rumah › Tubuh › Risiko dalam manajemen strategis pengembangan usaha. Fondasi teoritis akuntansi risiko dalam manajemen strategis pengembangan usaha

Risiko dalam manajemen strategis pengembangan usaha. Fondasi teoritis akuntansi risiko dalam manajemen strategis pengembangan usaha

Risiko dalam pekerjaan perusahaan dan jenisnya

Objek manajemen beroperasi dalam kondisi multifaktorial. Aktivitas perusahaan dapat dipengaruhi oleh lingkungan makro, meso, dan mikro. Faktor dapat dikontrol atau tidak dapat dikendalikan.

Risiko dipahami sebagai kemungkinan kejadian buruk yang dapat membawa perubahan negatif.

Definisi 1

Risiko yang dapat dikelola adalah jenis risiko yang dapat diprediksi dan diminimalkan dampaknya dengan menggunakan berbagai metode.

Pertimbangkan beberapa jenis risiko:

Bergantung pada hasil dampaknya, risiko dapat dibagi menjadi spekulatif dan murni. Yang pertama memberikan hasil positif, negatif atau netral. Ini termasuk risiko finansial yang dapat mendatangkan keuntungan. Risiko murni biasanya menghasilkan hasil nol atau negatif. Ada risiko alami, buatan manusia, dan alami.
Salah satu cara untuk mengatasi situasi krisis jika terjadi risiko adalah asuransi. Itu bisa pihak ketiga dan internal, yaitu, minimalisasi risiko terjadi dengan mengorbankan sumber daya dan cadangannya sendiri. Oleh karena itu, mereka dibagi menjadi asuransi dan non-asuransi.
Bergantung pada sifat dampak negatifnya, risiko yang terkait dengan dampak manusia atau alam dibedakan.
Menurut prinsip asuransi, risiko dibagi menjadi individu dan universal. Yang pertama menyiratkan adanya properti tertentu dari objek atau fenomena yang diasuransikan, sedangkan yang kedua merujuk pada bentuk umum asuransi.
Risiko anomali adalah sekelompok dampak negatif yang mengarah pada kehancuran total atau gangguan kehidupan objek.
Komersial, teknis, lingkungan, politik, mata uang, properti, produksi, dan jenis risiko lainnya dibedakan menurut kekhasan kejadiannya.
Risiko yang terkait dengan kemungkinan penyelesaian perusahaan disebut risiko kebangkrutan, likuidasi, kerugian finansial, dan penurunan profitabilitas.

Manajemen risiko perusahaan

Salah satu metode untuk mengatasi timbulnya situasi berisiko adalah manajemen risiko. Esensinya terletak pada pengorganisasian proses untuk identifikasi risiko, analisisnya, dan adopsi keputusan manajemen yang tepat untuk menghilangkan atau meminimalkannya. Proses manajemen risiko itu sendiri meliputi:

Perencanaan risiko ditujukan untuk mengembangkan metodologi untuk mengatasinya selama kegiatan perusahaan.
Identifikasi risiko dan tempat kejadiannya berdasarkan pekerjaan analitis.
Penilaian kualitatif ditujukan untuk memahami efek yang dapat ditimbulkan oleh suatu risiko.
Kuantifikasi menunjukkan jumlah kerusakan yang dapat ditimbulkan oleh suatu risiko.
Melakukan pemantauan dan analisis secara terus-menerus terhadap risiko-risiko di masa lalu untuk mengatasinya dan mencegahnya di masa mendatang.

Dalam aktivitas wirausaha, seperangkat metode untuk mengatasi situasi krisis telah dikembangkan. Yang paling umum adalah menghindari timbulnya tren negatif. Pendekatan ini memungkinkan memprediksi risiko dan mempraktekkan metode untuk mengatasinya. Ini termasuk penolakan untuk bekerja dengan pemasok yang tidak dapat diandalkan, penolakan kontrak, transaksi, dan perjanjian yang meragukan. Selain itu, seorang pengusaha dapat menggunakan jasa asuransi dan penjamin yang dapat mengambil bagian dari risiko.

Lokalisasi risiko adalah isolasi area kerja tertentu. Namun, pendekatan ini membutuhkan identifikasi kelemahan dan identifikasi risiko yang jelas. Untuk tujuan ini, anak perusahaan khusus atau divisi struktural dapat dibuat, atau kontrak dapat dibuat dengan perusahaan pihak ketiga untuk pelaksanaan proyek berisiko.

Catatan 1

Diversifikasi risiko adalah pembagian hasil dampaknya pada seluruh aktivitas perusahaan untuk meminimalkan kerugian. Risiko dapat didistribusikan di antara peserta proyek, jenis kegiatan, jenis pembelian. Di bidang kegiatan investasi dapat dibentuk portofolio yang berimplikasi pada adanya berbagai aset guna mendistribusikan risiko di antara aset-aset tersebut.

Manajemen risiko strategis

Metode manajemen yang digunakan oleh perusahaan biasanya dibagi menjadi strategis dan taktis. Yang pertama berhubungan dengan jangka panjang dan rencana perusahaan. Mereka berfokus pada seluruh proses kehidupan perusahaan. Manajemen taktis berurusan dengan pelaksanaan tugas-tugas praktis tertentu dalam jangka waktu tertentu. Manajemen risiko strategis berkaitan dengan analisis, perencanaan, dan penanggulangan tren negatif jika terjadi.

Strategi tersebut melibatkan pengembangan metode dan prinsip perilaku perusahaan, dengan mempertimbangkan peramalan dan pekerjaan persiapan analitis mereka. Kerja hati-hati dengan manajemen risiko memungkinkan Anda meningkatkan daya tarik investasi perusahaan, meningkatkan kepercayaan rekanan, mitra, organisasi pihak ketiga yang menyediakan layanan. Pengembangan strategi memungkinkan Anda membuat serangkaian solusi alternatif dan merespons peristiwa krisis secara fleksibel.

Garis perilaku perusahaan untuk menghadapi risiko dapat mengikuti arahan berikut. Penghindaran risiko terletak pada pengorganisasian proses perusahaan yang akan meminimalkan situasi kemunculannya. Pemotongan melibatkan penerimaan bahwa risiko dapat terjadi. Untuk keluar dari krisis, sedang dikembangkan cadangan yang dapat menutupi pengeluaran atau kerusakan mendadak. Untuk menerapkan pendekatan ini, perlu diciptakan lingkungan informasi yang transparan yang meminimalkan ketidakpastian lingkungan pengambilan keputusan. Pengambilan risiko termasuk asuransi risiko. Ternyata perusahaan asuransi menanggung kewajiban untuk menutupi biaya tersebut, dan perusahaan membayar biaya layanan. Asuransi diri menyiratkan bahwa perusahaan secara mandiri menciptakan cadangan keuangan tertentu, yang hanya akan digunakan untuk menutupi biaya jika terjadi krisis.

Komentar 2

Metode lindung nilai banyak digunakan dalam kegiatan keuangan. Bahkan ada dana khusus yang menyediakan asuransi di bidang jasa keuangan. Inti dari prosedur ini adalah untuk melakukan operasi semacam itu, yang, bagaimanapun, akan memungkinkan pemilik aset menerima sejumlah pembayaran.

Badan Federal untuk Pendidikan

Belgoroduniversitas teknologi negara

dinamai menurut V.G. Shukhov

Kursimanajemen strategis

dengan disiplin: "Manajemen Strategis »

Pada topik:

Selesai: siswagr.EK-431

Zubritskaya E.A.

diperiksa: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Pendahuluan………………………………………………………………………………..3

Sejarah manajemen risiko………………………………………………..6

Konsep dan klasifikasi risiko stratejik………………………………....13

Metode penilaian risiko……………………………………………………………….....18

Tindakan Mitigasi Risiko………………………………………………………………..…..22

Prakiraan risiko strategis di Rusia……………………………………………..32

Kesimpulan………………………………………………………………………………....39

Bagian Praktek………………………………………………………………...41

Daftar literatur yang digunakan………………………………………………..48

Perkenalan

Setiap perusahaan baru atau proyek baru pasti menghadapi kesulitan tertentu di sepanjang jalan yang mengancam keberadaannya. Sangat penting bagi seorang pengusaha untuk dapat mengantisipasi kesulitan tersebut dan menyusun strategi terlebih dahulu untuk mengatasinya. Penting untuk menilai tingkat risiko dan mengidentifikasi masalah yang mungkin dihadapi bisnis.

Keberhasilan dalam dunia bisnis sangat bergantung pada kebenaran dan validitas strategi bisnis yang dipilih. Dalam hal ini, kemungkinan situasi kritis harus diperhitungkan. Akan sangat naif untuk berpikir bahwa aktivitas wirausaha tanpa risiko adalah mungkin.

Ancaman dapat datang dari pesaing, dari kesalahan perhitungan mereka sendiri di bidang kebijakan pemasaran dan produksi, dan kesalahan dalam pemilihan personel manajemen. Bahaya juga dapat mewakili proses teknis yang dapat langsung "menua" setiap produk baru.

Untuk bisnis apa pun, penting untuk tidak menghindari risiko sama sekali, tetapi mengantisipasi dan menguranginya ke tingkat minimum.

Untuk mengurangi kerugian dari kemungkinan kesalahan perhitungan, prosedur khusus disediakan untuk membantu memperhitungkan ketidakpastian dan risiko pada semua tahap pelaksanaan proyek.

Mengetahui jenis dan pentingnya risiko, adalah mungkin untuk mempengaruhinya dengan mengurangi dampaknya terhadap efektivitas proyek. Dengan kata lain, pakar dihadapkan pada tugas-tugas berikut: mengidentifikasi risiko; tugas beresiko; menentukan bagaimana mengurangi risiko pada setiap tahapan proyek; organisasi kerja pada manajemen risiko.

Masalah manajemen risiko sangat relevan. Aktivitas organisasi mana pun dikaitkan dengan risiko kerugian yang tidak terduga. Itulah mengapa penting bagi setiap perusahaan untuk menyediakan perubahan faktor dan kondisi yang dapat berdampak signifikan pada fungsinya.

Risiko dapat dikelola. Yang paling sukses adalah aktivitas perusahaan yang menghitung kemampuannya dengan benar, memilih arah aktivitas dengan rasio risiko dan profitabilitas yang optimal.

Ketika paparan bisnis terhadap risiko keuangan meningkat, banyak perusahaan menyadari bahwa mencari solusi untuk masalah risiko harus dilakukan secara profesional. Manajer harus memastikan bahwa semua aset dan keuntungan perusahaan terlindungi dari kerugian akibat perubahan dan fluktuasi suku bunga dan nilai tukar, serta mengelola biaya bunga. Hanya manajer yang cukup berpengalaman dan berkualifikasi yang akan mengatasi tugas sulit ini. Menurut saya, manajemen risiko harus menjadi salah satu aktivitas utama seorang manajer modern.

Relevansi pekerjaan ini terletak pada kenyataan bahwa banyak kondisi dan faktor yang mempengaruhi hasil keputusan yang dibuat oleh orang-orang, efek dari beberapa di antaranya sangat sulit diprediksi, banyak keputusan dalam kegiatan wirausaha harus dibuat dalam kondisi ketidakpastian. Risiko melekat di hampir setiap bidang aktivitas manusia. Sekarang semakin banyak perhatian diberikan pada penelitian, peramalan, analisis risiko. Kemampuan untuk meramalkan konsekuensi dari tindakan tertentu hanya diperlukan untuk berfungsinya organisasi secara normal.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mendefinisikan konsep manajemen risiko, dampaknya terhadap aktivitas perusahaan berisiko, deskripsi metode penilaian, analisis risiko dan cara untuk menguranginya. Secara umum, isu-isu yang diperlukan untuk manajemen risiko yang efektif akan dipertimbangkan.

Sesuai dengan tujuan pekerjaan ini, tugas-tugas berikut ditetapkan:

Perhatikan sejarah perkembangan manajemen risiko;

Mempelajari konsep dan klasifikasi risiko stratejik;

Pertimbangkan metode penilaian risiko dan tindakan mitigasi risiko.

Basis informasi untuk menulis karya tersebut adalah: literatur pendidikan dan berkala serta sumber daya Internet.

1. Sejarah pengembangan manajemen risiko

Pembentukan manajemen risiko sebagai paradigma baru manajemen strategis dalam bisnis modern sudah ada sejak pertengahan 90-an. Teknologi canggih, globalisasi ekonomi dunia, deregulasi, restrukturisasi, Internet, pengembangan pasar turunan, pengembangan teknologi informasi, dan faktor penting lainnya yang memengaruhi bisnis modern telah mengubah pendekatan manajemen risiko secara radikal. Hingga tahun 1990-an, manajemen risiko hanya dilakukan pada level individu.

Sampai saat ini, pendekatan bottom-up yang sangat terspesialisasi dan terfragmentasi untuk manajemen risiko telah digunakan, yang memperlakukan semua risiko yang muncul sebagai elemen yang terpisah dan tidak terkait. Pada saat yang sama, penilaian mereka bersifat heterogen, sehingga tidak mungkin untuk membandingkan satu sama lain dan menganalisis hasil yang diperoleh.

Selama beberapa tahun terakhir, pandangan dan pendekatan terhadap masalah yang ada di bidang manajemen risiko telah berubah, yang segera mengarah pada pembentukan model manajemen risiko baru yang secara komprehensif mempertimbangkan risiko semua departemen dan aktivitas organisasi. Menjadi mungkin untuk mendapatkan perkiraan yang sebanding untuk semua jenis risiko karena pendekatan optimal antara metode dan model untuk menentukan jenis risiko tertentu.

Banyak ahli percaya bahwa manajemen risiko harus menjadi bagian integral dari setiap perusahaan yang sukses, oleh karena itu harus mencakup:

identifikasi, analisis dan penilaian risiko;

pengembangan program tindakan untuk menghilangkan konsekuensi dari situasi risiko;

pengembangan mekanisme untuk kelangsungan hidup perusahaan;

mempertahankan tujuan perusahaan;

pengurangan biaya;

penciptaan sistem asuransi;

meramalkan perkembangan perusahaan, dengan mempertimbangkan kemungkinan perubahan situasi pasar dan tindakan lainnya.

Para pemimpin sebagian besar organisasi secara tradisional menganggap manajemen risiko sebagai kegiatan khusus dan terpisah. Misalnya, ini menyangkut manajemen risiko asuransi atau mata uang. Pendekatan baru adalah mengarahkan karyawan dan manajer di semua tingkatan ke manajemen risiko. Di meja. 1.1. fitur utama dari paradigma baru dan lama manajemen risiko disajikan. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel. 1.1., Sebelumnya, perusahaan menggunakan sistem manajemen risiko, terfragmentasi, secara sporadis dan dalam arah yang terbatas. Tren baru dalam ekonomi memaksa manajemen untuk beralih ke paradigma baru menggunakan manajemen risiko - terintegrasi, berkelanjutan, dan diperluas di seluruh organisasi. Oleh karena itu, perkembangan berbagai situasi risiko di masa sekarang dan masa depan harus dikendalikan dan dipantau, dengan kata lain, organisasi harus memasukkan manajemen risiko strategis ke dalam manajemen.

Menurut pendapat kami, istilah manajemen risiko strategis lebih akurat mencerminkan tren dan tren baru dalam ekonomi modern, karena meramalkan perkembangan situasi tertentu memungkinkan untuk menghindari atau mengurangi risiko perusahaan jatuh ke dalam keadaan tidak pasti, yang pada masa depan dapat mempengaruhi keuangan atau reputasinya.

Manajemen risiko strategis adalah seni manajemen risiko dalam situasi ekonomi yang tidak pasti, berdasarkan prediksi risiko dan teknik pengurangan risiko.

Tabel 1. 1.

Fitur utama dari paradigma baru dan lama manajemen risiko

paradigma lama	Paradigma baru
Manajemen risiko yang terfragmentasi: masing-masing departemen mengelola risiko secara mandiri (sesuai dengan fungsinya). Pertama-tama, ini menyangkut departemen akuntansi, keuangan, dan audit.	Manajemen risiko terpadu dan terpadu: manajemen risiko dikoordinasikan oleh manajemen puncak; setiap karyawan organisasi menganggap manajemen risiko sebagai bagian dari pekerjaan mereka
Manajemen risiko episodik: manajemen risiko dilakukan ketika manajer menganggap perlu	Manajemen risiko yang berkelanjutan: proses manajemen risiko bersifat berkelanjutan
Manajemen risiko terbatas: terutama berkaitan dengan risiko yang diasuransikan dan dibiayai	Manajemen risiko tingkat lanjut: semua risiko dan peluang untuk organisasi mereka dipertimbangkan
Sumber. Unit Kecerdasan Ekonom, Mengelola Risiko Bisnis, 10. Analisis serupa disajikan dalam DeLoach, Manajemen Risiko Seluruh Perusahaan, hal. 15-16.

Oleh karena itu, manajemen risiko strategis adalah pencarian dan pekerjaan yang ditargetkan untuk mengurangi tingkat risiko, yang difokuskan untuk memperoleh dan meningkatkan keuntungan dalam situasi ekonomi yang tidak pasti. Tujuan akhirnya adalah untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal dengan rasio yang optimal bagi pengusaha antara keuntungan dan resiko.

Manajemen risiko stratejik menjadi dasar dan mengintegrasikan proses manajemen risiko secara keseluruhan. Diagram proses seperti itu ditunjukkan pada Gambar 1.1.

Beras. 1.1. Proses manajemen risiko strategis di perusahaan

Awalnya, perlu untuk mengembangkan kebijakan risiko di perusahaan. Ini terjadi sebagai keuntungan dari tujuan perusahaan dan dari tujuan manajemen risiko. Dan, seperti yang Anda ketahui, tujuan manajemen risiko berhubungan langsung dengan tujuan perusahaan. Tujuan produksi dan ekonomi meliputi (sebagai tujuan teknologi, tujuan pasar, tujuan produk, tujuan kualitas), serta tujuan keuangan (akrual bunga modal, profitabilitas).

Tujuan dari manajemen risiko khususnya adalah:

memastikan keamanan tujuan perusahaan serta peluang manajemen risiko berorientasi biaya;

memastikan keamanan keberhasilan perusahaan;

mengurangi biaya risiko.

Setelah tujuan manajemen risiko ditetapkan, manajemen perusahaan harus menjadi otoritas tertinggi yang sesuai dalam strategi manajemen risiko.

Sasaran manajemen risiko stratejik adalah kesadaran akan risiko sebagai elemen budaya perusahaan. Untuk manajemen perusahaan, perlu disadari: "Apa yang dapat dengan mudah dijelaskan di selembar kertas bisa jadi sulit dibuat dalam konteks perusahaan yang kompleks." Oleh karena itu, perencanaan sistem yang kompleks dalam perusahaan perlu dilakukan dengan hati-hati untuk mempertahankan respons yang cepat terhadap situasi risiko yang akan datang.

Manajemen risiko operasional berisi proses analisis risiko yang sistematis dan berkelanjutan dari perusahaan dan kehidupan. Namun, dalam manajemen risiko yang berorientasi pada nilai, peluang juga harus diperhitungkan selain komponen risiko. Tujuannya adalah untuk mengoptimalkan profil risiko dan peluang perusahaan. Hal ini diperlukan untuk mencapai keandalan (keamanan) perusahaan yang optimal, dan bukan semaksimal mungkin.

Selanjutnya, risiko perusahaan diidentifikasi dan dianalisis. Setelah analisis, perlu diperoleh informasi semaksimal mungkin tentang tahapan pertumbuhan dan tren perkembangan situasi risiko di perusahaan. Tugas informasi merupakan fase yang paling sulit dalam proses manajemen risiko dan sekaligus salah satu tahap akhir dari manajemen risiko. Penting untuk mengatur dan menetapkan tindakan manajemen risiko yang sistematis dan berorientasi pada proses untuk semua karyawan perusahaan.

Ciri dari "situasi risiko" saat ini adalah bahwa tempat yang signifikan harus diberikan pada metode ekonomi dan matematika, yang memungkinkan pengukuran faktor kualitatif secara kuantitatif, berbeda dengan penilaian verbal. Metode dan model ekonomi-matematis memungkinkan untuk mensimulasikan situasi ekonomi dan menilai konsekuensi dari memilih satu atau beberapa keputusan, tanpa eksperimen yang mahal. Ini termasuk: teori permainan; metode dan model simulasi; teori grafik; tempat khusus sekarang mulai diberikan pada metode ekonometrik. Sebagai bagian dari perhitungan analitik, metode analisis faktor, metode keseimbangan, teori probabilitas yang dikombinasikan dengan metode lain, dll. Juga terlibat.

Risiko dan ketidakpastian hasil dari "situasi risiko" tertentu hanya bergantung pada keadaan acak lingkungan atau pilihan tindakan pesaing, atau sifat probabilistik dari hasil yang diinginkan untuk kemungkinan strategi. Bergantung pada skenario yang dikembangkan, penting bagi seorang wirausahawan untuk mengetahui kriteria yang dapat digunakan untuk memperoleh hasil yang optimis, pesimis, dan realistis. Oleh karena itu, risiko tidak muncul jika situasinya tidak memiliki kondisi simultan berikut:

ketidakpastian;

tidak ada pilihan alternatif;

hasil dari solusi yang dipilih tidak terlihat.

Program komputer modern memungkinkan penyelesaian masalah yang diajukan menggunakan metode dan model simulasi. Mereka memberikan banyak peluang untuk pemodelan statistik dan ekonomi-matematis dengan menganalisis rangkaian ekonometri dan waktu, memungkinkan Anda menilai risiko yang mungkin terjadi secara akurat. Fitur penting dari program tersebut adalah penilaian faktor risiko dengan jumlah data minimum yang tersedia. Model simulasi memungkinkan Anda untuk memodelkan dan memprediksi distribusi risiko, yang memberi Anda ruang lingkup operasional untuk menganalisis dan mengatasi kemungkinan hambatan untuk menutupinya. Selain itu, program semacam itu memiliki antarmuka yang sederhana, nyaman, dan intuitif. Akibatnya, ini mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih baik, karena dalam kasus ini, semua karyawan mempertahankan pemahaman strategis umum tentang risiko, dan tidak melupakan detailnya. Dalam hal ini, metode heuristik dengan penggunaan penilaian ahli memainkan peran yang menentukan.

Situasi ekonomi di Rusia memaksa perusahaan Rusia memasuki pasar internasional, sementara perusahaan Barat berusaha untuk menetap di pasar kami. Semua ini adalah alasan untuk mengubah sikap terhadap metode manajemen perusahaan. Selain itu, Rusia telah memetakan arah untuk bergabung dengan Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) secepat mungkin dan tanpa komplikasi. Oleh karena itu, perusahaan yang ingin mengembangkan aktivitasnya secara efektif tidak hanya di Rusia, tetapi juga di luar negeri, harus mengikuti aturan permainan baru dan dengan segala cara memantau aspek strategis pengembangan manajemen risiko sebagai paradigma baru. Ini terutama berlaku untuk wilayah Kaliningrad, kantong Rusia yang terletak di tengah Eropa, yang memiliki hubungan dekat dengan lingkungan bisnis Uni Eropa.

2. Konsep dan untukklasifikasi risiko strategis

Risiko adalah fenomena kompleks yang memiliki banyak dasar dan prasyarat yang berbeda dan terkadang berlawanan. Hal ini mengarah pada kemungkinan adanya beberapa definisi konsep risiko dari sudut pandang yang berbeda.

Berikut ini beberapa di antaranya:

Risiko - potensi kerugian yang dapat diukur secara numerik, dan konsep risiko mengacu pada ketidakpastian yang terkait dengan kemungkinan situasi dan konsekuensi yang merugikan selama pelaksanaan proyek;

Risiko - kemungkinan terjadinya kerugian, kerusakan, kekurangan pendapatan yang direncanakan, keuntungan;

Risiko adalah ketidakpastian hasil keuangan kita di masa depan.

Sebagai fitur klasifikasi risiko strategis, bidang utama kehidupan negara dipilih (Tabel 2): politik, ekonomi, sosial, teknologi alami, ilmiah dan teknis. Saat ini, para ilmuwan dalam negeri telah melakukan studi pendahuluan untuk mengidentifikasi dan menilai signifikansi risiko strategis untuk memastikan keamanan nasional Rusia di setiap bidang kehidupan negara.

Risiko strategis di bidang politik

di Rusia pada abad kedua puluh. risiko politik memperoleh karakter strategis selama periode perubahan besar dalam fondasi sistem negara, bentuk kepemilikan, dan sifat ekonomi. Dalam teori keamanan, periode-periode tersebut dapat ditandai dengan munculnya ketidakstabilan dan percabangan di ranah politik.

Ilmuwan RAS telah mengidentifikasi risiko strategis di bidang politik, yang diurutkan berdasarkan kepentingan untuk memastikan keamanan nasional dan pembangunan berkelanjutan Rusia dalam jangka panjang.

Yang utama adalah (dalam tanda kurung - pentingnya risiko):

penguatan posisi AS di dunia modern dan keinginan mereka untuk diktat (1,00);

peningkatan kekuatan China (0,61);

penurunan kemampuan pertahanan negara dan kemampuan tempur TNI (0,59);

kemungkinan terjadinya konflik internal antaretnis dan antaragama (0,55);

peningkatan ancaman militer dari AS dan NATO (0,44);

kemungkinan konflik militer regional dan lokal (0,40);

pembentukan pusat baru fundamentalisme militan di selatan perbatasan Rusia (0,34);

meningkatnya ancaman terorisme internasional (0,27);

kemungkinan mengintensifkan perjuangan antar partai

ekstremisme politik (0,13).

Risiko strategis di bidang ekonomi

Risiko strategis di bidang ekonomi dengan berbagai tingkat kedalaman dan detail telah dan sedang dianalisis selama beberapa dekade di negara kita dan di dunia. Dalam analisis ini dan dalam prakiraan pembangunan ekonomi, perhatian utama biasanya diberikan pada pola tren dan indikator statistik rata-rata utama dari keadaan ekonomi: keuntungan, PDB, pendapatan anggaran dan pengeluaran, inflasi, tarif alam. monopoli, dan nilai tukar mata uang nasional. Parameter ekonomi inilah yang coba dikendalikan oleh Pemerintah Federasi Rusia.

Ilmuwan dan pakar dalam negeri mengidentifikasi risiko utama berikut untuk Rusia di bidang ekonomi (dalam tanda kurung - pentingnya risiko):

pilihan prioritas dan proporsi pembangunan ekonomi yang tidak rasional, peningkatan deformasi struktural ekonomi negara (1,00);

kriminalisasi ekonomi dan pelarian modal dari negara (0,56);

penurunan potensi produksi dan aktivitas investasi yang rendah (0,42);

kemungkinan krisis energi (0,32);

melebihi batas keterbukaan perekonomian nasional dalam kondisi tersebut globalisasi internasional (0.29);

situasi ekonomi yang kurang menguntungkan, penurunan harga energi dunia (0,17);

utang luar negeri, menimbulkan risiko memburuknya krisis keuangan (0,15);

daya saing produk rendah (0,12);

penurunan produksi pertanian, hilangnya kemandirian pangan (0,11).

Risiko strategis di lingkungan sosial

Tujuan utama pengelolaan risiko strategis di bidang sosial adalah untuk memasuki lintasan pembangunan yang evolusioner dan dapat diprediksi dengan tetap menjaga prioritas untuk memastikan keamanan nasional. Pada tahap pengembangan stabilisasi ini, struktur risiko strategis akan berubah, kemungkinan terjadinya krisis sosial yang merugikan akan berkurang, cakrawala ramalan akan meningkat, dan kerusakan akan berkurang.

Risiko utama Rusia modern di bidang sosial adalah (dalam tanda kurung - pentingnya risiko):

korupsi, kriminalisasi dan inkompetensi struktur kekuasaan, penurunan kepercayaan pada penguasa (1,00);

standar hidup yang menurun dan memusuhi struktur sosial (0,76);

krisis spiritual dalam masyarakat (0,29);

pembangunan sosial-ekonomi yang tidak merata di wilayah negara (0,27);

peningkatan kejahatan (0,23);

pertumbuhan kecanduan alkohol dan narkoba (0,19);

memperburuk situasi demografis di negara tersebut (0,18);

kemungkinan kedaruratan biologis dan sosial (0,08).

