Apakah kelebihan syarikat. Pembentukan kelebihan daya saing syarikat: pelan langkah demi langkah
Untuk kerja yang berjaya sesebuah perusahaan dalam pasaran, ia perlu mempunyai kelebihan berbanding organisasi yang mengeluarkan produk yang serupa atau menyediakan perkhidmatan yang serupa. Kelebihan daya saing ialah manifestasi tertumpu keunggulan berbanding pesaing dalam pelbagai bidang organisasi tertentu, diukur dengan penunjuk ekonomi serta kewangan. Ia tidak sepatutnya difahami sebagai peluang berpotensi perusahaan. Ini bukan kemungkinan, tetapi fakta yang berlaku hasil daripada keutamaan sebenar kalangan pembeli tertentu. Dalam perniagaan, kelebihan daya saing adalah salah satu matlamat utama dan hasil utama. aktiviti ekonomi perusahaan. Untuk mencapai matlamat ini, usaha seluruh pasukan organisasi adalah perlu.
Kelebihan daya saing boleh muncul jika perusahaan anda mempunyai kos barangan atau perkhidmatan yang rendah, tahap pembezaan produk yang tinggi, pelaksanaan inovasi yang optimum dan tindak balas yang agak cepat terhadap keperluan pasaran. Ia termasuk produktiviti buruh dan kelayakan kakitangan, profesionalisme tinggi pengurus, dan tahap pengurusan strategik yang tinggi.
Kelebihan daya saing adalah bersifat perbandingan kerana ia hanya boleh dikenal pasti dengan menjejaskan prestasi jualan.
Bilangan pilihan pilihan oleh responden boleh berfungsi sebagai gambaran penilaian produk, yang merupakan hasil analisis pemasaran.
Dalam kedudukan istimewa adalah produk yang mempunyai ciri unik yang tidak mempunyai analog. Barangan sedemikian, yang mempunyai kelebihan daya saing mutlak, mempunyai (sebagai tambahan kepada nilai uniknya) juga hakikat bahawa mereka mengatasi sempadan persaingan untuk beberapa waktu dan menjadi monopoli dalam pasaran. Tetapi jenis monopoli yang disokong negara ini diperkukuh dengan mempatenkan ciri produk baharu. Kelebihan mutlak ini akan mewujudkan insentif tambahan untuk pembangunan saintifik dan teknologi, yang akan membantu membangunkan persaingan.
Kelebihan daya saing mana-mana objek ekonomi tidak boleh bersifat universal, ia hanya boleh bersifat relatif.
Untuk mencapainya, pelbagai langkah diperlukan, bagaimanapun, dan mereka mungkin ternyata tidak mencukupi, kerana faktor luaran mungkin menjadi lebih kuat.
Ia adalah tepat analisis pengaruh pelbagai faktor ke atas organisasi yang dikhaskan oleh teori kelebihan daya saing Porter. Dalam Persaingan Antarabangsa (1990) beliau membuat kesimpulan berikut: kelebihan daya saing global perusahaan negara bergantung paling utama pada makroekonomi dan persekitaran sosial kerja mereka dalam negara. Persekitaran makro ditentukan bukan sahaja oleh faktor pengeluaran, tetapi juga oleh faktor-faktor seperti permintaan dalam pasaran domestik; pembangunan industri berkaitan; tahap pengurusan dalam negara; tahap persaingan; dasar ekonomi kerajaan; peristiwa rawak (perang, penemuan yang tidak dijangka, dan lain-lain). Kehadiran enam faktor ini sebahagian besarnya menentukan kelebihan daya saing organisasi, industri dan negara dalam pasaran global.
Kerja kursus
Kelebihan daya saing perusahaan
pengenalan
1. Asas teori kelebihan daya saing perusahaan
1.1 Konsep dan intipati kelebihan daya saing
2.2 Struktur organisasi OJSC “Arnest”
Kesimpulan
Oleh kerana kesilapan biasa dalam analisis masalah ini ialah kekeliruan konsep daya saing dan kelebihan daya saing, oleh itu, kami akan menjelaskan konsep ini.
“Kesaingan produk ialah ciri perbandingan penting bagi produk, penilaian menyeluruh terhadap parameternya (pengguna, ekonomi, organisasi dan komersial) berhubung dengan keperluan pasaran atau parameter produk yang serupa. Daya saing sebenar produk ditentukan hanya dengan membandingkan parameternya yang penting bagi pengguna dengan ciri dan syarat jualan produk pesaing yang serupa. ”
“ Daya saing adalah sifat sesuatu objek, dicirikan oleh tahap kepuasan sebenar atau potensi keperluan tertentu olehnya berbanding dengan objek serupa yang dibentangkan di pasaran. Daya saing menentukan keupayaan untuk menahan persaingan berbanding dengan objek yang serupa dalam pasaran tertentu. ”
Daya saing syarikat - keupayaan untuk bersaing dalam pasaran dengan pengeluar dan pembekal lain produk yang serupa, baik dari segi sejauh mana barangan atau perkhidmatan mereka memenuhi keperluan khusus pelanggan, dan dari segi kecekapan perniagaan. Ia paling kerap dinilai oleh pakar syarikat, dan kelebihan daya saing dinilai oleh pengguna yang membandingkan tawaran syarikat dan pesaingnya. Dalam pengertian ini, konsep kelebihan daya saing juga adalah relatif. Kelebihan daya saing memungkinkan untuk mencapai kesetiaan pengguna yang lebih besar; oleh itu, ia sebahagian besarnya menentukan strategi persaingan syarikat, i.e. cara dia bersaing.
“Kelebihan daya saing ialah ciri tersendiri syarikat dan produknya di mata pengguna. ”
"Kelebihan kompetitif subjek boleh menjadi keturunan, konstruktif, teknologi, maklumat, kelayakan, pengurusan, semula jadi dan iklim, dll."
“Kelebihan daya saing sistem ialah sebarang nilai eksklusif yang dimiliki oleh sistem yang memberikan kelebihan berbanding pesaingnya. ”
“Faktor kejayaan persaingan utama biasanya dirujuk sebagai faktor yang timbul daripada keperluan pasaran yang boleh memberi kelebihan kepada syarikat berbanding pesaingnya. ”
“Persaingan antara pesaing sedia ada selalunya berpunca daripada usaha untuk mencapai kedudukan yang menguntungkan dengan segala cara, menggunakan taktik persaingan harga, promosi produk di pasaran dan pengiklanan intensif. “
“Pengetahuan tentang keupayaan syarikat dan sumber pengaruh persaingan akan membolehkan anda mengenal pasti kawasan di mana syarikat boleh menghadapi konfrontasi terbuka dengan pesaing, dan di mana ia boleh mengelakkannya. Jika sebuah syarikat adalah pengeluar kos rendah, ia akan dapat menentang kuasa pengguna kerana ia akan dapat menjual mereka produk yang tidak terdedah kepada produk pengganti. ”
Sumber kelebihan daya saing adalah pelbagai, tetapi selalunya ia berdasarkan:
Mengenai kecekapan operasi, i.e. melakukan aktiviti serupa lebih baik daripada pesaing (kualiti perkhidmatan atau kualiti produk, waktu operasi dan lokasi, kelajuan perkhidmatan, kelebihan kos, dsb.);
Kedudukan strategik, i.e. menjalankan aktiviti yang berasingan daripada pesaing atau menjalankan aktiviti yang serupa, tetapi dengan cara lain. Kedudukan strategik adalah berdasarkan kelebihan daya saing (kelebihan daya saing utama). Ini mungkin keunikan produk atau perkhidmatan, imej jenama, kepimpinan teknologi, gabungan unik aktiviti, dsb.
Jadi, tawaran syarikat mestilah bermakna kepada pengguna agar dapat diklasifikasikan sebagai kelebihan daya saing. Walau bagaimanapun, tahap kepentingan berbeza-beza.
“Untuk faktor tertentu menjadi kelebihan daya saing bagi sesebuah syarikat, ia mestilah menjadi kepentingan utama kepada pengguna dan pada masa yang sama berdasarkan keunikan perniagaan syarikat. ”
Pengarang yang paling banyak disebut dalam kesusasteraan asing dan domestik mengenai teori persaingan, pengurusan kelebihan daya saing ialah M. Porter. Dalam perenggan seterusnya kerja kursus, teori kelebihan daya saing Michael Porter akan dipertimbangkan.
1.2 Teori Kelebihan Persaingan Michael Porter
Untuk bertahan atau menang dalam persaingan yang sengit, mana-mana sistem mesti mempunyai kelebihan tertentu berbanding pesaingnya. Dalam tahun-tahun kebelakangan ini, hampir setiap buku mengenai persaingan, kelebihan daya saing, atau daya saing telah merujuk buku penting Michael Porter iaitu Pertandingan Antarabangsa.
M. Porter mencadangkan satu set strategi tipikal berdasarkan idea bahawa setiap daripada mereka adalah berdasarkan kelebihan daya saing dan syarikat mesti mencapainya dengan memilih strateginya sendiri. Ia mesti memutuskan jenis kelebihan daya saing yang ingin diperolehi dan dalam bidang apa.
“Oleh itu, komponen pertama pilihan strategik di bawah model ini ialah kelebihan daya saing, yang dibahagikan kepada dua jenis utama: kos yang lebih rendah dan pembezaan produk. ”
“Kos yang rendah mencerminkan keupayaan firma untuk membangun, mengeluarkan dan menjual produk yang setanding pada kos yang lebih rendah daripada pesaing. Menjual barangan pada harga yang sama (atau lebih kurang sama) dengan pesaing, syarikat dalam kes ini menerima keuntungan yang besar. ”
Pembezaan ialah keupayaan untuk menyediakan pelanggan dengan nilai yang unik dan lebih besar dalam bentuk kualiti produk baharu, hartanah pengguna istimewa atau perkhidmatan selepas jualan. Pembezaan membolehkan firma menentukan harga yang tinggi, yang, pada kos yang sama dengan pesaing, memberikan keuntungan yang lebih besar.
Sukar, tetapi masih mungkin untuk memperoleh kelebihan daya saing berdasarkan kedua-dua kos dan pembezaan yang lebih rendah. Walau bagaimanapun, mana-mana strategi yang berkesan mesti memberi perhatian kepada semua jenis kelebihan daya saing, walaupun tidak mematuhi salah satu daripadanya. Firma yang memberi tumpuan kepada kos rendah mesti masih menyediakan kualiti dan perkhidmatan yang boleh diterima.Dengan cara yang sama, produk firma yang dibezakan mestilah tidak begitu mahal sehingga memudaratkan firma.
“Kelebihan daya saing firma ditentukan oleh sejauh mana ia boleh mengatur hubungan dengan pembekal dan pelanggan dengan jelas. Dengan mengatur hubungan ini dengan lebih baik, firma itu boleh memperoleh kelebihan daya saing. Penghantaran yang kerap dan tepat pada masanya boleh mengurangkan kos operasi firma dan mengurangkan keperluan inventori. Pautan ini berlaku apabila kaedah satu aktiviti menjejaskan kos atau kecekapan orang lain. »
Perhubungan sering membawa kepada fakta bahawa kos tambahan untuk "menyesuaikan" aktiviti individu antara satu sama lain membuahkan hasil pada masa hadapan. Firma mesti menanggung kos sedemikian selaras dengan strategi mereka atas nama kelebihan daya saing.
M. Porter menyatakan bahawa firma mendapat kelebihan daya saing:
Berpusat di negara-negara yang membenarkan pengumpulan sumber dan kemahiran khusus yang paling cepat;
Jika negara asal firma itu mempunyai maklumat yang lebih mudah diakses dan tepat tentang keperluan barangan dan teknologi;
Jika pelaburan kekal boleh;
Jika kepentingan pemilik, pengurus dan kakitangan bertepatan.
“Oleh itu, salah satu matlamat utama banyak organisasi adalah untuk mencapai kelebihan berbanding pesaing langsungnya. Persoalan utamanya ialah: bagaimana organisasi akan memperoleh kelebihan ini? M. Porter menjawab soalan penting ini dengan mengetengahkan strategi umum utama. ”
Tiga strategi tersebut ialah kepimpinan kos, pengindividuan, dan tumpuan. Setiap daripadanya akan dibincangkan dalam bahagian kerja kursus seterusnya.
1.3 Strategi untuk mencapai kelebihan daya saing menurut M. Porter
Strategi untuk mencapai kelebihan daya saing tergolong dalam kumpulan strategi persaingan, yang juga termasuk strategi untuk tingkah laku dalam persekitaran yang kompetitif. Setiap strategi ini adalah berdasarkan keperluan untuk mencapai kelebihan daya saing tertentu.
“Kelebihan daya saing di sini difahami sebagai aset ketara atau tidak ketara unik syarikat atau kecekapan khas dalam bidang aktiviti yang penting untuk perniagaan ini (peralatan, tanda dagangan, pemilikan bahan mentah, fleksibiliti, kebolehsuaian, kelayakan kakitangan, dll.). ”
Ambil perhatian bahawa kelebihan daya saing firma moden tidak selalu berkaitan dengan teknologi pengeluaran, selalunya mereka bergerak ke peringkat pemasaran, perkhidmatan, R&D, pengurusan dan inovasi kewangan. Kelebihan daya saing biasanya direalisasikan pada peringkat unit perniagaan strategik. Pertimbangkan ciri-ciri strategi utama untuk mencapai kelebihan daya saing.
