penggunaan, tanpa mengira turun naik permintaan pasaran.

Dalam hal melaksanakan strategi untuk mencipta kelebihan daya saing melalui pembezaan, adalah sangat penting untuk memberi tumpuan kepada keutamaan pengguna dan kepentingan pembeli. Sebelum ini dikatakan bahawa strategi pembezaan melibatkan penciptaan produk yang unik dengan cara tersendiri, berbeza daripada produk pesaing. Tetapi adalah penting untuk diingat bahawa untuk mempunyai kelebihan daya saing, adalah perlu bahawa luar biasa produk, kebaharuan atau keunikannya menjadi nilai kepada pembeli. Oleh itu, strategi pembezaan menganggap, sebagai titik permulaan, kajian kepentingan pengguna. Untuk ini anda perlukan:

· agak jelas untuk membentangkan bukan sahaja siapa pembeli, tetapi siapa yang membuat keputusan mengenai pembelian;

· untuk mengkaji kriteria pengguna yang membuat pilihan apabila membeli produk (harga, sifat berfungsi, jaminan, masa penghantaran, dll.);

· menentukan faktor yang membentuk idea pembeli produk (sumber maklumat tentang sifat produk, imej, dll.).

Selepas itu, berdasarkan keupayaan untuk mencipta produk dengan tahap pembezaan yang sesuai dan harga yang sesuai (harga sepatutnya membenarkan pembeli membeli produk yang berbeza), syarikat boleh mula membangun dan mengeluarkan produk ini.

Strategi ketiga yang boleh digunakan oleh firma untuk mencipta kelebihan daya saing dalam produknya ialah memberi tumpuan kepada kepentingan pelanggan tertentu. Dalam kes ini, syarikat mencipta produknya khusus untuk pelanggan tertentu. Penciptaan produk yang tertumpu dikaitkan dengan fakta bahawa sama ada keperluan luar biasa kumpulan orang tertentu dipenuhi (dalam kes ini, produk syarikat sangat khusus), atau sistem akses khusus kepada produk dibuat ( sistem untuk menjual dan menghantar produk). Dengan meneruskan strategi penciptaan tertumpu kelebihan daya saing, firma boleh menggunakan kedua-dua tarikan harga pembeli dan pembezaan pada masa yang sama.

Seperti yang dapat dilihat, ketiga-tiga strategi untuk mencipta kelebihan daya saing mempunyai ciri tersendiri yang ketara yang membolehkan kita membuat kesimpulan bahawa syarikat mesti menentukan dengan jelas sendiri strategi yang akan dilaksanakannya, dan tidak sekali-kali mencampurkan strategi ini. Pada masa yang sama, perlu diperhatikan bahawa terdapat hubungan tertentu antara strategi ini, dan ini juga harus diambil kira oleh firma apabila mencipta kelebihan daya saing.

strategi IT.

Strategi IT, atau pelan strategik untuk pembangunan teknologi maklumat, adalah senario yang sepatutnya membangunkan maklumat dan sistem pengkomputeran perusahaan. Ia membantu untuk memahami bidang pengeluaran dan aktiviti ekonomi perusahaan yang paling memerlukan automasi. Malah, strategi IT ialah dokumen yang ditujukan kepada eksekutif syarikat dan menjawab persoalan tentang cara menggunakan IT untuk pembangunan perniagaan, apa yang perlu dilakukan untuk ini, dan apakah sumber kewangan, manusia dan lain-lain yang diperlukan.

Di sebalik nama "strategi IT" yang terkenal adalah rancangan organisasi, teknikal dan kewangan yang terkenal:

· penerangan tentang seni bina sistem maklumat dan data yang sedia ada dan akan datang;

Penerangan mengenai infrastruktur "besi" (komputer peribadi, pelayan, rangkaian), yang memastikan kebolehkendalian sistem maklumat perusahaan;

Struktur dan bilangan perkhidmatan IT yang menyelenggara sistem dan peralatan maklumat;

· Perbelanjaan IT, yang termasuk kos dalaman syarikat, serta kos perkhidmatan dan produk pembekal luar, perunding dan penyepadu;

· jadual yang diperbesarkan bagi projek IT yang paling penting.