Risiko strategis dalam sains dan teknologi

Pengembangan lebih lanjut dari semua bidang kehidupan di Rusia harus didasarkan pada analisis langsung risiko strategis di bidang ilmiah dan teknis, karena itu menentukan potensi ekonomi dan ekspor negara, menciptakan dasar ilmiah untuk produksi material dan sektor riil ekonomi.

Risiko utama dalam bidang ilmiah dan teknis adalah (dalam tanda kurung - pentingnya risiko):

pilihan prioritas kebijakan iptek yang tidak rasional (1,00);

penurunan potensi ilmiah, teknis dan inovatif: brain drain, penuaan personel, krisis dalam sistem pendidikan (0,70);

pertumbuhan kerentanan informasi di semua lapisan masyarakat (0,33);

meningkatnya ancaman penggunaan teknologi modern yang tidak sah (0,17);

ketidakpastian risiko teknologi masa depan (komunikasi, informasi, genetik, ruang angkasa, dll.) (0.10).

Risiko strategis di bidang alami dan teknogenik

Risiko-risiko tersebut kini menjadi strategis karena perubahan lingkungan global, perkembangan teknosfer, dan meningkatnya skala bencana alam.

Risiko utama bagi Rusia di bidang ini adalah:

risiko bencana alam (gempa bumi, banjir, angin topan, tanah longsor, banjir, karst, kebakaran hutan, dll.) (signifikansi risiko 1,00);

risiko kecelakaan dan bencana di fasilitas yang berpotensi berbahaya (0,94);

pencemaran lingkungan (0,43);

risiko yang terkait dengan perubahan iklim global, degradasi lingkungan, risiko planet (0,24);

penipisan sumber daya alam dan hayati (0,15).

3. Metode penilaian risiko

Risiko seorang pengusaha secara kuantitatif ditandai dengan penilaian subyektif terhadap nilai yang diharapkan dari pendapatan atau kerugian maksimum dan minimum dari investasi modal. Biasanya, semakin besar rentang antara pendapatan (kerugian) maksimum dan minimum dengan probabilitas yang sama untuk menerimanya, semakin tinggi tingkat risikonya. Pengusaha terpaksa mengambil risiko karena ketidakpastian situasi ekonomi, ketidakpastian kondisi politik dan ekonomi dan prospek perubahan kondisi tersebut. Semakin besar ketidakpastian situasi ekonomi saat mengambil keputusan, semakin tinggi tingkat risikonya.

Risiko yang dihadapi perusahaan adalah kemungkinan ancaman kehancuran atau menimbulkan kerugian finansial yang dapat menghentikan seluruh bisnis. Karena kemungkinan kegagalan selalu ada, muncul pertanyaan tentang metode untuk mengurangi risiko. Untuk menjawab pertanyaan ini, perlu dilakukan kuantifikasi risiko, yang akan memungkinkan kita untuk membandingkan besarnya risiko dari berbagai solusi dan memilih salah satu yang paling sesuai dengan strategi risiko yang dipilih oleh perusahaan.

Pakar Amerika B. Berlinmer menyarankan untuk menggunakan beberapa asumsi dalam analisisnya:

Kerugian risiko tidak tergantung satu sama lain.

Kerugian dalam satu lini bisnis tidak serta merta meningkatkan kemungkinan kerugian di lini bisnis lain (kecuali dalam keadaan kahar).

kerusakan maksimum yang mungkin tidak boleh melebihi kemampuan finansial peserta.

Ada dua jenis analisis - kuantitatif dan kualitatif.

Analisis kualitatif memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi faktor dan potensi area risiko, untuk mengidentifikasi kemungkinan jenisnya. Analisis kuantitatif bertujuan untuk mengukur risiko, menganalisis dan membandingkannya. Dalam analisis risiko kuantitatif, metode statistik, analisis biaya-manfaat, metode penilaian ahli, analogi, penilaian solvabilitas dan stabilitas keuangan digunakan.

Metode penilaian ahli didasarkan pada generalisasi pendapat ahli ahli tentang probabilitas risiko. Karakteristik intuitif berdasarkan pengetahuan dan pengalaman masing-masing pakar diperhitungkan. Metode ahli memungkinkan Anda dengan cepat dan tanpa banyak waktu dan biaya tenaga kerja untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk mengembangkan keputusan manajemen.

Metode analogi biasanya digunakan saat menganalisis risiko proyek baru. Proyek tersebut dianggap sebagai organisme "hidup" yang memiliki tahapan perkembangan tertentu. Siklus hidup proyek terdiri dari fase pengembangan, fase peluncuran, fase pertumbuhan, fase kematangan, dan fase penurunan. Mempelajari siklus hidup proyek, Anda dapat memperoleh informasi tentang setiap tahap proyek, mengidentifikasi penyebab konsekuensi yang tidak diinginkan, dan menilai tingkat risikonya. Namun, dalam praktiknya cukup sulit untuk mengumpulkan informasi yang relevan.

Metode penilaian solvabilitas dan stabilitas keuangan suatu perusahaan memungkinkan untuk meramalkan kemungkinan kebangkrutan. Data laporan keuangan tahunan dianalisis.

Dimungkinkan untuk memperkirakan kemungkinan kebangkrutan perusahaan. Kriteria utama kebangkrutan adalah rasio likuiditas saat ini, rasio ekuitas dan rasio pemulihan solvabilitas.

Metode kelayakan biaya memungkinkan Anda untuk menentukan batas output yang lebih rendah, di mana laba adalah nol. Produksi produk dalam volume kurang dari kritis hanya membawa kerugian. Volume produksi kritis harus dinilai dengan pengurangan output yang disebabkan oleh penurunan permintaan, pengurangan pasokan bahan dan komponen, penggantian produk dengan yang baru, dan alasan lainnya.

Untuk melakukan perhitungan yang relevan, semua biaya untuk produksi dan penjualan produk dibagi menjadi variabel (bahan, komponen, peralatan, upah, biaya transportasi, dll.) dan biaya tetap (depresiasi, biaya pengelolaan, sewa, bunga pinjaman, dll. .).

Volume produksi kritis dapat direpresentasikan sebagai:

O kr \u003d Z pos / (jalur C - Z)

dimana Okr adalah volume produksi kritis, C adalah harga satu unit produksi, 3 pos adalah biaya tetap, 3 jalur adalah biaya variabel.

Semakin besar perbedaan antara volume produksi aktual dan kritis, semakin tinggi stabilitas keuangan.

Setiap perubahan dalam volume produksi atau tingkat penjualan memiliki dampak yang signifikan terhadap laba (pengaruh leverage produksi). Leverage produksi menunjukkan besarnya pengaruh biaya tetap terhadap keuntungan (kerugian) dengan perubahan volume produksi.

Metode statistik terdiri dari mempelajari statistik kerugian dan keuntungan yang terjadi di perusahaan tertentu atau serupa untuk menentukan kemungkinan suatu peristiwa, untuk menetapkan besarnya risiko. Tingkat risiko diukur dengan nilai rata-rata yang diharapkan dan variabilitas hasil yang mungkin.

Dalam kasus di mana informasi terbatas, metode analitik digunakan untuk analisis risiko kuantitatif, atau fungsi distribusi probabilitas standar, seperti distribusi normal, atau distribusi Gaussian, distribusi probabilitas eksponensial (eksponensial), yang cukup banyak digunakan dalam perhitungan keandalan. serta distribusi Poisson yang sering digunakan dalam teori antrian.

Dalam praktik asing, diusulkan untuk menggunakan pohon probabilitas sebagai metode penentuan kuantitatif risiko investasi modal.

Metode ini memungkinkan Anda untuk secara akurat menentukan kemungkinan arus kas masa depan dari suatu proyek investasi sehubungan dengan hasil periode waktu sebelumnya. Jika suatu proyek penanaman modal dapat diterima pada periode pertama, maka proyek itu mungkin juga dapat diterima pada periode waktu berikutnya.

Jika diasumsikan bahwa arus kas dalam periode waktu yang berbeda tidak bergantung satu sama lain, maka perlu ditentukan kemungkinan distribusi hasil arus kas untuk setiap periode waktu.

Dalam kasus ketika ada hubungan antara arus kas dalam periode waktu yang berbeda, ketergantungan ini harus diterima dan, atas dasar itu, menyajikan peristiwa masa depan sebagaimana mungkin terjadi.

4. Metode pengurangan risiko.

Umum dalam praktik ekonomi adalah tiga prinsip dasar pengurangan risiko:

jangan mengambil risiko lebih dari yang dimungkinkan oleh modal Anda sendiri;

jangan lupakan konsekuensi dari risikonya;

Jangan mengambil risiko banyak untuk sedikit.

Perolehan informasi yang andal dan memadai dalam kondisi tertentu memainkan peran utama, karena membantu membuat keputusan yang tepat tentang tindakan di lingkungan berisiko. Informasi yang sangat penting tentang kemungkinan peristiwa yang diasuransikan tertentu, besarnya permintaan barang, modal, stabilitas keuangan dan solvabilitas pesaingnya, pelanggan. Banyak jenis informasi tunduk pada rahasia dagang dan mungkin merupakan salah satu jenis kekayaan intelektual, dan oleh karena itu dibuat sebagai kontribusi untuk modal dasar perusahaan saham gabungan atau kemitraan. Fakta bahwa seorang manajer keuangan memiliki informasi bisnis yang cukup dan andal memungkinkannya untuk membuat keputusan keuangan dan komersial dengan cepat, berdampak signifikan pada kebenaran keputusan tersebut. Hal ini menyebabkan kerugian yang lebih rendah dan keuntungan yang lebih tinggi.

Sebelum memutuskan investasi modal yang berisiko, perlu untuk menentukan jumlah kerugian maksimum untuk risiko ini, membandingkannya dengan jumlah modal yang diinvestasikan, membandingkannya dengan semua sumber daya keuangan Anda sendiri dan menentukan apakah kerugian modal ini akan terjadi. menyebabkan kebangkrutan investor. Jumlah kerugian dari penanaman modal bisa sama dengan jumlah modal ini, bisa kurang dari itu atau lebih.

Badan manajemen risiko dapat berupa manajer keuangan, manajer risiko, atau aparat manajemen yang sesuai yang melakukan investasi ventura dan portofolio (yaitu, investasi berisiko sesuai dengan undang-undang yang berlaku dan piagam entitas ekonomi), mengembangkan program investasi berisiko kegiatan. Fungsinya harus mencakup:

pengumpulan, analisis, pengolahan dan penyimpanan informasi tentang lingkungan.

penentuan tingkat dan biaya risiko.

pengembangan strategi dan teknik manajemen, program keputusan berisiko dan organisasi pelaksanaannya, pemantauan dan analisis hasil.

pelaksanaan kegiatan asuransi.

memelihara pelaporan akuntansi, statistik, dan operasional yang sesuai untuk investasi modal berisiko.

Saat mengembangkan strategi dari pilihan investasi modal yang berisiko, opsi dipilih yang memberikan efisiensi hasil terbesar pada risiko minimum atau yang dapat diterima oleh investor, di mana probabilitas menang dan kalah untuk investasi modal berisiko yang sama memiliki celah terkecil. Imbalan dan risiko yang diharapkan diperkirakan, dan keputusan dibuat untuk berinvestasi jika memungkinkan Anda mendapatkan imbalan yang diharapkan dan pada saat yang sama menghindari risiko tinggi. Ada beberapa cara untuk memilih opsi solusi, asalkan:

probabilitas situasi ekonomi yang mungkin diketahui. Nilai rata-rata yang diharapkan dari tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan untuk setiap opsi ditentukan dan opsi dengan tingkat pengembalian tertinggi dipilih.

probabilitas situasi ekonomi yang mungkin tidak diketahui, tetapi ada perkiraan nilai relatifnya. Melalui penilaian ahli, nilai probabilitas kondisi situasi ekonomi ditetapkan dan nilai rata-rata yang diharapkan dari tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan dihitung.

probabilitas situasi ekonomi yang mungkin tidak diketahui, tetapi arah utama untuk mengevaluasi hasil investasi modal diketahui. Tiga arah untuk mengevaluasi hasil investasi modal: memilih hasil maksimum dari jumlah risiko minimum; pemilihan nilai risiko minimum dari risiko maksimum; pilihan nilai rata-rata dari hasil.

Pengusaha dalam tindakannya di pasar wajib memilih strategi yang memungkinkannya mengurangi tingkat risiko. Peralatan matematis untuk memilih strategi dalam situasi konflik disediakan oleh teori permainan, yang memungkinkan pengusaha atau manajer untuk lebih memahami lingkungan persaingan dan meminimalkan tingkat risiko. Analisis menggunakan teknik teori permainan mendorong wirausahawan untuk mempertimbangkan semua alternatif yang mungkin dari tindakannya dan strategi mitra dan pesaing. Teori permainan membantu memecahkan banyak masalah ekonomi yang berkaitan dengan pilihan, penentuan posisi terbaik, hanya tunduk pada batasan tertentu yang timbul dari kondisi masalah itu sendiri. Oleh karena itu, risiko memiliki kemungkinan kerugian yang dinyatakan secara matematis, yang didasarkan pada data statistik dan dapat dihitung dengan tingkat akurasi yang cukup tinggi.

Untuk menilai kemungkinan kerugian tertentu karena perkembangan peristiwa sesuai dengan opsi yang tidak terduga, pertama-tama seseorang harus mengetahui semua jenis kerugian yang terkait dengan kewirausahaan dan dapat menghitungnya terlebih dahulu atau mengukurnya sebagai nilai prediksi yang mungkin. Jauh dari selalu mungkin untuk mengevaluasi setiap jenis kerugian secara kuantitatif dan menyatukannya. Perkembangan peristiwa yang acak yang memengaruhi jalannya dan hasil kewirausahaan tidak hanya dapat menyebabkan kerugian dalam bentuk peningkatan biaya sumber daya dan penurunan hasil akhir. Ini dapat menyebabkan peningkatan biaya satu jenis sumber daya dan penurunan biaya jenis lain, bersama dengan peningkatan biaya beberapa sumber daya, penghematan yang lain dapat diamati. Saat menentukan total kemungkinan kerugian, keuntungan yang menyertainya harus dikurangi dari kerugian yang dihitung.

Dalam aktivitas kewirausahaan, material, tenaga kerja, keuangan, kehilangan waktu, jenis kerugian khusus dibedakan.

Jenis kerugian material dimanifestasikan dalam biaya tambahan yang tidak terduga oleh proyek atau kerugian langsung peralatan, properti, produk, bahan baku, dll. Kerugian material diukur dalam satuan yang sama di mana jumlah jenis sumber daya material ini diukur (dalam satuan fisik berat, volume, luas, dll.).

Kerugian dalam dimensi fisik seringkali diubah menjadi dimensi biaya dengan mengalikannya dengan harga satuan sumber daya material yang sesuai. Memiliki perkiraan kemungkinan kerugian untuk masing-masing jenis sumber daya material dalam istilah nilai, dimungkinkan untuk menyatukannya, yang tidak mungkin secara fisik (Anda tidak dapat menambahkan meter dan kilogram, dll.).

Kehilangan tenaga kerja - hilangnya waktu kerja yang disebabkan oleh keadaan yang tidak terduga. Kehilangan tenaga kerja dinyatakan dalam jam kerja, hari kerja atau hanya jam waktu kerja. Terjemahan kerugian tenaga kerja menjadi nilai, istilah moneter dilakukan dengan mengalikan jam kerja dengan biaya satu jam.

Kerugian finansial - kerusakan moneter langsung terkait dengan pembayaran tak terduga, pembayaran denda, pembayaran pajak tambahan, kehilangan dana dan sekuritas. Selain itu, kerugian finansial dapat terjadi jika terjadi kekurangan atau tidak diterimanya uang dari sumber yang disediakan, tidak dilunasinya hutang, tidak dibayarnya produk yang dipasok oleh pembeli, penurunan pendapatan karena a penurunan harga produk dan jasa yang dijual, dan pertumbuhan inflasi. Ada kerugian finansial sementara akibat pembekuan rekening, pencairan dana yang terlambat, dan penundaan pembayaran utang.

Waktu yang hilang ada ketika proses bisnis lebih lambat dari yang direncanakan. Penilaian kerugian tersebut dilakukan dalam jam, hari, minggu, bulan keterlambatan dalam memperoleh hasil yang diinginkan. Untuk menerjemahkan penilaian kerugian waktu ke dalam pengukuran biaya, perlu ditetapkan kerugian pendapatan apa, keuntungan dari kewirausahaan yang dapat menyebabkan kerugian waktu secara acak.

Jenis kerugian khusus terjadi dalam bentuk kerusakan pada kesehatan dan kehidupan orang, lingkungan, prestise pengusaha, serta konsekuensi sosial dan moral dan psikologis yang merugikan lainnya. Jenis kerugian khusus sulit untuk diukur dan dinilai.

Perlu untuk memperhitungkan hanya kerugian acak yang tidak dapat menerima perhitungan langsung, peramalan langsung dan oleh karena itu tidak diperhitungkan dalam proyek kewirausahaan. Jika kerugian dapat diramalkan sebelumnya, maka kerugian tersebut harus dianggap bukan sebagai kerugian, tetapi sebagai biaya yang tidak dapat dihindari. Oleh karena itu, perkiraan pergerakan harga, pajak, perubahannya dalam kegiatan ekonomi, pengusaha harus memperhitungkan rencana bisnis. Sebelum menilai risiko akibat tindakan faktor acak murni, sangat diinginkan untuk memisahkan komponen sistematis dari kerugian dari komponen acak.

Hampir tidak mungkin untuk sepenuhnya menghindari risiko, tetapi mengetahui sumber kerugian, Anda dapat mengurangi ancamannya, mengurangi dampak dari faktor-faktor yang merugikan.

Kerugian dalam bisnis manufaktur: Penurunan volume produksi dan penjualan produk yang direncanakan karena penurunan produktivitas tenaga kerja, waktu henti peralatan atau kapasitas produksi yang kurang dimanfaatkan, hilangnya waktu kerja, kurangnya jumlah bahan yang dibutuhkan, peningkatan persentase penolakan menyebabkan kekurangan pendapatan yang direncanakan. Kemungkinan kerugian dalam hal ini dalam hal nilai ditentukan oleh produk dari kemungkinan penurunan total volume output dan harga jual satu unit volume produksi. Penurunan harga di mana produk direncanakan untuk dijual karena kualitas yang tidak mencukupi, perubahan kondisi pasar yang tidak menguntungkan, penurunan permintaan, inflasi harga menyebabkan kemungkinan kerugian yang ditentukan oleh produk dari kemungkinan penurunan harga satu unit output dengan total volume produk yang direncanakan untuk produksi dan penjualan.

Ada juga kerugian yang terkait dengan peningkatan biaya material, terkait dengan pengeluaran material yang berlebihan, bahan baku, bahan bakar, energi. Biaya transportasi yang tinggi, biaya perdagangan, pengeluaran berlebihan dari jumlah yang direncanakan dari dana upah (karena melebihi jumlah yang diperkirakan atau membayar upah yang lebih tinggi kepada karyawan), perubahan pajak ke arah yang tidak menguntungkan bagi pengusaha juga berdampak negatif pada fungsi perusahaan. perusahaan.

Kerugian dalam bisnis: kerugian yang disebabkan oleh kenaikan harga pembelian barang selama pelaksanaan proyek ditentukan oleh produk dari volume pembelian barang secara fisik dengan kemungkinan kenaikan harga pembelian. Penurunan volume pembelian yang tidak terduga dibandingkan dengan yang direncanakan menyebabkan penurunan volume penjualan. Yang juga penting adalah hilangnya barang selama pengangkutan dan penyimpanan, hilangnya nilai barang konsumen, yang menyebabkan penurunan nilainya. Peningkatan biaya karena pemotongan yang tidak terduga, denda. Penurunan harga jual barang dibandingkan dengan desain adalah kerugian jumlah volume penjualan dikalikan dengan penurunan harga.

Kerugian dalam bisnis keuangan. kerugian kewirausahaan komersial melekat dalam kewirausahaan keuangan. Tetapi ketika menilai risiko keuangan, perlu mempertimbangkan faktor-faktor spesifik seperti kebangkrutan agen transaksi keuangan, perubahan nilai tukar, sekuritas, pembatasan transaksi valuta asing, dll.

Risiko keuangan sangat penting. Semakin tinggi rasio dana pinjaman untuk dimiliki, semakin banyak perusahaan bergantung pada kreditur, semakin serius risiko keuangannya, karena pembatasan atau penghentian pinjaman, pengetatan kondisi kredit biasanya menimbulkan kesulitan dan bahkan menghentikan produksi karena kekurangan bahan baku. , bahan, dll.

Kesediaan manajer untuk mengambil risiko biasanya terbentuk di bawah pengaruh hasil implementasi praktis dari keputusan serupa di masa lalu yang diambil dalam kondisi ketidakpastian. Kerugian yang ditimbulkan menentukan pilihan kebijakan yang hati-hati, sementara kesuksesan mendorong pengambilan risiko. Kebanyakan orang lebih suka opsi berisiko rendah. Sikap terhadap risiko sangat bergantung pada jumlah modal yang dimiliki pengusaha.

Dalam rangka mengevaluasi solusi alternatif, manajer harus memprediksi kemungkinan hasil. Dalam hal ini, keputusan dibuat dalam kondisi ketika manajer dapat secara akurat menilai hasil dari setiap solusi alternatif. Contohnya adalah investasi pada sertifikat deposito dan obligasi pemerintah, dimana terdapat jaminan pemerintah dan diketahui secara pasti bahwa bunga yang disepakati dalam syarat dan ketentuan akan diterima atas dana yang diinvestasikan.

Jika faktor-faktor yang membutuhkan analisis dan akuntansi sangat kompleks, dan tidak ada informasi yang dapat diandalkan atau memadai tentangnya, maka kemungkinan hasil tertentu tidak dapat diprediksi dengan lebih atau kurang akurat. Ketidakpastian adalah karakteristik dari banyak keputusan yang dibuat dalam keadaan yang berubah dengan cepat. Dalam hal ini, manajer akan mencoba mendapatkan informasi tambahan, menganalisis ulang masalah dan, oleh karena itu, mempertimbangkan kebaruan dan kompleksitasnya, menggabungkan informasi dan hasil analisis dengan akumulasi pengalaman. Terkadang berguna untuk melibatkan spesialis dalam pekerjaan ini untuk menyusun penilaian ahli. Dimungkinkan juga untuk bertindak berdasarkan pengalaman dan intuisi masa lalu, terutama jika tidak ada waktu untuk berkumpul informasi tambahan, atau jika biayanya sangat tinggi.

Teknik pengurangan risiko dasar:

Diversifikasi adalah proses pendistribusian dana investasi di antara berbagai objek penanaman modal yang tidak berhubungan langsung satu sama lain untuk mengurangi tingkat risiko dan kehilangan pendapatan. Diversifikasi memungkinkan Anda menghindari sebagian risiko dalam distribusi modal di antara berbagai aktivitas. Suatu perusahaan, yang mengalami kerugian dalam satu jenis kegiatan, dapat memperoleh keuntungan dengan mengorbankan bidang kegiatan lainnya. Diversifikasi meningkatkan ketahanan perusahaan terhadap perubahan lingkungan bisnis.

Pembagian risiko melibatkan pembagian risiko antara peserta proyek. Pertumbuhan ukuran dan durasi investasi, pengenalan teknologi baru, dinamika lingkungan eksternal yang tinggi meningkatkan risiko proyek. Operasi anjak piutang adalah cara berbagi risiko. Dalam praktik bank asing, perkembangan operasi anjak piutang terutama disebabkan oleh kebutuhan pemasok individu untuk percepatan penerimaan pembayaran yang tampaknya diragukan. Biasanya, dalam situasi ini terdapat risiko tidak dibayarnya klaim oleh pembayar pada umumnya. Bank yang menebus klaim tersebut dari pemasok dalam hal ini dapat mengalami kerugian. Operasi anjak piutang adalah operasi berisiko tinggi. Jumlah komisi bergantung pada tingkat risiko (tingkat "keraguan" utang yang ditebus), dan durasi penundaan kontrak. Dalam beberapa kasus, mencapai hingga 20% dari jumlah pembayaran.

Perolehan informasi tambahan tentang pemilihan dan hasil. Informasi lebih lanjut memungkinkan Anda untuk perkiraan yang akurat dan mengurangi risiko, yang membuatnya sangat berharga. Biaya informasi yang lengkap dihitung sebagai perbedaan antara biaya yang diharapkan dari suatu aktivitas (proyek akuisisi) ketika informasi lengkap tersedia dan biaya yang diharapkan ketika informasi tidak lengkap.

Membatasi - mengatur jumlah maksimum pengeluaran, penjualan, pinjaman, jumlah investasi modal. Ini digunakan oleh bank untuk mengurangi tingkat risiko saat mengeluarkan pinjaman, badan usaha untuk menjual barang secara kredit, memberikan pinjaman, menentukan jumlah investasi modal, dll.

Reservasi - membangun hubungan antara potensi risiko dan jumlah biaya yang diperlukan untuk mengatasi konsekuensi dari risiko tersebut. Metode pengurangan risiko ini biasanya digunakan dalam pelaksanaan berbagai proyek. Secara umum, cadangan digunakan untuk membiayai pekerjaan tambahan, mengkompensasi perubahan biaya material dan tenaga kerja yang tidak terduga, biaya overhead dan biaya lain yang timbul selama pelaksanaan proyek.

Transaksi swap (perjanjian untuk menukar aset dan liabilitas dengan aset atau liabilitas serupa untuk memperpanjang atau mempersingkat jatuh tempo atau menaikkan atau menurunkan suku bunga untuk memaksimalkan pendapatan atau meminimalkan biaya pembiayaan).

Asuransi diri. Penciptaan dana asuransi dalam bentuk barang dan tunai secara langsung di entitas ekonomi, terutama pada mereka yang aktivitasnya berisiko. Tugas utama asuransi diri adalah segera mengatasi kesulitan sementara dalam kegiatan keuangan dan komersial.

Asuransi adalah perlindungan kepentingan properti badan usaha dan warga negara dalam hal terjadinya peristiwa tertentu (insured event) dengan mengorbankan dana moneter yang dibentuk dari premi asuransi yang mereka bayarkan, yaitu pengalihan risiko tertentu ke suatu perusahaan asuransi.

5. Prakiraan risiko strategis Rusia

Prakiraan awal faktor risiko strategis yang dilakukan untuk jangka waktu 5 hingga 20 tahun memberikan informasi untuk penilaian kualitatif umum tentang potensi risiko strategis, dan juga memungkinkan penarikan kesimpulan awal tentang mekanisme pengelolaannya (Gambar 5.1-5.5).

Beras. 5.1. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang ekonomi.

Beras. 5.2. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang politik.

Beras. 5.3. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang sosial.

Beras. 5.4. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang ilmiah dan teknis.

Beras. 5.5. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang alami dan teknogenik.

Pertama-tama, kami mencatat bahwa, menurut para ahli, pentingnya bidang ekonomi risiko strategis tetap yang paling signifikan untuk semua cakrawala peramalan. Pada hakekatnya, faktor ini membentuk dan mempengaruhi sebagian besar bidang kehidupan bernegara. Konsekuensi dari hal ini adalah kesimpulan tentang perlunya analisis yang sangat mendalam tentang prioritas yang ada dan yang akan datang, termasuk penilaian komprehensif tentang konsekuensi implementasi berbagai skenario pembangunan ekonomi untuk berbagai cakrawala peramalan. Selanjutnya, perlu dicatat bahwa peringkat kualitatif dari kepentingan relatif dari area risiko strategis yang dipertimbangkan tetap sama untuk perspektif waktu yang berbeda, yaitu. terletak dalam urutan berikut: bidang ekonomi, politik, sosial, ilmiah dan teknis, alam dan teknogenik. Dinamika tertentu yang relatif penting terjadi terutama dalam setiap kelompok yang terdaftar.

Jika kita mempertimbangkan ramalan untuk waktu dekat (hingga 5 tahun), maka kita dapat berbicara tentang kemungkinan munculnya risiko strategis karena beberapa alasan: kelebihan hampir semua nilai kritis dari indikator keamanan nasional; daftar faktor risiko strategis yang cukup luas dengan tingkat implementasi yang tinggi; pengaruh timbal balik yang kuat dari faktor-faktor dan potensi peningkatan sinergis mereka.