Analisis persekitaran persaingan dan penentuan kedudukan persaingan organisasi melibatkan penentuan kerumitan dan kedinamikan persekitaran persaingan. Kaedah universal analisis sedemikian ialah model lima kuasa M. Porter dan analisis kos pesaing.
Model lima daya melibatkan menjalankan analisis struktur berdasarkan penentuan intensiti persaingan dan mengkaji ancaman pesaing berpotensi memasuki pasaran, kuasa pembeli, kuasa pembekal, ancaman daripada pengganti untuk produk atau perkhidmatan.
Analisis kos pesaing bermula dengan mengenal pasti faktor strategik yang mendorong kos, analisis kos itu sendiri dan pemodelan kos pesaing.
“Untuk mendapatkan kelebihan daya saing, firma boleh menggunakan tiga strategi persaingan umum: kepimpinan kos (tugasnya adalah untuk mencapai kepimpinan kos dalam bidang tertentu melalui satu set langkah untuk mengawalnya), individualisasi (ia sepatutnya mencapai produk atau perbezaan organisasi perkhidmatan daripada produk atau perkhidmatan pesaing) dalam bidang ini), memfokuskan (tugasnya adalah untuk memberi tumpuan kepada kumpulan tertentu, segmen pasaran atau wilayah geografi). ”
Kepimpinan Kos. Apabila melaksanakan strategi ini, tugasnya adalah untuk mencapai kepimpinan dari segi kos dalam industri mereka melalui satu set langkah berfungsi yang bertujuan untuk menyelesaikan masalah khusus ini. Sebagai strategi, ia melibatkan kawalan ketat ke atas kos dan overhed, meminimumkan perbelanjaan dalam bidang seperti penyelidikan dan pembangunan, pengiklanan, dll. Terdapat juga keperluan untuk seluruh lapisan pembeli yang merasakan kelebihan kos rendah, dinyatakan dalam harga.
Kedudukan kos rendah memberikan pulangan yang baik kepada organisasi dalam industrinya walaupun terdapat persaingan yang sengit dalam industrinya. Strategi kepimpinan kos sering dicipta asas baru untuk persaingan dalam industri-industri di mana persaingan sengit dalam pelbagai bentuk telah pun diwujudkan.
Individualisasi. Strategi ini melibatkan pembezaan produk atau perkhidmatan organisasi daripada yang ditawarkan oleh pesaing dalam industri. Seperti yang ditunjukkan oleh Porter, pendekatan individualisasi boleh diambil pelbagai bentuk termasuk imej, jenama, teknologi, identiti, perkhidmatan pelanggan khas, dsb.
Penyesuaian memerlukan penyelidikan dan pembangunan yang serius serta pemasaran. Di samping itu, pembeli harus memberikan kesukaan mereka kepada mana-mana produk sebagai sesuatu yang unik. Potensi risiko strategi adalah perubahan dalam pasaran atau pelepasan analog, yang boleh dimulakan oleh pesaing, yang akan memusnahkan sebarang kelebihan daya saing yang telah dicapai oleh syarikat.
“Strategi fokus melibatkan memilih segmen sempit atau kumpulan segmen dalam industri dan memenuhi keperluan segmen itu dengan lebih berkesan daripada pesaing yang boleh melakukan segmen pasaran yang lebih luas. Strategi fokus boleh digunakan oleh kedua-dua pemimpin kos yang melayani segmen tertentu dan pembeza yang memenuhi keperluan khas segmen pasaran dengan cara yang membolehkan penetapan harga tinggi. ”
Jadi firma boleh bersaing secara meluas (melayani pelbagai segmen) atau fokus secara sempit (tindakan yang disasarkan). Kedua-dua pilihan untuk strategi fokus adalah berdasarkan perbezaan antara sasaran dan segmen industri yang lain. Perbezaan inilah yang boleh dipanggil sebab pembentukan segmen yang kurang dilayan oleh pesaing yang menjalankan aktiviti berskala besar dan tidak mempunyai keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan keperluan khusus segmen ini. Firma tertumpu kos mungkin mengatasi prestasi firma berorientasikan pengguna dengan keupayaannya untuk menghapuskan "kelebihan" yang tidak dinilai dalam segmen tersebut.
Jika strategi ini dipilih, tugas utama adalah untuk menumpukan perhatian kepada kumpulan pengguna tertentu, segmen pasaran atau pasaran terpencil secara geografi. Ideanya adalah untuk memenuhi sasaran tertentu dengan baik, bukan industri secara keseluruhan.
Adalah diandaikan bahawa organisasi itu akan dapat memberi perkhidmatan kepada kumpulan sasaran yang sempit dengan lebih baik daripada pesaingnya. Kedudukan ini memberikan perlindungan terhadap semua kuasa persaingan. Pemfokusan juga boleh bermakna kepimpinan kos atau penyesuaian produk/perkhidmatan.
1.4 Strategi untuk mencapai kelebihan daya saing menurut F. Kotler
F. Kotler menawarkan klasifikasi strategi persaingannya sendiri berdasarkan bahagian pasaran yang dimiliki oleh perusahaan (firma):
1. Strategi "Pemimpin". Firma "terkemuka" dalam pasaran produk menduduki kedudukan yang dominan, dan ini juga diiktiraf oleh pesaingnya. Firma terkemuka mempunyai satu set alternatif strategik yang boleh digunakan:
Perluasan permintaan utama, bertujuan untuk menemui pengguna baharu produk, meluaskan skop penggunaannya, meningkatkan penggunaan produk sekali sahaja, yang biasanya dinasihatkan untuk menggunakan pada peringkat awal kitaran hayat produk strategi pertahanan yang diambil oleh inovator untuk melindungi bahagian pasarannya daripada pesaing yang paling berbahaya;
Strategi yang menyinggung, selalunya terdiri daripada meningkatkan keuntungan dengan memaksimumkan kesan pengalaman. Walau bagaimanapun, seperti yang ditunjukkan oleh amalan, terdapat had tertentu, di atasnya peningkatan selanjutnya dalam bahagian pasaran menjadi tidak menguntungkan;
Strategi penyahpasaran yang melibatkan mengurangkan bahagian pasaran seseorang untuk mengelakkan tuduhan monopoli.
2. Strategi "Cabaran". Firma yang tidak menduduki kedudukan dominan boleh menyerang pemimpin, i.e. mencabarnya. Tujuan strategi ini adalah untuk mengambil tempat pemimpin. Dalam kes ini, penyelesaian dua tugas paling penting menjadi kunci: memilih batu loncatan untuk menyerang pemimpin dan menilai kemungkinan reaksi dan pertahanannya.
3. Strategi “mengikut pemimpin”. "Ikut-pemimpin" ialah pesaing dengan bahagian pasaran yang kecil yang memilih tingkah laku penyesuaian, menyelaraskan keputusannya dengan keputusan yang dibuat oleh pesaing. Strategi sedemikian adalah yang paling biasa untuk perniagaan kecil, jadi mari kita lihat dengan lebih dekat kemungkinan alternatif strategik yang menyediakan perniagaan kecil dengan tahap keuntungan yang paling boleh diterima.
Pembahagian pasaran kreatif. Firma kecil hanya perlu memberi tumpuan kepada segmen pasaran tertentu di mana ia boleh menggunakan kecekapannya dengan lebih baik atau mempunyai ketangkasan yang lebih besar untuk mengelakkan pesaing utama.
Gunakan R&D dengan berkesan. Memandangkan perusahaan kecil tidak dapat bersaing dengan firma besar dalam bidang penyelidikan asas, mereka mesti menumpukan R&D pada peningkatan teknologi untuk mengurangkan kos.
Kekal kecil. Perniagaan kecil yang berjaya menumpukan pada keuntungan dan bukannya meningkatkan jualan atau bahagian pasaran, dan mereka cenderung untuk mengkhususkan berbanding mempelbagaikan.
Pemimpin yang kuat. Pengaruh pengurus dalam firma sedemikian melangkaui merangka strategi dan menyampaikannya kepada pekerja, meliputi juga pengurusan aktiviti semasa syarikat.
4. Strategi pakar, "Pakar" tertumpu terutamanya pada satu atau beberapa segmen pasaran, iaitu dia lebih berminat dengan bahagian kualitatif bahagian pasaran.
Nampaknya strategi ini paling berkait rapat dengan strategi fokus M. Porter. Lebih-lebih lagi, walaupun firma "pakar" menguasai ceruk pasarannya dengan cara tertentu, dari sudut pandangan pasaran untuk produk ini (dalam erti kata yang luas) secara keseluruhan, ia mesti melaksanakan strategi "mengikuti" pada masa yang sama. pemimpin".
1.5 Klasifikasi kelebihan daya saing organisasi
Pengurusan kelebihan daya saing perusahaan dijalankan mengikut fungsi pengurusan (pengurusan) yang sama seperti pengurusan objek lain.
"Faktor kelebihan daya saing organisasi dibahagikan kepada luaran, manifestasi yang sedikit sebanyak bergantung kepada organisasi, dan dalaman, hampir sepenuhnya ditentukan oleh pengurusan organisasi. »
Jadual 1.1 Senarai faktor luaran kelebihan daya saing organisasi
| Faktor luaran kelebihan daya saing organisasi | Apa yang perlu dilakukan untuk mencapai dan menggunakan kelebihan daya saing di Rusia |
| Tahap daya saing negara | Buka organisasi di negara yang mempunyai tahap daya saing yang tinggi atau tingkatkan daya saing negara anda |
| Tahap daya saing industri | Ambil langkah untuk meningkatkan daya saing industri atau biarkan ia untuk industri lain yang lebih kompetitif |
| Tahap daya saing wilayah | Ambil langkah untuk meningkatkan daya saing rantau ini atau biarkan ia ke rantau lain yang lebih kompetitif |
| Nyatakan sokongan untuk perniagaan kecil dan sederhana di negara dan wilayah | kitar semula rangka kerja perundangan untuk perniagaan kecil dan sederhana, memfokuskannya pada tingkah laku perniagaan yang cekap dan mematuhi undang-undang |
| Peraturan undang-undang mengenai fungsi ekonomi negara dan wilayah | Mengolah semula rangka kerja perundangan untuk berfungsi ekonomi sebagai sistem kod dan hak (persaingan, antimonopoli, pentadbiran, buruh, dll.) |
| Keterbukaan masyarakat dan pasaran | Pembangunan kerjasama dan integrasi antarabangsa, persaingan bebas antarabangsa |
| Tahap saintifik pengurusan ekonomi negara, industri, wilayah, dsb., kebolehgunaan alat ekonomi baharu | Penggunaan undang-undang ekonomi fungsi hubungan pasaran yang dipertimbangkan dalam topik 2-5, undang-undang organisasi dalam statik dan dinamik, 20 pendekatan saintifik untuk pengurusan dan prinsip khusus untuk menguruskan pelbagai objek, kaedah pengurusan di semua peringkat hierarki. Jika pemimpin tidak menguasai kaedah saintifik, pelaku tidak akan menguasainya. |
| Sistem piawaian dan pensijilan kebangsaan | Pengaktifan kerja dalam bidang ini, mengukuhkan kawalan ke atas pematuhan piawaian dan perjanjian antarabangsa, sokongan undang-undang untuk penyelarasan dengan sistem antarabangsa |
| Nyatakan sokongan untuk pembangunan insan | Untuk meningkatkan berpuluh-puluh kali ganda dalam perbelanjaan belanjawan Rusia untuk pendidikan, penjagaan kesihatan dan sfera sosial |
| Nyatakan sokongan terhadap sains dan inovasi | Meningkatkan sistem pemindahan (pembangunan inovasi, inovasi dan penyebarannya), meningkatkan perbelanjaan bajet untuk sains sepuluh kali ganda |
| Kualiti sokongan maklumat pengurusan di semua peringkat hierarki | Penciptaan pusat maklumat nasional bersatu untuk kawasan atau industri ekonomi negara, sepadan perkataan terakhir Sains dan teknologi |
| Tahap integrasi dalam negara dan dalam komuniti global | Kemasukan Rusia ke dalam organisasi dan pembangunan antarabangsa mengikut undang-undang antarabangsa |
| Kadar cukai di negara dan wilayah | Semak semula sistem cukai, jika boleh, dok dan satukan kadar |
| Kadar faedah di negara dan wilayah | Semak semula sistem kadar faedah di semua peringkat pengurusan dan bidang pelaburan |
| Ketersediaan sumber semula jadi yang boleh diakses dan murah | Untuk meningkatkan bahagian sumber milik kerajaan yang dilombong dan tanah bawah kepada sekurang-kurangnya 50%. Meningkatkan kawalan kerajaan ke atas perbelanjaan sumber |
| Sistem latihan dan latihan semula kakitangan pengurusan di negara ini | Penerimaan pelaburan antarabangsa, negeri dan penaja dalam bidang ini dan perbelanjaan mereka harus berada di bawah kawalan negeri dan memberikan hasil tertentu. |