Apakah yang diberikan oleh strategi IT kepada perusahaan? Menjimatkan masa, wang dan tenaga kerja, dan kesan ini digambarkan dengan baik oleh contoh automasi perusahaan yang diedarkan secara geografi. Jadi, cawangan serantau syarikat besar beralih ke pejabat pusat dengan permintaan: program apa yang hendak dibeli untuk mengautomasikan perakaunan kewangan? Pilihannya luas - daripada sistem perakaunan Rusia yang murah kepada produk bersepadu Barat, dan di cawangan mereka bersandar kepada perisian Barat. Walau bagaimanapun, di pejabat pusat mereka menjawab: mengikut pelan strategik kami untuk pembangunan IT, dalam setahun pelaksanaan sistem perakaunan dan pengurusan pada skala seluruh syarikat akan bermula. Jadi, jika anda benar-benar memerlukannya, beli penyelesaian perantaraan yang murah, tetapi pada masa yang sama bersiaplah untuk projek korporat - kemas buku rujukan, terangkan proses perniagaan, dan sebagainya. Mengetahui tentang rancangan pejabat pusat, cawangan itu akan menolak untuk membeli perisian mahal. Di satu pihak, ini akan membolehkannya menjimatkan wang, sebaliknya, dia tidak perlu menghabiskan tenaga untuk mengintegrasikan sistemnya dengan sistem syarikat baharu. Di samping itu, cawangan itu akan mempunyai masa untuk menyediakan rangka kerja kawal selia dan metodologinya sebelum permulaan projek korporat, yang bermaksud ia tidak akan memperlahankan pelaksanaannya.

Penunjuk utama kualiti sesuatu strategi ialah kesesuaiannya untuk dilaksanakan. Agar pelan strategik tidak jatuh ke dalam bakul atau ke dalam arkib, ia mesti memenuhi syarat tertentu: pertama sekali, dikaitkan dengan matlamat strategik pembangunan perniagaan perusahaan dan menyediakan pilihan sandaran sekiranya berlaku perkembangan yang tidak menguntungkan, yang ialah, komplikasi semasa automasi.

Komponen strategi IT yang baik:

· hasil analisis proses perniagaan perusahaan, serta tahap automasi mereka;

Analisis terperinci tentang keperluan untuk sistem maklumat dan pengkomputeran

· beberapa pilihan untuk pembangunan sistem maklumat (paling mahal, paling murah, dsb.), dengan penilaian risiko bagi setiap pilihan;

· Anggaran kos, masa dan sumber untuk projek IT yang berkaitan.

Di samping itu, strategi yang baik tidak terikat kepada vendor perkakasan atau perisian tertentu (iaitu, berbilang platform), dan juga terdiri daripada beberapa peringkat (iaitu, ia tertakluk kepada perubahan).

Perbezaan utama antara rancangan dan strategi IT konvensional:

tempoh perancangan pendek (pelan biasa disediakan selama setahun, manakala strategi dibangunkan selama tiga tahun);

mengikat produk tertentu;

Kekurangan analisis tahap automasi proses perniagaan;

· Hubungan yang lemah dengan keperluan perniagaan, yang dijelaskan oleh penyertaan rendah dalam perancangan IT pihak yang paling berminat - pengurus dan pengguna utama.

Jika perusahaan tidak mempunyai strategi IT, ini memberi kesan negatif:

Bilangan projek IT yang ditutup atau dibekukan (risiko menutup projek disebabkan perubahan tertentu dalam perniagaan disebabkan sebab luaran atau dalaman semakin meningkat);

· pada struktur kos IT, yang menjadi suboptimum (bahagian terbesar kos jatuh pada operasi dan penyepaduan sistem sedia ada pelbagai saiz, dan bukan pada teknologi maklumat baharu);

mengenai struktur dan bilangan perkhidmatan IT, yang juga tidak optimum;

mengenai prestasi kewangan perusahaan.

Walau bagaimanapun, hubungan antara kehadiran atau ketiadaan strategi IT dan prestasi kewangan perusahaan agak lemah dan hanya menunjukkan dirinya dalam jangka panjang.

Menurut anggaran ringkasan perunding, 30% daripada perusahaan mempunyai strategi IT dan 50% lagi mahu memilikinya. Kelaziman perancangan IT strategik sangat berbeza bergantung pada industri, saiz dan pemilikan perusahaan.

