Fondasi teoritis akuntansi risiko dalam manajemen strategis pengembangan usaha. Pengukuran risiko dalam proses manajemen strategis
Dalam proses pengukuran risiko untuk kepentingan manajemen strategis perlu digunakan indikator seperti tingkat risiko. Indikator untuk setiap strategi spesifik ini harus ditentukan pada tahap penetapan tujuan. Tingkat ini dapat diatur dengan seperangkat kriteria evaluasi dan batas penyimpangannya. Strategi dianggap dilaksanakan jika penyimpangan yang telah ditentukan dari kriteria evaluasi tercapai. Mekanisme untuk mengukur penyimpangan ini kompleks dan ambigu dalam penerapannya, tetapi dalam manajemen strategis penting untuk menentukan varian dari pengukuran semacam itu yang paling baik memperhitungkan kemungkinan faktor pengaruh dan besarnya dampaknya terhadap penyimpangan dari pencapaian tujuan. perkiraan indikator yang ditetapkan. Untuk tujuan pengukuran risiko, pertama-tama perlu menyelidiki semua kemungkinan risiko, mengidentifikasinya, dan mengklasifikasikannya. Dalam hal ini, klasifikasi risiko sangat penting.
Risiko yang harus diperhitungkan saat memperkuat dan mengembangkan strategi pengembangan organisasi dibagi menurut skala dampaknya:
bencana;
· kritis;
penting;
sedang;
· minor.
Dalam proses pengambilan keputusan strategis, perlu untuk mempertimbangkan tingkat kepekaan yang berbeda terhadap risiko dari kelompok pemangku kepentingan yang berbeda. Sesuai dengan ini, jenis risiko berikut dapat dibedakan:
ü dapat diterima;
ü dapat diterima;
o Tidak sah.
Risiko lebih lanjut dapat dibagi lagi:
ü secara sistematis;
ü tidak sistematis.
Dan mereka bisa:
ü dapat diprediksi dan tidak dapat diprediksi;
ü jelas dan tersembunyi;
ü terukur dan tak terukur;
ü dapat diprediksi dan tidak dapat diprediksi;
ü langsung dan tidak langsung.
Dalam proses analisis strategis dan penetapan tujuan, suatu organisasi dapat menanggung risiko yang terbagi menjadi dua kelompok:
1 grup. Risiko lingkungan makro:
risiko ekonomi makro dari lingkungan yang jauh;
risiko lingkungan terdekat.
risiko internal.
1 grup. Risiko Makroekonomi dari Lingkungan Jauh dapat dibagi menjadi beberapa jenis sebagai berikut:
1) politik;
2) ekonomi (keuangan);
3) lingkungan;
4) produksi;
5) risiko yang terkait dengan terjadinya keadaan force majeure yang tidak terduga.
1) Risiko politik adalah risiko yang timbul sebagai akibat dari perubahan kebijakan publik. Itu, dari sudut pandang aset organisasi, memperhitungkan penurunan profitabilitas dari peristiwa yang diprediksi karena perubahan kebijakan ekonomi negara. Risiko politik termasuk risiko perubahan sosial politik yang merugikan di negara tersebut, serta risiko keamanan bisnis di negara tersebut (vandalisme, pengangguran, terorisme, sabotase, dll.).
2) Risiko ekonomi (keuangan). memperhitungkan peraturan negara di bidang perpajakan, harga monopoli alami, penggunaan lahan, standar sewa, ekspor-impor, kegiatan ekonomi asing. Ini adalah risiko kerugian (perubahan) dari hasil prediksi karena inflasi, perubahan konvertibilitas mata uang nasional, perubahan peraturan negara tentang perbankan dan sistem keuangan, dll.
3) Risiko produksi- ini terkait dengan peraturan negara tentang pengembangan industri, perusahaan atau wilayah tertentu, kemungkinan kebijakan negara untuk mendukung pabrikan mereka sendiri atau penciptaan kondisi untuk kemungkinan invasi pasar domestik pabrikan asing.
4) Risiko lingkungan- ini adalah ancaman langsung terhadap lingkungan bisnis eksternal, karena kegiatan perlindungan lingkungan diatur oleh negara. Tindakan regulasi negara yang tidak terduga di bidang perlindungan lingkungan dapat secara signifikan mempengaruhi penyimpangan dari hasil yang diperkirakan.
5) Risiko yang terkait dengan keadaan force majeure yang tidak terduga. Risiko tersebut termasuk bencana alam. Perlu dicatat bahwa klasifikasi risiko di lingkungan bisnis eksternal di atas tidak lengkap. Perubahan tak terduga dalam salah satu parameter yang tercantum di atas merupakan ancaman atau ketidakpastian dalam mencapai hasil yang diinginkan.
Untuk risiko lingkungan mikro Jenis risiko berikut harus dipertimbangkan:
1) produksi;
2) ilmiah dan teknis;
3) sosial-ekonomi.
1) Risiko produksi lingkungan mikro dikaitkan dengan kemungkinan hilangnya kapasitas produksi karena perubahan kebutuhan pasar atau penurunan kualitas produk. Hal ini disertai dengan penurunan volume produksi karena pertumbuhan biaya produksi, organisasi produksi dan pemasaran yang tidak rasional. Risiko produksi juga mencakup risiko kerugian keunggulan kompetitif organisasi.
2) Risiko ilmiah dan teknis memungkinkan hilangnya keunggulan kompetitif perusahaan, yang disebabkan oleh penurunan kinerja (moral atau fisik) dari peralatan teknologi utama, termasuk penghentian totalnya.
Risiko ilmiah dan teknis juga mencakup risiko keusangan aset tetap dan teknologi, risiko investasi, risiko rekonstruksi, risiko munculnya teknologi atau aktivitas baru, dll.
Kelompok risiko ini harus mencakup risiko pengembangan teknologi baru yang lebih ekonomis untuk produksi produk. Ketertinggalan organisasi di belakang pesaing utamanya dalam hal ilmiah dan teknis meningkatkan risiko penurunan volume produksi, mengurangi daya saing produk manufaktur, dan meningkatkan risiko kehilangan pasar penjualan produk.
3) Risiko sosial ekonomi lingkungan mikro adalah risiko iklim sosial yang tidak menguntungkan dari suatu organisasi, kebangkrutan, kebijakan penetapan harga, organisasi yang tidak menguntungkan, pengambilalihan satu perusahaan oleh perusahaan lain dengan menggunakan keuntungan monopoli di pasar penjualan atau dengan mengakuisisi saham, dll.
2. Risiko internal awalnya dapat dibagi menjadi objektif dan subjektif.
KE risiko internal subjektif risiko membuat keputusan manajerial pada semua tahap perencanaan dan implementasi strategi harus dikaitkan (khususnya, risiko tujuan yang dipilih secara keliru, alokasi SZH yang salah, kesenjangan dalam perencanaan strategis, taktis dan operasional, pelanggaran hierarki subordinasi tujuan dan rencana, dll).
KE risiko internal objektif termasuk risiko yang terkait dengan berbagai kegiatan organisasi. Jenis risiko berikut dibedakan.
1) Risiko lingkungan timbul sebagai akibat dari pelanggaran undang-undang tentang perlindungan lingkungan, mengingat kurangnya lisensi dan izin, penurunan efisiensi fasilitas pengolahan, dll. Organisasi memasukkan bencana alam dan risiko banjir, kebakaran, dan lainnya sebagai risiko lingkungan .
2) Risiko hukum organisasi- ini adalah risiko yang disebabkan oleh kurangnya lisensi untuk melakukan kegiatan yang menyediakan keberadaannya, ketidakpatuhan terhadap hukum paten, munculnya litigasi dengan klien eksternal, kegagalan untuk memenuhi kewajiban kontrak, dll.
3) Risiko personel termasuk risiko:
manajemen personalia yang kurang memenuhi syarat dan motivasi karyawan;
· sistem remunerasi yang tidak efisien;
Kehilangan personel yang sangat profesional;
Penurunan produktivitas tenaga kerja;
kehilangan waktu kerja karena berbagai alasan.
4) Risiko keadaan, force majeure bagi organisasi adalah perubahan kondisi kegiatan ekonomi yang tidak dapat diprediksi, serta risiko spesifik yang melanggar teknologi dan keselamatan.
5) Risiko ekonomi termasuk risiko: hilangnya profitabilitas organisasi, penurunan harga penjualan produk, perubahan kondisi pasar untuk bahan baku utama dan pembawa energi.
Risiko ekonomi juga harus mencakup risiko kehilangan aset organisasi, mengurangi likuiditas, dan stabilitas keuangan organisasi, mengurangi jumlah dana sendiri dan meningkatkan jumlah modal pinjaman.
6) Risiko pemasaran terkait dengan hilangnya pasar untuk produk, dengan perubahan kebutuhan konsumen, dengan portofolio pesanan yang tidak efisien, perubahan permintaan konsumen, dll. Risiko pemasaran juga mencakup risiko dari iklan yang tidak memuaskan, munculnya pesaing baru atau munculnya produk pengganti, dan kebijakan bermacam-macam yang salah dan kebijakan harga yang dipilih salah.
7) Risiko keuangan- ini adalah risiko penurunan arus kas, inflasi, kenaikan tarif refinancing, perubahan sistem perpajakan, kenaikan harga energi, hilangnya sumber daya keuangan untuk membayar utang perusahaan monopoli alami.
Klasifikasi risiko di atas agak bersyarat, karena sulit untuk menentukan batasan yang jelas antara berbagai jenis risiko. Semuanya saling berhubungan, berubah dan saling melengkapi baik ke arah penguatan dampak faktor risiko, maupun ke arah pelemahan dampak tersebut.
Badan Federal untuk Pendidikan
Belgoroduniversitas teknologi negara
dinamai menurut V.G. Shukhov
departemenmanajemen strategis
dengan disiplin: "Manajemen strategis»
Pada topik:
Selesai: siswagr.EK-431
Zubritskaya E.A.
diperiksa: Sazonov D.G.
Belgorod2006 .
Pendahuluan………………………………………………………………………………..3
Sejarah manajemen risiko………………………………………………..6
Konsep dan klasifikasi risiko stratejik………………………………....13
Metode penilaian risiko……………………………………………………………….....18
Tindakan Mitigasi Risiko………………………………………………………………..…..22
Prakiraan risiko strategis di Rusia……………………………………………..32
Kesimpulan………………………………………………………………………………....39
Bagian Praktek………………………………………………………………...41
Daftar literatur yang digunakan………………………………………………..48
Perkenalan
Setiap perusahaan baru atau proyek baru pasti menghadapi kesulitan tertentu di sepanjang jalan yang mengancam keberadaannya. Sangat penting bagi seorang pengusaha untuk dapat mengantisipasi kesulitan tersebut dan menyusun strategi terlebih dahulu untuk mengatasinya. Penting untuk menilai tingkat risiko dan mengidentifikasi masalah yang mungkin dihadapi bisnis.
Keberhasilan dalam dunia bisnis sangat bergantung pada kebenaran dan validitas strategi bisnis yang dipilih. Dalam hal ini, kemungkinan situasi kritis harus diperhitungkan. Akan sangat naif untuk berpikir bahwa aktivitas wirausaha tanpa risiko adalah mungkin.
Ancaman dapat datang dari pesaing, dari kesalahan perhitungan mereka sendiri di bidang kebijakan pemasaran dan produksi, dan kesalahan dalam pemilihan personel manajemen. Bahaya juga dapat mewakili proses teknis yang dapat langsung "menua" setiap produk baru.
Untuk bisnis apa pun, penting untuk tidak menghindari risiko sama sekali, tetapi mengantisipasi dan menguranginya ke tingkat minimum.
Untuk mengurangi kerugian dari kemungkinan kesalahan perhitungan, prosedur khusus disediakan untuk membantu memperhitungkan ketidakpastian dan risiko pada semua tahap pelaksanaan proyek.
Mengetahui jenis dan pentingnya risiko, adalah mungkin untuk mempengaruhinya dengan mengurangi dampaknya terhadap efektivitas proyek. Dengan kata lain, pakar dihadapkan pada tugas-tugas berikut: mengidentifikasi risiko; tugas beresiko; menentukan bagaimana mengurangi risiko pada setiap tahapan proyek; organisasi kerja pada manajemen risiko.
Masalah manajemen risiko sangat relevan. Aktivitas organisasi mana pun dikaitkan dengan risiko kerugian yang tidak terduga. Itulah mengapa penting bagi setiap perusahaan untuk menyediakan perubahan faktor dan kondisi yang dapat berdampak signifikan pada fungsinya.
Risiko dapat dikelola. Yang paling sukses adalah aktivitas perusahaan yang menghitung kemampuannya dengan benar, memilih arah aktivitas dengan rasio risiko dan profitabilitas yang optimal.
Ketika paparan bisnis terhadap risiko keuangan meningkat, banyak perusahaan menyadari bahwa mencari solusi untuk masalah risiko harus dilakukan secara profesional. Manajer harus memastikan bahwa semua aset dan keuntungan perusahaan terlindungi dari kerugian akibat perubahan dan fluktuasi suku bunga dan nilai tukar, serta mengelola biaya bunga. Hanya manajer yang cukup berpengalaman dan berkualifikasi yang akan mengatasi tugas sulit ini. Menurut saya, manajemen risiko harus menjadi salah satu aktivitas utama seorang manajer modern.
Relevansi pekerjaan ini terletak pada kenyataan bahwa banyak kondisi dan faktor yang mempengaruhi hasil keputusan yang dibuat oleh orang-orang, efek dari beberapa di antaranya sangat sulit diprediksi, banyak keputusan dalam kegiatan wirausaha harus dibuat dalam kondisi ketidakpastian. Risiko melekat di hampir setiap bidang aktivitas manusia. Sekarang semakin banyak perhatian diberikan pada penelitian, peramalan, analisis risiko. Kemampuan untuk meramalkan konsekuensi dari tindakan tertentu hanya diperlukan untuk berfungsinya organisasi secara normal.
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mendefinisikan konsep manajemen risiko, dampaknya terhadap aktivitas perusahaan berisiko, deskripsi metode penilaian, analisis risiko dan cara untuk menguranginya. Secara umum, isu-isu yang diperlukan untuk manajemen risiko yang efektif akan dipertimbangkan.
Sesuai dengan tujuan pekerjaan ini, tugas-tugas berikut ditetapkan:
Perhatikan sejarah perkembangan manajemen risiko;
Mempelajari konsep dan klasifikasi risiko stratejik;
Pertimbangkan metode penilaian risiko dan tindakan mitigasi risiko.
Basis informasi untuk menulis karya tersebut adalah: literatur pendidikan dan berkala serta sumber daya Internet.
1. Sejarah pengembangan manajemen risiko
Masalah modern dan tren perkembangan manajemen risiko di Akhir-akhir ini semakin menarik perhatian para peneliti dan pengusaha dalam negeri. Seperti rekan Barat mereka, ilmuwan, peneliti, dan pengusaha Rusia menghadapi banyak risiko yang terkait dengan pergerakan pasar dalam harga saham, mata uang, komoditas, dan sebagainya. Liberalisasi perekonomian nasional, serta peningkatan derajat keterbukaan, turut memperketat persaingan sehingga menambah kesulitan bagi badan usaha.
Pembentukan manajemen risiko sebagai paradigma baru manajemen strategis dalam bisnis modern sudah ada sejak pertengahan 90-an. Teknologi canggih, globalisasi ekonomi dunia, deregulasi, restrukturisasi, Internet, pengembangan pasar turunan, pengembangan teknologi informasi, dan faktor penting lainnya yang memengaruhi bisnis modern telah mengubah pendekatan manajemen risiko secara radikal. Hingga tahun 1990-an, manajemen risiko hanya dilakukan pada level individu.
Sampai saat ini, pendekatan bottom-up yang sangat terspesialisasi dan terfragmentasi untuk manajemen risiko telah digunakan, yang memperlakukan semua risiko yang muncul sebagai elemen yang terpisah dan tidak terkait. Pada saat yang sama, penilaian mereka bersifat heterogen, sehingga tidak mungkin untuk membandingkan satu sama lain dan menganalisis hasil yang diperoleh.
Selama beberapa tahun terakhir, pandangan dan pendekatan terhadap masalah yang ada di bidang manajemen risiko telah berubah, yang segera mengarah pada pembentukan model manajemen risiko baru yang secara komprehensif mempertimbangkan risiko semua departemen dan aktivitas organisasi. Menjadi mungkin untuk mendapatkan perkiraan yang sebanding untuk semua jenis risiko karena pendekatan optimal antara metode dan model untuk menentukan jenis risiko tertentu.