Di bidang ekonomi, munculnya risiko strategis terkait dengan pilihan prioritas yang tidak rasional, meningkatnya kriminalisasi dan pelarian modal ke luar negeri, penurunan potensi produksi dan kemungkinan terjadinya krisis energi. Dua komponen terakhir berkorelasi dengan faktor ilmiah dan teknis risiko strategis - penurunan inovasi dan potensi ilmiah. Di bidang politik, faktor ancaman eksternal jelas terkait dengan penguatan kekuasaan dan dikte Amerika Serikat, yang khususnya dapat memperparah konflik antaretnis dan regional. Masalah terorisme yang bersumber dari dalam dan luar negeri memerlukan perhatian khusus.

Dampak gabungan dari ancaman ekonomi dan politik dalam waktu dekat dapat meningkatkan frekuensi dan tingkat risiko sosial. Tingginya kriminalisasi ekonomi dan ketidaklengkapan kerangka legislasi masa transisi akan berkontribusi pada tingginya tingkat korupsi. Kesalahan dalam pemilihan prioritas pembangunan ekonomi, pembangunan daerah yang tidak merata, kurangnya perhatian terhadap perkembangan spiritual masyarakat di tahun-tahun sebelumnya kemungkinan akan memperparah krisis spiritual (terutama di kalangan anak muda), memperparah masalah konsumsi alkohol dan narkoba.

Terlepas dari kenyataan bahwa risiko alami dan teknogenik menutup daftar kepentingan relatif, kehadirannya yang konstan dalam prakiraan memungkinkan kita untuk berbicara tentang sifat dasar dan sistemik dari faktor-faktor ini. Sayangnya, peristiwa alam ekstrim tidak hanya dikontrol dengan buruk tidak hanya di negara kita, tetapi juga di luar negeri. Ini merujuk pada kesulitan peramalan yang andal, terutama geologis, meteorologis, dan sejumlah risiko alam yang kompleks. Dalam hal ini, perhatian khusus harus diberikan pada revisi undang-undang bangunan dan, khususnya, aturan penempatan bangunan dan struktur teknik di area yang terpapar risiko ini. Risiko teknologi lebih dapat dikelola, namun dengan mempertimbangkan proses penuaan peralatan utama dan penurunan tingkat profesional personel, di tahun-tahun mendatang kita harus mengharapkan peningkatan frekuensi dan skala konsekuensi dari kecelakaan dan bencana di fasilitas yang berpotensi berbahaya. Salah satu cara untuk mengelola risiko di bidang alam dan teknologi dapat menjadi prosedur sertifikasi keselamatan (risiko kompleks) di wilayah entitas regional dan kota. Tujuan utama dari sertifikasi tersebut, selain untuk mengumpulkan informasi yang obyektif, harus meningkatkan minat badan-badan regional dalam melakukan tindakan pencegahan dan meningkatkan tanggung jawab mereka atas kegagalan mengambil tindakan yang tepat.

Dengan mempertimbangkan kekhasan faktor-faktor risiko strategis ini, perhatian khusus harus diberikan pada pengembangan konsep manajemen risiko ekonomi, terutama dalam hal menciptakan sistem kompensasi nasional atas kerusakan akibat keadaan darurat di lingkungan alam dan buatan manusia. . Sebagai langkah pertama, khususnya, Konsep Pengembangan Asuransi di Federasi Rusia yang baru-baru ini diadopsi, di mana perhatian khusus diberikan pada pengembangan jenis asuransi wajib untuk risiko alami dalam kombinasi dengan pembentukan dana jaminan terpusat, dapat dipertimbangkan.

Selama periode hingga 10 tahun, faktor risiko ekonomi yang tercantum di atas akan ditambah dengan ancaman yang disebabkan oleh keterbukaan ekonomi Rusia yang berlebihan dan meningkatnya sensitivitas berbagai sektor ekonomi negara terhadap fluktuasi pasar dunia. Langkah-langkah yang tepat (legislatif, organisasi, pasar) harus dikembangkan untuk meningkatkan keberlanjutan. Dengan latar belakang adaptasi terhadap proses ekonomi global, sistem perlindungan produsen dalam negeri yang seimbang harus terus beroperasi. Jika tidak, ancaman yang terdaftar tidak hanya memiliki konsekuensi ekonomi, tetapi juga berkontribusi pada peningkatan ketegangan sosial. Di bidang ekonomi, kemungkinan dan skala potensi krisis energi (daerah, antardaerah, nasional) dapat meningkat. Meskipun memiliki cadangan sumber daya energi yang cukup besar, lambatnya laju reformasi sektor-sektor dasar sektor energi, rendahnya proses inovasi dan sejumlah faktor lainnya dapat menjadi ancaman bagi ketahanan energi di tingkat nasional.

Prakiraan jangka menengah dicirikan oleh munculnya ekstremisme politik sebagai faktor yang signifikan, tetapi dampak yang signifikan hanya dapat dicapai jika digabungkan dengan meningkatnya ancaman sosial dan ekonomi.

Analisis prakiraan untuk masing-masing komponen risiko strategis memungkinkan kami untuk menyimpulkan bahwa dalam prospek yang sedang dipertimbangkan, munculnya risiko strategis di bagian Asia Rusia sangat mungkin terjadi. Saat ini, sejumlah proyek skala besar diharapkan akan diluncurkan di Siberia dan Timur Jauh (terutama di bidang energi), yang hasilnya dapat secara signifikan mempengaruhi tidak hanya suasana sosial ekonomi internal, tetapi juga menyebabkan perubahan situasi di kawasan Asia-Pasifik. Peningkatan pengaruh Amerika Serikat dan China yang diproyeksikan selama 20 tahun ke depan dapat menyebabkan oposisi politik dan ekonomi terhadap implementasi proyek. Munculnya sarang konflik antaretnis lokal tidak dikesampingkan, tetapi masalah terorisme menjadi perhatian khusus, karena fasilitas industri baru dapat menjadi sumber minat yang meningkat di pihak kelompok terkait, terutama jika Rusia bahkan secara tidak langsung mendukung anti-internasional. aksi teroris.

Aspek sosial dari risiko strategis berpotensi terkait dengan peningkatan antagonisme lebih lanjut antara bagian populasi berpenghasilan rendah dan tinggi, perkembangan sosial daerah yang tidak merata, memperburuk situasi demografis, pertumbuhan kejahatan, dan munculnya ketegangan antara perwakilan dari berbagai sektor ekonomi. Jika saat ini ketimpangan yang paling nyata dari perkembangan ekonomi daerah tercermin dalam perbandingan bagian Eropa dan Asia Rusia, maka dalam sepuluh tahun ketimpangan di kawasan Asia negara itu dapat meningkat. Implementasi proyek berskala besar kemungkinan besar akan memicu proses migrasi, yang juga dapat menjadi sumber konflik sosial tambahan.

Untuk perspektif jangka panjang (hingga 20 tahun), perkiraan risiko strategis, tentu saja, adalah yang paling skematis. Cakrawala peramalan ini dicirikan oleh daftar kemungkinan ancaman yang kira-kira sama, namun, kekuatan manifestasi potensinya mungkin agak berkurang. Bergantung pada keberhasilan dan keefektifan aksi anti-teroris, baik bahaya aksi teroris skala besar maupun kemungkinan pusat fundamentalisme yang kuat di Asia dapat dilemahkan atau diperkuat.

Bahkan untuk perspektif jangka panjang, prakiraan komponen sosial dari risiko strategis tetap menjadi masalah pertumbuhan kejahatan, alkoholisme, dan kecanduan narkoba. Hal ini menunjukkan bahwa saat ini ada atau diprediksi, dengan mempertimbangkan pengetahuan yang ada, mekanisme untuk mengelola risiko ini jelas tidak cukup dan tidak efektif.

Kesimpulan

Manusia terus-menerus dihadapkan pada risiko. Seringkali, tanpa memiliki informasi yang lengkap, kita harus membuat pilihan, yang sayangnya tidak selalu tepat. Setiap pengusaha selalu bertindak atas risiko dan risikonya sendiri, kegiatan organisasi selanjutnya akan bergantung pada orang ini, pada pandangan ke depan dan pengetahuannya.

Manajemen risiko adalah salah satu komponen dari proses produksi perusahaan, sehingga harus diintegrasikan ke dalam proses ini, harus memiliki strategi, taktik, dan implementasi operasionalnya sendiri. Pada saat yang sama, penting untuk tidak hanya melakukan manajemen risiko, tetapi juga meninjau secara berkala langkah-langkah dan sarana manajemen tersebut.

Saat memilih cara spesifik untuk penyelesaian risiko, seseorang harus melanjutkan dari prinsip-prinsip berikut: seseorang tidak boleh mengambil risiko lebih dari yang dapat ditanggung oleh ekuitas; seseorang tidak dapat mengambil risiko banyak demi sedikit; konsekuensi risiko harus diramalkan. Penerapan prinsip-prinsip ini dalam praktiknya berarti perlu menghitung kerugian maksimum yang mungkin terjadi untuk jenis risiko tertentu, membandingkannya dengan jumlah modal perusahaan yang terkena risiko ini, dan kemudian membandingkan seluruh kemungkinan kerugian dengan total jumlah sumber daya keuangan sendiri. Dan hanya dengan mengambil langkah terakhir dapat ditentukan apakah risiko ini akan menyebabkan kebangkrutan perusahaan. Dengan demikian, dalam manajemen risiko keuangan dan risiko secara umum, semua fungsi siklus manajemen keuangan terlibat: mulai dari perencanaan hingga pengendalian.

Aspek penting dari masalah risiko adalah aspek organisasi manajemen risiko. Setiap perusahaan harus memiliki badan manajemen risiko tertentu tanggung jawab fungsional dan sumber daya material, keuangan, tenaga kerja dan informasi yang diperlukan. Efisiensi pengeluaran sumber daya yang tinggi dalam implementasi program manajemen risiko hanya dapat dipastikan dalam kerangka pendekatan sistematis, yang paling umum dalam manajemen risiko.

Dalam makalah ini, jenis risiko strategis, pengembangan manajemen risiko, metode utama penilaian dan analisis risiko, perkiraan risiko strategis dipertimbangkan - sesuatu yang tanpanya manajemen risiko yang efektif tidak mungkin dilakukan. Kesulitan utama dari masalah manajemen risiko terletak pada kenyataan bahwa tidak ada resep yang "siap pakai". Setiap masalah yang perlu dipertimbangkan dalam perusahaan membutuhkan pendekatan uniknya sendiri.

Bagian praktis

Fondasi teoretis dari matriks BCG

Ada banyak cara untuk menganalisis portofolio bisnis perusahaan secara strategis, salah satu fitur umumnya adalah mempelajari struktur industri. Salah satunya dikembangkan oleh Boston Consulting Group dan merupakan yang pertama dan paling realistis mencerminkan teknik perencanaan portofolio perusahaan.

Matriks Boston Consulting Group (BCG) adalah alat penting untuk melakukan analisis bermacam-macam, menilai prospek pasar barang, mengembangkan kebijakan pemasaran yang efektif, dan membentuk portofolio produk yang optimal bagi suatu perusahaan. Matriks ini didasarkan pada asumsi berikut: semakin besar tingkat pertumbuhan, semakin besar peluang pembangunan; semakin besar pangsa pasar, semakin kuat posisi organisasi dalam persaingan.

Pangsa pasar yang besar memberi Anda kesempatan untuk mendapatkan lebih banyak keuntungan dan memiliki posisi yang lebih kuat dalam persaingan. Pada ara. 1. Disediakan matriks BCG, dalam versi ini menggunakan indikator pangsa pasar relatif (sumbu X) dan tingkat pertumbuhan pasar relatif (sumbu Y). Dalam kasus lain, nilai absolut dari indikator ini juga digunakan; untuk indikator pangsa pasar dapat menggunakan skala logaritmik.

Relativitas berarti membagi skor khusus produk dengan skor tertinggi mereka untuk produk sendiri atau pesaing; dengan demikian, kisaran perubahan indikator relatif terletak pada kisaran 0 hingga 1. Untuk indikator pangsa pasar, dalam hal ini digunakan skala terbalik, yaitu. dalam matriks berkisar dari 1 sampai 0, meskipun dalam beberapa kasus skala lurus juga dapat digunakan. Tingkat pertumbuhan pasar ditentukan untuk beberapa interval waktu, katakanlah selama satu tahun.

Perpotongan kedua koordinat ini membentuk empat kuadran. Jika produk dicirikan oleh nilai tinggi dari kedua indikator tersebut, maka disebut "bintang", harus didukung dan diperkuat. "Bintang" - jenis produk yang paling menjanjikan dan berkembang, cenderung meningkatkan pangsanya dalam portofolio produk perusahaan, berada pada tahap pertumbuhan. Perluasan produksi produk ini karena keuntungan dari penjualannya. Benar, "bintang" memiliki satu kelemahan: karena pasar berkembang dengan kecepatan tinggi, "bintang" membutuhkan investasi tinggi, sehingga "memakan" uang yang mereka peroleh. Jika produk dicirikan oleh nilai indikator X yang tinggi dan nilai Y yang rendah, maka produk tersebut disebut "sapi perah" dan merupakan penghasil kas organisasi, karena tidak diharuskan berinvestasi dalam pengembangan produk dan pasar (pasar tidak tumbuh atau tumbuh sedikit), produk memiliki pangsa maksimum dalam portofolio produk perusahaan. Hasil penjualan produk ini dapat digunakan untuk membiayai produksi dan pengembangan produk lainnya. Kerugiannya adalah tidak ada masa depan di belakang mereka. Dengan nilai X yang rendah dan nilai Y yang tinggi, produk disebut "anak-anak yang sulit" ("kucing liar", "tanda tanya"), mereka harus dipelajari secara khusus untuk menentukan apakah mereka tidak dapat berubah menjadi "bintang" dengan investasi tertentu. Ketika indikator X dan indikator Y rendah, maka produknya disebut "anjing" ("pecundang", "anjing"), yang menghasilkan keuntungan kecil atau kerugian kecil; mereka harus dibuang bila memungkinkan, jika tidak ada alasan yang baik untuk pelestariannya (kemungkinan pembaruan permintaan, mereka adalah produk yang signifikan secara sosial, dll.).

Biasanya, saat menggunakan matriks BCG, indikator ketiga digunakan, yang nilainya sebanding dengan jari-jari lingkaran yang digambar di sekitar titik yang mencirikan posisi produk dalam matriks. Dalam kebanyakan kasus, volume penjualan atau laba digunakan sebagai indikator tersebut.

Produk yang sukses, sebagai aturan. Mereka memulai hidup mereka di pasar sebagai "anak-anak yang sulit", kemudian mereka pindah ke "bintang", karena permintaan sudah jenuh, mereka pindah ke "sapi perah" dan mengakhiri kehidupan pasar mereka sebagai "pecundang".

Matriks BCG, selain pada level produk individual, diterapkan pada level organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, bukan produk individu yang diterapkan pada matriks, tetapi data tentang hasil aktivitas organisasi pesaing. Ada beberapa kasus penggunaan matriks BCG saat melakukan perbandingan lintas negara. Kemudian data yang mencirikan, katakanlah, penjualan baja di pasar dunia oleh berbagai negara ditempatkan dalam matriks.

Seiring dengan kejelasan dan kemudahan penggunaan, matriks BCG memiliki kelemahan tertentu. Kelompok kekurangan pertama tidak bersifat fundamental dan dapat diatasi. Pertama-tama, kesulitan mengumpulkan data tentang pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan pasar harus diperhatikan di sini. Untuk mengatasi kekurangan tersebut dapat digunakan skala kualitatif yang menggunakan gradasi seperti: lebih besar dari, lebih kecil dari, sama dengan, dll. Lebih lanjut, perlu dicatat bahwa matriks BCG memberikan gambaran statistik tentang posisi perusahaan, jenis bisnis di pasar, yang menjadi dasar perkiraan prediksi seperti: "Di mana produk yang diteliti akan berada terletak di matriks setelah satu tahun?" Kekurangan ini dapat dikurangi dengan melakukan pengukuran berulang pada interval waktu tertentu dan memperbaiki arah pergerakan di sepanjang bidang matriks masing-masing produk. Informasi tersebut sudah memiliki nilai prediktif tertentu.

Di antara kekurangan mendasar dari matriks BCG, pertama-tama, adalah sebagai berikut. Itu tidak memperhitungkan saling ketergantungan ( efek sinergis) jenis bisnis individu: jika ada ketergantungan seperti itu, matriks ini memberikan hasil yang terdistorsi.

Selanjutnya, perlu dicatat bahwa menilai daya tarik pasar hanya dalam hal tingkat perubahan volume penjualan, dan kekuatan posisi bisnis hanya dalam hal pangsa pasar, merupakan penyederhanaan yang kuat. Sebaliknya, penilaian multi-kriteria harus dilakukan untuk masing-masing area ini, yang dilakukan dengan menggunakan matriks General Electric (GE).

Karakteristik portofolio produk Diana diberikan dalam tabel:

Nama Produk	Volume penjualan	Kapasitas pasar pada tahun 2005	Diimplementasikan oleh pesaing pada tahun 2005


Setelan kerja diagonal
Gaun rias putih, hitam
Sarung tangan rajutan PVC
Sarung tangan rajut katun

Jaket katun
Topeng tukang las
Celana bib biru diagonal

Menggunakan matriks Boston Consulting Group (BCG) diperlukan untuk membentuk strategi produk bagi perusahaan.

Mari kita hitung data awal untuk membuat matriks BCG:

Jumlah volume = 10412

Saat menyusun matriks BCG, indeks tingkat pertumbuhan rata-rata = 1,05 dan nilai rata-rata pangsa pasar relatif = 16 digunakan sebagai skala untuk mengevaluasi masing-masing jenis produk.

Mari kita buat matriks BCG berdasarkan data awal:

Berdasarkan analisis matriks BCG, perlu dibentuk strategi produk untuk perusahaan. Strategi produk dapat direpresentasikan dalam tabel:

	Strategi

No 1 - setelan kerja diagonal	Dengan mengorbankan dana, tingkatkan volume penjualan dan kemudian produk tersebut akan masuk ke dalam kategori "kucing liar"
Nomor 4 - sarung tangan katun rajutan	Lakukan riset pasar dan mungkin tingkatkan volume penjualan, karena pangsa volume penjualan hanya (12,87%) dan produk dapat masuk ke dalam kategori "kucing liar"
Kucing liar
Nomor 3 - sarung tangan rajutan dengan PVC	Untuk mempelajari apakah mungkin, dengan investasi tambahan dalam periklanan, untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar dalam kaitannya dengan pesaing.
No 8 - celana bib biru diagonal	Dimungkinkan untuk mentransfer barang ke "bintang" dengan tambahan investasi dana.
sapi perah
No. 2 - gaun rias kerja putih, hitam	Penting untuk mempertahankan posisi yang ada untuk produk ini, tidak memerlukan investasi tambahan dan menghasilkan pendapatan yang stabil.
Nomor 7 - topeng tukang las	Meningkatkan pangsa dalam volume penjualan dan mempertahankan posisi yang ada.
No. 5 - sepatu bot kempa	Produk tersebut menghasilkan pendapatan yang stabil, mempertahankan posisi yang ada di pasar dan sedikit meningkatkan pangsa penjualan di pasar

Nomor 6 - jaket gumpalan	Perluasan produksi produk ini dengan mengorbankan keuntungan dari penjualannya.

Dengan menggunakan matriks BCG, perusahaan membentuk komposisi portofolionya (yaitu menentukan kombinasi investasi modal di berbagai industri, berbagai unit bisnis). Dalam hal ini, opsi strategi yang paling dapat diterima dalam kerangka matriks BCG adalah pertumbuhan dan peningkatan pangsa pasar, yaitu pengalihan barang pertama dan keempat ke dalam kotak "kucing liar" dan transformasi lebih lanjut menjadi "bintang", dan perusahaan akan menerima dana untuk kegiatan ini sebagai hasil penjualan "sapi perah" (barang kedua, ketujuh dan kelima).

Bibliografi

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Aparat metodis untuk menilai dan memperkirakan risiko strategis // Manajemen risiko. 2002.

2. Akimov V.A., Kepala Pusat Studi Strategis Kementerian Situasi Darurat Rusia. Penilaian dan ramalan risiko strategis Rusia: teori dan praktik // Jurnal "Law and Security" No. 1, 2004.

3. Balabanov I. T. Manajemen risiko. -- M.: Keuangan dan statistik, 1996.

4. Barton Pendekatan terpadu untuk manajemen risiko: apakah itu layak.: Per. dari bahasa Inggris. -- M.: Rumah Penerbitan Williams, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. dll. Manajemen risiko. Risiko, pembangunan berkelanjutan, sinergi. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Dasar-dasar Pemasaran.-M.: Finpress, 1999.

7. Manajemen pemasaran Kotler F. - St.Petersburg: PiterKom, 1999.

8. Lyukshinov A.N. Manajemen strategis. - M.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Manajemen strategis. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Dalam kondisi hubungan pasar, perusahaan menjadi bebas dari perwalian negara, tetapi tanggung jawab mereka atas hasil kerja ekonomi dan keuangan meningkat tajam. Perusahaan menjalankan kegiatannya berdasarkan perhitungan komersial, di mana biaya harus ditanggung oleh pendapatan mereka sendiri. Laba menjadi sumber utama produksi dan perkembangan sosial kolektif buruh.

Perusahaan mulai memiliki kemandirian finansial yang nyata, mendistribusikan hasil penjualan produk secara mandiri, membuang keuntungan atas kebijaksanaan mereka sendiri, membentuk produksi dan dana sosial, mencari dana yang diperlukan untuk investasi, menggunakan, antara lain, sumber daya pasar keuangan - bank pinjaman, penerbitan obligasi, sertifikat deposito dan alat lainnya. Masalah penentuan arah utama perkembangan suatu entitas ekonomi mengemuka.

Perencanaan pembangunan menjadi daerah yang paling penting kegiatan subjek apa pun dari ekonomi pasar sosial, terutama perusahaan yang melakukan kegiatan industri dan komersial. Mengubah teknologi produksi, memasuki pasar baru, memperluas atau membatasi volume produksi didasarkan pada perhitungan keuangan yang mendalam, pada strategi untuk menarik, mendistribusikan, mendistribusikan kembali, dan menginvestasikan sumber daya keuangan. Tren perkembangan situasi pasar umum lokal dan global (perubahan permintaan yang tidak dapat diprediksi, peningkatan persaingan harga di pasar tradisional, diversifikasi dan penaklukan ceruk pasar baru, peningkatan risiko dalam operasi) akan mendasari meningkatnya peran perencanaan strategis.

Kelemahan penyebaran perencanaan strategis di perusahaan Rusia, meskipun memiliki keuntungan yang signifikan, disebabkan oleh alasan obyektif dan subyektif. Faktor yang paling penting adalah:

Faktor obyektif:

– ketidakstabilan lingkungan eksternal yang tinggi;

– rendahnya budaya keuangan umum perusahaan;

- ketergantungan yang tinggi pada anggaran negara.

Faktor subyektif:

- kurangnya waktu, prioritas urusan saat ini;

– opini tentang kurangnya pengaruh perencanaan terhadap hasil kinerja;

- kualifikasi manajer dan karyawan yang tidak memadai;

- kurangnya dasar metodologis;

- sikap negatif terhadap perencanaan;

- pendekatan teoretis untuk perencanaan oleh perencana.

Tampaknya perubahan situasi yang radikal dimungkinkan dengan reorientasi manajemen dari pendekatan pasif ke manajemen menjadi aktif (manajemen yang ditargetkan), yang membutuhkan perubahan mentalitas manajerial dan peningkatan budaya keuangan manajer dan spesialis dalam layanan ekonomi perusahaan Rusia.

Sekitar setengah dari perusahaan Rusia memiliki sistem perencanaan yang tidak efisien. Suatu sistem di mana penyimpangan hasil aktual dari yang direncanakan secara teratur melebihi 20-30% dapat dianggap tidak efektif. Situasi ini merupakan masalah serius, karena Strategi perusahaan adalah dasar untuk mengelola aktivitasnya.

Dengan demikian, tujuan dari mata kuliah ini adalah untuk mempertimbangkan risiko dalam proses perencanaan strategis.

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut ditetapkan:

1. Identifikasi esensi risiko keuangan

2. Mencirikan jenis-jenis risiko

3. Jelajahi cara untuk meminimalkan risiko

4. Pertimbangkan manajemen risiko strategis

5. Menjelaskan mekanisme penilaian arus kas bersih dalam proses manajemen risiko stratejik

6. Untuk mempelajari indikator faktor risiko keuangan perusahaan

7. Sebutkan kriteria untuk menilai tingkat risiko keuangan suatu perusahaan

Masalah dan tren modern dalam pengembangan manajemen risiko baru-baru ini menarik perhatian para peneliti dan pengusaha dalam negeri. Seperti rekan Barat mereka, ilmuwan, peneliti, dan pengusaha Rusia menghadapi banyak risiko yang terkait dengan pergerakan pasar dalam harga saham, mata uang, komoditas, dan sebagainya. Liberalisasi perekonomian nasional, serta peningkatan derajat keterbukaan, turut memperketat persaingan sehingga menambah kesulitan bagi badan usaha. Pembentukan manajemen risiko sebagai paradigma baru manajemen strategis dalam bisnis modern sudah ada sejak pertengahan 90-an. Teknologi canggih, globalisasi ekonomi dunia, deregulasi, restrukturisasi, Internet, pengembangan pasar turunan, pengembangan teknologi informasi, dan faktor penting lainnya yang memengaruhi bisnis modern telah mengubah pendekatan manajemen risiko secara radikal. Hingga tahun 1990-an, manajemen risiko hanya dilakukan pada level individu.

Pada pertengahan 1992, organisasi internasional mengadopsi sejumlah undang-undang dan persyaratan legislatif untuk prospek akuntansi. Salah satu penyusun pertama dokumen tersebut adalah Komisi Treadway, judul bahasa inggris- Komite Organisasi Sponsor Komisi Treadway (COSO). Mereka mengembangkan dan menerbitkan sebuah karya yang disebut "Internal Control - Integrated Framework" (ICIF), diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia "Internal Control - Integrated Framework". Sesuai dengan dokumen ini, muncul struktur kontrol baru, di mana lima komponen yang saling terkait berikut memainkan peran utama, yaitu: kontrol terhadap faktor lingkungan; tugas beresiko; tindakan kontrol; informasi dan Komunikasi; pemantauan. Dokumen tersebut berbicara tentang munculnya budaya dan kebijakan baru perusahaan di bidang kesadaran risiko oleh seluruh tim perusahaan. Dari dokumen ini, setidaknya dapat dipertimbangkan munculnya manajemen risiko sebagai paradigma baru manajemen strategis dalam bisnis modern.

Banyak ahli percaya bahwa manajemen risiko harus menjadi bagian integral dari setiap perusahaan yang sukses, oleh karena itu harus mencakup:

Identifikasi, analisis dan penilaian risiko;

Pengembangan program tindakan untuk menghilangkan konsekuensi dari situasi risiko;

Pengembangan mekanisme untuk kelangsungan hidup perusahaan;

Pelestarian tujuan perusahaan;

Pengurangan biaya;

Penciptaan sistem asuransi;

Meramalkan perkembangan perusahaan, dengan mempertimbangkan kemungkinan perubahan situasi pasar dan aktivitas lainnya.

Para pemimpin sebagian besar organisasi secara tradisional menganggap manajemen risiko sebagai kegiatan khusus dan terpisah. Misalnya, ini menyangkut manajemen risiko asuransi atau mata uang. Pendekatan baru adalah mengarahkan karyawan dan manajer di semua tingkatan ke manajemen risiko. Di meja. 1.1.1. fitur utama dari paradigma baru dan lama manajemen risiko disajikan. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel. 1.1.1, perusahaan sebelumnya menggunakan sistem manajemen risiko, terfragmentasi, secara sporadis dan dalam arah yang terbatas. Tren baru dalam ekonomi memaksa manajemen untuk beralih ke paradigma baru menggunakan manajemen risiko - terintegrasi, berkelanjutan, dan diperluas di seluruh organisasi. Oleh karena itu, perkembangan berbagai situasi risiko di masa sekarang dan masa depan harus dikendalikan dan dipantau, dengan kata lain, organisasi harus memasukkan manajemen risiko strategis ke dalam manajemen.