Syarikat dan industri yang menerajui bilangan strategi IT:

· Industri berdaya saing tinggi secara amnya;

· Perusahaan yang beroperasi dalam pasaran runcit: rangkaian runcit, syarikat insurans dan bank;

· Perusahaan industri penerbangan;

Syarikat pengedaran geografi yang besar;

· Syarikat awam.

Untuk membentuk pelan strategik yang lengkap untuk pembangunan IT dalam perusahaan, keadaan dan prasyarat organisasi dan kewangan yang sesuai mesti diwujudkan.

Pada masa yang sama, untuk kejayaan perancangan IT strategik, sebenarnya, syarat dan prasyarat yang sama diperlukan untuk kejayaan pelaksanaan mana-mana projek IT.

Prasyarat organisasi dan kewangan asas untuk membangunkan strategi IT

· Perusahaan mempunyai strategi pembangunan perniagaan (tiada pelan pembangunan perniagaan yang jelas, dan tidak akan ada kejelasan tentang cara membangunkan sistem maklumat).

· Ketua bahagian berfungsi harus mencapai persetujuan mengenai arah automasi selanjutnya.

· Peranan penting perkhidmatan IT dalam perusahaan, jarak dekat antara pemilik atau pengurus atasan dan ketua perkhidmatan IT (apabila perkhidmatan IT tidak jelas mengenai matlamat keseluruhan pembangunan perniagaan, adalah mustahil untuk memastikan konsistensi rancangan perniagaan dan IT).

· Jumlah pelaburan dalam IT, sepadan dengan skala tugas.

· Perusahaan mesti membangun secara berterusan (tidak mungkin untuk membangunkan strategi IT untuk syarikat yang berkembang pesat atau syarikat yang mengalami perubahan besar, seperti perubahan pemilikan).

Dua faktor memainkan peranan penting dalam pembangunan strategi IT: visi yang bersatu tentang bidang automasi untuk semua pengurus yang membuat keputusan dalam bidang IT bergantung, dan status penting perkhidmatan IT dalam perusahaan.

Laluan dari pembangunan strategi perniagaan am kepada pelancaran sistem maklumat khusus yang sepadan dengan strategi ini agak panjang, para perunding berkata: pertama, strategi perniagaan dibentuk, kemudian strategi "titik" untuk kawasan aktiviti dan kawasan perniagaan individu . Kemudian, apabila syarikat telah memutuskan sepenuhnya matlamat umum dan khusus pembangunan perniagaan, strategi IT dibangunkan. Tetapi pelan pembangunan strategik ini masih perlu dilaksanakan: pertama, melengkapkan perusahaan dengan peralatan komputer, menyelesaikan pelbagai projek untuk mencipta rangkaian dan saluran komunikasi, dan kemudian beralih kepada pengenalan sistem perakaunan dan pengurusan serta perisian perniagaan lain. Akhirnya, sistem berasingan yang beroperasi perlu disepadukan. Urutan projek dan rancangan ini menghubungkan perniagaan dan IT.

2. Analisis dan penilaian pengurusan strategik dalam organisasi

2.1 Ciri-ciri organisasi dan undang-undang organisasi

Syarikat Saham Bersama Terbuka "Argillit" ialah perusahaan pertama dan utama syarikat pegangan antarabangsa "Region-Invest-Prom" (lihat Rajah 1.). Hasil daripada gelombang pertama penswastaan ​​di Rusia, sekumpulan individu persendirian membeli hak untuk memiliki harta USR di bandar Chernogorsk, atas dasar itu, pada musim bunga tahun 1999, OJSC Argillit kemudiannya diasaskan. . Pada masa ini, perusahaan itu mengkhususkan diri dalam pengeluaran komposisi polimer tanah liat dan pengangkutan bebas produknya di seluruh Rusia.