Banyak ahli percaya bahwa manajemen risiko harus menjadi bagian integral dari setiap perusahaan yang sukses, oleh karena itu harus mencakup:
identifikasi, analisis dan penilaian risiko;
pengembangan program tindakan untuk menghilangkan konsekuensi dari situasi risiko;
pengembangan mekanisme untuk kelangsungan hidup perusahaan;
mempertahankan tujuan perusahaan;
pengurangan biaya;
penciptaan sistem asuransi;
meramalkan perkembangan perusahaan, dengan mempertimbangkan kemungkinan perubahan situasi pasar dan tindakan lainnya.
Para pemimpin sebagian besar organisasi secara tradisional menganggap manajemen risiko sebagai kegiatan khusus dan terpisah. Misalnya, ini menyangkut manajemen risiko asuransi atau mata uang. Pendekatan baru adalah mengarahkan karyawan dan manajer di semua tingkatan ke manajemen risiko. Di meja. 1.1. fitur utama dari paradigma baru dan lama manajemen risiko disajikan. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel. 1.1., Sebelumnya, perusahaan menggunakan sistem manajemen risiko, terfragmentasi, secara sporadis dan dalam arah yang terbatas. Tren baru dalam ekonomi memaksa manajemen untuk beralih ke paradigma baru menggunakan manajemen risiko - terintegrasi, berkelanjutan, dan diperluas di seluruh organisasi. Oleh karena itu, perkembangan berbagai situasi risiko di masa sekarang dan masa depan harus dikendalikan dan dipantau, dengan kata lain, organisasi harus memperkenalkan manajemen. risiko strategis-pengelolaan.
Menurut pendapat kami, istilah manajemen risiko strategis lebih akurat mencerminkan tren dan tren baru dalam ekonomi modern, karena meramalkan perkembangan situasi tertentu memungkinkan untuk menghindari atau mengurangi risiko perusahaan jatuh ke dalam keadaan tidak pasti, yang pada masa depan dapat mempengaruhi keuangan atau reputasinya.
Manajemen risiko strategis adalah seni manajemen risiko dalam situasi ekonomi yang tidak pasti, berdasarkan prediksi risiko dan teknik pengurangan risiko.
Tabel 1. 1.
Fitur utama dari paradigma baru dan lama manajemen risiko
paradigma lama | Paradigma baru | |
Manajemen risiko yang terfragmentasi: masing-masing departemen mengelola risiko secara mandiri (sesuai dengan fungsinya). Pertama-tama, ini menyangkut departemen akuntansi, keuangan, dan audit. | Manajemen risiko terpadu dan terpadu: manajemen risiko dikoordinasikan oleh manajemen puncak; setiap karyawan organisasi menganggap manajemen risiko sebagai bagian dari pekerjaan mereka | |
Manajemen risiko episodik: manajemen risiko dilakukan ketika manajer menganggap perlu | Manajemen risiko yang berkelanjutan: proses manajemen risiko bersifat berkelanjutan | |
Manajemen risiko terbatas: terutama berkaitan dengan risiko yang diasuransikan dan dibiayai | Manajemen risiko tingkat lanjut: semua risiko dan peluang untuk organisasi mereka dipertimbangkan | |
Sumber. Unit Kecerdasan Ekonom, Mengelola Risiko Bisnis, 10. Analisis serupa disajikan dalam DeLoach, Manajemen Risiko Seluruh Perusahaan, hal. 15-16. |
Oleh karena itu, manajemen risiko strategis adalah pencarian dan pekerjaan yang ditargetkan untuk mengurangi tingkat risiko, yang difokuskan untuk memperoleh dan meningkatkan keuntungan dalam situasi ekonomi yang tidak pasti. Tujuan akhirnya adalah untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal dengan rasio yang optimal bagi pengusaha antara keuntungan dan resiko.
Manajemen risiko stratejik menjadi dasar dan mengintegrasikan proses manajemen risiko secara keseluruhan. Diagram proses seperti itu ditunjukkan pada Gambar 1.1.
Beras. 1.1. Proses manajemen risiko strategis di perusahaan
Awalnya, perlu untuk mengembangkan kebijakan risiko di perusahaan. Ini terjadi sebagai keuntungan dari tujuan perusahaan dan dari tujuan manajemen risiko. Dan, seperti yang Anda ketahui, tujuan manajemen risiko berhubungan langsung dengan tujuan perusahaan. Tujuan produksi dan ekonomi meliputi (sebagai tujuan teknologi, tujuan pasar, tujuan produk, tujuan kualitas), serta tujuan keuangan (akrual bunga modal, profitabilitas).
Tujuan dari manajemen risiko khususnya adalah:
memastikan keamanan tujuan perusahaan serta peluang manajemen risiko berorientasi biaya;
memastikan keamanan keberhasilan perusahaan;
mengurangi biaya risiko.
Setelah tujuan manajemen risiko ditetapkan, manajemen perusahaan harus menjadi otoritas tertinggi yang sesuai dalam strategi manajemen risiko.
Sasaran manajemen risiko stratejik adalah kesadaran akan risiko sebagai elemen budaya perusahaan. Untuk manajemen perusahaan, perlu disadari: "Apa yang dapat dengan mudah dijelaskan di selembar kertas bisa jadi sulit dibuat dalam konteks perusahaan yang kompleks." Oleh karena itu, perencanaan sistem yang kompleks dalam perusahaan perlu dilakukan dengan hati-hati untuk mempertahankan respons yang cepat terhadap situasi risiko yang akan datang.
Manajemen risiko operasional berisi proses analisis risiko yang sistematis dan berkelanjutan dari perusahaan dan kehidupan. Namun, dalam manajemen risiko yang berorientasi pada nilai, peluang juga harus diperhitungkan selain komponen risiko. Tujuannya adalah untuk mengoptimalkan profil risiko dan peluang perusahaan. Hal ini diperlukan untuk mencapai keandalan (keamanan) perusahaan yang optimal, dan bukan semaksimal mungkin.
Selanjutnya, risiko perusahaan diidentifikasi dan dianalisis. Setelah analisis, perlu diperoleh informasi semaksimal mungkin tentang tahapan pertumbuhan dan tren perkembangan situasi risiko di perusahaan. Tugas informasi merupakan fase yang paling sulit dalam proses manajemen risiko dan sekaligus salah satu tahap akhir dari manajemen risiko. Penting untuk mengatur dan menetapkan tindakan manajemen risiko yang sistematis dan berorientasi pada proses untuk semua karyawan perusahaan.
Fitur dari "situasi berisiko" saat ini adalah itu tempat yang signifikan harus diberikan pada metode ekonomi dan matematika, yang memungkinkan pengukuran faktor kualitatif secara kuantitatif, berbeda dengan penilaian verbal. Metode dan model ekonomi-matematis memungkinkan untuk mensimulasikan situasi ekonomi dan menilai konsekuensi dari memilih satu atau beberapa keputusan, tanpa eksperimen yang mahal. Ini termasuk: teori permainan; metode dan model simulasi; teori grafik; tempat khusus sekarang mulai diberikan pada metode ekonometrik. Sebagai bagian dari perhitungan analitik, metode analisis faktor, metode keseimbangan, teori probabilitas yang dikombinasikan dengan metode lain, dll. Juga terlibat.
Risiko dan ketidakpastian hasil dari "situasi risiko" tertentu hanya bergantung pada keadaan acak lingkungan atau pilihan tindakan pesaing, atau sifat probabilistik dari hasil yang diinginkan untuk kemungkinan strategi. Bergantung pada skenario yang dikembangkan, penting bagi seorang wirausahawan untuk mengetahui kriteria yang dapat digunakan untuk memperoleh hasil yang optimis, pesimis, dan realistis. Oleh karena itu, risiko tidak muncul jika situasinya tidak memiliki kondisi simultan berikut:
ketidakpastian;
tidak ada pilihan alternatif;
hasil dari solusi yang dipilih tidak terlihat.
Program komputer modern memungkinkan penyelesaian masalah yang diajukan menggunakan metode dan model simulasi. Mereka memberikan banyak peluang untuk pemodelan statistik dan ekonomi-matematis dengan menganalisis rangkaian ekonometri dan waktu, memungkinkan Anda menilai risiko yang mungkin terjadi secara akurat. Fitur penting program tersebut adalah penilaian faktor risiko dengan jumlah minimum data yang tersedia. Model simulasi memungkinkan Anda untuk memodelkan dan memprediksi distribusi risiko, yang memberi Anda ruang lingkup operasional untuk menganalisis dan mengatasi kemungkinan hambatan untuk menutupinya. Selain itu, program semacam itu memiliki antarmuka yang sederhana, nyaman, dan intuitif. Akibatnya, ini mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih baik, karena dalam kasus ini, semua karyawan mempertahankan pemahaman strategis umum tentang risiko, dan tidak melupakan detailnya. Dalam hal ini, metode heuristik dengan penggunaan penilaian ahli memainkan peran yang menentukan.
Situasi ekonomi di Rusia memaksa perusahaan Rusia memasuki pasar internasional, sementara perusahaan Barat berusaha untuk menetap di pasar kami. Semua ini adalah alasan untuk mengubah sikap terhadap metode manajemen perusahaan. Selain itu, Rusia telah memetakan arah untuk bergabung dengan Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) secepat mungkin dan tanpa komplikasi. Oleh karena itu, perusahaan yang ingin mengembangkan aktivitasnya secara efektif tidak hanya di Rusia, tetapi juga di luar negeri, harus mengikuti aturan permainan baru dan dengan segala cara memantau aspek strategis pengembangan manajemen risiko sebagai paradigma baru. Ini terutama berlaku untuk wilayah Kaliningrad, kantong Rusia yang terletak di tengah Eropa, yang memiliki hubungan dekat dengan lingkungan bisnis Uni Eropa.
2. Konsep dan untukklasifikasi risiko strategis
Risiko adalah fenomena kompleks yang memiliki banyak dasar dan prasyarat yang berbeda dan terkadang berlawanan. Hal ini mengarah pada kemungkinan adanya beberapa definisi konsep risiko dari sudut pandang yang berbeda.
Berikut ini beberapa di antaranya:
Risiko - potensi kerugian yang dapat diukur secara numerik, dan konsep risiko mengacu pada ketidakpastian yang terkait dengan kemungkinan situasi dan konsekuensi yang merugikan selama pelaksanaan proyek;
Risiko - kemungkinan terjadinya kerugian, kerusakan, kekurangan pendapatan yang direncanakan, keuntungan;
Risiko adalah ketidakpastian hasil keuangan kita di masa depan.
Sebagai fitur klasifikasi risiko strategis, bidang utama kehidupan negara dipilih (Tabel 2): politik, ekonomi, sosial, teknologi alami, ilmiah dan teknis. Saat ini, para ilmuwan dalam negeri telah melakukan studi pendahuluan untuk mengidentifikasi dan menilai signifikansi risiko strategis untuk memastikan keamanan nasional Rusia di setiap bidang kehidupan negara.
Risiko strategis di bidang politik
di Rusia pada abad kedua puluh. risiko politik memperoleh karakter strategis selama periode perubahan kardinal di yayasan sistem politik, bentuk kepemilikan dan sifat ekonomi. Dalam teori keamanan, periode-periode tersebut dapat ditandai dengan munculnya ketidakstabilan dan percabangan di ranah politik.
Ilmuwan RAS telah mengidentifikasi risiko strategis di bidang politik, yang diurutkan berdasarkan kepentingan untuk memastikan keamanan nasional dan pembangunan berkelanjutan Rusia dalam jangka panjang.
Yang utama adalah (dalam tanda kurung - pentingnya risiko):
memperkuat posisi Amerika Serikat di dunia modern dan keinginan mereka untuk kediktatoran (1,00);
peningkatan kekuatan China (0,61);
penurunan kemampuan pertahanan negara dan kemampuan tempur TNI (0,59);
kemungkinan terjadinya konflik internal antaretnis dan antaragama (0,55);
peningkatan ancaman militer dari AS dan NATO (0,44);
kemungkinan konflik militer regional dan lokal (0,40);
pembentukan pusat baru fundamentalisme militan di selatan perbatasan Rusia (0,34);
meningkatnya ancaman terorisme internasional (0,27);
kemungkinan mengintensifkan perjuangan antar partai
ekstremisme politik (0,13).
Risiko strategis di bidang ekonomi
Risiko strategis di bidang ekonomi dengan berbagai tingkat kedalaman dan detail telah dan sedang dianalisis selama beberapa dekade di negara kita dan di dunia. Dalam analisis ini dan dalam prakiraan pembangunan ekonomi, perhatian utama biasanya diberikan pada pola tren dan indikator statistik rata-rata utama dari keadaan ekonomi: keuntungan, PDB, pendapatan anggaran dan pengeluaran, inflasi, tarif alam. monopoli, dan nilai tukar mata uang nasional. Parameter ekonomi inilah yang coba dikendalikan oleh Pemerintah Federasi Rusia.
Ilmuwan dan pakar dalam negeri mengidentifikasi risiko utama berikut untuk Rusia di bidang ekonomi (dalam tanda kurung - pentingnya risiko):
pilihan prioritas dan proporsi pembangunan ekonomi yang tidak rasional, peningkatan deformasi struktural ekonomi negara (1,00);
kriminalisasi ekonomi dan pelarian modal dari negara (0,56);
penurunan potensi produksi dan aktivitas investasi yang rendah (0,42);
kemungkinan krisis energi (0,32);
melebihi batas keterbukaan perekonomian nasional dalam kondisi tersebut globalisasi internasional (0.29);
situasi ekonomi yang kurang menguntungkan, penurunan harga energi dunia (0,17);
utang luar negeri, menimbulkan risiko memburuknya krisis keuangan (0,15);
daya saing produk rendah (0,12);
penurunan produksi pertanian, hilangnya kemandirian pangan (0,11).
Risiko strategis di lingkungan sosial
Tujuan utama pengelolaan risiko strategis di bidang sosial adalah untuk memasuki lintasan pembangunan yang evolusioner dan dapat diprediksi dengan tetap menjaga prioritas untuk memastikan keamanan nasional. Pada tahap pengembangan stabilisasi ini, struktur risiko strategis akan berubah, kemungkinan terjadinya krisis sosial yang merugikan akan berkurang, cakrawala ramalan akan meningkat, dan kerusakan akan berkurang.
Risiko utama untuk Rusia modern di bidang sosial adalah (dalam tanda kurung - pentingnya risiko):
korupsi, kriminalisasi dan inkompetensi struktur kekuasaan, penurunan kepercayaan pada penguasa (1,00);
standar hidup yang menurun dan memusuhi struktur sosial (0,76);
krisis rohani dalam masyarakat (0,29);
pembangunan sosial-ekonomi yang tidak merata di wilayah negara (0,27);
peningkatan kejahatan (0,23);
pertumbuhan kecanduan alkohol dan narkoba (0,19);
memperburuk situasi demografis di negara tersebut (0,18);
kemungkinan kedaruratan biologis dan sosial (0,08).
Risiko strategis dalam sains dan teknologi
Pengembangan lebih lanjut dari semua bidang kehidupan di Rusia harus didasarkan pada analisis langsung risiko strategis di bidang ilmiah dan teknis, karena itu menentukan potensi ekonomi dan ekspor negara, menciptakan dasar ilmiah untuk produksi material dan sektor riil ekonomi.
Risiko utama dalam bidang ilmiah dan teknis adalah (dalam tanda kurung - pentingnya risiko):
pilihan prioritas kebijakan iptek yang tidak rasional (1,00);
penurunan potensi ilmiah, teknis dan inovatif: brain drain, penuaan personel, krisis dalam sistem pendidikan (0,70);
pertumbuhan kerentanan informasi di semua lapisan masyarakat (0,33);
meningkatnya ancaman penggunaan teknologi modern yang tidak sah (0,17);
ketidakpastian risiko teknologi masa depan (komunikasi, informasi, genetik, ruang angkasa, dll.) (0.10).
Risiko strategis di bidang alami dan teknogenik
Risiko-risiko tersebut kini menjadi strategis karena perubahan lingkungan global, perkembangan teknosfer, dan meningkatnya skala bencana alam.
Risiko utama bagi Rusia di bidang ini adalah:
risiko bencana alam (gempa bumi, banjir, angin topan, tanah longsor, banjir, karst, kebakaran hutan, dll.) (signifikansi risiko 1,00);
risiko kecelakaan dan bencana di fasilitas yang berpotensi berbahaya (0,94);
pencemaran lingkungan (0,43);
risiko yang terkait dengan perubahan iklim global, degradasi lingkungan, risiko planet (0,24);
penipisan sumber daya alam dan hayati (0,15).