Manajemen risiko strategis adalah seni manajemen risiko dalam situasi ekonomi yang tidak pasti, berdasarkan prediksi risiko dan teknik pengurangan risiko.

Tabel 1.1.1.

Fitur utama dari paradigma baru dan lama manajemen risiko

paradigma lama	Paradigma baru
Manajemen risiko yang terfragmentasi: masing-masing departemen mengelola risiko secara mandiri (sesuai dengan fungsinya). Pertama-tama, ini menyangkut departemen akuntansi, keuangan, dan audit.	Manajemen risiko terpadu dan terpadu: manajemen risiko dikoordinasikan oleh manajemen puncak; setiap karyawan organisasi menganggap manajemen risiko sebagai bagian dari pekerjaan mereka
Manajemen risiko episodik: manajemen risiko dilakukan ketika manajer menganggap perlu	Manajemen risiko yang berkelanjutan: proses manajemen risiko bersifat berkelanjutan
Manajemen risiko terbatas: terutama berkaitan dengan risiko yang diasuransikan dan dibiayai	Manajemen risiko tingkat lanjut: semua risiko dan peluang untuk organisasi mereka dipertimbangkan

Manajemen risiko stratejik menjadi dasar dan mengintegrasikan proses manajemen risiko secara keseluruhan. Diagram dari proses tersebut ditunjukkan pada Gambar 1.1.1.

Beras. 1.1.1. Proses manajemen risiko strategis di perusahaan

Tujuan dari manajemen risiko khususnya adalah:

Memastikan keamanan tujuan perusahaan serta peluang berorientasi biaya / manajemen risiko;

Memastikan keberhasilan perusahaan;

Mengurangi biaya risiko.

Setelah tujuan manajemen risiko ditetapkan, manajemen perusahaan harus menjadi otoritas tertinggi yang sesuai dalam strategi manajemen risiko.

Situasi ekonomi di Rusia memaksa perusahaan Rusia memasuki pasar internasional, sementara perusahaan Barat berusaha untuk menetap di pasar kami. Semua ini adalah alasan untuk mengubah sikap terhadap metode manajemen perusahaan. Selain itu, Rusia telah memetakan arah untuk bergabung dengan Organisasi Perdagangan Dunia - WTO secepat mungkin dan tanpa komplikasi. Oleh karena itu, perusahaan yang ingin mengembangkan aktivitasnya secara efektif tidak hanya di Rusia, tetapi juga di luar negeri, harus mengikuti aturan permainan baru dan dengan segala cara memantau aspek strategis pengembangan manajemen risiko sebagai paradigma baru. Ini terutama berlaku untuk wilayah Kaliningrad - kantong Rusia yang terletak di tengah Eropa, yang memiliki hubungan dekat dengan lingkungan bisnis Uni Eropa.

Matriks risiko adalah matriks lain yang dibagi menjadi sembilan kotak yang sama. Sumbu horizontalnya sama dengan matriks tindakan: pengembalian sektor yang diproyeksikan. Sumbu vertikal mengukur risiko lingkungan.

Untuk menilai posisi perusahaan pada sumbu ini, pertama-tama, perlu dibuat matriks bantu perantara, yang, di satu sisi, mencantumkan risiko lingkungan utama yang dihadapi perusahaan, menempatkan semua area bisnis di atas. Lembar penilaian sederhana digunakan di sini.

Selama analisis ini, masalah utama yang terkait dengan lingkungan dapat diidentifikasi. Seperti yang telah kami katakan, ini dapat dilakukan melalui serangkaian sesi brainstorming dengan berbagai kelompok dalam organisasi, atau dengan menggunakan kuesioner khusus untuk mendapatkan pendapat dari pakar organisasi tentang ancaman paling signifikan terhadap perusahaan. Biasanya, 10-15 masalah diidentifikasi sebagai hasilnya: misalnya, inflasi, fluktuasi nilai tukar, kebijakan energi, tindakan nasionalisasi perusahaan di negara-negara utama, dll.

Langkah selanjutnya adalah menilai setiap masalah untuk dampaknya terhadap organisasi dan kemungkinannya, masing-masing karakteristik diberi peringkat dari 0 hingga 6 poin, seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

Masukkan skor ini ke dalam matriks perantara (jawabannya tidak harus sama untuk setiap area bisnis strategis). Tambahkan skor untuk setiap area bisnis strategis dan hitung skor rata-rata (bagi total skor dengan jumlah faktor lingkungan yang penting). Ini akan memberikan jawaban untuk setiap area bisnis, dengan skor maksimal 36. Sumbu risiko dibagi menjadi 36 bagian, seperti yang ditunjukkan pada contoh di gbr. 1.2.1.

Beras. 1.2.1. Matriks Risiko (RM)

Dengan menggunakan skor pada kedua sumbu, seseorang dapat menemukan posisi keberisikoan untuk setiap area bisnis strategis.

Sekarang, jika ini ditambahkan sebagai dimensi ketiga ke Matriks Tindakan (Anda tidak perlu mencoba menggambarnya sendiri, karena Matriks Tindakan DPM memungkinkan Anda menunjukkan hasil Matriks Risiko), menjadi mungkin untuk memahami secara bersamaan posisi pada Matriks Tindakan dan tingkat risiko yang terkait dengannya. . Melihat matriks risiko dengan sendirinya dapat mengarah pada penciptaan strategi mitigasi risiko atau penerapan tindakan yang perlu diambil untuk menyeimbangkan risiko dalam suatu organisasi, memeriksa kedua matriks secara bersamaan dapat menghasilkan kesimpulan yang sama sekali baru.

Misalnya, area strategis yang termasuk dalam kotak likuidasi mungkin memerlukan tindakan segera, dan ini menjadi sangat penting jika risiko lingkungannya tinggi. Demikian pula, entitas harus menyadari kemungkinan peningkatan penghasil kas yang habis jika juga berisiko tinggi. Dengan lebih percaya diri, Anda dapat berinvestasi dalam kuadrat pertumbuhan jika melibatkan risiko yang cukup rendah. Jika tingkat risikonya diketahui, ini dapat mempermudah pengambilan keputusan dalam kotak "produksi ganda atau cuti".

Konsep dimensi ketiga dalam analisis portofolio dapat digunakan untuk mengeksplorasi faktor-faktor lain yang mempengaruhi perusahaan. Anda dapat mengambil masalah tertentu dan menganalisis area dalam kaitannya dengan konsumsi energi, paparan inflasi, atau kebutuhan uang tunai.

Tak satu pun dari alat ini menggantikan penilaian manajemen, tetapi mereka membantu menempatkan masalah dalam perspektif. Teknik-teknik ini dapat diterapkan secara analitik dengan gaya "murni" atau "Menara Gading", meskipun ini berarti bahwa teknik ini tidak akan diterapkan di banyak organisasi. Pendekatan yang lebih efektif yang mempromosikan penerapan teknik ini adalah dengan membentuk tim manajer berpengalaman untuk memeringkat area bisnis strategis yang mereka kuasai dengan baik. Jika pertemuan semacam itu memungkinkan, sebaiknya diadakan, karena ini mengurangi kebutuhan akan penilaian berbasis penilaian dan juga sangat menghilangkan kemungkinan konflik.

Untuk menyempurnakan perkiraan, akan berguna untuk menyusun matriks tindakan dua kali, sekali berdasarkan data historis dan sekali berdasarkan perkiraan. Ini akan membantu untuk mengidentifikasi perbedaan dalam pemahaman tentang situasi yang mungkin dimiliki manajer dan menghindari tanpa disadari memproyeksikan tren masa lalu ke masa depan.

Aturan penilaian rinci untuk matriks risiko dan tindakan terarah bersama dengan contoh kerja dapat ditemukan di (Hussey, 1998). Segev dalam karyanya memberikan beberapa pendekatan portofolio, dan menjelaskan secara rinci aturan penerapannya. Salah satu buku Segev ini dilengkapi dengan disk sehingga komputer dapat digunakan untuk memposisikan bisnis pada matriks.

Beberapa peringatan perlu ditambahkan di sini. Teknik analisis portofolio yang lebih fokus pada posisi kompetitif perusahaan kalah ketika mempertimbangkan area bisnis di mana aspek ini tidak penting. Misalnya, tidak peduli seberapa menguntungkan lini bisnis hortikultura atau pertanian perusahaan, kemungkinan skornya rendah pada sumbu persaingan (di mana semua produsen memiliki pangsa pasar yang sangat kecil). Manfaat bertani mungkin terletak pada kualitas lahan yang tinggi dan manfaat pajak, yang tidak akan terlihat jelas dalam analisis matriks ini.

Dengan cara yang sama, kebijakan operator pasar kecil yang memberikan beberapa alternatif bagi mereka yang tidak puas dengan rekanan yang lebih besar mungkin cukup layak. Tentu saja, situasi ini lebih khas untuk strategi perusahaan kecil, dan matriks tindakan terarah dalam kasus usaha kecil kurang berguna dibandingkan perusahaan besar. Terakhir, ini memberikan kesempatan untuk bertanya pada diri sendiri tentang strategi mereka, yang lebih dari sekadar asumsi sederhana.

Analisis portofolio memungkinkan suatu organisasi untuk mendapatkan beberapa perspektif baru ketika mempertimbangkan unit bisnis atau produknya dalam kaitannya satu sama lain. Ini juga dapat memberikan titik awal untuk menilai apakah beberapa unit bisnis meningkatkan atau menurunkan nilai pemegang saham. Memutus ikatan antar unit bisnis terkadang lebih menguntungkan pemegang saham daripada mempertahankan mereka dalam konglomerat. Cara utama untuk meningkatkan nilai adalah sebagai berikut:

* jika bisnis anak perusahaan hanya mendapat keuntungan dari pembagian sumber daya dan aktivitas;

* dari penyebaran efek pemasaran, penelitian dan pengembangan;

* dari pembagian pengetahuan, keterampilan dan teknologi;

* dari pembagian gambar.

Nilai dapat menurun jika tidak ada manfaat ini yang terjadi, atau jika anak perusahaan dipaksa untuk membayar perusahaan induk untuk layanan yang tidak mereka butuhkan atau lebih murah untuk diperoleh dari luar, atau jika proses manajemen menunda pengambilan keputusan atau hanya tidak memberikan investasi kepada unit bisnis. keputusan penting untuk pertumbuhan masa depan mereka.

Matriks di mana hanya unit atau produk sub-bisnis yang diposisikan hanyalah awal dari analisis ini. Kelanjutan diperlukan di sini, karena unit bisnis biasanya dikelompokkan berdasarkan produk atau pasar. Jika unit bisnis dikelompokkan ke dalam unit teknologi atau menurut kompetensi intinya, akan muncul gambaran yang sangat berbeda, yang berguna saat mencari pusat nilai tambah dan untuk mengembangkan strategi dari perspektif baru.

Sejumlah teknik analisis portofolio telah dikembangkan. Neubauer (Neubauer, 1990) mengusulkan matriks teknologi, pada sumbu di mana posisi teknologi perusahaan dan signifikansi teknologi berada. Hinterhuber dan lain-lain (Hinterhuber et al, 1996) mengusulkan matriks dimana kompetensi perusahaan dengan nilai pelanggan dan kekuatan kompetitif relatif diplot pada sumbu.

Agar teknik tersebut benar-benar bermanfaat, pendekatan portofolio ini harus didukung oleh matriks lain yang menunjukkan setiap unit bisnis pada satu sumbu dan teknologi atau kompetensi inti pada sumbu lainnya. Dengan cara ini Anda dapat melihat apa yang umum dan apa yang tidak.

Setiap orang menggunakan kontrol dengan satu atau lain cara dalam pekerjaan dan kehidupan mereka. Tetapi tidak semua orang melakukannya secara sadar. Pembicaraan kita akan dikhususkan untuk bagaimana belajar mendekati masalah kontrol organisasi secara kompeten. Teori kontrol organisasi sederhana, tidak ada trik dan tempat rumit di dalamnya. Ini adalah hal-hal yang jelas ditentukan oleh akal sehat. Kami hanya akan menyajikannya secara terorganisir.

Model risiko dan kontrol yang dibahas di sini dikembangkan oleh The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) di Amerika Serikat. Akhir tahun 80-an sulit bagi Amerika Serikat. Runtuhnya ratusan lembaga keuangan membawa kerugian miliaran bagi investor, debitur, dan pemerintah. Komisi Treadway dibentuk oleh akuntan sewaan, auditor internal, manajer keuangan, dan dua kelompok lain untuk menyelidiki situasi tersebut. Antara lain, komisi merekomendasikan agar organisasi sponsor mengembangkan manual terpadu tentang pengendalian internal. Komite COSO dibentuk untuk mengimplementasikan rekomendasi ini. Model risiko dan kontrol yang diusulkan oleh COSO telah memberikan dasar bagi sejumlah model risiko dan kontrol lain yang dikembangkan di negara lain oleh organisasi seperti COSO dan oleh berbagai perusahaan konsultan.

Peneliti mengusulkan untuk secara mandiri menjawab pertanyaan "apa itu kontrol?" dan "apa jenis kontrol yang ada"? Apa hal pertama yang terlintas di benak Anda? Inspeksi, prosedur, tanda tangan, file... Biasanya, tidak lebih. Model berperan penting. Penggunaan model-model ini memungkinkan untuk melihat lebih luas dan sistematis pada masalah kontrol dalam praktik sehari-hari Anda, untuk memperhatikan apa yang sebelumnya luput dari perhatian Anda dalam hal ini.

Kontrol bukanlah tujuan itu sendiri. Ini terkait dengan risiko dan tujuan organisasi. Diskusi yang kompeten tentang masalah kontrol membutuhkan visi konstan dari perspektif ini.

Definisi risiko. The Economist Intelligence Unit, dalam studinya, mendefinisikan risiko sebagai "ancaman bahwa beberapa peristiwa atau tindakan akan berdampak buruk pada kemampuan organisasi untuk berhasil mencapai tujuannya atau menerapkan strateginya." Menurut definisi ini, seseorang dapat berbicara tentang risiko hanya dalam konteks tujuan tertentu.
Risiko dapat diklasifikasikan menurut sumbernya.

Sumber risiko:

Sumber risiko internal.

Pekerja. Manusia adalah makhluk yang paling berkembang dan karenanya paling tidak dapat diprediksi. Sudah menjadi sifat manusia untuk berbuat salah, tidak selesai, berlama-lama, memperlakukan pekerjaan dengan lalai. Orang secara berkala berbohong dan mencuri, menipu dengan berbagai cara. Seseorang bisa sakit dan tidak pergi bekerja.

Peralatan mungkin gagal atau gagal. Lebih kecil kemungkinannya daripada manusia, tapi tetap saja.

Tujuan yang salah. Misalnya, rencana penjualan yang tidak realistis dapat mengakibatkan pengiriman ke pelanggan yang tidak dapat dipercaya. Tugas meningkatkan pangsa pasar dengan biaya berapa pun dapat menyebabkan kerugian serius.

Sumber risiko eksternal. Beberapa di antaranya dipersonalisasi.
Pesaing selalu menimbulkan ancaman kehilangan bisnis.
Pemasok mungkin kurang memberikan atau meminta harga yang terlalu tinggi atau persyaratan kontrak yang terlalu ketat. Mereka mungkin menyuap karyawan organisasi Anda untuk mendapatkan pekerjaan yang menguntungkan.
Pelanggan mungkin tidak membayar barang tepat waktu atau tidak membayar sama sekali. Mereka mungkin tidak memenuhi persyaratan kontrak.

Sumber risiko eksternal lainnya tidak dipersonifikasikan:

Legislasi (pajak, lingkungan, tenaga kerja, dll.). Misalnya, aturan bea cukai, ketidaktaatan yang mengancam denda bagi perusahaan yang melanggar.

peristiwa politik. Misalnya, perang dapat memaksa pengurangan penjualan.

Opini publik. Misalnya, konsumen mungkin menolak untuk membeli merek perusahaan Amerika karena sikap negatif terhadap kebijakan AS saat ini di negara bagian ini.
Keadaan ekonomi dan keuangan. Misalnya, ancaman devaluasi mata uang yang tajam.

Fenomena alam juga merupakan sumber risiko. Petir dapat membakar gedung. Hujan dapat bocor melalui atap dan membanjiri server. Hujan salju dapat memblokir pintu masuk ke gudang.

Target Berisiko

Risiko didefinisikan melalui tujuan organisasi. Oleh karena itu, adalah mungkin untuk mengklasifikasikan risiko berdasarkan tujuan apa yang mereka ancam. Selain tujuan yang ditetapkan organisasi untuk dirinya sendiri, penting untuk mempertimbangkan kewajiban yang dibebankan pada organisasi oleh negara dan investor.

1. Keandalan dan integrasi informasi. Apakah ini tujuannya, dan bukan sarana untuk membuat keputusan manajemen yang terinformasi? Organisasi berkewajiban memberikan informasi kepada berbagai pihak yang berkepentingan (investor, negara, debitur) untuk pengambilan keputusan mengenai organisasi. Contoh informasi semacam ini adalah laporan laba rugi triwulanan. Perusahaan bertanggung jawab atas keandalan dan konsistensi informasi ini. Untuk mendapatkan data agregat periodik yang andal, informasi terkini yang dihasilkan di semua tempat kerja harus andal dan tidak saling bertentangan. Contoh risiko untuk jenis tujuan ini adalah misrepresentasi informasi yang tidak disengaja atau disengaja karena akses luas yang tidak wajar ke sistem informasi organisasi.

2. Implementasi kebijakan, rencana, prosedur internal, serta peraturan perundang-undangan eksternal. Jelas, kepatuhan terhadap undang-undang negara bagian adalah tanggung jawab organisasi. Selain itu, organisasi dapat menetapkan aturan internalnya sendiri, seperti kode etik bisnis atau kebijakan untuk ibu yang bekerja, yang memberikan tunjangan tertentu yang tidak ditetapkan oleh undang-undang ketenagakerjaan. Setelah menetapkan norma internalnya, perusahaan berjanji untuk memenuhinya. Ini juga mencakup persyaratan legislatif dan internal untuk keselamatan produksi. Contoh risiko untuk jenis tujuan ini adalah pelanggaran undang-undang perpajakan sebagai akibat dari pemrosesan faktur pembayaran yang salah.

3. Perlindungan aset. Investor menyediakan organisasi dengan aset mereka untuk digunakan demi keuntungan (atau tujuan lain dalam kasus organisasi nirlaba). Organisasi, pada bagiannya, memiliki kewajiban untuk melindungi aset-aset ini. Contoh risiko untuk jenis target ini adalah kerugian di pasar sekuritas akibat investasi yang tidak seimbang.

4. Penggunaan sumber daya yang ekonomis dan efisien. Dari sudut pandang teori klasik kapitalisme pasar, inilah satu-satunya tujuan perusahaan kapitalis. Contoh risiko untuk jenis target ini adalah rusaknya barang jadi akibat kesalahan perhitungan volume penjualan. Contoh lain adalah personil tambahan di pabrik mengoreksi kesalahan data master dari database pusat.

5. Dan terakhir, jenis tujuan yang paling jelas dihadapi organisasi. Pencapaian tujuan yang ditetapkan untuk kegiatan saat ini dan program khusus. Contoh tujuan seperti apa yang dapat Anda berikan dari latihan Anda sendiri? Tugas penjualan dan produksi. Memastikan kualitas produk dan layanan. Implementasi perangkat lunak baru. Contoh risiko untuk jenis tujuan ini adalah meningkatnya keluhan pelanggan karena menerima pesanan untuk barang yang stoknya habis.

Pengukuran risiko

Secara umum diterima untuk mengukur risiko dengan probabilitas ancaman dan tingkat dampak negatif dari konsekuensi: risiko = konsekuensi * probabilitas.

Mari kita asumsikan bahwa semua karyawan pabrik yang bekerja dengan program komputer akuntansi memiliki ID sistem dan kata sandi yang memungkinkan mereka melakukan tindakan kritis dalam sistem, misalnya, membuat pesanan pembelian dalam sistem. Konsekuensi dari pembelian yang tidak sah dapat menyebabkan kerusakan serius pada penggunaan sumber daya secara ekonomis dan efisien.
Misalkan, lebih lanjut, hanya karyawan departemen pembelian yang telah dilatih untuk membuat pesanan pembelian sistem, sedangkan karyawan lainnya, meskipun secara teoritis memiliki akses, praktis tidak pernah menggunakannya. Tingkat literasi komputer mereka tidak cukup untuk mengetahuinya sendiri. Dalam situasi ini, konsekuensinya serius, tetapi kemungkinan ancamannya tidak terlalu besar. Dengan demikian, total risiko memiliki nilai rata-rata (kuadran 1).

Jika kita tidak bisa begitu yakin tentang buta komputer pengguna, kemungkinan ancaman meningkat. Dan terakhir, jika para pekerja ini termasuk pengguna tingkat lanjut yang mengetahui proses bisnis dengan baik, kita masuk ke dalam area kemungkinan besar dengan konsekuensi yang serius. Risiko total maksimum (kuadran 2). Kembali ke catatan Anda dan bandingkan seberapa dekat Anda dengan metode pengukuran risiko yang ditawarkan oleh model ini.

Model kontrol

Definisi kontrol. Ada berbagai definisi tentang pengendalian. Mari gunakan definisi yang diberikan oleh Institute of Internal Auditors (USA). “Kontrol adalah setiap tindakan yang diambil oleh badan pengatur untuk meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan yang dinyatakan akan tercapai.”

Kontrol, seperti risiko, didefinisikan melalui tujuan organisasi. Dan jika risiko menimbulkan ancaman terhadap tujuan ini, maka pengendalian dirancang untuk mengurangi ancaman ini.

Elemen kontrol:

1. Kontrol lingkungan. Ini mencakup apa yang disebut "pilar kontrol": "nada di atas" dan "kemampuan untuk mengatur". Untuk memastikan "nada di atas" yang tepat, manajemen harus mencontohkan budaya perusahaan, menekankan pentingnya pengendalian organisasi yang efektif, dan mendorong aktivitas untuk memperbaiki sistem pengendalian. Tingkat "kemampuan organisasi" yang dibutuhkan dicapai melalui pelatihan staf. Seorang karyawan yang tidak dapat memahami arti dari unsur-unsur proses di mana dia berpartisipasi adalah jaminan kontrol yang lemah dalam organisasi yang kompleks saat ini. Lingkungan pengendalian juga mencakup elemen "pembentuk tanah" lainnya, misalnya prinsip-prinsip organisasi, sistem penghargaan, proses koordinasi strategi semua departemen organisasi, dan sebagainya. Media kontrol adalah elemen #1 karena merupakan syarat untuk kelangsungan hidup semua elemen lainnya.

2. Penilaian risiko. Karena kontrol ditetapkan untuk memitigasi risiko, sistem kontrol yang efektif adalah pengetahuan tentang "peta risiko" saat ini. Penilaian risiko di berbagai bidang dilakukan dengan berbagai tingkat formalitas. Departemen Audit Internal melakukan penilaian ulang risiko tahunan yang disebut. "audit universe", yang merupakan daftar area yang diaudit. Biasanya, "audit universe" mencakup berbagai proses yang ada dalam suatu organisasi. Tapi itu tidak mencakup semua, yaitu. ada risiko dalam organisasi yang tidak "ditangkap" oleh "audit universe". Misalnya, proses penyusunan laporan laba rugi biasanya ada di alam semesta. Tetapi proses menganalisis hasil keuangan dan meramalkannya tidak. Alasannya adalah sulitnya mengaudit proses non-rutin.

3. Kontrol tindakan. Alat kontrol "langsung", yang menjadi dasar pendekatan kontrol tradisional dan tercermin dalam 9 "tindakan kontrol".

1. Tanggung jawab didefinisikan dan dipahami dengan jelas.

2.Akses (fisik dan sistem) dikendalikan.

5.Transaksi dicatat.

6. Kebijakan, prosedur, tanggung jawab didokumentasikan.

9. Aset yang dicatat dibandingkan dengan yang tersedia.

Tindakan kontrol ini cukup jelas dari namanya. Mari kita beri contoh konsekuensi dari otorisasi transaksi yang tidak efisien. Seorang manajer tanpa wewenang untuk menjual peralatan menugaskan seorang insinyur untuk mencari pembeli potensial untuk lini produksi yang dinonaktifkan. Garis yang sangat mahal dijual dengan setengah nilai pasarnya.

4. Informasi dan komunikasi. Elemen kontrol "lunak" lainnya. Mari kita ambil contoh. Kepala departemen perdagangan memutuskan untuk memperkuat kontrol atas pengiriman barang konsinyasi yang disimpan di gudang distributor regional dengan memperkenalkan elemen kontrol tambahan. Perwakilan penjualan regional perusahaan harus mengesahkan setiap pengiriman secara tertulis ("transaksi disahkan"). Setelah beberapa waktu, salinan dokumen semacam itu secara tidak sengaja masuk ke departemen pajak organisasi. Pakar pajak menuntut agar prosedur ini segera dibatalkan, karena undang-undang mensyaratkan dalam hal ini komplikasi yang signifikan dari proses penghitungan pajak penjualan. Kegagalan untuk mematuhi hukum dapat mengakibatkan denda yang signifikan. Komunikasi yang terorganisir dengan baik antara penjualan dan departemen hukum dapat mencegah risiko ini sejak awal.

5. Pemantauan. Grup ini termasuk jenis yang berbeda pengawasan tingkat manajemen yang lebih tinggi atas pekerjaan yang lebih rendah. Ini mencakup berbagai jenis audit, termasuk audit kualitas, audit keselamatan, dan audit internal. Pemantauan sering melibatkan membandingkan hasil saat ini dengan yang diharapkan. Oleh karena itu, standar mengacu pada kelompok elemen kontrol ini. Misalnya, standar korespondensi hasil inventarisasi dengan data akuntansi gudang, standar waktu untuk "penutupan" pembukuan akuntansi.

Risiko sisa

Pertimbangkan masalah pengukuran kontrol. Peneliti mengusulkan untuk mengukur tingkat pengendalian melalui tingkat risiko. Rumus yang diterima secara umum adalah risiko bawaan - kontrol = risiko residual. Tingkat risiko residual dibandingkan dengan tingkat optimal. Tingkat risiko residual di atas optimal tidak dapat diterima. Tingkat risiko residual di bawah optimal sesuai dengan kontrol yang berlebihan. Penilaian tentang tingkat optimal risiko residual bersifat subyektif. Berdasarkan hasil penilaian tingkat risiko residual, orang yang bertanggung jawab dapat memutuskan untuk menyesuaikan tujuan, atau mengubah (memperkuat atau melemahkan) sistem kontrol, atau terus bergerak maju secara membabi buta.

Seperti yang telah kami catat, risiko keuangan adalah fenomena dinamis yang mengubah karakteristik kuantitatifnya dalam proses pengembangan usaha pada berbagai tahap siklus hidup. Pada saat yang sama, manajemen risiko keuangan strategis merupakan subsistem perencanaan strategis.

Saat menerapkan manajemen strategis risiko keuangan JSC "Pabrik Pipa Volga", perlu untuk fokus pada prinsip-prinsip manajemen berikut.

1. Integrasi ke dalam sistem umum pengelolaan OAO Volga Pipe Plant. Ciri perencanaan strategis adalah bahwa keputusan yang dibuat di berbagai bidang kegiatan perusahaan pada akhirnya memengaruhi arah arus kas, pembentukan hasil keuangan, dan pencapaian tujuan keuangan OJSC Pabrik Pipa Volzhsky.

2. Kompleksitas pengambilan keputusan manajerial di bidang keuangan. Dalam proses mengelola sumber daya keuangan yang terbatas, tindakan dalam satu arah biasanya memengaruhi arah lainnya. Seringkali peningkatan di satu area mengarah ke penurunan langsung atau tertunda di area lain, yang merupakan risiko keamanan dan meningkatkan manifestasi risiko keuangan.