Nama Perniagaan Lokasi Pengkhususan Peranan perusahaan dalam pegangan

Rumah perdagangan "Mos-Bent"

 Rusia; Moscow Rumah dagangan Pengurusan aset kewangan pegangan, menjalankan urus niaga polimer di luar negara, berunding dengan rakan kongsi asing, menyelaraskan aktiviti perusahaan pegangan lain.
OJSC "Barit" Rusia; Kurgan
JSC "Argillit" Rusia; Chernogorsk Penghasilan komposisi polimer tanah liat Pengekstrakan bahan mentah, pengangkutan bahan mentah di Rusia.
JSC "Bentonit" Ukraine; Nikolaev Penghasilan komposisi polimer tanah liat Pengekstrakan bahan mentah, pengangkutan bahan mentah dalam Ukraine, berunding dengan Kementerian Sumber Asli Ukraine.
CJSC "Aspri prom-invest" Azerbaijan; Baku Penghasilan komposisi polimer tanah liat Pengekstrakan bahan mentah, pengangkutan bahan mentah dalam Azerbaijan, berunding dengan Kementerian Sumber Asli Azerbaijan.

Memandangkan perusahaan berkenaan adalah sebahagian daripada pegangan antarabangsa, adalah dinasihatkan untuk mempertimbangkan kelebihan dan keburukan pegangan itu secara keseluruhan.

Struktur pengurusan.

Menurut huraian kerja pentadbir sistem dan penolong pentadbir sistem OAO Argillit, tugas pekerja di atas termasuk "memastikan keselamatan data pegangan" dan "membangunkan kaedah baharu untuk menambah baik kerja pegangan." Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 2, keputusan untuk membuat cadangan untuk meningkatkan kecekapan pegangan boleh dibuat oleh pengurusan langsung Argillit OJSC dan oleh orang yang bertanggungjawab untuk membuat keputusan pengurusan yang berkaitan dengan keseluruhan pegangan secara keseluruhan.

2.2 Kajian kemungkinan perusahaan

Asas asas bahan dan teknikal perkhidmatan IT JSC "Argillit" adalah komputer peribadi IBMPC (PC), peralatan rangkaian yang menyediakan komunikasi antara domain JSC dan rangkaian korporat pemegangan dan pelbagai peralatan pejabat (pencetak, plotter, pengimbas, mesin penyalin, projektor). Di tempat kerja, setiap pekerja mempunyai komputer peribadi, yang merupakan alat utama untuk melaksanakan kerja.

Untuk pelaksanaan proses aliran kerja, sokongan untuk 2 tapak web dan operasi lancar E-mel Pelayan yang menjalankan Windows Server 2003 digunakan.

Syarikat itu hanya menggunakan perisian berlesen. Khususnya, WindowsXP dan MSOffice 2003 berlesen digunakan.

2.3 Analisis pengaruh faktor persekitaran luaran dan dalaman

Pengurusan strategik menganggap persekitaran sebagai gabungan tiga persekitaran: persekitaran makro, persekitaran terdekat dan persekitaran dalaman organisasi. Walau bagaimanapun, dalam kertas kerja ini, dua komponen persekitaran organisasi dipertimbangkan: persekitaran luaran dan dalaman.

2.3.1 Persekitaran luaran organisasi

Kajian tentang persekitaran terdekat organisasi bertujuan untuk menganalisis keadaan komponen persekitaran luaran yang dengannya organisasi berada dalam interaksi langsung. Pada masa yang sama, adalah penting untuk menekankan bahawa organisasi boleh memberi impak yang besar terhadap sifat dan kandungan interaksi ini dan dengan itu mengambil bahagian secara aktif dalam pembentukan peluang tambahan dan dalam pencegahan ancaman terhadap kewujudannya selanjutnya.

Faktor luaran ialah:

1. Pertandingan. Ambang kewangan untuk memasuki pasaran untuk komposisi polimer tanah liat adalah sangat rendah;

2. Perubahan dalam perundangan Persekutuan Rusia mengenai transaksi antarabangsa sumber asli;

3. Keadaan ekonomi. Situasi kritikal dalam ekonomi antarabangsa, ia memaksa pengguna utama komposisi polimer tanah liat untuk mencari kaedah lain untuk mendapatkan produk yang sepadan;

2.3.2 Persekitaran dalaman organisasi

Persekitaran dalaman sesebuah organisasi ialah bahagian itu persekitaran biasa, yang terletak di dalam organisasi. Ia mempunyai kesan kekal dan paling langsung terhadap fungsi organisasi.