3. Metode penilaian risiko
Risiko seorang pengusaha secara kuantitatif ditandai dengan penilaian subyektif terhadap nilai yang diharapkan dari pendapatan atau kerugian maksimum dan minimum dari investasi modal. Biasanya, semakin besar rentang antara pendapatan (kerugian) maksimum dan minimum dengan probabilitas yang sama untuk menerimanya, semakin tinggi tingkat risikonya. Pengusaha terpaksa mengambil risiko karena ketidakpastian situasi ekonomi, ketidakpastian kondisi politik dan ekonomi dan prospek perubahan kondisi tersebut. Semakin besar ketidakpastian situasi ekonomi saat mengambil keputusan, semakin tinggi tingkat risikonya.
Risiko yang dihadapi perusahaan adalah kemungkinan ancaman kehancuran atau menimbulkan kerugian finansial yang dapat menghentikan seluruh bisnis. Karena kemungkinan kegagalan selalu ada, muncul pertanyaan tentang metode untuk mengurangi risiko. Untuk menjawab pertanyaan ini, perlu dilakukan kuantifikasi risiko, yang akan memungkinkan kita untuk membandingkan besarnya risiko dari berbagai solusi dan memilih salah satu yang paling sesuai dengan strategi risiko yang dipilih oleh perusahaan.
Pakar Amerika B. Berlinmer menyarankan untuk menggunakan beberapa asumsi dalam analisisnya:
Kerugian risiko tidak tergantung satu sama lain.
Kerugian dalam satu lini bisnis tidak serta merta meningkatkan kemungkinan kerugian di lini bisnis lain (kecuali dalam keadaan kahar).
kerusakan maksimum yang mungkin tidak boleh melebihi kemampuan finansial peserta.
Ada dua jenis analisis - kuantitatif dan kualitatif.
Analisis kualitatif memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi faktor dan potensi area risiko, untuk mengidentifikasi kemungkinan jenisnya. Analisis kuantitatif bertujuan untuk mengukur risiko, menganalisis dan membandingkannya. Dalam analisis risiko kuantitatif, metode statistik, analisis biaya-manfaat, metode penilaian ahli, analogi, penilaian solvabilitas dan stabilitas keuangan digunakan.
Metode penilaian ahli didasarkan pada generalisasi pendapat ahli ahli tentang probabilitas risiko. Karakteristik intuitif berdasarkan pengetahuan dan pengalaman masing-masing pakar diperhitungkan. Metode ahli memungkinkan Anda dengan cepat dan tanpa banyak waktu dan biaya tenaga kerja untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk mengembangkan keputusan manajemen.
Metode analogi biasanya digunakan saat menganalisis risiko proyek baru. Proyek tersebut dianggap sebagai organisme "hidup" yang memiliki tahapan perkembangan tertentu. Siklus hidup proyek terdiri dari fase pengembangan, fase peluncuran, fase pertumbuhan, fase kematangan, dan fase penurunan. Mempelajari siklus hidup proyek, Anda dapat memperoleh informasi tentang setiap tahap proyek, mengidentifikasi penyebab konsekuensi yang tidak diinginkan, dan menilai tingkat risikonya. Namun, dalam praktiknya cukup sulit untuk mengumpulkan informasi yang relevan.
Metode penilaian solvabilitas dan stabilitas keuangan suatu perusahaan memungkinkan untuk meramalkan kemungkinan kebangkrutan. Data laporan keuangan tahunan dianalisis.
Dimungkinkan untuk memperkirakan kemungkinan kebangkrutan perusahaan. Kriteria utama kebangkrutan adalah rasio likuiditas saat ini, rasio ekuitas dan rasio pemulihan solvabilitas.
Metode kelayakan biaya memungkinkan Anda untuk menentukan batas output yang lebih rendah, di mana laba adalah nol. Produksi produk dalam volume kurang dari kritis hanya membawa kerugian. Volume produksi kritis harus dinilai dengan pengurangan output yang disebabkan oleh penurunan permintaan, pengurangan pasokan bahan dan komponen, penggantian produk dengan yang baru, dan alasan lainnya.
Untuk melakukan perhitungan yang relevan, semua biaya untuk produksi dan penjualan produk dibagi menjadi variabel (bahan, komponen, peralatan, upah, biaya transportasi, dll.) dan biaya tetap (depresiasi, biaya pengelolaan, sewa, bunga pinjaman, dll. .).
Volume produksi kritis dapat direpresentasikan sebagai:
O kr \u003d Z pos / (jalur C - Z)
dimana Okr adalah volume produksi kritis, C adalah harga satu unit produksi, 3 pos adalah biaya tetap, 3 jalur adalah biaya variabel.
Semakin besar perbedaan antara volume produksi aktual dan kritis, semakin tinggi stabilitas keuangan.
Setiap perubahan dalam volume produksi atau tingkat penjualan memiliki dampak yang signifikan terhadap laba (pengaruh leverage produksi). Leverage produksi menunjukkan besarnya pengaruh biaya tetap terhadap keuntungan (kerugian) dengan perubahan volume produksi.
Metode statistik terdiri dari mempelajari statistik kerugian dan keuntungan yang terjadi di perusahaan tertentu atau serupa untuk menentukan kemungkinan suatu peristiwa, untuk menetapkan besarnya risiko. Tingkat risiko diukur dengan nilai rata-rata yang diharapkan dan variabilitas hasil yang mungkin.
Dalam kasus di mana informasi terbatas, metode analitik digunakan untuk analisis risiko kuantitatif, atau fungsi distribusi probabilitas standar, seperti distribusi normal, atau distribusi Gaussian, distribusi probabilitas eksponensial (eksponensial), yang cukup banyak digunakan dalam perhitungan keandalan. serta distribusi Poisson yang sering digunakan dalam teori antrian.
Dalam praktik asing, diusulkan untuk menggunakan pohon probabilitas sebagai metode penentuan kuantitatif risiko investasi modal.
Metode ini memungkinkan Anda untuk secara akurat menentukan kemungkinan arus kas masa depan dari suatu proyek investasi sehubungan dengan hasil periode waktu sebelumnya. Jika suatu proyek penanaman modal dapat diterima pada periode pertama, maka proyek itu mungkin juga dapat diterima pada periode waktu berikutnya.
Jika diasumsikan bahwa arus kas dalam periode waktu yang berbeda tidak bergantung satu sama lain, maka perlu ditentukan kemungkinan distribusi hasil arus kas untuk setiap periode waktu.
Dalam kasus di mana hubungan antara Arus kas ada dalam periode waktu yang berbeda, perlu untuk menerima ketergantungan ini dan, atas dasar itu, menyajikan peristiwa masa depan sebagaimana hal itu dapat terjadi.
4. Metode pengurangan risiko.
Umum dalam praktik ekonomi adalah tiga prinsip dasar pengurangan risiko:
jangan mengambil risiko lebih dari yang dimungkinkan oleh modal Anda sendiri;
jangan lupakan konsekuensi dari risikonya;
Jangan mengambil risiko banyak untuk sedikit.
Perolehan informasi yang andal dan memadai dalam kondisi tertentu memainkan peran utama, karena membantu membuat keputusan yang tepat tentang tindakan di lingkungan berisiko. Informasi yang sangat penting tentang kemungkinan peristiwa yang diasuransikan tertentu, besarnya permintaan barang, modal, stabilitas keuangan dan solvabilitas pesaingnya, pelanggan. Banyak jenis informasi tunduk pada rahasia dagang dan mungkin merupakan salah satu jenis kekayaan intelektual, dan oleh karena itu dibuat sebagai kontribusi untuk modal dasar perusahaan saham gabungan atau kemitraan. Fakta bahwa seorang manajer keuangan memiliki informasi bisnis yang cukup dan andal memungkinkannya untuk membuat keputusan keuangan dan komersial dengan cepat, berdampak signifikan pada kebenaran keputusan tersebut. Hal ini menyebabkan kerugian yang lebih rendah dan keuntungan yang lebih tinggi.
Sebelum memutuskan investasi modal yang berisiko, perlu untuk menentukan jumlah kerugian maksimum untuk risiko ini, membandingkannya dengan jumlah modal yang diinvestasikan, membandingkannya dengan semua sumber daya keuangan Anda sendiri dan menentukan apakah kerugian modal ini akan terjadi. menyebabkan kebangkrutan investor. Jumlah kerugian dari investasi modal bisa sama dengan jumlah modal yang diberikan, kurang dari atau lebih besar dari itu.
Badan manajemen risiko dapat berupa manajer keuangan, manajer risiko, atau aparat manajemen yang sesuai yang melakukan investasi ventura dan portofolio (yaitu, investasi berisiko sesuai dengan undang-undang yang berlaku dan piagam entitas ekonomi), mengembangkan program investasi berisiko kegiatan. Fungsinya harus mencakup:
pengumpulan, analisis, pengolahan dan penyimpanan informasi tentang lingkungan.
penentuan tingkat dan biaya risiko.
pengembangan strategi dan teknik manajemen, program keputusan berisiko dan organisasi pelaksanaannya, pemantauan dan analisis hasil.
pelaksanaan kegiatan asuransi.
memelihara pelaporan akuntansi, statistik, dan operasional yang sesuai untuk investasi modal berisiko.
Saat mengembangkan strategi, dari opsi yang memungkinkan untuk investasi modal yang berisiko, dipilih opsi yang memberikan efisiensi hasil terbesar dengan risiko minimum atau yang dapat diterima oleh investor, di mana probabilitas menang dan kalah untuk investasi berisiko yang sama. modal memiliki kesenjangan terkecil. Imbalan dan risiko yang diharapkan diperkirakan, dan keputusan dibuat untuk berinvestasi jika memungkinkan Anda mendapatkan imbalan yang diharapkan dan pada saat yang sama menghindari risiko tinggi. Ada beberapa cara untuk memilih opsi solusi, asalkan:
probabilitas situasi ekonomi yang mungkin diketahui. Nilai rata-rata yang diharapkan dari tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan untuk setiap opsi ditentukan dan opsi dengan tingkat pengembalian tertinggi dipilih.
probabilitas situasi ekonomi yang mungkin tidak diketahui, tetapi ada perkiraan nilai relatifnya. Melalui penilaian ahli, nilai probabilitas kondisi situasi ekonomi ditetapkan dan nilai rata-rata yang diharapkan dari tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan dihitung.
probabilitas situasi ekonomi yang mungkin tidak diketahui, tetapi arah utama untuk mengevaluasi hasil investasi modal diketahui. Tiga arah untuk mengevaluasi hasil investasi modal: memilih hasil maksimum dari jumlah risiko minimum; pemilihan nilai risiko minimum dari risiko maksimum; pilihan nilai rata-rata dari hasil.
Pengusaha dalam tindakannya di pasar wajib memilih strategi yang memungkinkannya mengurangi tingkat risiko. Alat matematika untuk memilih strategi di situasi konflik memberikan teori permainan yang memungkinkan pengusaha atau manajer untuk lebih memahami lingkungan persaingan dan meminimalkan tingkat risiko. Analisis menggunakan teknik teori permainan mendorong wirausahawan untuk mempertimbangkan semua alternatif yang mungkin dari tindakannya dan strategi mitra dan pesaing. Teori permainan membantu memecahkan banyak masalah ekonomi yang berkaitan dengan pilihan, penentuan posisi terbaik, hanya tunduk pada batasan tertentu yang timbul dari kondisi masalah itu sendiri. Oleh karena itu, risiko memiliki kemungkinan kerugian yang dinyatakan secara matematis, yang didasarkan pada data statistik dan dapat dihitung dengan tingkat akurasi yang cukup tinggi.
Untuk menilai kemungkinan kerugian tertentu karena perkembangan peristiwa sesuai dengan opsi yang tidak terduga, pertama-tama seseorang harus mengetahui semua jenis kerugian yang terkait dengan kewirausahaan dan dapat menghitungnya terlebih dahulu atau mengukurnya sebagai nilai prediksi yang mungkin. Jauh dari selalu mungkin untuk mengevaluasi setiap jenis kerugian secara kuantitatif dan menyatukannya. Perkembangan peristiwa yang acak yang memengaruhi jalannya dan hasil kewirausahaan tidak hanya dapat menyebabkan kerugian dalam bentuk peningkatan biaya sumber daya dan penurunan hasil akhir. Ini dapat menyebabkan peningkatan biaya satu jenis sumber daya dan penurunan biaya jenis lain, bersama dengan peningkatan biaya beberapa sumber daya, penghematan yang lain dapat diamati. Saat menentukan total kemungkinan kerugian, keuntungan yang menyertainya harus dikurangi dari kerugian yang dihitung.
Dalam aktivitas kewirausahaan, material, tenaga kerja, keuangan, kehilangan waktu, jenis kerugian khusus dibedakan.
Jenis kerugian material dimanifestasikan dalam biaya tambahan yang tidak terduga oleh proyek atau kerugian langsung peralatan, properti, produk, bahan baku, dll. Kerugian material diukur dalam satuan yang sama di mana jumlah jenis sumber daya material ini diukur (dalam satuan fisik berat, volume, luas, dll.).
Kerugian dalam dimensi fisik seringkali diubah menjadi dimensi biaya dengan mengalikannya dengan harga satuan sumber daya material yang sesuai. Memiliki perkiraan kemungkinan kerugian untuk masing-masing jenis sumber daya material dalam istilah nilai, dimungkinkan untuk menyatukannya, yang tidak mungkin secara fisik (Anda tidak dapat menambahkan meter dan kilogram, dll.).
Kehilangan tenaga kerja - hilangnya waktu kerja yang disebabkan oleh keadaan yang tidak terduga. Kehilangan tenaga kerja dinyatakan dalam jam kerja, hari kerja atau hanya jam waktu kerja. Terjemahan kerugian tenaga kerja menjadi nilai, istilah moneter dilakukan dengan mengalikan jam kerja dengan biaya satu jam.
Kerugian finansial - kerusakan moneter langsung terkait dengan pembayaran tak terduga, pembayaran denda, pembayaran pajak tambahan, kehilangan dana dan sekuritas. Selain itu, kerugian finansial dapat terjadi jika terjadi kekurangan atau tidak diterimanya uang dari sumber yang disediakan, tidak dilunasinya hutang, tidak dibayarnya produk yang dipasok oleh pembeli, penurunan pendapatan karena a penurunan harga produk dan jasa yang dijual, dan pertumbuhan inflasi. Ada kerugian finansial sementara akibat pembekuan rekening, pencairan dana yang terlambat, dan penundaan pembayaran utang.
Waktu yang hilang ada ketika proses bisnis lebih lambat dari yang direncanakan. Penilaian kerugian tersebut dilakukan dalam jam, hari, minggu, bulan keterlambatan dalam memperoleh hasil yang diinginkan. Untuk menerjemahkan penilaian kerugian waktu ke dalam pengukuran biaya, perlu ditetapkan kerugian pendapatan apa, keuntungan dari kewirausahaan yang dapat menyebabkan kerugian waktu secara acak.
Jenis kerugian khusus terjadi dalam bentuk kerusakan pada kesehatan dan kehidupan orang, lingkungan, prestise pengusaha, serta konsekuensi sosial dan moral dan psikologis yang merugikan lainnya. Jenis kerugian khusus sulit untuk diukur dan dinilai.
Perlu untuk memperhitungkan hanya kerugian acak yang tidak dapat menerima perhitungan langsung, peramalan langsung dan oleh karena itu tidak diperhitungkan dalam proyek kewirausahaan. Jika kerugian dapat diramalkan sebelumnya, maka kerugian tersebut harus dianggap bukan sebagai kerugian, tetapi sebagai biaya yang tidak dapat dihindari. Oleh karena itu, perkiraan pergerakan harga, pajak, perubahannya dalam kegiatan ekonomi, pengusaha harus memperhitungkan rencana bisnis. Sebelum menilai risiko akibat tindakan faktor acak murni, sangat diinginkan untuk memisahkan komponen sistematis dari kerugian dari komponen acak.
Hampir tidak mungkin untuk sepenuhnya menghindari risiko, tetapi mengetahui sumber kerugian, Anda dapat mengurangi ancamannya, mengurangi dampak dari faktor-faktor yang merugikan.
Kerugian dalam bisnis manufaktur: Penurunan volume produksi dan penjualan produk yang direncanakan karena penurunan produktivitas tenaga kerja, waktu henti peralatan atau kapasitas produksi yang kurang dimanfaatkan, hilangnya waktu kerja, kurangnya jumlah bahan yang dibutuhkan, peningkatan persentase penolakan menyebabkan kekurangan pendapatan yang direncanakan. Kemungkinan kerugian dalam hal ini dalam hal nilai ditentukan oleh produk dari kemungkinan penurunan total volume output dan harga jual satu unit volume produksi. Penurunan harga di mana produk direncanakan untuk dijual karena kualitas yang tidak mencukupi, perubahan kondisi pasar yang tidak menguntungkan, penurunan permintaan, inflasi harga menyebabkan kemungkinan kerugian yang ditentukan oleh produk dari kemungkinan penurunan harga satu unit output dengan total volume produk yang direncanakan untuk produksi dan penjualan.
