VKR kuruluşunun lojistik akışlarının kavramı ve özü. İşletmenin nakliye lojistiğinin iyileştirilmesi

Sinerjik bir etki elde etmek için

Yukarıdakilerden yola çıkarak lojistiğin genel tanımını aşağıdaki şekilde verebiliriz. Lojistik, pazar ilişkilerinin optimizasyonunun, ürün dağıtım sürecindeki tüm katılımcıların çıkarlarının uyumlaştırılmasının bir şeklidir. Lojistik, birincil hammadde kaynağından yola çıkan finansal akış yönetiminin iyileştirilmesini temsil eder.

Tedarik lojistiği sürecini oluşturan operasyonlar kompleksi karmaşık, çok boyutlu, çeşitlidir ve farklı yerlerde, farklı zamanlarda, farklı yoğunluklarda gerçekleşir. Maddi kaynakların üreticilerinden tüketiciye ve tüketici işletmesine kadar fiziksel hareketini sağlayarak ekonominin tüm sektörlerinde sorumlu bir yere sahiptir. Bu nedenle, satın alma lojistiği yönetiminin iyileştirilmesi, toplumsal üretimin verimliliğinin arttırılmasında önemli bir bilimsel ve pratik görev olmaya devam etmektedir.

Lojistik, ürünlerin hareket sürecindeki katılımcıların çıkarlarının uyumlu hale getirilmesi, pazar ilişkilerinin optimizasyonunun bir biçimi, yani birincil hammadde kaynağından nihai ürüne kadar olan yol boyunca malzeme ve ilgili bilgilerin ve finansal akışların yönetiminin iyileştirilmesidir. Bitmiş ürünlerin tüketicisi, sinerjik bir etki elde etmek amacıyla sistematik bir yaklaşıma ve ekonomik uzlaşmalara dayalıdır.

Mevcut uzman lojistik şirketlerinin çoğu, lojistik departmanlarının büyük şirketlerden ayrılmasıyla oluşturulmuştur. Bunların bir kısmı, paketleme, montaj, etiketleme, sınıflandırma, depolama, envanter yönetimi ve ürün dağıtımının stratejik planlanması gibi işlevleri üstlenen bazı nakliye şirketlerinin yeniden düzenlenmesiyle ortaya çıktı. Bazı sanayileşmiş ülkelerdeki firmalar, lojistiğe hakim olmak ve bunu iş uygulamalarında geliştirmek için bu konuda danışma departmanları oluşturmaya başladı. Örneğin, 1980'lerin ortalarında Fransız işletmelerinde lojistikle ilgilenen yaklaşık 500 departman vardı. Kural olarak, bu tür departmanlar faaliyetlerini lojistik zincirindeki bağlantılardan biri (örneğin taşımacılık) veya diğer unsurların toplamı ile birlikte iki veya üç bağlantı üzerinde yoğunlaştırmaktadır. Şirketlerin yönetimi, işletmedeki lojistiğin durumu hakkında teşhis koymak için danışma departmanlarını kullanır. Ayrıca lojistik alanında araştırmalar yapar, iyileştirilmesi için öneriler geliştirir, lojistik problemlerini incelemek için dersler düzenler ve diğer şirketlerin deneyimlerini benimserler.

Ekonomik yapıların ve yönetim organlarının yönetimi, mevcut sistemde lojistiğin objektif bir teşhisini elde etmek için bağımsız danışma konseylerine yönelmektedir. İkincisi, yalnızca lojistik alanında araştırma yapmak ve iyileştirilmesi için özel öneriler geliştirmekle kalmıyor, aynı zamanda şirketin lojistik departmanlarının çalışanlarının niteliklerini geliştirmek, diğer işletmelerin ve bölgelerin deneyimlerini biriktirmek, işlemek ve yaymak için eğitim ve faaliyetler yürütüyor. .

Bu, örneğin lojistik maliyetlerin analizini, mevcut yönetim sistemlerinin iyileştirilmesini, paketleme standardizasyonunu, personel eğitimini vb. içerebilir.

Lojistik yöneticilerinin yalnızca nakliye, ürünlerin hareket sistemi ve teslimatından değil, aynı zamanda deponun işleyişini yönetmek, üretim altyapısının gelişimini düzenlemek, üretim planlarını ve programlarını kontrol etmek, stokları yönetmek, faaliyetleri ayarlamaktan da sorumlu olduğu unutulmamalıdır. malların satışı ve siparişlerin yerine getirilmesi için. Ayrıca sistematik olmayan yapılarda lojistik süreçlerin koordine edilmesi, lojistik alanında araştırmalar yapılması, lojistik sisteminin iyileştirilmesine yönelik faaliyetler, lojistiğin yönetilmesi, iş ilişkilerinin kurulması, gelen bilgilerin analiz edilmesi ve çok daha fazlası sorumlulukları arasındadır.

Malzeme akışlarının rasyonelleştirilmesi yoluyla ticari faaliyetlerin iyileştirilmesine yönelik görüş sistemi lojistik kavramıdır. Aynı zamanda malzeme akış yönetiminin üzerine inşa edildiği ana yapıcı prensip, tutarlılık ilkesidir; bu, tedarik, depolama, üretim, satış ve nakliyenin tek bir süreç olarak organizasyonu ve uygulanması anlamına gelir.

Geçtiğimiz on yıllarda, yönetimin dikkati öncelikli olarak performans boşluğuna, bazen uyum sağlama boşluğuna ve çok nadiren de yetenek boşluğuna odaklandı. Elbette performans açığını yönetmek, ör. Kârlılık, maliyetler, kalite, çevrim süresi, lojistik ve üretkenlik sorunlarına artan ilgi, yöneticiler için tamamen meşru bir görevdir. Performans farkı ölçümü doğru yapıldığında büyük bir yatırım havuzunun oluşmasına yol açmalıdır. Yöneticiler daha sonra yeni büyüme fırsatlarını takip etmek için bu yatırım havuzunu en iyi nasıl kullanacakları sorusuyla karşı karşıya kalır. Değer yaratmak için yöneticilerin operasyonel mükemmelliğe (performans açığını kapatmak) ve stratejik odaklanmaya (yetenek açığını kapatmak) aynı anda çalışmaları gerekir. Ancak değer yaratmak sadece rakiplere ayak uydurmak ve performans farkını kapatmak meselesi değil. Bu, fırsat açığını proaktif bir şekilde yönetmeyi de içermelidir. Bu nedenle bu bölümün geri kalanında yeni iş fırsatlarının geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili temel yeterliliğin önemini inceleyeceğiz.

Böylece, dikkate alınan önkoşullar, lojistik yönetimi kavramının Rus ekonomisinin üretim ve dolaşım alanlarında yoğun bir şekilde uygulanmasının temelini oluşturmaktadır. Bununla birlikte, ekonominin çeşitli sektörlerinde hızlı ve kaliteli personel eğitimi, üretimin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi, lojistiğin teknik ve teknolojik temelinin yanı sıra lojistik emtia üreten yapıların, mikro ve makro lojistiğin oluşturulması da gereklidir. Çeşitli seviyelerdeki sistemler.

Program Portföyleri. projeler Üretim süreçlerinin verimliliğinin artırılması Finansal yönetim sisteminin iyileştirilmesi Nakliye ve depo lojistiğinin optimize edilmesi

Sigorta şirketlerine ve fonlara başvurmadan iş riskini azaltmak için başka birçok seçenek vardır. Risk yönetiminde işletmenin üst yönetiminin ana görevi, her durumda, işletmedeki analitik süreçlerin iyileştirilmesine, büyük operasyonların hazırlanmasında ve yürütülmesinde kararların hesaplanmış ve hesaplanmış bir şekilde alınmasına olanak tanıyan modeller oluşturmak ve kullanmaya indirgenmelidir. simüle edilmiş çok değişkenli temel. Risk değerlendirmesi ve azaltılması büyük ölçüde işletmenin faaliyetlerinin doğasına, malların özelliklerine, seçilen hedef pazarların durumuna, tüketici segmentlerine, benimsenen dağıtım planına, emtia ve nakliye lojistiğine, malları ve işletmenin kendisini konumlandırma yöntemlerine bağlıdır. pazar alanı.

Son yıllarda Volga bölgesi ve diğer bölgelerde ekonomik ve bilgi alanının tahrip edilmesi, büyük ölçüde altyapı faktörlerinin pratikte dikkate alınmamasından kaynaklanmaktadır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Depolamada malzeme akışını dönüştürme sürecinde uygulanan birbirine bağlı operasyonların bir kompleksi olarak depolama. Rasyonel bir depolama sistemi seçimi. Ana depo alanları. Lojistik merkezler ile ulaştırma merkezleri arasındaki farklar.

test, eklendi: 05/07/2013


Küresel lojistik tesisleri. Küresel tedarik zincirleri oluşturmanın hedefleri. Ulaştırma seçimini etkileyen faktörlerin değerlendirilmesi. Doğrudan ve kombine taşımacılık. Uluslararası taşımacılık alanındaki temel anlaşmalar. Intermodal taşımacılığın özellikleri.

sunum, 24.12.2013 eklendi


"YugStroyInvest Kuban" şirketinin pazarlama faaliyetleri. Gayrimenkul piyasasındaki durumun analizi, şirketin ve rakiplerinin ekonomik göstergelerinin dinamikleri. Tüketici kitlesini ve şirkete karşı tutumunu belirlemek için bir anket yapılması.

kurs çalışması, eklendi 03/15/2012


PJSC Mobile TeleSystems şirketinin genel özellikleri. Şirketin satış sisteminin genel özellikleri ve gelişmişlik düzeyi. Şirketin satış sistemini yönetmek amacıyla bireysel operasyonları gerçekleştirmek için kullanılan sabit varlıkların yapısı ve bileşimi.

uygulama raporu, 21.09.2017 eklendi


Lojistik zincirinde taşınan malların (kargo) üretim teknolojisinin ve özelliklerinin tanımı. Teslimat partisinin optimal boyutunun belirlenmesi. Lojistik zincirlerinin parametrelerine ilişkin standartların hesaplanması, seçeneklere göre kargo dağıtım sisteminin ekonomik göstergeleri.

test, 24.11.2014 eklendi


Malzeme ve teknik kaynakların depolanması ve depolanması işlemlerinin uygulanmasının yönleri. Lojistik süreç ve depolama sistemindeki temel işlemler. Aviron LLC işletmesi örneğini kullanarak depo lojistiğinin geliştirilmesindeki sorunların ve eğilimlerin analizi.

tez, 11/14/2016 eklendi


Baltic Optic LLC'nin genel özellikleri, organizasyon yapısı ve şirketin temel teknik ve ekonomik göstergelerinin analizi. Bir işletmenin lojistik sisteminin verimliliğinin değerlendirilmesi. Bir kuruluşun alternatif tedarikçilerini değerlendirmek için kullanılan bir derecelendirme yöntemi.

kurs çalışması, eklendi 26.04.2015

Ulyanovsk Devlet Teknik Üniversitesi

Havacılık Teknolojisi ve Yönetimi Enstitüsü

Ekonomi, Yönetim ve Bilişim Bölümü

Mezuniyet projesi

uzmanlık 08050765 "Organizasyon Yönetimi"

Bir toptan ticaret işletmesinde lojistik sisteminin iyileştirilmesi

Mezun: Kalskova Larisa Nikolaevna

Bilimsel danışman: Ph.D., Doçent Yu.N. Antonov

Bölüm Başkanı: F.E. Lyashko

Ulyanovsk 2008

giriiş

1.1 Bir işletmenin faaliyetlerinde lojistik sistemlerin rolünün incelenmesi

1.2 Lojistiğin bilimsel kavramları

1.3 İşletmenin faaliyetlerinde en önemlisi olan stok, satın alma, satış ve nakliye lojistiği

1.3.1 Satın alma lojistiği

1.3.2 Dağıtım lojistiği kavramı

1.3.4 Taşımacılık lojistiğinin özü ve hedefleri

1.4 Lojistik operasyonların etkinliğinin değerlendirilmesi

2.1 İşletmenin genel özellikleri

2.2 TK MILKa LLC şirketinin faaliyetlerinin analizi

2.2.1 Finansal istikrar analizi

2.2.2 Bilanço likiditesinin analizi

3.1 İşletmenin lojistik sistemini iyileştirmeye yönelik eylem planı

3.2 Önerilen faaliyetlerin ekonomik değerlendirmesi

Çözüm

giriiş

Son zamanlarda satıcı pazarından alıcı pazarına geçiş yaşanmakta ve bu nedenle üretim ve ticaret sistemlerinin hızla değişen tüketici önceliklerine esnek bir şekilde yanıt vermesine ihtiyaç duyulmaktadır. Dünya deneyiminin de gösterdiği gibi, günümüzde rekabette liderlik, lojistik alanında yetkin ve yöntemlerine hakim olan kişiler tarafından kazanılmaktadır. Lojistik alanındaki faaliyetler çok yönlüdür. Taşımacılık, depolama, envanterler, personel, bilgi sistemlerinin organizasyonu, ticari faaliyetler ve çok daha fazlasının yönetimini içerir. Lojistik yaklaşımı, organik karşılıklı bağlantıyı, yukarıdaki alanların tek bir malzeme iletme sistemine entegrasyonunu sağladığından, bir ürünün (hizmetin) pazara en “ekonomik” şekilde tanıtılmasına olanak tanıdığından, diploma projesinin konusu, Bir işletmenin lojistik sistemi önemlidir.

Diploma projesinin araştırma hedefi "TK MİLKA" Limited Şirketi'dir.

Araştırmanın konusu LLC "TK MILKa" şirketinin lojistik sistemidir.

Çalışmanın amacı LLC TK MILKA işletmesindeki lojistik operasyonlarının verimliliğini arttırmaktır.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler çözüldü:

lojistik sistem türleri ve stratejilerine ilişkin araştırmalar;

lojistik problemlerinin çözümünde işletmenin faaliyetlerinin analizi;

işletmenin lojistik departmanının çalışmasını iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi;

Geliştirilen faaliyetlerin ekonomik değerlendirmesi.

Atanan problemleri çözmek için tezde şu yöntemler kullanılmıştır: analitik, sistem analizi, karşılaştırma, istatistik.

1. Kurumsal lojistik sistemi

.1 Bir işletmenin faaliyetlerinde lojistik sistemlerin rolünün incelenmesi

Dünya ekonomisinin mevcut aşamada gelişimi yoğun entegrasyon süreçleriyle karakterize edilmektedir. Bu tür süreçler yalnızca uluslararası ölçekte değil, devlet düzeyinde de kendini göstermektedir. Lojistik, bilim adamları ve uzmanlar tarafından ekonominin gelişen bir sektörü ve yeni bir bilimsel yön olarak değerlendirilmektedir.

Lojistiği inşa ederken sistem yaklaşımı ifadesini tedarik, üretim, taşıma, dağıtım ve tüketim süreçlerini birleştirmede bulur. Lojistik, tüketicinin lojistik sisteminin diğer tüm konularına göre önceliğini ilan eder. Lojistiğin teknik temeli modern bilgi bilimi ve bilgisayar teknolojisidir. Lojistik ilkelerinin uygulanması, ekonominin ve taşımacılığın verimliliğinin artırılmasına yönelik muazzam bir potansiyeli gizlemektedir. Tüm lojistik sisteminin güvenilir işleyişinin bağlı olduğu lojistiğin önemli bir unsuru nakliye lojistiğidir. Malzeme akışlarının hareketi, tedarik, üretim ve tüketim süreçlerinin tek bir sistemde entegrasyonunu sağlar.

Yeni bilimsel disiplin olan “Lojistik”in çalışma amacı, malzeme ve ilgili bilgi ve finansal akış süreçleridir. Lojistiğin iş uygulamalarında yaygın kullanımı, hammaddelerin edinilmesi ile malların nihai tüketiciye teslimi arasındaki zaman aralıklarının azaltılması ihtiyacıyla açıklanmaktadır. Lojistik, stokların en aza indirilmesini mümkün kılar ve bazı durumlarda bunları tamamen kullanmayı reddeder, malların teslim süresini önemli ölçüde azaltır, bilgi edinme sürecini hızlandırır, hizmet düzeyini artırır.

Lojistik alanındaki faaliyetler çeşitlilik göstermektedir. Taşımacılık, depolama, stoklar, personel, bilgi sistemlerinin organizasyonu, ticari faaliyetler vb. yönetimini içerir.

Lojistik, ekonomik alanda dolaşan malzeme ve bilgi akışlarının entegre yönetimine yönelik bir dizi eylem ve disiplinlerarası bir bilim olarak kabul edilir. Lojistik bilimsel bir yön olarak hareket eder ve onun en radikal takipçileri ve propagandacıları lojistiği yeni bir bilim olarak görürler. Bir bilim olarak lojistik, üretimin rasyonelleştirilmesinde ve otomasyonunda öncü bir rol oynamaktadır. Bu, bir işletmeye hammadde, yakıt, malzeme, yarı mamul ürünler tedarik etme, bitmiş ürünlerin satış, dağıtım ve nakliyesini organize etme konularını sistemik bir bakış açısıyla kapsamlı bir şekilde kapsayan üretim ve dağıtımın rasyonel organizasyonu bilimidir. .

Lojistiğin bilimsel açıdan daha birçok tanımı vardır. Örneğin, H. Kramis (Almanya), lojistiğin malzeme modelleri, enerji ve bilgi sistemlerindeki akışların planlanması, yönetilmesi ve izlenmesine yönelik bilimsel bir çalışma olduğuna inanmaktadır.

Bir bilim olarak lojistik, envanter, kapasite, verimlilik ve sistem esnekliği arasındaki ilişkiyi kurar; Kısmen optimalden tamamen optimal sistemlere geçişte atalet süreçlerinin üstesinden gelmenizi sağlar.

Lojistikte çeşitli modelleme yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır; Modellerini oluşturarak ve inceleyerek lojistik sistem ve süreçlerinin araştırılması. Bu durumda, bir lojistik modeli, bir lojistik sürecinin veya lojistik sisteminin bunların yerine kullanılan herhangi bir soyut veya maddi görüntüsü olarak anlaşılmaktadır. Modellemenin temel amacı sistemin davranışını tahmin etmektir. Temel modelleme sorusu şu: "Eğer... olursa ne olacak?"

Çeşitli modelleme yöntemlerinin sınıflandırılması ve simülasyon modellemenin özellikleri, lojistik sistemlerini incelemek için yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir. Modelleme, tam veya kısmi olabilen sistem veya süreçlerin benzerliğine dayanmaktadır. Lojistik modellerin modellenmiş nesnelere olan benzerliğinin tamlık derecesi (her modelin temel özelliği) sınıflandırmanın ilk özelliği olarak seçilir. Bu özelliğe dayanarak tüm modeller izomorfik ve homomorfik olarak ayrılabilir.

Şekil 1. Lojistik sistem modellerinin sınıflandırılması

İzomorfik modeller, orijinal nesnenin tüm özelliklerini içeren ve esas itibarıyla onun yerini alabilecek modellerdir. Eğer izomorfik bir model oluşturulabilir ve gözlemlenebilirse, reaktif nesneye ilişkin bilgimiz doğru olacaktır. Bu durumda nesnenin davranışını doğru bir şekilde tahmin edebileceğiz.

Homomorfik modeller. Modelin incelenen nesneye istenen benzerliğine, kısmi benzerliğe dayanırlar. Aynı zamanda gerçek bir nesnenin işleyişinin bazı yönleri hiç modellenmemiştir. Sonuç olarak model oluşturma ve araştırma sonuçlarının yorumlanması basitleştirilmiştir. Lojistik sistemleri modellerken mutlak benzerlik oluşmaz.

Bir sonraki sınıflandırma işareti modelin önemliliğidir. Bu özelliğe uygun olarak tüm modeller maddi ve soyut olarak ikiye ayrılabilir.

Malzeme modelleri, incelenen olgunun veya nesnenin temel geometrik, fiziksel, dinamik ve işlevsel özelliklerini yeniden üretir. Bu kategori, özellikle ekipmanın optimum yerleştirilmesi ve kargo akışlarının organizasyonu ile ilgili sorunların çözülmesine olanak tanıyan toptan ticaret işletmelerinin küçültülmüş ölçekli modellerini içerir.

Soyut modelleme genellikle lojistikte modellemenin tek yoludur. Sembolik ve matematiksel olarak ikiye ayrılır. Sembolik modeller dilsel ve işaret modellerini içerir.

Dil modelleri sözlü modellerdir; belirsizlikten arındırılmış bir dizi kelimeye (sözlüğe) dayanmaktadır. Bu sözlüğe eş anlamlılar sözlüğü denir. İçinde her kelime yalnızca tek bir kavrama karşılık gelebilirken, normal bir sözlükte bir kelime birkaç kavrama karşılık gelebilir.

İkonik modeller. Bireysel kavramlar için bir sembol eklerseniz, ör. Eğer işaretler arasında bir anlaşma varsa ve bu işaretler arasındaki işlemler üzerinde de uzlaşılıyorsa, o zaman nesnenin sembolik bir açıklaması verilebilir. Matematiksel modelleme, belirli bir gerçek nesne ile matematiksel model adı verilen belirli bir matematiksel nesne arasında bir yazışma kurma sürecidir. Lojistikte iki tür matematiksel modelleme yaygın olarak kullanılmaktadır: analitik ve simülasyon. Analitik modelleme, lojistik sistemlerini incelemek için doğru çözümler elde edilmesini sağlayan matematiksel bir tekniktir.

Lojistik yaklaşımının temel yeniliği, organik karşılıklı bağlantı, yukarıdaki alanların tek bir malzeme iletme sistemine entegrasyonudur. Lojistik yaklaşımın amacı, malzeme akışlarının uçtan uca yönetimidir. Malzeme akışı yönetimi her zaman ekonomik faaliyetin önemli bir yönü olmuştur. Ancak ekonomik yaşamın en önemli işlevlerinden biri konumuna ancak nispeten yakın zamanda kavuşmuştur.

Bunun temel nedeni, satıcı pazarından alıcı pazarına geçiş olup, üretim ve ticaret sistemlerinin hızla değişen tüketici önceliklerine esnek bir şekilde yanıt vermesini gerektirmiştir.

Lojistik nesnesine farklı bakış açılarından bakılabilir: pazarlamacı, finansör, planlama ve üretim yönetimi yöneticisi, bilim adamı açısından. Bu durum lojistik kavramının tanımlarının çeşitliliğini açıklamaktadır.

Uzmanlar lojistiği tanımlamada iki temel yönü tespit ediyor:

Ürün dağıtımına fonksiyonel yaklaşım, yani. malların tedarikçiden tüketiciye teslimi sırasında yapılması gereken tüm fiziksel operasyonların yönetimi;

bütünsel yaklaşım: ürün dağıtım operasyonlarını yönetmenin yanı sıra, tedarikçilerin ve tüketicilerin pazar analizini, mal ve hizmet pazarındaki arz ve talebin koordinasyonunu içerir ve ayrıca ürün dağıtım sürecindeki katılımcıların çıkarlarını uyumlu hale getirir. Belirtilen lojistik yaklaşımı çerçevesinde birçok farklı yorum bulunmaktadır. Bunları analiz ettiğimizde, lojistiğe hangi açıdan bakılırsa bakılsın birçok hususu fark etmek kolaydır. En yaygın olanları yönetimsel, ekonomik ve operasyonel-finansal yönlerdir.

Lojistiğin özü, bir organizasyonun tek tek parçalarını değil tüm işini kolaylaştıran belirli bir taşıma bandının (iş süreci) oluşturulmasıdır.

“Lojistik” teriminin anlamı tam olarak sürecin organizasyonudur. Bu terimle tanımlanan olgu, en basit organizasyon modelinin (yönetici kimin neyi yapması gerektiğini belirler) "ne zaman" ve "hangi sırayla" kurallarıyla desteklenmesiyle ortaya çıktı. Yani lojistik, çeşitli türlerdeki süreçlerin organizasyonu ve hepsinin birleştirilmesidir.

Bu nedenle lojistik, bir ticari organizasyonun stratejik, taktiksel veya operasyonel hedeflerine etkili (genel maliyetleri azaltmak ve son tüketicilerin ürün ve hizmetlerin kalitesine ilişkin gereksinimlerini karşılamak açısından), yönetim yoluyla ulaşılmasına katkıda bulunan entegre bir yönetim aracıdır. malzeme ve/veya hizmetin yanı sıra bunlara eşlik eden akışlar (finansal, bilgi vb.).

Geliştirilen sorunların ölçeğine göre lojistik ikiye ayrılır:

makrolojistik;

mikrolojistik.