Faktor-faktor yang mencirikan persekitaran dalaman organisasi termasuk yang berikut:

1. Perjuangan berterusan untuk memelihara rahsia perdagangan dalam organisasi;

2. Mekanisme pengurusan dan interaksi yang mantap;

3. Menarik profesional yang berkelayakan tinggi dalam kawalan kualiti produk akhir;

2.3.3 Menganalisis kekuatan dan kelemahan organisasi

Setiap perusahaan yang termasuk dalam pegangan mempunyai kompleks kimia sendiri. makmal yang pakar dalam kawalan kualiti produk. Ini memastikan kelajuan yang lebih tinggi dalam membuat keputusan pengurusan, memandangkan data kualiti yang diterima oleh lembaga pengarah adalah lebih beroperasi dan, oleh itu, relevan. Kepantasan membuat keputusan pengurusan adalah lebih tinggi.

Setiap perusahaan mempunyai pakarnya sendiri dalam berunding dengan pihak berkuasa kawal selia tempatan. Ini mengurangkan masa pemeriksaan berjadual aktiviti induk dan mengurangkan kos pengangkutan bahan mentah ke luar negara dan dalam negara. Kelajuan pengekstrakan dan pengangkutan lebih tinggi. Kos penghantaran lebih rendah.

Pengurusan pegangan berpusat oleh syarikat induk meningkatkan kelajuan membuat keputusan.

Pemusatan aset kewangan pegangan di Moscow memungkinkan untuk merancang perbelanjaan yang lebih baik untuk bahan mentah di wilayah tersebut. Kos perancangan tempatan diminimumkan.

Syarikat induk menggunakan pakar berkelayakan tinggi yang memantau keadaan dengan lelongan tanah bawah di wilayah tersebut. Tugas mereka juga termasuk membeli semula hak untuk mengambil bahagian dalam lelongan daripada syarikat pesaing. Adalah sukar bagi pesaing untuk memecahkan monopoli pegangan ke atas komposisi polimer tanah liat.

Kelemahan JSC "Argillit"

Ketiadaan sistem berpusat kawalan kualiti produk membawa kepada fakta bahawa data kualiti yang disediakan oleh rakan kongsi serantau tidak selalu benar. Ini menyebabkan keperluan untuk pakar tambahan yang terlibat dalam kawalan kualiti operasi di lapangan. Keputusan pengurusan selalunya salah kerana data kualiti yang salah.

Pengurusan berpusat pegangan oleh syarikat induk membawa kepada fakta bahawa banyak keputusan pengurusan tidak mengambil kira keadaan setempat di wilayah tersebut.

Pemusatan aset kewangan pegangan di Moscow meningkatkan masa yang diperlukan untuk menjalankan transaksi tunai segera di wilayah tersebut. Situasi masalah yang timbul di syarikat pembekal paling kerap diselesaikan dengan kelewatan yang lama.

Analisis pesaing OAO Argillit

Di dalam Rusia, pegangan itu sentiasa berhadapan dengan percubaan untuk melanggar monopolinya oleh syarikat penerbangan tempatan. Apabila deposit polimer baharu ditemui di rantau, syarikat didaftarkan yang mendakwa menyertai lelongan untuk hak membangunkannya. Matlamat syarikat sedemikian adalah untuk mengeluarkan kebanyakan bahan mentah berkualiti tinggi dari lapangan dalam masa dua tahun dan, tanpa mengganggu kos penyimpanan dan pemprosesan, mengangkut bahan mentah ke luar negara pada harga yang murah. Terdapat banyak syarikat yang serupa dan mereka sering bekerja dengan cara yang sama. Masalah dengan pesaing dalam Rusia dan negara-negara CIS ditangani oleh pakar syarikat induk.

Pesaing asing menimbulkan bahaya yang lebih besar, kerana mereka membekalkan bahan mentah untuk lebih banyak lagi Kualiti tinggi. Dalam kes ini, yang utama kelebihan daya saing pegangan adalah bahawa eksport sumber asli dari Rusia dan negara-negara CIS di luar negara adalah jauh lebih murah untuk pembeli asing daripada urus niaga serupa dari Greece, Australia atau Perancis. Oleh itu, syarikat pembinaan dari Amerika Syarikat, yang merupakan pengguna utama produk induk, lebih suka bekerja dengan R-I-P.