Ada juga kerugian yang terkait dengan peningkatan biaya material, terkait dengan pengeluaran material yang berlebihan, bahan baku, bahan bakar, energi. Biaya transportasi yang tinggi, biaya perdagangan, pembelanjaan yang berlebihan dari nilai target dana upah (karena melebihi jumlah perkiraan atau pembayaran yang lebih tinggi upah karyawan), perubahan pajak ke arah yang tidak menguntungkan bagi pengusaha juga berdampak negatif pada fungsi perusahaan.
Kerugian dalam bisnis: kerugian yang disebabkan oleh kenaikan harga pembelian barang selama pelaksanaan proyek ditentukan oleh produk dari volume pembelian barang secara fisik dengan kemungkinan kenaikan harga pembelian. Penurunan volume pembelian yang tidak terduga dibandingkan dengan yang direncanakan menyebabkan penurunan volume penjualan. Yang juga penting adalah hilangnya barang selama pengangkutan dan penyimpanan, hilangnya nilai barang konsumen, yang menyebabkan penurunan nilainya. Peningkatan biaya karena pemotongan yang tidak terduga, denda. Penurunan harga jual barang dibandingkan dengan desain adalah kerugian jumlah volume penjualan dikalikan dengan penurunan harga.
Kerugian dalam bisnis keuangan. kerugian kewirausahaan komersial melekat dalam kewirausahaan keuangan. Tetapi ketika menilai risiko keuangan, perlu mempertimbangkan faktor-faktor spesifik seperti kebangkrutan agen transaksi keuangan, perubahan nilai tukar, sekuritas, pembatasan transaksi valuta asing, dll.
Risiko keuangan sangat penting. Semakin tinggi rasio dana pinjaman untuk dimiliki, semakin banyak perusahaan bergantung pada kreditur, semakin serius risiko keuangannya, karena pembatasan atau penghentian pinjaman, pengetatan kondisi kredit biasanya menimbulkan kesulitan dan bahkan menghentikan produksi karena kekurangan bahan baku. , bahan, dll.
Kesediaan manajer untuk mengambil risiko biasanya terbentuk di bawah pengaruh hasil implementasi praktis dari keputusan serupa di masa lalu yang diambil dalam kondisi ketidakpastian. Kerugian yang ditimbulkan menentukan pilihan kebijakan yang hati-hati, sementara kesuksesan mendorong pengambilan risiko. Kebanyakan orang lebih suka opsi berisiko rendah. Sikap terhadap risiko sangat bergantung pada jumlah modal yang dimiliki pengusaha.
Dalam rangka mengevaluasi solusi alternatif, manajer harus memprediksi kemungkinan hasil. Dalam hal ini, keputusan dibuat dalam kondisi ketika manajer dapat secara akurat menilai hasil dari setiap solusi alternatif. Contohnya adalah investasi pada sertifikat deposito dan obligasi pemerintah, dimana terdapat jaminan pemerintah dan diketahui secara pasti bahwa bunga yang disepakati dalam syarat dan ketentuan akan diterima atas dana yang diinvestasikan.
Jika faktor-faktor yang membutuhkan analisis dan akuntansi sangat kompleks, dan tidak ada informasi yang dapat diandalkan atau memadai tentangnya, maka kemungkinan hasil tertentu tidak dapat diprediksi dengan lebih atau kurang akurat. Ketidakpastian adalah karakteristik dari banyak keputusan yang dibuat dalam keadaan yang berubah dengan cepat. Dalam hal ini, manajer akan mencoba mendapatkan informasi tambahan, menganalisis ulang masalah dan, oleh karena itu, mempertimbangkan kebaruan dan kompleksitasnya, menggabungkan informasi dan hasil analisis dengan akumulasi pengalaman. Terkadang berguna untuk melibatkan spesialis dalam pekerjaan ini untuk menyusun penilaian ahli. Dimungkinkan juga untuk bertindak sesuai dengan pengalaman dan intuisi masa lalu, terutama jika tidak ada waktu untuk mengumpulkan informasi tambahan, atau jika biayanya sangat tinggi.
Teknik pengurangan risiko dasar:
Diversifikasi adalah proses pendistribusian dana investasi di antara berbagai objek penanaman modal yang tidak berhubungan langsung satu sama lain untuk mengurangi tingkat risiko dan kehilangan pendapatan. Diversifikasi memungkinkan Anda menghindari sebagian risiko dalam distribusi modal di antara berbagai aktivitas. Suatu perusahaan, yang mengalami kerugian dalam satu jenis kegiatan, dapat memperoleh keuntungan dengan mengorbankan bidang kegiatan lainnya. Diversifikasi meningkatkan ketahanan perusahaan terhadap perubahan lingkungan bisnis.
Pembagian risiko melibatkan pembagian risiko antara peserta proyek. Pertumbuhan ukuran dan durasi investasi, pengenalan teknologi baru, dinamika lingkungan eksternal yang tinggi meningkatkan risiko proyek. Operasi anjak piutang adalah cara berbagi risiko. Dalam praktik bank asing, perkembangan operasi anjak piutang terutama disebabkan oleh kebutuhan pemasok individu untuk percepatan penerimaan pembayaran yang tampaknya diragukan. Biasanya, dalam situasi ini terdapat risiko tidak terbayarnya klaim oleh pembayar pada umumnya. Bank yang menebus klaim tersebut dari pemasok dalam hal ini dapat mengalami kerugian. Operasi anjak piutang adalah operasi berisiko tinggi. Jumlah komisi bergantung pada tingkat risiko (tingkat "keraguan" utang yang ditebus), dan durasi penundaan kontrak. Dalam beberapa kasus, mencapai hingga 20% dari jumlah pembayaran.
Perolehan informasi tambahan tentang pemilihan dan hasil. Informasi lebih lanjut memungkinkan Anda untuk perkiraan yang akurat dan mengurangi risiko, yang membuatnya sangat berharga. Harga informasi lengkap dihitung sebagai perbedaan antara biaya yang diharapkan dari suatu kegiatan (proyek akuisisi) ketika informasi lengkap tersedia dan biaya yang diharapkan ketika informasi tidak lengkap.
Membatasi - mengatur jumlah maksimum pengeluaran, penjualan, pinjaman, jumlah investasi modal. Ini digunakan oleh bank untuk mengurangi tingkat risiko saat mengeluarkan pinjaman, badan usaha untuk menjual barang secara kredit, memberikan pinjaman, menentukan jumlah investasi modal, dll.
Reservasi - membangun hubungan antara potensi risiko dan jumlah biaya yang diperlukan untuk mengatasi konsekuensi dari risiko tersebut. Metode pengurangan risiko ini biasanya digunakan dalam pelaksanaan berbagai proyek. Secara umum, cadangan digunakan untuk membiayai pekerjaan tambahan, mengkompensasi perubahan biaya material dan tenaga kerja yang tidak terduga, biaya overhead dan biaya lain yang timbul selama pelaksanaan proyek.
Transaksi swap (perjanjian untuk menukar aset dan liabilitas dengan aset atau liabilitas serupa untuk memperpanjang atau mempersingkat jatuh tempo atau menaikkan atau menurunkan suku bunga untuk memaksimalkan pendapatan atau meminimalkan biaya pembiayaan).
Asuransi diri. Penciptaan dana asuransi dalam bentuk barang dan tunai secara langsung di entitas ekonomi, terutama pada mereka yang aktivitasnya berisiko. Tugas utama asuransi diri adalah segera mengatasi kesulitan sementara dalam kegiatan keuangan dan komersial.
Asuransi adalah perlindungan kepentingan properti badan usaha dan warga negara dalam hal terjadinya peristiwa tertentu (insured event) dengan mengorbankan dana moneter yang dibentuk dari premi asuransi yang mereka bayarkan, yaitu pengalihan risiko tertentu ke suatu perusahaan asuransi.
5. Prakiraan risiko strategis Rusia
Prakiraan awal faktor risiko strategis yang dilakukan untuk jangka waktu 5 hingga 20 tahun memberikan informasi untuk penilaian kualitatif umum tentang potensi risiko strategis, dan juga memungkinkan penarikan kesimpulan awal tentang mekanisme pengelolaannya (Gambar 5.1-5.5).
Beras. 5.1. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang ekonomi.
Beras. 5.2. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang politik.
Beras. 5.3. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang sosial.
Beras. 5.4. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang ilmiah dan teknis.
Beras. 5.5. Prakiraan pentingnya risiko strategis di bidang alami dan teknogenik.
Pertama-tama, kami mencatat bahwa, menurut para ahli, pentingnya bidang ekonomi risiko strategis tetap yang paling signifikan untuk semua cakrawala peramalan. Pada hakekatnya, faktor ini membentuk dan mempengaruhi sebagian besar bidang kehidupan bernegara. Konsekuensi dari hal ini adalah kesimpulan tentang perlunya analisis yang sangat mendalam tentang prioritas yang ada dan yang akan datang, termasuk penilaian komprehensif tentang konsekuensi implementasi berbagai skenario pembangunan ekonomi untuk berbagai cakrawala peramalan. Selanjutnya, perlu dicatat bahwa peringkat kualitatif dari kepentingan relatif dari area risiko strategis yang dipertimbangkan tetap sama untuk perspektif waktu yang berbeda, yaitu. terletak dalam urutan berikut: bidang ekonomi, politik, sosial, ilmiah dan teknis, alam dan teknogenik. Dinamika tertentu yang relatif penting terjadi terutama dalam setiap kelompok yang terdaftar.
Jika kita mempertimbangkan ramalan untuk waktu dekat (hingga 5 tahun), maka kita dapat berbicara tentang kemungkinan munculnya risiko strategis karena beberapa alasan: kelebihan hampir semua nilai kritis dari indikator keamanan nasional; daftar faktor risiko strategis yang cukup luas dengan tingkat implementasi yang tinggi; pengaruh timbal balik yang kuat dari faktor-faktor dan potensi peningkatan sinergis mereka.
Di bidang ekonomi, munculnya risiko strategis terkait dengan pilihan prioritas yang tidak rasional, meningkatnya kriminalisasi dan pelarian modal ke luar negeri, penurunan potensi produksi dan kemungkinan terjadinya krisis energi. Dua komponen terakhir berkorelasi dengan faktor ilmiah dan teknis risiko strategis - penurunan inovasi dan potensi ilmiah. Di bidang politik, faktor ancaman eksternal jelas terkait dengan penguatan kekuasaan dan dikte Amerika Serikat, yang khususnya dapat memperparah konflik antaretnis dan regional. Masalah terorisme yang bersumber dari dalam dan luar negeri memerlukan perhatian khusus.
Dampak gabungan dari ancaman ekonomi dan politik dalam waktu dekat dapat meningkatkan frekuensi dan tingkat risiko sosial. Tingginya kriminalisasi ekonomi dan ketidaklengkapan kerangka legislasi untuk masa transisi akan berkontribusi level tinggi korupsi. Kesalahan dalam pemilihan prioritas pembangunan ekonomi, pembangunan daerah yang tidak merata, kurangnya perhatian terhadap perkembangan spiritual masyarakat di tahun-tahun sebelumnya kemungkinan akan memperparah krisis spiritual (terutama di kalangan anak muda), memperparah masalah konsumsi alkohol dan narkoba.
Terlepas dari kenyataan bahwa risiko alami dan teknogenik menutup daftar kepentingan relatif, kehadirannya yang konstan dalam prakiraan memungkinkan kita untuk berbicara tentang sifat dasar dan sistemik dari faktor-faktor ini. Sayangnya, peristiwa alam ekstrim tidak hanya dikontrol dengan buruk tidak hanya di negara kita, tetapi juga di luar negeri. Ini merujuk pada kesulitan peramalan yang andal, terutama geologis, meteorologis, dan sejumlah risiko alam yang kompleks. Dalam hal ini, perhatian khusus harus diberikan pada revisi undang-undang bangunan dan, khususnya, aturan penempatan bangunan dan struktur teknik di area yang terpapar risiko ini. Risiko teknologi lebih dapat dikelola, namun dengan mempertimbangkan proses penuaan peralatan utama dan penurunan tingkat profesional personel, di tahun-tahun mendatang kita harus mengharapkan peningkatan frekuensi dan skala konsekuensi dari kecelakaan dan bencana di fasilitas yang berpotensi berbahaya. Salah satu cara untuk mengelola risiko di lingkungan alam dan teknogenik dapat berupa prosedur sertifikasi keselamatan (risiko kompleks) di wilayah regional dan kotamadya. Tujuan utama dari sertifikasi tersebut, selain untuk mengumpulkan informasi yang obyektif, harus meningkatkan minat badan-badan regional dalam melakukan tindakan pencegahan dan meningkatkan tanggung jawab mereka atas kegagalan mengambil tindakan yang tepat.
Dengan mempertimbangkan kekhasan faktor-faktor risiko strategis tersebut, perhatian khusus harus diberikan pada pengembangan konsep manajemen risiko ekonomi, terutama dalam hal menciptakan sistem nasional kompensasi atas kerusakan dari situasi darurat di alam dan lingkungan teknogenik. Sebagai langkah pertama, khususnya, Konsep Pengembangan Asuransi di Federasi Rusia yang baru-baru ini diadopsi, di mana perhatian khusus diberikan pada pengembangan jenis asuransi wajib untuk risiko alami dalam kombinasi dengan pembentukan dana jaminan terpusat, dapat dipertimbangkan.
Selama periode hingga 10 tahun, faktor risiko ekonomi yang tercantum di atas akan ditambah dengan ancaman yang disebabkan oleh keterbukaan ekonomi Rusia yang berlebihan dan meningkatnya sensitivitas berbagai sektor ekonomi negara terhadap fluktuasi pasar dunia. Langkah-langkah yang tepat (legislatif, organisasi, pasar) harus dikembangkan untuk meningkatkan keberlanjutan. Dengan latar belakang adaptasi terhadap proses ekonomi global, sistem perlindungan produsen dalam negeri yang seimbang harus terus beroperasi. Jika tidak, ancaman yang terdaftar tidak hanya memiliki konsekuensi ekonomi, tetapi juga berkontribusi pada peningkatan ketegangan sosial. Di bidang ekonomi, kemungkinan dan skala potensi krisis energi (daerah, antardaerah, nasional) dapat meningkat. Meskipun memiliki cadangan sumber daya energi yang cukup besar, lambatnya laju reformasi sektor-sektor dasar sektor energi, rendahnya proses inovasi dan sejumlah faktor lainnya dapat menjadi ancaman bagi ketahanan energi di tingkat nasional.
Prakiraan jangka menengah dicirikan oleh munculnya ekstremisme politik sebagai faktor yang signifikan, tetapi dampak yang signifikan hanya dapat dicapai jika digabungkan dengan meningkatnya ancaman sosial dan ekonomi.
Analisis prakiraan untuk masing-masing komponen risiko strategis memungkinkan kami untuk menyimpulkan bahwa dalam prospek yang sedang dipertimbangkan, munculnya risiko strategis di bagian Asia Rusia sangat mungkin terjadi. Saat ini, sejumlah proyek skala besar diharapkan akan diluncurkan di Siberia dan Timur Jauh (terutama di bidang energi), yang hasilnya dapat secara signifikan mempengaruhi tidak hanya suasana sosial ekonomi internal, tetapi juga menyebabkan perubahan situasi di kawasan Asia-Pasifik. Peningkatan pengaruh Amerika Serikat dan China yang diproyeksikan selama 20 tahun ke depan dapat menyebabkan oposisi politik dan ekonomi terhadap implementasi proyek. Munculnya sarang konflik antaretnis lokal tidak dikesampingkan, tetapi masalah terorisme menjadi perhatian khusus, karena fasilitas industri baru dapat menjadi sumber minat yang meningkat di pihak kelompok terkait, terutama jika Rusia bahkan secara tidak langsung mendukung anti-internasional. aksi teroris.
Aspek sosial dari risiko strategis berpotensi terkait dengan peningkatan antagonisme lebih lanjut antara bagian populasi berpenghasilan rendah dan tinggi, perkembangan sosial daerah yang tidak merata, memperburuk situasi demografis, pertumbuhan kejahatan, dan munculnya ketegangan antara perwakilan dari berbagai sektor ekonomi. Jika saat ini ketimpangan yang paling nyata dari perkembangan ekonomi daerah tercermin dalam perbandingan bagian Eropa dan Asia Rusia, maka dalam sepuluh tahun ketimpangan di kawasan Asia negara itu dapat meningkat. Implementasi proyek berskala besar kemungkinan besar akan memicu proses migrasi, yang juga dapat menjadi sumber konflik sosial tambahan.