| Keadaan iklim dan lokasi geografi negara atau wilayah | Melindungi alam sekitar persekitaran semula jadi, meningkatkan kualiti persekitaran hidup dan membangunkan kelebihan daya saing dalam bidang ini |
| Tahap persaingan dalam semua bidang aktiviti dalam negara | Membentuk dan melaksanakan hubungan pasaran secara menyeluruh |
Jadual 1.2 Senarai faktor dalaman kelebihan daya saing organisasi
| Faktor dalaman kelebihan daya saing organisasi | Apa yang perlu dilakukan untuk mencapai dan menggunakan kelebihan daya saing |
| struktur pengeluaran organisasi | Reka bentuk organisasi berdasarkan sistem pengeluaran yang fleksibel, daripada modul dan sistem automatik |
| misi organisasi | Misi harus mengandungi idea asal, bidang aktiviti eksklusif, produk yang kompetitif, tanda dagangan popular, jenama, dsb. |
| struktur organisasi organisasi | Struktur organisasi hendaklah dibina berdasarkan pokok matlamat organisasi dengan penyelarasan mendatar semua kerja oleh pengurus untuk produk tertentu (struktur organisasi sasaran masalah) |
| Pengkhususan pengeluaran | Menjalankan reka bentuk organisasi berdasarkan analisis prinsip rasionalisasi struktur dan proses, menggunakan kaedah pemodelan |
| tahap penyatuan dan penyeragaman produk dan komponen pengeluaran | Melaksanakan keseluruhan rangkaian kerja pada penyatuan dan penyeragaman pelbagai objek untuk menyelaraskannya mengikut saiz, jenis, kaedah, dsb. |
| perakaunan dan pengawalseliaan proses pengeluaran | Termasuk dalam struktur alat automasi organisasi untuk perakaunan untuk pematuhan prinsip perkadaran, kesinambungan, selari, irama aliran proses individu |
| kakitangan | Sentiasa memilih kakitangan, meningkatkan kelayakan mereka dan mewujudkan syarat untuk kenaikan pangkat, memotivasikan kerja yang berkualiti tinggi dan cekap untuk memastikan daya saing kakitangan. |
| maklumat dan asas pengurusan normatif-kaedah | Apabila mereka bentuk dan membangunkan struktur, sistem maklumat harus merangkumi maklumat berkualiti tinggi dan dokumen kawal selia dan metodologi |
| kekuatan persaingan pada output dan input sistem | Apabila memilih bidang aktiviti dan pembekal bahan mentah, bahan, komponen, peralatan, kakitangan, menganalisis kekuatan persaingan dan memilih pembekal yang kompetitif |
Sumber: pembekal akses kepada bahan mentah murah berkualiti tinggi dan sumber lain |
Sentiasa menganalisis persekitaran persaingan, bilangan pembekal, kekuatan persaingan antara mereka, daya saing mereka untuk memilih yang terbaik. Pantau parameter pasaran agar tidak terlepas kemungkinan akses kepada bahan mentah berkualiti tinggi dan murah |
| perakaunan dan analisis penggunaan semua jenis sumber pada semua peringkat kitaran hayat objek besar organisasi | Rangsang kelakuan analisis sedemikian, kerana pada masa hadapan, penjimatan sumber untuk pengguna produk mereka akan menjadi keutamaan bagi organisasi, faktor kelebihan daya saing |
| pengoptimuman kecekapan sumber | Kerja sokongan pada pengoptimuman sumber, kerana matlamat global persaingan adalah untuk menjimatkan sumber dan meningkatkan kualiti hidup |
| Teknikal: barangan proprietari | Teruskan berusaha meningkatkan bilangan ciptaan dan paten |
| teknologi dan peralatan yang dipatenkan | Untuk meningkatkan bahagian peralatan teknologi progresif, untuk mengurangkan umur puratanya |
| kualiti hasil kerja | Gunakan kaedah kawalan kualiti dan promosi moden untuk mengekalkan kelebihan daya saing |
| Pengurusan: pengurus | Meningkatkan perkadaran pengurus yang berdaya saing |
| analisis pelaksanaan undang-undang organisasi | Berdasarkan hasil analisis undang-undang organisasi, langkah perlu dibangunkan dan dilaksanakan untuk menambah baik proses |
| organisasi pembekalan bahan mentah, bahan, mengikut prinsip "tepat pada masanya" | Mengekalkan kelebihan daya saing ini memerlukan tahap disiplin yang tinggi sepanjang keseluruhan kitaran material. |
| fungsi sistem pengurusan (daya saing) organisasi | Membangun dan melaksanakan sistem |
| fungsi sistem pengurusan kualiti dalam organisasi | Pengekalan lebih lanjut kelebihan daya saing ini memerlukan kakitangan yang berkelayakan tinggi, penggunaan kaedah pengurusan saintifik |
| menjalankan pensijilan dalaman dan luaran produk dan sistem | Sistem pengurusan kualiti mesti mematuhi piawaian antarabangsa ISO 9000:2000. pendekatan saintifik dan prinsip pengurusan kualiti |
| Pasaran: akses kepada pasaran untuk sumber yang diperlukan oleh organisasi | Untuk mendapatkan kelebihan ini, adalah perlu untuk mengkaji parameter pasaran pada input sistem (organisasi), dan untuk mengekalkannya, adalah perlu untuk memantau infrastruktur pasaran. |
| kedudukan peneraju pasaran | Untuk mengekalkan kelebihan utama ini, adalah perlu untuk sentiasa mengambil langkah untuk mengekalkan semua kelebihan daya saing organisasi. |
| eksklusif produk organisasi | Kelebihan ini dicapai dengan kebolehpaten produk yang tinggi, yang seterusnya memastikan daya saingnya berbanding dengan produk pengganti. |
| eksklusif saluran pengedaran | Kelebihan ini dicapai dengan tahap logistik yang tinggi, dikekalkan oleh pemasar dan pekerja jualan yang kompetitif. |
| eksklusif pengiklanan produk organisasi | Untuk mengekalkan kelebihan, pekerja pengiklanan yang berkelayakan tinggi dan dana yang mencukupi untuknya diperlukan. |
| sistem promosi jualan dan perkhidmatan selepas jualan yang berkesan | Kelebihan itu dicapai oleh ahli ekonomi, ahli psikologi dan pengurus organisasi yang berkelayakan tinggi. sudah tentu, cara yang diperlukan |
| Meramalkan dasar harga dan infrastruktur pasaran | Untuk mengekalkan kelebihan daya saing ini, adalah perlu untuk menganalisis kesan undang-undang permintaan, penawaran, persaingan, dll. pada produk anda, untuk mempunyai pangkalan maklumat berkualiti tinggi dan pakar yang berkelayakan. |
Keberkesanan fungsi organisasi: Penunjuk keuntungan (mengikut nisbah keuntungan produk, pengeluaran, modal, jualan) |
Penunjuk ekonomi menentukan kualiti fungsi organisasi dalam semua aspek dan bidang. Oleh itu, untuk mengekalkan kelebihan daya saingnya, sesebuah organisasi mesti meningkat peringkat saintifik pengurusan. |
| Keamatan penggunaan modal (mengikut nisbah pusing ganti jenis sumber atau modal) | Tahap keuntungan, intensiti penggunaan modal dan kestabilan kewangan fungsi organisasi ditentukan secara individu |
| kemampanan kewangan organisasi | Semakin tinggi kekuatan persaingan dalam industri, semakin rendah keuntungan dan kos barangan, tetapi semakin tinggi kualiti barangan. |
| Bahagian eksport barangan berintensif sains | Persaingan juga merupakan faktor dalam meningkatkan kecekapan penggunaan semua sumber. |
Disenaraikan dalam Jadual. 1.1 dan 1.2 faktor luaran dan dalaman kelebihan daya saing organisasi adalah maksimum yang mungkin untuk organisasi abstrak. Untuk perusahaan tertentu, bilangan kelebihan daya saing boleh menjadi apa-apa.
“Nilai setiap faedah boleh dikira dan dianalisis dari semasa ke semasa. Walau bagaimanapun, hampir tidak mungkin untuk mengintegrasikan semua faedah ke dalam satu penunjuk. ”
Pada dasarnya, lebih banyak organisasi mempunyai kelebihan daya saing berbanding pesaing semasa dan berpotensi, lebih tinggi daya saing, kemandirian, kecekapan dan prospeknya. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk meningkatkan tahap pengurusan saintifik, memperoleh kelebihan daya saing baharu dan melihat dengan lebih berani ke masa hadapan.
1.6 Faktor kejayaan persaingan utama
Faktor kejayaan utama biasanya dirujuk sebagai faktor yang timbul daripada keperluan pasaran yang boleh memberi kelebihan kepada syarikat berbanding pesaingnya.
Sebagai contoh, faktor utama mungkin "niche", iaitu, keperluan pengeluar sedia ada yang tidak memuaskan yang boleh dipenuhi oleh produk yang dicadangkan (atau, lebih kerap, yang mana produk yang sama sekali baru harus dibangunkan).
Oleh itu, setiap firma mencari segmen pasaran yang tidak diduduki pada masa ini dan mewujudkan dirinya di dalamnya, yang memastikan kejayaan komersial. Sememangnya, setiap kali "niche ekologi" adalah berbeza dengan ketara.
Faktor kejayaan utama juga boleh menjadi perubahan dalam rangkaian pengedaran, dalam dasar memilih sistem pengeluaran komoditi, dsb.
“Faktor utama sentiasa didedahkan dengan membandingkan produk anda dan syarikat anda dengan pesaing. Selepas perbandingan, pentadbiran atasan memutuskan penunjuk apa yang ia patut mengatasi pesaingnya, dan pada penunjuk apakah ia harus kekal setanding dengannya atau malah menghasilkan dalam beberapa cara. ”
Harus diingat bahawa kadangkala faktor kejayaan utama adalah bersifat sedemikian rupa sehingga syarikat tidak mampu memilikinya sendiri. Ini menimbulkan keraguan yang serius tentang kesesuaian untuk pergi ke tahap ini dan harus menjadi subjek perhatian rapat oleh pihak pengurusan syarikat.
"Apabila menguruskan faktor utama, pertama sekali, adalah perlu untuk mengetahui yang mana - " persekitaran luaran” atau “persekitaran dalaman” pemasaran bertanggungjawab terhadap halangan dalam penggunaan faktor kejayaan utama. Seterusnya, tentukan sama ada syarikat mampu mengubah keadaan sedia ada; jika ya, bangunkan program perubahan, dan jika tidak, ketahui kemungkinan bekerja di pasaran atau sektor lain. ”
Peranan elemen struktur dalaman syarikat, yang dipanggil "pusat tanggungjawab", adalah sangat penting dalam perkara ini. Selalunya, di sinilah faktor kejayaan utama tersembunyi. Pusat tanggungjawab ialah unit yang diberi tugas khas dalam mencapai prestasi kewangan yang dirancang.
Pusat kos ialah unit pengeluaran yang menetapkan piawaian untuk penggunaan bahan dan sumber buruh. Matlamat pemimpin pusat-pusat ini adalah untuk meminimumkan penyelewengan kos sebenar daripada yang dirancang.
Pusat jualan adalah unit jualan yang dilarang menurunkan harga untuk meningkatkan jualan, tetapi diarahkan untuk berusaha untuk mendapatkan jumlah jualan yang maksimum.
Pusat budi bicara adalah bahagian pentadbiran di mana tidak mungkin untuk menetapkan norma "kos / keputusan" dengan ketat: di sini diperlukan untuk memastikan kualiti aktiviti tertinggi yang mungkin dengan fleksibiliti item perbelanjaan belanjawan pemasaran.
Pusat keuntungan - biasanya semua bahagian, satu cara atau yang lain terikat dengan garis struktur "orientasi produk", dan jumlah keuntungan ditetapkan berdasarkan unsur-unsur pemasaran yang benar-benar mampu diuruskan oleh bahagian yang sepadan.
pusat pelaburan. Di dalamnya, penunjuk prestasi adalah "pulangan modal" (keuntungan tolak cukai ke atas modal yang digunakan).Semua pusat ini (bahagian firma) diberi hak sedemikian supaya mereka dapat memaksimumkan penggunaan sumber mereka. Oleh itu, faktor utama daya saing menyediakan syarikat dengan kelebihan daya saing, yang menjelaskan keperluan untuk penggunaannya dalam aktiviti perusahaan.
2. Pengurusan kelebihan daya saing dalam organisasi
2.1 Ciri-ciri aktiviti Arnest OJSC
Syarikat Arnest ialah peneraju Rusia dalam perniagaan aerosol dalam bidang Teknologi tinggi, jumlah pengeluaran dan jualan produk. Syarikat itu menghabiskan banyak masa dan wang untuk pelaksanaan program sosial. Selama lebih daripada 30 tahun, Arnest telah menghasilkan produk kosmetik dan bahan kimia isi rumah.