Aspek berikut adalah ciri rumah dagangan Region-Invest-Prom:

Kekuatan:

· Permintaan tinggi untuk komposisi polimer tanah liat di kalangan syarikat pembinaan Barat;

· Pematuhan sistem kualiti dalam bidang pengeluaran dan pemprosesan komposisi polimer tanah liat;

· Kakitangan yang berkelayakan tinggi yang berkomunikasi dengan wakil pihak berkuasa pemeriksaan;

Sisi lemah:

· Kekurangan jenis kelayakan dan kecekapan IT utama tertentu;

· Kekurangan sistem pengurusan dokumen berpusat;

· Kekurangan sistem kawalan kualiti berpusat untuk bahan mentah yang dilombong di kawasan;

Kemungkinan:

· Dipercepatkan membuat keputusan oleh pihak pengurusan;

· Pemusatan sistem kawalan kualiti untuk bahan mentah yang dilombong di kawasan;

· Memperkukuh kawalan ke atas transaksi data dalam pegangan untuk mengelakkan kebocoran;

· Perubahan dalam pasaran buruh;

· Perubahan dalam undang-undang mengenai penjualan sumber asli Persekutuan Rusia;

· Menambah bilangan pesaing.

2.4 Menentukan strategi IT

Takrifan misi dan matlamat organisasi, yang dianggap sebagai salah satu proses pengurusan strategik, terdiri daripada tiga sub-proses, setiap satunya memerlukan kerja yang besar dan sangat bertanggungjawab. Sub-proses pertama terdiri daripada pembentukan misi organisasi, yang dalam bentuk tertumpu menyatakan makna kewujudan dan tujuannya. Misi memberikan keaslian organisasi, mengisi kerja orang dengan makna yang istimewa. Seterusnya ialah sub-proses menetapkan matlamat jangka panjang. Dan bahagian pengurusan strategik ini berakhir dengan sub-proses menetapkan matlamat jangka pendek. Pembentukan misi dan penubuhan matlamat organisasi membawa kepada fakta bahawa ia menjadi jelas untuk apa ia berfungsi dan untuk apa ia bercita-cita.

Misi pegangan "Region-Invest-Prom" boleh dirumuskan seperti berikut: "Mengekalkan monopoli dalam pasaran eksport komposisi polimer tanah liat dan menetapkan bar kualiti baru pada peringkat pemprosesan bahan mentah."

Matlamat strategik berikut boleh dibezakan:

· Memastikan integriti data;

· Pemasangan dan penggunaan kaedah kawalan terkini ke atas transaksi data, untuk memastikan keselamatan data sulit pegangan;

· Pemusatan aliran data yang berkaitan dengan hasil kerja makmal kimia serantau;

3. Cadangan untuk membangunkan strategi IT

3.1 Definisi strategi

Tiada strategi tunggal untuk semua syarikat, sama seperti tiada pengurusan strategik universal tunggal. Setiap organisasi adalah unik dengan caranya sendiri, oleh itu, proses membangunkan strategi untuk setiap organisasi adalah unik, kerana ia bergantung pada kedudukannya dalam pasaran, dinamik perkembangannya, potensinya, tingkah laku pesaing, ciri-ciri barangan yang dihasilkannya atau perkhidmatan yang disediakannya, keadaan ekonomi, persekitaran budaya dan banyak lagi faktor. Pada masa yang sama, terdapat beberapa perkara asas yang membolehkan kita bercakap tentang beberapa prinsip umum untuk membangunkan strategi arahan dan melaksanakan pengurusan strategik.

Intipati pengurusan strategik, seperti berikut dari perkara di atas, adalah bahawa dalam organisasi, pada satu pihak, terdapat perancangan strategik bersepadu yang jelas teratur, sebaliknya, struktur pengurusan organisasi adalah mencukupi untuk perancangan strategik dan dibina dalam sedemikian rupa untuk memastikan pembangunan strategi jangka panjang untuk mencapai matlamat syarikat.dan penciptaan mekanisme pengurusan untuk pelaksanaan strategi ini melalui sistem rancangan.