Untuk perspektif jangka panjang (hingga 20 tahun), perkiraan risiko strategis, tentu saja, adalah yang paling skematis. Cakrawala peramalan ini dicirikan oleh daftar kemungkinan ancaman yang kira-kira sama, namun, kekuatan manifestasi potensinya mungkin agak berkurang. Bergantung pada keberhasilan dan keefektifan aksi anti-teroris, baik bahaya aksi teroris skala besar maupun kemungkinan pusat fundamentalisme yang kuat di Asia dapat dilemahkan atau diperkuat.
Bahkan untuk perspektif jangka panjang, prakiraan komponen sosial dari risiko strategis tetap menjadi masalah pertumbuhan kejahatan, alkoholisme, dan kecanduan narkoba. Hal ini menunjukkan bahwa saat ini ada atau diprediksi, dengan mempertimbangkan pengetahuan yang ada, mekanisme untuk mengelola risiko ini jelas tidak cukup dan tidak efektif.
Kesimpulan
Manusia terus-menerus dihadapkan pada risiko. Seringkali, tanpa memiliki informasi yang lengkap, kita harus membuat pilihan, yang sayangnya tidak selalu tepat. Setiap pengusaha selalu bertindak atas risiko dan risikonya sendiri, kegiatan lebih lanjut organisasi akan bergantung pada orang ini, pada pandangan ke depan dan pengetahuannya.
Manajemen risiko adalah salah satu komponen dari proses produksi perusahaan, sehingga harus diintegrasikan ke dalam proses ini, harus memiliki strategi, taktik, dan implementasi operasionalnya sendiri. Pada saat yang sama, penting untuk tidak hanya melakukan manajemen risiko, tetapi juga meninjau secara berkala langkah-langkah dan sarana manajemen tersebut.
Saat memilih cara spesifik untuk penyelesaian risiko, seseorang harus melanjutkan dari prinsip-prinsip berikut: seseorang tidak boleh mengambil risiko lebih dari yang dapat ditanggung oleh ekuitas; seseorang tidak dapat mengambil risiko banyak demi sedikit; konsekuensi dari risiko harus diramalkan. Penerapan prinsip-prinsip ini dalam praktiknya berarti perlu menghitung kerugian maksimum yang mungkin terjadi untuk jenis risiko tertentu, membandingkannya dengan jumlah modal perusahaan yang terkena risiko ini, dan kemudian membandingkan seluruh kemungkinan kerugian dengan total jumlah sumber daya keuangan sendiri. Dan hanya melakukan langkah terakhir adalah mungkin untuk menentukan apakah risiko ini akan menyebabkan kebangkrutan perusahaan. Dengan demikian, dalam manajemen risiko keuangan dan risiko secara umum, semua fungsi siklus manajemen keuangan terlibat: mulai dari perencanaan hingga pengendalian.
Aspek penting dari masalah risiko adalah masalah organisasi manajemen risiko. Setiap perusahaan harus memiliki badan manajemen risiko tertentu tanggung jawab fungsional dan sumber daya material, keuangan, tenaga kerja dan informasi yang diperlukan. Efisiensi pengeluaran sumber daya yang tinggi dalam implementasi program manajemen risiko hanya dapat dipastikan dalam kerangka pendekatan sistematis, yang paling umum dalam manajemen risiko.
Dalam makalah ini, jenis-jenis risiko strategis, pengembangan manajemen risiko, metode utama penilaian dan analisis risiko, perkiraan risiko strategis dipertimbangkan - sesuatu yang tanpanya tidak mungkin. manajemen yang efektif mempertaruhkan. Kesulitan utama dari masalah manajemen risiko terletak pada kenyataan bahwa tidak ada resep yang "siap pakai". Setiap masalah yang perlu dipertimbangkan dalam perusahaan membutuhkan pendekatan uniknya sendiri.
Bagian praktis
Fondasi teoretis dari matriks BCG
Ada banyak cara untuk menganalisis portofolio bisnis perusahaan secara strategis, salah satu fitur umumnya adalah mempelajari struktur industri. Salah satunya dikembangkan oleh Boston Consulting Group dan merupakan yang pertama dan paling realistis mencerminkan teknik perencanaan portofolio perusahaan.
Matriks Boston Consulting Group (BCG) adalah alat penting untuk melakukan analisis bermacam-macam, menilai prospek pasar barang, mengembangkan kebijakan pemasaran yang efektif, dan membentuk portofolio produk yang optimal bagi suatu perusahaan. Matriks ini didasarkan pada asumsi berikut: semakin besar tingkat pertumbuhan, semakin besar peluang pembangunan; semakin besar pangsa pasar, semakin kuat posisi organisasi dalam persaingan.
Pangsa pasar yang besar memberi Anda kesempatan untuk mendapatkan lebih banyak keuntungan dan memiliki posisi yang lebih kuat dalam persaingan. Pada ara. 1. Matriks BCG diberikan, di pilihan ini menggunakan indikator pangsa pasar relatif (sumbu x) dan tingkat pertumbuhan pasar relatif (sumbu y). Dalam kasus lain, nilai absolut dari indikator ini juga digunakan; untuk indikator pangsa pasar dapat menggunakan skala logaritmik.
Relativitas berarti membagi skor untuk produk tertentu dengan mereka nilai tertinggi untuk produk mereka sendiri atau produk pesaing; dengan demikian, kisaran perubahan indikator relatif terletak pada kisaran 0 hingga 1. Untuk indikator pangsa pasar, dalam hal ini digunakan skala terbalik, yaitu. dalam matriks berkisar dari 1 sampai 0, meskipun dalam beberapa kasus skala lurus juga dapat digunakan. Tingkat pertumbuhan pasar ditentukan untuk beberapa interval waktu, katakanlah selama satu tahun.
Perpotongan kedua koordinat ini membentuk empat kuadran. Jika produk dicirikan oleh nilai tinggi dari kedua indikator tersebut, maka disebut "bintang", harus didukung dan diperkuat. "Bintang" - jenis produk yang paling menjanjikan dan berkembang, cenderung meningkatkan pangsanya dalam portofolio produk perusahaan, berada pada tahap pertumbuhan. Perluasan produksi produk ini karena keuntungan dari penjualannya. Benar, "bintang" memiliki satu kelemahan: karena pasar berkembang dengan kecepatan tinggi, "bintang" membutuhkan investasi tinggi, sehingga "memakan" uang yang mereka peroleh. Jika produk dicirikan bernilai tinggi indikator X dan rendah - Y, maka mereka disebut "sapi perah" dan merupakan penghasil kas organisasi, karena tidak perlu berinvestasi dalam pengembangan produk dan pasar (pasar tidak tumbuh atau tumbuh sedikit) , produk memiliki pangsa maksimum dalam portofolio produk perusahaan. Hasil penjualan produk ini dapat digunakan untuk membiayai produksi dan pengembangan produk lainnya. Kerugiannya adalah tidak ada masa depan di belakang mereka. Dengan nilai X yang rendah dan nilai Y yang tinggi, produk disebut "anak-anak yang sulit" ("kucing liar", "tanda tanya"), mereka harus dipelajari secara khusus untuk menentukan apakah mereka tidak dapat berubah menjadi "bintang" dengan investasi tertentu. Ketika indikator X dan indikator Y rendah, maka produknya disebut "anjing" ("pecundang", "anjing"), yang menghasilkan keuntungan kecil atau kerugian kecil; mereka harus dibuang jika memungkinkan, jika tidak ada alasan yang baik untuk pelestarian mereka (kemungkinan pembaharuan permintaan, mereka secara sosial produk yang signifikan dan seterusnya.).
Biasanya, saat menggunakan matriks BCG, indikator ketiga digunakan, yang nilainya sebanding dengan jari-jari lingkaran yang digambar di sekitar titik yang mencirikan posisi produk dalam matriks. Dalam kebanyakan kasus, volume penjualan atau laba digunakan sebagai indikator tersebut.
Produk yang sukses, sebagai aturan. Mereka memulai hidup mereka di pasar sebagai "anak-anak yang sulit", kemudian mereka pindah ke "bintang", karena permintaan sudah jenuh, mereka pindah ke "sapi perah" dan mengakhiri kehidupan pasar mereka sebagai "pecundang".
Matriks BCG, selain pada level produk individual, diterapkan pada level organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, bukan produk individu yang diterapkan pada matriks, tetapi data tentang hasil aktivitas organisasi pesaing. Ada beberapa kasus penggunaan matriks BCG saat melakukan perbandingan lintas negara. Kemudian data yang mencirikan, katakanlah, penjualan baja di pasar dunia oleh berbagai negara ditempatkan dalam matriks.
Seiring dengan kejelasan dan kemudahan penggunaan, matriks BCG memiliki kelemahan tertentu. Kelompok kekurangan pertama tidak bersifat fundamental dan dapat diatasi. Pertama-tama, kesulitan mengumpulkan data tentang pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan pasar harus diperhatikan di sini. Untuk mengatasi kekurangan tersebut dapat digunakan skala kualitatif yang menggunakan gradasi seperti: lebih besar dari, lebih kecil dari, sama dengan, dll. Lebih lanjut, perlu dicatat bahwa matriks BCG memberikan gambaran statistik tentang posisi perusahaan, jenis bisnis di pasar, yang menjadi dasar perkiraan prediksi seperti: "Di mana produk yang diteliti akan berada terletak di matriks setelah satu tahun?" Kekurangan ini dapat dikurangi dengan melakukan pengukuran berulang pada interval waktu tertentu dan memperbaiki arah pergerakan di sepanjang bidang matriks masing-masing produk. Informasi tersebut sudah memiliki nilai prediktif tertentu.
Di antara kekurangan mendasar dari matriks BCG, pertama-tama, adalah sebagai berikut. Itu tidak memperhitungkan saling ketergantungan (efek sinergis) dari masing-masing jenis bisnis: jika ada ketergantungan seperti itu, matriks ini memberikan hasil yang terdistorsi.
Selanjutnya, perlu dicatat bahwa menilai daya tarik pasar hanya dalam hal tingkat perubahan volume penjualan, dan kekuatan posisi bisnis hanya dalam hal pangsa pasar, merupakan penyederhanaan yang kuat. Sebaliknya, penilaian multi-kriteria harus dilakukan untuk masing-masing area ini, yang dilakukan dengan menggunakan matriks General Electric (GE).
Karakteristik portofolio produk Diana diberikan dalam tabel:
Nama Produk | Volume penjualan | Kapasitas pasar pada tahun 2005 | Diimplementasikan oleh pesaing pada tahun 2005 | |||
Setelan kerja diagonal | ||||||
Gaun rias putih, hitam | ||||||
Sarung tangan rajutan PVC | ||||||
Sarung tangan rajut katun | ||||||
Jaket katun | ||||||
Topeng tukang las | ||||||
Celana bib biru diagonal |
Menggunakan matriks Boston Consulting Group (BCG) diperlukan untuk membentuk strategi produk bagi perusahaan.
Mari kita hitung data awal untuk membuat matriks BCG:
Jumlah volume = 10412
Saat menyusun matriks BCG, indeks tingkat pertumbuhan rata-rata = 1,05 dan nilai rata-rata pangsa pasar relatif = 16 digunakan sebagai skala untuk mengevaluasi masing-masing jenis produk.
Mari kita buat matriks BCG berdasarkan data awal:
Berdasarkan analisis matriks BCG, perlu dibentuk strategi produk untuk perusahaan. Strategi produk dapat direpresentasikan dalam tabel:
Strategi | ||
No 1 - setelan kerja diagonal | Dengan mengorbankan dana, tingkatkan volume penjualan dan kemudian produk tersebut akan masuk ke dalam kategori "kucing liar" | |
Nomor 4 - sarung tangan katun rajutan | Lakukan riset pasar dan mungkin tingkatkan volume penjualan, karena pangsa volume penjualan hanya (12,87%) dan produk dapat masuk ke dalam kategori "kucing liar" | |
Kucing liar | ||
Nomor 3 - sarung tangan rajutan dengan PVC | Untuk mempelajari apakah mungkin, dengan investasi tambahan dalam periklanan, untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar dalam kaitannya dengan pesaing. | |
No 8 - celana bib biru diagonal | Dimungkinkan untuk mentransfer barang ke "bintang" dengan tambahan investasi dana. | |
sapi perah | ||
No. 2 - gaun rias kerja putih, hitam | Penting untuk mempertahankan posisi yang ada untuk produk ini, tidak memerlukan investasi tambahan dan menghasilkan pendapatan yang stabil. | |
Nomor 7 - topeng tukang las | Meningkatkan pangsa dalam volume penjualan dan mempertahankan posisi yang ada. | |
No. 5 - sepatu bot kempa | Produk tersebut menghasilkan pendapatan yang stabil, mempertahankan posisi yang ada di pasar dan sedikit meningkatkan pangsa penjualan di pasar | |
Nomor 6 - jaket gumpalan | Perluasan produksi produk ini dengan mengorbankan keuntungan dari penjualannya. |
Dengan menggunakan matriks BCG, perusahaan membentuk komposisi portofolionya (yaitu menentukan kombinasi investasi modal di berbagai industri, berbagai unit bisnis). Dalam hal ini, opsi strategi yang paling dapat diterima dalam kerangka matriks BCG adalah pertumbuhan dan peningkatan pangsa pasar, yaitu pengalihan barang pertama dan keempat ke dalam kotak "kucing liar" dan transformasi lebih lanjut menjadi "bintang", dan perusahaan akan menerima dana untuk kegiatan ini sebagai hasil penjualan "sapi perah" (barang kedua, ketujuh dan kelima).
Bibliografi
1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Aparat metodis untuk menilai dan memperkirakan risiko strategis // Manajemen risiko. 2002.
2. Akimov V.A., Kepala Pusat Studi Strategis Kementerian Situasi Darurat Rusia. Penilaian dan ramalan risiko strategis Rusia: teori dan praktik // Jurnal "Law and Security" No. 1, 2004.
3. Balabanov I. T. Manajemen risiko. -- M.: Keuangan dan statistik, 1996.
4. Barton Pendekatan terpadu untuk manajemen risiko: apakah itu layak.: Per. dari bahasa Inggris. -- M.: Rumah Penerbitan Williams, 2003.
5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. dll. Manajemen risiko. Risiko, pembangunan berkelanjutan, sinergi. M., 2000.
6. Golubkov E.P. Dasar-dasar Pemasaran.-M.: Finpress, 1999.
7. Manajemen pemasaran Kotler F. - St.Petersburg: PiterKom, 1999.
8. Lyukshinov A.N. Manajemen strategis. - M.: UNITI-DANA, 2000.
9. Fatkhutdinov R.A. Manajemen strategis. - M.: Delo, 2001.
10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html
Setiap orang tertarik pada risiko karena risiko dikaitkan dengan kesuksesan. Apa itu kesuksesan, orang mendefinisikannya dengan cara yang berbeda, tetapi tidak ada yang membantah bahwa seseorang harus mengambil risiko untuk mencapainya. Pelaksanaan aktivitas apa pun tidak mungkin tanpa risiko. Faktanya, bisnis adalah penerimaan risiko dengan harapan imbalan yang dapat diterima.
Manajemen risiko merupakan bagian integral dari manajemen keseluruhan organisasi mana pun yang berusaha untuk bertahan dan memenuhi misinya. Manajemen risiko bahkan mungkin menjadi tujuan sistemik untuk beberapa organisasi. Dalam hal ini, manajemen risiko dapat menjadi bagian dari manajemen operasional. Misalnya, apa tujuan tentara di dunia modern? Melawan perang dengan segala cara, termasuk militer. Dalam hal ini, manajemen risiko adalah tujuan utama, dan peperangan adalah tujuan kedua.
Apa saja yang termasuk dalam manajemen risiko perusahaan?
Proses Manajemen Risiko
Manajemen risiko adalah proses yang terkait dengan identifikasi, analisis risiko dan pengambilan keputusan, yang meliputi memaksimalkan konsekuensi positif dan meminimalkan konsekuensi negatif dari terjadinya peristiwa risiko. Proses manajemen risiko proyek biasanya mencakup prosedur berikut:
1. Perencanaan manajemen risiko - pilihan pendekatan dan aktivitas perencanaan untuk manajemen risiko proyek.
2. Identifikasi risiko - identifikasi risiko yang dapat mempengaruhi proyek, dan dokumentasi karakteristiknya.
3. Penilaian risiko kualitatif - analisis kualitatif risiko dan kondisi kemunculannya untuk menentukan dampaknya terhadap keberhasilan proyek.