Makrolojistik araştırma alanı bölgesel, bölgeler arası, ulusal ve eyaletlerarası düzeylerde meydana gelen süreçleri içerir.

Mikrolojistik, bireysel bir işletmenin veya ekonomik ilişkileri optimize etmeye yönelik ortak hedeflerle birleşmiş kurumsal bir işletme grubunun çıkarlarına dayalı olarak malzeme, bilgi ve diğer akışların yönetimi ile ilgili bir dizi konuyu ele alır.

Yönetim alanlarının doğasına bağlı olarak lojistik şu şekilde ayrılır:

Faaliyet kapsamının ötesine geçen ancak ticari işletmenin etki alanı dahilinde olan akış süreçlerinin düzenlenmesi konularıyla ilgilenen dış;

dahili, bir işletme veya şirketler grubu içindeki süreç akışlarının yönetilmesiyle ilgili iş faaliyetlerini koordine etmeyi ve iyileştirmeyi amaçlamaktadır.

Ekonomik faaliyetin doğasına bağlı olarak aşağıdaki lojistik türleri ayırt edilir:

Tedarik (satın alma, tedarik) lojistiği. Malzeme kaynaklarının tedariki ile ilgili olarak işletmenin lojistiği ve endüstriyel tüketime yönelik ürünlerin hazırlanması ile ilgili tüm sorunları çözer.

Üretim lojistiği. İşyerinde hammadde, malzeme ve bileşenlerin tedariki de dahil olmak üzere, malzeme kaynaklarının (hammaddeden bitmiş ürüne) doğrudan üretim sürecindeki hareketinin organizasyonu ve yönetimi ile ilgili tüm konuları içerir.

Dağıtım (pazarlama) lojistiği. Üreticinin kapısından tüketicinin kapısına kadar tam zamanında teslimat ve satış sonrası hizmet de dahil olmak üzere ürün satışında uzmanlaşmıştır.

Bilgi lojistiği. Üretim, dolaşım ve finans alanında giderek artan miktarda bilgi sorunlarıyla ilgilenilmesi, iletişim araçlarının ve bilgisayarlaşmanın gelişmesini dikkate alarak uygun şekilde işlenmesini gerektirir.

Taşıma lojistiği. Lojistik sistemlere duyulan ihtiyaç. Maddi kaynak taşıma süreçlerine ilişkin konuları içerir.

Depolama lojistiği (depo lojistiği). Depolamada her düzeyde malzeme kaynaklarının depolanması, depolanması ve işlenmesiyle ilgili tüm süreç ve operasyonları içerir.

Finansal lojistik. Para dolaşımı alanında lojistik ilke, yöntem ve yaklaşımların aktif olarak kullanılmasıyla bağlantılı olarak yeni bir lojistik türü gelişmiştir. Dağıtım alanı bankacılık, sigortacılık, yatırım ve ticarettir. Nakit akışının tüm aşamalarında nakit akışlarının yönetimi ve rasyonelleştirilmesiyle ilgilenmektedir. (İncir. 2)

Şekil 2 Lojistik sistemlerin sınıflandırılması

Mantıksal hedefler oldukça evrenseldir ve bir ticari organizasyonun stratejik ve taktiksel hedeflerine oldukça organik bir şekilde uyar. Böylece, yatay entegrasyon (her bir fonksiyonel alandaki hedeflerin birbirine bağlanması) ve dikey (yönetim seviyeleri arasındaki hedeflerin birbirine bağlanması) gerçekleşir.

Akış lojistiği süreçlerini etkin bir şekilde yönetmek için lojistik sistemleri oluşturmak gerekir. Başlangıçta bu deneysel bir yaklaşım temelinde kendiliğinden gerçekleştiyse, daha sonra lojistik teorisinin yanı sıra bilgi ve teknik temelin gelişmesiyle birlikte lojistik sistemleri oluşturma yöntemleri geliştirildi.

Bir lojistik sistemi, işleyişi ticari organizasyonun belirli hedefleri ile birleştirilen, malzeme ve ilgili akışların tek bir yönetim sürecinde birbirine bağlı unsurlardan, bir dizi, sınırlar ve görevlerden oluşan karmaşık, organizasyonel olarak tamamlanmış bir ekonomik sistemdir. Lojistik sistemi aşağıdaki ayırt edici özelliklere sahiptir:

çok sayıda elementin varlığı;

yönetilen akış süreçlerinin varlığı;

bireysel unsurlar arasındaki etkileşimin karmaşık doğası;

sistem tarafından gerçekleştirilen işlevlerin karmaşıklığı;

karmaşık yönetimin varlığı;

Çok sayıda çevresel faktörün sistem üzerindeki etkisi.

Diğer lojistik sistemler gibi alt sistemlerden oluşur. Lojistik sisteminin tüm alt sistemleri iki kategoriye ayrılır:

fonksiyonel alt sistemler (üretim, taşıma, depolama);

destekleyici alt sistemler (bilgi, hukuk, personel).

Bir kuruluşta lojistik sistemlerin oluşumu aşağıdaki koşullar altında gerçekleşebilir:

Lojistik fonksiyonların merkezi yönetiminin eksikliği, yani. lojistik sistemi bu şekilde;

Mevcut lojistik sisteminin amaç ve hedeflerini yerine getirememesi.

Lojistik sistemler karmaşık, dinamik, stokastik, açık ve uyarlanabilir olabilir. Sistemlerin organizasyonu, elemanların etkileşiminin iç düzenidir. Bir sistemin yapısı, sistemin temel özelliklerini belirleyen, sistemin elemanları arasındaki bir dizi iç ve dış kararlı bağlantıdır. İlişkiler, bir sistem sürecindeki nesneleri ve özellikleri bir bütün halinde birbirine bağlayan şeydir. Özellikler, bir nesnenin parametrelerinin kalitesi, nesne hakkındaki bilginin oluşturulduğu yöntemin dışsal tezahürüdür.

Şekil 3. Sistemlerin sınıflandırılmasına ilişkin işaretler

Girişimcilik sistemi, kelimenin en geniş anlamıyla, bir toplumsal üretim sistemi, yani bir dizi üretim güçleri ile üretim ve ticari ilişkiler sistemi olarak tanımlanabilir. Böyle bir sistemin karakteristik özellikleri, her şeyden önce kaynakların maddi mallara dönüştürülmesi, tüm insani süreçlere vazgeçilmez katılım, ekonomik sistemlerin sürekli gelişimi ve lojistik sisteminin işleyişindeki maliyet ve sonuçların karşılaştırılmasıdır. Bir işletmede lojistiğin temel amacı, malzeme ve mallarla mekan ve zamanın üstesinden gelmek için gerekli bir lojistik sisteminin uygulanmasıdır.

Kurumsal lojistik şu anlama gelir:

malların (hizmetlerin) son tüketiciye tanıtılmasının genel maliyetlerini azaltmak amacıyla malzeme akışlarının (ilgili bilgi ve finansal akışlar) yönetimi;

tüketici ihtiyaçlarının maksimum düzeyde karşılandığı lojistikle ilgili işlevler;

bilgi alışverişini ve finansal dolaşımı organize etmek amacıyla işlevsel bir kurumsal yönetim sistemi.

Bir işletmenin lojistik sisteminin “saat gibi” çalışabilmesi için sadece temel bileşenlerin eylemlerinin koordinasyonu değil, aynı zamanda lojistik operasyonları sırasında ortaya çıkan maliyetlerin de mümkün olduğunca azaltılarak gerekli hizmet setinin sağlanması gerekir. olası. Bu durumda hem tedarikçinin hem de tüketicinin yararına olacak bir denge kurulması gerekmektedir. Envanterlerin potansiyel önemi göz önüne alındığında, bir lojistik sistem çalışması, aşağıdaki gibi sorulara yanıt aramayı da içerecek şekilde envanter yönetimi sorununu dikkate almalıdır:

gerekli düzeyde müşteri hizmeti sağlamak için her işletmede hangi düzeyde envanter tutulması gerektiği;

lojistik sistemindeki tüketici hizmeti seviyesi ile envanter seviyesi arasındaki uzlaşma nedir;

lojistik ve üretim sürecinin her aşamasında ne kadar envanter oluşturulması gerektiği;

malların doğrudan fabrikadan sevk edilmesi gerekip gerekmediği;

seçilen ulaşım şekli ile envanter arasındaki denge nedir;

belirli bir kuruluştaki belirli bir hizmet düzeyiyle ilişkili genel envanter düzeyleri nelerdir;

Depo sayısındaki değişikliklere bağlı olarak stok tutma maliyetleri nasıl değişiyor?

Emniyet stoklarının nasıl ve nereye yerleştirilmesi gerektiği.

Bir lojistik sisteminde envanter yönetiminin amacı, envanterlerin bir bütün olarak tüm lojistik sisteminin verimliliğini artıracak düzeyde tutulmasını amaçlayan çabaları koordine etmektir.

1.2 Lojistiğin bilimsel kavramları

Lojistiğin amacı, malları minimum maliyet, işçilik ve malzeme kaynaklarıyla “tam zamanında” teslim etmektir. Lojistiğin bu prensibe uymasının temel koşulu, hem üretim sınırları içinde hem de dışında talep oluştuğunda, öncelikle hammaddelerin, yarı mamullerin, malların ve bunların bileşenlerinin montaja, sipariş toplamaya, sevkiyata ve teslimata hazır olmasını gerektirir. Malzemelerin, hammaddelerin ve bitmiş ürünlerin tam zamanında teslimi, tüm ekonomik sistemin işleyişi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir ve endüstriyel işletmelerin depolarındaki stoklarda önemli (bazen 3-4 kat) bir azalmaya olanak tanır. Lojistik tamamen tüketicinin yararına çalışıyor. Bu nedenle lojistik alanında satış fonksiyonunun uygulanmasının “richtig” (altı doğru koşul) aracılığıyla gerçekleştirildiğine inanılmaktadır: kargo, kalite, miktar, zaman, maliyetler ve varış yeri. Bu koşulları yerine getirmek için malzeme akışlarını optimize ederler, malları ve paketlemeyi rasyonelleştirmek için bir dizi önlem uygularlar, taşımanın paketleme ve konteynırlaştırılması da dahil olmak üzere kargo birimlerini birleştirirler, etkili bir depolama sistemi uygularlar, siparişlerin boyutunu ve envanter seviyelerini optimize ederler, siparişlerin boyutunu ve stok seviyelerini optimize ederler. İşletmelerin depo tesislerinde ve ana hat taşımacılığında malların taşınmasında en avantajlı rotalar.

Lojistiğin incelenmesi ve uygulanması, farklı ekonomik faaliyet türleri arasındaki önceliklerin malzeme akışı yönetimi faaliyetlerinin önemi lehine değiştirilmesinden oluşan lojistik yaklaşımının temel fikrinin anlaşılmasına dayanmaktadır. İnsanlık, ekonomideki akışların akışını rasyonelleştirerek verimliliği artırma potansiyelinin farkına varmıştır.

Lojistik sisteminin inşası ve işletilmesi aşağıdaki en önemli kavramsal hükümlere dayanmaktadır:

Öncelikle lojistik sisteminin tüm unsurlarının entegrasyonu ve açık etkileşiminde kendini gösteren sistem yaklaşımı ilkesinin uygulanması. Bu ilke, bireysel ekipman türlerinin tasarımından entegre üretim, depo ve üretim ve taşıma sistemlerinin oluşturulmasına geçişte, üretim ve taşıma sisteminin birleşik bir teknolojik sürecinin geliştirilmesine ve uygulanmasına yansır. Sistematik bir yaklaşım, üretim döngüsünün süresini kısaltmak ve optimize etmek, lojistik sisteminin tüm parçalarında verimliliği artırmak ve özellikle depolama, depolama, nakliye ve aktarma süreçleri sırasında bunların uyumlu gelişimini sağlamak için yeni fırsatlar açar;

teknolojik ve taşıma ekipmanı ve endüstriyel ürünlere yönelik gereksinimlerin bireyselleştirilmesi; ekipmanın belirli koşullara daha tam uyumu lehine evrenselliğin reddedilmesi;

modern çalışma koşullarının yaratılması dikkate alınarak teknolojik süreçlerin insanileştirilmesi, dış çevre üzerindeki olumsuz etkilerin ortadan kaldırılması;

pazar yönelimli olarak tüm tedarik zinciri boyunca maliyetlerin toplamını dikkate almak;

Hizmet hizmetlerinin modern düzeyde geliştirilmesi, esneklik, güvenilirlik ve yüksek kalitenin sağlanması.

Lojistik sistemi genellikle dış çevrenin belirgin belirsizliği ve stokastikliği koşullarında çalışır; piyasa koşulları ve taşıma operasyonları rastgele süreçlerle karakterize edilir. Bu nedenle, operasyon koşulları altında lojistik sisteminin vazgeçilmez bir özelliği uyum sağlama yeteneğidir. Yüksek güvenilirlik ve sürdürülebilirlik, operasyonunun temel ilkelerinden biridir. Ulaştırma sisteminin sürdürülebilirliğini sağlamak için sektörler arası otomatik sistemlerin oluşturulmasıyla farklı ulaştırma modlarının arayüzlerindeki çatışmalar ortadan kaldırılabilir.

Sistemin sürdürülebilirliği için üretim, satış ve dağıtımın güvenilir bir şekilde planlanması büyük önem taşıyor ve operasyonel planlama yerine stratejik planlama tercih ediliyor. Böyle bir planlamanın yüksek güvenilirliğini sağlamak için, dış çevrenin ve her şeyden önce pazarın davranışını incelemek, olası durumları belirlemek ve bu konuda ortaya çıkan sorulara stratejik yanıtlar almak gerekir.

Lojistik faaliyetlerin planlanması, yönetimi, kontrolü ve uygulanması işletme içindeki diğer faaliyetlerle yakından ilişkilidir. Bir imalat işletmesinin bir bölümü malzeme alımıyla, diğeri stokların bakımıyla ve üçüncüsü de bitmiş ürünlerin satışıyla ilgilenmektedir. Üstelik bu departmanların hedefleri çoğu zaman işletme içinden geçen uçtan uca malzeme akışının rasyonel organizasyonunun hedefleriyle örtüşmeyebilir.

Bir işletmede fonksiyonel planlamaya lojistik yaklaşım, tedarikçi ile sözleşmeye dayalı ilişkilerin kurulmasından başlayarak bitmiş ürünlerin alıcıya teslimine kadar malzeme akışını yönetmesi gereken özel bir lojistik hizmetinin tahsis edilmesini içerir.

Lojistik alanında stratejik planlama süreçlerden çok hedeflere yönelik bir süreçtir.

Şirketler pazarlama ortamını anlamaya, sonuçları tahmin etmeye ve uygun stratejik yanıtlar üretmeye yüksek öncelik veriyor. Analiz sonucunda üretim sürecini planlamanın mantığı kurulur, pazarlamanın uygulanabilirliğinin temelleri belirlenir ve şirketin aksiyonlarının pazardaki stratejik aksiyonların temeline dönüştürülmesi için gerekli adımlar atılır.

Stratejik planlama, şirkete uzun vadeli fayda sağlayacak planların oluşturulması sürecidir. Bu tanım, ana hedefin (fiyatların izlenmesi ve gelirin en üst düzeye çıkarılması) uygulanmasıyla ilişkilidir. Lojistik yönetimi, stratejik planlamanın felsefesi ve uygulamasıyla uyumlu olmalıdır. Stratejik planlama, operasyonel planların organizasyonu ve hazırlanmasında ve işletmenin günlük faaliyetlerinde bir reaksiyonlar zinciri oluşturur. Ancak stratejik planlama geleceği %100 doğrulukla tahmin edemez, dolayısıyla yönetici belirsizlik koşullarında kaynakları yönetmek gibi zor bir görevle karşı karşıya kalır.

Stratejik planlama, yönetici tarafından uzun vadeli planlama ve kısa vadeli tepkiler dikkate alınarak oluşturulur. Stratejik planlamanın üç aşaması vardır: "Neyle karşı karşıyayız?" Sorununun ifadesi, Hedef - "Ne istiyoruz?", Eylemler - Hedef Ağacının tanımı. Hedefler ve eylemler arasındaki fark, nicelik ve nitelik arasındaki farktır.

Bir planı eyleme dönüştürmenin zorlukları şunlardır:

operasyonel alanın dinamikleri belirsizlik ve değişkenlik ile karakterize edilir;

Benzer ürünleri üreten planlama organizasyonu stratejik açıdan tek değildir; başka rakipler de vardır. Rakip daha iyi stratejik planlara sahip olabilir, daha proaktif ve amaçlı olabilir;

Sadece arka plana, geçmiş deneyimlere dayanarak plan yapamazsınız ama “nasıl, eğer, ne?” sorularına cevap verebilecek olası alternatifleri elinizin altında bulundurmanız gerekir.

Stratejik planlama, daha sonra hedefe götüren etkili taktiksel eylemler oluşturmak için yenilik gerektirir. Ancak firmaların lojistik koşullardaki davranışlarına yönelik strateji geliştirmek planlama sürecini tamamlamamaktadır. Stratejik planlama, tam zamanında ilkesini uygulamak için operasyonel durumlardaki hedeflerin ve eylemlerin her gün için belirlendiği bir teknik planlar zinciri oluşturur. Operasyonel planlar zaten yönetim çabalarını satış ve dağıtım süreçleri gibi faaliyetlere odaklıyor. Operasyonel planları optimize ederken bir hedef ağacı oluştururlar ve planların başarısına ulaşmak için beş adımı gerçekleştirirler: müşteri hizmetlerinin kalitesinin kontrol edilmesi; rakiplerin faaliyetlerinin analizi; teslimat zincirlerinin doğrulanması; üretim malzemelerinin malzemelerle kontrol edilmesi; Üretilen malların dağıtımı üzerinde kontrol.

.3 Envanter lojistiği, satın alma, satış ve nakliye - işletmenin faaliyetlerinde en önemlileri

Bu bölümde, işletmenin faaliyetlerinde en önemli ve önemli olan çeşitli lojistik alanlarının dikkate alınması planlanmaktadır.

.3.1 Satın alma lojistiği

Satınalma lojistiği, işletmeye gerekli malzeme kaynaklarını sağlarken malzeme akışlarının yönetilmesidir.

Tedarik yönetimi için bir lojistik stratejisinin oluşturulması, satın alma faaliyetlerinin ve bir bütün olarak tedarik sürecinin uygulanmasındaki olası risklerin dikkate alınmasını içerir.

Lojistik görevleri satın alma

Malzeme akışlarının işlendiği herhangi bir işletme (imalat, ticaret, nakliye vb.), işçilik kalemlerini (hammaddeler, yarı mamul ürünler, sarf malzemeleri, tüketici ürünleri) satın alan, teslim eden ve geçici olarak depolayan bir hizmeti içerir. Yukarıdakilerin tümü tedarik hizmeti için geçerlidir. Faaliyetlerinin çeşitli düzeylerinde tedarik hizmetine daha yakından bakalım:

birincisi, işletme bu sistemin bir parçası olduğu için bağlantıları ve bu sistemin hedeflerinin uygulanmasını sağlayan makro-lojistik sisteminin bir unsurudur.

ikincisi, tedarik hizmeti, işletmenin mikrolojistik sisteminin bir unsurudur, çünkü bu işletmenin hedeflerinin uygulanmasını sağlayan işletmenin bölümlerinden biridir.

üçüncüsü, unsurları, yapısı ve bağımsız hedefleri olan bağımsız bir sistemdir.

Tedarik hizmetinin faaliyetinin çeşitli koşulları altında işleyişinin hedeflerini ele alalım:

Tedarik hizmeti makro lojistik sisteminin bir unsuru olduğundan tedarikçiler ve nakliye işletmeleri ile ekonomik ilişkiler kurar. Lojistiğin ana fikrinin, tedarik zincirindeki tüm katılımcıların eylemlerinin koordinasyonundan ek kazanç elde etmek olduğu bilinmektedir. Tedarik hizmeti, bağımsız bir nesne olarak değil, makro-lojistik sisteminin ayrılmaz bir parçası olarak kendi girişiminin hedeflerine ulaşmaya çalışmalıdır. Yani tedarik hizmeti kendi kuruluşunun sonuçları için çalışarak makro lojistik sisteminin verimliliğini artırır. Bu yaklaşım, lojistik sisteminin kendisi ne kadar iyi çalışırsa, onu oluşturan unsurların, yani işletmenin kendisinin konumunun da o kadar iyileştiği anlamına gelir.

aynı zamanda tedarik departmanı mikrolojistik sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır; onu organize eden işletmenin bir unsurudur. İşletmenin mikrolojistik sistemi, malzeme akışının tedarik-üretim-satış zinciri boyunca geçişini sağlayarak, bu hizmetler arasındaki akışları yönetmek için eylemlerin yüksek derecede koordinasyonunu sağlar (bu, bir bütün olarak lojistik organizasyonunun görevidir).

“Tedarik - üretim - satış” zinciri modern bir pazarlama anlayışına dayanmalıdır. Bu konsept, öncelikle bir satış stratejisinin geliştirilmesini, bunun temelinde bir üretim stratejisinin geliştirilmesini ve ancak bundan sonra bir üretim tedarik stratejisinin geliştirilmesini içerir.

Malzeme ihtiyaç planlaması, üretim planına uygun olarak bitmiş ürünlerin üretimi için gerekli olan hammadde, malzeme, bileşen, yarı mamul hacminin belirlenmesinden oluşur. Aynı zamanda stokları en aza indirirken, sarf malzemelerinin üretim ihtiyaçlarını da doğru bir şekilde belirlemek gerekiyor.

Ancak üretim ihtiyaçlarının bitmiş ürünlere olan talebe bağlı olduğunu unutmamalıyız.

Pazarlamanın görevi, kavramsal planın politikasıdır ve lojistiğin görevleri, ticari faaliyetlere yönelik bir pazarlama yaklaşımının geliştirilmesi, pazarlama konseptinin uygulanmasını mümkün kılan, genişletirken ve tamamlayan yöntemlerin geliştirilmesidir.

Tedarik hizmetinin verimliliği, malzeme akış yönetimi hizmetinin sistematik organizasyonuna, tedarik hizmetinin yukarıda belirtilen hedeflerini işletme düzeyinde uygulama yeteneğine ve makrolojistiğe bağlıdır.

Malları en düşük fiyata sunanlarla mal tedariki için sözleşmeler imzalarken lojistik kavramını uygulama uygulaması, malları düşük fiyata satabilen, ancak gerekli hizmet kalitesinin sağlanmasına tabi olan tedarikçilerin lehine konuşuyor.

Aynı zamanda tedarikçi sayısı azaltılıyor, uzun vadeli ekonomik bağların ana hatları çiziliyor ve karşılıklı fayda sağlayan ortaklıklar kuruluyor. Bu durumda iki strateji kullanılabilir:

tedarik yönetiminin rasyonelleştirilmesi;

Planlanan teslimat programının yerine getirilmesi.

Tedarik yönetimi süreci aşağıdaki prosedürleri içerir:

işletmenin maddi kaynaklara olan ihtiyaçlarının analizi ve bunlara yönelik gereksinimlerin belirlenmesi;

“üret ya da satın al” sorununu çözmek;

satın alma pazar araştırması ve tedarikçi seçimi;

satın alma bütçesinin hesaplanması;

malzemelerin tedariki ve kontrolü, satın alınan ürünlerin stoklarının optimizasyonu;

operasyonel lojistik maliyetlerinin optimizasyonu.

Lojistik uygulanırken, işletmenin (şirketin) dış ve iç faktörlerindeki değişiklikler dikkate alınarak hammadde, malzeme, bileşen ve yarı mamul üretim ihtiyaçlarının belirlenmesi gerçekleşir. Doğru satın alma önceliklerini belirlemek ve tedarikçi seçiminin değerlendirilmesine yönelik kriterleri geliştirmek için derinlemesine ihtiyaç bilgisi gereklidir. Tedarik maliyetlerini en aza indirmek için girdi malzemesi akışının belirtilen parametrelerinin optimizasyonu gereklidir.

Tedarikçiler hakkında bilgi toplanması, tedarikçinin gerçekten yüksek kaliteli ürünleri sözleşmede öngörülen süreler dahilinde teslim edip edemeyeceğine ilişkin bilgilerin güvenilirliğinin kontrol edilmesine dayanmaktadır. Çabanın çoğu, bir partiden gerekli hacimleri, teslimat sıklığını ve uygun fiyatları sunan tedarikçileri bulmak için harcanır.