3. Kontrol atas pelaksanaan keputusan yang dibuat. Keputusan strategis dibedakan oleh kelembamannya, yang tidak memungkinkannya untuk segera dihentikan dan, dalam banyak kasus, tidak memungkinkan untuk kembali ke keadaan semula jika implementasi keputusan yang salah. Dalam keadaan seperti itu, keberadaan sistem kontrol yang berfungsi dengan baik atas pelaksanaan keputusan strategis di bidang risiko keuangan menjadi sangat penting.

4. Akumulasi pengalaman masa lalu JSC "Pabrik Pipa Volga" dan mempraktikkannya. Karena keterlibatan konsultan untuk meningkatkan sistem manajemen OJSC Pabrik Pipa Volzhsky adalah proses yang mahal, perlu untuk memastikan tingkat swakelola yang memadai dari sistem manajemen strategis risiko keuangan dan keuangan berdasarkan pengalaman yang diperoleh, masalah yang diidentifikasi dan cara untuk menyelesaikannya atau dengan pembandingan.

5. Mempertimbangkan tren perkembangan dan kemungkinan arah perubahan aktif di lingkungan bisnis eksternal.

6. Akuntansi untuk tujuan strategis dan prospek. Dalam proses penyelenggaraan kegiatan perekonomian dan perekonomian perlu selalu memperhatikan efisiensi dari sudut pandang strategis. Proyek, yang efektif dari sudut pandang saat ini, dapat mengganggu Pabrik Pipa Volzhsky OJSC dari tujuan strategisnya. Dalam kasus seperti itu, itu harus ditolak.

7. Sifat mendesak dari keputusan yang dibuat dan transformasi yang dilakukan. Proses manajemen risiko strategis membutuhkan sejumlah besar uang dan membutuhkan banyak waktu bagi para manajer. Keputusan yang dibuat dalam lingkungan yang bergejolak saat ini harus mencapai kualitas tinggi dalam waktu sesingkat mungkin. Oleh karena itu, sistem manajemen risiko keuangan strategis harus menyediakan pengambilan keputusan yang tepat waktu dan berkualitas tinggi.

Pemenuhan prinsip-prinsip ini pada akhirnya akan memungkinkan terciptanya sistem manajemen keuangan strategis JSC Volzhsky Pipe Plant yang efisien dan efektif.

Sehubungan dengan kegiatan keuangan Pabrik Pipa OAO Volzhsky, kami akan menyajikan tahapan pengembangan strategi sebagai berikut:

1. Penilaian prospek jangka panjang terkait dengan kemungkinan menghasilkan sumber keuangan. Pembentukan sumber daya keuangan hanya mungkin jika arus kas bersih terdiskonto positif dipastikan.

2. Penyusunan prakiraan pembangunan Pabrik Pipa Volga OAO, kondisi keuangannya, dengan mempertimbangkan rencana intensifikasi dampak terhadap lingkungan saat ini dan perubahan di masa mendatang.

3. Kesadaran akan tujuan: penerimaan tren yang ada atau identifikasi kebutuhan untuk bergerak menuju tolok ukur baru dari kondisi keuangan.

4. Analisis kekuatan dan kelemahan badan usaha: kemungkinan pembiayaan sendiri, mendapatkan pinjaman murah, "kemacetan" dalam pelaksanaan kegiatan pembiayaan.

5. Generalisasi kemungkinan cara-cara alternatif untuk melaksanakan aktivitas keuangan perusahaan.

6. Pengembangan indikator keuangan dan indikator untuk mengevaluasi strategi keuangan alternatif (harga dan struktur modal, harga perusahaan, dll).

7. Memilih strategi keuangan yang optimal.

8. Pengembangan rencana keuangan, anggaran JSC "Pabrik Pipa Volzhsky" dan subdivisi.

Manajemen strategis mencakup dua tingkat keputusan manajemen: keputusan strategis terkait dengan pengelolaan reproduksi potensial; keputusan superstrategis yang berkaitan dengan pengelolaan sarana reproduksi potensial (reproduksi reproduksi). Di bidang manajemen keuangan, keputusan strategis meliputi pembentukan investasi, reorganisasi, penilaian keuangan pasar baru dan jenis produk, dan keputusan superstrategis meliputi pembentukan hubungan keuangan yang terkoordinasi dalam perusahaan, dan peningkatan peringkat kredit. .

Berkenaan dengan manajemen strategis risiko keuangan, dua tingkat keputusan manajemen dapat dibedakan: 1) dampak terhadap arus kas di bidang keputusan keuangan jangka panjang; 2) pembentukan arah arus kas perusahaan untuk memperkuat pengaruhnya terhadap lingkungan eksternal.

Keputusan strategis jenis kedua, lebih luas daripada keputusan operasional dan taktis, mampu mempengaruhi keamanan ekonomi suatu perusahaan, karena membutuhkan sumber daya yang signifikan, memiliki periode implementasi yang panjang, dan konsekuensi jangka panjang dan dalam banyak kasus tidak dapat diubah. . Oleh karena itu, sistem perencanaan strategis risiko keuangan harus tunduk pada persyaratan untuk memastikan kriteria dan parameter ketahanan ekonomi, menentukan langkah-langkah untuk pelestarian dan pengembangan potensi.

Manajemen risiko keuangan harus menyediakan arus kas bersih yang mampu menghasilkan pembiayaan produksi yang tetap dan memastikan keuntungan yang memadai, berdasarkan sifat siklus dari posisi produk atau perusahaan di pasar.

Pilihan strategi manajemen risiko keuangan dalam setiap kasus tertentu harus dibuat oleh Pabrik Pipa Volzhsky OJSC, dengan mempertimbangkan sejumlah faktor.

Pada tahap memperkuat keputusan keuangan jangka panjang, terdapat kesulitan terbesar dalam memperhitungkan risiko keuangan.

Konsep pendiskontoan memungkinkan untuk memperhitungkan risiko keuangan dengan meningkatkan tingkat diskonto sebesar nilai premi untuk risiko keuangan. Selain itu, menambahkan premi risiko yang hampir intuitif dalam kaitannya dengan FSC dianggap oleh sebagian besar ahli teori di bidang perencanaan strategis sebagai metode yang paling masuk akal untuk menilai berbagai manifestasi risiko keuangan.

Saat menerapkan ide ini dalam praktik, sejumlah kekurangan serius terungkap. Karena kerugian seperti itu biasanya dibedakan:

Perubahan premi risiko yang tidak wajar tergantung pada tahun pelaksanaan keputusan keuangan strategis;

Definisi intuitif dari premi risiko;

Menggunakan ukuran yang sama untuk memperhitungkan risiko dan waktu.

Semua masalah ini memperumit penentuan dan peramalan besarnya dan dinamika risiko keuangan sepanjang umur proyek, dan popularitas penggunaan metode akuntansi risiko ini disebabkan oleh fakta bahwa metode ini cukup sederhana dan fakta bahwa ilmu keuangan memiliki belum mengusulkan metode yang dapat memberikan manfaat praktis.

Perhitungan arus kas terdiskonto bersih, dengan mempertimbangkan faktor risiko, dilakukan dengan rumus berikut:

di mana NPV - arus kas terdiskonto bersih;

NPV n - arus kas bersih tahun n;

R с – tingkat pengembalian bebas risiko;

R f adalah premi risiko keuangan.

Membandingkan nilai penyebut faktor nilai sekarang dari arus kas pada tahun yang berbeda dari penerapan solusi keuangan jangka panjang, dapat dilihat bahwa pada tahun pertama proyek (1+Rc+Rf) 1 kurang dari premi risiko yang termasuk dalam tingkat diskonto arus kas bersih tahun ke-2 pelaksanaan proyek (1+Rс+Rf)2 dst.

Pendekatan untuk memperhitungkan faktor risiko ini berarti bahwa arus kas bersih yang sesuai dengan tahun pelaksanaan proyek yang berbeda diberi tingkat risiko yang sama secara relatif, yang nilainya tidak tergantung pada titik waktu tertentu dan, pada kenyataannya, , pada teknologi untuk menghitung arus kas terdiskonto bersih.

Dengan demikian, pendekatan faktor risiko ini tidak memperlakukan NPV 1 dan NPV 2 sebagai arus kas yang membawa risiko yang sama, karena NPV 2 didiskontokan lebih berisiko daripada NPV 1. Meskipun secara apriori dapat dikatakan bahwa semakin lama penerimaan pendapatan dari awal keputusan keuangan jangka panjang tertunda, semakin besar kemungkinan terjadinya kejadian buruk yang dapat mengakibatkan kerugian. Oleh karena itu, cukup adil untuk mengatakan bahwa risiko yang terkait dengan perolehan NPI 1 lebih kecil daripada risiko yang terkait dengan perolehan NPI n .

Itulah sebabnya penambahan mekanis sederhana dari premi risiko secara relatif terhadap tingkat diskonto menyebabkan perubahan yang tidak masuk akal dalam faktor nilai sekarang dari arus kas bersih selama keputusan keuangan jangka panjang. Pada saat yang sama, dinamika risiko investasi seperti itu tidak memiliki justifikasi ekonomi.

Kelemahan kedua, yang terdiri dari definisi intuitif premi risiko, serta yang pertama, memberlakukan pembatasan serius pada penggunaan praktis metode akuntansi faktor risiko ini, yang melibatkan penambahan premi risiko itu sendiri ke tingkat diskonto. . Karena ukuran premi risiko ditetapkan murni secara intuitif, spesialis yang berbeda akan melakukan koreksi yang berbeda saat mengevaluasi proyek yang sama dari solusi keuangan jangka panjang.

Kekurangan ini, seperti yang pertama, secara signifikan membatasi ruang lingkup metode yang dipelajari untuk memperhitungkan faktor risiko saat membuat keputusan keuangan jangka panjang OJSC Pabrik Pipa Volzhsky. Untuk mengatasi masalah ini, perlu menggunakan pencapaian sains terkini di bidang pengambilan keputusan yang menjanjikan.

Dan kelemahan lain dari metode penyesuaian tingkat diskonto dari anjak risiko adalah penggunaan ukuran yang sama untuk risiko dan waktu. Oleh karena itu, cukup wajar bila kekurangan pertama diatasi, kekurangan yang dicatat, dalam kondisi tertentu, akan teratasi dengan sendirinya. Kondisi ini untuk membedakan antara akuntansi faktor risiko dan akuntansi nilai waktu uang menjadi transaksi integral yang saling berkaitan erat.

Analisis rangkaian kerugian yang dilakukan di atas menemukan bahwa kerugian pertama dan ketiga saling terkait, karena keduanya disebabkan oleh masalah yang sama, yaitu integrasi risiko dan waktu dalam pengambilan keputusan keuangan jangka panjang.

Dalam beberapa kasus, premi risiko mengacu pada imbalan atas risiko finansial, yang sudah termasuk dalam biaya modal rata-rata tertimbang. Situasi ini menimbulkan kontradiksi lain. Kami percaya bahwa biaya modal rata-rata tertimbang dipengaruhi oleh komponen tertentu dari berbagai jenis risiko, termasuk risiko keuangan. Dalam hal ini, tampaknya tidak dapat diterima untuk memasukkan premi risiko keuangan dalam harga modal rata-rata tertimbang, serta penjumlahan sederhana dari premi risiko keuangan dan biaya modal rata-rata tertimbang. .

Definisi indikator yang mencirikan tingkat risiko keuangan dalam jangka panjang, kami mendasarkan pada fakta bahwa strategi tersebut pada dasarnya mewakili seperangkat aturan pengambilan keputusan yang dipandu oleh OJSC "Volga Pipe Plant" dalam aktivitasnya. Sehubungan dengan strategi perusahaan, Ansoff mengidentifikasi empat kelompok aturan:

1. Aturan yang digunakan dalam menilai kinerja perusahaan saat ini dan di masa yang akan datang. Sisi kualitatif kriteria evaluasi biasanya disebut tolok ukur, dan konten kuantitatif adalah tugas.

2. Aturan-aturan yang membentuk hubungan perusahaan dengan lingkungan luarnya, yang menentukan jenis produk dan teknologi apa yang akan dikembangkannya, di mana dan kepada siapa akan menjual produknya, bagaimana mencapai keunggulan atas pesaing. Kumpulan aturan ini disebut strategi bisnis.

3. Aturan yang mengatur hubungan dan prosedur dalam organisasi. Mereka disebut konsep organisasi.

4. Aturan yang digunakan perusahaan untuk melakukan aktivitas sehari-hari, yang disebut prosedur operasi dasar.

Menurut O.S. Vikhansky dan A.I. Naumov, strategi menjawab pertanyaan tentang bagaimana, dengan bantuan tindakan apa, organisasi dapat mencapai tujuannya dalam lingkungan yang berubah dan kompetitif. Pada saat yang sama, organisasi menggunakan, bersama dengan strategi, aturan ..

Dengan demikian, manajemen strategis JSC "Pabrik Pipa Volga" dan subsistem keuangannya, sebagai metode pengelolaan risiko keuangan, memerlukan seperangkat indikator yang mencerminkan efektivitas penggunaan metode ini.

Indikator tingkat risiko keuangan adalah parameter paling signifikan yang memberikan gambaran tentang keadaan Pabrik Pipa JSC Volzhsky secara keseluruhan, keseimbangan arus kasnya. Nilai ambang indikator adalah nilai pembatas, ketidakpatuhan yang menghambat perkembangan normal berbagai elemen reproduksi, mengarah pada pembentukan tren negatif dan destruktif di bidang risiko keuangan. Tingkat risiko keuangan terendah dicapai dengan syarat bahwa seluruh rangkaian indikator berada dalam batas yang dapat diterima dari nilai ambangnya, dan nilai ambang dari satu indikator dicapai tanpa merugikan yang lain.

Bergantung pada besarnya penyimpangan dari nilai batas, indikator dapat terdiri dari berbagai jenis: indikator alarm, indikator posisi ekstrem, dan indikator kebangkrutan. Hasil terbaik diperoleh dengan menggunakan indikator-vektor yang mencirikan arah pengembangan sistem lebih lanjut, dan bukan hanya keadaan statis sesaat.

Objektivitas fungsi sistem keuangan strategis dan manajemen risiko keuangan tergantung pada seberapa akurat berbagai faktor yang mempengaruhi tingkat risiko keuangan ditentukan, sistem indikator manifestasinya dipilih. Untuk deteksi penyimpangan tepat waktu dari kondisi bisnis normal atau yang dapat diterima dalam aktivitas Pabrik Pipa Volzhsky, OJSC, perlu dibuat sistem untuk memantau status indikator tingkat risiko keuangan.

Pengembangan sistem pemantauan kepatuhan dengan tingkat indikator keselamatan yang dapat diterima mencakup langkah-langkah berikut:

1. Menentukan sumber informasi utama untuk sistem pemantauan. Sistem pelacakan didasarkan pada informasi yang diperoleh dari akuntansi keuangan dan manajemen.

2. Persetujuan pendekatan terpadu untuk perhitungan indikator analitis yang diperlukan untuk pengoperasian sistem pemantauan. Pada tahap ini, algoritma untuk menghitung indikator tingkat risiko keuangan berdasarkan data akuntansi primer dikembangkan dan diadopsi.

3. Menentukan bentuk dan komposisi informasi pelaporan yang diperlukan untuk pemantauan.

4. Menentukan frekuensi dan waktu pemantauan.

5. Menetapkan besaran penyimpangan nilai indikator dari nilai standarnya.

6. Identifikasi penyebab penyimpangan indikator.

7. Pengembangan sistem tindakan untuk mengelola risiko keuangan.

Dalam manajemen strategis, tempat khusus ditempati oleh metode matriks untuk mempelajari fenomena dan proses, tidak terkecuali manajemen risiko keuangan strategis.

Matriks strategi keuangan memungkinkan tidak hanya untuk menentukan posisi perusahaan saat ini dalam hal risiko keuangan, tetapi juga untuk mempertimbangkan situasi dalam dinamika, memungkinkan Anda untuk memprediksi perubahan dalam strategi keuangan tergantung pada perubahan indikator kinerja penting, serta rencanakan posisi masa depan perusahaan, dengan sengaja mengubah indikator ini dan mengurangi tingkat risiko keuangan.

Ilmuwan Prancis J. Franchon dan I. Romanet mengusulkan salah satu opsi untuk menggunakan matriks strategi keuangan. Itu didasarkan pada perhitungan tiga koefisien: hasil kegiatan ekonomi, hasil kegiatan keuangan, hasil kegiatan keuangan dan ekonomi.

Untuk menghitung indikator ini, konsep "nilai tambah" dan "hasil kotor dari operasi investasi" digunakan.

Nilai tambah adalah nilai yang diciptakan oleh perusahaan selama periode waktu tertentu. Dalam teori ekonomi, ini dilambangkan sebagai C + V + m. Dalam praktiknya, ini dihitung sebagai selisih antara biaya produksi (penjualan) produk dan jumlah biaya eksternal yang dikeluarkan oleh perusahaan.

Hasil operasi bruto dari suatu investasi adalah nilai tambah dikurangi semua biaya tenaga kerja. Dalam teori ekonomi, itu dapat ditetapkan sebagai C + m.

1. Hasil kegiatan ekonomi. Dihitung sesuai dengan rumus:

RHD = BREI - perubahan keuangan - kebutuhan operasional - investasi produksi + penjualan properti biasa

Hasil kegiatan ekonomi menunjukkan ketersediaan sumber keuangan badan usaha setelah pembiayaan pembangunan.

2. Hasil aktivitas keuangan. Dihitung sesuai dengan rumus:

RFD = Perubahan dalam pinjaman - biaya keuangan dari pinjaman - pajak penghasilan - pendapatan dan beban lain dari aktivitas pembiayaan

Hasil aktivitas keuangan menunjukkan sejauh mana perusahaan menggunakan dana pinjaman. Saat digunakan, indikator mengambil nilai positif.

3. Hasil kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan.

RFHD = RHD + RFD

Nilai negatif dari hasil kegiatan keuangan dan ekonomi dalam jangka panjang dapat menyebabkan kebangkrutan perusahaan. Perusahaan diharapkan memiliki nilai positif dari indikator tersebut. Dengan nilai positif RFHD, risiko finansial strategis menjadi minimal. Namun, tergantung situasinya, sedikit fluktuasi di sekitar tanda nol (zona aman) diperbolehkan.

Matriks strategi keuangan memiliki bentuk sebagai berikut (Gambar 2.3.1.)

Beras. 2.3.1. Matriks Strategi Keuangan

Matriks membantu memprediksi jalur kritis perusahaan untuk masa depan, menguraikan batas risiko keuangan yang dapat diterima dan mengidentifikasi ambang batas kemampuan perusahaan.

Kotak 1, 2 dan 3 (diagonal utama matriks) mewakili zona kesetimbangan. Di atas diagonal (kotak 4, 5, 8) ada zona sukses, di mana nilai indikatornya positif dan dana likuid sedang dibuat. Arus kas bersih secara konsisten positif, risiko keuangan minimal. Di bawah diagonal (kotak 7, 6, 9) terdapat zona defisit, di mana dana likuid dikonsumsi dan nilai indikatornya negatif.

Pertimbangkan kemungkinan posisi perusahaan pada matriks strategi keuangan dan kemungkinan cara untuk mengubahnya.

Kotak 1. Ayah dari keluarga. Tingkat pertumbuhan omset lebih rendah dari mungkin. Ada cadangan. Dimungkinkan untuk pindah ke kotak 4, 2 dan 7.

Kotak 2. Kesetimbangan stabil. Dalam situasi ini, perusahaan berada dalam keadaan keseimbangan keuangan dan memiliki kemungkinan opsi terbesar untuk mengubah posisi keuangannya: kotak 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Kotak 3. Kesetimbangan tidak stabil. Negara ditandai dengan tidak adanya dana gratis sendiri dan penggunaan modal yang ditarik. Situasi dapat diamati setelah pelaksanaan proyek investasi. Kemungkinan rute keluar 6, 2 dan 5.

Kotak 4. Penyewa. Ketersediaan dana gratis untuk pelaksanaan proyek tanpa menggunakan modal pinjaman. Pergi ke kotak 1, 2, 7.

Kotak 5. Serang. Surplus dana sendiri memungkinkan Anda untuk memperluas segmen pasar Anda. Transisi ke 2 dan 6.

Kotak 6. Dilema. Ada kekurangan dana cair yang sebagian ditutupi dengan pinjaman. Transisi ke 2, 7, 9.

Kotak 7. Defisiensi episodik. Kekurangan dana cair karena adanya ketidaksesuaian antara waktu penerimaan dan pengeluaran dana. Transisi ke 1,2,6.

Kotak 8. Masyarakat orang tua. Kelebihan likuiditas. Perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat dan membiayai anak perusahaan. Pergi ke 4 atau 5.

Kotak 9. Krisis. Situasi krisis perusahaan. Kebutuhan untuk memotong semua investasi atau menghancurkan perusahaan. Kebutuhan akan dukungan finansial. Dapat ditingkatkan menjadi 6 atau 7.

Manajer keuangan, dengan menggunakan matriks strategi keuangan, dapat menilai posisi perusahaan saat ini. Dengan mengubah indikator yang termasuk dalam perhitungan hasil kegiatan ekonomi dan keuangan, cari tahu bagaimana keputusan manajemen dapat mempengaruhi keadaan perusahaan di masa depan. Selain itu, Anda dapat memilih parameter aktivitas keuangan dan ekonomi yang diperlukan untuk mencapai keadaan perusahaan yang direncanakan dengan tingkat risiko keuangan yang rendah. Sistem tindakan yang ditujukan untuk mendiagnosis tingkat risiko keuangan strategis dan menjaga keseimbangan keuangan yang dicapai dalam jangka panjang didasarkan pada penggunaan model pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan. Model pertumbuhan ekonomi memiliki banyak ekspresi matematis, tetapi bagaimanapun juga, untuk tujuan mendiagnosis tingkat risiko keuangan strategis, masuk akal untuk memasukkan parameter utama strategi keuangan di dalamnya.

Mari pertimbangkan prosedur untuk menilai tingkat risiko keuangan dari keputusan strategis pada contoh "Pabrik Pipa Volzhsky" OJSC. Menurut hasil analisis keuangan tahun 2002-2003, perusahaan tidak dalam keadaan kritis dan sejumlah tren diuraikan, yang memungkinkan untuk berbicara tentang kemungkinan memperbaiki kondisi keuangan di masa depan. Perusahaan meningkatkan volume produk yang diproduksi dan dijual. Volume pembayaran dalam uang meningkat, tanpa menggunakan pengganti dan penggantinya. Meningkatkan kerja sama dengan pelanggan dalam hal mempercepat pembayaran untuk menjual produk. Jumlah modal kerja yang dibiayai dari dana sendiri semakin meningkat. Indikator perputaran aset membaik. Perusahaan meningkatkan profitabilitas aset yang diinvestasikan.

Namun demikian, perlu diperhatikan tren negatif yang dapat menimbulkan kesulitan di masa depan. Pabrik Pipa Volga OAO sangat bergantung pada investor eksternal. Sebagian besar kegiatan dibiayai oleh utang jangka pendek. Depresiasi aset tetap akan segera melewati garis kritis dan menempatkan perusahaan di atas masalah kelangsungan hidup. Dengan demikian, posisi keuangan perusahaan saat ini penuh dengan berbagai tindakan risiko keuangan. Pada tahun 2002, indikator kinerja keuangan Pekerjaan Pipa Volga secara signifikan kurang dari satu, sedangkan indikator kinerja ekonomi kira-kira sama dengan nol. Situasi ini tipikal untuk kuadrat ketujuh dari matriks strategi keuangan (Gambar 2.3.2.).

Beras. 2.3.2. Posisi Pabrik Pipa Volzhsky JSC pada matriks strategi keuangan, 2003

Ketentuan ini disebut "defisit episodik". Adanya penerimaan dan pengeluaran dana cair yang tidak sinkron. Perusahaan meningkatkan utangnya. Tingkat pertumbuhan investasi tidak dikurangi dengan peningkatan modal dengan mengorbankan dividen. Dalam situasi ini, semuanya bergantung pada tingkat pertumbuhan profitabilitas dan perputaran ekonomi. Jika profitabilitas tumbuh lebih cepat daripada perputaran, maka perusahaan memiliki peluang untuk pindah ke kotak 1 atau 2 pada garis ekuilibrium. Jika tingkat pertumbuhan perputaran melebihi tingkat pertumbuhan profitabilitas, maka perusahaan dapat pindah ke kotak 6, mempertaruhkan krisis lebih lanjut (kotak 9).

Karena tingkat pertumbuhan profitabilitas Pabrik Pipa Volzhsky OAO lebih tinggi daripada tingkat pertumbuhan omset, ada kemungkinan untuk memperbaiki kondisi keuangan.

Untuk melakukan ini, perhatian khusus harus diberikan pada perampingan biaya tetap, yang akan memungkinkan untuk memobilisasi leverage operasi. Anda juga harus mempertimbangkan kemungkinan mengelola piutang dan hutang.

Salah satu masalah utama perusahaan adalah tingginya proporsi sumber pinjaman dalam jumlah total. Mari kita tentukan perkiraan bagian normatif dari modal pinjaman. Untuk ini kami menggunakan rumus:

D zkn \u003d D ok * 0,25 + D itu * 0,5,

dimana D zkn - bagian normatif dari modal pinjaman dalam jumlah total sumber;

D ok - bagian modal tetap dalam jumlah total aset;

Dta - bagian aset lancar dalam total aset.

Untuk JSC "Volzhsky Pipe Plant" bagian standar modal pinjaman pada tahun 2003 adalah 0,44.

Dengan demikian, nilai normatif porsi dana sendiri dalam struktur sumber adalah 56 persen.

Mari kita pertimbangkan tingkat pertumbuhan apa yang dapat ditunjukkan oleh suatu perusahaan di bawah rasio pembentukan struktur aset dan distribusi dana yang berlaku. Untuk melakukan ini, kami menerapkan model pertumbuhan berkelanjutan yang dibahas di atas, yang memungkinkan kami menentukan kemungkinan tingkat pertumbuhan modal perusahaan sendiri. Informasi untuk membuat perhitungan diberikan pada Tabel 2.3.1.

Tabel 2.3.1.

Data untuk menghitung pengaruh faktor terhadap perubahan tingkat pertumbuhan modal ekuitas Pabrik Pipa Volzhsky JSC pada tahun 2003

Model pertumbuhan berkelanjutan menurut data tahun 2003 adalah sebagai berikut:

ASA \u003d Rn * Kob * K3 * D \u003d 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 \u003d 19,95

Dengan demikian, dengan struktur kewajiban saat ini, kebijakan dividen, dan tingkat profitabilitas, perusahaan dapat memastikan peningkatan modal sendiri sebesar 20 persen. Pada saat yang sama, tingkat risiko keuangan dari solusi jangka panjang akan tetap pada tingkat yang tetap. Sebaliknya, risiko struktur modal perusahaan meningkat.

Dalam proposal untuk menilai risiko keuangan dari solusi jangka panjang, kami memberikan banyak perhatian pada indikator efektivitas penggunaan modal ekuitas, karena perolehan pengembalian yang stabil dan tinggi atas modal yang diinvestasikan sangat bergantung pada keterampilan manajer. Indikator-indikator ini mencirikan kualitas manajemen. Menurut pendapat kami, mereka jauh lebih dapat diandalkan daripada indikator lain untuk menilai stabilitas keuangan suatu perusahaan.

Tentu saja, penggunaan modal pinjaman memungkinkan Anda meningkatkan tingkat pengembalian ekuitas. Namun, tidak ada yang memberikan pinjaman tanpa asuransi, yang dapat dinyatakan baik dalam asuransi eksplisit atau dalam kenaikan harga pinjaman dengan peningkatan bagian dana pinjaman dalam struktur kewajiban.

Struktur modal yang optimal ditemukan atas dasar memaksimalkan tingkat pengembalian, dan faktor utama yang menentukannya termasuk pengembalian ekuitas dan peningkatan tingkat pinjaman dengan peningkatan bagian dari dana pinjaman.

Pertimbangkan struktur modal yang optimal, di mana tingkat pengembalian dimaksimalkan, dari sudut pandang optimalisasi tingkat pengembalian ekuitas, tunduk pada peningkatan biaya penggunaan pinjaman yang terkait dengan peningkatan bagian modal yang ditarik

Jumlah premi risiko atas kemungkinan kebangkrutan peminjam ditentukan oleh lembaga kredit secara mandiri. Pertimbangkan ketergantungan berikut (tabel 2.3.2.).