4. Kuantifikasi - analisis kuantitatif kemungkinan terjadinya dampak konsekuensi risiko pada proyek.
5. Perencanaan respons risiko - penentuan prosedur dan metode untuk memitigasi konsekuensi negatif dari peristiwa risiko dan menggunakan kemungkinan manfaat.
6. Pemantauan dan pengendalian risiko - memantau risiko, mengidentifikasi risiko yang tersisa, menerapkan rencana manajemen risiko proyek, dan mengevaluasi efektivitas tindakan mitigasi risiko.
Identifikasi resiko
Risikonya banyak dan beragam. Namun saat menentukan profil risiko organisasi mana pun, analis pertama-tama menyoroti risiko strategis. Berdasarkan apa itu?
Perkembangan perusahaan mana pun tidak mungkin tanpa taktik dan strategi. Bahkan ketika manajer puncak mengklaim bahwa tidak ada strategi, sebenarnya itu adalah strategi jangka pendek untuk beradaptasi dengan perubahan saat ini. Kadang-kadang, misalnya, di masa-masa sulit, strategi ini ternyata benar. Jika manajemen hanya pasif, dan ini mungkin bermanfaat bagi manajemen saat ini, maka perusahaan pasti akan mulai kehilangan nilai pasarnya di bawah hantaman pesaing dan keadaan acak.
Apakah ada kesalahan dalam manajemen? Praktik menunjukkan bahwa semakin besar kemungkinan melakukan kesalahan, semakin agresif kebijakan pengembangan dan semakin ambisius manajemen perusahaan. Kemungkinan kesalahan tersebut merupakan sekumpulan kesalahan yang dapat digabungkan dengan satu nama - risiko strategis.
Mempertimbangkan risiko stratejik berarti mempertimbangkan kemungkinan terjadinya kejadian yang tidak terduga yang mengurangi kemungkinan terjadinya kejadian yang tidak terduga yang mengurangi kemampuan manajer untuk mengembangkan strategi manajemen perusahaan secara tepat waktu dan berkualitas serta menerapkan strategi manajemen yang diadopsi oleh manajemen (Simons.R.A Note tentang Mengidentifikasi Risiko Strategis// Harvard Business School Review .1999/November.P.1)
Sistem kontrol mungkin tidak dapat menerapkan strategi karena alasan berikut:
1) dari proses menjalankan bisnis (resiko operasional)
2) dari kemungkinan rusaknya aset perusahaan
3) dari perubahan dalam lingkungan persaingan
4) dari kehilangan nama baik, kehilangan reputasi, kehilangan kepercayaan.
Untuk secara konsisten melindungi perusahaan dari risiko kegagalan strategi manajemen yang diadopsi, perlu dibangun sistem perlindungan berdasarkan cara yang jelas untuk menggambarkan strategi itu sendiri.
Alat seperti itu - pemetaan strategi sebagai cara untuk menggambarkan secara konsisten strategi manajemen organisasi secara keseluruhan - pertama kali diusulkan oleh Kaplan dan Norton dalam konsep mereka tentang kartu skor seimbang.
Strategi tersebut mencakup transisi dari canggih menuju masa depan yang diinginkan. Penyusunan peta strategi strategis meliputi perumusan strategi dan sistem cara pelaksanaannya. Penjelasan rinci tentang teknik pemetaan strategi dapat ditemukan di buku-buku Norton dan Kaplan.
Peta dasar dari setiap strategi manajemen ditunjukkan pada Gambar 2.
Saya bahkan tidak terlalu memahami inti dari konsep tersebut, manajer risiko dapat menarik kesimpulan yang signifikan dari diagram struktural ini.
Penilaian kompleks risiko strategis di sini harus dilakukan dalam kaitannya dengan setiap elemen dan indikator keberhasilan, pada gilirannya menganalisis formulasi khusus dari strategi tersebut sebagai agresif, sedang atau non-agresif. . Penilaian risiko kemudian beralih ke penilaian strategi untuk meningkatkan pendapatan dan produktivitas. Kemudian strategi komunikasi dengan klien dianalisis, kemungkinan ide-ide baru dalam perusahaan, serta akumulasi pengalaman, pelatihan dan pengembangan budaya perusahaan di bawah strategi keseluruhan yang baru. Jika risiko untuk setidaknya elemen terbawah menjadi terlalu tinggi, maka keseluruhan strategi dapat dipertanyakan. Dalam hal ini, keputusan dibuat pada elemen yang terlalu berisiko, dan kemudian keseluruhan strategi dievaluasi dan indikator risiko dari semua elemen dipertimbangkan kembali.
Untuk beberapa elemen strategi manajemen, teknik telah dikembangkan untuk mendeteksi gejala awal masalah dan peluang.Contoh dari teknik tersebut adalah "Manajemen keadaan strategis". Pada dasarnya, ini adalah cara preventif untuk mengatasi risiko tertinggal proses. Metode ini berfokus pada apa yang disebut kesenjangan strategis, yang dideteksi oleh gejala kualitatif dan kuantitatif yang lemah yang menandakan munculnya teknologi baru.
Risiko strategis yang paling penting antara lain adalah risiko terhentinya produksi perusahaan. Untuk beberapa perusahaan, sangat penting bahwa rencana kesinambungan bisnis khusus dibuat untuk itu. Salah satu indikator terpenting ketahanan risiko perusahaan adalah jumlah hari downtime yang mengubah downtime menjadi kebangkrutan dan keluar dari bisnis. Terkadang indikator ini sulit dihitung, dan terkadang terlihat jelas. Bagaimanapun, itu perlu diketahui baik untuk perusahaan secara keseluruhan maupun untuk divisi dan elemen utamanya.
Metode Manajemen Risiko
Dalam kondisi aksi berbagai faktor risiko eksternal dan internal dapat digunakan berbagai cara pengurangan risiko yang mempengaruhi aspek-aspek tertentu dari perusahaan.
Variasi metode yang digunakan dalam kegiatan kewirausahaan dapat dibagi menjadi 4 kelompok:
Metode Penghindaran Risiko
Metode lokalisasi risiko
Metode diversifikasi risiko.
Metode kompensasi risiko.
Saat memilih metode manajemen risiko tertentu, manajer risiko harus mengikuti prinsip-prinsip berikut:
Anda tidak dapat mengambil risiko lebih dari kemampuan modal Anda sendiri.
Jangan mengambil risiko banyak untuk sedikit
Konsekuensi dari risiko harus diramalkan.
Metode penghindaran risiko yang paling umum dalam praktik ekonomi.
Metode Penghindaran Risiko:
Penolakan mitra yang tidak dapat diandalkan, penolakan untuk berpartisipasi dalam proyek yang terkait dengan kebutuhan untuk memperluas lingkaran mitra, penolakan proyek investasi dan inovasi, kepercayaan pada kelayakan atau efektivitasnya dipertanyakan
Asuransi risiko adalah metode utama pengurangan risiko. Asuransi kemungkinan kerugian tidak hanya berfungsi sebagai perlindungan terhadap keputusan yang buruk, tetapi juga meningkatkan tanggung jawab pembuat keputusan, memaksa mereka untuk lebih serius dalam mengembangkan dan mengambil keputusan, untuk secara teratur melakukan tindakan perlindungan sesuai dengan kontrak asuransi.
Cari penjamin
Pemberhentian karyawan yang tidak kompeten.
Jika memungkinkan untuk mengidentifikasi dengan jelas risiko dan sumber kemunculannya, terapkan metode lokalisasi risiko. Misalnya, dengan memisahkan tahapan atau area aktivitas yang paling berbahaya menjadi unit struktural terpisah, Anda dapat membuatnya lebih terkendali dan mengurangi tingkat risiko.
Metode diversifikasi risiko terdiri dari distribusi total risiko menjadi risiko independen, sehingga menurunkan probabilitas risiko total.
Misalnya, dapat berupa diversifikasi (keanekaragaman) kegiatan atau bidang manajemen - memperluas jangkauan produk atau layanan yang disediakan, menargetkan berbagai jenis konsumen, perusahaan di berbagai wilayah. Ini mungkin diversifikasi penjualan dan pasokan, yaitu bekerja secara bersamaan di beberapa pasar, ketika kerugian di satu pasar dapat dikompensasi di pasar lain.
Diversifikasi risiko proyek investasi adalah preferensi pelaksanaan beberapa proyek investasi yang relatif kecil
Saat melaksanakan proyek, ini adalah pembagian tanggung jawab antara peserta proyek, pembagian ruang lingkup dan tanggung jawab yang jelas dari masing-masing peserta.
Metode kompensasi risiko
Metode kompensasi risiko dikaitkan dengan pembuatan mekanisme pencegahan bahaya. Metode-metode ini lebih padat karya dan membutuhkan pekerjaan awal yang ekstensif untuk menerapkannya.
Perencanaan strategis kegiatan sebagai metode kompensasi risiko memberikan efek positif jika pengembangan strategi mencakup semua area perusahaan. Tahapan perencanaan strategis dapat menghilangkan sebagian besar ketidakpastian, memungkinkan Anda memprediksi munculnya hambatan dalam implementasi proyek, mengidentifikasi sumber risiko terlebih dahulu dan mengembangkan tindakan kompensasi, rencana penggunaan cadangan.
Peramalan lingkungan eksternal, yaitu mengembangkan skenario pengembangan secara berkala dan menilai keadaan masa depan lingkungan bisnis untuk peserta proyek, meramalkan perilaku mitra dan pesaing, peramalan ekonomi umum.
Pemantauan lingkungan sosio-ekonomi dan peraturan melibatkan pelacakan informasi terkini tentang proses yang relevan.
Penciptaan sistem cadangan. Metode ini mirip dengan asuransi, tetapi terkonsentrasi di dalam perusahaan. Perusahaan menciptakan stok asuransi bahan baku, bahan, komponen, dana cadangan, mengembangkan rencana untuk penggunaannya dalam situasi krisis, tidak menggunakan kapasitas gratis.
Penting untuk mengembangkan strategi keuangan untuk mengelola aset dan liabilitas Anda dengan pengaturan struktur optimal dan likuiditas yang memadai dari dana yang diinvestasikan.
Pelatihan dan instruksi personel.
Saat menggunakan metode perencanaan dan pemantauan strategis, perlu untuk menggunakan informatisasi secara luas - akuisisi dan pembaruan terus-menerus dari sistem informasi peraturan dan referensi, menghubungkan ke jaringan informasi komersial, melakukan studi prediktif dan analitik mereka sendiri, dan menarik konsultan. Data yang diperoleh akan memungkinkan kami untuk menangkap tren dalam pengembangan hubungan antar entitas bisnis, memberikan waktu untuk mempersiapkan inovasi regulasi, memberikan peluang untuk mengambil tindakan yang tepat untuk mengkompensasi kerugian dari aturan bisnis baru, dan menyesuaikan rencana operasional dan strategis.
Kelimpahan informasi mengharuskan penggunaan sistem informasi khusus.
Untuk mengotomatisasi proses manajemen risiko, berbagai solusi telah diusulkan, misalnya penggunaan database relasional, sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Kemampuan beradaptasi yang tidak terlalu besar dari sistem ini terhadap berbagai proses yang terlibat dalam proses manajemen risiko mengarah pada fakta bahwa aplikasi perkantoran digunakan untuk mengotomatisasi proses ini secara maksimal, yang berarti otomatisasi pekerjaan di satu tempat kerja dan tidak dapat memberikan gambaran operasional tentang kerja seluruh organisasi.
Pengembangan sistem manajemen dokumen elektronik (EDMS) menunjukkan bahwa solusi terintegrasi yang paling rasional adalah kombinasi ERP dan EDMS menggunakan WorkFlow (“Workflow”, otomatisasi proses bisnis), apalagi, bagian transaksional dan penyelesaian dari proses ada di ERP, dan bagian dokumenternya ada di EDMS.
Kebutuhan untuk menggunakan EDMS menentukan adanya faktor-faktor tersebut:
Berbagai risiko, metode menghadapi risiko,
Informasi yang digunakan dalam proses manajemen risiko bisa sangat berbeda - file teks, spreadsheet, dokumen yang dipindai, foto (misalnya, snapshot dari tempat kejadian),
Banyak karyawan dan departemen organisasi dapat terlibat dalam proses bekerja dengan informasi ini.
Pemantauan program dan sistem peringatan dini
Sistem pemantauan risiko-bahaya perusahaan pertama kali dibuat pada tahun 60-an abad ke-20. Sistem ini terutama didasarkan pada analisis data historis dan identifikasi tren. Mempertimbangkan tren ini, angka target direncanakan, setelah sistem dianggap normal (normal)
Generasi berikutnya di awal 1980-an adalah sistem peringatan dini untuk bahaya dan peluang, yang bergantung pada daftar khusus tanda-tanda kuantitatif dan kualitatif diagnostik empiris dan dihitung. Metodologi ini melengkapi sistem pemantauan dengan peta titik kontrol dan diagnostik, yang dipantau dan dibandingkan dengan standar. Jika kelainan pada satu atau beberapa titik ini terdeteksi, sinyal alarm dikeluarkan ke sistem kontrol, yang harus mengambil tindakan untuk memperbaiki situasi.
Saat ini, sistem untuk memantau komponen strategis dari program manajemen risiko (Strategic Issue Management, SIM) dianggap sebagai kata terakhir di bidang ini Perbedaan utama dari pendekatan ini dari yang sebelumnya adalah upaya untuk menerapkan manajemen risiko perusahaan dari posisi “Before”, dan bukan “Post-the-fact” . Sistem SIM fokus pada perubahan struktural di perusahaan dan lingkungannya, bertindak seperti radar 360 derajat dan mencoba mendeteksi apa yang disebut diskontinuitas strategis atau kejutan strategis sedini mungkin. Ditambah lagi dengan “pelanggaran status quo” dan “peningkatan asimetri”. Pelanggaran semacam itu terdeteksi berdasarkan daftar diagnostik bahkan dalam kondisi sinyal lemah dan informasi tidak terstruktur.
Untuk tujuan ini, pemantauan gejala yang mencurigakan dilakukan dan perkembangannya dipantau.
Contoh diskontinuitas: titik impas dan titik tidak bisa kembali. Yang terakhir dapat dicirikan secara ekonomi, finansial, hukum, teknis, dll. Titik tanpa pengembalian adalah situasi setelah proses pasti akan masuk ke koridor risiko tertentu. Setelah titik ini, risiko dapat dianggap diterima, dan jika realisasi bahaya yang menimbulkan risiko ini, semua kerugian akan ditanggung oleh orang atau organisasi yang menerima risiko ini. Manajer dapat "memutar ulang", membatalkan proyek berisiko dengan kerugian yang dapat diterima hingga saat ini, dan setelah melewatinya, yang tersisa hanyalah berharap bahwa risiko dengan probabilitas kekalahan yang diterima akan mengikuti jalan kemenangan, dan siap untuk menerapkan skema manajemen krisis atau bencana jika, terlepas dari semua tindakan pencegahan, proses berjalan tidak baik.
Tidak ada kejutan yang terjadi secara tiba-tiba. Kejutan adalah hasil dari ketidaktahuan, kurangnya perhatian, ketidakberdayaan atau ketidakmampuan pengamat. Itulah sebabnya sistem SIM sangat mementingkan peningkatan sensitivitas risiko dan kualifikasi diagnostik personel. Dengan pendekatan ini, menjadi mungkin untuk mengelola risiko secara preventif dalam kondisi ketidakpastian yang lengkap dan pengulangan peristiwa yang tidak lengkap.
Metodologi untuk mengidentifikasi gejala peringatan dini tentang masalah perusahaan berkembang ke arah yang berbeda.
Salah satu daftar gejala peringatan dini yang paling populer dari masalah perusahaan diterbitkan pada tahun 1993 oleh John Barrickman, ditugaskan oleh American Bankers Association. Daftar ini telah menjadi sesuatu yang klasik, sering dikutip dan dimasukkan ke dalam publikasi perbankan. Volume artikel tidak memungkinkan untuk mengutipnya secara keseluruhan. Berikut adalah kutipan kecil sebagai contoh:
Perubahan nyata dalam perilaku (kebiasaan pribadi) citra personel kunci perusahaan
Ketidakmampuan karyawan kunci untuk mengartikulasikan dengan jelas misi, strategi keseluruhan dan kompetitif perusahaan mereka
Masalah dalam keluarga dan pernikahan karyawan kunci perusahaan
Perubahan sikap perusahaan atau perwakilannya terhadap bank atau bankir, khususnya penurunan minat kerjasama.
Opsionalitas pribadi klien (atau perwakilannya) atau pengurangan tingkat kewajiban.
Kurangnya pengalaman perusahaan dalam industri atau lini bisnis.
Perubahan susunan pengurus perseroan
Perubahan komposisi pemilik perusahaan
Perubahan komposisi spesialis kunci
Kegagalan untuk memenuhi kewajiban jadwal.