Bentuk pemilikan: harta persendirian. Bentuk organisasi dan undang-undang: syarikat saham bersama terbuka.
“Syarikat saham bersama” bermaksud sebuah syarikat modal dibenarkan yang dibahagikan kepada bilangan saham tertentu. Pemegang saham, i.e. pemilik saham syarikat ini tidak bertanggungjawab ke atas obligasinya, tetapi menanggung risiko kerugian yang berkaitan dengan aktiviti syarikat, dalam nilai saham mereka, i.e. mempunyai liabiliti terhad. ”
“Syarikat saham bersama dibahagikan kepada terbuka dan tertutup. Dalam kes pertama, peserta dalam syarikat boleh mengasingkan saham mereka tanpa persetujuan pemegang saham lain, dalam kes kedua, saham itu diagihkan hanya di kalangan peserta. Bilangan pemegang saham syarikat saham bersama terbuka adalah tidak terhad. ”
Antara jenama terkenal: "Charm", "Symphony", "Lyra", "Deadly Force", "Garden", "Mebelux", dll. Melalui pembangunan aktif jenama ini, syarikat secara tradisinya mengekalkan kedudukan utama dalam pasaran untuk produk penggayaan rambut, penyegar udara, racun serangga sejagat dan pengilat.
Pelbagai syarikat sentiasa ditambah baik dan hari ini ia mempunyai lebih daripada 350 nama produk. Kualiti produk yang tinggi telah berulang kali disahkan oleh anugerah yang paling berprestij.
Perusahaan ini dilengkapi dengan peralatan berkualiti tinggi yang paling terkini dari syarikat terkemuka Eropah. Kapasiti pengeluaran ialah 150 juta pakej aerosol dan 15 juta botol polimer setahun.
"Arnest" adalah yang pertama di Rusia untuk memasuki peringkat antarabangsa pengeluaran dan kawalan kualiti produk, mempunyai sijil sistem kualiti ISO 9001 dan sijil pematuhan alam sekitar dengan ISO 14001-98.
Sehingga kini, produk syarikat diwakili di semua bandar di Rusia, negara CIS, negara Baltik dan Iran. Antara rakan kongsi utama perusahaan itu ialah syarikat minyak wangi dan kosmetik yang terkenal di dunia di Eropah: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, serta kebimbangan Rusia Kalina.
Syarikat Arnest memberi tumpuan kepada pengeluaran produk berkualiti tinggi dan berusaha untuk memenuhi keperluan pengguna sebanyak mungkin. Penggunaan teknologi inovatif yang paling moden membolehkan Arnest mengekalkan status pemimpin di Rusia.
Tugas syarikat yang paling penting ialah:
Mengekalkan dan meningkatkan kedudukan kepimpinan dalam segmen utama pasaran aerosol,
Penyatuan semua kakitangan Syarikat berdasarkan objektif perniagaan yang sama, nilai korporat, prinsip, norma dan peraturan,
Pengembangan berterusan kehadiran dalam kosmetik, bahan kimia isi rumah dan racun serangga melalui pengembangan geografi dan kemasukan ke dalam pasaran dan segmen baharu yang berpotensi menarik.
Syarikat Arnest menyediakan rangkaian penuh perkhidmatan untuk pembuatan produk:
Pemerolehan atau pengeluaran di perusahaan komponen utama (tin aerosol atau botol polimer) dan pembungkusan kumpulan;
Pemerolehan semua jenis bahan mentah daripada pengeluar terbaik dari mana-mana sahaja di dunia, atau bekerja dengan bahan mentah tol;
Pembersihan tambahan di perusahaan itu sendiri dan membawa propelan hidrokarbon ke tekanan yang diperlukan;
Mencampurkan bahan-bahan bahan aktif dan mengisinya ke dalam tin aerosol dan botol polimer pada barisan pengeluar Eropah;
Penyediaan pracetak dan penyesuaian reka bentuk kepada keperluan perundangan Rusia;
Pembangunan resipi mengikut permintaan pengguna yang dikemukakan;
Pensijilan produk siap dengan pelaksanaan keseluruhan set dokumen yang diperlukan;
Penyimpanan produk siap di gudang kami sendiri;
Pembangunan skim logistik optimum untuk penghantaran produk siap ke gudang pelanggan.
Organisasi yang dikaji beroperasi dalam rangka strategi pembangunan organisasi dan, khususnya, strategi pertumbuhan sederhana, yang penggunaannya membayangkan ketangkasan; penggunaan sumber luar; kepelbagaian perniagaan; pengembangan penyelidikan asas; penumpuan usaha terhadap pelaksanaan inovasi.
Prospek untuk pembangunan lanjut JSC "Arnest" adalah disebabkan oleh pertumbuhan penggunaan produk oleh pembeli Rusia dan asing.
Walaupun pertumbuhan dalam jumlah produk perkilangan, syarikat itu masih belum mencapai tahap pelaksanaan yang diperlukan, yang membolehkan pasukan menyelesaikan tugas-tugas mengurus kelebihan daya saing yang dihadapinya secara konsisten dan bertujuan.
2.2 Struktur organisasi OJSC"Arnest"
Fungsi mengurus aktiviti perusahaan dilaksanakan oleh jabatan peralatan pengurusan dan pekerja individu, yang pada masa yang sama memasuki hubungan ekonomi, organisasi, sosial, psikologi antara satu sama lain.
Struktur organisasi sistem pengurusan kakitangan ialah satu set bahagian yang saling berkaitan dalam sistem pengurusan kakitangan dan pegawai.
tercatat darjat tinggi pemusatan kawalan. Prinsip pengurusan yang menjadi asas kepada struktur organisasi:
Hierarki peringkat pengurusan, di mana setiap peringkat yang lebih rendah dikawal oleh yang lebih tinggi dan berada di bawahnya;
Surat menyurat kuasa dan tanggungjawab kakitangan pengurusan ke tempat mereka dalam hierarki;
Pembahagian proses buruh kepada fungsi berasingan dan pengkhususan pekerja mengikut fungsi yang dilaksanakan;
Memformalkan dan menyeragamkan aktiviti, memastikan keseragaman pelaksanaan tugas mereka oleh pekerja dan penyelarasan menyelesaikan pelbagai masalah.
Lembaga Pengurusan diketuai oleh Presiden dan terdiri daripada beberapa ahli yang dilantik oleh Lembaga Pengarah. Ia membimbing kawasan tertentu bekerja, ahli-ahlinya mengambil bahagian dalam menyelesaikan isu-isu di mesyuarat lembaga. Lembaga Pengurusan menyerahkan kepada Mesyuarat Agung Pemegang Saham laporan tahunan, kunci kira-kira dan pelan pengagihan keuntungan. Fungsi lembaga: perancangan semasa; pengurusan kerja penyelidikan, pengeluaran, jualan; pembangunan tindakan, program dan kaedah tertentu; membuat keputusan pada bentuk organisasi pengurusan; pewakilan kuasa kepada pegawai di peringkat pengurusan yang lebih rendah; menjalankan polisi kakitangan; kawalan ke atas keadaan kedudukan kewangan syarikat; kelulusan belanjawan syarikat; kawalan ke atas keuntungan operasi; memastikan komunikasi dan penyelesaian antara syarikat.
Kriteria yang paling penting untuk kualiti kerja lembaga adalah: memastikan keuntungan yang stabil, jumlah jualan yang optimum, kualiti tinggi dan kebaharuan produk, serta perkhidmatan yang diberikan kepada pengguna.
Peringkat pertengahan pengurusan direka untuk memastikan kecekapan fungsi dan pembangunan syarikat dengan menyelaraskan aktiviti semua jabatan.
Perkhidmatan pusat ialah perkhidmatan berfungsi yang menjalankan fungsi pengurusan yang paling penting: pemasaran, perancangan, penyelarasan, perakaunan dan kawalan, pengurusan penyediaan aktiviti saintifik, teknikal dan pengeluaran dan pemasaran. Aktiviti perkhidmatan pusat adalah berdasarkan penyelarasan kerja jabatan berkaitan di jabatan pengeluaran. Aktiviti utama perkhidmatan pusat ialah pelaksanaan pautan berfungsi:
Tahap pengurusan yang lebih rendah tertumpu pada penyelesaian operasi tugas untuk organisasi aktiviti ekonomi dalam rangka bahagian struktur, tugas utamanya adalah untuk memenuhi tugas yang ditetapkan untuk pengeluaran produk dan membuat keuntungan.
Jabatan pengeluaran termasuk bahagian yang lebih kecil - jabatan, sektor. Jabatan-jabatan diketuai oleh pengurus yang mempunyai kebebasan sepenuhnya dalam menyelesaikan masalah semasa.
2.3 Strategi pemasaran dan matlamat Arnest OJSC
Di bawah syarat membangunkan hubungan pasaran, Arnest CJSC memberi perhatian khusus kepada analisis operasi dan hampir setiap hari ke atas pelbagai aspek aktiviti pemasaran syarikat.
Yang tertinggi, matlamat utama perusahaan dalam ekonomi pasaran adalah untuk memaksimumkan keuntungan. Walau bagaimanapun, pada peringkat tertentu pembangunan dan fungsi organisasi, terdapat matlamat perantaraan, sebagai contoh: untuk memastikan kerja pulang modal; memenangi bahagian besar dalam pasaran barangan dan perkhidmatan; mengawal selia tawaran produk mengikut permintaan; meluaskan pasaran jualan; untuk memastikan pertumbuhan maksimum penunjuk;
Setiap matlamat perantaraan ini sentiasa bertindak sebagai alat untuk mencapai matlamat utama (utama). Matlamat strategik utama JSC "Arnest" adalah untuk mengekalkan daya saing jangka panjang dalam pasaran Rusia perniagaan aerosol. Untuk mencapai matlamat ini, Arnest OJSC melaksanakan strategi berikut:
1. Fokus pada pasaran Rusia dan pasaran CIS, pertumbuhan melalui pembangunan pada pengembangan pasaran domestik.
2. Meningkatkan jumlah dan bahagian jualan produk untuk eksport.
3. Strategi pembangunan berorientasikan pelanggan - pelaksanaan pesanan korporat untuk pembuatan produk, penciptaan sistem diskaun, pembangunan dan pelaksanaan diskaun untuk pelanggan tetap kedai syarikat.
Strategi pemasaran OAO “Arnest”:
Meningkatkan bilangan jualan sambil mengurangkan kos pengeluaran;
Penumpuan pada segmen pasaran yang menjanjikan;
Kelainan produk;
Pembangunan sistem diskaun dan kad pelanggan untuk pembeli;
Penciptaan kelab pelanggan yang berfikiran sama;
Penciptaan strategi berorientasikan pelanggan.
2.4 Analisis pasaran dan persekitaran persaingan OJSC “Arnest”
Pemantauan berterusan terhadap persekitaran persaingan adalah syarat yang diperlukan untuk penilaian analitikal situasi pasaran dan orientasi pengeluaran untuk memenuhi keperluan pasaran dengan cara yang paling cekap.
Untuk memastikan pengurusan kualiti di perusahaan, strategi yang menjanjikan dalam bidang daya saing harus dibangunkan, serta langkah-langkah organisasi yang diperlukan untuk semua aspek pengurusan ekonomi.
Pesaing utama perusahaan ialah: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Loji Kimia Rumah Tangga Dzerzhinsky" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Kilang Bahan Kimia Isi Rumah" CJSC. Angka tersebut menunjukkan bahagian yang diduduki Arnest OJSC dalam pasaran pengeluar produk aerosol, serta bahagian yang diduduki oleh pesaing utamanya.
nasi. Pengagihan syer pasaran
Meningkatkan persaingan sambil mengembangkan pasaran produk aerosol secara serentak mewujudkan keperluan tambahan untuk mengemas kini julat dan meningkatkan kualiti produk. Kelebihan pesaing boleh menyebabkan kehilangan pelanggan, baik sedia ada mahupun berpotensi; dan juga membawa kepada kehilangan bahagian pasaran.
Untuk mengelakkan perkara ini daripada berlaku, syarikat mesti mencari dan menghapuskan sebab-sebab ketinggalan pesaing, serta cuba "mengelilingi" pesaing dengan kelebihan lain.
“Organisasi pengguna cenderung mempunyai garis panduan yang jelas untuk membeli barangan di pasaran sedemikian. Ini adalah populariti barangan, kebolehpercayaan penjual, kestabilan kualiti, kepastian penghantaran, ketersediaan harga. Walau bagaimanapun, dalam keadaan tertentu, faktor tertentu tertentu mungkin memperoleh kepentingan yang lebih besar. ”
Pada dasarnya, apa-apa keunggulan berbanding pesaing dicapai melalui inovasi, dan oleh itu keupayaan untuk memperkenalkan elemen teknikal dan teknologi baharu dalam aktiviti perusahaan yang memberikan kelebihan pasaran adalah komponen yang diperlukan dalam daya saing perusahaan. Dalam persekitaran yang sangat kompetitif, keunggulan dalam bidang kualiti, harga dan jualan hari ini merupakan faktor yang menyokong kehidupan untuk kejayaan dalam pasaran.