Pengurusan strategik dikaitkan dengan menetapkan matlamat organisasi dan mengekalkan hubungan tertentu dengan persekitaran yang membolehkannya mencapai matlamatnya dan sesuai dengan keupayaan dalamannya. Potensi yang memastikan pencapaian matlamat organisasi pada masa hadapan merupakan salah satu produk akhir pengurusan strategik.

Satu lagi produk akhir pengurusan strategik ialah struktur dalaman dan perubahan organisasi yang memastikan sensitiviti organisasi terhadap perubahan dalam persekitaran luaran.

Potensi dan peluang strategik organisasi ditentukan oleh arkitektonik dan kualiti kakitangannya.

Bersama-sama dengan kelebihan yang jelas, pengurusan strategik mempunyai beberapa kelemahan dan batasan penggunaannya, yang menunjukkan bahawa jenis pengurusan ini, seperti semua yang lain, tidak mempunyai aplikasi universal dalam semua situasi dan untuk menyelesaikan sebarang masalah.

Pertama, pengurusan strategik, berdasarkan intipatinya, tidak dan tidak boleh memberikan tepat dan gambar terperinci masa hadapan.

Kedua, pengurusan strategik tidak boleh dikurangkan kepada satu set prosedur dan skim rutin.

Ketiga, usaha yang besar dan pelaburan masa dan sumber yang besar diperlukan untuk organisasi memulakan proses pengurusan strategik.

Keempat, akibat negatif daripada kesilapan dalam pandangan jauh strategik semakin meningkat secara mendadak.

Kelima, dalam pelaksanaan pengurusan strategik, penekanan utama sering diberikan kepada perancangan strategik. Malah, komponen pengurusan strategik yang paling penting ialah pelaksanaan pelan strategik.

Oleh itu, aktiviti pengurusan strategik adalah bertujuan untuk menyediakan kedudukan strategik yang akan memastikan daya maju jangka panjang dan pembangunan organisasi dalam persekitaran yang berubah-ubah. Tugasnya adalah untuk mengenal pasti keperluan dan melaksanakan perubahan strategik dalam organisasi; mewujudkan arkitektonik organisasi yang menggalakkan perubahan strategik; memilih dan mendidik kakitangan yang mampu melaksanakan perubahan strategik.

Bibliografi

1. Teori pengurusan: buku teks / ed. ed. A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. – M.: rumah penerbitan RAGS, 2003.-558s.

2. Mukhin V.I. Asas teori pengurusan: buku teks untuk universiti / V.I. Mukhin. - M .: Peperiksaan, 2003.-256s.

3. Glushchenko E.V. Teori kawalan: kursus latihan / E.V. Glushchenko, E.V. Zakharova, Yu.V. Tikhonravov. – M.: Buletin, 1997.-336s.

4. Thompson A.A. Pengurusan strategik: seni membangun dan melaksanakan strategi: buku teks untuk universiti / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - M.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. Pengurusan strategik: buku teks untuk pelajar universiti yang belajar dalam "Pengurusan" khusus / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465s.

Popular dalam kategori:
Daging lembu kehilangan saingan global kepada ayam Perangkaan penggunaan daging di dunia
Daging lembu kalah persaingan global kepada daging ayam Perangkaan...
membaca
Bagaimana untuk menghentikan proses penuaan badan Menghentikan penuaan badan
Bagaimana untuk menghentikan proses penuaan badan Menghentikan penuaan ...
membaca
Kesan pencemaran udara luar terhadap haiwan
Kesan pencemaran udara luar terhadap haiwan
membaca
Apakah maksud pelekat pada buah-buahan dan sayur-sayuran Pisang 4011 apakah maksudnya
Apakah maksud pelekat pada buah-buahan dan sayur-sayuran Pisang 4011 apakah maksudnya
membaca

artikel terbaru
Senario percutian "eko-fesyen" - demonstrasi ...
membaca
Badan manusia organik dan bukan organik
membaca
Sungkupan terhadap rumpai
membaca
Apakah rupa pokok alder?
membaca
Buku Bahasa Bintang Zapryagaev
membaca
Apakah nama kasut tumit tinggi?
membaca
Temu bual: Elena Sotnikova, ketua pengarang...
membaca
Anak perempuan Menteri Kewangan Polina Kudrina...
membaca
Atas