Membawa kembali masalah yang telah diselesaikan di masa lalu.
Ketidakmampuan perusahaan untuk merencanakan kegiatannya secara berkualitas, dll.
Arah lain dalam membangun prakiraan perkembangan peristiwa adalah memantau balanced scorecard, yang telah disebutkan saat mempertimbangkan risiko strategis.
Konsep Kaplan dan Norton berangkat dari posisi bahwa tidak mungkin mengelola menurut satu indikator - untung, sama seperti tidak mungkin menerbangkan pesawat hanya dengan menggunakan satu instrumen. Laba adalah indikator keputusan masa lalu yang dibuat dan sama sekali tidak menunjukkan bagaimana peristiwa akan berkembang lebih jauh.
Melalui balanced scorecard, Anda bisa sekaligus membangun strategi perusahaan. Indikator tersebut kemudian akan menjadi tolok ukur untuk tindakan kolektif.
Pada saat yang sama, mereka dapat menjadi indikator seberapa efektif tindakan yang diambil dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Perbandingan dengan indikator yang direncanakan memungkinkan untuk menentukan arah perkembangan acara.
Membangun sistem pemantauan risiko yang efektif
Bagaimana cara menavigasi berbagai risiko yang terjadi dalam aktivitas perusahaan mana pun yang memutuskan untuk beroperasi dalam kondisi modern yang begitu sulit?
Sistem pemantauan risiko yang efektif harus memiliki unsur-unsur berikut:
Daerah pengawasan yang jelas
Jaringan pengamat dan agen yang luas
Filter dan kriteria untuk mengevaluasi informasi yang masuk
Saluran komunikasi yang ditentukan dengan jelas dengan manajemen dan subsistem yang dikelola perusahaan
subsistem perbaikan diri.
Sistem informasi apa yang dapat menyediakan persyaratan untuk pengoperasian sistem pemantauan risiko tersebut?
Upaya untuk menggunakan database atau sistem relasional seperti ERP (manajemen sumber daya) untuk ini belum terlalu efektif, dan saat ini, aplikasi kantor terutama digunakan untuk mengotomatiskan pekerjaan manajemen risiko. Kesederhanaan dan biaya rendah dari solusi ini digabungkan dengan keterbatasan sistem pada satu stasiun kerja, yaitu sistem kontrol tidak dapat dibuat multi-pengguna dan mengurangi kemungkinan analisis.
Kemampuan sistem manajemen dokumen elektronik modern memungkinkan untuk mengatur pengumpulan dan penyimpanan informasi di semua tahap manajemen risiko, untuk membuat dan mengatur arus informasi yang diperlukan.
Keuntungan utama EDMS untuk membangun sistem manajemen risiko adalah sebagai berikut:
1) kemampuan untuk menyimpan berbagai macam informasi.
Proses utama manajemen risiko adalah pengumpulan dokumen, penyimpanan, dan transfernya ke semua orang yang membutuhkannya.
Oleh karena itu, EDMS lebih cocok untuk melakukan proses semacam itu, yang dapat menyimpan sebagian informasi dalam bentuk terstruktur (seperti tabel), dan sebagian lagi dalam bentuk file terlampir. Untuk metode analisis numerik, data dapat ditransfer ke program khusus.
Informasi yang digunakan untuk pemantauan risiko bisa sangat bervariasi - file WORD (mis. pendapat ahli), gambar yang dipindai (mis. lisensi), foto dari tempat kejadian, tabel nilai tukar, dll.
2) ketersediaan mekanisme untuk memantau pelaksanaan rencana
Perencanaan tindakan dan kontrol pelaksanaannya -bagian penting sistem manajemen risiko. Mekanisme pembuatan sistem hirarki order dengan penunjukan pelaksana tertentu, mengirimkan reminder tentang tenggat waktu yang semakin dekat atau tenggat waktu yang sudah lewat, namun order belum terpenuhi, menyusun laporan analitis disiplin kinerja membuat manajemen risiko benar-benar berjalan dengan baik. waktu minimal yang dihabiskan untuk proses kontrol, apa yang memberi orang kesempatan untuk benar-benar berpikir - apakah kita sudah meramalkan segalanya?
3) kemungkinan penskalaan fungsional dan geografis.
Semua ahli sepakat tentang ketidakmungkinan praktis untuk secara bersamaan memperkenalkan sistem manajemen risiko skala penuh dalam suatu organisasi.
Sebagai aturan, proses pengenalan sistem manajemen risiko dimulai dengan proyek percontohan di area paling kritis yang terpisah (risiko operasional untuk bank, risiko teknis untuk industri, risiko valuta asing untuk kegiatan ekonomi asing). Setelah mengembangkan teknologi manajemen risiko di area percontohan ini, manajemen risiko disebarkan ke jenis risiko lainnya.
Penyebaran dapat dilanjutkan secara fungsional: pada awalnya, hanya fungsi pemantauan peristiwa atau pemantauan implementasi rencana yang dilaksanakan, kemudian menyusun skenario prediktif untuk mengembangkan rencana tindakan komprehensif, dan sudah - sebagai mahkota - menyusun generalisasi ahli analitis dengan analisis situasi dan keefektifan tindakan yang diambil.
Fungsionalitas EDMS memungkinkan untuk melakukan penskalaan geografis dan fungsional.
Arsitektur "Klien-Server" memungkinkan Anda menghubungkan pengguna baru dan memasukkan mereka ke dalam proses yang sedang berlangsung hanya dengan menghubungkan tempat kerja tanpa membuat perubahan pada tingkat kode program.
Keandalan pekerjaan dipastikan melalui integrasi server ke dalam cluster.
Untuk memastikan pekerjaan pengguna jarak jauh, mekanisme replikasi digunakan. Replika adalah salinan lengkap dari database di server lain yang mungkin berjarak ribuan mil dari tempat dokumen asli dibuat. Transfer informasi dilakukan dengan metode replikasi - mempertahankan salinan lengkap database pada dua atau lebih server jarak jauh. Dengan mekanisme ini, tidak mungkin ada pesan yang hilang. Server akan bertukar data sampai kecocokan penuh dari informasi yang disimpan dalam database yang direplikasi diperoleh.
Penskalaan fungsional diwujudkan karena modularitas EDMS. Urutan input proses manajemen risiko dapat diimplementasikan karena urutan input modul EDMS.
Organisasi EDMS, dimaksudkan untuk serangkaian pekerjaan pada penerapan proses manajemen risiko, dapat direpresentasikan sebagai skema berikut:
Tahap awal adalah pengembangan strategi dan membangun profil risiko organisasi.
Berdasarkan profil risiko organisasi yang dibuat, prakiraan perkembangan peristiwa dibuat.
Pengembangan rencana untuk tindakan pencegahan dan rencana untuk menghilangkan konsekuensi.
Rencana pengendalian sedang dikembangkan untuk memantau peristiwa risiko.
Melakukan tindakan pengendalian dengan mendaftarkan peristiwa risiko yang teridentifikasi dalam database khusus.
Pemantauan lingkungan eksternal dilakukan dengan pencatatan informasi dalam database kejadian risiko.
Analisis prakiraan, akumulasi informasi dilakukan dan efektivitas kegiatan yang sedang berlangsung ditentukan
Rencana aksi sedang disesuaikan.
Sistem balanced scorecard dipantau dengan pembuatan generalisasi analitis.
Berdasarkan hasil tersebut, dasar balanced scorecard disesuaikan.
Dan bagaimana membangun generalisasi analitik, metode dan algoritme pemrosesan apa yang digunakan - tugas ini diselesaikan oleh manajer risiko dalam setiap situasi tertentu.
Metode untuk membangun generalisasi analitik sangat beragam dan rangkaiannya terus berkembang, karena manajemen risiko terus berkembang. Jenis risiko baru bermunculan, seperti risiko berbisnis online. Dan setiap organisasi dapat melengkapi teori dan praktik manajemen risiko dengan pengalamannya sendiri.
Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, seorang manajer risiko, seperti seorang dokter, harus belajar sepanjang hidupnya.
Melakukan analisis strategis terhadap risiko suatu perusahaan disebabkan oleh kekhususan perencanaan strategis: pertama, ini adalah periode yang cukup lama untuk implementasi rencana tersebut, kedua, sejumlah besar peserta yang melaksanakan dan mempengaruhi proses tersebut perencanaan dan implementasi rencana, dan ketiga, dinamika perubahan faktor lingkungan bisnis eksternal dan tujuan para peserta dalam proses perencanaan itu sendiri. Durasi proses implementasi rencana strategis juga menyiratkan ketidakpastian implementasinya. Banyaknya peserta dalam proses perencanaan yang masing-masing membuat keputusan tertentu dan memengaruhi proses ini juga merupakan faktor risiko, karena penyimpangan masing-masing peserta dari targetnya mengarah pada penyimpangan dari rencana yang direncanakan secara keseluruhan. Saat mengembangkan rencana strategis, seseorang juga harus menyoroti risiko peserta tertentu dalam proses perencanaan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi proses penerapan rencana strategis memperumit analisis risiko. Dalam analisis risiko strategis, perlu untuk memeriksa para peserta dalam pengembangan dan penerapan strategi dan tingkat pengaruhnya terhadap kemajuan rencana; faktor-faktor yang mempengaruhi proses implementasi rencana, dan banyak data yang mencirikan objek. Risiko ada di semua tahap perencanaan strategis, dan oleh karena itu perlu menyoroti risiko strategi, risiko SZH (zona ekonomi strategis), risiko lingkungan bisnis eksternal secara umum, dan risiko perusahaan tertentu. Kompleksitas analisis risiko juga dijelaskan oleh fakta bahwa dampak faktor risiko tidak dilakukan secara berurutan kejadiannya, tetapi dalam kombinasi dan keterkaitan tertentu. Pada semua tahap pengembangan dan penerapan strategi, suatu perusahaan harus menghadapi berbagai jenis risiko yang berbeda di tempat dan waktu terjadinya, waktu dan tingkat dampaknya, kombinasi faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi tingkat dan tingkat kepekaan terhadap mereka.
Tampaknya ketika menganalisis risiko suatu perusahaan, disarankan untuk memilih aspek analisis berikut:
sumber utama risiko;
penilaian kemungkinan menimbulkan kerugian (atau kegagalan untuk mencapai hasil) yang terkait dengan sumber risiko individu;
tindakan untuk mengurangi kesulitan mengatasi risiko yang muncul.
Sebagai aturan, risiko yang memiliki dampak tunggal jarang terjadi. Sebagian besar, semua jenis risiko saling terkait, yang sangat memperumit pemilihan metode untuk analisisnya. Pertama-tama, analisis risiko harus dilakukan dengan membagi semua risiko menjadi tiga kategori utama:
risiko SBA dan lingkungan bisnis eksternal;
risiko khusus perusahaan atau risiko internal;
risiko proyek, strategi, produk tertentu.
Diagram skematis dari analisis risiko strategis ditunjukkan pada gambar. 1.
Tampak bagi kami bahwa analisis risiko harus dimulai dengan analisis risiko SZH (zona ekonomi strategis), dan kemudian beralih ke analisis risiko internal perusahaan tertentu dan hubungan risiko ini, dan sebagai kesimpulan, analisis risiko strategi spesifik yang memengaruhi hasil prediksi, dengan mempertimbangkan hubungan dan saling ketergantungan semua risiko yang tercantum di atas.
Analisis risiko strategis dapat dilakukan menurut berbagai skema dan dengan berbagai tingkat kedalaman. Sifat analisis strategis, pilihan metode analisis, dan tingkat kedalamannya bergantung pada banyak faktor. Yang utama adalah: sikap subjek risiko terhadap risiko, tingkat risiko yang dapat diterima, dan kemampuan finansial objek risiko.
Dalam proses analisis risiko stratejik, sejumlah persyaratan harus diperhatikan:
Beras. 1.
penyimpangan kriteria evaluasi untuk penerapan strategi di bawah pengaruh faktor risiko tertentu harus ditentukan secara individual (jika memungkinkan);
kerugian pada satu jenis risiko tidak serta merta meningkatkan kemungkinan kerugian pada jenis risiko lainnya;
penyimpangan maksimum yang mungkin tidak boleh melebihi parameter yang ditentukan dari risiko yang dapat diterima dan kemampuan keuangan perusahaan;
biaya keuangan untuk pengembangan dan penerapan strategi optimalisasi risiko tidak boleh melebihi kemungkinan hilangnya potensi perusahaan dari dampak risiko.
Dalam skema ini, seluruh blok tugas analisis risiko strategis dapat dibagi menjadi tiga kelompok:
analitis dan manajerial;
eksekutif;
koordinasi.
KE kelompok analitis dan manajemen tugas harus mencakup: analisis strategis perusahaan atau jenis bisnis yang beroperasi, identifikasi dan klasifikasi risiko, identifikasi sumber risiko, identifikasi faktor risiko dan studi tentang dinamika hubungan dan perubahannya, penentuan metode untuk menganalisis dan menilai risiko.
Kelompok eksekutif mencakup tugas-tugas berikut: urutan tindakan semua peserta dalam proses mengembangkan dan menerapkan strategi, mengendalikan tindakan untuk mengimplementasikan strategi yang diadopsi, memprediksi kejadian risiko yang tidak dapat diprediksi.
KE kelompok koordinasi termasuk tugas mengambil langkah-langkah mendesak untuk menyesuaikan strategi yang diadopsi sebelumnya dan untuk mencegah konsekuensi dari risiko yang muncul, serta mengidentifikasi metode manajemen risiko.
* Skema untuk melakukan analisis strategis dan kelengkapan studi faktor risiko, penilaian dan penentuan tingkat risiko bergantung pada basis informasi, kemampuan keuangan perusahaan, tingkat kepekaan bisnis ini terhadap risiko, sikap terhadap risiko subjek - pemangku kepentingan perusahaan. Selain itu, spesifikasi analisis risiko strategis adalah fakta bahwa selama pengembangan dan implementasi rencana strategis, jenis risiko baru dapat muncul dan tingkat dampak dari risiko yang telah diidentifikasi dapat berubah. Analisis strategis melibatkan studi tentang proses mengembangkan dan menerapkan strategi, bersama dengan analisis semua faktor yang menentukan dan mempengaruhi hasil yang direncanakan. Oleh karena itu, analisis strategis bukanlah tindakan diskrit, tetapi dipandang sebagai proses berkelanjutan yang memungkinkan Anda mengoptimalkan tingkat dampak risiko.
Analisis risiko strategis juga harus mencakup analisis ketidakpastian masa depan pada semua tahap penerapan strategi untuk menentukan dampak risiko pada hasil yang direncanakan atau tujuan tertentu. Ini dapat dilakukan dengan berbagai metode, tetapi dalam isinya disarankan untuk memilih dua aspek yang saling terkait dan saling melengkapi - kualitatif dan kuantitatif.
Analisis kualitatif bertujuan untuk menentukan zona dampak risiko, mengidentifikasi semua jenis risiko di SZH (zona ekonomi strategis), menentukan faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi tingkat risiko yang teridentifikasi.
Analisis kuantitatif memiliki tujuan utama perhitungan parameter numerik dari tingkat paparan risiko tertentu dan probabilitas terjadinya masing-masing risiko yang teridentifikasi.
Saat menganalisis risiko pada tingkat ekonomi makro, seseorang dapat mengandalkan terutama pada pengalaman para ahli. Memiliki dasar awal untuk menilai tingkat risiko, seseorang harus terus memantau situasi perubahan data awal agar dapat dengan cepat menanggapi perubahan yang terjadi. Dengan analisis pilihan yang konsisten untuk mengoptimalkan struktur bisnis, menjadi perlu untuk ditentukan persyaratan mendasar untuk manajemen risiko.
- 1. Manajemen risiko tidak selalu berarti meminimalkan dampak risiko. Untuk mencapai hasil tertentu dalam penerapan strategi yang dikembangkan untuk pengembangan suatu perusahaan, tingkat risiko tertentu cukup dapat diterima, berdasarkan ketentuan beberapa keseimbangan optimal antara hasil dan tingkat risiko.
- 2. Mencapai kompromi antara profitabilitas optimalisasi struktur bisnis dengan tingkat risiko tertentu dikaitkan dengan biaya tambahan. Selain itu, biaya manajemen risiko tidak boleh melebihi besarnya dampak risiko terhadap hasil yang direncanakan.
- 3. Kebutuhan untuk mengidentifikasi area prioritas manajemen dengan parameter dasar strategi optimal yang diusulkan dan tingkat risiko masing-masing untuk cakrawala perencanaan yang berbeda.