Tedarikçilerin seçimi, maliyet göstergeleri, işbirliği, risk derecesi ve itibar analizinin sonuçlarına göre gerçekleştirilir. Sözleşmeye dayalı anlaşmalar yapılması gerekiyor, o zaman tedarikçiler teslimatların doğruluğunu sağlamaktan daha sorumlu olacak.

İşletme piyasa koşullarında faaliyet gösterdiğinden, üretim planlarında değişiklikler kaçınılmaz olarak ortaya çıkmakta ve bu da tedarik planlarında değişiklik yapılmasını gerektirmektedir. Bu nedenle tedarikçilerle teslimat programının yerine getirilmesi konusunda bilgi alışverişinde bulunulması gerekmektedir. Tedarikçilerle ilişkilerde dürüstlük ve açıklık gereklidir.

Ortalama olarak malzeme maliyetlerinin, bitmiş ürünlerin maliyetinin% 40-60'ını oluşturduğu bilinmektedir.

Tedarik çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilir:

satın alınan malzeme ve bileşenlerin nakit dışı fon transferi veya nakit transferi yoluyla ödenmesi;

finansal kiralama yoluyla (leasing);

maddi kaynakları (ulaşım, teknolojik ekipman) kiralayarak;

takas veya bağış yoluyla.

Diyagram 1.1, satın alma, üretim ve dağıtım lojistiği sorunlarının çözüldüğü malzeme akışı alanlarını göstermektedir.

Şema 1.1. Tedarik, üretim ve dağıtım lojistiği sorunlarının çözüldüğü malzeme akış alanları

Özetlemek gerekirse şunu söyleyebiliriz: Yalnızca arzın doğasında bulunan yukarıdaki iki stratejinin uygulanması, işletmenin işgücü satın alma maliyetlerini en aza indirmesini sağlayabilir.

Lojistik kavramı, tedarik hizmetinin işleyişini dikkate alarak, malzeme akışlarını yönetirken bir işletmeye emek nesneleri sağlama sürecinde sistematik bir yaklaşımın uygulanmasını sağlar.

Genel olarak bunlar birbiriyle ilişkili dört faaliyettir:

tedarikçilerin araştırılması, değerlendirilmesi ve seçimi;

bir emrin (sözleşme) oluşturulması, uygulanması ve teslim edilmesi;

sipariş edilen ürünlerin taşınması (hammaddeler, malzemeler, yarı mamul ürünler, bileşenler);

Malzemelerin alınması, kontrolü, gönderilmesi ve depolanması.

Bunu yapmak için, tedarikte yer alan lojistik yöneticisinin aşağıdaki görevleri çözmesi gerekir:

ne satın alınır;

ne kadar satın alınır;

kimden satın alınır;

Hangi koşullar altında satın alma yapılacağı.

Aşağıdaki çalışmaların yapılması gerekmektedir:

bir sözleşme yapmak;

uygulanmasını izlemek;

teslimatı düzenlemek;

depolamayı düzenleyin.

Yukarıda görüldüğü gibi bir lojistik yöneticisinin karmaşık sorunları çözmesi gerekir.

Beş satın alma kuralına daha yakından bakalım.

Zaman. Stokların üretim maliyetini arttırdığı bilinmektedir. Başarılı işletmeler, emek kalemlerinin arz oranını, bunların tüketim oranıyla koordine eder.

Kalite. Tedarik edilen emek kalemlerinin amacına uygun olmalıdır. Ürün, tüm kalite gerekliliklerini karşılamalıdır (tedarik edilen ürünlerin gelen kalite kontrolüne ilişkin istatistiksel verilerden oluşturulmuştur).

Şartname. Tüketicinin istenilen miktar ve kalitede ürünü alma isteğini doğru bir şekilde belirlemelidir.

Spesifikasyonları belirtmenin en yaygın yolları şunlardır: eskizler ve çizimler, ticari standart, kalite veya ticari marka, kimyasal formül, numune, ayrıntılı açıklama, başlangıç ​​ürünleri ve hazırlama yöntemi, devlet standardı, endüstri standartları, beklenen performans özellikleri.

Fiyat. Ürünün fiyat seviyesi, işletmenin pazar stratejisiyle örtüşmeli ve fiyat-kalite kombinasyonunu karşılamalıdır. İşletme açısından büyük önem taşıyor. Satın almada fiyatlandırma politikası genellikle tedarikçinin teklif ettiği fiyatı düşürmeyi amaçlamaktadır. Müzakereler sırasında çoğu zaman tedarik yöneticileri çeşitli nedenlerden dolayı (fiyat-kalite kombinasyonuyla ilgili olmayan) fiyat indirimi elde etmeye çalışırlar:

mümkünse daha az ödeyin;

daha uygun şartlarda bir anlaşma yapmak;

rakiplerden daha az para harcayın;

tedarikçiyi “ikna etme” yeteneğinizi gösterin;

profesyonelliğinizi gösterin.

Bir işletmenin başarısının imkansız olduğu en önemli koşul tedarikçi seçimidir.

İlk aşamada potansiyel tedarikçilerin araştırılması gerçekleştirilir. Bu amaçlar için aşağıdaki yöntemler kullanılabilir:

sergi ve fuarları ziyaret etmek;

Muhtemel tedarikçilerle yazışmalar ve kişisel temaslar.

Yukarıdaki yöntemlere göre, öncelikle sürekli güncellenen olası tedarikçilerin bir listesi oluşturulur. İkinci aşamada potansiyel tedarikçilerin analizi yapılır. Bu amaçla ortaya çıkan olası tedarikçiler listesi, kabul edilebilir tedarikçilerin seçimine olanak tanıyan özel kriterler kullanılarak analiz edilir. Kriterlerin sayısı değişebilir (birkaç düzine). Ancak ana kriterler şunlardır: fiyat, kalite, tedarik güvenilirliği, teslimat süresi, ürün çeşitliliği, miktar.

Bir tedarikçi seçerken aşağıdakilerin önemi az değildir:

tedarikçinin tüketiciden çıkarılması;

mevcut ve acil siparişlerin yerine getirilmesi için son tarihler;

rezerv kapasitesinin mevcudiyeti;

tedarikçide ürün kalite yönetiminin organizasyonu;

tedarikçinin psikolojik iklimi (grev olasılığı);

tedarikçinin mali durumu (kredi itibarı vb.).

Yukarıdaki analize dayanarak, anlaşma yapmanın mümkün olduğu belirli tedarikçilerin bir listesi oluşturulmuştur.

Üçüncü aşamada tedarikçilerle çalışmanın sonuçları değerlendirilir.

Halihazırda imzalanmış sözleşmeler kapsamındaki çalışmanın sonucu esastır. Bu amaçla tedarikçinin derecelendirmesini belirlemek için özel bir derecelendirme ölçeği geliştirilmektedir. Derecelendirmeyi hesaplamadan önce satın alınan işçilik kalemlerinin farklılaştırılması yapılır.

1.3.2 Dağıtım lojistiği kavramı

Dağıtım lojistiğinde ana çalışma konusu, mevcut ürün ve malzeme stokunun fiziksel dağıtım sürecinin rasyonelleştirilmesidir. Ürünlerin nasıl paketleneceği, hangi yolla gönderileceği, bir depo ağına ihtiyaç olup olmadığı ve ne tür, aracılara ihtiyaç duyulup duyulmadığı - bunlar dağıtım lojistiğinin çözdüğü ana görevlerdir.

Lojistikte dağıtım, bu sürecin fiziksel, somut, maddi içeriğini ifade eder. Lojistikte mülkiyet haklarının dağıtımına ilişkin modeller de dikkate alınır ancak bu, araştırma ve optimizasyon konusu değildir.

Lojistiğin malzeme akışlarının uçtan uca yönetimini araştırdığını ve yürüttüğünü zaten biliyorsunuz, bu nedenle her aşamada dağıtım sorunlarını (bir şeyi birileri arasında bölmek) çözmek zorundadır:

mal satın alırken siparişler çeşitli tedarikçiler arasında dağıtılır;

kargo, işletmeye vardığında depolama yerlerine dağıtılır;

malzeme akışları satış vb. üzerine dağıtılır.

Malzeme akışları, bir endüstriyel işletmenin bitmiş ürünlerinin dağıtımı ve satışı aşamasında dağıtım lojistiğinin değerlendirme konusu haline gelir.

Dağıtım lojistiğinin, uçtan uca malzeme akışını yönetirken, üretim ve satın alma lojistiği ile derin bir sistemsel ilişki içerisinde, malzeme akışını tüketiciye ulaştırmanın son aşamasını çalıştığını bilmeniz gerekir.

Dağıtım lojistiği ile geleneksel satış ve pazarlama arasında temel bir fark vardır:

malzeme ve bilgi akışlarını yönetme süreci, pazarlamanın amaç ve hedeflerine tabidir;

malzeme akış yönetimi açısından tedarik, üretim ve dağıtım süreçleri arasında sistematik bir ilişki vardır;

Dağıtımın kendi içindeki tüm fonksiyonların sistemik olarak birbirine bağlanması. Dağıtım lojistiğinin aşağıdaki tanımı verilebilir.

Dağıtım lojistiği, malzeme akışının çeşitli toptan alıcılar arasında dağıtılması sürecinde, yani malların toptan satışı sürecinde uygulanan birbiriyle ilişkili işlevler kümesidir.

Dağıtım lojistiğinde çalışmanın amacı tedarikçiden tüketiciye hareket aşamasındaki malzeme akışıdır.

Çalışmanın konusu, bir ürünün tüketiciye fiziki tanıtım sürecinin rasyonelleştirilmesidir.

Malzeme akışının dağıtımı uzun zamandır bir işletmenin ekonomik faaliyetinin temel yönlerinden biri olmuştur, ancak nispeten yakın zamanda önemli işlevlerden biri konumunu kazanmıştır.

Fiziksel dağıtım, nihai malların tedariki ve işlemlerin karlılığının sağlanması ile ilgilidir. Dolayısıyla fiziksel dağıtım fonksiyonu aynı anda hem pazarlamanın hem de lojistiğin ayrılmaz bir parçasıdır. İşletmeler pazarda rekabet avantajını sürdürmek için gerekirse pazarlama karmalarını değiştirirler. Malzeme akışı ilerledikçe değerini sürekli artırır; burada, fiziksel dağıtım alanında bitiş çizgisinde en büyük değere sahiptir. Teslimatlar “tam zamanında” yapıldığında maksimum kâr elde edilir. Genel olarak bunlar birbiriyle ilişkili beş faaliyettir:

bitmiş ürünlerin depoya aktarılması, alınması;

bitmiş ürünlerin bir depoda depolanması;

bitmiş ürünlerin depodan alınması;

yükleme ve boşaltma ile taşıma ve depolama işlemleri;

bitmiş ürünlerin tüketicilere teslimi (dağıtılması).

Dağıtım lojistiği görevleri:

Dağıtım lojistiği, satış görevinin teslim edildiği andan başlayıp bitmiş ürünün mülkiyetinin tüketiciye devredilmesiyle (bazı durumlarda kuruluş) sona eren, tedarikçi-tüketici alanındaki pazarlama akışını yönetmeye yönelik bir dizi görevi içerir. satış hizmetleri gerçekleştirilebilir).

Makro ve mikro düzeyde çözdüğü görevlerin farklılıkları vardır.

Makro düzeyde dağıtım lojistiği aşağıdaki sorunları çözer:

malzeme akış dağıtım şemasının seçimi;

hizmet verilen alandaki en uygun dağıtım merkezi (depo) sayısının belirlenmesi;

dağıtım merkezinin (depo) en uygun konumunun belirlenmesi;

ilçe, bölge ve ülke genelinde malzeme akışının teşvik edilmesinin yönetilmesiyle ilgili bir dizi sorunun çözülmesi.

Mikro düzeyde (işletme düzeyinde) lojistik aşağıdaki sorunları ortaya çıkarır ve çözer:

ambalaj tipinin seçilmesi, ambalajlama ve sevkıyat öncesi diğer işlemlere karar verilmesi;

Fiziksel dağıtımın birçok çeşidi olduğundan sistemlerini tasarlamak oldukça zordur. Verimliliği sağlamak için tasarlanan sistemin uyarlanabilir ve esnek olması (arz ve talebin eşleşmesini sağlaması), yüksek teknolojik donanıma ve verimliliğe sahip olması ve maksimum malzeme akışını teşvik etmesi gerekir.

Tipik olarak lojistik sisteminde beş fiziksel dağıtım stratejisi kullanılır: kademeli, doğrudan, esnek, erteleme ve yükleme birleştirme. Yukarıdaki stratejilerin ana anlamının ne olduğunu daha ayrıntılı olarak ele alalım:

Katmanlı strateji. Bu stratejinin özü, nihai ürünlerin (malların) tedarikçinin bitmiş ürün deposundan tüketiciye tedarikinin en az bir aracının katılımıyla gerçekleşmesidir. Bu strateji, nispeten düşük taşıma maliyetleriyle dolaşım alanında gerekli doygunluğun sağlanmasını mümkün kılar; çeşitliliğin genişliği ve derinliği, teslimatların eksiksizliği ve zamanındalığı. Aynı zamanda uzun vadeli ekonomik ilişkileri teşvik eden “tam zamanında” stratejisi de sağlanmaktadır. Bu durumda prim (ücretsiz) arzı uyarıcı olarak kullanılabilir. Bu sistemin etkinliği, yüksek itibara sahip pazarlama aracılarının, küçük miktarlarda mal tedarikine ihtiyaç duyan küçük tüketicilerin yakınında bulunmasıyla, maliyetler ve hizmet kalitesi arasında bir denge kurularak sağlanır. Bu, tüketici ve gıda ürünlerinin satışının doğasında vardır.

Doğrudan strateji, nihai ürünleri üreticiden tüketiciye aracıyı atlayarak (yani doğrudan mağazaya, pazara vb.) teslim ederken kullanılır. İmalat işletmeleri tarafından doğrudan pazarlamanın kullanılması, onların nihai ürün stoklarının muhasebeleştirilmesi için elektronik teknolojileri kullanmasını gerektirir. ve siparişlerin sunulması ve işlenmesi için basitleştirilmiş bir prosedürün kullanılması, yüksek hızlı karayolu taşımacılığı. Bu sistemin kullanımı, endüstriyel ve teknik amaçlı ürünlerin satışında, katmanlı bir stratejiye kıyasla gerekli hizmet çeşitliliğini sağlaması durumunda etkilidir.

Esnek strateji. Envanteri optimize etmek ve ürünlerin tam zamanında teslimini sağlamak için belirli koşullar altında gerekli olduğunda seçilir. Bu, kademeli ve doğrudan stratejilerden oluşan birleşik bir seçenektir. Özü, bitmiş ürünlerin (malların) tüketiciye teslimatının aracılı veya aracısız gerçekleştirilebilmesidir. Esnek bir strateji daha uyarlanabilir (bu nedenle esnek olarak adlandırılır), daha uygun maliyetlidir ve kabul edilebilir düzeyde hizmet sağlar. Her işletme bireysel olduğundan (çevresinden ve iç ortamından etkilenir), lojistik maliyetlerini ve yeterli hizmet düzeyini optimize ederken bitmiş ürün (mal) stoklarını en aza indirerek en etkili fiziksel dağıtım stratejisini kendisi seçer.

Gecikme stratejisi. Bu strateji, bitmiş ürünlerin nihai montajının, bireysel müşteri talebini yansıtan bir sipariş alınana kadar geçici olarak ertelenmesi yoluyla uygulanır. Bu durumda tam zamanında teslimat, siparişin alınmasından sonra gerçekleşir. Bu stratejinin kullanılması, aynı anda tüketiciye odaklanırken stok miktarını azaltmayı mümkün kılar.

Bu, deponun potansiyel olarak faydalı ve talep gören ürünleri içermesi nedeniyle elde edilir. Bu strateji, ürün satış hacimlerinde azalmayı önler, bitmiş ürün depolarının daha rasyonel kullanımını teşvik eder ve bayileri, üretim niteliğindeki birçok sonlandırma operasyonunu gerçekleştirme yönünde harekete geçirir. Bu nedenle, şu anda "hizmet felsefesi"nin rehberliğinde bu strateji, üretim yeteneklerini bu üretimin ürünlerine olan talebe göre koordine etmek ve tabi kılmak için kullanılmaktadır.

Şimdi küçük mal partilerini mümkünse büyük partilerle birleştirirken kullanılan başka bir stratejiye bakalım. Bu stratejiye yükleme konsolidasyon stratejisi denir. Bunu kullanırken, bir mal sevkiyatının taşıma maliyetini azaltmak, böylece malların maliyetini ve fiyatını azaltmak mümkündür. Yükleme birleştirme stratejisinin kullanılması, teslimat maliyetlerinden tasarruf etmeyi ve malları daha düşük fiyata sunarak alıcıyı memnun etmeyi mümkün kılar. Bu stratejinin uygulanabilir olabilmesi için, bu sistemin önceliği talebi karşılamak olduğundan, lojistik döngüsünün planlamasının fiziksel dağıtım planına dayandırılması gerekmektedir.

Üç tür yükleme konsolidasyon stratejisi vardır: coğrafi, planlı ve sözleşmeye dayalı.

Özetlemek gerekirse, şu sonuç çıkarılabilir: Bir lojistik sistemi içerisinde, tedarik, üretim desteği ve fiziksel dağıtımın uygulanmasında her zaman, her biri ihtiyaç halinde uygulanabilecek bir dizi farklı strateji vardır. Belirli bir durumda manevra alanı sağlamak için en uygun seçeneklerin seçilmesi gerekir. Tek bir hedefimiz var; pazarda liderlik kazanmak.

1.3.3 Optimum depo sayısının belirlenmesi

Malzeme akışının dağıtıldığı depo ağı, malların tüketicilere ulaştırılması sürecinde ortaya çıkan maliyetleri ve dolayısıyla satılan malların nihai maliyetini etkileyen lojistik sisteminin önemli bir unsurudur. Üretim, taşıma ve tüketim döngülerinde dalgalanmalar olduğundan ürünlerin depolanması gerekmektedir.

Ürünlerini yakındaki bir veya daha fazla bölgesel depoya satan küçük ve orta ölçekli firmaların genellikle bir dahili deposu vardır. Ulusal ya da uluslararası pazarda faaliyet gösteren büyük firmalar için ürünlerini pazarlama sorunu çözülmesi kolay olmayıp, önemli zorlukların aşılması gerekmektedir.

Şu anda bir depo ağını bulmak için iki seçenek en yaygın olanıdır:

merkezileştirilmiş (esas olarak büyük bir deponun varlığı);

merkezi olmayan (bir dizi deponun farklı satış bölgelerine dağıtılması).

Depoların bölgesel konumu ve sayıları, malzeme akışlarının kapasitesi ve bunların rasyonel organizasyonu, satış pazarındaki talep, satış bölgesinin büyüklüğü ve içindeki tüketicilerin yoğunlaşması, tedarikçilerin ve alıcıların göreceli konumu, iletişim bağlantılarının özellikleri vb.

Hemen hemen her lojistik görevi gibi bir depo ağının bulunması ve oluşturulması görevi de lojistik sürecinin optimizasyonudur. Yeni depoların inşası ve mevcut depoların satın alınması ve işletilmesi önemli sermaye yatırımları gerektirdiğinden bu gereklidir. Ancak öte yandan optimizasyona müşteri hizmetleri düzeyinde bir artış, dağıtım maliyetlerinde bir azalma vb. eşlik etmelidir.

Diyagram, maliyetlerin fiziksel dağıtım lojistik sistemindeki depo sayısının arttırılmasına bağımlılığını göstermektedir.

Şema 1.2 Lojistik maliyetleri ve bunların depo sayısına bağımlılığı

Depo sayısını seçerken lojistik maliyetleri üzerindeki en büyük etki aşağıdaki faktörlerden kaynaklanmaktadır:

Envanter maliyetleri;

depolama maliyetleri;

taşıma maliyetleri;

kayıp satışlardan kaynaklanan kayıplar

Sistemdeki depo sayısı arttıkça nakliye maliyetleri ve satış kar kaybının maliyeti azalmakta, stok ve depolama maliyetleri ise artmaktadır.

Depo sayısını etkileyen faktörler arasında aşağıdakiler tespit edilebilir: müşteri hizmetleri düzeyi, nakliye hizmetleri, sıklık, küçük partiler halinde teslimatların ritmi.

Rasyonel bir depolama sisteminin seçimi aşağıdaki sırayla yapılmalıdır:

deponun lojistik zincirindeki yerinin ve fonksiyonlarının belirlenmesi;

depo sisteminin teknik ekipmanının genel yönünün belirlenmesi (mekanize, otomatik, otomatik);

bir depolama sisteminin geliştirilmesinin tabi olduğu görevin belirlenmesi;

her depo alt sisteminin elemanlarının seçimi;

tüm alt sistemlerin seçilen öğelerinin bir kombinasyonunu oluşturmak;

teknik olarak mümkün olan tüm rekabetçi seçenekler arasından bir ön seçim yapmak;

her rekabetçi seçeneğin teknik ve ekonomik değerlendirmesinin yapılması;

rasyonel bir seçeneği seçmek.

Depo alt sistemlerinin elemanlarının seçimi diyagramlar, diyagramlar veya bilgisayar modellemesi kullanılarak gerçekleştirilir. Bu, çok sayıda alternatif seçeneğin dikkate alınmasına olanak tanıyan modern bir bilimsel yaklaşım sağlar.

Envanter yönetimi envanter teorisine dayanmaktadır. Envanter teorisi yöneylem araştırmasının bir dalıdır. Bu bölümde rezervlerin oluşumu ve tüketimindeki kalıpların yanı sıra bunların en iyi şekilde yönetilmesine yönelik öneriler incelenmektedir.

Firma yöneticileri, hızlı hareket etmelerini sağlamak için girdi ve çıktı malzeme akışı arasında dengeyi korumayı mümkün kılacak stok hacmini hesaplamalıdır.

Optimum denge, sürekli bir üretim döngüsü sırasında minimum düzeyde stok sağlar.

Uygulamada envanter yönetimi çok zor bir iştir. Arz ve talep planlanıp yönetilerek stok hareketi gerçekleştirilir. Arz ve talebin planlanan düzeni takip etmesi, envanterin tam olarak planlandığı gibi olduğu anlamına gelir.

Piyasa koşullarında arz ve talebin kontrol edilemez hale geldiği durumlar sıklıkla ortaya çıkar. Sapma zaman ve miktarda olabilir. Malların büyük miktarlarda üretilmesi, satış hacimlerinin beklenenle eşleşmemesi, malların planlanandan önce teslim edilmesi vb. durumlarda plansız stok hareketleri meydana gelebilir. Yukarıdakilerin tümü dış ortamdaki değişikliklerden etkilenir. Envanter yönetimi, lojistik sürecin verimliliğini artırarak bu etkiyi en aza indirmeyi amaçlamaktadır. Dolayısıyla stok yönetiminin etkinliği arz ve talep planlamasının etkinliğiyle yakından ilişkilidir. toptan depo likidite lojistiği

Emtia politikası firmalardaki ürün stoklarını şekillendirir. Bu nedenle lojistikte firmaların stok yönetimi alanındaki politikalarının dikkate alınması yerinde olacaktır. Bu bağlamda, umut verici envanter yönetimi yöntemine “tam zamanında” dönelim (bazı yayınlarda “tam zamanında” tanımını bulabilirsiniz).

Tam zamanında üretim, nakliye ve satın alma da dahil olmak üzere lojistikte işin tüm yönlerine uygulanabilecek bir felsefedir. Bu felsefenin özü, tüm stokların istenmediği ve ortadan kaldırılması veya en aza indirilmesi gerektiği görüşüdür.

Envanter yönetimi teorisinden, envanter yönetimi planlamasının, her envanterin kendi işlevini yerine getirdiği malların dağıtımında stoklama hedeflerine bağlı olduğu bilinmektedir.

Stoklar tedarikçi, üretici ve tüketici arasındaki doğrudan bağımlılıkları zayıflatmaya hizmet eder.

Daha önce de belirtildiği gibi, malzeme akışının birincil hammadde kaynağından nihai tüketiciye taşınması sırasında malzeme üretiminin tüm sektörlerinde stok mevcuttur. Her tesisteki envanter yönetiminin kendine has özellikleri vardır. Aşağıdaki envanter yönetim sistemleri ayırt edilebilir:

sabit bir sipariş büyüklüğü ile;

siparişler arasında sabit bir zaman aralığı olan (sabit sipariş sıklığı).

Geri kalan sistemler bu iki sistemin varyasyonlarıdır.

Basit ve biraz klasik olan ilk sistemi ayrıntılı olarak ele alalım. Bu sistemde sipariş büyüklüğü sabit bir değerdir ve eldeki stok belirli bir kritik seviyeye (sipariş noktasına) düştüğünde tekrar sipariş verilir.

Bu sistem, stok yönetiminin toplam maliyetini en aza indirecek parti büyüklüğünün seçilmesine dayanmaktadır. İkincisi, sipariş karşılama maliyetleri ve stok tutma maliyetlerinden oluşur. Gerçekleştirme maliyetleri, bir siparişin yerine getirilmesiyle ilgili ve siparişin büyüklüğüne bağlı olarak genel giderlerdir. Envanter yönetimi yalnızca bunların oranlanmasını değil aynı zamanda gerçek durumları üzerindeki kontrolün organizasyonunu da içerir.

Stok durumunun izlenmesi, envanter muhasebesi verileri, malzeme kaynaklarının sayımları, envanter vb. temelinde gerçekleştirilebilir. Uygulamada çeşitli kontrol yöntemleri kullanılmaktadır.

Yaygın olarak kullanılan iki yenileme yöntemi vardır. Şimdi onlara bakalım.

Sabit sıra frekansına sahip bir sistem düşünün. Bu yöntemle firmanın siparişi tedarikçiye gönderme süresi değişmemektedir. Örneğin, şirket müdürü her Cuma günü kalan malları kontrol ediyor ve bunları önceden belirlenmiş bir norma göre yeniden sipariş ediyor. Sabit sipariş miktarı sisteminde, bir ürünün envanteri önceden belirlenmiş bir minimum değere ulaştığında sipariş verilir. Sipariş edilen partinin boyutu her zaman aynı kalır.

Aşağıdaki durumlarda sabit sipariş sıklığına (siparişler arasındaki zaman aralığı) sahip bir stok kontrol sistemi kullanılır:

siparişi farklı boyutlarda partiler halinde almak mümkünse;

sipariş verme ve teslimatı için nispeten düşük maliyetlerle;

olası kıtlıklardan dolayı nispeten küçük kayıplarla.

Uygulamada böyle bir sistem kullanılarak, nispeten sabit talep seviyesine sahip bir dizi mal bir tedarikçiden sipariş edilir. Bunlar düşük değerli mallar vb. olabilir.

Sabit sipariş miktarı stok kontrol sisteminde, yenileme sipariş büyüklüğü sabittir ve yenileme zaman aralıkları değişiklik gösterir. Bu sistemde sipariş miktarları, siparişin verildiği andaki stok miktarı (sipariş noktası) ve emniyet stoku miktarı normalleştirilir. Eldeki stok yeniden sipariş noktasına düştüğünde bir satınalma siparişi verilir. Bir sipariş verildikten sonra, sipariş edilen ürün belirli bir süre / (tedarik süresi) boyunca nakledildiği için stok azalmaya devam eder.

Uygulamada, sabit sipariş büyüklüğüne sahip bir stok kontrol sistemi aşağıdaki durumlarda kullanılır:

stok eksikliği nedeniyle büyük kayıplar;

envanter depolamanın yüksek maliyetleri;

sipariş edilen malların yüksek maliyeti;

yüksek derecede talep belirsizliği;

sipariş miktarına göre fiyat indirimleri.

Dağıtım sektöründe satışların çoğu sınırlı bir ürün yelpazesinden gelir. Bu, 1897'deki sonuçtu. İtalyan iktisatçı V. Pareto tarafından 1907'de yapılmıştır. HANIM. Lorenz bunu doğruladı. Bu model, çeşitli ürün türlerinin lojistik sistemi üzerindeki etkisini değerlendirmek için kullanılabilir; Satışların %80’i şirketin ürün gamındaki ürünlerin %20’sinin satışından oluşuyor. 80-20 ilişkisine ABC sistemi denir.

ABC analizi, işletmelerde stokların durumunu izlemek ve analiz etmek için en yaygın kullanılan yöntemlerden biridir.

ABC analizi, ürün çeşidi öğelerini değerlerine göre sınıflandırmanıza olanak tanır. Bu yöntem, envanterdeki öğelerin %20'sinin %80 dikkat gerektirdiğini, geri kalan %80'in ise yalnızca %20 dikkat gerektirdiğini varsayar. Tüm hisse senetleri üç kategoriye ayrılır: A - pahalı, özel dikkat gerektiren; B - sıradan; C - ucuz, az dikkat gerektiren. Bu yöntemin pratik uygulaması için, önce belirli bir süre için ürün no'lu toplam cirosu hesaplanır, daha sonra ciro miktarı bu terminolojideki toplam mal sayısına bölünür ve ürün kalemi başına ortalama ciro göstergesi P elde edilir. HAYIR. Cirosu P'yi 6 kat veya daha fazla aşan tüm ürünler A kategorisine dahildir (ürün yelpazesindeki ürünlerin yaklaşık %10'u). Kategori C, cirosu P'nin 2 katı veya daha az olan (ürün yelpazesindeki kalemlerin yaklaşık %65'i) tüm malları içerir. Diğer tüm mallar B kategorisine dahildir (orta satan mallar, ürünlerin yaklaşık %25'i). Temel ürünler (kategori A), optimum sipariş miktarının doğru hesaplanmasını ve stok durumunun dikkatli bir şekilde izlenmesini gerektirir; yardımcı malzemeler (kategori B) - yerleşik muhasebe ve rutin kontrol; Kategori C ürünleri - stok seviyelerinin periyodik kontrolü. Bir ABC analizi yapmak için, her bir ürünün maliyetini belirlemek, bunları fiyat indirimine göre sıralamak, mal miktarına ve satın alma maliyetlerine ilişkin tüm ilk verileri belirlemek ve malları uygun kategorilere ayırmak gerekir. Hatalı öneriler almamak için ABC analizinin çok dikkatli yapılması gerekir.

Envanterleri karakterize etmenin ikinci yöntemi, ABC analizinin aksine, analiz süreci sırasında çeşitliliği üç kategoriye ayırma ilkesinin talebin tekdüzeliğine ve tahmin doğruluğuna dayandığı XYZ analizidir. Kategori X, küçük sapmalara ve yüksek tahmin doğruluğuna sahip, sürekli talebin olduğu ürünleri içerir. Y Kategorisi, değişen hacimlere (örneğin mevsimsel dalgalanmalar) ve ortalama tahmin yeteneklerine sahip ürünlerdir.

Z kategorisi ürünlere olan ihtiyaç ara sıra ortaya çıkıyor ve tahminlerinin doğruluğu düşük.

Bir yenileme sistemi seçtikten sonra, sipariş edilen partinin boyutunun (kantitatif olarak) belirlenmesi gerekir. Ayrıca emir tekrarlama zaman aralığının da belirlenmesi gerekmektedir.

Sipariş edilen partinin optimal boyutu ve teslimat sıklığı aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

talep hacmi (ciro);

malların teslimatı için maliyetler;

stok tutma maliyetleri.

Optimallik kriteri olarak, malların teslimatı ve depolanmasına ilişkin minimum toplam maliyetler seçilir.

Diyagram 1.6, siparişin büyüklüğüne bağlı olarak yıllık sipariş karşılama, envanter depolama ve envanter yönetimi maliyetlerinin bağımlılığını göstermektedir.

Toplam yıllık maliyet eğrisi minimum noktaya yakın oldukça düzdür. Bu, minimum noktaya yakın bir yerde stok büyüklüğünün, toplam maliyetlerde önemli bir değişiklik olmaksızın belirli sınırlar dahilinde dalgalanabileceğini göstermektedir.

Envanteri planlarken belirlenen göstergelerden biri sipariş noktasıdır - yenileme siparişinin verildiği stok seviyesi. Yeniden sipariş noktası genellikle envanter veya teslimat günü birimleriyle ifade edilir ve genellikle aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Yz = Zd T,

burada Yз stok seviyesidir;

Зд - ortalama günlük stok;

T, fonksiyonel döngünün ortalama süresidir.

Önemli bir gösterge aynı zamanda ortalama stok seviyesidir, çünkü depolama maliyetleri büyüklüğüne bağlıdır.

Şema 1.2. Yıllık yönetim maliyetlerinin sipariş büyüklüğüne bağımlılığı

1.3.4 Taşımacılık lojistiğinin özü ve hedefleri

Birincil hammadde kaynağından son tüketiciye kadar malzeme akışı yolu boyunca yapılan lojistik operasyonların bir kısmı, hammaddelerin, malzemelerin, yarı mamul ürünlerin ve nihai ürünlerin taşınmasını içerir. Taşımacılık, malları ve insanları taşıyan malzeme üretimi dalını temsil eder. Toplumsal üretim yapısında ulaşım, maddi hizmetlerin üretim alanına aittir.

Kargo promosyon şirketlerinin verimliliğini artırmada taşımacılığın rolü, tam zamanında teknoloji ile açıkça ortaya konmuştur. Kullanırken büyük bir depo bulundurmaya gerek kalmaz ve sermaye devri hızlanır. Bu teknoloji, lojistik zincirindeki katılımcılar arasında önceden geliştirilen ve üzerinde anlaşmaya varılan teslimat programlarına göre malların "tam zamanında" teslim edilmesini sağlar.

Malların sıkı bir programa göre teslimi, yönetim personelinin teslimatları planlama, izleme ve sevk etme konusunda net bir şekilde çalışmasını gerektirir. Sonuçta, bir tedarik kesintisi meydana gelirse, lojistik zincirindeki katılımcılar önemli mali kayıplara maruz kalır.

Nakliye maliyetleri, toplam mal maliyetinin %40'ını veya daha fazlasını oluşturabilir. Nakliye masrafları bu malların satın alma maliyetinin yaklaşık %10'unu oluşturuyorsa lojistik uygulaması başarılı kabul edilir.

Lojistik sistemin stratejisine ve hedeflerine bağlı olarak ürün teslimatı için taşıma seçimi yapılır. Bu, rasyonel kullanım alanlarını belirleyen üretim yerini, çeşitli ulaşım türlerinin teknik ve ekonomik özelliklerini dikkate alır.

ulaşım ve teknolojik dağıtım sisteminin seçimi;

Taşıyıcının seçimi (nakliye tipinin, nakliye aracısının ve araç tipinin belirlenmesi);

taşıma sürecinin depo çalışmaları ile koordinasyonu;

kargonun aracın içine yerleştirilmesi;

ulaşımın yönlendirilmesi ve yol boyunca kargo hareketinin kontrolü;

nakliye sırasında yükün güvenliğinin sağlanması;

Multimodal taşımacılığı kullanırken çeşitli ulaşım türlerinin planlanması.

Yukarıdaki görevlerin tümü, faaliyetlerine konu olan lojistik yöneticileri tarafından çözülmektedir.

Çoğu zaman, taşımacılığı organize ederken lojistik, kalkış ve varış noktaları arasında alternatif seçenekler geliştirme sorununu çözer. Taşınan malların hacmi bilinmektedir (satın alma siparişi malların tüketicisi tarafından düzenlenir).

Belirli bir kargo türünün çeşitli kalkış noktalarından çeşitli varış noktalarına teslimatını organize etmek, bu kargonun belirli tedarikçilerinin ve tüketicilerinin seçiminin optimizasyonudur; aralarındaki optimal taşıma bağlantılarının belirlenmesi. Ortaya çıkan sorun genellikle tedarikçiler ve tüketiciler tarafından gönderilen ve alınan maksimum kargo miktarının sınırlandırılması, nakliye maliyetleri (farklı teslimat rotaları için) dikkate alınarak çözülür ve lojistik için klasiktir.

Ancak bu tür problemleri çözerken, optimizasyon sırasında dikkate alınması gereken (böylece çözümü karmaşık hale getiren) ek koşullar ortaya çıkabilir. Aşağıdaki durumlar ortaya çıkabilir:

sınırlı üretim (yükleme (boşaltma) noktalarında yükleme (boşaltma) işlemleri sırasında araçların ve mekanizmaların ortak çalışması için programların geliştirilmesi);

depoların büyüklüğü ve yeri belirlenmedi (işletmenin yeterli sayıda deposu varsa ve teslimatların hacmi ve sıklığı biliniyorsa, farklı nakliye maliyetleri durumunda depolama yerlerini ve nakliye yollarını optimize etme sorunu çözülür) ).

Lojistikle ilgili teknik bir sorunun çözümü, taşıma, yükleme ve boşaltma mekanizmaları, paketleme, taşıma yolları için ekipman vb. için en uygun araç ve cihazların seçilmesidir.

Her özel teslimat durumu için, operasyonların sırasını belirleyen bir nakliye ve teknolojik nakliye planı geliştirilir. Teknolojik sorunların çözümü ulaşımın organizasyonuyla yakından ilgilidir.

Taşımacılığın organizasyonu, taşıma sürecinin hazırlanması, demiryolu araçlarının ve yükleme ve boşaltma mekanizmalarının seçimi, taşıma ile yükleme ve boşaltma ekipmanı arasında rasyonel bir etkileşim biçiminin seçimi ve bir rota seçimidir.

Ulaşım organizasyonu şunları içerir:

planlama;

operasyonel yönetim;

muhasebe ve kontrol;

bir belge akış prosedürünün oluşturulması;

ulaşım için ödemeler.

Lojistikte bir teslimat yöntemi seçme kriterleri şunları içerebilir:

minimum taşıma maliyetleri (minimum taşıma maliyeti veya minimum tarifeler);

malların taşınması için minimum süre (minimum teslimat süresi);

asgari geç teslimat riski (nakliyenin güvenilirliği);

maksimum taşıma kapasitesi (gerekli miktarda kargoyu taşıma yeteneği);

ulaşıma her an hazır olunması ve bunun çeşitli koşullar altında sağlanması (hizmetlerin mevcudiyeti, hava koşullarından bağımsız olması vb.);

Taşıma sırasında minimum kargo kayıpları (malların güvenliği, kayıp, hasar, hasar ve hırsızlığa karşı korunması).

Bazı durumlarda kargo sahibi için en önemli kriterlerden biri bu olabilir.

Bir ulaşım şekli seçme problemini çözerken, her şeyi hesaplamak ve yanlış karara yol açabilecek kriterlerin değiştirilmesini önlemek önemlidir.

Değerleme sadece taşıma maliyeti hesaplamaları için değil, tüm kriterler için gereklidir. Bu nedenle, nakliye hizmetlerinin yetersiz olması veya yetersiz taşıma kapasitesi vb. nedeniyle nakliye sırasında öngörülen kargo kayıplarına bağlı hasarın değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu yaklaşımda ana kriter, malların teslimine ilişkin maliyet göstergesidir. Maliyet seviyeleri, Toplam Maliyet Kavramı uyarınca dikkate alınması gereken birçok faktörden etkilenir. Böyle bir lojistik yaklaşımı uygularken, lojistik zincirindeki bireysel bağlantıların çalışması, ana sonucu elde edecek şekilde ayarlanır - minimum maliyetle malzeme akışının teşvik edilmesi. Düşük taşıma güvenilirliği, yalnızca teslimat süresinde ve ilgili maliyetlerde bir gecikme değil, aynı zamanda malların rakiplerden daha geç teslim edilmesi, yani kârlı bir sözleşmenin başarısızlığı vb.

Uygulamada, analiz edilen seçenekler için verilen kriterlerin değerlerinin ayrıntılı bir hesaplaması her zaman yapılmamaktadır. Çoğu zaman “daha ​​pahalı - daha ucuz”, “daha ​​iyi – daha kötü” gibi niteliksel değerlendirmeler karar vermek için yeterlidir.

Taşıma yönteminin seçimini etkileyen faktörler şunlardır: Nasıl:

kargonun iletilmesi, paketlenmesi ve teslimi için ek hizmetlerin mevcudiyeti;

rota esnekliği;

yolda yeniden yönlendirme olasılığı;

ulaşımın düzenliliği;

taşıyıcı personelin nitelikleri;

iletişim araçlarını kullanarak kargonun yol boyunca hareketinin kontrolü;

ulaşım tarife planlarının esnekliği;

ulaşım için başvuruda bulunma prosedürü;

ulaşım hizmetlerinin kalitesi;

Araçların verimliliği.

Malların belirli bir işletme tarafından taşınması sırasında dikkate alınan faktörlerin listesi önemli ölçüde değişebilir ve birkaç düzineden fazla öğeyi içerebilir, ancak piyasa ekonomisindeki ana faktör maliyet göstergesi olmaya devam etmektedir.

Çoğu zaman, bir araç türü seçerken, çeşitli faktörlerin önemine ilişkin bir uzman değerlendirmesi kullanılır. Bu durumda ana olanlar:

teslimat programına uygunluğun güvenilirliği;

Teslimat süresi;

taşıma ücreti.

Ulaştırma kompleksinin en esnek ve hareketli kısmı olan karayolu taşımacılığına lojistik sisteminde özel bir rol verilmektedir. Karayolu taşımacılığı olmadan emtia üreticilerinin tedarik ve dağıtım sistemlerinde modern lojistik teknolojilerinin ("tam zamanında"; JIT - hizmet; "kapıdan kapıya" - DDT - hizmet gibi) uygulanması mümkün değildir. Taşımacılık hizmetlerine ilişkin ödemeler taşıma tarifeleri kullanılarak gerçekleştirilir. Bu oranlar şunları içerir:

malların taşınması için alınan ücretler;

malların taşınmasıyla ilgili ek işlemlere ilişkin ücretler;

ücret ve harçların hesaplanmasına ilişkin kurallar.

Tarifeler ulaştırma hizmetleri için bir fiyat biçimidir. Tarifelerin oluşturulması şunları sağlamalıdır:

nakliye şirketi - nakliye maliyetlerinin geri ödenmesinin yanı sıra kar elde etme fırsatı;

nakliye hizmetlerinin alıcısı nakliye masraflarını karşılama olanağına sahiptir.

Nakliye maliyeti araç seçimini etkileyen ana faktörlerden biridir.

Rekabetçi bir ortamda, taşımacılık hizmetlerinin sağlanması da dahil olmak üzere müşteri için mücadelenin kaçınılmaz olduğu bilinmektedir. Bu, taşıma tarifelerinde ayarlamalar yapar.

.4 Lojistik operasyonların etkinliğinin değerlendirilmesi

Birincil hammadde kaynağından üretim, nakliye ve ara bağlantılar zinciri yoluyla nihai tüketiciye ulaşan malzeme akışının değeri sürekli artıyor.

Bir ürünün nihai fiyatında lojistik maliyetlerinin yüksek payı, malzeme akışı yönetiminin optimizasyonunda ticari kuruluşların ekonomik performansını artırmak için hangi rezervlerin bulunduğunu gösterir. Malzeme akışlarını yönetmek için lojistik yaklaşımı kullanmanın ekonomik etkisinin ana bileşenlerini ele alalım.

Üretim ve dağıtım alanlarında lojistik kullanımı şunları sağlar:

tüm malzeme akışı güzergahı boyunca stokları azaltmak;

malların lojistik zincirinden geçmesi için gereken süreyi azaltmak;

nakliye maliyetlerini azaltmak;

kargo elleçleme operasyonlarına ilişkin manuel işçilik maliyetlerini ve ilgili maliyetleri azaltır.

Ekonomik etkinin önemli bir kısmı, malzeme akışının tüm güzergahı boyunca stokların azaltılmasıyla elde edilir.

Avrupa Sanayi Birliği'ne göre malzeme akışının uçtan uca izlenmesi, malzeme stoklarında %30-70 oranında azalma sağlar (ABD Sanayi Birliği'ne göre stoklardaki azalma %30-50 aralığında gerçekleşir). Envanter optimizasyonunun yüksek önemi aşağıdakilerle açıklanmaktadır:

lojistik maliyetlerinin genel yapısında, yönetim maliyetleri ve ayrıca malların hasar görmesi veya çalınmasından kaynaklanan kayıplar dahil olmak üzere stok tutma maliyetleri %50'den fazladır;

işletmelerin işletme sermayesinin çoğu, kural olarak stoklara yönlendirilir (işletmelerin tüm varlıklarının% 10 ila 50'si);

Üretimde stok tutmanın maliyeti toplam maliyetlerin %25-30'unu oluşturur.

Lojistik süreçlerindeki katılımcıların eylemlerinin yüksek derecede koordinasyonu, tedarik güvenilirliğinin artması, stokların rasyonel dağıtımı ve bir dizi başka nedenden dolayı lojistik kullanılırken stokların azaltılması sağlanır.

Lojistiğin kullanımından kaynaklanan ekonomik etkinin bir sonraki bileşeni, malların lojistik zincirinden geçmesi için gereken sürenin azaltılmasıyla oluşur. Bugün depolama, üretim operasyonları ve teslimat için harcanan toplam sürenin kendisinde üretime harcanan süre ortalama %2 ila %5 arasındadır.

Böylece geri dönüş süresinin %95'inden fazlası lojistik operasyonlarına harcanıyor. Bu bileşenin azaltılması, sermaye cirosunu hızlandırmanıza, buna göre birim zaman başına elde edilen karı artırmanıza ve üretim maliyetini azaltmanıza olanak tanır.

Lojistiği kullanmanın ekonomik etkisi aynı zamanda nakliye maliyetlerindeki azalmadan da kaynaklanmaktadır. Taşıma rotalarını optimize ederek ve programları koordine ederek, boşta çalışmayı azaltmak ve ulaşım kullanımına ilişkin diğer göstergeleri iyileştirmek mümkündür.

Lojistik yaklaşım aynı zamanda genel organizasyonunu iyileştirerek, bireysel bağlantıların karşılıklı bağlantısını artırarak ve kontrol edilebilirliği artırarak malzeme ileten sistemin işleyişine ilişkin birçok göstergeyi iyileştirmek için koşullar yaratır.

Bir şirketin kalite yönetimi için lojistiğin teorik temellerini bilmek, pratik deneyime sahip olmak ve şirketin iş verimliliğini artırmak için teori ve pratiği yaratıcı bir şekilde kullanabilmek gerekir.

Lojistiğin kullanımından kaynaklanan toplam ekonomik etki, kural olarak, tüm malzeme akışı güzergahı boyunca stokların azaltılması, malların lojistik zincirinden geçmesi için gereken sürenin azaltılması, nakliye maliyetlerinin azaltılması, maliyetlerin azaltılmasından kaynaklanan etkilerin toplamını aşmaktadır. manuel işçilik maliyetleri ve kargo operasyonlarına ilişkin maliyetler. Bu, lojistik olarak organize edilmiş sistemlerde bütünleştirici özelliklerin ortaya çıkmasıyla açıklanmaktadır.

Bütünleştirici özellikler, bir bütün olarak sistemin tamamında var olan, ancak herhangi bir öğenin ayrı ayrı özelliği olmayan niteliklerdir.

Bazı edebi kaynaklar “lojistiğin altı kuralı” (6 R), bazıları yedi (7 R) verir, ancak biz sekiz kural (8 R) veririz. Bu, lojistiğin sürekli olarak iyileştirildiğini ve geliştiğini göstermektedir.

Lojistik sistemlerin bütünleştirici nitelikleri, bu sistemlerin “lojistiğin sekiz kuralı” olarak adlandırılan nihai hedefi gerçekleştirme yeteneğini temsil eder:

ürün - istenen ürün;

kalite - gerekli kalite;

miktar - gerekli miktarda;

tüketici - istenen tüketici;

zaman - kargo doğru zamanda teslim edilmelidir;

yer - doğru yere;

maliyetler - minimum maliyetle;

kişiselleştirilmiş - sistem her sipariş için geliştirilmiştir.

Bu sekiz koşulun karşılanması durumunda lojistik faaliyetin amacına ulaşıldığı kabul edilir.

Bir kuyruk sistemi olarak bir lojistik sisteminin verimliliği, belirli bir optimallik kriteri için lojistik operasyonların gerçekleştirilmesindeki başarı olasılığı ile karakterize edilir ve sıfırdan bire kadar değişir. Bir lojistik sisteminin verimliliği, bir lojistik sisteminin belirli bir lojistik maliyet seviyesindeki operasyon kalitesini karakterize eden bir göstergedir (göstergeler sistemi).

2. LLC "TK" MILKA" şirketinin özellikleri

.1 İşletmenin genel özellikleri

Limited Şirket "TK" MILKA", 25 Ocak 2006 tarihinde Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'na uygun olarak, Limited Şirket'in organizasyonel ve hukuki yapısına dayanarak kurulmuş olup, bu kuruluş özel mülkiyete aittir. Şirketin yeri: 432063, Ulyanovsk, 28 geçit Mühendisliği, 10.

Kuruluş, medeni haklara sahiptir ve Rusya Federasyonu federal yasaları tarafından yasaklanmayan her türlü faaliyeti gerçekleştirmek için gerekli sorumlulukları taşır ve faaliyetlerini Rusya Federasyonu'nun yürürlükteki mevzuatına dayanarak yürütür.

Kuruluş ticaridir, çünkü kuruluş ve faaliyet amacı kar elde etmektir.

Şirketin faaliyet süresi sınırlı değildir. Şirketin faaliyetleri, müdürün kararıyla veya "Limited Şirketler Hakkında" Federal Kanununun öngördüğü gerekçelerle sona erdirilir.

İşletme, nüfusun ihtiyaçlarını maksimum düzeyde karşılamak ve kurucuların ve üyelerin sosyal ve ekonomik çıkarlarını kar temelinde gerçekleştirmek için piyasayı mal ve hizmetlerle doldurmayı amaçlayan ticari faaliyetlerden kar elde etmek amacıyla kuruldu. .

Kiralanan mülkün toplam alanı 220 m2'dir, işgal edilen alanda depo ve ofis alanı bulunmaktadır. Binanın son büyük tadilatı 2 yıl önce yapılmış olup genel olarak bina iyi durumdadır.

Kuruluş, ürünleri teslim etmek için çoğunlukla GAZelle kamyonları olmak üzere kiralık nakliye araçlarını kullanıyor.

Faaliyetlerinin başlangıcında, TK MILKA LLC, Ulyanovsk şehrinde (IP Mokeev) küçük bir süt ürünleri toptancısıydı.Yavaş yavaş, işletme yeni müşteriler çekti, bunun sonucunda satış hacimleri arttı ve işletme artık yapamaz hale geldi. küçük bir toptancı olarak adlandırılabilir.Şu anda kuruluş, süt ve fermente süt ürünleri üreticileriyle işbirliği yapmaktadır: Vamin LLC (Tataristan), Fotida OJSC (Staraya Maina, Ulyanovsk bölgesi), Uva-Moloko LLC (Udmurtia), Moloko OJSC (Ruzaevka) , Mordovia); ve ayrıca ürün satın almak için büyük aracılarla: Dalimo-Simbirsk LLC (Ulyanovsk), Imperial Trade House LLC, Neptune CJSC (Ulyanovsk bölgesi, Novospasskoye yerleşimi), IP Durmanov.

TK MILK LLC'nin ürünleri için kendi doğrudan satış kanalı vardır - 12 perakende satış noktası.

Bazen ürünler diğer tedarikçilerden tedarik edilir, bu da alıcıya teslimat sürelerinin kısa olması ve yukarıda belirtilenlerin stoklarında belirli bir ürün tipinin bulunmaması durumunda ortaya çıkar.

Sektörde, başta kalite olmak üzere yeni müşteri ihtiyaçlarının ortaya çıkması nedeniyle sürekli yoğunlaşan şiddetli bir rekabet var; sektörde satılan ürünlerin ortalama fiyatı küçük bir aralıkta dalgalanıyor ve süt ürünleri satın alma maliyetine bağlı. üreticilerden gelen ürünler.

Satışların mevsimselliği büyük bir rol oynar. Ürünlere olan talep sonbahar-kış döneminde artarken, ilkbahar-yaz döneminde azalmaktadır.

Ana rakipler, kendi üretimleri nedeniyle ürünleri daha ucuz fiyata sunan daha büyük şirketlerdir ve bu da satışları etkiler. Özellikle ürünün maliyetinin satın alma seçiminde önemli bir kriter olduğu kırsal kesimden alıcılar.

Kuruluş, ürününü yalnızca tek bir pazarda, yani tüketici pazarında sunmaktadır. Temel ihtiyaçları her şeyden önce ürün kalitesi ve maliyeti olan potansiyel alıcıları içeren segmente odaklanmaktadır.

2000 yılından itibaren ülkemizdeki ekonomik değişimler nedeniyle Rusya'nın en büyük şirketleri dış ticaret deneyimini benimsemeye başladı. Büyük şirketler, çalışma sürecinde kendilerini olumlu şekilde kanıtlamış toptancılara dağıtım sözleşmeleri sunmaktadır. Dağıtım sözleşmesi, ürünleri üreticiden satın alma hakkını ve belirli bir bölgedeki fiyatlandırma politikasına uyma hakkını doğrulayan bir belgedir. Distribütör, sözleşme şartlarını ihlal ettiği için üretim tesisi tarafından para cezasına çarptırılabilir.

"Wimm-bil-dann", "Campina" ve "Uva-moloko" (Udmurtia) şirketleri ilimizdeki distribütör olarak TK MILK LLC'yi seçerek 2006, 2007 ve 2008 yıllarında kendisine sözleşme verdi.

TK MILK LLC'nin faaliyet konusu, Ulyanovsk bölgesine süt ve fermente süt ürünlerinin temini ve bunların anlaşmalı ve toptan-perakende fiyatlarla satış noktalarına yerleştirilmesidir.

TK MILK LLC'nin ana hedefleri şunlardır:

piyasa koşullarını ve sürekli değişikliklerine uyum sağlama yeteneğini incelemek;

ürün talebindeki dalgalanmalara uyum sağlamaya olanak tanıyarak, ürün hacminin ve ürün yelpazesinin operasyonel düzenlemesini sağlamak;

yüksek kaliteli ürünler sağlamak.

Kuruluş, aşağıdaki faaliyetleri yansıtan eksiksiz belgeleri muhafaza eder:

müşteri tabanı anlaşmalarının kaydı;

kendi denetimlerimizin yürütülmesini ve ilgili devlet kurumları tarafından doğrulanmasını sağlayan muhasebe belgeleri;

tedarik edilen ürün yelpazesinin (isimlendirme) ve bunların fiyatlarının tam listesi;

TK MILKA LLC'nin işbirliği yaptığı ve ürün satın aldığı şirketlerin sözleşmelerinin kaydı.

Şirketin faaliyetleri üç aşamadan oluşuyor: üretim tesislerinden ve aracılardan ürün satın almak, bunları işletmenin depolarına teslim etmek, ürünlerin şehir ve bölgedeki perakende satış noktalarına lojistik teslimi.

Ürünler haftada birkaç kez üretim tesislerinden ve aracılardan satın alınmakta olup, bu sayede TK MILKA LLC kendisine sürekli ve kesintisiz bir ürün yelpazesi sunabilmektedir.

Ürünlerin depoya teslimi ve yerleştirilmesi önemli bir rol oynamaktadır, çünkü teslimatta veya depoya yerleştirmede en ufak bir gecikme bile istenmeyen sonuçlara (malların zarar görmesi, son kullanma tarihinin geçmesi vb.) yol açabilmektedir. Burada teslimat sırasında mevsimselliğin (sıcaklık dalgalanmalarının) dikkate alınması da önemlidir.

Ürünlerin şehirdeki ve bölgedeki perakende satış noktalarına lojistik teslimi, işletmenin çalışmalarındaki en önemli noktadır, çünkü asıl görevi tüm perakende satış noktalarına ürün tedarik etmektir.

TK MILK LLC tarafından Ulyanovsk bölgesine tedarik edilen ürün yelpazesi yaklaşık 750 ürün içermektedir:

çeşitli yüzdelerde süt ve fermente süt ürünleri (süt, ekşi krema, krema, kefir, yoğurtlar (içme yoğurtları dahil), süzme peynir, lor, vb.);

çeşitli süt ve süt-meyve kokteylleri;

çeşitli kaplarda ve ağırlıklarda peynirler, tereyağı ve bitkisel yağlar, mayonez;

meyve suları, içecekler.

Üretimi ve dağıtımı mevcut ürün yelpazesine eklenen, yeni özelliklere sahip bir ürüne genellikle yeni ürün denir. Mevcut ürünlerde yapılan basit iyileştirmeler buraya dahil edilmemiştir.

TK "MILKA" LLC yeni bir hizmet geliştirmek için aşağıdaki yaklaşımı kullanıyor. Geliştirme, hizmet isteyen bir başvurunun alındığı andan itibaren başladığından, bu yaklaşım doğası gereği oldukça pasiftir. Başvuru alındıktan sonra kurumun yönetimi ve ilgili departmanları tarafından incelenir. Daha sonra, bu hizmetin ekonomik olarak karlı olduğu ortaya çıkarsa (yani maliyetler yakın gelecekte kendini amorti edecek), o zaman gerekli ulaşım ve malzemeler (gerekirse) satın alınır. Üstelik bu hizmet herkese verilmektedir.

Bir organizasyonun yapısı, organizasyonun bölümleri ve çalışanları arasında var olan sabit ilişkilerdir. Teknolojik ve insan unsurlarının yerleşik bir etkileşim ve koordinasyon modeli olarak anlaşılabilir. Yönetim yapısı, sıralı bir bağlılık içinde yer alan ve belirli hak ve sorumluluklarla donatılmış bağımsız birimlerin veya bireysel icracıların bileşimi ve bilgi ilişkileriyle karakterize edilir.

TK MILK LLC'nin yapısı Şekil 2.1'de gösterilmektedir.

İşletme, işletmenin genel yönetimini sağlayan ve faaliyetlerinin nihai sonucundan sorumlu olan bir genel müdür tarafından yönetilmektedir. İşletmenin tüm hizmetlerini ve departmanlarını koordine eder, işletmenin gelişimi ve ekonomik fizibilitesine yönelik stratejik yönler geliştirir.

Ticari direktör, gerekli hammadde ve envanterin hesaplanmasından, hammadde tedarikinin miktarını ve zamanlamasını planlamaktan ve hammadde ve malzeme pazarını araştırmaktan sorumludur. Satış departmanına yönelik satış planlarını hazırlar ve uygulanmasını takip eder. İşletmenin büyük müşterileriyle görüşmeleri yürütür.

Pirinç. 2.1. TK MILK LLC'nin Yapısı

Baş muhasebecinin sorumlulukları arasında işletme tarafından yürütülen tüm ticari işlemlerin muhasebe hesaplarında izlenmesi ve kaydedilmesi, mali tabloların ve bilançoların zamanında hazırlanması yer alır. Muhasebe departmanını yönetir ve personel işlerini yürütür.

Teknik direktör, işletmenin araç filosunun durumunu, tüm ekipmanların servis verilebilirliğini, kuruluşun sürücüleri tarafından ürünlerin üretim tesisinden işletmenin depolarına kesintisiz teslimini ve malların şirketin müşterilerine zamanında teslim edilmesini ve sevk edilmesini izler. Ayrıca işletmenin idari ve ekonomik faaliyetlerinin sağlanmasına ilişkin görevleri de yerine getirir.

Satış departmanı başkanı, ürün satış sürecini izler, müşterilerle şirketin çalışmaları ile ilgili ortaya çıkan sorunları çözer, yeni müşteriler arar ve her ürün türünün satış hacimlerini izler. Depoyu yönetir ve satış temsilcilerine (acentelere) ve operatörlere bağlıdır. Ürünlerin belirli bir günde teslimatı için her araç için faturaların kaydını derler.

Satış temsilcileri (acenteler), TK MILK LLC'nin müşterisi olan mağazalardan ürünlerinin tedariği için siparişleri toplar.

Operatörler, müşterilere teslim edilecek ürünler için satış acenteleri tarafından sağlanan bir fatura (başvuru) düzenler.

Depo toplayıcıları, yükleyicilerle birlikte, daha sonra araçlara yüklemek ve perakende satış noktalarına ve müşterilere teslim etmek üzere depodan ürünleri seçer.

Şehir ve bölge pazarında belli bir niş işgal eden örgütün liderleri burada durmadı, faaliyetlerini genişletmeye devam etti. Şu anda satılan ürün yelpazesini artırmaya yönelik çalışmalar devam ediyor, yani sadece süt ve fermente süt ürünlerinin değil, diğer günlük gıda ürünlerinin de ticareti için olası seçenekler değerlendiriliyor ve yeni pazarlar araştırılıyor.

Bir takımdaki psikolojik mikro iklim, etkili ve verimli çalışmaya uygun olarak nitelendirilebilir.

Disiplin çok katı değildir, işte bir miktar bağımsızlık sağlanır.

Ücretler zamanında ödenmekte olup, bazı sorunlar durumunda maddi yardımda bulunulmakta ve çalışanın talebi üzerine avans verilebilmektedir.

Çalışanların ortalama yaşı 25-35 olduğundan yüksek verimlilik gözlenmektedir.

Üretim hacminin ve ürün satışlarının büyüme hızı, kalitesinin iyileştirilmesi, işletmenin maliyet, kar ve karlılığını doğrudan etkiler. Bu nedenle bu göstergelerin analizi büyük önem taşımaktadır.

Tablo 2.1. TK MILK LLC'nin ana teknik ve ekonomik göstergeleri

	Göstergeler			% olarak 2007 - 2006
	Ürün alım hacmi, ton
	Ürün satış hacmi, ton
	Satış temsilcisi sayısı, kişi.
	Satılan ürünlerin maliyeti, bin ruble.
	Satılan ürünlerden elde edilen kar, bin ruble.
	Satılan ürünler, bin ruble.
	Ticari ürünler, bin ruble.
	Satış temsilcisi başına ürün satışı, bin ruble.
	Teknik ekipman maliyetleri, bin ruble.

Tabloya göre. 2.2. 2007 yılında satın alma hacimlerinin 2006 yılına göre %22,7 oranında arttığı görülmektedir. Satış temsilcisi sayısının 6 kişiden 10 kişiye (%40) çıkması nedeniyle 2007 yılında satış hacmi 2006 yılına göre %23,8 oranında artış göstermiştir.

2007 yılında üretim maliyetleri, satın alma hacimlerindeki artış nedeniyle %22,7 oranında artarken, daha fazla mal depolamak için daha büyük alanlara ihtiyaç duyulması nedeniyle ürün cirosunun artması nedeniyle teknik ekipman maliyetleri de %3,8 oranında arttı.

2007 yılında satılan ve ticari ürünler neredeyse eşit oranlarda değişti (sırasıyla %24,2 ve %22), çünkü alım hacmi ve satış hacmi de önemli ölçüde farklılık göstermiyor.

Yukarıdakilere dayanarak, nihai ürün bakiyelerinde azalmaya yönelik bir eğilimin ortaya çıktığı sonucuna varabiliriz. Ürün alım ve satımlarındaki büyüme göz önüne alındığında, 2008 yılında alım hacminin artması için objektif koşullar bulunmaktadır.

İşletmedeki satın alma ve satış analiz sonuçlarını özetlersek 2006-2007 yılları arasında olduğunu söyleyebiliriz. LLC "TK" MILKA", satın alma ve satış fırsatlarının hafif bir yeniden değerlemesiyle, süt ve fermente süt ürünlerinin satışı için uygun olan tüketici pazarı koşullarındaki değişiklikler nedeniyle faaliyetlerde bir canlanma gözleniyor.

Büyük iş hacmi nedeniyle kuruluşun, özellikle ürünlerin satışıyla ilgili çalışan personelin, yani satış temsilcilerinin sayısını artırması gerekiyordu. 2007 yılında sayıları %40 arttı, bu da tüm ekibin bir bütün olarak çalışmasını önemli ölçüde kolaylaştırdı ve satış seviyesini artırdı.

Satış karı, satın alma hacimlerindeki artış, maliyetlerdeki düşüş (2006'ya göre %33,3), ürün pazarlarının genişlemesi ve yeni müşterilerin sürekli büyümesi nedeniyle 2006 yılına göre %59 arttı.

.2 LLC "TK MILKa" şirketinin faaliyetlerinin analizi

Analize dayanarak, herhangi bir endüstrinin tüm finansal ve ekonomik faaliyetleri incelenir ve değerlendirilir. Her türlü ekonomik faaliyet paranın yatırılmasıyla başlar, paranın hareketi boyunca akar ve parasal değeri olan bir sonuçla sona erer. Dolayısıyla modern koşullarda iktisat bilimlerinin başında mali ve iktisadi faaliyetlerin analizinin geldiğini söyleyebiliriz. Nakit akışının tüm yönlerini ve sonuçlarını, nakit akışıyla ilişkili ilişkilerin düzeyini ve incelenen nesnenin olası mali durumunu kapsamlı bir şekilde inceleyebilir ve değerlendirebilir.

Ekonomik analiz, ekonomik süreçteki tüm sonuçların derinlemesine, bilimsel temelli bir çalışmasıdır.

Bu bölümün amacı işletmenin 2006-2007 yılları arasındaki durumunu tespit etmektir. Bunu yapmak için belirli pozisyonlara derinlemesine dikkat edilerek bir dizi analiz gerçekleştirilecek.

Öncelikle şirketin 2006 ve 2007 yıllarına ait bilançosuna bakalım. (Tablo 2.2.)

2.2.1 Finansal istikrar analizi

Bir işletmenin piyasa koşullarında refahını sağlamak için, yönetim personelinin finansal destek konumundan gelişiminin olası ve uygun hızını değerlendirmesi, mevcut fon kaynaklarını belirlemesi, böylece ticari kuruluşların sürdürülebilir konumuna ve gelişimine katkıda bulunması gerekir. Ticari ilişkilerin gelişiminin sürdürülebilirliğinin belirlenmesi, yalnızca kuruluşların kendileri için değil, aynı zamanda müşterilerinin veya müşterilerinin istikrarı, finansal refahı ve güvenilirliği hakkında haklı olarak bilgi sahibi olmak isteyen ortakları için de gereklidir. Bu nedenle, giderek artan sayıda karşı taraf, belirli bir kuruluşun sürdürülebilirliğinin araştırılmasına ve değerlendirilmesine katılmaya başlıyor.

Tablo 2.2. LLC "TK" MILK" şirketinin 2006-2007 dönemine ait bilançosu.

Göstergeler
1. Sabit varlıklar ve diğer duran varlıklar, bin ruble.
içermek:
1.1. sabit varlıklar
1.2. bitmemiş sermaye yatırımları, bin ruble.
1.3. ekipman, bin ruble
1.4. uzun vadeli finansal yatırımlar, bin ruble.
2. Stoklar ve maliyetler, bin ruble.
içermek:
2.1. üretim stokları, bin ruble.
2.2. devam eden çalışmalar, bin ruble.
2.3. ertelenmiş giderler, bin ruble.
2.4. bitmiş ürünler, bin ruble.
2.5. mallar, bin ruble
diğer, bin ruble
3. Nakit, ödemeler ve diğer varlıklar, bin ruble.
içermek:
3.1. nakit ve kısa vadeli yatırımlar, bin ruble.
3.2. yerleşim yerleri ve diğer varlıklar, bin ruble.
2. Yerleşimler ve diğer yükümlülükler, bin ruble.
içermek:
2.1. kısa vadeli krediler ve borçlanmalar, bin ruble.
2.2. uzun vadeli borçlar, bin ruble.
2.3. hesaplamalar, bin ruble

Finansal istikrarın değerlendirilmesi, dış analiz konularının (sözleşme ortakları), bir kuruluşun sermaye yapısına bağlı olarak uzun vadedeki mali yeteneklerini belirlemesine olanak tanır.

Bir işletmenin finansal istikrarını değerlendirmek için tabloda hesaplanan göreceli ve mutlak göstergeler kullanılır. 2.3.

Tablo 2.3. LLC "TK" MILK" şirketinin 2006-2007 yılları için finansal istikrarının analizi.

Göstergeler			Sapma
1. Öz fon kaynakları, bin ruble.
2. Sabit varlıklar ve diğer duran varlıklar, bin ruble.
3. Kendi dönen varlıklarının mevcudiyeti, bin ruble.
4. Uzun vadeli krediler ve borçlanmalar, bin ruble.
5. Kendi ve uzun vadeli varlıkların mevcudiyeti, bin ruble.
6. Kısa vadeli krediler, bin ruble.
7. Rezerv ve maliyet oluşumunun ana kaynaklarının toplam değeri, bin ruble.
8. Rezervlerin ve maliyetlerin miktarı, bin ruble.
9. Kendi işletme sermayesinin “+” veya “-” göstergeleri, bin ruble.
10. Rezerv oluşumunun ana kaynaklarının toplam değerinin “+” veya “-” göstergeleri, bin ruble.

Hesaplamalar sonucunda elde edilen verilere göre şu açıktır:

2007 yılında işletmenin öz fon kaynaklarının göstergesi 2006 yılına göre 3.600 bin ruble arttı, artış kısa vadeli krediler ve borçlanmaların yanı sıra ürün alım ve satım hacmindeki artıştan kaynaklandı;

sabit kıymetler ve diğer duran varlıklar göstergesi 2006 yılına göre 7220 bin ruble arttı. Bu, şirketin genişlediğini gösteriyor, ancak mali durum açısından bu olumlu bir gösterge değil, çünkü bundan elde edilen kâr azalıyor;

kendi dönen varlıklarının göstergesi 3.620 bin ruble azaldı. dönen varlıklar bir işletmenin kârının ana göstergesi olduğundan, duran varlıklardaki artış nedeniyle;

TK MILK LLC'de bulunmadığından uzun vadeli kredilerin ve borçlanmaların göstergesi sıfır değere sahiptir;

kısa vadeli kredi ve borçlanma göstergesi de 2006 yılına göre 1.900 bin ruble arttı. Bunun nedeni, ürün alım hacminin 2006'ya kıyasla neredeyse 240 ton artmasıydı; bu da kısa vadeli kaynak yaratmayla sonuçlandı;

rezerv oluşumu ve maliyetlerin ana kaynaklarının toplam değerinin göstergesi 2007 yılında 1.720 bin ruble azaldı;

stok ve maliyet göstergesi 3069 bin ruble arttı, çünkü depodaki gerekli ürün stoğu ile ürünlerin sürekli yenilenmesine gerek kalmıyor, bu da nakliye maliyetlerini düşürüyor;

Kendi işletme sermayesinin eksikliği 6689 bin ruble. Bu, üretim tesislerinin satış planlarındaki sürekli artışın yanı sıra satış ve personel ölçeğinin genişlemesinin bir sonucudur;

Envanter oluşumu ve maliyetlerin ana kaynaklarında da 4.789 bin ruble tutarında değer eksikliği var.

Tabloda hesaplanan değerlere dayanarak işletmenin finansal istikrar türünü belirliyoruz - işletme istikrarsız bir konumda.

2.2.2 Bilanço likiditesinin analizi

İşletmenin mülkünü ve mali durumunu analiz ettikten sonra likiditeyi analiz etmeye başlayabilirsiniz. Likidite, değerlerin paraya dönüşebilme yeteneğidir.

İşletmemizin bilançosunun likiditesini belirlemek için tabloyu inceleyin. 2.4. Varlık ve yükümlülüklerin gruplara ayrıldığı ve likidite göstergelerini ayrı ayrı analiz edeceğimiz.

En likit varlıklar 14.375 bin ruble arttı. 2007'de bu, öz kaynaklarda bir artışa işaret ediyor ve kredilerin reddedilmesinin bir sonucudur. Bu, satılan ürün hacmindeki artışla kolaylaştırıldı.

Tablo 2.4. TK MILK LLC şirketinin likidite analizi

Göstergeler			Sapma
1. En likit varlıklar, bin ruble.
2. Hızla nakde çevrilebilen varlıklar, bin ruble.
3. Varlıkları yavaş yavaş satıyorum, bin ruble.
4. Satılması zor varlıklar, bin ruble.
1. En acil yükümlülükler, bin ruble.
2. Kısa vadeli borçlar, bin ruble.
3. Uzun vadeli borçlar, bin ruble.
4. Sabit borçlar, bin ruble.
LİKİDİTE ORANI

Hızla nakde çevrilebilir varlıklar 13.000 bin ruble arttı. 2006 ile karşılaştırıldığında, bu durum alacak hesaplarının payının azaldığını göstermektedir ve müşteri borçlarının azalması ve nakit akışının sağlanması nedeniyle olumludur.

Yavaş yavaş satılan varlıklar 12.178'den 15.234 bin rubleye çıktı. (3056 bin ruble). Bu, rezervdeki ürünleri satın alma olasılığının ortaya çıktığını gösterir (bir ürünü hemen fiyatı yükselmeden önce daha düşük bir fiyata satın almak).

Satılması zor varlıklar 7.220 bin RUB arttı. 2007 yılında, işletmenin maddi varlıkları, ekipmanı için ödeme yapma kabiliyetini gösterir.

Aşağıdaki eşitliklerin karşılanması durumunda bir bilançonun likit olduğu kabul edilir:

Bizim durumumuzda A1 ³ P1 (nakit azalmış, ödenecek hesaplar artmış), ancak kalan eşitsizlikler sağlanmıştır.

Bilanço tamamen likit olarak kabul edilemez, ancak fon eksikliğinin alacak hesapları ile karşılanabileceği varsayılmaktadır, ancak aynı zamanda alacak hesaplarının borç hesapları ile karşılanması her zaman mümkün olmayacaktır. Borçludan para gelmeden önce kredi gelebilir.

Likidite analizi sonuçlarına göre (Tablo 2.4.), likidite oranının artmasının da gösterdiği gibi, şirketin mali göstergelerinin seviyesini yükselttiği ve daha borç ödeme gücü haline geldiği açıktır, 0,61'den 0,78'e yükselmiştir. Buna dayanarak TK MILKA LLC'deki durumun istikrara kavuştuğunu söyleyebiliriz.

İşletmenin finansal istikrarını ve bilançosunun likiditesini analiz ettikten sonra TK MILK LLC'nin mali sonuçlarını değerlendirebiliriz.

Tablo 2.5. LLC "TK" MILK" şirketinin 2006-2007 mali sonuçları.

	Finansal performans göstergeleri	Gösterge değeri, bin ruble.
	Ürün satışlarından elde edilen gelir
	Uygulamadan elde edilen sonuç
	Diğer uygulamalardan elde edilen sonuç
	Gerçekleşmemiş işlemlerden elde edilen gelir ve gider dengesi
	Bilanço kârı
	Net kazanç
	Alacak hesapları
	Ödenebilir hesaplar

Tabloya göre. 2.5. İşletmenin mali durumunda gözle görülür bir iyileşme kaydedilebilir.

Kuruluşun 2007 yılındaki karı 1162,88 bin ruble arttı. 2006 ile karşılaştırıldığında.

Ürün satışlarından elde edilen sonuç, ürün satış hacimlerindeki artışın da etkisiyle 2 kattan fazla artarak 1056,5'ten 2649,38 bin ruble'ye çıktı.

Şirketin bilançosunun önemli bir kısmı alacak ve borç hesaplarından oluşmaktadır. Bu nedenle şirketin borçlulardan para talep etmesi gerekiyor, aksi takdirde bankaya olan yükümlülüklerini ödemek için yeterli fon kalmayacak.

Alacak hesapları 13.000 bin ruble arttı. ve 38.000 bin ruble olarak gerçekleşti, bu da mali dengede bir artış anlamına geliyor ve şirketin ürün alım hacmini genişletmesine, böylece kârını artırmasına ve müşterilerine sadık kalmasına olanak tanıyor.

Şirketin borç hesaplarındaki artış, alacaklıların ödeme gücü yüksek olması nedeniyle varlıklarında acil ihtiyaç durumunda her an alabileceği fonların bulunduğunu göstermektedir; TK MILKA LLC, öngörülemeyen durumlardan kaçınmak için ödemelerde sadece küçük ertelemeler yapmaktadır.

Tablodan da anlaşılacağı üzere. 2.5., işletmenin 2007 yılındaki genel durumu mali durumunu büyük ölçüde güçlendirmiştir.

TK MILK LLC'nin faaliyetlerinin niteliği göz önüne alındığında, lojistik sorunlarının çözülmesinin bu işletme için büyük önem taşıdığı sonucuna varabiliriz.

Ürünlerin satın alma planlama süreçlerinin, stoklarının, depolanmasının ve satışının yönetimi ticari direktöre emanet edilir. Teknik direktör nakliye lojistiği sorunlarının çözümünden sorumludur.

Mikrolojistik sistem aşağıdaki şemaya göre oluşturulmuştur:

Sağlayıcı satın almak depolamak satış tüketici

özellikle bu planın bazı unsurları için yeterince etkili çalışmıyor:

depolamak

Mevcut dağıtım sistemi etkisizdir çünkü işletmenin ürünlerini satmanın toplam maliyetlerini en aza indirmeye yardımcı olmaz; maksimum kâra yol açmaz

Bu aşamada, incelenen işletme için mevcut deponun üretim kapasitesi sorunu oldukça önemlidir. Ticaret cirosu sürekli artıyor ve mevcut depo alanı artık malların boşaltılması, kısa süreli depolanması ve müşteri istekleri doğrultusunda malların toplanması için yeterli.

Ancak her mağazanın çeşitli ürünlere (yoğurtlar, sırlı peynir lorları, lorlar, meyve suları vb.) ihtiyacı vardır. Bu işletmenin depolanmasındaki temel sorun, ürün çeşitliliğinin, farklı mal gruplarının ayrılmamasıdır; TK MILKA LLC'nin deposunun çalışması müşterilerin gereksinimlerini karşılayamıyor, bu da işletmenin satış hacmini azaltıyor.

Sonuçlar:

1. Analiz, satın alma hacmi ile ürün satış hacminin birbirine bağlı göstergeler olduğunu göstermektedir. Piyasa ekonomisinde, satış hacmini belirleyen ürün alım hacmine öncelik verilir. Bu nedenle, satış hacmindeki olası bir artış, 2008 yılı kurumsal faaliyet planının geliştirilmesinin temelini oluşturmaktadır.

İşletmenin mali sonuçlarının değerlendirilmesi, işletmenin istikrarsız bir durumda olduğunu göstermektedir. Bunun nedenlerinden biri lojistik sisteminin verimsizliğidir.

3. LLC TK MILKA işletmesindeki lojistik sisteminin iyileştirilmesi

.1 İşletmenin lojistik sistemini iyileştirmeye yönelik eylem planı

Dağıtım lojistiğindeki ana çalışma konusu, mevcut malzeme stokunun fiziksel dağıtım sürecinin rasyonelleştirilmesidir. Ürünlerin nasıl paketleneceği, hangi yolla gönderileceği, bir depo ağına ihtiyaç var mı (eğer öyleyse, hangisi?), aracılara ihtiyaç var mı - bunlar dağıtım lojistiği tarafından çözülen yaklaşık problemlerdir.

Lojistik, malzeme akışlarının uçtan uca yönetimini inceler ve gerçekleştirir, bu nedenle dağıtım niteliğindeki çeşitli sorunları çözmek, yani her aşamada birileri arasında bir şeyi bölmek gerekir.

Dağıtım lojistiği, uygulama görevinin belirlendiği andan itibaren teslim edilen ürünün tedarikçinin ilgi alanından çıktığı ana kadar tedarikçi-tüketici alanındaki malzeme akışını yönetmeye yönelik tüm görevleri kapsar. Aynı zamanda, ana pay, bitmiş ürünlerin tüketiciye tanıtılması sürecinde çözülen malzeme akışlarını yönetme görevleri tarafından işgal edilmektedir.

Dağıtım lojistiğinin mikro ve makro düzeylerdeki görevlerinin bileşimi farklıdır.

İşletme düzeyinde yani mikro düzeyde lojistik aşağıdaki sorunları ortaya koyar ve çözer:

uygulama sürecini planlamak;

siparişin alınması ve işlenmesinin organizasyonu;

ambalaj tipinin seçilmesi, ambalajlamaya karar verilmesi ve sevkiyattan hemen önce diğer operasyonların organize edilmesi;

ürün sevkiyatının organizasyonu;

teslimatın organizasyonu ve taşımacılığın kontrolü;

satış sonrası hizmet organizasyonu.

Pazarlamanın belirlediği talebin hızlı ve doğru teslimat yoluyla zamanında karşılanması gerekir (Batı'da “hızlı yanıt teknolojisi” terimi vardır). Ortaya çıkan talebe bu “hızlı yanıt”, ancak satışı ilgilendiren fonksiyonel alanı yani dağıtım lojistiğini de içeren yerleşik bir lojistik sistemi ile mümkündür.

Pazarlama, ortaya çıkan talebi izler ve belirler, yani hangi ürüne, nerede, ne zaman, hangi miktarda ve hangi kalitede ihtiyaç duyulduğu sorularına yanıt verir. Lojistik, talep gören emtia kitlesinin tüketiciye fiziksel olarak hareketini sağlar. Ayrıca lojistik entegrasyonu, zincirden geçen malların maliyeti ancak bu zincirin lojistik olarak organize edilmesi durumunda düşük olacağından, gerekli malların minimum maliyetle tedarikinin sağlanmasını mümkün kılar.

Bütünsel bir dağıtım lojistiği stratejisinde iki temel husus ayırt edilebilir. Basitleştirilmiş biçimde temsil edilebilirler:

ilk olarak, pazarlamanın gerçekte yaptığı gibi, pazar ihtiyaçlarının incelenmesi;

ikincisi, taşımacılık ve nakliye hizmetlerinin daha verimli organizasyonu yoluyla bu ihtiyaçları en iyi şekilde karşılamanın yolları ve yöntemleri.

LLC TK MILKA şirketi, Ulyanovsk bölgesindeki süt ve fermente süt ürünleri üretim tesislerinin distribütörüdür.

Bu fabrikalar her yıl yeni ürünleri üretime sokuyor ve buna bağlı olarak TK MILKA LLC işletmesi sattığı ürün yelpazesini sürekli genişletiyor, ancak her yeni ürün şehir ve bölgedeki mağazalara iyi bir şekilde tanıtılmıyor, bu da şuna yol açıyor: Firmanın bu ürünü satın almasının karlı olmadığını, fabrikaların da bu durumdan memnun olmadığını, ürettikleri tüm ürünlerin her yerde satılmasına ihtiyaç duyduklarını ve TK MILKA LLC'nin bu ürünü almayı tercih edeceğini belirtti. Üretim tesislerinden tam ürün yelpazesinin yanı sıra onlarla dağıtım sözleşmesine sahip olmak.

Bir depodaki lojistik süreci, stoklama, kargo işleme ve siparişlerin fiziksel dağıtımı fonksiyonlarının tam koordinasyonunu gerektirdiğinden oldukça karmaşıktır.

Uygulamada depo lojistiği, mikro düzeyde dikkate alınan tüm önemli fonksiyonel alanları kapsamaktadır. Lojistik sürecin tüm bileşenlerinin işleyişi, bağlantılı ve karşılıklı bağımlılık içinde değerlendirilmelidir. Bu yaklaşım, yalnızca depo hizmetinin faaliyetlerini net bir şekilde koordine etmeye izin vermekle kalmaz, aynı zamanda depodaki yükün ilerleyişini minimum maliyetle planlamanın ve izlemenin temelini oluşturur.

Süreçleri optimize ederek ve depo maliyetlerini azaltarak, sermaye yatırımı yapmadan depo verimini artırmak mümkündür. Şu anda, depolarda malların depolanmasını ve seçimini organize etme sorununu çözmek için, farklı prensiplere dayanan ve uygun depo ekipmanlarının kullanımını içeren birçok teknoloji kullanılmaktadır. Üniversal katlanabilir raflar depolarda çok etkili bir şekilde kullanılmaktadır.

Raflarda yükleri 2, 3 veya daha fazla kez depolamak mümkündür. Rafların takılması, deponun faydalı alanını etkili bir şekilde kullanarak bir birim ürünün depolanma maliyetini önemli ölçüde azaltabilir.

Bu sorunları çözmek için dağıtım (satış) ve depo lojistiğini iyileştirmeye yönelik bir eylem planı geliştirmek gerekir. Aşağıdaki gibidir:

) Organizasyonel düzenlemeler:

şehir ve bölgedeki mağazalara ve perakende zincirlerine yeni ürünler sunma sorumluluğunu satış departmanı başkanına vermek;

her satış temsilcisi için aylık bir satış planının uygulamaya konulması;

“Bir fiyatına iki” promosyonu düzenliyor.

) Teknolojik önlemler:

depo faaliyetlerini optimize etmek için ek ekipmanın satın alınması (rafların kurulumu).

3.2 Önerilen faaliyetlerin ekonomik değerlendirmesi

LLC "TK" MILKA", ürünlerin satışını ve işletmenin depolarındaki bakiyelerini izleyen bir ticaret departmanı başkanına sahiptir. İşletmenin yönetimi, mağazalara yeni ürünler sunma sorumluluğunu ticaret departmanı başkanına atarsa ve şehrin ve bölgenin perakende zincirleri, daha sonra yeni ürünlere ihtiyaç duyulduğunda:

yeni ürünlerden numune almak;

bunları TK MILK LLC'nin müşterisi olan mağazalara ve perakende satış noktalarına dağıtabilirsiniz.

Ancak işi bununla bitmiyor. Satış departmanı başkanının yalnızca ürünü perakende satış noktasına teslim etmesi değil, aynı zamanda yeni niteliklerinin ve benzer bileşimdeki diğer ürünlere göre avantajlarının reklamını yapması da istenecektir. Bu satış noktalarında periyodik olarak görünmek ve satıcılarla iletişim kurarak tanıtılan pozisyonun tanıtımının nasıl gittiğini öğrenmek gerekiyor. Bundan sonra, ürünün önceden reklam yapılmadan mağazalara sürülmesinden daha iyi bir tanıtım yapma şansı küçük bir ihtimaldir.

Aynı zamanda, her ağın kendi ürün matrisine (isimlendirme) sahip olmasından (ürün matrisi, ürün türlerinin bir listesidir) oluşan şehir ve bölgenin büyük ağlarıyla ilgili küçük bir sorun ortaya çıkabilir. belirli bir tedarikçiden satın alınmıştır) ve buna yeni bir pozisyonun eklenmesi durumu biraz karmaşık hale getirmektedir.

Bu sorunu çözmek için satış departmanı başkanının bu ağın satın alma müdürüyle görüşmesi ve bu sorunu onunla çözmesi, bu pozisyonun satış noktalarının raflarında bulunmasının karlarını artırabileceğini ve genişlemelerine olanak sağlayabileceğini açıklaması gerekiyor. satılan ürün yelpazesi.

Üretim tesisinin yeni pozisyonlarını tanıtmak için bu önlemler alınırsa, bu, satılan ürün yelpazesini genişletecek ve dolayısıyla satış hacimlerini önemli ölçüde artıracaktır, çünkü her üretim tesisi yılda en fazla beş yeni pozisyon açar ve bu tür tesisler LLC " TC " ile birlikte çalışır. MILKA" üç distribütörlük sözleşmesi imzaladı.

Ürünlerin dağıtım (satış) verimliliğini artırmanın bir sonraki noktası, her satış temsilcisi için aylık bir satış planı oluşturmaktır. Bu etkinliğin özü, satış temsilcisinin çalıştığı ay başına ürün satması gereken belirli bir miktarın belirlenmesidir. Bu plan yerine getirildiğinde kendisine açıkça belirlenen miktarda maaş ikramiyesi verilecek.

Bu etkinliğin tanıtılması, satış temsilcisinin daha büyük miktarda ürün satma teşvikini artıracak ve bu da işletmenin ürünlerinin genel dağıtım (satış) hacminde bir artışa katkıda bulunacaktır.

Planı gerçekleştirmek için olası bonus 1000 ruble olacak.

Şirket şu anda 10 satış temsilcisi istihdam ediyor, TK MILK LLC'nin ikramiye ödeme maliyeti 10 bin ruble olacak.

Plan yerine getirildiğinde satılan ürünlerin hacmi yaklaşık% 10-15 artacak ve bunun sonucunda işletmenin aylık karı 12.044 ruble artacak.

((bilanço kârı + %10/12 ay) - 10000)*((2649,38 + %10/12 ay) - 10000) = 232825 ovmak.

220781=12044 ovmak.

Sonuç olarak, ikramiyeyi ödemek için önemsiz bir miktar kaybeden şirket, hem ürün satışlarının artmasından hem de kârın artmasından yararlanıyor.

Perakende müşteriler için promosyon.

Örnek olarak "BİR FİYATA İKİ" promosyonunu ele alalım.

Bunu yapmak için gerekli miktarda bir tür gerekli ürünü alıyoruz (genellikle 2-3 kopya), şirket logosu ve PROMOSYON kelimesiyle parlak renkli ambalajlara paketliyoruz.

Bu tür promosyonların süresi bir aydan fazla değildir. Gerçekleştirildiğinde, alıcı bir fiyatına (ikincisi bedava) iki tür mal satın alır. Promosyon, cazip bir teklifin ürünü satın aldıktan sonra denemeye olanak tanımasını sağlamak için tasarlanmıştır. Şirket, ürününün kalitesine güvendiğinden, devam eden kampanyanın iyi bir sonucu için umut veriyor.

Tablo 3.1. Mart 2007'de TK MILK LLC'de “Bir Fiyatına İki” promosyonu için göstergelerin hesaplanması

	Göstergelerin adı	Göstergelerin anlamı
	Promosyona katılan ürünlerin miktarı (içme yoğurt "Milkovo" 500 g), adet.
	1 adet fiyatı. yoğurt "Milkovo" 500 gr, ovun.
	Eylemden elde edilen gelir, ovalayın.
	Bu ürünün düzenli satışından (promosyon olmadan) elde edilen gelir, ovun.
	Hisse başına maliyetler, ovmak. - ürünün üreticiden satın alınması, ovun. - promosyon için paketleme maliyetleri, ovmak.
	Kâr kaybı, ovmak.

Tabloya göre. 3.1. Promosyonu gerçekleştirmek için şirketin promosyon sonucunun olumlu olması durumunda alabileceğinden daha fazlasını harcaması gerektiği belirtilebilir. Bunda olumsuz bir şey yok çünkü bu promosyon büyük ölçüde büyük kar elde etmek için değil, promosyona katılan ürünün iyi satışı için tasarlandı.

Kampanyayı yürütmenin maliyeti 12.500 ruble.

Promosyondan beklenen kâr 6175 ruble olup, bu da maliyetlerin iki katıdır.

500 gr Milkovo ürününün satışından elde edilen kar kaybı 5825 ruble olacak.

Promosyonun olumlu etkisiyle bu ürünün satışları artmalı ve gelecekte beklenen satış geliri 12.350 ruble olacak, bu da yalnızca işletmenin satış hacmini değil aynı zamanda gelir hacmini de önemli ölçüde artıracak.

Rafların montajı.

Üniversal katlanabilir raflar depolarda çok etkili bir şekilde kullanılmaktadır. Raflarda kargoyu iki, üç veya daha fazla kez depolamak mümkündür. Rafların takılması, deponun faydalı alanını etkin bir şekilde kullanarak, bir birim ürünü depolama maliyetini önemli ölçüde azaltacaktır. Ürünler teslim alındıktan sonra, depo çalışanlarının malları alıcının siparişine tam olarak uygun şekilde tamamlamasına olanak tanıyacak bir ürün yelpazesine göre düzenlenecektir. Ürünlerin depoda saklanma süresi de kısalacak, bu da ticaret cirosunun ve dolayısıyla kârın artmasına katkıda bulunacaktır.

Raf kurmanın maliyeti 20.000 ruble olacak.

Satılan ürünlerin hacmi% 15 -% 20 artacak ve bunun sonucunda işletmenin aylık karı 32.951 bin ruble artacak.

((defter kârı + %15) - 20.000)/12 ay = ((2649,38 + %15) - 20.000)/12 ay. = 253732 ovmak.

(2007'de aylık kar 220.781 ruble)

220781=32951 ovmak.

Bir depodaki malların ortalama raf ömrü aşağıdaki formülle belirlenir:

döneme ait toplam ton-gün depolama sayısı nerede (ay, yıl);

Depodan geçen toplam kargo miktarı.

Depodan bir ayda (30 gün) 150 ton kargo geçiyor, 45 ton kargo 15 gün, 20 ton kargo 7 gün, 35 ton 5 gün, 50 ton kargo 3 gün depolanıyor.

Buna göre toplam ton-gün depolama sayısı şu şekilde olacaktır:

günler.

Ek ekipman (raflar) kurulduğunda depodan geçen toplam kargo miktarı ayda 180 tona çıkacak

Aynı hesaplamalar yapılarak toplam ton-gün depolama sayısının azalarak 6 gün olacağı tespit edilebilir.

Önerilen faaliyetlerin ekonomik değerlendirmesi.

Önerilen tüm önlemler kademeli olarak uygulanmalıdır. Etkinliklerin 6 ay içerisinde gerçekleştirilmesi işletmenin sadece maddi açıdan değil manevi açıdan da çalışmalarında tüm yenilikleri yapması kolaylaşacaktır.

Tablo 3.2. Önerilen faaliyetlerin ekonomik etkisini karakterize eden göstergelerin hesaplanması

	Göstergelerin adı	Gösterge değeri
	İşletmenin 6 ay boyunca ürün satışlarından elde ettiği kar, ovun.
	Satış temsilcilerine 6 ay boyunca ikramiye maliyetleri.
	Bir satış planının uygulamaya konması nedeniyle satış hacmindeki artış, %
	6 ay boyunca bir satış planının sürdürülmesi nedeniyle kar artışı.
	Raf kurulumu nedeniyle satış hacmindeki artış, %
	6 ay boyunca raf kurulumu nedeniyle kar artışı.
	Raf kurulum maliyetleri, ovun.
	Promosyon maliyetleri, ovmak.
	Promosyonlar nedeniyle kar kaybı, ovmak.

Tabloya göre. 3.2. Önerilen tüm faaliyetlerin toplam maliyetinin 98.373 ruble olduğu belirtilebilir. Oldukça önemli bir miktar. Ancak bu önlemlerin uygulanmasının 6 ay içinde yapılması gerektiğinden, bu durumun işletmenin karı üzerinde çok önemli bir etkisi olmayacak ve bu dönemde, kar etkisinden elde edilen kar ilavesi dikkate alınmadan 269.970 ruble artacaktır. Tutarının 67925 ruble olması öngörülen “BİR FİYATA İKİ” promosyonu.

Kârın ne kadar artabileceğini ve buna bağlı olarak satış hacmini tam olarak belirlemek mümkün olmadığından, durumu analiz ettikten sonra yaklaşık bir tahmin yapabilirsiniz. Tahminin sonucu önümüzdeki altı ay için %20 olacak ve bu da 2.161.360 ruble olacak.

Sonuç: Üretim tesisleri her yıl yeni ürünleri üretime sokuyor ve buna bağlı olarak LLC TK MILKA işletmesi sattığı ürün yelpazesini sürekli genişletiyor, ancak tüm yeni ürünler şehir ve bölgedeki mağazalara iyi bir şekilde tanıtılmıyor, bu nedenle işletme TK LLC MILKA" sonunda bu ürünleri üreticilerden satın almayı bırakır. İşletmenin yönetimi şunları yapmalıdır:

Şehirdeki ve bölgedeki mağazalara ve perakende zincirlerine yeni ürünler sunma sorumluluğunu satış departmanı başkanına atayın.

Ürünlerin dağıtım (satış) hacmini artırmak için her satış temsilcisi için aylık bir satış planı girebilirsiniz.

İşletmedeki satış (pazarlama) hizmeti, satış pazarını incelemek ve ürün satış hacmini artırmak için önlemler geliştirmekle meşgul, ancak bu hizmet yeterince hızlı çalışmıyor. Performansını artırmak için aşağıdaki önlemler önerilebilir:

Toptan müşteriler ve perakende alıcılar arasında promosyonlar yürütmek.

Her satış noktası geliri artırmak için çalışır. İyi gelirin ana bileşenlerinden biri sunulan geniş ürün yelpazesidir. Şu anda depo organizasyonu alıcının bu yöndeki talebini karşılayamıyor.

Depo lojistiğini iyileştirmek için aşağıdaki önlemler önerilebilir:

depoya ek ekipman (raflar) kurun; bu, belirli ürün gruplarına bölünmemiş ürün çeşitliliği sorununu çözecek ve aynı zamanda ürünlerin dağıtımını optimize etmeye yardımcı olacaktır.

Çözüm

Yapılan araştırma ve pratik hesaplamalar, aşağıdaki sonuçları ve önerileri çıkarmamızı sağlar.

Lojistik yapıların ve yöntemlerin incelenmesi, uygulanması işletmenin maliyetlerini düşürmeye olanak tanıyan en etkili zincirlerin belirlenmesini mümkün kılmıştır.

TK MILK LLC şirketinin faaliyetlerinin analizi, mali durumunun istikrarsız olduğunu gösterdi.İşletme sistematik olarak kar elde ediyor, ancak büyüklüğü teknolojik ve sosyal gelişme sorunlarının çözülmesine izin vermiyor.

Tatmin edici olmayan durumun nedenlerinden biri lojistik sisteminin düşük verimliliğidir.

Bu şu şekilde ifade edilir:

Satış (pazarlama) lojistiği, aşağıdaki nedenlerden dolayı işletmenin ürün satışlarından elde ettiği kârın artmasına izin vermez:

şirket satış temsilcileri için bir satış planı hazırlamıyor;

promosyon gibi pazarlama faaliyetleri yapılmaz;

Tedarikçiler-distribütörler tarafından sunulan terminoloji maddeleri uygulanmamaktadır.

Mevcut mal depolama sistemi, tüketici taleplerinin zamanında işlenmesine izin vermemektedir (süre 20 dakikadan 40 dakikaya çıkmaktadır), bu da kar artışına katkıda bulunmamaktadır.