2.5 Dasar kualiti JSC "Arnest" sebagai kelebihan daya saing
Matlamat keutamaan JSC "Arnest" adalah untuk memenuhi keperluan dan jangkaan pengguna dan pihak lain yang berminat, untuk mengekalkan imej syarikat atas dasar ini dan meningkatkan daya saing produk.
Untuk mencapai matlamat ini JSC "Arnest" menjalankan:
Pengemaskinian berterusan pelbagai jenis, peningkatan dalam keluaran jenis produk baharu;
Pengenalan teknologi baru berdasarkan peralatan moden;
Pematuhan dengan keperluan perundangan alam sekitar dan keperluan mandatori lain dalam bidang ekologi;
Mengurangkan kesan negatif aktivitinya terhadap alam sekitar;
Pembentukan budaya ekologi kakitangan;
Latihan semua pekerja mengenai isu kualiti dan alam sekitar;
Penglibatan kakitangan dalam aktiviti peningkatan kualiti;
Pembentukan perkongsian yang saling menguntungkan dengan semua pihak berkepentingan;
Penambahbaikan sistem pengurusan kualiti bersepadu JSC "Arnest", berhubung dengan produk minyak wangi dan kosmetik dan bahan kimia isi rumah, selaras dengan keperluan GOST R ISO 9001-2001 dan GOST R 14001-98.
Pengurusan OJSC "Arnest" berjanji untuk mematuhi Polisi ini dan menyediakan sumber dan syarat yang diperlukan untuk pelaksanaannya oleh semua pekerja.
Syarikat Rusia "ARNEST" mengisytiharkan dirinya sebagai perusahaan peringkat tinggi, setelah menerima pada tahun 2000 sijil pematuhan dengan keperluan standard kualiti antarabangsa ISO 9001-96.
Pada April 2003, sistem pengurusan kualiti telah diperakui semula mengikut versi baharu piawaian siri ISO 9000.
Pada Disember 2004, sistem pengurusan alam sekitar JSC "Arnest" telah diperakui untuk mematuhi keperluan siri ISO 14000.
Mendapatkan sijil ini bermakna syarikat mengambil berat bukan sahaja tentang kualiti produknya, tetapi juga tentang keadaan persekitaran di rantau ini.
Kebolehpercayaan produk dipastikan oleh jenis kawalan yang ada di perusahaan, daripada kawalan input bahan mentah dan bahan kepada kawalan produk siap.
Pematuhan produk, produk separuh siap, alat ganti, bahan mentah dengan piawaian antarabangsa dikawal melalui rangkaian dokumentasi yang luas. Keperluan mandatori untuk produk disediakan:
Kebolehpercayaan pembungkusan dan komposisi produk menjamin keselamatan nyawa dan kesihatan pelanggan.
Pengilangan produk pada propelan mesra ozon menyumbang kepada perlindungan alam sekitar.
2.6 Kelebihan daya saing Syarikat Arnest
Kelebihan daya saing utama Arnest ialah:
Kehadiran jenama kukuh sendiri dalam niche pasaran utama;
Ketersediaan ISO 9001-2001 (sistem pengurusan kualiti), ISO 14001-2000 (ekologi);
Pengeluaran sendiri silinder aluminium. Di Rusia, selain daripada OAO "Arnest", pengeluaran sedemikian hanya wujud di satu kilang. Perlu ditekankan bahawa hampir separuh daripada semua produk aerosol hanya boleh diisi ke dalam tin aluminium. Ini terpakai untuk menggayakan mousses (buih), deodoran dan antipeluh, beberapa agen antistatik, beberapa produk pembersih dan semua produk lain dengan formulasi yang agresif. Sebagai tambahan kepada keunikan silinder aluminium, pengeluarannya mempunyai mobiliti yang jauh lebih tinggi berbanding dengan pengeluaran silinder timah, yang berdasarkan cetakan awal pada timah dengan lipatan dan pematerian lembaran bergulung seterusnya;
Pengeluaran sendiri injap standard Eropah dan peranti semburan, termasuk kepala beberapa konfigurasi, penutup dan penutup semburan daripada beberapa jenis. JSC "Arnest" telah melaksanakan kitaran penuh pengeluaran injap dan muncung, yang membolehkan bukan sahaja untuk memenuhi sepenuhnya keperluan pengisian, tetapi juga untuk menjualnya kepada pelanggan secara berasingan. Kualiti injap dan penutup yang dihasilkan memenuhi keperluan pelanggan transnasional;
Pengeluaran tin tin. Di wilayah JSC "Arnest" terdapat perusahaan Jerman untuk pengeluaran silinder timah dengan kapasiti sehingga 100 juta keping. dalam tahun. Kualiti produk menjadikan pengeluar ini satu-satunya syarikat di Rusia yang produknya memenuhi permintaan pelanggan transnasional untuk pembungkusan timah untuk pengisian kontrak aerosol;
Gudang moden UVP (propelan hidrokarbon) dan peralatan untuk penulenan UVP. Terdapat pengeluaran 8 tekanan dan campuran yang berbeza untuk keseluruhan rangkaian produk.
OAO "Arnest" mempunyai kilang sendiri untuk pengeluaran propelan, manakala tiada satu pun Pengeluar Rusia aerosol dan sehingga 90% pengeluar dunia tidak mempunyai keupayaan ini, tetapi membeli campuran siap. Di samping itu, kelebihan daya saing yang serius ialah sistem penulenan UVP, yang membolehkan anda membeli pecahan isobutana murah yang tidak ditulen dan mempunyai salah satu komponen utama aerosol sekurang-kurangnya 40% lebih murah daripada pesaing;
Gudang sendiri untuk bahan mentah dan produk siap: kehadiran gudang logistik untuk "L" Oreal, kehadiran gudang simpanan sementara sendiri (gudang penyimpanan sementara) untuk pelepasan kastam barang import.Sebuah terminal gudang (11 ribu meter persegi. .) berada di peringkat penyiapan;
STC sendiri (pusat saintifik dan teknikal) - pembangunan resipi, pensijilan, negeri. pendaftaran. Makmal analisis kimia bertauliah sendiri;
Sistem ERP MS Axapta yang dilaksanakan;
Rangkaian pengedaran yang luas dan membangun, kini berjumlah lebih daripada 100 syarikat di Rusia dan di luar negara;
Pasukan pengurusan yang kuat memberi tumpuan kepada keputusan akhir.
Berdasarkan analisis di atas tentang kelebihan daya saing syarikat Arnest, dapat disimpulkan bahawa syarikat itu berjaya bekerja dalam pengeluaran dan penjualan produk aerosol, termasuk kerana fakta bahawa ia dapat menahan persaingan berbanding objek serupa di pasaran ini. .
Kesimpulan
Kesimpulannya, perlu diingatkan bahawa untuk bertahan atau menang dalam persaingan yang sengit, mana-mana organisasi mesti mempunyai kelebihan tertentu berbanding pesaingnya.
Mengetahui keupayaan syarikat dan sumber pengaruh persaingan akan membolehkan anda mengenal pasti kawasan di mana syarikat boleh menghadapi konfrontasi terbuka dengan pesaing, dan di mana ia boleh mengelakkannya.
Lebih banyak organisasi mempunyai kelebihan daya saing berbanding pesaing semasa dan berpotensi, lebih tinggi daya saing, kemandirian, kecekapan dan prospeknya. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk meningkatkan tahap pengurusan saintifik, untuk mendapatkan kelebihan daya saing yang baru.
Syarikat Arnest ialah peneraju Rusia dalam perniagaan aerosol dalam bidang teknologi tinggi, jumlah pengeluaran dan jualan produk.
Strategi syarikat adalah untuk mencari cara terbaik untuk menawarkan pengguna produk berkualiti tinggi. Organisasi sentiasa meningkatkan rangkaian produk yang ditawarkan dan berusaha untuk membangunkan komponen pemasaran perniagaan.
Selain itu, matlamat keutamaan Arnest OJSC adalah untuk memenuhi keperluan dan jangkaan pengguna dan pihak lain yang berminat, untuk mengekalkan imej syarikat atas dasar ini dan meningkatkan daya saing produk.
Kajian tentang kelebihan daya saing syarikat Arnest menunjukkan kejayaan perusahaan untuk pengeluaran dan penjualan produk aerosol, termasuk disebabkan oleh fakta bahawa perusahaan itu mempunyai kelebihan tertentu berbanding pesaingnya dalam pasaran ini.
Bibliografi
1) Belyaev V.I. Pemasaran: asas teori dan amalan. – M.: KNORUS, 2005. – 672 hlm.
2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Pengurusan pemasaran. – M.: Economit, 2005. – 271 p.
3) Gigi A.T. Pengurusan strategik. – M.: Prospekt, 2007. – 432 p.
4) Lapusta M.G. Direktori pengarah perusahaan. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 p.
5) Markova V.D. Pengurusan pemasaran. - M. Omega-L, 2007. - 204 p.
6) Okeanova Z.K. Pemasaran. – M.: Prospekt, 2007. – 424 p.
7) Pankrukhin A.P. Pemasaran. – M.: Omega-L, 2007. – 656 p.
8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Pengurusan strategik. - M.: KNORUS, 2007. - 496 p.
9) Petrov A.N. Pengurusan strategik. - St. Petersburg: Piter, 2007. - 496 p.
10) Porter M.E. pertandingan. – M.: Williams, 2005. – 608 p.
11) Razdorozhny A.A. Pengurusan organisasi (perusahaan). - M.: Peperiksaan, 2006. - 637 p.
12) Reznik G.A., Spirina S.G., Pengenalan kepada "Pemasaran" khusus. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 p.
13) Sinyaeva M.A. Pemasaran perniagaan kecil. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 hlm.
14) Titov V.I. Ekonomi perusahaan. – M.: Eksmo, 2008. – 416 p.
15) Fakhtudinov R.A. Pengurusan strategik. – M.: Delo, 2005. – 448 p.
16) Fakhtudinov R.A. Pengurusan daya saing organisasi. – M.: Eksmo, 2006. – 544 p.
17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Asas Pemasaran. - M.: Peperiksaan, 2005. - 448 p.
Reznik G.A., Spirina S.G., Pengenalan kepada kepakaran "Pemasaran". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 p.
Markova V.D. Pengurusan pemasaran. - M. Omega-L, 2007. - 136 p.
Reznik G.A., Spirina S.G., Pengenalan kepada kepakaran "Pemasaran". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 p.
Reznik G.A., Spirina S.G., Pengenalan kepada kepakaran "Pemasaran". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 p.
Lapusta M.G. Direktori pengarah perusahaan. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 p.
Titov V.I. Ekonomi perusahaan. – M.: Eksmo, 2008. – 36 p.
Okeanova Z.K. Pemasaran. – M.: Prospekt, 2007. – 160 p.
Dalam artikel itu kita akan bercakap tentang kemungkinan bidang kelebihan daya saing menggunakan contoh syarikat bertaraf dunia, pertimbangkan ciri-ciri mencipta kelebihan perniagaan dalam industri yang berbeza: dalam sektor perbankan, dalam pasaran pelancongan dan hotel, kami akan memberitahu secara berasingan tentang khusus untuk mencipta kelebihan daya saing untuk kedai borong dan runcit, dengan mengambil kira trend global moden.
- Universal untuk semua orang
- Kelebihan dalam bidang perdagangan
Universal untuk semua orang
Mari mulakan senarai contoh kelebihan daya saing kami dengan 12 amalan terbaik untuk mencipta kelebihan daya saing, yang disediakan dengan menganalisis industri terkemuka, jenama global dan pasaran besar. Inti dari semua contoh yang digariskan di bawah ialah tiada formula tunggal yang betul untuk mencipta kelebihan daya saing. Mana-mana pasaran boleh dikalahkan. Adalah penting untuk mencari ciri perniagaan yang akan dapat memberikan tahap keuntungan tertinggi untuk syarikat.
Penyelidikan dan inovasi
Cawangan IT ialah kawasan perniagaan yang paling dilengkapi teknologi. Setiap pemain dalam pasaran ini berusaha untuk menjadi peneraju dalam penyelesaian dan pembangunan yang inovatif. Dalam industri ini, mereka yang menetapkan kadar untuk pembangunan inovasi dan teknologi memimpin dan membuat keuntungan besar. syarikat Apple dan Sony adalah contoh utama 2 syarikat yang telah mencapai kepimpinan dalam pasaran IT melalui penggunaan inovasi sebagai kelebihan daya saing yang mampan.
kesedaran jenama
Pengiktirafan global, kemasyhuran dan penghormatan terhadap jenama itu telah membolehkan syarikat seperti Coca-Cola dan Virgin mengekalkan bahagian pasaran mereka dan menguasai pasaran selama bertahun-tahun. Kesedaran jenama yang tinggi dan identiti jenama yang positif juga telah mengurangkan kos untuk Virgin untuk menangkap bahagian baharu pasaran.
Reputasi korporat
Tahap reputasi korporat yang tertinggi juga boleh berfungsi sebagai sumber kelebihan daya saing dalam pasaran. Price Waterhouse (perundingan dan pengauditan) dan Berkshire Hathaway (pelaburan, insurans) telah menggunakan kelebihan daya saing ini untuk menjadikan syarikat mereka bertaraf dunia.
Paten
Teknologi yang dipatenkan ialah aset yang boleh memberikan syarikat kelebihan daya saing jangka panjang. Dalam amalan dunia, kaedah membeli syarikat kerana pemilikan paten dan teknologi lain yang dilindungi digunakan secara meluas. General Electric dikenali sebagai salah satu syarikat paling berkuasa di dunia melalui pemilikan reka bentuk yang dipatenkan.
Skala ekonomi
Kumpulan Dangote telah menjadi salah satu konglomerat pembuatan terkemuka di Afrika terima kasih kepada peluang sendiri mencipta produk pada skala yang lebih besar dan mengekalkan tahap harga yang seragam di seluruh kawasan perdagangan.
Akses pantas kepada modal terbalik
Dalam amalan dunia, OJSC memenangi syarikat swasta kerana keupayaan mereka untuk menarik tahap pelaburan tertinggi dalam tempoh masa yang sangat singkat. Sebagai contoh, Oracle telah meningkatkan pelaburan untuk membeli lebih daripada 50 syarikat dalam masa 5 tahun sahaja.
halangan untuk masuk
Sekatan dari negara untuk saingan, dasar perlindungan negara boleh berfungsi sebagai kelebihan daya saing untuk syarikat tempatan. Contohnya, Telmex (syarikat telekomunikasi, Mexico) atau Chevron (tenaga, Amerika Syarikat).
Produk berkualiti tinggi dan tahap perkhidmatan
Tahap perkhidmatan tertinggi sentiasa merupakan kelebihan daya saing yang kuat bagi produk. IKEA telah mendapat kedudukan yang kukuh dalam pasaran dengan mampu menyediakan ciri produk tertinggi pada kos rendah dan tahap perkhidmatan selepas jualan tertinggi.
Eksklusif
Kumpulan Coscharis telah menerajui pasaran Nigeria dengan memegang hak eksklusif untuk mengedarkan kenderaan BMW di seluruh Afrika Barat.
Keanjalan
Keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan pantas kepada perubahan pasaran telah menyediakan Microsoft kedudukan utama dalam pasaran perisian global.
Kelajuan dan masa
Memfokuskan semua usaha untuk mencapai kelajuan tertinggi dan mengurangkan masa pemulihan perkhidmatan telah menyediakan syarikat seperti FedEx dan Domino Pizza kedudukan yang berkembang dan stabil dalam industri.
Harga rendah
Strategi harga rendah dan keupayaan untuk mengekalkan, mengukuhkan dan membangunkannya menyediakan rangkaian runcit Wall-Mart dengan peneraju dunia dan tahap permodalan tertinggi syarikat.
Penambahbaikan pemprosesan pangkalan data
GTBank, AT&T, Google, Facebook telah mencapai kepimpinan dunia kerana teknologi yang sempurna dan kemajuan dalam bidang pemprosesan dan pengurusan sejumlah besar maklumat.
Kelebihan dalam pasaran perkhidmatan perbankan
Dalam bahagian ini, kami akan menawarkan petua teratas untuk membangunkan kelebihan daya saing bagi syarikat dalam sektor perbankan. Kelemahan ekonomi negara-negara Eropah di dunia moden, peningkatan tahap turun naik dalam ekonomi dunia membawa kepada keperluan untuk menyemak semula asas kelebihan daya saing sektor monetari. Pada 2013-2015, ia akan menjadi lebih menguntungkan dan penting bagi sektor perbankan untuk menumpukan pada membangunkan kelebihan daya saing berikut:
- peningkatan pulangan modal
- Mencapai kedudukan utama dalam keuntungan pada satu atau lebih bidang perbankan(dengan kata lain, bergerak ke arah pengkhususan dan menyediakan kadar faedah terbaik untuk niche pasaran sempit)
- penambahbaikan perkhidmatan perbankan, kelajuan dan kemudahan transaksi dengan mengemas kini dan memudahkan proses perniagaan
- mencapai kepimpinan dalam keselamatan, kebolehpercayaan dan perlindungan aset
- pembangunan bank Internet mudah alih dan peningkatan dalam tahap teknologi penyediaan perkhidmatan
- memudahkan membuat pembelian dan menurunkan komisen dengan bantuan kad bank (termasuk penciptaan jaminan untuk pembatalan pembayaran sekiranya berlaku kecuaian pemenuhan kontrak jualan - mengikut contoh sistem pembayaran PayPall)
Kelebihan dalam pasaran perkhidmatan hotel
Untuk memilih kelebihan daya saing yang betul, pastikan anda membandingkan kriteria untuk penyediaan perkhidmatan oleh syarikat hotel dan pesaing anda. Contoh kelebihan daya saing yang lebih berjaya untuk industri perhotelan:
- kepimpinan peringkat perkhidmatan
- kelebihan kos rendah (tertakluk kepada keupayaan untuk menjana keuntungan yang lebih tinggi daripada pesaing)
- penyediaan makanan percuma atau perkhidmatan tambahan lain
- program kesetiaan yang paling menguntungkan yang menggalakkan pembelian berulang dan pengenalan perkhidmatan hotel yang lebih kerap
- lokasi hotel yang selesa untuk kumpulan pelanggan tertentu
- ketersediaan semua perkhidmatan tambahan yang diperlukan (bilik persidangan, wi-fi, web, kolam renang, salun kecantikan, restoran, dll.)
- gaya hiasan dan perkhidmatan hotel yang unik, membolehkan pengguna untuk melibatkan diri dalam persekitaran yang benar-benar baharu
Kelebihan dalam pasaran pelancongan
Untuk memilih kelebihan daya saing yang betul, pastikan anda membandingkan kriteria untuk penyediaan perkhidmatan oleh syarikat dan pesaing anda. Contoh yang lebih berjaya bagi kelebihan daya saing untuk perniagaan pelancongan:
- kepimpinan peringkat perkhidmatan
- memberi tumpuan kepada kualiti perkhidmatan untuk kumpulan pelanggan tertentu
- keupayaan untuk menetapkan harga yang rendah (tertakluk kepada kewujudan keupayaan untuk memperoleh keuntungan yang lebih tinggi berbanding pesaing)
- kemudahan penggunaan perkhidmatan dan meminimumkan masa pelanggan
- program kesetiaan paling menguntungkan yang menggalakkan pembelian berulang
- kepimpinan dalam salah satu jenis pelancongan (lihat contoh segmentasi pasaran pelancongan)
- ketersediaan semua perkhidmatan berkaitan yang diperlukan
- program pelancongan yang paling penting
- ketersediaan aplikasi mudah alih dan kebolehkilangan tertinggi perkhidmatan
- lawatan berapi yang paling menguntungkan
Kelebihan dalam perdagangan
Contoh yang lebih berjaya bagi kelebihan daya saing untuk industri perdagangan (contohnya, kedai runcit): keluasan pelbagai, eksklusiviti jualan di kawasan tertentu, keupayaan untuk menetapkan harga yang rendah, kepimpinan dalam perkhidmatan semasa tempoh jaminan dan dalam perkhidmatan selepas jualan, kehadiran hadiah percuma untuk pembeli, kepimpinan dalam daya tarikan promosi tawaran, kepimpinan dalam kualiti, kesegaran, kemodenan produk yang dijual; kecekapan kakitangan; kemudahan pilihan, kemudahan pilihan dan menjimatkan masa pembeli; pengkomputeran perniagaan dan ketersediaan perdagangan web; program kesetiaan yang paling menguntungkan; nasihat profesional tentang memilih produk untuk pembeli; kemudahan lokasi kedai runcit.
Semakin banyak, dalam teks di tapak web, saya melihat subtajuk dalam gaya a la "Mengapa kami?", Di bawah senarai seperti ini disisipkan:
Kami adalah sebuah syarikat yang sedang membangun secara dinamik
Kami hanya menggunakan teknologi canggih
Kami menggaji profesional
Dan seterusnya... Pada pandangan pertama, nampaknya, teks dan teks, apa salahnya: semua orang menulis seperti itu. Tetapi mari kita lihat lebih dekat pada teks ini. Senarai ini sepatutnya menyerlahkan kelebihan daya saing. Kelebihan daya saing adalah yang membezakan syarikat daripada syarikat lain.
Sekarang beritahu saya pesaing yang mencukupi yang akan menulis:
Syarikat kami diam dan tidak berkembang
Kualiti perkhidmatan kami adalah sampah lengkap
Kami mempunyai teknologi yang paling lusuh dan pendekatan kuno
Kami hanya menggaji orang awam dan amatur
Kami melayan semua pelanggan dengan berus yang sama
Tepat sekali! Tiada siapa yang menulis seperti itu. Jadi ternyata kelebihan yang diterangkan dalam senarai pertama bukanlah kelebihan sama sekali, kerana pesaing juga menulis tentang ini.
Tetapi bukan itu sahaja
Dan kini perkara yang paling menarik... Secara umum, adalah dipercayai bahawa kelebihan syarikat harus membantu pengguna dalam memilih. Oleh itu, mereka mesti memberitahu pengguna apa yang dia dapat dengan memilih jenama tertentu. Walau bagaimanapun, apabila syarikat di mana-mana menjerit: "Kami ini ..., kami ini ... dan kami juga mempunyai ... betapa baiknya kami!", pengguna mempunyai soalan logik: "Tunggu sebentar, kawan, tetapi di mana saya di sini?"
Kekurangan tumpuan pelanggan adalah kesilapan yang paling biasa dilakukan oleh kebanyakan penulis manfaat. Pada masa yang sama, yang unik khas mengurus, bukannya kekhususan dan kebolehaksesan, untuk memberikan bahagian atas "kreativiti", yang memperkenalkan lebih banyak kekeliruan. Sebagai contoh:
Untuk pelanggan kami, kami membuat foie gras daripada liverka
Kami mengklonkan diri kami untuk menyelesaikan sebarang masalah
Kami mengabaikan undang-undang kontinum ruang-masa
Dan lain-lain. Walau bagaimanapun, anda boleh bercakap tentang kekurangan yang anda suka. Mari kita lihat dengan lebih dekat cara menerangkan faedah dengan betul.
Bagaimana untuk menerangkan faedah syarikat dengan betul
Sebagai contoh:
"Kami hanya menggunakan teknologi canggih"
Perubahan kepada
"Anda menjimatkan masa anda kerana kami hanya menggunakan teknologi canggih"
2. Di samping itu, lebih khusus faedahnya, lebih kuat ia akan menjadi.
Sebagai contoh:
Kami menyediakan perkhidmatan yang berkualiti tinggi
Perubahan kepada
“Anda dilindungi sebagai pengguna. Kualiti perkhidmatan kami mematuhi piawaian kualiti antarabangsa ISO 0889.25 dan ISO 0978.18. Selain itu, jaminan untuk setiap perkhidmatan kami adalah 2 tahun.
3. Petunjuk jelas perbezaan
Satu lagi taktik yang berkesan ialah menunjukkan perbezaan secara langsung. Walau bagaimanapun, dalam kes ini, anda juga perlu sespesifik mungkin. Sebagai contoh:
“Apa yang membezakan kami daripada pesaing kami ialah:
Bank kami dan rakan kongsinya mempunyai lebih daripada 5,000 ATM di bandar N, yang bermakna anda tidak akan mengalami sebarang masalah dengan pengeluaran tunai.
Bank kami telah menjalin kerjasama dengan bank dari negara jiran, yang bermakna anda boleh memasuki pasaran bersebelahan dengan bebas.”
☑ PETUNJUK: Contoh di atas boleh dikuatkan dengan meletakkan bahagian kedua (berfaedah) pada permulaan, dan harta bank pada akhir ayat, disambungkan dengan kata hubung “kerana”.
☑ RINGKASAN:
Jadi, jika anda ingin menerangkan faedah syarikat dengan menjadikannya alat pemasaran yang berfungsi dan bukan sekadar pujian yang bersemangat, cuba jadikan ia khusus dan memfokuskan pelanggan. Elakkan klise kosong dan huraikan faedah dengan angka, fakta dan kajian kes.
Dunia tidak berdiam diri, maklumat sentiasa dikemas kini, dan peserta pasaran sedang mencari idea pemasaran, cara menjalankan perniagaan, pandangan baharu tentang produk mereka. Mana-mana perniagaan diuji untuk kekuatan oleh pesaing, oleh itu, apabila membangunkan strategi pembangunan, adalah munasabah untuk mengambil kira pengaruh, bahagian pasaran, kedudukan dan tingkah laku mereka.
Apakah kelebihan daya saing
Kelebihan daya saing ialah keunggulan tertentu syarikat atau produk berbanding peserta pasaran lain, yang digunakan untuk mengukuhkan kedudukannya apabila mencapai tahap keuntungan yang dirancang. Kelebihan daya saing dicapai dengan menyediakan pelanggan dengan lebih banyak perkhidmatan, produk yang lebih baik, harga relatif barangan dan kualiti lain.
Kelebihan daya saing untuk perniagaan menyediakan:
– prospek pertumbuhan jangka panjang;
– kestabilan kerja;
- mendapat kadar keuntungan yang lebih tinggi daripada penjualan barangan;
- mewujudkan halangan untuk pemain baharu memasuki pasaran.
Ambil perhatian bahawa kelebihan daya saing sentiasa boleh didapati untuk sebarang jenis perniagaan. Untuk melakukan ini, anda harus menjalankan analisis yang cekap terhadap produk anda dan produk pesaing.
Apakah jenis kelebihan daya saing
Apakah yang membolehkan anda mencipta kelebihan daya saing untuk perniagaan? Terdapat 2 pilihan untuk ini. Pertama sekali, produk itu sendiri boleh memberikan kelebihan daya saing. Satu jenis kelebihan daya saing ialah harga barang. Pembeli selalunya lebih suka membeli produk hanya kerana harganya yang murah berbanding tawaran lain yang mempunyai sifat yang serupa. Oleh kerana produk yang murah, ia boleh dibeli walaupun ia tidak mewakili nilai pengguna yang istimewa untuk pembeli.
Kelebihan daya saing kedua ialah pembezaan. Contohnya, apabila sesuatu produk mempunyai ciri-ciri tersendiri yang menjadikan produk itu lebih menarik kepada pengguna. Khususnya, pembezaan boleh dicapai kerana ciri-ciri yang tidak berkaitan dengan hartanah pengguna. Sebagai contoh, disebabkan oleh jenama.
Jika syarikat mencipta kelebihan daya saing untuk produknya, ia hanya boleh menonjolkan kedudukannya dalam pasaran. Ini boleh dicapai dengan memonopoli sebahagian daripada pasaran. Benar, keadaan sedemikian bertentangan dengan hubungan pasaran, kerana pembeli kehilangan peluang untuk memilih. Walau bagaimanapun, dalam amalan, banyak syarikat bukan sahaja menyediakan diri mereka dengan kelebihan daya saing produk tersebut, tetapi juga mengekalkannya untuk masa yang lama.
4 kriteria untuk menilai kelebihan daya saing
Utiliti. Kelebihan daya saing yang ditawarkan harus memberi manfaat kepada operasi syarikat dan juga harus meningkatkan keuntungan dan pembangunan strategi.
Keunikan. Kelebihan daya saing harus membezakan produk daripada pesaing, dan tidak mengulanginya.
Keselamatan. Adalah penting untuk melindungi kelebihan daya saing anda secara sah dan menjadikannya sesukar mungkin untuk menyalinnya.
Nilai untuk penonton sasaran perniagaan.
Strategi Kelebihan Persaingan
1. Kepimpinan kos. Terima kasih kepada strategi ini, syarikat menjana pendapatan melebihi purata industri kerana kos pengeluarannya yang rendah, walaupun persaingan yang tinggi. Apabila syarikat menerima kadar pulangan yang lebih tinggi, ia boleh melabur semula dana ini untuk menyokong produk, memaklumkan tentangnya atau mengatasi prestasi pesaing kerana harga yang lebih rendah. Kos rendah memberikan perlindungan daripada pesaing, kerana hasil dikekalkan dalam keadaan peserta pasaran lain tidak tersedia. Di manakah anda boleh menggunakan strategi kepimpinan kos? Strategi ini digunakan apabila skala ekonomi atau apabila prospek mencapai kos yang lebih rendah dalam jangka panjang. Strategi ini dipilih oleh syarikat yang tidak dapat bersaing dalam industri pada peringkat produk dan bekerja dengan pendekatan pembezaan, memberikan ciri tersendiri untuk produk. Strategi ini akan berkesan dengan sebahagian besar pengguna yang sensitif terhadap harga.
- Maklumat tentang pesaing: 3 peraturan untuk mengumpul dan menggunakannya
Strategi ini selalunya memerlukan penyatuan dan penyederhanaan produk untuk memudahkan proses pengeluaran, meningkatkan jumlah pengeluaran. Ia juga mungkin memerlukan pelaburan awal yang tinggi dalam peralatan dan teknologi untuk mengurangkan kos. Untuk keberkesanan strategi ini, kawalan teliti proses buruh, reka bentuk dan pembangunan produk, dengan struktur organisasi yang jelas, adalah perlu.
Kepimpinan kos boleh dicapai melalui peluang tertentu:
- akses terhad perusahaan untuk mendapatkan sumber murah;
- syarikat mempunyai peluang untuk mengurangkan kos pengeluaran kerana pengalaman terkumpul;
- pengurusan kapasiti pengeluaran syarikat adalah berdasarkan prinsip yang menggalakkan skala ekonomi;
- syarikat menyediakan pengurusan teliti tahap rizabnya;
- kawalan ketat kos overhed dan pengeluaran, meninggalkan operasi kecil;
– ketersediaan teknologi untuk pengeluaran termurah dalam industri;
– pengeluaran standard syarikat;
2 langkah untuk membina kelebihan daya saing
Alexander Maryenko, Pengurus Projek Kumpulan Syarikat A Dan Dzo, Moscow
Tiada arahan yang jelas untuk mencipta kelebihan daya saing, dengan mengambil kira keperibadian setiap pasaran. Walau bagaimanapun, dalam keadaan sedemikian, anda boleh dibimbing oleh algoritma logik tertentu:
Tentukan khalayak sasaran yang akan membeli produk anda atau mempengaruhi keputusan ini.
Tentukan keperluan sebenar orang sedemikian yang berkaitan dengan perkhidmatan atau produk anda, yang belum lagi dipenuhi oleh pembekal.
2. Pembezaan. Syarikat, apabila bekerja dengan strategi ini, menyediakan sifat unik untuk produknya, yang penting untuk khalayak sasaran. Oleh itu, mereka membenarkan anda menetapkan harga yang lebih tinggi pada produk berbanding pesaing.
Strategi kepimpinan produk memerlukan:
– produk mesti mempunyai sifat unik;
- keupayaan untuk mencipta reputasi untuk produk berkualiti tinggi;
– kelayakan tinggi pekerja;
- keupayaan untuk melindungi kelebihan daya saing.
Kelebihannya terletak pada keupayaan untuk menjual produk pada harga yang lebih tinggi daripada purata industri, mengelakkan persaingan langsung. Terima kasih kepada strategi ini, adalah mungkin untuk mencapai komitmen dan kesetiaan yang lebih baik kepada jenama, di bawah syarat pembinaan pelbagai kompeten, kehadiran kelebihan daya saing.
Risiko atau keburukan menggunakan strategi pemasaran yang berbeza:
- perbezaan yang ketara dalam harga adalah mungkin, kerana kualiti unik produk tidak akan menarik bilangan pembeli yang mencukupi;
- produk mungkin hilang keunikan apabila meniru kelebihan produk yang lebih murah.
Strategi ini digunakan untuk pasaran tepu oleh syarikat yang bersedia untuk pelaburan tinggi dalam promosi. Tidak perlu bercakap tentang kos rendah - ia akan lebih tinggi daripada purata pasaran. Walau bagaimanapun, ini diimbangi oleh keupayaan untuk menjual produk pada harga yang lebih tinggi.
3. Niche kepimpinan atau fokus. Strategi ini melibatkan perlindungan daripada pesaing utama dan produk pengganti. Dalam kes ini, adalah mungkin untuk mencapai kadar pulangan yang tinggi kerana kepuasan yang lebih berkesan terhadap keperluan khalayak sempit pengguna. Strategi ini boleh dibina berdasarkan kelebihan daya saing dalam apa jua jenis - pada keluasan julat yang dicadangkan atau harga produk yang lebih rendah.
Dalam kes ini, syarikat itu terhad dalam bahagian pasaran, tetapi ia tidak memerlukan pelaburan yang besar untuk pembangunan produk, yang merupakan peluang untuk kelangsungan hidup perusahaan kecil.
Risiko dan keburukan menggunakan strategi fokus:
- terdapat kebarangkalian tinggi perbezaan besar dalam harga bagi barangan berbanding jenama terkemuka pasaran, yang mungkin menakutkan penonton sasaran mereka;
- perhatian peserta pasaran yang besar dialihkan kepada segmen khusus di mana syarikat beroperasi;
- bahaya serius untuk mengurangkan perbezaan antara keperluan industri dan pasaran khusus.
Di mana Untuk Menggunakan Strategi Kepimpinan Niche? Bekerja dengan strategi ini disyorkan untuk syarikat kecil. Ia paling berkesan apabila pasaran tepu, terdapat pemain yang kuat, dengan kos yang tinggi atau tidak berdaya saing dari segi kos berbanding dengan peneraju pasaran.
Tiga peringkat strategi perkhidmatan
saya pentas. Inovasi. Apabila salah seorang peserta pasaran memperkenalkan sesuatu yang baru dari segi perkhidmatan pelanggan. Syarikat dalam tempoh ini menonjol, memandangkan kehadiran kelebihan daya saing baharu.
peringkat II. ketagihan. Perkhidmatan yang dicadangkan menjadi biasa kepada pengguna, dan analog secara beransur-ansur diperkenalkan dalam aktiviti pesaing.
Peringkat III. Keperluan. Bagi pengguna, cadangan ini menjadi elemen penting dalam perkhidmatan atau produk, bergerak ke dalam kategori standard.
Bagaimana untuk menyemak tahap perkhidmatan di syarikat anda
- Menjalankan tinjauan tidak formal. Ketua Pegawai Eksekutif dan pemimpin lain perlu memahami pendapat pengguna tentang perkhidmatan yang dicadangkan.
- Menjalankan tinjauan rasmi (kumpulan fokus). Adalah rasional untuk melibatkan kedua-dua pengguna dan wakil semua jabatan syarikat anda untuk acara ini.
- Libatkan perunding pihak ketiga untuk menemu bual pekerja syarikat. Terima kasih kepada perunding luar, kepentingan jawapan meningkat (dengan lebih banyak jawapan jujur).
Bagaimana untuk menambah baik perkhidmatan
Tatiana Grigorenko, rakan kongsi pengurusan 4B Solutions, Moscow
Pertimbangkan petua umum untuk meningkatkan perkhidmatan dalam kerja syarikat.
1. Kejutan, mempengaruhi emosi. Biasanya pengunjung di pejabat ditawarkan uncang teh atau kopi segera. Kami memutuskan untuk mengejutkan pelanggan kami - pelawat ditawarkan pilihan 6 jenis kopi yang disediakan secara profesional, 6 teh yang sangat baik dengan coklat berjenama untuk pencuci mulut.
2. Melanggar peraturan. Dalam pasaran moden adalah tidak cekap untuk menjadi seperti orang lain, anda perlu menjadi lebih baik daripada yang lain.
3. Dengarkan pelanggan anda. Adakah anda perlu bertanya kepada pelanggan anda apa yang mereka minati?
Bagaimana untuk mencipta kelebihan daya saing
Apabila membangunkan kelebihan daya saing, terdapat sembilan kriteria untuk pilihan yang berjaya untuk dipertimbangkan:
1) Keunikan.
2) Jangka panjang. Kelebihan daya saing hendaklah menarik minat sekurang-kurangnya tiga tahun.
3) Keunikan.
4) Kredibiliti.
5) Daya tarikan.
6) Mempunyai Sebab untuk Percaya (asas untuk amanah). Alasan konkrit yang akan membuatkan pembeli percaya.
7) Menjadi lebih baik. Pembeli perlu memahami mengapa produk ini lebih baik daripada yang lain.
8) Mempunyai sebaliknya. Mesti ada yang bertentangan sepenuhnya dalam pasaran. Jika tidak, ia tidak akan menjadi kelebihan daya saing.
9) Ringkas. Mesti muat dalam ayat 30 saat.
Langkah 1. Menyusun senarai semua faedah
Manfaat produk dicari seperti berikut:
– kami berminat dengan pembeli, apakah kelebihan daya saing yang mereka harapkan dapat diperoleh dengan mengorbankan produk anda;
- buat senarai terperinci semua sifat yang ada pada produk, berdasarkan ciri-ciri daripada model campuran pemasaran:
1) Produk
Apa yang boleh dikatakan tentang produk:
– fungsi;
– simbolisme jenama: logo, nama, identiti korporat;
– rupa: pembungkusan, reka bentuk;
– kualiti yang diperlukan produk: dari kedudukan pasaran sasaran;
– perkhidmatan dan sokongan;
- pelbagai, pelbagai.
2) Harga
Apa yang boleh dikatakan tentang harga:
– strategi harga untuk memasuki pasaran;
– harga runcit: harga jualan produk mestilah berkaitan dengan harga runcit yang diingini, hanya jika syarikat itu tidak menjadi pautan terakhir dalam rantaian pengedaran keseluruhan.
- penetapan harga untuk saluran jualan yang berbeza; harga yang berbeza diandaikan, bergantung pada pautan khusus dalam rantaian bekalan, pembekal tertentu;
- harga pakej: dengan penjualan serentak beberapa produk syarikat pada harga istimewa;
– dasar mengenai pengendalian acara promosi;
– Ketersediaan promosi atau diskaun bermusim;
- Kemungkinan diskriminasi harga.
3) Tempat jualan
Adalah perlu untuk mempunyai produk di pasaran di tempat yang betul supaya pembeli dapat melihatnya dan membelinya pada masa yang tepat.
Apa yang boleh dikatakan tentang meta jualan:
- pasaran jualan, atau di mana penjualan barangan dirancang;
– saluran pengedaran untuk penjualan barangan;
– jenis dan syarat pengedaran;
– syarat dan peraturan untuk mempamerkan barang;
- Isu pengurusan logistik dan inventori.
4) Kenaikan Pangkat
Promosi dalam kes ini melibatkan semua komunikasi pemasaran untuk menarik perhatian khalayak sasaran kepada produk, dengan pembentukan pengetahuan tentang produk dan sifat utama, pembentukan keperluan untuk membeli produk dan pembelian berulang.
Apa yang boleh dikatakan tentang promosi:
– strategi promosi: tarik atau tolak. Dengan strategi Push, ia sepatutnya menolak barangan melalui rantaian perdagangan dengan merangsang perantara dan kakitangan jualan. Tarik - "menarik" produk melalui rantaian pengedaran dengan merangsang pengguna, permintaan akhir produk mereka;
– nilai sasaran pengetahuan, kesetiaan jenama dan penggunaan oleh khalayak sasaran mereka;
– bajet pemasaran yang diperlukan, SOV dalam segmen;
- geografi komunikasi mereka;
– saluran komunikasi untuk berhubung dengan pengguna;
– penyertaan dalam pertunjukan dan acara khusus;
- strategi media jenama
– PR-strategi;
– promosi untuk tahun hadapan, acara yang bertujuan untuk promosi jualan.
5) Orang ramai
– pekerja yang mewakili produk dan syarikat anda;
– kakitangan jualan yang berhubung dengan pengguna sasaran produk;
– pengguna yang merupakan "pemimpin pendapat" dalam kategori mereka;
- pengilang, di mana kualiti dan harga barang mungkin bergantung;
– kumpulan ini juga termasuk kumpulan pengguna istimewa, termasuk pelanggan VIP dan pelanggan setia yang menjana jualan untuk syarikat.
Apa yang anda boleh katakan tentang bekerja dengan orang:
- program untuk pembentukan motivasi, dengan pembangunan kecekapan dan kemahiran yang berkaitan di kalangan pekerja;
– kaedah bekerja dengan orang yang bergantung kepada pendapat khalayak pengguna;
– program pendidikan dan kesetiaan untuk kakitangan jualan mereka;
- Kaedah untuk mengumpul maklum balas.
6) Proses
Ini terpakai kepada pasaran perkhidmatan dan pasaran B2B. Di bawah "proses" merujuk kepada interaksi syarikat dan pengguna. Interaksi inilah yang menjadi asas pembelian di pasaran dengan pembentukan kesetiaan pengguna.
- Cadangan Jualan Unik: Contoh, Petua Pembangunan
Anda boleh bercakap tentang program untuk meningkatkan proses penyediaan perkhidmatan kepada pelanggan sasaran anda. Matlamatnya adalah untuk menyediakan keadaan yang paling selesa untuk pembeli apabila membeli dan menggunakan perkhidmatan yang ditawarkan.
7) Persekitaran fizikal
Ini juga terpakai kepada pasaran perkhidmatan dan B2B. Istilah ini menerangkan perkara yang mengelilingi pembeli semasa pembelian perkhidmatan.
Langkah # 2. Peringkat semua faedah
Untuk menilai senarai, skala tiga mata kepentingan ciri adalah paling sesuai:
1 mata - faedah ciri ini untuk pengguna sasaran tidak bernilai;
2 mata - faedah tidak utama, yang merangsang pembelian barang di tempat pertama;
3 mata - faedah yang diterima adalah salah satu sifat paling penting bagi perkhidmatan yang ditawarkan.
Langkah #3. Bandingkan senarai faedah dengan pesaing
Senarai ciri yang terhasil harus dibandingkan dengan pesaingnya mengikut dua prinsip: kehadiran hartanah ini dalam pesaing, sama ada keadaannya lebih baik untuk pesaing atau untuk anda.
Langkah nombor 4. Cari kelebihan daya saing mutlak
Antara sumber kelebihan daya saing mutlak, perlu diperhatikan:
- produk adalah unik dalam satu atau beberapa sifat;
– keunikan dengan gabungan hartanah;
- komponen khas komposisi produk, gabungan unik bahan;
– tindakan tertentu dilakukan dengan lebih baik, lebih cekap dan cepat;
- ciri rupa, bentuk, pembungkusan, kaedah penjualan atau penghantaran;
– penciptaan dan pelaksanaan inovasi;
- teknologi unik, kaedah untuk mencipta produk, paten;
- kelayakan kakitangan dan keunikan modal insannya;
- keupayaan untuk memastikan kos minimum dalam industri mereka, sambil mengandaikan keuntungan yang lebih tinggi;
– syarat khas jualan, perkhidmatan selepas jualan untuk pengguna;
- akses kepada bahan mentah, sumber yang terhad.
Langkah nombor 5. Cari kelebihan daya saing "palsu".
Penggerak pertama. Isytiharkan ciri-ciri produk pesaing terlebih dahulu, sementara mereka masih belum memaklumkan kepada khalayak sasaran mereka tentang produk tersebut;
Penunjuk kecekapan. Mencipta penunjuk penilaian prestasi anda sendiri;
Rasa ingin tahu dan minat. Anda boleh menonjol terima kasih kepada faktor yang tidak dianggap sebagai penentu semasa membeli, tetapi akan membolehkan anda menarik perhatian khalayak sasaran.
Langkah nombor 6. Buat rancangan pembangunan dan kawalan
Selepas mengenal pasti kelebihan daya saing, anda perlu membentuk dua pelan tindakan pemasaran selanjutnya - rancangan untuk membangunkan kelebihan daya saing anda dalam beberapa tahun akan datang dan rancangan untuk mengekalkan kaitan kelebihan yang dibentangkan.
Bagaimana untuk menganalisis kelebihan daya saing semasa
Peringkat 1. Buat senarai parameter penilaian
Buat senarai kelebihan daya saing utama produk dan pesaing anda.
Untuk penilaian, skala tiga mata paling sesuai, mengikut yang diletakkan:
1 mata = parameter tidak dicerminkan sepenuhnya dalam kelebihan daya saing produk;
2 mata = parameter tidak dicerminkan sepenuhnya dalam kelebihan daya saing;
3 mata = parameter dipantulkan sepenuhnya.
Peringkat 3. Buat rancangan pembangunan
Bentuk pelan tindakan anda yang bertujuan untuk meningkatkan kelebihan daya saing syarikat. Adalah perlu untuk merancang penambahbaikan pada mata penilaian, yang diberikan kurang daripada tiga mata.
Bagaimana untuk membangunkan kelebihan daya saing
Tingkah laku kompetitif dalam pasaran boleh terdiri daripada tiga jenis:
Kreatif. Pelaksanaan langkah-langkah untuk mewujudkan komponen baharu perhubungan pasaran bagi mendapatkan kelebihan daya saing dalam pasaran;
Adaptif. Mengambil kira perubahan inovatif dalam pengeluaran, mendahului pesaing berhubung dengan pemodenan pengeluaran;
Menyediakan-menjamin. Asasnya ialah keinginan untuk mengekalkan dan menstabilkan kelebihan daya saing yang diperolehi dan kedudukan pasaran dalam jangka panjang dengan menambah pelbagai jenis, meningkatkan kualiti, dan perkhidmatan tambahan kepada pengguna.
Tempoh pengekalan kelebihan daya saing bergantung kepada:
sumber kelebihan daya saing. Boleh menjadi kelebihan daya saing bagi pesanan tinggi dan rendah. Kelebihan pesanan rendah diwakili oleh kemungkinan menggunakan bahan mentah yang murah, tenaga kerja, komponen, bahan, bahan api dan sumber tenaga. Pada masa yang sama, pesaing boleh dengan mudah mencapai kelebihan tertib rendah dengan menyalin, mencari sumber kelebihan ini. Kelebihan buruh murah juga boleh menyebabkan akibat negatif untuk perusahaan. Dengan gaji yang rendah untuk pembaikan, pemandu, mereka boleh diburu oleh pesaing. Kelebihan pesanan tinggi ialah reputasi syarikat yang sangat baik, kakitangan terlatih khas, pengeluaran dan pangkalan teknikal.
Bilangan sumber kelebihan daya saing yang jelas dalam perusahaan. Sebilangan besar kelebihan daya saing di perusahaan akan merumitkan tugas pesaing-pesaingnya secara serius;
Pemodenan berterusan pengeluaran.
Bagaimana untuk bertahan dalam krisis dan mengekalkan kelebihan daya saing
Alexander Idrisov, Rakan Kongsi Urusan, Rakan Kongsi Strategi, Moscow
1. Simpan jari anda pada nadi peristiwa. Sesetengah pekerja harus mengumpul dan menganalisis maklumat tentang keadaan dan arah aliran pasaran, bagaimana trend ini boleh menjejaskan perniagaan, dengan mengambil kira kajian keutamaan pengguna, dinamik permintaan, data mengenai pelabur dan pesaing.
2. Bangunkan ramalan yang paling pesimis untuk syarikat anda.
3. Fokus kepada pelanggan yang membayar.
4. Fokus pada julat tugas yang sempit. Anda perlu mengkaji dengan teliti model perniagaan syarikat anda. Ini tidak bermakna anda perlu memansuhkan semua bidang aktiviti anda. Tetapi adalah berbaloi untuk memberi tumpuan kepada rangkaian tugas yang sempit, meninggalkan tugas bukan teras atau kawasan yang boleh disumberkan.
- Pembingkaian semula, atau Cara menangani bantahan pelanggan
5. Pertimbangkan untuk bekerjasama dengan pesaing. Banyak syarikat kini bersedia untuk bersekutu dengan pesaing atas syarat yang saling menguntungkan.
6. Mengekalkan hubungan dengan bakal pelabur. Keadaan yang sangat penting semasa krisis ialah anda tidak boleh kehilangan hubungan dengan pelabur, lebih baik untuk mengaktifkannya jika boleh.
Maklumat tentang pengarang dan syarikat
Alexander Maryenko, Pengurus Projek Kumpulan Syarikat A Dan Dzo, Moscow. Lulus dari Fakulti Kewangan Nizhny Novgorod Universiti Negeri. Mengambil bahagian dalam projek (lebih daripada 10, di mana enam - sebagai pengurus) bertujuan untuk meningkatkan keuntungan perniagaan syarikat dan menyelesaikan masalah sistemik mereka.
John Shoal, Presiden ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, Amerika Syarikat). Ia dianggap sebagai pengasas strategi perkhidmatan. Pada usia 25 tahun, beliau mengasaskan firma yang mengkhusus dalam mendidik syarikat tentang budaya perkhidmatan. Pengarang lima buku terlaris mengenai topik perkhidmatan, diterjemahkan ke dalam 11 bahasa dan dijual di lebih daripada 40 negara.
ServiceQualityInstitut ditubuhkan oleh John Shoal pada tahun 1972. Pakar dalam pembangunan dan pelaksanaan strategi perkhidmatan dalam syarikat. Lebih daripada 2 juta orang telah dilatih oleh pakar ServiceQualityInstitute. Pejabat utama terletak di Minneapolis, cawangan - di seluruh dunia (di 47 negara), bahagian mereka adalah 70% daripada jumlah bilangan pejabat perwakilan syarikat. Di Rusia, ServiceQualityInstitute dan John Shoal diwakili oleh ServiceFirst.
Tatiana Grigorenko, rakan kongsi pengurusan 4B Solutions, Moscow.
Syarikat 4B Solutions ditubuhkan pada tahun 2004. Menyediakan perkhidmatan penyumberan luar dan perundingan. Bidang pengkhususan - penambahbaikan sistem perkhidmatan pelanggan, pengurusan anti-krisis, perundangan profesional dan sokongan perniagaan perakaunan. Kakitangan syarikat melebihi 20 orang. Antara pelanggan ialah Persatuan Penerbangan Perniagaan, Triol Corporation, Rafamet Machine Tool Plant (Poland), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, rangkaian butik Gaastra.
Alexander Idrisov, Rakan Kongsi Pengurusan StrategyPartners, Moscow.
rakan strategi. Bidang aktiviti: perundingan strategik. Bentuk organisasi: LLC. Lokasi: Moscow. Bilangan kakitangan: kira-kira 100 orang. Pelanggan utama (projek siap): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Mesin Rusia, Talosto, Tractor Plants, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, Rumah penerbitan Eksmo, Kementerian Teknologi Maklumat dan Komunikasi Persekutuan Rusia, Kementerian Pembangunan Wilayah Persekutuan Rusia, Pelabuhan Murmansk, Rosprirodnadzor, pentadbiran Arkhangelsk, Nizhny Novgorod, wilayah Tomsk dan Wilayah Krasnoyarsk, syarikat Avantix.