Metodologi analisis risiko strategis dapat mencakup implementasi berurutan dari langkah-langkah berikut:
analisis risiko lingkungan eksternal yang jauh, SZH (zona ekonomi strategis);
analisis risiko lingkungan sekitar, risiko industri;
analisis risiko perusahaan atau bisnis;
analisis risiko strategi tipikal.
Risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh termasuk risiko negara, yang dapat dibagi menjadi dua jenis utama yang memerlukan analisis terpisah: komersial Dan resiko politik. Risiko komersial dalam hal ini mencakup analisis risiko kebangkrutan dan proses pengaturan negaranya. resiko politik, pada gilirannya, itu dibagi menjadi risiko makro dan risiko mikro. Risiko makro adalah risiko yang memengaruhi semua entitas asing di negara tempat strategi diterapkan. Risiko mikro adalah risiko spesifik industri dan perusahaan. Sebagian besar pakar risiko politik yakin bahwa peristiwa politik, bersama dengan peluang kerugian, juga membawa peluang besar untuk pengembangan bisnis yang efektif. Untuk perencanaan strategis, ini berarti bahwa saat memprediksi risiko ini, perlu diperhitungkan tidak hanya konsekuensi negatif, tetapi juga konsekuensi positif.
Saat menganalisis risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh, pertama-tama perlu mengidentifikasi faktor utama yang memengaruhi tingkat risiko. Semua faktor dapat dibagi lagi pada faktor dampak langsung dan faktor pengaruh tidak langsung. Faktor utama dampak langsung dalam analisis risiko meliputi undang-undang yang ada, sistem perpajakan, kegiatan badan negara dan non-negara yang terkait dengan proses penerapan strategi yang dikembangkan. Faktor utama dampak tidak langsung antara lain sebagai berikut: situasi politik dan ekonomi di dalam negeri, peristiwa internasional di dunia.
Analisis risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh dapat dilakukan dengan berbagai cara. Yang paling terkenal adalah metode kenalan lama dan metode tur besar. Yang pertama melibatkan persiapan laporan oleh spesialis yang bekerja di industri dan yang mengetahui secara spesifik perubahan di setiap negara. Yang kedua melibatkan kunjungan ke negara tertentu oleh sekelompok ahli ahli dan mempelajari situasi di lapangan sesuai dengan sejumlah kriteria.
Proses analisis risiko tersebut dapat dilakukan dalam dua tahap utama.
Pada saya panggung jenis risiko utama yang mungkin timbul dalam proses penerapan strategi pengembangan usaha ditentukan.
Pada II panggung analisis risiko menentukan faktor eksternal dan internal utama yang mempengaruhi tingkat risiko perusahaan. Pada tahap ini, ditetapkan kisaran perubahan indikator utama yang mencirikan faktor-faktor yang diidentifikasi pada tahap sebelumnya, dan berdasarkan distribusi probabilistik dari indikator terpilih untuk masing-masing faktor, model nilai indikator dikembangkan, yang adalah yang paling disukai untuk pengembangan perusahaan ini. Hal terpenting dalam proses analisis risiko adalah pembentukan korelasi antar indikator derajat risiko. Menurut hasil analisis, apa yang disebut variabel kritis ditentukan, yang menurutnya penyimpangan sekecil apa pun secara signifikan mempengaruhi hasil yang diharapkan dari penerapan strategi pengembangan usaha.
Selain itu, kepekaan terhadap risiko yang teridentifikasi ditentukan pada semua tahap penerapan strategi pengembangan usaha. Evaluasi penyimpangan hasil yang diperoleh dalam proses penerapan strategi perubahan indikator risiko dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat pengaruh masing-masing faktor risiko terhadap hasil yang direncanakan. Metode Delphi dapat digunakan dalam proses analisis risiko.
Kuantifikasi risiko negara memberikan peluang untuk membandingkan risiko antar negara. Selain itu, penilaian risiko negara dilakukan dengan menjumlahkan koefisien penilaian risiko dari dampak berbagai faktor. Pada saat yang sama, penilaian ini bersifat probabilistik dan tidak dapat memperhitungkan semua faktor yang mencerminkan kekhususan risiko negara untuk jenis bisnis tertentu. Hal ini dikarenakan faktor yang sangat spesifik adalah orientasi sektoral dari country risk. Dengan demikian, perubahan politik yang terjadi di dalam negeri dapat mengarah pada fakta bahwa bagi perusahaan di beberapa industri penerapan strategi pengembangannya menjadi proses yang agak berisiko, sedangkan bagi yang lain, sebaliknya, sangat menguntungkan. Misalnya, pengembangan perusahaan di kompleks industri militer dalam konteks konflik antaretnis sangat menguntungkan dan berisiko rendah, sedangkan pengembangan perusahaan di industri sipil menjadi proses yang sangat berisiko.
Oleh karena itu, analisis risiko negara sangat penting dalam mengembangkan strategi untuk pengembangan perusahaan di negara tertentu, terutama saat memutuskan apakah akan memilih sebagai SBA baik negara dengan ekonomi dalam transisi, atau negara dengan pembangunan yang tidak berkelanjutan, atau negara dengan tajam fluktuasi di lingkungan politik.
Analisis dan penilaian risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh dapat dilakukan dengan membandingkan peringkat untuk berbagai strategi pengembangan perusahaan dan jenis risiko yang mungkin terjadi. Analisis faktor-faktor spesifik dan dinamika perubahannya memungkinkan untuk menilai besarnya risiko negara, untuk menentukan tingkat sensitivitas perkembangan bisnis tertentu dalam penerapan strategi spesifik terhadap perubahan faktor-faktor ini agar untuk mengoptimalkan dampaknya pada hasil yang diprediksi. Pada tahap analisis risiko strategis, perlu tidak hanya mengkaji risiko itu sendiri, tetapi terlebih dahulu menentukan faktor-faktor yang menurut para ahli paling signifikan mempengaruhi besarnya risiko negara.
Analisis risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh di negara kita memiliki ciri khasnya sendiri, terutama terkait dengan pengaruh faktor risiko politik yang cukup kuat. Selain itu, proses ini diperumit oleh reformasi struktur kekuasaan dan dinamika proses pembuatan undang-undang di semua tingkat pengelolaan ekonomi. Apalagi cukup sering tindakan legislatif ditambah dalam praktiknya dengan berbagai jenis undang-undang dan peraturan, yang membuatnya semakin sulit untuk memprediksi tingkat risiko.
Tingkat risiko yang tinggi dalam proses penerapan strategi pengembangan untuk perusahaan domestik juga disebabkan oleh pengaruh signifikan struktur bayangan pada organisasi bisnis, yang harus diperhitungkan saat mengembangkan strategi pengembangan untuk perusahaan mana pun.
Pada saat yang sama, di negara kita, dalam banyak kasus, penilaian risiko negara untuk perusahaan disajikan paling baik hanya dalam bentuk deskripsi lingkungan politik dan ekonomi serta dinamika perkembangan mereka di masa lalu dengan deskripsi probabilistik. dalam waktu dekat. Yang terakhir ini secara signifikan memperumit proses investasi di perusahaan Rusia, karena dengan ketidakpastian dalam menilai risiko lingkungan eksternal, para ahli menganggap bisnis di Rusia sangat berisiko. Bisnis di Rusia bersentuhan dengan faktor-faktor berikut:
ketidakstabilan kebijakan ekonomi negara, termasuk kebijakan keuangan;
sistem perpajakan perusahaan domestik yang cukup kompleks dan terus berubah;
kerangka peraturan yang sangat lemah untuk melindungi hak dan kepentingan pemilik;
kurangnya budaya bisnis;
perlindungan kekayaan intelektual yang lemah;
infrastruktur informasi yang kurang berkembang;
kriminalitas bisnis.
Faktor-faktor yang disebutkan di atas berdampak signifikan pada tingkat risiko strategi pengembangan yang dikembangkan untuk perusahaan Rusia. Akibatnya, ketika mengembangkan opsi apa pun untuk melakukan analisis strategis pengembangan perusahaan domestik, tingkat risiko negara yang agak tinggi harus diperhitungkan.
Untuk mengurangi tingkat risiko negara, perlu dilakukan kegiatan utama sebagai berikut:
stabilisasi situasi politik di negara tersebut;
pembentukan rezim pajak jangka panjang;
stabilisasi fungsi sistem keuangan dan perbankan;
penguatan jaminan hak milik;
meningkatkan derajat keamanan usaha;
pengembangan langkah-langkah untuk mendukung produsen dalam negeri;
pembentukan infrastruktur informasi yang dikembangkan.
Saat menganalisis risiko yang mungkin timbul dalam proses penerapan strategi pengembangan perusahaan atau bisnis tertentu, selain mempelajari risiko lingkungan bisnis eksternal yang jauh, perlu juga menganalisis dan menilai risiko SHZ (strategic economic daerah). Untuk ini, Anda perlu:
menentukan kekhususan dan jenis SHZ suatu badan usaha atau usaha tertentu;
mengidentifikasi kemungkinan jenis risiko SHZ;
menentukan dan mengevaluasi dinamika tingkat risiko tersebut;
mengidentifikasi zona tindakan yang dapat diterima dari risiko yang teridentifikasi.
Perlu dicatat bahwa sebaiknya membagi zona risiko yang mungkin menjadi empat kelompok utama:
zona bebas risiko;
zona risiko yang dapat diterima;
zona risiko kritis;
zona risiko bencana.
Kriteria untuk menghubungkan SKhZ ke area risiko tertentu ditetapkan oleh pemilik tergantung pada profitabilitas pengembangan lini bisnis tertentu di SKhZ ini, pada ukuran sumber daya yang sebenarnya, dan juga pada kepribadian pemilik itu sendiri.
Dalam proses menganalisis struktur pengembangan bisnis, melengkung risiko, di mana zona dan indikator risiko yang dapat diterima, kritis, dan bencana dibedakan (Gbr. 2).
Beras. 2.
Pendapatan Laba Bersih terhitung modal terhitung
Selain itu, perlu menyoroti metodologi untuk menganalisis dan menilai tingkat risiko tertentu, menentukan tingkat kesalahan dan batas penyimpangan yang diizinkan. Dalam SHZ tertentu, penting untuk menentukan kemampuan mengelola risiko yang teridentifikasi. Karena perencanaan strategis pengembangan suatu perusahaan mempertimbangkan kemungkinan fungsinya di beberapa SHZ pada saat yang sama, maka perlu ditentukan jumlah total risiko yang mungkin timbul dalam proses penerapan strategi dasar yang dipilih untuk pengembangan perusahaan.
Perlu dicatat bahwa untuk perusahaan domestik, risiko lingkungan bisnis langsung sangat signifikan. Hal ini disebabkan oleh beberapa alasan utama sebagai berikut: pertama, pengaruh kebijakan negara yang cukup kuat terhadap perkembangan sektor ekonomi nasional mana pun; kedua, sifat hubungan pasar yang belum berkembang dan lemahnya regulasi hukumnya.
Saat ini, risiko industri di negara kita terwujud terutama dengan tidak adanya program khusus untuk pengembangan strategis industri yang mencerminkan prioritas kebijakan ekonomi negara. Analisis terjadinya kemungkinan risiko industri melibatkan studi tentang faktor-faktor utama berikut selama periode waktu yang dipilih:
analisis dinamika indikator teknis dan ekonomi utama dari perkembangan perusahaan di industri, serta perusahaan industri terkait;
analisis persaingan perusahaan dalam industri;
analisis faktor-faktor spesifik yang mencirikan fungsi dan pengembangan perusahaan di industri ini;
analisis pasar untuk produk industri ini dan prospek pengembangannya;
analisis sistem regulasi ekonomi negara yang ada dan ketersediaan perintah pemerintah;
analisis indikator keberlanjutan perusahaan dalam industri dibandingkan dengan perusahaan industri terkait;
analisis indikator kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk perusahaan industri terkait.
Analisis kemungkinan manifestasi risiko persaingan intra-industri dilakukan oleh seorang ahli dengan cara membandingkan koefisien untuk sejumlah indikator yang telah ditentukan sebelumnya. Analisis strategis perusahaan tertentu di negara kita menjadi sangat penting untuk memastikan keamanan ekonominya. EMERCOM Rusia bersama dengan Gosgortekhnadzor dari Federasi Rusia sedang mengembangkan sebuah deklarasi keamanan industri. Deklarasi ini mengasumsikan pembuatan sistem manajemen risiko wajib untuk perusahaan mana pun. Perkembangan seperti itu sekali lagi menegaskan kekhasan khusus pengembangan perusahaan domestik dan tingkat risiko pengembangan bisnis yang agak tinggi di Rusia. Dalam hal ini, analisis strategis risiko yang timbul dari operasi dan pengembangan suatu perusahaan merupakan komponen (elemen) penting dalam mengembangkan strategi untuk pengembangannya.
Perlu dicatat bahwa faktor-faktor di atas dapat mengalami perubahan signifikan, yang sifatnya hanya dapat dinilai dengan tingkat probabilitas tertentu pada tahap perencanaan strategis. Ketidakpastian faktor perubahan inilah yang membentuk risiko industri. Di meja. 1 menunjukkan jenis utama dari risiko ini, yang sesuai dengan lima kekuatan persaingan menurut M. Porter. Untuk setiap jenis risiko yang tercantum dalam tabel, penilaian tingkatnya untuk perusahaan tertentu dalam konteks penerapan strategi harus dilakukan.
Tabel 1 Jenis utama risiko dari "lima kekuatan persaingan menurut M. Porter"
|
Kekuatan persaingan menurut M. Porter |
Nama jenis risiko |
|
1. Penetrasi pesaing baru |
|
|
2. Ancaman munculnya barang substitusi di pasaran |
|
|
3. Peluang pembeli |
|
|
4. Peluang pemasok |
|
|
5. Persaingan antar perusahaan yang telah memantapkan diri di pasar. |
|
Analisis risiko yang timbul dalam proses persaingan intra industri antar perusahaan dapat dilakukan sesuai dengan kriteria yang diberikan pada Tabel 2.
Tabel 2 Analisis Risiko Persaingan
|
Bentuk risiko lingkungan dekat |
Kemungkinan manifestasi |
|
|
|
2. Resiko penurunan harga produk yang dijual |
|
|
Adalah bijaksana untuk mengevaluasi probabilitas manifestasi dari satu atau jenis risiko persaingan lain berdasarkan metode penilaian ahli atau metode pengamatan statistik. Dalam beberapa kasus, metode penilaian kemungkinan risiko berdasarkan pengalaman pribadi manajemen puncak perusahaan dapat digunakan.
Analisis dan penilaian risiko dari suatu perusahaan atau bisnis individu dapat dilakukan sesuai dengan skema berikut.
SAYA panggung. Analisis dan penilaian tingkat risiko yang teridentifikasi dan identifikasi faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi hasil yang dapat diperoleh sebagai hasil dari penerapan strategi pengembangan usaha.
Tahap II. Identifikasi dan analisis indikator yang mencirikan tingkat pengaruh faktor eksternal dan internal yang dipilih pada tahap sebelumnya.
panggung. Pemilihan jumlah optimal indikator yang dapat digunakan untuk menelusuri dinamika pengaruh faktor risiko terhadap hasil yang direncanakan.
panggung. Pemilihan indikator pengendalian dan penetapan batas normatif untuk mengubah indikator tersebut guna mencapai ukuran risiko yang dapat diterima secara optimal.
Tahap V. Penentuan metode analisis risiko (membangun model, evaluasi pakar, metode matematis untuk mempelajari data statistik, memilih analog).
tahap VI. Pengembangan sistem manajemen risiko di perusahaan dan identifikasi cara untuk mengoptimalkannya.
Analisis risiko strategis suatu perusahaan melibatkan pertimbangan semua jenis kegiatan dan seluruh rangkaian produk dan layanan dari posisi berikut:
segmentasi pasar;
mempelajari hubungan dan saling ketergantungan satu jenis kegiatan atau jenis produk (jasa) yang dihasilkan dari yang lain;
daya tarik pasar;
kekuatan kompetitif perusahaan.
Studi tentang segmen pasar individu memungkinkan untuk menilai dan memprediksi kemungkinan risiko yang timbul dari konsumen produk (layanan) perusahaan.
Studi tentang risiko yang timbul dari dampak perubahan volume produksi dan penjualan satu produk terhadap volume output dan biaya produksi produk lain diperlukan untuk membenarkan dan memilih metode produksi jenis produk yang menjanjikan secara strategis dan hemat biaya.
Analisis daya tarik pasar diperlukan untuk mengurangi kerugian jangka panjang dari pengembangan produksi barang yang dijual di pasar yang tidak menarik dan tidak menjanjikan.
Analisis kekuatan kompetitif suatu perusahaan dalam hal portofolio bermacam-macam memungkinkan untuk menentukan batas risiko yang dapat diterima untuk setiap perusahaan.