Tabel 2.3.2

Suku bunga pinjaman yang mengandung asuransi kebangkrutan, %

Pengembangan sendiri

Kami menghitung tingkat pengembalian menggunakan rumus berikut:

dimana Rp(a) - tingkat profitabilitas perusahaan;

Re - tingkat pengembalian ekuitas;

a - bagian dari modal pinjaman dalam struktur kewajiban;

R(a) - tingkat pinjaman, dengan mempertimbangkan risiko kebangkrutan.

Jadi, kami mendapatkan nilai tingkat pengembalian yang dapat diterima perusahaan dengan memvariasikan struktur modal, asalkan harga pinjaman naik ketika bagian dari dana pinjaman meningkat. Hasil perhitungan ditunjukkan pada Tabel 2.3.3.

Tabel 2.3.3.

Nilai tingkat pengembalian dengan struktur modal yang berbeda, dengan memperhitungkan asuransi terhadap kebangkrutan OJSC Pabrik Pipa Volzhsky

Tingkat pengembalian ekuitas	Bagian modal pinjaman
Tingkat pengembalian ekuitas

Dengan demikian, kami memiliki kesempatan untuk menarik kesimpulan tentang struktur permodalan yang memungkinkan kami mengoptimalkan tingkat pengembalian keseluruhan OJSC Pabrik Pipa Volzhsky tanpa meningkatkan tingkat risiko keuangan

Karena laba atas ekuitas saat ini kira-kira 30 persen, kita perlu memilih elemen maksimum pada baris keempat tabel 2.3.3. Seperti yang Anda lihat, ini adalah 33,43 persen. Ini adalah nilai profitabilitas maksimum yang mungkin dengan pengembalian ekuitas saat ini. Memanjat kolom, kami menyimpulkan bahwa adalah mungkin untuk memaksimalkan pengembalian dengan struktur modal -30 persen dari pinjaman dan 70 persen dari ekuitas.

Dengan struktur modal yang ada (70 persen dana pinjaman, 30 persen dana sendiri), tingkat pengembalian menurut data perhitungan seharusnya 6,67 persen.

Kebutuhan untuk memantau pengembalian ekuitas dalam proses penerapan strategi keuangan dan memastikan tingkat risiko keuangan yang dapat diterima suatu perusahaan disebabkan oleh fakta bahwa salah satu tujuan utama kegiatan keuangan dan ekonomi adalah untuk meningkatkan jumlah ekuitas. modal dan meningkatkan keuntungannya.

Model untuk menganalisis laba atas ekuitas dapat direpresentasikan sebagai: ROE \u003d Rpp * Kob *MK

dimana Rpp - profitabilitas penjualan;

K - rasio perputaran modal;

MK - pengganda modal (rasio total modal untuk dimiliki).

Ada hubungan berikut: dengan penurunan tingkat pengembalian modal total, perusahaan harus meningkatkan tingkat risiko keuangan dengan meningkatkan bagian dana pinjaman untuk mempertahankan tingkat pengembalian ekuitas yang disyaratkan. Tingkat risiko ini tercermin dari pengganda modal.

Saat membangun strategi keuangan, harus diperhitungkan bahwa perusahaan tidak dapat mengubah struktur modal untuk mengurangi tingkat ketergantungan pada kreditur, dan karenanya, tingkat risiko keuangan tanpa perubahan besar dalam aktivitasnya. Pertimbangkan situasi berikut.

Seperti yang telah kami tetapkan, bagian optimal dari ekuitas OJSC Pabrik Pipa Volzhsky adalah 56 persen. Ini sesuai dengan nilai pengganda ekuitas sebesar 1,79 (100/56). Saat ini, perusahaan memiliki multiplier 3,57 (100/28), yang menunjukkan tingkat risiko yang tinggi. Mari kita cari tahu apa yang terjadi jika perusahaan mencapai nilai pengganda normatif tanpa mengubah rasio lainnya.

ROE \u003d 9,51 * 0,80 * 1,79 \u003d 13,6

Seperti yang Anda lihat, ada penurunan laba atas ekuitas, yang tidak dapat diterima.

Untuk menentukan nilai yang diperlukan dari pengembalian modal total, diperlukan untuk menyelesaikan persamaan:

30 = ROA * 1,79 ROA = 16,76

Oleh karena itu, perusahaan perlu memberikan perhatian khusus dalam strategi keuangan untuk meningkatkan profitabilitas penjualan: cadangan untuk meningkatkan keuntungan, mengurangi biaya.

Dalam strategi tersebut perlu dilakukan evaluasi efektivitas penggunaan dana pinjaman dengan menggunakan indikator pengaruh financial leverage.

Indikator ini memungkinkan tidak hanya untuk menentukan efektivitas penggunaan dana, tetapi juga untuk menetapkan ambang batas tingkat suku bunga yang aman untuk pengembangan perusahaan dalam hal risiko keuangan.

Rumus efek leverage adalah sebagai berikut:

di mana ROAn - pengembalian modal total sebelum pajak;

Kn - rasio jumlah pajak terhadap jumlah keuntungan;

SP - suku bunga pinjaman;

ZK - jumlah modal pinjaman;

SC - jumlah modal ekuitas.

Pengaruh positif financial leverage terjadi jika ROAn*(1-Kn) > SP. Selisih antara biaya total dan modal pinjaman akan meningkatkan pengembalian ekuitas.

Jika ROAn*(1-Kn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Mari kita tentukan nilai marjinal dari biaya modal pinjaman untuk JSC "Pabrik Pipa Volzhsky" (tabel 2.3.4.).

Suku Bunga Marjinal = ROAn*(1-Kn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1

Kami telah memperoleh nilai tingkat bunga, yang membatasi perkembangan perusahaan. Jika nilai ini terlampaui, efek negatif dari leverage keuangan mulai beroperasi, yang mengarah pada pengurangan dana sendiri.

Mengingat tingkat 11 persen saat ini hampir tidak memungkinkan untuk memberikan pinjaman kepada perusahaan sektor riil, dapat dikatakan bahwa perusahaan tidak akan dapat memanfaatkan pengaruh leverage keuangan dan, selain itu, penggunaan dana pinjaman berdampak negatif. keadaan perusahaan.

Tabel 2.3.4.

Data untuk menentukan tingkat bunga marjinal.

Untuk memperbaiki situasi ini, perusahaan perlu mengembangkan kebijakan pajak yang efektif yang memungkinkan meminimalkan pembayaran dari keuntungan, mempertimbangkan cara untuk mengurangi total modal dengan mengurangi hutang yang jatuh tempo, dan juga mencari cara lain untuk meningkatkan batas bunga pinjaman.

Tampak bagi kami bahwa semua indikator yang dijelaskan di atas tunduk pada inklusi wajib dalam strategi keuangan OJSC Pabrik Pipa Volzhsky karena pentingnya bagi kelangsungan hidup perusahaan di masa depan. Dalam banyak hal, keadaan indikator ini dapat mempengaruhi keadaan keamanan ekonomi organisasi.

Selain indikator tersebut, perlu diingat ancaman serius depresiasi aset tetap. Oleh karena itu, sistem indikator dasar ketahanan ekonomi harus dilengkapi dengan rasio pemanfaatan aset tetap.

Untuk mengurangi biaya dan merasionalisasi pengeluaran, manajemen harus menggunakan rasio pertumbuhan produktivitas dan upah, karena pertumbuhan upah saat ini melebihi pertumbuhan output.

Menurut pendapat kami, dimasukkannya indikator-indikator ini dalam strategi keuangan yang bertujuan untuk memastikan keamanan keuangan dimungkinkan dalam bentuk berikut (tabel 2.3.5).

Kami telah menyajikan indikator yang mencerminkan tingkat risiko keuangan yang menjadi ancaman terbesar bagi perkembangan perusahaan. Penerapan langkah-langkah di bidang ini merupakan tugas prioritas untuk manajemen perusahaan, karena hasil dari dampak negatif mungkin mulai muncul dalam waktu dekat.

Tabel 2.3.5.

Nilai indikator tingkat risiko keuangan termasuk dalam strategi OAO Pabrik Pipa Volzhsky

Indeks	nilai saat ini	Nilai standar	nilai batas
Indeks	Nilai	Nilai	Nilai
Bagian dana sendiri dalam struktur kewajiban, %
Pengganda ekuitas
Pengembalian aset sebelum pajak
Pengembalian ekuitas (ROE),%
Suku bunga marjinal, %
Koefisien penyusutan aset tetap, %

Pengembangan sendiri

Implementasi tindakan di bidang ini mengharuskan penyelesaian masalah di bidang kegiatan lain, yang menurut pendapat kami, harus menjadi strategi keuangan tingkat kedua yang memastikan pengembangan OJSC Pabrik Pipa Volzhsky yang aman.

Risiko keuangan suatu perusahaan dapat dimanifestasikan berdasarkan jenisnya sebagai akibat dari pengaruh berbagai faktor yang menentukan kriteria penilaiannya.

Fungsi perusahaan dilakukan dalam interaksi yang kompleks dari faktor kompleks tatanan internal dan eksternal, yang memanifestasikan dirinya dalam munculnya berbagai jenis risiko keuangan. Faktor internal yang bergantung pada perusahaan yang menyebabkan risiko keuangan lebih diatur, oleh karena itu, kami akan mempertimbangkan mekanisme indikasinya dari sudut pandang aspek manajemen risiko keuangan jangka pendek.

Dari sudut pandang pengaruh faktor-faktor terhadap keadaan perusahaan atau indikatornya, ada faktor-faktor urutan pertama, kedua, ..., ke-n. Konsep "indikator" dan "faktor" berbeda secara kondisional, karena hampir setiap indikator dapat menjadi faktor dari indikator lain pada urutan yang lebih tinggi dan sebaliknya.

Faktor yang akan ditunjukkan dapat diklasifikasikan menurut berbagai kriteria. Mereka bisa bersifat umum, yaitu mempengaruhi sejumlah indikator, atau karakteristik tertentu dari indikator tertentu. Namun, sebagian besar faktor bersifat generalisasi, yang dijelaskan oleh hubungan dan persyaratan timbal balik yang ada di antara masing-masing indikator.

Pada tahapan siklus hidup suatu perusahaan yang berbeda, faktor yang sama memiliki kekuatan pengaruh yang berbeda, sehingga perlu dilakukan pengklasifikasian faktor penyebab risiko keuangan, tergantung tahapannya.

Pada tahap awal, perusahaan paling rentan terhadap pengaruh faktor eksternal dalam hal tingkat risiko keuangan.

Namun, karena perusahaan pada tahap pengembangan ini tidak dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap faktor eksternal, kami akan fokus pada faktor internal yang dapat disesuaikan. Penciptaan dan pengenalan bertahap perusahaan baru ke pasar dikaitkan dengan investasi keuangan yang besar dan pemasaran aktif, oleh karena itu, perlu untuk mengontrol bagian dana pinjaman dalam struktur modal, indikator risiko, profitabilitas penjualan dan aktivitas inti, dan indikator likuiditas. Namun, karena indikator solvabilitas pada tahap awal pasti tidak stabil, tidak masuk akal untuk mengevaluasi stabilitas keuangan dan ekonomi dengan mereka. Kemudian faktor urutan pertama adalah indikator kinerja dari kegiatan utama perusahaan, dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut: profitabilitas penjualan dan perputaran aset.

Dengan demikian, indikator faktor risiko keuangan perusahaan adalah: volume penjualan, harga satuan, biaya produksi satuan.

Pada tahap pertumbuhan, perusahaan secara aktif memengaruhi lingkungan eksternal, menjadikannya lebih menguntungkan dalam hal pengurangan risiko keuangan: saluran pasokan bahan baku, produksi dan pemasaran ditetapkan, laba tumbuh. Dengan demikian, faktor eksternal tidak lagi memiliki kekuatan pengaruh seperti pada tahap permulaan. Karena laba, pada tahap pertumbuhan, tumbuh (jika tidak, ini bukan tahap pertumbuhan), tingkat risiko keuangan dapat dinilai dengan indikator solvabilitas, yang seharusnya sudah disesuaikan dan merupakan faktor urutan pertama. Mereka dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: struktur kewajiban, struktur pembiayaan modal tetap dan kerja, struktur biaya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat risiko keuangan suatu perusahaan pada tahap pertumbuhan adalah: rasio dana pinjaman dan dana sendiri, biaya tetap dan variabel.

Pada tahap kedewasaan perusahaan, semua kekuatan dikerahkan, semua kapasitas produksi, semua sumber daya dilibatkan. Pertumbuhan laba melambat atau berhenti, aset tetap aus, pesaing yang tumbuh muncul, oleh karena itu, meskipun perusahaan berhasil, daya saing dapat menurun karena fakta bahwa perusahaan lain, yang menggunakan teknologi dan peralatan terbaru, telah mengurangi biaya produksi dan menjualnya dengan harga lebih murah. Akibatnya, perusahaan yang matang harus menurunkan harga, yang akan menyebabkan penurunan laba, dan jika kualitas barang dari pesaing lebih tinggi, maka nekrosis akan mulai terjadi. modal kerja(overstocking gudang dengan bahan baku dan produk jadi), yang akan membawa perusahaan ke tahap penurunan. Namun, jika manajemen perusahaan memutuskan untuk mengganti atau meningkatkan peralatan, teknologi, perusahaan akan pindah ke babak baru kurva siklus hidup ke tahap pertumbuhan, maka perlu menilai tingkat risiko keuangannya sesuai dengan indikator. terkait dengan tahapan yang bersangkutan. Dengan demikian, ketika menilai tingkat risiko keuangan suatu perusahaan pada tahap kedewasaan, disarankan untuk mengasumsikan bahwa perusahaan tersebut tidak kehilangan daya saingnya, tidak ada terobosan teknis dan teknologi dalam industri ini. Ketidakstabilan, tingkat risiko keuangan yang tinggi mengharuskan perpindahan ke tingkat produksi yang baru secara kualitatif. Oleh karena itu, pada tahap ini penting untuk mengetahui seberapa menguntungkan perusahaan secara keseluruhan, dan apakah kegiatan hukum tersebut menghasilkan pendapatan.

Efisiensi perusahaan dan efisiensi kegiatan utama merupakan faktor urutan pertama pada tahap kedewasaan. Ini dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: perputaran modal kerja dan laba atas penjualan, laba atas aset, laba atas ekuitas.

Oleh karena itu, faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat risiko keuangan suatu perusahaan adalah volume penjualan, biaya unit produksi, harga unit produksi, ukuran dan struktur aktiva lancar dan tidak lancar.

Tahap penurunan perusahaan ditandai dengan munculnya konsekuensi dari manifestasi risiko keuangan pada tahap pengembangan sebelumnya, jadi kami tidak mempelajari kelompok risiko yang muncul pada tahap ini.

Menurut analisis, stabilitas suatu perusahaan, bergantung pada tahap siklus hidupnya, dipengaruhi oleh berbagai jenis risiko keuangan. Oleh karena itu, kriteria untuk menilai tingkat risiko keuangan perusahaan didasarkan pada sifat siklus perkembangan perusahaan. Berdasarkan klasifikasi risiko keuangan tergantung pada siklus hidup suatu perusahaan, kami akan mempertimbangkan blok utama untuk menilai tingkat risiko keuangan.

Pada tahap pertumbuhan, kriteria utama untuk menilai tingkat risiko keuangan adalah indikator blok stabilitas keuangan, yaitu solvabilitas dan keberisikoan.

Stabilitas keuangan dari fungsi perusahaan dipastikan tunduk pada rasionalitas rasio dana pinjaman dan dana sendiri dan biaya tetap dan variabel, tergantung pada industri perusahaan dan spesifikasinya, dan juga tunduk pada solvabilitas, yang mencerminkan kesetaraan. penerimaan dan pembayaran kas, atau kelebihan dari yang pertama.

Untuk menilai solvabilitas, kami mengusulkan untuk menggunakan indikator rasio dana pinjaman dan dana sendiri, cakupan aset tetap dengan dana sendiri dan dana pinjaman jangka panjang, dan rasio likuiditas saat ini. Pilihan indikator-indikator ini disebabkan oleh kondisi internal utama untuk stabilitas keuangan perusahaan:

1) dana sendiri harus mencakup pinjaman dan pinjaman jangka panjang dan jangka pendek;

2) aset tetap harus dibiayai dari dana sendiri dan pinjaman jangka panjang, dan aset lancar dari pinjaman dan pinjaman jangka pendek dan dana sendiri.

Nilai normatif dari rasio pinjaman dan dana sendiri mencerminkan kondisi internal pertama untuk stabilitas keuangan; terlebih lagi, rasio ini terkait dengan rasio otonomi dan pembiayaan, yang menurut metode analisis keuangan Rusia, dihitung bersama dengan yang pertama. , yang tidak masuk akal.

Indikator cakupan aset tetap mencerminkan kondisi kedua untuk stabilitas keuangan operasi perusahaan dan, jika sesuai dengan nilai normatif, maka menurut persamaan keseimbangan utama, aset lancar akan ditutupi oleh dana sendiri dan jangka pendek. pinjaman dan pinjaman.

Penting untuk ditekankan bahwa tidak mungkin untuk menilai solvabilitas suatu perusahaan hanya dengan ketiga indikator ini, karena bahkan dengan struktur neraca yang rasional, suatu perusahaan mungkin memiliki pengembalian aset dan ekuitas yang rendah atau negatif. Dalam hal ini, perusahaan akan mulai “memakan” dananya sendiri dan akhirnya bangkrut. Kebalikannya juga benar - dengan profitabilitas perusahaan yang tinggi dan bagian dana pinjaman yang tinggi dalam struktur modal, laba bersih akan cenderung nol karena bunga pinjaman dan pinjaman yang tinggi karena risiko keuangan kreditur yang tinggi. Namun, hal ini bergantung pada tahap siklus hidup perusahaan dan industri pinjaman.

Pada tahap awal dan kedewasaan, kriteria utama untuk menilai stabilitas suatu perusahaan adalah indikator blok stabilitas ekonomi, yaitu efisiensi perusahaan dan efektivitas kegiatan utamanya.

Stabilitas ekonomi dari fungsi perusahaan dipastikan dengan kelebihan pendapatan yang stabil atas biaya berdasarkan profitabilitas seluruh produksi, tergantung pada solvabilitasnya. Untuk menilai efektivitas suatu perusahaan sebagai indikator risiko keuangan, kami mengusulkan untuk menggunakan indikator pengembalian aset dan pengembalian ekuitas.

RA = PE / CA

di mana RA adalah pengembalian aset,

PE - laba bersih perusahaan,

NA - aset bersih perusahaan.

Rsk \u003d Sk / CHA

di mana Rsk - laba atas ekuitas,

Sk - ekuitas.

Indikator-indikator ini saling berhubungan satu sama lain dan dengan rasio pinjaman dan dana sendiri.

Indikator profitabilitas dari aktivitas utama juga penting untuk menilai tingkat risiko keuangan, karena jika aktivitas non-statutori menghasilkan lebih banyak keuntungan daripada aktivitas legal, maka pendapatan utama perusahaan tidak stabil, begitu pula arus kas.

Profitabilitas kegiatan utama dapat dibagi menjadi dua komponen: profitabilitas penjualan dan perputaran aset produksi:

Genus = Rpr * Obpa

di mana Genus adalah profitabilitas aktivitas utama,

Рpr - profitabilitas penjualan,

Obpa - pergantian aset produksi.

Tahap asalnya spesifik karena pada awalnya tidak stabil, karena indikator risiko keuangan sangat tinggi, indikator solvabilitas tidak sesuai dengan nilai yang direkomendasikan. Namun, jika ide untuk membuat perusahaan ini ternyata berhasil, maka keuntungan yang tinggi akan dengan cepat menurunkan indikator keberisikoan. Di sini penting untuk mengevaluasi dinamika keuntungan dan biaya. Dengan kestabilan "kelahiran" perusahaan, laba, meskipun rendah, akan tumbuh, dan biaya per unit output akan berkurang. Dinamika penjualan harus positif. Dengan demikian, kriteria tingkat risiko keuangan yang rendah adalah: dinamika keuntungan dari penjualan dan biaya per unit produksi. Faktor-faktor lain: volume penjualan, harga satuan, aset lancar dalam hal ini dapat diabaikan, karena keuntungan terbentuk karena harga dan volume penjualan, dan perputaran aset lancar akan semakin tinggi, semakin tinggi pula keuntungannya.

Bergantung pada bagaimana laba dari penjualan dan harga biaya berubah dari waktu ke waktu, tingkat risiko keuangan bergantung. Penting juga untuk mempertimbangkan kondisi kedua untuk stabilitas keuangan dari fungsi perusahaan: aset tetap harus dibiayai dari dana pinjaman jangka panjang mereka sendiri, dan aset lancar dari pinjaman dan pinjaman jangka pendek dan dana sendiri.

Tabel 3.2.1

Kriteria untuk menilai tingkat risiko keuangan suatu perusahaan pada tahap awal.

Tingkat risiko keuangan	Kriteria evaluasi
	Rasio cakupan aset tetap	Dinamika indikator
	Rasio cakupan aset tetap	Untung dari penjualan	biaya satuan
1. Minimal		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Sedang		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Tinggi		Pr(t) = Pr0 - a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 - a*t

Tahap pertumbuhan ditandai dengan pertumbuhan laba yang cepat dan stabilisasi indikator keuangan. Dimungkinkan untuk menilai tingkat risiko keuangan suatu perusahaan pada tahap pertumbuhan dalam hal rasio dana pinjaman dan dana sendiri serta leverage keuangan, yang akan memberikan gambaran tentang stabilitas arus kas. Pertumbuhan leverage keuangan dan perbedaan antara rasio dana pinjaman dan dana sendiri dengan batasannya< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Dengan demikian, tingkat risiko keuangan suatu perusahaan pada tahap pertumbuhan bergantung pada keadaan dan perubahan waktu leverage keuangan dan rasio dana pinjaman dan dana sendiri.

Tabel 3.3.2.

Kriteria untuk menilai tingkat risiko keuangan suatu perusahaan pada tahap pertumbuhan.

Tingkat risiko keuangan	Kriteria evaluasi
	Rasio Cakupan Inti	Rasio utang terhadap ekuitas	Dinamika indikator
	Rasio Cakupan Inti	Rasio utang terhadap ekuitas	Rasio utang terhadap ekuitas	daya ungkit keuangan
1. Minimal			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Sedang			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Sedang			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. Tinggi			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Manifestasi situasi risiko keuangan			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Pada tahap kedewasaan, perusahaan beroperasi dengan kapasitas penuh, indikatornya stabil, namun karena meningkatnya persaingan dan depresiasi aset tetap, perusahaan dapat memasuki tahap resesi. Di sini Anda harus mengontrol volume penjualan dan perputaran aset, karena penurunan indikator ini akan mengindikasikan penurunan daya saing produk dan peningkatan stok bahan baku dan produk jadi di gudang. Pada tahap ini, tidak mungkin menilai tingkat risiko keuangan perusahaan dalam hal biaya dan keuntungan dari penjualan, karena manajemen perusahaan dapat memutuskan untuk meningkatkan aset tetap, yang akan berdampak negatif pada kinerja, tetapi tidak selalu berarti peningkatan risiko keuangan perusahaan.

Kriteria untuk menilai tingkat risiko keuangan suatu perusahaan adalah dinamika volume penjualan, perputaran aset lancar.

Tabel 3.3.3.

Kriteria untuk menilai tingkat risiko keuangan suatu perusahaan pada tahap kedewasaan.

Tingkat risiko keuangan	Kriteria evaluasi
	Rasio cakupan aset tetap	Dinamika indikator
	Rasio cakupan aset tetap	Volume penjualan	Perputaran aset lancar
1. Minimal			OBOa(t) = OBOa1 + a*t
2. Sedang			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
3. Tinggi			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
4. Manifestasi situasi risiko keuangan			OBOa(t) = OBOa1 + a*t

Sistem indikasi tingkat risiko keuangan yang diberikan dalam jangka pendek akan memungkinkan perusahaan membentuk metodologi yang tepat untuk mengelola risiko keuangan secara tepat waktu.

Selama studi, kami mengidentifikasi berbagai jenis risiko dan metode untuk menghilangkannya, tetapi karena kekhususan spesialisasi, kami mempertimbangkan perencanaan strategis dengan risiko keuangan secara lebih rinci.

Proses perencanaan strategis adalah alat yang membantu dalam membuat keputusan manajerial. Tugasnya adalah memberikan inovasi dan perubahan dalam organisasi secara memadai. Ada empat jenis utama kegiatan manajemen dalam proses perencanaan strategis:

– alokasi sumber daya;

- adaptasi terhadap lingkungan eksternal;

– koordinasi internal;

- visi strategis organisasi.

Proses alokasi sumber daya melibatkan alokasi sumber daya organisasi yang terbatas seperti dana, bakat manajerial yang langka, dan keahlian teknologi.

Adaptasi terhadap lingkungan eksternal mencakup semua tindakan yang bersifat strategis yang meningkatkan hubungan organisasi dengan lingkungannya. Organisasi perlu beradaptasi dengan peluang dan bahaya eksternal, mengidentifikasi opsi yang tepat, dan memastikan bahwa strategi disesuaikan secara efektif dengan lingkungan.

Koordinasi internal melibatkan koordinasi kegiatan strategis untuk mencerminkan kekuatan dan kelemahan organisasi untuk mencapai integrasi operasi internal yang efektif. Memastikan operasi internal yang efektif dalam perusahaan merupakan bagian integral dari kegiatan manajemen.

Kesadaran akan strategi organisasi melibatkan implementasi pengembangan pemikiran manajer secara sistematis dengan membentuk organisasi yang dapat belajar dari keputusan strategis masa lalu. Kemampuan untuk belajar dari pengalaman memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan arah strategisnya dengan tepat dan meningkatkan profesionalisme dalam manajemen strategis. Peran manajer senior lebih dari sekedar memprakarsai proses perencanaan strategis, tetapi juga terlibat dalam implementasi, integrasi, dan evaluasi proses ini.

Perencanaan strategis dapat menimbulkan masalah organisasi baru. Beberapa di antaranya adalah:

- kompleksitas perencanaan strategis. Itu membutuhkan perubahan pola pikir. Perencanaan strategis harus menjadi proses kreatif menggunakan ide-ide baru. Banyak orang tidak siap untuk jenis pengambilan keputusan ini. Hubungan dan peran baru mungkin muncul dari penerapan perencanaan strategis. Individu mungkin tidak puas dengan tugas dan aktivitas tambahan;

- perencanaan strategis membutuhkan waktu tambahan, keterlibatan orang baru, belum lagi waktu untuk penelitian, realokasi sumber daya, perubahan dalam organisasi. Semua ini dapat "menenggelamkan" organisasi, terutama dengan kekurangan sumber daya;

- rencana strategis mungkin tidak efektif. Asumsi yang salah, ramalan yang terlalu optimis, dan keputusan lain dapat menyebabkan rencana strategis yang tidak efektif. Rencana strategis semacam itu dapat menimbulkan masalah serius dalam organisasi;

- ketidakmungkinan aplikasi. Jika manajemen puncak tidak mendukung rencana strategis, aplikasi menjadi tidak mungkin dan seluruh proses hanya membuang-buang waktu dan sumber daya. Selain itu, mungkin ada penolakan internal terhadap perencanaan strategis.

Manfaat potensial dari mengembangkan rencana strategis meliputi:

- meningkatkan kualitas kerja organisasi;

– memiliki gagasan yang jelas tentang arah pergerakan menuju masa depan;

– kemungkinan solusi tepat waktu dari masalah utama organisasi;

- mencapai lebih tinggi indikator ekonomi"biaya - efisiensi";

– penciptaan tim kerja dan akumulasi pengetahuan ahli;

– memenuhi persyaratan organisasi pendanaan;

- mengambil posisi aktif, daripada menunggu dalam kaitannya dengan masalah yang dihadapi organisasi.

Perencanaan strategis tidak boleh dilihat sebagai jaminan kesuksesan di masa depan. Perencanaan strategis memiliki keterbatasan sebagai berikut:

- Perencanaan strategis bukanlah cara untuk membuat keputusan masa depan. Tidak mungkin untuk memprediksi masa depan. Perencanaan strategis memberikan arahan umum berdasarkan asumsi kami.

