Bir fikrin etkililiğini değerlendirmek Düşünülmüş bir viral video fikrinin başarısı nasıl değerlendirilir? Viral bir videonun "yayılıp patlamayacağını" tahmin etmek mümkün mü? Söylendiği gibi, öncelikle neden viral bir video oluşturmanız gerektiğini anlamalısınız. Bu soruya başka cevap yok

Batı'da 90'lı yılların başında çağın diktesi olarak ortaya çıkan dengeli puan kartı, 2000'li yıllarda Rusya'daki yönetim pratiğine girdi. Başlangıçta, BSC'nin prosedürel iş uygulamalarının güçlü bir motivasyon düzenleyicisi olarak hizmet ettiği genel olarak kabul edildi. Bu yazıda proje faaliyetlerinde hangi temel performans göstergelerinin başarıyla uygulanabileceği sorusunu ele alacağız. Bu deneyim, modern yönetimde giderek daha fazla önem kazanmaktadır.

BSC'ye kısa genel bakış

Dengeli Puan Kartı (BSC) teorisi, iki yazarlı R.S.'nin kitapları ve etkinlikleri sayesinde yöneticilerin zihninde tanındı ve popüler hale geldi. Kaplan ve D.P. Norton. Bu sistemin temel bileşenlerinden biri, yavaş yavaş KPI (Anahtar Performans Göstergeleri) olarak anılmaya başlayan motivasyon göstergeleri modelleridir. Doğru çevirinin zorlukları nedeniyle, Rusça konuşulan ortamdaki bu göstergelere KPR (anahtar performans göstergeleri) veya KPI (anahtar performans göstergeleri) adı verilmeye başlandı. Bazı nedenlerden dolayı, ikincisi yöneticilerin zihniyetinde daha iyi kök salmıştır.

Gerçek işte uygulanan KPI modelleri, dengeli puan kartının bir parçası olarak, birçok işlevsel kontrol bloğuna entegre edilmiş bir sistemi temsil eder. Bunlar arasında stratejik yönetim ve personel yönetimi baskın bir yer tutmaktadır.

Son yıllarda birçok Rus şirketi strateji geliştirmede başarıya ulaşmayı öğrendi. Bununla birlikte, iş başarısızlıklarının nedenleri hala stratejik uygulamaya yönelik belirli eylem programlarının metodik olarak geliştirilmesi ve uygulanmasındaki zayıflıkta yatmaktadır. BSC ve temel performans göstergeleri, strateji ve taban süreçleri ile geliştirme projeleri arasında kalan boşlukları kapatmak için tasarlanmıştır.

Şirket Dengeli Puan Kartı Piramidi

BSC sistemi dengeli olarak adlandırılır çünkü şirketin vizyonundan, misyonundan, strateji ve stratejik hedefler aracılığıyla daha düşük ve daha düşük seviyelerdeki hedeflere doğru uyumlu bir ayrıştırma mantığına sahip bir hedefler piramidi hiyerarşisini temsil eder:

• parasal;
• müşteri;
• süreç ve tasarım ve teknik;
• iş sistemi hedefleri ve personel ihtiyaçları.

Bildiğiniz gibi geleneksel BSC metodolojisi tasarım görevlerinden çok süreçlere önem verir. Bu durum uzun süre değişmeden kaldı. Şu anda, post-endüstriyel işletmenin mimarisi giderek daha fazla proje odaklı hale geliyor, bu nedenle projelerle ilgili olarak KPI sisteminin yerelleştirilmesi ihtiyacı artıyor. Aşağıda, ayrı bir açıklama gerektirmeyen, stratejiyi proje uygulamasının bileşenlerine kadar aktarmaya yönelik iki şema bulunmaktadır.

Dengeli Puan Kartı Proje Blok Modeli

Şirketin projelerini BSC içerisinde iki ana türe ayırmak

Beğensek de beğenmesek de şirketlerimiz artık yeni bir dönemin iş ortamına girmiş durumda. Ve eğer bozulma ve iflas yolu kategorik olarak kabul edilemezse, BSC'nin alternatifi yoktur. En ilginç olanı, son yıllarda işletmenin büyüklüğünün dengeli bir KPI sisteminin uygulanmasına engel teşkil etmemesi, ancak uygulamada zorlukların olması ve olmaya devam etmesidir. Burada her zaman olduğu gibi önemli olan tam teşekküllü bir modele doğru hareket etmektir; ilk seferde asla mükemmel sonuç vermez.

Projelerde ve KPI'larda personel motivasyonu

Personeli döngüsel sorunları (süreçler) ve kısıtlamalar altındaki benzersiz görevleri (projeler) çözmeye motive ederek yönetim amaçları için bir performans göstergeleri sistemi oluşturulur. Rusya'daki iş uygulamalarında bazen proje yöneticisinin sadece ekip üyelerinin değil kendisinin de motivasyonuyla ilgili belirsiz konular nedeniyle kayıpta olduğu bir durumla uğraşmak gerekir. Başarılı çabaların başarısızlıkla sonuçlanmasının önemli nedenlerinden biri de budur.

Elbette proje odaklı bir personel motivasyon sisteminin dikkatle geliştirilmesi ve düzenlenmesi gerekiyor. Burada kilit rol İK direktörü tarafından oynanır. Tüm projelerin yalnızca çözülen görevlerin bileşimi açısından değil aynı zamanda motivasyonel konfigürasyon açısından da benzersiz olduğu unutulmamalıdır. Temel performans göstergelerini kullanarak yalnızca proje ekibini ve yöneticisini motive etmeniz gerekmez. Bu konu aynı zamanda proje ofisi, proje yönetim ekipleri ve bazen de küratör ile bağlantılı olarak ele alınmalıdır. Proje katılımcılarını motive eden KPI sistemi aşağıdakileri içermelidir.