Eksiklikleri gidermek için lojistik sistemini iyileştirmeye yönelik aşağıdaki önlemleri içeren bir plan geliştirilmiştir:

Dağıtım (satış) lojistiğinin iyileştirilmesi:

şehir ve bölgedeki mağazalara ve perakende zincirlerine yeni ürünlerin tanıtılmasına ilişkin bir ürünün satış departmanı planlarına dahil edilmesi;

her satış temsilcisi için uygulanmasına yönelik teşviklerle birlikte aylık bir satış planının geliştirilmesi;

"Bir fiyatına iki tane" promosyonu düzenliyor

Depo lojistiğinin iyileştirilmesi:

depoya ek ekipman kurun.

Bu eylem planının uygulanması şunları mümkün kıldı:

Sevk edilen ürünlerin hacmini artırın ve buna bağlı olarak işletmenin karını 2649,38 bin ruble'den artırın. 3324,79 bin ruble'ye kadar. (675.790 ovmak için)

Ürünlerin depolama maliyetlerini 15.259 bin ruble'den azaltın. 15106 bin ruble'ye kadar. (153.000 ovmak için)

Bir depoda malların depolandığı toplam tonajlı gün sayısını 8 günden 6 güne düşürün.

Kullanılan kaynakların listesi

Abryutina, M.S. Finansal ve ekonomik sürdürülebilirlik ölçeğini kullanarak kurumsal faaliyetlerin hızlı analizi / M.S. Abryutina // Mali yönetim - 2002. - No. 3. - P.3-8.

Anikin, B.A. Lojistik: eğitim ve atölye çalışması / B.A. Anikin, V.M. Vine, V.V. Vodianova ve diğerleri - M.: TK Welby, Prospekt Yayınevi, 2007. - 448 s.

Anikin, B.A. Lojistik çalıştayı / B.A. Anikin. - M.: INFRA - M. 2002. - 280 sn.

Bazhin, I.I. Lojistik yönetimi / I.I. Bazhin. - Kharkov: Consum, 2005.- 439 s.

Bachurin, A.V. Üretimin yeniden yapılandırılması ve finansal istikrar / A.V. Bachurin. - M .: LLC Yayıncılık Şirketi "Deka", - 2000. -158 s.

Bekenov, T. Lojistik sistemlerin verimliliği / T. Bekenov, T. Suleimenov // Uygulamalı lojistik - 2008. - No. 10. - S.54-55.

Boş, I.A. Bir işletmenin finansal istikrarının yönetimi / I.A. Biçim. - Kiev: Yayınevi "Nika-Center", "Elga", 2003. - 245 s.

Bogatko, A.N. Ekonomik bir varlığın ekonomik analizinin temelleri / A.N. Zengin. - M .: "Ekonomi" Yayınevi, 2001. -305 s.

Bolt, G.D. Satış yönetimi için pratik rehber / G.D. Cıvata. - M .: "Ekonomi" Yayınevi, 1991. - 384 s.

Volkova, K.A., İşletme: strateji, yapı, departman ve hizmetlere ilişkin düzenlemeler, görev tanımları / K.A. Volkova, I.P. Dezhkina, F.K. Kazakova, I.A. Sergeyeva. - M.: OAO Ekonomika, 1997.-526 s.

Gadzhinsky, A.M. Lojistik / AM Gadzhinsky. - M.: Bilgi ve uygulama merkezi "Pazarlama", 1999.-228 s.

Gilyarovskaya, L.T., Vekhoreva A.A., Ticari bir işletmenin finansal sürdürülebilirliğinin analizi ve değerlendirilmesi / L.T. Gilyarovskaya, A.A. Vekhoreva - St.Petersburg: Peter, 2003. - 439 s.

Golubkov, E.P. Pazarlamanın Temelleri / E.P. Golubkov. - M .: "Finpress" yayınevi, 1999. - 394 s.

Grachev, A.V. Bir işletmenin finansal istikrarının analizi ve yönetimi / A.V. Grachev. - M .: "Finpress" yayınevi, 2002. - 193 s.

Gruzinov, V.P. İşletme ekonomisi / V.P. Gruzinov, V.D. Gribov. - M .: "Finans ve İstatistik", 2001. - 51 s.

Dubrovsky, V.Zh. Ekonomi ve işletme (firma) yönetimi / V.Zh. Dubrovsky, B.I. Chaykin. - M .: Infra - M., 2001. - 572 s.

Dyagtereva, O.I. Satış sanatı / O.I. Degtyareva // Rusya'nın uluslararası ticareti. - 1996. - Sayı 6. - S.20-22.

Zaitsev, N.L. Ekonomi, organizasyon ve işletme yönetimi / N.L. Zaitsev. - M.: Infra Yayınevi - M., 2004. - 463 s.

Kiselev, M.V. Bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin analizi ve tahmini / M.V. Kiselev. - M .: "AiN" yayınevi, 2001. - 195 s.

Kovalev, V.V. İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi / V.V. Kovalev, O.N. Volkova. - M.: Prospekt Yayınevi, 200. - 421 s.

Kozlova, Yu.Depo lojistik yönetimi / Yu.Kozlova, N. Kocheryagina // Uygulamalı lojistik. 2008. - No.2. - S.30-32.

Koromyslov, A. Satın alma faaliyetlerinin organizasyonunda risk yönetimi lojistiği / A. Koromyslov, E. Koromyslova // Uygulamalı lojistik. - 2008. - Sayı 5. - S.11-12.

Kotler, F. Pazarlama yönetimi / F. Kotler, K.L. Keller. - 12. baskı. - St. Petersburg: Peter, 2006. - 816 s.

Kreinina, M.N. Bir işletmenin ödeme gücü: değerlendirme ve karar verme / M.N. Kreinina // Finansal yönetim. - 2001. - No. 1. - S.30-38.

Kurganov, V.M. Lojistik. Malların tedarik zincirinde taşıma ve depolama / V.M. Kurganov. - M .: Kitap Dünyası, 2005. - 432 s.

Lukinsky, V. Tedarik zincirlerinde envanter yönetimi kavramının gelişimi üzerine / V. Lukinsky // Lojistik. - 2007. - Sayı 4. - S.17-19.

Lysakova, N. Endüstriyel mallar için dağıtım kanallarının yönetimi / N. Lysakova // Pazarlama. - 2000. - No. 2. - S.47-55.

Makarenko, V. Satış lojistiği / V. Makarenko // Uygulamalı lojistik. - 2008. -№1. - S.28-32.

Pazarlama danışmanlığı / V.A. Goncharuk // İnternet kaynağı: - http://www.consult.webzone.ru

Mal ve hizmetlerin dağıtımına ilişkin pazarlama kararları / G.Ya. Goldstein, A.V. Kataev // İnternet kaynağı http://www.cfin.ru/marketing/goldkat/8.shtml

Matantsev, A.N. Pazarlama stratejisi, taktikleri ve uygulamaları / A.N. Matantsev. - M .: Yurist, 2002. - 378 s.

Mirotina, L.B. Lojistik. / 1 POUND = 0.45 KG. Mirotina.- M.: Yurist, 2002.- 414 s.

Naumov, V.N. Satış Pazarlama / V.N. Naumov, G.L. Bagieva - St.Petersburg: Yayınevi St.Petersburg Devlet Ekonomi ve Ekonomi Üniversitesi, 1999. - 193 s.

Nerush, Yu Lojistikte sistemler ve yöntemler / Yu Nerush, A. Nerush // Uygulamalı lojistik. - 2008. -№4. - S.6-13.

Nerush, Yu.M. Ticari lojistik / Yu.M. Nerush - M.: İşletme kitabı, 1997.-271 s.

Oaklander, MA Ekonomik lojistiğin hatları / M.A. Oaklander. - Kiev: Naukova Duma, 2000.- 174 s.

Orlov, B.L. Kurumsal faaliyetlerin yönetimi ve finansal analizi / B.L. Orlov, V.V. Osipov. - M .: Pishchepromizdat, 2001. - 123 s.

Osipova, L.V., Sinyaeva I.M. Ticari faaliyetin temelleri / L.V. Osipova, I.M. Sinyaeva. - M .: Binom, 1997. - 29 s.

Pokrovsky, A.K. Yaşam döngüsündeki bilgiler / A.K. Pokrovsky, M.V. Shimanova // Uygulamalı lojistik. - 6 numara. - 2006.- S.1-15.

Popov, E. Kişisel satış stratejisi / E. Popov // Pazarlama. - 1998. - 31. - S.41-49.

Savitskaya, G.V. Ekonomik analiz / G.V. Savitskaya. - M .: Yeni bilgi. - 2004. - 189 s.

Satış yönetimi / İnternet kaynağı: - http://www.big.spb.ru/publications/other/

http://www.el.ru/news

http://www.ekonomika.com.ua

http://research.rbc.ru

http://ekspert/ru

http://wap.academic.ru

Khrutsky, V.E. Modern pazarlama: pazar araştırması üzerine bir el kitabı / V.E. Khrutsky. - M .: Finans ve İstatistik, 2003. - 655 s.

Etkin satış yönetimi. Yöneticinin yönetim sürecindeki rolü / M.V. Plushenko, V.V. Usenko // İnternet kaynağı: - http://www.apteka.ua

Lojistik süreçlerini sınıflandırmak ve lojistik yönetimini City-Stroy LLC'nin günlük operasyonlarına dahil etmek için, şirketin organizasyon yapısında bağımsız bir bölüm - doğrudan şirketin yönetimine bağlı bir lojistik hizmeti - oluşturmak gerekir.

Çoğu durumda siparişlerin sayısı ve hacmi, lojistik uzmanlarının siparişlerin yerine getirilmesine ilişkin tüm hususları yüksek kalitede ve ayrıntılı bir şekilde ele almasına izin vermeyecek şekilde olabilir. Bu bakımdan sipariş yönetimi sürecini koordinasyon sürecinin kendisinden ayırmak gerekir. Lojistik hizmeti, ortaya çıkan görevleri ve çatışma durumlarını çözme değil, bunları gözden geçirme ve diğer şirket hizmetleri arasında yeniden bölme, sipariş gerçekleştirme sürecinin sayısız, bazen tamamen teknik ayrıntılarına dalma değil, genişletilmiş blokları koordine etme göreviyle karşı karşıyadır. görevlerin.

Ancak şirketin yönetim yapısında mevcut olan lojistik hizmeti olmadan böyle bir entegrasyon düşünülemez. Bu, şirketin etkin işleyişini engeller ve daha sonraki oluşumunu düşünülemez hale getirir, bu da yönetim yapısının yeniden düzenlenmesi ihtiyacı sorusunu şiddetle gündeme getirir.

Bir lojistik hizmetinin oluşturulması, şirketin iç iş süreçlerinin lojistik yönetimi görevlerini ortakların ve müşterilerin iş süreçleriyle entegre bir sisteme bağlamayı mümkün kılacaktır.

Rusya'daki lojistik şubesi, büyük şirketlerin kendi dağıtım ağlarını organize etmelerine ve lojistik sağlayıcılar için bir pazarın ortaya çıkmasına yansıyan katlanarak büyüme gösteriyor. Lojistik, şirket verimliliğini artırmak için etkili bir araç haline geliyor; bu nedenle birçok işletme, tedarik zincirlerinin yönetimini optimize etmeye ve malların nihai müşterilere taşınması sürecine değer katmaya çalışıyor.

Buna dayanarak, City-Stroy LLC'de bir lojistik sistemi kurma modeli, uygulama sorumluluğunu farklı hizmetler ve departmanlar arasında dağıtmadan, lojistik sistemlerin işletilmesindeki mevcut eğilimleri dikkate almalıdır.

Entegre tedarik zinciri yönetimi doktrininin uygulanmasının temel ön koşulu, SCM'nin tedarik zinciri içindeki temel iş süreçlerinin entegrasyonu ve yönetimi olduğu gerçeğinden yola çıkarak şirketteki iş süreçlerinin yüksek düzeyde organizasyonudur.

Bu, bir ürünün menşei anından (her hazırlık dönemi dahil) satış veya tüketim anına kadar hareketinin optimize edilmesiyle ilgili işin parçasıdır. Bu nedenle, SCM doktrini açısından City-Stroy LLC'nin şu andaki temel görevi, tedarik zinciri üyeleriyle uzun vadeli ilişkiler kurmaktır.

Tedarik zinciri yönetimi, hammadde, malzeme, devam eden iş, bitmiş ürün akışının planlanması, yürütülmesi ve kontrolünün organize edilmesinin yanı sıra, malların hareketi hakkında operasyonel bilgi edinerek etkin ve hızlı hizmet sağlama sürecidir. SCM, müşterilerin hizmet gereksinimlerini göz önünde bulundurarak, gerekli ürünün istenilen zamanda, istenilen yerde bulunmasını minimum maliyetle sağlamamıza olanak tanır. SCM'yi organize ederken, bireysel kaynak türlerinin yönetilmesinden iş süreçlerinin entegre optimizasyonuna doğru bir vurgu var. Bu, satın alma - üretim - bölüm gibi temel iş süreçlerinin yönetiminin, müşteri hizmetlerinin kalitesini artırma ve her tedarik zinciri ölçeğinde maliyetleri düşürme gibi ana görevlerin çözümüne tabi olduğu anlamına gelir.

City-Stroy LLC'nin işleyişinde ve tedarik zincirinin ana bağlantılarında SCM'nin uygulanması üzerinde çalışacağız.

Tedarik zinciri çalışması pazar tüketimini tahmin etmekle başlar. Tahminlerdeki yanlışlık büyük kayıplara neden olur: Hammaddelerin kullanılmaması, üretim kayıpları, ticarette kayıplar, dolaylı kayıplar. Tahminin hafife alınması durumunda ürünü indirimde bulmak imkansız olacaktır. Tahmin fazla tahmin edilirse, fazla emtia rezervleri oluşur, bu da malların fiyatlandırılmasına ve kar kaybına yol açar. Uzun üretim döngüleri, talepteki mevsimsel dalgalanmalar, geniş ürün yelpazesi ve kısa ürün yaşam döngüleri, tahmin hatası olasılığını artırır.

Yanlışlıklar aynı zamanda tedarik zincirinin kendisinde de bilgilerin çarpıtılmasına ("kırbaç") neden olur. Bilgi çarpıtmasının diğer kaynakları arasında promosyonlar ve son alıcıların ihtiyaçları hakkındaki bilgi eksikliği yer almaktadır. Şirketler, her tedarik zincirinin ihtiyaçlarının görünürlüğünü sağlayarak kamçının olumsuz etkisini azaltabilir.

Tedarik zincirindeki belirsizliğin tek kaynağı talepteki dalgalanmalar değildir. Yükleniciyle etkileşimde de belirsizlik var - muhtemelen tek bir şirket, tüm yüklenicilerin malları zamanında ve eksiksiz teslim etmesiyle ve fiyatları şişirmemesiyle övünemez. Fiziksel akışlarda gecikmeler sıklıkla yüklenicinin müşterinin ihtiyaçlarına zamanında yanıt verememesi, yükün gümrükten çekilmesini geciktirmesi veya nakliyesini kontrol edememesi nedeniyle meydana gelir. Satın alma risklerini azaltmak için City-Stroy LLC rezerv rezervleri oluşturuyor veya "aşırı sayıda" yüklenici ile sözleşme yapıyor. Ancak bu her zaman en iyi seçenek değildir: Sigorta rezervleri esasen işe yatırılabilecek dondurulmuş fonlardır ve uygulamanın gösterdiği gibi, büyük bir sigorta havuzuna sahip olmaktansa özellikle sadık yüklenicilerle uzun vadeli ortaklıklar kurmak daha iyidir. müteahhitler.

Depo rezervlerinden farklı olarak üretim kapasitesinin arttırılması veya azaltılması önemli miktarda zaman gerektirir. Bu riskler daha fazla esneklikle, yani aynı kapasitenin farklı ürünler üretmek için kullanılmasıyla azaltılabilir. Üretim optimizasyonunda ana amaç, optimum üretim planlarını, montaj süreçlerini formüle etmek ve hatta talebin gözden geçirilmesi ve tahminine dayalı olarak makul ekipman yerleşimi sağlamaktır.

Aşırı depo rezervleri finansal performans üzerinde olumsuz etkiye sahiptir. Bu ortamda rezervleri bir araya toplamak, çeşitli ürünler için ortak bileşenler oluşturmak ve üretimin son aşamasını tüm siparişler alınana kadar ertelemek gerekiyor. Bu nedenle, rezervlerin etkin yönetimi için, öncelikle şeffaflıklarının sağlanması ve ikinci olarak, rezerv yönetimi (özellikle depo) ile şirketin diğer bölümleri ve karşı taraflar arasında yakın bir bağlantı kurulması gerekir.

Lojistikte optimizasyon her şeyden önce kayıpların azaltılmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi tamamen müşteriye özellikle iyi bir ürün, yani kalite kaybı en az olan bir ürün sunmakla ilgilidir. Yani üretimden alıcıya giden yolda ürünün kalitesi aslında her zaman düşmektedir ve tedarik zinciri yönetiminin görevi ürünün özelliklerinin en az düzeyde değişmesini sağlamaktır. Bunu başarmak için tedarik zincirlerinin değişen koşullara hızla yanıt vermesi, malların hızlı hareketini sağlaması, bilgi açısından şeffaf olması ve şirketin ortakları ve yüklenicileriyle sıkı entegrasyonunu kolaylaştırması gerekiyor. Üretici perakendecinin ne kadar rezerve sahip olduğunu bilmiyorsa, tedarik zinciri de güvenli bir şekilde çalışamaz.

Başlangıç ​​düzeyinde City-Stroy LLC, iç süreçleri ve işlevleri iyileştirmeye odaklanmalıdır. İyileştirmenin neredeyse tüm yönleri 2 ana alandadır: satın alma ve lojistik. İşlevsel entegrasyonun sonucu, yüklenicilerin ve 3-PL sağlayıcılarının sayısında önemli bir azalma, ürün portföyünün rasyonelleştirilmesi ve satın alma maliyetlerinin optimizasyonudur. Bu yerel sonuç, belirli bir fonksiyon veya iş birimi ile sınırlıdır ve şirketin tamamı üzerinde yetkiye sahip değildir.

Daha sonraki bir aşamada, tedarik zincirlerinin evrimi işlevler arası aşamaya kadar uzanır. City-Stroy LLC'de daha önce lojistik depolama ve nakliyeye indirgenmişse, gelişiminin yeni aşamasında, fiziksel akışların planlanması, yönetimi ve kontrolü için entegre bir sistem olarak lojistiğe yeni bir bakışa ihtiyacımız var. Bu dönemde lojistik, daha önce satış departmanının üstlendiği işlevlerin giderek daha fazlasını üstlenmeye başlar. Bunun nedeni, mal akışının artan karmaşıklığı ve özel bilgi ve lojistik metodolojilerinin kullanılması ihtiyacıdır. Yönetim yeni doktrinin etkinliğini anlayacak ve onu City-Stroy LLC bünyesinde yaymak için istekli olacaktır. Temel vurgu, belirli faaliyet alanlarının otomatikleştirildiği ve özel bilgi teknolojilerinin (depo ve nakliye yönetimi) tanıtıldığı her bir tedarik zinciri boyunca ürün ve hizmetlerin geçiş süreçlerinin iyileştirilmesidir. Tedarik taktikleri, yüklenicilerin yakın çevresi ile taktiksel ilişkiler kurmaya odaklanır. Bu seviyede talep yönetimi ana faktör haline gelir; doğru tahminler etkili satış ve operasyonel planlamanın anahtarıdır.

3. kademeye geçişin önündeki engel, City-Stroy LLC yönetiminin dış ortaklara olan güvensizliği ve onlarla bilgi paylaşma konusundaki isteksizliği olabilir. Bu stereotiplerin üstesinden gelen yönetim, şirketi bir sonraki yeni seviyeye, maksimum şeffaflık ve işbirliğine taşıyor.

Bu aşamada, satın alma birkaç önemli yüklenici tarafından sağlanmaktadır. İş ortakları şirketin faaliyetlerinin planlanmasına ve yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesine katılır. Lojistik departmanı, tedarik zincirindeki ortaklar arasında bilgi alışverişini ve malların hareketinin şeffaflığını artıran bilgi sistemlerinin tanıtıldığı nitelikli 3-PL sağlayıcılarıyla taktiksel işbirliği kurar. Pazarlama ve satış, kilit alıcıların etkileşimli bir çevrimiçi portal aracılığıyla hizmetlerin yapılandırılmasına dahil olmasını sağlayarak tedarik zincirine katılır. Birlikte ele alındığında, işbirliği ve bilgi alışverişi için modern özel teknolojilerin (CRM, SRM, e-ticaret, e-iş) kullanılması, şirketlerin ve onların dış ortaklarının her tedarik zincirinde yüksek düzeyde şeffaflığa ulaşmasını sağlar ve bu da maliyetlerin azalmasına neden olur. sipariş işleme süresi, hizmet teslim süreleri ve fiziksel kaynakların etkin yönetimi.

Tedarik zincirlerinin verimliliğini arttırmanın, City-Stroy LLC'nin daha sonraki oluşumunun ve rekabet gücünün anahtarı olduğu ve entegre lojistiği yönetmek için modern özel teknolojilerin kullanılmasının, en yüksek performansı sağlamak için doğru tedarik zincirinin oluşturulmasında önemli bir rol oynadığı ortaya çıktı. müşteri ihtiyaçlarının karşılanması.

Etkili malzeme akışı yönetimi faaliyetlerini organize etmek için City-Stroy LLC'nin bir lojistik departmanı oluşturması gerekiyor. Bu, anında bir lojistik sistemi oluşturmanıza ve işlevleri ve sorumlulukları açıkça tanımlamanıza olanak tanır. Bize göre City-Stroy LLC için lojistik hizmetinin klasik üç seviyeli organizasyon yapısını oluşturmak mümkündür.

City-Stroy LLC'de, lojistik hizmetinin üç seviyeli organizasyon yapısında (gerçekleştirilen işlevlerin parçalarıyla birlikte) aşağıdaki departmanlar ve gruplar oluşturulmalıdır:

• - lojistik veya satın alma departmanı (maddi kaynak ihtiyacının hesaplanması, tedarikçi seçimi, satın alma sürecinin organizasyonu) - City-Stroy LLC;
• - nakliye departmanı (maddi kaynakların işletmeye ve üretim birimlerine teslimi, bitmiş ürünlerin tüketicilere taşınması) - City-Stroy LLC'de mevcuttur;
• - Depolama departmanı (maddi kaynakların kabulü, depolanması, depolanması ve üretime bırakılması). Depolar ayrı bir yapısal birime ayrılmamıştır; işlevler diğer bölümler arasında dağıtılmıştır;
• - envanter departmanı (malzeme kaynaklarının ve bitmiş ürünlerin optimum stok hacimlerinin hesaplanması) - tahsis edilmez, işlevler OMTS tarafından gerçekleştirilir;
• - dağıtım departmanı (maddi kaynaklara olan ihtiyacın sınırlandırılması, malzemelerin tüketim oranlarının ve işletmenin üretim bölümlerindeki tüketiminin izlenmesi) - tahsis edilmemiş;
• - satış veya satış departmanı;
• - bilgi destek departmanı (lojistik hizmet dahilinde iletişim yönetimi, işletme bölümleri, tedarikçiler ve tüketicilerle iletişim) - bu departman City-Stroy LLC'de mevcut değildir.

İşletmelerin veya kuruluşların çeşitli üretim ve ekonomik faaliyet koşullarında faaliyet gösteren mikrolojistik zincirlerinde, lojistik hizmetinin departmanları ve gruplarından oluşan modüler bir yapı kullanılabilir. City-Stroy LLC'de, tam üretim döngüsüne, önemli miktarda tüketilen malzeme kaynağına ve geniş bir ürün yelpazesine sahip endüstriyel işletmeler için bu seçeneğin kullanılması tavsiye edilir.

Bu seçenek, oluşumunun uzamsal yapısının kullanımını içerir ve aşağıdaki sırayla (yinelemelerle) gerçekleştirilen çok yinelemeli bir süreçtir:

• - sayısı ticari kuruluşların faaliyet alanlarına bağlı olan bir dizi fonksiyonel lojistik blok üretilir;
• - lojistik hizmetinin departmanları veya grupları, işletmedeki çalışan sayısına ve kullanılan malzeme ve teknik kaynak aralığına bağlı olarak düzenlenir;
• - lojistik hizmetinin her departmanı veya grubu için organizasyon yapısı oluşturma ilkeleri oluşturulmuştur;
• - lojistik hizmetinin departmanlarının ve gruplarının işlevleri, üretim yönüne ve ekonomik faaliyetlere bağlı olarak işletmede gerçekleştirilen tüm lojistik operasyonlara göre belirlenir;
• - gerçekleştirilen lojistik operasyonların hacmine göre lojistik hizmetinin her departmanı veya grubu için gerekli çalışan sayısı hesaplanır;
• - Lojistik hizmetinin işletmenin diğer organizasyon yapılarıyla etkileşimi sırasında malzeme ve bilgi akışları oluşur.