- Perencanaan strategis bukanlah model masa depan. Terlalu banyak perubahan yang terjadi – pasar berubah, preferensi konsumen berubah, pesaing baru bermunculan, teknologi baru bermunculan, peluang baru bermunculan, kondisi keuangan berubah, dan seterusnya. Perencanaan strategis adalah proses dinamis yang rentan terhadap perubahan.

– perencanaan strategis tidak dapat memecahkan situasi kritis, mengancam organisasi. Perencanaan strategis tidak akan keluar dari krisis. Organisasi harus stabil sebelum menerapkan perencanaan strategis.

– perencanaan strategis tidak mengidentifikasi semua faktor penting yang terkait dengan organisasi. Perencanaan strategis dirancang untuk mengidentifikasi isu-isu paling penting yang dihadapi organisasi. Dengan berfokus pada isu-isu utama, rencana strategis meminimalkan detail dan dengan demikian meningkatkan peluang implementasi yang berhasil.

1. Hakobyan A. Risiko dan perencanaan investasi keuangan // Manajemen risiko. - 1999. - No.3. –324 dtk.

2. Akulov V.B. Manajemen keuangan: Buku teks elektronik. Universitas Negeri Petrozavodsk. - .

3. Algin A.P. Risiko dan perannya dalam kehidupan publik. - M.: Pemikiran, 1989. - 113 hal.

4. Bagov V.P., Stupakov B.C., Tokarenko G.S. Metodologi untuk mengevaluasi keefektifan strategi sistem perusahaan berdasarkan karakteristik umum // Keuangan. - 2000 - No.11. – 432 hal.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teori analisis ekonomi. - M.: Keuangan dan statistik, 2001. - 416 hal.

6. Balabanov I.T. Risiko adalah manajemen. - M.: Unity, 1997. - 192 hal.

7. Bernstein L.A. Analisis laporan keuangan: teori, praktek dan interpretasi. - M.: Keuangan dan statistik, 1996. - 624 hal.

8. Kosong I.A. Dasar-dasar manajemen keuangan. Dalam 2 t. T.2 - Kyiv: Nika - Tengah: Elga, 1999. - 511 hal.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manajemen: Buku Teks. - edisi ke-3. – M.: Gardariki, 2000. – 220 hal.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Risiko dalam sistem yang kompleks: penggunaan EMM dalam pengelolaan kemajuan ilmiah dan teknis dengan mempertimbangkan risiko // Siberian Financial School. - 1998. - No. 7 - 8. - 339 hal.

11. Kovalev V.V. Analisis keuangan: Manajemen uang. Pilihan investasi. Analisis pelaporan. - M.: Keuangan dan statistik, 1995. -432 hal.

13. Kunz G., O'Donnell K. Manajemen: analisis sistemik dan situasional dari fungsi manajerial. T.1. Per. dari bahasa Inggris. - M.: Kemajuan, 1981. - 493 hal.

14. Simon G. Teori Keputusan dalam Teori Ekonomi dan Ilmu Perilaku // Teori Perusahaan / Ed. V.M. Galperin. - St. Petersburg: Sekolah Ekonomi, 1995. - 337 hal.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Manajemen adalah ilmu dan seni: Per. dari bahasa Inggris. / Komp. G.L. Podvoisky. - M.:, 1992. - 349 hal.

16. Manajemen keuangan: Buku Teks / Ed. G.B. Polyakov. - M.: UNITI, 1997. - 447 hal.

17. Husie David. Strategi dan Perencanaan Pusat Penerbitan - St. Petersburg 2001 - 446 p.

Melakukan analisis strategis atas risiko suatu perusahaan disebabkan oleh kekhususan perencanaan strategis: pertama, ini adalah periode yang cukup lama untuk implementasi rencana tersebut, dan kedua, ini adalah nomor besar peserta yang melaksanakan dan mempengaruhi proses perencanaan dan pelaksanaan rencana, ketiga, dinamika faktor perubahan di lingkungan bisnis eksternal dan tujuan peserta dalam proses perencanaan itu sendiri. Durasi proses implementasi rencana strategis juga menyiratkan ketidakpastian implementasinya. Banyaknya peserta dalam proses perencanaan yang masing-masing membuat keputusan tertentu dan memengaruhi proses ini juga merupakan faktor risiko, karena penyimpangan masing-masing peserta dari targetnya mengarah pada penyimpangan dari rencana yang direncanakan secara keseluruhan. Saat mengembangkan rencana strategis, seseorang juga harus menyoroti risiko peserta tertentu dalam proses perencanaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi proses penerapan rencana strategis memperumit analisis risiko. Dalam analisis risiko strategis, perlu untuk memeriksa para peserta dalam pengembangan dan penerapan strategi dan tingkat pengaruhnya terhadap kemajuan rencana; faktor-faktor yang mempengaruhi proses implementasi rencana, dan banyak data yang mencirikan objek. Risiko ada di semua tahap perencanaan strategis, dan oleh karena itu perlu menyoroti risiko strategi, risiko SZH (zona ekonomi strategis), risiko lingkungan bisnis eksternal secara umum, dan risiko perusahaan tertentu. Kompleksitas analisis risiko juga dijelaskan oleh fakta bahwa dampak faktor risiko tidak dilakukan secara berurutan kejadiannya, tetapi dalam kombinasi dan keterkaitan tertentu. Pada semua tahap pengembangan dan penerapan strategi, suatu perusahaan harus menghadapi berbagai jenis risiko yang berbeda di tempat dan waktu terjadinya, waktu dan tingkat dampaknya, kombinasi faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi tingkat dan tingkat kepekaan terhadap mereka.

Tampaknya ketika menganalisis risiko suatu perusahaan, disarankan untuk memilih aspek analisis berikut:

sumber utama risiko;

penilaian kemungkinan menimbulkan kerugian (atau kegagalan untuk mencapai hasil) yang terkait dengan sumber risiko individu;

tindakan untuk mengurangi kesulitan mengatasi risiko yang muncul.

Sebagai aturan, risiko yang memiliki dampak tunggal jarang terjadi. Sebagian besar, semua jenis risiko saling terkait, yang sangat memperumit pemilihan metode untuk analisisnya. Pertama-tama, analisis risiko harus dilakukan dengan membagi semua risiko menjadi tiga kategori utama:

risiko SBA dan lingkungan bisnis eksternal;

risiko khusus perusahaan atau risiko internal;

risiko proyek, strategi, produk tertentu.

Diagram skematis dari analisis risiko strategis ditunjukkan pada gambar. 1.

Tampak bagi kami bahwa analisis risiko harus dimulai dengan analisis risiko SZH (zona ekonomi strategis), dan kemudian beralih ke analisis risiko internal perusahaan tertentu dan hubungan risiko ini, dan sebagai kesimpulan, analisis risiko strategi spesifik yang memengaruhi hasil prediksi, dengan mempertimbangkan hubungan dan saling ketergantungan semua risiko yang tercantum di atas.

Analisis risiko strategis dapat dilakukan menurut berbagai skema dan dengan berbagai tingkat kedalaman. Sifat analisis strategis, pilihan metode analisis, dan tingkat kedalamannya bergantung pada banyak faktor. Yang utama adalah: sikap subjek risiko terhadap risiko, tingkat risiko yang dapat diterima, dan kemampuan finansial objek risiko.

Dalam proses analisis risiko stratejik, sejumlah persyaratan harus diperhatikan:

Beras. 1.

penyimpangan kriteria evaluasi untuk penerapan strategi di bawah pengaruh faktor risiko tertentu harus ditentukan secara individual (jika memungkinkan);

kerugian pada satu jenis risiko tidak serta merta meningkatkan kemungkinan kerugian pada jenis risiko lainnya;

penyimpangan maksimum yang mungkin tidak boleh melebihi parameter yang ditentukan dari risiko yang dapat diterima dan kemampuan keuangan perusahaan;

biaya keuangan untuk pengembangan dan penerapan strategi optimalisasi risiko tidak boleh melebihi kemungkinan hilangnya potensi perusahaan dari dampak risiko.

Dalam skema ini, seluruh blok tugas analisis risiko strategis dapat dibagi menjadi tiga kelompok:

analitis dan manajerial;

eksekutif;

koordinasi.

KE kelompok analitis dan manajemen tugas harus mencakup: analisis strategis perusahaan atau jenis bisnis yang beroperasi, identifikasi dan klasifikasi risiko, identifikasi sumber risiko, identifikasi faktor risiko dan studi tentang dinamika hubungan dan perubahannya, penentuan metode untuk menganalisis dan menilai risiko.

Kelompok eksekutif mencakup tugas-tugas berikut: urutan tindakan semua peserta dalam proses mengembangkan dan menerapkan strategi, mengendalikan tindakan untuk mengimplementasikan strategi yang diadopsi, memprediksi kejadian risiko yang tidak dapat diprediksi.

KE kelompok koordinasi termasuk tugas mengambil langkah-langkah mendesak untuk menyesuaikan strategi yang diadopsi sebelumnya dan untuk mencegah konsekuensi dari risiko yang muncul, serta mengidentifikasi metode manajemen risiko.

* Skema untuk melakukan analisis strategis dan kelengkapan studi faktor risiko, penilaian dan penentuan tingkat risiko bergantung pada basis informasi, kemampuan keuangan perusahaan, tingkat kepekaan bisnis ini terhadap risiko, sikap terhadap risiko subjek - pemangku kepentingan perusahaan. Selain itu, spesifikasi analisis risiko strategis adalah fakta bahwa selama pengembangan dan implementasi rencana strategis, jenis risiko baru dapat muncul dan tingkat dampak dari risiko yang telah diidentifikasi dapat berubah. Analisis strategis melibatkan studi tentang proses mengembangkan dan menerapkan strategi, bersama dengan analisis semua faktor yang menentukan dan mempengaruhi hasil yang direncanakan. Oleh karena itu, analisis strategis bukanlah tindakan diskrit, tetapi dipandang sebagai proses berkelanjutan yang memungkinkan Anda mengoptimalkan tingkat dampak risiko.

Analisis risiko strategis juga harus mencakup analisis ketidakpastian masa depan pada semua tahap penerapan strategi untuk menentukan dampak risiko pada hasil yang direncanakan atau tujuan tertentu. Ini dapat dilakukan dengan berbagai metode, tetapi dalam isinya disarankan untuk memilih dua aspek yang saling terkait dan saling melengkapi - kualitatif dan kuantitatif.

Analisis kualitatif bertujuan untuk menentukan zona dampak risiko, mengidentifikasi semua jenis risiko di SZH (zona ekonomi strategis), menentukan faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi tingkat risiko yang teridentifikasi.

Analisis kuantitatif memiliki tujuan utama perhitungan parameter numerik dari tingkat paparan risiko tertentu dan probabilitas terjadinya masing-masing risiko yang teridentifikasi.

Saat menganalisis risiko pada tingkat ekonomi makro, seseorang dapat mengandalkan terutama pada pengalaman para ahli. Memiliki dasar awal untuk menilai tingkat risiko, seseorang harus terus memantau situasi perubahan data awal agar dapat dengan cepat menanggapi perubahan yang terjadi. Dengan analisis pilihan yang konsisten untuk mengoptimalkan struktur bisnis, menjadi perlu untuk ditentukan persyaratan mendasar untuk manajemen risiko.

1. Manajemen risiko tidak selalu berarti meminimalkan dampak risiko. Untuk mencapai hasil tertentu dalam penerapan strategi yang dikembangkan untuk pengembangan suatu perusahaan, tingkat risiko tertentu cukup dapat diterima, berdasarkan ketentuan beberapa keseimbangan optimal antara hasil dan tingkat risiko.
2. Mencapai kompromi antara profitabilitas optimalisasi struktur bisnis dengan tingkat risiko tertentu dikaitkan dengan biaya tambahan. Selain itu, biaya manajemen risiko tidak boleh melebihi besarnya dampak risiko terhadap hasil yang direncanakan.
3. Kebutuhan untuk mengidentifikasi area prioritas manajemen dengan parameter dasar strategi optimal yang diusulkan dan tingkat risiko masing-masing untuk cakrawala perencanaan yang berbeda.

Metodologi analisis risiko strategis dapat mencakup implementasi berurutan dari langkah-langkah berikut:

analisis risiko lingkungan eksternal yang jauh, SZH (zona ekonomi strategis);

analisis risiko lingkungan sekitar, risiko industri;

analisis risiko perusahaan atau bisnis;

analisis risiko strategi tipikal.

Risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh termasuk risiko negara, yang dapat dibagi menjadi dua jenis utama yang memerlukan analisis terpisah: komersial Dan resiko politik. Risiko komersial dalam hal ini mencakup analisis risiko kebangkrutan dan proses pengaturan negaranya. resiko politik, pada gilirannya, itu dibagi menjadi risiko makro dan risiko mikro. Risiko makro adalah risiko yang memengaruhi semua entitas asing di negara tempat strategi diterapkan. Risiko mikro adalah risiko spesifik industri dan perusahaan. Sebagian besar spesialis risiko politik percaya akan hal itu peristiwa politik disertai dengan peluang untuk kehilangan dan peluang besar untuk mengembangkan bisnis yang efektif. Untuk perencanaan strategis, ini berarti bahwa saat memprediksi risiko ini, perlu diperhitungkan tidak hanya konsekuensi negatif, tetapi juga konsekuensi positif.

Saat menganalisis risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh, pertama-tama perlu mengidentifikasi faktor utama yang memengaruhi tingkat risiko. Semua faktor dapat dibagi lagi pada faktor pengaruh langsung dan faktor pengaruh tidak langsung. Faktor utama dampak langsung dalam analisis risiko meliputi undang-undang yang ada, sistem perpajakan, kegiatan badan negara dan non-negara yang terkait dengan proses penerapan strategi yang dikembangkan. Faktor utama dampak tidak langsung antara lain sebagai berikut: situasi politik dan ekonomi di dalam negeri, peristiwa internasional di dunia.

Analisis risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh dapat dilakukan dengan berbagai cara. Yang paling terkenal adalah metode kenalan lama dan metode tur besar. Yang pertama melibatkan persiapan laporan oleh spesialis yang bekerja di industri dan yang mengetahui secara spesifik perubahan di setiap negara. Yang kedua melibatkan kunjungan ke negara tertentu oleh sekelompok ahli ahli dan mempelajari situasi di lapangan sesuai dengan sejumlah kriteria.

Proses analisis risiko tersebut dapat dilakukan dalam dua tahap utama.

Pada saya panggung jenis risiko utama yang mungkin timbul dalam proses penerapan strategi pengembangan usaha ditentukan.

Pada II panggung analisis risiko menentukan faktor eksternal dan internal utama yang mempengaruhi tingkat risiko perusahaan. Pada tahap ini, ditetapkan kisaran perubahan indikator utama yang mencirikan faktor-faktor yang diidentifikasi pada tahap sebelumnya, dan berdasarkan distribusi probabilistik dari indikator terpilih untuk masing-masing faktor, model nilai indikator dikembangkan, yang adalah yang paling disukai untuk pengembangan perusahaan ini. Hal terpenting dalam proses analisis risiko adalah pembentukan korelasi antar indikator derajat risiko. Menurut hasil analisis, apa yang disebut variabel kritis ditentukan, yang menurutnya penyimpangan sekecil apa pun secara signifikan mempengaruhi hasil yang diharapkan dari penerapan strategi pengembangan usaha.

Selain itu, kepekaan terhadap risiko yang teridentifikasi ditentukan pada semua tahap penerapan strategi pengembangan usaha. Evaluasi penyimpangan hasil yang diperoleh dalam proses penerapan strategi perubahan indikator risiko dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat pengaruh masing-masing faktor risiko terhadap hasil yang direncanakan. Metode Delphi dapat digunakan dalam proses analisis risiko.

Kuantifikasi risiko negara memberikan peluang untuk membandingkan risiko antar negara. Selain itu, penilaian risiko negara dilakukan dengan menjumlahkan koefisien penilaian risiko dari dampak berbagai faktor. Pada saat yang sama, penilaian ini bersifat probabilistik dan tidak dapat memperhitungkan semua faktor yang mencerminkan kekhususan risiko negara untuk jenis bisnis tertentu. Hal ini dikarenakan faktor yang sangat spesifik adalah orientasi sektoral dari country risk. Dengan demikian, perubahan politik yang terjadi di dalam negeri dapat mengarah pada fakta bahwa bagi perusahaan di beberapa industri penerapan strategi pengembangannya menjadi proses yang agak berisiko, sedangkan bagi yang lain, sebaliknya, sangat menguntungkan. Misalnya, pengembangan perusahaan di kompleks industri militer dalam konteks konflik antaretnis sangat menguntungkan dan berisiko rendah, sedangkan pengembangan perusahaan di industri sipil menjadi proses yang sangat berisiko.

Oleh karena itu, analisis risiko negara sangat penting dalam mengembangkan strategi untuk pengembangan perusahaan di negara tertentu, terutama saat memutuskan apakah akan memilih sebagai SBA baik negara dengan ekonomi dalam transisi, atau negara dengan pembangunan yang tidak berkelanjutan, atau negara dengan tajam fluktuasi di lingkungan politik.

Analisis dan penilaian risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh dapat dilakukan dengan membandingkan peringkat untuk berbagai strategi pengembangan perusahaan dan jenis risiko yang mungkin terjadi. Analisis faktor-faktor spesifik dan dinamika perubahannya memungkinkan untuk menilai besarnya risiko negara, untuk menentukan tingkat sensitivitas perkembangan bisnis tertentu dalam penerapan strategi spesifik terhadap perubahan faktor-faktor ini agar untuk mengoptimalkan dampaknya pada hasil yang diprediksi. Pada tahap analisis risiko strategis, perlu tidak hanya mengkaji risiko itu sendiri, tetapi terlebih dahulu menentukan faktor-faktor yang menurut para ahli paling signifikan mempengaruhi besarnya risiko negara.

Analisis risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh di negara kita memiliki ciri khasnya sendiri, terutama terkait dengan pengaruh faktor risiko politik yang cukup kuat. Selain itu, proses ini diperumit oleh reformasi struktur kekuasaan dan dinamika proses pembuatan undang-undang di semua tingkat pengelolaan ekonomi. Selain itu, cukup sering tindakan legislatif dilengkapi dengan berbagai jenis peraturan dan peraturan, yang membuatnya semakin sulit untuk memprediksi tingkat risiko.

Tingkat risiko yang tinggi dalam proses penerapan strategi pengembangan untuk perusahaan domestik juga disebabkan oleh pengaruh signifikan struktur bayangan pada organisasi bisnis, yang harus diperhitungkan saat mengembangkan strategi pengembangan untuk perusahaan mana pun.

Pada saat yang sama, di negara kita, dalam banyak kasus, penilaian risiko negara untuk perusahaan disajikan paling baik hanya dalam bentuk deskripsi lingkungan politik dan ekonomi serta dinamika perkembangan mereka di masa lalu dengan deskripsi probabilistik. dalam waktu dekat. Yang terakhir ini secara signifikan memperumit proses investasi di perusahaan Rusia, karena dengan ketidakpastian dalam menilai risiko lingkungan eksternal, para ahli menganggap bisnis di Rusia sangat berisiko. Bisnis di Rusia bersentuhan dengan faktor-faktor berikut:

ketidakstabilan kebijakan ekonomi negara, termasuk kebijakan keuangan;

sistem perpajakan perusahaan domestik yang cukup kompleks dan terus berubah;

kerangka peraturan yang sangat lemah untuk melindungi hak dan kepentingan pemilik;

kurangnya budaya bisnis;

perlindungan kekayaan intelektual yang lemah;

infrastruktur informasi yang kurang berkembang;

kriminalitas bisnis.

Faktor-faktor yang disebutkan di atas berdampak signifikan pada tingkat risiko strategi pengembangan yang dikembangkan untuk perusahaan Rusia. Akibatnya, ketika mengembangkan opsi apa pun untuk melakukan analisis strategis pengembangan perusahaan domestik, tingkat risiko negara yang agak tinggi harus diperhitungkan.

Untuk mengurangi tingkat risiko negara, perlu dilakukan kegiatan utama sebagai berikut:

stabilisasi situasi politik di negara tersebut;

pembentukan rezim pajak jangka panjang;

stabilisasi fungsi sistem keuangan dan perbankan;

penguatan jaminan hak milik;

meningkatkan derajat keamanan usaha;

pengembangan langkah-langkah untuk mendukung produsen dalam negeri;

pembentukan infrastruktur informasi yang dikembangkan.

Saat menganalisis risiko yang mungkin timbul dalam proses penerapan strategi pengembangan perusahaan atau bisnis tertentu, selain mempelajari risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh, perlu juga menganalisis dan menilai risiko SHZ (strategic economic daerah). Untuk ini, Anda perlu:

menentukan kekhususan dan jenis SHZ suatu badan usaha atau usaha tertentu;

mengidentifikasi kemungkinan jenis risiko SHZ;

menentukan dan mengevaluasi dinamika tingkat risiko tersebut;

mengidentifikasi zona tindakan yang dapat diterima dari risiko yang teridentifikasi.

Perlu dicatat bahwa sebaiknya membagi zona risiko yang mungkin menjadi empat kelompok utama:

zona bebas risiko;

zona risiko yang dapat diterima;

zona risiko kritis;

zona risiko bencana.

Kriteria untuk menghubungkan SKhZ ke area risiko tertentu ditetapkan oleh pemilik tergantung pada profitabilitas pengembangan lini bisnis tertentu di SKhZ ini, pada ukuran sumber daya yang sebenarnya, dan juga pada kepribadian pemilik itu sendiri.

Dalam proses menganalisis struktur pengembangan bisnis, melengkung risiko, di mana zona dan indikator risiko yang dapat diterima, kritis, dan bencana dibedakan (Gbr. 2).

Beras. 2.

Pendapatan Laba Bersih terhitung modal terhitung

Selain itu, perlu menyoroti metodologi untuk menganalisis dan menilai tingkat risiko tertentu, menentukan tingkat kesalahan dan batas penyimpangan yang diizinkan. Dalam SHZ tertentu, penting untuk menentukan kemampuan mengelola risiko yang teridentifikasi. Karena perencanaan strategis pengembangan suatu perusahaan mempertimbangkan kemungkinan fungsinya di beberapa SHZ pada saat yang sama, maka perlu ditentukan jumlah total risiko yang mungkin timbul dalam proses penerapan strategi dasar yang dipilih untuk pengembangan perusahaan.

Perlu dicatat bahwa untuk perusahaan domestik, risiko lingkungan bisnis langsung sangat signifikan. Hal ini disebabkan oleh beberapa alasan utama sebagai berikut: pertama, pengaruh kebijakan negara yang cukup kuat terhadap perkembangan sektor ekonomi nasional mana pun; kedua, sifat hubungan pasar yang belum berkembang dan lemahnya regulasi hukumnya.

Saat ini, risiko industri di negara kita terwujud terutama dengan tidak adanya program khusus untuk pengembangan strategis industri yang mencerminkan prioritas kebijakan ekonomi negara. Analisis terjadinya kemungkinan risiko industri melibatkan studi tentang faktor-faktor utama berikut selama periode waktu yang dipilih:

analisis dinamika indikator teknis dan ekonomi utama dari perkembangan perusahaan di industri, serta perusahaan industri terkait;

analisis persaingan perusahaan dalam industri;

analisis faktor-faktor spesifik yang mencirikan fungsi dan pengembangan perusahaan di industri ini;

analisis pasar untuk produk industri ini dan prospek pengembangannya;

analisis sistem regulasi ekonomi negara yang ada dan ketersediaan perintah pemerintah;

analisis indikator keberlanjutan perusahaan dalam industri dibandingkan dengan perusahaan industri terkait;

analisis indikator kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk perusahaan industri terkait.

Analisis kemungkinan manifestasi risiko persaingan intra-industri dilakukan oleh seorang ahli dengan cara membandingkan koefisien untuk sejumlah indikator yang telah ditentukan sebelumnya. Analisis strategis perusahaan tertentu di negara kita menjadi sangat penting untuk memastikan keamanan ekonominya. Kementerian Situasi Darurat Rusia bersama dengan Gosgortekhnadzor dari Federasi Rusia sedang mengembangkan deklarasi keselamatan industri. Deklarasi ini mengasumsikan pembuatan sistem manajemen risiko wajib untuk perusahaan mana pun. Perkembangan seperti itu sekali lagi menegaskan kekhasan khusus pengembangan perusahaan domestik dan tingkat risiko pengembangan bisnis yang agak tinggi di Rusia. Dalam hal ini, analisis strategis risiko yang timbul dari operasi dan pengembangan suatu perusahaan merupakan komponen (elemen) penting dalam mengembangkan strategi untuk pengembangannya.

Perlu dicatat bahwa faktor-faktor di atas dapat mengalami perubahan signifikan, yang sifatnya hanya dapat dinilai dengan tingkat probabilitas tertentu pada tahap perencanaan strategis. Ketidakpastian faktor perubahan inilah yang membentuk risiko industri. Di meja. 1 menunjukkan jenis utama dari risiko ini, yang sesuai dengan lima kekuatan persaingan menurut M. Porter. Untuk setiap jenis risiko yang tercantum dalam tabel, penilaian tingkatnya untuk perusahaan tertentu dalam konteks penerapan strategi harus dilakukan.

Tabel 1 Jenis utama risiko "lima kekuatan persaingan menurut M. Porter"

Kekuatan persaingan menurut M. Porter	Nama jenis risiko
1. Penetrasi pesaing baru	1. Kehilangan pangsa pasar. 2. Ancaman penurunan harga produk.
2. Ancaman munculnya barang substitusi di pasaran	1. Kehilangan sebagian atau seluruh pasar penjualan. 2. Risiko harga yang lebih rendah. 3. Risiko kenaikan biaya dalam rangka peningkatan kualitas produk.
3. Peluang pembeli	1. Risiko mengurangi solvabilitas pembeli. 2. Risiko kenaikan biaya untuk penyediaan layanan tambahan dan jaminan. 3. Penghancuran penghalang kecanduan.
4. Peluang pemasok	1. Risiko kondisi pengetatan pasokan bahan baku, yang akan menyebabkan peningkatan risiko kenaikan biaya. 2. Penurunan kualitas pengiriman. 3. Kebangkrutan pemasok.
5. Persaingan antar perusahaan yang telah memantapkan diri di pasar.	1. Risiko kehilangan pangsa pasar. 2. Risiko harga yang lebih rendah. 3. Risiko kehilangan kisaran tertentu, mengurangi tingkat spesialisasi perusahaan. 4. Risiko kenaikan biaya untuk peningkatan kualitas produk dan perluasan layanan layanan tambahan kepada pembeli.

Analisis risiko yang timbul dalam proses persaingan intra industri antar perusahaan dapat dilakukan sesuai dengan kriteria yang diberikan pada Tabel 2.

Tabel 2 Analisis Risiko Persaingan

Bentuk risiko lingkungan dekat	Kemungkinan manifestasi
1. Kehilangan pangsa pasar karena: - munculnya pesaing baru; - penampilan produk pengganti; - pengurangan peluang bagi pembeli; -meningkatnya persaingan antar perusahaan yang telah memantapkan diri di pasar.
2. Resiko penurunan harga produk yang dijual
3. Risiko kenaikan biaya untuk: - meningkatkan kualitas produk; - pengembangan teknologi baru pada tahap implementasi; - kenaikan harga bahan baku; - pengurangan spesialisasi perusahaan; - peningkatan volume layanan tambahan kepada pembeli.

Adalah bijaksana untuk mengevaluasi probabilitas manifestasi dari satu atau jenis risiko persaingan lain berdasarkan metode penilaian ahli atau metode pengamatan statistik. Dalam beberapa kasus, metode penilaian kemungkinan risiko berdasarkan pengalaman pribadi manajemen puncak perusahaan dapat digunakan.

Analisis dan penilaian risiko dari suatu perusahaan atau bisnis individu dapat dilakukan sesuai dengan skema berikut.

SAYA panggung. Analisis dan penilaian tingkat risiko yang teridentifikasi dan identifikasi faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi hasil yang dapat diperoleh sebagai hasil dari penerapan strategi pengembangan usaha.