1. Sorumlu çalışanların ve ekiplerin hedefleri.
2. Şirket çalışanlarını ve üçüncü taraf katılımcılarını kapsar.
3. Motivasyonun geçerlilik süresi.
4. Değerlendirme kriterleri, prosedürleri ve KPI boyutunun belirlenmesinden sorumlu kişiler.
5. Ceza ve teşviklere ilişkin prosedürlerin düzenlenmesi.
6. KPI'ları hesaplamak için takvim programı.
7. Motivasyon bütçesinin oluşturulmasına ilişkin düzenlemeler.

En başından itibaren strateji, yatırım ve motivasyon politikaları düzeyinde, proje faaliyetlerinde bulunan personelin motive edilmesi alanında şirketin politikasının kavramsal olarak oluşturulması çok önemlidir. Bazı firmalarda bu yok. Proje faaliyetlerinde görev alan çalışanlara yönelik teşviklerin sabit bir kısmı için bütçe ayrılmalı ve bunların başarılı bir şekilde uygulanması için ikramiyeler için fon sağlanmalıdır. Uygulamamda, bu amaçlar için her zaman üst yönetimden bütçenin sabit kısmının% 30-40'ı tutarında bir ikramiye fonu elde etmeye çalıştım.

Şirket KPI'larını hesaplama prosedürüne bilgi sağlamaya yönelik model

Bütçe yönetim sistemi, PMS (proje yönetim sistemi) ve KPI sistemi, hem personel motivasyon bütçesi konumundan hem de performans göstergelerinin hesaplama tabanına yönelik bilgi desteği konumundan yakın etkileşim içindedir. Bu oldukça doğaldır. Dahası, birçok şirkette, tamamen finansal planlara ve raporlara ek olarak, bütçe yönetimi kompleksi bir işgücü, teknik ve diğer düzenleme türlerini de entegre eder. Bazı şirketlerde ise tam tersine normatif planlama sistemi bütçesel planlamanın yerini tamamen alır ve çok etkili çalışır. Hangi mali düzenleme modeli seçilirse seçilsin, bu üç sistemin en iyi şekilde birlikte uygulanıp geliştirileceğine inanıyorum çünkü bunlar bütünün parçalarıdır.

Proje odaklı iş için KPI'lar

Bir organizasyonda proje görevlerinin iki büyük gruba ayrıldığını kendimize hatırlatalım: iç kurumsal gelişim projeleri ve proje tipi üretim yapan bir işletmenin doğasında var olan sözleşme tipi projeler. Bu bölüm çerçevesinde inşaat alanındaki işin doğasında olan ikinci tür organizasyon, BT geliştirme, küçük ölçekli ve parçalı üretim ve danışmanlık faaliyetleriyle ilgileniyoruz. Bu bağlamda, bu alanlardaki şirket projelerine yönelik KPI sistemlerinin geliştirilmesine ilişkin örnekler ilgi çekicidir.

Projenin etkinliği ve verimliliğine ilişkin kriter temeli, proje başlatma belgesinin geliştirilmesi aşamasında oluşturulur. Bileşenleri, KPI'ların gelecekteki bileşiminin temelini oluşturan başarı faktörleridir (başarılı uygulamanın göstergeleri). Ana yönetim fonksiyonlarını, projenin uygulama aşamalarını, içeriğini, sınırlamalarını ve risklerini dikkate alarak “kısıtlamalar üçgeninin” üç konu unsuruna odaklanıyoruz:

• "para" veya bütçe kısıtlamaları;
• “zaman sınırları” veya zaman sınırları;
• projenin önemli sınırlamaları veya “kalitesi”.

Projelerin etkinliği esas olarak bu üç hususun ustalıkla ele alınmasıyla belirlenir. Bunların etrafında bir göstergeler sistemi oluşturulmalıdır. Hem BSC metodolojisinin mantığına hem de genel kanıya göre, bütçe kısıtlamaları verimliliği motive etmek için çok önemlidir. İlgili KPI'ların geliştirilmesinde temel olarak kazanılmış değer yönteminin (EVM) benimsenmesi daha tavsiye edilir. Bu gruba yönelik göstergelerin geliştirilmesinin amacı, fiili olarak yapılan işin bütçe dahilinde planlanan hacimlere uygunluğunu belirlemektir.

Proje KPI'larına temel oluşturan EVM göstergelerinin bileşimi

EVM metodolojisi temelinde oluşturulan temel performans göstergeleri, yaygın MS Projesi kullanılarak pratikte iyi bir şekilde uygulanabilir. Örneğin, en erişilebilir gösterge - CV'nin standart değeri - maliyet sapması, proje yöneticisinin kendisine ayrılan bütçeye uyup uymadığını gösterir. Uygulanan KPI'ları, aralarında TÜFE göstergesinin bütçe kısıtlamaları amacıyla kullanıldığı endeks kategorisinden de ayırabiliriz. Kaynak kullanımının verimliliğine ilişkin göreceli bir değerlendirme sağlar.

Proje uygulamasının zaman açısından verimliliği SV ve SPI göstergeleri ile karakterize edilir. Programdan sapma, benimsenen ölçüm mantığına bağlı olarak para birimi veya zaman birimi cinsinden hesaplanabilir. Bu aynı zamanda endeks göstergesi için de geçerlidir. Anlamlı göstergeler konusunu değerlendirirken, proje aşamalarını zamanında tamamlama ihtiyacının göz ardı edilmesi mümkün değildir. Şimdiye kadar, tam teşekküllü BSC'nin bireysel proje görevleri çerçevesinde konuşlandırılması hakkında konuşmaya gerek yok, ancak bu tür sistemlerin öğe bazında geliştirilmesi geleneksel bileşenlere göre devam etmektedir:

• müşteriler;
• süreçler;
• Sistemler ve personel.

Ürün inovasyon projesi ve KPI

Orta düzey bir şirkette, ancak oldukça gelişmiş bir yönetime sahip yeni bir "N" hizmetinin tanıtılmasına yönelik projenin gerçek bir örneğini anlatacağım. Şirketin personel ve motivasyon politikaları, gelişim projelerinin uygulanması için motivasyon bütçelerinin tahsis edilmesini içermektedir. Şirketin bir proje ofisi yoktur, ancak üst düzey yönetimden birkaç süpervizöre ve fonksiyonel yöneticiler ve yüksek vasıflı uzmanlar arasından proje yöneticilerine yardımcı olan bir proje yöneticisi bulunmaktadır. Küratörler için parasal bir motivasyon yoktur çünkü bunlar finansal performans sonuçlarına ve kurumsal stratejik haritalardaki parasal olmayan KPI'lara bağlıdır.

Proje yönetmelikleri çerçevesinde projenin konseptine ve tüzüğüne uygun çalışmalar yapıldı. Projenin başarısını değerlendirmeye yönelik kriterler küratör ile Proje Yöneticisi arasında geliştirilmiş ve üzerinde anlaşmaya varılmıştır. Aşağıdaki pozisyonları içerirler.

1. Onaylanan Y bütçesi dahilinde A son tarihine kadar tam gelişmiş hizmet “N”nin endüstriyel üretime teslim edilmesi.
2. Projenin başlangıcından itibaren B dönemine göre “N” hizmetlerinin sağlanmasından elde edilen brüt gelir F bin ruble'dir.
3. B dönemine göre marjinal kar – G bin ruble.
4. Son teslim tarihine kadar geri ödemenin sağlanması C.
5. Proje finansmanı Y.'nin onaylanmış bütçesi dahilinde sağlanmaktadır.
6. I ve II yeterlilik kategorilerindeki uzmanların %85'i testi geçti ve son tarih D'ye kadar şirketin müşterilerine "N" hizmetleri sağlama hakkı için sertifika aldı.
7. E terimine göre kategori I ve II yeterlilik uzmanları tarafından “N” hizmetinin kullanım kapsamı en az %70'tir.
8. L son tarihine gelindiğinde, “N” hizmeti için şirkete yapılan çağrıların sayısı aylık P çağrı değerine ulaştı.
9. İş alanındaki müşteri şikayetlerinin sayısı T tarihine kadar X seviyesine düştü.

Bir dizi kriterin kilometre taşı niteliğinde olduğunu lütfen unutmayın. Listelenen parametrelerin birçoğu aslında projeye katılan çalışanları motive etmek için kullanılabilecek KPI'lardır. Proje personelini motive etmek için çok sayıda gösterge kullanılmasını önermiyorum. Örneğimiz için, PM seviyesinde iki KPI bırakacağım (1. ve 3. noktalar) ve geri kalanını sorumlu uygulayıcılar arasında dağıtacağım. Ancak toplam “maaş” göstergelerinin sayısını beşe düşürürdüm.

Proje yönetimi parametrelerinin gösterge sayısına bağımlılık modeli

Bunun nedeni, projede yer alan personel için motivasyon sisteminin ekonomikliği ve tutarlılığı gerekliliklerinde yatmaktadır. Proje ekibinde yer alan çalışanlar eş zamanlı olarak kendi fonksiyonel mekanlarında çalışmalarını yürütmektedir. Bu hatırlanmalıdır.

Bu yazımızda çok ilginç konulara değindik. BSC projesinin bütünsel doğası konusuna ve bu alandaki sektör çözümlerine birden fazla kez dönme ihtiyacı hissediyorum. Kurumsal hedeflerin proje hedeflerinden temel performans göstergelerine dönüştürülmesi konusunu düşünmek tamamen imkansızdı. Ve proje yönetimi doktrininin gelişimi tükenmekten çok uzak olduğundan ve hala birçok “boş nokta” olduğundan, proje motivasyonu hakkındaki bu materyalin sadece bir başlangıç ​​olduğundan eminim.

Şirket içindeki çeşitli işlevlerden sorumlu üst düzey yöneticilerin KPI'larına ayrılmış materyal serisine devam ediyoruz. KPI yönteminin teorik temeli önceki yayınlarda özetlenmiştir, bu nedenle bu makale, malzemenin hızlı bir şekilde anlaşılmasını kolaylaştırmak için yalnızca minimum düzeyde açıklamalar sunmaktadır. Lütfen verilen tüm örneklerin, gerçek bir işletmenin özel koşullarına uygun şekilde uyarlanmadan pratikte kullanılamayacağını unutmayın.

Öncelikle projenin ne olduğuna bakalım. Proje yönetimi metodolojisi PMBOK (PMI standardı) hakkındaki temel kitaptaki tanıma göre, proje, benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç yaratılmasına yol açan geçici bir çalışma dizisidir.

Tüm kurumsal faaliyetler proje ve süreçlerden oluşur. Bu iki aktivite arasındaki fark sonuçtur. Bir projede sonuç benzersizdir, süreçte ise döngüseldir ve tekrarlanabilirdir. Proje yöneticilerini iş alanında yaşayan özel bir işe alınan işçi kategorisine sokan, sonucun benzersizliğidir.

Aslında tüm proje yöneticilerinin temel görevi, sınırlı kaynaklarla (zaman, malzeme ve insan) benzersiz bir sonuca ulaşılmasını sağlamaktır. Böyle bir sorunun çözümü hem girişimci hem de yönetsel bir yönü içerir. Şairin "bir atı ve titreyen bir atı tek bir arabaya koşamazsınız" şeklindeki meşhur ifadesine rağmen, proje yöneticilerinin temelde yaptığı şey budur - indirgenemez olanı bir araya getirirler, kötü organize edilmiş her şeyi ve sağlam bir şekilde organize ederler. Projelerin başarılı bir şekilde tamamlanmasına öncülük edin.

Bir proje yöneticisinin konumu, pek çok yetkinliğin varlığını, özellikle de kişinin eylemlerini planlama ve bir plan tarafından yönlendirilme becerisinin yanı sıra, yaşamın onunla ilgili fikirlerden çok daha zengin olduğu anlayışını ve planın gerektirdiğini yapma isteğini ifade eder. Gerekli değişiklikler. Müşterinin belirsizce formüle edilmiş tüm beklentilerini, projenin uygulanmasından dikkate alınan belirli kriter ve göstergelere indirgemek için rakamlarla "dost" olması son derece gereklidir. Ayrıca proje yöneticisinin incelikli bir psikolog olması gerekir. Bir proje ekibi genellikle, bazen birbirlerini anlamakta zorluk çeken, tamamen farklı uzmanların varlığını gerektirir. Yalnızca bir ekip seçmek ve tüm üyelerini belirli mesleki görevleri yerine getirmeye motive etmekle kalmayıp, aynı zamanda projeyi ileriye taşımak ve onu çıkmaza sokmamak için aralarındaki etkileşimi organize etmekle de karşı karşıya olan yöneticidir.

İyi proje yöneticileri pahalıdır ve işgücü piyasasında son derece nadir bulunur. Kriz zamanlarında bile talep görmeye devam ettiler ve yüksek maaşlı profesyonellerdi.

Daha önce de belirtildiği gibi, organizasyonun genel faaliyetlerinin bir parçası olan proje faaliyetleri aynı zamanda bir değişim aracıdır. Başarılı bir sonucun benzersizliği, tüm yönetim sisteminin, işletmenin tekrarlanabilir, döngüsel çalışmasının başarılı bir "test" kısmını oluşturacak, yani proje sonuçlarını şirketin süreçlerine entegre edecek şekilde yeniden yapılandırılmasını içerir.

İşletme genel olarak faaliyetlerini neden yürütüyor? "Misyon", "vizyon" ve "strateji" gibi kavramları hesaba katmasak bile, herhangi bir işletme sahibinin, işletmesinin kendisine kâr şeklinde iyi bir garantili gelir getirmesini istediği açıktır. Faaliyetin sonuçları, işletme sahibinin harcadığı çabaları ve kaynakları haklı çıkarmalı ve aynı zamanda işletmesine yatırım yapma isteğini sürdürmesi için ona yeterli refahı sağlamalıdır.

Bu nedenle, her yöneticinin sadece proje faaliyetlerinin sonuca ulaşılıncaya kadar yürütülmesini sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda koşulların öngörülemezliğine rağmen (hesaplanan riskler şeklinde bütçeye ayrı olarak dahil edilen) proje planı ve bütçesi dahilinde kalması da gerekmektedir. ) ve diğer "malzemenin direnci." Ayrıca projeler farklı olabilir, hepsi şirketin geri dönüşü olmayan kar elde etmesini gerektirmez. Örneğin yatırım projeleri, asıl sonuca ulaşıldıktan sonra belirli bir süre içerisinde geri dönüş almayı içerir. Ancak ticari kuruluşlarda çoğu projenin uygulanması kar elde etme amacına yöneliktir. Bu bağlamda, bir proje yöneticisinin genellikle sorumlu olduğu ana hedefler şunlardır:

Proje yöneticisinin karşı karşıya olduğu görevler, faaliyetlerinin etkinliğini ölçen temel göstergelere yol açar.

Tipik olarak proje yöneticisinin hesaplama şeması aşağıdaki KPI'ları içerir:

• kâr;
• proje planı ve bütçesinden sapmaların boyutu;
• yöneticinin projenin uygulanması sonucunda oluşturulan ürünleri satma görevi ile karşı karşıya kalması durumunda vadesi geçmiş alacakların tutarı

Kâr KPI'sı genellikle genel plandaki sözde durdurma faktörüdür. Planlanan değere ulaşmak mümkün değilse, bu durum diğer KPI'lara ulaşmaya yönelik ikramiyelerin yokluğuna veya önemli ölçüde azalmasına yol açacaktır.

Proje yöneticisinin son ikramiyesi, her bir KPI'ya ilişkin ikramiyelerin toplamına eşittir. Bu durumda, bir durdurma faktörü olan (bu durumda kâr) bir KPI'ya ulaşıldığında bonus bir bütün olarak verilir. Bu KPI'ya ulaşılamaması durumunda, diğer KPI'ların başarısına bakılmaksızın ikramiye verilmemektedir.

KPI'ya göre bonus tutarı Bi şu şekilde tanımlanır:

Bi = BF x Bi x dk (KPIgerçek / KPIplan; 1) + VP, Nerede

erkek arkadaş– çalışan ikramiye fonu;
Bi– göstergenin çalışanın puan kartındaki ağırlığı;
KPI gerçeği.– gerçek KPI değeri;
KPI planı.– planlanan KPI değeri;
Başkan Yardımcısı– aşırı tatmin için ödül.

KPI tamamlama yüzdesi eşik değerini (TV) aşarsa ve genel KPI karşılanırsa bir KPI bonusu verilir.

Bonusun boyutu, belirlenen KPI'nın gerçekleşme yüzdesine ve KPI'nin puan kartındaki ağırlığına bağlıdır.

PMBOK – proje yönetimi bilgi birikimi – düzenli olarak güncellenen bir yayındır. Şu anda forumda Rusçaya çevirisini bulabileceğiniz dördüncü bir versiyon var: microsoftproject.ru

Puşkin A.S., şiir “Poltava”

Bu ticari işletmeleri ifade eder. Devlet şirketlerinde ve kamu kuruluşlarında başarı kriterleri farklıdır. Odaklanma eksikliğini önlemek için bu makalede bunlar tartışılmamıştır.

Tipik olarak, beklenen getiri ROI - yatırım getirisi - yatırımcıların başabaş noktasına gelmeden (yatırım yapılan fonların tam getirisi) ve ardından kâr elde etmeden (şu anda daha fazla elde etmek) önce yatırım yapılan fonların getirisini ne zaman ve ne ölçüde beklemeleri gerektiğinin bir göstergesi olan ROI (yatırım getirisi) aracılığıyla ölçülür. yatırım yapıldı). ROI'yi anlamak yatırım öncelikleri açısından çok önemlidir. Dolayısıyla, ilk bakışta, daha fazla kiralamak amacıyla Moskova'da birkaç daire satın almak iyi bir yatırım gibi görünebilir. Bununla birlikte, Moskova'daki konut emlak piyasasındaki mevcut durum, satın alma yatırımlarının telafi edilmesinin mümkün olduğu şekildedir (harcanan fonların iadesi - enflasyon, döviz kuru farklılıkları ve fonların mutlak miktarını etkileyen diğer faktörler dikkate alınarak) ancak birkaç on yıl sonra, eğer olmazsa dramatik değişiklikler olacak (ancak büyük olasılıkla yatırım getirisini uzatacaklar, çünkü Moskova'daki konut maliyeti diğer uygar ülke ve şehirlerdeki benzer konutlarla karşılaştırıldığında oldukça şişkin. Bir yönetici dahil oldu.) Konut gayrimenkulünde yatırımcıları hayal kırıklığına uğratmamak için piyasanın tüm özelliklerinden çok iyi haberdar olmak gerekir.

Projenin karlılığı ticari kuruluşlar için o kadar önemlidir ki, projenin maliyetini keskin bir şekilde artıran çok sayıda mücbir sebep durumunda yönetici projeyi sonlandırmaya karar verebilir ve bu çok daha fazla sonuç doğuracaktır. ne pahasına olursa olsun devam etmekten daha etkilidir. Ne yazık ki, devlet kurumlarının paraya karşı farklı bir tutumu var, bu yüzden onlarca yıl süren proje canavarları ortaya çıkıyor ve kârsız işler için finansman durdurulduğunda terk edilmiş nesnelere dönüşen uzun vadeli inşaat projelerine yol açıyor. Bunun bir örneği, Moskova'nın güneybatısındaki otuz yıldır ufalanan mavi cam kalıntılarıyla ışıldayan Aganbegyan Akademisi'nin binasıdır. Proje fonlarının sürekli olarak toprağa gömülmesinin bir başka örneği de, çeşitli Rus yönetimlerinin iki başkent Moskova ve St. Petersburg arasında çökmüş bir bölge geliştirmeye yönelik uzun ve ısrarlı girişimleridir. Ekspres yollar, emekli askeri personel için çiftlikler, eski Sovyet cumhuriyetlerinden gelen göçmenler için yerleşim yerleri - bunların hepsi milyarlarca dolarlık yatırım çeken ancak yüksek hızlı Sapsan'ın lansmanı dışında herhangi bir somut sonuç vermeyen projeler ve sonra birçok kısıtlamayla. "Pusu" açık: iki dev elektrikli süpürge gibi iki mega şehir, komşu bölgelerdeki nüfusu dışarı atıyor ve bu bölgenin tek tip yerleşimini gerçekçi olmaktan çıkarıyor. Her iki başkentte de sürekli iş gücü kıtlığı olması, tüm "Potemkin köylerinin" nüfusunun azalmasını garantiliyor

Proje bütçesi standart kârlılığa dayanmaktadır, ancak MP genellikle Müşteri tarafından, planlanan sonuca daha düşük bir maliyetle ulaşmak amacıyla maliyetleri düşürmek için özel olarak motive edilir.

Bu amaç, yalnızca bir ürünün geliştirilmesini ve yaratılmasını değil aynı zamanda tüketiciye satışını da içeren açık ticari projeler yürüten küçük işletmeler için ortaya çıkmaktadır.

Marina Vişnyakova,
"İnsan Kaynakları Yönetimi El Kitabı"

Bir yöneticinin çalışmalarını değerlendirmek için şirkette KPI gibi bir sistem uygulayabilirsiniz. Batı'da kendini zaten kanıtlamış ve Rusya'da birkaç yıldır başarıyla kullanılıyor. Sistem küçük, orta ve büyük işletmelerde kullanılabilir. Onun yardımıyla şirketin çalışmalarındaki zayıf halkaları tespit edebilir ve uzun vadeli bir gelişim stratejisi oluşturabilirsiniz. Üst düzey yöneticilerin çalışmaları başarının en önemli bileşenlerinden biridir ve bir yöneticinin KPI'sının nasıl ölçüldüğüne bakacağız.

Bazı özellikler

Yöneticiye verilen görevlerin gerçekçi bir şekilde yerine getirilebilmesi önemlidir. Gereksinimler çok yüksekse yönetici hemen pes edebilir. Bir yöneticinin başarılarını doğru bir şekilde değerlendirmek için bir yıllık bir süre ayırmanız gerekir. Bu, çalışanın kendini kanıtlayabileceği ve daha yüksek performans elde edebileceği en uygun dönemdir. Kişisel göstergeleri genel göstergelerle birleştirmek en iyisidir, böylece resim çok daha objektif olacaktır. Genel göstergeler departmanın gösterdiği verileri ifade eder. Ve yöneticinin seviyesi ne kadar yüksek olursa, genel göstergeler onun çalışmasını değerlendirmek için o kadar önemli olur.

KPI'lar her zaman sayılarla ifade edilen belirli değerlerdir. Ancak aynı anda çok fazla gösterge almamalısınız, aksi takdirde sonuç bulanık olacaktır. 5 göstergeye odaklanmak en iyisidir - uzmanlara göre bu sayı optimaldir.

Başarı Seviyeleri

Üst düzey yönetim için belirli başarı seviyeleri belirlenmiştir:

1. Altında ikramiyelerin artık tahakkuk etmeyeceği minimum eşik.
2. Hedef – bonus parayı ödemek için kullanılan çubuk.
3. Aşan. Bir yönetici hedef eşiği aşarsa, kendisine teşvik olarak artırılmış bir prim verilir.

Bir bölümün başkanı için göstergeler örneğin aşağıdakiler olabilir:

• Planın nasıl uygulandığı.
• Departmanda dokümanlara ilişkin raporlamanın nasıl sürdürüldüğü ve disiplinin nasıl korunduğu.
• Çalışanların ne kadar verimli çalıştığı.

Ayrıca, farklı departmanların başkanları, departmanın çalışma yönüne karşılık gelen kendi performans göstergelerini belirlemelidir. Örneğin bazı yöneticiler personelle ilgilenirken bazıları da satışla ilgilenir. Bu kişiler için doğal olarak göstergeler farklılık gösterecektir.

Sonunda

Tüm şirketin refahı üst düzey yöneticilerin etkinliğine bağlıdır. Bu nedenle, sahibinin, yöneticilerinin çalışmalarını izlemek ve tüm eksikliklerini tespit etmek için bir KPI sistemi kurması faydalıdır. Buradan proje yöneticisinin KPI'sının çok önemli bir şey olduğu sonucuna varıyoruz.

Merhaba! Bu yazımızda KPI sisteminden bahsedeceğiz.

Bugün öğreneceksiniz:

1. KPI nedir?
2. Bu gösterge nasıl hesaplanır?
3. Bir kuruluşta KPI sistemi nasıl uygulanır?
4. Bu sistemin artıları ve eksileri hakkında.

Basit kelimelerle KPI nedir?

KPI - bu, belirli bir işletmenin verimliliğini belirleyen bir katsayıdır: ne kadar iyi işlediğini ve hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını.

Bu kısaltmanın kodunun çözülmesi şu şekildedir - Genellikle Rusçaya "anahtar performans göstergeleri" olarak çevrilen Temel Performans Göstergeleri.

Kelimenin tam anlamıyla tercüme edilirse, "anahtar" kelimesi "anahtar", "önemli", "göstergeler" - "göstergeler", "göstergeler" anlamına gelir, ancak "performans" kelimesiyle çeviride zorluklar ortaya çıkar, çünkü burada açıkça yorumlanması zordur. . Bu kelimenin en doğru çevirisini veren ve onu iki terime ayıran bir standart var: verimlilik ve etkililik. Verimlilik, harcanan fonların ve elde edilen sonuçların nasıl karşılaştırıldığını gösterir; etkinlik ise şirketin amaçlanan sonuca ne ölçüde ulaşmayı başardığını gösterir.

Bu nedenle KPI'nın "temel performans göstergesi" olarak çevrilmesi daha doğru olur. Basit bir ifadeyle, tabiri caizse aptallar için, bu sistemin verimliliği artırmak için hangi önlemlerin alınması gerektiğini anlamanıza yardımcı olduğunu görebilirsiniz. Verimlilik, belirli bir süre boyunca gerçekleştirilen tüm eylemlerin yanı sıra işletmenin her bir çalışandan elde ettiği faydaları da kapsar.

KPI göstergeleri aşağıdaki gibidir:

• Performans KPI'ları- harcanan para ve zaman kaynaklarının elde edilen sonuçla oranını gösterir;
• Maliyet KPI'sı- kaç kaynağın kullanıldığını gösterir;
• KPI sonucu- Görevlerin yürütülmesi sırasında elde edilen sonucu gösterir.

Bu sistemin uygulanması kolay olmadığından KPI'lara geçişte vazgeçilmez yardımcınız olabilecek belirli kural ve ilkelere uymalısınız:

1. 10/80/10 kuralı. Bir şirketin 10 temel performans göstergesi, 80 performans göstergesi ve 10 performans göstergesi tanımlaması gerektiğini belirtir. Daha fazla KPI göstergesinin kullanılması tavsiye edilmez, çünkü bu, yöneticilerin gereksiz işlerle aşırı yüklenmesine neden olabilir ve yöneticiler, genel olarak performans üzerinde çok az etkisi olan göstergelerin yerine getirilmemesinin nedenlerini bulmakla kesinlikle meşgul olacaklardır.
2. Performans göstergeleri ile stratejik planın uyumlaştırılması. Performans göstergelerinin, Dengeli Puan Kartına (BSS) entegre edilmiş mevcut Kritik Başarı Faktörleri (CSF'ler) ile ilgili olmadığı sürece hiçbir anlamı yoktur ve.
3. Yönetilebilirlik ve kontrol edilebilirlik.Şirketin kendi göstergesinden sorumlu her bölümüne, onu yönetecek kaynaklar sağlanmalıdır. Sonuç kontrol edilmelidir.
4. Performans ölçümü, raporlama ve performans iyileştirme süreçlerini entegre etmek.Çalışanları gerekli spesifik aksiyonları almaya itecek performansın değerlendirilmesi ve raporlanmasına yönelik bir sürecin başlatılması gerekmektedir. Bu amaçla çözüme kavuşturulan konunun değerlendirilmesi amacıyla raporlama toplantıları yapılmalıdır.
5. Ortaklık. Verimliliği başarılı bir şekilde artırmak için, ilgili tüm çalışanlar arasında ortaklıkların sağlanması önemlidir. Bu nedenle yeni sistemin hayata geçirilmesinin yolunun birlikte geliştirilmesi gerekiyor. Bu, herkesin yeniliğin avantajlarının neler olduğunu anlamasını ve aynı zamanda değişimin gerekliliği konusunda ikna olmasını sağlayacaktır.
6. Çabaları ana yönlere kaydırmak. Verimliliği artırmak için uzmanların yetkilerini genişletmek gerekir: yardım edin, kendi KPI'larınızı geliştirmeyi teklif edin, eğitim sağlayın.

KPI nasıl hesaplanır?

Paragraf 1. KPI'yi hesaplamak için uzmanın değerlendirme kriteri olacak üç ila beş performans göstergesini seçmeniz gerekir. Örneğin, bir İnternet pazarlamacısı için bunlar aşağıdaki gibi olabilir:

1. Bir uzmanın çektiği site ziyaretçilerinin sayısı.
2. Daha önce firmayla iletişime geçen müşterilerin kaç adet satın alma yaptığını gösteren rakam.
3. Bir ürün veya hizmet satın alındıktan sonra sosyal ağlarda veya kuruluşun web sitesinde övgüye değer önerilerin ve müşteri yanıtlarının sayısı.

1. yeni müşteriler - 0,5;
2. tekrar sipariş veren müşteriler - 0,25;
3. olumlu öneriler - 0,25.

3. nokta. Şimdi son altı aya ait seçilen tüm göstergelere ilişkin verileri analiz etmeniz ve bir plan yapmanız gerekiyor:

4. nokta. Bir sonraki aşama Excel'de KPI göstergelerinin hesaplanmasıdır. KPI'yi hesaplamak için şu formülü kullanmak gerekir: KPI endeksi = KPI ağırlığı*Gerçek/Hedef.

Burada amaç, çalışanın plana göre ulaşması gereken göstergedir ve gerçekte ne başardığıdır. Nihai rakam %113,70, bu iyi bir sonuç ancak tabloya daha detaylı bakıldığında pazarlamacının planlanan standartları tam olarak karşılamadığını görebilirsiniz.

5. nokta. Ücretleri hesaplıyoruz. Pazarlamacının toplam kazancının 800$ olduğu, bunun sabit kısmının (maaş) 560$, değişken kısmının (ikramiye) 240$ olduğu gerçeğine güveneceğiz. %100 endeks için çalışanın maaş ve tam ikramiye hakkı vardır, ancak planın aşılması nedeniyle pazarlamacı ikramiyenin %13,7'si yani 32,88 $ tutarında ek ikramiye alacaktır. Sonuç olarak, çalışanın maaşı 560$+240$+32,88$=832,88$ olacaktır.

Ancak çalışanın planı yerine getirmemesi ve performans göstergesinin %99'un altında olması durumunda ikramiye miktarı orantılı olarak azaltılır.

Bu tür hesaplamaların yardımıyla ve bir tablonun hazırlanmasıyla İnternet pazarlamacısının karşılaştığı sorunları ve zorlukları görebilirsiniz.

Düşük performans, planın yanlış hazırlanmasından veya sadakat stratejisinin kendisinin yanlış olmasından kaynaklanıyor olabilir. Sorunlu alanın izlenmesi gerekiyor ve eğer işler zamanla düzelmezse, durumdan çıkmanın doğru yolu performans göstergelerini değiştirmektir.

Bu yaklaşım sayesinde KPI'ların çalışma prensibine dair bir anlayış oluşur. Hedeflere dayalı olarak hesaplama yeni değerlerle desteklenebilir. Bu bir ceza sistemi, çözülmüş ve çözülmemiş sorunların sayısı ve çok daha fazlası olabilir. Örneğin, işin plana göre %70'ten azı tamamlanmışsa çalışan hiçbir şekilde ikramiye alamayacaktır.

Ücretleri planın tamamlanma yüzdesine göre hesaplamanın alternatif bir yolu da vardır:

Uygulamadaki KPI'lar

KPI performans göstergesi doğrudan satış yapan hemen hemen tüm şirketler tarafından kullanılmaktadır. Bir satış müdürü için bazı örneklere bakalım. Onaylanan temel göstergeleri benimsedikten sonra faaliyetlerinin net bir resmini görecektir: Belirli bir gelire ulaşmak için kaç malın satılması gerektiği, hangilerinin satılması gerektiği onun için netleşecektir.

Mesleğe yeni başlayan bir sigorta danışmanı için optimum verimlilik oranı 1/10 olacaktır: Bir sigorta poliçesi satmak için 10 potansiyel alıcıyla görüşmeniz gerekir.

Ayrıca bir KPI sonucu da var, örneğin “yeni müşteri sayısı n'den az değil”, “satış hacmi n'den az değil” vb. Bu göstergeler kişiseldir ve sayıları n'den az olduğunda daha iyidir. 5 ve en önemlisi kolayca ölçülebilir ve net bir şekilde formüle edilmiş olmalıdırlar.

Şirket yöneticileri, çalışanları motive etmenin yanı sıra, astlarının çalışmalarını analiz etmek için KPI'ları bir araç olarak kullanır.

Bu sistem, faaliyetteki boşlukları ve bunların hangi aşamada ortaya çıktığını açıkça görmenizi sağlar. Örneğin patron, yöneticinin müşteri tabanını ve çalışanın kaç çağrı ve toplantı yaptığını izler. Bu göstergeler yeterli ölçüde karşılanıyorsa ancak az sayıda satış varsa, çalışanın başarılı bir performans sergilemek için belirli bilgi, beceri veya kişisel niteliklere sahip olmadığı sonucuna varabiliriz.

KPI ve kurumsal planlama

KPI göstergeleri planlama ve izleme faaliyetlerinde kullanılabilir. İş tamamlandıktan sonra, gerçek göstergeler ölçülür ve planlananlardan ciddi şekilde saparsa ve daha iyiye doğru değilse, sonraki faaliyetler analiz edilir ve ayarlanır. Tüm göstergeler gerçek süreç tarafından "dikte edildiğinden" ve bağımsız olarak icat edilmediğinden, bu tür bir planlama kuruluşun gerekli hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacaktır.

KPI'lara ulaşmak için personeli nasıl motive edersiniz?

KPI sisteminin kullanılması sayesinde, ücret ödenirken planlanan ve gerçekleşen göstergeler kaydedilir ve bu, yöneticiye bir çalışanı nasıl ve ne için motive etmesi gerektiği konusunda net bir anlayış sağlar. Aynı zamanda çalışan, yaptığı işin artılarını ve eksilerini de açıkça görmekte ve hangi eylemlerin kendisine ödül getirebileceğinin ve hangi cezaların ödenmesi gerektiğinin farkındadır.

Örneğin, bir sigorta danışmanı planladığından daha fazla sigorta poliçesi sattı ve müşteri tabanını birçok yeni müşteriyle genişletti. Böylece planı aştı ve maaşına ek olarak ikramiye şeklinde bir ikramiye alacak. Öte yandan, aynı yönetici planlanandan çok daha az poliçe satmışsa, kişisel performansı düşük olacağından ikramiyesini tamamen kaybedebilir ve “çıplak” maaş alabilir.

Ancak çalışanları sadece parayla motive edemezsiniz.

Hedeflere ulaşmak için, şirket tarafından ödenen ilginç eğitimler, planlanmamış izinler, hediyeler ve çalışana para kadar ilham verecek diğer "havuçlar" ile ödüllendirilebilirsiniz. Ancak bu durumda çalışanın maaşı her zaman sabittir ve KPI sistemine göre çalışanın istenen ikramiyelerle takas edebileceği puanlar hesaplanır.

Çalışanlara yönelik KPI'lar oluşturmak için tüm çalışanlar için ortak bir hedefe ve güçlü motivasyona odaklanmanız gerekir. İlgili uzmanlardan oluşan bir ekiple, saat gibi çalışmak, bir şirketin tüm hedeflerine hızla ulaşmasını sağlayabilir.

Hangi durumlarda KPI'ya ihtiyaç duyulmaz?

Varlığına yeni başlayan genç bir şirkette KPI sisteminin uygulamaya konulması tavsiye edilmez. Buradaki yönetim sistemi henüz oluşturulmamıştır ve başarılı bir gelişme genel müdürün çalışmalarından kaynaklanmaktadır. Çoğu zaman finans ve personel uzmanlarının görevlerini de yerine getirir.

Ayrıca, şirketin diğer departmanlarını olumsuz etkileyebilecek departmanlara KPI'lar uygulamamalısınız. Örneğin, temsilcilerinin kendilerine verilen sorunları (ofis ekipmanlarının onarımı) mümkün olan en kısa sürede çözmesi gereken bir BT hizmeti. Sonuçta, çalışanlardan birinin bilgisayarı bozulur ve iş durur ve tüm departman bu çalışanın işine bağlıdır.

Bir BT uzmanının maaşı KPI sistemine göre hesaplanıyorsa hemen işe gitmeyecektir. Öncelikle arızanın düzeltilmesi için bir talep göndermeniz gerekir. Bu başvurunun kıdemli bir BT departmanı uzmanı tarafından onaylanması gerekir; bunun ardından görev, uygulama için sıraya alınır ve değerlendirilmeyi bekler.

Sonuç olarak, tamamlanması 5 dakika süren bir görev çok daha fazla zaman alır ve bu süre zarfında bir bilgisayarın bozulduğu tüm departmanın işi hiç ilerlemez.

Bu nedenle KPI sistemini akıllıca uygulamak faydalıdır, aksi takdirde çok fazla zarar verebilir.

KPI'ları uygularken hatalar

En yaygın hata, KPI'ları yalnızca istatistiklere yönelik olarak sunmaktır.

Sonuçta bir bölümün göstergelerinin diğer bölümün göstergeleri ile hiçbir bağlantısının olmadığı ortaya çıkıyor.

Örneğin, bir işletmenin tedarik departmanının maliyetleri düşürmesi gerekiyordu. Bu nedenle hammaddeleri indirimli alabilmek için çalışanlar bunları büyük miktarlarda satın aldıkları gibi arızalı malları da satın aldılar. Bu, depoların aşırı kalabalıklaşmasına, hammadde finansmanının donmasına yol açtı ve bu da tüm avantajları engelledi.

Bu arada, üretim departmanının kendi öncelik göstergesi vardı: üretim ekipmanının yük faktörü. Zamanı verimli kullanmak için çalışanlar, makine dönüşümlerinde değerli dakikalardan tasarruf etmek amacıyla belirli ürünleri büyük miktarlarda ürettiler. Ancak bu, ticari departmanın satış planının yerine getirilmesini kaçınılmaz olarak etkiledi, çünkü gerekli bir çeşit yoktu ve belirli bir süre içinde müşteri yalnızca bir tür ürün satın alabiliyordu.

Sonuçta herkesin battaniyeyi kendi üzerine çektiği, kimsenin hedefe ulaşamadığı bir durum ortaya çıktı. Sonuç sıfıra indirildi ve tüm işler boşuna yapıldı.

Bir diğer yaygın hata ise yalnızca sonuç olan maddi göstergelere odaklanmaktır: satış seviyesi, gelir vb. Ancak, yalnızca temel göstergeler finansal değil proaktif olduğunda hedeflere çok daha etkili bir şekilde ulaşılabilir.

Örneğin, bir satış yöneticisi aynı KPI'ya ulaşmak için kaç görüşme yapmalı, kaç toplantı yapmalı, kaç sözleşme imzalamalı? Çalışan motivasyon sisteminin bu tür finansal olmayan faktörler temelinde kurulması ve bölüm başkanlarının doğrudan finansal olanlara odaklanması gerekmektedir.

Belirli bir göstergeden sorumlu kişilerin belirlenmemesi de ciddi bir hata olacaktır. Örneğin, teşvik prosedürü, planın yerine getirilmesi veya yerine getirilmemesi nedeniyle yönetici tarafından ikramiye ödemeleri veya bunların azaltılması anlamına gelmez. Bu durumda patron, astlarının eylemlerinden sorumlu olamaz çünkü onları etkileme fırsatı yoktur.

KPI sistemini uygulamanın artıları ve eksileri

KPI sistemine göre çalışmanın birçok avantajı vardır:

• Böyle bir sisteme sahip şirketlerde çalışanların yüzde 20-30 daha verimli çalıştığı tespit edildi.
• Uzmanlar hangi görevlerin öncelikli olduğunu ve bunların nasıl tamamlanacağını açıkça anlayacaklardır.
• İyi uygulanmış bir gösterge sistemi ile şirketin faaliyetlerinin izlenmesi büyük ölçüde kolaylaşır, bu sayede sorunlar henüz oluşma aşamasında tespit edilir ve zarar vermeden önce çözülür.
• Ücretleri hesaplarken adalet ilkesi geçerlidir: Özenle çalışanlar daha fazlasını alır. Bu, kuruluşun değerli yetenekleri elinde tutmasına olanak tanır.
• Ücret fonu, giderlerin ana kaynağı değil, personeli motive etme aracı haline gelir.

KPI sisteminin dezavantajları da vardır. Her şeyden önce dezavantaj, uygulamaya çok fazla zaman ve çaba harcanmasıdır çünkü tüm göstergelerin ayrıntılı olarak çalışılması gerekir. Büyük olasılıkla, çalışanları yeniden eğitmek, onlara değişen çalışma koşulları ve yeni görevler hakkında bilgi vermek gerekli olacaktır.

Ancak asıl dezavantaj, etkinliğin her zaman doğru şekilde değerlendirilmemesidir. Sistem geliştirme aşamasında değerlendirmenin gerçekleştirileceği kriterlerin kusursuz bir şekilde oluşturulması durumunda bu önlenebilir.