Önerilen yapı, uçtan uca malzeme akışını yönetmek için işletmeye aynı anda tek bir fonksiyonun tahsis edilmesini mümkün kılar.

Grafik-sözlü model, satış departmanındaki bilgi akışını ve kompozisyonunu yansıtır, şematik olarak sunulur ve sözlü bir açıklamaya sahiptir.

Bir nesnedeki bilgilerin bileşimini yansıtan zorunlu çalışma belgeleri mantıksal bir bilgi şemasıdır.

Bir nesnenin mantıksal bilgi şeması (LIS), satış departmanında dolaşan tüm bilgilerin (girdi, çıktı, normatif ve referans) bir listesini, nesnede gerçekleştirilen ana iş türlerine göre gruplandırılarak sunmanıza olanak tanır.

Lojistik departmanının mantıksal bilgi şeması Tablo 3'te gösterilmektedir.

Tablo 3 - Satış departmanının mantıksal bilgi şeması

Prosedürlerin listesi	Sanatçılar	Giriş bilgileri	Çıkış bilgileri	Mevzuat ve referans bilgileri
Tüketici işletmeleriyle çalışan yöneticiler	Bölge Temsilcisi Yöneticileri	Mağazalar ve eczanelerle çalışan yöneticiler	Özel Sektör Yöneticileri
Bir tüketiciyle çalışma ve tüketici seçme konusunda karar vermek						Ürün kullanılabilirliği için depo talebi	Tüketici seçim yöntemi
Ürün kullanılabilirliği için depoya istek gönderme					Tüketicinin ürün satın almak için yaptığı başvuru	Gerekli ürünlerin mevcudiyeti talebi
Ürün teslimatının kaydı					Ürün satın alma başvurusu	Ürünlerin satın alınması için sipariş ve kopyaları	Vergi kanunu ve genel muhasebe kurallarına dayalı kılavuzlar
Tüketiciye ürün göndermek						Ürünlerin teslim alındığına dair tüketici onayı
Tüketicinin teslim aldığı ürünler için yaptığı ödemenin makbuzu					Ürünlerin temini için fatura	Tüketici ödeme makbuzu

Belirli bir belgenin biçimi genellikle yalnızca bu belgeleri hazırlayan çalışanların değil, aynı zamanda bunları inceleyen, analiz eden ve referans amacıyla kullananların harcadığı emek miktarını da belirler. Yönetim süreci için gerekli ve yeterli olan minimum bilgi miktarının belirlenmesi gerekmektedir. Bu görev, belgelerdeki göstergelerin tekrarlanabilirliği tablosu kullanılarak gerçekleştirilebilir.

Bu tablo şunları ortaya çıkarmalıdır:

belgelerdeki bireysel ayrıntıların çoğaltılması;

incelenmekte olan belgede yer alan bilgilerin, incelenen nesnenin amaçlarına uygunluğu;

herhangi bir belgenin amaçlanan amacına uygunluğu;

belgenin varış yerindeki kullanımının niteliği.

Tablo 4

Belgelerdeki göstergelerin tekrarlanabilirliği

Bireysel ayrıntıların adı	Belge türleri
Kazanç ve kayıp raporu	Devir Teslim Yasası	Fatura	Bilanço	Ödeme makbuzu
Organizasyon ayrıntıları
Vergi kesintileri
Satışlardan elde edilen gelirler
Emeklilik fonuna katkılar
Sağlık sigortası katkıları
Vergi yükümlülüklerinin ertelenmesi

Tablo 4'e göre en sık kullanılan detayların sigorta için, emeklilik fonuna yapılan kesintiler olduğu görülmektedir; organizasyonun ayrıntıları ve kar/zarar.

Bu nedenle, belgeleri doldurmak için gereken süreyi azaltmak ve hazırlanırken hata olasılığını azaltmak için, bu ayrıntıların ilk aşamada otomatik olarak belgeye eklenecek olan bir belge hazırlama programına girilmesi gerekmektedir. hazırlık.

Ve toplam sütununda olası otomatik toplamanın bir uygulamasını oluşturun.

Tablo 5

City-Stroy LLC'nin lojistik departmanının çalışmalarının “Ürün Teslimatı” prosedürüne göre belgelenmesi

Efsane:

O - prosedür üzerinde çalışmaya başlamak için gerekli belge;

X, işin tamamlanmasının ardından ortaya çıkan bir belgedir.

Bu durumda en çok şu belgeler kullanılır: fatura, ürün sipariş formu, sözleşme.

Satış departmanındaki bilgi akışı aşağıdaki grafik-sözlü formlar kullanılarak görüntülenir:

belge hareketinin rota diyagramı (Tablo 6);

iş sürecinin belge kaydı (Tablo 7);

Tablo 6 - City-Stroy LLC'nin satış departmanına gelen bir belgenin rota diyagramı (ürün satın almak için başvuru alma örneğini kullanarak)

Efsane

Ve - belgeyi incelemek:

B - belge onayı;

R - kararın uygulanması.

Bu şema, bir ürünün stokta kalmaması durumunda bu ürünün acil olarak üretilmesi veya satın alınmasının gerekli olduğunu göstermektedir.

Lojistik departmanının etkin bir şekilde çalışabilmesi için hemen hemen her işletmenin lojistik faaliyetlerinde başarının önkoşullarını sağlayan ve aşağıdaki bileşenlerden oluşan bir takım koşullar gereklidir:

• - lojistik departmanının her bir çalışanı için fonksiyonların kesin formülasyonu;
• - yakın veya uzak gelecekte ihtiyaç duyulan lojistik departmanındaki çalışan sayısı hakkında gerekli bilgilerin mevcudiyeti;
• - doğası gereği çoğunlukla yenilikçi olan gelecekteki lojistik operasyonları, prosedürleri, işlevleri ve çalışmaları için tahminlerde bulunmak;
• - organizasyon yapısındaki her pozisyon için gelecekteki bir yöneticiyi seçmenin ve gelecekteki bir çalışan için bir pozisyon seçmenin gerekliliği ve önemi.

Tablo 7 - Ürün teslimat sürecinin dokümantasyonu

Bu seçenek, oluşumunun mekansal yapısının kullanımını içerir ve aşağıdaki sırayla (yinelemelerle) gerçekleştirilen çok değişkenli bir süreçtir:

• - sayısı incelenen işletmenin faaliyet alanlarına bağlı olan bir dizi fonksiyonel lojistik blok geliştirildi;
• - İşletmedeki çalışan sayısına ve kullanılan malzeme ve teknik kaynak aralığına bağlı olarak lojistik hizmet departmanları veya grupları oluşturulur;
• - lojistik hizmetinin her departmanı veya her grubu için organizasyon yapısının oluşturulduğu ilkeler belirlenir;
• - üretim ve ekonomik faaliyet yönlerine bağlı olarak işletmede gerçekleştirilen tüm lojistik operasyonlara dayalı olarak lojistik departmanının fonksiyonları geliştirilmektedir;
• - Lojistik departmanındaki gerekli çalışan sayısı, gerçekleştirilen lojistik operasyonların hacmine göre belirlenir;
• - lojistik departmanının, incelenen işletmenin diğer organizasyon yapılarıyla etkileşimi yoluyla malzeme ve bilgi akışları geliştirilir.

Bir işletmenin lojistik dağıtım süreçlerinin iyileştirilmesi, aşağıdakileri içerebilecek bir dizi önlemi içerir:

1. Ürün çeşitliliği yapısını optimize ederek satışları artırmak. Bir işletmenin satış fırsatları büyük ölçüde uygun stokların varlığına göre belirlenir. Kendi ürünlerinin yanı sıra geniş bir ürün yelpazesi sunan tüccarlar ve üreticiler, gerekli düzeyde envanter oluşturmak ve sürdürmek için satın alma yöntemini kullanır. Bir işletmenin organizasyon yapısını optimize etmenin konularından biri de envanter yönetimi, bu konuda satın alma ve satışların etkileşimidir.

Envanter yönetimi alanında satış, satın alma ve işletmenin bir bütün olarak çıkarları örtüşmemektedir. Satış departmanı, herhangi bir müşteri talebini anında karşılayabilmek amacıyla mümkün olan en geniş yelpazedeki her ürün grubu için önemli stoklara sahip olmayı tercih ediyor. Satın alma, sınırlı sayıda tedarikçiden mümkün olan en büyük toptan teslimatı gerçekleştirmeyi tercih eder. İşletmenin, mümkünse minimum sabit sermaye dağıtımı ile envanteri bir bütün olarak belirli bir düzeyde tutması gerekir. Etkileşimi düzenlemeden, envanter yönetimine ilişkin sorumlulukları tamamen satışa veya satın almaya atamak uygun değildir.

Belarus işletmelerinin uygulamasında genellikle iki seviyeli planlama kullanılır:

• - Satış planı ve depolardaki mal dengesi baz alınarak, tedarikçilerin yetenekleri ve minimum sevkiyat miktarları dikkate alınarak uzun süreli mal alımı planlanır. Aynı zamanda, satış ve satın alma bir teslimat programı üzerinde anlaşırlar.
• - Satış faaliyetleri sürecinde plandan sapmalar, kararlaştırılan aralıkta minimum stok bulundurularak satın almalarla telafi edilir. Stokların alt sınıra düşürülmesi, asgari miktarda malın ilave satın alınmasının temelini oluşturur.

Bu yöntem işe yarar ancak her zaman optimal değildir. Satın alma ve satış planlarının koordinasyonu ayda bir kez yapılır. Bir hafta sonra bir sonraki minimum miktarı satın almak zorunda kalırsanız, minimum miktarın "otomatik" satın alınması karlı olmayabilir. Bazen mal grupları, satış için acil önlemler alınmadan satışların göz ardı ettiği depolarda sıkışıp kalıyor, çünkü... envanter optimizasyonu onun sorumluluğunda değildir.

Öte yandan envanterin daha yüksek bir yönetim seviyesinde takip edilmesi de pratik değildir. Dikey bir hiyerarşi oluşturmak ve operasyonel konuları en üst düzeye çıkarmak kendini haklı çıkarmaz. Envanterin optimize edilmesi tam olarak günlük olarak çözülmesi gereken operasyonel bir konudur.

Bazı durumlarda satın almanın satışa tabi tutulmasıyla soruna etkili bir çözüm elde edilebilir. Aynı zamanda malzeme satış teşviklerinde brüt kardan net kara doğru yeniden yönlendirme yapılıyor.

2. Stok devir hızının artması. Faaliyetin özellikleri nedeniyle, bir ticari organizasyonun mali kaynaklarının çoğu envanterde birikir, bu nedenle etkili envanter yönetimi ticaret ekonomisinde bir önceliktir. Stoklar, bir ticari organizasyonun işletme sermayesini oluşturan mevcut maddi varlıklar olarak sınıflandırılır. Likidite açısından bunlar yavaş hareket eden varlıklardır, dolayısıyla etkili envanter yönetimi finansal kaynakların hareketsiz kalmasını önleyecek ve bunları ticari faaliyetlerin stratejik gelişimine yönlendirecektir.

Etkili envanter yönetimi aynı zamanda nakliye ve depo maliyetleri gibi kalemler için bir ticaret organizasyonunun maliyetlerini optimize etmenin yollarını bulmanıza da olanak tanır. Envanter ve tüketici tercihlerinin ön analizi olmadan, bir dizi depo binasının bakım maliyetini düşürme kararı tasarruflara yol açmayabilir, ancak tam tersi bir etkiye yol açabilir - sürekli mal kıtlığı nedeniyle satışlarda ve karlarda azalma . Bunu önlemek için müşteri talebini, kuruluşun mevcut stok yeteneklerini, satış hacminin dinamiklerini, müşterilerin konumunu, depoların kapasitesini ve konumunu, nakliye maliyetlerini ve diğer kriterleri değerlendirmek gerekir. Bundan sonra, depo tesislerinin bakım maliyetlerinde veya nakliye maliyetlerinde bir azalma olması durumunda serbest bırakılan fonların alternatif kullanımı analiz edilir. Değerlendirme, öngörülen giderlerin ciro ve karlılık göstergeleri üzerindeki etkisinin kapsamlı bir analizi ile gerçekleştirilir.

• 3. Bir servis departmanının oluşturulması. Ürün politikasının unsurlarından biri müşteri hizmetleri departmanının oluşturulmasıdır. Bir hizmet oluştururken piyasa oyuncusunun üç karar vermesi gerekecektir:
  • - hizmete hangi hizmetlerin dahil edileceği;
  • - hangi düzeyde hizmet sunulacağı;
  • - müşterilere hangi biçimde hizmet sunulacağı.

Hizmet hizmetleri, müşterilerin görüşleri incelendikten sonra listeye dahil edilir ve şunları içerir: tedarik güvenilirliği, fiyat tekliflerinin hızlı bir şekilde sağlanması, teknik tavsiye alma olanağı, indirim sağlama, satış sonrası hizmet, dağıtım ağının ölçeği, değiştirme garantileri vb.

Etkili müşteri hizmetleri, yüksek düzeyde garanti bakımı ve onarımı gerektirir; Müşterilere müşteri hizmetleri, uzun vadeli garantiler ve ücretsiz hizmetler sunmak.

• 4. Ticaret ve teknolojik sürecin organizasyonunun iyileştirilmesi. Teknolojik süreçleri organize etmenin temel ilkeleri şunlardır:
  • - mal satışı için en uygun seçeneklerin geliştirilmesine yönelik entegre bir yaklaşım;
  • - teknolojinin modern bilimsel ve teknik düzeye uygunluğu;
  • - mal satışına ilişkin kabul edilen planın ekonomik verimliliği;
  • - malların kalitesini korumak.

Ticaretteki herhangi bir teknolojik sürecin ayrılmaz bir parçası, ana işlevlerinden biri olan doğrudan müşteri hizmetleridir, bu nedenle müşterilerle çalışmayı sürekli iyileştirmek gerekir: müşterilerle hızlı ve doğru bir şekilde anlaşmalar yapmak, alıcıya kaliteli tavsiyelerde bulunmak bir satın alma kararı. Alıcıların nitelikli satış danışmanlarının çalıştığı mağazaları ziyaret etmeye daha istekli oldukları kaydedildi.

• 5. İşletmenin fiyatlandırma politikasının iyileştirilmesi. Nüfusun yaşam standardındaki bir düşüş, bir yandan talepte genel bir düşüşe, diğer yandan malların değerlendirilmesine ilişkin tüketici kriterlerinde bir değişikliğe, diğer yandan da üretim maliyetlerinde bir artışa yol açmaktadır. İşletmelerin durumu, özellikle ithal üreticilerden gelen şiddetli rekabet nedeniyle karmaşık hale geliyor. Üreticinin riskini önemli ölçüde azaltan ana faktörlerden biri, işletme yöneticilerinin, pazar talebi faktörlerini dikkate alarak ürünlerinin fiyatlarını en iyi şekilde yönetme yeteneğidir. Fiyat, işletme politikasının en esnek ve önemli aracıdır. Herhangi bir ürünün, pazar tarafından kabul edilebilir, ayırt edici niteliklerini vurgulayan bir fiyatı olmalı ve tüketici gereksinimlerine uyarlanmış dağıtım ağlarında mevcut olmalıdır. Günümüz koşullarında nüfusun satın alma gücünün azalması nedeniyle fiyatlara ilişkin karar almanın sadece ekonomik değil, aynı zamanda sosyal ve psikolojik sonuçları da bulunmaktadır. Yönetim kararlarındaki hatalar önemli ahlaki ve mali sonuçlara yol açar. İyi düşünülmüş satış ve reklam planları bile, fiyatları belirlerken daha önce yapılan hataların sonuçlarını etkisiz hale getiremeyecektir.
• 6. Satışları teşvik edecek reklam ve bilgilendirme faaliyetleri yürütmek. Reklam ve bilgilendirme faaliyetleri şunları içerir:
  • - basılı reklamların kullanılması;
  • - ulaşımda reklam kullanımı;
  • - medya reklamlarının kullanımı (radyo, TV);
  • - İnternet araçlarının kullanımı (banner reklamı);

Böylece, işletmenin ürün stratejisini geliştirmeye yönelik talimatların gözden geçirilmesi sonucunda, bunlardan birkaçının olduğu ve her bir yönün birçok faaliyetle karakterize edildiği tespit edildi.

Mobile TeleSystems JLLC kuruluşunun ticari ve ekonomik faaliyetlerinin analizinden, bu kuruluşun ürün stratejisinin zayıf yönleri tespit edildi:

• - ürün yelpazesinin yetersiz genişliği;
• - işletmenin zayıf reklam ve bilgilendirme faaliyetleri;

Belirlenen eksiklikleri ortadan kaldırmak için, işletmenin ürün politikasını iyileştirmek için çeşitli önlemlerin alınması önerilmektedir:

• 1. Telefon ekipmanlarının satışını teşvik etmek için bir reklam kampanyası yürütmek.
• 2. Ekipman satışını çevrimiçi bir mağaza aracılığıyla tanıtın.
• 3. Satışları teşvik etmek için, hane halkı split sistemlerini satın almaları amacıyla alıcılara banka kredi hizmetleri tanıtın.
• 4. Yazar kasayı, ödeme için kredi ve tasarruf plastik kartlarını kabul eden bir POS terminaliyle değiştirerek müşterilerle ödeme yapma hızını ve verimliliğini artırın.

Önerilen önlemlerin etkinliğini kanıtlamak için, bunların uygulanmasının işletmedeki ekonomik etkisi hesaplanmalıdır.

Basın, radyo, televizyon ve açık hava reklam panolarındaki reklamlar da dahil olmak üzere karmaşık reklam kampanyaları, aynı reklam fikirleri ve yaratıcı fikirler üzerine kuruludur, böylece her reklam ortamının yetenekleri birbirini tamamlar.

Büyük ölçekli bir reklam kampanyası yürütmek için BelTechSystem LLC'nin şu anda kullanılmayan aşağıdaki reklam araçlarını kullanması önerilir: radyo reklamı, açık hava reklamcılığı, sergiye katılım.

Kampanyayı başlatmak için güçlü bir reklam patlaması kullanılmalıdır. Bu hedefe ulaşmak için yeni bir radyo reklamı kullanabilir ve radyo yarışmasının kazananları için işletmenin geçmişini ve yeni klimaların tanıtımını sunabileceğiniz bir ödül çekilişi düzenleyebilirsiniz.

Bir reklam kampanyası yürütmek için BelTechSystem LLC için iki hafta boyunca tasarlanmış bir radyo programı oluşturmanız gerekecektir. Radyo programı reklam bilgileri sağlayacak ve bir ödül için bir çekiliş düzenleyecek - bilgisayar satın alındığında %25 indirim için bir kupon. Sadece iki hafta içinde 8 kupon çekilecek.

Böyle bir ödülün çekilişinin mantığı: Katılımcılar tam olarak bilgisayar satın almayı planlayan alıcılar olacak, yani bu ödülün seçimi istenen hedef kitlenin çekiciliğini belirleyecek.

İstatistiklere göre şu anda en popüler radyo istasyonu Unistar'dır.

Z rad.reklam. = 8*10*120000 + 350000 = 9950000 ovmak.

burada 8, iki hafta içinde başlatılan program sayısı, 10 programın süresi, min., 120.000, bir reklamı 1 dakikalık kaydırmanın fiyatı, ovmak, 350.000 programı üretmenin maliyeti, ovmak.

8 adet indirim kuponu çekilişi yapılacağından reklam kampanyası sonrası minimum satış hacmi şu şekilde olacaktır:

P = 1950000*(1-0,25) *8 = 11700000 rub.,

1950000 ovmak nerede. - bir bilgisayarın ortalama fiyatı, 8 - bir reklam kampanyası sonucunda satılan minimum bilgisayar sayısı, (1-0,25) kupon indirimi dikkate alınarak bilgisayar maliyetinin ayarlanması.

Reklam kampanyasının bir sonraki noktası açık hava reklamcılığıdır. 3*6 m'lik pano ve pankartların kullanılması önerilmektedir. Kural olarak, reklam panolarına resim reklamları yerleştirilir ve afişlere satışlar, yeni koleksiyonlar vb. Hakkında bilgi mesajları yerleştirilir. Kalkanların yerini tecrübeye ve sağduyuya dayanarak seçiyoruz. Operatörler şirkete kalkanların konumunu gösteren bir şehir haritası sağlıyor ve yöneticiler alanları kendileri seçiyor. Şirket, reklam panolarının tam sayısını açıklamıyor, ancak açık hava reklamcılığını yerleştirirken bir püf noktası biliyorlar: Açık hava reklamcılığının omurgası, çok sayıda arabanın bulunduğu ve genellikle trafik sıkışıklığının olduğu merkezde ve cadde boyunca yer alan reklam panolarıdır. ; bu bölgelerde daima asılı kalırlar. Reklam panolarının diğer kısmı ise her ay bir yerden bir yere taşınarak insanlara tüm şehrin BelTechSystem LLC'nin reklamlarıyla kaplı olduğu izlenimi veriliyor.

20260*(1,25/1,32) = 25325/26743 ovmak. Ortalama değer: 26034 bin ruble. ovmak.

Tüm tanıtım faaliyetlerinden tahmini minimum satışlar:

11700+26034 = 37734 bin ruble.

Parasal açıdan bu şöyle olacaktır: 40055*0,25 = 10014 bin ruble.

Ayrıca, yeni reklam faaliyetlerinin başlatılmasının, geleneksel olarak kullanılan kampanyaların (BelTechSystem LLC'nin web sitesinde basılı ve İnternet reklamcılığı) terk edilmesi anlamına gelmediğine de dikkat edilmelidir.

Satış sonrası ekipman bakımlarının uygulanması. BelTechSystem LLC'nin rakiplerinin analizinden, bazılarının BelTechSystem LLC'ye göre rekabet avantajına sahip olduğu açıktır. Bu avantaj, ekipmanın satış sonrası teknik bakımının sağlanmasıdır.

Bilgisayarlar 1. güvenilirlik kategorisindeki ekipmanlara aittir ve 10-12 yıllık çalışma için tasarlanmıştır. Operasyonun ilk yılında, genellikle herhangi bir bilgisayarın tüm gizli eksiklikleri ortaya çıkar. BelTechSystem LLC bu hizmeti garanti süresi boyunca (bir yıl) sağlayacaktır. Bu bakım, sözleşmeye uygun olarak yılda iki kez - belirlenen programa göre ilkbahar ve sonbaharda - gerçekleştirilir. Kullanıcı, kendisi için uygun olduğunda uzmanın varış saatini telefonla kontrol edebilir. Uzmanlar bilgisayarın çalışmasını tüm modlarda kontrol eder. Gerekirse arızalı olabilecek ilgili üniteyi temizleyin. Garanti süresi dolduktan sonra ücret karşılığında bakım yapılacaktır.

BelTechSystem LLC bu hizmeti sunarak satış hacmini yılda en az 10 birim artırmayı planlıyor.

Önerilen etkinliğin ekonomik etkisini, satış hacminde planlanan artışa ve planlanan hizmet planına göre hesaplıyoruz. Ayrıca bu göstergeyi hesaplarken, şu anda garanti kapsamında kurulu ek 1.507 bilgisayarın bulunduğunu da unutmayın. Bu nedenle düzenli müşterilerin olumsuzluklarını önlemek için bu kategorideki müşterilere hizmet sunmak gerekir.

Hesaplama için ilk verileri içeren bir tablo derleyeceğiz.

Tablo 10. Hesaplama için başlangıç ​​verileri

Not. Kaynak - kendi gelişimi

Bu etkinliğin yıllık ekonomik etkisini, ciroda planlanan artış ile hem yıl içinde satılması planlanan hem de halihazırda satılmış olan bilgisayarların bakım maliyetleri arasındaki fark olarak tanımlayacağız.

E g = T - W = 19500 - 3950 = 15500 ovmak.

Önerilen önlemlerin etkinliğine ilişkin bir özet tablo hazırlayalım.

Tablo 11. Tasarlanan önlemlerin etkinliği

Böylece hesaplamalar sonucunda bu önlemlerin uygulanmasının fizibilitesi kanıtlanmıştır.