Tahap II. Identifikasi dan analisis indikator yang mencirikan tingkat pengaruh faktor eksternal dan internal yang dipilih pada tahap sebelumnya.

panggung. Pemilihan jumlah optimal indikator yang dapat digunakan untuk menelusuri dinamika pengaruh faktor risiko terhadap hasil yang direncanakan.

panggung. Pemilihan indikator pengendalian dan penetapan batas normatif untuk mengubah indikator tersebut guna mencapai ukuran risiko yang dapat diterima secara optimal.

Tahap V. Penentuan metode analisis risiko (membangun model, evaluasi pakar, metode matematis untuk mempelajari data statistik, memilih analog).

tahap VI. Pengembangan sistem manajemen risiko di perusahaan dan identifikasi cara untuk mengoptimalkannya.

Analisis risiko strategis suatu perusahaan melibatkan pertimbangan semua jenis kegiatan dan seluruh rangkaian produk dan layanan dari posisi berikut:

segmentasi pasar;

mempelajari hubungan dan saling ketergantungan satu jenis kegiatan atau jenis produk (jasa) yang dihasilkan dari yang lain;

daya tarik pasar;

kekuatan kompetitif perusahaan.

Studi tentang segmen pasar individu memungkinkan untuk menilai dan memprediksi kemungkinan risiko yang timbul dari konsumen produk (layanan) perusahaan.

Studi tentang risiko yang timbul dari dampak perubahan volume produksi dan penjualan satu produk terhadap volume output dan biaya produksi produk lain diperlukan untuk membenarkan dan memilih metode produksi jenis produk yang menjanjikan secara strategis dan hemat biaya.

Analisis daya tarik pasar diperlukan untuk mengurangi kerugian jangka panjang dari pengembangan produksi barang yang dijual di pasar yang tidak menarik dan tidak menjanjikan.

Analisis kekuatan kompetitif suatu perusahaan dalam hal portofolio bermacam-macam memungkinkan untuk menentukan batas risiko yang dapat diterima untuk setiap perusahaan.

Setiap orang tertarik pada risiko karena risiko dikaitkan dengan kesuksesan. Apa itu kesuksesan, orang mendefinisikannya dengan cara yang berbeda, tetapi tidak ada yang membantah bahwa seseorang harus mengambil risiko untuk mencapainya. Pelaksanaan aktivitas apa pun tidak mungkin tanpa risiko. Faktanya, bisnis adalah penerimaan risiko dengan harapan imbalan yang dapat diterima.

Manajemen risiko merupakan bagian integral dari manajemen keseluruhan organisasi mana pun yang berusaha untuk bertahan dan memenuhi misinya. Manajemen risiko bahkan mungkin menjadi tujuan sistemik untuk beberapa organisasi. Dalam hal ini, manajemen risiko dapat menjadi bagian dari manajemen operasional. Misalnya, apa tujuan tentara di dunia modern? Melawan perang dengan segala cara, termasuk militer. Dalam hal ini, manajemen risiko adalah tujuan utamanya, dan peperangan adalah tujuan sekundernya.

Apa saja yang termasuk dalam manajemen risiko perusahaan?

Proses Manajemen Risiko

Manajemen risiko adalah proses yang terkait dengan identifikasi, analisis risiko dan pengambilan keputusan, yang meliputi memaksimalkan konsekuensi positif dan meminimalkan konsekuensi negatif dari terjadinya peristiwa risiko. Proses manajemen risiko proyek biasanya mencakup prosedur berikut:

1. Perencanaan manajemen risiko - pilihan pendekatan dan aktivitas perencanaan untuk manajemen risiko proyek.

2. Identifikasi risiko - identifikasi risiko yang dapat mempengaruhi proyek, dan dokumentasi karakteristiknya.

3. Penilaian risiko kualitatif - analisis kualitatif risiko dan kondisi kemunculannya untuk menentukan dampaknya terhadap keberhasilan proyek.

4. Kuantifikasi - analisis kuantitatif kemungkinan terjadinya dampak konsekuensi risiko pada proyek.

5. Perencanaan respons risiko - penentuan prosedur dan metode untuk memitigasi konsekuensi negatif dari peristiwa risiko dan menggunakan kemungkinan manfaat.

6. Pemantauan dan pengendalian risiko - memantau risiko, mengidentifikasi risiko yang tersisa, menerapkan rencana manajemen risiko proyek, dan mengevaluasi efektivitas tindakan mitigasi risiko.

Identifikasi resiko

Risikonya banyak dan beragam. Namun saat menentukan profil risiko organisasi mana pun, analis pertama-tama menyoroti risiko strategis. Berdasarkan apa itu?

Perkembangan perusahaan mana pun tidak mungkin tanpa taktik dan strategi. Bahkan ketika manajer puncak mengklaim bahwa tidak ada strategi, sebenarnya itu adalah strategi jangka pendek untuk beradaptasi dengan perubahan saat ini. Kadang-kadang, misalnya, di masa-masa sulit, strategi ini ternyata benar. Jika manajemen hanya pasif, dan ini mungkin bermanfaat bagi manajemen saat ini, maka perusahaan pasti akan mulai kehilangan nilai pasarnya di bawah hantaman pesaing dan keadaan acak.

Apakah ada kesalahan dalam manajemen? Praktik menunjukkan bahwa semakin besar kemungkinan melakukan kesalahan, semakin agresif kebijakan pengembangan dan semakin ambisius manajemen perusahaan. Kemungkinan kesalahan tersebut merupakan sekumpulan kesalahan yang dapat digabungkan dengan satu nama - risiko strategis.

Mempertimbangkan risiko stratejik berarti mempertimbangkan kemungkinan terjadinya kejadian yang tidak terduga yang mengurangi kemungkinan terjadinya kejadian yang tidak terduga yang mengurangi kemampuan manajer untuk mengembangkan strategi manajemen perusahaan secara tepat waktu dan berkualitas serta menerapkan strategi manajemen yang diadopsi oleh manajemen (Simons.R.A Note tentang Mengidentifikasi Risiko Strategis// Harvard Business School Review .1999/November.P.1)

Sistem kontrol mungkin tidak dapat menerapkan strategi karena alasan berikut:

1) dari proses menjalankan bisnis (resiko operasional)

2) dari kemungkinan rusaknya aset perusahaan

3) dari perubahan dalam lingkungan persaingan

4) dari kehilangan nama baik, kehilangan reputasi, kehilangan kepercayaan.

Untuk secara konsisten melindungi perusahaan dari risiko kegagalan strategi manajemen yang diadopsi, perlu dibangun sistem perlindungan berdasarkan cara yang jelas untuk menggambarkan strategi itu sendiri.

Alat seperti itu - pemetaan strategi sebagai cara untuk menggambarkan secara konsisten strategi manajemen organisasi secara keseluruhan - pertama kali diusulkan oleh Kaplan dan Norton dalam konsep mereka tentang kartu skor seimbang.

Strategi berisi transisi dari keadaan saat ini ke masa depan yang diinginkan. Penyusunan peta strategi strategis meliputi perumusan strategi dan sistem cara pelaksanaannya. Detil Deskripsi teknik pemetaan strategi dapat ditemukan di buku-buku Norton dan Kaplan.

Peta dasar dari setiap strategi manajemen ditunjukkan pada Gambar 2.

Saya bahkan tidak terlalu memahami inti dari konsep tersebut, manajer risiko dapat menarik kesimpulan yang signifikan dari diagram struktural ini.

Penilaian kompleks risiko strategis di sini harus dilakukan dalam kaitannya dengan setiap elemen dan indikator keberhasilan, pada gilirannya menganalisis formulasi khusus dari strategi tersebut sebagai agresif, sedang atau non-agresif. . Penilaian risiko kemudian beralih ke penilaian strategi untuk meningkatkan pendapatan dan produktivitas. Kemudian strategi komunikasi dengan klien dianalisis, kemungkinan ide-ide baru dalam perusahaan, serta akumulasi pengalaman, pelatihan dan pengembangan budaya perusahaan di bawah strategi keseluruhan yang baru. Jika risiko untuk setidaknya elemen terbawah menjadi terlalu tinggi, maka keseluruhan strategi dapat dipertanyakan. Dalam hal ini, keputusan dibuat pada elemen yang terlalu berisiko, dan kemudian keseluruhan strategi dievaluasi dan indikator risiko dari semua elemen dipertimbangkan kembali.

Untuk beberapa elemen strategi manajemen, teknik telah dikembangkan untuk mendeteksi gejala awal masalah dan peluang.Contoh dari teknik tersebut adalah "Manajemen keadaan strategis". Pada dasarnya, ini adalah cara preventif untuk mengatasi risiko tertinggal proses. Metode ini berfokus pada apa yang disebut kesenjangan strategis, yang dideteksi oleh gejala kualitatif dan kuantitatif yang lemah yang menandakan munculnya teknologi baru.

Risiko strategis yang paling penting antara lain adalah risiko terhentinya produksi perusahaan. Untuk beberapa perusahaan, sangat penting bahwa rencana kesinambungan bisnis khusus dibuat untuk itu. Salah satu indikator terpenting ketahanan risiko perusahaan adalah jumlah hari downtime yang mengubah downtime menjadi kebangkrutan dan keluar dari bisnis. Terkadang indikator ini sulit dihitung, dan terkadang terlihat jelas. Bagaimanapun, itu perlu diketahui baik untuk perusahaan secara keseluruhan maupun untuk divisi dan elemen utamanya.

Metode Manajemen Risiko

Di bawah pengaruh berbagai faktor risiko eksternal dan internal, berbagai metode pengurangan risiko dapat digunakan yang memengaruhi aspek-aspek tertentu dari aktivitas perusahaan.

Variasi metode yang digunakan dalam kegiatan kewirausahaan dapat dibagi menjadi 4 kelompok:

Metode Penghindaran Risiko

Metode lokalisasi risiko

Metode diversifikasi risiko.

Metode kompensasi risiko.

Saat memilih metode manajemen risiko tertentu, manajer risiko harus mengikuti prinsip-prinsip berikut:

Anda tidak dapat mengambil risiko lebih dari kemampuan modal Anda sendiri.

Jangan mengambil risiko banyak untuk sedikit

Konsekuensi dari risiko harus diramalkan.

Metode penghindaran risiko yang paling umum dalam praktik ekonomi.

Metode Penghindaran Risiko:

Penolakan mitra yang tidak dapat diandalkan, penolakan untuk berpartisipasi dalam proyek yang terkait dengan kebutuhan untuk memperluas lingkaran mitra, penolakan proyek investasi dan inovasi, kepercayaan pada kelayakan atau efektivitasnya dipertanyakan

Asuransi risiko adalah metode utama pengurangan risiko. Asuransi kemungkinan kerugian tidak hanya berfungsi sebagai perlindungan terhadap keputusan yang buruk, tetapi juga meningkatkan tanggung jawab pembuat keputusan, memaksa mereka untuk lebih serius dalam mengembangkan dan mengambil keputusan, untuk secara teratur melakukan tindakan perlindungan sesuai dengan kontrak asuransi.

Cari penjamin

Pemberhentian karyawan yang tidak kompeten.

Jika memungkinkan untuk mengidentifikasi dengan jelas risiko dan sumber kemunculannya, terapkan metode lokalisasi risiko. Misalnya, dengan memisahkan tahapan atau area aktivitas yang paling berbahaya menjadi unit struktural terpisah, Anda dapat membuatnya lebih terkendali dan mengurangi tingkat risiko.

Metode diversifikasi risiko terdiri dari distribusi total risiko menjadi risiko independen, sehingga menurunkan probabilitas risiko total.

Misalnya, dapat berupa diversifikasi (keanekaragaman) kegiatan atau bidang manajemen - memperluas jangkauan produk atau layanan yang disediakan, menargetkan berbagai jenis konsumen, perusahaan di berbagai wilayah. Ini mungkin diversifikasi penjualan dan pasokan, yaitu bekerja secara bersamaan di beberapa pasar, ketika kerugian di satu pasar dapat dikompensasi di pasar lain.

Diversifikasi risiko proyek investasi adalah preferensi pelaksanaan beberapa proyek investasi yang relatif kecil

Saat melaksanakan proyek, ini adalah pembagian tanggung jawab antara peserta proyek, pembagian ruang lingkup dan tanggung jawab yang jelas dari masing-masing peserta.

Metode kompensasi risiko

Metode kompensasi risiko dikaitkan dengan pembuatan mekanisme pencegahan bahaya. Metode-metode ini lebih padat karya dan membutuhkan pekerjaan awal yang ekstensif untuk menerapkannya.

Perencanaan strategis kegiatan sebagai metode kompensasi risiko memberikan efek positif jika pengembangan strategi mencakup semua area perusahaan. Tahapan perencanaan strategis dapat menghilangkan sebagian besar ketidakpastian, memungkinkan Anda memprediksi munculnya hambatan dalam implementasi proyek, mengidentifikasi sumber risiko terlebih dahulu dan mengembangkan tindakan kompensasi, rencana penggunaan cadangan.

Peramalan lingkungan eksternal, yaitu mengembangkan skenario pengembangan secara berkala dan menilai keadaan masa depan lingkungan bisnis untuk peserta proyek, meramalkan perilaku mitra dan pesaing, peramalan ekonomi umum.

Pemantauan lingkungan sosio-ekonomi dan peraturan melibatkan pelacakan informasi terkini tentang proses yang relevan.

Penciptaan sistem cadangan. Metode ini mirip dengan asuransi, tetapi terkonsentrasi di dalam perusahaan. Perusahaan menciptakan stok asuransi bahan baku, bahan, komponen, dana cadangan, mengembangkan rencana untuk penggunaannya dalam situasi krisis, tidak menggunakan kapasitas gratis.

Penting untuk mengembangkan strategi keuangan untuk mengelola aset dan liabilitas Anda dengan pengaturan struktur optimal dan likuiditas yang memadai dari dana yang diinvestasikan.

Pelatihan dan instruksi personel.

Saat menggunakan metode perencanaan dan pemantauan strategis, perlu untuk menggunakan informatisasi secara luas - akuisisi dan pembaruan terus-menerus dari sistem informasi peraturan dan referensi, menghubungkan ke jaringan informasi komersial, melakukan studi prediktif dan analitik mereka sendiri, dan menarik konsultan. Data yang diperoleh akan memungkinkan kami untuk menangkap tren dalam pengembangan hubungan antar entitas bisnis, memberikan waktu untuk mempersiapkan inovasi regulasi, memberikan peluang untuk mengambil tindakan yang tepat untuk mengkompensasi kerugian dari aturan bisnis baru, dan menyesuaikan rencana operasional dan strategis.

Kelimpahan informasi mengharuskan penggunaan sistem informasi khusus.

Untuk mengotomatisasi proses manajemen risiko, berbagai solusi telah diusulkan, misalnya penggunaan database relasional, sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Kemampuan beradaptasi yang tidak terlalu besar dari sistem ini terhadap berbagai proses yang terlibat dalam proses manajemen risiko mengarah pada fakta bahwa aplikasi perkantoran digunakan untuk mengotomatisasi proses ini secara maksimal, yang berarti otomatisasi pekerjaan di satu tempat kerja dan tidak dapat memberikan gambaran operasional tentang kerja seluruh organisasi.

Pengembangan sistem manajemen dokumen elektronik (EDMS) menunjukkan bahwa solusi terintegrasi yang paling rasional adalah kombinasi ERP dan EDMS menggunakan WorkFlow (“Workflow”, otomatisasi proses bisnis), apalagi, bagian transaksional dan penyelesaian dari proses ada di ERP, dan bagian dokumenternya ada di EDMS.

Kebutuhan untuk menggunakan EDMS menentukan adanya faktor-faktor tersebut:

Berbagai risiko, metode menghadapi risiko,

Informasi yang digunakan dalam proses manajemen risiko bisa sangat berbeda - file teks, spreadsheet, dokumen yang dipindai, foto (misalnya, snapshot dari tempat kejadian),

Banyak karyawan dan departemen organisasi dapat terlibat dalam proses bekerja dengan informasi ini.

Pemantauan program dan sistem peringatan dini

Sistem pemantauan risiko-bahaya perusahaan pertama kali dibuat pada tahun 60-an abad ke-20. Sistem ini terutama didasarkan pada analisis data historis dan identifikasi tren. Mempertimbangkan tren ini, angka target direncanakan, setelah sistem dianggap normal (normal)

Generasi berikutnya di awal 1980-an adalah sistem peringatan dini untuk bahaya dan peluang, yang bergantung pada daftar khusus tanda-tanda kuantitatif dan kualitatif diagnostik empiris dan dihitung. Metodologi ini melengkapi sistem pemantauan dengan peta titik kontrol dan diagnostik, yang dipantau dan dibandingkan dengan standar. Jika kelainan pada satu atau beberapa titik ini terdeteksi, sinyal alarm dikeluarkan ke sistem kontrol, yang harus mengambil tindakan untuk memperbaiki situasi.

Saat ini, sistem untuk memantau komponen strategis dari program manajemen risiko (Strategic Issue Management, SIM) dianggap sebagai kata terakhir di bidang ini Perbedaan utama dari pendekatan ini dari yang sebelumnya adalah upaya untuk menerapkan manajemen risiko perusahaan dari posisi “Before”, dan bukan “Post-the-fact” . Sistem SIM fokus pada perubahan struktural di perusahaan dan lingkungannya, bertindak seperti radar 360 derajat dan mencoba mendeteksi apa yang disebut diskontinuitas strategis atau kejutan strategis sedini mungkin. Ditambah lagi dengan “pelanggaran status quo” dan “peningkatan asimetri”. Pelanggaran semacam itu terdeteksi berdasarkan daftar diagnostik bahkan dalam kondisi sinyal lemah dan informasi tidak terstruktur.

Untuk tujuan ini, pemantauan gejala yang mencurigakan dilakukan dan perkembangannya dipantau.

Contoh diskontinuitas: titik impas dan titik tidak bisa kembali. Yang terakhir dapat dicirikan secara ekonomi, finansial, hukum, teknis, dll. Titik tanpa pengembalian adalah situasi setelah proses pasti akan masuk ke koridor risiko tertentu. Setelah titik ini, risiko dapat dianggap diterima, dan jika realisasi bahaya yang menimbulkan risiko ini, semua kerugian akan ditanggung oleh orang atau organisasi yang menerima risiko ini. Manajer dapat "memutar ulang", membatalkan proyek berisiko dengan kerugian yang dapat diterima hingga saat ini, dan setelah melewatinya, yang tersisa hanyalah berharap bahwa risiko dengan probabilitas kekalahan yang diterima akan mengikuti jalan kemenangan, dan siap untuk menerapkan skema manajemen krisis atau bencana jika, terlepas dari semua tindakan pencegahan, proses berjalan tidak baik.

Tidak ada kejutan yang terjadi secara tiba-tiba. Kejutan adalah hasil dari ketidaktahuan, kurangnya perhatian, ketidakberdayaan atau ketidakmampuan pengamat. Itulah sebabnya sistem SIM sangat mementingkan peningkatan sensitivitas risiko dan kualifikasi diagnostik personel. Dengan pendekatan ini, menjadi mungkin untuk mengelola risiko secara preventif dalam kondisi ketidakpastian yang lengkap dan pengulangan peristiwa yang tidak lengkap.

Metodologi untuk mengidentifikasi gejala peringatan dini tentang masalah perusahaan berkembang ke arah yang berbeda.

Salah satu daftar gejala peringatan dini yang paling populer dari masalah perusahaan diterbitkan pada tahun 1993 oleh John Barrickman, ditugaskan oleh American Bankers Association. Daftar ini telah menjadi sesuatu yang klasik, sering dikutip dan dimasukkan ke dalam publikasi perbankan. Volume artikel tidak memungkinkan untuk mengutipnya secara keseluruhan. Berikut adalah kutipan kecil sebagai contoh:

Perubahan nyata dalam perilaku (kebiasaan pribadi) citra personel kunci perusahaan

Ketidakmampuan karyawan kunci untuk mengartikulasikan dengan jelas misi, strategi keseluruhan dan kompetitif perusahaan mereka

Masalah dalam keluarga dan pernikahan karyawan kunci perusahaan

Perubahan sikap perusahaan atau perwakilannya terhadap bank atau bankir, khususnya penurunan minat kerjasama.

Opsionalitas pribadi klien (atau perwakilannya) atau pengurangan tingkat kewajiban.

Kurangnya pengalaman perusahaan dalam industri atau lini bisnis.

Perubahan susunan pengurus perseroan

Perubahan komposisi pemilik perusahaan

Perubahan komposisi spesialis kunci

Kegagalan untuk memenuhi kewajiban jadwal.

Membawa kembali masalah yang telah diselesaikan di masa lalu.

Ketidakmampuan perusahaan untuk merencanakan kegiatannya secara berkualitas, dll.

Arah lain dalam membangun prakiraan perkembangan peristiwa adalah memantau balanced scorecard, yang telah disebutkan saat mempertimbangkan risiko strategis.

Konsep Kaplan dan Norton berangkat dari posisi bahwa tidak mungkin mengelola menurut satu indikator - untung, sama seperti tidak mungkin menerbangkan pesawat hanya dengan menggunakan satu instrumen. Laba adalah indikator keputusan masa lalu yang dibuat dan sama sekali tidak menunjukkan bagaimana peristiwa akan berkembang lebih jauh.

Melalui balanced scorecard, Anda bisa sekaligus membangun strategi perusahaan. Indikator tersebut kemudian akan menjadi tolok ukur untuk tindakan kolektif.

Pada saat yang sama, mereka dapat menjadi indikator seberapa efektif tindakan yang diambil dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Perbandingan dengan indikator yang direncanakan memungkinkan untuk menentukan arah perkembangan acara.

Membangun sistem pemantauan risiko yang efektif

Bagaimana cara menavigasi berbagai risiko yang terjadi dalam aktivitas perusahaan mana pun yang memutuskan untuk beroperasi dalam kondisi modern yang begitu sulit?

Sistem pemantauan risiko yang efektif harus memiliki unsur-unsur berikut:

Daerah pengawasan yang jelas

Jaringan pengamat dan agen yang luas

Filter dan kriteria untuk mengevaluasi informasi yang masuk

Saluran komunikasi yang ditentukan dengan jelas dengan manajemen dan subsistem yang dikelola perusahaan

subsistem perbaikan diri.

Sistem informasi apa yang dapat menyediakan persyaratan untuk pengoperasian sistem pemantauan risiko tersebut?

Upaya untuk menggunakan database atau sistem relasional seperti ERP (manajemen sumber daya) untuk ini belum terlalu efektif, dan saat ini, aplikasi kantor terutama digunakan untuk mengotomatiskan pekerjaan manajemen risiko. Kesederhanaan dan biaya rendah dari solusi ini digabungkan dengan keterbatasan sistem pada satu stasiun kerja, yaitu sistem kontrol tidak dapat dibuat multi-pengguna dan mengurangi kemungkinan analisis.

Kemampuan sistem manajemen dokumen elektronik modern memungkinkan untuk mengatur pengumpulan dan penyimpanan informasi di semua tahap manajemen risiko, untuk membuat dan mengatur arus informasi yang diperlukan.

Keuntungan utama EDMS untuk membangun sistem manajemen risiko adalah sebagai berikut:

1) kemampuan untuk menyimpan berbagai macam informasi.

Proses utama manajemen risiko adalah pengumpulan dokumen, penyimpanan, dan transfernya ke semua orang yang membutuhkannya.

Oleh karena itu, EDMS lebih cocok untuk melakukan proses semacam itu, yang dapat menyimpan sebagian informasi dalam bentuk terstruktur (seperti tabel), dan sebagian lagi dalam bentuk file terlampir. Untuk metode analisis numerik, data dapat ditransfer ke program khusus.

Informasi yang digunakan untuk pemantauan risiko bisa sangat bervariasi - file WORD (mis. pendapat ahli), gambar yang dipindai (mis. lisensi), foto dari tempat kejadian, tabel nilai tukar, dll.

2) ketersediaan mekanisme untuk memantau pelaksanaan rencana

Merencanakan tindakan dan memantau pelaksanaannya merupakan bagian penting dari sistem manajemen risiko. Mekanisme pembuatan sistem hirarki order dengan penunjukan pelaksana tertentu, mengirimkan reminder tentang tenggat waktu yang semakin dekat atau tenggat waktu yang sudah lewat, namun order belum terpenuhi, menyusun laporan analitis disiplin kinerja membuat manajemen risiko benar-benar berjalan dengan baik. waktu minimal yang dihabiskan untuk proses kontrol, apa yang memberi orang kesempatan untuk benar-benar berpikir - apakah kita sudah meramalkan segalanya?

3) kemungkinan penskalaan fungsional dan geografis.

Semua ahli sepakat tentang ketidakmungkinan praktis untuk secara bersamaan memperkenalkan sistem manajemen risiko skala penuh dalam suatu organisasi.

Sebagai aturan, proses pengenalan sistem manajemen risiko dimulai dengan proyek percontohan di area paling kritis yang terpisah (risiko operasional untuk bank, risiko teknis untuk industri, risiko valuta asing untuk kegiatan ekonomi asing). Setelah mengembangkan teknologi manajemen risiko di area percontohan ini, manajemen risiko disebarkan ke jenis risiko lainnya.

Penerapan dapat dilakukan secara fungsional: pada awalnya, hanya fungsi pemantauan peristiwa atau pemantauan pelaksanaan rencana yang diimplementasikan, kemudian persiapan skenario prediksi untuk pengembangan rencana komprehensif tindakan, dan sudah - sebagai mahkota - kompilasi generalisasi ahli analitis dengan analisis situasi dan keefektifan tindakan yang diambil.

Fungsionalitas EDMS memungkinkan untuk melakukan penskalaan geografis dan fungsional.

Arsitektur "Klien-Server" memungkinkan Anda menghubungkan pengguna baru dan memasukkan mereka ke dalam proses yang sedang berlangsung hanya dengan menghubungkan tempat kerja tanpa membuat perubahan pada tingkat kode program.

Keandalan pekerjaan dipastikan melalui integrasi server ke dalam cluster.

Untuk memastikan pekerjaan pengguna jarak jauh, mekanisme replikasi digunakan. Replika adalah salinan lengkap dari database di server lain yang mungkin berjarak ribuan mil dari tempat dokumen asli dibuat. Transfer informasi dilakukan dengan metode replikasi - mempertahankan salinan lengkap database pada dua atau lebih server jarak jauh. Dengan mekanisme ini, tidak mungkin ada pesan yang hilang. Server akan bertukar data sampai kecocokan penuh dari informasi yang disimpan dalam database yang direplikasi diperoleh.

Penskalaan fungsional diwujudkan karena modularitas EDMS. Urutan input proses manajemen risiko dapat diimplementasikan karena urutan input modul EDMS.

Organisasi EDMS, dimaksudkan untuk serangkaian pekerjaan pada penerapan proses manajemen risiko, dapat direpresentasikan sebagai skema berikut:

Tahap awal adalah pengembangan strategi dan membangun profil risiko organisasi.

Berdasarkan profil risiko organisasi yang dibuat, prakiraan perkembangan peristiwa dibuat.

Pengembangan rencana untuk tindakan pencegahan dan rencana untuk menghilangkan konsekuensi.

Rencana pengendalian sedang dikembangkan untuk memantau peristiwa risiko.

Melakukan tindakan pengendalian dengan mendaftarkan peristiwa risiko yang teridentifikasi dalam database khusus.

Pemantauan lingkungan eksternal dilakukan dengan pencatatan informasi dalam database kejadian risiko.

Analisis prakiraan, akumulasi informasi dilakukan dan efektivitas kegiatan yang sedang berlangsung ditentukan

Rencana aksi sedang disesuaikan.

Sistem balanced scorecard dipantau dengan pembuatan generalisasi analitis.

Berdasarkan hasil tersebut, dasar balanced scorecard disesuaikan.

Dan bagaimana membangun generalisasi analitik, metode dan algoritme pemrosesan apa yang digunakan - tugas ini diselesaikan oleh manajer risiko dalam setiap situasi tertentu.

Metode untuk membangun generalisasi analitik sangat beragam dan rangkaiannya terus berkembang, karena manajemen risiko terus berkembang. Jenis risiko baru bermunculan, seperti risiko berbisnis online. Dan setiap organisasi dapat melengkapi teori dan praktik manajemen risiko dengan pengalamannya sendiri.

Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, seorang manajer risiko, seperti seorang dokter, harus belajar sepanjang hidupnya.

Populer dalam kategori: